UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA...

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

GERENCIAL APLICADO

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TÉCNICO Y ECONÓMICO

DE APERTURA DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE

SEGURIDAD ELECTRÓNICA PARA HOGARES

SANDRINE GARY

RODOLFO CREMER

MARTÍN SÁNCHEZ

EXECUTIVE MBA

DÉCIMO SEXTA PROMOCIÓN

2001-II

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TÉCNICO Y

ECONÓMICO DE APERTURA DE UNA

EMPRESA DE SERVICIOS DE SEGURIDAD

ELECTRÓNICA PARA HOGARES

RESUMEN EJECUTIVO

En el presente proyecto abordamos el tema de la seguridad de los

hogares en el entorno actual de la ciudad de Lima; para ninguno de los

habitantes de la capital del Perú puede ser novedad que la delincuencia

es ahora el problema fundamental al que se enfrentan como sociedad

todos los limeños.

En este contexto hemos detectado y cuantificado una oportunidad de

crecimiento del mercado, la cual estimamos en unos 16,000 equipos para

los próximos 5 años. Con esta información, hemos desarrollado un

proyecto de negocio, el cual contempla atender parte de la demanda

hasta llegar a servir al 20% del mercado total, al cabo de 5 años.

Bajo este supuesto, detallado y sustentado explícitamente a lo largo del

presente trabajo, estimamos que se requiere una inversión inicial de USD

126,893, y luego realizar aumentos de capital por USD 605,715 y USD

230,039 para cubrir el déficit de caja del primer y segundo año de

operación, respectivamente. Por lo tanto, la inversión total requerida,

tanto pre operativa, en activos y capital de trabajo se estima en USD

962,647.

Desde el punto de vista del inversionista, el proyecto tiene una tasa

interna de retorno elevada (TIR) del 30.7%, esto debido básicamente a

que la inversión inicial en activos operativos permite prácticamente la

atención y servicio ilimitado de clientes (salvo el aumento en personal y

equipos de comunicación y movilidad para los grupos de respuesta, cuyo

costo es proporcional al aumento de clientes). De esta forma, la paulatina

captación de clientes nuevos y el aumento de la cartera total de hogares

atendidos empezará a generar márgenes netos de rentabilidad que

estimamos lleguen al 30% para el quinto año de operación (utilidad neta

/ ingresos netos).

Por lo tanto, de acuerdo a los parámetros establecidos, el proyecto tiene

un valor actual de USD 381,878 y un valor actual neto (valor actual

menos la inversión inicial) de USD 254,985 Para determinar estos

valores hemos considerado un costo de capital del inversionista (COK)

del 25.1%, el que a nuestro juicio representa, en las condiciones actuales

de rendimiento de otros mecanismos financieros y de inversión, una

excelente oportunidad de rentabilidad para el capital.

Finalmente, como en todo proyecto existe una brecha entre los planes y

el mundo real; para protegernos de los eventuales cambios y dificultades

en el entorno hemos hallado la sensibilidad de las variables más

importantes del proyecto, las que hemos identificado como el precio de

la tarifa mensual, el volumen de ventas y el costo de los equipos

vendidos. Al respecto, calculamos, que se genera una brecha de

seguridad, entre la alta tasa de retorno del proyecto estimada en 30.7% y

el costo de oportunidad del capital 25.1%. Esta brecha de 5.6% nos

permite mover las variables sensibles dentro de un amplio espectro, de

forma que la compañía podrá reaccionar con flexibilidad ante cambios

en las condiciones competitivas del entorno, sin afectar el rendimiento

mínimo esperado por el inversionista.

De esta forma hemos estimado que la compañía podrá reducir sus

precios en las tarifas hasta en un 9.6%, igualando la tasa interna de

retorno con el costo de oportunidad del capital (TIR = COK = 25.1%);

asimismo, para el caso de las ventas estas podrán reducirse hasta en

9.1%, y el costo de los equipos vendidos hasta el 28.9%, y en ambos

casos (en forma particular cada uno, no ambas variables

simultáneamente) el proyecto aun continuaría ofreciendo al inversionista

el retorno esperado por su inversión (COK igual a 25.1%).

Por lo expuesto, estamos convencidos que estamos frente a un proyecto

viable económicamente, al cual le hemos agregado el soporte estratégico

en cuanto a los factores comerciales críticos y organizacionales,

definiendo una oferta en base a un producto – servicio altamente

diferenciado, con un elevado estándar de calidad, posicionamiento muy

claro, y provisto de las tácticas comerciales para asegurar el éxito del

mismo en un horizonte de tiempo de 5 años.

DEDICATORIA

A mi familia y a mis amigos.

Sandrine Gary

A Sandra y Sabrina, por el invalorable sacrificio y por su permanente

paciencia y apoyo.

Rodolfo Cremer

A mi familia, por su constante apoyo e invalorable

comprensión.

Martín Sánchez

AGRADECIMIENTOS A todas las personas que contribuyeron para que este trabajo pudiera

realizarse, en especial a los profesores y trabajadores administrativos del

MBA por su sincera e invalorable dirección y apoyo, a nuestros

compañeros de promoción por su consejo y opinión, y a los gerentes de

las compañías de seguridad electrónica quienes nos brindaron

información y ayuda cuantas veces los requerimos.

- Al señor José Chou, nuestro asesor. - A los señores Víctor Requena y Fernando Carpio, de KPMG por

su valiosa ayuda y tiempo para revisar los estados financieros. - A Roberto Parazaman, por su ayuda. - A los señores Carlos Noriega, Jamhil Moyano, Daniel Arellano y

Armando Carbajo, de la Dirección de Sistemas del MBA. - A las señoras Marcia Vargas, Cristina Castillo y Marjorie Peralta,

del Centro de Documentación e Información Virtual del MBA. - A las señoras Claudia Garcés y Giuliana Casas, de la

Administración del MBA. - A los señores Jaime Calvo Pérez y Alfredo Lozano, de la

compañía de seguridad electrónica Clave 3, por su valiosa

colaboración y ayuda a lo largo de todo el proyecto. - Al señor Augusto Chueca, de la compañía Forza, por su

explicación del mercado y opiniones sobre la seguridad.

- Al señor Jaime Espinoza de la compañía Wackenhut, por la tarde

dedicada a explicarnos el mercado de la seguridad electrónica y

los factores críticos del negocio.

- Al señor Juan Carlos Incio de la compañía Seguroc Alarmas, por

la revisión y consejo sobre las cifras de nuestro proyecto.

Los participantes

ÍNDICE

INTRODUCCÍON .................................................................................. 25

CAPÍTULO I .......................................................................................... 32

1. GENERALIDADES. ...................................................................... 32

1.1. El ambiente. .......................................................................... 32

1.2. La selección de la oportunidad. ........................................... 33

1.3. Los objetivos generales y los objetivos específicos. ............ 34

1.3.1. Objetivos generales. ................................................. 34

1.3.2. Objetivos específicos. .............................................. 35

1.4. La justificación del Proyecto de investigación. ................... 36

1.5. Las limitaciones de la investigación. ................................... 37

CAPÍTULO II ......................................................................................... 39

2. ESTUDIO DEL MERCADO. ....................................................... 39

2.1. Definición del servicio. ........................................................ 50

2.2. Análisis de la demanda. ....................................................... 57

2.2.1. El mercado del proyecto – Segmentos. .................... 59

2.2.2. Análisis cuantitativo del mercado. ........................... 66

2.2.3. Objetivo del estudio. ................................................ 66

2.2.4. Hipótesis. .................................................................. 67

2.2.5. Metodología. ............................................................ 67

2.2.6. Tamaño de la muestra. ............................................. 68

2.2.7. Resultados del análisis cuantitativo del mercado. ... 70

2.2.8. Conclusiones del análisis cuantitativo del

mercado. ................................................................... 74

2.3. Análisis de la oferta. ............................................................. 75

2.3.1. Análisis FODA de la competencia. .......................... 75

2.3.2. Barreras de ingreso. .................................................. 82

2.4. Análisis de las cinco fuerzas. ............................................... 84

2.4.1. Competencia interna. ............................................... 85

2.4.2. Productos sustitutos. ................................................ 85

2.4.3. Proveedores. ............................................................. 86

2.4.4. Clientes. .................................................................... 88

2.4.5. Posibles nuevos ingresantes. .................................... 90

2.5. Precios del mercado. ............................................................ 91

2.6. Comercialización. ................................................................ 93

2.6.1. Estrategias de comercialización. .............................. 93

2.6.2. El esquema comercial del mercado actual. .............. 97

2.7. Resumen de resultados. ...................................................... 103

CAPÍTULO III ..................................................................................... 109

3. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA. ............ 109

3.1. Estimación y proyección de la demanda. ........................... 109

3.2. Estimación y proyección de la oferta. ................................ 113

3.2.1. Evolución de la oferta. ........................................... 115

3.2.2. Proyección de la oferta. .......................................... 117

3.2.3. Perfil de reacción de la competencia. .................... 125


CAPÍTULO IV ..................................................................................... 132

4. OBJETIVOS DE MERCADO. ................................................... 132

4.1. Market share. ...................................................................... 133

4.2. Volumen de ventas. ............................................................ 134


CAPÍTULO V ....................................................................................... 141

5. ESTRATEGIAS. .......................................................................... 141

5.1. Selección del segmento de mercado. ................................. 144

5.2. Perfil del consumidor tipo y sus variantes. ........................ 145

5.3. Posicionamiento. ................................................................ 147

5.4. Comercialización y estrategias comerciales: Marketing

Mix. .................................................................................... 148

5.4.1. Definición del producto. ........................................ 151

5.4.2. Precio. ..................................................................... 154

5.4.3. Plaza - canales de distribución. .............................. 161

5.4.4. Promoción. ............................................................. 165

5.5. Esquema de funcionamiento del plan comercial. .............. 170


CAPÍTULO VI ..................................................................................... 180

6. ESTUDIO DE INGENIERÍA. .................................................... 180

6.1. Modelamiento de procesos operativos – selección de

tecnología. .......................................................................... 181

6.2. Modelamiento de procesos administrativos. ...................... 194

6.2.1. Sistema de emisión del comprobante de pago. ...... 195

6.2.2. Sistema de cobranza. .............................................. 196

6.2.3. Sistema logístico. ................................................... 197

6.3. Inversión en equipo. ........................................................... 199

6.3.1. Determinación de la capacidad operativa

óptima. .................................................................... 201

6.3.2. Selección, capacitación y entrenamiento de

colaboradores. ........................................................ 206

6.3.3. Selección, evaluación y seguimiento de

proveedores. ........................................................... 209


CAPÍTULO VII .................................................................................... 212

7. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA EMPRESA. ..... 212

7.1. Análisis de economías de escala. ....................................... 214

7.2. Proyección de crecimiento si el mercado es creciente o

es constante. ....................................................................... 215

7.3. Selección del tamaño ideal. ................................................ 218


CAPÍTULO VIII .................................................................................. 223

8. FACTORES DE LOCALIZACIÓN. ......................................... 223

8.1. Estudio de localización. ..................................................... 223

8.1.1. Variables medioambientales. ................................. 226

8.1.2. Consideraciones legales. ........................................ 228


CAPÍTULO IX ..................................................................................... 231

9. ASPECTOS ORGANIZACIONALES. ...................................... 231

9.1. Características de la cultura organizacional deseada. ........ 231

9.1.1. Visión. .................................................................... 235

9.1.2. Misión. ................................................................... 235

9.1.3. Valores. .................................................................. 236

9.1.4. Políticas. ................................................................. 237

9.2. Determinación de las ventajas competitivas críticas. ........ 239

9.3. Diseño de la estructura organizacional. ............................. 242

9.4. Diseño de los perfiles para cada puesto. ............................ 254

9.4.1. Puesto: Gerente General. ....................................... 255

9.4.2. Puesto: Asistente de Gerencia General. ................. 256

9.4.3. Puesto: Gerente Comercial. ................................... 257

9.4.4. Puesto: Gerente de Operaciones. ........................... 259

9.4.5. Puesto: Gerente de Administración y Finanzas. .... 260

9.4.6. Puesto: Jefe de Ventas. .......................................... 262

9.4.7. Puesto: Jefe de Marketing. ..................................... 264

9.4.8. Puesto: Supervisores de Ventas. ............................ 265

9.4.9. Puesto: Vendedores. ............................................... 267

9.4.10. Puesto: Operador de Telemarketing. ..................... 268

9.4.11. Puesto: Operador de Central. ................................. 270

9.4.12. Puesto: Supervisor de Grupo de Respuesta. .......... 271

9.4.13. Puesto: Personal de Respuesta. .............................. 272

9.4.14. Puesto: Supervisor de Instalaciones y

Mantenimiento. ...................................................... 273

9.4.15. Puesto: Técnico Instalador. .................................... 275

9.4.16. Puesto: Técnico en Mantenimiento de Unidades. .. 276

9.4.17. Puesto: Asistente Administrativo. .......................... 277

9.4.18. Puesto: Encargado de Planillas. ............................. 278

9.4.19. Puesto: Contador. ................................................... 280

9.4.20. Puesto: Almacenero. .............................................. 281

9.4.21. Puesto: Jefe de Sistemas. ....................................... 282

9.4.22. Puesto: Facturación y Cobranzas. .......................... 283

9.4.23. Puesto: Encargado de Mantenimiento y

Limpieza de Oficinas. ............................................ 284

9.5. Políticas administrativas. ................................................... 285

9.5.1. Políticas de ventas. ................................................. 286

9.5.2. Políticas de compras. ............................................. 287

9.5.3. Políticas de inventarios. ......................................... 288

9.5.4. Políticas de remuneraciones. .................................. 289


CAPÍTULO X ....................................................................................... 293

10. LA INVERSIÓN. .......................................................................... 293

10.1. Inversión Fija. .................................................................... 295

10.2. Inversión pre-operativa. ..................................................... 296

10.2.1. Constitución de sociedad y poderes. ...................... 296

10.2.2. Estudios y consultoría. ........................................... 296

10.2.3. Licencia. ................................................................. 297

10.2.4. Acondicionamiento de la oficina. .......................... 297

10.3. Inversión en activos fijos. .................................................. 298

10.4. Inversión en capital de trabajo. .......................................... 301

10.5. Inversión durante el funcionamiento. ................................ 304


CAPÍTULO XI ..................................................................................... 308

11. FINANCIAMIENTO ................................................................... 308

11.1. Fuentes de financiamiento ................................................. 309

11.2. Estructura de capital ........................................................... 312

11.3. Costo de oportunidad del capital del proyecto ................... 313


CAPÍTULO XII .................................................................................... 319

12. PLANIFICACIÓN FINANCIERA ............................................ 319

12.1. Presupuesto de ventas ........................................................ 320

12.2. Presupuesto de costos ......................................................... 324

12.2.1. Costos de instalaciones .......................................... 324

12.2.2. Costos operativos fijos y variables. ....................... 325

12.2.3. Costos financieros. ................................................. 326

12.2.4. Costos de aumento de capacidad. .......................... 328

12.2.5. Determinación del punto de equilibrio. ................. 330

12.3. Estados financieros proyectados. ....................................... 331

12.3.1. Estado de ganancias y pérdidas. ............................. 332

12.3.2. Flujo de caja. .......................................................... 334


CAPÍTULO XIII .................................................................................. 339

13. EVALUACIÓN TÉCNICO – ECONÓMICA FINAL DEL

PROYECTO. ................................................................................ 339

13.1. Valor Actual Neto. ............................................................. 340

13.2. Tasa Interna de Retorno. .................................................... 343

13.3. Análisis de sensibilidad. ..................................................... 345

13.3.1. Sensibilidad al precio o tarifa mensual. ................. 346

13.3.2. Sensibilidad al volumen de ventas mensual. ......... 347

13.3.3. Sensibilidad al precio de venta de los equipos

(descuento en el precio de venta). .......................... 349

13.4. Resultados finales sobre la viabilidad técnico –

económica del proyecto de inversión. ................................ 350


CAPÍTULO XIV .................................................................................. 355

14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ........................ 355

14.1. Conclusiones. ..................................................................... 355

14.2. Recomendaciones. .............................................................. 361

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 2.1: ¿Ante qué autoridad hizo la denuncia del robo o de

intento de robo? (Porcentaje de hogares - 1997) ............... 41

Cuadro 2.2: ¿Cuál es la razón principal por la que no denuncio

el robo, o el intento de robo, a su vivienda?

(Porcentaje de hogares - 1997) .......................................... 41

Cuadro 2.3: Principales problemas y el más grave de la

provincia de Lima (Porcentaje). ......................................... 44

Cuadro 2.4: Descripción y usos de los equipos. ...................................... 54

Cuadro 2.5: Mercado total de equipos de seguridad electrónicos

monitoreados, según estimaciones de los gerentes

de las principales compañías en el Perú ............................. 58

Cuadro 2.6: Estimación del total de hogares por niveles socio

económicos para Lima Metropolitana ............................... 59

Cuadro 2.7: Ficha de dimensiones de la segmentación. .......................... 63

Cuadro 2.8: Tamaño de la muestra planeado (Porcentajes). .................... 69

Cuadro 2.9: Estratificación de la muestra (Número de hogares y

porcentaje). ......................................................................... 69

Cuadro 2.10: Tamaño de la muestra final (Porcentaje). .......................... 70

Cuadro 2.11: Ficha técnica del estudio. ................................................... 71

Cuadro 2.12: Fortalezas y debilidades de las compañías de

seguridad en Lima. ............................................................. 77

Cuadro 2.13: Precios del mercado. .......................................................... 92

Cuadro 2.14: Matriz BCG. ....................................................................... 94

Cuadro 2.15: Ciclo de vida del producto. ................................................ 95

Cuadro 3.1: Tamaño del mercado potencial Lima Metropolitana

(Porcentaje y número de hogares). .................................... 109

Cuadro 3.2: Disposición de pago por hogares del servicio de

seguridad electrónico monitoreado

(Porcentaje y número de hogares). ................................... 111

Cuadro 3.3: Cuantificación de la demanda potencial (En USD). .......... 111

Cuadro 3.4: Evolución de la oferta total de alarmas electrónica

monitoreadas y no monitoreadas según el registro

de importaciones de ADUANAS para la partida

8531200000 (Período 1995 – 2002). ............................... 116

Cuadro 3.5: Información histórica (Número de equipos - período

1995 – 2002, a septiembre pero proyectado hasta

fin de año). ....................................................................... 121

Cuadro 3.6: Resultados del Excel sobre la búsqueda de una

ecuación lineal que explique la relación entre los

años y la importación de centrales de alarma, para

utilizarse como método de predicción. ............................ 122

Cuadro 3.7: Evolución del mercado, mercado total, sin

monitoreo, monitoreo hogares y monitoreo

comercial. (Período 1995 – 2002, y proyección

2003 – 2007). ................................................................... 124

Cuadro 4.1: Resumen de proyecciones sobre la evolución del

mercado, las ventas del proyecto, el market share

de la compañía y la penetración del sistema

(Período 2002-2007). ....................................................... 140

Cuadro 5.1: Penetración del mercado. ................................................... 144

Cuadro 5.2: Perfil de los niveles socio económicos según

Apoyo. .............................................................................. 147

Cuadro 5.3: ¿A Quién? ¿Con Qué? y ¿Cómo? ...................................... 149

Cuadro 5.4: Relación de equipos y costos a instalar según el tipo

de hogar. ........................................................................... 158

Cuadro 5.5: Costo por tipo de hogar y costo ponderado de los

equipos. ............................................................................ 158

Cuadro 5.6: Curva de adopción de los sistemas de seguridad

electrónica. ....................................................................... 170

Cuadro 5.7: Proceso esquematizado de operación de prospectos

e ingreso al sistema. ......................................................... 176

Cuadro 5.8: Proceso esquematizado de la medición del nivel de

servicio y utilización de la base de datos en la

generación de estándares de medición y ratios del

desempeño y gestión comercial. ...................................... 177

Cuadro 6.1: Tres escenarios de una señal de alarma. ............................ 188

Cuadro 6.2: Diagrama analítico de proceso. .......................................... 194

Cuadro 6.3: Inversión en equipo para operaciones

(Cantidad - USD). ............................................................ 200

Cuadro 6.4: Inversión en equipo de cómputo (Cantidad - USD). .......... 200

Cuadro 6.5: Plan de compra de unidades y equipos

(Período 2003-2007). ....................................................... 201

Cuadro 6.6: Costos de compra de los activos.

(Período 2003-2007 - USD) ............................................ 201

Cuadro 7.1: Proyecciones del mercado .................................................. 216

Cuadro 7.2: Ventas estimadas mensuales (Período 2003-2007). ........... 218

Cuadro 7.3: Pronóstico clientes activos por mes

(Período 2003-2007). ....................................................... 219

Cuadro 8.1: Factores de localización por los distritos de San

Isidro y La Molina. ........................................................... 224

Cuadro 9.1: Marco de referencia de la cultura organizacional

deseada. ............................................................................ 233

Cuadro 9.2. Ventajas y desventajas de sub contractar. .......................... 244

Cuadro 9.3: Ventajas y desventajas de tener personal propio

armado. ............................................................................. 245

Cuadro 9.4: Ventajas y desventajas de tener personal propio no

armado. ............................................................................. 246

Cuadro 9.5: Compañías de seguridad que tienen personal propio

armado y no armado ........................................................ 247

Cuadro 9.6: Evaluación y calificación de las ventajas y

desventajas de cada factor para las tres opciones

analizadas. ........................................................................ 248

Cuadro 9.7: Organigrama de la compañía. ............................................ 250

Cuadro 9.8. Relación de personal por cargos y años durante el

horizonte de planeación del proyecto

(Año 2003-2004). ............................................................. 252

Cuadro 9.9: Evaluación del ratio clientes por grupo de respuesta. ........ 253

Cuadro 9.10: Planilla y esquema de remuneración propuesto

para cada función (En soles). ........................................... 254

Cuadro 9.11: Perfil del Gerente General. ............................................... 255

Cuadro 9.12: Perfil del Asistente de Gerencia General. ........................ 256

Cuadro 9.13: Perfil del Gerente Comercial. ........................................... 257

Cuadro 9.14: Perfil del Gerente de Operaciones. .................................. 259

Cuadro 9.15: Perfil del Gerente de Administraciones y Finanzas. ........ 261

Cuadro 9.16: Perfil del Jefe de Ventas. .................................................. 262

Cuadro 9.17: Perfil del Jefe de Marketing. ............................................ 264

Cuadro 9.18: Perfil de Supervisores de Ventas. .................................... 265

Cuadro 9.19: Perfil de los Vendedores. ................................................. 267

Cuadro 9.20: Perfil de los Operadores de Telemarketing. ..................... 269

Cuadro 9.21: Perfil de los Operadores de Central. ................................ 270

Cuadro 9.22: Perfil de los Supervisores de Repuesta. ........................... 272

Cuadro 9.23: Perfil del Personal de Repuesta. ....................................... 273

Cuadro 9.24: Perfil de los Supervisores de Instalaciones y

Mantenimiento. ................................................................ 274

Cuadro 9.25: Perfil de los Técnicos Instaladores. .................................. 275

Cuadro 9.26: Perfil de los Técnicos en Mantenimiento de

Unidades. .......................................................................... 276

Cuadro 9.27: Perfil del Asistente Administrativo. ................................. 277

Cuadro 9.28: Perfil del Encargado de Planillas. .................................... 279

Cuadro 9.29: Perfil del Contador. .......................................................... 280

Cuadro 9.30: Perfil del Almacenero. ..................................................... 281

Cuadro 9.31: Perfil del Jefe de Sistemas. ............................................... 282

Cuadro 9.32: Perfil del Jefe de Facturación y Cobranzas. ..................... 284

Cuadro 9.33: Perfil del Encargado de Mantenimiento y

Limpieza de Oficinas. ...................................................... 285

Cuadro 10.1: Resumen de inversión neta total en el proyecto

(En USD). ............................................................. ………293

Cuadro 10.2: Resumen de inversión pre operativa en

acondicionamiento de oficina. ......................................... 297

Cuadro 10.3: Resumen de inversión en muebles y enseres

(En soles - USD). ............................................................. 299

Cuadro 10.4: Resumen de inversión en activos para operaciones

(En soles - USD). ............................................................. 300

Cuadro 10.5: Resumen de inversión en equipos de cómputo. ............... 300

Cuadro 10.6: Resumen de costos unitarios de vehículos y

equipos de comunicación (En USD). ............................... 301

Cuadro 10.7: Resumen de inversión en capital de trabajo

(Período 2003-2007- número de hogares -

en USD). ........................................................................... 303

Cuadro 10.8: Pronósticos de las ventas y market share (Período

2003-2007 - en número de hogares - porcentaje). ........... 304

Cuadro 10.9: Nivel de servicios planeados (Período 2003-2007). ........ 305

Cuadro 11.1: Comportamiento de los principales indicadores de

la Bolsa de Valores de Lima (BVL) (Año 2000-

2002 - en porcentaje). ..................................................... 309

Cuadro 11.2: Inversión requerida para financiar el proyecto. ............... 313

Cuadro 11.3: Tasa de rendimiento de la BVL.

(Período 1995 – 2001 en USD) ........................................ 315

Cuadro 12.1: Escenarios para la venta de equipos agrupados por

paquetes (En USD y unidades). ....................................... 322

Cuadro 12.2: Estimación del precio promedio para la venta de

equipos (En USD). ........................................................... 322

Cuadro 12.3: Total de clientes por año

(En número de hogares - año 2003-2007)........................ 323

Cuadro 12.4: Ingresos por ventas de equipos y servicios

(En USD - año 2003-2007). ............................................. 323

Cuadro 12.5: Precios de instalación (En USD- año 2003-2007). .......... 324

Cuadro 12.6: Gastos de operación mensuales fijos y variables

(En USD - año 2003-2007). ............................................. 326

Cuadro 12.7: Estado de ganancias y pérdidas

(En USD - año 2003-2007). ............................................. 334

Cuadro 12.9: Flujo de caja (En USD - año 2003-2007) ........................ 336

Cuadro 13.1: Flujo de caja libre (Año 2003-2007 - USD). ................... 341

Cuadro 13.2: Valor presente del proyecto. ............................................ 342

Cuadro 13.3: Tasa interna de retorno. .................................................... 344

Cuadro 13.4: Sensibilidad de las variables principales. ......................... 345

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 2.1: Número de delitos y faltas totales denunciados a la Policía

Nacional del Perú (PNP) (Período 1995 – 2001). .................. 45

Gráfico 2.2: Número de delitos y faltas contra el patrimonio (Período

1994 – 2001). ................................................................................... 46

Gráfico 2.3: Delitos y faltas contra el patrimonio como porcentaje del

total de faltas y delitos (Período 1994 – 2001). ...................... 47

Gráfico 2.4: Evolución de la tendencia de delitos denunciados a la

Policía Nacional del Perú (PNP) (Período 1995 – 2001). .... 48

Gráfico 2.5: Evolución del porcentaje de faltas y delitos en Lima y

nacional (Período 1994 – 2001). ................................................. 49

Gráfico 3.1: Evolución de la oferta de centrales de alarma electrónicas

(Período 1995 – 2002 a septiembre + proyección). ............. 117

Grafico 3.2: Evolución de las importaciones de centrales de alarma

(Período 1995 – 2002 (e)). ......................................................... 121

Grafico 3.3: Gráfico que muestra la evolución del mercado total

(Período 1995 – 2002), la línea de tendencia y la

proyección (Período 2003 – 2007). ......................................... 125

Grafico 4.1: Evolución market share del proyecto

(Porcentaje - período 2002 – 2007) .......................................... 134

Grafico 4.2: Evolución del volumen de ventas del mercado y del

proyecto en unidades (Período 2002 – 2007). ....................... 138

Grafico 4.3: Evolución del mercado y market share del proyecto

(Período 2002 – 2007). ................................................................ 140

Grafico 12.1: Punto de equilibrio

(En millones de USD - Año 2002-2007) ................................ 331

INDÍCE DE FIGURAS

Figura 2.1: Esquema simplificado de funcionamiento de dispositivos

instalados comúnmente. ........................................................ 51

Figura 2.2: Esquema de protección de un domicilio típico. ................... 57

Figura 6.1: Central Digital FBII, modelo CP220, prevista como la

opción para instalar en el presente proyecto. ...................... 183

Figura 6.2: Funcionamiento del proceso. .............................................. 186

Figura 6.3: Proceso de la señal de alarma. ............................................ 192

Figura 6.4: Mapa de proceso. ................................................................ 193

Figura 8.2: Mapa ubicación del local en el distrito de San Isidro. ....... 226

ANEXOS

Anexo 1: Información económica y financiera de las principales

compañías de seguridad según el Top 2002 empresarial. ...... 365

Anexo 2: Análisis de posición financiera básica en base a los datos

de resultados del Top 2002 .................................................... 367

Anexo 3: Software de monitoreo Millennium de la compañía

Micro Key. ............................................................................. 369

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................... 380

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ...................................................... 383

25

INTRODUCCIÓN

El ser humano siempre se ha movido por el impulso innato de satisfacer

sus necesidades, esto lo ha llevado a evolucionar para poder controlar, de

cierta manera, su supervivencia, la cual esta ligada a dos necesidades

básicas fundamentales: la alimentación y la seguridad.

