Una organización obtiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que sus competidores para asegurar sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas del entorno.

CAPACIDAD DE COORDINARY ADECUARSEAL ENTORNO

RACIONALIDAD ECONOMICA

CAPACIDAD DE DIRIGIR Y

ORGANIZARSE

La construcción de la ventaja competitiva se lleva a cabo a partir de las características del contexto competitivo y reside en la distribución de los recursos propios de la organización y el modo en que los distintos eslabones de la cadena de valor han sido estructurados.

Optimización de actividades elementales

Coordinación interfuncional

Coordinación externa

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA DE ENTRADA

OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIO

LA CADENA DE VALOR PARA UN FABRICANTE DE COPIADORASM

ARGEN

MARG

EN

Manejo interno de materiales

Inspección interna

Recoger y entregar partes

Fabricación de componentes

Ensamble

Ajuste final y pruebas mantenimiento

Operación de instalaciones

Procesamiento de pedidos

Embarque

Publicidad

Promoción

Fuerza de ventas

Servicio de reparación

Sistema de repuestos

Diseño de componentes

Diseño de la línea de ensamble

Diseño de máquinas

Procedimientos de prueba

Administración de energía

Agencias de medios

Provisiones

Viajes y dietas

Búsqueda

Formación

Búsqueda

Formación

Búsqueda

Formación

Diseño del sistema automatizado

Desarrollo del sistema de información

Investigación del mercado

Ayudas de ventas y manuales técnicos

Manuales y procedimientos de servicio

Materiales

Energía

Componentes eléctricos/ electrónicos

Otros componentes

Provisiones

Servicios informáticos

Servicios de transporte

INFRAESTRUCTURA

R. HUMANOS

TECNOLÓGIA

ABASTECIMIENTO

PROCESO DE CAPTACIÓN DE FONDOS MARKETING

PROCESO DE PRESTACIÓN DE

SERVICIOS

LA CADENA DE VALOR EN LAS ENTIDADES BANCARIAS

MARGEN

MARGEN

OPERACIONES

ADMÓN GENRAL, CALIDAD DE SERVICIOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

DESARROLLO TECNOLÓGICO, DISEÑO, INNOVACIÓN TECNOLOGÍA EN LA DISTRIBUCIÓN Y EN LAS OPERAC.

CONTRATACIÓN, RECLUTAMIENTO, FORMACIÓN Y GESTIÓN DE FUERZAS DE VENTAS

SUMINISTRO DE MATERIAL INFORMÁTICO MOBILIARIO, PAPEL, ETC

ACTIVIDADES DE APOYO PARA EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS BANCARIOS

Identificamos entonces estrategias genéricas:

Liderazgo en costos

Donde la efectividad en procesos confiere una ventaja importante

Capacidad de ofrecer algo como “único” en el mercado

Diferenciación

Los costos unitarios disminuyen, a medida que la capacidad de producción y el volumen de ventas aumenta, cuando se realizan las actividades de manera más eficiente.

* En producción: A medida que la escala de producción aumenta, los costos fijos unitarios tienden a disminuir.

* En distribución: Los costos de entrega descienden al efectuar los clientes pedidos más grandes o al estar ubicados en una misma zona geográfica.

* En compras: La escala se presenta al adquirir mayor cantidad de insumos o productos a un precio menor utilizando los descuentos comerciales y financieros.

* En investigación y desarrollo de productos: El volumen de unidades vendidas de los nuevos productos, amortiza el valor de la inversión.

Costo total unitario

Producción por periodo

A medida que una tarea se repite, el tiempo necesario para llevarla a cabo tiende a disminuir, rebajando así su costo

* En producción: Entre mas tiempo se lleve ejecutando la actividad, más se desarrolla la habilidad de hacerlo rápido.

• En distribución: El establecimiento de rutas, conocimiento del sector geográfico.

* En compras: Mediante estándares para la relación con los proveedores

* En investigación y desarrollo de productos: La capacidad de desarrollar nuevos productos en menos tiempo.

