Veamos un ejemplo de cmo la Capacitacin es un soporte de ... · simplemente como un requisito más...

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

La Capacitación y la Calidad, Modelo y Caso de Aplicación.

Virginia Guadalupe López Torres Universidad Autónoma de Baja California

La capacitación es una herramienta que puede ser enfocada desde dos perspectivas, como estrategia de soporte para el desarrollo de habilidades y/o competencias laborales de los trabajadores o simplemente como un requisito más impuesto por las leyes. Como estrategia, puede ser impulsada por una organización o por interés individual, desde siempre y a lo largo de los años en la civilización del mundo, el hombre ha tenido la necesidad de capacitarse, en un inicio para sobrevivir a determinadas circunstancias, y posteriormente para transferir conocimiento tales como el manejo de herramientas, y el uso de maquinaria y equipo. En la actualidad es el motor que desarrolla las competencias laborales en los trabajadores para impulsar la calidad y productividad de la empresa. Por otra parte, las disposiciones legales particularmente en México, han hecho que los empleadores se inquieten y traten de encontrar procedimientos que les permitan cumplir oportunamente con lo marcado por la ley laboral; desafortunadamente, esto ha provocado que se diseñen programas de capacitación, sin considerar los lineamientos técnicos que deben reunir, convirtiendo a la capacitación en un gasto, un estorbo, una carga.

Marco Legal

Para tener un conocimiento completo del marco legal vigente en México, sobre capacitación

revisemos: En 1965 se suscribió el plan denominado Servicio Nacional de Adiestramiento

Rápido de la Mano de Obra en la Industria (ARMO).

El 25 de julio de 1974, el ejecutivo federal creó el Instituto Nacional de Estudios del Trabajo y el

Centro Nacional de Información y Estadísticas del Trabajo, como órganos desconcentrados

dependientes de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

El primero de ellos, tuvo por objetivo "la preparación y elevación del nivel cultural del personal

al que compete la aplicación de las normas de trabajo, la formación de funcionarios para el

servicio público y el desarrollo de especialistas que puedan fungir como asesores de los factores

de la producción." El segundo tuvo señalados como objetivos "la integración y mejoramiento de

la información y las estadísticas en materia laboral, su difusión pública, así como la

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 119-LDR-VGL


promoción de su utilización en el diseño de políticas sobre la materia". (Tomado de

www.stps.gob.mx)

A iniciativa del ejecutivo federal, en el mes de Enero de 1978 el poder legislativo reformó las

fracciones XII, XIII, XXXI del apartado A del Artículo 123 Constitucional, a través de dichas

reformas, se consignó en la Ley Suprema de la Federación, el deber de los patrones de

proporcionar a sus trabajadores capacitación y adiestramiento en el trabajo, y se federalizó la

aplicación de las normas laborales en varias ramas industriales, así como la citada materia de

capacitación y adiestramiento, y la seguridad e higiene en el trabajo.

En abril de 1978, la Ley Federal del Trabajo de 1970 fue reformada por el H. Congreso de la

Unión. Cabe destacar la modificación del artículo 538, que determinó la creación de un órgano

desconcentrado, dependiente de la STPS denominado Unidad Coordinadora de Empleo,

Capacitación y Adiestramiento (UCECA), cuya principal atribución fue el Servicio Nacional de

Empleo, Capacitación y adiestramiento.

Las leyes mexicanas que determinan la obligatoriedad de la capacitación son:

el artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, que en su

Apartado A, Fracción XIII indica:

“Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar a sus

trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo. La ley reglamentaria determinará los

sistemas, métodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones deberán cumplir con

dicha obligación” y

La Ley Federal del Trabajo (LFT): Título cuarto, capítulo I, artículo 132, fracción XV:

Proporcionar capacitación y adiestramiento a sus trabajadores, en los términos del capítulo III

Bis de la Ley, el cual trata de la capacitación y adiestramiento de los trabajadores.

Beneficios

Ciertamente es una obligación capacitar a los trabajadores, como se ha observado, sin embargo,

no es una obligación sin sentido, al contrario, bien manejada puede ser un detonador de grandes

beneficios, estudios realizados por McGehee y Thayer (1986) indican algunas de las bondades de

la capacitación, la cual contribuye al logro de objetivos y metas importantes, a través de alguna

de las formas siguientes:



1. Reducción de los costos laborales o del trabajo, por medio de la disminución de los tiempos

requeridos para realizar las operaciones incluidas en todos los procesos de la organización y

del tiempo requerido para conseguir que un empleado inexperto o de ingreso reciente, llegue

a un nivel aceptable de eficacia.

2. Reducción de los costos de materiales y suministros por medio de la disminución de desechos

y productos defectuosos.

3. Reducción de los costos de personal, por medio de la disminución de bajas, ausencias,

accidentes, agravios y quejas.

4. Reducción de los costos de eficacia para el servicio a clientes, por el mejoramiento del flujo

de productos desde la industria al consumidor.

5. Reducción de los costos generales de administración, por medio de la creación de un clima

psicológico, que orienta las actividades de cada empleado hacia la consecución de los

objetivos de la organización.

Por su parte, los grandes expertos en temas de calidad también remarcan la importancia de la

capacitación en sus aportaciones:

Deming (1982) en sus catorce puntos, destaca en el sexto, la importancia de implantar la

formación en el trabajo. El programa de los 14 puntos de Crosby (1984) también, dentro del

octavo señala: Formar a todos los supervisores y mandos, como parte previa para alcanzar el

“cero defectos”. En los atributos de la Revolución de la calidad de Peters (1986), en el quinto

punto afirma “Entrenar a todo el personal en las tecnologías de control y medición de la calidad.