La delincuencia en las grandes ciudades es una de las pesadillas más

aterradoras de la población y de sus autoridades. No podemos negar, que

en el entorno actual, y especialmente en la capital Lima, la seguridad es

considerada uno de los factores de mayor preocupación por sus

habitantes. Hasta hace unos años, los problemas que ocupaban los

primeros lugares en la lista de necesidades insatisfechas de nuestros

conciudadanos eran el transporte y la limpieza pública. Hoy, sin

embargo, la seguridad ocupa el problema principal de los habitantes de

la ciudad capital.

El aumento de la delincuencia en la ciudad de Lima es además un

problema estructural, ocasionado por factores como el desempleo

crónico estrechamente ligado a la recesión del país, a la falta de un

sistema educativo que desarrolle personas con valores y aptas para

desempeñarse en trabajos en un mundo cada vez más competitivo y sin

fronteras, a una policía sin medios adecuados para actuar, y a un poder

judicial sumido en la desidia e inoperancia y además, sin el respaldo de

una legislación adecuada. Entonces podemos esperar que la solución de

la delincuencia en Lima deberá pasar por un proceso que tomará varios

años de trabajo perseverante en los principales inductores de la misma, y

26

no se solucionará como “por arte de magia” en el corto plazo ni a través

de medidas represivas. Pensamos que las medidas represivas son como

un tapón en una presa que se está quebrando por muchos lados

simultáneamente, el cual sólo retardará su ruptura, ya que tarde o

temprano acabará por desmoronarse, si es que no se reestructura por

completo, desde sus cimientos.

El primer capítulo se refiere a las generalidades en donde hacemos un

primer acercamiento al tema a desarrollar, abordando aspectos como el

ambiente, la selección de la oportunidad, los objetivos generales y

específicos que pretendemos cubrir, la justificación del presente

proyecto, asimismo mencionamos las limitaciones fundamentales a las

que nos enfrentamos durante la etapa de análisis.

En el capítulo II presentamos una fotografía del mercado. Ahondamos en

estadísticas sobre delincuencia, el número de delitos (reportados y no

reportados), la percepción sobre la imagen de la policía, y un estudio de

mercado realizado por nosotros para determinar las razones de la baja

penetración actual de los sistemas de seguridad electrónica en los

hogares. Asimismo, definimos las tendencias que podemos esperar para

el futuro, explicamos el producto – servicio y sus componentes,

cuantificamos la demanda actual y la participación del mercado por

marcas. También precisamos los segmentos, desde un criterio

cuantitativo y una aproximación psicográfica, por estilo de vida y hábitos

de compra, finalmente realizamos el análisis de la competencia (análisis

FODA, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), el análisis de

las cinco fuerzas competitivas (competidores, clientes, proveedores,

sustitutos, y nuevos ingresantes, según Michael Porter), y buscamos

27

definir claramente cuales son las características relevantes de las

variables del marketing mix (precio, producto, plaza y promoción).

En el capítulo III definimos la proyección del mercado para un horizonte

de tiempo de 5 años; para ello nos hemos basado en dos fuentes. La

primera son las estadísticas de importaciones de centrales de que

ingresaron al Perú durante los últimos 7 años (proporcionadas por la

Aduana del Perú), con esta información hemos hallado una ecuación que

nos permite hacer una proyección del mercado. Como segunda fuente

hemos utilizado los resultados del estudio de mercado que realizamos en

septiembre del 2002, para estimar la demanda potencial que se podría

atender en los próximos años. Coincidentemente, por ambos métodos

hemos llegado a cifras muy parecidas: el mercado podría prácticamente

triplicarse en los próximos cinco años.

Con estos parámetros de evolución de la demanda hemos establecido los

objetivos de mercado para nuestro proyecto. Estos resultados se

muestran en el capítulo IV.

En el capítulo V definimos cuáles serán las estrategias que aplicaremos

en el proyecto para poder ingresar al mercado y capitalizar la

oportunidad de crecimiento que hemos detectado. Seleccionamos un

mercado meta, aclaramos su perfil y desarrollamos el posicionamiento

de la compañía y las acciones que esta deberá emprender como un

conjunto de actividades tácticas del marketing mix, combinadas para

generar un producto – servicio altamente diferenciado y un estándar de

calidad superior. Asimismo, describiremos con detalle la estrategia

comercial y el esquema de funcionamiento, como un factor clave en el

logro de los objetivos a lo largo de todo el proyecto. Consideramos, que

28

si la estrategia comercial no es lo suficientemente sólida, consistente y

diferenciada del resto de competidores será muy difícil que el proyecto

logre sus objetivos de rentabilidad y retorno de la inversión. No se trata

de ser uno más en una industria con potencial de crecimiento, sino de ser

un competidor con objetivos muy claros, flexible para adaptarse a los

cambios y sin embargo consistente en sus acciones día a día.

En el capítulo VI desarrollamos los aspectos necesarios de ingeniería del

proyecto para poner en marcha la ejecución del producto – servicio, con

los niveles de calidad y diferenciación planeados. No sólo explicamos la

tecnología sino abordamos los procesos operativos y administrativos,

pues es la sinergia de los tres elementos precedentes (tecnología,

procesos operativos, procesos administrativos y la organización

planeada) lo que dará como resultado un producto – servicio de alto

valor agregado, diferenciado de la oferta actual disponible, y con

características únicas, combinadas de forma tal que lo harán difícil de

copiar en el corto plazo, con lo que planeamos sustentar una ventaja

competitiva sostenible.

En el capítulo VII determinamos el tamaño de las instalaciones

requeridas, las posibles economías de escala y los incrementos

necesarios en equipos conforme se desarrolle la demanda de nuestro

servicio y se cumplan las proyecciones de ventas mensuales, así como el

total de clientes por atender del proyecto.

En el capítulo VIII identificamos los factores críticos relacionados a la

localización y distribución física del espacio requerido para poder

desarrollar las operaciones en forma adecuada; no sólo se hace un

análisis de la incidencia de la selección de la ubicación geográfica, sino

29

que además se verifican los efectos en el medio ambiente, la salud

humana, la fauna y la flora, de forma que el proyecto no afecte el medio

ambiente que lo rodea; finalmente se tienen en cuenta las

consideraciones legales que son pertinentes para las empresas del sector.

En el capítulo IX definimos la arquitectura organizacional necesaria para

desarrollar el producto – servicio planeado. En primer lugar explicamos

la cultura organizacional deseada, la visión, misión, valores y políticas

generales de la organización, como marco general dentro del cual se

desarrollarán las interrelaciones humanas y se conseguirá la ventaja

competitiva crítica. Se describe luego la arquitectura organizacional, la

descripción, perfil, jerarquía y remuneración para cada puesto.

Los capítulos X y XI tratan el tema de la inversión y las fuentes de

financiamiento, respectivamente. En el caso de la inversión se detallan

todos los rubros o partidas en las que habrá que invertir, describiendo los

bienes, cantidades y sus costos, los que habrá que adquirir para poner en

marcha el proyecto. La inversión se divide inversión pre operativa,

inversión en activos fijos, la inversión necesaria en capital de trabajo, y

la inversión posterior en activos durante el funcionamiento.

Con relación a las fuentes de financiamiento hemos escogido la de

inversión propia al 100% (por accionistas). Para ello se requiere una

inversión total de USD 962,647, compuesta por USD 126,893 como

inversión inicial (lo que incluye los gastos pre operativos) y USD

835,754 como capital de trabajo para los dos primeros años de

operación. Asimismo, en este capítulo, como complemento de la

definición de la fuente de financiamiento, realizamos el cálculo del costo

30

de capital del proyecto. Asimismo, se explican las razones por la que se

escoge como opción la fuente de financiamiento propia.

Finalmente, en los capítulos XII y XIII, describimos la planificación

financiera y la evaluación técnico económica del proyecto. Con respecto

a la planificación financiera se agrupan todos los detalles de inversión,

sus costos y fechas, los pronósticos de ventas e ingresos, los gastos de

operación, y se elaboran y presentan el estado de resultados y el flujo de

caja proyectado. Todos los estados financieros se han elaborado para un

horizonte de 5 años. Asimismo se determina el punto de equilibrio. En la

evaluación técnico económica, correspondiente al último capítulo, se

abordan los criterios de valor del dinero en el tiempo, para poder

determinar la tasa interna de retorno (TIR del proyecto), el valor del

proyecto actual para el inversionista (VA) y el valor neto (VAN), y se

revisan las variables externas críticas y su sensibilidad, con la finalidad

de poder establecer límites de maniobra que no atenten contra el

rendimiento del proyecto. La conclusión final, es que el proyecto es

rentable, dadas las condiciones de oportunidad en el mercado y la

diferenciación planeada del servicio, por lo que esperamos este proyecto

sea una opción segura de rentabilidad que permita a los inversionistas

recuperar el capital invertido.

Como parte final hemos incluido el capítulo XIV, en el cual a manera de

resumen presentamos las conclusiones principales y recomendaciones

que estimamos pertinentes tener en cuenta al momento de realizar la

implantación del proyecto, con la finalidad de reducir el riesgo y

aumentar la probabilidad de éxito del mismo. Nuestra conclusión

principal, es que el proyecto es viable y representa una opción muy

31

rentable de inversión, y queremos invitarlo a revisar con nosotros en el

desarrollo de los próximos capítulos el sustento de nuestra afirmación.

32

CAPÍTULO I

1. Generalidades.

En este capítulo hacemos una primera aproximación general al

proyecto.

En primer lugar definiremos el ambiente y el entorno dentro del

cual se ha desarrollado nuestro análisis; describiremos la

oportunidad que hemos encontrado, y estableceremos los objetivos

que pretendemos satisfacer con el presente proyecto, de forma que

podamos desprender objetivos generales y objetivos particulares, a

los que buscaremos dar respuesta y sustento a lo largo de la

presente investigación.

Finalmente, justificamos la realización del proyecto y a la vez

exponemos las principales limitaciones a las que nos hemos

enfrentado durante la etapa de análisis.

1.1. El ambiente.

Nuestro país y su capital Lima, se ubican dentro de las

ciudades más peligrosas de América Latina, la delincuencia ha

crecido aceleradamente, aunado al desempleo y ligado a la

recesión del país; la educación juega también su rol con el

poco interés que los gobiernos han puesto en ella para hacerla

sólida y sustentada en valores como eje fundamental del

33

desarrollo social. Por otro lado, la policía nacional sumergida

en la falta de recursos no ha podido lidiar con el creciente

ritmo de la delincuencia común, además, la legislación

inapropiada y el letargo del poder judicial completan el

panorama que ha permitido que la delincuencia se desarrolle

hasta llegar a convertirse en la preocupación más importante

del ciudadano de Lima, según lo demuestran las últimas

encuestas y estadísticas. Incluso ahora se le pide a los alcaldes

que el problema principal que deben solucionar es la

delincuencia, y ya no las típicas funciones municipales como

la limpieza o el tránsito.

1.2. La selección de la oportunidad.

Por un lado el aumento sostenido de la delincuencia común,

que no se prevé se pueda detener en el corto plazo, y por el

otro la búsqueda por parte de la población de mecanismos de

seguridad, prevención y autodefensa, constituyen la

oportunidad primaria para el desarrollo del presente proyecto.

Asimismo, como lo demostraremos más adelante en el estudio

de mercado, la baja de penetración actual de los equipos de

seguridad electrónica monitoreados (y sin monitoreo)

instalados en los hogares de los niveles socioeconómicos A y

B de la población de Lima Metropolitana, se debe a la falta

del conocimiento del producto, por lo que estimamos que

existe una demanda potencial, que puede desarrollarse

rápidamente, dada la creciente necesidad por encontrar medios

que garanticen la seguridad y que sean de bajo costo.

34

En este sentido la seguridad electrónica representa una

oportunidad para satisfacer dicha demanda de manera muy

eficiente, puesto que en primer lugar la evolución de la

tecnología de los equipos no sólo ha aumentado notablemente

su capacidad de detectar intrusiones y crear diferentes

mecanismos complementarios de seguridad, sino que además

ha reducido sustancialmente sus costos, estando ahora al

alcance de muchos sectores de la población.

La oportunidad se presenta entonces por la brecha que hay que

cubrir, entre la exacerbada necesidad de seguridad por parte de

la población y el conocimiento de la tecnología disponible para

satisfacerla. Esta brecha representa una oportunidad de

negocio que como veremos más adelante en los capítulos de

definición del tamaño del mercado potencial se estima en unos

16,000 hogares para los próximos cinco años.

1.3. Los objetivos generales y los objetivos específicos.

A continuación especificamos los objetivos generales y

particulares del presente proyecto.

1.3.1. Objetivos generales.

Demostrar la viabilidad (o no) de implementar una

empresa que brinde el servicio seguridad electrónica

monitoreada para los hogares de los niveles socio

económicos A y B de la población de Lima

Metropolitana, a través de detectores y alarmas de

35

última tecnología, contra la intrusión, control de

accesos, emergencias médicas e incendios, entre otros.

De ser factible el proyecto, se buscará posicionar a la

empresa como la compañía líder en servicios de

seguridad electrónica para hogares, con el más alto

nivel de calidad en los equipos, tecnología,

instalaciones, procedimientos y recursos humanos, con

el objetivo que los clientes de la compañía puedan

confiar plenamente en la empresa cuando se trate de

cuidar a sus familias y sus bienes.

1.3.2. Objetivos específicos.

Cuantificar el tamaño de mercado y el potencial de

crecimiento para los próximos años, en base a la

identificación de la necesidad insatisfecha.

Comprender el funcionamiento de la industria y los

factores críticos de éxito, para poder esbozar a partir de

ellos las estrategias de desarrollo y crecimiento

pertinentes del proyecto enmarcado dentro de un

ambiente competitivo.

Identificar la tecnología disponible y configurar el

esquema operativo óptimo, las necesidades de planta,

los procesos operativos y administrativos, que

configuren un producto sólidamente diferenciado en

base a los en los argumentos que son valiosos desde el

punto de vista del cliente.

36

Establecer el análisis financiero y la viabilidad

económica del proyecto, realizar los estados

financieros proyectados, y finalmente determinar la

capacidad de generar valor del proyecto así como la

tasa de retorno de la inversión.

1.4. La justificación del Proyecto de investigación.

En el último año la evolución de las ventas y la penetración de

los sistemas de seguridad electrónica en los hogares han

experimentado un inusual crecimiento, producto del ingreso al

mercado peruano del competidor extranjero líder (ADT), hasta

ese momento, en la prestación de servicios de seguridad

electrónica monitoreada en hogares a nivel mundial. Sin

embargo, hace varios meses que esta compañía ha abandonado

los mercados emergentes – entre ellos el Perú – para

concentrase sólo en los mercados desarrollados, sin embargo,

en el corto período de operación en el mercado local demostró

que ante un mayor esfuerzo comercial el mercado tiende a

responder favorablemente.

A pesar que el mercado ha crecido en el último año, producto

de la mayor competencia entre las empresas del sector, la

estrategia y táctica comercial empleada ha sido muy

ineficiente en términos de productividad por persona. Las

empresas aplicaron básicamente un esquema comercial que

está más cerca de ser exitoso con productos más conocidos (en

un ciclo de vida del producto más evolucionado, i.e. fase de

37

crecimiento o madurez) pero consideramos que no ha sido

apropiado para un producto en fase de introducción. Esto

genera una oportunidad adicional, la de desarrollar las

estrategias correctas para y aumentar la eficiencia y el

rendimiento del sistema desde el punto de vista comercial, con

el objetivo de liderar en un segmento en crecimiento dentro de

la industria de la seguridad electrónica.

Por lo tanto, la oportunidad está dada y consideramos que

responderá favorablemente a los esfuerzos comerciales por

desarrollar la demanda; pensamos que sólo hace falta

determinar si el mercado está realmente listo para absorber la

oferta adicional, y definir cuáles deben ser las estrategias para

maximizar las oportunidades de éxito. Esta es la justificación

principal del proyecto, encontrar si es una opción viable y

rentable de inversión.

1.5. Las limitaciones de la investigación.

Realmente no nos hemos enfrentado a mayores limitaciones en

la investigación en lo que respecta al mercado. En este

aspecto, hemos encontrado y cruzado información tanto

cuantitativa, utilizando como fuente a la Aduana del Perú, y

cualitativa respaldada por información de mercado

proporcionada por los propios gerentes y directores de las

principales compañías de seguridad electrónica en el medio.

Tal vez la única limitación haya sido no poder entrevistarnos

con algún representante de la compañía Boxer, que

38

actualmente es la empresa líder en mercado de la seguridad

electrónica para hogares en la ciudad de Lima. Sin embargo,

hemos tenido información de compañías como Clave 3, Forza,

Seguroc y Wackenhut, quienes han contribuido de manera

muy especial en ayudarnos a comprender el funcionamiento

actual del mercado, y desde su punto de vista, el potencial del

mismo.

Con relación a las estadísticas, y específicamente las referidas

al robo de hogares, nos fue difícil encontrar datos actualizados,

consistentes y precisos, Buscamos información como el

número de robos a hogares por distrito, la misma que no fue

posible encontrar; lamentablemente la Policía Nacional del

Perú (PNP), el Ministerio del Interior, los Municipios y el

Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) no nos

han proporcionado dicha información. Por lo tanto nos hemos

basado sólo en estudios de mercado realizados por Apoyo,

información del INEI referente al la encuesta de hogares sobre

victimización1 realizada en Lima Metropolitana en 1998, y a

un estudio de mercado realizado en el mes de septiembre del

2002 por nuestro grupo y con el propósito de tener un

acercamiento propio al mercado para nuestros fines

particulares.

1 “Victimización” es un término utilizado por el Instituto Nacional de Estadística e Informática para describir la encuesta que realizaron el 1998.

39

CAPÍTULO II

2. Estudio del mercado.

El presente estudio se enfoca en la seguridad de los hogares en la

ciudad de Lima Metropolitana. Actualmente es innegable reconocer

que nuestra ciudad atraviesa uno de los momentos más graves en lo

que se refiere a la delincuencia en todas sus modalidades, desde los

más simples hurtos en la calle hasta grandes bandas de delincuentes

provistos con armas de guerra. En este contexto la población ha

empezado a buscar mecanismos de protección, desde los más

simples como cerraduras de mejor calidad, rejas perimétricas, rejas

en ventanas y puertas, púas, y vigilantes informales, hasta

mecanismos más sofisticados como cercos eléctricos, alarmas

electrónicas (monitoreadas o no), llegando al extremo de cerrar

vecindarios completos protegidos por vigilantes particulares de

compañías formalmente establecidas. De alguna manera la situación

está llegando a límites inmanejables y no se prevé un cambio en el

corto plazo.

Como lo indica una de las conclusiones del informe desarrollado en

el primer semestre del 2002 por el Ex - Jefe de Policía de Nueva

York, William Bratton y entregado al Ejecutivo por el Alcalde de

Lima Alberto Andrade:

“El informe desarrollado por ex el jefe de policía de Nueva York

William Bratton sobre el tema de la seguridad en la capital señala

40

que en cinco años la delincuencia se tornará incontrolable en la

capital a menos que se tomen medidas correctivas inmediatas,

reveló hoy el alcalde de Lima, Alberto Andrade, durante el acto de

entrega del estudio al Ejecutivo.”2

La criminalidad y la delincuencia se han convertido hoy en un

enemigo poderoso y en la pesadilla de los habitantes de la ciudad,

tomando el lugar de que lo que otrora fuera el terrorismo que

durante la década pasada mantuvo en vilo a la población. Según un

informe publicado en El Peruano se indica que en Lima se producen

360 robos por día, mientras que en el resto del país ocurre un hecho

ilícito cada seis minutos, según estadísticas de la Policía Nacional

del Perú. Sin embargo, las estadísticas de la Policía Nacional del

Perú se ven ensombrecidas por el número de delitos que no son

denunciados, y que según el Instituto Nacional de Estadística e

Informática3 sólo representan el 20% del total de los delitos de robo

en las viviendas, de los cuales el 18% se denuncia en las comisarías

y el 2% restante en los serenazgos del sector; en consecuencia el

80% restante de los robos a las viviendas no son denunciados. Las

razones que mencionaron los ciudadanos para no denunciar el robo

fueron en el 47% de los casos porque no tenían confianza en la

policía o esta no era eficaz, el 10% indicó que no denunció el robo

porque fue de poco valor, el 9% porque el trámite era complicado y

finalmente el 30% adujo otras razones. Finalmente, y como se

podría desprender de estas cifras, la población manifestó que la

2 “En cinco años la delincuencia en Lima puede salirse de control”. En: El Comercio. [en línea]. (PE): 23/09/02. [Citado 16 octubre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.elcomercioperu.com.pe/Online/Html/2002-09-16/OnlLima1137.html 3 INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Encuesta de hogares sobre victimización en Lima Metropolitana. [en línea]. Lima, INEI, febrero 1998. [Citado 11 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0058/cap-3-1.htm

http://www.elcomercioperu.com.pe/Online/Html/2002-09-16/OnlLima1137.html


http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0058/cap-3-1.htm

41

actuación de la policía era ineficaz en un 91.5%, según el referido

estudio del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

Cuadro 2.1: ¿Ante qué autoridad hizo la denuncia del robo

o de intento de robo?

(Porcentaje de hogares - 1997)

Autoridad %

Total 100.0 . No hizo denuncia 80,0

. Policía 18,0

. Serenazgo 1,8

. Otra autoridad 0,2 Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Encuesta de hogares sobre victimización en Lima Metropolitana. [en línea]. Lima, INEI, febrero 1998. [Citado 11 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0058/cap-3-1.htm

Cuadro 2.2: ¿Cuál es la razón principal por la que no denunció

el robo, o el intento de robo, a su vivienda?

(Porcentaje de hogares - 1997)

Razón %

Total 100.0 . No tiene confianza en la policía / no es eficaz 47,4

. Robo de menor valor 10,0

. El tramite es complicado 9,0

. Temor a represalias del agresor 2,3

. Por maltrato de la policía / coimas 1,3

. Otra razón 30,0 Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Encuesta de hogares sobre victimización en Lima Metropolitana. [en línea]. Lima, INEI, febrero 1998. [Citado 11 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0058/cap-3-1.htm

Por otro lado, la delincuencia y la criminalidad se están propagando

como una plaga, convirtiéndose en un enemigo peligroso que se



42

desarrolla en el caldo de cultivo de los problemas sociales,

encabezados por la pobreza, el desempleo y el déficit en la

educación, y cuya solución no escapa del largo plazo y se sustenta

sólo en cambios y mejoras radicales en el ámbito y estructura del

sistema socioeconómico, político, jurídico, cultural y educativo de

la nación. Cualquier otra decisión de índole únicamente represivo,

judicial o penal sería inadecuada en el largo plazo, sino no va

acompañada del fomento de una nueva cultura de respeto a ley, de

desarrollo social, económico y educativo de la población, lo que

implica un escenario totalmente distinto al actual, el mismo que

como podemos suponer no cambiará “de la noche a la mañana”, por

lo que prevemos que en el camino de la solución del problema de

la delincuencia aun queda un largo trecho por recorrer.

Para terminar de pintar el escenario, Elsi Guerrero, Regidora de la

Municipalidad de Lima, confirma la información del Instituto

Nacional de Estadística e Informática (INEI) afirmando que “según

estudios realizados por la municipalidad desde 1997, el 61 por

ciento de los delitos producidos en Lima corresponde a hurtos o

faltas similares, de los cuales más de la mitad no se denuncian. Y en

la mayoría de los casos tampoco se sancionan. Esta radiografía

demuestra que el asunto es complejo y no sólo requiere aplicar

sanciones, sino educar a la población.”4

Cuando miramos hacia la población y sus percepciones sobre el

tema de la seguridad, encontramos por ejemplo que el 67% de la

población considera que el problema principal que enfrenta la

4 GARCÍA PINEDO, Paola. “El que la hace la paga”. En: El Peruano. [en línea]. (PE): 7/05/02. [Citado 14 octubre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.editoraperu.com.pe/edc/02/05/07/inf.htm

http://www.editoraperu.com.pe/edc/02/05/07/inf.htm

43

provincia de Lima es la falta de seguridad, y un 39% lo considera

como el problema más grave, superando ampliamente a los

tradicionales problemas que afectaron a nuestra ciudad como son la

limpieza pública, el tránsito e incluso la falta de trabajo. Para

ilustrar mejor este punto adjuntamos un extracto de un estudio de

investigación realizado por Datum International en el mes de agosto

del 2002, sobre la opinión pública de los principales problemas que

enfrenta la provincia de Lima.

44

Cuadro 2.3: Principales problemas y el más grave

de la provincia de Lima

(Porcentaje).

Fuente: DATUM. “Estudio de opinión pública municipal en la provincia de Lima”. En: Datum Internacional. [en línea]. Lima: Datum, Agosto 2002. Número de registro: 0002/REF/JNE. [Citado 14 octubre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.datum.com.pe/Datum_english/agosto.pdf

Por otro lado, las cifras anuales que recopila el Instituto Nacional de

Estadística e Informática (INEI) en base a el número de denuncias

policiales recibidas en las delegaciones de la Policía Nacional del

Perú (PNP) para el período comprendido entre 1995 y 2001,

muestran que las faltas y delitos totales han disminuido un 17% (a

nivel nacional), de 350,000 en 1995 a 307,000 en el 2001.

http://www.datum.com.pe/Datum_english/agosto.pdf

45

Gráfico 2.1: Número de delitos y faltas totales denunciadas

a la Policía Nacional del Perú (PNP)

(Período 1995 – 2001).

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

350 000

400 000

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Años

Denu

ncias

Total de Faltas Total de Delitos

Elaboración propia

Sin embargo, a pesar de la disminución de las faltas y delitos totales

denunciados a la Policía Nacional del Perú (PNP) en el período

1995 – 2001, con relación al número de faltas y delitos contra el

patrimonio, dentro de los cuales están considerados el hurto y robo,

se puede comprobar que las tendencias de éstos últimos han sido

crecientes durante los últimos tres años, lo que a hecho que su

importancia relativa sobre el total de delitos se incremente de un

49% para las faltas en 1995 a un 60% en el 2001, y de un 58% de

los delitos a un 63% para el mismo período. En resumen, en 1995 el

54.4% de las denuncias correspondían a faltas y delitos contra el

patrimonio, y en el 2001 esta relación incrementó hasta el 61.6%.

46

Gráfico 2.2: Número de delitos y faltas contra el patrimonio

(Período 1994 – 2001).

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Años

Delit

os (d

enun

ciad

os a

la P

NP)

Faltas (contra el patrimonio) Delitos (contra el patrimonio)

Elaboración propia

47

Gráfico 2.3: Delitos y faltas contra el patrimonio como

porcentaje del total de faltas y delitos

(Período 1994 – 2001).

E

l

a

b

o

r

a

c

i

ó

n

p

r

o

p

i

a

.

A

simismo, si bien los delitos económicos, contra la familia, contra la

seguridad y tranquilidad pública, y contra la libertad se han

reducido paulatinamente durante el período 1995 – 2001, vemos

que hay un punto de inflexión muy importante en el período 2000 -

2001, en donde los delitos reportados por terrorismo se elevaron en

un 63%, los delitos contra la vida y la salud en un 27%, y los delitos

contra el patrimonio en un 4%.

