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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Trabajo de titulación en la modalidad de proyecto de investigación previo a la obtención del Título de Ingeniera de Empresas TEMA: “Sistema de Gestión de Calidad basado en la 5“S” aplicado al Sector Industrial de Calzado”. AUTOR: Tatiana Lizbeth Barona Hidalgo TUTOR: Ing. MBA. Marcelo Javier Mancheno Saá AMBATO – ECUADOR Febrero-2018
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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Trabajo de titulación en la modalidad de proyecto de
investigación previo a la obtención del Título de Ingeniera
de Empresas
TEMA: “Sistema de Gestión de Calidad basado en la
5“S” aplicado al Sector Industrial de Calzado”.
AUTOR: Tatiana Lizbeth Barona Hidalgo
TUTOR: Ing. MBA. Marcelo Javier Mancheno Saá
AMBATO – ECUADOR
Febrero-2018
II
APROBACIÓN DEL TUTOR
Ing.MBA. Marcelo Javier Mancheno Saá
CERTIFICA:
En mi calidad de Tutor del trabajo de titulación “Sistema de Gestión de Calidad
basado en la 5”S” aplicado al Sector Industrial de Calzado” presentado por la
señorita Tatiana Lizbeth Barona Hidalgo, para optar por el título de Ingeniera de
Empresas CERTIFICO, que dicho proyecto ha sido prolijamente revisado y
considero que responde a las normas establecidas en el Reglamento de Títulos y
Grados de la Facultad suficientes para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del tribunal examinador que se designe.
Ambato, 15 de noviembre del 2017
Ing. Marcelo Javier Mancheno Saá
C.I 180354921-9
III
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Tatiana Lizbeth Barona Hidalgo, declaro que los contenidos y los resultados
obtenidos en el presente proyecto, como requerimiento previo para la obtención
del Título de Ingeniera de Empresas, son absolutamente originales, auténticos y
personales a excepción de las citas bibliográficas.
Barona Hidalgo Tatiana Lizbeth
CI.180497696-5
IV
APROBACIÓN DE LOS MIEMBROS DE TRIBUNAL DE GRADO
Los suscritos profesores calificadores, aprueban el presente trabajo de titulación, el
mismo que ha sido elaborado de conformidad con las disposiciones emitidas por
la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Ambato.
Abg. Mg. Santiago Omar Ortiz López
C.I. 180228833-0
Ing. Mg. Carlos Javier Beltrán Avalos
CI: 180353804-8
Ambato, 19 Enero del 2018
V
DERECHOS DE AUTOR
Autorizo a la Universidad Técnica de Ambato, para que haga de este trabajo de
titulación o parte de él, un documento disponible para su lectura, consulta y
procesos de investigación, según las normas de la Institución.
Cedo los derechos en línea patrimoniales de mi proyecto de con fines de difusión
pública, además apruebo la reproducción de este proyecto dentro de las
regulaciones de la Universidad, siempre y cuando esta reproducción no suponga
una ganancia económica y se realice respetando mis derechos de autora.
Barona Hidalgo Tatiana Lizbeth
CI 180497696-5
VI
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento efusivo a la
Universidad Técnica de Ambato pro
brindar, la oportunidad de formarme como
una profesional de éxito altamente
competitiva.
Mi especial agradecimiento a Ing.
Marcelo Javier Mancheno, por su
invaluable aporte al desarrollo del
presente trabajo investigativo.
Finalmente agradezco a Calzado KF
BARONA, por abrirme las puertas para el
desarrollo de la información.
TATIANA
VII
DEDICATORIA
Mi esfuerzo se lo dedico a mi madre y
hermanos por ser el ejemplo y el apoyo
para el cumplimiento de mis metas.
También dedico este trabajo a mi hija que
es la inspiración para mi superación
personal y profesional.
TATIANA
VIII
ÍNDICE GENERAL
PORTADA ................................................................................................................... I
APROBACIÓN DEL TUTOR ................................................................................. II
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD .............................................................. III
APROBACIÓN DE LOS MIEMBROS DE TRIBUNAL DE GRADO .............. IV
DERECHOS DE AUTOR ........................................................................................ V
AGRADECIMIENTO ............................................................................................. VI
DEDICATORIA ..................................................................................................... VII
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................. VIII
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................. XI
ÍNDICE DE GRÁFICOS ....................................................................................... XII
ÍNDICE DE CUADROS ....................................................................................... XIII
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................... XIV
ABSTRACT ............................................................................................................ XV
1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN .......................... 1
1.1 Tema: Sistema de gestión de calidad basado en las 5 S aplicado al sector
industrial del calzado.................................................................................................... 1
1.2 Planteamiento del problema ................................................................................... 1
1.2.1 Análisis Crítico ................................................................................................... 5
1.2.2 Formulación del problema .................................................................................. 5
1.2.3 Preguntas directrices ........................................................................................... 6
1.3 Justificación............................................................................................................ 6
2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 7
2.1 Objetivo general ..................................................................................................... 7
2.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 7
3 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA (ESTADO DEL ARTE) .............................. 8
3.1 Antecedentes investigativos ................................................................................... 8
3.2 Calidad ................................................................................................................... 9
3.3 Importancia de la calidad ..................................................................................... 10
3.4. Sistema de la Gestión de gestión de la calidad (SGC) ....................................... 11
IX
3.5 Principios de gestión de la calidad ....................................................................... 11
3.6 Despliegue de la Funcion de la gestión de Calidad............................................ 12
3.7 Gestión de procesos.............................................................................................. 12
3.8 Proceso ................................................................................................................. 13
3.9 Diagrama de procesos .......................................................................................... 13
3.13 Ficha de procesos ............................................................................................... 15
3.14 Planificación de la calidad ................................................................................. 16
3.15 Política y objetivos de calidad............................................................................ 16
3.16 Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de calidad ................... 17
3.17 Evaluación de los sistemas de gestión de calidad .............................................. 17
3.18 Mejora de la calidad ........................................................................................... 18
3.19 La gestión de la calidad como función especializada y profesionalizada. ......... 18
3.20 La calidad como satisfacción de las expectativas del cliente ............................. 18
3.21 Características de la GCT................................................................................... 19
3.22 Caracterización de la gestión de la calidad total ................................................ 19
3.23 Principios específicos de la gestión de calidad total .......................................... 20
3.26 Mejora Continua (kaisen) ................................................................................... 21
3.27 Herramientas genéricas de la calidad ................................................................. 22
3.5.1 Las 5 S (cinco eses) ........................................................................................... 23
3.5.1.1 Seiri (Seleccionar) .......................................................................................... 24
3.5.1.1.1 Plan .............................................................................................................. 25
3.5.1.1.2 Implementación el Seiri .............................................................................. 25
3.5.1.2 Seiton (Ordenar) ............................................................................................. 27
3.5.1.2.1 Beneficios del seiton para el trabajador ...................................................... 27
3.5.1.2.2 Beneficios organizacionales ........................................................................ 28
3.5.1.3 Seiso (Limpiar)............................................................................................... 28
3.5.1.3.1 Beneficios del seiso ..................................................................................... 29
3.5.1.3.2 Establecimiento del Seiso O Limpieza ....................................................... 29
3.5.1.4 Seiketsu (Estandarizar)................................................................................... 30
3.5.1.4.1 Organización del Seiketsu ........................................................................... 30
3.5.1.4.2 Beneficios del Seiketsu ............................................................................... 31
3.5.1.5 Shitsuke (Disciplina) ...................................................................................... 31
3.5.1.5.1 Organización del El Shitsuke ...................................................................... 32
X
3.5.1.5.2 Beneficios de aplicar Shitsuke .................................................................... 32
3.5.2 Beneficios aportan las 5 S ................................................................................. 32
3.5.3 Visión de las 5S ................................................................................................. 34
3.5.4 Desperdicio o muda........................................................................................... 35
3.5.5 Valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final ................... 36
3.5.6 Mapa 5S ............................................................................................................ 37
3.5.6.1 Marcación de la ubicación del mapa .............................................................. 37
4 METODOLOGÍA ................................................................................................. 37
4.1 Enfoque de la investigación ................................................................................. 37
4.2 Modalidad de la investigación ............................................................................. 38
4.2.1 Investigación documental argumentativa .......................................................... 38
4.2.2 Método inductivo-deductivo ............................................................................. 38
4.2.3 Investigación descriptiva ................................................................................... 39
4.4 Población objeto ................................................................................................... 39
4.4.1 Población ........................................................................................................... 39
4.4.2 Muestra .............................................................................................................. 39
4.5 Plan de recolección de la información ................................................................. 43
4.6 Procesamiento de datos ........................................................................................ 45
Resultados .................................................................................................................. 45
Propuesta .................................................................................................................... 59
Tema:.......................................................................................................................... 59
Justificación................................................................................................................ 59
Objetivos .................................................................................................................... 59
Objetivos específicos ................................................................................................. 60
Conclusiones ............................................................................................................ 105
Recomendaciones ..................................................................................................... 106
Bibliografía .............................................................................................................. 107
Anexos ..................................................................................................................... 109
XI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N º 01 Calidad del calzado ............................................................................... 46
Tabla N º 02 Mejorar la calidad del calzado .............................................................. 47
Tabla N º 03 Factores de mejoramiento de la calidad ............................................... 48
Tabla N º 04 Atributos de los productos .................................................................... 49
Tabla N º 05 Matriz productiva .................................................................................. 50
Tabla N º 06 Industria del calzado local .................................................................... 51
Tabla N º 07 Valor agregado ...................................................................................... 52
Tabla N º 08 Trabajo en la empresa ........................................................................... 53
Tabla N º 09 Aprovechamiento de los recursos ......................................................... 54
Tabla N º 10 Calidad en el producto los espacios de trabajo ..................................... 55
Tabla N º 11 Elementos de trabajo del personal ........................................................ 56
Tabla N º 12 Puestos de trabajo ................................................................................. 57
Tabla N º 13 Aplicación de un modelo de selección, orden, limpieza y disciplina ... 58
XII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N º01 PIB Ecuador .......................................................................................... 2
Gráfico N º02 Árbol de problemas ............................................................................... 4
Gráfico N º03 Calidad del zapato ............................................................................... 46
Gráfico N º04 Mejora la calidad del calzado ............................................................. 47
Gráfico N º05 Factores de mejoramiento de calidad.................................................. 48
Gráfico N º06 Atributos de los productos .................................................................. 49
Gráfico N º07 Matriz productiva ................................................................................ 50
Gráfico N º08 Industria del calzado actual................................................................. 51
Gráfico N º09 Valor agregado .................................................................................... 52
Gráfico N º10 Trabajo de la empresa ......................................................................... 53
Gráfico N º11 Aprovechamiento de recursos ............................................................ 54
Gráfico N º12 Calidad en el producto ........................................................................ 55
Gráfico N º13 Elementos del trabajo del personal ..................................................... 56
Gráfico N º14 Puestos de trabajo ............................................................................... 57
Gráfico N º15 Moldeo de selección ........................................................................... 58
Gráfico N º16 Diagnóstico situacional ....................................................................... 62
Gráfico N º 17 Proceso general de producción calzado KF Barona .......................... 68
Gráfico N º18 Diagrama de producción de calzado Corte ......................................... 69
Gráfico N º19 Diagrama de flujo proceso de calzado Aparado ................................ 70
Gráfico N º20 Diagrama de flujo proceso de calzado Armado .................................. 71
Gráfico N º21 Diagrama de flujo proceso de calzado Terminado ............................. 72
Gráfico N º 22 Mapa general 7 S calzado KF Barona ............................................... 83
Gráfico N º23 Mapa 7S Calzado KF Barona ............................................................. 85
Gráfico N º24 Mapa 7 S calzado Kf Barona .............................................................. 86
Gráfico N º25 Distribución física KF Barona ............................................................ 88
Gráfico N º26 Marcador de ubicación........................................................................ 89
Gráfico N º27 Marcación área producción ................................................................. 90
Gráfico N º28 Marcación área bodega ....................................................................... 91
Gráfico N º29 Organigrama posicional calzado KF Barona (Propuesto) ................ 101
XIII
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N º 01 Representación gráfica ....................................................................... 14
Cuadro N º 02 herramientas genéricas de la calidad .................................................. 22
Cuadro N º 03 Variable Independiente: Gestión de calidad....................................... 41
Cuadro N º 04 Variable dependiente: 5 S .................................................................. 42
Cuadro Nº 05 Modelo 7 S KF Barona ....................................................................... 60
Cuadro N º 06 Observación del área de producción .................................................. 63
Cuadro N º 07 Tarjeta roja calzado KF Barona ......................................................... 75
Cuadro N º 08 Formulario de artículos innecesarios ................................................. 76
Cuadro N º 09 Plan de acción .................................................................................... 77
Cuadro N º 10 Monitoreo e informes finales ............................................................. 78
Cuadro N º 11 Ficha de monitoreo del plan de acción ............................................... 79
Cuadro N º 12 Ficha de control visual ....................................................................... 81
Cuadro N º 13 Planificación de la campaña de limpieza ........................................... 93
Cuadro N º 14 Campaña de limpieza ......................................................................... 94
Cuadro N 15 Cronograma de limpieza....................................................................... 95
Cuadro N º 16 Integración de acciones ...................................................................... 97
Cuadro N º 17 Esquema del programa de inducción al mejoramiento continúo ..... 100
Cuadro N º 18 Liderazgo .......................................................................................... 102
XIV
RESUMEN EJECUTIVO
El sector productivo del país ha enfrentado un sinnúmero de ventas que han
conllevado a generar acciones de cambio, el sector del calzado no es la excepción, de
manera que en este contexto Calzado KF BARONA, ha tenido que evidenciar
múltiples retos organizacionales, uno de ellos es no contar con un sistema de calidad
que permita maximizar la utilización de los recursos, lo cual afecta a su
posicionamiento y la cobertura en el mercado, de esta manera no establecer un
enfoque de calidad basado en las 5S ha limitado el aprovechamiento de
oportunidades de negocio.
En este sentido es importante generar una mejora continúan bajo el enfoque de las
5S, ya que esto optimizará no solo la calidad del producto, sino también el
compromiso interno para trabajar con un direccionamiento de clasificación, orden,
limpieza, estandarización, y disciplina de manera que sea el eje transversal del
desarrollo organizacional.
Por tanto los resultados alcanzados en la investigación permitió determinar la
necesidad de generar un modelo acoplado a las necesidades de los productores de
calzado de manera que se fomente calidad, compromiso y desarrollo organizacional.
La recomendación se encaja entonces en establecer un modelo de mejora continua
basado en las 5S para optimizar recursos y lograr metas como desarrollo de la
productividad y competitividad.
Palabras claves: INVESTIGACIÓN, SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD, 5S,
INDUSTRIA DE CALZADO.
XV
ABSTRACT
The country's productive sector has faced a number of sales that have led to generate
change, the footwear sector is not the expression, so in this context Shoe KF
BARONA, has had to highlight multiple organizational challenges, one of them is
not to have a quality system that maximizes the use of resources, which affects its
positioning and coverage in the market, thus not establishing a quality approach
based on the 5S has limited the use of opportunities of deal.
In this sense it is important to generate an improvement continue under the 5S
approach, since this optimizes not only product quality, but also the internal
commitment to work with an address classification, ordering, cleaning,
standardization, and discipline of way which is the cross-cutting axis of
organizational development.
Therefore the results achieved in the research allowed the determination of the need
to generate a model coupled with the needs of the producers of footwear in a way
that fosters quality, commitment and organizational development.
The recommendation is then to establish a continuous improvement model based on
5S to optimize resources and achieve goals such as productivity and competitiveness
development.
Key words: INVESTIGATION, QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS, 5S,
SHOES INDUSTRY.
