VeAsociados

Bienestar e Innovación

Sincronización modelo de negocio personal con el corporativo

Santiago 27 Mayo de 2012

NOSOTROS somos consumidores, con necesidades, deseos, emociones y restricciones presupuestarias … interactuando en un contextoEl habitus

2

La Historia es hoy !! M.

Heidegger

Soy yo y mis circunstancias !! Ortega y

Gasset

rodrigo_saa

Notas: 3

Antes de comenzar… Por favor contestar Breve Cuestionario de Fortalezas de Carácter

• Desarrollado por Seligman (2011)

• 48 preguntas

• 5 minutos

• Cuestionario completo en www.authentich-appiness.org

Capacidad de Innovar Capacidad de concretar soluciones nuevas para superar sus desafíos

Fuente: *Adaptado de Seligman (2011) “Fluorish: A Vissionary New Understanding of Happiness and Well-Being”

En la innovación no sólo se necesitan goleadores:

1.Cuerpo Técnico: Comité directivo – Estrategia, desafíos y apoyo

2.Delantero: Emprendedor – Desarrolla innovaciones radicales

3.Defensa: Experto en su proceso – Desarrolla innovaciones incrementales

4.Mediocampista: Miembro de área de apoyo – Facilita / habilita a los desarrolladores

5.Hinchada: Toda la organización – Participa en workshops, focus, conexión de redes

6.Los que no les gusta el fútbol

1. Tiempo2. Desconfianza aprendida3. Miedo al error4. Poca sincronización entre el

proyecto de vida y el modelo de negocio

Características:

1.Pregunta2.Simple3.Breve

4. Alta recordación5. Sin respuestas evidentes6. MUY alineado con la estrategia

BEMEEl análisis se adapta a la naturaleza de los clientes, evaluándolos cualitativamente a través del orden de su local o el manejo de caja

PrestoBehaviouralScoring de los candidatos a crédito se realiza a través del análisis financiero detallado y exhaustivo

9 9

Soluciones diferentes, antagonistas, exitosas y

exportadas

“Sin ruido es para peladitas” – Motos eléctricas, Bogotá

Permite ver oportunidades “descartadas” por otros

Amancio Ortega

Da espacio a aprender, desde otras áreas,

industrias o realidades

Marriot y NickelodeonLo MEJOR de lo MEJOR en servicios de excelencia en hotelería y entretención infantil

Philips y SwarovskiLo MEJOR de lo MEJOR en productos de alta tecnología y lujo

12

Nos invita a buscar soluciones con otros …

13

Nos invita a buscar soluciones con otros …

Un dato:

Matar al “Pedro Carcuro”

17

La colaboración tiene:

Resultados + PotentesProceso - Riesgo

Desarrollo – CostosoLlegada al mercado + rápida

¿Por qué NO sucede esto en Chile?

Reyes del Chaqueteo y la nivelación para abajo

… ya recordamos la canción para los Pitutos

Michelin

Komatsu

Transición de proveer neumáticos a venta de ton por kilómetro transportado

Al perfeccionar su operación, mientras menos se detienen los camiones por cambio de neumáticos y mayor es la distancia recorrida, más gana Michelin y mayor es la producción de MLP

Estableció relación win-win con Minera Los Pelambres. Los pagos pasaron de horas operativas de un camión a toneladas de material transportado

A mayor producción de MLP, mayor es la ganancia de Komatsu

Fuente: www.nba.com - Octubre 2007

Algunas estadísticas del mejor basketbolista de todos los tiempos: Michael “air” Jordan

Serendipity

Este señor tiene una emoción…

¿Qué emoción tiene?¿Qué le está pasando?

NO al stress por la idea

Campeona !!!Es muy deseable algo ridículo o

idiota

Cómo Don Francisco, ¿Qué es esto?

Philip Stark

Philip Stark

Pregunta:

¿qué es una emoción?