Entender la formación como algo permanente a todos los niveles.”

Por su parte Ishikawa (1985) en sus notas filosóficas de los círculos de calidad plantea cinco

objetivos, siendo el cuarto el que indica: “Desarrollar las capacidades de los trabajadores,

optimizando sus posibilidades personales”. Por último es preciso destacar el punto doce de los

puntos clave de un programa de calidad total aportados por

A. Senlle (2000): “Para desarrollar la organización es necesario desarrollar a las personas que la

componen. En este sentido, el desarrollo organizacional (DO) es igual a la suma del desarrollo



humano y desarrollo técnico. Sumandos que forman un conjunto y no pueden considerarse

separadamente, si se pretende lograr el éxito empresarial.” 1

Definición

La capacitación tiene en la literatura varias definiciones, al respecto Hernández Pulido (1978),

emplea la expresión “formación profesional” –misma que es aceptada a nivel latinoamericano y

planteada por los acuerdos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)-, y afirma:

“El análisis de que ha sido objeto la formación profesional… es prácticamente nulo en

México. Desde el punto de la terminología persiste una gran confusión; la extensión

misma de los términos más frecuentemente empleados no se ha delimitado perfectamente.

La carencia de obras que estudien el problema de la formación ha contribuido a estas

imprecisiones, y se puede afirmar que todo queda por hacerse”. 2

Para el interés del presente trabajo, capacitación es un modelo de educación aplicado en las

organizaciones, a través del cual, primero se forma una cultura de identidad empresarial, con base

en valores sociales de productividad y calidad en las tareas laborales; segundo, es una tarea

necesaria, formativa, responsable y comprometida con el desarrollo de las personas, los grupos y

las organizaciones, y tercero, su objetivo es proporcionar conocimientos en los aspectos del

trabajo, fortalecer la voluntad, la disciplina y la adquisición de habilidades que promuevan el

crecimiento del personal e incrementen los índices de productividad, calidad y excelencia en el

desempeño de las tareas laborales.

Capacitación y Calidad

Veamos un ejemplo práctico de cómo la Capacitación es un soporte de la Calidad en una planta

maquiladora, donde la calidad la construyen los trabajadores y son ellos quienes también plantean

las soluciones:

El sistema de aseguranza de calidad de la planta Ensenada, tiene por objetivo estructurar y

definir responsabilidades, políticas, procedimientos, y recursos para los procesos. Todos estos

1 1 Senlle Andrés y Stoll Guillermo: Calidad total y normalización, Ediciones Gestión 2000, p. 27 2 Hernández Pulido, Ricardo: Relaciones industriales y formación profesional, cuadernos INET, núm. 3, México, 1978, p. 39.



elementos "funcionan" para asegurar que el sistema se comprenda y sea efectivo para cumplir los

requerimientos del cliente.

El sistema aplica e interactúa con todas las actividades pertinentes, desde recibo de materiales,

producción, auditorias, empaque, almacén y embarque. El manual de aseguranza de calidad

establece los criterios para el control de la calidad, es un documento interno controlado y es

actualizado cuantas veces se requiera.

El manual de aseguranza de la calidad define y dirige la calidad de la planta al sistema de la

aseguranza de la calidad ISO9000.

El departamento de aseguranza de calidad es el responsable de la inspección en proceso e

inspección final para todos los productos, conforme a los requerimientos del cliente señalados en

el manual. A su vez la responsabilidad de los ingenieros de calidad es proveer soporte técnico e

implantar sistemas de mejoramiento continuo en todas las áreas de aseguranza de la calidad y

manufactura.

Notificaciones de falla interna.

Las notificaciones de falla interna son una no conformancia encontrada en el producto de acuerdo

a las especificaciones, su propósito es generar información sobre los problemas que se presentan

durante el proceso.

Es responsabilidad del auditor interno en proceso generar notificaciones de falla interna cuando

así se requiera, apoyar al supervisor de producción en la aplicación o determinación de la acción

correctiva y mantener los registros y notificaciones al día.

Es responsabilidad del auditor re-auditar el lote ya que fue sorteado o re-trabajado al 100% por

parte de producción. El auditor notificará los siguientes posibles resultados de la evaluación de la

muestra:

defecto cosmético,

empaque en mala colocación,

faltante de material,

problemas con funcionalidad del producto y

equivocación de materiales.

Cuando la falla sea generada por un sub-ensamble defectuoso o mezclado se notificará por escrito

al supervisor del área que elaboró el sub-ensamble, además se notificará al supervisor de la línea



de ensamble siempre y cuando este defecto haya sido encontrado en la muestra que tomó el

inspector, si el defecto es encontrado en la línea de producción por el operador o supervisor de la

línea, solo aplica notificaciones de falla interna solo para el área de sub-ensamble donde se

generó. El auditor de proceso archivará todos los registros en un lugar seguro como historial y

evidencia del desarrollo de la calidad del área afectada.

Solución de problemas.

El propósito es dar a conocer las definiciones de las herramientas de calidad, estadísticas y/o de

solución de problemas, más sencillas para ser usadas en la colección, sorteo, presentación e

interpretación de los procesos y así definir el mejoramiento continuo de los procesos y

operaciones.

Estas herramientas son aplicables cuando se lleva a cabo la auto-solución de problemas internos y

externos o análisis de causa raíz de un problema o proceso de producción y la idea es que todo el

personal del área de producción este capacitado para operarlas.

Las hojas de chequeo.

Son utilizadas para registrar observaciones detalladas en resultados (defectos) de procesos. Son

usadas comúnmente para dividir productos defectuosos en categorías como acabados,

dimensionales, funcionales etc.

Gráficas de Pareto.

