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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

TECNOLOGÍA DE LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

PRIMER SEMESTRE

CINADE Tecnología de la Administración Educativa

ÍNDICE

Introducción…………………………………………………………………………. 4Objetivo General del Curso………………………………………………………. 6Evaluación Diagnóstica…………………………………………………………… 7

CAPÍTULO IReingeniería Organizacional........................................................................... 8

Parte I

¿Qué es una Organización?..………………………………………………………. 11Reingeniería Organizacional……………………………………………………….. 16El Método de Reingeniería…………………………………………………………. 21Preparación para el cambio FASE I………………………………………………. 24Planeación para el cambio FASE II……………………………………………….. 33

CAPÍTULO 2Reingeniería Organizacional............................................................................ 49

Parte II

Diseñar el cambio FASE III……………………………………………………….. 51Evaluación del cambio FASE IV…………………………………………………… 91

CAPÍTULO 3Liderazgo-Coaching y Manejo del Conflicto................................................. 100

¿Quién es un líder? ………………………………………………………………… 102Funciones Administrativas del Liderazgo…………………………………………. 105Habilidades para la comunicación…………………………………………………. 111El Coaching y el Manejo del Conflicto…………………………………………….. 133

Primer Semestre 2


CAPÍTULO 4Equipos Autoadministrados – Influencia: Poder, Política y Negociación. 137

Equipos Autoadministrados (EAA)………………………………………………… 139Factores de Facilitación Provechosos para los (EAA)…………………………... 142Influencia……………………………………………………………………………… 150Poder………………………………………………………………………………….. 158Política Organizacional.…………………………………………………………….. 165Negociación…………………………………………………………………………... 169

CAPÍTULO 5Escuelas que Aprenden................................................................................... 178

La idea de una escuela que aprende……………………………………………… 180Introducción a las cinco disciplinas del Aprendizaje …………………………….. 180

CAPÍTULO 6Comunidades que Aprenden........................................................................... 209

Fomentar comunidades que aprenden.…………………………………………… 211Lugares en que la gente aprende…………………………………………………. 216Escuelas comunitarias que apoyan a las familias……………………………….. 221

Conclusiones………………………………………………………………………... 227Evaluación general del curso…………………………………………………….. 228Bibliografía…………………………………………………………………………… 229

Primer Semestre 3


INTRODUCCIÓN

En el Sistema Educativo Nacional no existe una formación sistemática de un Administrador de la Educación. Generalmente las personas que ocupan puestos directivos en el mejor de los casos estudian en Escuelas Normales donde los forman para dar clases más no para dirigir una Institución Educativa y por lo tanto no están preparados ni cuentan con los conocimientos básicos de Administración y Liderazgo.

El término de “Tecnología de la Administración Educativa”, fue acuñado por el CINADE como una necesidad para definir el conjunto de Técnicas y Herramientas que debe conocer y dominar un Directivo en el sector educativo para desempeñar de mejor manera su función.

Este curso forma parte del Primer Semestre de la Maestría en Administración Educativa y dado que ésta cuenta con una salida lateral con Especialidad en Administración Educativa al término del Segundo Semestre, el estudiante deberá contar para entonces con las técnicas y herramientas necesarias para desempeñar eficaz y eficientemente su función de Administrador de la Educación.

Por lo antes mencionado este curso pretende que el estudiante tenga muy claro el concepto de Reingeniería Organizacional así como su método que comprende cuatro fases de implementación: Preparación para el cambio, Planeación del cambio, Diseño del Cambio y Evaluación del Cambio. Este curso comprende también los conceptos de Liderazgo, Coaching y Manejo de conflictos, Equipos Autoadministrados (EAA) así como Influencia, Poder, Política y Negociación. De igual manera contiene dos conceptos relativamente nuevos como Escuelas que Aprenden y Comunidades que Aprenden.

Cada capítulo cuenta con su objetivo específico y su propuesta de evaluación. Al final del curso se propone una Evaluación General así como un formato para evaluar al maestro, los servicios y el contenido del curso a fin de hacer en el futuro los ajustes correspondientes y poder así mejorar la calidad del curso en todos los aspectos.

Es necesario precisar que el presente texto es una Antología integrada precisamente para alcanzar los objetivos de la materia de Tecnología de la Administración. Es una síntesis del libro Reingeniería Organizacional de Jeffrey N. Lowenthal, Enfoque Sistemático para la Revitalización Corporativa, Editorial Panorama año 2000, y de cuatro capítulos que se tomaron del libro Liderazgo, Teoría-Aplicación-Desarrollo de Habilidades, de Robert N. Lussier, Christopher F. Achua, Liderazgo, Editorial Thompson 2001, así como algunos apartados del libro de La Quinta Disciplina,

Primer Semestre 4


Escuelas que Aprenden de Peter Senge, Editorial Norma 1999. Para una mayor información o abundamiento en los temas se pueden consultar las obras completas.

Espero que sean de utilidad los conceptos y ejercicios aquí planteados para un mejor desempeño profesional.

Primer Semestre 5


OBJETIVO GENERAL DEL CURSO

Que el futuro Administrador de la Educación conozca, domine y aplique las

Técnicas y Herramientas básicas necesarias para desempeñar eficaz y eficientemente

su función coadyuvando con ello a mejorar la calidad del servicio educativo.

EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA

Primer Semestre 6


1. Defina que entiende por Organización.

2. ¿Qué es un líder?

3. Que entiende por:

Influencia:

Poder:

Política:

Negociación:

4. ¿Ha escuchado hablar del concepto Escuelas que Aprenden?, si es así defínalo.

5. ¿Ha escuchado hablar del concepto Comunidades que Aprenden?, si es así defínalo.

Primer Semestre 7


CAPÍTULO 1

CAPITULO 1

Reingeniería Organizacional

PARTE I

Primer Semestre 8


OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. El Estudiante conocerá, comprenderá y será capaz de aplicar conceptos de

Organización y Reingeniería Organizacional.

2. El Estudiante, conocerá, comprenderá y será capaz de aplicar el método de

Reingeniería Organizacional en sus fases de: Preparación y Planeación del Cambio.

CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

Primer Semestre 9


Los factores que hoy en día influyen en una organización se manifiestan en

aspectos internos y externos. Los primeros son más intensos y visibles, y reciben una

respuesta más inmediata por parte de la dirección. Las presiones externas aumentarán

al evolucionar la integración entre el gobierno y la industria. Los consumidores

asimismo influyen en los cambios organizacionales y su impacto es aún mayor que el

del gobierno.

El impulso a los factores internos para el cambio proviene de los empleados de la

organización. Tales demandas pueden, a su vez, ser consecuencia de influencias

externas: por ejemplo, leyes, regulaciones y presiones de los competidores y el público.

Los factores internos no se aprecian con tanta facilidad como los externos, en principio

porque no se manifiestan en forma estructurada. Los factores internos tienden a surgir

como problemas, como caídas en el espíritu y la competitividad de los trabajadores.

Sea cual fuere el factor que impulsa el cambio, la responsabilidad de identificarlo

y de dirigir la organización para superarlo pertenecen a la dirección. Es ella quien debe

explorar el entorno en busca de cambios sustanciales; la dirección, en particular los

altos ejecutivos, debe ser sensible a los cambios en las condiciones dentro de la

organización. Es preciso que comprendan lo que significan estas condiciones y hacia

dónde conducen. Además, los gerentes deberán estar preparados para conducir a la

organización a través del cambio.

REINGENIERÍA ORGANIZACIONAL

El cambio se ha convertido en la norma. El cambio se vuelve más frecuente a medida que el mundo se vuelve más complejo. Existe reticencia para cambiar, pero con el cambio pueden venir el crecimiento, la oportunidad y la innovación. Las organizaciones que están dispuestas y pueden cambiar serán las sobrevivientes. La reingeniería es el proceso que guiará a sus organizaciones en la transición del cambio.

Primer Semestre 10


Los beneficios de efectuar reingeniería en una organización sobrepasan por mucho el costo – el costo de no cambiar - puede significar la existencia misma de una organización. Además, el cambio no tiene que ser un proceso doloroso.

LAS ORGANIZACIONES Y LA NECESIDAD DEL CAMBIO

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Es posible definir una organización como una estructura dentro de la cual se coordinan las actividades y personas con objeto de realizar las transacciones que se planean. Las organizaciones producen algo.

De acuerdo con esta declaración, es posible ampliar aún más la definición de organización: son estructuras que se desarrollan para que la sociedad, o partes de ella, alcancen cosas que de otra manera no podrían obtenerse del todo, o al menos no en forma tan sencilla o económica. Así, las organizaciones son elementos intermediarios entre lo que desea la sociedad y la satisfacción de tales deseos.

Las organizaciones no surgen a la vida en forma espontánea. Su desarrollo requiere mucho trabajo. Por ejemplo, una escuela es más que profesores en aulas, libros y papelería. Las escuelas tienen que organizar a los maestros, estudiantes, materiales y actividades para permitir a los profesores educar a los niños.

En resumen, una organización es el elemento que interviene entre las contribuciones individuales y el entorno externo. La Figura 1.1 ilustra esta visión.

Figura 1.1 La organización como elemento de intervención.PORQUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones son consecuencia de las limitaciones humanas. De forma inevitable, una sola persona es incapaz de desempeñar todas las tareas con eficiencia y facilidad.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS ORGANIZACIONES

Primer Semestre 11

OrganizaciónFuerza de trabajo Entorno

externo

OrganizaciónFuerza de trabajo Entorno

externo


Los factores que influyen el crecimiento y el carácter de una organización se manifiestan en lo interno y en lo externo (ver Figura 1.2).

Los factores internos: anticipación del cambio

Cada organización tiene dos categorías básicas de influencias internas: presiones descendentes que se originan dentro de la dirección, y ascendentes que provienen de las necesidades y demandas de los miembros de la organización (ver Figura 1.3). Las presiones descendentes se derivan de las nuevas percepciones de las relaciones en el lugar de trabajo y de las nuevas oportunidades de negocio. Entre los ejemplos de presiones descendentes se incluyen los lineamientos ejecutivos para centralizar o reestructurar un lugar de trabajo, o el impacto de un nuevo producto sobre la línea existente de producción. Las presiones ascendentes incluyen las demandas sindicales o de los empleados por aumentos de salario, mejores condiciones de trabajo o la aplicación interna de las leyes laborales estatales y federales.

__________________________________________________________________Figura 1.2 Factores internos y externos que afectan a la organización.

Los factores internos del cambio organizacional tienen un carácter paradójico. La necesidad del cambio se genera en todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad de iniciar el cambio descansa en forma primordial en la dirección. Por otra parte, con gran frecuencia son los gerentes los enemigos de cambio y los guardianes de las prácticas establecidas.

Primer Semestre 12

Más productos, centralización,

descentralización, adquisiciones:

Factores internos

Factores externos

Aumento de la competencia

Condiciones económicas variables

Gobierno Entorno global

Más productos, centralización,

descentralización, adquisiciones:

Factores internos

Factores externos

Aumento de la competencia

Condiciones económicas variables

Gobierno Entorno global

Organización

Fuerza de trabajo Dirección

Organización

Fuerza de trabajo Dirección


Figura 1.3 Presiones internas que afectan a las organizaciones.

Sin embargo, el papel de los gerentes como iniciadores del cambio es menos paradójico de lo que parece. Sólo ellos tienen la capacidad de asumir la responsabilidad del cambio y deben tomarla por las cuatro razones siguientes:

1. Los altos ejecutivos tienen ventajas desde el punto de vista del conocimiento:

Ven la organización como un todo. Tienen una mayor variedad de posibles modelos para el cambio y cuentan

con acceso al apoyo de recursos especializados dentro y fuera de la organización.

2. Los gerentes tienen el poder de tomar las decisiones cruciales que suponen los procesos de cambio. Pueden ordenar los recursos y aplicarlos a donde se consideran que beneficiarán más a la organización.

3. El papel del gerente consiste en tomar las decisiones que asegurarán el bienestar de la empresa.

4. Si los cambio en el entorno social y político de la empresa (factores externos) pueden afectar a la organización, es función de la dirección identificar estos factores externos y, de ser posibles, prever los cambios.

Para manejar los factores internos del cambio, los gerentes deben aprender una habilidad especial. Deben examinar el ambiente interno (y externo) en busca de elementos de cambio que afecten de manera significativa a la organización. En lo interno, por ejemplo, los gerentes deben buscar cambios en los niveles educativos de los empleados y en otras influencias sociales. No todos los factores internos son fácilmente visibles; muchos estarán ocultos, pero los gerentes deberán esforzarse en forma consciente en identificar los elementos internos de cambio.

Los factores externos

Primer Semestre 13


Los factores externos que influyen en las organizaciones se centran en el papel de éstas en la sociedad. Las organizaciones responden a estos factores externos para mantener su estabilidad interna. Existen dos categorías globales de factores externos: el gobierno y los consumidores (ver Figura 1.4).

Por lo general, las presiones gubernamentales crean menos inquietud en las empresas que las presiones del consumidor. Normalmente, los factores de gobierno son consistentes o al menos predecibles. El consumidor está lejos de ser predecible y, por tanto, provoca más inquietud.

Figura 1.4 Factores externos que afectan a las organizaciones

Los consumidores constituyen la segunda influencia externa sobre las organizaciones. Así, el activismo de los consumidores eleva la capacidad de respuesta de las empresas ante las influencias gubernamentales y del consumidor, que modifican el papel de las organizaciones en la sociedad.

Una sencilla explicación de la teoría del cambio

El cambio es un proceso lento y, a veces, doloroso. En el pasado, poblaciones enteras ignoraban los inventos y aplicaciones que eran conocidos desde hacía años.

Antes del siglo XIX, el cambio era localizado y esporádico. Afectaba a pocas personas en lugares diversos o a muchas en un solo sitio, pero rara vez a poblaciones grandes en forma global. Los cambios eran tan lentos o remotos que virtualmente eran imperceptibles. Y si ocurría a un paso más rápido, por lo general se debía a revueltas sociales masivas, como invasiones extranjeras o el derrocamiento de un régimen. La llegada de la Revolución Industrial alteró profundamente este modelo.

Hoy en día, el cambio ya no ocurre a un paso lento. Es posible seguir a muchos cambios a la comunicación global, el microprocesador, los nuevos plásticos y otros materiales sintéticos. Los nuevos productos y tecnologías viajan con rapidez, por medio de reuniones profesionales, proliferación de diarios científicos, o televisión global. Hoy en día, se cuenta con la capacidad de comunicación simultánea con casi cualquier persona sobre la faz de la Tierra, y el cambio sigue evolucionando.

Primer Semestre 14

Organización

ConsumidoresGobierno

Organización

ConsumidoresGobierno


Para comprender el cambio, es preciso conocer primero dos tipos básicos de éste: estructural y cíclico:

CAMBIO ESTRUCTURAL

El cambio estructural supone una transformación fundamental de alguna actividad o institución. Después de llevar a cabo el cambio, la actividad o institución es sensiblemente distinta (es decir, mejor o peor en comparación con el estado previo). El cambio estructural es irreversible y permanente. El cambio estructural es radical. Acaso existe estabilidad en el nuevo estado, o tal vez se evolucione de manera continua hacia otro estado nuevo. Pero el sistema no regresará al estado anterior.

Quizá el cambio estructural requiera desmantelar instituciones, relaciones y procedimientos antiguos, y reemplazarlos con otros nuevos. No es posible esperar desplazarse con éxito en el futuro con la carga del equipaje del pasado.

CAMBIO CÍCLICO

Por otra parte, el cambio cíclico supone una modificación temporal de un nivel o estado. Con el tiempo, el cambio cíclico tiende a seguir un modelo discernible de fluctuación, al volver de manera regular al estado anterior.

Por lo general, el cambio cíclico no provoca alteraciones irreversibles en la estructura de las instituciones o actividades en donde ocurre. Por lo tanto, los cambios cíclicos son repetitivos, no estructurales y limitantes; y los ajustes que se requieren son temporales. Si bien la marcha de cambio por sí sola aumenta siempre, convirtiéndolo en ilimitado e infinito, cada tipo de cambio tiene un modelo propio, con dirección, cantidad, marcha y duración discernibles.

UNA NECESIDAD DEL CAMBIO:LA MEJORA CONTINUA

El éxito a largo plazo depende de cuán bien pueda cumplir y satisfacer una empresa las cambiantes demandas de sus clientes.

La reingeniería organizacional se basa en dos factores interdependientes: (1) la satisfacción absoluta del cliente y (2) procesos internos eficaces y eficientes. El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la organización para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, la organización

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triunfa desde adentro hacia fuera: el compromiso y dedicación de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpetúe el éxito. Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no sólo para que se sientan cómodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda competir en el mercado.

El éxito de una organización en este punto no es resultado de composturas rápidas, programas sencillos o discursos de los directores. Comienza con la identificación de las competencias esenciales de una organización, que a su vez guían la conducta de la dirección. Esta conducta dirigida de la dirección afecta las actitudes y valores de todos los empleados, al darse cuenta que dichos procesos internos, competitividad y dirección eficaz de personal, tienen fuertes vínculos.

El proceso de reingeniería es sólo un método para alcanzar la ventaja competitiva. Sus componentes no son nuevos o innovadores: todos ellos tienen muchos años, si no décadas, de existir. Lo que hace tan poderoso el proceso de reingeniería es esta mezcla de los diversos componentes en un todo sinérgico.

REINGENIERÍA ORGANIZACIONAL

La reingeniería organizacional y la de procesos son los procedimientos que se utilizan para diseñar los cambios radicales y han generado muchos éxitos enormes.

¿QUÉ ES REINGENIERÍA ORGANIZACIONAL?

Una mirada a la historia

El comienzo exacto de la reingeniería organizacional es materia de discusión entre los profesionales de la industria. Algunos afirman que la reingeniería de procesos comenzó hace pocos años, como una mezcla de varias metodologías. Otros aseguran que la reingeniería organizacional comenzó en la década de 1980, en esa época, los fabricantes estadounidenses de automóviles abrazaron las ideas de Justo a Tiempo, y la Administración de la Calidad Total, mejorar en forma continua la calidad de las operaciones y del servicio al cliente.

Desde luego, la reingeniería organizacional son varios productos que se incorporan en uno solo, por lo general los esfuerzos de reingeniería tienen cuatro componentes importantes:

1. Una mayor orientación hacia los clientes de la organización (internos y externos).

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2. Una nueva forma de pensar en los procesos fundamentales de la organización, que conducen a mejoras en el tiempo de ciclo y en la productividad (que se conocen como mejora o reingeniería de procesos).

3. Una reorganización estructural, que por lo general divide la jerarquía funcional en equipos multifuncionales (desarrollo de equipos y actividad de desarrollo organizacional).

4. Nuevos sistemas de información y medición, usando los últimos avances tecnológicos para conducir una mejor distribución de datos y de la toma de decisiones (por ejemplo, tecnología de la calidad y la información).

Cuando se observa desde esta perspectiva, se torna evidente que las bases de la reingeniería tienen una larga historia:

El diseño de procesos y el estudio científico del trabajo pueden rastrearse a los días de Frederick Taylor (1856-1915). Las teorías de dinámica y estructura organizacionales llevan hasta Henri Farol (1841-1901), Alfred P. Sloan, Jr. (1875-1966) y Meter Dricker (1909-). George Siemens (1839-1901) estudió los sistemas de medición e información. Por último, Robert E. Word (1879-1969) estableció el énfasis en la orientación hacia el cliente.

Estas lecciones del pasado pueden ayudar a evitar problemas futuros. Darle Rugby, autor de “La Historia Oculta de la Reingeniería de Procesos”, ilustra el valor de una de estas lecciones históricas. El ejemplo se orienta hacia un componente básico de la reingeniería: eliminar la jerarquía funcional en los equipos multifuncionales.

Las organizaciones funcionales ofrecen los siguientes beneficios:

Aumentan al máximo el desarrollo y la utilización de habilidades especializadas.

Ofrecen divisiones eficaces de labor en función de los costos y proporcionan economías de escala en plantas y equipo.

Permiten la contratación eficaz de empleados y ofrecen trayectorias profesionales claras al personal especializado.

Por otra parte, Rugby dice que las organizaciones con estructuras multifuncionales proporcionan mejor coordinación e integración de trabajo, tiempos de respuesta más breves y controles de costos más sencillos. Este último tipo de organización ofrece asimismo niveles más elevados de creatividad de los empleados y de satisfacción en el empleo.

¿Qué tipo de estructura organizacional es mejor? Según Rugby, las empresas con ventajas competitivas poseen ambos tipos de estructura. Por lo general comienzan

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con organizaciones funcionales y después cambian a estructuras orientadas al proceso, luego pasan a una condición mixta, después a una combinación de ambas y por último inician el ciclo de nuevo.

Así, era cada vez más claro que la estructura organizacional más apropiada es una que se basase en procesos o productos.

Una definición funcional

La reingeniería organizacional requiere comprimir e integrar funciones en vez de fragmentarlas en otras tareas repetitivas y especializadas. Así, la definición funcional de la reingeniería organizacional es la siguiente:

El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los

procesos operativos y la estructura organizacional, orientado

hacia las competencias esenciales de la organización, para

lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.

En otras palabras, la reingeniería organizacional es un proceso por el cual una empresa puede rediseñar su forma de hacer negocios para elevar al máximo las competencias esenciales.

La reingeniería organizacional rediseña la forma en que el trabajo fluye por una organización, lo que muchas veces lleva a cambios de infraestructura y sistema. Además, este proceso enfoca la organización sobre las competencias esenciales, un enfoque que separa la reingeniería organizacional de la de procesos.

Las competencias esenciales de una organización son su conocimiento colectivo, incluyendo los procesos por los que coordinan e integran las diversas habilidades de producción y flujos tecnológicos.

La reingeniería organizacional supone reorganizar los flujos de trabajo, eliminar el desperdicio, combinar pasos del proceso y eliminar tareas repetitivas.

La reingeniería se afana de apartarse de las reglas viejas sobre la forma de estructura y de dirección de las organizaciones. La reingeniería involucra el reconocimiento y rechazo de los antiguos métodos y encontrar nuevas e imaginativas formas de realizar el trabajo.

Como se estableció antes, la reingeniería organizacional se centra en el rediseño radical de los procesos empresariales que mejor satisfacen necesidades del cliente por

Primer Semestre 18


medio de un enfoque en las competencias esenciales y en el cambio cultural. Se centra en los procesos que crean algo de valor para clientes, ya sean internos o externos.

En resumen, la reingeniería organizacional piensa de nuevo la forma de trabajar dentro de una organización; no sólo trata de mejorar los procesos existentes. La reingeniería organizacional cambia los procesos por completo, para hacerlos lógicos y eficientes, y conducidos por las competencias esenciales de una organización.

LA REINGENIERÍA DE PROCESOS: UNA DESCRIPCIÓN

La reingeniería de procesos, o modelo que se presenta en este libro, proporciona un enfoque global al rediseño y reconstrucción de una organización.

La reingeniería de procesos no es un sustituto para la dirección estratégica. Sin embargo, cuando se aplica la reingeniería a una organización que posee una clara dirección estratégica y que se orienta sobre las competencias esenciales, esa organización tiene más posibilidades de lograr sus metas al fortalecer y combinar de manera creativa las oportunidades del cliente.

La resistencia interna puede ocasionar grandes problemas internos y podría ocasionar un potencial fracaso del esfuerzo de reingeniería. Así, el modelo establece un importante énfasis en la preparación para el cambio de los empleados.

El modelo de reingeniería se divide en cuatro fases, que constan de 13 pasos importantes (ver Figura 1.5). La primera fase, preparación para el cambio, coloca las bases para la actividad futura. Esta fase enfoca el cambio en dos vertientes. La primera supone desarrollar la comprensión y apoyo en la dirección, y aumentar la conciencia de ésta sobre la necesidad del cambio. La segunda vertiente prepara el cambio cultural y el convencimiento de los empleados de la organización al informarles de su papel en el inminente proceso de cambio.

Primer Semestre 19

Preparación del cambio

Planeación del cambio

Diseño del cambio

Evaluación del cambio

Fase III

Fase IV



Preparación del cambioPreparación del cambio

Planeación del cambioPlaneación del cambio

Diseño del cambio

Diseño del cambio

Evaluación del cambioEvaluación del cambio

Fase III

Fase IV


Figura 1.5 Descripción del modelo de reingeniería.

La segunda fase, planeación del cambio, opera bajo el supuesto de que las organizaciones necesitan planear su futuro a causa de las constantes variaciones del mercado. Así, la fase de planeación proporciona a la dirección un proceso para prever el futuro y desarrollar las acciones necesarias que operen con eficacia en él. La planeación del cambio proporciona asimismo dirección y lineamientos para la siguiente fase: el diseño del cambio.

Un proceso es en esencia un método de hacer las cosas.

La tercera fase, el diseño del cambio, proporciona un método para identificar, evaluar, combinar y, por último, rediseñar los procesos de la empresa.

La fase final, la evaluación del cambio, proporciona los medios para evaluar la mejora durante un lapso predeterminado, por lo general de un año, y para desarrollar prioridades para los años siguientes. De manera específica, esta fase ayuda a determinar si el esfuerzo de reingeniería tuvo éxito y dónde deberían concentrarse los esfuerzos futuros.

EL MÉTODO DE REINGENIERÍA: UN RESUMEN

Fase I: Preparación del cambio1. La alta dirección explora el proceso de reingeniería.

Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de

cambiar.

Crear un comité de dirección de reingeniería.

Primer Semestre 20


Desarrollar un plan inicial de acción.

2. Preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.

Fase II: Planeación del cambio3. Crear una visión, una misión y principios rectores.

Identificar las competencias esenciales.

Desarrollar una declaración de visión.

Desarrollar una declaración de misión.

Determinar los principios rectores.

4. Desarrolle un plan estratégico de tres a cinco años.

Llevar a cabo una revisión de la empresa en la actualidad.

Determinar los factores externos del entorno.

Llevar a cabo una revisión de la salud interna.

Desarrollar pronósticos sobre la empresa tal como está.

Llevar a cabo un análisis de vacíos.

Desarrollar un plan estratégico de tres a cinco años.

5. Desarrollar planes anuales de operación o trascendentales.

Desarrollar objetivos de operación.

Organizar recursos.

Asignar prioridades a los cambios potenciales.

Desarrollar presupuestos y planes operacionales de un año.

Aplicar y evaluar los planes operacionales.

Fase III: Diseño del cambio

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6. Identificar los procesos actuales de la empresa.

Determinar los procesos organizacionales críticos.

Medir los procesos críticos.

Clasificar el desempeño de los procesos.

Identificar oportunidades y el proceso al que se aplicará la reingeniería.

7. Establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación.

Identificar a los responsables del proceso.

Crear la misión y metas del proyecto.

Estructurar y seleccionar a los miembros del equipo.

Desarrollar un plan de trabajo.

8. Combinar y analizar el proceso.

Describir el proceso en un flujograma.

Describir el proceso en un diagrama integrado de flujo.

Completar la hoja de trabajo de diagramación del proceso.

Completar el análisis de limitantes del proceso.

Complete el análisis de factores culturales.

9. Crear el proceso ideal.

Describir el proceso ideal en papel.

Comparar el proceso actual contra el ideal.

Evaluar las diferencias.

10.Probar el nuevo proceso.

Desarrollar objetivos piloto.

Desarrollar mediciones piloto.

Lograr la aprobación y consenso de los responsables.

Primer Semestre 22


Llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso.

Evaluar el impacto de la prueba piloto.

11. Implantar el nuevo proceso.

Desarrollar un plan de acción para la implantación.

Ejecutar el plan.

Fase IV: Evaluación del cambio12. Revisión y evaluación del avance.

Evaluación de las mediciones organizacionales.

Hacer que el comité de dirección evalúe los resultados.

Revisar el plan estratégico de tres a cinco años, de ser necesario.

13. repetir el ciclo anual de planeación operacional y trascendental.

INTRODUCCIÓN

FASE I

En esta primera fase de la reingeniería organizacional, preparación del cambio,

el propósito consiste en proporcionar una base para la futura actividad del cambio. El

paso 1.0 proporciona la masa crítica necesaria para cualquier esfuerzo de cambio. Es

decir, desarrolla la comprensión y apoyo de la dirección y eleva la conciencia del

proceso de reingeniería. Asimismo proporciona dirección para el esfuerzo de

reingeniería y elabora un proceso de aprobación y revisión. El paso 2.0 brinda un

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cambio cultural. Se invita a los empleados a convencerse del inminente proceso de

cambio. Este convencimiento es crítico si el esfuerzo de reingeniería ha de evitar

estancarse o incluso fracasar del todo.

FASE I

Preparación para el cambio

Primer Semestre 24



Diseño del cambio


Fase III

Fase IV

Fase IFase II


La primera fase de la reingeniería organizacional, la preparación para el cambio, establece las bases para la actividad futura. De modo específico, esta fase enfoca el cambio en dos vertientes. Primero, proporciona la masa crítica necesaria para cualquier esfuerzo de cambio. Es decir, desarrolla la comprensión y apoyo de la dirección y eleva la conciencia sobre el proceso de reingeniería. Asimismo proporciona guía para el esfuerzo de reingeniería y elabora un proceso de revisión y aprobación. La segunda vertiente proporciona los medios para un cambio cultural. Leva al convencimiento de los empleados al educarlos sobre los eventos futuros y sobre su papel en el inminente proceso de cambio.

Una organización debe tener una capacidad implícita para hacer cambios rápidos en respuesta a los ambientes externos e internos. Además, debe realizarlos con la mínima interrupción de servicios. Esta capacidad para transformarse con poca, o ninguna, angustia o interrupción, separa a los líderes de una industria determinada de la competencia. Las organizaciones que tienen esta capacidad de transformación exhiben dos características primordiales. La primera es la conciencia de la respuesta, es decir, la capacidad de la organización para relacionarse con su ambiente externo. La segunda característica se orienta a la flexibilidad, o capacidad de una organización para permanecer enfocada mientras se configura de nuevo a sí misma en tanto enfrenta el cambio que requiere el entorno externo. Estas dos características del cambio ayudan a reducir la angustia y la interrupción en el lugar de trabajo. No obstante, el proceso de desarrollar estas dos características puede ser caro y requerir tiempo.

Es claro que muchas organizaciones son miopes porque no desarrollan las dos características positivas del cambio, conciencia de la respuesta y flexibilidad orientada. Al carecer de ésta, los empleados experimentan el cambio como algo doloroso, lo que a su vez provoca una conducta defensiva que inhibe el proceso de cambio. Sin embargo, si se maneja en forma adecuada, es posible evitar el dolor asociado a un proceso de cambio y las organizaciones podrán resistir mejor las futuras tormentas del cambio.

LA FALACIA DEL CAMBIO PROGRAMATIVO

Primer Semestre 25


La mayoría de los programas de cambio no funcionan, porque su paradigma de orientación es erróneo. Una creencia común de dicho paradigma es que el cambio comienza con el conocimiento y actitudes de las personas. Así, un esfuerzo exitoso de cambio deberá comenzar por modificar las actitudes de los empleados, que llevan a cambios en la conducta individual. Cuando muchas personas repiten este cambio, el resultado definitivo será un cambio organizacional.

En un estudio de cuatro años sobre cambio organizacional, Michael Bee, Russell A. Eisenstat y Bert Spector descubrieron que, si bien los altos ejecutivos comprenden la necesidad del cambio para manejar las nuevas realidades competitivas, con frecuencia comprenden mal lo que se requiere para traer el cambio. Estos altos ejecutivos tienden a suponer dos cosas sobre el cambio. Primero, suponen que los programas globales de la empresa, como el desarrollo de una declaración de misión, los cursos de capacitación y un nuevo sistema de evaluación de desempeño, transformarán súbitamente a la organización. La segunda suposición, consecuencia de la anterior, es que la conducta de los empleados cambia cuando se modifica el sistema y la estructura formal de la empresa. Así, este tipo de cambio es más bien como una conversión religiosa. Una vez que las personas “entran en religión”, es seguro que seguirán cambios en el comportamiento. Según Beer, Eisenstat y Spector, estas dos suposiciones constituyen la falacia del cambio programático.

Un nuevo paradigma de cambio, propuesto por Bee, Eisenstat y Spector, consiste en que los papeles que desempeñan las personas en la organización dan forma a la conducta individual. Así, la forma más eficaz para modificar el comportamiento consiste en asignar a las personas un nuevo papel en la organización, que impone a la persona nuevas funciones, responsabilidades y relaciones. Esto genera una situación que obliga al surgimiento de conductas y actitudes nuevas en la persona.

Se requieren tres factores correlacionados para que una organización cambie de manera eficaz: coordinación, compromiso y competencias (ver Figura 1.6). La coordinación de esfuerzos, o trabajo de equipo, reviste especial importancia si una organización desea beneficiarse de la sinergia existente en el conocimiento y comprensión de los empleados. Con una adecuada coordinación de esfuerzos, una organización puede descubrir oportunidades en costo, calidad y desarrollo de productos. El compromiso para cambiar es esencial si la dirección desea la cooperación e implantación eficaz de los cambios.

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Cambio eficaz

Cambio eficaz

Coordinación Competencias

Compromiso


Figura 1.6 Elementos de un cambio eficaz

Por último, se requieren nuevas competencias, como el conocimiento del negocio como un todo, habilidades analíticas e interpersonales, si los miembros de la organización han de identificar y resolver problemas como equipo. Si falta cualquiera de estos elementos, fracasará el proceso de cambio.

La mayoría de los profesionales de negocio consideran a los programas de adiestramiento como el principal método para proponer el cambio. El problema de tales programas es que, por lo general, la dirección no apoya las nuevas habilidades que se aprendieron en la jornada de capacitación. Es decir, los programas de adiestramiento se enfocan sólo en la competencia (desarrollo de habilidades). Cuando los empleados regresan al trabajo, las nuevas habilidades se ven inutilizadas por la carencia de compromiso en la organización, lo que conduce a un aumento de la frustración. Así, muchos empleados perciben la capacitación como una pérdida de tiempo. Esto socava cualquier compromiso para cambiar que pudiera despertar un programa.

Por otra parte, el problema con la mayoría de los programas globales de cambio es su estrecho enfoque. Por lo general, se orientan al compromiso o la cooperación, rara vez a ambos y casi nunca a la competencia. Por ejemplo, si la alta dirección desarrolla declaraciones de misión y visión que especifican trabajo de equipo, los equipos no se formarán de manera espontánea y los empleados no necesariamente sabrán como funcionar dentro de los equipos para mejorar la coordinación.

Otro problema típico ocurre con los nuevos sistemas de compensación por méritos, que se diseñan para implantar cambio. Este tipo de programas obligan a los gerentes a distinguir a quienes trabajan mejor de quienes lo hacen peor. Sin embargo, no siempre se capacita a los gerentes para desarrollar las habilidades (competencias) que se requieren para llevar a cabo con eficacia el nuevo sistema y, así, éste puede inhibir de verdad la cooperación. Además, los programas corporativos globales de méritos tienen otro problema. Se les diseña para abarcarlo todo. Así, es común que no cubran nada particularmente bien. Son tan generalizados y estandarizados que no manejan las realidades cotidianas de empleados o unidades en particular.

Por supuesto, no necesariamente los programas globales de capacitación son inapropiados: pueden desempeñar un valioso papel como apoyo de un esfuerzo integrado de cambio. La clave consiste en tener un enfoque integrado de cambio, capacitación y compensación.

En el ejemplo previo, el editor tenía todos los programas correctos: desarrollo adecuado de la dirección divisional (visión, misión, etcétera), rediseño de la estructura

Primer Semestre 27


organizacional y un nuevo sistema de evaluación de desempeño. Sin embargo, los diversos programas se usaron de manera aislada. En forma individual, los programas fueron incapaces de lograr sus objetivos.

Cuando se usan los programas de manera aislada, en el mejor de los casos, se les considera inconexos, un desperdicio de tiempo y una moda que desaparecerá después. En el peor, esta carencia de integración puede inhibir el cambio. En el ejemplo del editor, se inhibió el esfuerzo de cambio porque los programas no estaban integrados. Pero la pregunta permanece: ¿cómo cambia una organización de manera eficaz?

En las organizaciones exitosas, los líderes no se enfocaron en los sistemas y estructuras formales; más bien, atacaron problemas concretos de la empresa. Al alinear las funciones, responsabilidades y relaciones de los empleados, concentraron la energía para el cambio en el trabajo propio, no en abstracciones como participación o cultura.

Los gerentes exitosos requieren dirigir un cambio no directivo en el proceso. Es decir, han de crear un clima para el cambio y proporcionar la dirección global en la que se debe mover la empresa, sin insistir en soluciones específicas. Por otra parte, la fuerza de trabajo necesita enfocar sus energías en resolver aspectos específicos de la empresa y brindar aportes para el cambio direccional, con base en su experiencia directa (ver Figura 1.7).

Figura 1.7 Elementos del cambio eficaz.

Primer Semestre 28

Cambio

Dirección

Energía orientada

Administración

Fuerza de trabajo


PASOS DE REINGENIERÍA

Muchas veces se inicia el esfuerzo de reingeniería debido a los desafíos importantes que enfrenta una organización. Sin embargo, un esfuerzo de reingeniería puede iniciarse también debido a la visión de un líder, y la comprensión de lo que puede ofrecer la reingeniería. La primera fase de la reingeniería organizacional, la preparación (ver Figura 1.8), coloca las bases para la futura actividad de formas:

1. Prepara a la dirección a aceptar y abrazar el cambio.

2. Prepara a los empleados de la organización a comprometerse y cambiar.

Figura 1.8 Fase I: Preparación del cambio.PASO 1.0 LA ALTA DIRECCIÓN EXPLORA LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

La alta dirección de organización debe preparar el escenario para todo el proceso de reingeniería. Así, si la alta dirección no se convence del proceso del cambio, el esfuerzo fracasará. La dirección deberá seguir tres etapas al explorar el proceso de reingeniería.

Paso 1.1 Educar a la dirección en el proceso de reingeniería y la necesidad del cambio

La mayoría de las organizaciones requieren cambios importantes en el comportamiento y la filosofía de la dirección, para sobrevivir en el fluido y dinámico ambiente empresarial de hoy en día. La alta dirección debe hacerse consciente de las diversas fases de la reingeniería y el impacto potencial que podría tener ésta sobre la estructura, cultura y recursos organizacionales. Además, esta conciencia deberá ocurrir antes de intentar cualquier aplicación de reingeniería.

Primer Semestre 29

La alta dirección explora el proceso

de reingeniería

La alta dirección explora el proceso

de reingeniería

Preparar a la fuerza de trabajo para el

compromiso y el cambio

Preparar a la fuerza de trabajo para el

compromiso y el cambio

Paso 1.0

Paso 2.0


La alta dirección debe reconocer la necesidad del cambio. Las fuerzas impulsoras pueden provenir de la retroalimentación que generan varias fuentes. Estas incluyen las siguientes:

Revisión de las proyecciones financieras sobre la economía y el crecimiento. Revisión de las tendencias de la industria.

Análisis y benchmarking competitivo.

Requerimiento y tendencias del mercado.

Análisis del crecimiento y protección de la participación en el mercado.

Análisis de las exigencias y satisfacción del cliente.

Paso 1.2 Crear un comité de dirección de reingeniería

La creación de un comité de dirección de reingeniería (CDR) establece un grupo ejecutivo de alto nivel cuyo objetivo y enfoque consisten en orientar el uso y dirección continuos del proceso de reingeniería. Este comité asegura que el esfuerzo de reingeniería reciba la atención, apoyo orientado y participación de los niveles más altos de la dirección de una organización. El CDR se concreta en los puntos siguientes:

Desarrollo y mantenimiento del objetivo y organización del CDR.

Identificación de oportunidades clave (identificadas en la Fase II: Planeación del Cambio).

Educación y capacitación sobre la reingeniería para la organización (Paso 1.3 y Fase III: Diseño del Cambio).

Sistemas de comunicación y gratificación o motivación.

Identificación de problemas organizacionales importantes, o puntos urgentes.

Coordinación de la secuencia de aplicación de reingeniería en toda la organización.

Identificación de los sistemas para captar ganancias, que se logran por medio del proceso de reingeniería.

Recolección, análisis y distribución de los resultados de reingeniería.

Adaptación de los resultados de reingeniería a la planeación continua (Fase II: Planeación del Cambio).

Primer Semestre 30


Mientras el CDR se concentra en estos puntos, debe cumplir las siguientes responsabilidades:

1. Orientar y dirigir el uso inicial del proceso de reingeniería.

2. Mantener orientados los esfuerzos de reingeniería en las competencias esenciales de la organización y en encontrar o exceder los requerimientos de los clientes (es decir, el foco no estará en las utilidades; éstas vienen en forma natural).

3. Asegurar el apoyo y distribución de recursos para la reingeniería.

4. Establecer lineamientos para resolver problemas interdepartamentales (en caso de ocurrir).

5. Asegurar que el proceso de reingeniería no se convierta en excusa para un mayor papeleo.

Paso 1.3 Desarrollar un plan inicial de acción

El CDR deberá planear un esfuerzo de reingeniería bajo una clara dirección administrativa y la conciencia y comprensión compartidas del personal administrativo. Un plan inicial es general en el alcance y contexto, no detallado y específico. El plan deberá ser general y de alcance genérico, en especial si la organización experimenta carencias durante el proceso de reingeniería y proporciona directivas generales para todos los esfuerzos futuros de reingeniería.

PASO 2.0 PREPARAR A LA FUERZA DE TRABAJO PARA EL COMPROMISO Y EL CAMBIO

La preparación de la fuerza de trabajo se fundamenta en cuatro pilares.

1. Consenso de los compañeros. La mayoría de las personas se resiste al cambio, porque éste desorganiza el ritual y orden en sus vidas. Sin embargo, los lazos personales con los demás ejercen una fuerte influencia. Compartir es una señal de pertenencia a un grupo, y pocas personas permanecerán solas. Como resultado, los procesos de desarrollo de consensos que se basan en el esfuerzo de esta relación natural entre compañeros inducen el cambio en las organizaciones.

Primer Semestre 31


2. Confianza bidireccional. Las personas y grupos se comunican mejor en situaciones de alta confianza. Si las comunicaciones se estropean, pero las personas confían entre sí, es más probable que resuelvan las diferencias que se desarrollan e intenten restablecer la comunicación. La franqueza sobre el proceso de cambio y la confianza en el mismo influyen si ocurre el cambio, y cómo.

3. Capacitación. Aún si la fuerza de trabajo comprende y acepta el cambio inminente, acaso carezca de las habilidades o la capacidad requeridas para el cambio. Así, es preciso capacitar a la fuerza de trabajo en las habilidades necesarias para el cambio.

4. Adaptabilidad. El cambio más exitoso es aquel en el que la fuerza de trabajo puede adaptarse con facilidad a las circunstancias únicas que siempre se desarrollan. Por lo tanto, lo líderes sólo deberán establecer una idea del cambio, o un sentido general de la dirección de éste y dar a los empleados oportunidades importantes de adaptar las ideas y procesos resultantes, a medida que los ven ajustarse.

INTRODUCCIÓN

FASE II

Los pasos planteados en este capítulo deberán ayudar a una organización al desarrollo de planes estratégicos y de operaciones. Los siguientes son los puntos más importantes a recordar sobre la planeación estratégica.

Hacer la planeación estratégica de manera adecuada al proporcionarle una sólida orientación hacia el cliente.

Identificar las competencias esenciales de la organización, definiendo lo que ésta hace mejor. La planeación mezcla lo que la organización hace mejor con los requerimientos del cliente para aumentar al máximo la participación del mercado, la productividad y la rentabilidad.

Percibir la planeación como una manera de pensar como un proceso continuo. Un plan nunca es perfecto o completo.

Mantener la planeación sencilla y manejable.

Involucrar a los líderes de la organización. No encargar la tarea de planeación al personal de apoyo o a un consultor.

Primer Semestre 32


Hacer énfasis en la creatividad, innovación e imaginación en vez de seguir a ciegas un conjunto de pasos de planeación.

No adoptar las estrategias sin tomar en cuenta cuidadosamente cómo se llevan a cabo y cuáles serán sus resultados.

No percibir los planes como un fin en sí. Son sólo una herramienta para ayudar a una organización a realizar su misión.

FASE II


Primer Semestre 33



Diseño del cambio

Diseño del cambio


Fase III

Fase IV

Fase IFase II


Se supuso en la Fase II del método de reingeniería, Planeación del cambio, que las organizaciones necesitan planear su futuro porque el mundo cambia de manera constante. Cualquier organización que suponga que las condiciones económicas, las expectativas y necesidades del consumidor y de la competencia en el mercado, serán iguales dentro de dos, tres o cinco año, es temeraria e irreal.

Planeación del futuro

Planear es un proceso por el cual la dirección de una organización prevé el futuro y desarrolla las acciones necesarias para alcanzarlo. La planeación del futuro comprende tres niveles generales: pronóstico; planeación estratégica y planeación operacional. El pronóstico pretende anticipar tendencias futuras; acaso por medio de sofisticados modelos para predecir la actividad futura. La planeación estratégica busca una visión a futuro de cinco a diez años, con base en los pronósticos de la dirección y las fortalezas existentes de la organización. La planeación de operaciones, ya practicada en muchas organizaciones, establece objetivos, programas y presupuestos anuales. Sin embargo, los planes de operaciones que se desarrollan durante un proceso de planeación estratégica detallan la forma en que una organización pretende alcanzar el futuro que describe en su plan estratégico. En general, el proceso de planeación ayuda a la organización a crear su futuro. La Fase II del modelo de reingeniería combina los tres niveles de planeación de operaciones y estratégica en una secuencia de eventos.

Desde una perspectiva de reingeniería, la planeación se divide en tres pasos principales.

1. Desarrollar una visión del futuro, una declaración de misión y principios rectores con base en las competencias esenciales de la organización (Paso 3.0).

2. Decidir la forma en que la organización se moverá hacia el futuro en los próximos tres a cinco años (Paso 4.0).

3. Determinar la actividad que realizará cada departamento o división durante el año siguiente, para apoyar el plan estratégico (Paso 5.0).

La historia represento una importante herramienta de aprendizaje. Si el lector revisa el surgimiento de la supremacía japonesa en varias industrias durante los últimos 25 años, verá que el éxito no ocurre por sí solo. En vez de eso, las personas de todos

Primer Semestre 34


los niveles y funciones dentro de la organización trabajan juntas para alcanzar los resultados deseados. Los japoneses invirtieron años en el desarrollo y definición de un plan con enfoque estratégico.

Una dirección enfocada tiene más éxito si la apoyan todos los miembros. Por tanto, el proceso de planeación debe incorporar a representantes de todas las áreas funcionales clave, incluyendo trabajadores de, por ejemplo, producción, recursos humanos, diseño de producto, compras, ventas y finanzas. Por último, la dirección ejecutiva de la organización deberá dirigir el esfuerzo y ser un participante activo: un enfoque de arriba abajo.