Las emociones son una reacción fisiológica y psicológica que se pueden comprender como un fenómeno de tres dimensiones

1. Componente mental (sentimiento)

2. Componente fisiológica (reacciones en todo el organismo)

3. Componente motora (disposición de acción)

Aunque son más difíciles de reconocer, las emociones positivas tienen un rol adaptativo fundamental para las personas

Emociones negativas:

Son más urgentes. Nos obligan a recurrir a patrones bien

establecidos y rápidos (no improvisar)

Emociones positivas:

No son urgentes. Nos predisponen a generar nuevas alternativas por

medio de mayores recursos disponibles

Fuente: Barbara Fredrickson (1998) “The Broaden and Build Theory of Positive Emotions”

InvertecDesarrollo de jugos con base en hortalizas para el mercado japonés

Teniendo los recursos de planta de producción de jugo, planta de deshidratación y red de 100 productores de pimientos rojos

Kagome, un actor del mercado japonés, transmite la costumbre nipona de consumo de jugos de vegetales. Proporcionó expertos y acceso a pruebas de prototipo con consumidores en Tokyo.

US$ 1,5 millón de ventas al primer año de lanzamiento al mercado

Necesidades de los Necesidades de los consumidoresconsumidores

Necesidades de los Necesidades de los consumidoresconsumidores

Es importante distinguir entre observaciones e interpretaciones, buscamos un insight!! los más potentes dan cuenta de paradojas¡Cuidado con las Obviedades!

“Rito” tradicional, esquema de hitos sucesivos a través de los cuales se desarrolla la experiencia de consumo“Rito” tradicional, esquema de hitos sucesivos a través de los cuales se desarrolla la experiencia de consumo1

Lenguaje, palabras definen o califican la experiencia de consumo en la que están participando Lenguaje, palabras definen o califican la experiencia de consumo en la que están participando

Prácticas Marginales: Soluciones de otras indsutrias o sistemasPrácticas Marginales: Soluciones de otras indsutrias o sistemas

2

3

Contradicciones: conflictos internos que enfrentan los consumidores y no logran resolverContradicciones: conflictos internos que enfrentan los consumidores y no logran resolver4

Usuarios extremos: aquello usuarios que extreman el uso de un producto Usuarios extremos: aquello usuarios que extreman el uso de un producto 5

Influencia Expresiva

Resignaciones tranquilizadas: Problemas que ya fueron definidas como datoResignaciones tranquilizadas: Problemas que ya fueron definidas como dato6

rodrigo_saa

Vínculo cercano y frecuente de las señoras con el

almacenero

La importancia del almacenero en la decisión sobre “qué es lo que

consume el barrio”

Su capacidad de almacenamiento es acotada – Determina el mix de

productos del barrio

Existe un vínculo que se ha desarrollado en el tiempo, basado

en confianza y colaboración

Las cecinas por su “frescura” pertenecen a la compra diaria

(Asociado a la compra de pan)

TENDENCIA: Fin del mundo

Percepciones, señales, manejo de la prensa, casualidades, todo y nada, pero el cine, tarotistas, sismólogos y hasta vendedores de linternas ganan!

TendenciasTendenciasTendenciasTendencias

rodrigo_saa

FocalizaFocaliza

MiraMira

Co – Crea Co – Crea

ANDA!ANDA!

34

El emprendedor debe ser un

Pitbull, que agarra su presa y no la

suelta hasta alcanzar el resultado

36

Sincronizar el modelo del negocio personal con el corportrativo

¿Cuándo fue la última vez que perdiste la noción del tiempo en tu trabajo y simultáneamente fue una experiencia intrínsecamente gratificante?

Las empresas, los emprededores, los gerentes y los trabajadores necesitamos sincronizar los modelos de negocio corporativo y personales ...

sólo ahí emerge el "FLOW", gatillador de Productividad, Alineamiento Estratégico, Calidad de Vida e Innovación

Acerca de la riqueza, una vez que hayas financiado tu flujo de caja, trata de comprar más tiempo que dinero,

mas libertad que esclavitud.