48

Gráfico 2.4: Evolución de la tendencia de delitos denunciados

a la Policía Nacional del Perú (PNP)

(Período 1995 – 2001).

-80%

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Años

% ve

rsus

al a

ño a

nter

ior

Tendencia total Contra vida, cuerpo y salud Contra patrimonio Terrorismo

Elaboración propia

Finalmente, la incidencia de los delitos cometidos en Lima sobre el

total nacional se han venido reduciendo significativamente, de un

53.2% en 1995 a un 37.2% en el 2001, sin embargo las faltas

denunciadas en las dependencias de la Policía Nacional del Perú

(PNP) en la capital de la república vienen en aumento, de un 33.4%

en 1995 a un 38.6% en el 2001. Como resultado general, el

promedio de faltas y delitos reportados en la ciudad de Lima

disminuyó del 44.8% en 1995 al 37.9% en el 2001.

49

Gráfico 2.5: Evolución del porcentaje de faltas y

delitos en Lima y nacional

(Período 1994 – 2001).

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

45.0%

50.0%

55.0%

1 994 1 995 1 996 1 997 1 998 1 999 2 000 2 001

Años

Porc

enta

je

% Delitos + Faltas Lima / Nacional % Delitos Lima / Nacional % Faltas Lima / Nacional

Elaboración propia

Por otro lado, hemos encontrado un artículo publicado el domingo 6

de octubre del 2002 en el diario “El Comercio”, que muestra las

cifras de un estudio recientemente realizado por Apoyo Opinión y

Mercado S.A. el cual confirma los hechos: “una reciente encuesta

de Apoyo Opinión y Mercado S.A. muestra que más de la mitad de

los limeños conocen a alguien en cuya casa hubo un robo o fue

asaltado en la calle en el último año. Porcentajes nada alentadores si

los comparamos con los de 1996, cuando sólo un 24% de los

limeños sabía de alguna persona a la que hubieran robado en su

vivienda, mientras que un 40% conocía alguna víctima de asalto.

Sin embargo, ya desde el 2001 la cifra se ha ido estancando, lo que

representaría, según el viceministro del Interior, Carlos Basombrío,

50

que "al menos no hay un descalabro en lo que a seguridad

ciudadana se refiere".”5

El mismo estudio refiere que en lo que va del año, solamente en

nuestra ciudad, se han reportado a la policía 196 homicidios, 1,700

agresiones contra la libertad sexual, y más de 25,000 robos. Dicen

que las estadísticas son frías, pero más bien estas producen un

“escalofrío”: Si sumamos todo tipo de delito en la ciudad de Lima,

la policía revela que en lo que va del año se han reportado 39,131

atentados contra la propiedad o el cuerpo, siendo las zonas de

mayor incidencia de robos los distritos residenciales y comerciales,

y el centro de Lima la zona con la mayor incidencia de los hurtos

reportados en Lima (40%), y como ya indicamos esta cifra

representa alrededor del 20% del total de los delitos realizados.

2.1. Definición del servicio.

El servicio consiste en instalar un sistema de alarma

electrónica contra intrusión, control de accesos y emergencias

(incendio y emergencias médicas), utilizando la tecnología

disponible para seguridad residencial. La misma estará

enlazada permanentemente, durante las 24 horas

ininterrumpidamente, con un centro de control central, y este

con unidades de reacción móvil propias que responderán

inmediatamente desplazándose hasta el lugar donde se origino

la señal de alarma. Asimismo, se reportará paralelamente la

emergencia a las autoridades y dependencias públicas

5 “El estancamiento de la inseguridad”. En: El Comercio. [en línea]. (PE): 6/10/02. [Citado 16 octubre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.elcomercioperu.com.pe/EdiPas/Macro/EdicAnt.asp


51

correspondientes, tales como la policía, los serenazgos, los

bomberos, las ambulancias y los hospitales, asimismo se

contactará con la compañía de seguros, médico de cabecera

(de ser necesario) y con los familiares indicados por el

contratante del servicio en caso de ocurrir una emergencia.

Para ilustrar la descripción, adjuntamos el esquema

simplificado de funcionamiento del sistema:

Figura 2.1: Esquema simplificado de funcionamiento de

dispositivos instalados comúnmente.

Elaboración propia

El objetivo principal es disponer de medios electrónicos para

poder monitorear todos los eventos que se realicen en un lugar,

en este caso la residencia del cliente, sin que el usuario tenga

que estar presente físicamente en dicho lugar. Esto le da

52

flexibilidad al usuario para que al mismo tiempo que realiza

otras actividades fuera de su domicilio pueda estar revisando el

estado en el que se encuentra su hogar. El otro objetivo

fundamental es complementar el servicio de alerta con un

equipo profesional de reacción, que incluye desde el operador

de la central hasta las unidades que son enviadas al lugar de la

emergencia. Además, existen objetivos secundarios como son

llevar una data de archivos de los eventos realizados durante

un período de tiempo lo que permite definir situaciones de

riesgo o determinar ciertas acciones que mejoren el desempeño

del sistema o los procedimientos de seguridad por parte del

usuario y que complementen el servicio.

En tal sentido, un sistema de seguridad debe ser capaz de

detectar cualquier situación de riesgo o anormalidad que se

presente en un determinado ambiente. Estos eventos pueden

variar desde la detección de un intruso hasta el reporte del

inicio de un incendio, una emergencia médica, o una persona

no autorizada a estar en determinada área o ingresar o salir en

horas predeterminadas por ejemplo; sus aplicaciones son muy

amplias, y pueden ir más allá de la mera detección de intrusos.

Un sistema de seguridad no significa únicamente la detección

de algún problema relacionado con un robo y la emisión de

una señal de aviso, llámese alarma (sonora) y envío de una

señal electrónica de alerta, sino también establecer los

mecanismos de comunicación y respuesta inmediata que logre

poner sobre aviso a las personas que deben ser informadas del

hecho, así como el envío de un equipo de respuesta preparado

para solucionar la crisis y hacerse cargo de la situación, al

53

mismo tiempo que se da aviso a las autoridades públicas

correspondientes (policía, médicos o bomberos) y a los

contactos que el cliente haya determinado como prioritarios,

como son sus familiares, el médico de cabecera o la compañía

de seguro privado.

Una característica de estos sistemas es que deben ser fáciles de

operar y a la vez muy confiables, diseñados para tener un

mantenimiento sencillo y contar con un sistema de revisión

remoto que permita mantener información sobre su

funcionalidad y control a distancia. Además deben operar en

forma compatible y de acuerdo a las tecnologías más recientes

disponibles en el mercado y no presentar riesgos de

obsolescencia en un horizonte de tiempo mediano (por efectos

del cambio tecnológico).

De acuerdo con los requerimientos de seguridad solicitados

por cada cliente en particular, y considerando las dimensiones

y vulnerabilidad del lugar a resguardar, se utilizará una

combinación de equipos y cantidades de los mismos,

conformados básicamente por una mezcla de los siguientes

accesorios:

54

Cuadro 2.4: Descripción y usos de los equipos.

Descripción y usos del equipo Equipo

Key Pad o Tablero de Mando. Es la unidad básica que controla todos los dispositivos de detección instalados en el hogar y que mantiene la comunicación con la central de alarma vía teléfono (fijo) o radio, controlando la activación / desactivación del sistema.

Detector de movimiento. Hay varios modelos de equipos, diseñados para cubrir diferentes dimensiones de áreas. Los equipos actuales son capaces de detectar la variación de calor y discriminar incluso si la intrusión es de un animal doméstico, o una persona. Los detectores de movimiento están conectados al Key Pad o tablero de mando.

Detector de humo o temperatura. Es la unidad que registra el inicio de un fuego a través de cantidad de partículas de anhídrido carbónico en el aire o emisión de calor. Los detectores de humo están conectados al Key Pad o tablero de mando.

Detectores de ruido. Son unidades capaces de discriminar entre un ruido de rotura de vidrios, u otro ruido, enviando una señal inmediatamente al tablero de mando o Key Pad. Detectores de movimiento perimetrales o externos. Son unidades que se utilizan para cubrir grandes distancias en línea recta y en perímetros exteriores. Estos detectores están conectados al tablero de mando o Key Pad.

Continúa....

55

Cuadro 2.4: Descripción y usos de los equipos.

…viene

Descripción y usos del equipo Equipo

Contactos magnéticos. Son dispositivos pequeños ubicados en las puertas y ventanas que detectan la apertura de las mismas. Estos dispositivos están conectados al Key Pad o tablero de mando. Pulsadores de emergencia. Son interruptores conectados al tablero de mando o Key Pad, escondidos en ubicaciones estratégicas y / o inalámbricos, los que permiten enviar una señal de alarma silenciosa a la central, informando de una emergencia. Al activar estos dispositivos no se emite ninguna señal audible (no activa la sirena).

Batería de respaldo. Es un equipo que almacena energía para garantizar el funcionamiento del sistema durante eventuales cortes del suministro eléctrico. Proveen energía hasta por doce horas y alimentan el funcionamiento de todos los accesorios y el Key Pad o caja de control.

Sirenas. Son los dispositivos de alerta que se activan cuando el sistema detecta una violación para dar la alarma, siempre y cuando el sistema no haya sido activado por un pulsador de emergencia (en cuyo caso no se emite ningún sonido de alarma pero se envía una señal de emergencia). Estos dispositivos están conectados a la caja de control o Key Pad.

Elaboración propia.

56

El sistema descrito y sus componentes conforman uno de los

sistemas de seguridad más populares en el mundo moderno

actual. Esta tecnología y sistemas están ahora al alcance de

muchas familias, lo que permite su utilización en la protección

de una vivienda o cualquier comercio o empresa pequeña y ya

no son sólo exclusivos de las grandes empresas o ciudadanos

de altos recursos.

Estos sistemas básicos pueden ser complementados con

equipos adicionales orientados al control de accesos o a la

supervisión de áreas, como por ejemplo controles de

monitoreo a distancia, circuito cerrado de televisión (CCTV) o

sistemas de televisión por cable en tiempo real, lectores de

tarjetas magnéticas para los accesos o lectores de huellas

digitales o córneas, etc., los que por su sofisticada tecnología

tienen aun precios muy altos y no son sugeridos como medios

preventivos para hogares en este momento, por lo que estos

sistemas no serán por ahora incluidos en el presente proyecto

de seguridad, pero representan una opción futura de

crecimiento concéntrico de la compañía a través de la

extensión de productos con tecnología y sistemas relacionados.

El esquema de protección de un domicilio típico con los

equipos disponibles es el siguiente:

57

Figura 2.2: Esquema de protección de un domicilio típico.

Elaboración propia

2.2. Análisis de la demanda.

La demanda de equipos de seguridad electrónica monitoreados

se concentra básicamente en las personas naturales de muy

altos ingresos y en las empresas, en donde estos sistemas de

protección remotos son más populares. Sin embargo, la

penetración del sistema en hogares típicos de clase alta y

media alta es aun muy escasa. Según la investigación

cualitativa que hemos realizado con los gerentes de las

compañías más importantes del sector, podemos estimar que la

58

demanda total actual de sistemas de seguridad electrónico

monitoreado no supera las 12,000 unidades en total.

Cuadro 2.5: Mercado total de equipos de seguridad

electrónicos monitoreados, según estimaciones

de los gerentes de las principales compañías en el Perú

(Número de hogares).

Compañía Wackenhut Sr. Jaime Espinoza

Clave 3 Sr. Jaime Calvo

Pérez

Forza Sr. Augusto

Chueca

Orus Sr. Manuel

Arribas Boxer 3,500 5,000 3,500 3,000 Orus 1,200 2,000

Clave 3 1,200 1,500 Proseguridad 1,000

Forza 100 Seguroc

Wackenhut Seinsa Otros 7,500 4,500 3500 2,500 Total 11,000 12,000 7,000 10,000

Fuente: Entrevista con gerentes de compañías de seguridad en Lima. Consolidando la información recibida en el mes de octubre de 2002. Elaboración propia.

Asimismo, opinan que del total de las ventas la participación

de los hogares es de 75%, equivalentes a un máximo de 9,000

equipos sobre el total, y el 25% restante, equivalentes a unas

3,000 centrales, corresponde a las ventas de equipos de

seguridad electrónica monitoreada comercial o industrial. Por

lo expuesto, estimamos que el uso de los sistemas de alarma

electrónicos monitoreados a distancia tienen una penetración

que no supera el 2.7% de penetración en los hogares (a

septiembre del 2002) de los niveles socioeconómicos A y B

(9,000 equipos / 334,437 hogares).

59

Cuadro 2.6: Estimación del total de hogares por niveles

socio económicos para Lima Metropolitana

(Porcentaje - número de hogares)

Estrato Social % Hogares Total A + B A1 0,8% 13.650

334.437 A2 3,5% 59.721 B1 6,5% 110.910 B2 8,8% 150.155 C1 10,9% 185.988 C2 21,5% 366.856 D 36,1% 615.978 E 11,9% 203.051

Totales 100,0% 1.706.309 Fuente: APOYO OPINIÓN Y MERCADO. Estratos Sociales. Lima, Apoyo Opinión y Mercado, 2001 / INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA. Anuario Estadístico. Lima, INEI., 2002. Elaboración propia

Según nuestra hipótesis, la baja penetración de los equipos de

seguridad electrónica monitoreada a distancia en los hogares

de nivel socio económico A y B se debe a la falta de

conocimiento del sistema, de sus beneficios, y lo accesible de

la tecnología a los precios disponibles actualmente, por lo que

estimamos que existe una demanda potencial en este sector

que puede desarrollarse rápidamente, dada la necesidad de

seguridad insatisfecha tan alta percibida por gran parte de la

población, según opinó el panel de expertos consultados, y se

sustenta en un estudio de mercado realizado por nosotros y

explicado a continuación.

2.2.1. El mercado del proyecto – Segmentos.

Hemos hecho primero una segmentación general (la

misma que aplican actualmante las compañías

competidoras en esta industria), considerando los

niveles de ingreso de la población de Lima

60

Metropolitana y escogiendo como mercado objetivo a

los niveles socio económicos A y B, cuyos ingresos

familiares son superiores a USD 780 mensuales y

representan aproximadamente el 20% de la población

total, según la clasificación de Apoyo. Por otro lado

nosotros hemos buscado definir con más precisión el

segmento objetivo, para lo cual nos hemos apoyado en

una segmentación psicográfica y por el estilo de vida,

utilizando el estudio desarrollado por Rolando

Arellano Cueva. Esto nos ha permitido concentrarnos

en el grupo clasificado como “Los Afortunados” que

representan el 6% de la población de la ciudad de

Lima, y que comparten características de

comportamiento, gustos, preferencias y hábitos de

consumo comunes, por lo que facilitará la estrategia

comercial y la estrategia de comunicación establecida.

a. Micro Segmentación o Grupo Objetivo Primario.

Para definir una segmentación más fina, utilizamos

la clasificación de Rolando Arellano Cueva, sobre

los estilos de vida de los peruanos6, lo que nos

permitirá segmentar no sólo por características

demográficas y socio económicas sino por

características psicográficas y estilos de vida. En ese

sentido, nuestra concepción de micro segmentación

se concentrará en “Los Afortunados” equivalentes a

6 ARELLANO CUEVA, Rolando. Los estilos de vida en el Perú; Cómo somos y cómo pensamos los peruanos del siglo XXI. Lima: Consumidores y Mercados, 2000.

61

casi el 6% de la población total, según la definición

del autor.

Los Afortunados, que representan el 5.8% de la

población de Lima Metropolitana, son un segmento

compuesto básicamente por hombres (62%) entre 25

y 34 años de edad, de nivel social económico alto y

medio, de raza blanca, mestiza o criolla, de origen

costeño, con educación superior universitaria

completa o incompleta, de profesión empresario,

empleado privado o comerciante, con auto propio e

ingresos personales (individuales) superiores a USD

800.

• Actitudes que los diferencian:

Los amigos y conocidos les piden consejo sobre

aspectos que conocen. Les gusta vivir con lujo, les

gusta la política, no les gusta tener jefes ni que los

manden, tienen mucha confianza en si mismos, y

tienen la creencia que la ciencia puede solucionar

grandes problemas. Piensan que es bueno tener

muchas relaciones sexuales, y que cada uno debe

ser libre de decidir usar (o no usar) drogas. No les

gusta la gente que llega tarde.

• Valores más importantes:

La religión (32.0%), la amistad (21.7%), el trabajo

(17.8%) y la familia (12.0%).

• Necesidades: Poder y Status.

62

• Tipo de persona que preferiría ser: Una persona

respetada (17.1%), una persona inteligente

(15.7%) y una persona sana (15.3%).

• Uso del dinero extra: Poner empresa o un negocio,

viajar por placer. Ahorrar para el futuro.

Comprarse un automóvil caro, una casa o un

terreno. Otros usos del dinero diferenciados:

Viajar por placer o comprarse un automóvil caro.

• Actividades en el tiempo libre y otras actividades

diferenciadas: Leer (36.0%) / Reunirse con

amigos (32.7%) / Practicar deportes (23.7%).

Bailar / Practicar un hobby.

• Lugares que frecuentan: Discotecas, pubs,

complejos deportivos, clubes, cafés, estadios.

Centros comerciales (100%), Supermercados y

Autoservicios (100%), Fast Foods (97%), Cines

(80%), Discotecas (60%).

b. Macro segmentación o grupo objetivo

secundario.

Hemos utilizado la segmentación demográfica

tradicional; el perfil básico del segmento objetivo se

define como los hogares compuestos por hombres y

mujeres casados con hijo(s) –familias–, de los

niveles socioeconómicos A y B, entre los 30 y 45

años de edad, los que conforman el grupo objetivo

secundario. Se diferencian además de otros grupos

demográficos por tener un nivel de educación

superior ya sea técnica, universitaria o de postgrado,

63

con ingresos familiares brutos superiores a los USD

780, por poseer por lo menos un automóvil propio,

residencia independiente al hogar de los padres, y

disponer de servicio doméstico en casa. Asimismo,

tienen televisión a color, VHS, televisión por cable,

horno microondas, refrigerador, equipo de sonido.

Hemos utilizado la clasificación de Apoyo S.A.

c. Resumen.

A continuación presentamos una ficha que nos

ayudará a definir el criterio de la segmentación con

la intención se precisar con más detalle las

características y dimensiones psicográficas y

conductuales del público objetivo, con la finalidad

de poder identificarlos con mayor precisión a la

hora de establecer e implementar las tácticas

operativas de la estrategia de comunicación.

Cuadro 2.7: Ficha de dimensiones de la segmentación.

Dimensiones conductuales

Necesidades Necesidad psicológica básica: Seguridad.

Beneficios buscados

Protección de la familia y los bienes a través de un sistema contra robos altamente confiable. Contar con el respaldo de una fuerza de reacción que responda rápidamente para prestar ayuda ante un llamado de emergencia.

Continúa...

64


…viene

Dimensiones conductuales (…continuación)

Pensamientos Sostenemos que actualmente no hay mayores pensamientos relacionados con el sistema, puesto que una gran parte de la población desconoce en que consiste. Sin embargo, es posible que los pensamientos relacionados, por tratarse de equipos de alta tecnología, se relacionen más con la percepción de un precio elevado y un sistema complejo, lo que no es cierto. Por otro lado, el segmento escogido también tiene más confianza en la tecnología como mecanismo para la solución de sus problemas lo que representa una oportunidad.

Índice de uso Muy bajo. Estimamos la penetración actual no supera el 2.9% del total de hogares de los niveles socio económicos A y B de Lima Metropolitana.

Relación de compra

La relación con el cliente es muy débil. Son muy pocas las compañías que prestan servicios actualmente y que se han preocupado de desarrollar una relación de lealtad con sus clientes. Los esquemas que han utilizado se orientan más a conseguir resultados en ventas en el corto plazo, pero descuidan el servicio, y en consecuencia la tasa de rotación de clientes es muy alta (pérdida / captación).

Familiaridad con la marca

La única compañía que tiene un posicionamiento claro como compañía de seguridad electrónica es Boxer. Luego no hay ninguna otra marca que ocupe un espacio importante.

Tipo de compra Producto no buscado, salvo en los casos en que la familia ha sido víctima de robos; según Jaime Calvo Pérez, gerente de Clave 3, el 90% de sus clientes nuevos están en ésta categoría.

Continúa...

65

Cuadro 2.7: Ficha de dimensiones de la segmentación. …viene

Dimensiones conductuales (…continuación)

Tipo de solución del problema

Respuesta altamente sistematizada e inmediata. Requiere el seguimiento estricto de acciones de respuesta preestablecidas ante los diferentes tipos de emergencias que pueden presentarse.

Información requerida

Se requiere mucha información. El producto no es conocido y por lo tanto no es una opción de compra o medio para satisfacer las necesidades de seguridad en los hogares de los niveles socio económicos A y B de la ciudad de Lima.

Dimensiones geográficas

País Perú Ciudad Lima. La ciudad más grande del país, con

más de 7 millones de habitantes en 1.7 millones de hogares. El segmento objetivo está compuesto por 334 mil hogares, equivalentes al 20% de la población de los niveles socio económicos A y B.

Medio ambiente Ubicada en la costa central del Perú, con un clima relativamente estable todo el año, cuyas temperaturas varían de los 13º en el invierno a los 28º en el verano, ausente de lluvias pero de alta humedad, generalmente superior al 80%.

Ingresos familiares brutos (según Apoyo)

0.8% superior a US$5,000 3.5% superior a US$2,800 y <US$5,000 6.5% superior a US$1,000 y <US$2,800 8.8% superior a US$780 y <US$1,000

Clasificación por estilo de vida, según Rolando Arellano Cueva

Los Afortunados, representan el 5.8% de la población de Lima, y tienen el 10% de los ingresos del total.

Género Hombre 62%, mujeres 38%. Continúa...

66


…viene

Dimensiones demográficas Edad 30 años (edad promedio) Tamaño de la familia

Hay dos grupos: uno de 3 a 4 miembros y otro de 5 a 6 personas por hogar.

Ocupación Profesionales, empleados privados, pequeños comerciantes y empresarios.

Escolaridad Educación superior completa o incompleta. Posible educación de especialización

Raza Principalmente blanca, mestiza y criolla. Nivel socioeconómico

Corresponde a los niveles alto y medio alto.

Fuente: MC GRAW-HILL, Irving ; MC CARTHY, E. Jerome ; PERRAULT, William D. “Cómo centrar la estrategia del marketing en la segmentación y el posicionamiento”. En su: Marketing, un enfoque global. 3ª ed. México D.F..: Mc Graw-Hill, 1999. Cap. 3, p. 78-82.

2.2.2. Análisis cuantitativo del mercado.

Hemos desarrollado un estudio de mercado

cuantitativo, con el objetivo de conocer en primer lugar

si existe una necesidad insatisfecha de la población con

relación a los mecanismos de seguridad y protección en

sus hogares, y en segundo lugar acercarnos a una

estimación de la demanda potencial y comprender los

factores que han hecho que los sistemas de seguridad

electrónica no hayan tenido una alta penetración en los

hogares de la ciudad de Lima.

2.2.3. Objetivo del estudio.

El objetivo de nuestro trabajo de investigación fue

conocer si existe la oportunidad de incrementar la

penetración de los sistemas de seguridad electrónica en

las familias de los niveles socioeconómicos A y B de la

67

ciudad de Lima; los sistemas de seguridad electrónica

ya están funcionando con éxito desde hace unos 7 años

en algunas zonas residenciales de Lima y con mayor

difusión en empresas de gran y mediana magnitud.

2.2.4. Hipótesis.

Dado el clima de inseguridad por el incremento de la

delincuencia, robos y asaltos a residencias y comercios,

automóviles, los secuestros, el pandillaje y la respuesta

ineficaz de la policía y los serenazgos, además de no

preverse en el corto plazo una solución adecuada de

este problema, creemos que hay un gran sector de la

población de Lima Metropolitana que estaría dispuesta

a pagar por un mecanismo de alarma disuasivo y de

rápida reacción ante estos sucesos. La tarifa que

estimamos apropiada, a priori, es de USD 40.00

mensuales incluido el IGV, la misma que se encuentra

en el rango medio de precios vigentes en el marcado

actualmente.

2.2.5. Metodología.

Hemos escogido como tipo de encuesta la entrevista

personal. La misma se realizó frente a frente

(personalmente) existiendo contacto directo entre el

entrevistador y entrevistado, en el ambiente del

entrevistado (su casa), por lo que esperamos se

reduzcan los factores que pueden afectar los resultados

como son, el estado de ánimo, el ruido y el tiempo del

proceso de recolección de información. Sabemos que

68

es la forma más costosa de investigación, pero

consideramos que es la más versátil para indagar

causas y motivaciones profundas.

Para recopilar la información elaboramos un

cuestionario básico cuya aplicación individual

estimamos no duró más de 5 minutos, y dado que

utilizamos varios encuestadores (alumnos de IPAE del

curso de marketing) cuidamos de reducir el sesgo que

podría originarse por las diferencias personales de los

entrevistadores, a través de un plan de capacitación en

la metodología de la encuesta, los objetivos de la

misma, y finalmente confiamos en que su nivel de

formación académica fue muy provechoso para la

acuciosidad del estudio de mercado.

2.2.6. Tamaño de la muestra.

Inicialmente, establecimos el tamaño de muestra en

384 encuestas para un nivel de confianza del 95% y un

margen de error del 5%. El tamaño de la muestra es

grande debido a que no conocemos datos que nos

permitan estimar la proporción de la población que

estaría dispuesta a aceptar un sistema de seguridad

electrónico (no se conocen las proporciones p y q).

69

Cuadro 2.8: Tamaño de la muestra planeado

(Porcentajes).


Cuadro 2.9: Estratificación de la muestra

(Número de hogares y porcentaje).


Sin embargo, una vez recibidas las encuestas no

llegamos a completar los 384 cuestionarios válidos, de

acuerdo a los parámetros que habíamos establecido,

tanto por los factores de agrupación demográficos

como por la calidad de la información contenida en los

cuestionarios. Por este motivo, sólo tomamos un

Nivel de Confianza 95.0%Valor en Tabla Z 0.4750

z = 1.96e = 0.05p = 0.5q = 0.5n = 384

Dato de Segmentación

Tamaño de la Muestra

% de la población de

Lima% de la Muestra

Jefes de Hogar n.s.e. A

Ingresos Familiares > a

$2,80084 4,30% 21,90%

Jefes de Hogar n.s.e. B

Ingresos familiares entre $780 y $2,799

300 15,30% 78,10%

384 19,60%

70

número de 305 encuestas como válidas, lo que nos

obligó a cambiar y reducir, o el nivel de confianza, o el

margen de error. Finalmente decidimos presentar los

resultados en base a 305 encuestas con un nivel de

confianza de 0.919 manteniendo el margen de error en

0.05, como se detalla en el cuadro adjunto:

Cuadro 2.10: Tamaño de la muestra final

(Porcentaje).

Elaboración propia

2.2.7. Resultados del análisis cuantitativo del mercado.

De acuerdo al estudio de mercado realizado, hemos

recogido la siguiente información:

Nivel de Confianza 91.9%Valor en Tabla Z 0.4595

z = 1.745e = 0.05p = 0.5q = 0.5n = 305

71

Cuadro 2.11: Ficha técnica del estudio.

Ficha Técnica del Estudio.

Fecha de realización: septiembre del 2002.

Tamaño de la muestra: 305 encuestas válidas.

Nivel de Confianza: 92%

Margen de error: +/- 5 % Elaboración propia

a. El 87% de la población de los niveles socioeconómicos

A y B considera a Lima Metropolitana como una

ciudad insegura.

b. El 37 % prevé que la situación de la seguridad en Lima

Metropolitana estará peor en dos años, y un 37% que

no mejorará su nivel actual. 19% no sabe, y sólo el 7%

prevé que estará mejor. Ergo, el 87% afirma que Lima

Metropolitana es hoy día insegura, y las expectativas

del 69% (0.37 + (0.37 x 0.87) = 0.69 ó 69%) de la

población no esperan que esta situación se revierta y

mejore en los próximos dos años.

c. El 64% de la población encuestada afirma que el

principal problema con relación a la seguridad son los

robos y asaltos a residencias.

d. El principal mecanismo de defensa contra la

delincuencia, mediante recordación espontánea, son los

cercos eléctricos (45%), seguidos de la vigilancia

particular (30%) y las alarmas en general (29%) –no se

especifican alarmas electrónicas–.

