¿Vendemos bien?

Consejos prácticos para gestionar con éxito el riesgo del cobro

¿Vendemos bien?

2 Hd mÁRKeTinG & VenTAs

ualquier persona a la que se le pre-gunte cómo hace su trabajo se sentirá incómoda. A nadie le gusta que se le cuestione cómo hace las cosas, pero no hay que olvidar que sin una sana

autocrítica no se aprende ni se mejora. Ade-más, un contexto tan adverso como el actual pone a prueba las capacidades y las metodolo-gías de trabajo. solo las empresas que sean capaces de adaptarse a un entorno mucho más exigente podrán sobrevivir. Ahora más que nunca es necesario revisar con una mente abierta y crítica cómo gestionamos las ventas, analizar cómo lo hacen en otras em-presas y plantearse si hay algo que se puede mejorar.

si se pregunta al director de ventas de cualquier empresa si cree que su equipo vende bien, la respuesta será, casi con total seguridad: “Claro que sí. Hasta que la crisis lo complicó todo, cumplíamos los objetivos de venta marcados por la dirección de la empre-sa”. si, a continuación, se le pregunta cuál es el conocimiento que tiene de sus clientes, seguro que afirma que mantiene una excelen-te relación personal con los más importantes, que a menudo se reúne con ellos para comer, que tiene los datos de sus clientes en el CRm de la empresa, etc.

Algunas preguntas clave ¿es eso vender bien? ¿son esos clientes los que realmente interesan a la empresa? estas sí son cuestiones que vale la pena plantearse.

Hasta hace poco tiempo, las áreas de már-keting y ventas podían permitirse el lujo de centrarse únicamente en captar clientes, satisfacer sus necesidades y fidelizarlos. se invertían grandes sumas en campañas de márketing para atraer nuevos clientes y se dedicaban esfuerzos igualmente importantes a establecer relaciones personales con los clientes estratégicos para así minimizar el riesgo de que se fueran a la competencia. se puede decir que prácticamente todos los clien-tes pagaban. en este contexto, ¿qué sentido tenía aplicar costosos controles que solo limi-taban las ventas? de hecho, las posibilidades de financiación bancaria eran casi ilimitadas y, por tanto, no se dedicaban recursos a tratar de acortar los plazos de pago y los retrasos del cobro.

era habitual que gran parte de los clientes pagaran tarde por sistema. ¿se paraba la empresa a analizar el coste financiero de esos retrasos? ¿se tenía eso en cuenta a la hora de calcular la rentabilidad del cliente?

Como responsable comercial de una empre-sa que ofrece servicios para la gestión de clien-

C

En un contexto tan cambiante como el actual, al analizar cómo gestionan las empresas sus riesgos se echa en falta una visión más integral del cliente y también una estrategia definida sobre cómo actuar cuando las cosas no salen como estaba planificado. El secreto para que una empresa pueda ser cada día más competitiva consiste en gestionar de forma más inteligente al cliente, en coordinarse eficazmente entre las distintas áreas y en desarrollar un enfoque de la gestión del riesgo más global.

José Ignacio JiménezDirector comercial y de márketing de Iberinform (Crédito y Caución) y miembro de la Cátedra de Cash Management del IE Business School.


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tes, llevo años hablando a diario con directores del área financiera, márketing y ventas sobre este tipo de cuestiones incluso antes de la crisis. Lo cierto es que, salvo en contadas empresas, eran temas que rara vez se analiza-ban y tampoco eran promovidos por las pro-pias direcciones generales. Tradicionalmente, el objetivo de la empresa se ha centrado en hacerse con una mayor cuota de mercado y en fidelizar a los clientes (véase el cuadro 1).

Las empresas acabaron considerando las crisis económicas como algo del pasado y creyendo que no volverían a producirse con tanta intensidad. esta ilusoria sensación de seguridad llevó a muchas organizaciones a descuidar la gestión de uno de los mayores

activos de la empresa: los clientes. A menudo se olvida que también son un activo desde el punto de vista contable y un elemento que hay que cuidar con el mismo mimo con el que se gestiona el mantenimiento de cualquier activo u otra inversión que sea crítica para la supervivencia de la empresa.

no obstante, también se debe reconocer que la actividad comercial no es un trabajo nada fácil. de hecho, la situación actual nos obliga a correr por un camino lleno de minas que pueden estallar al menor descuido. Un estudio recientemente publicado por expansión con-firma que el 74 % de las ventas en españa se realizan a crédito y aproximadamente el 7,1 % de ellas acaban dando como resultado un

Hacia una mayor cuota de mercado

Cu

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Atraer

Vender

Convencer

Retener

¿Qué clientes interesa realmente atraer o retener?