Felipe Cubillos

Equipos de excelencia

Alto nivel de sincronización del modelo de negocio de

personas con el corporativo, además de competencias

técnicas

38

Equipos de excelencia en base a

sincronización

La formación de equipos de excelencia exige desarrollar sincronización entre el modelo de negocio de las personas y el corporativo

Desarrollo Técnico(bajo) (alto)

(alto)

(bajo)

Desarrollo de sincronía

personal/ organizacion

al Foco de la formación tradicional

Conocimiento

Ejecución

Equipos incompetentes

Ausencia de competencias básicas para interactuar

efectivamente

Equipos técnicos

Alto nivel de conocimientos y competencias técnicas

para el desarrollo de tareas en dominios específicos

Foco de las intervenciones

de Ve

Alineamiento Intrínseco

Productividad

Innovación

Calidad de Vida

Notas: Adaptado de Seligman (2011) “Fluorish: A Vissionary New Understanding ofHappiness and Well-Being” 39

Los cinco caminos para el desarrollo de sincronización

El desarrollo de sincronización personal/ organizacional implica la formación de recursos y competencias en cinco dimensiones

Involucramiento activo en las tareas (absorción)

Relacionamiento abundante, significativo y constructivo

Sentido y propósito asociado al desarrollo del trabajo

Logro personal y colectivo relevante

Balance emocional positivo (no exclusivo)

Equipos con rendimientos sub-normales

Equipos “normales”

Frecu

enci

a

Sincronía personal/ organizacional

Equipos con rendimientos superiores

(bajo) (alto)

(E)

(R)

(M)

(A)

(P)

* Adaptado de Fredrickson (2004) “Broaden and Build Theory of Positive Emotions” y Fredrickson & Losada (2005) “Positive Affect and the Complex Dynamics of Human Flourishing” 40

Balance emocional positivo (no exclusivo)

Genera las condiciones individuales de apertura y búsqueda claves para catalizar la creatividad e innovación*

Ocurrencia de emociones negativas

(bajo)

Ocu

rrenci

a d

e e

moci

ones

posi

tivas

(alt

o)

“Losa

da L

ine”:

rati

o

(pos)

/(neg)=

3/1

(alto)

Condiciones de aproximación y apertura(alto potencial para la innovación)

Condiciones de rechazo y protección

✓

✗

Ampliación momentanea del repertorio cognitivo y conductual

Creación de recursos durables (psicológicos, sociales y conductuales)

Frente a desafíos: Creatividad, desafío de límites, exploración, aprendizaje, integración de información y expansión

Frente a adversidades: Resiliencia y proactividad• Foco cognitivo y conductual en protección y minimización de riesgos

• Basado en recursos más consolidados (básicos)

• Frente a desafíos: Foco estrecho, minusiosidad, estress

• Frente a adversidades: Frustración y descontrol

Top

e (

teóri

co):

rati

o (

pos)

/(neg

)=1

1/1

Tope máximo observado: ratio (pos)/(neg)=5,6/1

P E R M A

* Adaptado de Nakamura & Csikszentmihalyi (2009) “Flow theory and research” In C. R. Snyder & S. Lopez (Eds.), Oxford Handbook of Positive Psychology 41

La generación de estados recurrentes de

FLOW*

Crean un involucramiento activo de los individuos y equipos con el desarrollo de tareas específicas

Habilidades

Dific

ult

ad

del tr

ab

ajo

(bajo) (alto)

(alt

o)

Apatía

Preocupación

Ansiedad

Relajo

Control

FLOW

Aburrimiento

Exitación

• Atención intensa y concentrada en el momento presente

• Fusión acción/atención

• Pérdida de la auto-conciencia reflexiva

• Sentimiento de control absoluto sobre la acción

• Distorsión de la experiencia temporal

• Experienciamiento de la actividad como intrínsecamente gratificante

Rendimiento óptimo en la tarea

Alta “motivación emergente” por metas próximas

Alenta a persistir y a regresar a la actividad

Condiciones de rápido aprendizaje

Condiciones de alto potencial para el desempeño de personas y equipos:

P E R M A

42

La calidad del relacionamiento de

personas

Es un factor clave en la generación de condiciones de colaboración para la innovación

Relacionamiento amplio y variado

•Con bastantes personas, de distintas áreas o backgrounds

•Amplificación constante de red de contactos

Relacionamiento activo e individualizado

•Involucramiento activo y proactivo con red de contactos

•Gestión individualizada de las relaciones – conocimiento particular de cada persona

Relacionamiento significativo

•Generación de lazos más estables y relevantes para cada persona

•Sentimiento de aporte mutuo

Potenciamiento de la confianza Facilidad para armar equipos con

esponteneidad – alta agilidad organizacional

Emergencia de espíritu de cuerpo

Disminución de sentimientos negativos, malentendidos, luchas de poder, o emergencia de subsistemas contraproducentes