72

e. Mediante recordación asistida (con una tabla de

opciones de respuestas codificadas), la muestra

poblacional afirmó reconocer como mecanismos de

seguridad, primero a los cercos eléctricos (91%),

segundo a los perros (89%), tercero a los vigilantes

particulares y guachimanes (82%), seguido de trancas y

“Cantol” (64%). Sólo el 35% afirmó conocer en qué

consiste un sistema de seguridad electrónica.

f. 52% de la muestra poblacional (o algún familiar o

conocido cercano del entrevistado) ha sido victima de

algún hecho delictivo en los últimos dos años. Dentro

de los rubros con mayor incidencia están los asaltos

(29%), los robos en residencias (16%) y el robo de

vehículos parqueados (11%), seguido de robos de

vehículos en marcha (7%), pandillaje (5%) y secuestros

(1%).

g. La mayoría de la muestra (56%) estima que perpetrar

un robo a una residencia no toma más de 15 minutos, y

82% que tarda máximo media hora. Por otro lado, el

45% estima que la policía o serenazgo tardan más de

20 minutos en llegar a una emergencia, y sólo el 34%

estima que llegan antes de 15 minutos desde que

reciben el llamado. Ergo, la probabilidad –según las

estimaciones de la población encuestada– de que la

policía llegue al lugar de emergencia antes que el

delincuente haya fugado es sólo del 15%.

h. Por otro lado, el 48% opina que una fuerza de

seguridad efectiva debe llegar en menos de 5 minutos

73

de recibido el llamado, el 93% que debe hacerlo en

menos de 10 minutos y el 99% definitivamente en

menos de 15 minutos.

i. Mediante recordación espontánea la muestra

poblacional afirmó reconocer a Boxer como la

compañía líder en servicios de seguridad electrónica

con el 34% de participación, seguido de Orus con el

15%, Prosegur con el 8% y Seinsa con el 4%. Cuando

se entregó una tabla para recordación asistida, sobre la

misma pregunta, el 80% reconoció a Boxer, el 29% a

Prosegur y el 27% a Hermes, el 12% a Forza, el 10% a

Orus y el 7% a Seinsa, entre otros.

j. El 78% de la muestra no tiene ningún seguro privado

para sus bienes (domicilio, automóvil, etc.). Del total

de encuestados que tienen un seguro (el 22% que

afirmó tener algún seguro), el 20% indicó que es de

automóvil, y el 10% de vivienda o negocio.

k. Existe un 23% de la muestra encuestada que no tiene

ningún interés en el producto y no está dispuesta a

pagar nada por el servicio (sistema de alarma

electrónica con monitoreo a distancia), un 32% afirma

que estarían dispuestos a pagar menos de USD 20

mensuales (ambos totalizan el 55%) y por ahora

quedan fuera de la definición de mercado objetivo

potencial. Por otro lado, un 45% estaría dispuesto a

pagar más de USD 20 mensuales, de los cuales 27%

está conformado por los que pagarían entre USD 20 y

74

USD 25, 11% entre USD 26 y USD 30, y 8% más de

USD 30.

2.2.8. Conclusiones del análisis cuantitativo del mercado.

Las encuestas indican que hay una fuerte

predisposición a “pagar algo por el sistema” (23% no

pagaría nada, pero 77% pagaría algo; 37% pagarían

entre USD 20 y USD 30 mensuales y 8% más de USD

30); por otro lado, si consideramos las respuestas

espontáneas sobre el conocimiento del producto

verificamos que sólo el 1% de la muestra mencionó a

la seguridad electrónica como un mecanismo de

defensa, y mediante respuestas asistidas este porcentaje

subió al 35%; por lo tanto el 65% no sabe en que

consiste el sistema de seguridad electrónico

monitoreado a distancia.

Ergo, la baja penetración actual de los sistemas de

seguridad electrónica monitoreados a distancia en los

niveles socio económicos A y B de la población de

Lima Metropolitana se debe básicamente a falta de

conocimiento del producto, sin embargo, una vez

conocido el esquema de funcionamiento, el servicio,

sus ventajas y beneficios, se encontró que el 8% de los

encuestados estarían dispuestos a pagar más de USD

30 mensuales, por lo que se ha confirmado la

existencia de un mercado potencial de regular tamaño.

75

2.3. Análisis de la oferta.

Para conocer la oferta definimos los principales competidores

en la industria, y realizamos un análisis de las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), luego

determinamos las principales barreras de ingreso para un

nuevo participante en la industria.

La oferta actual está conformada por los equipos

comercializados en el Perú por 12 compañías en el mercado de

seguridad electrónica, las que juntas hacen el 100% del

mercado.

2.3.1. Análisis FODA de la competencia.

Los competidores principales son Boxer, Clave 3,

Forza, Orus, Proseguridad, Seguroc, Seinsa y

Wackenhut, y algunos otros más pequeños pero cuya

participación conjunta no representa una cuota de

mercado significativa. Todas estas compañías están

dedicadas a la seguridad comercial o industrial

básicamente y a la seguridad residencial como

producto relacionado pero secundario, es decir, en una

escala mucho menor, y su oferta de productos

fundamentalmente se compone de vigilancia privada a

través de agentes y seguida muy de lejos por la

seguridad electrónica en una proporción muy pequeña.

Debemos indicar que actualmente ninguna de las

compañías de seguridad electrónica monitoreada se ha

76

posicionado como una empresa especializada en

hogares (salvo el caso Boxer, cuya identificación está

algo más vinculada a este segmento). Todas estas

empresas ingresan a atender el segmento hogares no

como “core Business” sino más bien impulsadas por un

criterio oportunista, de corto plazo y de extensión

concéntrica (crecimiento relacionado) –más que un

criterio estratégico y de largo plazo–, en la idea que se

trata sólo de extender la misma oferta a un mercado

diferente con una necesidad común, sin embargo

olvidan que se requiere un conocimiento preciso del

consumidor, sus necesidades particulares, hábitos de

compra y estilo de vida, el ciclo de vida del producto

(para el segmento en especial) y la estructuración de

una oferta con características propias y diferentes al

segmento industrial, por lo que a la fecha no han

logrado una tasa de penetración elevada a pesar de

existir una necesidad en crecimiento por la seguridad

(oportunidad de mercado), que es satisfecha

actualmente en gran medida por sustitutos ineficientes

como los “guachimanes”, los cercos eléctricos, las

rejas, los perros, etcétera.

77

Cuadro 2.12: Fortalezas y debilidades de las compañías

de seguridad en Lima.

Fortalezas Debilidades B

oxer

- Posicionamiento: liderazgo en hogares. Prácticamente el 35% de la población de hogares A y B reconoce espontáneamente a la compañía dentro del rubro de seguridad electrónica, y mediante respuesta asistida llega al 80%. - Todos los competidores lo reconocen como el líder en el segmento hogares. - Fue el primero en ingresar al mercado peruano hace 30 años.

- Interés en la venta de equipos y contratos y no en el servicio. - Tienen la tarifa mensual más alta del mercado USD 42.50. - Contrato con cláusulas poco favorables para el cliente. - Alta rotación de clientes (boletín de protestos Infocorp). - Ingresos y posición financiera mediana – débil. - Esquema de ventas muy costoso y poco efectivo, muy similar al de ADT. - No lealtad.

Continúa...

78



…viene

Fortalezas Debilidades O

rus

- Respaldo económico del grupo Romero y cartera de clientes cautiva lo que genera aproximadamente el 30% de sus ingresos. - Líder en ventas medido a través de la facturación total, sustentado básicamente por la facturación a empresas (34% del mercado de total de seguridad) - Reconocida como segunda (posicionamiento) por el público entrevistado, pero muy alejada de Boxer. - Varias líneas de negocios lo que diversifica su riesgo y les da portafolio de productos y caja para nuevos lanzamientos. - Facturación S/.47’791,000 en el 2000, y S/.42’942,000 en 1999; fuente Orus S.A.

- No tiene imagen de compañía de seguridad para hogares. - Está utilizando el mismo esquema de ADT, muy costoso y poco efectivo (baja tasa de cierre). - El aumento no planificado de cartera de clientes puede mermar la calidad del servicio enfocando su atención en las ventas.

Continúa...

79



…viene

Fortalezas Debilidades C

lave

3

- La gerencia orienta su esquema comercial hacia la calidad del servicio y la búsqueda de lealtad del cliente. - Facturación 19’063,000 en el 2000, y utilidades S/.1,033,000. En 1999 facturación S/.3’837,000 y utilidades S/.37,000. Creció 4.7 veces y su utilidad es el 5.42% de sus ingresos. Dispone de caja y espalda financiera para respaldar el lanzamiento de nuevos productos. - Portafolio desarrollado en el sector de vigilancia lo que diversifica su riesgo y provee una fuente importante de ingresos.

- Fuerza de ventas pequeña. - Posicionamiento en hogares A y B muy bajo, menos del 2% ante pregunta espontánea. - A pesar de instrucciones de gerencia sobre “no vender kits de seguridad estándar” sino adecuar cada oferta a las necesidades del cliente, nuestra experiencia mostró lo contrario: Cotizaciones apresuradas sobre equipos estándar sin visitar el local a asegurar (enviada por fax). - Tarifa dentro del cuartil superior, USD 40.00 mensuales.

Continúa...

80



…viene

Fortalezas Debilidades Pr

oseg

urid

ad

- Compañía diversificada. - Tiene un nombre que se asocia con la seguridad. - Respaldo económico transnacional y posición financiera fuerte. Sus ventas son 17.5 veces sus activos fijos, la utilidad antes de intereses e impuestos es 2.8 veces su pasivo de corto plazo, y sus pasivos de corto plazo son 0.9 veces su patrimonio en el año 2000. - Tiene el 18% de participación del mercado de seguridad. - Varias líneas de negocios lo que diversifica su riesgo y les da cartera de productos generadores de caja para respaldar nuevos lanzamientos. - Ventas S/.23’675,000 (2000) y utilidades S/.1’481,000 (margen neto 6.25%, el mayor de todos). - En 1999 facturó S/.6’760,000 creció 3.58 veces; la utilidad en 1999 fue de S/.276,000.

- Posicionamiento muy bajo como compañía de seguridad para hogares, menos del 8% de los hogares de los niveles socio económicos A y B los reconoce como tal espontáneamente. Ante respuesta asistida, la recordación de la compañía aumenta a casi el 30%, pero se le vincula más con el transporte de valores que con la seguridad electrónica (y menos la seguridad electrónica para hogares).

Continúa...

81



…viene

Fortalezas Debilidades Fo

rza

- Ha aumentando su facturación levemente de USD 8.2 millones en 1999 a USD 8.9 millones en el 2000. - Ha captado parte importante de la cartera de clientes activos de ADT que se retiró del país. - Tiene el 22% de participación del mercado de seguridad.

- Endeudamiento muy alto, posiblemente no podrá recurrir a nuevos créditos o lo hará a tasas más altas. - Utilidad muy baja 0.1% de las ventas, y su pasivo corriente es 3.2 veces su patrimonio. - Posicionamiento inexistente como compañía de seguridad para el hogar.

Segu

roc

- No identificamos mayores detalles significativos para considerarlos como fortalezas.

- Posicionamiento inexistente como compañía de seguridad para el hogar en los niveles socioeconómicos A y B. - Segunda tarifa mensual más alta del mercado USD 41.30, (Boxer, la más alta está en USD 42.50, pero es el líder de la categoría). - No aparece en los rankings del “Top 2002” por lo tanto su participación no debe ser significativa.

Wac

kenh

ut

- Empresa trasnacional con clientes corporativos multinacionales. - Ingresos asegurados y respaldo financiero para ejecutar proyectos con requerimiento de inversión. - Facturación S/.33’868,000 en 2000 y S/.17’733,000 en 1999. Utilidades S/.210,000 (2000).

- Nueva en el mercado. - Posicionamiento y recordación cero a nivel hogares. - Siguen políticas y normas multinacionales con poca flexibilidad para adecuarse al ámbito nacional. - Baja relación de utilidades sobre ventas.

Continúa...

82



…viene

Fortalezas Debilidades Se

insa

- Algún posicionamiento en los sectores A y B como compañía de seguridad electrónica (sin embargo menor al 5%)

- No aparece en los rankings del “Top 2002” por lo tanto su participación no debe ser significativa.

Otro

s - Estrategia del mejor precio. - No aparecen en los rankings del “Top 2002” por lo tanto su participación no debe ser significativa.

Elaboración propia

En los anexos 1 y 2, se podrá encontrar más detalles

sobre la posición económica, financiera y ratios de

gestión, de las principales compañías de seguridad del

marcado nacional en base a los datos de resultados del

Top 2002

2.3.2. Barreras de ingreso.

Existe una primera barrera muy importante. Las

empresas del giro de seguridad con personal

(vigilantes) deben cumplir con las leyes aplicables a las

sociedades mercantiles como todas las empresas

comerciales, sin embargo adicionalmente son afectas a

la reglamentación particular de la DISCAMEC

contenida en el Decreto Supremo Nº 005-97-IN, lo que

obliga, entre otros aspectos reguladores aplicables a las

empresas del sector, a tener que cumplir con lo

siguiente:

83

a. Presentar una carta fianza bancaria a favor de la

Dirección General del Gobierno Interior por 120

unidades impositivas tributarias por el departamento

de Lima, equivalentes hoy día a S/.372,000 (1 UIT.

es igual a S/.3,100.00) o aproximadamente USD

103,048.00 dólares norteamericanos a un tipo de

cambio de S/ 3.61 .

b. Asimismo, la empresa de seguridad deberá cumplir

con varios requisitos y formalidades como son el

estudio y plan de seguridad formulado por el

funcionario responsable de la compañía y aprobado

por la Discamec, almacén de armeros, sala de

instrucción y entrenamiento, estandarización de los

uniformes (de acuerdo al reglamento vigente de la

Discamec), cumplir con las actividades de formación

y capacitación establecidas por la Discamec, contar

con un perfil ocupacional, cumplir aspectos

organizacionales como el asesoramiento

psicológico, contar con seguros de vida e invalidez,

chalecos antibalas, tramitar licencias para portar

armas, etcétera, así como cumplir además con una

serie de disposiciones administrativas particulares

informando a la Discamec en plazos establecidos en

el Decreto Supremo pertinente sobre aspectos como

el movimientos de personal, la nómina, el

84

armamento, licencias para los equipos de

radiocomunicaciones, entre otros.7

Existen otras barreras de ingreso diferentes a las

expuestas de orden legal, y estas son básicamente:

a. Disponer una espalda financiera apropiada para

garantizar las inversiones en capital fijo y gastos pre

operativos necesarios para conseguir que la

compañía llegue a operar hasta superar su punto de

equilibrio mientras trabaja para aumentar su cartera

de clientes. En este sentido podemos afirmar, como

se comprobará más adelante en el capitulo de

análisis financiero, que dada la estructura del

negocio el capital de trabajo puede representar 3 o 4

veces la inversión necesaria en activos.

b. Disponer de personal técnico altamente

especializado en aspectos de seguridad, sistemas y

comunicaciones.

Por otro lado, la importación y comercialización de los

equipos de seguridad electrónica es libre, y por lo tanto

no hay barreras que impidan a cualquier empresa

importarlos, comercializarlos e instalarlos en el Perú,

restringida sólo al cumplimiento de las leyes que

afectan a todas las sociedades mercantiles.

2.4. Análisis de las cinco fuerzas.

7 “Decreto Supremo Nº 005-94-IN”. En: El Peruano. Sección Normas Legales. (PE): mayo 1994, p.16.

85

Mediante el análisis de las cinco fuerzas, analizaremos el

micro entorno de la empresa, las características dominantes en

esta industria, las fuerzas competitivas, los impulsores del

cambio y su impacto, y el atractivo de la industria.

2.4.1. Competencia interna.

En el último año la competencia interna se ha tornado

inusualmente agresiva por el ingreso de ADT y la

respuesta de Boxer, básicamente. Hace algunos meses

las compañías de seguridad electrónica han invertido

en vehículos nuevos los cuales han apostado en puntos

estratégicos de la ciudad, más como una herramienta

de marketing que como parte de una estrategia de

servicio; por otro lado han iniciado una “guerra de

regalos” en donde los equipos son obsequiados a los

clientes a cambio de la firma de contratos por dos o

tres años. Podemos esperar que la competencia interna

aumente en los próximos años, conforme el ciclo de

vida de vida del producto vaya evolucionando al

siguiente estado de crecimiento de acuerdo al esquema

del ciclo de vida del producto.

2.4.2. Productos sustitutos.

La importación de equipos no monitoreados y alarmas

no interconectadas, así como los técnicos instaladores

independientes están proliferando. Si bien, este

esquema de seguridad electrónica es de muy baja

confiabilidad además de no ofrecer el servicio de

respuesta ante una emergencia, en un mercado nuevo y

86

con un producto en la etapa del ciclo de vida de

introducción en donde el usuario potencial en general

no conoce la existencia del producto – servicio.

Además, los consumidores desconocen el sistema, la

tecnología involucrada, sus costos y beneficios, y se

apela solamente a los “early adopters”8, un público que

basa sus juicios fundamentalmente en el precio ya que

desconoce otros factores para tomar una decisión, por

lo que este grupo representa una potencial amenaza.

Asimismo, como sustitutos están los vigilantes

particulares, informales o formales, los cuales son

contratados por los ciudadanos para resguardar sus

hogares o vecindarios; esto representa generalmente un

desconocimiento total de los sistemas de seguridad

electrónica, que son más confiables y económicos para

este fin.

2.4.3. Proveedores.

Actualmente hay básicamente cuatro proveedores

nacionales en actividad que abastecen tanto a las

compañías locales de monitoreo de equipos de

seguridad electrónica como a las personas naturales y

jurídicas que realizan instalaciones independientes.

Estas empresas son Inversiones Interamericanas S.A.,

SEGO Seguridad Óptima S.A., Seguricentro S.A. y

Smart Kit S.A.

8 early adopters: usuarios tempranos del producto

87

Durante el período 1995 – 2002, estas empresas en su

conjunto han importado el 80% de los equipos de

seguridad electrónica que han ingresado al país. El

18% restante de los equipos han sido importados

directamente por las compañías que prestan servicios

de monitoreo, como Boxer (10%), Elinse (4%), Essa

(2%) y Seguroc y Clave 3, con el 1% cada uno

respectivamente. El 2% restante fue importado por

compañías que ya no están operando en el mercado.

Por otro lado, hoy en día no hay restricciones que

impidan la libre importación de los equipos de

seguridad electrónica y existen además varios

proveedores internacionales (norteamericanos,

canadienses, israelitas, taiwaneses, y otros) de equipos

con calidad normalizada, por lo tanto, cualquier

compañía dentro del sector o fuera de el, puede realizar

un contacto con un fabricante, oficina comercial,

distribuidor nacional o local, o ubicarlos y contactarse

con un proveedor vía web, y realizar una importación

libre. Por estas razones, los proveedores de equipos no

tienen mayor poder, más aun si el precio está

básicamente estandarizado a nivel internacional.

Analizando el origen de los equipos importados

durante el período 1995 – 2002 observamos que el

70% de las centrales de alarma provienen de los

Estados Unidos de Norteamérica y el 14% de Israel. El

13% restante tiene origen no detallado en Aduanas, y el

88

restante 3% proviene de Bahamas, Ecuador y Panamá.

Sin embargo, existen varios fabricantes asiáticos que

por ahora no representan una fuente de abastecimiento

directa importante para nuestro país.

2.4.4. Clientes.

Según manifiesta Jaime Calvo Pérez, ejecutivo de una

de las principales empresas del sector, “el 90% de sus

clientes son personas que han sufrido un robo”. En este

grupo de clientes, que por una externalidad toman

conciencia de la necesidad de proteger a sus familias y

sus bienes, no existe mucho poder para fijar precios o

negociar tarifas, no les interesan los regalos, y se

interesan principalmente por los beneficios extras.

Simplemente necesitan el sistema y pagan por el

equipo.

Sin embargo, para la gran mayoría de clientes que

representan un mercado potencial amplio (por la

necesidad insatisfecha y los ingresos disponibles), pero

que desconocen el producto, su tecnología, su

operación, y la calidad de los servicios relacionados, el

precio se convierte en uno de los factores críticos de

compra. Si a estos factores le agregamos la baja cultura

por la seguridad y la previsión que es común en todos

los niveles socioeconómicos en el Perú, encontramos

que lamentablemente este segmento de clientes basa

sus decisiones en el precio y por ello obtienen un poder

de negociación mayor, a falta de información veraz y

89

fidedigna sobre la confianza y vulnerabilidad de los

equipos, así como el menor grado de “aversión al

riesgo” típico en la población nacional. Para estos

prospectos el factor principal para la toma de decisión

está por el lado económico, tanto en el costo de los

equipos como en las tarifas mensuales, y no por el lado

de la búsqueda de seguridad per se. Por lo expuesto,

existe la posibilidad que las compañías sean

presionadas hacia la baja de sus tarifas mensuales, por

un afán competitivo generado por ellas mismas de

aumentar sus ingresos mensuales y el market share9,

explotado por los consumidores que toman su decisión

basados en el precio, lo que finalmente redundará en el

nivel de la calidad del servicio y la garantía de

seguridad que el propio cliente obtendrá.

Por otro lado, hay un grupo de clientes (actuales y

potenciales) que están acostumbrados a los trabajos

informales realizados por maestros o técnicos

independientes, por lo que no es ninguna novedad ni se

percibe ningún riesgo en las instalaciones informales

con cables descubiertos, equipos sin mantenimiento,

ausentes garantías, calidad del centro de atención y

respuesta en el caso de los servicios monitoreados.

En el caso de los equipos de seguridad estos requieren

instalaciones profesionales realizadas por técnicos

especialistas, con cables ocultos, mecanismos 9 Market share: término en inglés utilizado en marketing para describir la participación de mercado.

90

resguardo o backup, capaces de no ser vulnerados por

delincuentes comunes, así como el entrenamiento del

cliente en el uso del equipo y su actitud, las acciones de

respuesta ante las emergencias, disponer de una fuerza

de reacción que sepa como actuar y guiar al cliente en

el caso de una llamada de auxilio, y finalmente un

equipo de mantenimiento preventivo que revise el

adecuado funcionamiento de los equipos

periódicamente, tanto vía el sistema (operatividad)

como físicamente (cables, instalaciones, conexiones,

limpieza, etc.). A pesar de ello, como ya lo hemos

indicado, el factor precio es el argumento principal

para la toma de decisión, cuando se logra el contacto

con el cliente (lo que es muy esporádico bajo el sistema

de ventas actual de volanteo “puerta a puerta” o venta

tipo escopeta).

2.4.5. Posibles nuevos ingresantes.

Luego del fugaz ingreso y pronta salida de ADT del

mercado peruano, no existe otro potencial competidor

transnacional de envergadura que pueda interesarse en

el desarrollo del mercado peruano, dadas las

condiciones del escenario actual. Sin embargo, nuevos

potenciales ingresantes son las compañías telefónicas,

especialmente Telefónica del Perú S.A.A., y en un

menor grado Bell South, TIM y NEXTEL. Estas

compañías poseen uno de los elementos básicos de

sistema de alarma: la comunicación entre el cliente y la

compañía de seguridad. Este podría ser uno de los

91

servicios de valor añadido y crecimiento concéntrico

que podrían implantarse en los próximos años. Por otro

lado, estas compañías poseen grandes recursos

financieros como para sostener una campaña comercial

de desarrollo de mercado, soportando las pérdidas

iniciales y la inversión necesaria en marketing y capital

de trabajo para lograr niveles de rentabilidad, retorno y

penetración más altos.

2.5. Precios del mercado.

Los precios de mercado se han obtenido mediante cotizaciones

realizadas en los hogares muestra. Se ha tomado como precio

válido la cotización más baja ofrecida por un determinado

proveedor, considerando tanto los obsequios, la tarifa mensual

y las características del equipo y el servicio ofrecido.

92

Cuadro 2.13: Precios del mercado.

Continúa...

COMPAÑÍA

PRECIO EQUIPO (inc. IGV)

TARIFA MENSUAL (Inc. IGV)

PERÍODO FACTUR.

CONDICIONES DE VENTA KIT BÁSICO

ASEGUR $410.07 $375.00

$35.40 Pago contra entrega. Instalación 3 días útiles.

Central, transformador, batería, 2 sirenas, 2 PIR, 2 magnéticos, 1 pulsador, materiales, mano de obra y misceláneos.

BOXER $49.00 $42.50 Contrato de monitoreo por 3 años Garantía 12 meses contra defectos de instalación o fabricación

Central, transformador, batería, 1 sirena, 1 PIR, 2 magnéticos, materiales, mano de obra y misceláneos.

CLAVE 3 $350.00 (aprox.

Instalación promedio)

$40.00 Mensual Contrato a 1 año, con cláusula de suspensión por mal servicio.

Se instalan equipos de acuerdo a cada cliente. No hay “hit básico”.

FORZA $47.20

$354.00

$41.30 Mensual Contrato de monitoreo por 2 años Sin contrato de monitoreo. Garantía 12 meses contra defectos de instalación o fabricación.

Central, cartel disuasivo, sensor, teclado, contactos y sirena

ORUS Gratis

$38.20

$29.50

Mensual Mensual

Contrato de monitoreo por 3 años Garantía 12 meses contra defectos de fabricación; incluye grupo de respuesta. Contracto de monitoreo por 2 anos – sólo interconexión y alarma no incluye respuesta.

Central, transformador, batería, 1 sirena, 1 PIR, 2 magnéticos, materiales, mano de obra y misceláneos

PROSEGURIDAD Central, transformador, batería, 1 sirena, 1 PIR, 2 magnéticos, materiales, mano de obra y misceláneos.

93

Cuadro 2.13: Precios del mercado.

Viene...


2.6. Comercialización.

En este punto describiremos la manera en la que han actuado

las empresas del sector, sus estrategias y tácticas comerciales y

los resultados que han obtenido a partir de su aplicación.

2.6.1. Estrategias de comercialización.

Las estrategias de comercialización hasta hace un año,

desde nuestro punto de vista, han sido muy pasivas y

poco eficientes. Entendemos mediante el análisis del

ciclo de vida del producto o mediante la Matriz BGC

(Boston Consulting Group) que la seguridad

electrónica monitoreada para hogares se encuentra

como producto interrogante (es decir en una fase

COMPAÑÍA

PRECIO EQUIPO (inc. IGV)

TARIFA MENSUAL (Inc. IGV)

PERÍODO FACTUR.

CONDICIONES DE VENTA KIT BÁSICO

PROTEZIONE Gratis $34.81 Mensual Contrato a 18 meses Garantía 12 meses contra defectos fabricación

2 magnéticos, 1 PIR, panel + teclado, sirena, batería, instalación.

SEGUROC Gratis $41.30 Mensual No especifican condiciones en cotización.

2 magnéticos, 1 PIR, panel + teclado, sirena, batería, instalación.

SEINSA WACKENHUT $30.85 Mensual Contrato a 2 años 4 magnéticos, 1 PIR,

panel + teclado, sirena, batería, instalación.

PROMEDIO $37.98 MEDIANA $39.10 MODA $41.30

94

introducción), etapa en la cual se requiere un elevado

nivel de inversiones y respaldo financiero, y se espera

por lo general un bajo (o nulo) retorno, sin embargo

concluimos que la estrategia comercial que aplicaron

hasta ahora los competidores en este mercado

corresponde a un producto más conocido y por lo

tanto, no generaron hasta el momento una alta tasa de

penetración, tampoco un retorno de la inversión o

utilidades importantes

Cuadro 2.14: Matriz BCG.


Por lo expuesto, las estrategias fundamentales deben

buscar estimular la prueba del producto, pero para ello

95

es necesario encontrar los mecanismos para que el

potencial cliente reciba y lea la publicidad, que esta

llegue emocionalmente y racionalmente a explicarle un

concepto que hasta ahora es desconocido por la

mayoría de la población objetivo, y que se fomente

luego de ello la credibilidad en el producto – servicio y

la compañía, la intención y el deseo de prueba (y

compra) del sistema de seguridad electrónica.