Son simplemente gráficas de barras en orden descendente de ocurrencia. Estas identifican que

defectos son los mas importantes y los separa de los triviales.

Diagramas causa y efecto.

Identifican las causas posibles o los principales problemas o defectos seleccionados usando el

análisis de la gráfica de Pareto. Estas causas son identificadas por aquellas personas más

familiarizadas con los procesos de producción, como técnicos, ingenieros y supervisores. Son

presentados visualmente en diagramas de causa y efecto también conocidos como diagrama de

pescado.

Histogramas.

Son gráficas de barras que muestran la distribución de los datos colectados. Estas gráficas pueden

ser usadas en datos de variables para examinar el centro y variación del proceso.



Cuatro herramientas muy valiosas para el área de Calidad, pues permiten un mejor control de los

procesos y para la planta representa una primera etapa rumbo al "empowerment", al desarrollar

una cultura de calidad en la cual todos los empleados de una célula son capaces de realizar e

interpretar éstas herramientas y en el corto plazo se espera también puedan tomar decisiones a

partir de su análisis.

Diagnóstico de problemas que afectan la calidad en las áreas combos, deadbolt’s, grips

Propósito. Desarrollar un Proyecto en el cual se analicen, se proporcionen acciones correctivas y

preventivas a un problema de los más recurrentes del departamento, donde en las 3 áreas a

implementar se evite la re-ocurrencia del mismo, contribuyendo con el enfoque de mejora

continua, y anteponiendo la calidad.

Objetivos específicos.

1. Disminuir “DPM’S” (Defectivos Por Millón). Reducirlos en una primera fase por este

tipo de problema

2. Implementar y dar seguimiento a las acciones correctivas.

a) Capacitar al personal

b) Implementar dispositivos que den una señal de rastreo al operador en su operación.

c) Verificar que se use adecuadamente en la célula de trabajo.

d) Dar un seguimiento, para prevenir que el problema vuelva a ocurrir.

3. Evitar quejas de cliente. Eliminar el problema en célula de trabajo evitando que llegue

al cliente. Para ello se diseña un programa continuo de detección de necesidades de

capacitación y un programa de formación de valores y desarrollo de competencias

laborales.

4. Elevar la productividad.

a) Disminuir el tiempo muerto por “Calidad”

b) Evitar paros de producción en célula de trabajo

Descripción de las actividades.



Formar un equipo de trabajo. Establecer un grupo pequeño de personas con conocimiento de

producto/proceso, autoridad y habilidad necesarias para resolver problemas e implementar

acciones correctivas. Cuando un sólo individuo no puede resolver un problema rápidamente, se

debe formar un equipo, para así compartir conocimiento e incrementar el capital intelectual.

Pasos para formar un equipo de trabajo:

• Determinar que el problema necesita de un equipo de trabajo.

• Identificar un patrocinador del equipo.

• Seleccionar individuos que participen en el equipo

• Seleccionar un líder de equipo.

• Marcar los estatutos del equipo así como definir sus metas, posiciones y responsabilidades.

Todo con el objeto de visualizar correctamente las causas origen de la situación problema para

con prontitud darle solución.

Descripción del problema.

• Desarrollar una descripción completa del problema, no nada más los síntomas, preguntándose

porqué y descubrir lo que ES y lo que NO ES.

• Preparar una descripción preliminar del problema.

• Preguntarse “¿porqué?” para alcanzar el estado real del problema.

• Preparar una declaración final del problema.

• Obtener concurrencia del cliente.

Delimitar el problema.

Implementar, monitorear y documentar las acciones de contención para aislar el efecto del

problema del cliente hasta que se implementen acciones correctivas.

• Aislar todo aquel producto defectivo o producción del cliente.

• Estudiar los resultados de toda acción contenida.

• Re-evaluar acciones contenidas basadas en resultados de es o no es.

• Implementar los cambios.

• Monitorear acciones contenidas.

Encontrar la causa raíz. Identificar todas las causas potenciales del problema. Aislar y verificar

la causa raíz, mediante el análisis de información.



• Revisar y actualizar el estado del problema.

• Utilizar herramientas para enlistar todas las causas potenciales.

• Utilizar un filtro para reducir la lista de causas posibles y probables.

• Verificar la causa probable.

• Preparar una declaración de causa raíz.

Escoger y verificar una acción correctiva permanente.

Escoger de todas las alternativas la mejor acción correctiva permanente, y verificar que eliminará

el problema.

• Generar una lista de todas las alternativas de acciones correctivas permanentes.

• Reducir la lista filtrando mediante un criterio de decisión.

• Filtrar contra riesgos de elegir la mejor acción correctiva permanente.

• Realizar pruebas de verificación. Entregar una opción final de acción correctiva permanente.

Implementar una acción correctiva permanente.

Definir, implementar y monitorear las acciones correctivas permanentes que eliminaran el

problema.

• Evaluar la composición del equipo.

• Desarrollar e implementar un plan de solución de problemas.

• Implementar la acción correctiva permanente.

• Verificar que la causa raíz del problema sea eliminada.

• Eliminar la acción correctiva provisional.

Prevenir recurrencia.

Cambiar procesos existentes, prácticas, diseños, procedimientos, manejo de sistemas y sistemas

operativos, para prevenir recurrencia de estos y muchos otros problemas similares.

• Identificar el proceso que permitió que el problema ocurriera.

• Preguntarse…. ¿Dónde más?… ¿Quién más?..¿De que otra forma?, etc.

• Recomendar y/o implementar cambios de procesos y sistemas.

Comunicación y reconocimiento al equipo.