La planeación ayuda a una organización a responder las siguientes preguntas:

¿Son claros la misión, visión y principios rectores de la organización?

¿Se identificaron las competencias esenciales de la organización, y es posible mejorarlas?

¿Tiene la organización los recursos y capacidades para enfrentar el futuro?: Si no es así, ¿cómo obtener estos recursos y capacidades?

La planeación del cambio es el mapa de caminos que ayuda a una organización a identificar las competencias y desarrollar la misión para adaptarse al ambiente futuro.

¿POR QUÉ PLANEAR EN PRIMER LUGAR?

Los beneficios…

Primero, obliga a pensar en el futuro, resalta las nuevas oportunidades y amenazas y enfoca a la organización en la misión. Es un método para permanecer en forma y orientado.

Segundo, la planeación mejora el desempeño organizacional. La historia y muchos grandes líderes han enseñado que las visiones atractivas del futuro tienen un gran poder. Además, las organizaciones, grandes y pequeñas, con planes estratégicos, superan a los competidores que no los tienen a largo plazo.

Tercero, el proceso de planeación desarrolla el trabajo de equipo, este equipo incluye personal clave y liderazgo, con la asistencia de miembros no planeadores del equipo.

Cuarto, la planeación ayuda a resolver los problemas organizacionales importantes en una manera coordinada e intencional. Obliga a una organización a enfocarse en los problemas, elecciones y oportunidades críticos.

Primer Semestre 35


Quinto, la planeación ayuda a la organización a sobrevivir, aun florecer, con menos recursos.

Sexto, la planeación ayuda a satisfacer los requerimientos de los accionistas. Además, la planeación ayuda a una organización a influir y controlar el mundo, en vez de responder a él.

Por último, la planeación enfatiza las competencias esenciales de la organización. Como se apuntó antes, las competencias esenciales son el aprendizaje colectivo de la organización, en especial la capacidad de coordinar las diversas habilidades. Al planear y enfocarse en estas competencias, una organización fortalece su posición competitiva.

… y las limitaciones

Un plan estratégico es incapaz de curar una escasez de efectivo. Las organizaciones en crisis deberán abordar de inmediato los problemas antes de invertir tiempo y energía en la planeación. Sin embargo, la planeación puede ayudar a identificar esos problemas si están ocultos.

Por último, el proceso de planeación deberá abortarse y reconsiderar el esfuerzo de reingeniería si es poco probable la aplicación del plan. Si los líderes no tienen intención de seguir de cerca los planes, sería mejor no planear en absoluto. La planeación puede ser una herramienta práctica y poderosa, pero debe usarse sabiamente.

ANTES DE COMENZAR EL PROCESO DE PLANEACIÓN

Es preciso recordar dos puntos clave durante el proceso de planeación.

1. Enfocarse en las competencias esencialesDe manera específica, identificar aquellas habilidades que son centrales para la existencia de la organización y que definen lo que se hace mejor.

2. Diseñar un proceso realista de planeaciónAsegurarse que la organización considera los siguientes puntos prácticos:

La experiencia de la organización en la planeación.

El compromiso de líderes de la organización.

El tiempo disponible.

Primer Semestre 36


El liderazgo disponible para el esfuerzo de planeación. No nombrar a alguien que carezca de experiencia en planeación, en la organización o en dirigir una reunión.

Cualesquiera problemas políticos o técnicos que pudieran detectarse. Pensar a futuro en el proceso de planeación.

Mantener la orientación en los puntos críticos y ser realista en el desarrollo del plan. Estas son las claves para desarrollar un proceso de planeación que se adapte a la organización.


La fase de planeación del proceso de reingeniería consiste en tres pasos importantes (ver Figura 1.9).

Primer Semestre 37

Crear misión, visión y principios de guía

Desarrollar el plan de tres a cinco años

Paso 3.0

Paso 4.0

Desarrollar el plan anual de operaciones

Paso 5.0


Figura 1.9 Pasos de reingeniería de la Fase II.

PASO 3.0 CREAR UNA VISIÓN, UNA MISIÓN Y PRINCIPIOS RECTORES.

Después de identificar las competencias esenciales de la organización, el liderazgo ejecutivo y la alta dirección deberán establecer las dimensiones de la visión para la organización. En forma específica, el liderazgo ejecutivo elige los atributos de una organización “la mejor en su tipo” y determinan otras aplicaciones de las competencias esenciales de la organización.

Una vez establecida la visión preliminar, es posible desarrollar una declaración de misión al examinar el propósito (fuerza impulsora) y objetivo de la organización y definir qué funciones desempeña ésta. En este sentido, la declaración de misión es una lista de manifestaciones de acción que se convertirán en un conjunto de lineamientos para llevar a cabo la visión.

El paso final establece el sistema de valores de la organización. Es este sistema de valor, el que orienta la conducta del equipo que efectúa la lleva a cabo la de misión.Paso 3.1 Identificar competencias esenciales

Las competencias esenciales son el conocimiento colectivo que posee una organización y los procesos por los que se coordinan las diversas habilidades de producción y se integran los múltiples flujos de tecnología.

La corporación diversificada es un gran árbol. El tronco y las ramas

importantes son los productos esenciales, las ramas menores son las

unidades de negocios; las hojas, flores y frutos son los productos

terminales. El sistema de raíces que proporciona nutrición, sostén y estabilidad son las competencias esenciales. Es posible pasar por

alto la fortaleza de los competidores si se miran sólo los productos

terminales, del mismo modo se pasaría por alto la fortaleza del árbol si se

observaran sólo las hojas.

Primer Semestre 38

Identificar competencias

esenciales

Identificar competencias

esenciales

Paso 3.1

Desarrollar declaración

de visión

Desarrollar declaración

de visión

Desarrollar declaración de misión

Desarrollar declaración de misión

Determinar principios de guía

Determinar principios de guía

Desarrollar un plan estratégico de tres a

cinco años

Desarrollar un plan estratégico de tres a

cinco añosPaso 4.0

Paso 3.4

Paso 3.2 Paso 3.3


Figura 1.10 Paso 3.0. Creación de una visión.

Una vez que la dirección de una organización cree haber identificado una competencia esencial, es preciso cuestionarla por medio de la siguiente prueba de tres vertientes.

1. ¿Proporciona el artículo identificado acceso potencial a varios mercados?

2. ¿Contribuye de manera importante a los beneficios del producto, como los perciben por clientes?

3. ¿Supone una barrera a la entrada, o es difícil su imitación por parte de los competidores?

Si se respondió sí a las preguntas, entonces se puede decir que se identificó una competencia esencial.

Paso 3.2 Desarrollar una declaración de visión

Después de identificar las competencias esenciales de la organización, ésta debe establecer una visión que se base en tales competencias. Es lo que una organización quiere ser. En forma específica, una declaración de visión articula el futuro de la organización y establece una dirección estratégica que se enfoca en satisfacer las necesidades del cliente.

Paso 3.3 Desarrollar una declaración de misión

Primer Semestre 39


Al formular la misión, una organización deberá contestar tres preguntas básicas: (1) ¿Qué función satisface la organización cuando desempeña sus competencias esenciales? (2) ¿Para quién se desempeñan esas competencias esenciales? (3) ¿Cómo utiliza la fuerza impulsora?

La mayoría de las organizaciones contestan a la primera pregunta. Como resultado de esta estrecha visión, el liderazgo tiende a pasar por alto nuevas oportunidades para el crecimiento o respuestas apropiadas a los retos. La mejor respuesta a la primera pregunta integra las competencias esenciales de la organización y las necesidades del cliente.

Para contestar la pregunta “para quién”, una organización debe identificar con claridad la parte de la base potencial de clientes que constituye el objetivo primario de organización.

La última respuesta se relaciona con la firma en que la organización logrará su misión. Este componente de la declaración de misión se orienta hacia la fuerza impulsora que subyace en la organización.

La fuerza impulsora dicta si la organización será un productor de bajo costo o un líder tecnológico, y se centrará en los canales de distribución o si su orientación será hacia los bienes y servicios.

La literatura sobre planeación estratégica cita ocho tipos básicos de organizaciones en función de las fuerzas impulsoras que emplean para formular la declaración de misión.

1. Orientadas hacia los bienes y servicios: Una organización orientada hacia los bienes y servicios define éstos desde el punto de vista de sus características comunes.

2. Orientadas al mercado. Esta organización reconoce que su mayor ventaja competitiva explotable se encuentra en la fortaleza de sus relaciones con los grupos de clientes o mercados.

3. Orientadas a la tecnología. Este tipo de organización se enfoca en torno a un cuerpo de conocimiento o un conjunto de capacidades tecnológicas.

4. Productor de bajo costo. Las organizaciones de este tipo producen artículos estándar, mantienen en forma constante niveles altos de producción y aseguran la fácil disponibilidad de grandes volúmenes de artículos.

5. Orientadas a las operaciones. Una organización dirigida hacia las operaciones tiene un conjunto de capacidades, físicas, humanas y técnicas, que utiliza en diversas combinaciones para generar una amplia variedad de bienes o servicios.

Primer Semestre 40


6. Método de distribución y venta. Una organización que busca basar su fuerza en el método de distribución y venta tiene capacidades en este sentido, así como los recursos humanos y físicos necesarios para aprovecharse al máximo de ellas.

7. Recursos naturales. Este tipo de organización posee o controla un recurso natural importante.

8. Utilidades y retorno sobre la inversión. Toda organización debe generar algún retorno sobre el capital que invierte y tener cuidado de no confundir el retorno con la utilidad como medición de desempeño.

Paso 3.4 Determinar principios rectores

Este paso supone explicar los principios rectores del grupo liderazgo y de la organización.

Principios rectores individuales. Es preciso examinar los principios rectores personales de los líderes, incluyendo a los miembros del equipo de planeación. Tales principios, en especial los de los líderes, muchas veces llegan a ser parte de la cultura organizacional.Principios rectores organizacionales. Es preciso identificar los principios rectores de la organización, ya que es imposible que triunfe un plan que carezca de consistencia respecto a los principios rectores existentes. De manera específica, los principios rectores de la organización incluyen las suposiciones sobre el funcionamiento de las cosas y la forma de tomar las decisiones.

PASO 4.0 DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO DE TRES A CINCO AÑOS

Paso 4.1 Efectuar una revisión actual de la empresa

Ninguna organización existe en un vacío. El propósito de este paso (y de los pasos 4.2 y 4.3) consiste en asegurar que la visión preliminar que se establece en el Paso 4.2 es consistente con el mundo verdadero. La recolección y el análisis de estos datos ayudarán a la alta dirección a comprender dónde se encuentra la organización y dónde debería estar.

Primer Semestre 41

Paso 4.1

Determinar factores del entorno externo

Paso 4.2

Llevar a cabo una revisión de la salud interna

Llevar a cabo las operaciones

en la forma acostumbrada

Paso 4.3

Llevar a cabo un pronóstico

de negocios en la forma usual

Paso 4.4

Establecer dirección

estratégica

Paso 4.6

Crear una visión…

Paso 3.0

Desarrollar planes anuales trascendentales

o de operaciones

Paso 5.0

Paso 4.1

Determinar factores del entorno externoDeterminar factores del entorno externo

Paso 4.2









Paso 4.3





Paso 4.4


estratégica


estratégica

Paso 4.6



Paso 3.0


o de operaciones


o de operaciones

Paso 5.0


Figura 1.11 Paso 4.0. Desarrollo de un plan estratégico de tres a cinco años.

Paso 4.2 Determinar los factores ambientales externos

La organización puede identificar oportunidades de mejora al documentar su propia fortaleza y las de los competidores.

Paso 4.3 Efectuar una revisión interna de la salud

Por lo general, esto se logra pidiendo a los empleados (y la dirección) que determinen los niveles actuales de espíritu de los empleados y de confianza en la dirección de la organización. Si la fuerza de trabajo se encuentra dividida por una carencia de objetivos de enfoque, alto nivel de desconfianza, o falta de confianza en la dirección, resistirá los esfuerzos de reingeniería.

Paso 4.4 Completar pronóstico de negocios en la situación usual

Un pronóstico de negocios en la situación usual se desarrolla suponiendo que la organización no está lista ni dispuesta a cambiar. Aquí, el equipo de liderazgo crea pronósticos que reflejan las condiciones futuras de la organización si no se realiza ningún cambio.

Paso 4.5 Completar un análisis de diferencias

Primer Semestre 42

Efectuar el análisis de diferencias

Paso 4.5


Un análisis de diferencias es una comparación entre las revisiones interna, externa y de negocios en la situación usual (perfil estratégico) con las declaraciones de misión y visión (dirección). Si existe una considerable discrepancia entre el perfil y la dirección de la organización, el equipo de planeación debe revisar las declaraciones de misión y visión o cambian la dirección de la organización hacia el logro de la visión y la misión.

Paso 4.6 Desarrollar un plan estratégico de tres a cinco años

El equipo de liderazgo usa la información que se desarrolló en los pasos anteriores para formular este plan estratégico. Después se resume el plan, y dicho resumen pasa por una revisión organizacional.

Durante la formulación del plan, se elige un enfoque de planeación. Un enfoque de planeación permite a la organización identificar y evaluar alternativas futuras y desarrollar una estrategia total para moverse hacia el futuro deseado de la organización. El equipo puede optar entre tres enfoques de planeación básicos:

Enfoque de escenario.

Enfoque de puntos críticos.

Enfoque de objetivos.

Enfoque de escenario

El enfoque de escenario comienza planteando una o más imágenes del futuro. El líder de la reunión registra los componentes de cada visión. Al final de dicha reunión, se enumeran y discuten las similitudes y diferencias entre los escenarios.

Se programa una segunda reunión, en la que se clasifica cada escenario en función de varios factores, como ajuste a la visión, a la misión, etcétera. Después se

Primer Semestre 43


enumeran las ventajas y desventajas de cada escenario. Hacia el final de la reunión, se elige el escenario más prometedor.

Enfoque de puntos críticos

Con el segundo enfoque, el equipo de planeación desarrolla la secuencia de los puntos críticos de los pasos anteriores en cierto orden lógico. Se enumeran las posibles soluciones a cada punto y se elige la mejor solución. A veces es preciso revisar las decisiones anteriores, en función de decisiones posteriores, pero el enfoque funciona. Luego de resolver los puntos importantes, el equipo de planeación revisa la estrategia global de la organización para asegurar que sea sana.

Enfoque de objetivos

El tercer enfoque consiste en seleccionar los objetivos o metas importantes de la organización para los años venideros y después elegir la mejor estrategia para alcanzar cada meta. Las estrategias se desarrollan para alcanzar cada meta y se formulan planes detallados para alcanzar cada estrategia.

Después de elegir el enfoque de planeación y desarrollar el plan estratégico, la descripción del plan se comunica hacia abajo, a los niveles jerárquicos que intervienen y a la población general de empleados, con solicitudes de contribución y retroalimentación.

PASO 5.0 DESARROLLAR PLANES ANUALES DE OPERACIONES O DE TRASCENDENCIA

Los planes anuales de operaciones aseguran que la organización se alinee hacia abajo, a nivel departamental. Son para el grupo de liderazgo una herramienta para evaluar la actividad departamental y controlar ésta de manera anual, trimestral y mensual.

Paso 5.1 Desarrollar objetivos de operaciones

Los gerentes de departamento deberán establecer sus objetivos personales de operaciones para los próximos 12 meses. Además, estas metas deberán apoyar al plan de mayor y más. Por último, estas metas deberán basarse en las áreas clave de resultados, por lo que habrán de ser medibles y observables.

Primer Semestre 44


Figura 1.12 Paso 5.0 Planeación de operaciones anuales.

Paso 5.2 Organizar recursos

La organización debe analizar los recursos existentes y los que necesita para cumplir los objetivos. Después, deberán alinearse ambos.

Paso 5.3 Clasificar los cambios potenciales por orden de prioridad

La organización ha articulado una visión que la conduce a una declaración de misión; desarrolló revisiones de salud interna y del entorno externo, así como planes de operaciones; y alineó los recursos con las visiones y la meta.

Paso 5.4 Desarrollar planes y presupuestos anuales de operaciones

Primer Semestre 45

Aplicación y evaluación del plan

de operaciones

Desarrollar un plan de tres a

cinco años

Paso 4.0

Organizar recursos

Desarrollar objetivos de operaciones

Planeación de prioridades

Desarrollo de planes y

presupuestos de operaciones

Paso 5.2 Paso 5.1 Paso 5.3

Paso 5.4

Paso 5.5Aplicación y

evaluación del plan de operaciones


cinco años

Paso 4.0

Organizar recursos






Paso 5.4

Paso 5.5Aplicación y

evaluación del plan de operaciones


cinco años

Paso 4.0

Organizar recursos






Paso 5.4

Paso 5.5


cinco años

Paso 4.0

Organizar recursosOrganizar recursos








Paso 5.4

Paso 5.5


Cada líder revisa los objetivos del departamento y después desarrolla los planes a corto plazo por medio de los que el departamento contribuirá a alcanzar tales objetivos.

Al mismo tiempo, el gerente decide las medidas que ayudarán a vigilar los resultados y el proceso que se utiliza para lograr tales resultados.

Paso 5.5 Aplicar y evaluar los planes de operaciones

Una vez concluido el análisis precedente, cada gerente inicia acciones de acuerdo con los planes de operaciones. Esto puede suponer o no la implantación de un proyecto completo de reingeniería. Además, por lo general es preciso que cada líder verifique al menos cada mes el avance y que el grupo de liderazgo lo haga cada trimestre.

AUTOEVALUACIÓN

1. Explicar que es una Organización.Es una estructura que se desarrolla para que la sociedad alcance cosas que de otra manera no podrían obtenerse en forma sencilla y económica.

2. Define Reingeniería Organizacional.Es un proceso por el cuál se reorganizan los flujos de trabajo, se eliminan el desperdicio y las tareas repetitivas así como combinar pasos del proceso para mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.

3. ¿Cuáles son y en que consisten los factores que influyen en la Organización?Externos: Entorno Global, Gobierno, condiciones económicas, variables y aumento

de la competencial.

Primer Semestre 46


Internas: Dos categorías presiones descendentes (Dirección) y presiones ascendentes (demandas de los miembros de la organización)

4. Identifica las dos vertientes en que se enfoca la Preparación del Cambio.1. Preparar la dirección a aceptar y abrazar el cambio. A) Educa a la dirección en

el proceso. B) Crea un comité de dirección de reingeniería, (CDR), C) Desarrolla un plan inicial de acción.

2. Prepara a los empleados de la organización a comprometerse y a cambiar. A) Consenso de los compañeros, B) Confianza bidireccional, C) Capacitación D) Adaptabilidad.

5. ¿En qué consiste la Falacia del Cambio Programativo?1. Suponer que una declaración de misión, los cursos de capacitación y un nuevo

sistema de evaluación de desempeño transformaran súbitamente a la organización.

2. Suponer que la conducta de los empleados cambia cuando se modifica el sistema y la estructura formal de la organización.

6. Describe los tres factores correlacionados para que una organización cambie de manera eficaz.La coordinación de esfuerzos o trabajo en equipo,El compromiso para cambiar y nuevas competencias (desarrollo de habilidades).

7. Identifica los tres principales pasos de la planeación y descríbelos.1. Pronóstico.- Pretende anticipar tendencias futuras; define una visión, misión y

principios de guía.2. Planeación Estratégica. - Desarrolla un plan de 3 con base en los y fortaleza de

la organización.3. Planeación de Operaciones. - Se establecen objetivos, programas y

presupuestos anuales.

8. ¿Porqué planear? Beneficios y limitaciones.Beneficios:1. Obliga a pensar en el futuro.2. Mejora el desempeño organizacional3. Desarrolla el trabajo en equipo4. Ayuda a resolver los problemas organizacionales.5. Ayuda a la organización a sobrevivir.6. Ayuda a satisfacer los requerimientos de los accionistas.7. Enfatiza las competencias esenciales de la organización.

Limitaciones:1. Es incapaz de curar una escasez de efectivo.2. Si los líderes no se involucraran no tiene caso planear.

Primer Semestre 47


Primer Semestre 48


CAPÍTULO 2

Reingeniería Organizacional

PARTE II

Primer Semestre 49


OBJETIVO ESPECÍFICO

El estudiante conocerá, comprenderá y será capaz de aplicar el método de

Reingeniería Organizacional en sus fases de: Diseño y Evaluación del Cambio.

CAPÍTULO 2

INTRODUCCIÓN

FASE III

Esta fase, diseñar el cambio, proporciona un método para identificar, evaluar, combinar y, por último, rediseñar los procesos empresariales. Esta sección ofrece una estructura para percibir conocimientos en los procesos y traducir éstos en cambios que suponen mejoras importantes.

Los pasos de reingeniería que se presentaron en esta sección difieren de otros métodos de mejora o reingeniería del proceso. La diferencia radica en los dos métodos complementarios de diagramación; los flujogramas y los diagramas integrados de flujo, así como la consideración de la cultura en la que opera el proceso.

Primer Semestre 50


La razón de usar dos métodos de diagramación es que proporcionan imágenes distintas del proceso. Los flujogramas presentan puntos de control y el flujo de tareas y actividades. Sin embargo, no presentan los modelos de comunicación del proceso, que tienden a diferir del flujo de tareas. Esta diagramación de los modelos de comunicación se presenta en el diagrama integrado de flujo.

La exploración de los aspectos culturales del proceso es importante porque son las personas quienes hacen funcionar el proceso. Los procesos antiguos pueden incluir varios aspectos culturales altamente deseables y que deberán mantenerse en el proceso nuevo. Así, los pasos de reingeniería que se presentan en esta sección ofrecen un método sencillo para analizar los factores culturales de un proceso.

La reingeniería de los procesos industriales debe ser impulsada por las competencias esenciales de la organización y por los requerimientos del cliente. Si se aplica la reingeniería a un proceso sin tomar en cuenta estas consideraciones, tal vez se desperdicien mucho tiempo y energía en cambiar un proceso que no lo necesita. A su vez, este derroche de energía tiende a llevar a la frustración, que impide de manera significativa cualquier futuro esfuerzo de reingeniería.

Si se aplican en forma adecuada, los pasos de reingeniería que ofrece esta sección proporcionan un enfoque genérico de los procesos industriales de rediseño y reconstrucción de la organización. Los resultados excederán de modo importante a los recursos necesarios para concluir el esfuerzo de reingeniería.

FASE III

Diseñar el cambio

Primer Semestre 51



Diseño del

cambio


Fase III

Fase IV

Fase I Fase II



Diseño del

cambio


Fase III

Fase IV





Diseño del

cambio

Diseño del

cambio


Fase III

Fase IV

Fase I Fase II


El propósito de esta sección es proporcionar un método para identificar, evaluar, combinar y, por último, rediseñar los procesos de la empresa.

Definición de un proceso

¿QUÉ ES UN PROCESO?

En su forma más sencilla, es posible definir un proceso como un conjunto de actividades interrelacionadas de trabajo, cada cual con insumos y rendimientos prescritos.

Un proceso tiene un principio y fin bien definidos. Además, por lo general atraviesan los límites funcionales de una organización (ver Figura 2.1). Es preciso ampliar esta definición simplificada de un proceso. Así, es posible definir además un proceso por medio de sus cuatro funciones clave:

1. Puntos terminales.

2. Transformaciones.

3. Retroalimentación.

4. Repetibilidad.

Primer Semestre 52

Insumo

Rendimiento

Proceso

InsumoInsumo

RendimientoRendimiento

Proceso


Figura 2.1 Un proceso sencillo.

Puntos terminales

Es posible definir los puntos terminales de un proceso como los insumos y rendimientos. De manera específica, los puntos terminales se dividen en cuatro categorías:

1. Insumos.

2. Rendimientos.

3. Clientes.

4. Evento catalizador.

Los insumos del proceso pueden ser equipo, materiales, métodos o el entorno necesario para fabricar los bienes y servicios del proceso. Los rendimientos, estos son los bienes o servicios que genera el proceso. Los clientes, son los usuarios de los bienes o servicios que produce el proceso. Los clientes pueden ser internos, como un departamento o grupo, o externos a la organización. Los clientes son los jueces finales de la calidad de los rendimientos del proceso. El cliente primario es el consumidor más importante de cualquier bien o servicio. Además, es la razón principal de ser del proceso y la frontera final del mismo. El tipo de punto terminal es el evento catalizador.

Transformaciones

La función de transformación de un proceso puede clasificarse en tres categorías.

1. Física.

2. De ubicación.

3. De Transacción.

Una transformación física modifica algún artículo tangible, como las materias primas o artículos semiterminados, en otro estado. La transformación de ubicación modifica sólo la ubicación de los objetos o materiales y no a éstos en forma física. La transacción, supone la modificación de bienes intangibles. Estos incluyen las transferencias electrónicas de dinero en los bancos, las ventas de valores en las casas de bolsa, o el ensamble de datos de investigación de mercados por parte de los anunciantes.

Primer Semestre 53


La mayoría de los procesos contienen al menos uno, y muchas veces dos o más, tipos de transformación.

Retroalimentación

Todo proceso requiere retroalimentación para regular su rendimiento. La retroalimentación asegura que el proceso es eficaz, eficiente y alcanza el rendimiento deseado. La retroalimentación puede dividirse en cinco categorías.

1. Necesidades y expectativas del cliente.

2. Objetivos específicos del cliente.

3. La voz del cliente.

4. Objetivos específicos del proceso.

5. La voz del proceso.

Las necesidades y expectativas del cliente son los atributos del rendimiento del proceso. Los objetivos específicos del cliente son la traducción de sus expectativas y necesidades en características específicas y cuantificables, que puedan usarse para evaluar la calidad del bien o servicio. La voz del cliente es el mecanismo de retroalimentación por el cual se mide la satisfacción de los clientes ante el bien o servicio. Los objetivos específicos del proceso son aquellas metas que éste debe lograr para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. La voz del proceso proporciona información para medir y examinar el proceso contra los objetivos específicos de éste.

Repetibilidad

La característica final del proceso, la repetibilidad, implica que un proceso puede ejecutarse con regularidad de la misma manera sin variaciones en el rendimiento. Algunos procesos son continuos, en tanto que otros operan en ciclos o en forma intermitente.

CARACTERÍSTICAS DE PROCESO

En tanto que la sección anterior explora las cuatro funciones clave de un proceso, ésta examinará con brevedad las características del mismo.

1. Titularidad definida con claridad.

Primer Semestre 54


2. Límites.

3. Capacidad.

4. Documentación.

5. Puntos de control.

6. Eficacia.

7. Eficiencia.

8. Flexibilidad.

9. Medidas.

10.Acciones correctivas.

Titularidad definida con claridadEste comprendía la misión de la organización y el rendimiento del proceso, y asumía una responsabilidad personal por éste y su rendimiento.

LímitesLos límites son el principio y el fin de un proceso.

CapacidadLa capacidad es la tasa de rendimiento del proceso.

DocumentaciónLa documentación es un registro detallado del flujo de trabajo en proceso. La documentación proporciona un punto de referencia desde el cual es posible medir la repetibilidad de un proceso y proporciona un parámetro básico que permita medir cualquier cambio. Existen diversos tipos de documentos. Los más típicos incluyen los flujogramas del proceso, dibujos de ensamble y rutas.

Puntos de controlLos puntos de control regulan la calidad del trabajo o brindan retroalimentación.

EficaciaLa eficacia difiere de la retroalimentación en que mide a ésta contra los objetivos del proceso. La eficacia se evalúa mejor por medio de mediciones, internas y externas. Los siguientes son algunos síntomas que sugiere un proceso ineficaz.

Quejas de cliente.

Primer Semestre 55


Productos de calidad inconsistente.

Carencia de conciencia de la calidad del rendimiento.

Ausencia de un sistema de acción correctiva.

Carencia de interés del cliente.

Tiempos prolongados de respuesta para corregir problemas.

EficienciaLa eficiencia es una medición del rendimiento contra los recursos que requiere el logro de tal rendimiento. Refleja la productividad de las operaciones internas y eficacia de los recursos que se emplean en el proceso. Los siguientes son algunos síntomas de ineficiencia.

Muchas inspecciones fuera de línea.

Actividades redundantes, innecesarias o carentes de valor agregado.

Acciones correctivas, como retrabajo o conciliación.

Problemas de proveedores (por ejemplo, mala calidad o retraso en las entregas).

Costos excesivos en las actividades que agregan valor (por ejemplo, costos elevados de producción).

FlexibilidadLa flexibilidad se refiere a la capacidad del proceso para ajustarse a los cambios, ya sean tecnológicos o de rendimiento. Un proceso es flexible si es posible modificarlo para enfrentar los nuevos requerimientos sin variaciones importantes.

MedicionesLas mediciones proporcionan una base estadística para controlar el flujo de trabajo y administrar la variación. En otras palabras, proporcionan una base para la retroalimentación. Un proceso que no es susceptible de medición es mucho más difícil de controlar. Sin embargo, todos los productos son medibles; así, todos los procesos lo son. El truco consiste en escoger las características adecuadas a medir.

Acción correctivaLa acción correctiva es la que se requiere para corregir las variaciones naturales en un proceso. La retroalimentación y la acción correctiva son el núcleo del control de procesos; sin ellos, el proceso pierde la repetibilidad, calidad y consistencia.

Primer Semestre 56


OTRA VISIÓN

Los procesos de las organizaciones de servicio tienen cinco aspectos que los distinguen de los de producción.

1. Grado de contacto con el cliente. Los procesos en las organizaciones de servicio varían de acuerdo con el grado de contacto con el cliente.

2. Intangibilidad. Muchas veces, el cliente no puede tocar o sentir el servicio.

3. Cercanía. El evento catalizador del proceso de una organización de servicio ocurre en el punto de contacto con el cliente.

4. No acumulación. Ya que el servicio es una experiencia, más que un producto.

5. Intensidad de mano de obra. Los procesos de servicio son realizados por una amplia variedad de personas, capital y automatización.

Característica Servicio Producción

Titularidad Tiende a ser ambigua, o bien existen muchos titulares

Por lo general está definida con mucha claridad

Límites Por lo general no son claros, nebulosos

Definidos con claridad

Puntos de control Muchas veces inexistentes

Establecidos y definidos con claridad

Medición Muchas veces inexistente, difícil de definir

Fácil de definir y dirigir

Acción correctiva Por lo general se hace en forma reactiva

Se realiza durante el proceso, y externa al mismo

Tabla 2.2 Diferencias entre procesos de producción y de servicio.

Primer Semestre 57



Parte I

DESCRIPCIÓN

En la preparación y planeación del cambio, el proceso de reingeniería consideró a la organización como un todo. Es decir, preparó a los empleados de la organización respecto al inminente cambio y se estableció un CDR. También guió a la alta dirección de la organización por un proceso de planeación, desarrollando las competencias esenciales y los planes estratégicos y de operación. Toda esta actividad fue de naturaleza global.

Para comenzar esta fase, es preciso identificar y seleccionar a un líder del proyecto. Esta persona tiene la responsabilidad de guiar a un equipo, de orientar a quines en realidad diseñarán el cambio, y será el enlace entre el equipo de diseño y el CDR. La primera actividad del equipo consiste en identificar los procesos organizacionales críticos (Paso 6.0). Después de hacerlo e identificar una oportunidad de reingeniería, el equipo de proyecto establece el alcance del proyecto de diagramación del proceso (Paso 7.0). Se inicia el punto siguiente, diagramación del proceso (Paso 8.0).

Primer Semestre 58


Figura 2.3 Pasos de reingeniería de la Fase III: diseño del cambio.El equipo de proyecto diagrama el proceso utilizando dos métodos, examina las

limitantes del mismo y concluye observando los puntos personales que afectan al proceso de manera específica. Con toda la información anterior, entonces el equipo del proyecto diseña un nuevo proceso (Paso 9.0), hace las pruebas piloto de éste (Paso 10.0) y, si tiene éxito, aplica el proceso nuevo al resto de la organización (Paso 11.0).

PASO 6.0 IDENTIFICAR LOS PROCESOS ACTUALES DE LA EMPRESA

En este paso, el CDR identifica los pocos procesos vitales en virtud de los que la organización satisface con regularidad las necesidades de los clientes (ver Figura 2.4). Estos procesos críticos responden a las necesidades de los clientes externos e internos.

Primer Semestre 59

Establecer metas preliminares del

proyecto

Calificar el desempeño del

proceso

Paso 6.1 Paso 6.2

Paso 6.3

Paso 6.4.2Paso 6.4

Paso 6.4.1

Paso 6.4.3

No

SíPaso 6.4.4Paso 6.4.5

Paso 7.0

Determinar el proceso

organizacional crítico

Medir el proceso crítico

Definir la oportunidad preliminar

Orientar al patrocinador del proceso

Evaluar el valor de la

oportunidad

¿Seguir adelante?

Discutir un calendario

Establecer el alcance de un proyecto de diagramación

del proceso


proyecto


proyecto


proceso

Paso 6.1 Paso 6.2

Paso 6.3

Paso 6.4.2Paso 6.4

Paso 6.4.1

Paso 6.4.3

No


Paso 7.0







oportunidad

¿Seguir adelante?



del proceso


proceso


proceso

Paso 6.1 Paso 6.2

Paso 6.3

Paso 6.4.2Paso 6.4

Paso 6.4.1

Paso 6.4.3

No


Paso 7.0












oportunidad


oportunidad

¿Seguir adelante?¿Seguir

adelante?



del proceso


del proceso

Paso 6.0 Paso 7.0

Paso 8.0

Paso 9.0 Paso 10.0

Flujo primario

Flujo Secundario

Paso 11.0

Identificar los procesos actuales

de negocios

Determinar el alcance del proyecto

de diagramación de procesos

Diagramar y analizar el proceso

Crear el proceso ideal

Probar el nuevo proceso

Implantar el nuevo proceso

Paso 6.0 Paso 7.0

Paso 8.0

Paso 9.0 Paso 10.0

Flujo primario

Flujo Secundario

Flujo primario

Flujo Secundario

Paso 11.0


de negocios


de negocios














Figura 2.4 Paso 6.0 Identificar los procesos industriales actualesPaso 6.1 Determinar los procesos organizacionales críticos

Al conocer a los clientes externos e internos, sus necesidades (Fase I) y planes estratégicos de operaciones (Fase II) el CDR comienza a identificar los procesos críticos internos de la organización. Deberán ser procesos que se desempeñan de manera repetida, que ayudan a cumplir la misión de la organización y a satisfacer las necesidades del cliente.

Paso 6.2 Medir los procesos críticos

Una vez identificados los procesos críticos, e. CDR y la gerencia de línea deberán identificar un método para investigar el desempeño de cada proceso crítico.

Paso 6.3 Clasificar el desempeño del proceso

Pueden usarse muchos métodos para clasificar o evaluar el desempeño de un proceso y determinar si existe oportunidad de mejorar su eficacia, eficiencia y flexibilidad. No obstante, en este libro se discutirán dos sistemas de clasificación: el benchmarking y la evaluación del proceso.

Benchmarking

Primer Semestre 60


El estudio benchmarking puede asumir muchas formas: encuestas telefónicas o escritas, búsquedas de literatura, intercambio de materiales preparados o visitas a la planta. Los estudios de benchmarking siguen un proceso de cuatro pasos: planeación, recolección de datos, análisis de éstos para diferencias de desempeño y mejoras de proceso. Puede proporcionar varios resultados. Primero, comparar el desempeño del proceso que se estudia contra las organizaciones-objetivo. Segundo, describir las diferencias en el desempeño de una organización frente a los niveles que se identificaron. Tercero, identificar las prácticas que produjeron los mejores resultados que se observaron durante el estudio.

Evaluación del proceso

Esta herramienta, que también se utiliza para evaluar las oportunidades de mejora en un proceso, es el método de clasificación que desarrolló IBM. El sistema se basa en un enfoque de clasificación de cinco niveles (ver Figura 2.5).

Los procesos en el nivel más bajo: el número cinco, carecen de titular designado. Además la dirección del proceso es inexistente y éste en sí mismo puede ser ineficaz. El número cuatro, existen los fundamentos de la dirección de procesos, se identifican ciertas mejoras y se establecen planes de acción correctiva.

Debe identificarse y designarse un titular del proceso.

Es preciso establecer relaciones con clientes y proveedores, así como requerimientos, internos y externos, del proceso.

Figura 2.5 El sistema de clasificación del proceso de IBM.

Primer Semestre 61

Nivel uno

Nivel dosNivel

tres

Nivel cuatro

Nivel cinco

Alto

Bajo

Nivel uno

Nivel dosNivel

tres

Nivel cuatro

Nivel cinco

Alto

Bajo


El proceso debe definirse y documentarse.

Es preciso encontrar los puntos de control del proceso.

Se deben identificar e instalar las medidas de eficacia y eficiencia.

Se debe evaluar el proceso, e identificar deficiencias como fallas, retrabajo, costo excesivo, problemas con proveedores o redundancias.

Se deben establecer métodos estadísticos y llevar a cabo la recolección de datos.

Deben existir un método de defectos y un mecanismo de retroalimentación para la mejora continua de calidad.

En el nivel intermedio, el tres, deberán cumplirse los criterios siguientes.

Las medidas de eficacia deberán mostrar evidencia de que se cumplen los requerimientos del cliente.

No deberán existir fallas importantes de control.

Se deben identificar las mejoras necesarias e implantar un plan para lograr el nivel dos.

En el nivel dos, ya habrán ocurrido mejoras importantes en el proceso y se lograron resultados positivos desde el punto de vista de eficiencia y eficacia. El proceso es también lo bastante flexible para adaptarse a las demandas futuras que pudieran existir sobre él. Para lograr la condición de nivel dos, deberán estar instalados todos los elementos que comprenden los niveles tres y cuatro. Además, será preciso cumplir los criterios siguientes:

Las mediciones de eficiencia deberán mostrar reducciones continuas en recursos por unidad de trabajo.

El proceso debe ser competitivo desde el punto de vista de eficacia y eficiencia, frente a procesos comparables dentro de la organización o industria.

Primer Semestre 62


El proceso deberá adaptarse a los cambios de dirección de la empresa sin perder eficiencia, y los clientes deberán considerarlo capaz de satisfacer sus requerimientos durante varios años.

El nivel uno es el nivel más alto que se alcanza. Aquí, el proceso identificado opera a su máxima eficiencia. Ya se le considera para benchmarking o como líder en este tipo de operación, y funciona con la flexibilidad y eficacia máximas. Para lograr esta clasificación, es preciso cumplir los requerimientos de los niveles dos y tres, además de los criterios siguientes:

En principio, el rendimiento deberá estar libre de defectos.

El proceso debe operar con el mínimo de recursos.

El proceso debe considerarse el mejor de su clase, es decir, puede usarse como modelo para benchmarking.

Paso 6.4 Identificar oportunidades y el proceso, o procesos en donde emplear la reingeniería.

Ya que se identificaron los diversos procesos de negocio, es crítico decidir si alguno de ellos en realidad supone una oportunidad de reingeniería.

PASO 7.0 ESTABLECER EL ALCANCE DEL PROYECTO DE DIAGRAMACIÓN DEL PROCESO

El líder del proyecto establece el alcance del proyecto al identificar a los responsables del proceso, crear la misión y metas del proyecto, estructurar y seleccionar a los miembros del equipo y, por último, al desarrollar un plan de trabajo para llevar a cabo el proyecto (ver Figura 2.6).

Primer Semestre 63

Paso 7.1 Paso 6.4

Paso 7.2 Paso 7.3

Paso 7.4

No

Sí

Paso 8.0

Identificar a los

depositarios

Identificar oportunidades

Crear la misión y metas del

proyecto

Estructurar y seleccionar a los miembros

del equipo

Desarrollar un plan de

trabajo

Presentar el plan al CDR


¿Se obtuvo aprobación para seguir adelante?

Paso 7.1 Paso 6.4

Paso 7.2 Paso 7.3

Paso 7.4

No

Sí

Paso 8.0

Identificar a los

depositarios

Identificar a los

depositarios




proyecto


proyecto


del equipo


del equipo


trabajo


trabajo

Presentar el plan al CDRPresentar el plan al CDR






Figura 2.6 Paso 7.0 Establecer el alcance del proyecto.Paso 7.1 Identificar a los depositarios del proceso

Un depositario es alguien que posee un interés en el proceso que se explora. Después de identificar a los depositarios del proceso, el líder del proyecto deberá confirmar que el patrocinador asumirá el papel principal para lograr el compromiso de los depositarios. Una vez que se identifican todos los depositarios del proceso responsables y se les orienta hacia la inminente actividad, el líder del proyecto pasa a la siguiente sub-etapa, el establecimiento de la misión y las metas del proyecto.

Paso 7.2 Crear la misión y las metas del proyecto

La primera actividad del líder del proyecto será el aclarar sus suposiciones sobre el proyecto. Entre los ejemplos de tales suposiciones se incluyen los siguientes:

Nivel

Recursos

Áreas

Cambios

Potenciales

Primer Semestre 64


Después de identificar tantos obstáculos potenciales como sea posible, el líder del proyecto deberá desarrollar una declaración preliminar de la misión y las metas del proyecto y a continuación enviarla a los responsables para su revisión.

Paso 7.3 Estructura y miembros selectos del equipo

Las siguientes preguntas pueden ayudar a identificar a las personas que deberán integrar el grupo del proyecto.

¿Qué personas tienen el mayor conocimiento, experiencia e influencia sobre partes del proceso?

¿Con quién deberá establecerse contacto para asegurar que el personal esté disponible para el esfuerzo?

¿Quién podría servir como alternativa si las personas no están disponibles?

Una vez seleccionados los miembros del equipo, el líder del proyecto deberá convocar a una reunión para comunicar a éstos las reglas del proyecto y presentar la misión y metas del proyecto.

Paso 7.4 Desarrollar un plan de trabajo

En principio, el equipo en su totalidad deberá desarrollar un plan de trabajo que cubra los puntos siguientes:

1. Las tareas a desarrollar durante el esfuerzo de diagramación (Paso 8.0).

2. Los responsables de esas tareas.

3. Un cálculo del tiempo para la terminación de las tareas.

Esta presentación deberá poner en claro si el patrocinador, los depositarios y el líder están de acuerdo en lo siguiente:

1. Suposiciones del proyecto.

2. Metas del proyecto.

3. Claridad de tareas y cometidos.

4. División del trabajo.

Primer Semestre 65



Parte II

En este momento, ya se concluyeron los pasos preliminares (identificación del proceso y definición del alcance). Además, ya se identificó un proyecto de reingeniería y se estableció un plan de trabajo. Ahora el equipo de reingeniería comienza a trazar y analizar el proceso.

PASO 8.0 DIAGRAMAR Y ANALIZAR EL PROCESO

Primero, el equipo diagramará el proceso utilizando un método estándar de ingeniería industrial: un flujograma. Este indica la progresión lógica de los puntos de control y las tareas. Segundo, el equipo diagramará el proceso utilizando un diagrama integrado de flujo (DIF). Un DIF diagrama los modelos de comunicación del proceso que se revisa. Cuando se disponga de ambos diagramas, el equipo de reingeniería examinará las limitaciones del proceso existente por medio de un análisis de limitantes del proceso y otro de factores culturales del proceso (ver Figura 2.7).

Primer Semestre 66


trabajo

Paso 7.4

Paso 8.1 Paso 8.2

Paso 8.3 Paso 8.4

Paso 8.5

Paso 9.0

Describir el proceso en un

flujograma

Describir el proceso en un diagrama

integrado de flujo

Terminar el proceso de diagramación del

proceso

Terminar el análisis de limitantes del

sistema

Terminar el análisis de factores culturales



trabajo

Paso 7.4

Paso 8.1 Paso 8.2

Paso 8.3 Paso 8.4

Paso 8.5

Paso 9.0


flujograma


integrado de flujo


proceso


sistema




trabajo


trabajo

Paso 7.4

Paso 8.1 Paso 8.2

Paso 8.3 Paso 8.4

Paso 8.5

Paso 9.0


flujograma


flujograma


integrado de flujo


integrado de flujo


proceso


proceso


sistema


sistema






__________________________________________________________Figura 2.7 Paso 8.0 Diagramar y analizar el proceso.Paso 8.1 Describir el proceso de flujograma

Los flujogramas describen de manera gráfica la secuencia de las actividades en un proceso. Es posible utilizar cinco métodos básicos para representar un proceso de manera gráfica. Cada uno de los cuales tiene un conjunto estándar de símbolos propios.

Figura 2.8 Símbolos de los flujogramas de auditoria.

Primer Semestre 67

Proceso o documento

Decisión Dirección

Verificación Comparación

Proceso o documento

Decisión Dirección

Verificación Comparación

ProcesoOperaciones

manualesDecisión

Datos Comienza ciclo

Documento

ProcesoOperaciones

manualesDecisión

Datos Comienza ciclo

Documento


Figura 2.9 Símbolos de flujograma de DIN.

Figura 2.10 Símbolos de flujograma de ISO.

Primer Semestre 68

Operaciones Inspección y medición

Operación e inspección

Decisión Demora Transportación

Entrada de bienes

Almacenamiento

Operaciones Inspección y medición



Decisión Demora Transportación

Entrada de bienes

Almacenamiento

Proceso Proceso externo

Decisión

Tema

Procedimiento

Función organizacional

Decisión: insumos múltiples

Decisión: rendimientos

múltiples

Proceso Proceso externo

Decisión

TemaTema

ProcedimientoProcedimiento



Decisión: insumos múltiples

Decisión: rendimientos

múltiples


Figura 2.11 Símbolos de flujograma de ingeniería de operaciones y de administración y mejora de la calidad del proceso.

Figura 2.12 Símbolos estándar de información en los flujogramas.En el primer paso en el desarrollo de flujogramas consiste en identificar los

límites. El resto de la gráfica debería describir el flujo de trabajo a través de los sucesivos pasos de transformación y control, de las entradas a los resultados. Así, el equipo sigue preguntando, “¿Cuál es la siguiente actividad que se realiza?”, entonces, se agregan a la gráfica actividades específicas con sus correspondientes entradas y resultados, utilizando los símbolos y etiquetas apropiados. Estos pasos se repiten hasta que se traza y etiqueta la última actividad.

Es posible dibujar un flujograma en forma horizontal o vertical, dependiendo de las preferencias del equipo o de la disponibilidad de la propia gráfica.

Muchos problemas que suceden en los procesos de servicio y administrativos son resultado de la falta de comunicación entre el proceso y quien recibe éste.

Revisión del flujograma terminado

Una vez concluidos los flujogramas, los miembros del equipo deberán revisarlo. Una vez que se alcanza el consenso, el equipo puede proceder con el DIF.

