Valor de negocio, una aproximación al cambio

Valor de Negocio

Una aproximación al cálculo

Objetivo

• Proporcionar un método consistente para realizar previsiones

de beneficios, costes y generar modelos de negocio.

• Para alinear soluciones con la estrategia empresarial y

contribuir a la consecución de objetivos.

• Para gestionar mejor el riesgo: evitar problemas de índole

empresarial y disponer de alternativas para alcanzar los

objetivos.

• Para notificar a los ejecutivos el valor económico creado

mediante nuevas soluciones, incluyendo los costes, beneficios y

riesgos.

• La formulación del Valor de Negocio según Gartner.

• Una Visión de los Costes de Propiedad.

• Una Visión de los Beneficios de Propiedad.

• Un Modelo para el cálculo de Valor: Obtención, Escalado y

Riesgo.

Contenido

• Según IDC, los BDMs generalmente ponderan el coste de

licencias en 25-33% en la toma de decisión de compra TI1.

• Según Gartner, los costes de licencias representan entre un 15-

20 del TCO.

Empecemos por el Principio

El Coste es tan solo uno de los componentes de la ecuación

del Valor de un producto TI.

1 IDC, “Productivity Suites—Weighing the Costs and Benefits of Making a Change,” 6/02

• El Valor se define como el balance entre el Coste, el Riesgo y los Beneficios de una Inversión1.

• El análisis del Valor de Negocio aportado por un producto es la aproximación más rigurosa al cálculo del impacto económico.

El Valor es lo que importa

1 Gartner, “Total Cost of Ownership as a Common Denominator” 16 January 2003

TVOTM

Una ecuación fundamental

TCOTMTBOTM

TBOTM

Total Benefit of Ownership

TCOTM

Total Cost of Ownership

TVOTM

Total Value of Opportunity

=-

TVOTM TCOTM son términos propiedad de Gartner

TBOTM es un término propiedad de Glomark

Una definición para TCOTM y TBOTM

Coste/Beneficio Total de Propiedad correspondiente a la visión

global de los costes/beneficios a través de los límites de la

empresa y a lo largo del tiempo.

Coste

Beneficio

Visión Global

PropiedadA lo largo del Tiempo

Límites de la empresa

El TCOTM es para toda la Vida

coste

Suite B

Suite A

Recurrente

Despliegue

Licencias

tiempo

La Historia facilita el Análisis

TVOTM

DTVOTM

TVOTM | Un Balance de Fuerzas

Tiempo

Beneficio

Empresarial

Antes

Beneficos

Costes

Después

TCOTM | Una Cuestión de Costes

• TCA | Costes de Adquisición y Despliegue.

• Coste de Planificación y Consultoría

• Costes de Licencias de Software y Soporte

• Costes de Hardware

• Costes de Formación

• Costes de Despliegue de Escritorio

• Costes Recurrentes | Mantenimiento,Soporte e Improductividad en

Usuario.

• Costes Recurrentes en TI

• Costes Recurrentes en Usuario

TCOTM | Una apunte sobre Tipología

• Costes DIRECTOS: Es aquel coste que tiene una correspondencia

directa con un asiento contable, un pedido, un salario, o una línea

presupuestaria.

• Costes INDIRECTOS: Es aquel que no presenta una correspondencia

directa con alguno de los elementos arriba indicados.

TBOTM | Completemos la Visión

Beneficios

Costes

Costes

Ingresos

Ingresos

Dt

Mejora en

Procesos

de Negocio

Mejora

Productividad• Eficacia

• Eficiencia

• Trascendencia

Bos

Funcionales

Bos

Procesos

TVOTM | Elaboración de un Modelo

Etapas

• Identificación de las cuentas o lista de elementos

de Coste/Beneficio relacionadas con el dominio o

la actividad bajo estudio.

• Cuantificación de los elementos de Coste/Beneficio

• Obtención de Asunciones generales para un

cálculo Baseline (analistas, estudios, medidas ,…)

• Recogida de datos particulares y validación de

asunciones: Escenarios.

TVOTM | De la Causa al Efecto

Funcionalidad

Valor

Económico

AsuncionesBeneficio

Coste

Cuantificación

TVOTM | Escalando los Modelos

Diferentes aproximaciones a la obtención de un Modelo

• Modelo de Línea de Base

• Modelo Sintonizado

• Por Roles

• Por Sectores

• Por Complejidad TI


Modelo de Línea de Base

• Modelo basado en un escenario fictíceo basado en valores

promedio.

• Constituye un marco de referencia sobre el que sintonizar los

parámetros de l escenario concreto bajo estudio.

• Ofrece valores promedio procedentes de estudios, analistas,

auditorías, …


Modelo por Roles. Taxonomía Gartner

• Data entry worker: Responsable de trasnscribir información de un medio a otro. El puesto es intensivo en el uso del PC y sensible a la inactividad, perohabitualmente poseen los salarios más bajos. Típicamente interactua con bases de datos coporativas.

• Structured task worker: Principalmente trabaja en procesos de negocio. El trabajo incluye la realización de tareas repetitivas que añaden algún valor al proceso. Utiliza aplicaciones de negocio.

• Knowledge worker: Trabaja en modo proyecto. El trabajo comprende la obtención de información y el añadirle valor, dando apoyo a la toma de deciciones de negocio. Este trabajador utiliza herramientas tecnógicas de productividad personal.