Tiempo por unidad

Producción por periodo

En los períodos donde disminuye la demanda, se presenta la capacidad subutilizada, en consecuencia no se aplican en su totalidad los costos fijos pues se distribuyen entre un menor volumen de producción, aumentado de esta forma el costo unitario total.

En consecuencia, la utilización de la capacidad debe ser constante y no debe depender de fluctuaciones temporales de la oferta y la demanda o del comportamiento de los competidores.

La empresa debe inferir que debe establecer políticas de mercadeo y de desarrollo de productos que aseguren la total ocupación de su capacidad.

Se generan al compartir y/o transferir una actividad de valor entre unidades de negocios similares o diferentes con el propósito de mejorar la eficiencia, disminuir su costo o aumentar la diferenciación.

* Tangibles: Se producen al compartir actividades de valor entre unidades de negocios de la misma empresa que fabrican productos o prestan servicios similares utilizando la misma cadena de valor

* Intangibles: Se producen al transferir el conocimiento tácito e idiosincrásico de la organización y sus miembros a unidades de negocios diferentes pero genéricamente similares con el propósito de disminuir el costo de las actividades de valor o aumentar la diferenciación.

La ubicación geográfica influye en el costo de mano de obra, materias primas, los impuestos, contratación de personal especializado y costos administrativos, etc. De igual forma, se deben considerar los costos diferenciales respecto a la infraestructura, el clima, los factores culturales, los gustos y la legislación vigente.

Los costos de logística interna y externa aumentan o disminuyen en función de las dos ubicaciones.

Geográficamente depende de la proximidad de los proveedores, y la externa, de la proximidad de los compradores.

La ubicación relativa se refleja en la forma como están distribuidas las instalaciones afectando los costos de traspaso, inventarios, coordinación, sistemas de comunicación y sistemas de transporte interno y externo.

La integración ascendente o descendente se expresa por la adquisición de nuevas competencias y el reforzamiento del potencial competitivo del negocio inicia.

Integración hacia atrás: cuando se busca la seguridad de los suministros

Integración hacia delante: cuando se busca la seguridad del canal de distribución.

Dominio de tecnologías complementarias: en una misma cadena productiva, pero que afectan diferentes fases del ciclo de fabricación.

El grado de eslabonamiento que tengan las actividades dentro de la cadena de valor usualmente constituye una fuente de ventajas competitivas sostenibles, al disminuir su costo o aumentar la diferenciación.

A través de la optimizaciónrefleja los lineamientos estratégicos seguidos para lograr ventajas competitivas

A través de la coordinación la capacidad conjunta para bajar el costo total de todas las actividades o aumentar la diferenciación.

Para Porter (1985), los eslabones son las relaciones entre la forma como se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otras. En este sentido, la ventaja competitiva generada por los eslabones proviene de la actuación individual de cada actividad y la interdependencia con otras actividades a lo largo de las líneas organizacionales convencionales.

Estrategias de liderazgo en costos

La diferenciación permite a la organización escapar a la competencia de precios, por tanto de costos, al hacer que su oferta sea difícilmente comparable para sus rivales.

Estrategia dedepuración

Estrategia de limitación

Estrategiade mejora

Estrategiade

especialización

Diferenciación por lo alto

Diferenciación por lo bajo

Solo es percibida y valorada por un segmento concreto

La oferta es percibida y valorada por el conjunto del mercado

Crece valor-precio en relación a la oferta de referencia.

Disminuye valor-precio en relación a la oferta de referencia.

Estrategiade mejora

Es una diferenciación por lo alto, perceptible y valorada por el conjunto del mercado. La diferencia entre oferta mejorada y oferta de referencia se efectúa sobre la base del precio.

Estrategiade especialización

Conduce a la organización a producir una oferta destinada a un segmento concreto, a priori. Solo tiene sentido para el segmento de mercado para el cual se ha concebido.

Estrategiade depuración

Se degrada la oferta producida, en relación con la oferta de referencia, al ser propuesta a un precio inferior.

Estrategiade limitación

Llevan a la organización a dirigir su oferta a un segmento concreto del mercado para el que algunas características del precio de referencia son irrelevantes.