Comunicar el trabajo del equipo. Reconocer las contribuciones individuales y colectivas de los

miembros del equipo y sus recursos; comunicar lo aprendido por el equipo en el proceso y



felicitar al equipo. Todas estas actividades a realizar son asignadas en referencia a un manual

utilizado por el departamento de calidad como soporte en la solución de problemas.

Descripción de Actividades: El departamento de Aseguramiento de calidad trabaja en conjunto

con las siguientes áreas:

Inspección de Recibo: aquí se recibe el material que va a ser ensamblado, se revisan

dimensiones de las piezas, los acabados, se realizan diferentes pruebas para verificar la

resistencia del material al clima, a la corrosión etc. todo esto de acuerdo a las especificaciones

tanto del cliente como de la empresa hacia el proveedor.

Producción: para este caso en las 3 áreas a trabajar existe un solo ingeniero de calidad, el

cual tiene a su cargo inspectores de calidad estos se encargan de monitorear el producto tanto en

proceso como ya terminado, haciendo este reporte por célula utilizando un formato que se llama

“Plan de Control Producto Proceso” en este formato se registran las revisiones que ellos hacen

en diferentes intervalos de horario durante el transcurso del día, se hace un formato diario. Una

de las características del productos es que producen grupos de 3 cerraduras que contienen la

misma combinación de llaves (KA3) y de 4 cerraduras (KA4), esto con el fin de que si un cliente

requiere 1, 2 o mas cerraduras todas abran con la misma combinación de llaves.

Estandarización y certificación: este departamento se encarga de verificar que todos los

documentos como las SOE (hoja de secuencia de eventos), OMS (hoja de método de operación)

etc. utilizados en producción tengan especificados las características criticas de las operaciones

que involucran la calidad en el producto; además de todo lo relacionado con la certificación de

los productos y llevan el registro, control y avances de los reportes de clientes (quejas).

La planta tiene dos documentos que dirigen las actividades al logro de la calidad, los cuales son:

Política de calidad.

Alcanzar el liderazgo mundial en el mercado de productos y servicios de seguridad y protección,

a través de mantener una estrecha relación con nuestros clientes, que nos lleve a exceder sus

requerimientos. Produciremos bajo normas internacionales de aseguramiento de calidad para

garantizar la entrega de producto completo, correcto y a tiempo.

Objetivos de calidad

Mantener la capacidad instalada necesaria para satisfacer la demanda

Envío a tiempo del 98% de las ordenes de clientes



Responder el 100% de quejas de clientes en los tiempos establecidos STF: 2 días hábiles,

LTF: 15 días hábiles

Ofrecer productos que excedan los estándares internacionales

Obtener el estatus de “Proveedor Preferido” & 98% cumplimiento

Dichos documentos son conocidos por todo el personal, además se encuentran estratégicamente

distribuidos a lo largo de la planta para “recordárselos” y provocar una cultura de la calidad.

Plan de control producto /proceso.

Es un formato utilizado por los inspectores de calidad en donde vienen especificados los puntos

críticos de calidad los cuales se describen como las características de la cerradura y proceso que

se tienen que inspeccionar.

El esquema de formato esta estructurado de acuerdo a el producto a inspeccionar, estos productos

se manejan por “familias” en este caso es la familia de Deadbolts, Combos y f-grips; la función

de la cerradura, el número de célula inspeccionada, el turno (ya que la empresa tiene turno

matutino y vespertino), la fecha en que se realizó y el nombre del inspector.

Vienen las operaciones desglosadas con sus respectivas características a inspeccionar, el total de

muestras a revisar por operación. Para cada característica se especifica el total quality check a

revisar. El total quality check son 4 parámetros en los que se engloban los “errores” que

generalmente ocurren, estos son:

1ra Inspección 2da Inspección 3ra Inspección 4ta Inspección 5ta Inspección 6ta Inspección 7ma Inspección 8va Inspección

Proceso Op. de Error

Características a Inspecionar TQC

Muestra DefectosDefectivosDefectosDefectivosDefectosDefectivosDefectosDefectivosDefectosDefectivosDefectosDefectivos Defectos Defectivos Defectos Defectivos

1 Acabado A

2 Engargolado (nota 1) A,C

3 Rose & Turn (nota 2) B

4 Engrase de acuerdo a OMS C

11 Punzonado Latch (20-60 in/oz) (nota 3) B

12 Latch (nota 4) B

13 Accesorios (nota 5) C,D

14 Limpieza de Cerradura (Nota 6) A

15 Accesorios (nota 5) C,D

16 Labels correctas, legibles y alineadas C,D

17 Acomodo de cajas en tarima A

19 Apariencia de Producto (nota 7) A

20 Apariencia de empaque (nota 8). A

Nota 1: El engargolado no debera presentar desprendimiento. Nota 5: Deberan estar de acuerdo a las Listas Auxiliares de Materiales.

Nota 2: El thumbturn debera girar libremente. Nota 6: La cerradura deberá estar libre de grasa, inspeccionar de acuerdo a la instrucción IQA10-01, clausula 6.3.4 Nota 3: Verificar que el punzonado este presente. Nota 7: La cerradura debera estar debidamente alineada en su empaque, inspeccionar de acuerdo a la instrucción IQA10-01, clausula 6.3.4 Verificar que el gráfico arcoiris se este llevando con la frecuencia y cantidad de muestra establecidas en el gráfico. Nota 8: El "tape" deberá estar derecho y sin arrugas (como lo marca la OMS)

Nota 4: El bolt debera deslizarse libremente en las dos posiciones.

