Unidad 6:El proceso de formulación e

implementación de la estrategia

Asesor: Francisco Hernández Mendoza

Clemente Dominguez Román

Grupo: 8851

Fecha de Entrega: Viernes, 23 de Octubre 2015

Actividad 2 REALIZA LA LECTURA:” FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

A NIVEL DE NEGOCIOS” DEL LIBRO “DIRECCIÓN ESTRATÉGICA” DE GREGORY DESS.

A PARTIR DE ELLA, ELABORA UNA PRESENTACIÓN CONSIDERANDO LOS SIGUIENTES ELEMENTOS:

¿QUÉ ES LA VENTAJA COMPETITIVA Y QUÉ PAPEL JUEGA EN LAS EMPRESAS?

ESTRATEGIAS PARA IMPLANTAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS (SEGÚN MICHAEL PORTER)

ANÁLISIS Y CICLO DE VIDA DEL SECTOR.

La estrategia de negocios se centra en el mejoramiento de la posición competitiva de los productos o servicios de una empresa o unidad de negocio en una industria o segmento de mercado específicos donde sirve la empresa o unidad de negocio. La estrategia de negocios puede ser competitiva (a través de la lucha contra todos los competidores para lograr una ventaja) o de cooperación (mediante trabajo con una o más empresas para ganar una ventaja contra otros competidores).

Estrategias de negocios

Estrategias Genéricas

Las estrategias genéricas son un enfoque para dirigir una firma e identificar una ventaja competitiva sostenible y lograr mejores retornos sobre la inversión. Las estrategias genéricas, representadas en una matriz tienen dos dimensiones: segmento de mercado y la ventaja competitiva

ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA

El atractivo de una industria en un momento determinado se puede juzgar mejor si se analizan las fuerzas que impulsan, en especial las 5 principales fuerzas competitivas:

•Rivalidad entre competidores actuales• Competidores potenciales•Poder de la oferta de los proveedores• Poder de oferta de los compradores• Amenaza de productos sustitutos.

Casi todos los productos y categorías de productos pasan por una serie de etapas en sus ciclos de vida: Introducción, crecimiento, recesión, madurez y declive.• Las fuerzas competitivas son susceptibles de ser más débiles en la

etapa de crecimiento.• En el período de Recesión, las fuerzas están más fuertes que

nunca, y muchos competidores son forzados a salir de la industria.• En la madurez, la competencia suele disminuir, pero solo si el líder

de la industria mantiene una fuerte posición relativa de participación.

En resumen… las fuerzas pueden eliminar a cualquier empresa si esta no atiende las fuerzas…

Cambio de competencia y evolución de una industria

Mantener una ventaja competitiva sobre el ciclo de vida de un producto

Las ventas de un producto cambian con el tiempo en una forma predecible y que los productos pasan por una serie de 5 etapas: introducción, crecimiento, recesión, madurez y declive.

Cada una de estas etapas ofrece oportunidades y amenazas.

El concepto de ciclo de vida de un producto es muy valioso para mirar al futuro y así anticipar cambios, para así modificar nuestra estrategia

Etapas del ciclo de vida del producto

FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN SECTORES INDUSTRIALES

VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva de una empresa en una industria está determinada por su ámbito competitivo es decir, la amplitud del mercado meta de la empresa o unidad de negocio.

Se denomina ventaja competitiva a una ventaja o característica que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras, lo que la hace diferente y permite atraer más consumidores.

VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva es uno de los indicadores de gestión de negocios y se encuentra relacionada con el modelo de negocio, sus estrategias basadas en las herramientas o lienzos de generación de estrategias y con la curva de valor correspondiente a temas de alcance y barreras a la competencia.

El objetivo es establecer una posición rentable, de preferencia, percepción, única, determinable y sostenible frente a las fuerzas que rigen la competencia en el ámbito empresarial.

VENTAJAS COMPETITIVAS

Las tres estrategias genéricas que se dan para lograr un desempeño superior al promedio del ámbito empresarial son:

• Liderazgo de costos

• Diferenciación

• Concentración, Enfoque o Nicho

Liderazgo de costos

Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos

A través de la estrategia de liderazgo de costos, la empresa busca obtener una mayor participación en el mercado, y por lo tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios mas bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado.

Diferenciación

Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia y que no sea fácilmente imitable por esta

A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los consumidores, pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que estos reconozcan las características diferenciadoras del producto.