Cuadro 2.15: Ciclo de vida del producto.


En esta etapa del ciclo de vida del producto,

generalmente se requiere un presupuesto elevado de

publicidad y establecer mecanismos de control muy

estrictos para evaluar la calidad de la inversión en

96

marketing y sus resultados, a fin de tomar las medidas

correctivas oportunas que fueran necesarias.

El esquema de todas las empresas del sector se ha

concentrado básicamente en conseguir fuerzas de

ventas que programan en actividades de reparto o

volanteo “puerta a puerta” entregando información

muy simple del sistema y su compañía (utilian

generalmente ½ hoja A4 impresa por ambos lados).

Los volantes no pueden ser del todo explícitos, sobre

todo si consideramos que los productos están en una

fase de introducción, por lo tanro el trabajo del

vendedor ha sido muy arduo en término de cantidad de

trabajo pero ha dado muy pocos resultados en términos

de captación de prospectos y tasa de cierre.

Asimismo, dado que las estrategias de venta de los

competidores se dirigían básicamente a un público que

desconoce el producto, las compañías como Bóxer o

ADT, y ahora Orus han optado por utilizar tácticas de

descuento o regalos, pero han descuidado el servicio y

la calidad del mismo, lo que ha traído además grandes

decepciones a varios usuarios, sobre todo el caso de

Bóxer (cantidad de clientes en Infocorp) en donde se

puede apreciar un elevado número de letras

protestadas, característica típica de los clientes que

dejan de pagar el servicio por sentirse insatisfechos con

el mismo (pero que tienen un contrato respaldado pro

una letra en garantía). En el otro extremo, hay

97

compañías como Clave 3 que han ejecutado estrategias

más consistentes con el desarrollo del mercado, tales

como instalaciones de alta calidad, no venta de equipos

básicos estandarizados (“kit básico”) para todos los

clientes sino instalaciones de acuerdo a un estudio de

las necesidades de seguridad particulares para cada

caso, venta de servicios sólo con monitoreo incluido, y

algo de publicidad tipo campañas de correo directo

para usuarios de tarjetas de créditos, paneles en la

carretera al Sur a la salida de Lima en la temporada del

verano, volanteo en los peajes, e incluso publicidad en

prensa. Sin embargo, sus campañas han tenido

resultados muy pobres en términos de captación de

prospectos y tasas de cierre, según lo que nos

manifestó el Sr. Jaime Calvo Pérez, director gerente de

Clave 3.

2.6.2. El esquema comercial del mercado actual.

Dentro del análisis, es importante realizar una

explicación de los cambios más relevantes que

ocurrieron recientemente en el entorno competitivo, y

que afectaron la forma en la que hasta hace un año se

había desarrollado la oferta en el mercado de la

seguridad electrónica para hogares.

A finales del 2001 ingresa ADT a operar en el Perú, la

firma más grande de alarmas electrónicas a nivel

mundial (hasta ese momento), con el objetivo de

conseguir entre 8,000 y 10,000 cuentas activas de

98

monitoreo de alarmas. Al igual que en otros países de

la región, la estrategia de ADT es desarrollar una red

comercial de distribuidores (llamados “dealers” por

ADT) con una amplia fuerza de ventas en cada uno de

ellos, que puede ir desde los 30 ejecutivos hasta los 70

en algunos casos para el Perú. Las tácticas que

aplicaron son las mismas que han utilizado en el resto

de países donde opera la compañía, y que consisten en

el peinado de zonas residenciales distribuyendo

volantes, en donde ofertan de regalo un “kit básico” de

alarma a cambio de la firma de un contrato de servicio

de monitoreo por parte de su compañía (el contrato no

se especifica en el volante). Las características del

sistema operativo y del servicio de ADT son las

siguientes:

a. Se peina completamente una zona residencial a

través de la fuerza de ventas de un distribuidor.

b. Se oferta el regalo de un “kit básico” compuesto por

la central de alarma (o tablero de mando), un

teclado, un sensor o detector de movimiento, dos

contactos magnéticos y la instalación (todo esto

gratuito).

c. Una vez cerrado un trato se le entrega al cliente el

contrato (ex profesamente no antes), en donde se le

compromete a utilizar el servicio por tres años, luego

de los cuales los equipos pasan a ser de su

propiedad. Asimismo, en ese momento se le pide al

99

cliente que firme una letra en garantía por el

cumplimiento del contrato, valorizada en USD 650.

d. Una vez firmado el contrato con el cliente, el

distribuidor le cobra a ADT entre USD 1,000 y USD

1,300 por dicho documento firmado, de donde debe

cubrir sus gastos de administración, ventas e

instalación, estimándose que a un distribuidor

promedio le debía quedar un margen neto mínimo de

USD 200 por equipo vendido. Desde ese momento

ADT empieza a prestar el servicio de monitoreo a

distancia y a cobrar una tarifa de USD 42 mensuales

(incluido el IGV) por el servicio de monitoreo a

distancia.

Boxer la empresa líder en el mercado de seguridad

electrónica monitoreada en el Lima Metropolitana, ante

el inminente ingreso de ADT, realizó una importación

directa de 956 centrales de alarma a inicios del 2002,

para competir bajo el mismo esquema con ADT y

ponerle una barrera, dificultando su ingreso en el

mercado local. Asimismo, otros importadores de

alarmas realizan fuertes pedidos de centrales para

abastecer los requerimientos futuros ADT.

ADT logra vender entre abril y agosto del 2002 entre

900 y 1,000 centrales de alarma, lo que da un promedio

mensual de 200 equipos, a través de una fuerza de

ventas compuesta por 12 distribuidores y más de 300

vendedores. Si calculamos el promedio de venta

100

mensual por persona es muy bajo (⅔ de equipo por

vendedor al mes), sin embargo desde el punto de vista

comercial los ejecutivos de las principales compañías

competidoras consideran que fue un éxito conseguir en

5 meses alrededor del 25% de lo que a Boxer le había

tardado hacer con 30 años de presencia en el mercado

Limeño.

En este mismo período estimamos que Boxer también

incrementó sus ventas en unas 1,000 unidades, a través

de un esquema comercial muy parecido al empleado

por ADT, utilizando una táctica de fuerza de ventas

propia “peinando” los distritos de nivel socio

económico más altos de nuestra capital.

Finalmente en septiembre del 2002, ADT ejecuta una

estrategia de desinversión y se retira del mercado

peruano y de otros mercados de Latinoamérica en etapa

de introducción, debido a problemas financieros y

legales en su sede central, manteniendo su presencia

sólo en los mercados maduros y desarrollados y por lo

tanto más rentables.

Desde nuestro punto de vista un sistema comercial

como el empleado por ADT y Boxer no es eficiente en

el largo plazo, por las siguientes razones:

a. Tiene un elevado costo de operación y una eficiencia

o resultado por persona muy bajo (tasa de cierre

101

estimada promedio de ⅔ de equipo por vendedor /

mes).

b. El distribuidor (o dealer) y el vendedor están más

interesados en la venta de equipos en el corto plazo

que en la realización de un contrato y relación de

servicio de largo plazo. Una vez cerrada la venta, ya

no es importante para el distribuidor o para el

vendedor la calidad de la instalación, el

funcionamiento de los equipos, o el haber cubierto

adecuadamente las necesidades de seguridad

particulares del cliente.

c. Todo cliente trata de ser “acomodado” en un “kit

básico” y cuando las demandas de seguridad se

tornan complejas, si es que se llegan a realizar, es

mejor buscar un cliente más sencillo en donde sea

factible concretar una venta más rápido. El objetivo

del distribuidor es “vender la mayor cantidad de

equipos” y no satisfacer las necesidades de

seguridad del prospecto para su vivienda en

particular.

d. Lima, es una ciudad cercada por muros, rejas,

servicio doméstico, y demás barreras que impiden a

un vendedor llegar directamente a un prospecto, por

lo que la eficiencia de contactos es muy baja, más

aun si pensamos que se trata de un producto no

buscado, prácticamente desconocido y con un alto

valor intangible compuesto por un elevado nivel de

servicio (que el público objetivo no conoce) y

además no percibe fácilmente.

102

e. En esta estrategia de ventas, no han considerado el

ciclo de vida del producto, ya que aplican un

esquema masivo soportado en una fuerza de ventas

numerosa, para un producto desconocido en el que

un 65% del mercado no tiene ni siquiera idea de su

existencia.

Por lo expuesto en este capítulo podemos afirmar como

conclusión que actualmente existe una oportunidad de

crecimiento estimada que se enfoca básicamente en el

20% de los hogares de Lima Metropolitana

correspondiente a los niveles socio económico A y B

de la población, generándose la oportunidad de

desarrollar un mercado que hasta ahora ha mostrado un

índice de penetración muy bajo, a pesar de una

necesidad latente de orden básico (la seguridad es la

segunda necesidad en orden jerárquico, dentro de la

escala de necesidades primarias según Abraham

Maslow). Como corolario, afirmamos que el mercado

presenta las siguientes características:

a. Rivalidad moderada entre competidores, pero con

tendencia a hacerse más fuerte y agresiva, conforme

el producto evolucione de la etapa de introducción a

una etapa de crecimiento según el esquema del ciclo

de vida del producto.

b. No existen muchas barreras de ingreso por el lado de

la disponibilidad de equipos y la libre importación,

103

sin embargo el capital requerido, sobre todo la

garantía del capital de trabajo necesario debe ser uno

de los factores críticos para el éxito del proyecto.

c. No existen buenos sustitutos (ad hoc), a pesar de

existir varios que son “utilizados” como medidas de

seguridad dada la falta de conocimiento del

producto, su tecnología, eficiencia y precios.

d. Los proveedores y los clientes no tienen mucho

poder, a excepción del segmento de clientes en el

que se compite por precio, ya sea por su escasez de

recursos o la falta de conocimiento sobre el

producto.

2.7. Resumen de resultados.

Es innegable el aumento de la violencia y la delincuencia en

Lima Metropolitana; las estadísticas de la compañía Apoyo y

las de nuestro estudio de mercado muestran las mismas

alarmantes cifras: uno de cada dos ciudadanos de la ciudad de

Lima han sido víctimas, o conocen algún familiar cercano, que

ha sido víctima de un robo a su residencia u hogar. Por otro

lado la desconfianza en la policía es muy elevada y se estima

que sólo se denuncian alrededor del 20% de los robos en

hogares.

Es en este entorno en el que hemos definido un producto –

servicio orientado a satisfacer la demanda de seguridad para

los hogares y las familias de los niveles socioeconómicos A y

B de la ciudad capital. El producto – servicio lo hemos

104

definido como la comercialización e instalación de un sistema

de alarma electrónico contra intrusión, control de accesos y

emergencias (incendio y emergencias médicas), utilizando la

tecnología disponible para seguridad residencial. Este sistema

estará enlazado las 24 horas con un centro de control central, y

este con unidades de reacción móvil propias que responderán

inmediatamente desplazándose hasta el lugar donde se originó

la señal de alarma. Asimismo, paralelamente se reportará la

emergencia a las autoridades y dependencias públicas

correspondientes como la policía, los serenazgos, los

bomberos, las ambulancias y los hospitales, y se contactará a

la compañía de seguros, médico de cabecera (de ser necesario)

y a los familiares indicados por el contratante del servicio en

caso de ocurrir una emergencia.

El tamaño del mercado actual de sistemas de alarma

monitoreados se estima en 12,000 equipos, de los cuales el

75% está instalado en hogares (9,000 equipos a septiembre del

2002); el 25% restante corresponde a equipos comerciales

instalados en empresas y el comercio en general.

Según el estudio de mercado realizado por nosotros,

estimamos que la demanda potencial podría desarrollarse hasta

un 7.7% de los hogares de los niveles socioeconómicos A y B

de la ciudad de Lima, la misma que equivale a unos 25,750

equipos. Por lo tanto, la demanda insatisfecha, o potencial de

crecimiento para los próximos años, se estima en 16,750

equipos (demanda potencial 25,750 menos 9,000 equipos

105

instalados actualmente, da como resultado la demanda

potencial estimada en 16,750 equipos).

De acuerdo al análisis FODA aplicado a los principales

competidores del sector, podemos concluir que existe un claro

líder, Boxer, que tiene casi el 80% de recordación asistida

como compañía de seguridad electrónica; luego de Boxer, no

hay ninguna compañía que ostente un posicionamiento claro y

que pueda ser utilizado en su favor dentro del público objetivo

analizado. Por otro lado, varias compañías de seguridad en el

mercado, entre ellas Orus, Clave 3 y Forza básicamente son

tres competidores que están desarrollando la unidad de

negocios de seguridad electrónica, y cuentan con recursos

financieros como para invertir en una campaña de lanzamiento

y desarrollo del mercado, en la cual han empezado a trabajar

bajo un esquema comercial muy singular, que a nuestro juicio

no corresponde a la etapa del ciclo de vida del producto.

En este sentido, la posible reacción de los competidores puede

generar un mayor dinamismo en el mercado, el aumento de sus

esfuerzos comerciales y mayor inversión en comercialización

(ventas y marketing).

De acuerdo al análisis de las cinco fuerzas de Porter, hemos

concluido que la competencia interna aumentará, que los

sustitutos hoy juegan un factor importante de desvío de la

demanda potencial (nos referimos a la vigilancia a través de

agentes particulares) pero su incidencia deberá empezar a

disminuir y a ser paulatinamente reemplazada por sistemas de

106

seguridad electrónica, más económicos en su funcionamiento y

más eficientes y confiables para la prestación del servicio.

Asimismo, concluimos que los proveedores no tienen mayor

poder de negociación dada la abundante oferta de fabricantes y

distribuidores a nivel mundial, lo que ha permitido que los

precios de los equipos estén ahora disponibles para un mayor

segmento de la población.

En lo que respecta a los clientes existen dos grupos, uno que se

estima en los actuales compradores de mayor volumen

compuesto por las personas que ya han sufrido un robo en su

hogar y acuden al sistema como medida preventiva ante

nuevos incidentes. En este grupo el cliente no tiene mayor

poder de negociación puesto que su interés fundamental es

garantizar su seguridad, sin embargo, existe otro grupo de

clientes, uno más pequeño, que su decisión se basa en el precio

de los equipos y la tarifa mensual, pues carecen de

conocimiento del producto – servicio para tomar decisiones

considerando otros factores claves en la seguridad electrónica

(esto se explica por el lugar que ocupa el producto – servicio

actualmente dentro del esquema del ciclo de vida).

Finalmente, existen posibles nuevos ingresantes, básicamente

las compañías de telefonía como la Telefónica del Perú, Bell

South, Tim y Nextel, cuyo atractivo puede darse como

estrategia de crecimiento diversificado pues manejan una parte

importante del servicio: la comunicación telefónica. Por ello es

crucial que la nueva compañía se enfoque en un servicio de

alta calidad, orientado al nicho del mercado con mayor poder

107

de compra y ofreciéndoles un servicio muy diferenciado (y no

un esquema masivo, como presumiblemente intentarán estas

compañías si se da el caso de su ingreso al mercado).

Con relación al marketing mix, la tarifa mensual con la que se

atiende actualmente a más del 70% del mercado es superior a

los USD 40 mensuales (incluido el IGV), sin embargo el 30%

restante es atendido con tarifas que oscilan en un rango de

precios entre USD 30 y USD 40; en este caso se trata, en los

esquemas de precios más bajos, sólo del servicio de monitoreo

mas no del servicio de una fuerza de reacción que se envía al

lugar donde se originó la señal de alarma.

En cuanto a producto, como ya mencionamos, nuestro análisis

concluye que de acuerdo al enfoque del ciclo de vida este se

halla en una etapa de introducción; tomando esta definición en

consideración podremos definir más adelante las mejores

estrategias y tácticas operativas para el desarrollo del producto

– servicio por parte de nuestro proyecto.

En cuanto a plaza y comercialización esta se define en la

ciudad de Lima Metropolitana, dirigida a los segmentos A y B

de la población. El esquema comercial aplicado hasta ahora

por las compañías en esta industria ha sido la implantación de

estrategias de ventas masivas, conformadas por grandes

equipos de vendedores (hasta 300 por compañía), quienes han

aplicado una táctica de volanteo y visitas “casa por casa” en

los distritos objetivo; esta táctica ha dado resultados, pues el

108

mercado ha crecido en el último año, sin embargo la eficiencia

del sistema es muy baja y los costos son elevados.

109

CAPÍTULO III

3. Proyección de la demanda y la oferta.

En este capítulo cuantificamos la demanda actual y estimamos la

demanda potencial; asimismo analizamos la oferta y proyectamos

su evolución para los próximos cincos años. El objetivo de este

capítulo es determinar si existe una brecha entre la demanda actual

y la potencial que pueda ser atendida por nuestro proyecto

3.1. Estimación y proyección de la demanda.

A partir de la información sobre el total de hogares de Lima

Metropolitana según el INEI, y el porcentaje de hogares por

nivel socio económico según Apoyo, estimamos que existen

334,437 hogares correspondientes sólo a los segmentos A1,

A2, B1 y B2 en Lima Metropolitana.

Cuadro 3.1: Tamaño del mercado potencial

Lima Metropolitana

(Porcentaje y número de hogares).

ESTRATO % HOGARES TOTAL 100% 1,706,309

A1 0.8% 13,650 A2 3.5% 59,721 B1 6.5% 110,910 B2 8.8% 150,155

TOTAL A + B 19.6% 334,437 Elaboración propia,

110

Por otro lado, a partir de los resultados de la encuesta aplicada

a los niveles socio económicos A y B de la población de Lima

Metropolitana sabemos que hay un 23.1% que no está

dispuesto a pagar nada por el servicio de seguridad electrónica,

que un 32.0% pagaría menos de USD 20, que un 26.6%

pagaría entre USD 20 y USD 25, y que un 10.6% pagaría entre

USD 25 y USD 30 como máximo, por lo tanto, estimamos que

un 91.9% (23.1% + 32.0% + 26.6% + 10.6 = 92.3%) de los

hogares actuales de Lima Metropolitana quedarían fuera de la

población objetivo, al menos en un inicio y a la tarifa de

mercado vigente. Sin embargo, existe un 7.7% (100.0% -

92.3% = 7.7%) de los hogares de Lima Metropolitana que

estarían dispuestos a pagar por el servicio de seguridad

electrónica más de USD 30 mensuales, y es a este grupo al que

consideraremos la población objetivo inicial, equivalente a

unos 25,750 hogares (334,437 hogares A + B en Lima

Metropolitana por un 7.7% de demanda potencial estimada

dispuesta a pagar más de USD 30 mensuales = 25,750

hogares).

Sin embargo, para afinar la cifra en el potencial de crecimiento

habrá que restar el número de hogares actuales que utilizan

sistemas de seguridad electrónica monitoreados y que hemos

estimado en 9,000 (a septiembre del 2002) como máximo, por

lo tanto el potencial de crecimiento del mercado será de 16,750

hogares (25,750 – 9,000 = 16,750 hogares).

111

Cuadro 3.2: Disposición de pago por hogares del

servicio de seguridad electrónico monitoreado

(Porcentaje y número de hogares).

DISPOSICIÓN DE PAGO % HOGARES No pagarían nada 23.1% 77,088 Pagarían menos de USD20 32.0% 107,153 Pagarían entre USD20 y USD25 26.6% 88,927 Pagarían entre USD25 y USD30 10.6% 35,417 Pagarían más de USD30 7.7% 25,852 TOTAL 100.0% 334,437 Elaboración propia

Cuadro 3.3: Cuantificación de la demanda

potencial (En USD).

Total de hogares que pagarían más de USD30 25,750

(menos) Estimación de usuarios actuales (9,000)

Mercado Potencial que pagaría sobre USD 30 16,750 Elaboración propia

La penetración de los sistemas de seguridad de electrónicos

actualmente es muy baja, básicamente porque el sistema es

desconocido; de acuerdo a nuestros cálculos la penetración

estimada para finales del 2002, medida en base a las

importaciones de equipos que ingresaron al Perú en los últimos

7 años sobre el total de los hogares de nivel socio económico

A y B de Lima Metropolitana, es del 2.9%, y estimamos que el

mercado crecerá en los próximos 5 años hasta los 22,800

hogares con sistemas de seguridad electrónica instalados, lo

que según nuestras estimaciones representaría una penetración

del sistema del 6.5% (para el 2007), cifra que está contenida

112

dentro nuestro estimado de demanda potencial del 7.7%

equivalente a 25,750 hogares (según nuestra encuesta).

Según se puede comprobar, a partir de los datos de la encuesta,

mediante recordación espontánea sólo el 1% de los

encuestados manifestó que existen sistemas electrónicos de

seguridad, y mediante recordación asistida, el 35% manifestó

conocer en que consiste el sistema de seguridad electrónico,

pero el 65% restante de la población encuestada no conoce los

sistemas de seguridad electrónica (a pesar de la explicación

esquemática del sistema y su funcionamiento al momento de

realizar la encuesta), por lo tanto las estrategias que deberían

aplicarse son las de desarrollo de mercado, lo que se confirma

si tenemos en cuenta que el ciclo de vida del producto se

encuentra en una etapa de introducción, tanto por su tasa de

penetración como por el porcentaje de entrevistados que lo

conocen.

En consecuencia, nuestro estudio concluye que la baja

penetración de los sistemas de seguridad electrónica se debe

básicamente a desconocimiento del mismo, puesto que por un

lado se confirma que espontáneamente el sistema

prácticamente no existe en la mente del entrevistado y que sólo

la tercera parte de ellos conoce en que consiste el sistema una

vez que es ayudado a recordar. Sin embargo, luego de haberles

explicado conceptualmente el esquema de funcionamiento de

un sistema de seguridad electrónico monitoreado, el 77% de

los encuestados manifestó tener interés en el sistema, dentro de

los cuales hubo un grupo de 7.7% de los encuestados que

113

manifestó espontáneamente estar dispuestos a pagar un precio

superior a los USD 30 mensuales.

Por lo tanto podemos afirmar que hay posibilidades de

desarrollar el segmento estudiado, puesto que existe una

necesidad de seguridad, la percepción de que la delincuencia

no disminuirá (ergo la necesidad estará latente y se buscarán

medios para satisfacerla), y una propensión a pagar por el

servicio una tarifa que permite a una compañía operar el

sistema, como se comprobará en los Capítulos X y XI. Por otro

lado, la situación del entorno social es muy apropiada para el

lanzamiento del proyecto puesto que la seguridad en Lima

Metropolitana atraviesa por uno de los momentos más caóticos

de los últimos años, con olas de secuestros, robos y asaltos

frecuentes y por otro lado el entorno competitivo aun no

presenta “barreras de ingreso” y competidores potencialmente

fuertes y bien posicionados (salvo Boxer), como más adelante

demostraremos.

3.2. Estimación y proyección de la oferta.

La oferta actual está conformada por los equipos

comercializados en el Perú por 12 compañías en el mercado de

seguridad electrónica, las que juntas totalizan el 100% del

mercado.

Debemos resaltar que el 71% de las importaciones de equipos

de alarma se han realizado por tres compañías que sólo son

importadores y comercializadores de equipos, y el 29%

114

restante ha sido importado por compañías que prestan

servicios de seguridad electrónica y por importadores más

pequeños.

Sin embargo, no todos los equipos ofertados se basan en los

mismos mecanismos tecnológicos de funcionamiento y

operación; existen básicamente dos tipos de sistemas de

alarma electrónicos:

a. Los sistemas electrónicos con monitoreo: que consisten en

equipos electrónicos conectados a una central de emergencia

vía telefonía fija, radio de VHF o UHF, celular o una

combinación de estos.

b. Los sistemas de alarma electrónicos sin monitoreo: que

sólo emiten una alarma audible cuando son activados. En

este caso la reacción sólo le compete al usuario, no

emitiéndose ninguna comunicación de la señal de alerta

hacia el exterior (salvo el propio sonido de la sirena de

alarma). Algunos de estos equipos operan aislados y a pilas,

es decir no están interconectados en un módulo central y

requieren además una mayor supervisión sobre su estado de

funcionamiento (más aun si se trata de equipos a pilas).

Nuestro proyecto se enfoca en los sistemas de alarma

monitoreados a distancia, es decir, aquellos que además del

equipo de alerta de alta tecnología, estructurarán una oferta de

mecanismos de respuesta y reacción ante las emergencias,

como parte integral del servicio de seguridad.

115

3.2.1. Evolución de la oferta.

Para estimar la oferta total, por un medio diferente a la

información que obtuvimos del panel de expertos,

recurrimos al análisis de información cuantitativa,

menos subjetiva, proporcionada por Aduanas a través

de su página web y para la partida arancelaria

correspondiente a las centrales de alarma. De acuerdo a

nuestra investigación sobre la partida arancelaria

8531200000, correspondiente a “tableros indicadores

con dispositivos de cristales líquidos (lcd) o...” según

la clasificación de la Aduana del Perú, y bajo la cual se

importan todos las centrales de alarma, la misma que

fue depurada por compañías y por la descripción

detallada de cada una de las importaciones realizadas

entre 1995 y septiembre del 2002, llegamos a una

estimación de la oferta total de 16,111 equipos, lo que

incluye los sistemas monitoreados y los sistemas no

monitoreados.

116

Cuadro 3.4: Evolución de la oferta total de alarmas electrónica

monitoreadas y no monitoreadas según el registro de importaciones de

ADUANAS para le partida 8531200000

(Período 1995 – 2002).

NOMBRE

ABERVIADO 95 96 97 98 99 00 01 02/9 Total Simple Acum.

SEGO 56 864 790 1016 1155 865 567 1236 6549 41% 41% SEGURICENTRO 76 546 715 631 848 160 2976 18% 59% SMART KIT 326 15 230 399 845 80 1895 12% 71% BOXER 10 372 52 300 956 1690 10% 81% INTERAMSA 101 10 160 501 309 235 103 1419 9% 90% ELINSE 87 86 162 270 605 4% 94% ESSA 4 6 130 45 152 12 30 379 2% 96% AUT. Y SEGURIDAD 169 26 195 1% 97% SEGUROC 61 52 57 170 1% 99% CLAVE 3 15 55 19 38 29 156 1% 100% MB SERVICIOS 5 8 42 55 0% 100% BASH PERU 22 22 0% 100% TOTAL GENERAL 253 1317 1408 2308 2965 2624 2614 2622 16111 100% Elaboración propia.

Cruzando esta información cuantitativa con la

información del panel de expertos se estima que el

mercado de equipos de alarma con monitoreo no

supera las 12,000 centrales, podríamos estimar que no

más del 75% (12,000 / 16,111 = 75%) de las

importaciones se destina a compañías de monitoreo y

el 25% restante es comercializado libremente por

instaladores de alarmas particulares que no son

monitoreadas.

117

Gráfico 3.1: Evolución de la oferta de centrales

de alarma electrónicas

(Período 1995 – 2002(e)).

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

95 96 97 98 99 00 01 02Años

Equi

pos

REAL PROYECTADO

(e): estimado Elaboración propia

3.2.2. Proyección de la oferta.

Durante el análisis hemos intentado encontrar con

diferentes métodos de pronóstico una fórmula que nos

proporcione una explicación confiable sobre la manera

en que se correlacionan diferentes variables, y que nos

permita a la vez encontrar un método para pronosticar,

con un nivel aceptable de confianza, el desarrollo de la

demanda de los próximos años con la finalidad de

estudiar su crecimiento potencial y establecer objetivos

de participación de mercado para el presente proyecto.

118

Probamos varios métodos de regresión múltiple,

intentando encontrar una ecuación que correlacione

con un alto nivel de confianza variables como el

número de faltas reportadas a la PNP, el número de

delitos, y el índice de desempleo, para el período

comprendido entre 1995 y el 2001, pero

lamentablemente no obtuvimos como resultado una

ecuación confiable, es decir, que explique la forma en

que las variables influyen unas en otras para generar la

demanda.