Primer Semestre 69

Proceso Decisión Entrada / salida

Conector a otra página

DocumentoConector

Proceso DecisiónDecisión Entrada / salida

Conector a otra página

DocumentoConectorConector


Primer Semestre 70

Lím

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PASOS DE REINGENIERIA

Parte III

Paso 8.2 Describir el proceso en un diagrama integrado de flujo

Un DIF es una representación gráfica de los modelos físicos y de comunicación de un proceso. Un DIF se compone de cuatro elementos básicos.

1. Tuberías2. Actividades3. Archivos4. Entidades externas

La Figura 2.14 presenta un ejemplo sencillo de DIF.

Los símbolos y el método que se utilizan para completar un DIF se adaptan de la técnica de análisis de sistemas conocida como diagramación de flujo de datos. Existen dos estilos para describir el flujo de datos: Yourdon-DeMarco y Gane & Sarson. La Figura 2.15 muestra los símbolos que emplea cada uno.

Primer Semestre 71


Figura 2.14 Elementos de un DIF.

Figura 2.15 Estilos de flujo de datos.TuberíasUna tubería mueve un paquete único de información o material entre actividades, archivos y entidades externas en un DIF.

ActividadesEn forma invariable, las actividades representan cierta cantidad de trabajo a realizar sobre el paquete de la tubería. Una convención común consiste en representar las actividades con círculos (burbujas) en el DIF.

ArchivoUn archivo es un conjunto de materiales o información, o un espacio donde éstos se almacenan. Para propósitos de DIF, un archivo es cualquier depósito temporal de información o material.

Entidades externasEstas pueden definirse como las personas u organizaciones fuera de los límites del proceso, que es el receptor o causante neto del proceso que se diagrama. En este caso, el calificador clave es estar fuera de los límites del proceso. Una persona u organización dentro de los límites del proceso es caracterizada por una actividad en el DIF.

Primer Semestre 72

Proceso Archivo Entidad externa


Estilo Yourdon-DeMarco

Estilo Gane & Sarson



Estilo Yourdon-DeMarco

Estilo Gane & Sarson


Lineamientos para dibujar el DIFAl intentar dibujar el DIF de un proceso en particular, se recomiendan los cinco pasos siguientes.

1. Identificar tuberías netas de insumos y rendimientos.

2. Identificar las actividades y tuberías internas al examinar las prácticas reales de trabajo del proceso.

3. Etiquetar las tuberías.

4. Etiquetar las actividades.

5. Estar dispuesto a empezar a trabajar.

8.2.1 Identificar tuberías netas de insumo y rendimiento

Después de definir los límites del proyecto, examinar las tuberías que cruzan tales límites. Estas tuberías son los insumos y rendimientos netos.

Primero, usar una línea punteada para definir las tuberías netas de insumo y rendimiento de modo que sea posible identificar los límites con un vistazo rápido (ver Figura 2.16). Segundo, el proceso de desarrollo de un DIF incluye mecanismos de auto-comprobación que identifican tuberías olvidadas.

Figura 2.16 Identificar tuberías netas.

8.2.2 Rellenar en el cuerpo del DIF

Primero, concentrarse en las tuberías: en particular, cualquier tubería importante que se desplace por el proceso. Colocar burbujas en cualquier sitio donde se requiera un trabajo que transforme un paquete en otro. Ahora, examinar las actividades identificadas en el DIF. ¿Algunas de ellas se conectan con tuberías? Si es así, marcar todas las tuberías entre estas actividades agregadas (ver Figura 2.17). Para cada actividad, el equipo de reingeniería deberá hacer las siguientes preguntas:

Primer Semestre 73

Proveedores

Material en tránsito Trampas para Ratones

Proveedores

Material en tránsito Trampas para Ratones


¿Qué componentes (paquetes de otras tuberías) o actividades, si existen, se necesitan para transformar este artículo?

¿De dónde vienen los componentes?

Figura 2.17 Rellenar el cuerpo del DIF: Parte 2.

Al rellenar las actividades y tuberías, registrar también los archivos en el DIF para representar cualesquiera depósitos que exponga el usuario.8.2.3 Etiquetar las tuberías.

Los nombres seleccionados para las tuberías afectan en gran medida la claridad del DIF (ver Figura 2.18). Sugerencias para dar nombre a tuberías:

Evitar nombres genéricos, como datos e información.

No deberá haber dos tuberías con el mismo nombre.

Los nombres deberán representar no sólo el paquete que se mueve por la tubería, sino también lo que se conoce sobre el mismo.

Las tuberías que entran y salen de archivos no requieren nombres; el nombre del propio archivo bastará describir a la tubería. Todas las demás tuberías deberán tener nombre.

Primer Semestre 74


Figura 2.18 Rellenar todas las tuberías.

8.2.4 Etiquetar las actividades.Después de marcar las tuberías, etiquetar éstas (ver Figura 2.19). Las siguientes son algunas sugerencias para dar nombre a actividades:

Primer Semestre 75


Asegurarse que los nombre de actividad reflejan honestamente a ésta.

Los nombres de la actividad deberán consistir de un solo verbo activo fuerte y un solo objeto.

Dividir un proceso difícil de nombrar en dos a tres actividades, o agrupar varias actividades para identificar un proceso que puede tener un nombre más sencillo.

__________________________________________________________________Figura 2.19 Etiquetar las actividades.

Primer Semestre 76



Parte 4

Paso 8.3 Completar la hoja de trabajo de diagramación del proceso

(Ver Figura 2.20 y 2.21). Esta hoja de trabajo proporciona un resumen administrativo del proceso en un formato consolidado.

Figura 2.20 Hoja de trabajo de diagramación del proceso.

Sección del clienteLos clientes son los usuarios de los bienes o servicios que genera el proceso. Son los jueces definitivos de la calidad del rendimiento del proceso.

Primer Semestre 77

Hoja de trabajo de diagramación del procesoInstrucciones: Llenar los siguientes aspectos en orden progresivo, usando toda la información que se recolectó a la fecha respecto al proceso.

Cliente

Rendimientos del proceso

Insumos

Evento catalizador

ProcesoObjetivos

específicos de los clientes

Voz del cliente

Cliente

Necesidades y expectativas

Bienes y

servicios

Hoja de trabajo de diagramación del procesoInstrucciones: Llenar los siguientes aspectos en orden progresivo, usando toda la información que se recolectó a la fecha respecto al proceso.

Cliente

Rendimientos del proceso

Insumos

Evento catalizador

ProcesoObjetivos

específicos de los clientes

Voz del cliente

Cliente

Necesidades y expectativas

Bienes y

servicios


Sección de rendimientos del procesoLos rendimientos del proceso son los bienes o servicios que produce.

Insumos de proceso

Evento catalizador

Necesidades y expectativas de los clientes

Objetivos específicos de los clientes

Voz del cliente

Objetivos específicos del proceso

Voz del proceso

Figura 2.21 Hoja de trabajo de diagramación del proceso (continuación).

Sección de insumos del proceso

Los insumos del proceso son el equipo, materiales, métodos y entorno necesarios para producir los bienes y servicios del proceso. Las personas son el recurso central que requieren los insumos y actúan sobre ellos. La información para esta sección se obtiene en forma directa de los flujogramas y DIF.

Primer Semestre 78


Sección del evento catalizador

El evento catalizador es el suceso que marca el principio del proceso. Establece el límite inicial del proceso.

Sección de expectativas y necesidades del cliente

Esta sección representa los atributos que exigen los clientes de los bienes y servicios.

Sección de objetivos específicos del cliente

Los objetivos específicos del cliente traducen las necesidades y expectativas de éste en atributos específicos y cuantificables que pueden usarse para evaluar la calidad del bien o servicio.

Sección de la voz del cliente

La voz del cliente es el mecanismo de retroalimentación por el que se mide y examina la satisfacción de los clientes con bien o servicio. El equipo deberá contestar a las tres preguntas siguientes.

1. ¿Cuán bien satisface el proceso al cliente?

2. ¿Cómo averiguar si se cumplen las necesidades y expectativas del cliente?

3. ¿Las medidas que se utilizan evalúan la voz del cliente?

Sección de la voz del proceso

La voz del proceso es el mecanismo de retroalimentación por el que se mide y examina la calidad del proceso contra los objetivos específicos del mismo. Para identificar y comprender en forma adecuada la voz del proceso, siete preguntas:

1. ¿Qué características críticas del proceso es posible mejorar para que los bienes y servicios cumplan o excedan las necesidades y expectativas de los clientes?

2. ¿Qué objetivos (mejoras) serán necesarios establecer para que las características críticas cumplan o excedan las necesidades y expectativas de los clientes?

Primer Semestre 79


3. ¿Qué información adicional se requiere para definir estos objetivos?

4. ¿Qué deberá medirse dentro o durante el proceso?

5. ¿Existe algún sistema para recolectar información sobre el desempeño del proceso?

6. ¿Reflejan la voz de los clientes las medidas que se usan para evaluar la voz del proceso?

7. ¿Cumple el proceso actualmente los objetivos establecidos para las características críticas del proceso?

Paso 8.4 Completar el análisis de limitantes del proceso

Un análisis de limitantes del proceso es un breve examen de los obstáculos que impiden que el proceso satisfaga al cliente o que opere en forma eficaz y eficiente.

Análisis de limitantes del proceso

Limitantes ¿Dónde ocurrió? ¿Por qué ocurrió?Impacto o resultado de la limitante

1

2

3

4

Figura 2.22 Hoja de trabajo del análisis de limitantes del proceso.

Paso 8.5 Completar el análisis de factores culturales

Todas de actividades suponen la participación de personas. Si las personas involucradas en el proceso sienten que tienen poco o ningún control sobre el ambiente de trabajo, el proceso enfrenta la posibilidad de fracasar. Sin embargo, demasiado control puede asimismo conducir al fracaso del proceso. Los sentimientos de control o carencia del mismo se originan en la cultura de una organización. En la década de 1950, Fred Emery y Eric Trist definieron seis factores comunes a todos los estudios de cultura y motivación de los empleados. Nivel 1 Factores óptimos

Primer Semestre 80


Los primeros tres factores: autoridad, variedad de tareas, y retroalimentación y aprendizaje, ocurren en un nivel óptimo específico en las organizaciones.

1. Autoridad. La autoridad es la capacidad de la persona para tomar una decisión que afecta el entorno de trabajo.

2. Variedad de tareas. La variedad de tarea involucra el aspecto de la especialización.

3. Retroalimentación y aprendizaje. Abarca la oportunidad y cantidad de datos respecto a logro de metas que un empleado recibe de la dirección.

Nivel 2 Factores máximos

Las organizaciones pueden tener muy poco de los siguientes tres factores, pero no demasiados.

1. Apoyo y respeto mutuos. El apoyo y respeto mutuos entre los empleados son críticos para el éxito del proceso.

2. La imagen global. A los empleados les gusta, y necesitan, saber cómo contribuye su trabajo al esfuerzo global.

3. Trayectoria profesional. Todos los empleados necesitan saber que existen

oportunidades para el crecimiento: que el puesto que ocupan no es un callejón sin salida.

Evaluación de los factores culturales

El equipo de reingeniería, usando la matriz cultural, evalúa los seis factores culturales del proceso. Esto se hace entrevistando o inspeccionando a los empleados involucrados en el proceso y clasificando después cada puesto dentro del proceso según la escala siguiente:

Factores óptimos: -5 a +5; 0 = sólo bienFactores máximos: 0 a 10; 10 = excelente

Una vez concluida la evaluación, el equipo de reingeniería avanza al siguiente paso, la creación del proceso ideal.

PASO 9.0 CREAR EL PROCESO IDEAL

Primer Semestre 81


Primero, el equipo necesita evaluar la aptitud de la organización para crear el proceso ideal y aceptar el cambio propuesto. Esta evaluación se logra haciendo las siguientes preguntas.

Hoja de trabajo de análisis de factores culturales

En el espacio a continuación, evaluar cada uno de los factores culturales utilizando la siguiente escala:

Factores óptimos: -5 a +5; 0 = correctoFactores máximos: 0 a 10; 10 = excelente

Factores óptimos

Título del puesto

Autoridad Variedad Retroalimentación

Factores máximos

Respeto Imagen global Crecimiento

Figura 2.23 Hoja de trabajo de análisis de factores culturales

1. ¿Todos los depositarios, incluyendo a los clientes, están comprometidos en el avance hasta la fecha?

2. ¿Comprenden por completo los miembros de equipo el funcionamiento actual del proceso, y tal comprensión se apoya con datos cualitativos y cuantitativos?

3. ¿Se ha analizado el proceso al nivel de detalle que permite la fácil generación de procesos alternos?

Primer Semestre 82


Asimismo, el equipo debe decidir si existe alguna limitante verdadera que limitarán los cambios del proceso (ver Figura 2.24).

Figura 2.24 Paso 9.0 Crear el proceso ideal.

Paso 9.1 Describir el proceso ideal en el papel

El equipo de reingeniería deberá poner fuera de la vista todos los papeles: flujogramas, DIF, matrices de limitantes del proceso y análisis de factores culturales; excepto la hoja de trabajo de diagrama del proceso. El equipo deberá crear un flujograma y un DIF del proceso ideal en un rotafolio o pizarrón. Cuando se terminan estos diagramas, el líder del proyecto deberá hacer las siguientes preguntas:

¿Ha tratado el equipo de diseñar un proceso ideal, ignorando las limitantes actuales?

Si no es así, ¿Qué alternativas podrían desarrollarse si se eliminaran las suposiciones o limitantes verdaderas del proceso?

¿Cómo podrían eliminarse estas limitantes, o cumplirse en forma diferente?

Paso 9.2 Comparar los procesos actual e ideal

Primer Semestre 83

Paso 8.0 Paso 9.1

Paso 9.2

Paso 9.3Paso 10.0

Diagramar el proceso


Describir el proceso ideal

en papel

Comparar el proceso actual

con el ideal

Evaluar las diferencias

Paso 8.0 Paso 9.1

Paso 9.2

Paso 9.3Paso 10.0

Diagramar el proceso


Describir el proceso ideal

en papel

Comparar el proceso actual

con el ideal



El equipo de reingeniería debe comparar entonces el proceso ideal contra el proceso actual y buscar las diferencias entre ambas.

Paso 9.3 Evaluar las diferencias

El equipo necesita decidir la forma de cerrar las brechas entre los procesos actual e ideal. El equipo deberá considerar las seis preguntas siguientes:

1. Con los cambios, ¿cumplirá el proceso con las metas del proyecto?

2. ¿Hasta qué grado reducirán los cambios la diferencia entre las voces del proceso y del cliente?

3. ¿Estarán de acuerdo los depositarios y las personas dentro del proceso en los cambios?

4. Si no es así, ¿qué acción alterna puede tomar el equipo?

5. ¿Cuál de las alternativas tiene la mayor probabilidad de éxito desde el punto de vista de aplicación e impacto?

6. ¿Puede calcular el equipo hasta qué punto la mejora cerrará la brecha entre los procesos actual e ideal?

PASO 10.0 PROBAR EL NUEVO PROCESO

Por fin, el equipo de proyecto está listo para aplicar los descubrimientos y mejoras, al menos en un proyecto de demostración, o piloto, de pequeña escala.

Paso 10.1 Desarrollar el objetivo piloto

El equipo deberá establecer sus objetivos piloto y factores de éxito antes de discutir la propuesta con el CDR y los depositarios.

Es posible evaluar los objetivos del proceso piloto por medio de las preguntas siguientes:

¿Qué trata de lograr el equipo llevando a cabo el objetivo piloto? Es preciso documentar los logros que se desean, de modo que el comité puede tomar una decisión informada.

Primer Semestre 84


¿Qué factores se requieren para crear un ambiente realista en el cual llevar a cabo el piloto? Es más fácil hacer esto en un nuevo proceso en una organización de servicio que en un entorno de manufactura. En este último, quizá el proceso nuevo requiera equipo nuevo, capital y capacitación extensiva.

¿Qué factores o características deberán existir en el piloto?

Paso 10.2 Desarrollar medidas piloto

Es posible evaluar las mediciones necesarias para determinar el éxito del proceso piloto haciendo las preguntas siguientes:

¿Qué indicadores o factores son clave para determinar un cambio al proceso?

¿Qué indicadores se medirán y cómo?

¿Qué herramientas pueden usarse para medir los efectos de los cambios?

¿Son los indicadores de éxito consistentes con los objetivos del proceso y las metas globales del proyecto?

¿Es consciente del proyecto piloto y sus objetivos el cliente del proceso?

Solo después de contestar estas preguntas y preparar una presentación formal deberá el grupo del proyecto presentar sus descubrimientos al CDR y los depositarios del proceso para su acuerdo y aprobación para proceder (ver figura 2.25).

Primer Semestre 85


Paso 10.3

Paso 10.4

Paso 10.5

Paso 11.0

No

Sí


Desarrollar objetivos

piloto

Desarrollar mediciones

piloto

Obtener consenso y

aprobación de los depositarios

Llevar a cabo el piloto del

nuevo proceso

Evaluar el impacto del

piloto

¿Resultados deseados?

Implantar el nuevo

proceso


Paso 10.3

Paso 10.4

Paso 10.5

Paso 11.0

No

Sí

Evaluar las diferenciasEvaluar las diferencias


piloto


piloto


piloto


piloto

Obtener consenso y


Obtener consenso y



nuevo proceso


nuevo proceso


piloto


piloto



Implantar el nuevo

proceso

Implantar el nuevo

proceso


__________________________________________________________________Figura 2.25 Paso 10.0 Probar el nuevo proceso.

Paso 10.3 Recabar el acuerdo y aprobación de los depositarios

En la presentación formal al CDR y los depositarios, el equipo deberá contestar las preguntas siguientes. Primero, ¿dónde se llevará a cabo el piloto y cuáles son los riesgos y beneficios de hacerlo allí? Después, ¿qué personas estarán involucradas en el piloto? Estas se requieren para cambiar el proceso y medir los resultados. Además, ¿están orientadas a los descubrimientos del equipo y a la necesidad de realizar un proyecto piloto de los cambios potenciales las personas que no están involucradas a la fecha en el proyecto de reingeniería?

Paso 10.4 Realizar un piloto del nuevo proceso

Una vez que el equipo obtuvo la aprobación para proceder, es importante aclarar los tres puntos siguientes:

1. Los cambios que tienen lugar y por qué suceden.

2. Dónde tienen lugar los cambios.

Primer Semestre 86


3. ¿Qué, en caso de ser así, nuevas perspectivas o habilidades requieren los participantes del piloto?

Aclarar estos puntos con los participantes del piloto aumenta en gran medida el potencial del éxito del piloto al crear compromiso y convencimiento.

Paso 10.5 Evaluar el impacto del piloto

De manera específica, debe decidir si los datos que proporcionó el piloto apoyan la conclusión de que ocurrió un cambio verdadero en el desempeño del proceso. De manera específica, el equipo deberá abarcar las siguientes tres preguntas:

1. ¿Cómo se comparan los resultados del piloto contra lo que el equipo pensó que sucedería?

2. ¿Están de acuerdo todos los miembros del equipo en la interpretación de los datos? Si no es así, ¿por qué hay diferencias?

3. ¿Existe alguna razón para que las lecciones del piloto no se introduzcan en otras partes de la organización?

PASO 11.0 IMPLANTAR EL NUEVO PROCESO

Durante la presentación al CDR, el equipo de reingeniería deberá asegurar que todos los depositarios comprende, están de acuerdo y apoyan los descubrimientos del piloto. Además, todos deben estar de acuerdo en que el ambiente en donde se llevó a cabo el piloto permite generalizar los resultados a toda la organización. Si se cumplen ambas condiciones, el equipo de reingeniería y el CDR deberán prepararse para la aplicación integral del nuevo proceso (ver Figura 2.26). Esto se realiza al desarrollar un plan de acción de implantación

Primer Semestre 87

Paso 10.5 Paso 11.1

Paso 9.3

Paso 11.2


piloto


acción de la implantación


¿La acepta el cliente?

Ejecutar el plan

No

Sí

Paso 10.5 Paso 11.1

Paso 9.3

Paso 11.2


piloto


acción de la implantación


¿La acepta el cliente?

Ejecutar el plan

No

Sí


.

Figura 2.26 Paso 11.0 Implantación del nuevo proceso.

Paso 11.1 Desarrollar un plan de acción de implantación

El plan de acción de implantación debe ser amplio, para que la transición del proceso viejo al nuevo fluya con suavidad y sin traumas o problemas importantes. Este cambio es un proceso lento. Por lo general, los seres humanos evitan el cambio. Así, un plan de acción de implantación genérico debe abarcar cualquier resistencia potencial.

El primer paso consiste en desarrollar un método de comunicación que informe a todos los afectados por el cambio de los objetivos de éste. Además, el equipo deberá decidir qué acciones se requieren para alcanzar las metas establecidas. El plan de implantación deberá especificar asimismo las mediciones que se emplearán para evaluar el nuevo proceso, así como la forma de comunicar estas medidas a las personas dentro del proceso. Las mediciones deberán ser:

Fácilmente alcanzables.

Críticas para el desempeño del proceso.

Oportunas.

Accesibles a las personas que necesitan la retroalimentación.

Primer Semestre 88


El plan deberá especificar las formas en que la organización proporcionará habilidades y educación mejorada a las personas. Por último, se deberá implantar un sistema apropiado de retroalimentación.

Paso 11.2 Ejecutar el plan

La organización deberá ejecutar el plan de acción. Sin embargo, el CDR se asegurará de varios aspectos esenciales.

Los depositarios y el patrocinador son quienes deben dirigir la implantación, no el equipo de reingeniería.

Los clientes deben convencerse de las mejoras que recibirán.

Estos pasos, proporcionarán una suave transición entre los procesos antiguos y los nuevos, y creará el compromiso del cliente para el cambio.

Primer Semestre 89


INTRODUCCIÓN

FASE IV

La necesidad de medir, y por tanto de mejorar la productividad de una

organización, es fundamental. Para que una organización mejore y eleve su

productividad y, en último término, su economía y participación en el mercado, necesita

aplicar mediciones completas y válidas a una amplia variedad de actividades y

procesos.

Diversos obstáculos impiden la aplicación de mediciones significativas,

incluyendo la resistencia de la dirección a proporcionar los recursos necesarios de

medición. Las mediciones significativas requieren de recursos y de un inquebrantable

compromiso de la dirección. También aumentan al máximo las competencias

esenciales de la organización y realizan el potencial de la organización mediante un

aumento en la aumentada responsabilidad y conciencia de los empleados.

FASE IV

Primer Semestre 90



Evaluación de la mejora

La base final del modelo de reingeniería se llama evaluación del cambio. El propósito de la misma será evaluar la mejora que se logró durante la actividad del año anterior y desarrollar prioridades para el año venidero. En forma específica, esta fase ayuda a determinar dónde se llevó a cabo el esfuerzo de reingeniería y dónde lo será en el futuro.

Cuando una organización cuantifica su avance, los empleados pueden ver el impacto que tienen y son más capaces de conformar a las expectativas de desempeño.

Un tema uniforme en organizaciones de manufactura y de servicios es que muchos departamentos y personas sienten que sus empleos no se prestan a ser medidos. Esto no es cierto. Si no es posible medir un trabajo, entonces tal vez no valga la pena realizarlo y por lo tanto debe eliminarse.

El problema aquí es que la mayoría de las personas no comprende la diferencia entre actividades y rendimiento.

Primer Semestre 91



Diseño del cambio


Fase III

Fase IV





Diseño del cambio

Diseño del cambio


Fase III

Fase IV

Fase I Fase II


En muchas organizaciones, la medición proporciona la base fundamental de los esfuerzos de cambio.

El desarrollo de un sistema de medición es la clave para cualquier esfuerzo de reingeniería. Sólo con este tipo de información pueden, el equipo de reingeniería y la organización, saber si se logró algún progreso.

CRITERIOS PARA LOGRAR MEDICIONES SIGNIFICATIVAS

Al desarrollar un sistema de mediciones para evaluar el cambio, es preciso considerar seis criterios básicos.

1. Validez.

2. Totalidad.

3. Comparabilidad.

4. Inclusividad.

5. Oportunidad.

6. Eficacia respecto a costos.

ValidezUno de los criterios más importantes de una medición es que sea válida, es decir, que refleje con precisión los cambios en la productividad real.

TotalidadPara ser buenas, las mediciones de productividad deben ser completas. La totalidad se refiere a la minuciosidad con que se entregan todos los resultados y se miden todos los recursos consumidos.

ComparabilidadLa utilidad de las mediciones radica en la capacidad de los usuarios de comparar un período con otro, o contra una norma específica. Con mediciones comparables, una organización es capaz de determinar si emplea los recursos disponibles con mayor o menor eficacia.

InclusividadLas mediciones deberán cubrir una amplia variedad de actividades en todas las funciones de la organización. Por contraste, se deberán incluir también los componentes no productivos, como costos de calidad, ventas, equipo, servicio al cliente, e instalación. Además, una organización deberá medir los aspectos administrativos de la empresa, como contabilidad, informática y mantenimiento.

Primer Semestre 92


OportunidadSi bien las mediciones continuas o en tiempo real no pueden ser prácticas, un sistema de medición deberá reconocer y comunicar las desviaciones o excepciones importantes contra el plan al menos en forma diaria a los gerentes responsables directos.

Eficacia respecto a costoLa meta de un sistema de medición consiste en ayudar al liderazgo de una organización a elevar la conciencia administrativa, mejorando así el control. Por lo tanto, un componente clave del proceso de medición es que debe realizarse sin perder de vista los costos relativos, tanto directos como indirectos.

LA DIFICULTAD DE DISEÑAR E IMPLANTAR MEDICIONES SIGNIFICATIVAS

Varios factores dificultan el diseño, aplicación y beneficio de las mediciones significativas.

Por lo general, surgen cinco dificultades primarias cuando una organización establece un sistema de medición.

1. Las mediciones tienden a ser demasiados amplias.

2. Las mediciones tienden a orientarse a las actividades en vez de a los resultados.

3. La dirección no proporciona suficientes recursos para trabajar.

4. El sistema fracasa en la definición de responsabilidades.

5. La integridad del sistema de medición está en entredicho.

Amplitud de medicionesA veces las mediciones que implanta una organización tienden a ser tan amplias que sólo comunican que algo anda mal, sin aportar pistas respecto a dónde podría estar el problema.

Orientación a las actividades contra los resultadosA veces dentro de una organización, el enfoque gerencial deriva hacia el bullicio y la actividad, disminuyendo la preocupación por los resultados.RecursosPara que una organización tenga éxito, debe medir los resultados y, en la mayoría de los casos, esto requiere de mayores recursos.

Primer Semestre 93


ResponsabilidadTodas las personas dentro de una organización deben ser responsables del desempeño de la misma. Por lo tanto, una organización necesita encontrar un equilibrio entre demasiada responsabilidad y muy poca. El gerente que basa la responsabilidad en la suposición de que las personas trabajarán en forma adecuada si no se viola el sistema interno de valores o el sentido de justicia, puede mantener un ambiente productivo y constructivo de trabajo.

IntegridadLa integridad de un sistema de medición puede quedar en entredicho por muchas razones. Sin embargo, existen muchos métodos para desarrollar y aplicar mediciones a prueba de compromisos. Estos incluyen sistemas con metas realistas y que usan mediciones para obtener un buen desempeño de los empleados.

PASOS FINALES DE REINGENIERÍA

La fase final de reingeniería tiene sólo dos pasos más.

Paso 12.0 Revisar y evaluar el progreso.Paso 12.1 Evaluar las mediciones organizacionales.Paso 12.2 Hacer que el comité de dirección evalúe los resultados.Paso 12.3 Revisar el plan estratégico de tres a cinco años, de ser necesario.

Paso 13.0 Repetir el ciclo anual de planeación de operaciones y trascendental (Paso 5.0).

El razonamiento detrás de estos últimos pasos finales deberá quedar claro en las discusiones precedentes.

Comentarios de conclusión

Albert Einstein dijo que los modelos o estructuras nuevos son como escalar una montaña; la vista mayor abarca, en vez de rechazar, a la anterior, más restrictiva.

Primer Semestre 94


Un distintivo de la nueva economía ambigua es la necesidad de definir los negocios desde el punto de vista de las cambiantes necesidades de los clientes y lo que hace mejor la empresa.

Según Compton, un esfuerzo de reingeniería lleva siete mandamientos inherentes. ***

1. Dar a las personas una misión, una comprensión clara de la forma de lograr esa misión y un diagrama para elegir los pasos apropiados para la acción.

2. O se sirve a los clientes en forma soberbia o ni siquiera intentarlo.

3. El cambio no es algo que suceda por sí solo. Es un modo de vida. No es un proceso; es un valor. No es algo que se realice; es algo que absorbe a las personas.

4. En realidad, la tecnología no es nunca el problema. Más bien, éste radica en la forma de usar la tecnología en forma eficaz.

5. Rara vez la respuesta equivocada mata al lector. Lo que hace es perder el tiempo. Además, éste es un recurso limitado: el único de verdad y absolutamente limitado.

6. El eslabón más débil de la reingeniería es la voluntad. La reingeniería es un trabajo enorme y duro hasta la agonía y la angustia.

7. Una vez que las personas captan el concepto de reingeniería, no es posible detenerlos. Es una empresa permanente.

*** Rifkin, Glenn. “Reengineering Atenía”. Forbes ASAP, Un Suplemento de Tecnología de la Revista Forbes. Siderbar (Junio 7, 1993): 81.

Así, aplicar la reingeniería en una organización requiere una creencia, dedicación y esfuerzo casi heroicos. Requiere recursos, tiempo y dinero. Por último, un esfuerzo exitoso de reingeniería afecta a todas las personas y partes de la empresa. Así, una corporación que pasó por la reingeniería debe transformarse, y lo hará, en todos los niveles.

Las empresas que cambian en forma constante, para cumplir las necesidades de sus clientes y anticipar los requerimientos futuros de éstos o de los nuevos mercados, no realizan estas tareas por pura suerte. Estas empresas se preparan y planean sus acciones por adelantado. Ponen en acción los pasos de la reingeniería organizacional al prepararse para el cambio, al planearlo, diseñarlo y evaluarlo. Abruman a sus competidores al asignar esfuerzos y recursos en formas más inteligentes. Se enfocan en las competencias esenciales de la organización. Consienten a sus clientes no por

Primer Semestre 95


altruismo, sino por puro interés. Su enfoque está en el cliente en todo momento. Determinan lo que espera éste y exceden tales expectativas.

Para triunfar, una empresa debe ser líder más que seguidor. Las empresas que se contentan en ser seguidores se encuentran al borde del abismo.

En suma, el único camino para las organizaciones que se interesan en sobrevivir radica en forjar hacia delante y aplicar la reingeniería en la forma de hacer negocios. Sin embargo, poner en práctica los elementos de reingeniería no es sencillo. La siguiente historia ejemplifica la equivocación más común.

Un hombre buscaba en el suelo sus llaves perdidas. Cuando el vecino le preguntó dónde las había perdido, señaló a un lugar diferente. “Entonces, ¿por qué no busca usted allí?, preguntó el vecino. El hombre contestó, “porque la luz es mejor aquí”.

En gran medida como este hombre, todas las personas desperdician si se modifica una parte de una organización, simplemente porque ésta es más fácil de cambiar o supone menos problemas políticos. Esto no quiere decir que no se deba aplicar la reingeniería a las partes menos críticas. Sin embargo, si se desperdicia tiempo, dinero y utilidades en la reingeniería de las áreas menos problemáticas de la organización, se pasan por alto los eventos trascendentales que pueden proceder del proceso crítico de reingeniería: es decir, se pierden los beneficios de la reingeniería.

En una organización, éstos exceden por mucho al costo, al costo de no realizar el cambio, que puede ser la propia existencia de una organización. El entorno industrial de hoy en día requiere que todas las empresas cambien: para cumplir las expectativas del cliente, para permanecer rentables. La reingeniería organizacional se diseñó para facilitar el cambio.

AUTOEVALUACIÓN

1. Defina que es un proceso.Es un conjunto de actividades interrelacionadas, de trabajo que tienen por principio y un fin bien definidos y que se define por medio de sus cuatro funciones.1. Puntos terminales.2. Transformaciones3. Retroalimentación

Primer Semestre 96


4. Repetibilidad

2. Analice los cinco aspectos de los procesos en una Organización de Servicios.1. Grado de contacto con el cliente. Es variable de acuerdo al servicio.2. Intangibilidad. Muchas veces el cliente no puede tocar o sentir el servicio.3. Cercanía. El evento catalizador del proceso ocurre en el punto de contacto con

el cliente.4. No acumulación. Ya que el servicio es una experiencia más que un producto.5. Intensidad de mano de obra. Es realizada por personas, capital y

automatización.

3. Identifique los seis procesos del Diseño del Cambio y defínalos brevemente.1. Identificar los procesos organizacionales críticos actuales.2. Establecer el alcance del proyecto de diagramación del proceso.3. Diagramar y analizar el proceso.4. Diseñar un nuevo proceso (el proceso ideal).5. Probar el nuevo proceso (prueba piloto).6. Implementar el nuevo proceso.

4. Defina los siguientes términos:

Benchmarking.- Es un estudio o proceso de cuatro pasos:a) Planeación,b) Recolección de datosc) Análisis de datos para diferencias de desempeño.d) Mejoras del proceso

Puede proporcionar varios resultados.1. Compara el desempeño del proceso contra la organización objetivo.2. Describe las diferencias de desempeño en una organización.3. identifica las prácticas que produjeron mejores resultados.

Flujograma.- Método estándar de Ingeniería Industrial que indica la progresión lógica de los puntos de control y las tareas.

Diagrama Integral de Flujo (DIF).- Diagrama los modelos de comunicación del proceso que se revisa.

5. ¿Cuál es el propósito de la Evaluación del cambio?Evaluar la mejora que se logró durante la actividad del año anterior y desarrollar prioridades para el año venidero. Ayuda a determinar donde se llevó a cabo el esfuerzo de reingeniería y dónde lo será en el futuro.

Primer Semestre 97


6. Defina los criterios para mediciones significativas y sus dificultades.Son seis criterios básicos:1. Validez.- Que refleje con precisión los cambios en la productividad real.2. Totalidad.- La minuciosidad con que se entregan todos los resultados y se

miden todos los recursos consumidos.3. Comparabilidad.- Capacidad para comparar un período con otro o contra una

norma específica. Esto permite emplear los recursos disponibles con mayor o menos eficacia.

4. Inclusividad.- Las mediciones deberán cubrir una amplia variedad de actividades en todas las funciones de la organización.

5. Oportunidad.- Deberá reconocer las desviaciones o excepciones importantes contra el plan al menos en forma diaria.

6. Eficacia respecto al costo. Debe de realizarse sin perder de vista el costo relativo tanto directo como indirecto.

Dificultades:1. Amplitud de las mediciones.2. Tienden a orientarse a las actitudes en vez de a los resultados.3. La dirección proporciona pocos recursos para trabajar.4. El sistema fracasa en la definición de responsabilidades.5. La integridad del sistema de mediciones puede estar en entredicho.

Primer Semestre 98


CAPÍTULO 3

Liderazgo – El Coaching y Manejo del Conflicto


Primer Semestre 99


El alumno comprenderá y cambiará su conducta, a partir de aplicar en su

desempeño cotidiano, los conceptos de Liderazgo, El Coaching y Manejo de Conflictos.

CAPÍTULO 3

LIDERAZGO

¿Quién es un líder?

EL LIDERAZGO ES ASUNTOS DE TODOS

En esta sección, conocerá nuestra definición de liderazgo, destrezas importantes que deben tener los líderes y descubrirá si éstos nacen o se hacen.

Primer Semestre 100


Definición del liderazgo

Este tema ha generado emoción e interés desde la antigüedad. De inmediato vienen a la mente imágenes de poderoso y dinámicos individuos que encabezan ejércitos victoriosos, definen el curso de las naciones, crean religiones o dirigen imperios corporativos. ¿Cuál es su secreto?, ¿Por qué determinados líderes han contado con seguidores y otros no?

No existe una definición universal del liderazgo porqués tema es complejo y al estudiarse de distintas maneras se emplean o utilizan definiciones diferentes.

Liderazgo proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del cambio. Analicemos los elementos más importantes de nuestra definición (véase la Fig. 3.1).

Figura 3.1 Elementos clave de la definición de liderazgo

Líderes y seguidores. En nuestra definición de liderazgo, el proceso de influencia se da recíprocamente entre líderes y seguidores, y no sólo unilateralmente, del líder a su subordinado; se trata, diríamos, de una calle de doble sentido. Saber cómo dirigir y cómo desarrollar destrezas de liderazgo hará de usted un mejor líder y seguidor. Las organizaciones clasifican a sus empleados en dos categorías: administradores (directores, gerentes o jefes), que cuentan con subordinados y con autoridad formal para decirles lo que deben hacer, y empleados, que no poseen tal autoridad. Los administradores desempeñan cuatro funciones fundamentales: planeación, organización, dirección y control. El liderazgo, por tanto, forma parte de la labor del administrador, aunque algunos no son líderes eficaces tal vez conozca a algunos. También hay quienes no son administradores, pero tienen una gran influencia sobre éstos y sus compañeros.

Cuando usamos la palabra administrador nos referimos a una persona que posee un título y una autoridad formales. Un líder siempre cuenta con la habilidad de influir sobre los demás; un administrador tal vez no. Por tanto, un líder no es por fuerza alguien con una posición formal como administrador.

Primer Semestre 101

Liderazgo

Influencia

Objetivos organizacionales

PersonasCambio

Líderes y seguidores Liderazgo

Influencia

Objetivos organizacionales

PersonasCambio

Líderes y seguidores


Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un líder, y puede ser administrador o subordinado. Los buenos seguidores no son “los que dicen amén a todo” y siguen a ciegas al líder sin aportar algo que pueda influir en él. En suma, los líderes competentes influyen en los seguidores y éstos en aquéllos. Las cualidades para un liderazgo eficaz son idénticas a las que se requieren para ser un buen seguidor. Si desea ser un seguidor capaz, debe compartir sus ideas. Además, para se competente como líder, necesita escuchar a los otros y llevar a la práctica las sugerencias que éstos hagan.

Influencia. Influir es el proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. La influencia es la parte medular del liderazgo. Si bien cuando se tiene una posición directiva cuenta con más poder para influir en los otros, también los buenos seguidores ejercen en los demás su influencia, la cual comprende poder, políticas y negociación. La influencia también tiene que ver con la relación que se establece entre líderes y seguidores. Para influir en el comportamiento de sus subordinados, en ocasiones los administradores los coaccionan; los líderes nunca. Éstos se ganan la voluntad y el entusiasmo de seguidores dispuestos a que influyan sobre ellos. Los líderes eficaces saben cuándo guiar y cuándo seguir; por ello con frecuencia éstos y aquéllos intercambian papeles en el proceso de influencia.

El término de liderazgo compartido se utiliza cuando diferentes integrantes de un grupo desempeñan diversas funciones de liderazgo y así influyen en el comportamiento de éste. Por lo general el administrador es el que pone el ejemplo del proceder apropiado como un líder que comparte. Se ha descubierto que el liderazgo compartido está asociado con un alto grado de desempeño organizacional.

Coliderazgo es cuando el poder y el reconocimiento se reparten sin cortapisas en la organización. En otras palabras, los líderes cuentan con uno o más colegas cercanos que influyen en ellos. Los buenos líderes enseñan habilidades de liderazgo a su personal.

Objetivos organizacionales. Los líderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en función de sus propios intereses, sino en los de la organización. Aprovecharse de los subordinados en beneficio personal no forma parte del liderazgo. Los líderes tienen que dar rumbo y, con la aportación de los seguidores, fijar objetivos que supongan retos y anteponer la responsabilidad para lograrlos.

Cambio. Influir y establecer objetivos son temas indisolubles del cambio. Las organizaciones necesitan modificarse de continuo, adaptándose a un ambiente global que se transforma con rapidez.

Las frases siguientes nunca han estado en el vocabulario de los líderes triunfadores: siempre lo hemos hecho de esta manera; nunca lo hemos hecho así; es imposible realizarlo; ¿acaso alguien más lo ha hecho?; no entra en el presupuesto,… etc. El liderazgo supone influir en los seguidores para generar el cambio en función del

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futuro deseado para la organización. Quienes ascienden en las organizaciones son quienes están dispuestos a arriesgarse y probar cosas nuevas. Casa ascenso exige una modificación.

La gente. Si bien la palabra gente no se menciona en forma específica en nuestra definición de liderazgo, luego de leer sobre los otros elementos, se habrá percatado de que liderazgo es sinónimo de dirigir a individuos. Los líderes y seguidores capaces disfrutan del trabajo con las personas y de coadyuvar a que éstas tengan éxito. Es poco probable que un gerente mezquino y duro sea un líder exitoso.

Por qué es importante el liderazgo

Los administradores deben ser conscientes de que la motivación y el liderazgo son la clave para formar directores y gerentes competentes. La habilidad de liderazgo es importante al dirigir una empresa en crecimiento. Las compañías que sobrevivirán en el nuevo ambiente competitivo mundial son las que atraen y conservan a los líderes. Por tanto, si quiere se exitoso, necesita cultivar sus habilidades de liderazgo.

La capacidad de liderazgo de los supervisores es el factor más importante para conservar a los empleados. La capacidad de liderazgo que tenga su jefe influirá en forma directa en qué tan bien se sienta usted en el trabajo y en si se queda o se va.

La productividad se ha estancado, pese al incremento en la tecnología, pues las organizaciones se centran en las destrezas tecnológicas en lugar de en las habilidades humanas. Siempre debemos recordar que son las personas las que inventan y usan la tecnología; sin aquéllas, ésta no existiría.

¿Los líderes nacen o se hacen?

Quizá considere capciosa esta pregunta, pues la respuesta es cualquiera o ambas. Los líderes eficaces no sólo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que además la cultivan. Los investigadores señalan que muchas habilidades cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos, al menos en parte.

El mercado mundial recompensa a las empresas que hacen grandes inversiones en capacitar a sus empleados. Si los altos ejecutivos no consideran que es posible fomentar destrezas de liderazgo, sus compañías no gastarían millones de dólares cada año en hacerlo.

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FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO

Henry Mintzberg definió función como el conjunto de comportamientos que se espera de una persona al realizar una labor e identificó 10 funciones que los líderes realizan para lograr los objetivos en las organizaciones. También agrupó estas funciones en tres categorías. Las categorías de las funciones administrativas son actividades de naturaleza interpersonal, informativas y decisional. En la figura 3.2 se observan estas 10 funciones clasificadas con base en esas tres categorías.

FUNCIONESINTERPERSONALES

FUNCIONESINFORMATIVAS

FUNCIONESDECISIONALES

De representaciónDe líderDe enlace

De vigilanciaDe difusiónDe portavoz

EmprendedorManejo de dificultadesDe asignación de recursos De negociación

____________________________________________________________________Figura 3.2 Funciones administrativas.

Funciones interpersonales

Función de representación. Los líderes desempeñan la función de representación cuando actúan en nombre de la organización o del departamento al que dirigen en actividades legales, ceremoniales y simbólicas. En general, a los altos ejecutivos se les considera figuras emblemáticas de la organización. Realizan las siguientes actividades:

Firmar documentos oficiales. Recibir a clientes o compradores en calidad de representante de la empresa y

acompañar a visitantes oficiales. Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como

representante de la organización. Presidir ciertas reuniones y ceremonias

Función de líder. La función de líder es desempeñar las labores administrativas para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente en la organización. Por tanto, la función de líder domina todo comportamiento administrativo. Algunas de las actividades que desempeñan el administrador y los seguidores son:

Escuchar y entrenar. Dar instrucciones y capacitar. Evaluar el desempeño.

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Función de enlace. Los líderes desempeñan la función de enlace al interactuar con personas externas a la unidad de la organización. El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener información y aceptación. Algunas de las actividades de la función de enlaces son:

Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la organización.

Asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales. Convocar y reunirse con personas para mantenerse en comunicación.

Funciones informativas

Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de monitoreo, de difusión y de portavoz.

Función de monitoreo. Los líderes desempeñan la función de monitoreo al obtener información, la mayor parte de la cual se analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad de la organización. Parte de esta información se transmite a otras personas de la unidad (función de difusión) o a gente externa a la unidad (función de portavoz). La información se recaba mediante acciones como:

La lectura de memorandos, informes, publicaciones profesionales y comerciales, diarios, etcétera.

Hablar con los demás, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la organización, etcétera.

Observar (visitar, por ejemplo, tiendas de la competencia para comparar productos, precios y procesos de negocios).

Función de difusión. Los líderes desempeñan la función de difusión al enviar información al resto del personal de su unidad en la organización. Los administradores tienen acceso a información restringida para sus subordinados.

Función de portavoz. Los líderes desempeñan la función de portavoz cuando rinden informes a personas externas a la unidad de la organización. Actividades de los portavoces:

Reunirse con el jefe para analizar el desempeño y con quien aprueba el presupuesto para negociar los recursos de la unidad.

Responder a cartas. Informar al gobierno (dependencias oficiales).

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Funciones decisionales

Funciones de emprendedor. El líder desempeña la función de emprendedor al innovar e iniciar mejoras, apoyándose en ideas obtenidas mediante la función de monitoreo. Algunas de las acciones del emprendedor son:

Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes. Idear nuevas formas de procesar productos y servicios. Adquirir equipo nuevo.

Función de manejo de dificultades. Los líderes desempeñan la función de manejo de dificultades al levar a cabo acciones correctivas durante las crisis o situaciones conflictivas. Algunos ejemplos de emergencias que los líderes deben resolver:

Huelgas sindicales. Descomposturas de máquinas o equipo importante. Demora en la entrega de materiales necesarios. Tener que cumplir con programas sin mucho margen de tiempo.

Función de asignación de recursos. Los líderes desempeñan esta función cuando programan, solicitan autorización y realizan actividades presupuestarias. Son ejemplos de asignación de recursos:

Decidir lo que debe hacerse en el momento, posteriormente o nunca (administración de tiempo; prioridades).

Determinar quién necesita tiempo extra o un aumento salarial por méritos (presupuestar).

Programar cuándo utilizarán los empleados el material o el equipo.

Función de negociador. El líder desempeña esta función cuando representa a la unidad de la organización que preside en transacciones rutinarias y extraordinarias sin límites fijos. Algunos ejemplos de negociación:

Diseñar un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o gerente.

Negociar contratos con sindicatos. Negociar contratos con clientes.

NIVELES DE ANÁLISIS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO

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Los tres niveles de análisis de la teoría del liderazgo son el individual, el de grupo y el organizacional. Casi todas las teorías sobre el liderazgo están formuladas en términos de procesos en uno de estos tres niveles solamente.

Nivel de análisis individual

El nivel de análisis individual de la teoría de liderazgo se concentra en el líder y su relación con cada uno de sus seguidores. Dicho nivel también se denomina proceso diádico. En las teorías diádicas, el liderazgo se considera un proceso de influencia recíproca entre el líder y sus seguidores.