Enfoque, Concentración o Nicho

Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento especifico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores

La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por lo tanto, lograr ser mas eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias especificas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características.

Riesgos del liderazgo en costos Riesgos de la Diferenciación

Riesgo del Enfoque 

El liderazgo en costos no se sostiene:

La diferenciación no se sostiene:

La estrategia de enfoque es imitada.

• Los competidores imitan. 

• Los competidores imitan. 

El segmento meta pierde atractivo estructuralmente:

• La tecnología cambia. 

• Las bases de la diferenciación adquieren menos importancia para los compradores.

• La estructura se deteriora. 

• Otras bases para el liderazgo en costos se deterioran.

  • La demanda desaparece.

La proximidad en la diferenciación se pierde.

La proximidad en costos se pierde.

Los competidores con un objetivo amplio:

Las empresas que tienen un enfoque en costos logran costos aún menores en segmentos.

Las empresas que tienen un enfoque (de diferenciación logran una diferenciación aún mayor en segmentos.

• Las diferencias que existen entre el segmento y otros segmentos se reducen.

    •Aumentan las ventajas de una línea amplia.

    Las nuevas empresas que siguen la estrategia de enfoque subsegmentan la industria.

Requisitos de las Estratégicas Competitivas Genéricas

Estrategia Genérica 

Destrezas y recursos requeridos comúnmente:

Requisitos organizaciones comunes:

Liderazgo general en costos: 

Inversión de capital sostenible y acceso al capital

Control estricto de costos 

Destrezas en Ingeniería de procesos

Reportes de control frecuentes y detallados

Supervisión Intensa de la mano de obra 

Organización y responsabilidades estructuradas

  Productos diseñados para facilitar su manufactura 

Incentivos basados en el cumplimiento de objetivos cuantitativos estrictos

Sistema de distribución de bajo costo 

 

Diferenciación: 

Fuertes capacidades de marketing 

Fuerte coordinación entre funciones de I y D, desarrollo de productos y marketing

Ingeniería de productos 

Medición e Incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas

Talento creativo 

Compensaciones para atraer mano de obra altamente capacitada, científicos o personas creativas

Fuertes capacidades en investigación básica

 

Reputación corporativa en calidad o liderazgo tecnológico

 

Larga tradición en la industria o combinación única de destrezas obtenidas de otras empresas

 

Fuerte cooperación de los canales  

Enfoque: 

Combinación de las políticas anteriores dirigida al objetivo estratégico específico

Combinación de las políticas anteriores dirigida al objetivo estratégico específico

Estrategia Genérica 

Destrezas y recursos requeridos comúnmente:

Requisitos organizaciones comunes:

VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE VALOR• Un concepto primordial para el análisis de la ventaja competitiva es el de cadena de valor.

• Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación.

• La cadena de valor se integra de sistemas de valores:

Valor ascendente (valores de los proveedores)

Valor de canal (cadenas de los canales)

Valor del comprador

VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE VALOR

• Pueden existir diferencias entre las cadenas de valores de la compañía y las cadenas de valores de los competidores, éstas diferencias representan una fuente potencial de ventaja competitiva.

• La cadena de valor contiene un valor total y consta de actividades relacionadas con valores y márgenes asociados.

VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE VALOR

• Las diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las cadenas de valores de los rivales.

• Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que afectan la ventaja competitiva de manera distinta:

Actividades Directas, intervienen de forma directa en la creación de valor para el comprador.

Actividades Indirectas, permiten efectuar actividades directas en forma continua.

Aseguramiento de Calidad, garantiza la calidad de otras actividades

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

DIRECCION ESTRATEGICA. GREGORY G. DESS, G,T, LUMPKINMC GRAW HILLhttp://fcaenlinea1.unam.mx/administracion/file.php/168/Admon_estrategica_vesp/lecturas/Unidad_6/estrategia_nivel_corporativo.pdf

ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA Y POLITICA DE NEGOCIOSCONCEPTOS Y CASOSTHOMAS L. WHEELEN, J. DAVID HUNGERPEARSON, PRENTICE HALLhttps://onedrive.live.com/view.aspx?cid=774ec72bfbe38e0b&page=view&resid=774EC72BFBE38E0B!3044&parId=774EC72BFBE38E0B!109&app=WordPdf&wacqt=sharedby