P A

Hora: Lote:

TOTALES MUESTRAS TOTALES DEFECTOS Y DEFECTIVOS

Hora:Hora:

Lote: Lote:

TOTALTOTAL DEFEHora:Hora: Hora: Hora:

Lote: Lote: Hora:

Lote:

Empaque Final 3

Lote: Lote:

3

Empaque Inicial 3

Ensamble del Thumbturn B240- 023

PLAN DE CONTROL PRODUCTO/PROCESO

Familia: Célul Turno: Fecha:

Inspector:

de B200

Rev. Plan: E Fecha Rev.: 21/Oct

No. Emp:

Función: B280

INGENIERO DE CALIDAD GERENTE DE CALIDAD



A = Cosmético: se refiere a la vista que refleja la cerradura, mayormente cuando es empaque

vispack, que ésta no tenga polvo, dedos marcados, ralladuras, grasa etc.

B = Funcional: que algún componente este mal ensamblado, que no gire correctamente la perilla

o palanca, que el pasador se atore, que las llaves no abran; alguna circunstancia que impida la

correcta funcionalidad de la cerradura.

C = Faltante: ya sea de alguna operación que no se hizo como el punzonado en perilla o palanca,

el staking, colocar el juego de llaves; o de algún accesorio que no se colocó en el empaque como

tornillos, instructivo, témplate, etc.

D = Equivocado: Que no sea el modelo especificado, o los acabados (color de cerradura, placas,

tornillos), que las etiquetas no vayan en secuencia de numeración, etc.

Por cada inspección se registran los defectos y los defectivos encontrados; un defecto es cuando

alguna de las características a inspeccionar no esta de acuerdo a especificación y un defectivo es

la cerradura que se inspecciona; por ejemplo un inspector revisa un grupo de 3 cerraduras y estas

no traían el instructivo entonces son 3 defectos porque ninguna muestra revisada lo traía (faltante

de instructivo) y 3 defectivos (grupo de 3 cerraduras).

Incluye también una serie de notas con las especificaciones de algunas características críticas de

calidad en el producto/proceso. Por último en la parte posterior viene un recuadro en el que se

detalla cuando ocurre una notificación de falla interna (NFI); una notificación es una no

conformancia de acuerdo a las características a inspeccionar encontrada en el producto ó

proceso, se escribe el número de orden, el modelo, la hora en que paso, la causa (de acuerdo al

código de causas las cuales pueden ser la máquina, el operador, el material o el método de

trabajo); la disposición de la no conformidad es decir que se va a hacer con el producto (usarse

así, usar bajo desviación, sortear, scrapear, regresar a proveedor o retrabajar) y se detalla cual fue

el error encontrado y la acción correctiva que se tomó en el momento.

Diagnostico preliminar en área de producción.

1) “DB” Consta de 12 células de producción numeradas de la 52 a la 63 respectivamente; a su

vez esta área tiene un sub-división de producto que es “Br200” y “B300”, de la línea 52 a la 55

ensamblan cerraduras Br200 y de la 56 a la 63 B300. La diferencia entre ambos productos es el

grado de seguridad que ofrece uno del otro y los componentes que se utilizan, de hecho el



proceso de ensamble varia muy poco. Estas cerraduras pueden ser de cilindro sencillo (Br260)

que solo abra con llave por la parte exterior de la puerta y por la parte interior habrá girando el

seguro hacia un lado, o cilindro doble (Br262) que tanto por exterior como interior se abra con

llave; igual para cerradura B300, el proceso de ensamble varía dependiendo del producto a

ensamblar. Estas células de producción trabajan con 5 personas una para cada operación, en una

área de 26 por 6 pies, el espacio abarca desde donde se encuentra el Kit (acabados) hasta la

tarima de producto terminado.

Irregularidades encontradas en el proceso productivo.

En la célula de trabajo número 56, los operadores abren mas de un paquete de llaves a la vez, lo

que provoca que la configuración de los grupos KA4 se mezclen y lleguen a empaque final

incorrecto.

Una de las características del producto es que son grupos de 4 cerraduras con una misma

combinación de llaves entonces el que la gente acumule material provoca que en algunas

ocasiones el producto se mezcle durante las siguientes operaciones llegando a empaque final

incorrecto. Además el producto cuando va en el riel de la célula no cuenta con ninguna señal que

indique los grupos desde su empaque inicial hasta llegar a empaque final.

2) “Combos”. En esta área se ensambla la combinación de un producto F con un producto

deadbolt, al ofrecer esta combinación de producto al cliente le resulta mas barato que si comprara

cada uno de los productos por separado. Esta área consta de 5 células de producción enumeradas

de la número 71 a la número 75 respectivamente; se trabaja con cerraduras de modelo F-51 y

cerraduras deadbolt ya sea modelo br200 o b300 con cilindro doble o sencillo.

Las células están en forma de “U” cuadrada, trabajan con 12 personas una para cada operación, el

producto corre por un riel que esta sobre la mesa de trabajo, hay contenedores de material tanto

arriba de la mesa como por debajo dejando un hueco en la mesa para que los operadores

extraigan el material por ahí, las máquinas están arriba de la mesa por detrás del riel al igual que

los contenedores de material el flujo de proceso de ensamble es al igual que en el área de las

cerraduras deadbotl de pieza por pieza.

En el caso de estos productos su característica es de grupos de 3 cerraduras con el mismo número

de llaves, el producto que se trabaja aquí solo es stock, respecto al empaque solo cambia



dependiendo del producto ya sea deadbolt br200 o b300 el producto F siempre es del mismo

modelo.


En esta área ocurre con mayor frecuencia el que la gente olvide hacer un juego del set, y también

el que los cilindros salgan con un desperfecto (acabado incorrecto, mal ensamblado, combinación

de llaves equivocada) esto ocasiona que el producto se mezcle llegando incorrecto a empaque

final.