1
1 Definición del problema de la investigación
1.1 Tema: Sistema de gestión de calidad basado en las 5 S aplicado al sector
industrial del calzado
1.2 Planteamiento del problema
En el contexto de producción a nivel nacional, el marco de trabajo del sector del
calzado ha sido variable, no ha tenido un proceso de desarrollo organizacional de
avanzada, según (Maldonado, Fausto, 2016), si se realiza un análisis de la
Composición del Producto Interno Bruto (PIB) de la economía ecuatoriana es posible
observar algunos cambios en esta estructura en la última década. En el año 2004 el
sector de mayor peso era el de petróleo y minas, con 13.2%. En el año 2014, esta
situación cambió, de tal manera que la manufactura tiene el mayor peso y el PIB de
11,8%. Esto ha demostrado la importancia que tiene este sector en la economía
ecuatoriana, lo que significa un elemento fundamental en el desarrollo productivo del
país.
De esta manera las oportunidades del sector permite promover según (Maldonado,
Fausto, 2016), indica que existe un aumento en el PIB del sector manufacturero no es
competitivo, específicamente el sector del calzado se encuentra en el cuarto lugar
porque no hay un proceso de calidad en desarrollo e innovación, está estancado
debido a la falta de potencial de inversión como se indica en la siguiente imagen:
2
Gráfico N º01 PIB Ecuador
Fuente: (Maldonado, Fausto, 2016)
Se determina entonces que el sector manufacturero del cuero y calzado no ha sido
creciente, debido a que en el país no se trabaja bajo un lineamiento de gestión de
calidad basado en las 5 S, en el cual se integre un proceso de mejoramiento
permanente para hacer eficientemente las cosas como punto de mejora total.
Debido a la crisis que se ha hecho evidente en el entorno productivo y comercial, la
disminución en la producción y comercialización del calzado se ha notado desde
agosto. Esto lo afirmó el productor Medardo Navarrete durante más de 20 años.
"Varios talleres se han cerrado debido a la crisis y es por eso que la producción ha
disminuido. En mi caso, estoy trabajando con un 30% menos de empleados", el
productor dijo también que la disminución de la producción corresponde a la baja
comercialización del producto. "Si nos pidieron 100 docenas antes, ahora nos piden
40. Las personas no quieren correr riesgos y pedir un 60% menos de la mercancía",
También indicó que en el mes de diciembre, es cuando se espera que el sector se
recupere en ventas, no aumentaron. Por lo tanto, están esperando el comienzo de las
clases en la Costa. Lilia Villavicencio, presidenta de la Cámara Nacional de Calzado
(CALTU), dijo que en lo que se refiere a las empresas miembros del grupo, no hubo
cierres. Por lo tanto, la producción y comercialización del calzado está en una curva
descendente desde noviembre. También dijo que la Cámara apunta a mejorar la
38%
11%9%7%
7%
6%
6%
16%
PIB ECUADOR Alimentos y bebidas
Industria química
Productos mienrales
Textiles y cuero
Metales comunes y productos
derivados del metal
Productos de madera
Papel
Otras actividades
3
producción a partir de la innovación del conocimiento en el área con programas
como el Diploma en producción de calzado que ha sido bien recibido, además, Caltu
planea llevar a cabo varias ferias comerciales para mostrar el producto en otras
ciudades del país. (Martínez, Carlos, 2016).
En este contexto se ha determinado entonces que no existe en el sector productivo un
sistema de gestión de calidad basado en las 5 S aplicado al sector industrial del
calzado, lo cual limita su participación a nivel nacional, de esta manera su perfil de
competitividad no promueve eficiencia empresarial, ni económica, lo cual se
visualiza en la recesión del sector.
En la economía local, integra una ruta turística que involucra directamente a los
cantones Ambato, Cevallos y Tisaleo. Este último es clave en el enigma de esta
actividad que trae al mercado unos 28 millones de pares de zapatos al año, según la
Cámara de Industrias de Tungurahua, equivalente al 44% de la producción nacional.
Tisaleo se encuentra a veinte minutos de Ambato, en el lado de la carretera asfaltada
que conecta con Riobamba y está en proceso de expansión de dos a cuatro carriles.
Actualmente, la amplitud de los mercados nacionales ha llevado a la creación de
nuevas empresas enfocadas a la producción de calzado, lo que ha generado en los
turistas a sentir curiosidad por estas nuevas tendencias de producción. Una ruta de
artesanía ha sido generada como estrategia por el Gobierno Provincial y Municipal,
el Comité de Turismo. Juan Guerrero, propietario del taller y la marca John Henry,
explicó que "esta actividad comenzó hace un siglo en Tisaleo y en las últimas
décadas evolucionó desde el zapato típico hasta la planta de caucho”. (Castillo,
Miguel, 2017). A nivel provincial, las pequeñas empresas que trabajan en el sector
del calzado se han limitado a generar un desarrollo organizacional porque la falta de
recursos empresariales afecta el acceso a un mejor sistema de innovación, por lo que
no existe un sistema de gestión de calidad basado en los 5 S aplicados a la industria
del calzado, lo que lleva al estancamiento organizacional en el entorno productivo.
4
Gráfico N º02 Árbol de problemas
Productos de calzado con bajos estándares de calidad en el Sector Industrial de
Calzado
Producto final con
falencias de calidad Incrementos de costos
empresariales
Productos sin valor
agregado e insatisfacción
del cliente
La estructura
organizacional no genera
integración de áreas
Inadecuado control
interno
Se limita el compromiso a
trabajar eficientemente
Despilfarro de tiempo y
recursos organizacionales
PROBLEMA
No existe trabajo en
equipo Desconocimiento de las
herramientas de gestión
de la calidad
Desconfianza y desinterés
por parte del recurso
humano
CAUSAS
EFECTOS
Elaborado por: Tatiana Barona
Fuente: Investigación de campo
5
1.2.1 Análisis Crítico
La problemática en el sector ha sido ocasionada específicamente porque no existe
trabajo en equipo, es decir no existe coordinación de actividades, lo que influye en
los procesos de producción, de manera que se refleja en los productos finales con
falencias de calidad.
Otro factor importante en el problema es que existe desconocimiento en la
utilización de las herramientas de calidad, es decir no se genera un cambio de
visión organizacional, lo cual ha dado lugar a que se desarrollen productos sin
valor agregado e insatisfacción del cliente, debido a que no existe una tendencia
administrativa cambiante a los procesos administrativos.
Se evidencia también que el inadecuado control interno que existe en cada una de
las áreas administrativas y productivas del sector no permite acceder a un alto
desarrollo organizacional, el mismo que ha generado el incremento de los costos,
de manera que el perfil competitivo de la empresa sea limitado en el mercado.
La estructura organizacional no genera integración de áreas, es decir no existe una
eficiente distribución de funciones, lo cual da paso al despilfarro de tiempo y
recursos organizacionales, debido a que no existen responsabilidades
correctamente establecidas.
Finalmente se determina que otro factor importante es la desconfianza y desinterés
por parte del recurso humano a trabajar eficientemente, lo que ha dado pasó a que
no exista compromiso laboral que permita al personal a generar calidad en cada
proceso.
1.2.2 Formulación del problema
¿De qué manera la inexistencia del sistema de gestión de calidad basado en las 5 S
afecta al desarrollo organizacional del sector industrial del calzado?
6
1.2.3 Preguntas directrices
¿Existe gestión de calidad en el sector productivo del calzado para mejorar
su posición en el mercado?
¿De qué manera las 5S pueden contribuir a generar un proceso de calidad
en las empresas del sector del calzado?
¿El diseño de una propuesta de gestión de calidad basado en las 5S
permitirá mejorar la rentabilidad empresarial en el sector del calzado?
1.3 Justificación
El presente trabajo es importante por cuanto pretende generar en el sector un
cambio estratégico al lineamiento de la calidad desde un enfoque sistemático en el
cual se integre cada uno de los recursos a establecer un modelo de trabajo
orientado en la gestión de calidad y así adquirir un mejoramiento continuo y
permanente, específicamente la filosofía de las 5 S permitirá acceder a un nuevo
modelo de trabajo en el cual el compromiso interno se reflejara en la satisfacción
del cliente.
El interés está sustentado en la pontencialización de las empresas del sector en el
desarrollo económico, social y productivo local y nacional, el mismo que al ser
competitivo, promoverá un alto sostenimiento y crecimiento económico, de esta
manera las inversiones irán en aumento para poder acceder a mejores mercados y
satisfacer los requerimientos internos y externos.
Es novedoso, por cuanto en el sistema empresarial de la localidad, no se cuenta
con un sistema de gestión de calidad que permita al empresario dinamizar sus
recursos, por tanto la visión de las 5 S permitirá generar un sentido de pertenencia
y cuidado con el fin de dar paso a una nueva cultura empresarial de cuidado y
respeto y nuevos hábitos empresariales.
7
2 Objetivos de la investigación
2.1 Objetivo general
Desarrollar un Sistema de gestión de calidad basada en la 5 “S” aplicada al Sector
Industrial de Calzado.
2.2 Objetivos específicos
Fundamentar teóricamente la Metodología de la metodología de las 5”S”
Realizar una investigación de campo de la situación actual de los procesos
productivos del Sector Industrial de Calzado mediante la metodología de
las 5 “S”
Diseñar los elementos adecuados de un Sistema de Gestión de Calidad
basado en la 5”S”.
Validar parcialmente un Sistema de Gestión de Calidad basado en las
7”S” en la empresa de Calzado KF BARONA
8
3 Fundamentación teórica (Estado del arte)
3.1 Antecedentes investigativos
En el desarrollo del presente trabajo se encontraron los siguientes aportes:
En el trabajo de (González, Marcelo, 2007), con el tema del modelo de gestión
administrativa financiera para la comercializadora de materiales de construcción,
determina que:
• El modelo de gestión genera un amplio alcance para todas las áreas de
negocio, lo que ha determinado un sistema de organización integral, como
base para el desarrollo organizacional.
• En este contexto, generar información administrativa, operativa y
financiera de manera sinérgica promueve la obtención de resultados para
lograr los objetivos organizacionales que permitan una mejor cobertura.
El trabajo de (Tamayo, Javier, 2009), presenta el tema Flexibilidad en las
estrategias de fabricación y exploración y explotación: un enfoque basado en la
Gestión de Calidad, quien indica:
• Se basa en la realización de un análisis estratégico de los mercados, que
permite conocer las nuevas tendencias, las nuevas innovaciones, satisfacer
los requerimientos del entorno y enfocarlos hacia un alto desarrollo interno
• Que el compromiso y la alineación de cada uno de los recursos permitirán
acceder a ventajas competitivas sostenibles promoviendo la calidad y la
eficiencia organizacional como eje del desarrollo empresarial.
9
También se presenta el tema de (Arraut, 2012), quien con el tema Gestión de la
calidad, como innovación organizacional para la productividad de la empresa.
Bogotá: EAN Magazine, que llegó a las siguientes conclusiones:
• La importancia de la innovación como estrategia para aumentar la
productividad y la competitividad de las empresas.
• La existencia estructural en las empresas de elementos clave que mejoran
su capacidad de innovación.
• Sistemas de calidad y su relación con la innovación organizacional en las
empresas, lo que permite mostrar un sistema de calidad como una
innovación organizacional que impacta positivamente la calidad y, por lo
tanto, la productividad de las empresas.
El tema de (Molina, 2012)gestión de la calidad en la documentación. España:
Universidad de Granada., Quién concluyó:
• Es importante generar un registro de calidad, que incluya información
sinérgica en la empresa, para que las decisiones tomadas puedan mejorar
los procedimientos y acceder a la competitividad.
• Es importante crear valor para el cliente a partir de los registros y
documentos como punto de partida para el proceso de mejora de los
servicios y luego la calidad es el eje transversal del desarrollo
organizacional.
3.2 Calidad
Según (Carro Paz, 2012) “La totalidad de las características y atributos de un
producto o servicio que se basa en su capacidad para satisfacer las necesidades
establecidas o implícitas. "
"Una de las características de la llamada TQM es la prevención, por lo que los
problemas se pueden eliminar antes de que se vuelvan evidentes, creando un
10
ambiente en la empresa que responda rápidamente a las necesidades y
requerimientos del cliente. Los miembros de la organización deben saber cómo
para crear valor y cuál es su rol en este proceso, esto incluye a todos aquellos con
quienes la compañía interactúa dentro y fuera de la organización, expandiendo los
límites del análisis ".
3.3 Importancia de la calidad
Según (Carro Paz, 2012) La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras:
1) Costos y cuota de mercado: las mejoras en la calidad conducen a una mayor
cuota de mercado y a un ahorro en los costos debido a fallas, reprocesos y
garantías de reembolso.
2) Prestigio de la Organización: la calidad surgirá de las percepciones que los
clientes tengan de los nuevos productos de la empresa y también de las prácticas
de los empleados y las relaciones con los proveedores.
3) Responsabilidad del producto: las organizaciones que diseñan y desarrollan
productos o servicios defectuosos pueden ser responsables por daños o lesiones
que resulten de su uso. Esto genera grandes gastos legales, costosas reparaciones o
pérdidas y un anuncio que no evita el fracaso de toda la organización.
4) Implicaciones internacionales: en este momento de globalización, la calidad es
un tema internacional. Tanto para una compañía común para un país. En la
competencia efectiva dentro de la economía global, sus productos deben cumplir
con las expectativas de calidad y precio. "
La importancia de la calidad se toma como los beneficios obtenidos por la
empresa a partir de una mejora en la forma de hacer las cosas y buscar la
satisfacción del cliente como: reducción de costos, mayor participación de
mercado, permanencia en el mercado, disminución de precios, generación de
fuentes de trabajo.
11
3.4. Sistema de la Gestión de gestión de la calidad (SGC)
Es un enfoque sistemático para establecer y cumplir objetivos de calidad en toda
la empresa. El GEC es el vértice del sistema general para gestionar la calidad en
toda la empresa. Este sistema general se denomina de varias maneras, gestión de
calidad para toda la empresa, gestión de calidad total, etc. (Juran, J.M., 2010)
3.5 Principios de gestión de la calidad
Dice (Pulido, Humberto, 2005). que "dirigir y operar una organización requiere
con éxito que se la dirija y controle de manera sistemática y transparente. Se han
identificado ocho principios de gestión de la calidad que la alta gerencia puede
utilizar para impulsar a la organización hacia un mejor desempeño".
1. Servicio al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto,
deben comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, cumplir los
requisitos del cliente y esforzarse por superar las expectativas del cliente.
2. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Deben crear y mantener un ambiente interno en el que el personal
pueda participar plenamente en el logro de los objetivos de la organización.
3. Participación del personal: el personal, en todos los niveles, es la esencia de una
organización, y su compromiso total permite que sus habilidades se utilicen para
el beneficio de la organización.
4. Enfoque basado en el proceso: un resultado deseado se logra de manera más
eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
12
5. Enfoque sistémico de la gestión: identificación, comprensión y gestión de los
procesos interrelacionados, ya que un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia
de una organización para lograr sus objetivos.
6. Mejora continua: la mejora continua del desempeño general de la organización
debe ser un objetivo permanente de la organización.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones efectivas
se basan en el análisis de datos e información.
3.6 Despliegue de la Funcion de la gestión de Calidad
Según (Carro Paz, 2012) “Constituye una guía e indica los medios necesarios para
llevar a cabo la calidad total. De esta manera, el todo mantiene una solidez y todo
tiene una explicación, el despliegue de la función de calidad es una metodología
para concebir, configurar y desarrollar un producto o servicio de acuerdo a las
necesidades de los clientes. Todas las áreas involucradas en la compañía
participan en ellos. "
El QFD es un proceso que los deseos y necesidades de los clientes se traducen en
características técnicas, estas características son administradas por la organización
a través de la función de diseño oa través de un equipo multifuncional que incluye
ventas, marketing, ingeniería de diseño, fabricación de ingeniería y operaciones.