Nivel de análisis de grupo

El segundo nivel en el que se aborda la teoría del liderazgo se concentra en la relación entre el líder y los seguidores en conjunto. A este nivel se le llama también proceso de grupo, y las teorías de este proceso se concentran en la contribución del líder a la buena marcha del grupo.

Nivel de análisis organizacional

Se le conoce como proceso organizacional. Buena parte de las investigaciones actuales a nivel organizacional se enfocan en cómo el administrador influye en el desempeño de la organización. El liderazgo carismático de los directores generales puede producir efectos positivos en toda la organización si aplican un liderazgo estratégico efectivo.Interrelaciones de los niveles de análisis

Desempeño del grupo y de la organización se basan en el individuo. Se ha dicho que una organización es la suma de todas sus operaciones individuales. Si en la organización el desempeño individual es bajo, el desempeño será igualmente bajo. La aproximación al nivel de grupo permite comprender mejor la eficacia del liderazgo que el enfoque individual. Si los grupos no son aptos, el desempeño de la organización será bajo. Asimismo, tanto el desempeño del grupo como el de la organización influyen en el individual. El éxito, diríamos, es contagioso. Trabajar para una organización triunfadora suele motivar a los individuos a desempeñarse a su máxima potencia para permanecer en la cima. Si embargo, una organización y su desempeño son algo más que la simple suma de sus individuos y grupos.

PARADIGMAS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO

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Una teoría del liderazgo es una hipótesis sobre algún aspecto relacionado con el liderazgo; las teorías tienen valor práctico porque se utilizan para entender, predecir y controlar mejor el buen cumplimiento del liderazgo. Existen cuatro principales clasificaciones de la teoría del liderazgo, también llamadas métodos de investigación, para explicar el liderazgo: las teorías de rasgos, de comportamiento, de contingencia e integral.

Un paradigma de liderazgo es un planteamiento compartido que representa una forma fundamental de pensar, percibir, estudiar, investigar y entender el liderazgo.

Paradigma de la teoría de rasgos

Los investigadores deseaban identificar el conjunto de características o rasgos que distinguen a los líderes de los seguidores. Las teorías de rasgos de liderazgo intentan determinar características distintivas que expliquen la eficacia del liderazgo.

Las teorías del comportamiento del liderazgo tratan de explicar ya sea los estilos distintivos de los líderes eficaces, o bien, de definir la naturaleza de su labor. Las 10 funciones administrativas de Mintzberg buscan formas de clasificar el comportamiento para facilitar nuestra comprensión del liderazgo.

Paradigma de la teoría del liderazgo por contingencia

Las teorías del liderazgo por contingencia tratan de explicar la efectividad de un estilo de liderazgo en función del líder, los seguidores y la situación. El paradigma de la teoría de contingencia destaca la importancia de factores situacionales.

Paradigma de la teoría integral del liderazgo

Las teorías integrales del liderazgo tratan de combinar las teorías de rasgos, del comportamiento y de contingencias para explicar por qué son fructíferas ciertas relaciones de influencia entre líder y seguidores.

De la administración al paradigma de la teoría del liderazgoEntre administradores y líderes hay algunas diferencias. (ver Figura 3.3)

ADMINISTRACION LIDERAZGO Se percibe como la puesta en práctica de las

ideas del líder, como aquellos cambios introducidos por los líderes, y el mantenimiento y la administración de la infraestructura organizacional.

Comprende la articulación de una visión organizacional, como propiciatoria de los principales cambios organizacionales; motiva al personal, y afronta los aspectos estresantes y problemáticos de los ambientes externos a las organizaciones. 1

Se orienta en las tareas al desempeñar funciones administrativas como la planeación,

Se concentra en la función de dirección de liderazgo interpersonal (en la gente.)

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organización y control. Planeación. Establece objetivos y planes

detallados que habrán de cumplirse. Organización e integración de personal. Define

la estructura para que los empleados realicen el trabajo en la forma en que el administrador desea que se haga.

Control. Supervisión de los resultados de acuerdo con los planes, y adopción de medidas correctivas.

Predecible. Planeación, organización y control mediante un comportamiento coherente. Se prefiere la estabilidad.

Define directrices plantea una visión y las estrategias necesarias para su logro.

Innova y permite que los empleados hagan su labor como deseen, siempre y cuando den resultados acordes con la visión de la empresa.

Se motiva e inspira a los empleados para que lleven a buen término la visión de la empresa en forma creativa.

Se realizan cambios innovadores que no son muy predecibles.Se prefiere el cambio. 2

Los administradores hacen las cosas correctamente.

Los líderes hacen las cosas correctas. 3

El énfasis está en la estabilidad, el control, la competencia, el trabajo y la uniformidad.

El énfasis está en el cambio, la delegación de funciones, la colaboración, la gente y la diversidad. 4

Los planes son a corto plazo, sin correr riesgos; basados en la conservación y la imitación.

Los planes son a largo plazo, asumiendo riesgos; se procura innovar y genera nuevas cosas. 5

1

2

3

45

R. J. House y R.N. Adieya, “The Social Scientific Study of Leaderschip: Quo Vadis, “Journal of Management 23 (mayo-junio de 1997)): 409-474.La información para algunos de estos puntos fue tomada de J.P. Kotter, A. Force for Change: How Leadership Differs from Management (New Cork: Free Press, 1990).W. Bennis y B. Nanus, Leaders: The Strategies for Taking Charge (Nueva York: Harper & Row, 1985).R.L. Daft, Leadership: Theory and Practice (fort Worth, TX: The Dryden Press, 1999).R.L. Huhues, R.C. Ginseut, y G.J. Curphy, Leadership: Enhancing the Lessons of Experience (Burr Ridge, IL: 1999).

Figura 3.3 Diferencias entre administración y liderazgo.

Aunque hemos comparado a los administradores y a los líderes, no olvide que los líderes exitosos también son buenos administradores, y que los administradores exitosos son buenos líderes. Ambos paradigmas se superponen.

HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN, EL COACHING Y EL MANEJO DE CONFLICTOS

COMUNICACIÓN

La comunicación es el proceso que consiste en transmitir información y significado. La verdadera comunicación ocurre sólo cuando todas las partes que participan en el proceso entienden el mensaje (información) desde el mismo punto de vista (significado). Su capacidad para hablar, leer y escribir ejercerá un impacto directo en su triunfo profesional: las organizaciones contratan a individuos con habilidad para la comunicación y, además, ofrecen programas para mejorar estas destrezas.

La comunicación y el liderazgo

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La comunicación eficaz es una de las capacidades medulares de los líderes, pues forma parte del estilo de liderazgo. Las investigaciones empíricas apoyan la creencia de que los buenos líderes también son comunicadores eficaces; por tanto, hay una relación positiva entre la capacidad de comunicación y el desempeño como líder. Las habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicación son el motor de todo buen liderazgo.

Es mucho más probable que tengan éxito las organizaciones con sistemas de comunicación efectivos. Una parte importante de la comunicación en las empresas es transmitir la misión, la visión y los valores de la compañía a fin de que los empleados entiendan en términos generales lo que la empresa trata de lograr.

Transmitir mensajes y dar instrucciones

Los administradores utilizan el proceso de comunicación para transmitir una gran variedad de mensajes en forma persona, telefónica y escrita. Una parte importante de su albor consiste en dar instrucciones, una modalidad de la transmisión de mensajes. Alguna vez he escuchado a algún gerente decir: “Eso no es lo que pedí”. Cuando esto sucede, por lo regular es culpa del gerente. Como administrador, la forma en que usted dé las instrucciones influirá de manera directa en su capacidad para motivar a sus empleados y en la satisfacción de éstos con su liderazgo como supervisor. Antes de comunicar un mensaje, planéelo minuciosamente. Luego, expréselo en forma oral mediante el proceso de transmisión de mensajes o envíelo por escrito.

Planeación del mensaje. Antes de comunicar un mensaje, debe planearlo y responder a las siguientes preguntas:

¿Cuál es el objetivo del mensaje? Determine con exactitud qué quiere decir para cumplir su meta.

¿Quién recibirá el mensaje? ¿Ha considerado a todos los que necesitan recibir su mensaje?

¿Cómo enviará el mensaje? Planee cómo transmitirá el mensaje de modo que lo entiendan los receptores.

¿Cuándo se transmitirá el mensaje? Haga una cita considerando el momento adecuado.

¿Dónde se transmitirá el mensaje? Decida cuál es el mejor lugar, no olvide reducir al mínimo los distractores.

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Proceso de transmisión de mensajes orales. Procure no hablar demasiado rápido cuando transmita mensajes orales por teléfono o en forma personal. Es muy útil seguir los pasos siguientes en el proceso de transmisión de mensajes orales: 1) generar confianza; 2) definir el objetivo de comunicación; 3) transmitir el mensaje; 4) verificar que el receptor ha entendido; 5) lograr el compromiso del receptor y darle seguimiento.

Paso 1. Generar confianza. Haga que el receptor se sienta tranquilo. Por lo general conviene iniciar la comunicación con una breve charla relacionada con el mensaje.

Paso 2. Definir el objetivo de comunicación. Las metas comunes de la comunicación en las empresas son influir, informar y expresar emociones. Si el objetivo es influir, resulta de utilidad que el receptor conozca el resultado final del mensaje antes de comunicarle los pormenores.

Paso 3. Transmitir el mensaje. Cuando la meta de comunicación es influir, informe a la persona lo que desea que haga, déle instrucciones, etc. Asegúrese de fijar plazos para la consecución de las tareas. Si la meta es informar, comuníquele el mensaje. Si el objetivo es expresar emociones, hágalo.

Paso 4. Verificar que el receptor ha entendido. El único caso en que no es necesario verificar, es cuando el objetivo consiste en expresar emociones. El sólo preguntar “¿Tiene alguna duda?” no ayuda a determinar si se ha entendido el mensaje.

Pago 5. Lograr un compromiso y darle seguimiento. Cuando el objetivo de la comunicación es informar o expresar emociones, no es necesario fijar un compromiso. No obstante, cuando la meta es influir, resulta importante formalizarlo con la acción a seguir. Cuando los seguidores se muestran renuentes a comprometerse con la acción por realizar, los líderes pueden recurrir al poder de persuasión que les confiere su autoridad. Cuando comunique algo con la finalidad de influir en alguien, déle seguimiento para asegurarse de que se llevó a cabo la acción necesaria.

Comunicación y recomendaciones por escrito. Es imprescindible tener habilidad para la comunicación por escrito. Hemos incluido algunos consejos sencillos.

La desorganización es el mayor problema de redacción. Antes de comenzar a escribir, fíjese un objetivo de comunicación. Piense en el lector. ¿Qué desea que éste haga? Elabore un esquema, con letras o números, con los principales puntos que desea transmitir. Luego, póngalos por escrito. En el primer párrafo determinará el propósito de la comunicación. En los párrafos siguientes se plantea el propósito: hechos, cifras, etc. En el último párrafo se resumirán los puntos principales y se establecerá con toda claridad la acción, de haberla, que realizarán usted y los demás.

Redacte con la idea de comunicar su mensaje, no de impresionar al receptor. Procure que el mensaje sea breve y sencillo. En cada párrafo trate un solo tema y procure que tenga en promedio cinco oraciones, cada oración de unas 15

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palabras a lo sumo. Varíe la longitud del párrafo y las oraciones, aunque aquél no debe rebasar la media página. Escriba usando la voz activa (recomiendo que…) y no la voz pasiva (es recomendable que…).

Corrija el trabajo cuantas veces sea necesario. Agregue lo que requiere para transmitir el significado, elimine las palabras y frases innecesarias y/o cambie la sintaxis. Además revise su escrito con la herramienta correcta de ortografía de su computadora. También pida a alguien más que lo lea y lo corrija.

Recepción de mensajes

El segundo proceso de comunicación en que participan los líderes es la recepción de mensajes. En la comunicación oral, la clave para entender bien el mensaje es escuchar. Así pues, los líderes necesitan ser pacientes y prestar atención a los demás.

Un mensaje oral no puede ser recibido con precisión, a menos que el receptor lo escuche. La clave del buen liderazgo radica en oír con atención. Su mayor atributo es que concede un valor a quien habla y la gente tiene un deseo profundo de ser escuchada.Proceso de recepción de mensajes. El proceso de recepción de mensajes consiste en escuchar, analizar y asegurarse de haber entendido.

Escuchar. Escuchar es el proceso de dedicar toda nuestra atención al transmisor del mensaje. Usted debe escucharlo y para ello tiene que hacer lo siguiente:

Prestar atención. Cuando alguien lo interrumpa al hablar, deje de hacer lo que hacía y dedíquele toda su atención de inmediato. Relájese y aclare sus ideas con rapidez, de modo que se encuentre receptivo ante su interlocutor.

Evitar las distracciones. Mire a su interlocutor. No juegue con plumas, papeles u otros distractores. En el caso de los mensajes importantes, ponga el teléfono en la modalidad de “grabar mensaje” o pídale a la secretaria que no le pase las llamadas. Si se halla en un sitio con ruido o distracciones, sugiera a su interlocutor que pasen a un lugar más tranquilo.

“Conectarse” con el interlocutor. Mientras la otra persona esté hablando o cuando el profesor imparta su clase, no deje que su mente divague en asuntos personales. Si el tema es difícil, no pierda la concentración; haga preguntas. No piense en lo que va a responder, sólo escuche.

No sacar conclusiones ni interrumpir. No suponga que sabe lo que su interlocutor está por decir; tampoco saque conclusiones apenas que haya oído el comienzo. Escuche todo el mensaje sin interrumpir al que habla.

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Observar los mensajes no verbales. Entienda tanto las emociones como el contenido del mensaje. La gente a menudo dice una cosa y piensa en otra. Por tanto, observe mientras escucha para asegurarse de que los ojos, el cuerpo y el rostro el interlocutor envían la misma información que el mensaje verbal.

Hacer preguntas. Cuando considere que algo falta, es contradictorio, o sencillamente no entiende, formule preguntas directas para que la persona explique su idea en forma más completa.

Hacer anotaciones. Parte del proceso de escuchar consiste en anotar cuando sea necesario. Esto se aplica en particular cuando uno escucha instrucciones. Siempre debe llevar algo en qué y con qué tomar notas.

Transmitir. La forma de hacer que la otra persona sepa que usted está escuchando el mensaje es recurrir a señales verbales, como “considera usted que…”, “si, ajá”, “ya veo” y “entiendo”. También debe recurrir a mensajes no verbales como el contacto visual, expresiones faciales adecuadas, asentir con la cabeza o inclinarse ligeramente en la silla para manifestar con ello que está interesado y presta atención.

Analizar. El análisis es el proceso de pensar, decodificar y evaluar el mensaje.

Pensar. Para ayudarse a subsanar la diferencia de velocidad entre su capacidad para escuchar y el ritmo de habla de las personas, utilice su velocidad cerebral en forma positiva. Escuche activamente; organice, sintetice, revise, interprete y critique a menudo. Estas actividades lo ayudarán a realizar un trabajo eficaz de decodificación del mensaje.

Esperar y evaluar después de escuchar. Cuando alguien trata de escuchar y evaluar al mismo tiempo lo que se dijo, suele perder parte o todo el mensaje. Por tanto, debe escuchar el mensaje completo y después sacar sus conclusiones. Cuando evalúe su decisión, base su conclusión en los hechos presentes y no en estereotipos y generalidades.

Asegurarse de haber entendido. Consiste en retroalimentar a la otra persona. Una vez escuchado el mensaje, o durante el mismo si éste es extenso, compruebe que lo ha entendido de la siguiente manera:

Parafrasear. Responda al emisor retroalimentándolo, mediante la paráfrasis, es decir, repitiendo el mensaje. Cuando parafraseamos el mensaje de manera correcta, le comunicamos a la otra persona que la hemos escuchado y entendido. De esta forma estaremos en posibilidad de proporcionar ideas, consejos y soluciones, tomar decisiones respecto a lo que está diciendo el emisor del mensaje.

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Observar los mensajes no verbales. Al hablar, observe las señales no verbales de su receptor. Si éste parece no entender lo que usted dice, aclare el mensaje antes de dar por terminada la conversación.

¿Habla más de lo que escucha? Para asegurarse de que su percepción es correcta, consulte a su jefe, a sus colaboradores y amigos, pues ellos le darán una respuesta sincera. Si dedica más tiempo a hablar que a escuchar, lo más probable es que esté fallando en el proceso de comunicación y aburriendo a los demás.

RETROALIMENTACIÓN

En esta sección, analizaremos la importancia de la retroalimentación y el método de retroalimentación común.

Importancia de la retroalimentación.

La retroalimentación consiste en verificar los mensajes y evaluar si se han cumplido los objetivos.

Función de la retroalimentación en la verificación de mensajes.

Preguntar, parafrasear y dar pie a que se hagan comentarios o sugerencias son formas de retroalimentación que ayudan a verificar si se ha comprendido lo que se ha dicho. La paráfrasis consiste en hacer que el receptor formule de nuevo el mensaje en sus propias palabras.

Función de la retroalimentación en el cumplimiento de objetivos.

La retroalimentación es esencial para conocer el avance del líder y la organización en el cumplimiento de sus objetivos. Los líderes deben establecer objetivos mensurables y concretos, y supervisar el proceso merced a la retroalimentación.

Necesidad de estar abierto a la retroalimentación: la crítica.

Para mejorar su desempeño y progreso en una organización, debe estar abierto a la retroalimentación llamada comúnmente crítica. El grado de disposición de una persona a aceptar este tipo de retroalimentación depende de algunos de los rasgos de personalidad de los líderes eficaces analizados.

Para mejorar necesita pedir retroalimentación sobre su desempeño. Si ésta es de tipo personal, recuerde que lo que escuchará tal vez lo sorprenda, disguste u

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ofenda, e incluso hiera sus sentimientos. Si se pone a la defensiva y susceptible, lo cual es difícil evitar cuando uno se siente atacado, la retroalimentación se interrumpe. A la gente no le gusta que la critiquen; aun cuando las observaciones sean constructivas, la crítica de su jefe, sus compañeros u otras personas puede ser dolorosa. Recuerde la frase “Sin dolor no hay progreso” cuando llegue el momento de la crítica. Cuando lo critique, la pida usted o no, considere el gesto como una oportunidad para mejorar, tranquilícese y no se ponga a la defensiva.

Formas comunes de obtener retroalimentación sobre los mensajes y por qué no funcionan.

Una forma común de ignorar la retroalimentación es enviar un mensaje y luego suponer que éste se ha transmitido en un contexto de muto entendimiento. La retroalimentación por lo común no prosigue puesto que la gente no suele hacer preguntas por cuatro razones:

1. Los receptores se sienten ignorantes si lo hacen.

2. Los receptores realmente ignoran algo.3. Los receptores se niegan a poner en evidencia la ignorancia del emisor.

4. Los receptores tiene barreras culturales.

Después de que los supervisores envían un mensaje y preguntan si hay alguna duda, suelen cometer otro error común. Suponen que la ausencia de preguntas significa que se completó la comunicación, que hay un mutuo entendimiento del mensaje, pero en realidad el mensaje con frecuencia se malinterpreta. Plantear adecuadamente las preguntas y el uso correcto de la paráfrasis ayuda a asegurar que el mensaje se ha transmitido.

Cómo obtener retroalimentación sobre los mensajes.

Manténgase abierto a la retroalimentación. No hay preguntas ociosas. Cuando alguien plantea una duda usted debe ser receptivo, responder con paciencia y explicar las cosas con toda claridad.

Sea consciente de la comunicación no verbal. Asegúrese de que su comunicación no verbal propicie la retroalimentación.

Haga preguntas. Cuando transmita información, lo primero que debe averiguar es si ésta se entendió, antes de ejecutar la acción, para no tener que modificarla o repetirla. Si la respuesta no es precisa, repita el mensaje, dé más ejemplos o detalles.

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Recurra a la paráfrasis. El indicador de entendimiento más preciso es la paráfrasis, y la forma en que usted le pida al receptor que la formule influirá en su actitud.

Retroalimentación de 360 grados de calificadores múltiples

La retroalimentación de 360 grados consiste en recibir evaluaciones del desempeño (de un empleado) de parte de muchas personas. Las personas que pueden participar en este tipo de evaluación, además de la persona que está siendo evaluada, son: el jefe, los subordinados, los compañeros de trabajo y, en algunas ocasiones, los clientes o proveedores.

Cuando la evaluación final del empleado proviene de diversas fuentes puede ser más objetiva que la que realiza el superior. Sin embargo, es éste quien hace la evaluación final o cuya valoración tiene el mayor peso. Si quiere sobresalir verdaderamente, es indispensable concentrarse en la retroalimentación que proviene de su jefe y haga lo necesario para lograr una buena evaluación.

COACHING

El Coaching se considera de lo más novedoso en los modelos de liderazgo. Consiste en dar retroalimentación, lo que a su vez exige comunicación.

Coaching y liderazgo

El Coaching consiste en dar retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el desempeño. La idea que subyace en este modelo es maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mínimo sus puntos débiles. Ayuda a que los líderes se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensión interpersonal y de sentido común. Una de sus metas es mejorar la vida de los empleados y de la organización. Los administradores que adoptan el paradigma de la administración no contemplan el Coaching en su descripción de labores; no obstante, los líderes que pertenecen al paradigma del liderazgo consideran que contar con seguidores eficaces es una parte clave de su trabajo. Para mejorar el desempeño, las organizaciones capacitan a sus administradores con la finalidad de que se conviertan en entrenadores, y se espera que esta tendencia continúe. El Coaching estimula el desempeño.

Cómo dar retroalimentación con base en el Coaching

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Cuando la gente oye la palabra entrenar, piensa en atletas que buscan el rendimiento y el mejoramiento constantes; sin embargo, los administradores también deben buscar el buen desempeño y la mejora continuos. Como en el caso de la definición de Coaching, aquí el acento está puesto en mantener y mejorar de manera continua el desempeño. Presentaremos pautas más concretas y un modelo basado en el Coaching para dirigir empleados que no se desempeñan como se espera.

Establezca una relación laboral de apoyo.

Las investigaciones han demostrado que lo que más coadyuva al buen desempeño y conservación de los empleados es la relación que éstos guardan con su superior, la cual puede fundarse en sus etilos de personalidad, aunque no necesariamente tienen que ser amigos y socializar. La relación que establezca usted con sus seguidores debe transmitirles el interés que siente por ellos como individuos y su compromiso de entrenarlos para el éxito. Su labor como superior consiste en eliminar las interferencias y los obstáculos con la finalidad de que los empleados mejoren su desempeño y el de la unidad de negocios a la que pertenezcan.

Proporcione elogios y reconocimiento.

¿Por qué hacer un reconocimiento a los empleados que están realizando un buen trabajo? La razón es sencilla; los motiva a mantener y mejorar el desempeño. No exageremos cuando hablamos de la trascendencia del elogio y el reconocimiento, pero no hay que excederse. El reconocimiento comprende elogios, premios y ceremonias de distinción.

Evite culpar y avergonzar.

El objetivo del Coaching es cultivar el conocimiento, las habilidades y las destrezas de los empleados. Por tanto, cualquier comportamiento de liderazgo que tenga por objeto hacer que la persona se sienta mal no ayuda a que el empleado crezca. Hay que evitar frases como “Me sorprende que hayas hecho tal o cual cosa”, o “Usted me decepciona”.

Concéntrese en el comportamiento y no en la persona.

El propósito del Coaching es conseguir un comportamiento deseable sin denigrar al individuo.

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o Enfoque hacia la persona: Hablas demasiado; da a los demás la oportunidad de participar.

o Enfoque en la persona: “Siempre llegas tarde a las reuniones, ¿por qué no puedes estar a tiempo como los demás?’”.

o Enfoque en el comportamiento: Es la segunda vez consecutiva que llegas tarde a la reunión. El grupo necesita tu aportación desde el inicio de la sesión.

Haga que los empleados evalúen su propio desempeño.

A continuación se presentan algunos ejemplos de crítica y autoevaluación.

o Crítica: A últimas fechas no has estado trabajando como debes, ojalá que pongas más atención.

o Autoevaluación: ¿Cómo evaluarías la cantidad de errores que has estado cometiendo esta semana?

o Crítica: ¿Cumplirás con el informe en el tiempo p revisto?

o Autoevaluación: ¿Cómo vas con el informe de reducción de costos que hay que presentar para el jueves? ¿Puedo hacer algo para ayudarte?

De retroalimentación específica y descriptiva.

La retroalimentación específica es necesaria para evitar confusión sobre una determinada conducta que debe mejorarse.

La retroalimentación descriptiva puede basarse en hechos o inferencias. Los hechos pueden observarse y demostrarse; las influencias no.

Proporcione retroalimentación basada en el coahing.

La autoevaluación funciona bien, en especial cuando debe mantener el desempeño más que mejorarlo. Con todo, no siempre es adecuada; si se abusa de ella, puede tener resultados limitados. A menudo habrá momentos en los que desee ofrecer retroalimentación basada en el Coaching sin que medie una autoevaluación. Veamos algunos ejemplos de la retroalimentación con base en el Coaching y la crítica:

o Crítica: Así no se levantan las cajas. Que no te vuelva a ver haciéndolo de esa forma.

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o Retroalimentación basada en el Coaching: Si no quieres lastimarte, apóyate en las piernas y no en la espalda.

o Crítica: Pierdes el tiempo escribiendo la dirección del sitio de MG cada vez que vas ahí. Mejor crea un acceso directo o un alias.

o Retroalimentación basada en el Coaching: ¿Me permites mostrarte una forma más rápida de llegar a la página de MG?

o Crítica: No lo estás haciendo bien. De ahora en adelante haz X, Y y luego Z.

o Retroalimentación basada en el Coaching: ¿No has pensado que para realizar la tarea podrías modificar la secuencia de pasos con X, Y luego Z?

Proporcione un modelo y capacite a la persona.

Un buen administrador dirige con el ejemplo. Si los empleados ven que su superior hace las cosas en forma eficaz lo imitarán. Fallar al capacitar y retroalimentar a los nuevos empleados significa errar en cuanto a liderazgo. Los pasos de los cursos de capacitación laboral comprenden 1) que el aprendiz reciba el entrenamiento; 2) que el capacitador explique en qué consiste la tarea, 3) que el aprendiz realice dicha tarea; y 4) que el capacitador le dé seguimiento. Puede recurrir al coliderazgo y hacer que otros sean los que capaciten, en especial si son mejores que usted en ello.

Paso 1. El aprendiz recibe la preparación. Haga que el aprendiz se sienta cómodo para que se interese y formule preguntas sobre el trabajo.

Paso 2. El capacitador explica en qué consiste la tarea. Realice usted mismo la tara con toda calma, explicando cada paso las veces que sea necesario.

Paso 3. El aprendiz realiza la tarea. En este paso el aprendiz debe realizar la labor con toda calma y explicarle a cada paso al capacitador.

Paso 4. El capacitador le da seguimiento. Dígale al aprendiz que le pregunte y le pida ayuda respecto de cualquier problema que tenga.

Retroalimente de manera oportuna, pero flexible.

Una vez que se ha observado algún comportamiento inadecuado, debe darse la retroalimentación tan pronto como sea posible. El componente de flexibilidad entra en juego 1) cuando no se cuenta con tiempo para hacer la labor de Coaching y 2) cuando los ánimos están caldeados. Si estuviera realmente molesto con el empleado y él con usted, lo mejor sería hacer una cita para discutir el asunto posteriormente, cuando se

Primer Semestre 119


calmaran los ánimos para poder analizar racionalmente el problema y darle una retroalimentación con entrenamiento. Por tanto, no critique, mejor inicie el Coaching desde hoy.

No critique. Hay que evitar la crítica a toda costa, no existe eso que llaman crítica constructiva; toda crítica es destructiva. Si tiene que corregir a alguien por algún error, nunca lo haga en el momento en que éste se ha cometido. Espere el momento en que la persona esté a punto de hacer lo mismo y plantéele el reto de hacer una aportación más positiva.

¿Qué es la crítica y por qué no funciona?

Culpar y avergonzar a la persona son formas de crítica, y ésta es por lo general ineficaz, implica un juicio que consiste en decidir si la persona está en lo correcto o equivocada. La crítica también es el proceso mediante el cual se señalan los errores, lo cual genera culpa y vergüenza. Cuando uno le dice a alguien que está equivocado, de manera directa o indirecta suceden cuatro cosas: 1) la persona se pone a la defensiva y justifica su comportamiento, o le echa la culpa a alguien o algo: 2) el individuo no presta atención realmente a la llama crítica constructiva; 3) se avergüenza y se siente mal consigo mismo o lo percibe como un fracaso; 4) a la persona comienza a desagradarle la tarea o el trabajo, tanto como la crítica. Mientras más críticas recibe un empleado, más a la defensiva se pone; escucha menos, entra en conflicto pues su autoestima se ve amenazada o denigrada; termina por odiar la tarea o el trabajo, y por lo común la propia crítica, y con frecuencia abandona el empleo, lo transfieren o lo despiden. Por el contrario el elogio tiene un efecto positivo en el comportamiento y desempeño de los empleados.

El enfoque Sándwich de la crítica y por qué no funciona.

El enfoque sándwich ofrece al mismo tiempo elogio y crítica, para ayudar a compensar el aspecto negativo. Sin embargo, si su gerente le menciona cinco cosas buenas y una mala sobre su desempeño, ¿cuál recordaría?

Desmotivación.

Los empleados que tienen por jefes a personas muy demandantes suelen manifestar actitudes como: “A mi jefe no le intereso ni aprecia mi trabajo, ¿tiene sentido entonces trabajar duro y hacer una buena labor?” Van a la segura haciendo lo mínimo, sin asumir riesgos, concentrados en no cometer errores y cubriéndose las espaldas de los errores para que no los critiquen. Evitan el contacto con el jefe y se sienten tensos con sólo ver que se les aproxima, pues piensan: “¿Y ahora qué hice?”

Primer Semestre 120


La principal diferencia entre la crítica y la retroalimentación consiste en que la retroalimentación basada en el Coaching es ante todo una relación de apoyo: específica y descriptiva y no es una crítica sentenciosa. El Coaching depende de que el empleado autoevalúe su desempeño. La crítica ocasiona que los empleados se sientan perdedores; mientras que el elogio y la retroalimentación los hacen sentirse ganadores. Y nada es mejor garantía de éxito que los líderes que son buenos entrenadores.

Modelo Coaching para empleados con desempeño por debajo del estándar

Estas personas necesitan mucho el entrenamiento y la retroalimentación que usted les pueda dar de manera directa. Sea paciente y persistente; no los abandone. Antes de pasar al modelo, analicemos la Teoría de la Atribución y la fórmula del desempeño, pues influyen en dicho modelo.

Teoría de la Atribución

Explica el proceso que siguen los jefes para determinar las razones del desempeño eficaz o ineficaz de sus empleados y decidir qué hacer al respecto. En primer lugar, el jefe trata de determinar la causa del mal desempeño y luego elige el correctivo adecuado. Los jefes suelen atribuir la causa del mal desempeño de ciertos empleados a que razones de orden interno (capacidad y/o motivación) que están dentro de su ámbito de control, y el mal desempeño de otros empleados a razones externas (fuentes) que están fuera de su control.

Cómo determinar la causa de un mal desempeño y la medida correctiva de entrenamiento.

La fórmula del desempeño explica el desempeño en función de la capacidad, la motivación y los recursos del individuo. Cuando la capacidad del empleado es la razón de un bajo desempeño, la acción correctiva del Coaching consiste en capacitarlo. Cuando no existe la motivación, pueden ser de mucha ayuda ciertas técnicas como el elogio. Cuando el problema son los recursos es necesario conseguir recursos.

Cómo mejorar el desempeño con el modelo Coaching.

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Los pasos del modelo Coaching son 1) describir el desempeño actual; 2) describir el desempeño deseado; 3) formalizar un compromiso de cambio, y 4) dar seguimiento. Una vez más, utilice las 10 directrices para el entrenamiento en el marco del modelo Coaching.

Paso 1. Describa el desempeño actual. Describa el comportamiento que hay que modificar con todo detalle; para ello, utilice ejemplos específicos.

Paso 2. Describa el desempeño deseado. Explíquele al empleado en que consiste exactamente el desempeño que se espera. Si la razón del mal desempeño es la capacidad resulta muy adecuado enseñar con el ejemplo y brindar un curso de capacitación laboral. Si el empleado conoce la forma adecuada, la causa puede ser de orden motivacional. En tal instancia, no es necesaria una demostración; basta con que describa el desempeño deseado y le pregunte por qué es importante llevarlo a cabo de esa manera.

Paso 3. Formalice un compromiso de cambio.

Paso 4. Dé seguimiento. Recuerde que algunos empleados sólo hacen bien las tareas que los jefes supervisan y no lo que se espera de ellos. Por tanto es preciso dar un buen seguimiento de su trabajo en conjunto para asegurarse de que el empleado se comporta como la empresa desea que lo haga.Tutoría

Es una forma de entrenamiento (Coaching) en la que un administrador experimentado ayuda a un administrador novato. Ésta va más allá del entrenamiento, es más personal y genera un compromiso. El tutor formal por lo común pertenece a un nivel superior en la jerarquía administrativa y no es el jefe inmediato del administrador novato. La responsabilidad principal del tutor consiste en preparar al discípulo ofreciéndole buenos y sólidos consejos profesionales, ayudándolo a que desarrolle las habilidades de liderazgo necesarias para llevar a cabo una exitosa carrera administrativa. Sin embargo, es probable que el discípulo no busque parecerse al tutor; todos necesitamos aprender de los demás, pero también tenemos que ser nosotros mismos para dar buenos resultados.

MANEJO DE CONFLICTOS

Un conflicto se da siempre que alguien no está de acuerdo y se opone a otra persona. En el trabajo, el conflicto es inevitable pues la gente no ve las cosas exactamente de la misma manera. El éxito de las organizaciones se funda en cómo superan sus conflictos.

Conflicto y liderazgo

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Muchos líderes están expuestos constantemente al conflicto. Las investigaciones sugieren que los administradores dedican alrededor de una quinta parte de su tiempo al manejo de conflictos. Por tanto, manejarlos de manera constructiva es una de las cualidades de un buen liderazgo. La capacidad para resolver conflictos ejercerá un efecto directo en su éxito como líder. En virtud de la tendencia hacia el trabajo en equipo, las habilidades para enfrentar los conflictos son cada vez más importantes para la toma de decisiones colectivas.

El conflicto puede ser funcional o disfuncional.

El conflicto es una parte inherente de la actividad de las organizaciones. Hay quienes lo consideran un enfrentamiento y algo perjudicial. Cuando el conflicto no se resuelve en forma eficaz, repercute en forma negativa; y cuando impide la consecución de los objetivos organizacionales se convierte en algo negativo o en un conflicto disfuncional. Sin embargo, puede ser positivo. El conflicto disfuncional se da cuando el desacuerdo y la oposición sustentan el logro de los objetivos de la organización. El conflicto funcional aumenta la calidad de las decisiones del grupo y conduce a cambios innovadores. En la actualidad, lo importante no es si el conflicto es negativo o positivo sino cómo manejarlo en beneficio de la organización.

El conflicto puede asociarse con los problemas o con las relaciones.

La resolución de conflictos asociados con problemas se concentra en hallar una solución de mutua satisfacción a la dificultad que generó el conflicto. El manejo de conflictos asociados con las relaciones se enfoca en reducir la hostilidad y la desconfianza.

Estilos de manejo de conflictos

Cuando enfrente un conflicto podrá elegir entre cinco estilos de manejo de conflictos organizacionales. Los cinco se basan en dos dimensiones de intereses: el interés en las necesidades de los demás y el interés en las propias necesidades. Estos intereses dan por resultado tres tipos de comportamiento:

Poco interés por las propias necesidades y alto interés por las necesidades de los demás generan un comportamiento pasivo.

Alto interés por las propias necesidades y bajo interés por las de los demás tienen por consecuencia un comportamiento agresivo.

El interés moderado o alto, tanto por las propias necesidades como por las de los demás produce un comportamiento asertivo.

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No existe un estilo de manejo de conflictos que funcione bien en todas las situaciones, por ello en esta sección conocerá las ventajas y desventajas, así como el uso adecuado de cada estilo de manejo de conflictos.

Estilo evasivo de manejo de conflictos.

El que recurre al estilo evasivo trata de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de resolverlo. La gente evade los conflictos al negarse a adoptar una postura, o escapa al conflicto retirándose física y mentalmente, y como el conflicto no se resuelve, se crea una situación de perder-perder.

Ventajas y desventajas. La ventaja del estilo evasivo es que puede mantener relaciones que de otra forma resultarían perjudicadas al solucionar el conflicto. La desventaja es que el conflicto no queda resuelto.

Uso adecuado. Es conveniente recurrir al estilo evasivo cuando: 1) el conflicto es trivial; 2) su interés por el problema es menor, 3) la confrontación daña una relación importante; 4) no se tiene tiempo para resolver el conflicto; 5) los ánimos están caldeados. Cuando no tenga tiempo para resolver la discrepancia o la persona esté emocionalmente sensible, debe enfrentarla después. Sin embargo, resulta inadecuado evadir continuamente la confrontación, pues podría llegar a molestarse tanto que un día terminarán gritándose. El comportamiento pasivo-agresivo suele empeorar la situación, pues perjudica las relaciones humanas. Con frecuencia las personas no se dan cuenta de que están haciendo algo que a usted le molesta y que por ello está usted en conflicto. Cuando se aborda adecuadamente a las personas en conflicto estas muestran una gran disposición al cambio.

Primer Semestre 124

Alto interés por las

necesidades de los demás

Poco interés por las necesidades de los demás y por las propias

Estilo complaciente de manejo de conflictos

Comportamiento pasivo Tú ganas-yo pierdo

Estilo colaborativo de manejo de conflictos

Comportamiento asertivo Tú ganas-yo gano

Estilo evasivo de manejo de conflictos

Comportamiento pasivo Tú pierdes-yo pierdo

Estilo impositivo de manejo de conflictos

Comportamiento agresivo Tú pierdes-yo gano


necesidades de los demás y por las propias

Alto interés por las propias

necesidades


necesidades de los demás

Poco interés por las necesidades de los demás y por las propias

Estilo complaciente de manejo de conflictos

Comportamiento pasivo Tú ganas-yo pierdo

Estilo colaborativo de manejo de conflictos

Comportamiento asertivo Tú ganas-yo gano

Estilo evasivo de manejo de conflictos

Comportamiento pasivo Tú pierdes-yo pierdo

Estilo impositivo de manejo de conflictos

Comportamiento agresivo Tú pierdes-yo gano


necesidades de los demás y por las propias

Alto interés por las propias

necesidades


Figura 3.4 Estilos de manejo de conflictos

Estilo complaciente de manejo de conflictos.

El que recurre a este estilo trata de resolver el conflicto cediendo ante la otra parte. Quien adopta esta modalidad, manifiesta un comportamiento poco asertivo pero cooperativo. Trata de satisfacer al otro, desatendiendo las propias necesidades al permitir que la otra parte se salga con la suya. Se crea con esto una situación de ganar-perder.

Diferencias entre los estilos evasivo y complaciente.

Una diferencia común entre estos estilos radica en el comportamiento. Con el estilo evasivo, usted no tiene que hacer nada que realmente no desee; lo que sí ocurre con el estilo complaciente.Ventajas y desventajas del estilo complaciente.

La ventaja de este estilo es que se conservan las relaciones al hacer las cosas como desea el otro. La desventaja es que puede resultar contraproducente porque la persona complaciente puede tener una mejor solución, digamos, una manera más eficaz de colocar el exhibidor.

Uso adecuado. Es conveniente recurrir al estilo complaciente cuando: 1) el individuo disfruta ser un seguidor; 2) mantener la relación tiene más peso; 3) los cambios con los que se concuerda no son importantes para el complaciente pero sí para la otra parte; 4) es poco el tiempo con que se cuenta para solucionar el conflicto. Éste es a menudo el único estilo que emplea un administrador autocrático que recurre al estilo impositivo.

Estilo impositivo de manejo de conflictos.

El que recurre al estilo impositivo trata de resolver las situaciones mediante un comportamiento agresivo para que las cosas se hagan a su manera. En este estilo la conducta es poco cooperativa y agresiva, se hace cualquier cosa por satisfacer las propias necesidades, si es preciso, a expensas de los demás. Los que se imponen se valen de su autoridad, amenazan, intimidan y recurren al gobierno de la mayoría cuando saben que tiene la batalla ganada. Los impositivos por lo común disfrutan tratar con los evasores y los complacientes. Si usted trata de hacer que los demás cambien sin estar dispuesto a cambiar usted mismo, sin importar los medios, entonces está empleando un estilo impositivo. Con ello genera una situación ganar-perder.

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Ventajas y desventajas. La ventaja de este estilo es que, cuando el impositivo está en lo correcto, tomará mejores decisiones organizacionales en lugar de decisiones comprometidas que resulten menos eficaces. La desventaja es que abusar de esta modalidad conduce a hostilidad y resentimiento hacia quien la emplea. Los impositivos suelen sostener malas relaciones humanas.

Uso adecuado. Algunos administradores utilizan comúnmente su posición de poder para obligar a los demás a llevar a cabo lo que desean que hagan. Conviene recurrir al estilo impositivo cuando: 1) debe adoptarse una medida impopular respecto a problemas importantes; 2) el compromiso de los demás con la acción propuesta no es suficiente para que éste se lleve a cabo; en otras palabras, cuando la gente no se resistirá a hacer lo que usted desea que hagan; 3) no es fundamental mantener buenas relaciones; o 4) urge que se resuelva el conflicto.

Estilo negociador o de comportamiento de manejo de conflictos.

El que recurre a este estilo trata de resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de toma y daca. En el estilo hay moderación en cuanto asertividad y cooperación. Así, por medio del compromiso se genera una situación de “yo gano en parte y tú también”.

Ventajas y desventajas. La ventaja del estilo negociador es que el conflicto se resuelve más o menos rápido y se conservan las relaciones de trabajo. La desventaja radica en que el compromiso a menudo produce resultados contraproducentes, tales como tomar decisiones que no son las óptimas. El abuso de este estilo hace que la gente pida el doble de lo que necesita para obtener lo que desea. Se utiliza por lo común durante las negociaciones de contratos colectivos de trabajo entre la administración de una empresa y los sindicatos.

Uso adecuado. El estilo negociador conviene cuando: 1) los problemas son complejos afectan cuestiones fundamentales y no se avizora una solución sencilla y clara; 2) las partes tienen más o menos el mismo poder, pero se interesan en soluciones distintas; 3) la solución será sólo temporal; y 4) el tiempo apremia.

Estilo colaborador de manejo de conflictos.

El que recurre a este estilo trata de resolver asertivamente el conflicto dando una solución que satisfaga a ambas partes (también se denomina estilo de resolución de problemas). El estilo colaborativo se caracteriza por un comportamiento asertivo y de cooperación. Comparado con los evasores y los complacientes que se interesan por las necesidades de los demás y los impositivos a quienes sólo les importan las propias

Primer Semestre 126


necesidades, al colaborador le interesa encontrar le mejor solución al problema que satisfaga a todas las partes. A diferencia del impositivo, el colaborador está dispuesto a cambiar si con ello se presenta una mejor solución. Aun cuando la negociación implica muchas veces el manejo de información confidencial, la colaboración se funda en una comunicación abierta y sincera. Es el único estilo que genera una situación de ganar-ganar.

Diferencias entre el estilo negociador y colaborador.

Una diferencia común entre estos estilos es la solución. Retomemos el ejemplo del montaje de un exhibidor. Mediante la negociación las dos personas equilibran sus intereses montando un exhibidor de una manera y otro de manera distinta. Así, ambas partes ganan y pierden. Con la colaboración, ambas partes encontrarán el montaje que más les agrade. Puede ser una combinación de métodos que satisfaga ambas expectativas, o bien, el método de una de las partes si después de una explicación la otra acepta que ese método es mejor. La clave de la colaboración es llegar al acuerdo de que una cierta solución es la mejor posible.

Ventajas y desventajas. La ventaja de este estilo es que suele llevar a la mejor solución del conflicto, mediante un comportamiento asertivo. La desventaja consiste en que la habilidad, el esfuerzo y el tiempo que lleva resolver una discrepancia son mayores y exigen más que en el caso de los otros estilos. Hay situaciones mencionadas en el “estilo negociador de manejo de conflictos” en las que resulta difícil la colaboración, y en las cuales los impositivos impiden su aplicación. El estilo colaborador ofrece el mayor beneficio al individuo, al grupo y a la organización.

Uso adecuado. El estilo colaborador conviene cuando: 1) se enfrenta un problema importante que exige una solución óptima, aunque el compromiso dé por resultado una situación que no llega a ser óptima; 2) la gente está dispuesta a anteponer el objetivo del grupo al interés personal y los integrantes colaborarán verdaderamente; 3) es importante mantener las relaciones; 4) cuando se dispone de tiempo y 5) se trata de un conflicto entre colegas.

De los cinco estilos, el más difícil de utilizar con éxito, por su complejidad y el nivel de destrezas que exige, es el colaborador. Es probable que sea el menos utilizado cuando tendría que ser el más adecuado.

MODELOS DEL ESTILO COLABORADOR DE MANEJO DE CONFLICTOS

Los buenos líderes promueven la solución de conflictos y generan una actitud de colaboración en toda la empresa. Nos plantean el desafío a todos de aprender a llevarnos bien unos con otros. Aunque usted ayude a evitar un conflicto no lo eliminará por completo, lo cual no por fuerza es negativo, pues la discrepancia puede ser

Primer Semestre 127


funcional. Este modelo proporciona un proceso que puede seguir para iniciar, responder y fungir como mediador en la solución de una controversia. Los mismos pasos para solucionar eficazmente los conflictos se aplican a situaciones laborales, familiares y políticas internacionales.

Inicio de la solución de conflictos

Un iniciador es alguien que confronta a otra persona con la que está en conflicto a fin de resolver la discrepancia. Esta confrontación, a diferencia de los comportamientos de evasión y complacencia, con frecuencia es el mejor recurso para solucionar un problema. Cuando dé el primer paso en la solución de un conflicto con el estilo colaborador, utilice el modelo de inicio de solución de conflictos: 1) planear una frase CRE que establezca la raíz del problema; 2) presentar la frase CRE y ponerse de acuerdo respecto al conflicto; 3) pedir y ofrecer soluciones alternas al conflicto; y 4) llegar a un acuerdo de cambio.Paso 1. Planee una frase CRE que establezca la propiedad del problema. La planeación es la función administrativa inicial y el punto de arranque para el inicio de solución del problema.