Las etiquetas del producto se colocan en empaque final por lo que si el operador que esta en esa

operación no revisa adecuadamente el producto se empaca incorrecto. Aquí la gente no puede

hacer acumulamiento de material porque el diseño de célula no lo permite.

3) F-grips. Esta área de producción consta de 5 células de producción enumeradas de la 81 a la

85. El flujo de producción al igual que en las otras áreas es de pieza por pieza, el producto que

aquí se ensambla es una combinación de un producto deadbolt ya sea br200 o b300 con un

producto F, pero el diseño es una palanca decorativa y el uso es exclusivo para puertas

principales. A diferencia de las otras áreas de producción mencionadas aquí la combinación de

los cilindros utilizada es KD por lo que el proyecto desarrollado no aplica a esta área.

Esto no significa que no existan problemas durante el proceso de ensamble; solo cuando hay una

orden de producción por grupos es decir que se requiera mas de un producto con la misma

combinación de llaves se ensambla; pero esto ocurre ocasionalmente.


En el ensamble del cilindro automático se detectaron los siguientes riesgos de mezcla en los

grupos:

Separación de cilindros manualmente según configuración KA

La numeración de las llaves es del mismo color lo que dificulta su lectura

Después de un periodo de revisión de la numeración de las llaves a las personas se les

cansa la vista por lo que es probable que no vean bien.

En empaque final no existe ninguna separación física entre un grupo y otro

Las bolsas no cuentan con ninguna etiqueta que indique su combinación

Hasta aquí se han presentado tres líneas de productos, sus características y la problemática

presentada que da origen al levantamiento de una no conformancia. Sin embargo, para saber cual



era el problema más recurrente del departamento se recopiló información de los formatos: Plan

de Control Producto Proceso, se hizo una recopilación de todas las notificaciones registradas

durante del tercer trimestre del año (julio, agosto, septiembre del 2002).

Después de recopilar la información de las notificaciones registradas, se elaboró un concentrado

de estas, ya que algunas son recurrentes en los 3 meses.

Tipo de defecto Julio Agosto Septiembre Total

Limpieza de cerradura 1 1

Funcionamiento de llaves 2 1 5 8

Accesorios (nota 5) 4 6 15 25

Código de fecha 1 1

Paquete de tornillos 1 2 3

Apariencia de empaque 1 1

Acabado 2 1 3

Accesorios (nota 1) 1 1 2

Cerradura (nota 3) 3 5 8

Thumbturn (nota 1) 1 1

Latch 1 1

Rose correcta 1 1

Punzonado 1 1

Engargolado (nota 6) 2 2

Rose & turn (nota 7) 1 2

Empaque defectuoso 1 2

Acabado de handle grip & thumbpiece 1 2

Este concentrado nos muestra que los 3 principales problemas de calidad ocurridos en el trimestre

son:

1) tipo de defecto sobre accesorios (nota 5 se refiere a que deben estar completos y de acuerdo a

listas de especificaciones), es decir que cuando el inspector audita generalmente encuentra un

faltante de estos o equivocados;



2) funcionamiento de llaves, es decir que éstas giren libremente al abrir la cerradura, también

que la numeración de las llaves este correcta de acuerdo al grupo de cerraduras según sea el caso

(kA3, kA4). Y

3) el defecto de cerradura (nota 3 la cual se refiere a la cerradura f del producto combo, ésta debe

girar libremente además de abrir con la llave cuando en la parte interior el botón este activado

(con seguro).

Se elaboró un

gráfico de

Pareto ya que

en la gráfica se

visualiza

claramente el

orden de

importancia los

problemas y es

más claro para

los operadores.

Notificaciones de Falla Interna en el 3er. trimestre del 2002En las areas B's, Combos y F-Grips

02468

10121416

Limpie

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(nota

5)

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Tipo de defecto

Can

tidad

Julio Agosto Septiembre

Este gráfico

refleja como

resultado que

existen por

orden de importancia 3 problemas que son recurrentes durante el trimestre también los defectos y

la cantidad obtenida de estos; el primero son los accesorios, el segunda es funcionamiento de

llaves y por último la cerradura.

Un primer análisis nos lleva a concluir que la causa de los problemas descritos es que el operador

no respeta el método de trabajo, y que en ocasiones el sub-ensamble del cilindro viene incorrecto

de acuerdo a especificación (especificación realizada por un trabajador).

Descripción preliminar del problema

Existen 2 razones por las que se pueden mezclar los cilindros, en célula por medio de los

operadores o en el keyroom (cuarto de llaves) que es el lugar en donde se ensamblan los cilindros



y se forman los grupos según el producto. Es por esto que de las 8 notificaciones que se

generaron se separaron en 2 razones para verificar en cual existe un mayor índice:

Keyroom Célula Total

3 5 8

Esto nos dice que en célula es donde ocurre el mayor índice de este problema. Es por esto que

primeramente se buscara una solución para la mezcla de cilindros en célula. Debido a que es un

error de operador, se solucionará con capacitación y la implementación de un Poka yoke que les

impida caer en el error.

En la operación del ensamble de cilindro exterior el operador recibe los cilindros con sus llaves

en bolsas transparentes sin ninguna etiqueta que diga la cantidad de cilindros que trae ni la

combinación de las llaves, lo que dificulta que el operador revise la numeración de los mismos

para asegurarse de viene correcto el empaque; por lo que se utilizó la técnica del “por que” para

llegar a una descripción preliminar del problema:

Descripción preliminar del problema: Mal funcionamiento de llaves

¿Por qué no funcionan las llaves? Porqué las mezclan en la célula

¿Por qué las mezclan en las células? Porqué el operador las revuelve

¿Porqué las revuelve el operador ?