3.7 Gestión de procesos
La gestión estratégica de los procesos es un elemento clave en la gestión de las
organizaciones de fabricación. La gestión estratégica de los procesos implica ver a
la organización como un sistema en el que interactúan todas las actividades que se
desarrollan en él de forma que se logre, de la forma más eficiente y eficiente, la
satisfacción de los diversos clientes actuales y potenciales de la compañía.(Roure,
Juan, 2013).
13
Implica, en definitiva, una nueva visión del funcionamiento de una empresa, para
dar la mejor respuesta y la forma más rápida y eficiente a las demandas de los
clientes, ofreciéndoles el máximo valor, aprovechando las oportunidades
existentes, en él y para desarrollar las habilidades necesarias para competir en el
futuro.
3.8 Proceso
La categoría basada en procesos examina aspectos clave del proceso de gestión de
la organización. Incluyendo productos clave, servicios y procesos
organizacionales para crear valor para los consumidores y organización clave y
soporte para los procesos. Esta categoría incluye todos los procesos clave y todas
las unidades de trabajo. (Camisón, César, 2007). Excelentes organizaciones
planifican y gestionan alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en
apoyo de su política y estrategia y la operación efectiva de sus procesos.
3.9 Diagrama de procesos
Un proceso esencial de una empresa es "crea valor" debido a la capacidad
competitiva que proporciona a la empresa. Los procesos esenciales son valorados
por el cliente, el accionista o el regulador y es fundamental que se lleven a cabo
correctamente; deberían ser aquellos procesos que la estrategia comercial ha
identificado como críticos para igualar o superar. (Harrington, H. J, 2014), para lo
cual se establece lo siguiente.
14
Cuadro N º 01 Representación gráfica
Símbolo Significado
Operación: Rectángulo. -Se usa para indicar cualquier
tipo de actividad, se incluye en el rectángulo una breve
descripción de la actividad.
Movimiento / Transporte: Flecha ancha. Use una flecha
ancha para indicar el movimiento de la salida entre
ubicaciones.
Punto de decisión: Diamante, permite tomar una
decisión, se marcarán con las opciones correspondientes
(por ejemplo, SI - NO, VERDADERO - FALSO).
Inspección: círculo grande. Use un círculo grande para
indicar que el flujo del proceso se ha detenido, para que
pueda evaluar la calidad del resultado.
Espera: rectángulo sin brillo. Use este símbolo cuando
un artículo o persona debe esperar o cuando un artículo
se coloca en un almacenamiento temporal.
Almacenamiento: Triángulo. Use un triángulo cuando
haya una condición de almacenamiento controlado.
Notación: Abrir rectángulo, utilice un rectángulo abierto
conectado al diagrama de flujo por medio de una línea
punteada para registrar información adicional.
Documentación: este símbolo sirve para indicar que el
resultado de una actividad incluye información grabada
en papel.
Dirección del flujo Arrow. Use una flecha para indicar
la dirección y el orden que corresponde a los pasos del
proceso.
15
Fuente: (Harrington, H. J, 2014)
Elaborado por: Tatiana Barona
Fuente: (Harrington, H. J, 2014)
Elaborado por: Tatiana Barona
3.13 Ficha de procesos
La ficha de proceso se puede realizar desglosando cada proceso principal en los
subprocesos que lo constituyen, y se detalla utilizando el procedimiento en
cascada de la siguiente manera:
Procesos organizativos y funcionales del proceso organizativo. Los
procesos funcionales son subprocesos organizativos. Los gerentes
tradicionalmente han puesto su atención en los procesos funcionales, pero
es la gestión de los procesos organizacionales la que requiere cambiar el
paradigma existente, estableciendo una visión integral del trabajo
realizado horizontalmente, transversalmente, a través de la estructura
organizacional, ya que tiene la idea de desarrollar un producto hasta que se
entrega en las manos del cliente y se proporciona en servicio post-venta.
Procesos de gestión, operativos y de soporte: los procesos de gestión son
procesos que se realizan para proporcionar orientación a toda la
organización, establecer su estrategia corporativa y darle un carácter único.
Transmisión: Broken Arrow. Use una flecha quebrada
para identificar los casos en los que ocurre la
transmisión inmediata de información.
Conector: Círculo pequeño. Use un pequeño círculo con
una letra dentro de él al final de cada diagrama de flujo
para indicar que la salida de esa parte del diagrama de
flujo servirá como entrada para otro diagrama de flujo.
Límites: círculo largo. Use un círculo alargado para
indicar el inicio y el final del proceso.
16
Estos procesos son responsabilidad de la alta gerencia y se ejecutan con su
orientación y liderazgo. Los procesos operativos son las actividades que la
empresa lleva a cabo para agregar valor a lo que ofrece a sus clientes,
usuarios o consumidores. Por otro lado están los procesos de soporte o
apoyo a los procesos esenciales. Estos son procesos que tienen que ver con
la infraestructura de la organización, el desarrollo del capital humano, el
desarrollo tecnológico, la adquisición, la comunicación y los sistemas de
información, entre otros. (Mariño, 2011). Se reconocerá que la calidad no
solo está presente en el producto final, sino que se construye en el proceso
y, por lo tanto, también es necesario enfocarse en las actividades previas
que crean los productos.
3.14 Planificación de la calidad
Según (Pulido, Humberto, 2005) " Indica Joseph Juran dijo en esta actividad,
desarrolle los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de
los clientes. Esto implica una serie de actividades universales que se resumen de
la siguiente manera:
• Determine quiénes son los clientes.
• Determinar las necesidades del cliente.
• Traducir las necesidades del cliente.
• Desarrollar un producto que satisfaga esas necesidades.
• Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las características
requeridas.
• Transferir los planes resultantes a las fuerzas operacionales.
3.15 Política y objetivos de calidad
Según (Pulido, Humberto, 2005) “La política de calidad y los objetivos de calidad
se establecen para proporcionar un punto de referencia para el funcionamiento de
la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la
17
organización a aplicar sus recursos para lograr esos resultados. La política de
calidad proporciona un marco para establecer y revisar objetivos de calidad. Los
objetivos de calidad deben ser consistentes con la política de calidad y el
compromiso con la mejora continua, y su logro debe ser mensurable. Alcanzar
objetivos de calidad puede tener un impacto positivo en la calidad del producto, la
eficiencia operativa y el desempeño financiero, y en la satisfacción y la confianza
de las partes interesadas.”
3.16 Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de calidad
Según (Pulido, Humberto, 2005) "El estándar indica el rol o la responsabilidad de
la alta dirección que consiste en:
a) Establecer y mantener la política de calidad y los objetivos de calidad de la
organización.
b) Promover la política de calidad y los objetivos de la organización a través de la
organización para aumentar la conciencia, la motivación y la participación.
c) Asegúrese de centrarse en los requisitos del cliente en toda la organización.
d) Asegurar la implementación de los procesos adecuados para cumplir con los
requisitos del cliente.
e) Asegurar que se haya establecido o implementado y mantenido un sistema de
gestión de calidad eficaz y eficiente para lograr los objetivos.
f) Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios.
g) Revisar periódicamente el sistema de gestión de calidad.
h) Decidir acciones en relación con los objetivos de política y calidad.
i) Decidir sobre acciones para mejorar el sistema de gestión de calidad.
3.17 Evaluación de los sistemas de gestión de calidad
Según (Pulido, Humberto, 2005) “ISO-9000 establece que al evaluar los sistemas
de gestión de Calidad existe cuatro preguntas básicas que deben formularse con
cada uno de los procesos que se evalúan:
18
a) ¿El proceso ha sido identificado y definido correctamente?
b) ¿Se han asignado responsabilidades?
c) ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?
d) ¿Es efectivo el proceso para lograr los resultados requeridos?
3.18 Mejora de la calidad
Para (Juran, J.M., 2010) “Mejora significa la creación organizada de un cambio
ventajoso; el logro de niveles de comportamiento sin precedentes. "
3.19 La gestión de la calidad como función especializada y profesionalizada.
Para (Camisón, César, 2007) "La gestión de calidad no es solo un sistema de
gestión que impregna la práctica de las organizaciones gubernamentales como una
filosofía específica, y que debe penetrar la conducta de todo un equipo de gestión,
también es una función de la administración, lo que agrava las existentes, como
las empresas gestión, gestión de operaciones o gestión de la innovación”.
3.20 La calidad como satisfacción de las expectativas del cliente
Dice (Camisón, César, 2007)"La idea de que las especificaciones deben
establecerse de acuerdo con los requisitos del cliente, en los que se basa el
concepto de calidad como aptitud para el uso, también presenta problemas:
• Dejar de lado el hecho de que los clientes no conocen las especificaciones
de la calidad del producto. Los clientes no siempre evalúan el rendimiento
de un producto en términos de su cumplimiento con las especificaciones
preestablecidas, ya sea porque no se preocupan por esas dificultades
técnicas o porque tienen información completa sobre las características
objetivas de los aspectos de un producto.
19
• Las especificaciones pueden establecerse en cualquier proceso de la
cadena de valor. Sin embargo, la percepción del cliente sobre la calidad
del producto solo se forma al final del proceso de compra.
• Es muy difícil determinar dónde están los problemas de calidad: la
evaluación de la calidad por parte del comprador puede estar sesgada por
su insatisfacción con las características de calidad generadas en la
producción por el fabricante.
3.21 Características de la GCT
Para (Camisón, César, 2007) “La TQM incorpora importantes innovaciones en los
enfoques de calidad previos a la gestión incorporados en los principios que la
guían en las nuevas prácticas para su implementación. Si bien también incluye
una serie de elementos ya establecidos en enfoques anteriores, ahora adquieren
una nueva relevancia para su tratamiento global coordinado en relación con los
objetivos comerciales a nivel mundial. "
3.22 Caracterización de la gestión de la calidad total
Para (Moreno, María, 2001) La evolución hacia este nuevo enfoque es una
consecuencia de los desafíos que las empresas deben enfrentar en los mercados
actuales. Estos desafíos se pueden resumir en los siguientes puntos:
• La globalización de los mercados, que ha llevado a un aumento de la
competencia al agregar a esta dimensión internacional un gran alcance.
• Clientes exigentes, con expectativas y necesidades cambiantes, y cada vez
más altos.
• Aceleración del cambio tecnológico, lo que implica ciclos de vida del
producto cada vez más cortos.
• Éxito en formas más pioneras a nivel mundial y participación en la gestión
de la calidad.
20
3.23 Principios específicos de la gestión de calidad total
Para (Moreno, María, 2001) “Formación.- Para que la capacitación sea efectiva,
debe planificarse de manera sistemática y objetiva. Para lo cual se necesita un
diagnóstico adecuado de las necesidades específicas de capacitación y los medios
más efectivos para cubrir estas necesidades.
En una caracterización más amplia de TAG, se puede decir que este enfoque se
basa en un conjunto de principios que están explícita o implícitamente presentes
en su teoría o sus formas de aplicación.
• Atención a la satisfacción del cliente. -La atención se centra en los resultados
que el producto o servicio se está extendiendo en el mercado, los resultados de
la empresa expresados en volumen de ventas, ingresos y ganancias
dependerán de la capacidad de la empresa para adaptarse a los deseos y a las
necesidades del cliente.
• Liderazgo y compromiso de la gestión con calidad. Un fuerte compromiso y
compromiso de la administración con la implementación del sistema de
calidad es esencial. Esta es una condición necesaria para que las personas
lideren la implementación del sistema TQM y el proceso de cambio
organizacional involucrado.
• Participación y compromiso de los miembros de la organización. Se
caracteriza por la atención a las personas y supone que los gerentes y
empleados, independientemente de su rango, serán informados de los
objetivos y las políticas desarrolladas por la empresa en términos de calidad, y
estarán motivados para participar activamente en su implementación.
• Alcanzar niveles suficientes de compromiso y participación le permite a la
empresa delegar la planificación, ejecución y control de tareas, facilitando así
las acciones e iniciativas de quienes las llevan a cabo.
• Cambio Cultural.- Existe una necesidad de cambio cultural en los negocios
para comenzar el camino de compromiso y cooperación que permita la
21
implementación del sistema TAG, el cambio cultural es el más difícil porque
implica cambiar actitudes y comportamientos. La TQM requiere un cambio
cultural significativo ya que la calidad debe implementarse en todos los
procesos y funciones de la organización y, por lo tanto, requiere cambios en el
comportamiento de todos los miembros de la compañía.
• Cooperación en el cambio interno de la empresa.- La cooperación es una de
las características más necesarias para las organizaciones en las que se
implementa el GAT, para la cooperación, niveles de participación y
compromiso son necesarios y se establecen relaciones de confianza. basado en
un claro liderazgo de la gerencia.
• Trabajo en equipo.- Esta forma de organizar el trabajo facilita la participación
de los miembros de la organización en la resolución efectiva de los problemas.
• Cooperación con clientes y proveedores.- La cooperación a nivel interno
facilita la cooperación en el campo externo. La cooperación con los
principales clientes, especialmente cuando se trata de bienes y servicios para
otras compañías de producción o distribución, es un requisito para su
satisfacción y lealtad.
• Gestión basada en evidencia respaldada por indicadores y sistemas de
evaluación. - indicadores de medición y retroalimentación están en su lugar
para supervisar las actividades y procesos, es necesario medir y monitorear las
actividades y los resultados como información esencial para el cumplimiento
de otros principios de GAT: participación y compromiso, adaptación al
cliente, cumplimiento de procesos y productos, o mejora continua.
3.26 Mejora Continua (kaisen)
Según (Carro Paz, 2012) “El término kaisen proviene de dos ideogramas
japoneses: kai que significa cambio y zen, lo que significa mejorar, los dos pilares
que lo sustentan son los equipos de trabajo y la ingeniería industrial, que se
utilizan para mejorar los procesos productivos cuyo principal objetivo es aumentar
el productividad controlando los procesos reduciendo los tiempos de ciclo,
estandarizando los criterios de calidad y los métodos de trabajo por operación.”.
22
3.27 Herramientas genéricas de la calidad
Según (Carro Paz, 2012) . La aplicación de técnicas estadísticas para el control de
calidad ha permitido un alto grado de profesionalización de esta función. Los
métodos de resolución de problemas desempeñan un papel muy importante en la
mejora de la calidad estadística de la década de 1960. Los trabajadores e
ingenieros japoneses utilizaron métodos simples conocidos como siete
herramientas de calidad, que se utilizan para analizar la realidad. y presenta los
resultados. la mayoría de tus problemas:
Cuadro N º 02 herramientas genéricas de la calidad
Gráficos de frecuencia: Los histogramas tienen la ventaja de ser manipulados
fácilmente por personal poco capacitado que utiliza
los datos que tiene y puede discernir los más
importantes.
Diagrama de Pareto La tabla de Pareto se usa para determinar las
prioridades de ciertas actividades que controlan la
calidad total. Este es un gráfico que muestra la
frecuencia relativa de problemas en un proceso.
Diagrama de causa-
efecto
Su objetivo es proporcionar una vista gráfica de una
lista de posibles causas que pueden identificarse y
organizarse para resolver problemas y garantizar el
éxito de un proyecto.
Hojas de verificación Es un formato especialmente diseñado para recopilar
datos en los que se especifican todos los factores o
variantes de interés de cualquier situación. Algunas
de sus aplicaciones son para describir los resultados
de las operaciones o inspecciones, para examinar los
elementos defectuosos, para confirmar las posibles
23
causas de los problemas de calidad.
Estratificación Es una estrategia para clasificar datos de acuerdo con
variables de interés tales que en una situación dada
son las fuentes de variabilidad, estas son importantes
ya que una forma de buscar la solución de una
situación problemática es tratar de encuentra las
causas de la variabilidad, esto se puede lograr
estratificando o clasificando sus fuentes potenciales.
