Ingeniería de Procesos en la Gestión Comercial & VentasIngenierIngenieríía de Procesos en la a de Procesos en la GestiGestióón Comercial & Ventasn Comercial & Ventas

Elaborado por: Osvaldo Quiroz Leyton.

Ingeniero Comercial.M.B.A.

¿ Caen las ventas ?

�� ““Los Procesos de Compras de los Los Procesos de Compras de los clientes han evolucionado para clientes han evolucionado para adaptarse al mundo actual de adaptarse al mundo actual de comunicacicomunicacióón instantenea, ubicua y n instantenea, ubicua y global global –– sin embargo, en su mayoria, sin embargo, en su mayoria, los Procesos de Ventas de las los Procesos de Ventas de las empresas han permanecido igualesempresas han permanecido iguales””..

�� Thomas Thomas A.StewartA.Stewart..�� Editor, Editor, HarvardsHarvards Business Business ReviewReview

Mejoramiento Continuo, InnovaciMejoramiento Continuo, Innovacióón, y Rentabilidadn, y Rentabilidad

“An organization's ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantage”… Jack Welch, GE Former CEO

“An organization's ability to learn, and translate An organization's ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate that learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantagecompetitive advantage””…… Jack Welch, GE Former Jack Welch, GE Former CEOCEO

�� ““ La habilidad de una empresa para La habilidad de una empresa para aprender, y traducir ese aprendizaje aprender, y traducir ese aprendizaje en acciones ejecutivas, es la mejor en acciones ejecutivas, es la mejor de todas las ventajas competitivas de todas las ventajas competitivas ””..

� - Jack Welch, Ex- Gerente General de General Electric Co.

INGENIERÍA DE PROCESOS APLICADO EN ÁREAS COMERCIAL & VENTAS:

INGENIERINGENIERÍÍA DE PROCESOS APLICADO EN A DE PROCESOS APLICADO EN ÁÁREAS COMERCIAL & VENTAS:REAS COMERCIAL & VENTAS:

� El camino hacia el mejoramiento continuo de la calidad de los procesos de Ventas, genera millones de $ en ganancias como resultado de incrementos en la productividad del trabajo y mejoras en la efectividad en los negocios.

� !Escuchando la Voz del Cliente!

IDENTIFICACIONIDENTIFICACION

�� ¿¿CuCuááles son los factores crles son los factores crííticos, ticos, las oportunidades de mejora, las oportunidades de mejora, brechas de productividad, focos brechas de productividad, focos para generacipara generacióón de ganancias en n de ganancias en eficiencia de mayor impacto en eficiencia de mayor impacto en la rentabilidad del negocio?la rentabilidad del negocio?

¿Cómo ha evolucionado la Organización y Procesos de Ventas

� Antes. Enfoque Lineal

– Prospección Clientes

– Pre-Factibilidad de Negocios.

– Producción de Oferta Factible

– Visitas-Presentación Oferta

– Gestionando Objeciones

– Cerrando Ventas

– Seguimiento posterior

� Actual. Enfoque Sistémico

– Retención de Clientes

– Gestión del conocimiento/ Información/Base de Datos

– Venta Relacional / Fidelizando

– Resuelve y soluciona efectivamente el problema del Cliente

– Agregando Valor/Satisfaciendo Necesidades

– Mantenimiento Programado de Relaciones Comerciales

Adaptado de W.C.Moncrief. G.W. Marshall/Industrial Marketing Management 34 (2005)

BRECHAS DE DESEMPEÑO EN VENTAS

d) Trasporte interno de Documentos poco expedito (áreas relacionadas a Ventas que son disfuncionales

e) Rechazos administrativos, errores en flujos de documentación comercial (pólizas, datos de clientes.

f) Capacitación de Ventas inefectivo.

g) Inadecuado Mentoring, Coaching.

7. Realización de trabajo innecesario, sin valor agregado.

8. Personal en exceso o conectados en flujos de trabajo inefectivos.

9. Cuellos de botella en la atención de clientes.

10. Brechas en gestión de ventas (cartera de clientes y productos)

11. Post-Venta baja calidad

a) Estructura Organización con incentivos contrapuestos e indicadores que inhiben la efectividad en venta.

b) Brechas en el apoyo del área de Marketing y Operaciones al área de Ventas.

c) Diseño de material Marketing poco efectivo para sustentar argumentos de Ventas.