Solo las empresas que sean capaces de adaptarse a un entorno mucho más exigente podrán sobrevivir


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impago. Los equipos de ventas se enfrentan a un contexto muy complicado, agravado por una tóxica cultura de pago que ya ha provoca-do el cierre de en torno a 226.000 empresas.

Los comportamientos de pago en españa son muy diferentes a los de países de su en-torno. de hecho, según el último barómetro de Prácticas de Pago de Crédito y Caución, españa es el país de la Unión europea con los plazos de pago más altos (véase el cuadro 2). el plazo de cobro no se queda atrás. de acuer-do con el ii estudio de la Gestión del Riesgo de Crédito en españa, elaborado por la Cáte-dra de Cash management del ie business school, iberinform y Crédito y Caución, el 40 % de las empresas creen que cobrarán en un plazo superior al marcado por la Ley de morosidad (75 días para el período transitorio del año 2012).

son datos que muy pocos departamentos comerciales conocen, pero, en muchos casos, tampoco se les implica adecuadamente en la

resolución de este grave problema. el área financiera considera que el equipo de ventas es un elemento clave en la gestión de los im-pagos, pero ¿alguien se lo ha dicho? de hecho, a menudo, poco o nada se hace para ayudar a los vendedores a que entiendan la importancia de su implicación en la gestión del riesgo del cliente. ¿Tienen los incentivos de los equipos de ventas algún componente ligado a los plazos de cobro o a las ventas realmente cobradas?

¿Ayuda el resto de las áreas a que se venda mejor?Tradicionalmente, en las grandes y medianas empresas españolas hay una clara separa-ción de funciones en la gestión de clientes. Por una parte, el área de márketing y ventas se encarga de captar, vender y retener al cliente y, por otra, el área de finanzas y ad-ministración gestiona los cobros. Quizá una gestión tan rígidamente separada tuviera

Plazos de pago para clientes del mercado interior y del exterior

Cu

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18 % 26 % 47 % 9 % 74

40 % 40 % 19 % 1 % 46

76 % 13 % 8 % 3 % 36

69 % 21 % 7 % 3 % 36

78 % 12 % 7 % 3 % 34

71 % 20 % 6 % 3 % 35

81 % 9 % 6 % 4 % 31

70 % 20 % 6 % 4 % 33

73 % 19 % 5 % 3 % 35

81 % 12 % 5 % 2 % 34

Más de 30 días Entre 31 y 60 días Entre 61 y 90 días Más de 90 días

España

Europa

Global

Norteamérica

Asia-Pacífico

Interior

Exterior

Interior

Exterior

Interior

Exterior

Interior

Exterior

Interior

Exterior

Días


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el vendedor es quien tiene la relación más cercana con el cliente y, por tanto, puede y debe involucrarse para que se materialice el cobro, ya que, en caso contrario, lo que real-mente ha generado es un problema. Todo producto o servicio vendido y no cobrado está originando un coste que la empresa deberá asumir y, por tanto, será también responsabi-lidad del vendedor.

Pere J. brachfield, en su libro Gestión del crédito, ilustra muy claramente el problema que genera un impago al advertir cuánta facturación extra debería generar la empresa para recuperar dicho impago. dado que hoy día encontrar nuevos clientes para compensar las pérdidas que genera un impago es una tarea muy complicada, las empresas no pue-den permitirse que el área de ventas “se olvi-de” de la factura una vez generada, pero tam-poco hay que caer en el error de convertir a los vendedores en recobradores, porque no debería ser su función.

Y el resto de la empresa... ¿sabe algo más de esos clientes? ¿Qué hay que hacer para proteger adecuadamente este activo? si se pregunta a cualquier director financiero qué sabe de sus clientes, probablemente dirá que tiene una información muy detallada de las condiciones acordadas, del importe total de sus compras, de las incidencias de pago, en caso de que hayan existido, de su rentabilidad y de su situación financiera.

A menudo los directores financieros se quejan de la baja implicación del área de ven-

sentido en un contexto económico diferente al actual o en un país con una cultura de pagos distinta.