Diagramas de
dispersión
Al investigar las causas de un problema de calidad y
el desafío de innovar en un proceso de producción, es
común que se analicen dos factores. Por lo tanto,
puede ser interesante saber si la variación de un
factor causa una variación en el otro, el diagrama de
dispersión hace posible esta comparación a través de
un análisis gráfico de dos factores que ocurren
simultáneamente en un proceso dado.
Tablas de control La comparación gráfica con los datos de proceso con
límites de control calculados estadísticamente se
denomina gráfico de control.
Fuente: (Carro Paz, 2012)
3.5.1 Las 5 S (cinco eses)
Es una metodología que, con la participación de los involucrados, permite la
organización de los lugares de trabajo con el objetivo de mantenerlos funcionales,
limpios, ordenados, agradables y seguros. El enfoque primordial de esta
metodología desarrollada en Japón es que para que haya calidad se requiere antes
de todo orden, limpieza y disciplina. Con esto se pretende abordar problemas en
oficinas, espacios de trabajo e incluso en la vida cotidiana, donde los cambios
(desperdicio) son relativamente frecuentes y se generan por el desorden en el que
se encuentran las herramientas y herramientas de trabajo, equipos, documentos,
etc., porque están en lugares equivocados y entremezclados con basura y otras
cosas innecesarias. La figura 5.7 representa una imagen típica de esto. Imagine
24
las dificultades y el tiempo perdido para encontrar en ese lugar una herramienta,
los tropiezos, la cantidad de cosas que no deberían estar allí, las que son útiles,
etc. Obviamente, en estas condiciones la productividad del trabajo disminuye y
los procesos se vuelven más lentos y burocrático. Por lo tanto, bajo este escenario
es necesario aplicar la metodología del 5S, cuyo nombre proviene de los
siguientes términos japoneses:
Seiri (seleccionar). Seleccione lo que necesita y elimine del espacio de
trabajo lo que no es útil.
Seiton (orden). Todo en su lugar y un lugar para todo. Organiza el espacio
de trabajo.
Seiso (limpiar). Esfuércese por limpiar el lugar y las cosas.
Seiketsu (estandarizar). Cómo mantener y controlar los primeros tres S.
Prevenir la aparición del trastorno.
Shitsuke (disciplina). Convierte el 4 S en una forma natural de
actuar. (Gutiérrez, Humberto, 2010).
3.5.1.1 Seiri (Seleccionar)
El objetivo final es que los espacios estén libres de piezas, documentos, muebles,
herramientas rotas, escombros, etc., que no son necesarios para llevar a cabo el
trabajo y solo obstruyen su flujo. En general, hacer esa elección puede ser
complicado cuando existe la posibilidad de que en el futuro se necesite algo que
ahora se decida eliminar, y la tendencia natural es mantenerlo "por si acaso". Sin
embargo, esta duda, sensación y, en última instancia, decisión están distorsionadas
por la tendencia de los humanos a atesorar las cosas (el instinto material). Por
ejemplo, la mayoría de las personas no usan la mitad de su guardarropa, porque se
han ido, no les gusta o no les sirve, y solo están en los cajones o en el armario
arrugando lo que si se usa.
Otro ejemplo típico ocurre en la oficina, donde hay cantidades de papeles y
archivos de dudosa utilidad presente y futura; esto contribuye a que no sea fácil y
25
encuentre lo que realmente se necesita, por lo que pierde tiempo en la búsqueda o
en el apartamento, tiene que volver a hacer las cosas. Por lo tanto, la aplicación de
esta primera S implica aprender y desarrollar el arte de deshacerse de las cosas.
Para hacerlo, tendrá que tomar riesgos y aplicar algunos criterios de sentido
común, tales como: "Si no los uso o los necesito en el último año, seguramente no
los necesitaré de nuevo". Esta no es una lucha con la presentación adecuada de
documentos valiosos. De esta forma, será necesario comenzar con la rutina diaria
en el hogar, continuar en las oficinas y lugares de trabajo, en la planta, las tiendas,
los laboratorios, etc., hasta deshacerse de lo que no es necesario en cada uno de
ellos. (Senge, José, 2012).
3.5.1.1.1 Plan
El propósito de SEIRI o clasificación significa retirarse de las posiciones que no
son necesarias para las operaciones de producción, es necesario mantenerse cerca
de la "acción". La implementación de SEIRI crea un ambiente de trabajo en el
espacio, tiempo perdido, mayor seguridad y ahorro.
• Al implementar SEIRI, se obtienen los siguientes beneficios, entre otros:
• Inspección visual mejorada de los elementos de trabajo
• El producto en progreso o final en exceso, los cajones mantienen los
elementos inútiles, crean el efecto de "jaula", comunicación entre colegas.
• En caso de una señal de alarma, carreteras de emergencia, materiales
innecesarios, evitan la rápida partida del personal
• Es necesario tener armarios y un espacio promedio
• Stock Las existencias defectuosas son más difíciles de controlar. El
volumen existente de productos en acciones fácilmente innecesarias.
3.5.1.1.2 Implementación el Seiri
26
• IDENTIFIQUE LOS ELEMENTOS INNECESARIOS.- El primer paso en
la implementación de SEIRI es la inutilidad en el lugar elegido para
implementar el 5S.
• LISTA DE ELEMENTOS NO NECESARIOS.- La lista de elementos
innecesarios debe ser diseñada y enseñada, la lista permite guardar el
elemento inútil, su ubicación. Acción sugerida para su eliminación. Esta
lista está completa.
• TARJETAS DE COLOR: una vez marcados los artículos que registran
cada artículo innecesario. Esta lista identifica los elementos identificados
más adelante. Si es necesario, puede hacer uno con los elementos
identificados. Hazlo con todos los elementos innecesarios detectados.
En la reunión, las decisiones se toman para cada artículo identificado algo simple,
como el almacenamiento en un sitio, eliminación si está debajo del almacén. Otras
decisiones más complejas e involucradas requieren una espera y, por lo tanto, el
material o el equipo debe permanecer en la decisión final, por ejemplo, para
eliminar una máquina que no se está utilizando. (Senge, José, 2012)
Criterios de adjudicación para tarjetas de colores
• El criterio más común es que el cronograma de producción requerido se
mantiene en el área especificada.
• Utilidad del elemento para llevar a cabo el trabajo planificado. Él debe ser
desechado.
• Frecuencia con la que se necesita el elemento.
• Cantidad de artículos necesarios para hacer el trabajo, el excedente
limitado puede descartarse o almacenarse.
Plan de acción para eliminar elementos innecesarios
En una campaña diaria, el trabajo innecesario ha sido eliminado. Sin embargo,
varias herramientas permanecieron. Para estos materiales, debe preparar un plan
27
para eliminarlos. Puede aplicar la Filosofía del ciclo de Deming (PHVA) para
eliminarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:
• Mantenga el objeto en el mismo lugar.
• Mueva el artículo a una nueva ubicación
• Guarde el artículo fuera del área de trabajo (Krames, 2013).
3.5.1.2 Seiton (Ordenar)
No se debe olvidar lo importante que es ubicar algo y poder devolverlo a su lugar
apropiado. La clave es fácil: uso y acceso, así como buena imagen o apariencia
del lugar. Para clasificar las reglas simples se debe utilizar, como: etiquetado para
que haya una coincidencia entre las cosas y los lugares de almacenamiento; lo que
más se usa debe estar más cerca y más cerca de la mano, más pesado, iluminado,
etc. Esto implica que "todo está en su lugar": pintar pisos delimitando claramente
las áreas de trabajo y las ubicaciones, mesas con siluetas, así como estantes o
gabinetes modulares tener las cosas en su lugar, desde un bote de basura o una
escoba hasta una carpeta. Finalmente, la máxima es: "Un lugar para cada cosa y
todo en su lugar". Sin lugar a dudas, contribuye al orden y al buen uso del tiempo
y los espacios, lo que implica menos desperdicio.
3.5.1.2.1 Beneficios del seiton para el trabajador
• Proporciona acceso rápido a los artículos requeridos
• La información se mejora en el lugar de trabajo
• La limpieza se puede hacer más fácilmente
• La presentación y la estética de la fábrica se mejoran, con un compromiso
de trabajo.
• Se libera espacio.
• El ambiente de trabajo es más agradable.
• La seguridad aumenta debido a la demarcación de uso de protecciones
transparentes. (Krames, 2013).
28
3.5.1.2.2 Beneficios organizacionales
• La compañía puede confiar en sistemas de control simples con existencias
de proceso sin procesar.
• Eliminación de pérdidas por error.
• Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
Normalización
• Sitio donde están los elementos
• Frecuencia de lubricación del equipo, tipo de lubricación
• Estándares sugeridos para cada actividad o proceso de trabajo
• Dónde ubicar el material que se está fabricando, el producto final
• Ubicación donde limpiar, limpiar artículos
• Dirección de rotación de los motores.
• Conexiones eléctricas.
• Dirección de rotación de los botones de acción,
• Flujo de fluido en una tubería, marcado de la tubería, etc.
• Dónde encontrar la calculadora, carpetas, lápices.
3.5.1.3 Seiso (Limpiar)
Esta S es para limpiar e inspeccionar el lugar de trabajo y el equipo para evitar la
suciedad al implementar acciones que eviten o al menos reduzcan la suciedad y
hagan que los ambientes de trabajo sean más seguros. Por lo tanto, este S no solo
consiste en "tomar el trapo y sacudir el polvo", implica algo más profundo; se
trata de identificar las causas por las cuales las cosas y los procesos no son como
debieran (limpieza, orden, defectos, procesos, desviaciones, etc.), de modo que
uno puede tener la capacidad de resolver estos problemas de raíz, impidiéndoles
periódico. Para identificar las causas y decidir qué acciones se deben llevar a
29
cabo, las herramientas básicas son los diagramas de Ishikawa y los gráficos de
Pareto, entre otros. (Senge, José, 2012).
3.5.1.3.1 Beneficios del seiso
• Reduce el riesgo potencial de accidentes
• Mejora el estado físico y mental del trabajador.
• Aumenta la vida del equipo al evitar el deterioro
• Los defectos se pueden identificar más fácilmente cuando la limpieza es
óptima.
• La limpieza conduce a un aumento significativo
• Menos consumo de materiales y energía
• Se mejora la calidad del producto y se evitan las pérdidas y el embalaje del
producto.
3.5.1.3.2 Establecimiento del Seiso Limpieza
SEISO debe implementarse siguiendo una serie de pasos que ayudan a mantener
el sitio de trabajo en buenas condiciones.
Paso 1.- Esta campaña crea motivación y conciencia y mantiene la limpieza y el
progreso hacia etapas más avanzadas
Paso 2. Plan de mantenimiento de limpieza.- El administrador de zona debe
asignar un contenido de trabajo de limpieza. Se necesitará un equipo grande o una
línea compleja. Responsabilidades de área para cada trabajador, esta tarea es la
que muestra la responsabilidad de cada persona.
Paso 3. Prepare el manual de limpieza. Es muy útil preparar un manual de
capacitación e incluir, además de la tabla de asignación de zonas, la forma de.
detergentes, jabones, aire, agua; así como la frecuencia. Este trabajo. Las
actividades de limpieza deben incluir la inspección de las actividades de limpieza
que tienen lugar durante el trabajo por turnos. Es importante establecer horarios
30
para estas actividades. Parte natural del trabajo diario. Esto es común en las
empresas que han progresado mucho. El "mantenimiento independiente" señala
que estos estándares se han aplicado porque han recibido capacitación especial.
Paso 4. Implantación de la limpieza.- Elimine el polvo, aceite, grasa de los puntos
de lubricación, suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria,
elimine las capas de grasa y suciedad depositadas sobre las protecciones. Colores
de pintura o equipos ocultos por el polvo. SEISO consiste en quitar y limpiar
profundamente la suciedad, limpiar arena, pintura y otros materiales extraños de
todas las superficies, cajas de control eléctrico, ya que hay polvo depositado y
seguridad, abrir y observar el estado interior. (Krames, 2013).
3.5.1.4 Seiketsu (Estandarizar)
La estandarización tiene como objetivo mantener el estado de limpieza y
organización logrado con el uso de los primeros 3 S, a través de la aplicación
continua de estos. En este paso, se pueden usar diferentes herramientas; uno de
ellos es la ubicación de las fotografías del lugar de trabajo en condiciones óptimas
para que todos los trabajadores puedan verlas y así recordarles que este es el
estado en el que deben permanecer; otra herramienta en el desarrollo de
estándares para especificar qué debe hacer cada empleado con respecto a su área
de trabajo. Además, es posible diseñar procedimientos y desarrollar programas de
concienciación, participación y persuasión para que los primeros tres S sean parte
de los hábitos, acciones y actitudes cotidianas. (Senge, José, 2012).
3.5.1.4.1 Organización del Seiketsu
Durante décadas, hemos conocido el principio escrito muchas veces. Cuando
termine un turno: escriba oraciones sin el entrenamiento adecuado. Si bien
podemos lograr estos estándares, es difícil de cumplir.
La estandarización de Seiketsu apunta a:
• Mantener el estado de limpieza con las tres actividades
31
• Enseñe al operador a desarrollar estándares con soporte y capacitación.
• Las reglas deben contener los elementos necesarios para el tiempo
dedicado, las medidas de seguridad a tener en cuenta en caso de
identificación de algo anormal.
• Tanto como sea posible, se deben usar fotografías de cómo son las áreas
de cuidado.
• El uso de estándares debe verificarse para verificar
• Los estándares de limpieza, lubricación y sujeción son la base.
3.5.1.4.2 Beneficios del Seiketsu
• Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo
• Se mejora el bienestar del personal creando un hábito de .trabajo
permanentemente.
• Los operadores conocen el equipo en profundidad
• Se evitan los errores de limpieza que pueden causar inutilidad
• Las ayudas utilizadas para asignar responsabilidades
• Diagrama de distribución de trabajo de limpieza
• Manual de limpieza
• Gráfico de gestión visual donde la progresión es vital
• Programa de trabajo KAIZEN para eliminar áreas. Contaminación y mejora de
los métodos de limpieza.
3.5.1.5 Shitsuke (Disciplina)
Esto significa evitar a toda costa que los procedimientos establecidos se rompan.
Solo si se implementa la autodisciplina y se siguen los estándares y
procedimientos adoptados, se obtendrán los beneficios. La disciplina es el canal
entre 5S y la mejora continua. Esto implica revisiones periódicas, visitas sorpresa,
autocontrol por parte de los empleados, respeto hacia ellos mismos y hacia los
demás, y una mejor calidad de vida en el trabajo. (Senge, José, 2012).
32
3.5.1.5.1 Organización del Shitsuke
SHITSUKE o disciplina significa convertir al empleado establecido y
estandarizado en un hábito de limpieza en lugar de ventajas obtenidas con la
primera "S" durante mucho tiempo, respeto de las normas y estándares.
• Realice un control personal y respete las reglas de una organización.
• Promover el hábito del autocontrol o reflexionar sobre las normas
establecidas.
• Comprender la importancia del respeto por los demás, el trabajador
ciertamente ha participado directa e indirectamente.
• • Mejorar el respeto por uno mismo y los demás.(Castillo, Miguel, 2017).
3.5.1.5.2 Beneficios de aplicar Shitsuke
• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado
• La disciplina es una forma de cambiar los hábitos.
• Se siguen los estándares establecidos y hay más personas.
• La moral en el trabajo está aumentando.
• El cliente se sentirá más satisfecho porque los niveles de los
procedimientos se han respetado por completo
• El lugar de trabajo será un lugar donde realmente es necesario
3.5.2 Beneficios aportan las 5 S
Ofrecen varios beneficios. Tres puntos destacados:
• La implementación del 5 S se basa en el trabajo en equipo. Esto ayuda a
involucrar a los trabajadores en el proceso de mejorar su conocimiento del
trabajo. Los trabajadores están comprometidos. Sus contribuciones y
conocimiento son apreciados. MEJORAMIENTO CONTINUO HACE UNA
TAREA PARA TODOS.