El modelo CRE describe un conflicto en términos de Comportamiento, Repercusiones y Emociones. Cuando usted hace C (el comportamiento), ocurre R (la repercusión) yo experimento E (las emociones). Por ejemplo, cuando usted fuma en mi habitación (comportamiento), yo tengo problemas respiratorios que me causan náuseas (repercusión) y me siento incómodo e irritable (emociones). Puede variar la secuencia y empezar con las emociones o la repercusión para que se ajuste a la situación y para darle variedad. Por ejemplo, temo (emociones) que el anuncio publicitario no funcione (comportamiento) y que pierda dinero (repercusión).

Cuando elabore su frase CRE, como se aprecia en los ejemplos que acabamos de dar, sea descriptivo, no evalúe. Procure que la frase sea corta, pues cuanto más larga sea ésta, más tiempo se llevará en resolver el conflicto. No busque determinar quién es el culpable de algo ni quién está en lo correcto o equivocado. En general ambas partes son culpables o están en lo cierto. Las medidas inculpatorias o correctivas sólo hacen que la gente se ponga a la defensiva, lo que resulta contraproducente para la solución del conflicto. El tiempo también es un factor importante. Si los otros están ocupados, véalos después para analizar el conflicto. Además, no enfrente a una persona con la que haya diversos problemas no relacionados al mismo tiempo.

Luego de planear su frase CRE debe practicar cómo decirla antes de confrontarse con la otra parte. Además contemple posibles opciones que pueda ofrecer para solucionar el conflicto. No obstante, asegúrese de que sus ideas muestren interés por la otra persona y que no sólo sean convenientes para usted; propicie una situación de ganar-ganar. Trate de ponerse en el lugar del otro. Si usted fuera él ¿le parecería bien las ideas que presenta quien lo enfrenta?

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Paso 2. Presente su frase CRE y póngase de acuerdo respecto al conflicto. No podrá resolver un conflicto si el otro ni siquiera reconoce su existencia. Si no puede ponerse de acuerdo respecto al conflicto, tal vez tenga que cambiar de método y recurrir a alguno de los otros cuatro estilos de manejo de conflictos.

Paso 3. Pida y ofrezca soluciones alternas al conflicto. Comience por preguntarle a la otra parte qué es lo que puede hacerse para solucionar el conflicto. Cuando la otra parte reconozca el problema, pero no tenga la disposición de resolverlo, apele a objetivos comunes. Haga que se dé cuenta de los beneficios tanto para él como para la organización.

Paso 4. Llegue a un acuerdo de cambio. Trate de llegar a un trato sobre una acción concreta que ambos adoptarán para resolver el conflicto. Una vez más, recuerde que está colaborando así que no se imponga.

Respuesta a la solución de conflictos

¿Qué hacer cuando un iniciador la confronta? Solucionar el conflicto en forma eficaz siguiendo los pasos del modelo de resolución de conflictos:

1. Escuche y parafrasee lo dicho sobre el conflicto aplicando el modelo CRE.2. Póngase de acuerdo sobre algún aspecto del reclamo.3. Pida y ofrezca soluciones alternas al conflicto.4. Establezca un acuerdo de cambio.

Inicio de la solución de conflictos Respuesta a la solución de conflictos.

Mediar en la solución de conflictos

Paso 1 Planee una frase CRE que establezca la raíz del problema.

Paso 1 Escuche y parafrasee el conflicto mediante el modelo CRE.

Paso 1 Haga que cada parte manifieste su reclamo CRE,

Paso 2 Presente su frase CRE y póngase de acuerdo respecto al conflicto.

Paso 2 Póngase de acuerdo sobre algún aspecto del reclamo.

Paso 2 Póngase de acuerdo sobre los problemas que originan el conflicto

Paso 3 Pida y ofrezca soluciones alternas al conflicto.

Paso 3 Pida y ofrezca soluciones alternas al conflicto.

Paso 3 Proponga una solución alterna al conflicto

Paso 4 Llegue a un acuerdo de cambio.

Paso 4 Haga un acuerdo de cambio.

Paso 4 Establezca un acuerdo de cambio

Paso 5 Dé seguimiento para asegurarse de que el conflicto se resolvió

Modelo. 3.5 Estilo colaborador de manejo de conflictos

Con frecuencia a las partes en conflicto no les es posible resolver solas su diferencia. En tales casos debe intervenir un mediador quien ayuda a resolver el conflicto.

Antes de reunir a las partes en conflicto, el mediador tiene que decidir si comenzará por reunirlas o si debe realizar entrevistas individuales. El administrador debe hacer de mediador y no de juez. Haga que los empleados resuelvan el conflicto, si es posible. Permanezca imparcial, a menos que una de las partes esté infringiendo

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las políticas de la empresa. Haga una buena labor, de Coaching. No culpe ni avergüence a ninguna de las partes. No haga comentarios como los siguientes: “No estoy de acuerdo con ninguno de los dos” o “ambos se están comportando como niños”.Cuando reúna a las dos partes en conflicto siga los pasos del paradigma para mediar en la solución de conflicto que aparece en el modelo.

Si cualquiera de las partes culpa a la otra, plantee algo como “Estamos aquí para resolver el conflicto; echarse la culpa es improductivo”. Discuta los problemas enfocado en el comportamiento y no en las personalidades de cada uno. Si uno de ellos dice “No podemos trabajar juntos porque tenemos una incompatibilidad de personalidades”, pida a las partes que expongan el comportamiento específico que les está molestando. El mediador puede plantear preguntas o afirmaciones para aclarar lo que se acaba de decir, y expresar una frase en la que se exponga el problema y que satisfaga a ambas partes.

Si el conflicto no se ha resuelto puede intervenir un árbitro, quien es una tercera persona neutral que toma una decisión a la que hay que ceñirse para resolver el conflicto. El árbitro es como un juez y su decisión debe acatarse. No obstante, el uso del arbitraje debe reducirse al mínimo pues no es un estilo colaborador de manejo de conflictos. Los árbitros recurren por lo general a un estilo negociador con el que cada parte gana un poco y pierde otro tanto. La mediación y luego el arbitraje suelen emplearse en los acuerdos laborales, cuando fracasan las negociaciones del contrato colectivo y se aproxima el vencimiento del plazo contractual.

Ahora que ha concluido este capítulo, entenderá lo importantes que son la comunicación, la retroalimentación, el Coaching (entrenamiento) y la solución de conflictos para el buen resultado del liderazgo en cualquier organización.

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Rasgos de la personalidad, comunicación, retroalimentación,Coaching y estilo de manejo de conflictos

Comunicación

Si tiene una marcada personalidad emocional, probablemente sea extrovertido y no tenga problemas para abordar a los demás y comunicarse con ellos. Si su personalidad tiene un rasgo de empatía acentuado, probablemente sea un buen escucha y se comunique con facilidad. La gente abierta a nuevas experiencias a menudo inicia la comunicación, pues ésta con frecuencia forma parte de las experiencias.

Retroalimentación y Coaching.

Si tiene una marcada personalidad emocional necesita controlarse. Su tendencia es a dar retroalimentación, pero pone oídos sordos a ella. Si tiene un rasgo de emocionalidad bajo, quizás desee dar más tiempo a la retroalimentación y al Coaching. Si tiene una personalidad muy empática, con seguridad le gusta estar con la gente y disfruta entrenando a los demás. Recuerde que una parte importante del liderazgo es entrenar a los demás. Si es poco escrupuloso, tal vez necesite redoblar sus esfuerzos por ser un buen entrenador (coach). Si su personalidad tiene un marcado rasgo de apertura a la experiencia, esto podría afectar ya sea su disposición a escuchar la retroalimentación que otros ofrezcan y a realizar cambios.

Estilos de manejo de conflictos.

En general, la mejor manera de resolver las divergencias es la colaboración. Si tiene usted un marcado rasgo de personalidad emocional, lo más probable es que no tenga problemas para confrontar a los demás cuando entra en conflicto. Si tiene un rasgo de empatía acentuado, suele llevarse bien con los otros. No obstante, tenga cuidado de no valerse de los estilos evasivo y complaciente para eludir la confrontación

Primer Semestre 131


con los otros. El ajuste influirá en su forma de manejar una situación conflictiva. Si es usted escrupuloso (alto grado de conciencia), tal vez sea bueno para solucionar los conflictos; pero trate de satisfacer también las necesidades de los otros. La apertura a la experiencia influye en los conflictos porque su solución a menudo exige cambio; manténgase abierto a cosas nuevas.

Plan de acción

De acuerdo con su personalidad, ¿qué hará en concreto para mejorar su comunicación, retroalimentación, Coaching y estilo de manejo de conflictos?

AUTOEVALUACIÓN

1. Describir de manera sucinta los cinco elementos clave del liderazgo.Líder y seguidores: los líderes influyen en el comportamiento de los seguidores y viceversa. Influencia: la relación entre líderes y seguidores que intercambian funciones. Objetivos organizacionales: los resultados que líderes y seguidores desean alcanzar. Cambio: necesidad de lograr los objetivos. Gente: el liderazgo es conducir a personas.

2. Presentar las 10 funciones administrativas con base en sus tres categorías.El líder desempeña papeles interpersonales al realizar funciones de representación, de liderazgo y de enlace; cuando lleva a cabo labores interpersonales desempeña las funciones de monitoreo, de difusión y de portavoz; y cuando ejecuta acciones decisionales ejerce las funciones de emprendedor, de manejo de dificultades, de asignación de recursos y de negociador.

3. Describir las principales semejanzas y diferencias entre las teorías del liderazgo de rasgos y de comportamiento.La semejanza entre las teorías del liderazgo de rasgos y del comportamiento radica en que ambas fueron universales, o bien, que las dos buscaban el mejor estilo de liderazgo para toda situación. La diferencia estriba en la metodología para determinar la efectividad de liderazgo. La teoría de rasgos trata de explicar las características personales de los buenos líderes, en tanto que la del comportamiento intenta esclarecer lo que los líderes realmente hacen en el trabajo.

4. Explicar la interrelación de los niveles de análisis del liderazgoLos tres niveles de análisis de liderazgo son el individual, el de grupo y el organizacional. El desempeño individual influye en el del grupo y la organización. El desempeño del grupo repercute en el de la organización. Y tanto el grupo como la organización determinan el desempeño del individuo.

Primer Semestre 132


5. Analizar la interrelación de las teorías del liderazgo de rasgos y del comportamiento con las teorías de contingencia.La teoría de contingencia está vinculada con las teorías de rasgos y del comportamiento, pues se vale de ellas como fundamento para determinar cuál es el estilo de liderazgo más adecuado de acuerdo con los líderes, los seguidores y la situación.

6. Conocer las etapas del proceso de transmisión de mensajes orales.Las cinco etapas del proceso de transmisión oral de mensajes son 1) generar confianza; 2) Definir el objetivo de comunicación; 3) transmitir el mensaje; 4) verificar que el receptor ha entendido; 5) lograr un compromiso y darle seguimiento.

7. Identificar y explicar las tres etapas del proceso de recepción de mensajes.Las tres etapas del proceso de recepción de mensajes son escuchar, analizar y asegurarse de haber entendido. Escuchar es dedicar nuestra atención al transmisor del mensaje. Analizar es el proceso de pensar, decodificar y evaluar el mensaje. Asegurarse de haber entendido es el proceso de retroalimentar.

8. Explicar qué es la paráfrasis y por qué se emplea.La paráfrasis consiste en hacer que el receptor formule de nuevo el mensaje en sus propias palabras. La paráfrasis se emplea para comprobar que se ha entendido el mensaje trasmitido. Si el receptor puede parafrasearlo con precisión, ha tenido lugar la comunicación. Si no, la comunicación no está completa.

9. Identificar las dos modalidades de retroalimentación comunes y explicar por qué no funcionan. La primera modalidad más común para obtener retroalimentación es emitir el mensaje completo y suponer que éste se ha comunicado en un contexto de entendimiento mutuo. La segunda modalidad consiste en exponer el mensaje y después preguntar: “¿Tiene alguna duda?” La retroalimentación, en estos casos, por lo común no se da debido a que la gente no tiene la costumbre de preguntar. Hay cuando menos cuatro buenas razones por las que las personas no hacen preguntas: si lo hacen los receptores se sientes ignorantes, los receptores realmente ignoran algo, los receptores se niegan a poner en evidencia la ignorancia del emisor, o bien los receptores tienen barreras culturales.

10.Señalar la diferencia entre la crítica y la retroalimentación basada en el Coaching.La crítica es una forma de retroalimentación ineficaz en la que se emite un juicio sobre el comportamiento tachándolo de equivocado. La retroalimentación basada en el coaching es una relación de apoyo y ofrece formas específicas y descriptivas para mejorar el desempeño. La crítica se concentra en señalar las equivocaciones, en tanto que la retroalimentación se enfoca en los beneficios de un comportamiento positivo.

Primer Semestre 133


11.Analizar la relación entre la fórmula del desempeño y el modelo de Coaching.La fórmula del desempeño se utiliza para determinar la razón del bajo rendimiento y la medida correctiva necesaria. El modelo del coaching se emplea después para mejorar el desempeño.

12.Definir los cinco estilos de manejo de conflictos.1) El que recurre al estilo evasivo de manejo de conflictos trata de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de resolverlo. 2) El que recurre al estilo complaciente de manejo de conflictos trata de resolver la discrepancia cediendo ante la otra parte. 3) El que recurre al estilo impositivo de manejo de conflictos trata de resolver la divergencia mediante un comportamiento agresivo para que las cosas se hagan a su manera. 4) El que recurre al estilo negociador para el manejo de conflictos (al que se denomina también estilo de compromiso) trata de resolver la discrepancia mediante concesiones asertivas de toma y daca. 5) El que recurre al estilo colaborador de manejo de conflicto trata de resolver asertivamente el conflicto con una solución que satisfaga a ambas partes (también se denomina estilo de resolución de problemas).

Primer Semestre 134


CAPÍTULO 4

Equipos Autoadministrados

Primer Semestre 135


Influencia: Poder, Política y Negociación


El alumno será capaz de cambiar sus sistemas de trabajo a partir de conocer,

comprender y aplicar lo que son los Equipos Autoadministrados y los conceptos de

Influencia, Poder, Política y Negociación.

Primer Semestre 136


CAPÍTULO 4

EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS (EAA)

En esta sección abordaremos la naturaleza singular de estos equipos, su efectividad y los resultados de las investigaciones sobre ellos.

Los equipos autoadministrados (EAA) son grupos de trabajo más o menos autónomos en los que las responsabilidades y obligaciones que tradicionalmente asume la administración se transfieren a un grupo de personas que realizan una tarea compleja con actividades muy independientes.

Los equipos autoadministrados no pueden formarse por decreto. Los integrantes deben aceptar la responsabilidad de tomar las decisiones y practicar el liderazgo desde el principio, deben considerarse cuidadosamente a la formación y desarrollo del equipo. Debe haber compromiso y participación de la alta dirección, y una preparación de todos los participantes en el programa. El uso exitoso de los equipos en cualquier organización depende de una buena planeación, el suficiente apoyo y su elección correcta en función de las circunstancias.

Libertad de tomar decisiones

Por lo general a estos equipos se les delega la responsabilidad de tomar decisiones operativas, como fijar objetivos de desempeño y normas de calidad, asignar labores, planear programas de trabajo, delinear procedimientos para las tareas, adquirir insumos, interactuar con los clientes, evaluar el desempeño de los integrantes del equipo y afrontar los conflictos. A los equipos suele permitírseles hacer pequeños gastos en suministros y equipo de aprobación necesaria, pero la mayor parte de las empresas es la alta dirección la que debe autorizar cualquier solicitud de compras mayores.

Primer Semestre 137


Efectividad de los equipos autoadministrados

Estos equipos son mucho más efectivos que los grupos de trabajo tradicionales, pues su naturaleza misma conduce a mejoras en calidad y velocidad mayores de las que son posibles en una estructura tradicional de mando y control. Debido a la motivación y el compromiso asumido, los integrantes de estos equipos dan rienda suelta a su energía y al empuje necesario para ayudar a que sus organizaciones alcancen nuevos niveles de calidad y logro. Un proceso de instrumentación bien planificado facilita la transición hacia los equipos autoadministrados, pues entre los problemas más difíciles de superar en un cambio de esta naturaleza se hallan las antiguas actitudes y conductas. Un equipo autodirigido exitoso tiene una misión clara y altos estándares de desempeño. Los integrantes saben lo que trata de lograr el equipo y la función que desempeñan para que suceda.

Dedica una cantidad de tiempo considerable a evaluar su equipo. Dedica mucho tiempo a la planeación y organización para hacer uso óptimo de

los recursos disponibles y evaluar las habilidades técnicas de los integrantes antes de asignar las tareas.

Muestra niveles elevados de comunicación.

Beneficios potenciales de la utilización de equipos autoadministrados

Estos equipos ofrecen muchos beneficios posibles, como un mayor compromiso de los integrantes con el trabajo, una mejor calidad y una mayor efectividad, empleados más satisfechos, grados menores de rotación y ausentismo, y un desarrollo de productos más acelerado. Además, sus amplios conocimientos de los procesos de trabajo coadyuvan a que los miembros solucionen problemas y propongan mejoras.

FORMACIÓN DE EQUIPOS

Se dice que un buen equipo autoadministrado es aquél cuyos integrantes se identifican estrechamente, su grado de cooperación y confianza mutua es elevado y hay una gran cohesión entre ellos. Los investigadores han identificado cuatro variables que deben existir desde el principio si se pretende que un equipo autoadministrado sea capaz de trabajar eficaz y eficientemente. Las variables de la formación de equipos, son las normas, la estructura de la tarea, el tamaño y la composición del equipo, así como la presencia de un adalid.

Normas

Un buen equipo autoadministrado debe poseer un conjunto de normas adecuado que rija el comportamiento de todos sus integrantes. Una norma es un estándar de

Primer Semestre 138


conducta compartido por los integrantes de un grupo y que guía su comportamiento. Incluso después de la formación, el equipo debe revisar las normas existentes para asegurarse de que aún sustentan los objetivos generales del conjunto.

Estructura de la tarea

La estructura de la tarea, que es el grado de definición y repetición de las asignaciones de trabajo. En la formación de un equipo autoadministrado, es importante que los integrantes sepan cuál es su tarea, si está definida con toda claridad y si es congruente con su misión.

Tamaño y composición del equipo

El tamaño y la composición del equipo son el número y la diversidad de sus miembros. Además de las habilidades, debe determinarse si los integrantes poseen la madurez para las relaciones interpersonales suficientes para trabajar en conjunto, en forma cooperativa, y resolver los conflictos de manera constructiva cuando sucedan. Una cantidad conveniente de diversidad contribuye a una resolución innovadora de los problemas y a la realización de distintas subtareas que exigen una gran variedad de destrezas. La estabilidad en la composición de los miembros facilita la identificación del equipo y el proceso de aprender a autoadministrarse.

Un adalid

Un adalid es un defensor del programa EAA cuya responsabilidad consiste en ayudar a que el programa obtenga los recursos necesarios y el apoyo de la alta dirección y otras áreas de la organización. En consecuencia, el adalid se dedica constantemente a “convencer” y a granjearse el compromiso en todos los niveles, comunicando en forma efectiva los beneficios de los EAA. Veamos algunas acciones estratégicas que lleva a cabo un adalid para crear un buen programa EAA.

Articular una visión de lo que los equipos autoadministrados pueden lograr para la organización.

Comunicar expectativas claras sobre la nueva responsabilidad de los integrantes del equipo para que regulen su propio comportamiento.

Asegurarse de que los integrantes del EAA satisfagan las necesidades y los objetivos de la organización.

Primer Semestre 139


Coordinar los esfuerzos de los diversos equipos autoadministrados de modo que se respalden.

Hallar formas de coadyuvar a que los EAA tomen decisiones que todos los empleados apoyen.

Facilitar el aprendizaje continuo de los integrantes.

Fincar y fortalecer la confianza entre los miembros del equipo y el resto de la organización.

FACTORES DE FACILITACIÓN PROVECHOSOS PARA LOS EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS

Apoyo y compromiso de la alta dirección

Es esencial un apoyo firme de la alta dirección para asegurar que los administradores y otros integrantes de la organización respalden y no menoscaben el esfuerzo de instrumentar equipos administrados. Por tanto, el compromiso de la alta dirección consiste en facilitar los recursos adecuados para que los equipos realicen sus tareas de manera efectiva, crear una cultura organizacional acorde al concepto de autoadministración, ayudar a los administradores a que se transformen de autócratas en preparadores y facilitadotes, y conferir autoridad a los equipos.

Objetivos claros

Los EAA no son entidades del todo independientes. Los equipos de esta índole necesitan dirección de la organización respecto a su misión y objetivos no es contravenir el concepto. En consecuencia, los objetivos compartidos y las prioridades que se entienden y aceptan claramente sirven para orientar las decisiones en las tareas, facilitar el esfuerzo coordinado entre los equipos y proporcionar una base común para evaluar el progreso y ajustar las estrategias de desempeño.

Estructura de compensaciones adecuada

Una estructura de compensaciones que subordina las recompensas y el reconocimiento al desempeño del equipo amplía los efectos motivacionales de los EAA. El paquete de compensaciones debe premiar a las personas por sus aportaciones al desempeño general del equipo. Los integrantes aprecian las recompensas intangibles (como el reconocimiento), pero también necesitan beneficiarse de recompensas

Primer Semestre 140


tangibles (como las utilidades). La percepción de que es explotado por la alta dirección puede influir adversamente en su desempeño.

Diseño de tareas y sistema de medición convenientes

Un diseño de tarea adecuado debe ofrecer también sistemas de medición y objetivos que permitan una retroalimentación precisa y oportuna sobre la evolución y los resultados del trabajo. El concepto de equipo se fortalece con una labor que exija cooperación y sólo pueda realizarse si los integrantes trabajan en conjunto y coordinan sus esfuerzos.

Ámbito de autoridad adecuado

Un equipo autoadministrado debe contar con la adecuada autoridad para realizar sus responsabilidades sin intervención de la alta dirección y otros administradores. Cuando un equipo así no posee la autoridad para tomar decisiones operativas sobre tareas, procedimientos y conflictos relacionados con el trabajo, su efectividad puede verse minada seriamente.

Sistema de información apropiado

La información es el alma de cualquier organización y, por tanto, también lo es de los EAA. La introducción de estos equipos en una empresa probablemente exija cierta modificación de los sistemas de información existentes. La otrora información confidencial sobre ingresos, costos y utilidades ahora es necesaria para que el equipo tome decisiones basadas en productos o servicios y métodos de trabajo.

Facilitador fuerte y experimentado

Los equipos autoadministrados vinculan a los empleados por medio del proceso y no por la función, lo que exige, por tanto, que el líder del equipo haga las veces de facilitador neutral o líder externo. Un facilitador neutral es un líder externo de un EAA cuya labor consiste en crear un entorno de apoyo en el que los integrantes del equipo asuman la responsabilidad de trabajar en forma productiva y resolver problemas complejos por su cuenta. Por lo común es necesaria una formación y una motivación considerables por parte del facilitador para hacer que un nuevo equipo tenga un comienzo afortunado. Un facilitador se dedica a actividades de formación del equipo:

Organizar sesiones de información para el entendimiento mutuo;

Primer Semestre 141


Abrir foros para resolver dificultades interpersonales;

Crear oportunidades para la interacción social;

Aumentar la aceptación y el respeto mutuos entre los diversos integrantes del

equipo;

Mantener una política de comunicación abierta;

Destacar el interés mutuo y no las diferencias de los integrantes;

Aumentar la identificación del equipo mediante ceremonias, rituales y símbolos; y

Recurrir a incentivos orientados al equipo.

Estas actividades aseguran una fuerte identificación con el equipo, en especial orgullo por el aumento de sus logros. Además, fortalecerán la cohesión y el grado de cooperación mutua entre los integrantes.

LIDERAZGO DISTRIBUIDO

La administración comprometida es una modalidad de gestión que desplaza en forma descendente el poder, el conocimiento, la información y las recompensas en la organización. Para ser en verdad efectivos, los cuatro componentes deben descender al nivel más bajo de la organización.

Los académicos concuerdan en que al concepto EAA se adecua únicamente un modelo de liderazgo distribuido. El liderazgo distribuido es un conjunto de funciones y comportamientos que pueden dividirse, compartirse, alternarse y utilizarse de manera secuencial o coincidente en un entorno EAA.

La forma más extrema de liderazgo distribuido en los equipos autoadministrados se da cuando no hay una jerarquía de autoridad de ninguna especie; la alta dirección de la organización permite que el equipo tome todas las decisiones importantes en forma colectiva, y los integrantes comparten cada responsabilidad del liderazgo. El liderazgo distribuido es un asunto más complejo en las grandes organizaciones, que no pueden operar en forma efectiva como un solo equipo autodefinido.

Así como los pequeños negocios y las áreas organizacionales recién creadas han logrado instrumentar el liderazgo distribuido, los administradores necesitan poner en práctica el concepto EAA en las organizaciones tradicionales existentes.

Primer Semestre 142


DESARROLLO Y LIDERAZGO DE EQUIPOS

Una vez creado el equipo, para por distintas etapas de desarrollo. No siempre está completamente garantizada la transformación de un grupo de trabajo simple en un equipo; a lo largo del camino pueden ocurrir acontecimientos que impidan alcanzar del todo la etapa de desempeño. El reto, tanto para la organización como para el líder, es reconocer cada etapa y ayudar a los equipos a que las superen exitosamente, considerando siempre que cada una exige estilos de liderazgo diferentes.

Las etapas de desarrollo de grupos son un proceso por el que pasan los grupos para constituirse en equipos y que consta de las fases siguientes: formación, ajuste, normalización, realización y disolución. Estas cinco fases se dan por lo general en orden secuencial, aunque pueden superponerse y los grupos nunca pasar de la etapa de ajuste.

Etapa 1. Formación: estilo de liderazgo autocrático

La etapa de formación del equipo se caracteriza por un bajo desarrollo (D1: gran compromiso y bajo nivel de competencia); el estilo de liderazgo es el autocrático (grado de tarea elevado/bajo en cuanto a comportamiento asociado con las relaciones).

Etapa de formación.

En este periodo se promueve que todos se conozcan, por tanto, también se le denomina etapa de orientación. La necesidad inmediata es determinar el comportamiento aceptable para los demás, explotar las posibilidades de unión y obtener una orientación en cuanto a la tarea.

Estilo de liderazgo autocrático.

Durante la etapa de formación, el estilo de liderazgo conveniente es el directivo (grado de tarea elevado/bajo en cuanto a relaciones). Cuando se reúne un grupo por primera vez, el principal desafío que enfrenta el líder es dedicarle tiempo para ayudarlo a definir sus objetivos y proporcionar expectativas claras a los integrantes. Su segundo reto en importancia consiste en facilitar la comunicación y la interacción de los miembros, coadyuvando a que se conozcan y estableciendo las directrices de cómo habrá de trabajar el equipo en conjunto.

Etapa 2. Ajuste: estilo de liderazgo consultivo

Primer Semestre 143


La etapa de ajuste del equipo se caracteriza por un desarrollo moderado (D2: grado de compromiso bajo en cierta competencia); el estilo de liderazgo adecuado es el consultivo (grados de tarea y de relaciones elevados).

Etapa de ajuste.

Esta frase se conoce también como etapa de insatisfacción y la caracterizan el conflicto y el desacuerdo, pues afloran con más claridad las personalidades individuales, pero al mismo tiempo los integrantes se vuelven más asertivos y delimitan sus funciones.

Estilo de liderazgo consultivo.

Durante la etapa de ajuste, el estilo de liderazgo que conviene es el consultivo (grados de tarea y de relaciones elevados). La función del líder consiste en ayudar a los miembros a satisfacer sus necesidades, debatir ideas, resolver conflictos y abrirse paso pese a las incertidumbres y percepciones encontradas respecto a las tareas y los objetivos del conjunto. Al mismo tiempo, el líder necesita seguir poniendo énfasis en las acciones asociadas con la tarea que sean necesarias para ayudar al grupo a aumentar su nivel de competencia.

Etapa 3. Normalización: estilo de liderazgo participativo

La etapa de normalización del equipo se caracteriza por un grado de desarrollo elevado (D3: compromiso variable con elevada competencia); el estilo de liderazgo adecuado es el participativo (grado de tarea bajo/elevado en cuanto a las relaciones). Normalización es la creación de normas, una de las cuatro variables en la formación de equipos.

Etapas de normalización.

Esta fase se denomina también etapa de resolución y se caracteriza por haber menos conflictos, mayor unidad del equipo y más armonía. Con el tiempo, los integrantes han llegado a entenderse y aceptarse. Si el grupo logra establecer acertadamente una norma y un proceso en grupo positivos, evolucionará a la siguiente etapa.

Estilo de liderazgo participativo.

Primer Semestre 144


Durante la etapa de normalización, el estilo de liderazgo conveniente es el participativo (grado de tarea bajo/elevado en cuanto a relaciones). Una vez que los integrantes del grupo alcanzan unidad, cohesión, claridad de funciones y labores, y competencia, hay poca necesidad de recurrir aun liderazgo orientado a la tarea. El líder del equipo debe propiciar la apertura del grupo y seguir facilitando la comunicación y definir las funciones, los valores y las expectativas del conjunto. Si el líder continúa dando instrucciones innecesarias, el grupo puede manifestar insatisfacción y experimentar un retroceso o estancamiento en este nivel.

Etapa 4. Realización: estilo de liderazgo delegativo

La etapa de realización del equipo se caracteriza por un grado de desarrollo excepcional (D4: gran compromiso y competencia elevada). El estilo de liderazgo adecuado es el delegativo (grados de tarea y de relaciones bajos).

Etapa de realización.

Esta fase, también llamada etapa de producción, se caracteriza por niveles elevados de compromiso y competencia. El acento está en el logro de los objetivos del equipo. El grupo ha generado estructuras y procesos delineado efectivos que permiten interacciones óptimas, una mejor coordinación de las acciones y un mejor método para resolver los desacuerdos.

Estilo de liderazgo delegativo.

En esta etapa el estilo de liderazgo que conviene es el delegativo (grados de tarea y de relaciones bajos). El líder se convierte en un facilitador para ayudar al equipo a autoadministrarse y alcanzar sus metas.

Etapa 5. Disolución

En la etapa de disolución del equipo, el equipo se disuelve y ya no es necesario el liderazgo. Esta fase, conocida también como etapa de terminación, no se presenta en los grupos de mando a menos que se haga una reorganización drástica. No obstante, los miembros de los grupos que sufrieron una disfunción significativa y no lograron superar las etapas de desarrollo experimentan una sensación de alivio en esta fase.

Comparación entre los cambios en las etapas de desarrollo

Primer Semestre 145


La primera variable de desarrollo identificada en cada etapa – el nivel de compromiso (que comprende la cohesión y la identidad del equipo) – no evoluciona de manera sucesiva durante las cuatro etapas de desarrollo. El compromiso es fuerte en la etapa uno, disminuye en la dos y luego aumenta durante la tres y la cuatro. La cohesión y la identidad del equipo comienzan por ser bajas en las etapas uno y dos y aumentan durante la tres y la cuatro. La segunda variable de desarrollo – el nivel de competencia de los miembros – aumenta conforme se alcanza cada una de las cuatro etapas.

Prueba fehaciente de lo que sucede cuando la gran cantidad de creatividad sin aprovechar que se mantiene estática en una organización tradicional se deja en libertad al delegar autoridad a la gente para que organice sus propias actividades.

CAPACITACIÓN EXTRAMUROS Y DESARROLLO DEL EQUIPOS

Otra técnica que gana popularidad es la capacitación extramuros. Este método de formación de equipos de trabajo es en especial importante para el concepto EAA en virtud de la ausencia de un líder formal en tales conjuntos.

Objetivos de la capacitación extramuros

Un programa de capacitación extramuros señala su intención de ayudar a que los participantes descubran cómo trabajar juntos como equipo, identifiquen sus fortalezas y puntos débiles, pongan a prueba sus límites, descubran su yo interno, tengan la oportunidad de derribar barreras autoimpuestas, y, sobre todo, a que se la pasen bien. Se destaca la formación no sólo en el trabajo de equipo, sino en la confianza personal para el liderazgo.

Las actividades ideadas para lograr los objetivos de la capacitación extramuros comprenden viajar con una mochila al hombro por el desierto, por las montañas, esquiar y acampar en invierno, hacer expediciones en canoa, navegar, escalar con cuerda, navegar en kayak, montar a caballo y participar en juegos de supervivencia. El trabajo en equipo se fortalece conforme los participantes centran su atención en hacer que las cosas se realicen en colaboración con los demás. Los participantes practican también sus habilidades de comunicación mediante instrucciones claras y breves las diferentes actividades. Al mismo tiempo, los participantes deben aprender a confiar entre sí, pues, en la mayor parte de estas actividades, el ritmo e incluso la supervivencia dependen de la confianza.

Beneficios de la capacitación extramuros

Primer Semestre 146


Los partidarios de la capacitación extramuros consideran que un equipo de trabajo que experimenta esta forma de capacitación trabajará en forma más cooperativa al regresar a la oficina. Entre las bondades más importantes, de acuerdo con los partidarios, se hallan las oportunidades que brinda de fortalecer la confianza personal, descubrir fortalezas ocultas y aprender a trabajar mejor con la gente. Hay muchos que ponen en entredicho la seguridad y efectividad de la capacitación extramuros. Aun cuando las empresas que brindan este tipo de servicios afirman que si no hay riesgo de accidentes, los detractores consideran que amenazan la salud y pone en riesgo la vida.

INFLUENCIA: PODER, POLÍTICA Y NEGOCIACIÓN

Primer Semestre 147


Exploraremos nueve tácticas de influencia y las situaciones en que deben utilizarse. Identificará siete modalidades y dos fuentes de poder, y conocerá formas de reforzar cada modalidad. También subrayamos ciertas directrices para desarrollar habilidades políticas útiles. Por último examinará y aprenderá a utilizar un modelo de negociación.

INFLUENCIA

Líderes y seguidores influyen unos con otros, pues todos somos líderes en potencia. Influir en alguien es tan importante que se considera la esencia del liderazgo. La influencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento de otra persona para lograr un objetivo. Las investigaciones han revelado que la capacidad de influir en la administración ejerce un efecto directo en el desempeño organizacional. El poder, la política y la negociación son formas de influir en los demás.

PROCESOS Y RESULTADOS DE LA INFLUENCIA

Procesos de influencia

Existe una distinción entre las tres modalidades de procesos de influencia. Dichos procesos son la sumisión instrumental, la interiorización y la identificación.

Sumisión instrumental

El seguidor se comporta como se le pida con la finalidad de obtener una recompensa o evitar un castigo. La motivación del seguidor es instrumental: obtener la recompensa o evitar el castigo.

Interiorización. Los seguidores se comprometen con la influencia del líder porque los atraen los valores, las opiniones o la imagen personal de éste. En otras palabras, los seguidores concuerdan con el líder y reciben su influencia, la cual se perdería si los seguidores dejaran de estar de acuerdo con las ideas del líder.

Identificación. El seguidor se compromete a imitar el comportamiento del líder o a adoptar sus mismas actitudes para complacerlo y ser como él.

Resultados de las tentativas de influencia

Es útil diferencial tres resultados cualitativamente distintos que se obtienen tras las tentativas de influencia. Compromiso, sumisión y resistencia.

Primer Semestre 148


Compromiso. El compromiso se establece cuando el seguidor concuerda internamente con el líder y hace un gran esfuerzo por comportarse en la forma en que éste indica. Cuando los líderes realizan cambios complejos, con frecuencia el compromiso del seguidor es crucial para llevar a cabo adecuadamente la modificación.

Sumisión. La sumisión ocurre cuando el seguidor está dispuesto a hacer lo que el líder pide, pero se muestra indiferente en lugar de entusiasta con el cambio, y sólo está dispuesto a realizar un esfuerzo mínimo. El seguidor no está convencido de que la modificación sea pertinente.

Resistencia. La resistencia se presenta cuando el seguidor se opone a que el líder influya en él para que cambie de comportamiento y trata de evitar dicha modificación. El seguidor responderá de una o varias formas: 1) pondrá pretextos para no realizar el cambio; 2) tratará de persuadir al líder de que desista de o modifique la solicitud; 3) pedirá a la alta dirección que anule la decisión del líder supervisor; 4) se demorará con la esperanza de que el líder se olvide de asegurarse de su sumisión o no le dé seguimiento; 5) fingirá sumisión y tratará al mismo tiempo de saborear el cambio, y 6) se rehusará a realizarlo. Se dice que el proceso de influencia rinde buenos frutos cuando se obtiene como resultado el compromiso y la sumisión, pero que es infructuoso si por el contrario el resultado es la resistencia.

Tácticas de influencia

En los últimos años han desaparecido del ejercicio del poder y la política ciertas modalidades de comportamiento para ejercer influencia. Identificar nueve tácticas de influencia proactiva de interés para los administradores. El objetivo de cada estrategia es obtener éxito en el proceso de influencia y lograr el compromiso o la sumisión y cumplir así con el objetivo. Las tácticas se utilizan para influir (superar la resistencia).

Persuasión racional

Con la táctica de persuasión racional, el líder presenta argumentos lógicos con pruebas objetivas para convencer al seguidor de que el comportamiento dará por resultado la consecución de los objetivos. Los investigadores han demostrado que los líderes a quienes se percibe como confiable son más exitosos en el uso de la persuasión racional.

El líder tiene un objetivo

El líder elige la(s) tácticas de influencia

Resultado de la influencia

1. Persuasión racional2. Exhortación3. Consulta4. Congraciamiento

Objetivo logrado.Compromiso o

Sumisión

Primer Semestre 149


5. Atractivo personal6. Intercambio7. Coaliciones8. Legitimación9. Presión

Objetivo no logradoPuede deberse a la

resistencia

Figura 4.1 Influencia.

Cómo servirse de la persuasión racional. Para elaborar un plan de persuasión racional, siga estas directrices.

1. Explique por qué necesita lograrse el objetivo.

2. Explique cómo se beneficiará el seguidor si cumple con el objetivo. Piense en la pregunta que a menudo la otra parte no se plantea: ¿en qué me beneficia cumplir ese objetivo?

3. Ofrezca pruebas de que el objetivo puede lograrse. Recuerde la importancia de la teoría de las expectativas de la motivación.

4. Explique cómo se manejarán los posibles problemas y preocupaciones. Identifique las dificultades e inquietudes potenciales y afróntelas mediante la persuasión racional.

5. Si hay planes opuestos para lograr el objetivo, explique por qué su propuesta es mejor que las otras. Simplemente tiene que estar a la altura de la competencia.

Exhortación

Con la táctica de exhortación el líder intenta despertar el entusiasmo del seguidor mediante la interiorización para que logre el objetivo. El líder apela a los valores, los ideales y las aspiraciones de los seguidores o estimula sus emociones y entusiasmo.

Cómo utilizar la exhortación. Cuando elabore un plan de exhortación, siga estas directrices.

1. Apele a los valores e ideales de los seguidores. Los líderes apelan al deseo que todos tenemos de ser importantes, útiles, de desarrollar destrezas, de lograr algo que valga la pena, de realizar un banquete excepcional o, simplemente, de hacer lo mejor.

Primer Semestre 150


2. Relacione la exhortación con el autoconcepto del seguidor. Apele a la imagen personal de alguien en lo profesional o como integrante de un equipo, departamento u organización.

3. Relacione su solicitud con una visión clara y atractiva. Fórmese una visión de cómo serán las cosas cuando se alcance el objetivo.

4. Sea positivo y optimista. Contagie a sus seguidores de su confianza y optimismo sobre la consecución del objetivo.

5. Recurra a la comunicación no verbal para reforzar emocionalmente los mensajes. Sus habilidades de comunicación ejercerán un efecto directo en lo inspirador que resulte su exhortación.

Consulta

El líder utiliza el estilo de consultivo. Con la táctica de consulta. El líder busca la aportación del seguidor y está dispuesto a modificar el objetivo y los planes.

Cómo valerse de la consulta. Cuando recurra al estilo consultivo, siga estas directrices.

1. Presente una propuesta tentativa y esté dispuesto a modificarla. El líder comúnmente presenta una propuesta de cambio y le pide al grupo que sugiera mejoras para llevarla a cabo.

2. Establezca su objetivo y pregunte a los seguidores en qué pueden ayudar. Si cree que los seguidores no estarán dispuestos a cambiar, persuádalos de manera racional y pregúnteles en qué pueden ayudarlo a conseguir el cambio.

3. Fije el objetivo, pero deje que los seguidores conciban el plan para conseguirlo.

Congraciamiento

Con la táctica de congraciamiento el líder se muestra amigable y elogia a sus seguidores para propiciar en ellos un buen estado de ánimo antes de pedirles que cumplan con los objetivos.

Primer Semestre 151


Cómo servirse del congraciamiento. Cuando recurra al congraciamiento, siga estas directrices.

1. Sea sensible a los estados anímicos de los seguidores. El congraciamiento funciona bien con personas temperamentales, pero pedirles un cambio en el momento equivocado puede hacer que se resistan.

2. Elogie los logros ya conseguidos por el seguidor. Comience por hablar de lo bien que realizó el seguidor alguna tarea anterior.

3. Dígale al seguidor por qué lo eligió para la tarea. Elogie al seguidor informándole por qué es el único calificado para realizar la tarea.

4. Reconozca si su solicitud es inconveniente. Discúlpese por sumar más trabajo a una carga laboral ya de por sí pesada y por los inconvenientes derivados de hacer la labor.

Solicitudes personales

Con la táctica de solicitud personal el líder, basándose en la lealtad y amistad, solicita a los seguidores que cumplan el objetivo.

Cómo servirse de las solicitudes personales. Cuando recurra a solicitudes personales, siga estas directrices.

1. Comience por planear que necesita un favor y explique por qué éste es importante. Luego pida el favor.

2. Acuda a los amigos. Cuando sostiene una muy buena relación, por lo general no se necesita darle a la solicitud un carácter personal, y comúnmente no funciona con individuos a los que uno no conoce.

3. Dígales a los seguidores que cuenta con ellos. Esto ayuda a que se den cuenta de la importancia que la solicitud tiene para usted y su amistad.

Intercambio

Con la táctica de intercambio el líder ofrece una recompensa a quien lo ayuda a cumplir con un objetivo.

Cómo servirse del intercambio. Cuando recurra al intercambio, siga estas directrices.

Primer Semestre 152


1. Ofrezca compartir los beneficios.

2. Ofrezca una recompensa no relacionada.

3. Ofrezca ayuda al seguidor.

4. Ofrezca hacer algo del trabajo cotidiano del seguidor.

5. Ofrezca reciprocidad.

Coaliciones

Al emplear la táctica de coaliciones el líder recurre a terceros para persuadir a un seguidor de que cumpla con un objetivo. El líder hace que otros influyan directamente en el seguidor o bien menciona los nombres de otras personas afines a él como una razón más para hacer que se logre la meta.

Cómo valerse de las coaliciones. Cuando recurran a las coaliciones, siga estas directrices.

1. Informe al seguidor que más apoya su idea.

2. Cuente con alguien a su lado que lo respalde al hacer la solicitud.

3. Haga que los partidarios den seguimiento a su propuesta.

4. Solicite la ayuda de una autoridad superior.

Legitimación

Al emplear la táctica de legitimación el líder se basa en la autoridad organizacional de que se ha hecho una solicitud razonable y que el seguidor debe cumplir con el objetivo.

Cómo valerse de la legitimación. Cuando recurra a la legitimación, siga estas directrices.

1. Aluda a las políticas, procedimientos, reglas y otros documentos organizacionales.

2. Remítase a documentos.

3. Refiérase a algún precedente.

Primer Semestre 153


4. Mencione el nombre de la persona que le confirió a usted su autoridad.

Presión

Con la táctica de presión el líder recurre a amenazas y advertencias disciplinarias y se vale de acciones asertivas, como exigencias reiteradas y una verificación frecuente del seguidor, para asegurarse de que cumple con un objetivo.

Cómo servirse de la presión. Cuando emplee una presión suave, siga estas directrices.

1. Sea persistente. Si solicita a los seguidores que hagan algo y no les da seguimiento para asegurarse de que lo realicen, los seguidores se aprovecharán de la situación e ignorarán su petición.

2. Fije plazos específicos para la consecución de una tarea.

3. Revise el avance en forma frecuente.

Investigaciones sobre las tácticas de influencia

Los investigadores han descubierto que los líderes adoptan un método por contingencia para elegir la táctica de influencia que utilizarán en una determinada situación.

Diferencias direccionales en el uso de las tácticas de influencia.

La persuasión racional es con mucho la táctica de influencia que más se utiliza. Por tanto, aunque se emplea con mayor frecuencia la persuasión racional, ésta se emplea más a menudo en dirección descendente. Las diferencias son como sigue:

Tácticas ascendentes. La persuasión racional es la estrategia de influencia más socorrida con los superiores. También se emplean las coaliciones.

Tácticas laterales. La solicitud personal y las coaliciones se utilizan más a menudo con los colegas. También se emplean el congraciamiento, el intercambio y la legitimación.

Tácticas descendentes. La consulta, el intercambio, la exhortación, el congraciamiento, la legitimación y la presión se utilizan más comúnmente con los subordinados.

Diferencias secuenciales en el uso de las tácticas de influencia

Primer Semestre 154


Cuando los líderes eligen una táctica de influencia, evalúan también cuál deben usar como solicitud inicial y cuál como seguimiento. Como norma general, comience por las tácticas más suaves y positivas, que exigen esfuerzo y costos menores.

1. Solicitudes iniciales. La persuasión racional, el congraciamiento y la solicitud personal se emplean comúnmente como solicitudes iniciales, que pueden estar en secuencia antes de proceder a las solicitudes de seguimiento.

2. Solicitudes de seguimiento. El intercambio y la legitimación se emplean a menudo como solicitudes de seguimiento. La coalición y la presión se utilizan en general como solicitudes de seguimiento dilatorias.

Efectividad de las tácticas de influencia

La eficacia de las tácticas de influencia y de la exhortación para lograr un compromiso en la consecución del objetivo puede analizarse desde dos niveles: cuando se usan individualmente y cuando se combinan.

Efectividad de la táctica individual

Los investigadores descubrieron que la consulta y la exhortación eran estrategias más o menos efectivas para ganarse el compromiso en la tarea independientemente de la dirección, aunque se empleaban con mayor frecuencia con orientaciones ascendentes y laterales.

Las solicitudes racionales resultaban más efectivas cuando eran fuertes (propuestas detalladas, documentación elaborada, respuesta convincente a las inquietudes planteadas por los seguidores).

El congraciamiento y el intercambio eran moderadamente efectivas para influir en los subordinados y los colegas, pero pocas veces eran fructíferas con los superiores.