En nuestra opinión el no haber obtenido una ecuación

confiable es un resultado que podría preverse, ya que

pensamos que no es válido aplicar un método de

correlación que busque relacionar variables como el

número de faltas y delitos, y el índice de desempleo,

con las ventas de equipos de alarma, debido que la

etapa del ciclo de vida del producto se encuentra en

una fase de introducción, y por lo tanto no existe una

conciencia sobre su presencia en el mercado ni existen

hábitos de compra o patrones de consumo establecidos,

por lo que su demanda ha sido errática y no está

correlacionada necesariamente a estas variables, que

por lo demás durante el período analizado están

presentes y sin mayores variaciones. Vale decir, al no

existir conciencia de la existencia, usos, ventajas y

costos de las centrales de alarma monitoreadas, estas

no están presentes dentro de las opciones y

mecanismos de protección por los que puede optar un

119

prospecto típico, ergo, no hay forma que se

correlaciones con la evolución de las variables

mencionadas, y por lo tanto un aumento o una

disminución en alguna de las variables independientes

no presenta ningún efecto en la variable dependiente.

Finalmente encontramos que la ecuación que más se

acercó a un nivel aceptable de confianza era la

ecuación lineal que relaciona el número de alarmas

importadas con el número de años.

a. El ámbito de proyección.

La proyección se sustenta en 7 años de data histórica

(agrupada por años), correspondiente a la

importación de centrales de alarma comprendidas en

la partida arancelaria 8531200000 durante el período

1995 – 2002 (data histórica a septiembre que se

proyectó hasta final de año a través de un promedio

simple). A septiembre del 2002 la importación de

alarmas fue de 2,622 centrales, y para estimar el año

total realizamos un promedio simple mensual que

luego anualizamos de la siguiente forma: 2,622 / 9 x

12 = 3,496)

A partir de la información anual histórica de las

importaciones, hemos proyectado los siguientes 5

años, es decir, el período 2003 – 2007. Estimamos

que cinco años es un período máximo para intentar

hacer una proyección relativamente confiable, y si el

120

proyecto se debiera extender más allá de este plazo

para recuperar la inversión debería desecharse por la

elevada incertidumbre y el riesgo consecuente.

b. Selección del método de proyección.

El método de proyección seleccionado es una

ecuación lineal que busca la correlación entre la

evolución de los años y las importaciones de

centrales de alarma; este método nos dio un

coeficiente de correlación de 0.8584, es decir que la

fórmula hallada sirve para explicar el

comportamiento del 86% de los datos reales. A

partir de esta fórmula proyectamos los próximos 5

años.

Sin embargo, debemos mencionar que buscamos

otras ecuaciones en nuestro intento por encontrar

una explicación confiable que sea capaz de

correlacionar eficientemente las variables analizadas

y a nuestro juicio relacionadas a priori.

Lamentablemente los resultados hallados no

mostraron un índice de correlación aceptable.

Hicimos varias pruebas seleccionando diferentes

variables y diferentes ecuaciones, pero no obtuvimos

resultados significativos.

c. La proyección.

La información utilizada como base para la

proyección es la siguiente:

121

Cuadro 3.5: Información histórica

(Número de equipos - período 1995 – 2002, a septiembre

pero proyectado hasta fin de año).

Año Período Import. Alarmas Faltas Delitos Índice

Empleo

1995 1 253 89,924 109,112 -0.8 1996 2 1,317 72,888 110,698 3.4 1997 3 1,408 71,039 112,891 3.5 1998 4 2,308 76,971 115,804 1.7 1999 5 2,965 75,294 106,040 -3.9 2000 6 2,624 86,217 95,203 -0.6 2001 7 2,614 91,296 97,689 0.7 2002 8 3,496

Elaboración propia

Gráfico 3.2: Evolución de las importaciones de

centrales de alarma

(Período 1995 – 2002(e)).

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

95 96 97 98 99 00 01 02Años

Eq

uip

os

REAL PROYECTADO

(e): estimado Elaboración propia

122

Utilizamos la función de Análisis de Datos del

programa Excel para obtener la ecuación lineal e

información estadística sobre los resultados de la

ecuación hallada, los que mostramos a continuación:

Cuadro 3.6: Resultados del Excel sobre la búsqueda de una ecuación

lineal que explique la relación entre los años y

la importación de centrales de alarma,

para utilizarse como método de predicción.

Resumen Estadísticas de la regresión Coeficiente de correlación múltiple 0.926478 Coeficiente de determinación R^2 0.858361 R^2 ajustado 0.834755 Error típico 428.5032 Observaciones 8 Análisis de varianza

Grados de

libertad Suma de cuadrad.

Promedio de los

cuadrad. F

Valor crítico de F

Regresión 1 6676471 6676471 36.4 0.0 Residuos 6 1101690 183615 Total 7 7778161

Coef. Error típico

Estadíst. t Prob.

Inferior 95%

Sup. 95%

Inferior 95.0% Sup. 95.0%

Intercepción 329.0 333.9 1.0 0.4 -488.0 1146.0 -488.0 1146.0 Año 398.7 66.1 6.0 0.0 236.9 560.5 236.9 560.5

Elaboración propia

Por lo tanto la fórmula hallada es:

Y = 329.0 + 398.7 x

en donde “x” es el año a estimar o proyectar e “y” es la

importación estimada de centrales para dicho año.

123

Esta ecuación tiene un grado de confianza (coeficiente

de correlación ó r2) de 0.8583, es decir que explica el

85.83% de los datos históricos reales, y fue la ecuación

que obtuvo el valor de correlación más alto de todas las

combinaciones analizadas. Esta ecuación además arroja

proyecciones que son consistentes con las estimaciones

de evolución de la demanda prevista por el panel de

expertos consultados para los próximos años.

A partir de esta ecuación, hemos proyectado la

importación (demanda) de equipos para los próximos 5

años, como sigue:

124

Cuadro 3.7: Evolución del mercado, mercado total, sin monitoreo,

monitoreo hogares y monitoreo comercial.

(Período 1995 – 2002, y proyección 2003 – 2007)*.

X = Y =

Año Período Importación Total Sin Monitoreo Monitoreo

Hogares Monitoreo Comercial

1995 1 253 63 142 47 1996 2 1,317 329 741 247 1997 3 1,408 352 792 264 1998 4 2,308 577 1,298 433 1999 5 2,965 741 1,668 556 2000 6 2,624 656 1,476 492 2001 7 2,614 654 1,470 490 2002 8 3,496 874 1,967 656 2003 9 3,917 979 2,203 734 2004 10 4,316 1,079 2,428 809 2005 11 4,715 1,179 2,652 884 2006 12 5,113 1,278 2,876 959 2007 13 5,512 1,378 3,101 1,034

* Proyección: 2003 – 2007, en base a ecuación lineal sobre data real 1995 – 2002. Sin monitoreo representa el 25% del total de importaciones, el 75% restante son alarmas con monitoreo, de las cuales el 75% se instala en hogares y el 25% restante corresponde a comercial, según principales ejecutivos de compañías de alarma. Elaboración propia.

125

Gráfico 3.3: Gráfico que muestra la evolución del mercado total

(Período 1995 – 2002), la línea de tendencia y la proyección

(Período 2003 – 2007).

y = 398,7x - 794684R2 = 0,8584

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006

Importaciones Alarmas Proyección Lineal (Importaciones Alarma Elaboración propia

3.2.3. Perfil de reacción de la competencia.

Por lo analizado hasta este momento es innegable,

primero, que el macro ambiente presenta una

oportunidad de crecimiento, y en segundo lugar por lo

observado en el mercado durante el último año

podemos afirmar que existe una tendencia hacia el

incremento de actividades comerciales por parte de las

compañías involucradas en esta industria, orientadas a

desarrollar la demanda primaria. A partir del análisis

del entorno y de la posición competitiva de las

empresas del sector podemos comenzar a formular las

preguntas críticas que conducirán a desarrollar el perfil

126

de la forma posible en que responderán los

competidores.

A pesar que consideramos que el mayor esfuerzo

comercial realizado ha tenido un elevado costo y una

baja penetración, el mercado se ha desarrollado, y

algunas compañías extranjeras han puesto “los ojos” en

el mercado peruano, como fue el caso de ADT

(orientada a hogares) y Wackenhut (orientada al

comercio y la industria).

Por lo expuesto, dada la existencia de la oportunidad y

la mayor actividad de las empresas del sector que

pugnan por mejorar sus posiciones en el mercado,

podemos esperar que la competencia se tornará más

agresiva y fuerte en los próximos años, conforme el

mercado vaya desarrollándose y el ciclo de vida del

producto empiece a evolucionar de una etapa de

introducción a una etapa de crecimiento. Sin embargo,

a pesar de que podemos esperar una competencia más

intensa en los próximos años, esta no será igual para

todas las compañías. Estimamos que las empresas que

se encuentran en mejor posición para desarrollar el

mercado y capitalizar su reacción son Proseguridad,

Orus y Clave 3, empresas que han generado las más

amplias utilidades en los últimos años, son sujetas de

crédito y cuentan con el respaldo financiero para

realizar inversiones y desarrollar campañas de

marketing y comerciales más intensas, en búsqueda de

127

una mayor participación de mercado. Boxer, podría

utilizar como activo más importante el

posicionamiento de su marca en el sector, sin embargo

la escasez de recursos económicos puede ser uno de los

frenos que limiten su desarrollo versus el resto de

competidores en mejor posición financiera.

Los movimientos más recientes de los rivales han sido

el aumento de las redes de distribución a través de

terceros y de la fuerza de ventas para sus productos,

utilizando un esquema de “volanteo puerta a puerta” en

los distritos objetivo de Lima Metropolitana. A nuestro

juicio, si bien la demanda ha aumentado, la eficiencia

de este sistema es muy baja, por los ratios de la fuerza

de ventas a la luz de los resultados obtenidos.

Lo que podemos esperar para el futuro es que las

empresas, sobre todo las que están en mejor posición

financiera, realicen una mayor inversión en publicidad

y en los mecanismos para desarrollar la demanda en

base a una mejor segmentación del mercado y la

dirección de su fuerza de ventas, apoyada por medios

más creativos para motivar la búsqueda de información

y el conocimiento del sistema por parte de la población

objetivo.

Por otro lado, las compañías más pequeñas se

concentrarán en ofrecer precios bajos por el servicio

mensual y promociones de equipos, como ha sucedido

128

hasta ahora, sin embargo es posible que pierdan algo de

participación de mercado dado que el servicio no es

buena de calidad, desde el estudio de la necesidad de

seguridad del cliente hasta el tiempo y calidad de la

respuesta ante las emergencias. (Cuando es parte de le

definición del producto / servicio)

Asimismo, podemos esperar que la calidad de los

servicios que brindan las compañías más grandes del

mercado deberá mejorar en los próximos años, puesto

que el mercado se iría tornando más exigente,

conocedor y maduro, lo que por ahora no sucede. Si

aceptamos como válida la propuesta anterior, Boxer,

Clave 3, Orus y el resto de las compañías deberán

reestructurar completamente su estrategia de ventas y

la calidad de sus servicios, con el fin de reducir la tasa

de rotación de sus clientes y la migración hacia

competidores.

En este escenario, ingresar unos años después puede

requerir una inversión mayor de lo que puede costar

hacerlo en esta etapa inicial del ciclo de vida del

producto, puesto que las compañías que estén en el

mercado habrán desarrollado una curva de experiencia,

tendrán mejores costos por economías de escala, y una

mayor eficiencia y competencia en sus operaciones,

administración y marketing, lo que les permitirá estar

en mejores condiciones para capitalizar en crecimiento

del mercado y aumentar su volumen de ventas y por lo

129

tanto su posición será más fuerte y menos vulnerable,

ampliándose la brecha con el nuevo ingresante o

retador. Por otro lado, si bien en la actualidad la

rivalidad entre competidores se está tornando más

agresiva, podemos afirmar sin temor a equivocarnos

que aun existe mucho espacio para todos y por lo tanto

la rivalidad no se concentra, por ahora, en quitarle

clientes a los competidores sino en captar nuevos

prospectos, por lo que el poder de los clientes es

relativamente bajo, salvo para negociar precios o caer

víctima de ofertas que finalmente no le sirven como

mecanismos de seguridad por ser muy vulnerables. Sin

embargo, conforme la rivalidad entre compañías

aumente, el poder de los clientes también aumentará y

sobre todo su capacidad para incidir en los precios será

mayor, y al mismo tiempo posiblemente se reducirá el

costo de trasladarse de un sistema a otro de mejor

precio, tal como ha sucedido con la evolución del

mercado de la telefonía celular. Actualmente ninguna

de las compañías se ha preocupado seriamente por

desarrollar programas de lealtad, por lo que hay una

oportunidad de ser los pioneros en este aspecto.


En Lima Metropolitana existen 334,437 hogares de los niveles

socioeconómicos A1, A2, B1 y B2, de los cuales sólo el 2.7%

cuenta con sistemas de seguridad electrónico, según nuestras

130

estimaciones. Se espera que para finales del 2002, al

penetración evolucione hasta el 2.9%.

Por el lado de la demanda, a partir del estudio de mercado

concluimos que existe un 7.7% de encuestados que estarían

dispuestos a comprar los sistemas de seguridad electrónica

monitoreados, y quienes indicaron libremente estar dispuestos

a pagar una tarifa mensual superior a los USD 30 por el

servicio. Por lo tanto, el 7.7% del total de hogares A y B de

Lima Metropolitana equivale a 25,750 hogares, menos los

9,000 equipos instalados actualmente (a septiembre del 2002)

nos da una brecha por atender equivalente a unos 16,750

usuarios potenciales.

Nuestro estudio concluye, que la razón fundamental que

explica la baja penetración actual de los sistemas de seguridad

electrónica se debe principalmente a la falta de conocimiento

de la población sobre los equipos, la tecnología, sus precios y

las características del servicio (no se puede vender si no existe

en la mente del consumidor). Sin embargo, 77% de los

entrevistados mostraron una predisposición favorable de

compra de los equipos cuando se les explicó en que consistía

el sistema y sus beneficios; en el caso de la disposición de

pago esta pregunta fue abierta y sólo se tomo nota de la

respuesta espontánea del entrevistado. El 7.7% pagaría más de

USD 30; en total el 77% tendría interés en el equipo y estaría

dispuesto a pagar algo y un 23% no pagaría nada por el

sistema. Por lo tanto, se concluye que existe una demanda

potencial.

131

Por el lado de la oferta, primero debemos indicar que el 71%

de las importaciones la realizan tres compañías, ninguna de las

cuales se dedica al negocio del monitoreo, sólo son

importadores. Para estimar la oferta cuantitativamente

recurrimos a la Aduana del Perú, en donde comprobamos que

se han importado al Perú 16,111 equipos. Si consideramos que

el 75% (según el panel de expertos consultados) está dirigido a

hogares entonces inferimos que aproximadamente 12,000

unidades se han dirigido a las viviendas; además de estas

12,000 sólo el 75% es monitoreado electrónicamente, por lo

que estimamos que el mercado actual de equipos de seguridad

electrónica con monitoreo es de unos 9,000 hogares.

132

CAPÍTULO IV

4. Objetivos de mercado.

A partir de la información estimada del crecimiento del mercado, y

en base a la experiencia de desarrollo y volumen de ventas de

compañías competidoras, estimamos que el proyecto podría

colocar, sin inconvenientes, 4,563 equipos en un lapso de 5 años, a

razón de 867 el año 2003, 890 el año 2004, 913 el año 2005, 935 el

año 2006, y 958 el año 2007. Esta cifra es conservadora, y

permitiría que al cabo de 5 años de operación la compañía cuente

con una certera de 4,563 clientes lo que le permitirá operar sobre el

punto de equilibrio generando una utilidad neta anual aproximada

del 30% estimada para el quinto año de operación.

Consideramos que estas cifras guardan relación con la lógica del

entorno, ya que por ejemplo, si estimamos que existen en el

mercado un máximo de 12,000 centrales con monitoreo instaladas,

de las cuales el 75% equivalentes a 9,554 está en los hogares

(estimado a fines del 2002), podemos calcular que la penetración

del sistema actual es del 2.9% para los hogares de nivel socio

económico A y B (9,554 / 334,437 = 2.9%) de la ciudad de Lima, y

esperamos que la venta de estos equipos se desarrolle en los

próximos 5 años hasta llegar en el 2,007 a prácticamente 30,500

equipos monitoreados en total, de los cuales aproximadamente

23,000 estarían instalados en hogares según nuestras proyecciones

(si mantenemos el mismo ratio), lo que se reflejaría en una

133

penetración del sistema de alarmas electrónicas de alrededor del

6.5% (sólo en los hogares de nivel socio económico A y B de Lima

Metropolitana).

4.1. Market share.

El market share objetivo de la compañía, de acuerdo a los

parámetros de venta que estimamos posible conseguir

considerando la evolución del mercado, sería de un 7.4% para

el año 2003, y luego evolucionaría al 12.4% para el 2004,

15.9% para el 2005, 18.3% para el 2006 y 20.0% para el 2007.

La intención es desarrollar un producto con un alto contenido

de servicio, de excelente calidad y confianza percibida por el

prospecto y por nuestros clientes, basado en un esquema de

trabajo que busque diferenciar las actividades de nuestra

compañía en todas las áreas en donde sea posible crear o

desarrollar una actividad de manera distinta al statu quo de la

industria y que a la vez represente un acercamiento a un factor

crítico de compra valorado desde el punto de vista del cliente.

La industria ha sido muy estática, altamente orientada hacia las

operaciones y las ventas personales pero una de nuestras

conclusiones es que no se han desarrollado en general

servicios de alta calidad dentro de una oferta comercial de alto

rendimiento, ello implica el seguimiento oportuno y constante

del mercado y sus reacciones a nuestro esfuerzo comercial,

para la toma de decisiones pertinentes y oportunas.

134

Por lo expuesto, estimamos que una compañía altamente

diferenciada, especializada y claramente posicionada, enfocada en

un servicio de excelente calidad, puede obtener un 20% de

participación de mercado en el plazo previsto de 5 años, si se

concentra en atender con consistencia y en forma específica al

segmento previsto, los hogares del nivel social económico A y B de

la ciudad de Lima.

Gráfico 4.1: Evolución market share del proyecto

(Porcentaje - período 2002 – 2007)

Elaboración propia

4.2. Volumen de ventas.

Estimamos que el volumen de ventas evolucionará desde las

867 unidades el primer año hasta las 958 el quinto año de

operación, lo cual es perfectamente factible con el nivel de

servicio planeado, la inversión en marketing programada y el

esquema comercial con un pleno control de la gestión de

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

2,002 2,003 2,004 2,005 2,006 2,007

Mar

ket S

hare

Market Share

135

ventas. A partir del quinto año de operación, para efectos de

los cálculos económicos y financieros, mantendremos

constantes las variables de ingresos y operación (sin

crecimiento en la venta de los equipos) sólo con la finalidad de

proyectar y conocer la rentabilidad del negocio en ese

escenario, bajo el esquema de un flujo perpetuo.

Desde nuestro punto de vista, las estrategias comerciales que

han aplicado las compañías que actualmente están en esta

industria no han sido las más eficientes, puesto que su

esquema de ventas se sustenta en el volanteo “puerta a puerta”,

lo requiere un gran número de vendedores (que son utilizados

más como “volanteadores”) con una tasa de cierre y

efectividad muy baja, en donde no se ha tomado en cuenta que

la principal barrera para el cierre de ventas es el

desconocimiento del producto por parte del prospecto, y en

consecuencia un volante repartido “puerta–a–puerta” no es el

medio para informar completa y adecuadamente a un potencial

usuario, detallando en que consiste el sistema de seguridad

electrónica. Este es un esquema aplicable a productos

conocidos, de compra espontánea y de bajo precio, cuyo

proceso de compra sea más impulsivo o habitual que racional.

Nuestra estrategia, descrita posteriormente en el capítulo V,

consiste en realizar una segmentación más fina, y luego buscar

los medios de comunicación, de información y de instrucción

de prospectos más adecuados; desde nuestro punto de vista, el

primer paso para convertir a un “no usuario” en un “potencial

usuario” pasa por un proceso de conocimiento; si el prospecto

136

no conoce la existencia del producto y menos aun cómo es que

la combinación producto-servicio-tecnología puede ayudarlo a

obtener seguridad jamás será un potencial cliente.

Por lo tanto, el esquema comercial que planteamos no es el

empleo de una fuerza de ventas masiva en la calle, visitando

“casa–por–casa” un vecindario, sino de una fuerza de ventas

altamente especializada, en los puntos comerciales donde los

prospectos objetivo se concentran; no buscaremos

“abordarlos” en sus casas, en donde además deben pretender

tener privacidad y tranquilidad (y no tienen predisposición de

compra o de atención de vendedores), sino buscaremos medios

para llamar su atención e interés, para que “el primer paso lo

dé el prospecto”. Cuando el interés nace del propio cliente su

voluntad de entendimiento, apertura y atención son mucho más

elevadas, y además si este acercamiento se da en una zona

comercial a donde el prospecto acude voluntariamente, su

predisposición de compra es mucho más alta. En

consecuencia, esto nos permitirá disponer de otros

mecanismos de comunicación y demostración como maquetas

de funcionamiento, videos, fotografías, prueba de los equipos,

estadísticas de delincuencia y robo a hogares por distritos y

finalmente un brochure explícito en donde se describa con

precisión y lujo de detalles los beneficios y el funcionamiento

completo del sistema; este material será entregado a un

prospecto con una alta probabilidad de cierre (mencionamos

probabilidad y no posibilidad ex profesamente), quien debe

tener una mayor predisposición e interés de compra que un

individuo que sólo ha recibido un “volante en su casa”.

137

El otro aspecto importante y diferencial en el esquema

comercial será la administración de la base de datos de

prospectos. Como los medios de captación serán mucho más

selectivos, dispondremos de información de mayor calidad

sobre los datos personales y demográficos del prospecto.

Nuestro objetivo es establecer la obligación por parte de la

fuerza de ventas de reportar los prospectos a una base de datos,

la misma que le asignará un código único y el cual servirá para

enlazar al prospecto con el vendedor hasta el cierre de la

operación, realizar actividades de telemarketing, y ejecutar una

serie de mediciones cuantitativas y cualitativas para evaluar la

gestión en general. Entre otros beneficios, la administración de

una base de datos nos permitirá conocer:

a. El número de prospectos captados por vendedor y la tasa de

cierre de cada ejecutivo, grupo de trabajo, y jefe de ventas.

Esto permite establecer ratios y evaluaciones cuantitativas

muy estrictas sobre la gestión comercial.

b. Los lugares de mayor captación de prospectos, la tasa de

cierre por punto de venta, la efectividad de la publicidad (y

de la inversión en publicidad). Esto permitirá evaluar

cuantitativa y cualitativamente la calidad en términos de la

gestión de marketing y facilitar la toma de decisiones

oportunas.

c. Realizar encuestas a prospectos sobre la calidad de la

atención del vendedor, sus dudas sobre el sistema; verificar

su intención de compra en el tiempo, o verificar si ha

comprado equipos a la competencia, a quien y en que

138

condiciones. Esto nos permite conocer la calidad de nuestra

gestión de ventas y eventualmente el desvío de nuestros

prospectos hacia compañías competidoras, conociendo

incluso a que compañía están migrando, lo que permitirá

tomar decisiones y emprender acciones de respuesta con

mucha precisión acometividad.

Gráfico 4.2: Evolución del volumen de ventas del mercado y

del proyecto en unidades

(Período 2002 – 2007).

Elaboración propia


Estimamos que el mercado actual de centrales de alarma esta

compuesto de unos 12,000 equipos con monitoreo electrónico

a finales de septiembre del 2002, de los cuales un 75%,

equivalentes a 9,000 unidades, están instalados en hogares, lo

que representa una penetración del 2.7% (a septiembre del

2002) de los hogares de nivel socio económico A y B;

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Equi

pos

Vend

idos

Con Monitor. Hogares Mercado Atendido por el Proyecto

139

estimamos que para fines de año la penetración en los hogares

se habrá desarrollado a 2.9% equivalentes a 9,554 equipos.

Asimismo calculamos que el mercado de hogares se

desarrollará hasta llegar a cifras cercanas a las 23,000 unidades

monitoreadas para finales del 2007, lo que representaría un

aumento de la penetración del sistema en hogares del orden del

6.5%. En este contexto, nuestro proyecto contempla colocar

4,563 centrales de alarma monitoreadas en el lapso de 5 años,

lo que se distribuiría en conseguir un 7.4% de market share

para el primer año (2003) y llevar esta cifra hasta el 20.0% de

participación de mercado para el 2007 con 4,563 equipos en

operación sólo en hogares. Nuestras cifras son muy

consistentes según el panel de expertos consultados.

El cuadro adjunto resume nuestra proyección del mercado total

y la participación de nuestro proyecto en dicho escenario.

140

Cuadro 4.1: Resumen de proyecciones sobre la evolución del

mercado, las ventas del proyecto, el market share de la compañía y la

penetración del sistema

(Período 2002-2007).

Año Mercado Sin Con Monitoreo Ventas

Proyectadas Market Ratio

crecim. 1.0%

Monitoreo Comercio Hogares Share Hogares nse A + B

Anual Acum. 25.0% 18.8% 56.3% Anual Acum. Lima Penetrac.

2002 16,985 4,246 3,185 9,554 0 0 0.0% 334,437 2.9%

2003 3,917 20,902 5,226 3,919 11,758 867 867 7.4% 337,781 3.5%

2004 4,316 25,218 6,305 4,728 14,185 890 1,757 12.4% 341,159 4.2%

2005 4,715 29,933 7,483 5,612 16,837 913 2,670 15.9% 344,570 4.9%

2006 5,113 35,046 8,762 6,571 19,714 935 3,605 18.3% 348,016 5.7%

2007 5,512 40,558 10,140 7,605 22,814 958 4,563 20.0% 351,496 6.5% Elaboración propia

Gráfico 4.3: Evolución del mercado

y market share del proyecto

(Período 2002 – 2007).

Elaboración propia

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

2002 2003 2004 2005 2006 2007Años

Cen

tral

es

Proyec to H ogares M do T ota l M onitoreado

141

CAPÍTULO V

5. Estrategias.

Como ya hemos visto en el capítulo I, la industria es atractiva, y

según la banca privada la facturación total de las empresas de

seguridad a principios del 2002, se estimaba en unos USD 350

millones, de los cuales alrededor de USD 50 millones corresponden

a transporte de valores, y los restantes UD 300 millones a

vigilancia, dentro de la cual está incluida la seguridad electrónica

con una participación muy pequeña.

Por el lado de la demanda, las necesidades del mercado sobre la

seguridad y protección para los hogares están en crecimiento debido

al ambiente de inseguridad por el aumento de la frecuencia y la

sofisticación de los actos delictivos (y además no se vislumbran

cambios efectivos en el corto plazo). Nuestra afirmación se respalda

primero por los cambios que pueden observarse en los hábitos de

vida y las medidas de seguridad implantadas en los hogares, como

son las rejas en puertas y ventanas, instalación de rejas exteriores y

cercos perimetrales, los cercos eléctricos, el mayor número de

vecindarios completos que son cerrados al tránsito, los vigilantes

que podemos observar durmiendo en las calles cuando transitamos

por los barrios residenciales de Lima, etcétera. En segundo lugar,

nuestra afirmación se respalda estadísticamente a través del estudio

de mercado que hemos realizado con el objeto de conocer las

percepciones de la población con relación a la seguridad en Lima

142

Metropolitana; es importante resaltar que paralelamente hemos

revisado otras fuentes de información que han realizado estudios

sobre el mismo tema, como el estudio de la empresa Apoyo

publicado en El Comercio el domingo 6 de octubre, que confirma

con muy poca diferencia las conclusiones que hallamos en nuestro

estudio. Por ejemplo, en el estudio de Apoyo, ante la pregunta “¿En

los últimos doce meses, algún familiar o conocido suyo ha sido

víctima de robo en su vivienda?”, responden sí el 51% de los

entrevistados, y en un estudio de mercado realizado por nosotros en

el mes de septiembre del 2002, ante la pregunta “¿En los últimos

dos años usted o algún miembro de su familia ha sido víctima de

robo, asalto o secuestro (en su domicilio)?” respondieron sí el 52%

de los encuestados.

Por el lado de la oferta, la tecnología ha reducido notablemente los

costos de la implantación de mecanismos electrónicos de seguridad

ampliando el espectro de usuarios particulares y por otro lado ha

aumentado su eficiencia y niveles de confianza, por lo que ahora

hace asequibles los sistemas de protección electrónica a una gran

parte de la población.