33
• Continuamente mantener y mejorar el nivel de 5S obtenemos una MAYOR
PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
• Menos productos defectuosos.
• Menor tiempo de inactividad.
• Menor nivel de acciones o acciones.
• Menos accidentes.
• Menos movimiento y transferencias innecesarias.
• Menos tiempo para cambiar las herramientas.
• Gracias a la organización, el orden y la limpieza, nos damos cuenta de un
MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, ya que nos damos cuenta de que:
• Más espacio.
• Orgullo de donde trabajas.
• La mejor imagen ante nuestros clientes.
• Mayor cooperación y trabajo en equipo.
• Más compromiso y responsabilidad en las tareas.
• Mejor conocimiento de la posición. (López, Ángel, 2012).
La primera "S" de esta estrategia proporciona métodos y recomendaciones. SEIRI
se compone de:
• Separar cosas que realmente funcionan en el lugar de trabajo
• Clasifique lo que se necesita de lo que es inútil para el trabajo
• Guarde lo que necesitamos y elimine los excesos
• Separar los elementos utilizados según su naturaleza de uso para facilitar
la agilidad del trabajo
• Organizar herramientas en lugares donde los cambios son necesarios.
• Liberar espacio valioso en la fábrica y oficinas
• Reduzca los tiempos de acceso para materiales y documentos de trabajo.
• Mejorar el control visual de las existencias de repuestos y elementos de
información, planes, etc.
34
• Eliminar las pérdidas de productos o artículos que están expuestos durante
mucho tiempo en un entorno inadecuado a los envases, etiquetas, envases
de plástico, cajas de cartón.
• Facilitar el control visual de las materias primas que se ven en proceso en
una publicación, etc.
• Prepare áreas de trabajo para el desarrollo de acciones porque es fácil ver
fugas, fugas de equipos y que a menudo están escondidas pero cerca del
equipo. (López, Ángel, 2012).
3.5.3 Visión de las 5S
El 5S es una filosofía de trabajo que nos permite desarrollar un plan sistemático
para mantener continuamente la clasificación, el orden y la limpieza, que de
inmediato permite una mayor productividad, mejora la seguridad, el entorno de
trabajo, la motivación del personal calidad, eficiencia y, en consecuencia, la
competitividad de la organización. Esta metodología fue desarrollada por
Hiroyoki Hirano, y se llama 5S debido a las iniciales de las palabras japonesas
seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuh que significan clasificación, orden, limpieza,
estandarización y disciplina. (Hidalgo, Daniel, 2010):
Clasificación.- Significa claramente lo que se necesita y debe mantenerse en el
área de trabajo y lo que es innecesario, y debe eliminarse o eliminarse.
Orden - Medios de organizar y mantener las cosas necesarias para que cualquiera
pueda encontrarlas y usarlas fácilmente.
Limpieza.- La limpieza implica limpiar los pisos y mantener las cosas en orden,
identificar las fuentes de suciedad e inspeccionar los equipos durante el proceso
de limpieza usando un estándar o estándar para todos locales de trabajo,
administrativos y de fabricación. Esto implica el desarrollo de estándares para
limpieza e inspección a fin de llevar a cabo acciones permanentes de autocontrol.
Disciplina.- Significa seguir siempre procedimientos de trabajo específicos y
estandarizados.
35
3.5.4 Desperdicio o muda
Todo lo que genera costos pero no agrega valor al producto se considera un
desperdicio o un cambio. En Ohno (1988), se identifican siete tipos de desechos:
sobreproducción, espera, transporte, exceso de tratamiento, inventarios,
movimientos y recuperaciones. Con el apoyo de Drew (2004), se presenta una
descripción más detallada de estos siete tipos de desechos en la Tabla 5.1; sus
síntomas, es decir, los aspectos que indican que se genera cada tipo de residuo;
posibles causas, y algunas ideas y herramientas que ayudan a reducir cada tipo de
desperdicio. Es justo a tiempo (JIT, Just-In-Time English) una estrategia o sistema
para planificar de manera óptima los requisitos de los materiales de producción
para un proceso. La esencia de la estrategia es que hay poco o ningún material en
el inventario para procesar y que, cuando existe, todavía está en el mismo sitio de
producción. Además, él está considerando poca o ninguna inspección de recibir
materiales. Para poder producir cuándo y cuánto debe haber, debe haber un
equilibrio en la producción, un flujo continuo, y generalmente la empresa depende
del sistema Kanban. (Gutiérrez, Humberto, 2010).
Por su parte, la metodología de cambio de herramienta en (pocos) minutos
(SMED, por sus siglas en inglés Single Minute Exchange of Die) introduce la idea
de que, en general, cualquier preparación de un proceso debe durar menos de 10
minutos de ahí la oración de un minuto (exprese los minutos en un solo dígito). La
duración de la preparación de un proceso es el tiempo transcurrido desde la
fabricación de la última parte válida de un modelo o serie, hasta que se obtenga la
primera parte correcta del siguiente modelo o serie, y no solo en el momento de su
uso y cambios físicos y ajustes de la maquinaria en referencia a técnicas de justo a
tiempo y calidad total.
Para lograr un proceso delgado, en lugar de buscar la respuesta en una sola
técnica en particular, la clave es establecer principios básicos que guíen los
esfuerzos y acciones enfocados en la creación de flujo, eliminando el desperdicio,
lentitud, actividades innecesarias y cuellos de botella en el proceso. Estos
principios proporcionan una guía para la acción, así como para los esfuerzos en
36
las organizaciones para superar el caos y la lentitud diaria de los procesos
masivos. Aunque entre los diferentes autores existen pequeñas diferencias sobre
cuáles son los principios que deben guiar la acción para lograr procesos delgados,
partimos de los principios propuestos por Womack y Jones (2003).
1. Especifique el valor de cada producto desde el punto de vista del cliente final
(agregado).
2. Identifique la corriente de valor y elimine los desechos.
3. Agregue valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del proceso.
4. Organice el proceso para producir solo cuando el cliente lo solicite (Kanban).
5. Busca la perfección.
En muchos procesos de fabricación y servicio, hay muchas actividades
(silenciosas) que no son necesarias. Hemos visto que la aplicación de los
principios anteriores es un buen antídoto para, además de especificar lo que es
valioso para el cliente, que tratamos de alinear mejor con las acciones creativas de
valor, para lograr ininterrumpida y ejecútelos con más frecuencia y de manera
más eficiente.
3.5.5 Valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final
El punto de partida para un proceso Lean es especificar el valor del producto, es
decir, definir claramente por qué el bien o servicio proporcionado por la
organización es valioso para el cliente final. El valor solo se puede entender y
definir si la empresa se coloca en el lugar del cliente final; Sin embargo, no es
fácil definir el valor con precisión, y a menudo se pierde entre los diversos
departamentos y empresas que participan en el procesamiento y entrega del
producto al cliente final. Algunas veces, el valor incluso se confunde con otros
tipos de objetivos (financiero, resultados, etc.).(Gutiérrez, Humberto, 2010).
37
3.5.6 Mapa 5S
Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos. Un área de la
fábrica. La tarjeta 5S muestra dónde colocar elementos de seguridad,
extintores de incendios, lavaojos, escape rápido, armarios con documentos
o elementos.
Criterios o principios para encontrar las mejores ubicaciones
Ubique los artículos en el lugar de trabajo de acuerdo con. (Senge, José,
2012).
3.5.6.1 Marcación de la ubicación del mapa
Una vez que se han decidido las mejores ubicaciones. Estos lugares para que
todos sepan dónde están. Los elementos están en cada sitio. Para esto puedes usar:
Indicadores de ubicación:
• Indicadores de cantidad.
• Señales y tarjetas.
• Nombre de las áreas de trabajo.
• Ubicación de las existencias.
• Ubicación de almacenamiento del equipo.
• Procedimientos estándar.
• Diseño de las máquinas.
• Lubricación, limpieza y puntos de seguridad
4 Metodología
4.1 Enfoque de la investigación
En un sentido más global, el método científico se refiere al conjunto de
procedimientos que, utilizando los instrumentos o técnicas necesarios, examina y
resuelve un problema o conjunto de problemas de investigación.(Bernal, 2012).
38
El método cuantitativo o método tradicional se basa en la medición de las
características de los fenómenos sociales, lo que implica derivar de un marco
conceptual pertinente al problema analizado, una serie de postulados que expresan
las relaciones entre las variables estudiadas de forma deductiva. Este método
tiende a generalizar y normalizar los resultados.(Bernal, 2012).
4.2 Modalidad de la investigación
4.2.1 Investigación documental argumentativa
En la investigación se utilizó la Investigación documental argumentativa
(exploratoria). Según (Razo, 2012), Aunque puede considerarse como un
método de aplicación para la investigación documental, podemos interpretarlo
como el resultado de la revisión y análisis de documentos que intentan verificar si
el conocimiento que se investiga es correcto o incorrecto. Este método analiza las
consecuencias y posibles soluciones a un problema, después de evaluar los datos
investigados.
Por tanto en la investigación se utilizó el método de aplicación a la investigación
documental, sustentada en la inexistencia de un sistema de gestión de calidad
basado en las 5 S aplicado al sector industrial del calzado, lo cual ha limitado su
desarrollo organizacional.
4.2.2 Método inductivo-deductivo
Este es un método de inferencia basado en la lógica y relacionado con el estudio
de hechos particulares, aunque es deductivo en un sentido (parte de lo general a lo
particular) e inductivo en lo opuesto (va de lo particular a lo general). (Bernal,
2012). En este contexto este método entonces permitirá conocer los hechos d
forma particular que conllevan a que las empresa del sector del calzado no
trabajen con un sistema de gestión de calidad baso en las 5 S y su potencial
impacto en el desarrollo organizacional en el sector.
39
4.2.3 Investigación descriptiva
Se considera como investigación descriptiva según (Bernal, 2012)
"Tradicionalmente define la palabra describir como el acto de representar,
reproducir o representar personas, animales o cosas"; y agrega: "Deben describirse
los aspectos más característicos, distintivos y particulares de estas personas,
situaciones o cosas, es decir, aquellas propiedades que los hacen reconocibles a
los ojos de los demás".
De esta manera se estableció la descripción de los aspectos importantes de la
inexistencia de un sistema de gestión de la calidad basado en las 5 S y como él no
contar con este esquema de trabajo genera estancamiento organizacional al sector
productivo.
4.4 Población objeto
4.4.1 Población
La población es “el conjunto de todos los elementos a los que se refiere la
investigación. También se puede definir como el conjunto de todas las unidades
de muestreo” (Hérnandez, 2012).
La población de estudio para la investigación está constituida por 435 personas
que se dedican a la producción del calzado en la localidad.
4.4.2 Muestra
Es la parte de la población que se selecciona, de la cual se obtiene información
para el desarrollo del estudio, y en la que se mide y observa las variables que se
estudian. (Bernal, 2012)
Según datos del Censo Económico 2010, emitido por el Instituto Nacional de
Estadística y Censos (INEC), en la provincia de Tungurahua existen 435
establecimientos que se dedican a la producción de zapatos.
40
Entonces:
e= error de muestreo 0,05
N= población 435
σ= probabilidad de ocurrencia y/o no ocurrencia 0,5
Confianza= 95%
Z= nivel de confiabilidad 1,96
n= X
q= el 95% de confianza
𝑛 =𝑁𝑍2𝜎2
(N − 1)𝑒2 + 𝑧2𝜎2
n= 204 tamaño de la muestra
En una población total de 435 establecimientos dedicados a la producción de
calzado se obtiene una muestra de 204 instituciones a quienes se les aplicara una
encuesta.
41
Cuadro N º 03 Variable Independiente: Gestión de calidad
Conceptualización Categorización Indicadores Ítems Técnicas y recolección
de la información
Es esta parte del
sistema de gestión
de la organización
que tiene como
objetivo lograr
resultados, en
relación con los
objetivos de
calidad, para
satisfacer las
necesidades,
expectativas y
requisitos de las
partes interesadas,
según
corresponda.
Logro de
resultados
Satisfacer
necesidades
calidad
atributos
cliente
valor
agregado
¿Cómo califica la
calidad del
calzado de la
provincia?
¿Considera que
es importante
mejorar la
calidad del
calzado en el
sector?
¿De qué factores
depende el
mejoramiento de
la calidad?
¿Para mejorar los
atributos de los
productos se
debe?
¿Considera que
el sector ha
logrado los
objetivos
productivos
establecidos en la
matriz
productiva?
¿Según su
criterio la
industria del
calzado local
satisface sus
requerimientos?
¿Cuál es el valor
agregado que ha
obtenido al
adquirir un
calzado
producido en la
Formulario de
encuestas direccionado
a los empresarios del
calzado de Tungurahua
mediante el
cuestionario.
42
localidad?
Elaborado por: Tatiana Barona
Cuadro N º 04 Variable dependiente: 5 S
Conceptualización Categorización Indicadores Ítems Técnicas y
recolección
de la
información
43
Es una
metodología que,
que con la
participación de los
involucrados,
permite organizar
los lugares de
trabajo con el
propósito de
mantenerlos
funcionales,
limpios, ordenados,
agradables y
seguros.
Organizar
Funcional
Limpio
Ordenado
Seguro
Tiempo
Procesos
Recursos
Espacios
Materiales
Disciplina
¿Cómo se
organiza el
trabajo en
la
empresa?
¿De qué
factor
depende el
aprovecha
miento de
los
recursos en
la empresa
¿Para
generar
calidad en
el producto
los
espacios de
trabajo se
encuentran
limpio
frecuentem
ente?
¿De qué
elemento
depende el
orden en
los lugares
de trabajo
del
personal?
¿Considera
que los
puestos de
trabajo son
seguro?
Formulario
de encuestas
direccionado
a los
empresarios
del calzado
de
Tungurahua
mediante el
cuestionario.
Elaborado por: Tatiana Barona
4.5 Plan de recolección de la información
Encuestas
44
Es la información que se obtiene a través de cuestionarios y sondeos de opinión
masiva, generalmente en anonimato, con el propósito de conocer
comportamientos y conocer tendencias de los encuestados sobre el hecho o
fenómeno a estudiar. (Razo, 2012).
De esta manera se direccionará el formulario de encuestas a la muestra
seleccionada, es decir a los 204 artesanos que se dedican esta actividad del sector
del calzado en la ciudad.
Para ello, se utilizará el cuestionario, que es una de las fórmulas más utilizadas
para recopilar información y de mayor utilidad para el investigador. El
cuestionario consiste en recopilar datos mediante la aplicación de boletas
(formularios) con preguntas impresas; en ellos, el encuestado responde de acuerdo
con sus criterios y proporciona información útil para el investigador. Esto le
permite clasificar sus respuestas y tabularlas e interpretarlas para llegar a datos
significativos. (Hérnandez, 2012).
De esta manera se ha establecido un formulario de encuestas con la utilización de
un cuestionario como instrumento en el cual se efectuaron preguntas cerradas, que
son las interrogantes donde el encuestado tiene la oportunidad de elegir, entre las
opciones presentadas, aquella respuesta que esté de acuerdo con su opinión.
Observación
También se utilizó la observación que para (Razo, 2012), es una de las técnicas
más importantes que se utiliza en cualquiera de los métodos de investigación
científica es la observación, que se puede definir como el examen cuidadoso de
los diferentes aspectos de un fenómeno, con el fin de estudiar sus características,
rasgos y comportamiento dentro del entorno donde el fenómeno en sí mismo se
desarrolla.
Por tanto es importante esta técnica de investigación ya que radica en que,
además de facilitar el conocimiento del fenómeno en su ambiente, ayuda a
45
examinar el adecuado planteamiento de la problemática a estudiar, así como a
determinar las técnicas y herramientas que resultan más adecuadas.