1. Ciclo de ventas largos y poco efectivos.

2. Numero de contactos que no llegan a ser clientes.

3. Altas tasas rotación,

4. Ausentismo de vendedores.

5. Brechas de desempeño entre vendedores exitosos y el resto de vendedores.

6. Doble trabajo y funciones ( supervisores, vendedores).

EN AREAS RELACIONADAS A VENTASEN EL AREA DE VENTAS

Ejemplo: Perdidas en Ciclo de Ventas.“El Embudo de Ventas”

¿Cómo es el Embudo en su empresa?

15 días0.76% 1.96) Cerrando la Venta

125 días0.75% MMU$ $1.9Resultado cierre de Ventas

15 días1.52% 3.85) Proposición final, llevando la oferta de valor, oferta formal

30 días2% 54) Foco en Clientes que validan una Oferta sistematizada

20 días5% 12.53) Clientes que muestran intereses (factibilidad de compra)

45 días25%62.52) Visitas efectivas realizadas a los potenciales clientes

100%2501) Inicio: Identificando Oportunidades de Ventas en Mercado Objetivo

TIEMPO:

# DIAS

% PERDIDAMERCADO (MMUS$)

ETAPA DEL CICLO

Fuente: The YPS GROUP, INC. USA

Sales Process Engineering Methodology

¿Qué pasa con los Equipos de Ventas y su efectividad?.

“ MEJORES PROCESOS DE VENTAS SON SUPERIORES A UN COLECCIÓN DE MEJORES PRACTICAS DE VENTAS”

“ MEJORES PROCESOS DE VENTAS SON SUPERIORES A UN COLECCIÓN DE MEJORES PRACTICAS DE VENTAS”

Repetitivos : 40%

Instintivos : 45%

Metódicos : 10%

Calibrados : 4%

Sistemáticos : 1%

Vendedores novatos, entusiastas sin experiencia.

Vendedores aplicando “Mejores practicas de Ventas”

•Equipo aplicando “Control Estadístico de

Procesos”, “métricas efectivas”

•Vendedores documentado “Mejores practicas de Ventas”.

•componente por componente, son tiempo efectivos

•Equipo aplicando “sistema de

ventas con enfoque

estratégico”, “conocen factores

claves de desempeño”.

-

+

a) El mejor vendedor, usando practicas o procesos de ventas defectuosos, no avanzara mas allá de la producción de bajos resultados.

b) A la inversa, un representante de ventas promedio puede lograr “excelencia” usando procesos de ventas de nivel superior.

�� Buenos procesos de ventas Buenos procesos de ventas producen el producen el ““ leverageleverage”” de de ventaja competitiva.ventaja competitiva.

EL FACTOR HUMANO- LA FUERZA DE VENTAS

EL FACTOR HUMANOEL FACTOR HUMANO-- LA FUERZA LA FUERZA DE VENTASDE VENTAS

IngenierIngenier íía de procesos a de procesos para Ventaspara Ventas

CONECTADOS CON EL CLIENTE!CONECTADOS CON EL CLIENTE!

� El equipo de ventas necesita visualizar el beneficio de tener clientes satisfechos y fidelizados.

• La gestión de Ventas requiere :

� Gestión de datos clientes y referentes validos,

� recolectar y sistematizar respuestas de los clientes.

� socializar con el equipo de ventas las respuestas que refuercen el cambio de conducta

� Capacidad para replicar “procesos de ventas efectivos” en diferentes unidades de negocios y territorios

MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA FUERZA DE VENTAS

INCREMENTAR EL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS.

INCREMENTAR EL DESEMPEINCREMENTAR EL DESEMPEÑÑO DE O DE LA FUERZA DE VENTAS.LA FUERZA DE VENTAS.

1. Consolidar un equipo de ventas exitoso requiere desarrollar y fortalecer el uso de tecnologías y procesos de manera diferente.