De acuerdo al potencial del mercado, hemos recogido como

objetivo una estrategia de cobertura concentrada, buscando enfocar

los esfuerzos sólo en dos segmentos del mercado, compuestos por

los hogares de los niveles socio económicos (n.s.e.) A y B de la

ciudad de Lima Metropolitana, según la definición de Apoyo

Consultoría y Mercado SA. Ambos segmentos representan casi el

20% de la población total de la ciudad de Lima, pero a pesar de ser

un grupo relativamente más pequeño les corresponden ingresos

143

familiares superiores a los USD 780 mensuales, por lo que desde el

punto de vista de una análisis de mercado no sólo tienen la

necesidad de seguridad sino además los ingresos para pagar por los

mecanismos para satisfacerla.

Por otro lado, el hecho de concentrar nuestra estrategia en dos

segmentos del mercado muy homogéneos nos permitirá ahorros

significativos por especialización y eficiencia en la comunicación,

así como el aumento de la tasa de penetración del mercado. El

objetivo será realizar esfuerzos para incrementar las ventas de los

productos actuales en los mercados actuales, elevando la tasa de

usuarios. 10

10 MC GRAW-HILL, Irving ; MC CARTHY, E. Jèrôme ; PERRAULT, William D. “Cómo centrar la estrategia del marketing en la segmentación y el posicionamiento”. En su: Marketing, un enfoque global. 3ª ed. México D.F.. : Mc Graw-Hill, 1999. Cap. 3, p. 63-84.

144

Cuadro 5.1: Penetración del mercado.

Fuente: MC GRAW-HILL, Irving ; MC CARTHY, E. Jerome ; PERRAULT, William D. “Cómo centrar la estrategia del marketing en la segmentación y el posicionamiento”. En su: Marketing, un enfoque global. 3ª ed. México D.F.. : Mc Graw-Hill, 1999. Cap. 3, p. 66.

5.1. Selección del segmento de mercado.

Las familias de nivel social económico A y B de Lima

Metropolitana. La población que escogimos está representada

principalmente por los hogares de nivel socioeconómico A y B

de la ciudad de Lima, basados en la clasificación y

estimaciones de Apoyo S.A. La población objetivo total

representa el 19.6% sobre el total de hogares de Lima

Metropolitana equivalentes a 334,437 viviendas, cuyos

ingresos familiares están sobre los USD 780 mensuales.

145

5.2. Perfil del consumidor tipo y sus variantes.

Demográficamente corresponde a la cabeza del hogar, sean

hombres o mujeres, de niveles socio económicos A y B,

casados con hijo(s), con una edad promedio entre los 30 y 45

años, con estudios técnicos, o universitarios o de postgrado, de

ocupación empresario o profesional dependiente o

independiente.

Sus ingresos brutos familiares son superiores a los USD 780,

que posean por lo menos un automóvil propio, residencia

independiente al hogar de los padres, y servicio doméstico en

casa. Cuentan con televisor a color, VHS, cable, microondas,

refrigerador y equipo de sonido.

Desde un punto de vista psicográfico los podemos clasificar

como “Los Afortunados”, que representan el 5.8% de la

población de Lima Metropolitana (según Rolando Arellano

Cueva), son un segmento compuesto básicamente por hombres

(62%) entre 25 y 34 años de edad, de nivel socio económico

alto y medio, de raza blanca, mestiza o criolla, de origen

costeño, con educación superior universitaria completa o

incompleta, de profesión empresario, empleado privado o

comerciante, con auto propio e ingresos personales superiores

a USD 800.

Los afortunados se caracterizan porque los amigos y conocidos

les piden consejo sobre aspectos que ellos dominan o conocen,

les gusta vivir con lujo y la política, y no le gusta tener jefes ni

146

que los manden. Tienen mucha confianza en si mismos, y

tienen la creencia que la ciencia puede solucionar grandes

problemas; esta creencia es particularmente importante porque

los equipos de seguridad electrónica que planteamos

comercializar se basan en la tecnología de los sistemas de

información y comunicaciones, tecnología que por un lado no

es ajena al grupo objetivo, y por el otro que les causa

confianza.

Sus valores más importantes son la religión (32.0%), la

amistad (21.7%), el trabajo (17.8%) y la familia (12.0%); sus

necesidades básicas las de poder y estatus. Asimismo,

prefieren ser personas respetadas (17.1%), inteligentes (15.7%)

y personas sanas (15.3%).

Pueden usar el dinero extra para poner una empresa o negocio,

viajar por placer o ahorrar para el futuro. Asimismo, pueden

comprarse un automóvil caro o una casa o terreno.

Sus actividades principales en el tiempo libre son leer (36.0%),

reunirse con amigos (32.7%), practicar deportes (23.7%).

Frecuentan discotecas, pubs, complejos deportivos, clubes,

cafés, estadios. El 100% va a centros comerciales,

supermercados y autoservicios, 97% va a restaurantes de

comida rápida (fast-foods), 80% al cine, y 60% a discotecas.

147

Cuadro 5.2: Perfil de los niveles socio económicos según Apoyo.


5.3. Posicionamiento.

La nueva compañía debe tener un posicionamiento claro,

definido en torno a las necesidades de los clientes escogidos

como mercado meta y a la forma de prestar el servicio.

Posicionamiento, es el concepto, espacio o significación

perceptual, inducida, que queremos que nuestra marca

adquiera, ocupando un lugar preferencial en la mente del

consumidor o segmento de mercado, dentro de una

determinada categoría de productos y en relación a otras

PERFIL DE LOS NIVELES SOCIO ECONOMICOS

Aspectos Dominantes

A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E

Alto Medio superior

Medio Típico

Medio inferior

Bajo superior Bajo inferior Muy Bajo Bajo

Extremo % de

hogares 0.8 3.5 6.5 8.8 10.9 21.5 36.1 11.9

Educación del jefe del

hogar

Superior universitaria / Postgrado

Superior universitaria

Superior universitaria

Superior universitaria / no univers.

Superior no universitaria /

secundaria Secundaria Secundaria /

Primaria Primaria / Secundaria

Años de estudio 17.5 16.8 16.7 15.1 13.1 10.6 8.8 6.2

Ocupación del jefe del

hogar

Empresario / Gerente General

Profesional Independiente / Dependiente

Profesional Independiente / Dependiente

Trabajador especializado / Profesional

Independ.

Pequeño comerciante /

Trab. Especializado

Pequeño comerciante /

Trab. Especializado

Empleado poco

especializado / Obrero

Obrero eventual / ambulante

Ingreso familiar mensual

bruto

+ $ 5,000 + $ 2,800 $ 1,000 $ 780 $ 400 $ 320 $ 230 $ 150

Gasto mensual en alimentos

$ 750 $ 450 $ 280 $ 235 $ 180 $ 150 $ 135 $ 105

Tenencia de TV con cl.

remoto 100% 100% 92% 82% 77% 61% 42% 16%

Tenencia de teléfono 100% 100% 96% 92% 73% 56% 25% 7%

Servicio doméstico 100% 100% 67% 32% 8% 2% 1% 0%

148

marcas que satisfacen las mismas necesidades. En ese sentido,

nuestra definición de posicionamiento será:

“Ser la compañía especializada en servicios de seguridad

electrónica para hogares, con el más elevado estándar de

calidad en los equipos, tecnología, instalaciones,

procedimientos y recursos humanos, por lo que nuestros

clientes pueden confiar plenamente en nosotros cuando se trata

de cuidar a sus familias y sus bienes. No somos una compañía

de alarmas ni de monitoreo, somos una compañía que ofrece

seguridad y tranquilidad para las familias”.

5.4. Comercialización y estrategias comerciales: Marketing

Mix.

Como primer acercamiento al marketing mix, o mezcla de

variables de marketing, es oportuno definir primero a quién

vamos a servir, con qué lo haremos y cómo lo haremos, de

forma que podamos establecer, por un lado el máximo de

diferencias pertinentes (que agreguen valor) con relación al

resto de competidores, y por otro lado, una definición clara de

lo que debemos hacer como corazón del negocio, enfoque y

competencia central (core business).

149

Cuadro 5.3: ¿A Quién? ¿Con Qué? y ¿Cómo?

A Quién

“En quién debo enfocarme (target) como clientes”.

En los jefes de hogar entre 30 y

45 años, hombres y mujeres, casados, con hijos, “Afortunados” o de los niveles socio económicos A y B, que viven en los distritos residenciales de Lima Metropolitana.

Con Qué

“Qué productos o servicios les debo ofrecer”.

Con un sistema de seguridad

preventiva, diseñado de acuerdo a las necesidades del cliente, que sea disuasivo, y reactivo cuando sea necesario.

Con un equipo humano altamente profesional, enfocado en servir al cliente y en garantizar su tranquilidad.

Utilizando equipos de última generación y tecnología, plenamente confiables, y proveyendo el mantenimiento preventivo para garantizar su operación eficiente permanentemente.

Que no hacemos: Vender “kits básicos”; no cotizamos sin conocer las necesidades de seguridad y vulnerabilidad del cliente.

Continúa….

150

Cuadro 5.3: ¿A Quién? ¿Con Qué? y ¿Cómo?

…viene

Cómo

“Cómo puedo distribuir de la mejor forma estos servicios a los clientes”.

Con campañas de información. Estos sistemas no son conocidos, y el primer paso es crear conciencia de su existencia, beneficios, accesibilidad, confiabilidad y precios. Para ello nuestros esfuerzos se reorientarán, primero, a instruir.

Utilizaremos “equipos demo” en módulos de exhibición para facilitar el conocimiento de la existencia del producto

Daremos libertad al cliente para tomar el servicio y libertad para dejarlo si no se cumple con satisfacer sus expectativas

Utilizaremos todos los medios de publicidad y promoción (pagada y no pagada) de acuerdo a nuestro público objetivo, pero buscando en todo momento llamar su atención y motivar la búsqueda de información sobre este sistema; nuestro personal deberá estar capacitado sobre nuestros productos y la tecnología, y sobre la oferta de la competencia logrando especializarse en los servicios de seguridad electrónica para hogares

Elaboración propia

151

5.4.1. Definición del producto.

Se define el producto como un sistema de seguridad

electrónico, disuasivo en primer lugar, y respaldado

por un equipo de rápida reacción ante situaciones de

emergencias por robos o asaltos a las residencias u

hogares de nuestros clientes. Asimismo, el sistema

tiene posibilidades de enviar alertas por incendios,

emergencias médicas o controlar los accesos de las

personas (ingresos y salidas), por lo que no sólo se

limita a funcionar como un equipo “contra robos” sino

como un mecanismo de control y seguridad integral.

De acuerdo a su clasificación por durabilidad y

tangibilidad, se encuentra en el grupo de servicios. La

tipología del producto es de “producto no buscado”, ya

que el consumidor, por ahora al menos, no lo conoce

(ni tiene conciencia de su existencia), o si es que lo

conoce, no tiene el interés espontáneo para comprarlo,

no conoce los beneficios y no pasa por el proceso de

adopción.11

El sistema de seguridad electrónico, considerando el

ciclo de vida del producto se encuentra en la etapa de

introducción en el mercado; la mayoría de

consumidores por lo tanto no conocen el producto, no

lo buscan incluso a pesar de ofrecer un valor

11 MC GRAW-HILL, Irwing ; MC CARTHY, E. Jèrôme ; PERRAULT, William D. “La administración de productos y el desarrollo de productos nuevos”. En su: Marketing, un enfoque global. 13ª ed. México D.F.. : Mc Graw-Hill, 1999. Cap. 10, p. 270-272.

152

superior12. En este sentido se deberán abordar

estrategias de fuerte inversión en comunicación y

desarrollo de la demanda primaria, dirigida a la

búsqueda de los primeros usuarios o early adopters13,

ofreciendo un servicio de la más alta calidad,

garantizado y con un esquema de post-venta, orientado

a la retención y plena satisfacción de los clientes

captados. Lo que los usuarios hablen en esta etapa del

ciclo de vida del producto a sus familias y amigos

comunicando sus experiencias con el sistema es un

soporte fundamental, y generalmente una fuente de

información confiable que no está expuesta a filtros o

barreras; mejor aun si tenemos en cuenta que esta es

una de las fuentes de información del grupo objetivo

primario, definido como “Los Afortunados” según la

clasificación de Rolando Arellano Cueva.

El tipo de producto corresponde a un servicio de

especialidad (aunque tiene una parte tangible que son

los equipos), poco sustituible –o en todo caso

complementario– por las características que ya hemos

mencionado en el Capítulo I: Es muy diferente en sus

costos y eficiencia a los vigilantes particulares o

perros, e incluso alarmas caseras sin monitoreo, cercos

eléctricos, (los cercos eléctricos son, primero muy

vulnerables, y en segundo lugar el 90% de los robos se

12MC GRAW-HILL, Irwing ; MC CARTHY, E. Jèrôme ; PERRAULT, William D. “La administración de productos y el desarrollo de productos nuevos”. En su: Marketing, un enfoque global. 13ª ed. México D.F.. : Mc Graw-Hill, 1999. Cap. 10, p. 270-293 13 Early adopters: primeros usuarios

153

produce por fractura de puerta, según Jaime Calvo

Pérez, director gerente de Clave 3, por lo que no son un

mecanismo de protección eficiente), se cuenta con un

equipo de respuesta altamente especializado que va

desde el operador de la central de comunicaciones

hasta la fuerza de reacción propiamente dicha, lo que

caracteriza y hace la diferencia en el servicio.

El producto tiene 5 dimensiones, las que describimos a

continuación:

1. Producto o beneficio básico: la seguridad del

domicilio, la familia y los bienes.

2. Producto genérico: sistema de seguridad electrónico

monitoreado a distancia, y respaldado por una fuerza

de reacción rápida.

3. Producto esperado: tener la tranquilidad de poder

estar seguro en el hogar (o fuera de él) al disponer de

un mecanismo de alarma contra robos y otro tipo de

emergencias que puedan poner en riesgo la vida y

los bienes del cliente, que sea altamente confiable, y

que esté respaldado por una fuerza de reacción

entrenada especialmente para hacer frente a estas

emergencias en forma profesional en caso de ser

requerida.

4. Producto aumentado: disponer de mecanismos de

control de accesos, de aviso en caso de emergencias

médicas, detectores de incendios, listas de contacto a

154

familiares y un grupo de respuesta en caso de

emergencias que requieran apoyo en el hogar.

5. Producto potencial: control a distancia vía web,

teléfono celular, teléfonos celulares con pantalla; en

tiempo real y de forma continua (web + webcam).

5.4.2. Precio.

Según las estimaciones realizadas a partir del estudio

de mercado, existe una población de hogares de los

niveles socio económicos A y B no atendida, estimada

en 16,750 hogares, que está dispuesta a pagar más de

USD 30 dólares mensuales por un sistema de seguridad

electrónico.

En este sentido, estimamos que el precio de

lanzamiento del sistema debería tener una tarifa

alrededor de los USD 40 dólares mensuales por el

sistema de monitoreo más el grupo de reacción

(servicio de respuesta a la emergencia y ayuda),

incluido el IGV, que corresponde al rango de precios

actuales disponibles en el mercado; es importante

resaltar que el precio debe reflejar la imagen de valor

del servicio y además no debe dar indicios o señales

equivocadas sobre el comienzo de una guerra de

precios. Asimismo, la política de precios será la de un

solo precio, lo que consiste en ofrecer el mismo precio

a todos los clientes en condiciones comerciales

idénticas. La estrategia de precio, será además la de

precio – calidad, es decir, situar el precio en la parte

155

media del cuartil superior del rango de precios del

mercado, con la intención de utilizarlo como precio de

introducción para fomentar las ventas sin afectar las

estrategias de precios de los competidores, pero

ayudando a conseguir los objetivos de penetración de

mercado de nuestro proyecto, a través de una propuesta

basada en un servicio alta calidad. Este precio, deberá

ser validado (y estimado con precisión) en la etapa de

análisis económico y financiero, y de acuerdo a los

objetivos de market share, ingresos, retorno de la

inversión y riegos esperados.

Como sustento del precio escogido de USD 40

podemos afirmar que este se encuentra muy cerca de

los precios de las empresas líderes. El precio de Boxer

es de USD 42.50 mensuales, el de Clave 3 de USD 40,

el de Seguroc, de USD 41.30; el precio más bajo del

mercado lo ostenta Orus, con USD 29.50, pero no

incluye el grupo de respuesta en caso de emergencia y

además implica la firma de un contrato de servicio por

tres años; le sigue Wackenhut con USD 30.85

mensuales cuya participación en el mercado hogares es

prácticamente inexistente. El precio que estimamos de

USD 40 mensuales está ligeramente por encima del

promedio aritmético (no ponderado) y la mediana que

son de USD 37.98 y 39.10 respectivamente, y por

debajo de la moda que es de USD 41.30. Debemos

resaltar que de los 9,000 clientes estimados que utilizan

el servicio de monitoreo de alarmas electrónicas, si

156

consideramos que Boxer tiene una cartera de 5,000

clientes y Clave 3 una de 1,500, sólo estas dos

compañías tienen el 72% del mercado con una tarifa

superior a los USD 40, lo que puede indicar que hay un

determinado segmento de mercado menos sensible al

precio.

La imagen que debe transmitir el precio es una imagen

de calidad en el servicio, de transparencia y confianza,

y por ello se utilizará un número entero, par y sin

decimales, si termina en cero mejor. Los

complementos de la política de precios, como son los

obsequios, y las características de la oferta comercial y

sus procedimientos como los contratos y garantías no

serán parte de nuestra estrategia. Si queremos vender

confianza, debemos apoyarla en un servicio de alta

calidad que deberá diferenciar a nuestra compañía de la

oferta comercial típica del mercado (a excepción de

Clave 3). Nuestra oferta tendrá las siguientes

características:

a. No se venderán “kits básicos”. Todas las

cotizaciones se realizarán luego de un análisis de los

requerimientos de seguridad del cliente.

b. Se cobrarán los equipos a instalarse (no se

regalarán), a un costo más margen que cubra los

gastos financieros y administrativos estimados (en la

parte financiera del proyecto se ha estimado 15%),

pero sin utilidad. Nuestra utilidad deberá venir por el

157

lado de los servicios mensuales. No nos definimos

como una compañía de venta de equipos, sino como

una empresa prestadora de un servicio.

c. Como los equipos son pagados por el cliente a

precios razonables, estos serán de su propiedad, y no

habrá necesidad de firmar letras, pagarés o

documentos de garantía. Sin embargo habrá que

determinar los mecanismos de crédito a través de

terceros para financiar esta inversión inicial, para lo

cual será necesario disponer de los convenios de

trabajo con las principales tarjetas de crédito del

mercado (VISA, American Express, Diners, Master

Card, Maestro) y con los principales programas de

crédito directo de consumo de los bancos.

Estimamos que el precio de un equipo básico

promedio puede estar alrededor de los USD 270 en

equipos, por lo que financiarlo en 12 cuotas a una

tasa del 18% anual genera pagos aproximados de

USD 24.58 mensuales, los que el cliente deberá

asumir directamente en su tarjeta de crédito o cuenta

bancaria. Por tratarse de los niveles más altos de la

población de la ciudad estimamos que dicho pago no

será un inconveniente principal.

158

Cuadro 5.4: Relación de equipos y costos a instalar

según el tipo de hogar.

Equipo Costo Almacén

Precio de Venta

Kit Básico (prom.)

Kit Intermedio

(prom.)

Kit Superior (prom.)

Central 8 zonas + 1 teclado $64.55 $89.61 1 1 1 Batería de respaldo 12 horas $9.19 $12.76 1 1 1 PIR - Detector movimiento interior $12.20 $16.94 2 3 4

PIR - Detector movimiento exterior $60.00 $83.29 0 1 2

Contacto magnético $1.52 $2.11 4 6 8 Pulsador de emergencia $1.52 $2.11 2 3 4 Sirena $11.44 $15.88 1 1 1 Detector de ruido $32.53 $45.16 0 1 2 Detector de humo / calor $42.35 $58.79 0 0 1 Teclado adicional $31.08 $43.15 0 0 1 Equipo Celular + Línea dedicada $200.00 $277.65 0 0 1

Instalación $50.00 $69.41 1 1 1 Elaboración propia.

Cuadro 5.5: Costo por tipo de hogar y costo

ponderado de los equipos.

Prec. Publico Est. $348.01 Valor Vta. Est. $294.93 Ingreso Est. $44.24 Costo Est. (sin IGV) $250.69 Probabilidad 60.0% 30.0% 10.0% IGV neto (x pagar) $35.13 $57.89 $137.58 Ingreso Prom. $29.77 $49.06 $116.60 Val Vta Prom. $198.47 $327.05 $777.31 Costo de c/. Kit $168.70 $277.99 $660.71

Elaboración propia

d. Habrá un contrato de servicios anual, simple y fácil

de leer, en donde se detallarán las características del

servicio que brindamos y nuestras obligaciones así

como las pautas de seguridad que deberá seguir el

159

cliente; el contrato incluirá una cláusula de libre

terminación del mismo por parte del cliente si

considera que el servicio no es adecuado a sus

expectativas.

e. La estrategia de precios será por lo tanto una

estrategia de “Alto Valor” ya que el precio se

ubicará dentro del rango superior del mercado pero

la calidad del servicio será mejor (calidad y

confianza en los equipos, tecnología, fuerza de

respaldo, tiempo de respuesta, entrenamiento del

operador, etc.). Se buscará generar en el cliente la

percepción que recibe un mayor valor por el precio

que paga.

Eventualmente se podrán utilizar campañas de

descuentos en los equipos, con el objetivo de

aprovechar posibles movimientos estacionales de la

demanda, como por ejemplo, al final de la temporada

de playas (para las casas de playa), o en los meses de

julio y diciembre cuando la población suele recibir

mayores ingresos y la delincuencia suele aumentar

(para los hogares en la ciudad), esto se debe

principalmente a que el componente del costo de los

equipos no representa un factor que impacta

significativamente en los resultados del negocio; sin

embargo se deberá tener especial cuidado en no hacer

descuentos sobre precios y tarifas del servicio puesto

160

que los resultados del negocio son altamente sensibles

a estos cambios. 14

Los precios pares, y sobre todo los terminados en cero,

se utilizan para dar al producto una imagen exclusiva,

transparente y clara, relacionada a los niveles socio

económicos A y B, segmento al cual nos dirigimos. El

precio escogido para iniciar operaciones comerciales es

USD 40 incluido el IGV.

Así mismo, una vez que hayamos cubierto la demanda

en esta primera etapa con una estrategia de precio de

descreme de USD 40, podemos entrar a una segunda

etapa, con una estrategia de precio de penetración al

segmento inmediato anterior del mercado, compuesto

por los hogares que estarían dispuestos a pagar una

tarifa entre los USD 30 y USD 40; esto será una

consecuencia lógica a la que llegaremos cuando el

mercado A y B se vaya saturando y el producto haya

evolucionando de acuerdo al ciclo de vida en el cual se

encuentra actualmente. Para ese momento nuestra

empresa habrá desarrollado una curva de aprendizaje,

el “know how” del negocio, expertisse y la economía

de escala necesaria, lo que le permitirá más adelante

acceder a reducciones de costos y precios con la

finalidad de aumentar su cartera de clientes atrayendo

14 MC GRAW-HILL, Irwing ; MC CARTHY, E. Jèrôme ; PERRAULT, William D. “Objetivos y políticas de precios”. En su: Marketing, un enfoque global. 13ª ed. México D.F..: Mc Graw-Hill, 1999. Cap. 17, p 474-499.

161

al siguiente segmento de compradores más sensibles al

precio.

5.4.3. Plaza - canales de distribución.

El producto se encuentra dentro de la etapa de

introducción y en este sentido debe ser apoyado por

una eficaz estrategia de comunicación (instrucción)

como primer esfuerzo antes de pretender la aceptación

del producto por el mercado y el aumento de las tasas

de ventas, penetración del sistema e ingresos de la

compañía.

Al considerarse el sistema de seguridad electrónico

monitoreado un producto desconocido y por lo tanto no

buscado, se debe adoptar como primera estrategia

esfuerzos importantes por conseguir el desarrollo de

canales de distribución adecuados y su cooperación es

indispensable para impulsar el crecimiento y

maduración del producto; la selectividad será necesaria

para mantener la imagen de prestigio y seguridad que

busca transmitir el producto, pero a la vez se deben

conseguir el máximo número de puntos de exhibición y

difusión adecuados, de acuerdo al público objetivo para

hacerlo conocido, por lo que la consideración para

llegar al consumidor potencial será dual, más que de

exclusividad. 15

15 MC GRAW-HILL, Irwing ; MC CARTHY, E. Jerome ; PERRAULT, William D. “Plaza y desarrollo de los sistemas de distribución”. En su: Marketing, un enfoque global. 13ª ed. México D.F..: Mc Graw-Hill, 1999. Cap. 11, p. 298-318.

162

Consideramos que la mejor estrategia es una mezcla

que utiliza los canales de distribución de terceros, con

una fuerza de ventas y promoción propia, por lo menos

en la etapa de lanzamiento del sistema, para poder

tener control sobre la calidad del personal, su gestión y

atención al cliente, dado lo importante del factor

comunicación e imagen en la etapa inicial, pero

aprovechar los puntos de concentración de público

objetivo, propios de las cadenas comerciales de

terceros bien posicionadas en los niveles socio

económicos A y B de la población de Lima

Metropolitana.

La estrategia de distribución será selectiva y tendrá las

siguientes características:

a. Módulos permanentes de demostración, exhibición e

información en los siguientes centros comerciales:

Jockey Plaza, El Polo, Caminos del Inca y Larco

Mar; sin embargo, el plan de trabajo deberá

abordarse por campañas distritales con una

orientación zonal, es decir, concentrada por áreas

geográficas contiguas de forma que se capte la

mayor cantidad de prospectos y cierres de ventas en

una zona de alta concentración de acuerdo a un plan

de expansión preestablecido, para poder asegurar la

calidad del servicio, la efectividad y la rapidez de la

fuerza de respuesta por la alta concentración

geográfica de los clientes usuarios del sistema.

163

b. Módulos fáciles de transportar e instalar a cargo de

ejecutivos de ventas altamente capacitados (hombres

y mujeres) que se instalarán en autoservicios y

supermercados (Wong, Plaza Vea, Santa Isabel y

Metro) en los distritos que correspondan al público

objetivo, bajo el mismo esquema de concentración

del esfuerzo de captación de prospectos y expansión

del servicio por distritos conexos.

c. Analizar la conveniencia de realizar convenios y / o

pagos por espacios de exhibición por campañas de

ventas en los siguientes puntos: Club de Regatas

Lima, en chorrillos, Club Social Miraflores (“Casino

de Miraflores”), Club Villa, Club de Golf La

Planicie, Club de Golf Los Inkas, y Lima Golf Club,

entre otros.

d. Contratos de ventas con tiendas por departamento

especializadas y de artículos para el hogar, en donde

instalaremos equipos de demostración en cada punto

de ventas. Las cadenas comerciales sugeridas son

Saga-Fallabela, Ripley, Ace Home Center,

Sanicerámica, Cassinelli, Casas y Cosas, entre otros

puntos.

e. Contratos de ventas con tiendas por departamento

especializadas en la venta de electrodomésticos, en

donde instalaremos equipos de demostración en los

puntos de ventas principales de acuerdo a nuestra

definición del mercado meta. Estas cadenas son

básicamente Hiraoka y La Curacao.

164

f. Contratos de ventas con empresas Inmobiliarias,

Corretaje. Diseño de Interiores.

g. Contratos de ventas con empresas Constructoras.

h. Desarrollo de convenios de seguridad con las

compañías de seguros que tienen programas contra

robos y cartera de clientes actuales con seguros

domiciliarios o residenciales, a fin de conseguir una

mejor oferta en sus tarifas y simultáneamente

mejorar la protección del cliente y la promoción y

ventas de nuestros servicios.

i. Participación en la Feria del Hogar y Casacor.

j. Patrocinar el conocimiento de los mecanismos de

seguridad electrónica y el diseño de los mismos en

las universidades donde se dicten los cursos de

arquitectura, decoración y diseño de interiores, e

ingeniería civil, así como los colegios profesionales

de arquitectos e ingenieros.