4.6 Procesamiento de datos
Es la forma de captura y almacenamiento de los datos para la recopilación,
tabulación y cálculo de la información obtenida con cualquiera de las
herramientas anteriores. El objetivo es concentrar la información, tabular los datos
y concentrar sus resultados en figuras estadísticas, diagramas, tablas, gráficos,
tablas representativas y otros elementos necesarios para realizar la interpretación
adecuada del fenómeno en estudio. Entre algunas formas de procesamiento de
estos datos, encontramos lo siguiente.(Hérnandez, 2012). De esta manera en la
investigación el procesamiento estará encaminado en las siguientes actividades:
Método de tabulación estadística.- Utilizando técnicas estadística,
matemática y computacional que se aplican en la recolección,
tabulación y clasificación de la información recolectada, se
pretende profundizar los resultados, realizar proyecciones de los
datos y mejorar los cálculos e interpretaciones de los mismos. .
Métodos de análisis.- Esta es la elección del método o métodos de
análisis que se aplicarán durante el desarrollo de la investigación.
Resultados
1.-¿Cómo califica la calidad del calzado de la provincia?
46
Tabla N º 01 Calidad del calzado
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje
acumulado
Válidos
EXCELENTE 62 30,4 30,4 30,4
MUY BUENO 98 48,0 48,0 78,4
BUENO 17 8,3 8,3 86,8
MALO 27 13,2 13,2 100,0
Total 204 100,0 100,0
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Gráfico N º03 Calidad del zapato
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Análisis e interpretación
Del total de los encuestados 62 personas indican que la calidad del calzado de la
provincia es excelente, el 98 declara que muy bueno, en tanto que el 17 manifiesta
que bueno y el 27 dice que malo.
Se determina entonces que la mayor parte de encuestados indican que es muy
bueno, que la evolución del proceso calzadista ha sido lento, pero ha mejorado los
atributos de la calidad, el cual debe ser monitoreado para generar un desarrollo
sostenible al sector.
2.-¿Considera que es importante mejorar la calidad del calzado en el sector?
47
Tabla N º 02 Mejorar la calidad del calzado
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje
acumulado
Válidos
SI 187 91,7 91,7 91,7
NO 17 8,3 8,3 100,0
Total 204 100,0 100,0
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Gráfico N º04 Mejora la calidad del calzado
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Análisis e interpretación
Indica 187 personas que si es importante mejorar la calidad del calzado en el
sector, en tanto que para 17 personas no lo es.
De esta manera indican la mayoría de las personas que si es importante mejorar la
calidad del calzado en el sector para poder mejorar el desarrollo organizacional no
solo de la industria, sino de cada una de las empresas y posicionar una mejor
imagen organizacional.
3.-¿De qué factores depende el mejoramiento de la calidad?
48
Tabla N º 03 Factores de mejoramiento de la calidad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
MEJORA DE PROCESOS 146 71,6 71,6 71,6
MEJORA DE MATERIA
PRIMA E INSUMOS 21 10,3 10,3 81,9
SELECCIÓN DE MANO
DE OBRA CALIFICADA 37 18,1 18,1 100,0
Total 204 100,0 100,0
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Gráfico N º05 Factores de mejoramiento de calidad
Análisis e interpretación
Para 146 personas el factor del que depende el mejoramiento de la calidad, es la
mejora de procesos, para 21 encuestados, es de la mejora de materia prima e
insumos, en tanto que 37 personas declaran que de la selección de personal
capacitado.
De esta manera un gran número de encuestados, opinan que el factor importante
es la mejora de procesos, debido que la asignación de actividades, por prioridades
permite generar responsabilidades únicas y así poder maximizar los recursos
organizacionales.
4.-¿Para mejorar los atributos de los productos se debe?
49
Tabla N º 04 Atributos de los productos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
GENERAR MÁS
INVERSIÓN 67 32,8 32,8 32,8
RESTRUCTURACIÓN
DE PROCESOS 50 24,5 24,5 57,4
CAPACITAR AL
PERSONAL 87 42,6 42,6 100,0
Total 204 100,0 100,0
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Gráfico N º06 Atributos de los productos
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Análisis e interpretación
Del total de los encuestados, 67 personas indican que generar más inversión es
importante, en tanto que 50 personas declaran que la restructuración de procesos
es vital y las 87 personas restantes indican que se debe capacitar al personal.
Declaran la mayoría de las personas que es importante capacitar al personal y
entonces promover compromiso a efectuar un trabajo de calidad y acceder a mejor
cartera de clientes mediante la colocación de atributos distintivos.
5.-¿Considera que el sector ha logrado los objetivos productivos establecidos en la
matriz productiva?
50
Tabla N º 05 Matriz productiva
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje
acumulado
Válidos
SI 13 6,4 6,4 6,4
NO 191 93,6 93,6 100,0
Total 204 100,0 100,0
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Gráfico N º07 Matriz productiva
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Análisis e interpretación
Para 13 personas el sector si ha logrado los objetivos productivos establecidos en
la matriz productiva, en tanto que 191 personas declaran que no.
Por tanto un alto número de encuestados, el sector no ha logrado los objetivos
productivos establecidos en la matriz productiva, de manera que se evidencia el
estancamiento organizacional y la limitación de las oportunidades de negocio en
el mercado.
6.-¿Según su criterio la industria del calzado local satisface los requerimientos de
competitividad?
51
Tabla N º 06 Industria del calzado local
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje
acumulado
Válidos
SI 22 10,8 10,8 10,8
NO 182 89,2 89,2 100,0
Total 204 100,0 100,0
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Gráfico N º08 Industria del calzado actual
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Análisis e interpretación
Indican 22 personas encuestadas, que la industria del calzado local si satisface los
requerimientos de competitividad, para 182 encuestados, no.
Por lo tanto un gran número de encuestados manifiestan que la industria del
calzado local no satisface los requerimientos de competitividad, debido a que no
existen procesos de mejoramiento en cada área lo cual limita su posicionamiento
del producto en el entorno afectando a la demanda.
7.-¿Cuál es el valor agregado que se genera como empresa al calzado producido
en la localidad?
52
Tabla N º 07 Valor agregado
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
CONFORT AL PIE 13 6,4 6,4 6,4
GARANTIA DEL
CALZADO 124 60,8 60,8 67,2
DISEÑO 67 32,8 32,8 100,0
Total 204 100,0 100,0
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Gráfico N º09 Valor agregado
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Análisis e interpretación
Para 13 personas, indican que el valor agregado que se genera como empresa al
calzado producido en la localidad es el confort al pie, en tanto que para 124, la
garantía del calzado es importante, finalmente 67 declaran que el diseño del
calzado.
Se evidencia entonces que un alto número de encuestados indican que el valor
agregado que se genera como empresa al calzado producido en la localidad es la
garantía del calzado, en materiales e insumos, lo cual permite la demanda del
producto.
8.-¿Cómo se organiza el trabajo en la empresa?
53
Tabla N º 08 Trabajo en la empresa
Frecuenci
a
Porcentaj
e
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido
s
POR PROCESOS 52 25,5 25,5 25,5
POR ÓRDENES DE
TRABAJO 101 49,5 49,5 75,0
POR
DEPARTAMENTOS 51 25,0 25,0 100,0
Total 204 100,0 100,0
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Gráfico N º10 Trabajo de la empresa
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Análisis e interpretación
En la encuesta se indica que, para 52 personas se organiza el trabajo en la empresa
por procesos, en tanto que 101 personas indican que por órdenes de trabajo y para
51 personas por departamentos.
Indican entonces la gran mayoría de personas encuestadas que ellos al organizar el
trabajo lo hacen por órdenes de trabajo, es decir acorde la demanda del mercado,
de manera que se puede controlar la producción por lote, de esta manera el manejo
de este sistema de producción permite establecer una colocación del producto en
el mercado justo a tiempo.
9.-¿De qué factor depende el aprovechamiento de los recursos en la empresa?
54
Tabla N º 09 Aprovechamiento de los recursos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
AUTORIDAD 80 39,2 39,2 39,2
COMPROMISO 124 60,8 60,8 100,0
Total 204 100,0 100,0
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Gráfico N º11 Aprovechamiento de recursos
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Análisis e interpretación
Del total de los encuestados, para 80 personas, declaran que el factor del cual
depende el aprovechamiento de los recursos en la empresa es la autoridad, en
tanto que 124 indica que compromiso.
Por tanto la mayoría del personal encuestado indica que el factor del cual depende
el aprovechamiento de los recursos en la empresa es el compromiso, ya que el
personal es el eje transversal del desarrollo organizacional.
55
10¿Para generar calidad en el producto y los espacios de trabajo se encuentran
limpio frecuentemente?
Tabla N º 10 Calidad en el producto los espacios de trabajo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
SIEMPRE 28 13,7 13,7 13,7
CASI
SIEMPRE 112 54,9 54,9 68,6
NUNCA 64 31,4 31,4 100,0
Total 204 100,0 100,0
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Gráfico N º12 Calidad en el producto
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Análisis e interpretación
Indican 28 personas que siempre la calidad en el producto y los espacios de
trabajo se encuentran limpio frecuentemente, 112 personas indican que casi
siempre y 64 manifiestan que nunca.
De esta manera se determina que la gran mayoría de las personas declaran que
casi siempre existe limpieza, y es importante debido a que influye en el
comportamiento del personal.
56
11.-¿De qué elemento depende el orden en los lugares de trabajo del personal?
Tabla N º 11 Elementos de trabajo del personal
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje
acumulado
Válidos
EJEMPLO 22 10,8 10,8 10,8
DISCIPLINA 60 29,4 29,4 40,2
COSTUMBRE 59 28,9 28,9 69,1
CULTURA 63 30,9 30,9 100,0
Total 204 100,0 100,0
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Gráfico N º13 Elementos del trabajo del personal
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Análisis e interpretación
Para 22 personas el elemento que depende el orden en los lugares de trabajo del
personal es el ejemplo, para 60 personas declaran que depende de la disciplina, en
tanto que 59 declaran que costumbre y 63 que de la cultura.
Entonces la gran mayoría de los encuestados determinan que elemento del cual
depende el orden en los lugares de trabajo del personal es la cultura empresarial,
lo cual influye en el personal para generar un trabajo integral en cada área de
trabajo.
57
12.-¿Considera que los puestos de trabajo son seguros?
Tabla N º 12 Puestos de trabajo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
SI 40 19,6 19,6 19,6
NO 164 80,4 80,4 100,0
Total 204 100,0 100,0
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Gráfico N º14 Puestos de trabajo
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Análisis e interpretación
Del total de las encuestas, para 40 los puestos de trabajo si son seguros, en tanto
que 164 manifiestan que no.
Se determina que un alto número de encuestados los puestos de trabajo no son
seguros, es decir existe actividades que se efectúan sin control, sin disponibilidad
de un eficiente flujo de trabajo, lo cual incide negativamente el producto
terminado.
58
14.-¿Estaría de acuerdo en la aplicación de un modelo de selección, orden,
limpieza y disciplina en la empresa para mejorar la calidad?
Tabla N º 13 Aplicación de un modelo de selección, orden, limpieza
y disciplina
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje
acumulado
Válidos
SI 190 93,1 93,1 93,1
NO 14 6,9 6,9 100,0
Total 204 100,0 100,0
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Gráfico N º15 Moldeo de selección
Fuente: La encuesta
Elaborado por: Tatiana Barona
Análisis e interpretación
Para 190 personas, ellos si estarían de acuerdo en la aplicación de un modelo de
selección, orden, limpieza y disciplina en la empresa para mejorar la calidad, en
tanto que 40 declaran que no.
Se determina entonces que un alto número de encuestados declaran que si estarían
dispuestos a colaborar para la aplicación de un modelo de selección, orden,
limpieza y disciplina en la empresa para mejorar la calidad, debido que de eso
depende la permanencia en el trabajo.
59
Propuesta
Tema:
Diseño de una herramienta para la mejora continua basado en las 7”S” en la
empresa de Calzado KF BARONA de la ciudad de Ambato.
Justificación
Es importante una mejora continua basada en las 7 “S” especialmente para
generar procedimientos eficientes, teniendo en cuenta el volumen y flujo
constante de trabajo e información para maximizar la utilización de recursos y
alcanzar los objetivos organizacionales.
Es importante generar en el proceso productivo un modelo de trabajo que
optimice la calidad interna para la satisfacción externa, de esta manera el modelo
de gestión de calidad basado en las 7S, será la herramienta de mejora continua
para optimizar la utilización de cada uno de los recursos empresariales.
Bajo este enfoque se diseñó un modelo acoplado a la realidad de calzado KF
BARONA, con la finalidad de generar productividad y competitividad para su
mejor posicionamiento en el mercado. Por tanto este sistema permitirá optimizar
la utilización de recursos generando compromiso y trabajo en equipo como eje
trasversal en el proceso productivo.
Objetivos
Diseñar de una herramienta para la mejora continua basado en las 7 ”S” en la
empresa de Calzado KF BARONA de la ciudad de Ambato.
60
Objetivos específicos
Desarrollar un diagnóstico de la situación actual de la empresa KF
BARONA en cuanto al hábito de orden y limpieza en su entorno de
trabajo.
Desarrollar un modelo de 7 S que establezca pautas para la
implementación e implementación de esta metodología.
Validar el modelo de las 7S en el área de producción de KF BARONA.
Modelo de mejora continúa basado en las 7 S para calzado KF Barona
Antes de iniciar el proceso de implementación de la metodología es necesario
conocer la situación real del área de estudio (Producción) en relación con cada
uno de los aspectos que forman parte del 7S.
Cuadro Nº 05 Modelo 7 S KF Barona
1.-Clasificación
METODOLOGÍA
7S
1.1 Identificación de
elementos innecesarios
1.2 Se genera una lista de
elementos innecesarios
1.3 Identificación
mediante tarjetas rojas
1.4 Programas de acción
para eliminar
elementos innecesarios
1.5 Control y monitoreo
final
2.- Orden
2.1 Orden y
estandarización
2.2 Control visual
2.3 Mapa 5S
2.4 Marcado de la
ubicación
2.5 Marcación y
codificación de
colores.
3.- Limpieza
3.1 Campaña de limpieza
3.2 Cronograma de
limpieza
4.- Estandarizar 4.1 Estandarizar
61
METODOLOGÍA
7S
actividades
4.2 Generar
responsabilidad única
4.3 Integrar acciones
5.- Disciplina
1.1 Diseño
organizacional
1.2 Liderazgo
6.- Habilidades
(SKILL)
6.1 Mejorar los sistemas y
métodos de trabajo
6.2 Mejorar el proceso de
comunicación en la
empresa
6.3 Disminuir las
ausencias y la rotación
de personal
7.- Sistemas
(SISTEMS)
7.1 Desarrollar actividades
que agregan valor
7.2 Desarrollar actividades
de transferencia
7.3 Actividades de control
Elaborado por: Tatiana Barona
Fuente: Calzado KF Barona
Análisis situacional
En el análisis situacional se determina que la empresa no genera un proceso de
trabajo óptimo, es decir existen falencias organizativas como:
62
Gráfico N º16 Diagnóstico situacional
Elaborado por: Tatiana Barona
Fuente: Calzado KF Barona
El proceso productivo está determinado por actividades que generar una cadena de
acciones, las mismas que están desarrolladas desde el ingreso de la materia prima
e insumos hasta la salida en la distribución al cliente, lo cual ha generado
falencias organizacionales debido a que no existe un procedimiento que promueva
dinamización. Bajo este enfoque se determina que las falencias organizacionales
desde la base administrativa hasta la operativa no son integrales ni formalizadas,
lo cual no permite generar un proceso de trabajo competitivo y productivo, de
manera que la concepción de orden y limpieza no es una forma de trabajo en la
Deficiencias en la infraestructura:
Distribución de maquinaria y equipo deficiente
Materiales regados por todas partes
Inexistencia d control visual
Poco acceso a desarrollo tecnológico
Maquinaria con presencia de residuos aceitosos
Mantenimiento de maquinaria es limitado
La administración de recursos humanos no es adecuada:
Incumplimiento de funciones en el puesto de trabajo
Inexistencia de un sistema de adquisiciones o compras estructurado
No existe control de compras e inventario
La logística de
entrada no está
debidamente
planeada
Las operaciones de
producción no
contemplan flujos de
trabajo coordinados
La logística
de salida es
deficiente al
mercado
63
empresa, lo cual limita el desarrollo productivo y comercial, de esta manera se
representa la actual distribución de la empresa, de manera que en la investigación
de campo que se efectuó mediante la ficha de observación se evidencio el manejo
organizacional de los recursos. (Ver anexo 2)
Cuadro N º 06 Observación del área de producción
Manejo de recursos actual
Materia Prima
En la adquisición de la
materia prima al ser un
proceso productivo por
lotes, se genera una base
de compra limitada, la
cual no es debidamente
manejada y es apilada con
descuido.