2. Utilizar un cuerpo de conocimientos, métricas, procesos mensurables que incrementen la productividad y la efectividad en la actividadcomercial

CÓMO INTERVENIMOS?CÓMO INTERVENIMOS?

EL CAMINO DE LA EFECTIVIDADEL CAMINO DE LA EFECTIVIDADEL CAMINO DE LA EFECTIVIDAD

Gestión para Mejoramiento

Continuo de Ventas

+Capacidades / Habilidades

x Procesos x Métricas

1. Idea fuerza 1: Aplicación de métodos para el Mejoramiento continuo en los procesos de Ventas.

2. Idea fuerza 2: Se requieren Métricas e indicadores objetivos para determinar las tasas de mejoras requeridas para incrementar la productividad del equipo de ventas y el logro de impacto financieros superiores.

3. Idea fuerza 3: Integración de otras áreas relacionadas con Ventas, como el área de Marketing, Operaciones, de forma lineal y múltiple.

Ingeniería de Proceso en Ventas como Estrategia

IngenierIngenieríía de Proceso en Ventas como a de Proceso en Ventas como EstrategiaEstrategia

IDENTIFICACIIDENTIFICACIÓÓN DE PROYECTOS EN AREA DE N DE PROYECTOS EN AREA DE VENTAS:VENTAS:

En relación a flujos

múltiples.

En relación a flujo

lineal.

Productos/Servicios

Intangibles

Productos/Servicios

Tangibles

TIPO IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS/ FALLAS/DEFECTOSDEFINICION DEL PROCESOAREA

�La participación de diferentes departamentos

contiene probabilidades de mayor cantidad de

defectos en la forma de información incorrecta, y

errores significativos en el flujo de trabajos

interrelacionados

Procesos de Ventas requiere

coordinación de múltiples

grupos internos de apoyo y

soporte variado.

�Si existen filtros de aprobación, puede haber

significativas tasas de rechazos y las ventas no se

concretan.

�Esfuerzo de ventas realizado para llegar al punto de

cierre se perdió.

Procesos de Ventas requiere

coordinación de grupos

internos que vincula la cadena

del valor (soporte técnico,

administrativos, comercial y

ventas).

POR AREAS INTERNAS

�Donde hay procesos que presentan discontinuidades,

quiebres y cuellos de botella en subprocesos,

estrategias, practicas y actividades diversas mal

integradas.

Procesos de Ventas depende

del tiempo de negociación y

calidad del cierre de Ventas.

�Identificación de fallas en la satisfacción a los

requerimientos típicos de los clientes en la cadena del

valor agregado (precio, calidad, despacho).

�Identificar procesos y obtener datos que se usen para

generar mejoramientos en la cadena de

comercialización.

Procesos de Ventas están

basados en transacciones e

intercambios comerciales

tangibles.

POR MERCADO

METODOLOGIA DE TRABAJOMETODOLOGIA DE TRABAJO

� Trabajo en Equipo y Focalización en actividades que si agregan valor y

eliminación de actividades que no agregan valor

Métodos

� Desarrollo y Validación de estrategias comerciales y métodos en Ventas

orientados al logro de resultados financieros superiores.

Táctica

� Identificar los factores “críticos que satisfacen requerimientos de los clientes

”(escuchando la voz del Cliente).

� Generando incrementos en la productividad e impacto financiero positivo.

� Generando ventajas competitivas sustentables en el tiempo.

� Identificación de brechas de desempeño, análisis de procesos basados en

datos y evidencias concretas.

� Aplicación de metodologías de Ingeniería de Procesos para identificar y

transformar los procesos claves en comercialización y ventas de

productos/servicios.

Resultado

� Desarrollo y Fomento de una cultura de trabajo hacia el mejoramiento

continuo en el área Ventas.

Marco Filosófico

MÉTODO DE TRABAJO.DMAIC

MODELO DE INTERVENCION

1) Identificar Mejores

Practicas/Procesos

2) Ingeniería del mejor

Proceso-Mining

6) Herramientas de

seguimiento y apoyo

3) Comunicar/Educar/Entrenar

4) Desarrollar

Indicadores-métricas

5) Implementar métodos: el

“Mejor de los Mejores”

““Planifica tu trabajo, y Trabaja tu PlanPlanifica tu trabajo, y Trabaja tu Plan””

EL OBJETIVO ES REDUCIR LA VARIACIÓN Y CENTRAR PROCESOS DE VENTAS.