• High-performance worker: Trabaja en un entorno de proyecto, con usointensivo del ordenador. Habitualmente utiliza aplicaciones especializadas. Son los trabajadores más caros de dar soporte.

• BDM (Business Decission Maker): (Role no-Gartner) No necesariamentetrabaja intensivamente con el ordenador, pero de su uso se derivandecisiones de alto nivel que afectan a la estrategia y al éxito de Compañía. Presentan los costes laborales más altos.


Modelo por Roles. Ejemplo de Relevancia

¿Qué representan 600€/usuario …

… según el tipo de Trabajador?

11 min

5 min

4 min3 min

0

2

4

6

8

10

12

€ 20.000 € 40.000 € 60.000 € 80.000

Eq

. en

min

uto

s/d

ía

Salario Bruto

597 seg

253 seg

88seg41 seg

0

100

200

300

400

500

600

700

€ 22.000 € 52.000 € 150.000 € 320.000

Eq

. en

seg

un

do

s/d

ía


Modelo por Roles. Ejemplo de Relevancia

¿Qué representan 600€/usuario …

… según el tipo de Trabajador?

Salario Bruto + Valor Añadido


Modelo por Mercado Vertical

• Dimensiona algunos parámetros según las características de un

sector concreto .

• Establece la conexión más relevante entre cada funcionalidad

de la plataforma y la actividad/proceso .

• Permite profundizar en cuantificación del Coste/Beneficio y

ofrecer así un valor de negocio riguroso.

• Permite la contextualización del escenario bajo análisis en el

sector de actividad.

TVOTM | Gestión del Riesgo

Módulos para modular el Riesgo

• Nivel de Complejidad

• Buenas Prácticas

• Minimizar beneficios indirectos (+ maximizar

costes indirectos)


Nivel de Complejidad

Es probable que un TCO resulte más elevado en un entorno

complejo. Por ejemplo, con muchos tipos diferentes de usuarios,

múltiples ubicaciones, zonas horarias e idiomas, con diferentes

plataformas …

• Ajusta el modelo de Linea de Base con un factor de corrección

que modela el efecto de la complejidad en los elementos de

Coste/Beneficio del modelo.

• Utiliza escenarios what-if para aproximar al máximo el modelo al

entorno tecnológico, geográfico, multicentro, etc.


Nivel de Complejidad (Con't)

Un ejemplo. Indicador de Complejidad 0, 2.5, 5, 7.5 y 10, aplicados a

un escenario de 2.500 usuarios


Buenas Prácticas

Es probable que un TCO varíe en función de si la Compañía

gestiona bien el cambio, sus activos, planifica correctamente la

evolución de su tecnología o diseña bien sus procesos ,etc.

• Ajusta el modelo de Linea de Base con un factor de corrección

que modela el efecto de disponer buenas prácticas

metodológicas.


Minimizar Costes /Beneficios Indirectos

• En algunas ocasiones , puede verse una contribución tangencial o

poco relevante a algún Coste/Beneficio indirecto y puede entonces

despreciarse.

• Esta acción generalmente va acompañada del incremento de

algún coste directo, por lo que no suele ser una buena práctica.

Inversió TIC Productivitat?

Projecte TIC Impacte en Negoci?

Els Fonaments

Vissió

Estratègia

Acció A Acció B Acció TIC

Resultats de Negoci

Tàctiques

Focus sobre el Projecte TIC

Vissió

Estratègia

Acció A Acció B Acció TIC

Projecte TIC

Objectius

Execució

Resultats de

Negoci

Dues Eines:

• Un Formulari

• Un Consultor CIP

Conclusions

TVOTM | No es un modelo exacto

Magnitud frente a precisión

En la mayoría de situaciones de evaluación, resulta adecuada la

“aproximación”.

La precisión sólo resulta necesaria para casos de negocio

exhaustivos, pero requiere un mayor esfuerzo.

Lo importe es mostrar la “magnitud” de los beneficios, con el fin

de compararla con la magnitud de los costes.

En la comparación entre soluciones, TVO se muestra una

herramienta inestimable.

Tal como dicen los expertos …

Herein lays a vexing paradox, first put forth by Robert S. Kaplan in the

Harvard Business.

Review: “¿Prefieres ser precisamente incorrecto o vagamente correcto?”

Kaplan insists, “Although intangible benefits may be difficult to quantify, there

is no reason to value them at zero in a capital expenditure analysis. Zero is

after all, no less arbitrary than any other number. Conservative accountants

who assign zero values to many intangible benefits prefer being precisely

wrong to being vaguely right.”

Cálculo Financiero | Indicadores

Los indicadores financieros nos permiten traducir en lenguaje de

negocio:

• La seguridad de la inversión (TIR)

• La rentabilidad de la Inversión (ROI)

• La inmediatez en la generación de Beneficios (Payback)

Conclusiones

El Valor es lo que importa: no despreciemos ningún término.

El Valor es para toda la Vida: no acaba en la niñez.

El Valor es multidimensional: no despreciemos nada, no

sobreestimemos nada, no infravaloremos nada.

El Valor no se presupone: hay que definirlo específicamente para

cara escenario y entorno.

Las personas son los principales generadores de Valor.

GraciasXavier Hernanz

[email protected]

www.productivitycenter.org

Valor de negocio, una aproximación al cambio

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