Insumos
La adquisición de
insumos de igual manera
no es debidamente
direccionada al cuidado y
control eficiente.
64
Elaborado por: Tatiana Barona
Fuente: Calzado KF Barona
Distribución de maquinaria
Distribución de
Maquinaria
En el proceso de la
distribución de la
maquinaria se determinó
que no existe un flujo
operativo que permita la
eficiente utilización de los
recursos productivos, de
esta manera se evidencian
cuello de botella en la
utilización de la
maquinaria que limita no
solo la productividad,
sino el rendimiento del
personal
Desde este enfoque se
determina que existe
suciedad, desorden,
desperdicio de material,
lo cual conlleva a un
estancamiento
organizacional y
productivo.
65
Elaborado por: Tatiana Barona
Fuente: Calzado KF Barona
Flujo de trabajo
66
Flujo de trabajo
Se observa que el
flujo de trabajo, no
contempla un orden
debidamente
estructurado, de
manera que no existe
responsabilidad
única en las
actividades y tareas
del personal, el
desorden en el
manejo de la materia
prima, insumos,
productos en proceso
no permite generar
un sistema
productivo acorde a
los requerimientos
internos y externos.
Elaborado por: Tatiana Barona
Fuente: Calzado KF Barona
Producto en proceso y terminado
67
Producto en proceso y
terminado
El manejo del producto en
proceso y terminado está
orientado en la misma
distribución física, es decir no
existe una división y
organización del producto, lo
cual genera en ocasiones
confusiones y limita el flujo
de procesos, es evidente que
no existe clasificación de los
productos, lo que genera
conflicto en el cliente interno
y externo por la falta de
orden.
Elaborado por: Tatiana Barona
Fuente: Calzado KF Barona
En el análisis situacional, se observó entonces que no existe un plan de trabajo
enmarcado, en el orden limpieza y clasificación que permita que cada uno de los
recursos como los materiales humanos y la maquinaria contemplen un flujo de
trabajo eficiente, ocasionando esto insatisfacción interna, tampoco existe una
formalización documentada de cada una de las actividades en el proceso
administrativo y operativo.
68
Gráfico N º 17 Proceso general de producción calzado KF Barona
Gerencia Producción Ventas
Inicio
Diseño del modelo
Aprobación del modelo
Fin
Requerimiento de materia prima
Distribución interna de materia prima
Proceso de producción
Enbodegaje
Distribución y ventas
Fin
Si
no
Elaborado por: Tatiana Barona
Fuente: Calzado KF Barona
69
Gráfico N º18 Diagrama de producción de calzado Corte
Inicio
Escoger la piel
Colocar molde en posesión de corte
Bien ubicado
Cortar según moldes de piezas
Preparar tela de forro para corte
Recolección de piezas
FIN
SI
NO
Fuente: Procesos Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
70
Gráfico N º19 Diagrama de flujo proceso de calzado Aparado
Inicio
Señalado de piezas para engomado
Costura parte de atrás talón
Costura de filos
Señalado correcto
Costura externa talón
Engomado y pegado de forro a capelladas
Costura para cerrar corte
Si
No
Fin
Fuente: Procesos Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
71
Gráfico N º20 Diagrama de flujo proceso de calzado Armado
Inicio
Armado de puntas
Revisión de armado de zapato
Baja talón a posición
Armado de talón
Traslado a maquina de conformado y
desarrugado
SI
NO
FIN
Fuente: Procesos Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
72
Gráfico N º21 Diagrama de flujo proceso de calzado Terminado
Inicio
Traslado del zapato al empaque
Revisión del pegado de plantillas
Colocado en la funda plastica
Empaque del zapato
Transporte a bodega
Si
No
Fin
Fuente: Procesos Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
73
IMPLEMENTACION PROGRAMA 7S PARA CALZADO KF BARONA
1.- Clasificación
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
2.- ORDEN 3 LIMPIEZA 1.- CLASIFICACIÓN
5.- DICIPLINA 4.- ESTANDARIZAR
6.- HABILIDADES
7.- SISTEMA
7S
Clasificación
Identificación de
elementos
Innecesarios
Se genera una
lista de
elementos
innecesarios
Identificación
mediante
tarjetas rojas
Programas de
acción para
eliminar
elementos
innecesarios
Control y
monitoreo
74
La clasificación será el punto de partida en el proceso del programa 5S, en el cual
se delinean elementos necesarios para que el flujo de operaciones y
mantenimiento del proceso productivo del calzado sea eficiente, eliminando
acciones innecesarias, para ellos e generara el siguiente proceso:
1.1 Identificación de elementos innecesarios
Esta lista estará diseñada durante la fase de preparación, la cual permite guardar el
elemento innecesario, su ubicación, la cantidad encontrada, la causa posible y la
acción propuesta para su eliminación. Esta lista deberá ser revisada por el
operador, gerente y supervisor en el momento en que se decidió llevar a cabo la
campaña de clasificación, la cual se lo hará mediante la tarjeta roja.
1.2 Se genera una lista de elementos innecesarios
Se efectuará mediante criterios de selección como (lista de proveedores de
materias primas e insumos).
1.3 Identificación mediante tarjetas rojas
Se determinará tarjetas de color, este tipo de tarjeta permite marcar o denunciar
que no hay lugar en el sitio y que se deben tomar medidas correctivas.
75
Cuadro N º 07 Tarjeta roja calzado KF Barona
Código:…………………………………………….
TARJETA ROJA CALZADO KF BARONA
Nombre:
Fecha:
Categoría del producto o material
Fecha:
Cantidad:
Unidad de medida:
Consideración de almacenaje
Forma de desecho Fecha de despacho
Observaciones:
Responsable:
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
1.4 Programas de acción para eliminar elementos innecesarios
Se delimitara un plan de acción para eliminar los elementos innecesarios, los
cuales marcados generara información para promover:
Relación con los jefes.
76
Respetar a los empleados.
Imparcialidad en el lugar de trabajo
Cuadro N º 08 Formulario de artículos innecesarios
Código:…………………………………………….
Fecha de clasificación:…………………………….
Elemento CLASIFICACIÓN Afirmativo Observaciones
de cambio
1 ¿Hay cosas innecesarias que pueden
obstaculizar el ambiente de trabajo?
2 ¿Existen materias primas,
semielaborados o materiales de
desecho en el lugar de trabajo?
3 ¿Hay algún tipo de herramienta,
sujetador, repuesto, útil o similar en el
lugar de trabajo?
4 ¿Se identifican correctamente todos los
objetos de uso común en el entorno de
trabajo?
5 ¿Se identifican correctamente todos los
objetos de medición en su entorno de
trabajo?
6 ¿Están todos los artículos de limpieza:
trapos, escobas, guantes, productos en
su ubicación e identificados
correctamente?
7 Todos los muebles: mesas, sillas,
armarios localizados y correctamente
identificados en el lugar de trabajo?
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
Este listado permitirá generar en el personal una priorización de artículos y
elementos innecesarios en el proceso productivo. También se utiliza el modelo de
tarjeta roja será el documento que permitirá identificar elementos innecesarios en
la empresa, el cual tiene el siguiente formato:
En el desarrollo del plan de acción se tomaran en cuenta los siguientes elementos:
77
Mantenga el objeto en el mismo lugar.
Mantenga el artículo fuera del área de trabajo.
Elimine el elemento.
Este plan será detallado de la siguiente manera:
Cuadro N º 09 Plan de acción
Mantenga el objeto en el mismo lugar.
Acorde a la necesidad del objeto se
debe colocar en el sitio que lo
encontró para evitar que se pierda.
Mueva el elemento a una nueva
ubicación en la fábrica.
Dependiendo del flujo de trabajo y la
distribución física se debe generar una
ubicación idónea de cada uno de los
materiales, establecer una distribución
en áreas de trabajo.
Mantenga el artículo fuera del área de
trabajo.
Si el artículo está en proceso o está
terminado debe ser movido a su
respectiva área para evitar conflictos
internos.
Elimine el elemento.
Se generara una instrucción de
eliminar el elemento si no es de
utilidad en el proceso.
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
1.5 Control y monitoreo final
El monitoreo será mediante informes finales al gerente mediante un documento y
comunicado al personal mediante:
78
Monitoreo e informes finales
Este será el documento que permitirá establecer el registro de información acerca
de los elementos emisarios e innecesarios en el proceso productivo, el cual tendrá
las siguientes bases.
Cuadro N º 10 Monitoreo e informes finales
Código:…………………………………………….
CALZADO KF BARONA
DOCUMENTO DE REGISTRO INTERNO
Fecha: área: proceso
Responsable
Tipo de producto
Materia prima:
Insumos
Tiempo de uso:
Observaciones:
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
79
Monitoreo del plan de acción
Para generar un cumplimiento del plan de mejora se estableció una ficha de
control, la cual permitirá generar el cumplimiento de la gestión de la siguiente
manera:
Cuadro N º 11 Ficha de monitoreo del plan de acción
Código:…………………………………………….
Fecha de emisión:
Próxima fecha de revisión:
Fecha de revisión:
Responsable:
Nº de revisión:
DESCRIPCIÓN
DEL
PROBLEMA
MOTIVO
PROBLEMA
ACCION
CORRECTIVA FECHA RESPONSABLE
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
80
2.- Orden
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
Se propone localizar los instrumentos necesarios para calificarlos posteriormente.
Con esta aplicación es deseable mejorar la identificación y marcado de los
controles de máquina de sistemas y componentes críticos para mantenimiento y
mantenimiento en buenas condiciones el proceso productivo mediante:
Orden y estandarización
Control visual
Mapa 5S
Marcado de la ubicación
Marcación y codificación de colores
2.1 Orden y estandarización
La estandarización significa crear una manera coherente de realizar tareas y
procedimientos, de manera que el orden y estandarización será para la empresa la
siguiente:
Orden y
estandarización Control visual Mapa 7S
Marcado de la
ubicación
Marcación y
codificación
de colores
ORDEN
81
Asignación de trabajos con responsabilidad única
Integra actividades
2.2 Control visual
Se utiliza para dirigirse de una manera fácil entre otros temas como:
Lugar donde se encuentran los elementos.
Normas sugeridas para cada una de las acciones que se efectúan
Un sitio donde se deben ubicar los artículos de limpieza, limpieza y
distribución.
De esta manera para establecer un control visual se generar una ficha de
observación que contempla las siguientes características:
Cuadro N º 12 Ficha de control visual
Código:…………………………………………….
AREA
DETALLE
OBSERVACIÓN
Fecha: ________________________
Firma de Responsabilidad: _____________________________________
Fuente: Calzado KF Barona
82
Elaborado por: Tatiana Barona
2.3 Mapa 7S
Para generar una eficiente distribución de las áreas de trabajo se utilizara un
modelo de trabajo sustentado de la siguiente manera:
Busque artículos en el puesto de trabajo
Los artículos más usados se colocan cerca del lugar de uso.
Almacenamiento de equipos por función o producto.
Si se utilizan elementos juntos, se almacenan juntos y en el orden en que
se utilizan.
Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y equipos que sirven para
múltiples funciones.
83
Gráfico N º 22 Mapa general 7 S calzado KF Barona
84
Título Administración
Función: planificación
3m
ts*
4m
ts
Área de modelaje
Bodega materia prima
Empaquetado
Producto terminado
6mts
7m
ts
5mts
6m
ts
Producción
6m
ts
8m
ts
8m
ts
6m
ts
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
85
El mapa 7S le permite ubicar el almacenamiento de materia prima, producto
terminado, de la máquina, todo en un esquema llamado plan de piso de la fábrica
de producción.
Gráfico N º23 Mapa 7S Calzado KF Barona
Producto terminado
6mts
7mts
BODEGA
En la distribución del área de la bodegas se estableció dos sub áreas (A= materia
prima e insumos y la B producto terminado.
HILOS
5mts
6mts
SUELAS
PEGANTE
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
86
Gráfico N º24 Mapa 7 S calzado Kf Barona
Área producción
Área de modelaje
6mts
En el área de producción se encuentra como primera fase el área de modelaje del
calzado antes de la fabricación.
Producción
8mts 8m
ts
Armado calado
En la siguiente etapa luego el modelaje se establece el armado, calado, pegado de
la materia prima con los insumos.
Empaquetado
6mts
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
87
Luego del proceso de armado el calzado se genera el empaque por orden de
producción, el cual se trasporta a las bodegas.
Título Administración
Función: planificación3m
ts*4mts
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
Se establece en el orden la distribución de espacio para el área de administración,
en el cual se genera actividades de desarrollo del proceso de producción.
88
Gráfico N º25 Distribución física KF Barona
Función: planificación
3m
ts*
4m
ts
Área de modelaje
Bodega materia prima
Empaquetado
Producto terminado
6mts
7m
ts
5mts
6m
ts
Producción
6m
ts
8m
ts
8m
ts
6m
ts
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
89
2.4 Marcado de la ubicación
Sera una guía que tendrá los siguientes parámetros:
Indicadores de localización.- Para ello se utilizará señalización de
ubicación de materiales y herramientas de trabajo.
Gráfico N º26 Marcador de ubicación
Localización de areas
Área de modelaje
Área de producción
Área de almacenaje
Área administrativa
Partes en las que se encuentra la maquinaria
Precaución área de materiales
Acción de mando (dirección)
Seguridad
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
Signos y tarjetas.- se desarrollará formularios de control en cada área.
Nombre de las áreas de trabajo. Se elabora rotulaciones por área.
Ubicación de las existencias. Se desarrolla señalización (administrativa,
producción, almacenaje)
90
Proporcionar almacenamiento de equipo.(fichas de control)
Procedimientos estándar (indicación de almacenamientos)
Eliminación de maquinaria ( embodegar equipo que no se utiliza)
Puntos de limpieza y seguridad (referencias de manejo de desechos
sólidos)
De esta manera estos parámetros permitirán generar en el cliente interno un flujo
de trabajo más eficiente y con corresponsabilidad.
2.5 Marcación y codificación de colores
Se utiliza para identificar claramente las piezas, las herramientas, las conexiones,
los tipos de lubricantes y dónde se aplican.
Gráfico N º27 Marcación área producción
Área de modelaje
Producción
6mts
8mts
8mts
Fuente: Calzado KF Barona
91
Elaborado por: Tatiana Barona
Gráfico N º28 Marcación área bodega
Bodega materia prima
Producto terminado
6mts
7m
ts
5mts
6m
ts
Área de almacenaje
92
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
3.- Limpieza
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
Su objetivo es fomentar la limpieza del lugar de trabajo y la conservación de la
distribución y secuencia de elementos. El proceso de implementación debe ser
apoyado por un programa de entrenamiento fuerte y entregar los elementos
necesarios para realizarlo, así como el tiempo requerido, para ellos se establecerá
las siguientes acciones:
3.1 Campaña de limpieza
Es un buen comienzo y la preparación para un ejercicio de limpieza permanente.