Target

USLLSL

Target

USLLSL

ProcesoProceso FueraFuera de de ““ BlancoBlanco ”” VariaciVariaci óónn ExcesivaExcesiva

ObjetivoObjetivo

USLLSL

CentrarCentrar el el ProcesoProceso

DefectosDefectos

ReducirReducirDispersiDispersi óónn

Los Clientes sienten la Variación más que la Media.

•• Caracterizar las Variaciones, Caracterizar las Variaciones, Identificar variables fuera de Identificar variables fuera de standardstandard , brechas de , brechas de desempedesempe ñño.o.

•• Factores crFactores cr ííticos priorizados, ticos priorizados, Optimizar variables y central el Optimizar variables y central el procesoproceso

•• El Cambio. Disminuir la El Cambio. Disminuir la dispersidispersi óón a nivel controlable y n a nivel controlable y estabilizar solucionesestabilizar soluciones

USL

T

LSL

USL

T

LSL

T

USLLSL

USL’LSL’

LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA

Foco en el Cliente: Interna y Externamente

EJEMPLO DE HERRAMIENTAS DE TRABAJO

Ejemplo:Ejemplo:EVALUANDO LOS DEFECTOS EN PROCESOS DE VENTAS Y EVALUANDO LOS DEFECTOS EN PROCESOS DE VENTAS Y

EL IMPACTO FINANCIEROEL IMPACTO FINANCIERO

Caso 1 Caso 2 (Mejorado) DiferencialFallan venta (Vendedores Nuevos) 40% 30%Fallan venta (Vendedores Antiguos) 10% 5%Rotacion promedio Vendedores 7.9% 4.9% -2.9%Desviacion Standard 7.4% 4.5% -3.0%

DPMO 74,220 49,210Nivel Sigma del Proceso 2.9 3.2

Ingresos acumulados 18 meses 1,859,911,593 2,041,958,766 182,047,173Costos acumulados 18 meses 1,334,515,395 1,441,635,853 107,120,457Margenes $ 525,396,198 600,322,914 74,926,716Margenes (%) 28.2% 29.4% 1.2%

Datos de simulacion

! SUMANDO EFECTOS ECONOMICOS !! SUMANDO EFECTOS ECONOMICOS !

CONTROL EN LA ROTACION DEL EQUIPO VENTAS

TIENE IMPACTO EN USO ALTERNATIVO DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

• ESTABILIDAD EN COSTOS DE PAGO REMUNERACIONES

• MENOR DISPERSION EN LA CARGA DE TRABAJO ADMINISTRATIVO (menos finiquitos, pago leyes sociales)

• EFICACIA EN TRANSMISION DE LA CULTURA DE LA EMPRESA

• ESTABILIDAD EN LOS EQUIPOS DE VENTAS Y

• EJERCICIO DE UN LIDERAZGO CON IMPACTO GRUPAL

• VIA SINERGIAS SOBRE LA GENERACION DE INGRESOS DE LA EMPRESA

RENTABILIZAR LAS OPERACIONES COMERCIALES DE LA EMPRESARENTABILIZAR LAS OPERACIONES COMERCIALES DE LA EMPRESA

• VIA AHORRO DE COSTOS

• MENORES COSTOS EN ENTRENAMIENTO-CAPACITACION – HORAS DE SUPERVISION

CONSTRUYENDO UN EQUIPO DE VENTAS PARA UN ALTO RENDIMIENTO

� Intervención en la Gestión de Recursos Humanos� Nuevas competencias a

desarrollar

� Incorporar nuevos comportamientos esperados

� Métodos de trabajo con alta efectividad en logro de objetivos

� Intervención en la Gestión de la Información� Aumento de productividad del

equipo de ventas.

� Gestión para mejoramiento continuo

� Timing Apropiado al sentido de urgencia

� Análisis Selección/ Promoción /Incentivos

� Entrenamiento y Desarrollo

� Gestión y administración del tiempo.