Las visiones irreconciliables que tienen las distintas áreas con respecto a lo que es un cliente y su falta de coordinación constituyen a menudo el problema de fondo de muchas empresas (véase el cuadro 3).

Toda organización que ambicione crecer de forma sostenible necesita que las distintas áreas funcionen como los corredores de una carrera de relevos, por lo que la dirección general de la empresa debería plantearse si puede permitirse que dos áreas clave tengan una visión tan distinta de las responsabilida-des que tienen con respecto a la gestión de clientes.

¿Es el cobro una responsabilidad del área comercial?esta pregunta no es fácil de responder y quizá haya que plantearla de la siguiente manera: ¿qué consecuencias tiene una factura no co-brada con un importe elevado? Lo más proba-ble es que provoque un problema de tesorería, agravado por la extrema falta de financiación bancaria que sufren las empresas actualmente y que, en ocasiones, puede llevar a su cierre. de hecho, según un estudio de la Unión euro-pea, aproximadamente el 25 % de los cierres tienen su origen en una mala gestión del riesgo de impago. entonces, ¿puede la empre-sa permitirse el lujo de no implicar al equipo comercial en el cobro de las ventas?

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Visión comercial frente a visión financieraVisión comercial y de márketing

– Lo importante es vender: cuantos más clientes, mejor.

– el riesgo del impago no es mi responsabilidad.– La competencia ofrece mejores condiciones.– no tengo información.

– el área financiera rechaza al cliente sin conocer sus particularidades.

– Tardan mucho en autorizar las operaciones.

Visión financiera

– La venta no termina hasta que no se cobra.– Los vendedores solo se preocupan de sus incentivos.– La rentabilidad del cliente debe incluir el coste

financiero.– La empresa no tiene en cuenta nuestras

recomendaciones.

– nos traen clientes que no pueden pagar lo que compran.

– nos hacen analizar operaciones sin sentido.


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disparado todavía más, de ahí que no sea extraño que el estudio de la Cátedra de Cash management del ie business school confirme que la mitad de las empresas han sufrido impagos significativos en el último año. Lo que no tiene ningún sentido es que, como apunta este estudio, una de cada tres empre-sas sigue sin incluir entre sus parámetros de prospección las variables de solvencia y/o voluntad de pago.

También son críticas la implicación del área de márketing y su coordinación con la de finanzas. Además, esta importancia au-mentará mucho más en función del margen comercial con el que se trabaje. si el margen o los niveles de tesorería son bajos, los mecanis-mos de control deben ser muy estrictos.

en este sentido, la mayoría de las bases de datos internas y externas que se utilizan en las campañas de márketing suelen apo-yarse en una segmentación tradicional (sec-

tas en el seguimiento de los cobros, pero lo cierto es que pocos han invertido tiempo en formar o explicar a los vendedores cuál es el impacto que tiene un impago en la cuenta de resultados.

existen demasiados clichés, fruto del des-conocimiento de las distintas problemáticas a las que deben enfrentarse las áreas de márke-ting y ventas, finanzas y riesgos. en cual-quier caso, una mayor implicación solo se podrá conseguir a partir de más información, formación y realismo con respecto a la situa-ción de partida. en el contexto actual, es necesario concienciarse de que hay que bus-car una forma más inteligente y profesional de gestionar clientes y, sobre todo, un enfoque de la gestión del riesgo más global.

Definir el perfil del clienteHistóricamente, españa ha mantenido unos índices de impago elevados y la crisis los ha


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nientemente a cada nuevo cliente es importan-te tener en cuenta los siguientes materiales:

— Valoraciones de empresas (ratings predicti-vos): calificación que estima su capacidad y/o su intención de atender sus compromi-sos de pago en los próximos meses.

— informes de empresa: informes comercia-les y financieros de empresas y autónomos (agregan información dispersa en diferen-tes fuentes).

— informes investigados: informes que com-plementan la información de los registros públicos con entrevistas con los responsa-bles de la empresa para ampliar, completar y/o corregir la información.

Facturar de forma correctaParadójicamente, muchos impagos que sufren las empresas se producen por una mala ges-tión interna y no porque el cliente no quiera pagar. muchas facturas no se pagan porque la dirección postal no es la correcta, los datos de los clientes no están bien, las condiciones no son las mismas que se pactaron con el vendedor, lo facturado no se corresponde con el producto o servicio acordado, etc.

el equipo de ventas es responsable de reco-ger la información de los clientes adecuada-

tor, tamaño de empresa, número de emplea-dos, ámbito geográfico, etc.), pero pocas utilizan una segmentación que incluya la variable del riesgo del cliente (véase el cua-dro 4). se trata de realizar segmentaciones que enfoquen los esfuerzos a dirigir las campañas a empresas solventes y con un bajo potencial de impago.