Las tácticas duras, de presión, coalición y legitimación, son las menos efectivas para establecer un compromiso de la tarea. En congruencia con la teoría del liderazgo por contingencia, todas las tácticas de influencia son efectivas según la situación. Ahora bien, cuando la gente no obtiene resultados con las suaves, suelen retomar las duras.

Efectividad de la combinación de tácticas

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A menudo es mejor echar mano al mismo tiempo de una combinación de estrategias que de una sola o de una serie de tácticas individuales cuando la primera no funciona. Un estudio reveló que usar simultáneamente dos o más tácticas era más acertado que utilizar una sola. Hay algunas combinaciones mejores que otras y su efectividad depende de la amalgama que se haga.

Las combinaciones de tácticas suaves (consulta, congraciamiento y exhortación) en general resultaron más efectivas que cuando se utilizaban solas. Una combinación de estrategias suaves con persuasión racional también funciona bien; sin embargo, cuando se mezclaba una táctica suave con una dura (presión, coaliciones o legitimación), la tentativa de influencia era menos efectiva por lo común que cuando se utilizaba sólo una suave. En suma, combine estrategias suaves; y use duras individualmente y sólo cuando sea necesario.

PODER

El concepto individual más importante de todas las ciencias sociales es quizá el poder. Diversos autores han empleado los términos influencia, poder y política de manera indistinta y sin que se delinee una definición. Nosotros no seguiremos con esta costumbre. Definimos influencia como el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento de otra persona a fin de lograr un objetivo.

El poder también tiene que ver con influir en los demás, sin embargo, el poder es la influencia potencial del líder en los seguidores. Como el poder es una posibilidad de influencia, en realidad uno no tiene que recurrir a él para influir en los otros. Con frecuencia es la percepción del poder, en lugar de su uso real, lo que ejerce un influjo en los demás.

Fuentes de poder

Hay dos fuentes de poder: el que se detenta por posición y el personal.

Poder de posición

El poder por posición proviene de la alta dirección y se delega en forma descendente en la cadena de mando. Por tanto, una persona en una posición administrativa tiene una influencia potencial (poder) mayor que un empleado que no lo está. De igual manera, cuanto mayor es el nivel administrativo, mayor es el potencial de influir en más personas. El poder se emplea para hacer que la gente haga algo que de otra forma no haría. Hay quienes ven el poder como la capacidad de hacer que las

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personas realicen lo que se desea que hagan, o la capacidad para hacer algo a la gente o por la gente.

Estas definiciones pueden ser válidas, pero suelen dar al poder una connotación manipuladora y negativa, como el viejo y celebre dicho de Ord Acton: “El poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente”. El liderazgo y el poder van de la mano. Los administradores dependen del poder por posición para lograr que se realice el trabajo.

Poder personal

El poder personal se deriva del seguidor con base en el comportamiento del líder. Los líderes carismáticos cuentan con poder personal. Los sindicatos a menudo son resultado de la insatisfacción de los seguidores con las acciones de la administración y del deseo de equilibrar el poder. Los seguidores que forman parte de áreas o departamento también cuentan con un poder personal para influir en la evaluación de sus jefes, en especial cuando se recurre a la retroalimentación de 360 grados.

Los seguidores pueden limitar el desempeño, sabotear las operaciones, reclamar, manifestarse, quejarse con la alta dirección y perjudicar la reputación del líder. La amistad también da poder personal, y éste puede obtenerse o perderse.

En la actualidad, los buenos líderes se basan menos en el poder por posición y más en el personal para influir en los demás, y están abiertos a la influencia de los seguidores con poder personal.

Modalidades de poder y formas de incrementarlo

Usted puede adquirir poder, pero no debe quitárselo a otros para aumentar el propio. En general, el poder se concede a quienes dan resultados y poseen habilidades para las relaciones humanas.

Poder por posición Poder personal

Legítimo Por recompensa

Coercitivo Por conexión

Por información

Experto De referencia

Legitimación Intercambio Presión Coaliciones Sin equivalencia

Sin equivalencia

Solicitud personal

Primer Semestre 157


Figura 4.2 Fuentes y modalidades de poder con tácticas de influencia equivalentes.

Poder legítimo

El poder legítimo se basa en el poder por posición concedido quien lo ostenta por su sitio en la organización.

Uso adecuado del poder legítimo. Los empleados acceden a acatar la autoridad administrativa a cambio de los beneficios de la membresía.

Cómo aumentar el poder legítimo.

1. Para tener poder legítimo necesita realizar labores administrativas. Recuerde que si la gente percibe que usted tiene poder, esto legitima su autoridad.

2. Ejercite su autoridad en forma regular.

3. Siga las directrices de la táctica de influencia por legitimación.

4. Respalde su autoridad con recompensas y castigos.

Poder de recompensa

El poder de recompensa se basa en la capacidad de quien lo ostenta de influir en los demás ofreciéndoles algo de valor para ellos.

Uso adecuado del poder de recompensa. Usted puede intercambiar favores a manera de recompensa.

Cómo aumentar el poder de recompensa.

1. Obtenga y conserve el control sobre la evaluación del desempeño de sus empleados y sobre la determinación de aumentos, ascensos y otras recompensas.

2. Averigüe lo que los demás valoran y trate de recompensarlos con ello. Recurrir al elogio le ayuda a aumentar su poder. Los empleados que se sienten apreciados y no utilizados le darán más poder a su jefe.

3. Haga que la gente sepa que usted controla las recompensas y fije los criterios para obtenerlas: no obstante, no prometa más de lo que puede dar.

Primer Semestre 158


Recompense lo que haya prometido y no se valga de las recompensas para manipular o en beneficio personal.

4. Siga las directrices de la táctica de influencia por intercambio.

Poder coercitivo

El uso del poder coercitivo consiste en castigar y negar recompensas para influir a fin de lograr sumisión de alguien.

Uso adecuado del poder coercitivo. Conviene utilizar esta modalidad de autoridad sólo para mantener la disciplina y reforzar las reglas.

Cómo aumentar el poder coercitivo.

1. Obtenga autoridad para aplicar castigos y negar recompensas.

2. No lance amenazas imprudentes, no use la coerción para manipular a los demás o para obtener beneficios personales.

3. Siga las directrices para utilizar la táctica de influencia por presión.

Poder de referencia

El poder de referencia se basa en la relación personal con los demás. Observe que el poder de referencia es en esencia idéntico a la solicitud personal.

Uso adecuado del poder de referencia. La utilización del poder de referencia es en particular adecuada para quienes tienen un poder por posición débil o carecen de este, como en el caso de los compañeros.

Cómo aumentar el poder de referencia.

1. Cultive su don de genes. Recuerde que no tiene que ser jefe para contar con esta clase de poder.

2. Refuerce las relaciones con su jefe y sus compañeros. La relación que guarde con su jefe ejercerá un efecto directo en su satisfacción laboral.

3. Recurra a las tácticas de influencia constituidas por las solicitudes personales y el congraciamiento.

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Poder experto

El poder experto se basa en la destreza y el conocimiento de quien lo ostenta. Ser un experto hace que otras personas dependan de uno. Los empleados con poder experto cuentan con poder personal y a menudo son ascendidos a puestos administrativos.

Uso adecuado del poder experto. Los gerentes, en particular aquellos con poca jerarquía, a menudo son los expertos dentro de su unidad de negocios. Los nuevos gerentes con frecuencia dependen de experimentados empleados que saben a fondo cómo funciona la empresa y cómo lograr sus metas políticamente. De modo que los seguidores pueden ejercer una influencia considerable en el líder. Debido a que tales empleados no tienen una posición de poder, son vistos como expertos y esto les otorga credibilidad y poder.

Cómo aumentar el poder experto.

1. Para convertirse en experto, inscríbase en todos los programas de capacitación y educativos que ofrezca su organización.

2. Asista a las reuniones de sus asociaciones mercantiles o profesionales y lea sus publicaciones. Escriba artículos y busque que se los publiquen. Busque puestos directivos en su organización.

3. Actualícese en materia de tecnología de vanguardia.

4. Proyecte una imagen personal positiva, haga que la gente se entere de su pericia labrándose una reputación como experto.

Poder de información

El poder de información se basa en que la información que desean los demás la posee quien detenta el poder. El poder reinformación conlleva el acceso a información vital y al control sobre su distribución a los demás. Los administradores a menudo cuentan con acceso a información de la que no pueden disponer sus colegas y los subordinados, por lo que tienen la oportunidad de distorsionarla para influir en los otros y lograr su objetivo. La distorsión de información es un problema de orden ético. Algunas secretarias poseen más información y son más capaces de responder a ciertas preguntas que los gerentes o directores para los que trabajan.

Uso adecuado del poder de información. Una parte importante del trabajo de un administrador es transmitir información. Los empleados a menudo se acercan a los jefes en busca de datos e instrucciones sobre qué hacer y cómo hacerlo.

Cómo aumentar el poder por información.

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1. Haga que la información fluya hacia usted.

2. Entérese de lo que sucede en la organización. Ofrezca servicio e información a otros departamentos. Colabore en comisiones, pues esto le da información y posibilidades de aumentar su poder por conexión.

3. Cree una red de fuentes de información y recabe datos de ésta.

Poder por conexión

El poder por conexión proviene de la relación con personas influyentes. Las coaliciones son una forma de poder por conexión. Esta modalidad de poder también es un recurso político. Usted aprovecha sus contactos o amistades para influir en la persona con la que trata. Hacer los contactos correctos pueden dar poder, o al menos la sensación de tenerlo. Si los demás saben que se lleva bien con quienes son poderosos, estarán más dispuestos a hacer lo que les solicite.

Uso adecuado del poder por conexión. Cuando busque un trabajo o un ascenso, tener contactos puede ser útil. Hay mucho de verdad en la frase: “Lo que cuenta no es lo que conozcas, sino a quienes conozcas”.

Cómo aumentar el poder por conexión.

1. Amplíe su red de contactos entre administradores importantes con poder.

2. Hágase miembro de asociaciones o clubes concurridos y “convenientes”.

3. Siga las directrices de la táctica de influencia por coalición. Cuando desee algo, identifique a las personas que puedan ayudarlo a conseguirlo, haga coaliciones y póngalas de su lado.

4. Procure que la gente conozca su nombre. Hágase toda la publicidad que pueda; que los poderosos conozcan sus logros; dése a conocer.

Investigaciones sobre el poder

Los resultados sugieren que los líderes eficaces emplean más los poderes experto y de referencia para influir en sus subordinados. El tipo de poder que más comúnmente convence a los seguidores es el poder legítimo; y es probable que el poder legítimo basado en los poderes de recompensa y coercitivo sea el que genere resultados más adversos para el líder. Asimismo se demostró que el poder de referencia logra un mayor compromiso por parte de los seguidores y con la consecución

Primer Semestre 161


del objetivo del líder. Los buenos líderes utilizan una mezcla de distintas modalidades de poder.

Adquisición y pérdida del poder

El poder puede cambiar con el tiempo. Hay dos teorías importantes. El poder personal es más fácil de obtener y perder que el de posición. Contar con un poder acentuado puede llevar a hacer un mal uso del poder y conducir al fracaso.

Teoría del intercambio social

La teoría del intercambio social explica cómo se obtiene y pierde el poder conforme se dan los procesos de influencia recíproca entre líderes y seguidores de pequeños grupos. La interacción social es un intercambio de beneficios o favores, lo que comprende provechos materiales como la expresión de aprobación, respeto, estima y afecto. La amistad es una forma de intercambio social, y algunas personas le conceden mayor valor a la amistad que sostienen en el trabajo que al trabajo mismo. Cada integrante de un pequeño grupo posee una posición. Los integrantes con pericia y lealtad al grupo suelen tener una jerarquía superior, misma que puede modificarse con el tiempo. Los integrantes de un grupo observan especialmente al jefe, pues cada uno de ellos tiene expectativas respecto al líder. Si éste satisface las expectativas del seguidor, adquiere y conserva el poder; si no, pierde estatus y poder experto ante los seguidores, y éstos pueden perjudicar también la autoridad legítima del líder.

Teorías de las contingencias estratégicas

La teoría de las contingencias estratégicas explica cómo las unidades organizacionales obtienen y pierden poder al ejercer influencia en las decisiones estratégicas que afectan a la organización. El poder de las unidades organizacionales depende de tres cosas: 1) de la pericia para enfrentar problemas importantes; 2) de la posición central de la unidad en el flujo de trabajo; 3) del grado en que la pericia de la unidad es única e insustituible. Las condiciones cambiantes de un ambiente, como la tecnología y los competidores, generan problemas para la organización. La unidad que mejor ayuda a la organización a adaptarse al entorno suele obtenerse en las decisiones estratégicas. La unidad con mayor poder a menudo logra que uno de sus integrantes sea elegido como director general, lo que ayuda a perpetuar su poder estratégico. Sin embargo, la teoría de las contingencias estratégicas no logra explicar cómo mantienen su poder las unidades cuando su pericia ya no resulta esencial para la organización. Aquí es donde inicia nuestro siguiente tema: la política.

POLÍTICA ORGANIZACIONAL

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Es necesario manejar adecuadamente las delicadas políticas organizacionales, pues la política es esencial para la estructura misma de las empresas; es vital para alcanzar los objetivos de las organizaciones.

Naturaleza de la política organizacional

Debido a que las habilidades políticas forman parte del poder, necesita entender la política en términos de poder. Los administradores se valen de su poder por posición y de las políticas existentes para aumentarlo. La política es el proceso de obtención y utilización del poder. Las empresas más grandes suelen ser más políticas; y mientras mayor es el nivel administrativo, más importante es la política.

La política es un medio de intercambio

Como en el caso del poder, la política a menudo posee una connotación negativa por culpa de quienes abusan del poder político. Una forma positiva de ver la política es darse cuenta de que es sencillamente un medio de intercambio. Como el dinero, la política no es en sí misma buena ni mala, sino sólo un instrumento para obtener lo que deseamos.

Comportamiento político

Su forma de conducirse en la política influirá directamente en usted en estos ámbitos. La red de conexiones, la reciprocidad y las coaliciones son acciones políticas comunes en las organizaciones.

Red de conexiones

La red de conexiones es el proceso que consiste en establecer relaciones con el propósito de socializar y cabildear. Los administradores exitosos dedican casi el doble de tiempo a las redes de conexiones que los administradores promedio, así que trate de establecer una red de contactos.

Claves para el éxito de la red de conexiones.

1. Sea paciente. Vaya a donde esté la acción. Intégrese a comisiones, asociaciones mercantiles o profesionales, y asista a sus reuniones.

2. Elabore un plan. No se relacione caprichosamente. Decida con quién encontrarse y diseñe un plan para hacerlo.

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3. Haga la tarea. Infórmese sobre la persona con quien quiere encontrarse, demuestre que conoce sus méritos.

4. Dé con generosidad. Cuando formule su plan, no se concentre en lo que puede hacer el otro por usted, trate de pensar qué puede hacer usted por él.

5. Dé el primer paso. No espere a que las personas vayan a usted. la mayoría considera un halago que alguien lo busque, de modo que acérquese y preséntese. Diga lo que puede hacer por la otra persona.

6. Fomente la relación con su contacto. Las visitas personales y las llamadas telefónicas son buenas opciones para los contactos personales, pero escribir es conveniente en el caso de contactos distantes.

7. No ceda con facilidad. Avance trechos razonables para contactar a las personas que puedan ser útiles para su red de conexiones.

Reciprocidad

La reciprocidad implica el establecimiento de obligaciones y alianzas, y su uso para lograr objetivos. Observe que la táctica de influencia por intercambio es similar a la reciprocidad. Cuando alguien hace algo por usted, contrae una obligación con esa persona, quien tal vez espere una retribución. Cuando usted hace algo por alguien, esta persona contrae una deuda que quizás usted pueda cobrar después, cuando necesite un favor. Debe crear de una red de alianzas a la que pueda recurrir en busca de ayuda para la consecución de sus objetivos.

Coaliciones

Servirse de las coaliciones como táctica de influencia es un comportamiento político. Cada parte ayuda a las otras a obtener lo que desean. Se recurre a la reciprocidad para lograr objetivos en curso, en tanto que las coaliciones se crean para concretar un determinado fin. La cooptación es una táctica política cuando se crean coaliciones. La cooptación es el proceso mediante el cual se incorpora a una persona cuyo apoyo se necesita en la propia coalición en lugar de competir con ella.

Directrices para desarrollar destrezas políticas

Quienes entienden el sistema de recompensas, las relaciones de poder y la forma de comportarse en materia de política organizacional son los que llegan a la

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cima. Si quiere ascender en la escala corporativa, o al menos si no quiere que lo saquen de la jugada, debe desarrollar habilidades políticas. Aplicar acertadamente las directrices de comportamiento que aquí presentamos puede llevarlo a desarrollar mayores destrezas políticas. Para tener éxito no necesita recurrir a todos.

Conozca la cultura organizacional y a los miembros poderosos

Desarrolle su poder por conexión mediante cabildeo. No obstante, muchas decisiones no son muy racionales; se basan en el poder y la política.

Figura 4.3 Comportamiento político y directrices para adquirir destrezas políticas.

Conozca los valores culturales y los puntos de vista comunes y la forma en que operan los negocios y la política en donde trabaja. Aprenda a leer entre líneas. En las organizaciones, hay algunos miembros poderosos fundamentales. Su jefe es un participante clave para usted. No sólo averigüe quiénes son los jefes; entienda sus motivaciones. Si los entiende, puede hacer una presentación de sus ideas y adoptar un estilo acorde con las necesidades de cada persona.

Relacionarse con los participantes clave. Trate de favorecer a los poderosos. Cuando forme coaliciones, haga que los miembros fundamentales se pongan de su lado. Cuando elija un tutor, trate de que sea alguien con un buen desempeño en la política organizacional; podría enseñarle cómo actuar en términos políticos. También procure observar a quienes sean buenos en esta materia y emule su comportamiento.

Establezca buenas relaciones de trabajo, en especial con su jefe

La destreza que desarrolle para trabajar bien con los demás resulta esencial para su éxito profesional y es un fundamento importante de la política. Cuanto mayor sea el

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Reciprocidad Coaliciones

Red de conexiones

Directrices

•Conozca la cultura organizacional y a los miembros poderoso

•Establezca buenas relaciones de trabajo en especial con su jefe

•Sea un participante leal y sincero de su equipo

•Gane reconocimiento

Reciprocidad Coaliciones

Red de conexiones

Directrices

•Conozca la cultura organizacional y a los miembros poderoso

•Establezca buenas relaciones de trabajo en especial con su jefe

•Sea un participante leal y sincero de su equipo

•Gane reconocimiento


número de personas a las que usted les agrade y lo respeten, más poder tendrá. Las buenas relaciones le dan poder personal y constituyen una base para utilizar la táctica de influencia por solicitud personal.

Si desea sobresalir, necesita mantener una buena relación de trabajo con su jefe, pues por lo general es quien evalúa su desempeño formal, lo que constituye el fundamento para aumentos y ascensos. Sea justo o no, en muchas evaluaciones influye la relación entre jefe y empleado. Si usted le agrada a su superior, tiene más posibilidades de obtener una buena evaluación, aumentos y ascensos. Además, las decisiones más importantes se toman fuera de las reuniones formales. Los líderes consultan a los demás fuera de las reuniones (táctica de influencia) cuando toman decisiones, por lo que a usted le conviene formar parte de la camarilla que influye en el jefe.

En consecuencia, averigüe lo que su jefe espera de usted y hágalo. Supere o al menos cumpla a tiempo sus metas y no falle. A la mayoría de los gerentes y colegas les gusta que les pidan consejo. Asimismo, no haga que su jefe quede mal en público, digamos en una reunión; si lo hace, no se sorprenda si la próxima vez que abra usted la boca en una reunión su jefe lo avergüence.

Si no se lleva bien con su jefe y ambos tienen algún conflicto, procure no acudir a instancias superiores para resolver el problema. Necesita todos los aliados y amigos que pueda conseguir, así que procure resolver los conflictos importantes. Incluya a su jefe en su red de conexiones; trate de hacerle favores e inclúyalo en sus coaliciones. Emplee la táctica de congraciamiento con todos.

Sea un participante leal y sincero de su equipo

En las organizaciones resulta fundamental comportarse con ética. El líder hindú Mahatma Gandhi decía que los negocios sin moral y la política sin principios eran un pecado. En cualquier organización debe ganarse el respeto y la confianza de los demás. Si lo descubren en una mentira, le resultará difícil recuperar la confianza. En suma, la tendencia es el trabajo en equipo, de modo que, si no forma parte de uno, busque serlo. Actúe con lealtad, sinceridad y reciprocidad en su red de conexiones y con los integrantes de su coalición.

Gánese el reconocimiento

Hacer un gran trabajo no lo ayuda ascender en la organización si nadie sabe nada de usted ni quién es. El reconocimiento y conocer a miembros poderosos son aspectos que van de la mano; necesita que los poderosos sepan quién es y qué hace; y que las altas esferas de la organización se enteren de su pericia y de las aportaciones que hace a la organización. Haga que quienes pertenecen a su red de conexiones y coaliciones, así como la gente con la que tiene cierto intercambio, sepan de sus logros.

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También puede colaborar en comisiones y tratar de volverse directivo de éstas, lo que le dará reconocimiento. Una labor que evitan los integrantes de una comisión es la de secretario. Sin embargo, cuando las actas de las reuniones se envían a la alta dirección y se distribuyen en la organización con su nombre como secretario, usted da a conocer su nombre.

NEGOCIACIÓN

Las tácticas de influencia, el poder y la política se pueden utilizar durante el proceso de negociación. Recuerde también que la negociación es uno de los cinco estilos administrativos para la resolución de conflictos. La negociación es un proceso en el que dos o más partes en conflicto tratan de llegar a un acuerdo.

Todas las partes deben sentir que han llegado a un buen acuerdo

A menudo, la negociación es un juego en el que una parte gana y la otra pierde. La negociación se relaciona con obtener lo que uno desea, pero al mismo tiempo busca fortalecer las relaciones existentes. Para obtener lo que quiere, debe exponer sus ideas y convencer a la otra parte de que le dé lo que desea. Sin embargo, las partes deben percibir la negociación como una oportunidad de obtener algo y no como una situación de pérdida o ganancia. En otras palabras, todas las partes deben sentir que han llegado a un buen acuerdo.

Las habilidades para la negociación se adquieren

No todos nacen con el don para la negociación. Tomarse el tiempo de aprender a negociar antes de llegar a un acuerdo es la mejor manera de llegar a una buena conclusión.

El proceso de negociación

El proceso de negociación consta de tres, posiblemente cuatro pasos; planeación, negociaciones, posiblemente un aplazamiento y un correspondiente acuerdo o desacuerdo.

Acuerdo Cerrar el acuerdo

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Plan Negociaciones

Aplazamiento Desacuerdo Averiguar por qué para Considerarlo en

negociaciones futuras.1. Investigue a la(s)

otra(s) parte(s).2. Fije objetivos.3. Trate de dar

opciones y haga trueques.

4. Prevéngase para posibles preguntas y objeciones y prepare las respuestas.

1. Establezca una buena comunicación y concéntrese en los obstáculos, no en la persona.

2. Deje que la otra parte haga la primera oferta.

3. Escuche y haga preguntas concentrándose en satisfacer las necesidades de la otra parte.

4. No ceda tan pronto y pida algo a cambio.

1. La otra parte posterga y usted la apremia.

2. Usted desea postergar y la otra parte lo apremia.

Modelo 4.4 Proceso de negociación.

El plan.

El éxito o el fracaso de una negociación a menudo se basan en la preparación. La planeación se lleva a cabo en cuatro pasos:

Paso 1. Investigue a la(s) otra(s) parte(s). Conozca a los miembros poderosos clave. Antes de negociar trate de averiguar qué desea la otra parte y en qué estará dispuesta o no a ceder. Averigüe entre las personas de su red de conexiones que hayan negociado con la otra parte cuáles son sus rasgos de personalidad y estilo de negociación. Cuanto más sepa de la otra parte, mejores posibilidades tendrá de llegar a un acuerdo. Si es posible, establezca una relación personal antes de la negociación.

Paso 2. Fije objetivos. Con base en su investigación, ¿qué puede esperar? Tiene que identificar qué es lo que mejor le sale. Fije un límite bajo, un objetivo y una meta abierta. El objetivo será: a) establezca un límite inferior específico y esté dispuesto a modificarlo; no llegue a ningún acuerdo a menos que esté dentro del límite que usted haya fijado. Necesita estar dispuesto a renunciar a un mal trato. b) Fije un objetivo de lo que considere un trato justo. C) Establezca una oferta objetivo abierta mayor de lo que espera; podría conseguirla. La clave para las buenas negociaciones es que todas las partes obtengan algo entre el mínimo y el objetivo, lo que genera una situación de doble ganancia.

Paso 3. Trate de dar opciones y haga trueques. Si tiene que ceder en algo, o si no puede obtener exactamente lo que quiere, prepárese para pedir al más a cambio. Si no consigue el aumento deseado, tal vez pueda obtener más días libres, una suma mayor en su ahorro para el retiro, una oficina más agradable, una secretaria, etc.

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Paso 4. Prevéngase ante posibles preguntas y objeciones, y prepara las respuestas. No se concentre en lo que usted quiere, sino en el beneficio que el trato le significará a la otra parte. Hable en segunda y primera personas del plural (ustedes, nosotros) y no en la primera del singular (yo), a menos que les esté diciendo a los otros lo que hará por ellos. Es muy probable que deba enfrentar objeciones, razones por las cuales las negociaciones no culminarán con un acuerdo o una venta.

Por desgracia para usted, no todos manifiestan sus objeciones reales. En consecuencia, necesita escuchar y preguntar qué impide el acuerdo. Necesita conocer muy bien el acuerdo y proyectar una autoestima positiva, entusiasmo y confianza. Si la otra parte no confía en usted y considera que el trato no es conveniente, usted no lo conseguirá.

Las negociaciones

Luego de la planeación, prepárese para negociar el acuerdo. En general se prefieren las negociaciones frente a frente, pues uno puede ver el comportamiento no verbal de la otra persona y entender mejor las objeciones. No obstante, también funcionan las negociaciones telefónicas y por escrito. Una vez más, averigüe la preferencia de la otra parte.

Paso 1. Establezca una buena comunicación y concéntrese en los obstáculos, no en la persona. Sonría y llame a la otra parte por su nombre cuando la reciba. Una sonrisa le comunica a la persona que a uno le agrada, que se interesa por ella y que disfruta de su compañía. Comience con algún comentario ligero. A algunas personas les gusta pasar al asunto directamente; otras, como los japoneses, buscan conocer antes a la persona. Sin embargo, conviene que la otra parte haga la primera oferta.

Concentrarse en el obstáculo, no en la persona, significa no atacar nunca la personalidad del otro ni hacerlo sentir mal con frases negativas como “has sido injusto al pedir una rebaja como ésa”. Si lo hace, la otra parte se pondrá a la defensiva, terminarán discutiendo y a usted le resultará más difícil llegar a un acuerdo. Pro tanto, aunque la otra parte sea la que empiece, no llegue al nivel de la ofensa. No decir cosas negativas sobre los demás incluye a los competidores; sólo fije su ventaja competitiva de manera positiva. La gente busca cuatro cosas: inclusión, control, seguridad y respeto. Si las personas perciben que usted trata de presionarlas en relación con algo, de amenazarlas de alguna manera o de desacreditarlas, ninguna confiará en usted ni hará trato alguno.

Paso 2. Deje que la otra parte haga la primera oferta. Esto le concede a usted una ventaja, pues si la otra parte le ofrece más de lo que usted se fijó como objetivo, podrá cerrar el acuerdo. Si las cosas funcionan bien durante los pasos 1 y 2, puede pasar directamente al cierre del acuerdo. Si no está listo para ello, siga con los dos pasos siguientes.

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Paso 3. Escuche y formule preguntas concentrándose en satisfacer las necesidades de la otra parte. Genere las condiciones para que la otra parte manifieste las reservas y objeciones que tenga. Cuando uno habla, da información; pero cuando pregunta y escucha, la recibe, y esto nos ayuda a vencer las objeciones de la otra parte. Si sólo expone las cualidades que tiene que ofrecer, sin averiguar en cuáles se interesa en realidad la otra parte, matará el acuerdo.

Paso 4. No ceda tan pronto y pida algo a cambio. Quienes piden más obtienen más. Sin importar lo que se lleve obtener el acuerdo, no ceda. Le conviene satisfacer a la otra parte sin ceder mucho durante la negociación. Recuerde que no hay que bajar del objetivo mínimo. Si es realista, esté preparado para retirarse. Cuando no esté obteniendo lo que desea, si cuenta con otras opciones planeadas, éstas le permitirán regatear. Si la otra parte se entera de que usted está desesperado o que es débil y aceptará un acuerdo menor, quizá se aproveche de usted. Cuando enfrente una negociación compleja, en el que sacrifique un valor o beneficio para obtener otro, procure ser el primero en hacer una concesión. Así, la otra parte se sentirá obligada a ceder y entonces usted podrá conseguir un beneficio mayor que el que cedió.

Evite las concesiones unilaterales. Recuerde los sacrificios planeados. Si la otra parte pide un precio más bajo, solicite a su vez una concesión. Necesita transmitir el mensaje de que usted no regala nada.

Aplazamiento

Cuando parezca no haber ningún avance, lo sensato es aplazar las negociaciones.

La otra parte posterga y usted la apremia. La otra parte dice: “Yo lo buscaré”. Cuando no esté obteniendo lo que desea, puede recurrir al apremio: por ejemplo, “¿cuándo me hará saber si me ofrecerá el trabajo?” La razón principal por la que alguien negociará con usted es porque confía en usted y lo respeta. Fincar una relación de confianza es el primer paso para cerrar un acuerdo. La sinceridad y la integridad son los activos más importantes que pueda poseer un negociador.

Trate de hacer que la otra parte precise un tiempo específico y dígale que si no tiene noticias suyas para encones, la llamará. Si realmente está interesado, déle seguimiento mediante una carta, en la que le agradezca el tiempo que le ha dedicado, y de nuevo destaque las características que considere que le gustan a la otra parte.

Al importante que hay que recordar cuando la otra parte se resiste a llegar a un acuerdo es que las ventas a la fuerza no funcionan. Elimine cualquier presión. Si

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presiona pidiendo una respuesta, puede que no haya acuerdo; pero si aguarda, tendrá más posibilidades.

Usted desea aplazar y la otra parte lo apremia

Si no está satisfecho con el acuerdo, o desea buscar otras opciones, dígale a la otra parte que quiere considerarlo un poco más. Tal vez le convenga consultar a su superior o a alguien más antes de finalizar el acuerdo. Si la otra parte lo apremia, asegúrese de que realmente sea urgente. En muchos casos, puede obtener el mismo acuerdo en fecha posterior, por tanto, no se sienta presionado a cerrar un trato con el que no esté satisfecho o lo lamentará a la larga. Si quiere hacer un aplazamiento, dígale a la otra parte que en determinado tiempo volverá a verla y cuando lo haga llegue preparado con otras opciones de negociación, o simplemente infórmele que no llegará a un acuerdo.

Acuerdo

Una vez hecho el acuerdo, confírmelo o póngalo por escrito, o ambas cosas, cuando sea conveniente. Además tras cerrar el trato, deje de insistir en el tema hable sobre algo más personal profesional, según hayan sido las negociaciones. Si el otro busca una relación personal, adelante; si no, que sea estrictamente profesional.

Desacuerdo

El rechazo, las negativas y los fracasos nos suceden a todos, incluso a las superestrellas. La gente exitosa sigue intentándolo, aprende de sus errores y continúa trabajando con ahínco; los fracasados no perseveran. Si no llega a un acuerdo, analice la situación y trate de determinar en qué se equivocó para que mejore en el futuro. Lo que necesita es ser usted mismo y desempeñarse lo mejor que pueda.

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AUTOEVALUACIÓN

1. Explique la naturaleza de los equipos autoadministrados.Además de acelerar la toma de decisiones y la innovación, los equipos autoadministrados motivan a los empleados a comprometerse con la visión y misión de la empresa de manera muy especial. Un sentido de pertenencia y posesión del propio trabajo ayuda a crear un vínculo entre objetivos y aspiraciones individuales, y la visión y misión de la empresa a largo plazo. Se capacita a los trabajadores para que realicen todas las labores de su unidad; éstos por lo general no cuentan con un supervisor directo y con frecuencia toman muchas de las decisiones administrativas antes asumidas por los supervisores de primera línea. Es este cambio de control, autoridad y responsabilidad promovido en forma descendente en la organización lo que diferencia a los equipos autoadministrados de muchas otras aplicaciones administrativas de participación orientada al grupo.

2. Describa de manera sucinta algunas decisiones clave que se confieren a los equipos autoadministrados.A estos equipos se les delega la responsabilidad de tomar decisiones operativas, como fijar objetivos de desempeño y normas de calidad, asignar labores, planear programas de trabajo, crear procedimientos para las tareas, adquirir insumos,

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interactuar con los clientes, evaluar el desempeño de los integrantes del equipo y afrontar conflictos.

3. Señale cinco posibles beneficios para las organizaciones que recurren a estos equipos.Los equipos autoadministrados 1) fomentan un sentido de mayor compromiso con el trabajo entre los integrantes, 2) mejoran la calidad y la efectividad, 3) cuentan con empleados más satisfechos, 4) tienen grados menores de rotación y ausentismo, 5) y facilitan un desarrollo de productos más acelerado.

4. Describa brevemente las cuatro variables en la formación de equipos autoadministrados efectivos.Normas: Un buen equipo de este tipo posee un conjunto de normas adecuado para el comportamiento de todos sus integrantes. Estas normas deben establecerse durante la fase de formación del equipo evaluarse y en forma regular para asegurarse de que sigan respaldando los objetivos generales del equipo.Estructura de la tarea: En el momento de la formación del equipo, es importante que los integrantes conozcan las tareas del conjunto, si son claras y si son congruentes con la misión del equipo.Tamaño y composición del equipo: Un buen equipo autoadministrado debe contar desde el principio con el tamaño óptimo de integrantes, con una adecuada mezcla de habilidades, conocimientos y experiencias, y con la diversidad necesaria para realizar la tarea en forma efectiva.Un adalid: En el momento de la formación del equipo, necesita un adalid en la organización que abogue por sus necesidades y busque el apoyo de otras áreas de la organización. Es más probable que un equipo con un adalid logre buenos frutos que uno sin él.

5. Anote los siete factores de facilitación con que los beneficios potenciales de los equipos autoadministrados tienen mayores probabilidades de realizarse.Los factores de facilitación son 1) apoyo y compromiso de la alta dirección, 2) objetivos claros, 3) estructura de compensaciones adecuada, 4) diseño de tareas y sistemas de medición convenientes, 5) ámbito de autoridad adecuado, 6) sistema de información apropiado, y 7) facilitador fuerte y experimentado.

6. Describa en forma breve el liderazgo distribuido en el contexto de un entorno EAA.El concepto EAA se adecua únicamente con un modelo de liderazgo distribuido. Se describe como un conjunto de funciones y comportamientos que pueden dividirse, compartirse, alternarse y utilizarse de manera secuencial o simultánea en un grupo de trabajo autoadministrado o autónomo. Esta clase de equipo se considera casi una entidad independiente en una organización matriz. La forma más extrema de liderazgo distribuido en los equipos autoadministrados se presenta cuando no hay una jerarquía de autoridad de ninguna especia; la alta dirección de la organización permite que el equipo tome todas las decisiones importantes en forma colectiva, y los integrantes comparten las responsabilidades

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del liderazgo. Esto representa la dirección de la función cambiante del liderazgo en estos equipos.

7. Identifique las cuatro principales etapas del desarrollo de los grupos y el estilo de liderazgo adecuado para cada una.Las etapas y los estilos de liderazgo son las siguientes: la etapa de formación se caracteriza por un bajo desarrollo (D1: gran compromiso y baja competencia), y el estilo de liderazgo adecuado es autocrático (grado de tarea elevado/bajo en cuanto a comportamiento asociado con las relaciones). La etapa de ajuste se caracteriza por un desarrollo moderado (D2: grado de compromiso bajo con cierta competencia), y el estilo de liderazgo adecuado es el consultivo (grados de tarea y de relaciones elevados). La etapa de normalización se caracteriza por un grado de desarrollo elevado (D3: compromiso variable con elevada competencia), y el estilo de liderazgo adecuado es el participativo (grado de tarea bajo/elevado en cuanto a relaciones). La etapa de realización se caracteriza por un desarrollo excepcional (D4: gran compromiso y competencia elevada), y el estilo de liderazgo conveniente es el delegativo (grados de tarea y de relaciones bajos).

8. Determine qué tácticas de influencia se utilizan comúnmente como solicitudes iniciales, de seguimiento y como ambas.Las tácticas de influencia iniciales son la persuasión racional, el congraciamiento y las solicitudes personales. Las solicitudes de seguimiento incluyen el intercambio, las coaliciones, la legitimación y la presión. La exhortación y la consulta pueden emplearse como solicitudes iniciales o de seguimiento.

9. Explique las diferencias entre los poderes por posición y personal.El poder por posición proviene de la alta dirección y se delega en forma descendente en la cadena de mando. Por tanto, quienes se encuentran en la cima de la organización poseen más poder que quienes se hallan en la base. El poder personal proviene de los seguidores y se basa en el comportamiento del líder. Todos los administradores cuentan con poder por posición, pero no siempre tienen poder personal. Quienes no son administrados no tienen poder por posición, pero pueden tener poder personal.

10. Analice las diferencias entre los poderes legítimo, de recompensa, coercitivo y de referencia.Los poderes legítimo, de recompensa y coercitivo se relacionan entre sí. Un líder con poder por posición en general tiene autoridad para recompensar y castigar (coactivo). Sin embargo, una persona con poder de referencia no siempre cuenta con el poder por posición para recompensar y castigar, y el líder influye en los seguidores con base en las relaciones.

11. Explique cómo se relacionan poder y política.El poder es la capacidad de influir en el comportamiento de los demás. La política es el proceso mediante el cual se obtiene y utiliza el poder. Por tanto, las habilidades políticas forman parte del poder.

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12. Describa en qué consiste el uso similar que se da al dinero y la política.El dinero y la política se les da un uso similar, pues son medios de intercambio. En nuestra economía, el dinero es el medio de intercambio, como en una organización lo es la política.

13. Identifique los pasos del proceso de negociación.El primer paso en el proceso de negociación es planearla; el segundo es realizarla cabalmente. La negociación puede aplazarse o concluir con un acuerdo o un desacuerdo.

14. Explique las relaciones entre negocios y conflicto, tácticas de influencia, poder y política.Las negociaciones tienen lugar cuando hay un conflicto, y durante el proceso de negociación pueden utilizarse las tácticas de influencia, poder y política.

CAPÍTULO 5 Primer Semestre 175


Escuelas que Aprenden


El alumno será capaz de desempeñar de mejor manera su profesión a partir de

conocer, comprender y aplicar el concepto de Escuelas que Aprenden.

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LA IDEA DE UNA ESCUELA QUE APRENDE

La idea de una escuela que aprende ha venido cobrando más y más actualidad en el curso de los últimos años. Se ve claramente que las escuelas se pueden rehacer, revitalizar y renovarse en forma sostenida, no por decreto u órdenes ni por reglamentos, sino tomando una orientación de aprendizaje. Esto significa hacer que todos los que pertenecen al sistema expresen sus aspiraciones, tomen conciencia y desarrollen juntos sus capacidades. En una escuela que aprende, individuos que tradicionalmente pueden haber desconfiado unos de otros – padres y maestros, educadores y hombres de negocios, administradores y miembros del sindicato, personas de dentro y de fuera de las escuelas, estudiantes y adultos – reconocen su común interés en el futuro del sistema escolar y lo que pueden aprender los unos de los otros.

Pero aplicar a las escuelas la orientación de “la organización que aprende” es más que un imperativo para entenderse y trabajar de común acuerdo. Gran parte de esa experiencia se ha llevado a cabo bajo los nombres de reforma escolar, escuelas efectivas, renovación educativa, pensar en sistemas en el salón de clase y demás.

INTRODUCCIÓN A LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE

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En los últimos años muchos individuos que trabajan en compañías se han visto obligados a actuar con autonomía, a derivar sus propias conclusiones, cuestionar las cosas difíciles y correr el riesgo de fracasar, a fin de desarrollar capacidades para el éxito futuro. Éstas son las destrezas que piden las organizaciones y las comunidades que aprende. Las escuelas que entrenen a los alumnos para obedecer y seguir las reglas sin cuestionarlas, no los preparan bien para el mundo en que les tocará vivir. Como lo han observado maestros y administradores, las disciplinas del aprendizaje ofrecen genuina ayuda para hacer frente a los problemas y presiones que se encuentran hoy en la educación.

Dominio personal. Ésta es la práctica de crear una imagen coherente de su visión personal, el resultado que anhela obtener en la vida, junto con una evaluación objetiva de la actual realidad de su vida. Esto produce una especie de tensión interior que, si se cultiva, puede ampliar su capacidad de tomar mejores decisiones y alcanzar más de los resultados que busca.

Visión compartida. Esta disciplina compartida fija un común propósito. Los que tienen un propósito común, aprenden a alimentar un sentido de compromiso en un grupo u organización desarrollando imágenes compartidas del futuro que buscan crear y guías que les ayuden a llegar a esa meta. Una escuela o comunidad que espere vivir aprendiendo necesita un proceso común de visión compartida.

Modelos mentales. Esta disciplina de reflexión e investigación se enfoca en desarrollar conciencia de actitudes y percepciones, las de uno mismo y las de sus compañeros. Trabajar con modelos mentales también puede ayudar a definir más clara y honradamente la realidad corriente. Puesto que en educación la mayoría de tales modelos suelen ser “indiscutibles” y están ocultos, un acto crítico de la escuela que aprende consiste en desarrollar la capacidad de hablar sin peligro y productivamente sobre temas delicados.

Aprendizaje en equipo. Ésta es una disciplina de interacción en un grupo. Con técnicas como el diálogo y la discusión, grupos pequeños de personas transforman su criterio colectivo y aprenden a movilizar sus energías para alcanzar metas comunes y desarrollar una inteligencia y una capacidad mayores que la suma de los talentos individuales de sus miembros. Aprendizaje en grupo se puede fomentar en el salón de clase, entre padres y maestros, entre miembros de la comunicad y en los “grupos piloto” que trabajan por el cambio escolar.

Pensar en sistemas. En esta disciplina se aprende a entender mejor la interdependencia y el cambio, y por tanto a hacer frente con más eficiencia a las fuerzas que dan forma a las consecuencias de nuestros actos. Este modo de pensar se basa en un cuerpo de doctrina cada vez mayor, sobre el comportamiento de la

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retroinformación y la complejidad: tendencias básicas de un sistema que a la larga llevan al crecimiento o a la estabilidad. Técnicas tales como diagramas de flujo, arquetipos de sistemas, laboratorios de aprendizaje y simulaciones ayudan al estudiante a entender mejor las materias que estudia.

Los docentes nos dicen que eso de las cinco disciplinas suena muy bonito; pero en la práctica ¿cómo deben proceder el primer día de la semana? ¿Cómo crear conciencia de sistemas o de dominio personal en las personas? ¿Vale la pena ensayarlo siquiera con los alumnos? ¿Cómo se integran esas destrezas y prácticas con el currículo actual y con todos los cambios que se les imponen? ¿Cómo descubrir qué tipo de aula o escuela que aprende deben crear? ¿Qué deben hacer con las presiones externas? ¿Cómo se empieza?

Nadie tiene todas las respuestas a estos interrogantes, pero de la experiencia colectiva de muchas personas en las escuelas, colegios y universidades están surgiendo maneras eficaces de atender a tales cuestiones.

Conceptos básicos sobre organizaciones que aprenden

La práctica formal de aprendizaje organizacional es relativamente nueva y muchos llegan a ella con distintos antecedentes, disciplinas y orientaciones.

LA ORGANIZACIÓN ES PRODUCTO DE CÓMO PIENSAN Y ACTÚAN SUS MIEMBROS

La manera de trabajar las organizaciones se deben a las maneras de trabajar de la gente. Las políticas y las reglas no crearon los problemas de las aulas o las escuelas, ni tampoco los van a resolver. Las dificultades que afrontan las escuelas sufren la influencia de los modelos mentales y el tipo de relaciones que existan en el sistema en todos los ámbitos, desde el maestro y el estudiante hasta las entidades gubernamentales que las supervigilan. Si se quiere mejorar un sistema escolar, antes de alterar las reglas hay que observar cómo piensan y cómo actúan los individuos colectivamente, pues de lo contrario las nuevas políticas y estructuras sencillamente se esfumarán y la organización volverá después de un tiempo a sus viejos hábitos.

Cambiar nuestras maneras de interactuar significa rediseñar no sólo la estructura formal de la organización sino también los patrones difíciles de ver de las relaciones entre las personas y otros aspectos del sistema, incluso los sistemas de conocimientos.

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Hay escuelas en que el conocimiento se trata como si fuera un objeto, desconectado de otras formas de conocer y del conocedor. La “educación bancaria”, como la llama el educador Paulo Freire, es su modelo para enseñar y aprender. No existen campos de conocimiento aislados unos de otros ni aparte de las personas que los estudian. Conocimiento y aprendizaje son sistemas vivos formados de redes y relaciones a menudo invisibles y son de los más complejos que existen. Por otra parte, todo aprendiz construye lo que aprende desde el andamio de sus propias experiencias, emociones, voluntad, aptitudes, creencias, principios, conciencia, propósito y demás; así que, si está aprendiendo en una clase, lo que entienda está determinado tanto por la manera como entiende las cosas, quién es y qué sabe ya, como por la materia que se expone y cómo y quién la expone. Aumentar la conciencia que los estudiantes, los maestros y otras personas tengan de estas conexiones fortalece el proceso de aprender. Desconectarlas debilita el andamio y por consiguiente el conocimiento.

LA VISIÓN MUEVE EL APRENDIZAJE

Muchas organizaciones, incluso escuelas, no obedecen este precepto, que es acaso el más crítico para su éxito, ya que provee la fuerza necesaria para que las personas aprendan y se desarrollen, aun cuando no sean propicios para ello las circunstancias o el medio en que se encuentren.

Mientras que los de edad preescolar expresan muy claramente sus deseos para “cuando sean grandes”, los mayores se quejan de que el trabajo escolar no tiene aplicación en su vida y su futuro. Dicen que fuera de la escuela aprenden más. Lo que no pueden comunicar en palabras lo expresan a menudo en actos de rebelión o mala conducta. Si directores y maestros se concentran en cuestiones estrechas y pragmáticas, tales como la administración del aula, aumento de asistencia y de graduados y mejora de resultados de las pruebas, entonces sí es posible que los alumnos interioricen esas disminuidas visiones y vivan con horizontes innecesariamente bajos. Mejorar los resultados numéricos y mantener espacios seguros para el aprendizaje son metas legítimas pero no pueden remplazar el poder de una visión más amplia, personal y compartida, como fuerza motriz del mejoramiento de las escuelas.

LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Estos lineamientos le pueden ser útiles:

Introducir aprendizaje organizacional en los tres niveles. Como ya lo hemos visto, el salón de clase, la escuela y la comunicad están relacionados entre sí. Cualquier éxito que se logre en uno de estos niveles puede ser anulado por inadecuadas capacidades, recursos o comprensión en otro.

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Concentrarse en una o dos prioridades para el cambio, no en una docena. La mayoría de los sistemas escolares ya están abrumados con el cambio. No necesitan más iniciativas; lo que necesitan es consolidar las existentes, acabar con emulaciones internas y facilitarles a las personas trabajar unidas para fines comunes.

Hacer participar a todos en aprendizaje y cambio. En algunas escuelas los alumnos reciben, los maestros imparten y los padres apoyan. En las buenas iniciativas de aprendizaje todos aprenden y todos apoyan. Los estudiantes pueden ser una de las más poderosas maneras de desarrollar las capacidades del estudiante para el aprendizaje vitalicio y el éxito.

DOMINIO PERSONAL

CULTIVAR ASPIRACIONES Y CONCIENCIA INDIVIDUAL

Cuando los que están en el ramo de la educación empiezan a aprender sobre las cinco disciplinas, les atrae el dominio personal. Ven su potencial en la clase, la escuela y la comunidad.

Dominio personal es un conjunto de prácticas que sostienen a todos, niños y adultos, para que mantengan sus sueños íntegros al mismo tiempo que cultivan la conciencia de la realidad que los rodea. Esta doble conciencia de lo que uno es y de lo que tiene crea un estado de tensión que, por su misma naturaleza, busca solución. La solución natural y más deseable es que la realidad de uno se acerque más a lo que uno quiere.

La práctica de dominio personal es una cuestión privada que se realiza por medio de reflexión a solas. Lo mismo que las demás disciplinas, es un proceso de toda la vida. Su visión personal y su realidad corriente cambiarán a medida que va avanzando en la vida: creciendo, graduándose de la escuela, haciendo relaciones, iniciando una familia, entrando en una profesión, comprando su primera casa, decidiendo dónde y cómo va a vivir, creando su vida de familia, planeando su jubilación

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todo lo cual depende de las decisiones que haya tomado; y todo lleva a nuevas oportunidades de cambio.

VER LA VISIÓN PERSONAL

Este ejercicio empieza informalmente. Se sienta uno e inventa unas cuantas afirmaciones sobre sus aspiraciones (las cosas que busca en todos los aspectos de su vida) y los escribe en un papel o un cuaderno o en un procesador de palabras.

Escoger un lugar donde pueda sentarse en privado, silencioso y tranquilo, con muebles cómodos y sin luces deslumbrantes ni otras distracciones visuales. Empiece por adoptar una actitud reflexiva. Respire hondo unas cuantas veces y al exhalar el aire alivie las tensiones para que se sienta relajado, cómo y centrado. De ahí puede pasar directamente al ejercicio, o si lo prefiere, cálmese un poco trayendo a la mente una imagen o una memoria grata. Cierre los ojos un momento y trate de revivir esa imagen; luego vuélvalos a abrir y empiece a contestar las siguientes preguntas:

¿Cómo se ve?¿Cómo se siente?¿Qué palabras usaría para describirla?

Ahora deténgase a considerar su respuesta a la primera pregunta ¿Expresó una visión fiel a lo que realmente quiere?

Suspenda sus dudas, sus preocupaciones y temores y por ahora concéntrese en determinar cuáles son realmente sus íntimos deseos. Muchos suponen que lo que ellos quieren no es importante. Se contentan pensando que “cualquier visión da lo mismo”. O eligen una visión basada en lo que creen que los demás esperan de ellos. Otros temen que tomar conciencia de lo que quieren les hará cambiar su vida o entrar en un período de turbulencia. Este ejercicio no le hará ningún daño; lo que hace es aumentar su concientización.

Otros aspectos de su visión personal: habiendo expuesto ya un elemento de su visión personal, agréguele ahora otros. Escriba las respuestas que le parezcan aplicables a las siguientes preguntas, usando el tiempo presente como si el futuro que desea ya estuviera ocurriendo.

En su futuro ideal usted es exactamente la persona que quiere ser. ¿Qué cualidades tiene para ello?¿Qué objetos materiales le pertenecen? Describa su ambiente ideal para vivir.¿Qué ha logrado en materia de salud, buena forma, atletismo y cuanto tenga que ver con el cuerpo?¿Qué tipo de relaciones tiene con amigos, familia, novios y otras personas?¿Cuál es su situación profesional o vocacional ideal? Si es maestro, ¿en qué ambiente enseña? Si no, ¿Qué está haciendo y dónde?

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Si es maestro, ¿en su futuro más deseable qué clase de maestro anhela ser?¿Qué está creando para sí mismo en las áreas de viajes, aprendizaje individual, lecturas u otras actividades?¿En qué tipo de sociedad o comunidad vive?¿Qué otra cosa en cualquier otro aspecto de su vida representa para usted el cumplimiento de sus más vivos deseos?

Refinar su visión. Revise la lista de los elementos de su visión personal y para cada uno hágase estas preguntas:

1. ¿Si lo pudiera realizar ya, lo aceptaría?Algunos elementos de su visión probablemente no irán más delante de esta pregunta.

2. Suponga que su visión ya se ha cumplido ¿Qué le ha traído?Esta pregunta lo lleva de un salto a una imagen más rica de su visión y le hace ver con claridad sus implicaciones.

Adivinar todos los aspectos de su visión personal es cuestión de tiempo. Al principio parece un poco como ir pelando una cebolla, capa por capa, sólo que cada capa conserva su valor. Y en cada una pregúntese otra vez: si lo pudiera obtener, ¿lo aceptaría? Y si lo tuviera, ¿qué me traería?

Este ejercicio puede resultar muy eficaz si se practica con un compañero o adiestrador de confianza.

Ver la realidad actual

La disciplina de dominio personal no termina con la visión. Es difícil ver de cerda y claramente la realidad actual, y hay muchas maneras de empezar. Dicha realidad incluye todos los aspectos de su vida, puede considerar en particular los siguientes: el estado de su comunidad; las condiciones de su escuela; el ambiente de su salón de clase; la calidad del aprendizaje que ocurre en el sistema; las condiciones demográficas y de familia de los alumnos; el nivel de cambio organizacional que está ocurriendo en la actualidad, los retos (o resistencia) que encuentran las personas que intervienen y la calidad de los cambios; el número de niños que son reprobados o que se salen de la escuela y las razones visibles de su fracaso; los recursos de los que uno dispone; el aislamiento o la conexión que siente; las inculpaciones que se oyen, dirigidas a usted o a otros; sus propias capacidades y preocupaciones como maestro, como padre, como estudiante o miembro de la comunidad; el apoyo que la comunidad da a la escuela.

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El proceso de elegir

La disciplina de dominio personal nos obliga a elegir: ¿qué es lo que más queremos hacer y llegar a ser? Y ¿qué es lo que nos parece que el mundo nos está llamando a que hagamos o seamos? Elegir, escoger las acciones y resultados que lo han de llevar a uno a su destino es un acto de valor.

Dígase a sí mismo las palabras “Elijo…” y complete la frase. Elegir es mucho más poderoso que decir: “Quiero tal cosa”, aun cuando la visión sea exactamente la misma. Uno se convierte en siervo de la visión que ha elegido, socio en el proceso de hacer que cobre vida.

Nuestra conducta y nuestros actos los determinan las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la cabeza y las influencias de los demás, de las instituciones y de todo aspecto del mundo. Como por lo general los modelos mentales son tácitos, o sea que están por debajo del nivel de la conciencia, no se someten a prueba ni se examinan. Son invisibles… hasta que los buscamos.

Las deferencias de modelos mentales explican por qué dos personas pueden observar un mismo hecho y describirlo de manera distinta. Prestan atención a distintos detalles. La tarea básica de la disciplina de modelos mentales es sacar a la superficie supuestos y actitudes ocultas para que las personas puedan explorar y discutir sus diversas maneras de ver las cosas sin ponerse a la defensiva. Por lo que yo he visto, la mayoría de la gente absorbe y recuerda sólo la información que refuerza sus modelos mentales existentes. En esta forma los modelos mentales limitan la capacidad de cambiar de la gente.

Las consecuencias de modelos mentales que no se han puesto a prueba y permanecen ocultos pueden ser trágicas para los niños. La práctica de trabajar con modelos mentales nos ayuda a ver el metafórico cristal a través del cual miramos y a reformar ese cristal creando nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor. Dos destrezas son decisivas en ella: la reflexión (moderar la rapidez con que pensamos para tomar conciencia de cómo formamos nuestros modelos mentales) y la investigación (tener diálogos en los cuales compartimos puntos de vista y conocimientos sobre nuestros respectivos supuestos).

La escala de inferencia

Vivimos en un mundo de creencias autogenerales que no se someten a prueba y que adoptamos porque se basan en conclusiones inferidas de lo que observamos, más nuestra experiencia anterior. Nuestra capacidad para lograr los resultados que realmente queremos se disminuye debido a las ideas que tenemos:

Nuestras creencias son las verdaderas. La verdad es obvia.

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Nuestras creencias se basan en datos reales. Los datos que elegimos son datos reales.

Por ejemplo, vamos a suponer que yo soy un maestro y que presento ante una reunión de la facultad un plan de reforma del currículo de ciencias. Doris, una maestra experimentada y directora del respectivo departamento, parece aburrida. Desvía la mirada y se lleva la mano a la boca como para disimular un bostezo. No hace ninguna pregunta y sólo hacia el final de mi exposición interrumpe para decir: “creo que debemos esperar hasta el año entrante”; lo cual en esta escuela significa: “No hagamos caso y pasemos a otra cosa”. Los demás barajan papeles y guardan notas. Doris sin duda cree que yo soy incompetente; y es una lástima porque justamente lo que yo propongo es lo que a ella le conviene. Lo cierto es que a ella nunca le han gustado mis ideas. Me tiene mala voluntad. Al volver a tomar mi asiento ya he tomado una decisión: no volveré a proponer nada en una reunión en que esté presente Doris.

En el curso de esta reunión yo se subido mentalmente por una “escala de inferencia”: una vía mental muy común de creciente abstracción que a menudo lleva a creencias mezcladas.

Empecé con los datos observables: el comentario de Doris, tan evidente que hasta en una videograbadora se vería.

Elegí algunos datos sobre la conducta de Doris: el desvío de su mirada y el bostezo disimulado (no observé, en cambio, que un momento antes me escucha con atención).

Agregué algunos significados de mi cosecha, basándome en la cultura que me rodea (que Doris quería que terminara pronto).

Subí rápidamente a interpretar el estado de ánimo de Doris (que está aburrida). Llegué a la conclusión de que me cree incompetente. En efecto, ahora creo que

Doris (y probablemente todos cuantos asocio con ella) se opone a todo lo que yo haga.

Así he llegado al tope de la escala. Estoy maquinando en contra de Doris. Parece tan razonable y todo ocurrió tan rápido que ni siquiera me doy cuenta de lo que estoy haciendo. Además, todos los peldaños los tengo en la cabeza. Lo único visible para los demás son los datos directamente observables abajo y mi propia decisión de actuar al tope. El resto del trayecto, la escala donde he pasado la mayor parte del tiempo, es invisible, incuestionable, no se considera materia de discusión y es sumamente abstracta. (Los saltos de la escala se denominan a veces “saltos de abstracción”.)

Ahora imaginemos que Doris y yo, con tres personas más, estamos en un comité de currículo escolar, con nuestras creencias y supuestos no probados. Cuando nos reunimos a estudiar un problema concreto, la atmósfera está cargada de malentendidos, comunicaciones interrumpidas y débiles componendas. Así que, aunque nuestro CI individual es por término medio 140, nuestro equipo tiene un CI colectivo de 85.

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Uno no puede vivir su vida sin agregarle significado o sacar conclusiones. Sería una vida ineficiente, llena de tedio. Pero sí puede mejorar las comunicaciones mediante reflexión y usando la escala de inferencia.

El punto de este ejercicio no es diagnosticarle su actitud sino hacerle visible nuestro propio proceso de razonamiento, ver cuáles son las diferencias entre nuestras percepciones y lo que tenemos en común. La escala se puede usar en desarrollo del personal; en el salón de clase y en diversas reuniones escolares y comunitarias.

Todo el mundo sabe lo que quiere de la educación. Los padres quieren que su hijo tenga éxito o tal vez sólo que aprenda a leer. La maestra quiere crear un formidable plan de estudios que incluya, además de las destrezas intelectuales, deportes, música, bellas artes y una conducta socialmente adecuada, o tal vez tener una clase de alto rendimiento. La administración se preocupa por cumplir las disposiciones oficiales; y el niño quiere aprender lo que a él le interesa, ya sea a leer, a lanzarse del trampolín, a construir cosas, a tocar música o hacer amistades.

La disciplina de visión compartida es un conjunto de métodos y técnicas para reunir todas las aspiraciones dispares en torno a lo que todos tienen en común: en este caso, su conexión con una escuela. Al crear una visión compartida un grupo de individuos crea un sentido de compromiso colectivo. Desarrollan imágenes del futuro que todos desean crear, junto con los valores que serán importantes para llegar allá y las metas que esperan alcanzar por el camino.

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Sin un proceso sostenido de crear visión compartida no hay modo de que una escuela exprese su sentido de propósito. Infortunadamente muchos todavía creen que la visión es cosa del líder superior. En la escuela la tarea recae generalmente sobre el superintendente, el director y la junta escolar. Catalizar las aspiraciones de la gente no ocurre por casualidad, requiere tiempo, cuidado y estrategia. Administradores escolares y líderes de la comunidad tienen que abandonar el temor de que si no limitan quiénes pueden crear una visión, perderán el control.

Las visiones compartidas se trasmiten por contacto personal. Para vincular entre sí múltiples comunidades, los sistemas escolares se valen de sus redes informales de intercomunicación, canales por los cuales la gente puede hablar con libertad, como comidas de contribución, sucesos en que todos participan y otras reuniones informales.

Aprendizaje en equipo

En el fondo, aprendizaje en equipo es una disciplina destinada a unir a las personas para que piensen y actúen de acuerdo. Los miembros del grupo no necesitan pensar todos lo mismo; cosa que, por lo demás, no es probable en ningún caso. Pero practicado con regularidad pueden aprender a ser eficaces colectivamente. Aprendizaje en equipo es una disciplina de transformar a diario las destrezas de comunicación: por ejemplo, tomando las conversaciones existentes y realizándolas en una forma nueva.

El desarrollo del personal es otro vehículo natural para el aprendizaje en equipo. En los grupos de maestros y administradores hay un gran potencial de acción en el diálogo sobre valores y creencias.

El diálogo

La práctica más eficiente que conocemos para el aprendizaje en equipo proviene de esta forma de conversación. Durante el proceso de diálogo las personas aprenden a pensar juntas, no simplemente en el sentido de analizar un problema común o crear un nuevo conocimiento compartido, sino en el sentido de crear una sensibilidad colectiva en la cual los pensamientos, emociones y acciones resultantes no pertenecen a un individuo sino a todos conjuntamente. El diálogo es una costumbre antigua. En suma, el diálogo crea condiciones en que se experimenta la primacía del todo. El diálogo es valioso como una especie de antídoto contra la fragmentación y el aislamiento de la vida moderna.

La meta del diálogo es lograr una actitud más elevada que fomente la investigación colectiva. El diálogo anima al individuo a “suspender” sus supuestos. Significa explorar esos supuestos desde nuevos ángulos; sacarlos a la luz, hacerlos explícitos, darles pero tratando de entender de dónde salieron. “Suspender” es colgar a la vista.

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Colgar sus supuestos de manera que todos puedan reflexionar sobre ellos es un arte delicado que comprende varias actividades. La primera es sacar a la superficie los supuestos: tomar conciencia de ellos. La segunda es exponerlos, de modo que uno mismo y los demás los puedan ver. La tercera es investigar, invitar a todos a ver nuevas dimensiones en lo que uno piensa y dice, y hacer lo mismo para los supuestos de los demás.

Iniciar el diálogo con un “acto de presencia” al empezar y al terminar cada sesión. Esto significa darles a todos los participantes la oportunidad de hablar un minuto sobre lo que piensan, sienten o han observado. Insistir en que hablen de su propia experiencia.

Evitar agendas y otros preparativos.

Reunirse para comer puede romper el hielo.

Convenir con el grupo en reunirse no menos de tres veces antes de resolver si van a continuar o no.

Hablar al centro del grupo, no unos con otros.

Pensar en un facilitador experto.

El problema tomó un significado que no tenía antes, como si las grandes posibilidades de la educación especial estuvieran en suspenso en el aire ante el grupo. Nada se resolvió; no se adoptó ninguna política; pero después de los diálogos desapareció el aspecto contencioso del problema, como si todos reconocieran que no tenían más remedio que estudiarlo como miembros de un mismo grupo.

Pensar en sistemas

Desarrollar conciencia de las complejidades, interdependencias, cambios y capacidad de operar

El superintendente y sus ayudantes realizan una labor heroica para resolver los problemas, haciendo el diagnóstico más rápido posible y encontrando para cada caso la solución más expedita.

Pero existe una posibilidad muy real de que estas soluciones rápidas causen a la larga más mal que bien. Reaccionar a cada suceso rápidamente y resolver los problemas tan pronto como se van presentando, va creando una “cultura de atención deficitaria” en el sistema escolar. Pasando rápidamente de una cosa a otra, los individuos se vuelven expertos para resolver crisis en lugar de buscar maneras de prevenirlas. En este tipo de cultura es casi imposible lograr que la gente hable abierta y francamente sobre los problemas comunes.

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La disciplina de pensar en sistemas ofrece una manera distinta de ver los problemas y las metas: no como hechos aislados sino como comportamiento de estructuras más grandes. Un sistema es cualquier todo cuyos elementos se juntan porque continuamente se afectan unos a otros. “Sistema” viene del griego sunistanai que originalmente quería decir “hacer juntar”. Como lo sugiere ese origen, la naturaleza de un sistema incluye la percepción con que el observador lo haga juntar. Otros ejemplos de sistemas son los organismos biológicos (incluso el cuerpo humano). La vida de un niño es un sistema. Toda práctica educativa es un sistema.

La disciplina de pensar en sistemas es el estudio de la estructura y comportamiento de éstos. Se enriquece con una serie de herramientas que se han desarrollado en los últimos 35 años, los que tienen experiencia en pensar en sistemas pueden actuar con un poder más eficiente de lo que generalmente permite una cultura de “corto tramo de atención”.

EL ÁMBITO DE PENSAR EN SISTEMAS

El término “pensar en sistemas” se ha usado los últimos 20 años para designar una serie confusa de herramientas, métodos y prácticas.

Sistema total. Esfuerzos para instituir el cambio en toda una organización (como un sistema escolar) en lugar de un dominio más estrecho. Pensar en el sistema total es por lo general más eficiente que trabajar aisladamente.

Sistemas abiertos. Esta escuela de pensamiento busca entender un sistema en términos de sus insumos, productos y límites.

Sistemas humanos. Han propuesto maneras en que el papel de una persona y sus relaciones pueden interactuar y llevar a resultados que nadie elegiría pero que no se pueden evitar.

Sistema de procesos. Esta manera de pensar en sistemas, que surgió del movimiento de calidad y la reingeniería, ve una organización como una serie de flujos de información. Al reajustar las estructuras de comunicación, varían los patrones de comportamiento de la organización.

Sistemas vivos. Sugieren que existen sistemas emergentes, que del caos saldrán patrones de orden, en forma muy parecida a como se desarrollan los seres vivos.

Sistemas relacionados con retroinformación. (A veces llamados “dinámica de sistemas” o simplemente “pensar en sistemas”). Entre estas técnicas se incluyen simulación, diagramas de flujo, ciclos de causa y efecto, arquetipos de sistemas y conversaciones sobre la retroinformación.

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Simulación de dinámica de sistemas. Este es el tipo de análisis de sistemas propuesto, en que las interacciones de retroinformación se representan por ecuaciones matemáticas no lineales. La dinámica de sistemas se ha servido de modelos computarizados y simulaciones.

Los componentes de pensar en sistemas

Los sistemas se están mandando constantemente señales a sí mismos mediante ciclos de relaciones de causa y efecto. Los entendidos llaman a esto “retroalimentación” porque su efecto, a menudo después de una o dos etapas intermedias, es influir sobre sí mismos.

PROCESOS REFORZADORES: CÓMO LO PEQUEÑO SE VUELVE GRANDE

Estos procesos son una forma de retroalimentación que causa un crecimiento o declinación en escala exponencial. En todos los procesos reforzadores, cambios pequeños se vuelven cambios grandes. No se puede subestimar el poder explosivo de los procesos reforzadores: frente a ellos el pensamiento lineal siempre lo mete a uno en problemas.

Proceso reforzador

La población escolar empieza pequeña y luego aumenta muchísimo, mientras que los recursos disponibles por estudiante, después de una baja moderada, caen vertiginosamente.

Todo proceso reforzador es necesariamente incompleto. Un ciclo virtuoso o vicioso nunca existe por sí solo. En alguna parte y en algún momento encuentra por lo menos un límite. Algunos límites puede que no aparezcan en vida de uno, pero al fin aparecerán. El crecimiento infinito no existe.

PROCESOS DE EQUILIBRIO: ESTABILIDAD Y RESISTENCIA

Los procesos de equilibrio hacen que un sistema jamás se aparte demasiado de su zona “normal” de funcionamiento.

Estos procesos se encuentran en situaciones que parecen corregirse y regularse a sí mismas, sea que los participantes se den cuenta de ello o no. A pesar de las frustraciones que producen, los procesos de equilibrio no son malos: garantizan, por ejemplo, que haya alguna manera de detener una espiral viciosa. Nuestra

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supervivencia depende de los muchos procesos de equilibrio que regulan la Tierra, el clima y el cuerpo humano.

Proceso de equilibrio: en este diagrama de comportamiento contra tiempo, la escuela no logra mejorar los puntajes de las pruebas. Al aumentar la presión para que muestre mejores rendimientos, los cursos y las calificaciones se hacen más difíciles. Las notas de los estudiantes mejoran un poco pero luego caen súbitamente a medida que los alumnos y maestros se acostumbran al nuevo sistema, luego vuelven a subir, aunque más suavemente, por la nueva presión por rendimiento y así sucesivamente. La oscilación va perdiendo amplitud hasta llegar al nivel “natural” de rendimiento en que convienen implícitamente todas las fuerzas, en pro y en contra. Como no ha habido un acuerdo explícito, tiran del sistema en ambas direcciones.

Tiempo

Los procesos de equilibrio siempre están limitados por una meta, limitación que fijan las mismas fuerzas del sistema.

DIAGRAMAS DEL CICLO CASUAL

El lenguaje corriente hablado y escrito es lineal. Decimos que un factor causa otro: A causa B. Pero los sistemas son circulares. El factor A nunca causa el factor B sino que A y B influyen continuamente el uno en el otro. En los diagramas de ciclo causal esa influencia se muestra como flechas que van de un elemento a otro y al contrario. El símbolo en el centro muestra el tipo de retroalimentación. Para los procesos reforzados usamos una “bola de nieve o la letra R. Para los de equilibrio usamos una “balanza” o la letra B.

Sencillo diagrama de ciclo causal de la lata rotación de administradores. Empieza con la existencia de un “vacío” entre los resultados del sistema escolar “aprovechamiento de los alumnos” y las expectativas de los padres de familia. Si el vacío es muy grande, la reacción hace que renuncien o sean despedidos los administradores, la eficiencia de la administración cambia (a menudo empeora) y esto modifica, después de una demora, los resultados del sistema.

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Puntaje colectivo de las pruebas


DIAGRAMAS DE ACOPIO Y FLUJO

Los diagramas de ciclo causal, si bien acepta las estructuras generales, no detallan las características especiales de una situación dada. Por ejemplo, un ciclo causal que muestre el aumento de la población escolar podría mostrar que la inversión en actividades escolares hace que acudan nuevos estudiantes; pero ¿cuánto hay que invertir antes de que el sistema escolar cruce el umbral del atractivo? ¿Con qué rapidez llegarán más estudiantes nuevos al distrito y de qué depende esa rapidez? Para predecir el futuro comportamiento de un sistema hay que examinar la situación más detenidamente.

Tal es el valor de los diagramas de acopio y flujo. Éstos llevan al estudiante de sistemas a especificar las recíprocas relaciones de una manera matemática, explícita. Un diagrama de acopio y flujo traduce cualquier situación hasta la más “cualitativa” y no sujeta a medida a cinco tipos distintos de entidades matemáticas:

1. “Acopio”, es una acumulación de alguna cantidad, ya sea mensurable o no.2. Un “flujo”, representa la velocidad con que las cantidades entran o salen del acopio.3. Un “convertidor” representa cantidades que tienen impacto sobre los acopios y

flujos.4. Un “conectador”, que incorpora las interrelaciones entre los tres tipos de elementos,

se muestra aquí por flechas.5. Una “nube” representa áreas que están fuera del sistema, en las cuales se podrían

original flujos.

LAS DEMORAS

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Tanto en los procesos reforzados como en los de equilibrio suele haber puntos donde la cadena de influencia tarde mucho en entrar en juego. Las demoras ocurren porque un cambio tarda cierto tiempo; se requiere tiempo para que el contenido de un acopio muestre el efecto de la entrada o salida de “flujos”.

En los diagramas de ciclo causal las demoras se indican como interrupciones temporales. En los de acopio y flujo, el flujo siempre gobierna las demoras regulando el grado en que el acopio se llena. Algunos acopios, llamados “convertidores”, también tienen demoras inherentes que impiden que el resultado salga del sistema hasta que transcurra determinado tiempo.

Para entender un sistema es muy útil identificar sus demoras más significativas. Por ejemplo, considérese el tiempo que se tarda en conseguir un nuevo administrador. Éste es un período de parálisis para el sistema.

Arquetipos de sistemas

En la década de 1960 los investigadores empezaron a observar que algunas estructuras complejas de sistemas son genéricas, es decir, que se aplican a muchas situaciones distintas, incluso situaciones organizacionales. Estos “arquetipos” de sistemas sugirieron maneras de enfrentar eficientemente muchísimos problemas organizacionales y comunitarios.

REMEDIOS QUE FRACASAN: EN CAMBIO OBLIGADO

Todos hemos visto esto muchas veces. Un director talentoso y bienintencionado inicia una reforma del currículo; los maestros lo aceptan porque no pueden hacer otra cosa. El director dirige él mismo el proyecto. Es como si les dijera: “Vamos a avanzar, quiéranlo o no ustedes”.

Al principio estos esfuerzos tienen resultados favorables. Pero como el cambio ha sido obligatorio, no sienten que sea una cosa de ellos. Hay, pues un costo enorme. Cuando cierran la puerta, el espíritu de trabajo y de innovación declina junto con la comunicación. Lo trágico es que algunos de esos directores son espléndidos educadores, pero su influencia autoritaria como administradores conduce a todo lo contrario de una buena educación.

Teniendo en cuenta el arquetipo de “remedios que fracasan”, un director podría acometer la reforma del currículo de otra manera. Una estrategia consiste en aumentar la conciencia de las consecuencias no intencionales. Necesita ser seguido por un sincero esfuerzo por crear un currículo diseñado por los maestros, ojalá en un proceso de equipo que aproveche la creatividad y entusiasmo de los maestros. Otra estrategia es disminuir la severidad e intensidad del remedio: hacer la reforma del currículo por

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etapas de manera que la gente se vaya adaptando y haciéndola suya. Finalmente, las iniciativas más felices evitan del todo los remedios expeditos.

REFLEXIONAR

Este tipo de reflexión será nuevo para algunos. Aún cuando estén acostumbrados a reflexionar solos o con un amigo íntimo, probablemente no lo han hecho en público, en mesa redonda, sobre asuntos con este grado de profundidad e incertidumbre. Por eso son tan valiosas las destrezas de conversación productiva: balancear la investigación con la defensa de una tesis y la escala de inferencia. Éstas ayudan al individuo a hablar sin riesgo sobre las cuestiones peligrosas que se presenten.

Ver adelante, a la próxima acción. Deming usa la palabra “planear”, pero nosotros usamos “decidir” porque incorpora un elemento de elección. En esta etapa se ha por sentado que los miembros del grupo han tenido injerencia en el proceso global, ya sea un curso o una escuela o un equipo de la comunidad. Basándose en las alternativas y opciones generadas en la etapa de conexión, el grupo piensa conjuntamente sobre la naturaleza del siguiente paso que van a dar.

ACTUAR

Esto lo pueden hacer los miembros del equipo individualmente, pero en coordinación. Todo el tiempo que se dedicó a observar, a crear significado compartido mediante la reflexión y la toma de decisiones conjuntas, convierte la acción en una iniciativa bien pensada.

Al terminar de actuar uno vuelve inmediatamente a la etapa de observar, tal vez con un veredicto formal: ¿cómo resultó?

PONER EN PRÁCTICA EL CICLO

Una fecha límite muy exigente o un currículo de alta presión, pueden llevar a la gente a acortar el ciclo, pensando que no tienen tiempo de ponerse a observar y reflexionar. Si se destina tiempo suficiente a desarrollar significado compartido, todos tendrán un sentido más claro de por qué una actividad es importante y por qué la están realizando. La parte de doble ciclo no sólo economiza tiempo sino que le permite a uno revisar sus prioridades con regularidad.

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Ruedas de aprendizaje

Una persona aprende en ciclos, pasando naturalmente entre acción y reflexión, entre actividad y reposo. Los ciclos son la manera como mejoramos lo que hacemos. Todos tenemos algo de destreza en este ciclo (llamado a veces aprendizaje de ciclo único): observar nuestra acción anterior, reflexionar sobre lo que hemos hecho, usar esa observación para decidir cómo cambiar nuestra actuación siguiente y aplicar esa decisión a otro acto todo ello, en aras de mejorar nuestro comportamiento o las normas de nuestra organización. Los ciclos de aprendizaje son eficaces en sistemas simples, pero no son suficientes en sistemas complejos.

Entrar en un aprendizaje de doble ciclo; nosotros lo llamamos las ruedas del aprendizaje.

Estirando uno su tiempo de reflexión para incluir aprendizaje de doble ciclo, cuestiona sus propias normas, actitudes y supuestos. Vuelve a considerar las tareas que se ha fijado y trata de entender de qué manera sus decisiones (conscientes o inconscientes) pueden contribuir a la frustración que siente o a la efectividad de su organización.

Como el doble ciclo lleva a nuevas decisiones que al principio pueden ser incómodas, se olvida con facilidad. Las empresas rara vez entran en aprendizaje de doble ciclo, pues en muchas de ellas su propia burocracia suele impedir el proceso de aprender. Y sin embargo, la capacidad de cuestionarse a sí mismas es lo que capacita a las organizaciones para aprender a aprender.

¿Cómo se usan las ruedas? En cualquier proyecto se presta atención deliberada a cada etapa antes de pasar a la siguiente.

OBSERVAR

Enfocar la atención en una acción. Cuando cometimos errores, ¿qué supuestos o actitudes pueden haber contribuido a que los cometiéramos?

REFLEXIONAR (DOBLE CICLO)

Considerar las implicaciones de nuestra observación y sacar las consecuencias. Esta etapa de ciclo abre la puerta a nuevas ideas y posibilidades de acción, ya que cuestiona cuáles normas operativas son apropiadas. En la reflexión de doble ciclo hay por lo menos tres componentes distintos que conjuntamente constituyen la investigación de lo que es apropiado. Cada uno tiene sus propios interrogantes que plantearse.

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Reconsiderar sus supuestos y conclusiones y el razonamiento que lo llevó a ellas. Ésta es una forma de cuestionarse uno así mismo. ¿Es apropiada la manera de enfocar este proyecto? ¿Por qué nos parece que ésa es la manera de hacerlo? ¿Cuáles son los puntos de vista colectivos sobre la realidad (los modelos mentales) que sostienen nuestras decisiones? ¿Qué consecuencias tendría un enfoque distinto? ¿Cuánto costará hacer el cambio, y vale la pena ese costo?

Reconectarse a nuevos enfoques posibles y perspectivas desde fuera de sus canales ordinarios de información. ¿Qué otras personas han ensayado algo parecido, con diferentes enfoques? ¿Qué ensayaron? ¿En qué se diferenciaban esos métodos del nuestro? ¿Qué concepto de la realidad tenían que nosotros no tuviéramos? ¿Cómo implementaron su método? ¿Qué otros enfoques serían factibles? ¿Hay alguna señal o tendencia de las cuales deberíamos tomar nota?

Replantear. Exponer nuevas ideas posibles y pensar si ampliarían sus capacidades. ¿De qué otra manera podríamos enfocar nuestro proyecto? ¿Tenemos el proyecto adecuado, las metas adecuadas y los objetivos adecuados? ¿Qué papel queremos desempeñar en establecer un nuevo sentido de la realidad, una nueva serie de modelos mentales o un nuevo concepto de nuestra situación en la organización? ¿Qué condiciones hay aquí que impiden que la gente aprenda? ¿Qué imagen podríamos adoptar de nuestro futuro preferido y de los valores y actos más apropiados para nosotros?

LA VISION COMPARTIDA PARA LAS ESCUELAS

Es muy dudoso que un breve proceso como un retiro de dos días y una reunión de dos horas puedan llevar a una verdadera visión compartida, una visión que merezca el compromiso de todos los integrantes del sistema escolar. Un año después de esa reunión se podría oír decir, “Una vez más hemos comprobado que la gente dedica todo su tiempo a quejarse. Obviamente no les interesa hacer ninguna otra cosa. En adelante tendremos que decidirlo todo en la oficina central”. Pero al mismo tiempo los maestros, los padres y los miembros del personal piensan: “Es obvio que al distrito escolar no le interesa nada fuera de sus propias ideas”. Ambas actitudes revelan el hecho de que no hubo ningún diseño estratégico deliberado par llegar a una visión compartida.

Ahora imaginemos que se celebra otra reunión en el mismo salón, con los mismos asistentes, la misma bandera y la misma orquesta, pero esta vez lo que ocurre en el escenario representa la culminación de un año de intensas conversaciones. Todos los asistentes han tomado parte por lo menos en una sesión para hablar de sus aspiraciones para los niños del distrito. La visión resultante es una síntesis creativa de todo lo que ha surgido. Es como un diamante de muchas facetas, en las cuales cada miembro de la audiencia ve reflejadas sus propias aspiraciones.

Éste es un proceso poderoso de verdadera visión compartida para la escuela: un proceso en el cual todos toman parte para resolver sobre el desarrollo futuro del

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sistema escolar. Eso no significa tomar los aportes de todos, seleccionar algunos y descartas el resto. Significa establecer una serie de foros en que la gente trabaja de común acuerdo para forjar la futura dirección de la escuela. Ninguno de los participantes obtendrá todos los resultados exactamente en la forma deseada; pero todos obtendrán resultados que les merecen respeto y con los cuales se pueden comprometer. Además, en un proceso bien diseñado las decisiones pertinentes son mejores que las que podrían tomar por sí solas las personas, aun los más capaces superintendentes o la junta escolar.

DISEÑO DEL PROCESO

El diseño del proceso de visión compartida tiene tres propósitos separados pero relacionados entre sí. Primero, examina las tensiones reprimidas de los problemas y preocupaciones actuales. Segundo, un proceso de visión compartida tiene que ser “generativo”: todos tienen que estar en capacidad de hablar sobre sus esperanzas y anhelos para sus hijos y para la comunidad.

Tampoco estará completo el proceso hasta que cumpla un tercer propósito. Los individuos deben tener la satisfacción de renovar de común acuerdo la escuela con el apoyo de todos, incluso de aquellos en quienes antes no se confiaba.

En realidad las escuelas son sociedades que se constituyen entre maestros, legisladores, padres de familia y miembros de la comunidad, todos los cuales actúan en forma autónoma. El esfuerzo de visión compartida debe empezar, por tanto, por convocarlos a todos para que se reúnan a pensar y actuar con el poder que ya tienen, sobre las cosas que les parece importantes.

Sugerimos una serie de componentes:

Un proceso de “nueve años de conversación” que comprende reuniones con los padres.

Ejercicios para sacar a la luz modelos mentales. Un proceso de “25 años de conversación” para los docentes. Reuniones comunitarias de visión para reunir a todos los miembros de la

comunidad. Un proceso de implementación y seguimiento.

IMPLEMENTAR Y REFINAR LA VISIÓNTim Lucas

En toda escuela hay un equipo o comité compuesto de maestros, administradores, padres y a veces estudiantes, que tiene a su cargo la planificación global de la escuela. En este proceso, ese “equipo central de visión” se convierte en el punto de apoyo visible del futuro de la escuela.

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La visión debe permanecer fuerte o, mejor aún, debe fortalecerse y hacerse más evocadora de las aspiraciones genuinas durante esta etapa, mientras que la visión de la realidad se aclara y se hace más franca.

1. Visión para la escuela, metas y currículo: Según los procesos anteriores, ¿cuáles son los aspectos críticos de la visión que piden los constituyentes para la escuela? ¿Cómo concuerdan entre sí? Hacer una descripción no como la última palabra sino como punto de partida para avanzar el diálogo. Tal vez uno nunca alcance las metas que se fija, pero las necesita para fijar la dirección en que quiere ir.

2. La realidad actual: ¿Qué procesos y programas funcionan mejor para el aprendizaje de los distintos estudiantes? ¿Cómo han cambiado con el tiempo las valoraciones? ¿Cómo ha cambiado año tras año el rendimiento de los estudiantes? ¿Cómo ha cambiado la calidad de la instrucción en general? ¿cómo ven los padres y maestros la como ambiente de aprendizaje? ¿Qué observaciones hacen a la escuela y a la clase? ¿Cómo cambian las necesidades de los estudiantes? Comparar con años anteriores datos relativos a demografía, matrícula, abandono de la escuela, asistencia, composición étnica del cuerpo estudiantil, secos, distribución por grados y por destrezas del lenguaje. Observar cuidadosamente la preparación de los maestros, las metas de la escuela, la filosofía educacional y el clima escolar.

3. Prioridades estratégicas: ¿Cómo se podrían mejorar la preparación de las directivas y el currículo? ¿Cómo se puede mejorar el ambiente de la escuela? Considerar la seguridad, las relaciones comunitarias, instalaciones, necesidades de los estudiantes, estacionamientos y tráfico. ¿Dónde pueden dejar los padres a los niños y recogerlos con menor temor del tráfico? ¿De qué recursos se dispone?

EQUIPOS RESPONSABLES

Después de identificar los puntos estratégicos de apoyo, el comité central para a organizar equipos responsables para que desarrollen esos puntos como nuevos proyectos. Los equipos tienen la misión no tanto de implementar las políticas como de crear una visión para un área particular, establecer primero unas pocas metas críticas y experimentar tratando de alcanzarlas.

Cada equipo escoge dos metas mensurables parra cada ciclo anual, puntualiza sus relaciones con una nueva visión escolar, crea proyectos piloto para alcanzar las metas, evalúa los proyectos y rinde informes hacia fines del año sobre sus resultados y su interpretación de dichos resultados.REFLEXIÓN Y REFINAMIENTO

La visión es más poderosa a la luz de la experiencia, por lo cual conviene convocar al final de cada año lectivo una numerosa sesión de reflexión. El propósito es volver a considerar y refinar la visión para la escuela, oír informes sobre los esfuerzos

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piloto del año, agregar nuevas metas y sacar a la superficie nuevos problemas. Lo mismo que en las etapas previas, la reunión se divide en una sesión sobre la realidad actual (¿qué está ocurriendo actualmente en el sistema escolar?), una sesión sobre visión (¿qué queremos crear aquí?), y una sesión de prioridades estratégicas (¿dónde vamos a fijar la atención?).

La iniciativa de visión compartida es poderosa porque es continua. Los padres desarrollan una comprensión más a fondo de las fuerzas que impulsan a la escuela y las maneras como ellos podrían colaborar. Los maestros amplían su conciencia de los recursos y oportunidades potenciales que existen en la escuela fuera de su propia clase. Lo más importante es que la vieja cultura de desconfianza empieza a desaparecer. En el pasado los individuos podían acercarse al líder y desahogarse con él de sus preocupaciones y quejas. Ahora son automáticamente invitados a un proceso en que no se limitan a examinar problemas sino también el futuro que esperan; donde no sólo hablan sino que actúan; y donde no se les acaba el vapor porque continúan en forma constructiva viendo los frutos de su esfuerzo año tras año.

HAY QUE ENCONTRAR UN SOCIOJannis Dutton, Tim Lucas, Nelda Cambron-McCabe, Bryan Smith

Enseñar es una de las profesiones más solitarias que hay. Si uno es maestro, la mayor parte de su tiempo trabaja separado de sus colegas. En casi todas las escuelas si uno quiere innovación creativa con otros maestros, tiene que programarla uno mismo.

Por esta razón es tan difícil crear una visión compartida en las escuelas. La estructura de su programa lo puede tentar a uno a empezar a innovar por su cuenta, haciendo cambios en su clase, pero el aula innovadora sin lazos activos de unión con el mundo circundante no es sostenible. Conocemos maestros creativos cuyas innovaciones no duraron mucho tiempo, aun con la simpatía pasiva del director y de otros maestros. ¿Por qué? Porque no podían inventar ellos solos todo lo que necesitaban y no tenían con quién consular. Actuaban asilados.

Un innovador necesita alguien con quien hablar para recibir estímulo y perspectiva y alguien con quien crecer como innovador. Reunir educadores para aprender no es un concepto nuevo. Muchas escuelas han experimentado con el aprendizaje en colaboración entre dos o más maestros o administradores. Aquí se incluyen enseñanza en equipo, asesoría, “amigos críticos” y últimamente lo que se ha dado en llamar comunidades profesionales de aprendizaje o “comunidades de práctica”.

Aun en sistemas educacionales donde no hay tiempo o no se cuenta con los recursos para implementar los programas, encontrar un socio puede ser una de las cosas más beneficiosas que puede hacer un educador. Los socios no están ahí para alabarse los unos a los otros sino para contribuir a que ambas partes sean más eficientes inventando y experimentando con los nuevos inventos.

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TRIÁNGULO DE DISEÑO, CÍRCULO DE CULTURAMargaret Arbuckle

Como educadores – diseñadores para el aprendizaje – hemos llegado a entender que unas culturas escolares estimulan el aprendizaje y otras lo asfixian. Se puede ver la diferencia en cuanto uno entra a una escuela. Es claro que crear una cultura vibrante y de colaboración es una estrategia vital para el desarrollo individual y de la escuela.

Un administrador puede modificar las reglas por decreto; pero no se le puede ordenar al personal: “Cambien de cultura”. La cultura tiene raíces hondas en la gente. Está incorporada en su actitud, valores y destrezas, y éstos arrancan de sus antecedentes personales, de sus experiencias vitales (incluso experiencias profesionales) y de las comunidades a las cuales pertenecen (incluso la comunidad profesional de cualquier escuela). Entonces, ¿cómo puede uno influir en la cultura de una escuela?

En su Manual de la Quinta Disciplina, Meter Senge provee un método. Sugiere que en toda organización el dominio de la acción, las políticas, prácticas deliberadas, reglas, estatutos y canales de autoridad, se puede diseñar en torno al aprendizaje. Si esto ocurre, da origen a un “ciclo de aprendizaje profundo” en los individuos y en las organizaciones. En otras palabras, haciendo cambios en la estructura se pueden producir gradualmente cambios en la manera como el individuo aprende.

Todo comienza con la relación entre estructura y cultura que se muestra en el siguiente diagrama:

LA CULTURA ESCOLAR: DOMINIO DEL CAMBIO DURADERO

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Como lo sugiere el círculo de la derecha, la cultura de una escuela no es estática. Es un proceso continuo en el cual las actitudes, valores y destrezas se refuerzan recíprocamente. En las escuelas de alto rendimiento una comunidad profesional nutricia parece ser el “envase” que contiene la cultura. Tales comunidades escolares se distinguen por:

Diálogo reflexivo: Los miembros hablan entre sí abierta y reflexivamente sobre su situación y sus retos.

Unidad de propósito: Los miembros desarrollan un sentido de responsabilidad colectiva por todos los estudiantes y un sentido común de propósito y valores.

Enfoque colectivo en el aprendizaje de los estudiantes: Los maestros dan por sentado que todos los estudiantes pueden aprender y que ellos les pueden ayudar.

Colaboración y normas de compartir: Una vigorosa comunidad profesional estimula el esfuerzo colectivo más que el individual y aislado.

Apertura y mejora: Asumir riesgos y ensayar nuevas ideas se estimula y se espera.

Desprivatización de prácticas y revisión crítica: La responsabilidad de los maestros va más allá del salón de clase. Comparten, observan y discuten diariamente sus respectivas prácticas.

Confianza y respeto: Las comunidades profesionales son lugares sin peligro para examinar prácticas, ensayar nuevas ideas y reconocer las equivocaciones.

Renovación de la comunidad: Una vital comunidad profesional presta atención a sus miembros con ceremonias, símbolos y festejos.

Liderazgo sostenedor y instruido: Una comunidad profesional vigorosa no aparece porque sí. Requiere atención deliberada por parte de los líderes en todo el sistema.

Si el dominio de la cultura es influido por acción directa, ¿qué pueden hacer los líderes? Se necesita algún vehículo para la acción. El triángulo de la izquierda en el diagrama, denominado “dominio de la acción”, representa los esfuerzos tangibles que uno hace para crear una cultura de aprendizaje. Hay tres maneras clave de enfocar la atención en este dominio: ideas guía, nuevos arreglos organizacionales y nuevos métodos y herramientas.

IDEAS GUÍA

Las ideas guía son declaraciones explícitas de los valores y principios que debe representar la organización y de su propósito y dirección.

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Para que sean útiles, las ideas guía se deben expresar en palabras sencillas que la gente entienda. No son estáticas; viven en nuestras conversaciones, evolucionan a medida que se reflexiona y se habla de lo que es importante y lo que se quiere crear. Cuando se habla, la visión escolar se aclara y nace el entusiasmo por sus beneficios.

ARREGLOS ORGANIZACIONALES

Éstos son medios por los cuales un sistema escolar hace disponibles los recursos. Entre éstos se incluyen estructuras de toma de decisiones, políticas y asignación de espacio y tiempo, los mecanismos de retroinformación y comunicación y procesos de planeación. Vinculando deliberadamente el diseño de estos arreglos con las ideas guía, se pueden enfocar las estructuras de la escuela en sus metas y visión, en lugar de reaccionar ante las crisis.