� Liderazgo y sentido de la misión

� Gestión de Procesos replicables/Ciclo de Ventas / Ingeniería de Procesos

Organización de ventas de alto rendimiento

conduce a visión centrada en el

cliente

ESTADO DEL ARTEESTADO DEL ARTE

INGENIERIA DE PROCESOS EN INGENIERIA DE PROCESOS EN VENTASVENTAS-- 6 SIGMA.6 SIGMA.

�� Capital One (COF) says it has launched a Six Sigma Capital One (COF) says it has launched a Six Sigma initiative to "drive continuous improvement" in its initiative to "drive continuous improvement" in its operations, operations,

�� while Pfizer (PFE) this year embarked on 85 Six while Pfizer (PFE) this year embarked on 85 Six Sigma projects to lower the cost of delivering Sigma projects to lower the cost of delivering medicines to patients in its pharmaceutical medicines to patients in its pharmaceutical sciences division. sciences division.

�� "We're applying Lean Six Sigma across the whole "We're applying Lean Six Sigma across the whole R&D process," says Pfizer Senior ViceR&D process," says Pfizer Senior Vice--President President Annette Doherty. (Lean Six Sigma includes Annette Doherty. (Lean Six Sigma includes elements of lean manufacturing techniques.)elements of lean manufacturing techniques.)

6 SIGMA EN 6 SIGMA EN MARKETING.MARKETING.

a)a) Companies as varied as drug giant Merck Companies as varied as drug giant Merck (MRK), British confectioner Cadbury, (CBY) (MRK), British confectioner Cadbury, (CBY) and doughnut maker Dunkin' Brands are and doughnut maker Dunkin' Brands are increasingly turning to Six Sigma to lift their increasingly turning to Six Sigma to lift their bottom lines. bottom lines.

b)b) Even the Chicago law firm Even the Chicago law firm SeyfarthSeyfarth Shaw has Shaw has become a Six Sigma devotee, with Managing become a Six Sigma devotee, with Managing Partner J. Stephen Poor calling it "a very Partner J. Stephen Poor calling it "a very powerful tool" in making client meetings more powerful tool" in making client meetings more productive. productive.

c)c) Analysts remarked that Six Sigma was an Analysts remarked that Six Sigma was an indisputable success at GE whether in terms indisputable success at GE whether in terms of customer satisfaction, improvement in of customer satisfaction, improvement in internal performance, or in the improvement internal performance, or in the improvement of shareowner value.of shareowner value.

PROCESOS Y PROCESOS Y

RENTABILIDADRENTABILIDAD

�� Six Sigma Makes a Comeback. With the outlook for sales growth Six Sigma Makes a Comeback. With the outlook for sales growth dim, everyone from Target to Cadbury to Merck is turning to Six dim, everyone from Target to Cadbury to Merck is turning to Six Sigma to squeeze out more savings. Sigma to squeeze out more savings.

a)a) "Here's one more reason why the world may face a jobless "Here's one more reason why the world may face a jobless recovery: Six Sigma. In an attempt to boost earnings without recovery: Six Sigma. In an attempt to boost earnings without putting more people on the payroll, companies are embracing putting more people on the payroll, companies are embracing the datathe data--driven system that aims to radically reduce driven system that aims to radically reduce production defects and improve processes in everything from production defects and improve processes in everything from marketing to manufacturing. marketing to manufacturing.

b)b) No other corporation seemed to have integrated Six Sigma in No other corporation seemed to have integrated Six Sigma in to its operations as widely as GE. Within five years of its to its operations as widely as GE. Within five years of its implementation of Six Sigma at GE produced annual benefits of implementation of Six Sigma at GE produced annual benefits of more than $2.5 billion for GE worldwide. more than $2.5 billion for GE worldwide.

ESTADO DEL ARTE EN SOPORTE A VENTAS: ESTADO DEL ARTE EN SOPORTE A VENTAS: ANALISIS DE MANALISIS DE MÉÉTRICASTRICAS

ANALISIS DE INDICADORES

INTERVENCIONINTERVENCIONINTERVENCION

1.1. NATURALEZA, NATURALEZA,

2.2. ALCANCE Y ALCANCE Y

3.3. OPORTUNIDADOPORTUNIDAD…………