Condiciones básicas para la conversación y colaboración – dinámicas de interacción de alta complejidad y fertilidad

Alta fluidez de relatos organizacionales y capacidad de difusión interna

Condiciones de alto potencial para la excelencia de individuos y equipos

P E R M A

* Adaptado de Wrzesniewski, McCauley & Swartz (1997) “Jobs, Careers, and Callings: People’s Relations to Their Work ” 43

El desarrollo de sentido y propósito

En personas y equipos, contribuye de forma profunda a su compromiso con la excelencia y sus desafíos

• Intereses personales y ambiciones personales no manifiestos

• Motivados por sueldos fijos

• Alta volatividad entre trabajos

• Bajo compromiso con tareas y proyectos

A) Trabajo como una ocupaciónBaja percepción de sentido respecto al trabajo que se realiza

Caracterís-ticas del compor-tamiento

• Trabajo funcional a propósitos personales

• Motivado por estabilidad y comparación social

• Alto compromiso con expectativas de otros y escalamiento organizacional

B) Trabajo como una CarreraPropósito personal desalineado al propósito del trabajo

Manifestación de intereses y ambiciones personales

Autonomía, autogestión y auto focalización

Explayamiento máximo de recursos propios

Compromiso intrínseco

C) Trabajo como un LlamadoAlta percepción de sentido respecto al trabajo que se realiza

• App 32% de la población* • App 32% de la población* • App 36% de la población*

Sentido: Valor simbólico que se asigna al propósito de una actividad, respecto al cual se percibe estar contribuyendo a un objetivo superior o trascendente

Condiciones de alto potencial para la excelencia

P E R M A

* Adaptado de Ben-Shahar (2007) “Happier: Learn the Secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment” 44

La evaluación cognitiva de logro

En el corto y largo plazo, crea condiciones de motivación y persistencia claves para la excelencia

Alto logro de corto plazo

Bajo logro de corto plazo

Alto logro de largo plazo

Arquetipo “Rat-Racer”

(Evaluación de logro es condicional a resultados específicos)

•Propensión a no persistir, a sobreplanificar y a ser rígido en la forma. Frustración ante cambios de escenario

Arquetipo “Nihilista”

(Evaluación de logro siempre negativa)

•Propensión a no tener metas personales y a estar desmotivado con tareas de cualquier tipo

•Alto riesgo de patologías psicológicas

Arquetipo Ideal

(Evaluación de logro significativo construido por logros de corto plazo)

Alta motivación y foco en ambos corto y largo plazo. Construye recursos para persistir en base logros constantes

Arquetipo “Hedonista”

(Dependencia de logros de corto plazo)

•Alta motivación con tareas concretas y objetivos de corto plazo

•Propensión a cambiar de foco con facilidad

Condiciones de alto potencial para la innovación

P E R M A

Notas: 45

El desafío:¿cómo podemos generar aumentos significativos y sostenibles en sincronización persona/ organización?

Trabajo con Fortalezas de Carácter

46

Enfoque psicológico tradicional: ¿qué anda mal

con las personas?

NormalEnfermo Saludable

¿Cómo podemos referirnos a los aspectos positivos?

(-) (+)

Martin Seligman y Christopher Peterson

•Múltiples culturas y tradiciones

•Clusterización avanzada

•Categorización propuesta de virtudes y comportamientos virtuosos

Un poco de historia

Fuente: Dahlsgaard, Peterson & Seligman (2002) Virtues converge across culture and history

24 fortalez

as de carácter

Humanidad y Amor10.Gentileza – Generosidad: Hacer el bien a otros, preocuparse por otros

11.Intimidad – Capacidad de amar y ser amado: Valoración de relaciones cercanas

Justicia12.Ciudadanía y Trabajo en Equipo: Espíritu de cuerpo, lealtad

13.Justicia y Equidad: Tratar a todos igual y darles sus oportunidadaes

14.Liderazgo: Motivar, movilizar equipos y relacinarse bien con los miembros

Coraje7.Valentía: No temer al riesgo ni consecuencias. Convicción

8.Perseverancia: Completar las cosas, superar obstáculos

9.Autenticidad: Ser genuino. Asumir responsabilidad por ello

Temperamento15.Auto-regulación: Regular lo que se siente o hace. Disciplina

16.Prudencia: Cuidado en las desiciones, no tomar riesgo innecesario

17.Modestidad y humildad: Dejar que los hechos hablen por si solos, sin buscar resaltar