Amenaza de entrada de

nuevos competidores

Amenaza de productos o

servicios sustitutivos

Poder de negociación de los

proveedores

Poder de negociación de los

clientes

El sector

Lucha entre los

competidores actuales

El sectorLucha entre

los competidore

s actuales

Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales. Algunas estrategias pueden ser: - bajar los precios- mejorar la calidad - aumentar las características,- ofrecer más servicios, - ofrecer garantías - aumentar la publicidad.

Competidores numerosos o de igual fuerza

Para poder analizar que estrategia emprender, se debe tener conocimiento de: tamaño del negocio y el crecimiento del mismo.

Altos costos fijos o de almacenamiento

Falta de diferenciación Competencia diversa

Barreras de salida Barreras de entrada

Amenaza de nuevos

competidores

Proviene de organización que por creación o diversificación, se presentan en el sector con una oferta competitiva. El alcance de la amenaza depende de “barreras de entrada”.

Si las barreras de entrada son altas, se necesita músculo financiero, para una batalla, y se debe considerar el tamaño del mercado y potencial de crecimiento.

Economías de escala Ventajas de costos

Costo de cambio Canales de distribución

Barreras de salida Diferenciación del producto

Amenaza de

productossustitutos

La sustitución consiste en reemplazar un producto o un servicio existente por otro que tiene la misma función de uso, incluso una función más amplia, que proporciona al usuario una utilidad mayor a un precio competitivo.

Conocer la función de uso de nuestro producto o servicio.

Observar atentamente las nuevas tecnologías y su aplicación.

Como paulatinamente el rollo fotográfico está en vía de extinción.

El café molido o liofilizado desplazado o hizo desaparecer el molinillo de café.

La amenaza de nuevos sustitutos debe buscarse en las nuevas tecnologías.

Para prever estas amenazas se necesita:

Poder de

negociación

de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes de un sector, bajando precios, reduciendo la calidad, etc.

Los proveedores tendrán poder si:

El grupo está dominado por pocas compañías y más concentrado que la industria a la que vende.

El valor del producto fabricado está fuertemente determinado por la calidad de la materia prima comprada al proveedor.

La diferenciación del producto proveído hace que el cliente le resulte costoso su cambio.

Cuando el proveedor vende a varias industrias, su poder dependerá del volumen de ventas.

Poder de

negociación

de los clientes

El poder de los compradores depende de las características del mercado y la importancia de la compra de ese grupo con respecto al total del sector.

Los clientes tendrán poder si:

Sus comprar suponen un gran volumen de ventas de su vendedor.

Los productores no se diferencian o son estándares.

Para los compradores no es alto el costo de cambio

Los compradores sugieren una cierta amenaza de integración hacia atrás.

- En un restaurante, la logística de salida oexterna prácticamente no existe, y lasoperaciones son lo más relevante.

En una distribuidora, la logística de entrada ysalida son lo más relevante.

Para un banco, lo más importante es marketing y ventas, “packaging” del servicio y fijación de precios.

Para un fabricante de fotocopiadoras, elservicio y postventa es lo más relevante.

Haciendo un análisis de las estrategias competitivas, ¿cual estrategia le conviene al una institución pública?

Elaboremos la cadena de valor de una organización pública.

¿Acorde a la estructura de su cadena, que estrategia debe aplicarse y como?

Comparación entre las Relaciones del Negocio Tradicional y la Cadena de Valor. Fuente: Bouma (2000)

  Tradicional Cadena de Valor

Información compartida Escasa o ninguna Amplia

Objetivo primario Costo / Precio Valor / Calidad

Orientación Commoditie Producto Diferenciado

Relación de Poder Desde la oferta Desde la demanda

Estructura de la organización

Independiente Interdependiente

Filosofía Auto optimizaciónOptimización de la

Cadena

Contra Todas las Probabilidades: La Historia del Éxito Danés en la Industria porcina

El Enfoque de J. Sainsbury "Productos Frescos: Asociarse en Productos agrícolas"

El Caso Warburton "Trigo: Enfoque desde la Demanda"

Canadian Rocky Mountain Resorts "En ambos extremos de la Cadena"

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