Establecer las condiciones de pago en la negociación inicialen muchas ocasiones, la empresa se centra tanto en ganar clientes que olvida la impor-tancia de establecer las condiciones de pago que recojan adecuadamente las características de los plazos, el medio de cobro, los intereses de demora que se aplican, etc.

Tampoco hay que olvidar que el objetivo de una empresa es vender sus productos y servi-cios con un margen y que la financiación que se otorga a los clientes tiene un coste elevado y añade mucha complejidad a la gestión.

Analizar adecuadamente la entrada de todo nuevo cliente La información que se desprende del contacto con el cliente y las herramientas que ofrecen las empresas de información comercial pue-den ser muy útiles. Para poder estudiar conve-

Segmentación del cliente según el riesgo de impago

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Riesgo de impago

No todos los clientes potenciales interesan

a la empresa

empresa de alto riesgo

empresa morosa

empresa solvente

Alto

Medio

Bajo


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(intoxicación de información) y puede produ-cir riesgos igualmente importantes.

A continuación se apuntan las principales fuentes de información que ayudan a recono-cer estas señales de alerta:

— La información interna es rica y actualiza-da y además no tiene coste, pero se debe luchar con la falta de estructuración y subjetividad que arrastra.

— La información externa ayudará a valorar el contexto en el que se encuentra la em-presa, pero no tiene estructura ni es fácil de tratar de forma sistemática.

— La información pública contiene informa-ción muy rica y objetiva, pero aparece de una forma muy dispersa y es difícil de aprovechar si no es tratada previamente.

Los ficheros de morosidad empresarial, como el Registro de las Aceptaciones Impaga-das (RAI) o Asnef Empresas, permiten a las empresas conocer el comportamiento de un determinado cliente de una forma ágil y sencilla, aportando información bastante actualizada.

Finalmente, es conveniente recordar que estos análisis de riesgo no deben aplicarse solo a los nuevos clientes. Es necesario fijar la periodicidad de la revisión y realizarla, como mínimo, cada seis meses, si no hay alguna alarma previamente. Esta es, claramente, una función que no puede ni debe hacer el depar-tamento de ventas. No obstante, es importante que se le haga partícipe de cualquier informa-ción que le ayude a conocer mejor a sus clien-tes y a minimizar el impacto que supone la pérdida de un cliente estratégico por proble-mas económicos y derivados de su incapaci-dad de atender sus compromisos de pago.

«¿Vendemos bien?». © Ediciones Deusto. Referencia n.º 3949.

mente y de notificar cualquier cambio, pero el área de administración y finanzas también tiene la obligación de gestionar apropiada-mente todos los datos del cliente.

Control de facturas vencidasAntes de un prestar un servicio o de proceder a realizar el envío de los productos solicitados por el cliente, es conveniente controlar y revisar los siguientes aspectos clave:

— Si el límite de crédito está excedido.— Si el nuevo pedido supera el importe máxi-

mo tolerado por pedido.— Si existen impagos.

En caso de producirse alguna señal de alerta, la empresa debe adoptar las siguientes medidas:

— Bloquear de forma preventiva el suminis-tro al cliente y revisar el riesgo en curso.

— Avisar al vendedor, que en muchos casos es el gran olvidado.

— Cortar el suministro si procede y, en caso de que finalmente se sirva el pedido, modi-ficar la forma de pago para mejorar la seguridad del cobro.

— Pasar al comité de riesgos cuando se trate de un gran cliente.

Este tipo de controles solo serán posibles si las aplicaciones internas están preparadas para gestionar bien todo el circulante de la empresa.

Revisar de forma global y periódica la totalidad de la cartera de clientes Es necesario apoyarse en herramientas de Inteligencia de Negocio (IN) para conseguir tener una visión global de la cartera de clien-tes y así contar con información relevante y actualizada. Normalmente, el deterioro de la capacidad de pago se produce de forma gra-dual y genera señales de alerta que hay que saber interpretar, pero estas pueden surgir de múltiples fuentes de información.

Tener poca información genera riesgos innecesarios, pero tener demasiada y mal estructurada solo lleva a la “infoxicación”

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