Este día de limpieza ayuda a lograr el estándar de la forma en que el equipo debe
ser permanente. Los pasos de limpieza deben ayudarnos a mantener el nivel
alcanzado el día del primer día. Como un evento estimulante que ayuda a
participar con los administradores y operadores en el funcionamiento de 5 S. con
seguridad, por tanto la campaña de limpieza mantendrá las siguientes
características.
Campaña de limpieza Cronograma de
limpieza LIMPIEZA
93
Cuadro N º 13 Planificación de la campaña de limpieza
Control de limpieza Nº …..
Fecha………………………
Tarea de limpieza diaria Responsable Actividad
Tarea de limpieza semanal
Hora:
Ingreso
Salida
Objetos utilizados
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
La campaña de limpieza está determinada de la siguiente manera:
94
Cuadro N º 14 CAMPAÑA DE LIMPIEZA
CALZADO KF BARONA
CICLO DE LIMPIEZA
LIMPIEZA
CLAZADO KF BARONA
Campaña de
limpieza
CAMPAÑA O DÍA DE LIMPIEZA
En este día, elimine los artículos innecesarios y limpie los
equipos, pasillos, gabinetes, almacenes, etc.
LIMPIEZA PERMANENTE
El administrador del área debe asignar el trabajo de
limpieza a la planta, mediante división y asignación de
responsabilidades específicas de área. Esta asignación debe
registrarse en un cuadro que muestre la responsabilidad de
cada persona.
MANUAL DE LIMPIEZA
Se establece un manual de capacitación para la limpieza
que incluirá cómo usar elementos de limpieza, detergentes,
jabones, aire y agua; así como también la frecuencia y
duración promedio establecida para este trabajo. Las
actividades de limpieza deben incluir la inspección previa
al turno, las actividades de limpieza durante el trabajo y el
trabajo por la tarde. Es importante establecer horarios para
estas actividades para que se conviertan en una parte
natural del trabajo diario.
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
95
3.2 Cronograma de limpieza
Para generar un complemento a la campaña de limpieza se estableció un
cronograma, el cual permita una eficiente distribución de tareas de limpieza al
personal determinado de la siguiente manera:
Cuadro N 15 Cronograma de limpieza
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
Este cronograma permitirá en la empresa generar compromiso en el personal de
manera que se pueda establecer orden limpieza y generar un proceso productivo
idóneo para formalizar la calidad final del producto.
4.- Estandarizar
Tiempo
Actividades L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
SEMANA 4 SEPTIEMBRE
Limpieza de bodegas
Limpieza area de modelaje
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3
Limpieza area de corte
Limpieza zona de produccion (Armado)
Limpieza área de producción (pegado de suelas)
Limpieza área de terminados (corte de hilos y enfundado)
Estandarizar
actividades
Generar
responsabilida
d única
Integrar acciones ESTANDARIZAR
96
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
En la actualidad, tendemos a mantener lo que se ha logrado aplicando estándares
para la práctica de los primeros tres "S". Esta cuarta S está fuertemente asociada
con la creación de prácticas para mantener el lugar de trabajo en perfectas
condiciones, por lo que será debido.
Estandarizar actividades
Generar responsabilidad única
Integrar acciones
4.1 Estandarización de actividades
Se trata de estabilizar el trabajo de todas las reglas definidas en las etapas
anteriores, con la mejora y evolución de la purificación, la ratificación de todo lo
que se hizo y aprobó anteriormente, con el que está conectado.
4.2 Generar responsabilidad única
Designación de trabajos y responsabilidades: para respaldar las condiciones de las
tres primeras S, cada uno de los empleados de la organización debe saber
exactamente cuáles son sus responsabilidades respecto de qué hacer y cuándo,
dónde y cómo hacerlo, para ellos, se establecerá.
• Diagrama de distribución de los trabajos de tratamiento preparados en el
paso de purificación.
• Instrucciones de limpieza.
• Un panel de control visual que registra el progreso de cada
implementación.
97
• Programa de trabajo para eliminar áreas difíciles de alcanzar, fuentes de
contaminación y métodos de limpieza mejorados.
4.3 Integrar acciones
Se integrara las operaciones de clasificación, secuenciación y limpieza en una
rutina: un estándar independiente de eliminación de servicios facilita el
seguimiento de los pasos para limpiar y administrar los elementos de
configuración y consolidación. Estas normas proporcionan toda la información
necesaria para llevar a cabo el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe
ser una parte natural del trabajo cotidiano mediante acciones como:
Cuadro N º 16 Integración de acciones
ACCIÓN ESTRATEGIA ACTIVIDAD
Cambio de cultura Generación de valores
organizacionales
Diseño de la filosofía
empresarial
Control visual Control y monitoreo
permanente
Establecimiento de
direccionamiento
Establecer lista de
verificaciones
diseñar registros de
verificación de aseo en
cada área
Esquema de
mejoramiento
continuo
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
Filosofía empresarial
ÉTICA. El comportamiento de todos los que hacen la empresa se
enmarcará, en todas las circunstancias, de acuerdo con los principios de
honestidad, integridad y justicia.
COMPROMISO. El trabajo en equipo, el respeto por él, la lealtad y la
transparencia son características esenciales de nuestro personal.
98
LEALTAD. Es la calidad o forma de ser de una persona, lo que confiere la
calidad de la lealtad. Esta característica que distingue al ser humano reside
en la nobleza del recurso humano.
Misión
Calzado Barona, tienen como misión producir
y comercializar calzado de la más alta calidad,
con el compromiso de su personal para
satisfacer al cliente.
Visión
Calzado Barona, en los próximos 5 años tiene el
compromiso de generar una amplia cobertura en el
mercado posicionando calzado de las más alta
99
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
Direccionamiento
El alineamiento de los recursos será de vital importancia para que se cumplan las
metas, para ello se promoverá las siguientes acciones:
Educar a los empleados sobre los principios y métodos
Crear un líder de grupo para su implementación en toda la instalación,
mediante experiencia de trabajo y elección del propietario.
Proporcionar recursos para la implementación
Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.
De esta manera el direccionamiento en la empresa estará enfocado a integrar el
sistema de las 7S a la motivación de la siguiente manera:
Este proceso de información permitirá generar una actividad informativa
permanente en el personal de manera que se cumpla con los objetivos establecidos
por la empresa tanto para el proceso de producción como para el sistema de
calidad.
100
Cuadro N º 17 Esquema del programa de inducción al mejoramiento
continúo
Introducción al sistema de calidad Informar el modelo de las 5S para
mejorar la calidad en la empresa.
Trabajo en equipo Conformación de grupos de trabajo
para que fluya los proceso
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
5. -Disciplina
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
La práctica de la disciplina tiene como objetivo hacer el hábito de respetar y
utilizar correctamente los procedimientos, reglas y controles desarrollados
previamente en la empresa. En cuanto a la introducción de 7 S, la disciplina es
importante, porque sin ella la implementación de las primeras actividades se
degrada rápidamente, para eso es importante:
• Diseño organizacional
• Liderazgo
Diseño
organizacional Liderazgo DISCIPLINA
101
La disciplina no es visible y no se puede medir, para ellos es importante promover
los valores de la empresa, lo que permite generar compromiso en el personal de la
empresa para un trabajo integral en todos dominios, la filosofía será el eje
transversal de la disciplina.
5.1 Diseño organizacional
Gráfico N º29 Organigrama posicional calzado KF Barona (Propuesto)
Gerente propietario
Asistente de produción
Bodega
Asistente contable
Ventas
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
Descripción de cargos
POSICIÓN: Gerente propietario
102
Función: Representar y dirigir de manera efectiva a la empresa los recursos
humanos, materiales, financieros y económicos.
Supervisión de posiciones: Asistente de producción bodeguero.
POSICIÓN: Asistente de producción
Función: controlar y distribuir los materiales para el proceso de producción.
Supervisión de posiciones: cosedoras, armadores de calzado.
POSICIÓN: bodeguero
Función: controlar y evaluar las existencias de materia prima e insumos para el
proceso de producción y la distribución del producto terminado.
Plan de motivación (Estímulos)
• Estímulo económico.- estará enfocado al incremento salarial por
cumplimiento de metas (mejoramiento de calidad).
• Estimulación social.- si no registra atrasos, faltas a su lugar de
trabajo se otorgará un bono de compras.
• Incentivos educativos.- se establecerá al mejor obrero una
capacitación de mejoramiento en procesos (ITSECAP).
5.2 Liderazgo
Es un elemento importante para que se genere un trabajo en equipo de manera que
se delinee acciones como:
Cuadro N º 18 Liderazgo
Comunicación Generar un sistema de comunicación para
cuchar todas las necesidades internas
Motivar Apoyar al equipo de trabajo para cumplir
metas
Fuente: Calzado KF Barona
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Elaborado por: Tatiana Barona
6.- Habilidades (SKILL)
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
Es importante que para generar un proceso de desarrollo de habilidades la
empresa se tomara en consideración aspectos como:
Mejorar los sistemas y métodos de trabajo
Mejorar el proceso de comunicación en la empresa
Disminuir las ausencias y la rotación de personal
6.1 Mejorar los sistemas y métodos de trabajo
Se les proporcionará capacitaciones permanentes acorde al tipo de actividad y su
puesto de trabajo.
6.2 Mejorar el proceso de comunicación en la empresa
Mediante reuniones de trabajo en áreas de producción (comunicación de plan de
trabajo a todo el personal)
6.3 Disminuir las ausencias y la rotación de personal
A través de socialización de la filosofía empresarial para generar compromiso.
Mejorar los
sistemas y
métodos de
trabajo
Mejorar el
proceso de
comunicación
en la empresa
Disminuir las
ausencias y
rotación del
personal
HABILIDADES
SKILL
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7.- Sistemas (SISTEMS)
Fuente: Calzado KF Barona
Elaborado por: Tatiana Barona
La gestión de procesos es una forma de organización diferente de la organización
funcional clásica, y en la que la visión del cliente de las actividades de la
organización es la más importante. Los procesos así definidos se gestionan de
forma estructurada y su mejora se basa en la de la propia organización, para lo
cual se establecerá parámetros como:
7.1 Desarrollar actividades que agregan valor
Se generar actividades importantes para el cliente interno, mediante un control de
inventarios de materia prima e insumos para un flujo de trabajo sin
inconvenientes.
7.2 Desarrollar actividades de transferencia
Se generara en la empresa un flujo de trabajo que es principalmente funcional, es
decir se respetara funciones y responsabilidades de sus puestos de trabajo.
7.3 Actividades de control
Desarrolla
actividades
que agrega
valor
Desarrolla
actividades de
transferencia
Actividades de
control Sistemas
(SISTEMS)
105
Se establecer acorde al monitoreo anterior actividades para controlar las
transferencias y distribución de tareas a través del liderazgo.
Conclusiones
Para generar el modelo de mejoramiento continuo se fundamentó
científicamente mediante el marco teórico a cada una de las variables de
estudio, lo que permitió establecer el modelo sistematizado aplicando las
7S, como parte del enfoque de trabajo.
En la investigación de campo se determinó que el sector del calzado
enfrenta múltiples problemas en su manejo organizacional, desde el
enfoque administrativo hasta el operativo y no cuentan con un modelo que
optimice sus recursos y se promueva productividad, la tendencia de
productividad fue de 1.4% en el sector productivo manufacturero.
Es importante un modelo de mejoramiento continuo basado en las 7S
adaptado a la realidad empresarial de Tungurahua con la finalidad de
cumplir los objetivos empresariales para así incrementar la productividad
laboral que se encuentra en una tendencia de 2.5% en el sector
manufacturero.
Calzado KF BARONA, no cuenta con un modelo de mejoramiento
continuo que permita mejorar la calidad del producto afectando a su
106
proceso interno y a la satisfacción de necesidades del cliente ya que por las
deficiencias internas no se promueve productividad.
Recomendaciones
Es importante que se aplique la metodología del sistema de gestión de
calidad basado en las 7S con la finalidad de mejorar procedimientos
administrativos y operativos en la empresa.
Para mejorar los procesos de producción se debe trabajar con un enfoque
de calidad basado en las 7 S como punto de partida interna para promover
competitividad y productividad.
Es importante que el diseño de los factores o elementos del sistema 7S este
direccionado en la realidad organizacional, es decir acorde al manejo de
sus recursos internos.
La implementación del sistema de calidad basado en las 7S debe estar
orientado e implementado desde un enfoque informativo y educativo en el
personal con la finalidad de promover su integración y compromiso a
desarrollarlo integralmente.
107
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109
Anexos
Anexo Nº 01
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
FORMULARIO DE ENCUESTAS DIRECCIONADO A LOS
FABRICANTES ACERCA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
BASADO EN LAS 5 S APLICADO AL SECTOR INDUSTRIAL DEL
CALZADO
Objetivo recabar información acerca del sistema de gestión de calidad basado en
las 5 s aplicado al sector industrial del calzado
Contenido
1.-¿Cómo califica la calidad del calzado de la provincia?
110
Excelente ( )
Muy bueno ( )
Bueno ( )
Malo ( )
2.-¿Considera que es importante mejorar la calidad del calzado en el sector?
Si ( )
No ( )
3.-¿De qué factores depende el mejoramiento de la calidad?
Mejorad e procesos ( )
Mejora de materia prima e insumos ( )
Mejoramiento de la mano de obra ( )
4.-¿Para mejorar los atributos de los productos se debe?
Generar más inversión ( )
Capacitar al personal ( )
Cambio de procesos ( )
Todos ( )
5.-¿Considera que el sector ha logrado los objetivos productivos establecidos en la
matriz productiva?
Si ( )
No ( )
6.-¿Según su criterio la industria del calzado local satisface los requerimientos de
competitividad?
111
Si ( )
No ( )
7.-¿Cuál es el valor agregado que genera como empresa al calzado producido en
la localidad?
Cuidado del pie ( )
Mantenimiento ( )
Diseño ( )
Ninguno ( )
8.-¿Cómo se organiza el trabajo en la empresa?
Por procesos ( )
Por órdenes de trabajo ( )
Ninguno ( )
9.-¿De qué factor depende el aprovechamiento de los recursos en la empresa?
Autoridad ( )
Compromiso del personal ( )
10¿Para generar calidad en el producto los espacios de trabajo se encuentran
limpio frecuentemente?
Siempre ( )
Casis siempre ( )
Nunca ( )
11.-¿De qué elemento depende el orden en los lugares de trabajo del personal?
Ejemplo ( )
Disciplina ( )
112
12.-¿Considera que los puestos de trabajo son seguro?
Si ( )
No ( )
13.-¿ considera necesario aplicar un modelo de cuidado de los puestos de trabajo?
Si ( )
No ( )
14.-¿Estaría de acuerdo en la aplicación de un modelo de selección, orden,
limpieza y disciplina en la empresa para mejorar la calidad?
Si ( )
No ( )
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Anexo Nº 02
Ficha de campo
Fecha: 15 de Octubre
Área: producción
Investigador: Tatiana Barona
Objeto de observación:
La distribución de la maquinaria no está debidamente colocada, lo cual afecta el
flujo de trabajo y por tanto se restringe la calidad debido a que se limita una
eficiente distribución.
Valoración
No existe orden en la manejo de maquinaria y herramientas
Fecha: 15 de Octubre
113
Área: Bodega
Investigador: Tatiana Barona
Objeto de observación:
El almacenaje de la materia prima e insumos están en la misma área lo cual no
permite generar un control de inventario.
Valoración
No existe control de inventario lo cual limita el flujo de trabajo
Fecha: 15 de Octubre
Área: Administración
Investigador: Tatiana Barona
Objeto de observación:
Existe un sistema administrativo tradicional e empírico, lo cual no permite
generar una calidad integral.
Valoración
Se limita el liderazgo y autoridad en cada una de las áreas de la empresa