Los constructores de organizaciones que aprenden tienen que desarrollar y mejorar los mecanismos de infraestructura de modo que todos dispongan de los recursos que necesita.

Planear tiempo y espacio para que los maestros se reúnan a conversar. Esto es esencial para desarrollar una comunidad de aprendizaje. Se necesitan períodos sustanciales y regularmente programados para que los educadores trabajen en pequeños grupos y atiendan a intereses comunes.

Estructuras interdependientes en enseñar. El aumento de colaboración lleva a un aumento de eficiencia lo mismo que a un sentido de comunidad.

Proximidad física. El asilamiento es una verdadera barrera para la colaboración, hace más fácil para los maestros trabajar juntos e intercambiar notas sobre sus prácticas.

Estructuras de comunicación. El desarrollo de una comunidad profesional requiere intercambio de conocimientos en todo el sistema.

Maestros facultados y autonomía de la escuela. Los maestros que tienen más libertad para tomar decisiones se sienten más responsables por lo que aprenden los estudiantes.

Rotación de papeles. La rotación de cursos entre los maestros ofrece nuevas oportunidades para la discusión de loas prácticas y la consideración de nuevas estrategias.

MÉTODOS Y HERRAMIENTAS

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Herramientas y métodos son vitales para desarrollar una clase, una escuela o una comunidad que aprende y la mayor parte de ellos responden a tres amplios imperativos. Primero, fomentan la aspiración ayudando a los individuos, a todo el sistema escolar y a las comunidades a orientarse hacia metas que realmente les interesan. Un grupo de personas concentradas en una aspiración generan cambio porque lo desean, no porque las obligue.

Segundo, herramientas y métodos llevan a conversión reflexiva que saca a la luz los supuestos subyacentes, reconoce y anula las tendencias defensivas y desarrolla capacidades colectivas de discusión orientada a la investigación.

Tercero, las nuevas herramientas y métodos desarrollan la capacidad de conceptuar cuestiones complejas que tienen múltiples interdependencias, largas esperas y sutiles conexiones entre causa y efecto.

Otros métodos que pueden ser valiosos para crear una comunidad que aprenden son:

Conversación de evaluación colectiva. El propósito es llegar a entender mejor a los estudiantes, sus intereses, aptitudes y luchas, y encontrar maneras de apoyar su aprendizaje. Se basa en la creencia de que sólo podemos entender el trabajo del estudiante si suspendemos todo juicio mientras lo examinamos cuidadosamente.

Revisión de calidad. Las escuelas entran en un ciclo de autoevaluación continua, con una revisión que dura una semana, hecha por un equipo visitante de fuera cada pocos años. Este equipo actúa como un grupo de “amigos críticos” para la escuela y le da una visión imparcial de sí misma. Mediante examen del trabajo de los estudiantes, observación en clase y entrevistas con maestros, estudiantes y padres, el equipo se documenta sobre el progreso de la escuela hacia su visión y los resultados del aprendizaje.

Diálogo visual. Registrar el diálogo visualmente usando símbolos y dibujos mantiene al grupo enfocado y comprometido; la plantilla sirve como la “memoria del grupo” que le permite ver las tendencias más claramente y basarse en ese diálogo en futuras sesiones.

JUNTÁNDOLO TODO

Una comunidad profesional no se desarrolla espontáneamente. Los tres ángulos de la arquitectura organizacional tienen que juntarse para reforzarse recíprocamente y generar un clima que provoque nuevas actitudes, creencias, destrezas, capacidades, conciencia y valores. Si tomamos en serio la creación de cultura que promueva y sostenga el aprendizaje en profundidad, tenemos que prestar atención a las tres esquinas del triángulo.

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Sin ideas guía importantes sobre el enseñar y el aprender, no hay un sentido sólido de dirección o propósito.

Sin arreglos organizacionales que reduzcan el aislamiento y conecten a las personas con la información, los cambios no pueden echar raíces y volverse parte de la vida del sistema escolar.

Sin métodos y herramientas no es posible desarrollar nuevas destrezas y capacidades que se requieren para aprender a fondo. A los esfuerzos de cambio les falta profundidad y al fin se ven como superficiales.

Crear infraestructura para todos los tres vértices del triángulo es un reto para los sistemas escolares. Significa crear no sólo nuevas estructuras que promuevan el aprendizaje sino retirar o rediseñar las viejas que lo estorbaban.

AUTOEVALUACIÓN

1. Defina el concepto de Escuelas que Aprenden.

Las escuelas se pueden rehacer, revitalizar y renovarse en forma sostenida, no por decreto u órdenes ni por reglamentos, sino tomando una orientación de aprendizaje. Esto significa hacer que todos los que pertenecen al sistema expresen sus aspiraciones, tomen conciencia y desarrollen juntos sus capacidades.

2. Explique las cinco disciplinas del aprendizaje.

Dominio personal: Ésta es la práctica de crear una imagen coherente de su visión personal, el resultado que anhela obtener en la vida, junto con una evaluación objetiva de la actual realidad de su vida. Esto produce una especie de tensión interior que, si se cultiva, puede ampliar su capacidad de tomar mejores decisiones y alcanzar más de los resultados que busca.

Visión compartida: Esta disciplina compartida fija un común propósito. Los que tienen un propósito común aprenden a alimentar un sentido de compromiso en un grupo u organización desarrollando imágenes compartidas del futuro que buscan

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crear y guías que les ayuden a llegar a esa meta. Una escuela o comunidad que espere vivir aprendiendo necesita un proceso común de visión compartida.

Modelos mentales: Esta disciplina de reflexión e investigación se enfoca en desarrollar conciencia de actitudes y percepciones, las de uno mismo y las de sus compañeros. Trabajar con modelos mentales también puede ayudar a definir más clara y honradamente la realidad corriente. Puesto que en educación la mayoría de tales modelos suelen ser “indiscutibles” y están ocultos, un acto crítico de la escuela que aprende consiste en desarrollar la capacidad de hablar sin peligro y productivamente sobre temas delicados.

Aprendizaje en equipo: Ésta es una disciplina de interacción en un grupo. Con técnicas como el diálogo y la discusión, grupos pequeños de personas transforman su criterio colectivo y aprenden a movilizar sus energías para alcanzar metas comunes y desarrollar una inteligencia y una capacidad mayores que la suma de los talentos individuales de sus miembros.

Pensar en sistemas: En esta disciplina se aprende a entender mejor la interdependencia y el cambio, y por tanto a hacer frente con más eficiencia a las fuerzas que dan forma a las consecuencias de nuestros actos.

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CAPÍTULO 6

Comunidades que Aprenden


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El estudiante será capaz de modificar su conducta y desempeño como

profesional de la educación a partir de conocer, entender y aplicar el concepto de

Comunidades que Aprenden.

FOMENTAR COMUNIDADES QUE APRENDEN

Siempre han existido comunidades porque los niños las necesitan como un lugar donde aprender a ser adultos. Así pues, una escuela que aprende necesita una comunidad que fomente el aprendizaje. Lo mismo que el aula que aprende y la escuela que aprende, la comunidad que aprende es un ideal que nunca se alcanza del todo; pero creer que todas las comunidades pueden aprender es un punto de partida para desarrollar una capacidad que puede empezar con los niños y trasladarse a toda la sociedad, no de arriba abajo sino de dentro hacia fuera.

Por la experiencia que hasta ahora tenemos, parece haber tres tipos de actividades a que se dedican las comunidades que aprenden para desarrollar una actitud de aprendizaje frente al futuro.

IDENTIDAD

Las líneas de un pueblo o de una ciudad se pueden trazar en un plano, pero los distintos miembros de la comunidad tienen distintas actitudes en cuanto a los límites de su comunidad y el grado en que son responsables los unos por los otros.

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Los residentes han resuelto trazar límites en torno a sí mismos para evitar asociarse con otras personas y eludir la responsabilidad por ellas. Esto bien puede ser parte de su concepto de identidad comunitaria.

Las escuelas desempeñan un papel más grande de lo que la gente cree para definir el carácter de una comunidad. Empieza cuando la gente elige dónde comprar su casa; la primera pregunta que hacen por lo general al agente de propiedad raíz es: “¿Cómo son las escuelas?”.

En breve: definir la identidad es una práctica de crear visión compartida para la comunidad, con el sistema escolar como parte activa y muy valiosa pero ciertamente no la única.

“Como vaya la comunidad, así irá la escuela”Les Omotani

Yo creía antes que las escuelas eran el lugar donde sería más fácil crear una comunidad que aprende. La verdad es que no entendía cuán estrecha era mi definición de escuela; ahora he aprendido que los distintos aspectos de la escuela están conectados entre sí y cuanto más descubría esas conexiones, tanto más se ampliaba mi definición de escuela y comunidad que aprende. Por ejemplo, si se entiende el papel de las familias en el desarrollo de la infancia, se hace evidente la importancia de que las escuelas impartan a los padres instrucción sobre esa temprana edad. Y cuando se entiende lo que es visión compartida y dedicación, a diferencia de cumplimiento, es lógico que para que la comunidad apoye las escuelas hay que hacerla participar en aprender acerca de las escuelas.

En nuestro distrito escolar el plan sistémico se denomina “Crear una comunidad que aprende para el siglo veintiuno”. Aun con un alto nivel de dedicación, esa es una ardua tarea. Construimos a base de nuestra propia fuerza (una larga historia de participación comunitaria) y sobre un deliberado aumento de amplitud, cantidad y calidad de esa participación.

Cuando se le da a la comunidad la oportunidad de participar, la aprovecha. La cuestión es: ¿cómo crea oportunidades el sistema en forma atractiva y sostenible cuando no se trata de una sola cosa sino de todo? A veces la tarea parece simple; otras veces parece abrumadoramente compleja. Para lograr lo que hemos logrado, nosotros tuvimos que hacer algunos cambios fundamentales en nuestra manera de pensar. En retrospectiva, cinco preceptos resumen las lecciones de nuestra experiencia:

Invitar a participar en grupos numerosos. Me parecía el colmo de la ironía: trabajábamos muchísimo para entusiasmar a la gente con un proyecto, y cuando acudían los rechazábamos porque nos parecía que ya habíamos llegado al límite de tamaño del equipo. En muchos modelos de administración el número límite para la eficiencia de un comité es ocho miembros. Hoy hemos pasado a grupos de 20, 40 o

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más (el más numeroso es de 100). Al principio esto nos preocupaba, ¿Cómo se procesa la información recogida en un grupo tan grande? Descubrimos que el entusiasmo es a veces (no siempre) tan valioso como la eficiencia. A la larga agrega más valor la participación de personas apasionadamente dedicadas, que diseñar el cambio en un grupo pequeño y luego tratar de transmitir su buen trabajo a toda la comunidad. Ahora en cuestiones que apasionan a la gente ya no rechazamos a nadie.

Remplazar la planeación central por experimentación local. Abandonar prácticas que han tenido gran éxito en el pasado es un verdadero reto, aun cuando ya no sirvan para la escuela y la comunidad en el futuro. Antes hacíamos la planeación en una forma muy clásica y con regularidad. Todos la habían estudiado bien y la había implementado con éxito. En la planeación estratégica tradicional se fijan metas para 5 o 10 años y se trabaja por llegar a ellas pase lo que pase. Ahora tenemos un proceso de mejoramiento en que cada equipo escolar y cada equipo de iniciativa distrital desarrolla sus propias metas a largo plazo. En el proceso de informar sobre evaluación los miembros del equipo se presenten ante la junta y le someten un informe escrito sobre su progreso, sin temor de ser criticados ni de mortificar a las autoridades. Pueden decir, por ejemplo: “Éste es el progreso que hemos logrado. Aquí está lo que aún no hemos alcanzado, pero aquí está el remedio y aquí está la nueva dirección que ahora seguimos”. Las discusiones resultantes son más reflexivas que antes. Las directivas, la administración y la junta se toman el tiempo para discutir lo que ocurrió, cómo se beneficiaron los estudiantes, cómo se benefició la comunidad y hacia dónde debemos dirigirnos.

Aprender a ser pacientes. Ya no fijamos fechas arbitrarias para juzgar si los individuos han tenido éxito o no. ya no tenemos una cultura que nos exija empezar una iniciativa en julio, implementarla entre septiembre y abril, evaluarla en mayo y cantar victoria en julio. En cualquier punto del ciclo un equipo puede declarar: Éstos son los puntos por los cuales estamos obligados a responder este año.

También en otras formas hemos aprendido a ser pacientes. Conocemos el valor de una visión compartida y preferimos que el individuo se dedique con entusiasmo a una iniciativa o un programa y no simplemente que lo acepte. Este proceso reconoce que siempre habrá algunas personas que están apenas empezando mientras que otras van ya muy adelante. Ahora la gente dice: “Ya tenemos 70 por ciento de los individuos de nuestra parte en este plan, el otro 30 por ciento todavía lo están pensando y estudiando. Confiamos en que con apoyo y oportunidades adicionales de aprender llegaremos a la meta”. En el pasado había la tentación de exigir al otro 30 por ciento que aceptaran por deferencia a la mayoría.

Tenemos que resistir la tentación de avanzar con rapidez excesiva. En diversas ocasiones hemos decidido suspender un proyecto y aun retroceder un poco, o volver a empezar, por haber visto que el paso siguiente que proponíamos suponía cumplimiento o una manera tradicional de aprender, y eso no era lo que queríamos. Hemos aprendido que hay que darles a algunas personas más tiempo de lo que se

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creía necesario, pues mientras sigan estudiando y reflexionando, están aprendiendo.

Hacer de la iniciativa de cambio una oportunidad de aprendizaje compartido. Esto significa tener una filosofía coherente y un método par fijar expectativas, implementarlas y juzgar a qué punto se ha llegado. En breve: el método que se adopte frente a los adultos debe ser parecido o igual al que se adopta en la clase con los estudiantes. Me sorprende cuánto valor y decisión se necesitan para hacer esto y cuán fértil es en resultados. Por ejemplo, hemos fijado algunos foros para miembros del personal y de la comunidad a fin de que se enteren de las mejores prácticas del distrito. Hemos ofrecido oportunidades pequeñas de compartir, en las cuales hablan de sus diferentes perspectivas sobre dónde están y adónde quieren ir. La pregunta más importante que se plantea en esas sesiones es: ¿Qué debemos hacer en seguida?

Revisar y refinar los principios guía. Estos principios son parte significativa de todos nuestros procesos. Los desarrolló el equipo original de estudio y ya habían sido formalmente aprobados antes que yo asumiera el cargo de superintendente. Cuando llegué empezamos a delinear más específicamente lo que significan en la práctica. Esto nos permitió pasar a una genuina devoción y adherencia a los principios en lugar de sólo elogiarlos de labios para fuera, y eso guía nuestro pensamiento, nuestra planeación y nuestra conducta. Tener interés es el valor básico de los principios; es la clave de fortalecer las relaciones en las comunidades que aprenden. Creemos que mientras prestemos atención a esos principios, debemos tener confianza en que nuestro proceder es apropiado. Yo estoy convencido de que hemos realizado lo que jamás hubiéramos logrado, porque nos hemos guiado por principios que además de ser brújula y faro han sido una fuente de apoyo como justificación de nuestras decisiones.

Durante los años de planeación estratégica habría sido muy fácil especificar determinadas iniciativas y proyectos y decir: Esto es lo que se necesita. Ahora combinamos los principios con la práctica de las disciplinas de aprendizaje en todo lo que hacemos. Ya no señalamos sólo una o dos cosas. El éxito está en el sistema total. Esto es muy emocionante pero es difícil de puntualizar ante los extraños.

ASOCIACIONES COMUNITARIAS

Tenemos varias docenas de asociaciones comunitarias, ya sea entre escuelas y grupos de la comunidad, o con todo el distrito. En las asociaciones ambas partes se benefician. No sólo pedimos a la comunidad que ayude y aumente nuestros recursos sino que le damos algo en cambio. Atendemos a todos sus sectores. Nos preguntamos cómo podemos servir a los diversos grupos que la integran y cómo se vinculan ellos con nosotros. Estudiamos la calidad de la asociación que tenemos con todos los que viven en el vecindario y qué contacto tienen ellos con las escuelas.

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Los ciudadanos jubilados representan un segmento creciente de la población. Con regularidad celebramos reuniones para examinar sus necesidades de aprendizaje. Igualmente buscamos maneras de hacerlos participar en la vida de las escuelas – tal vez leyéndoles a los niños o haciendo que estos lean para ellos. Esto puede parecer muy simple voluntariado pero yo lo veo como un compromiso deliberado que les permite ver más que una simple instantánea periodística de lo que está ocurriendo en su comunidad.

Tenemos todas las relaciones tradicionales ente la escuela y los negocios, pero también con negocios que no son tradicionales. Las compañías no vienen a las escuelas a imponernos sus opiniones. En realidad estamos aprendiendo los unos de los otros. Por ejemplo, estamos trabajando con el equipo de calidad profesional de calidad de una empresa. El que se acerque a una reunión en que estamos rehaciendo nuestro modelo de desarrollo del personal verá a doce personas dedicadas activamente al proceso, y si no está advertido no distinguirá entre los miembros de nuestro personal interno y los socios de la compañía porque todos están igualmente apasionados con el programa que están diseñando y otras iniciativas comunitarias.

VIENDO ADELANTE: LÍDERES EN APRENDER

Nuestros niños vivirán en un mundo muy distinto del que hoy existe. Esta es una razón poderosa para mejorar la manera de aprender y de enseñar en nuestras comunidades. Nuestro propósito fundamental en todo esto es una mejor comprensión – fomentar una conciencia a fondo del hecho de que vivimos en una comunidad, estado, nación y mundo interconectados. Hay algunos habitantes de los suburbios que aparentemente creen que a ellos no les afecta la decadencia del centro urbano; pero cuando se participa en asociaciones comunitarias se comprenden las maneras en que los suburbios están inextricablemente ligados al centro urbano. Tenemos un discurso escolar de mucho éxito y suelen preguntarnos: ¿Por qué estamos haciendo todo esto, cuando sería más fácil contentarnos con seguir haciendo lo que siempre hemos hecho? Pero nosotros creemos que las comunidades o aprenden y crecen, o se mueren.

HACER CONEXIONES

Los miembros de una comunidad reciben su ingreso de fuentes distintas, trabajan en diferentes edificios, asisten a distintas escuelas, tienen obligaciones distintas en que distribuir su tiempo y tienen diferentes afiliaciones; a pesar de lo cual la necesidad de hacer conexiones no recibe la debida atención. La capacidad de forjarles es una de las más eficaces maneras de establecer un patrón de aprendizaje en una comunidad.

Un nuevo tipo de energía se desarrolla cuando se establece una nueva conexión entre las partes del sistema que previamente habían estado aisladas.

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Si un sistema escolar no es un actor destacado y deliberado en su comunidad, si el superintendente no tiene buenas relaciones con otros líderes comunitarios, y si los maestros no se ven a sí mismos como conectados con la comunidad, eso indica que algo anda mal. Y silos residentes no ven las escuelas como miembros viables de su comunidad, también algo anda mal. Cuando las escuelas aprenden a ver el valor de otros grupos que afectan la vida de los niños, y cuando otros grupos aprenden a ver el valor y la de las escuelas, surgen nuevas oportunidades.

Las conexiones entre generaciones empiezan a conectar a los niños, por ejemplo con tutores y modelos tipológicos jubilados. La creación de conexiones ha aumentado en los últimos años a medida que Internet se consolida. Hoy las escuelas son centros de información para la comunidad. Los estudiantes investigan, escriben y publican en línea historias comunitarias, se entrevistan con todos, desde los más antiguos residentes hasta los recién llegados al vecindario. La escuela no se limita a ver a la comunidad sino que le ayuda a encontrar su voz. En suma, hacer conexiones amplía las disciplinas de modelos mentales y de aprendizaje en equipo y las institucionaliza a un nivel más amplio.

SOSTENIMIENTO

Éste implica una conciencia parecida a la de pensar en sistemas, de las implicaciones a largo plazo de nuestras acciones actuales. Las comunidades sostenibles tienen una perspectiva a largo plazo y por eso entienden su interdependencia con la educación. Sus miembros entienden, como individuos, que la evolución del niño depende de la atención que haya recibido. Así el sostenimiento lleva a las personas a invertir su tiempo con los niños, simplemente porque eso es lo que quieren hacer.

LUGARES EN QUE LA GENTE APRENDE

Kathleen Knight Abowitz

Muchas escuelas tienen hoy clubs o grupos que sirven a la comunidad, pero ese servicio sólo se convierte en servicio de aprendizaje si se fijan metas específicas para el caso. El servicio no tiene que vincularse directamente con el currículo académico.

Así los estudiantes aprenden que los conocimientos adquiridos en la escuela sí tienen aplicación en el mundo real y los ponen a prueba en ambientes comunitarios. Al mismo tiempo, las comunidades pueden aprender de la interacción entre estudiantes y ciudadanos que trabajan y aprenden juntos, al mismo tiempo que atienden a críticos problemas y necesidades sociales.

Pero cualquiera sea el lugar que se escoja, los participantes deben tener siempre presente una consideración ética muy importante: no es una obra de caridad; el servicio

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debe prestarse más bien con espíritu de comunidad y colaboración con los que lo necesitan.

Los que lo reciben obtienen los beneficios del esfuerzo de los voluntarios, pero los voluntarios obtienen importantes perspectivas, destrezas, conocimientos y experiencias vitales de las personas y las organizaciones a quienes ayudan.

El servicio – aprendizaje es por su misma naturaleza una colaboración y se basa en la premisa de que aprendemos de la experiencia.

Una persona no puede planear sola las actividades de servicio y aprendizaje ni llevarlas a cabo. Equipos de educadores y alumnos, administradores, padres de familia y ciudadanos en general tienen papeles específicos que desempeñar en tales programas.

Los investigadores que han estudiado a los participantes en programas de servicio – aprendizaje han observado mejoras en su desarrollo personal, tanto en los estudiantes como en los adultos. Los maestros, reflexionando sobre sus propias prácticas con los estudiantes y colegas y con los miembros de la comunidad, pueden modificar continuamente las maneras en que utilizan la pedagogía de servicio y aprendizaje. Los miembros de la comunidad aprenden a fortalecer sus comunidades colaborando para resolver complejas cuestiones sociales. Los estudiantes aprenden importantes destrezas cívicas y conocimientos que les permiten participar como ciudadanos en un gobierno autónomo; importante resultado en esta era de apatía de los electores. Los estudiantes adquieren en estas actividades no sólo un profundo conocimiento de la materia sino también un conocimiento más crítico de sus comunidades y del papel que pueden representar como ciudadanos.

GUÍAS PARA ALIANZAS ESTRATÉGICAS DE APRENDIZAJE

Convocar la alianza como una visión compartida. Una persona de negocios, acostumbrada a resolver problemas, puede tener la tentación de ver las escuelas diciendo que algo anda mal y que cree poderlo remediar. No se da cuenta del mensaje implícito que hay en esa declaración: que los educadores son incompetentes. Muchas personas de negocios no se dan cuenta de cómo sus modelos mentales de la escuela llevan en sí falta de respecto por el profesionalismo, la dedicación y la experiencia de los educadores. Pero es gracioso ver cuán rápidamente se desvanece ese modelo mental en cuanto se le confía a esa persona durante una hora siquiera la responsabilidad por una clase de 25 niños de tercero. Las alianzas genuinas de aprendizaje empiezan no como una oferta de ayudar sino con una conversación sobre visión. Si un gerente de una compañía de computadores se interesa en la escuela local, en lugar de regalarle equipo lo que debe hacer es reunir a los maestros con personal de la compañía para que hablan sobre sus metas comunes. De otra manera los educadores sospecharán que la compañía tiene algún propósito oculto: venderle a la escuela su producto, o agregar

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un buen renglón a su hoja de vida. Ambas partes tiene que considerar los deseos de la alianza como un todo, no la agenda de ninguna de las dos partes. ¿Qué quieren crear juntas? ¿Cuál es la brecha que existe actualmente entre la realidad y la visión? Se descubrirá que los educadores y las personas de negocios (y ojalá los padres) tienen los mismos deseos comunes: vivir en un lugar, por ejemplo, en que el aprendizaje sea algo vivo.

Abrir ambas puertas. Las personas de negocios sí tienen algo significativo que ofrecer a la educación, aun cuando sólo sea por la magnitud de la innovación administrativa de los últimos 25 años. Pero si saben hacer un presupuesto para investigación y desarrollo o fomentar más innovación y experimentación, los educadores saben crear ambientes que sostienen el aprendizaje. Éstos son conocimientos que resultan complementarios. En lugar de invadir la escuela con productos o personas, las compañías harán bien en empezar por abrir sus propias puertas e invitar a maestros y estudiantes a sus instalaciones, no como visitantes ocasionales sino como invitados permanentes.

Motorota abres sus puertas a esta forma a centenares de niños en programas de escuela de verano todos los años. “Lo diseñamos en colaboración con los maestros – dice Edward Bales, exdirector del programa. Les enseñamos colaboración y ellos nos enseñaron cómo diseñar un ambiente abierto en el cual los niños llevan acabo sus propios experimentos, resuelven problemas valiéndose de la tecnología”.

Springfield Remanufacturing contrata todos los años a diez maestros, lo cual es significativo puesto que esta empresa fue la precursora de la “administración de libros abiertos” en la cual las finanzas se hacen comprensibles para todos los empleados. Los maestros entran en contacto con un ambiente en que las complejidades matemáticas son parte integrante de la vida diaria de trabajo. “Les pagamos 10 dólares la hora – dice el jefe ejecutivo Jack Snack. Les permitimos que vean, como todos nuestros empleados, lo que está ocurriendo aun a los más altos niveles de la compañía. Tienen la oportunidad de trabajar al lado de personas que ganan 7 dólares la hora y sostienen su familia. Enseñar es contar historias. Nosotros les damos historias para que lleven cuando regresen a sus clases.”

Disponer espacio y tiempo para desarrollo profesional y exploración. Muchos educadores trabajan todos los días con 100 a 150 niños. Entre preparar las lecciones, entenderse con los padres y otras responsabilidades, no les queda tiempo para tomar parte en el cambio. La asociación entre Champion Internacional Corporation y la escuela intermedia atendió a este problema directamente pagando el sueldo de maestros sustitutos a fin de que los titulares pudieran salir de la clase e ir a ambientes distintos para aprendizaje colectivo, por ejemplo pasando todo un día hablando sobre maneras de mejorar la enseñanza, james Hoffman, director ejecutivo de la asociación, dice: “Nuestro programa (que al principio yo no creí que funcionara) lleva grupos de maestros a un lugar cómodo después en la escuela, de las 4:00 p.m. a las 8:00 p.m.; les ofrece comida y suministra expositores competentes. Tiene mucho éxito. Un maestro me dijo que no parece trabajo en horas extra cuando puede descansar y aprender con sus colegas durante una

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comida”. Cuando empezó el programa, el entonces jefe ejecutivo de Champion, Andrew Sigler, dio la tónica diciendo: “Nosotros sabemos hacer papel. Las escuelas saben educar”. Cada escuela organiza un equipo de liderazgo Champion que consta de cuatro a seis maestros y administradores, y un consultor. Los miembros del equipo, que no son consultores de Champion eligen sus propios objetivos a largo plazo, como desarrollar nuevos métodos de evaluación o aprender a enseñar destrezas críticas de pensar. “El programa nos recuerda que somos profesionales”, dice el director de una escuela Champion.

Hay que esperar diferencias culturales. El precio que pagamos por aislar las escuelas de los negocios se ve una y otra vez en la extraordinaria dificultad que tienen las personas de negocios y los educadores para hablar los unos con los otros. Hay que hacer un esfuerzo para mejorar las actitudes que cada grupo tiene sobre el otro y los datos observables (como diría Chris Argyris) que llevan a tales actitudes. Tal vez las personas de negocios creen que “si las escuelas se manejaran como negocios funcionarían”, o que “los que no son capaces de realizar nada, se dedican a enseñar”, o que los maestros son “esclavos de los sindicatos”. Los educadores pueden creer que “detrás de todo éxito comercial hay un robo” o que a las personas de negocios sólo les interesa quedar bien o que son fundamentalmente insinceras. ¿Qué han visto en realidad los unos u otro lado que confirme esas ideas? Es preciso llegar a comprender las diferencias de los ambientes organizacionales. Por ejemplo, los negocios tienen que buscar clientes mientras que las escuelas tienen que aceptar a todos los estudiantes. (“Como hombre de negocios- dice Jim Evers – a mí me encantaría tener esa situación; casi no tendría que anunciar”.) Los negocios producen bienes en serie. Las escuelas no pueden hacer lo mismo.

Comprometerse para largo tiempo. La gente de negocios piensa en términos de trimestres; los educadores observan el lento progreso del aprendizaje a lo largo de los diversos niveles escolares. Los niños a quienes se ayuda este año tal vez no estén preparados para entrar a trabajar antes de diez años.

Obtener compromiso de la cumbre de la compañía. Todos los miembros de la compañía tienen que trabajar unidos para implementar el plan de acción. Hacer esto significa obtener que se comprometa el liderazgo en todas las organizaciones patrocinadoras y comprometerse a un programa regular de reuniones para coordinar el trabajo. Sin aceptación por parte de los ejecutivos del lado de los negocios y sin apoyo del superintendente del lado de la escuela, la gente no invertirá el tiempo requerido. Pero no baste el compromiso de la cubre porque ejecutivos y superintendentes por igual suelen durar poco en el ejercicio de su cargo.

Facilitar las comunicaciones todo lo posible. La razón número uno de que estas alianzas fracasen es la falta de acuerdo entre escuelas y socios sobre sus necesidades de comunicación. Las escuelas y los negocios se manejan con diferentes programas. Los que están en los negocios devuelven una llamada en 24 horas. Los maestros, que casi nunca tienen un teléfono en la clase, necesitan varios días. Los gerentes reciben su correo electrónico en cuanto éste llega por Internet;

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los maestros tienen que llamar desde su casa y puede que no llamen durante dos o tres días. Los maestros hablan más libremente sobre la necesidad de pedir ayuda; los gerentes, entrenados en una cultura más como de ingenieros, pueden pensar inconscientemente que pedir ayuda es una vergüenza. Muchas personas de negocios descubren cuán nerviosas se ponen si se les pide que hablen en una escuela. Los educadores las pueden orientar un poco, hacerles ver como son los niños y qué hacer si no pueden mantener la atención antes y después, y asegurarse de que también haya tiempo para reflexionar después sobre su experiencia y discutir cómo hacerlo mejor la próxima vez. Las cosas pequeñas pueden adquirir inmenso significado simbólico. Una compañía compró una camioneta para que la usaran los empleados voluntarios para ir a la escuela. Este simple hecho vigorizó la alianza. La escuela lo vio como un verdadero compromiso. Los empleados entendieron que la compañía tenía interés sobre su progreso y como la escuela estaba en un vecindario aislado donde no había transporte público, esto representaba la primera vez que una asociación no fracasaba por ser difícil i r y volver.

Seguir evaluando el impacto sobre el aprendizaje de los niños. Una compañía puede llevar la cuenta de las horas que sus voluntarios pasan enseñando a los niños cada año y eso puede que se vea muy bien en el papel; pero si los voluntarios se presentan en la escuela cuando los maestros no los esperaban; si no tienen la oportunidad de trabajar siempre con el mismo niño; o si la escuela no necesita ayuda de voluntarios sino de otra clase, entonces la alianza no está funcionando.

Lynn Ishihara, directora asociada de voluntarios escolares de San Francisco, dice: “La Junta de Educación tiene una función que desempeñar, ya que puede plantear las preguntas fundamentales: ¿Estamos seguros de que éstas no son simples oportunidades publicitarias? ¿Nos estamos aprovechando de los niños en alguna forma? Una compañía quería que los niños tomaran parte en una encuesta sobre un producto y la Junta le preguntó si se trataba de trabajo infantil en lugar de una asociación”. A fin de cuentas la única manera de evaluar el éxito de una alianza de aprendizaje se comprobar su impacto en los niños uno por uno.

COSECHAR DISCRETAMENTE LOS BENEFICIOS

Cuando las alianzas de aprendizaje funcionan, los beneficios para los negocios y para las escuelas pueden ser extraordinarios. La compañía se pone en contacto con los niños y los padres toman conciencia del esfuerzo que se está haciendo en la ciudad. Los empleados descubren el orgullo de no sólo ser voluntarios sino de describir su trabajo ante los niños, con lo cual hacen del lugar de trabajo un ambiente más de enseñar y aprender. Los voluntarios tienen la oportunidad de desarrollar y demostrar destrezas de liderazgo.

Aun el más pequeño esfuerzo puede tener grandes efectos. Por recomendación de un maestro Springfield Remanufacturing empezó a mandar gerentes a clases de tercer grado con solicitudes de empleo. Los niños llenan las solicitudes lenta y

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metódicamente, hablando sobre el significado de cada renglón y lo que ese empleo exigiría de ellos. Luego van a su casa y obtienen una referencia de sus padres. Algunos padres nunca les habían dicho cuán orgullosos se sienten de ellos. Ahora llenan un formulario que describe cuánto ha trabajado el niño y cuánto valor puede esperar de él una oficina. Al día siguiente los niños vuelven a la escuela con nueva conciencia de cuánto los aprecian sus padres.

Pero las alianzas son frágiles. No se pueden promover con mucho ruido. Operar con humildad no es una transición fácil para muchas compañías, en particular en áreas como las asociaciones de educación que por lo general están en manos de alguna persona de relaciones públicas que desea darle la más ruidosa publicidad posible a todo lo que hace la empresa. Pero puede ser una destreza muy valiosa de aprender una ventaja competitiva que le servirá en todas sus futuras alianzas de aprendizaje.

ESCUELAS COMUNITARIAS QUE APOYAN A LAS FAMILIAS: TRECE ESTRATEGIAS

Hal A. Lawson, Katharine Briar-Lawson

Estas trece estrategias son elementos claves de un nuevo modelo comprensivo de renovación educativa. Todas son igualmente importantes y todas son indispensables. El todo integrado es mayor que la suma de sus partes.

1. Autoridad para los padres y apoyo a las familias. El ambiente óptimo de aprendizaje para un niño implica íntima colaboración de la escuela y la familia; participación de los padres y autorización para que ellos definan sus propios retos e investigar soluciones únicas que funcionen para ellos. Entonces las escuelas se convierten en fuentes de recursos para los padres lo mismo que para los niños; proveen servicios y apoyo, que los padres han identificado como necesarios para la comunidad.

2. Escalas profesionales de empleo y carrera para los padres. Hay que encontrar vías de desarrollo educacional y ocupacional que fortalezcan a las familias y mejoren las escuelas. Los padres pueden asistir a grupos de lectura dirigidos por maestros, ofrecerse como voluntarios en el salón de clase y recibir entrenamiento formal como para profesionales. Algunos decidirán volverse ellos mismos maestros y proveedores de servicios con base en ese entrenamiento.

3. Aprestamiento escolar, educación de los padres y apoyo de las familias. Los programas prenatales, las iniciativas desde el nacimiento hasta los tres años y la educación infantil, tienen que ser derechos universales para fortalecer el aprestamiento escolar.

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4. Aulas que mejoren el aprendizaje del niño y la eficiencia de maestros y padres. Fomentar normas culturales de apreciación y respeto por las diferencias individuales, altas expectativas y éxito para todos; dirigir mejoras estructurales a la sociedad y asilamiento de los maestros y estimularlos a colaborar con otros educadores, proveedores de servicios y padres. Una manera es proveer ayudantes pagados, no certificados, sobre todo padres.

5. Mejores recursos para maestros y niños. Apoyar a los maestros y abandonar la práctica de presionar a los niños con cosas que son muchas veces transitorias. Esto requiere colocar más ayudantes en las aulas y desarrollar un equipo de padres y equipos de padres profesionales que estén disponibles cuando quiera que se presente un problema.

6. Liderazgo de colaboración. Los directores de escuela también necesitan apoyo y nuevos recursos, y ambas cosas las obtienen con este modelo.

7. Comunidades educaciones. Proveer oportunidades de aprender para los niños y los jóvenes durante horas no escolares.

8. Desarrollo vecinal y organización comunitaria. Grupos de colaboración compuestos por educadores, padres, diseñadores del plan de acción, representantes de los negocios, entidades sociales y de salud, y de la prensa, dirigen las iniciativas del desarrollo de la escuela, el vecindario y la comunidad.

9. Apoyo para las transiciones. Los estudiantes son sostenidos cuando pasan de una escuela a otra o de un grado al siguiente y las familias son sostenidas cuando pasan a nuevas escuelas y distritos escolares.

10.Fortalecimiento y uso de tecnología. Usar la tecnología por cable y las redes computarizadas como poderosos instrumentos para enseñar y aprender y para fortalecer las comunidades enlazando las familias, escuelas, vecindarios, instituciones de educación superior, negocios y entidades comunitarias.

11.Desarrollo de recursos. Colaborando en la suscripción de donaciones y combinando los fondos existentes, desarrollar nuevos recursos y reubicar los existentes a fin de dar a las escuelas más flexibilidad para movilizar sus esfuerzos.

12.Renovación simultánea de la educación superior. La reforma a nivel escolar requiere similares reformas en la educación superior. Las asociaciones estratégicas ofrecen oportunidades para mejorar la educación de los educadores.

13.Cambios de las políticas. Modificar las políticas que afectan la responsabilidad, financiación, el desarrollo y evaluación de programas, supervisión y colocación de los recursos, en respuesta a las innovaciones y realizaciones de las comunidades escolares.

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AUMENTO DE VISIÓN, BAJA DE POSICIÓN

Ejercicio para un impaseBryan Smith

Actual a nivel de comunidad a menudo lleva a conflictos y el conflicto acelerado recarga a los individuos. Los participantes acaso se retiran pensando, “Con esta gente no se puede trabajar”, sencillamente porque no se entienden. Este ejercicio puede romper la barrera y ayudar a cada grupo a llegar a una comprensión más completa de sí mismo y del otro grupo, antes de que se reúnan para hablar.

PASO 1: AUMENTO DE VISIÓN

El diplomático que “va y viene” visita a cada grupo por separado. Leva a cabo dos etapas de investigación: primero, trata de crear una tensión creativa aclarando la visión. Una visión clara arrastra a los individuos. Les pregunta “¿Qué espera usted sacar de este episodio?” Cuando se lo dicen, él aumenta la visión: “Eso sería una maravilla pero si ya lo tuviera ¿qué le traería? ¿Cómo se sentiría obteniéndolo?”.

Sigue haciéndolos hablar hasta que advierte que ya están hablando de lo que más les interesa, de su visión auténtica. Los apoya sin contradecirles ni cuestionarlos ni preguntarles cómo vería su visión el otro grupo. Se esfuerza por ver toda la gama de visiones, metas y resultados expresados con la mayor extensión posible en forma que suene a verdadera y explique por qué se apasionan tanto.

Aun si la visión incluye odio hacia el otro lado, uno puede cambiar el alcance de la visión. “Si obtuvieran eso, ¿qué ganarían?”. A menudo hay algo que no se ha dicho y que están tratando de proteger o creen que el otro grupo está amenazado. No se necesita que uno lo vea como racional o valioso; lo que se necesita es entender por qué existe y por qué los obliga.

PASO 2: BAJA DE POSICIÓN

La tensión creativa arrastra hacia una solución. Por esa razón no basta hablar sobre visión. Se necesita ver más claramente la realidad corriente.

Una parte de la realidad de estos grupos es el grado en que su posición los está limitando. Así, una vez hay que examinar las limitaciones con espíritu de indagación.

“¿Cuáles son sus preocupaciones? Usando lenguaje de perdón se estimula a la gente para que hable de los temores y las dudas que la han llevado a tomar una

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posición. “En realidad no queremos quedarnos estancados aquí; pueden decir, pero si cedemos una pulgada nos encontraremos nosotros mismos en esas dificultades”.

Los mismo que en el Paso 1, hay que tomarse el tiempo para hacer que se expliquen. “¿Pero qué es lo que le preocupa de ese problema? ¿Por qué ha de ser un problema para usted?”. El diplomático trata de entender los temores más profundos que mueven la conducta de cada uno.

PASO 3: FUNDAMENTOS PARA ASOCIACIÓN

El diplomático que va y viene puede hacer muchas visitas antes de merecer confianza suficiente para llegar a entender los temores y las preocupaciones. Ahora viene la parte más difícil. Sin violar la confidencia de ninguna de las dos partes, es preciso poner sobre el tapete las cuestiones más profundas de ambos lados. El diplomático puede empezar el proceso planteando una cuestión secundaria que a todos les interese mucho y en la cual sea posible llega a un acuerdo. El propósito de esta sesión inicial es darles una experiencia de ponerse de acuerdo sobre algo que les interesa.

Gradualmente los grupos adquieren la capacidad de pasar a las cuestiones de fondo que los han dividido. Este ejercicio se basa en la premisa de que bajo la hostilidad y el enfado que se siente por acontecimientos recientes, hay en realidad una manera de darles a todos los grupos las cosas que más desean y en una forma que evite sus más hondos temores. Al fin y al cabo, todos quieren que el impase termine.

¿CÓMO SE SABE SI SU ORGANIZACIÓN ESTÁ APRENDIENDO?Janis Dutton

¿Qué significa para una organización aprender? En la práctica significa adquirir una comprensión clara y honrada de la realidad corriente que sea accesible para toda la organización, que se use para producir nuevo conocimiento igualmente accesible, que ayude a todos a actuar eficazmente en orden al futuro que desean.

Imagínese su grupo u organización: puede ser cualquiera que escoja, como la clase en la escuela, un equipo de currículo o un equipo basado en un sitio, un grupo de administradores o su comunidad. Hacer las siguientes preguntas sobre ella, ya sea usted o solo con el grupo general:

¿Tiene la organización una comprensión clara y honrada de la realidad corriente? ¿Cuánta verdad tolera esa organización? ¿Busca usted datos o espera a que el gobierno, los padres o los periódicos los pidan? ¿A quiénes incluye en las encuestas? ¿Está equilibrando investigación y defensa? ¿Evita los datos que sean potencialmente embarazosos? ¿Pone a prueba sus experiencias? ¿Cuestiona sus

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supuestos? ¿Se fía únicamente de los números o también habla con la gente preguntándole cómo se siente, qué opina y qué desea personalmente para la organización?

¿Es compartida la comprensión de la realidad corriente por toda la organización y deriva de ella nuevo conocimiento que también es compartido? ¿Tienen todos apoyo como aprendices, no sólo como conocedores? ¿Apoya el ambiente un aprendizaje continuo o es éste sólo una coincidencia? ¿Qué se hace con la información? ¿Es reservada? ¿Hay que poseer un título o un grado para verla? ¿Desarrollan una comprensión compartida y crean conocimiento con los datos? ¿Aceptan solamente datos que apoyen sus supuestos o dicen “Vamos a ver eso desde otro punto de vista”? ¿Quiénes obstruyen el conocimiento compartido? ¿Quiénes están presentes? ¿Son todos los datos sobre la escuela accesible para los padres? ¿Para el personal? ¿Están preparando el personal? ¿Cómo se comparte esa preparación en toda la organización? ¿Cómo cambia el nuevo conocimiento la realidad corriente?

¿Se traduce el conocimiento en acción efectiva hacia el futuro que desean? ¿Pueden las personas usar el nuevo conocimiento? ¿Es pertinente? ¿Lo están aplicando? ¿O sólo citan artículos y libros pero nunca llegan a ninguna parte? ¿cuál es su estrategia? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Quiénes toman parte en diseñar los programas de desarrollo del personal? ¿Cuánto tiempo tienen para compartir las prácticas profesionales? ¿Están sus energías enfocadas hacia el futuro deseado o están persiguiendo prioridades distintas? ¿Pueden describir en qué forma están cerrando la brecha entre la realidad corriente y su visión? ¿Pueden identificar los puntos de referencia en su progreso? ¿Cómo muestra su organización capacidades que antes no tenía?

Primer Semestre 221


AUTOEVALUACIÓN

1. Defina el concepto de Comunidades que Aprenden.

Siempre han existido comunidades porque los niños las necesitan como un lugar donde aprender a ser adultos. La comunidad que aprende es un ideal que nunca se alcanza del todo; es una capacidad que puede empezar con los niños y trasladarse a toda la sociedad, no de arriba abajo sino de dentro hacia fuera.

2. ¿Cuáles son los lugares donde la gente aprende?

Clubes o grupos que sirven a la comunidad, scout, equipos deportivos, grupos culturales, etc.

Primer Semestre 222


CONCLUSIONES

El Sistema Educativo Nacional ha enfocado sus esfuerzos para alcanzar la calidad educativa capacitando a sus docentes y revisando los contenidos de sus planes y sus programas.

Sin embargo, no se ha trabajado con el personal Directivo de las Instituciones ni con los Administradores de la Educación en la burocracia del sector.

Los resultados no han sido los esperados y se dan muchos argumentos al respecto como: situación económica de los alumnos, infraestructura educativa, presupuesto, sueldo de profesores, etc.

Después de llevar este curso de Tecnología de la Administración Educativa, seguramente coincidirá que la calidad de la Educación se alcanzará más rápido y de manera más conciente con la formación de líderes que dirijan a las Instituciones Educativas y que impacten en su comunidad.

Por lo antes comentado y el trabajo aquí presentado concluyo que:

1. La calidad de la Educación empieza con la calidad de la Administración Educativa.

2. Se requiere de Administradores Educativos profesionales, comprometidos y con sentido de pertenencia en el desempeño de su trabajo.

3. El Director de una Escuela para alcanzar la calidad de la Educación deseada, deberá de conocer y aplicar los conceptos y herramientas aquí descritas.

4. La calidad de la Educación está en función del liderazgo que ejerza el Administrador de la Educación en sus diferentes niveles y jerarquía.

Primer Semestre 223


EVALUACIÓN GENERAL DEL CURSO

El alumno será evaluado de acuerdo a su desempeño durante el curso de acuerdo a lo que establece la tabla:

Participación en las sesiones................................................................

Presentación personal……………………………………………………...

Ensayo 1……………………………………………………………………..

Ensayo 2……………………………………………………………………..

Ensayo 3……………………………………………………………………..

Asistencia…………………………………………………………………….

Total…………………………………………………………………………...

Calificación mínima aprobatoria 80.

15

15

20

20

20

10

100

El estudiante está obligado a hacer una presentación personal ante sus compañeros sobre un tema que seleccionará libremente.

Los ensayos estarán estructurados en tres partes: Introducción, Contenido y Conclusiones, deberán contener comentarios y puntos de vista personales.

Ensayo 1 Reingeniería Organizacional

Ensayo 2 Liderazgo ó Influencia: Poder, Política y Negociación

Ensayo 3 Escuelas y comunidades que Aprenden

Primer Semestre 224


BIBLIOGRAFÍA

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Primer Semestre 225


Primer Semestre 226

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