Porqué abre mas de un paquete de llaves a la vez (exceso de kan-ban)

Porqué detectan que un cilindro no funciona, lo envían a reparar y colocan otro sin fijarse.

¿Por qué el operador abre más de un paquete de llaves? Porqué el método de desempaque y

ensamble por set de llaves no esta bien especificado.

Enunciado del problema real: Método de desempaque y ensamble de llaves no especificado.

Una propuesta es para el caso de productos deadbolts colocar una sola fixtura en la operación del

ensamble del housing, de esta manera se obliga el operador a trabajar pieza por pieza.

Diagrama Ishikawa.

Con el desarrollo de este diagrama, se tiene una visión de los factores que intervienen y que se

deben tomar en cuenta para poder llegar a la causa raíz del problema y formular una solución.



Kanban

Auto inspección

Cilindros defectuosos

Numeración de llaves

Empaque

Flujo de proceso

Rastreo en célula

OMS

Indisciplinada

Materiales Método

Llaves mezcladas

Mano de obra

Materiales:

Cilindros defectuosos (acabado incorrecto, sin funcionamiento)

La numeración de las llaves tiene el mismo color que las llaves lo que dificulta su lectura.

Mismo empaque para todos los productos (bolsa de plástico transparente), lo que requiere

tiempo para su identificación retardando el proceso.

El empaque no especifica la combinación de las llaves

Método:

EL flujo de las operaciones es de pieza por pieza

No existe una señal que indique los grupos de cerraduras en el riel (célula)

Método de desempaque de llaves no esta especificado (ayuda visual OMS) o definido

Mano de obra:

Abre más de un paquete de llaves a la vez

Crean exceso de kanban

Ocasionalmente revisan operación anterior

Filtro para detectar errores en empaque final (11 operaciones anteriores en el caso de

producto combo)



No siguen el método de auto-inspección

Gente distraída e indisciplinada

Como se ha podido observar los defectos y defectivos se presentan en menor o mayor grado en

las líneas de producción estudiadas, son causa de un error humano o provocado por un descuido o

distracción del mismo; el análisis de problemas presentado es tarea cotidiana de los mismos

operadores, son ellos, los dueños del proceso quienes mejor lo conocen y por lo tanto pueden

detectar claramente sus fallas, y plantear soluciones.

Llegar es este nivel de conciencia y participación del empleado operativo no es sencilla pero

tampoco imposible; en una primera etapa se trabajo en esta planta y posteriormente se piensa

probar en otras, se trabajaron dos esquemas modelo de capacitación para poder llegar a tener

personal capacitado y confiar en su asertiva toma de decisiones.

Los modelos trabajados son los siguientes: Desarrollando la fuerza de trabajo y el Modelo

virtuoso de la capacitación, estos modelos son resultado de una investigación realizada en el

2000, en ese mismo año se validaron en dos estudios de caso, en dos distintas plantas

maquiladoras de origen estadounidense, con resultados favorables.

En esta ocasión se vuelve a aplicar en una planta maquiladora y como se ha visto los resultados

son buenos, alentadores para continuar, reafirmando unos conceptos, cuestionando otros y

cambiando algunos.

La meta es contribuir con un marco conceptual sencillo que clarifique una metodología de

aplicación de la capacitación, un modelo heurístico, sistémico, que integre-vincule la

capacitación al desempeño de las tareas cotidianas y significativas de toda empresa para incidir

en un mejor logro de resultados.



Desarrollando la fuerza de trabajo Lo que tenemos Lo que obtenemos

DIAGNOSTICO

Hoy Corto Plazo Largo Plazo

Mala inducción Volumen bajo Baja eficiencia Entrenamiento pobre Desperdicio y RT Sobreesfuerzos Sin metas Alta Rotación Desorden general Sin retroalimentación Mala calidad Costos elevados Lo que queremos Como obtenerlo Corto Plazo Largo Plazo Próximamente Volumen Alto Alta eficiencia Buena inducción Poco desperdicio y RT Cargas balanceadas Método de Entrenamiento Baja Rotación Orden y disciplina Establecer metas Buena calidad Optimización de Retroalimentación Recursos ESTRATEGIA DE ENTRENAMIENTO El Entrenamiento debe ser

Coherente Planeado Sistemático Controlado

Habilitar Entrenadores: 1. De las líneas de producción 2. Con amplio conocimiento de las operaciones 3. Con facilidad de aprendizaje y 4. Responsable

Utilizar:

Técnicas de enseñanza Medición del trabajo Habilidad para tomar tiempos Principios de comunicación interpersonal

Elaborado por Beltrán Miguel y López Virginia, 2000



MODELO VIRTUOSO DE LA CAPACITACION (BENEFICIOS)

Cambios tecnológicos

Análisis de

necesidades

P L A N E S T R A T E G I C O

Cambios del medio ambiente

Mayor Calidad y

Productividad

OPTIMIZACION

del Factor Humano

Personal con habilidades y

conocimientos para resolver situaciones

eficientemente +

valores para actuar con ética

Satisfacción de clientes

Diseño e implementación de programas

de capacitación

Retroalimentación

sobre resultados

¿Eficiente trabajo?

Personal Multihabilidades

Seiri, Seiton,

Seiso, Seiketsu y Shitsuke

Conciencia de

trabajo al logro

de resultados Responsabilidad social

educción

de costos

Eficacia y

eficiencia

Acapulco

R

Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 119-LDR-VGL


El primer esquema “Desarrollando la fuerza de trabajo” tiene tres niveles, el primero invita a

realizar una reflexión, una auto evaluación a conciencia que permita obtener de un diagnostico

de la situación real de la capacitación y adiestramiento, como los aplica la empresa y

correlacionar indicadores de desempeño con dicha actuación.