Sabiduría y Conocimiento1.Curiosidad: Interés en la experiencia. Encontrar todos los temas fasinante; explorar, descubrir

2.Amor por Aprender: Adoptar nuevos conocimientos y habilidades. Más laborioso que curiosidad

3.Juicio y Pensamento Crítico: Pensar las cosas completamente y sopesar evidencia

4.Creatividad - Ingenuidad: Pensar en nuevas formas de hacer las cosas

5.Inteligencia Social: Conciencia de motivos y sentimientos de otros

6.Perspectiva: Desarrollar formar de mirar el mundo haciendo sentido

Trascendencia18.Apreciación de la belleza: Notar y apreciar muestras de belleza, excelencia o habilidad

19.Gratitud: Notar y sentir agradecimiento por las cosas buenas

20.Esperanza y Optimismo: Esperar y trabajar por lo mejor

21.Humor y juego: buscar el lado liviano y hacer sonreir a otros

22.Perdón y micericordia: No ser rencoroso ni vengativo

23.Espiritualidad y Propósito: Tener y vivir acorde un marco trascendente coherente

24.Entusiasmo: Aproximarse a las cosas con energía y excitación

Fuente: Seligman, 2011

Clasificación de fortalezas de carácter

“The task of leadership is to create an alignment of strenghts, making our

weaknesses irrelevant”

Peter Drucker

El paradigma vigente:

El mayor potencial de desarrollo de una persona está en sus ámbitos de mayor

debilidad

La gestión (y auto-gestión) por fortalezas tiene un potencial que está recién comenzando a ser

comprendido y aceptado

El uso de fortalezas potencia nuestro rendimiento óptimo y nuestro

bienestar psicológico

Notas: 51

Nuestro Foco: Sincronización de modelos

de negocio

¿Cómo generar mayor nivel de sincronización entre los modelos de negocio personales de los trabajadores y el modelo propio de la empresa?

¿Qué atributos deben llevar cada una de nuestras intervenciones?

1) Impactar directamente a variables de negocio de alta relevancia estratégica

2) Gestionar un proceso de cambio, no tan solo eventos puntuales

3) Medir variables de personas, que permitan observar resultados de forma objetiva

4) Utilizar herramientas tecnológicas de apoyo que potencien el proceso de cambio

5) Convocar a las personas y equipos intervenidos a sumarse a un proceso de sincronización personal/organizacional permanente

Notas: 52

Ejemplo: Retroalimentación

continua

Una de nuestras intervenciones apunta a instalar capacidades para el desarrollo de retroalimentación continua y multi-direccional en las empresas

Feedback¿Qué atributos deben llevar cada una

de nuestras intervenciones?

1) Impactar directamente a variables de negocio de alta relevancia estratégica

2) Gestionar un proceso de cambio, no tan solo eventos puntuales

3) Medir variables de personas, que permitan observar resultados de forma objetiva

4) Utilizar herramientas tecnológicas de apoyo que potencien el proceso de cambio

5) Convocar a las personas y equipos intervenidos a sumarse a un proceso de sincronización personal/organizacional permanente

Notas: 53

Ejemplo: Retroalimentación

continua

Funciona bajo una plataforma que incorpora tecnologías Web y Móvil para potenciar los procesos de retroalimentación

Ejemplo de Envío de un Mensaje

Rodrigo,

Me sorprendió tu presentación de hoy, estuvo muy interesante.

Para la otra, si va a ser un domingo, podría ser un poquito más tarde.

Anónimo

Feedback

Notas: 54

Notas: 55

Ejemplo: Retroalimentación

continua

La intervención se trabaja a través de talleres de introducción, fortalecimiento y seguimiento

Introducción a la retroalimentación

Fortalecimiento Positivo

Seguimiento continuo del proceso

@ rodrigo_saarsaa@veasociados.com