El segundo nivel hace referencia a las metas que una planta u organización podría plantearse y

cómo lograrlas.

El tercer nivel que soporta los anteriores, es el nivel de las estrategias de entrenamiento, las

cuales se han dividido en tres áreas, en donde se plasma:

• Cómo debe ser,

• Quiénes deben ser los “facilitadotes”,

• Cómo transmitir y generar conocimiento y

• Cómo vincular y evaluar los resultados del proceso de entrenamiento y/o la capacitación.

Es un esquema flexible, que cada empresa puede cambiar, adaptándolo a sus particularidades de

tal forma que le sea útil, puede manejarse por fases, pensando en un ciclo de mejora continua,

este esquema debe adaptarse a las nuevas necesidades y retos de una organización.

Por su parte, el Modelo Virtuoso de la Capacitación, es un modelo con enfoque sistémico, un

modelo que vincula la capacitación al plan estratégico de la empresa, es decir, la capacitación es

una herramienta para contrarrestar algunas debilidades y potenciar muchas fortalezas.

Además, la capacitación debe ser un diseño a la medida de la empresa, debe responder a sus

necesidades y por lo tanto deben de monitorearse sus resultados.

En la era del conocimiento en que vivimos, el capital intelectual es la diferencia competitiva

menospreciada por muchas organizaciones y es la llave de otras para lograr el éxito. Por ello el

modelo hace referencia al desarrollo del personal, pues es el factor humano quien conduce y

lleva a las empresas a la calidad y productividad, como quedo de manifiesto en el ejemplo

revisado de la planta Ensenada.

Este modelo también es flexible y puede ser adaptado de forma particular a una organización,

cambiaran algunos conceptos pero otros permanecerán, lo importante es reconocer que la

capacitación es una herramienta de gran valía y que es hora de ponerla en marcha por el bien de

las empresas, para que sea el motor que desencadene los resultados de Calidad y Productividad

que demanda el mercado.



Conclusiones

La capacitación es una herramienta que puede ser muy poderosa, si se utiliza en forma correcta,

el desempeño pobre de las organizaciones se debe la mayor de las veces a la baja capacidad que

posee su factor humano, por ello, no capacitar a la gente implica condenarse a mirar el mundo de

un modo poco conveniente para las organizaciones.

Capacitar y educar es ayudar a los colaboradores a que la vida laboral les sea significativa, les

represente un reto, un desafío a su creatividad y a la vez una satisfacción por los logros

alcanzados. Es eliminar las sorderas mentales al disponer el entendimiento de la gente a nuevos

enfoques y modos de transformar el entorno.

La importancia de entrenar y capacitar al personal radica en la gama de beneficios que pueden

desprenderse de ello, por ejemplo, se incrementa su capacidad de transformar el entorno

inmediato y poder así cumplir con los objetivos y metas de las corporaciones. Lo cual no es tan

sencillo, pero si factible, un primer paso podría ser hacer uso de la capacitación para concienciar

a las personas, primero sobre su actitud y segundo, darles las armas para que sepan cómo

comunicarse mejor, cómo tener mejores criterios de pensamiento y cómo obtener herramientas

que les ayuden en la gestión corporativa.

Las empresas de éxito saben que la capacitación y el aprendizaje son compañeros constantes,

queridos y apreciados, en su ruta por la vida. Las personas exitosas, según algunos autores, son

aquellas que se han dado cuenta de que el futuro no es la proyección del presente, pues ya

entendieron que habrá cambios, flexiones, rupturas y que, para estar mejor preparados, es muy

conveniente desarrollar la capacidad de aprendizaje.

Un aprendizaje práctico, que se lleve a las tareas cotidianas del trabajo, que faciliten éste, que

permita mejorarlo, que conduzca a operarios pensantes, participativos en la toma de decisiones

de sus procesos, creativos, sin miedo a proponer cambios, innovadores.

En el caso de la manufactura de ensamble se depende mucho de la actitud de las personas para

trabajar, así como de habilidades, destrezas, y concentración; todas estas variables son necesarias

para desarrollar el trabajo de la mejor forma y justo a tiempo.

Es por ello que los modelos se probaron en este tipo de plantas, donde la calidad del producto y

de todas las tareas del proceso de producción dependen en mayor porcentaje del operador. Con el

apoyo de ellos mismos se concluye que entre mas sencillas sean las herramientas de trabajo,

ayudas visuales y soluciones que se den a los distintos problemas que en un momento dado se



presentan durante el transcurso del proceso de ensamble, las personas las entenderán y aplicarán

más fácilmente; por lo tanto se irán perfeccionando en su manera de realizar las cosas.

Cabe mencionar que la mayoría de las personas que laboran en las empresas como operadores

son gente que cuenta con estudios básicos y en ocasiones es difícil para ellos aprender a utilizar

ciertas herramientas de apoyo para su desempeño en determinada operación, pero con

entrenamiento constante y capacitación éstos buscan siempre su manera particular y fácil de

realizar las cosas cuando encuentran difícil de aprender el método establecido, y muchas veces

su propuesta es la mejor.

El desempeñar cualquier actividad que ésta sea, siempre depende de las personas el hacerlo con

calidad ya que esta es una actitud personal y filosofía de vida. Hay ciertas cosas en las que no se

cuenta con tolerancias, es por ello que debemos aprender a “hacer las cosas bien desde la primera

vez” ya que esto es la calidad que se espera de todo trabajador.



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Veamos un ejemplo de cmo la Capacitacin es un soporte de ... · simplemente como un requisito más...

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