En lo que respecta a la distribución e instalación de los

equipos en la casa del cliente esta deberá estar a cargo

de técnicos de la compañía; consideramos importante

no tercerizar los servicios de instalación y

mantenimiento ni el de ventas, pues el desarrollo del

producto requiere un alto estándar de calidad,

compromiso y control, y la mejor opción para ello es

tener, por lo menos en la etapa inicial, estos factores

bajo el control directo de la compañía.

165

5.4.4. Promoción.

La estrategia de comunicación es desarrollar

conciencia e interés en el segmento de mercado

establecido y debe buscar como primer objetivo

informar y educar al grupo potencial de clientes sobre

el sistema de seguridad electrónico. El

desconocimiento es la barrera principal para el

aumento de las ventas y de la penetración del producto

en el mercado, por lo tanto la estrategia básica de la

comunicación deberá ser captar su atención y crear

conciencia sobre la existencia del producto, para lo

cual el esquema básico de ventas será un enfoque de

venta personal más que uno de venta masivo, como el

que actualmente están empleando las compañías en el

sector.

¿Qué comunicar? Esencialmente el problema y la

solución, a través de los beneficios de la seguridad

electrónica y el esquema simplificado de

funcionamiento del sistema. Informar es educar, luego

debe venir la persuasión por parte del vendedor.

Recordemos que para este grupo objetivo la ciencia y

la tecnología representan una forma de solucionar los

problemas. En el caso de los hombres la comunicación

no debe ser emocional, sino más racional, clara y

explícita, debe romper esa primera barrera y captar su

interés, pues el producto no es conocido. Sin embargo,

la comunicación dirigida a las mujeres, especialmente

166

con hijos, puede ser más emotiva, apelando a factores

familiares y afectivos.

La consistencia en la comunicación dirigida al

segmento objetivo, acelerará el nivel de penetración de

mercado, buscando que la audiencia meta se mueva a

estados superiores de disponibilidad para comprar.

Dado que nuestro objetivo estratégico es aumentar la

participación del mercado, un instrumento importante

es la publicidad, ya que crea una imagen de producto a

largo plazo, activa las ventas rápidamente en el

mediano plazo y llega a numerosos compradores,

dispersos geográficamente a un bajo costo unitario.

Con el objeto de aplicar una estrategia de

comunicación con sentido y coherente, esta se llevará a

cabo en dos fases:

a. Las campañas de comunicación e información en la

etapa de creación de “conciencia” de la existencia

del producto, serán reforzada por algún tipo de

promoción que incentive el interés en la lectura de la

publicidad. Uno de los aspectos que debemos

resaltar es no repartir volantes indiscriminadamente

en los hogares mediante “el peinado de zonas” –los

que probablemente vayan directamente al tacho–,

sino motivar la búsqueda de información por parte

del cliente a quien se le entregará un brochure

informativo luego que haya manifestado su voluntad

167

de conocer algo más sobre el producto. Un elemento

básico para este descreme del mercado objetivo

serán los módulos de demostración y las campañas

de ventas itinerantes, así como las publicaciones

especializadas en medios directamente vinculados al

público objetivo y el manejo de los prospectos

captados a través de una base de datos y un sistema

de telemarketing.

b. La venta personal, altamente profesional y

estrictamente supervisada, en la etapa de

“convicción” y de “pedido” (cierre de venta). En

esta etapa se incluirán mecanismos de medición,

controles y estándares por vendedor, a fin de tener

absoluto conocimiento de los resultados cualitativos

y cuantitativos obtenidos. El sistema de apoyo se

soportará en un área de telemarketing.

No desarrollaremos mayores actividades o inversiones

en publicity16 puesto que los objetivos de market share,

ventas y penetración no son significativamente

importantes para nuestro proyecto, comparados con la

participación de la competencia; en este sentido

dejaremos para una segunda etapa cualquier actividad

encaminada el desarrollo de una conciencia de

seguridad en la población, hasta cuando nuestra

compañía haya consolidado su base de clientes, sus

operaciones y flujos económicos, haya desarrollado su

curva de experiencia, y por lo tanto esté en capacidad 16 Publicity, término en inglés que se refiere a toda la publicidad que no es pagada.

168

de maximizar los beneficios de hacer un esfuerzo por

lograr el crecimiento del mercado total.

En el caso de la publicidad pagada debemos considerar

como posibles medios la revista ETECÉ de Cable

Mágico, dirigida a los usuarios del cable con

programación de canales completa y tarifa mensual de

USD 30, los clientes de Speedy el sistema de Internet

de telefónica cuya tarifa mensual supera los USD 30, la

revista del Club de Regatas “Lima”, la revistas de las

municipalidades de La Molina, San Borja, Surco, San

Isidro, Miraflores, la revista Cosas, la revista Casas, los

estados de cuenta de las tarjetas bancarias principales

como Visa Oro, American Express y Diners, y las

tarjetas de los grandes almacenes como Ripley y Saga,

los encartes de construcción del diario El Comercio o

los reportajes sobre el tema de la seguridad. El

esquema de comunicación debe estar orientado en todo

momento a informar el funcionamiento del producto y

los beneficios básicos, así como la confianza en el

sistema y la tecnología implicada y sus costos, la

libertad de no atarse a contratos, utilizando para ello

básicamente los medios escritos de probada seriedad,

reputación y lectoría por el público objetivo escogido.

Para reforzar el conocimiento del producto se

desarrollará un brochure informativo sobre el sistema,

su funcionamiento y los beneficios y el alcance que se

deriva de su uso, la tecnología implicada, sus costos, y

169

la confianza que se puede tener en un esquema de

protección electrónico. Este brochure será entregado a

los prospectos más interesados en adquirir los sistemas

como herramienta para la reflexión y ayuda en la toma

de decisiones del prospecto y para el cierre de la venta

por parte de nuestro vendedor.

Asimismo, se podrán realizar campañas orientadas a

los residentes en casas de playa en el Sur de Lima a

inicios de la temporada de verano y en plena

temporada, desarrollando una campaña “Sale de Lima

y deja su casa sola...?”, reforzada por paneles y entrega

de brochures en las entradas de las principales

urbanizaciones residenciales de playa (niveles

socioeconómicos A y B solamente). La idea puede

funcionar en sentido inverso, “regresa a Lima y deja su

casa de playa sola”. El sentido de enumerar todas estas

opciones y formas de comunicación pagada y no

pagada no es mostrar todos los medios en los que se

hará publicidad, sino disponer de un abanico de

opciones para escoger una mezcla apropiada en la

etapa de realización fina del plan de marketing y una

vez definidos los objetivos de ventas, ingresos y costos

de operación. 17

17 MC GRAW-HILL, Irwing ; MC CARTHY, E. Jèrôme ; PERRAULT, William D. “Promoción: Introducción a la comunicación integrada de marketing”. En su: Marketing, un enfoque global. 13ª ed. México D.F..: Mc Graw-Hill, 1999. Cap. 14, p. 382-406.

170

Cuadro 5.6: Curva de adopción de los sistemas de seguridad

electrónica.

Elaboración propia

5.5. Esquema de funcionamiento del plan comercial.

Por lo que hemos podido observar y luego de las entrevistas

con el panel de expertos, consideramos que una de las posibles

razones que no ha permitido el crecimiento del mercado de

alarmas tiene relación con la estrategia de ventas empleada; es

por eso que dedicamos un acápite especial para describir el

proceso y la estrategia comercial porque la consideramos un

elemento clave para el éxito del proyecto.

171

En este sentido, consideramos que es clave no sólo disponer

del mecanismo de gestión y control de prospectos, sino que

además es necesario establecer los procesos de administración

de la base de datos, de forma que la compañía esté en

condiciones de evaluar y conocer las razones fundamentales

del éxito o fracaso de las actividades de ventas realizadas con

el fin de poder respaldar o tomar las medidas correctivas que

sean pertinentes en cada caso, y de manera oportuna.

Para ello proponemos que el sistema comercial se sustente en

una base de datos de prospectos que permita seguir la

evolución de la captación de interesados y la tasa de cierre de

ventas individualizando dicha medida hasta llevarla al plano

personal. El mecanismo a utilizar será un software de

administración de cartera de clientes que deberá contar con las

siguientes características:

a. Ingreso de todos los prospectos captados por la fuerza de

ventas, detallando en forma obligatoria su nombre (nombre

y apellido), teléfono de contacto permanente (casa, oficina y

celular), forma o medio por el cual llegó a nuestra compañía

(identificación del punto de venta donde fue captado, medio

publicitario que lo motivó a llamar, i.e. revista, aviso, panel,

campaña itinerante, brochure, etcétera) y el código del

vendedor asignado que lo atendió; asimismo, se podrán

incluir datos adicionales, como su dirección, otros teléfonos,

su dirección electrónica, el cargo, la empresa, y otros datos

que se consideren relevantes y fáciles de obtener.

172

b. El software debe permitir desarrollar encuestas y

programarlas automáticamente para que los operadores de

telemarketing puedan hacer el seguimiento al 100% de la

base de clientes captados.

c. El software debe tener una interfase con facturación de

forma que asigne un código al prospecto y este código sea el

número clave y único de identificación del cliente hasta el

momento de la facturación, y posteriormente durante el

servicio.

El objetivo principal de este programa será la administración

de la cartera de prospectos, y deberá funcionar de la siguiente

manera:

a. Todo vendedor estará obligado a reportar el 100% de sus

prospectos, con la data mínima solicitada para poder

ingresarlo al sistema. Asimismo, los operadores de

telemarketing deberán ingresar el 100% de los prospectos

que llamen vía telefónica, y para ello los operadores de

telemarketing no estarán informados ni autorizados a

brindar ninguna información sobre el sistema, sus precios o

su funcionamiento, y sólo se limitarán a asignar el número

telefónico del cliente, su nombre y el código generado por el

sistema a un vendedor de turno asignado en forma rotativa;

asimismo, se registrará el código del vendedor al cual el

cliente fue asignado.

173

b. En caso que el vendedor reciba un prospecto asignado

directamente por telemarketing, tiene la obligación de

devolver la llamada al cliente en forma inmediata.

c. A las 48 horas de ingresado un prospecto al sistema el

software debe en forma automática mostrarle al operador de

telemarketing la data básica del prospecto, lo que incluye el

número telefónico al que deberá llamar y su nombre, así

como el formato de una encuesta que deberá aplicar vía

telefónica, y en el que se deberá medir: a) Si el vendedor lo

llamó inmediatamente, b) si la atención del vendedor fue

cortés, clara y explícita, y si no lo quedaron dudas. Con ello

se pretende medir la calidad de la atención del vendedor,

pero además que los vendedores estén al tanto que su

gestión es auditada al 100%.

d. A los 30 días, el software debe generar una segunda llamada

al prospecto (sólo a aquellos que aun no han sido

trasladados de su condición de prospecto a la de cliente). En

este caso el objetivo de la llamada es hacer una encuesta

para encontrar las razones de no compra (hasta ese

momento) e indagar si ha comprado un sistema de la

competencia. Esto permitirá conocer exactamente con que

empresa se compite y hacia donde se desvían los prospectos

(si eso está sucediendo) o las razones de no compra del

sistema, por ejemplo, precio, dudas sobre el producto, la

decisión la toma otra persona, etcétera.

Algunos de los objetivos fundamentales ya han sido descritos,

evaluar la calidad de atención del vendedor, la que debe estar

174

acorde con una compañía que se concentrará en brindar un

servicio sobre el promedio del mercado, evaluar a los

principales competidores reales, es decir aquellos hacia donde

podrían estar fugando nuestros prospectos y cuales serían las

razones de compra de las marcas de nuestros competidores, o

las razones de no compra en general, de forma que se puedan

tomar decisiones acertadas y oportunas para dirigir el esfuerzo

de ventas hacia las opciones con mayor tasa de cierre y éxito, y

emprender acciones correctivas para modificar la oferta y

estrategia comercial a fin de maximizar las opciones de venta.

Sin embargo, el sistema tiene otros beneficios:

a. Conocer la tasa de captación de prospectos, tanto individual

como grupal, el promedio e identificar personalmente a los

vendedores que estén sobre o bajo dicho promedio, para

poder establecer el mecanismo de apoyo para aquellos que

requieran más ayuda.

b. Conocer la tasa de cierre, tanto individual como grupal, así

como el promedio, de forma que podamos conocer a las

personas más efectivas y reforzar las actitudes y

conocimiento de aquellos que no estén sobre el promedio.

c. Evaluar en todo momento los objetivos planeados versus los

resultados conseguidos, a fin de poder tener estricto control

del cumplimiento de metas de la compañía; esto es

especialmente importante porque la tasa de captación de

prospectos y finalmente el cierre de ventas mensual es

crucial para el cumplimiento del objetivo de retorno de la

inversión. En este negocio el factor más sensible es la

175

captación y retención de prospectos, los que representan un

ingreso perpetuo (luego de considerar una tasa de pérdida o

deserción del sistema) y de no cumplirse el plan de ventas,

en los plazos establecidos, los resultados económicos y el

retorno del inversionista puede verse seriamente afectado.

Más que el cumplimiento de la cifra anual de ventas, es

importante el cumplimiento de los objetivos mensuales, y en

todo caso si se logran superar mejor, lo que estaría

garantizando un retorno más rápido de la inversión, es por

ello, que a pesar de contar con un sistema de ventas y de

seguimiento de prospectos más efectivo a los métodos

empleados actualmente por los competidores en esta

industria en Lima, no haremos estimados muy elevados sino

más bien conservadores. Nuestro objetivo es cumplir la

cuota (y el nivel de servicio planeado), y si es posible

superarla, pero evitar por todos los medios posibles quedar

por debajo de nuestros pronósticos.

El esquema simplificado tanto de los procesos de captación de

prospectos y su ingreso a la base de datos, así como la gestión

y utilización de la misma se muestra en los dos cuadros

adjuntos.

176

Cuadro 5.7: Proceso esquematizado de operación de

prospectos e ingreso al sistema.

Elaboración propia

177

Cuadro 5.8: Proceso esquematizado de la medición del nivel

de servicio y utilización de la base de datos en la generación

de estándares de medición y ratios del desempeño y gestión

comercial.

Elaboración propia


Como ya hemos visto las necesidades de la población por

encontrar medios de seguridad para sus hogares, familias y

bienes está en aumento debido al incremento y sofisticación de

la delincuencia. Por otro lado, la oferta de equipos de

seguridad electrónica está ahora más cerca del público, debido

a la reducción de precios que los ha hecho más accesibles hoy

en día y por otro lado al aumento de la eficiencia en términos

178

de la confianza en su operación. Por lo tanto, podemos afirmar

que la demanda está en aumento.

La estrategia de crecimiento genérica que hemos previsto es

una estrategia de penetración del mercado, es decir, llegar con

los productos actuales al mercado actual, ello debido a que aun

hay un importante sector de la demanda por atender.

En cuento a la estrategia de cobertura aplicaremos una

estrategia concentrada, buscando orientar todo el esfuerzo sólo

a los sectores A y B de los hogares de Lima Metropolitana. El

hecho de dirigirnos a un segmento homogéneo de la población

tiene la ventaja de permitirnos optimizar el esfuerzo de

comunicación.

Entonces, buscamos como objetivo primario (segmentación

fina o por estilo de vida, hábitos de compra y características

psicográficas) llegar a “los afortunados” –según la

clasificación de Rolando Arellano Cueva– que representan

sólo el 5.8% de la población de Lima Metropolitana, y como

objetivo secundario a los 334,437 hogares de nivel socio

económico A y B de la ciudad de Lima que representan el

19.6% del total de hogares de la ciudad (segmentación

tradicional por variables demográficas).

Asimismo, hemos definido un posicionamiento muy claro en

términos de la imagen mental que deseamos que el consumidor

objetivo tenga de nuestra compañía y producto, como sigue:

“Ser la compañía especializada en servicios de seguridad

179

electrónica para hogares, con el más elevado estándar de

calidad en los equipos, tecnología, instalaciones,

procedimientos y recursos humanos, por lo que nuestros

clientes pueden confiar plenamente en nosotros cuando se trata

de cuidar a sus familias y sus bienes. No somos una compañía

de alarmas ni de monitoreo, somos una compañía que ofrece

seguridad y tranquilidad para las familias.

Con relación a las variables del marketing mix, hemos

definido el producto como la seguridad del domicilio, la

familia y los bienes. Con relación al precio lo hemos fijado en

USD 40, el mismo que refleja una imagen de calidad del

producto – servicio. En lo que respecta a la plaza los canales

de distribución escogidos son básicamente los grandes

almacenes y supermercados donde instalaremos módulos

propios especialmente diseñados para la comunicación de

nuestro producto, con personal propio de la compañía; no se

trabajará bajo el esquema de volanteo a hogares. Finalmente,

las actividades de promoción tienen que ser las adecuadas al

ciclo de vida del producto, y por ello creemos que el esfuerzo

tiene que ser altamente informativo.

Nuestra conclusión, sobre la etapa del ciclo de vida en la cual

se encuentra nuestro producto, es que está en una etapa de

introducción, por lo tanto el esfuerzo principal debe orientarse

a la creación de conciencia de su existencia y el interés en

conocer un poco más sobre la forma en que opera, sus

beneficios y lo accesible de su tarifa.

180

CAPÍTULO VI

6. Estudio de Ingeniería.

Para el desarrollo de la ingeniería del proyecto se ha tomado en

consideración todos los aspectos relacionados con las necesidades

del mercado, las especificaciones del producto y la estrategia que

hemos definido para atender dicha demanda, como se a descrito

desde el capítulo II hasta el V. Nuestro objetivo es definir una

infraestructura física, plataforma tecnológica y arquitectura

organizacional (que se analizará más adelante en el capítulo IX)

vinculadas entre sí, para crear en el producto – servicio planeado

con los niveles de atención y calidad establecidos en la definición, y

que le permitan a la organización iniciar la comercialización de un

servicio de seguridad electrónica, de alta calidad y completamente

diferenciado de los servicios ofrecidos actualmente por las

compañías competidoras que operan en el mercado de la ciudad

capital.

En este capítulo abordaremos todos los temas relacionados a la

instalación y el funcionamiento del módulo de servicio –léase en

este caso el soporte tecnológico para las operaciones–-. Incluimos

la descripción de los procesos operativos, administrativos, la

selección de tecnología y la inversión en equipos, la capacidad

operativa y el rendimiento de la tecnología escogida, así como la

selección, capacitación y seguimiento de los colaboradores, y

proveedores.

181

Considerando los objetivos de venta planeados para cada año,

revisamos primero varias opciones tecnológicas, básicamente en lo

referido al software y equipos de comunicación necesarios para la

prestación del servicio de seguridad electrónica monitoreada (a

distancia o en forma remota) así como para la planeación del

servicio de respuesta y la atención de las emergencias.

6.1. Modelamiento de procesos operativos – selección de

tecnología.

Para el modelamiento de los procesos operativos de seguridad

electrónica, tanto a nivel de supervisión como a nivel de

respuesta, es necesario definir primero el soporte tecnológico

sobre el cual se va a respaldar. La tecnología de seguridad para

hogares se sustenta básicamente en los siguientes elementos:

a. Los equipos detectores ubicados en la casa del cliente, que

están conformados por los detectores de movimientos,

detectores de apertura de puertas o ventanas, los cercos

perimetrales (eléctricos), los detectores de ruido o calor,

etcétera. Estos elementos se han descrito con precisión en el

capítulo II.

b. El equipo de control o panel central de alarma ubicado en la

casa del cliente, que está conformado por el módulo en el

que se conectan todos los sensores y equipos de detección,

el cual está interconectado mediante un medio de

comunicación llámese la línea telefónica fija, o un equipo de

radiocomunicación VHF o UHF, con el centro de control de

182

monitoreo del sistema de alarma. Estos equipos se describen

con precisión en el capítulo II.

c. La central digital de recepción de llamadas de emergencia

ubicada en el centro de monitoreo, que consiste en una

central de recepción de llamadas que recibirá las señales

emitidas en el hogar del cliente, las decodificará, y mostrará

la data del usuario (código del cliente) y el tipo de señal de

alarma (o alerta) que se genera en una pantalla incluida en el

equipo (la central digital viene provista de una pequeña

pantalla de cristal líquido) o en una PC siempre que

disponga del software apropiado de monitoreo y que esté en

interfase con la central. Esta conexión se realiza vía un cable

entre la central y el puerto serial del computador.

Generalmente las centrales disponibles tienen capacidad

para recibir hasta 8 líneas telefónicas, luego de las cuales

hay que crecer con una central adicional; se pueden instalar

tantas centrales como sea necesario en el mismo

computador, siempre que la computadora tenga un puerto

serial adicional para la interfase de cada central. En este

sentido, el software previsto permite el manejo ilimitado de

cuentas, y en el caso de las centrales se sugiere conectar una

línea telefónica a la central por cada 100 clientes. La razón

obedece a que hay horas pico de conexión o desconexión

simultánea del sistema de alarma (se emite una señal desde

el hogar hasta la central cada vez que se conecta o

desconecta el sistema, o se activa una señal de alarma), y es

en previsión de estas saturaciones del sistema que se sugiere

no exceder los 100 clientes por línea telefónica. Por

ejemplo, entre las 7:00 y 8:00 de la mañana es muy

183

frecuente que los clientes desconecten sus alarmas, por lo

tanto disponer de pocas líneas telefónicas podría originar un

retraso en la eventualidad de transmitir una señal de

emergencia en ese período de alta saturación. Dado que

estas líneas telefónicas son sólo para recepción, no tienen un

costo significativo en los gastos operativos mensuales.

Figura 6.1: Central Digital FBII, modelo CP220, prevista

como la opción para instalar en el presente proyecto.

Fuente: FIRE BURGLARY INSTRUMENTS INC. “FBII Central Station”. En: Fire burglary instruments inc. [en línea]. Nueva York: Honeywell Internacional Inc., 2002. [Citado 15 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.fbii.com/products/central_station

d. El equipo de monitoreo es el centro de control de la central

de alarma; está compuesto por un computador provisto de

un software para la administración de sistemas de monitoreo

a distancia. Este software, mediante la instalación de

diferentes módulos, permite no sólo la administración de la

recepción de los llamados de emergencia y la identificación

del usuario y tipo de emergencia, sino que además le

proporciona en pantalla al operador la información en texto

(y no codificada, como lo hace la central en su pantalla de

cristal líquido) de forma que se puede identificar

http://www.fbii.com/products/central_station

184

inmediatamente la casa del cliente que emite la señal, su

nombre, dirección, el teléfono de la residencia, los datos del

propietario o persona de contacto, el plano, otras personas

que deben ser contactadas en caso de emergencia (incluso

dependiendo del tipo de emergencia generada), todos con

sus respectivos teléfonos y datos, además de proveer

información adicional como referencias para llegar al

domicilio, el médico de cabecera, la compañía de seguros

privada, etcétera. Asimismo, el software puede ser ampliado

con módulos, los que ayudan en la administración de la

información y la prestación de un servicio altamente

especializado, como por ejemplo el módulo de reportes, que

permite generar todo tipo de informes mediante documentos

impresos o archivos electrónicos que pueden ser enviados

por correo electrónico al cliente con el detalle de los

servicios requeridos durante el período de tiempo solicitado,

detallando incluso las personas que activaron y desactivaron

el sistema. También se pueden incluir módulos de servicio,

con los cuales es posible registrar todos los trabajos e

instalaciones realizados a un determinado cliente, el técnico

encargado, los equipos y accesorios instalados. Por otro

lado, es posible también disponer de un módulo para

programar desde el centro de control el equipo del cliente,

es decir, en este caso la comunicación sería en el sentido

inverso, desde el centro de control hacia el panel de control

de la alarma en la casa del cliente. Finalmente, estos

módulos incluso pueden realizar automáticamente los

llamados a las personas de deben ser informadas, de acuerdo

185

a una lista de prioridad, y ponerlas en contacto con el

operador para que se les informe de la emergencia.

e. Los equipos de comunicaciones vía radio, que están

conformados por una central de comunicaciones de radio en

la banda de VHF o UHF y en frecuencia asignada por el

Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) y que

permite que la base se enlace directamente con grupos de

respuesta estacionados en puntos estratégicos de la ciudad y

que responderán a la emergencia generada. Los grupos de

respuesta están conformados por dos personas, ubicadas en

localizaciones estratégicas en los centros de concentración

de clientes, y estará provistos de equipos de comunicación

personales llamados “handy” para su enlace con la central

de alarmas, y de motocicletas para transportarse en el menor

tiempo posible hasta el lugar asignado por el radio operador

de la central.

f. Los equipos respuesta, que están constituidos por personal

que debe responder a la emergencia movilizándose hasta el

lugar donde se generó la alarma. El equipo de respuesta está

conformado por dos agentes, que utilizarán motocicletas

como medio de transporte, y que permanecerán

estacionados en puntos estratégicos a la espera de las

instrucciones del radio operador de la central.

Uniendo cada uno de los elementos humanos y tecnológicos en

un proceso continuo, se crea el flujo que está diseñado para

brindarle la seguridad a la familia y el domicilio del cliente. En

términos generales podemos afirmar que el proceso está

compuesto por tres elementos básicos, los equipos de

186

seguridad en casa del cliente, la central de monitoreo (y los

medios de transmisión la señal), y el equipo de respuesta (los

medios de ayuda), como se detalla a continuación:

Figura 6.2: Funcionamiento del proceso.


Por otro lado, si desglosamos las actividades del proceso de

seguridad en general a través de un diagrama analítico de

procesos y actividades más puntuales podremos comprender

las interrelaciones entre los diferentes elementos, los tiempos

en los que se realiza cada actividad, y el resultado de cada

etapa, como se describe a continuación:

187

Primero se genera la alarma, la cual emite una señal vía

telefónica (normalmente se instalan los equipos con

conexiones telefónicas fijas, pero se pueden utilizar

eventualmente conexiones celulares o vía radio de UHF, VHF,

u otras bandas). La alerta es recibida por una central telefónica

especialmente diseñada para el monitoreo de sistemas de

alarma, en donde en una pequeña pantalla aparece el código

del cliente y el código de la emergencia; si el operador no

dispone de un software de análisis e interpretación de esta

información deberá recurrir a tablas o listados de clientes para

identificarlos y a tablas de codificación para las claves de la

emergencia, con lo que se pierden valiosos minutos.

La central telefónica está enlazada al puerto serial de un

computador provisto de un software de administración de

cartera de clientes y servicios, especialmente diseñado para

este fin (monitoreo electrónico). En este caso, en la pantalla

del computador se muestra inmediatamente toda la

información necesaria, tan pronto se recibe una señal de

emergencia, lo que incluye al menos el nombre completo del

cliente, sus teléfonos y personas a contactar, la dirección

(incluyendo el mapa y referencias del domicilio), y alguna otra

instrucción particular sobre como operar en el caso puntual de

la emergencia reportada (de ser el caso).

Es importante recordar que el sistema está diseñado no sólo

para enviar alertas por robos, sino que puede enviar otro tipo

de señales de emergencia, como por fuego o alertas médicas.

Por ejemplo, el operador de la central puede reconocer una

188

emergencia médica en el domicilio de una persona mayor que

vive sola, y por lo tanto podrá actuar en consecuencia con la

necesidad de la persona que solicita la ayuda, y no enviar a la

policía y al grupo de respuesta sino al médico de cabecera o al

sistema de plan de seguro médico del afiliado, mientras avisa a

sus familiares o vecinos, según sea el caso.

En el caso de activación o desactivación de la alarma o el

envió de una señal de emergencia por intrusión, el operador

debe contactarse con la residencia (o local) de donde se generó

la señal de alarma (salvo que se trate sólo de información

sobre activación o desactivación del sistema); en el caso de

generarse una señal de alarma (no una de activación /

desactivación), pueden darse cinco escenarios posibles, cada

uno de los cuales conlleva una acción diferente, como se

muestra en el cuadro adjunto:

Cuadro 6.1: Cinco escenarios de una señal de alarma.

Acción Tipo de Señal Respuesta del Operador

Aviso de activación o desactivación del sistema.

Sólo informa y se registra en el computador, para posteriores reportes al cliente.

Ninguna; no hay obligación de llamar, pero si el horario o las condiciones están fuera de lo normal el operador puede contactarse con el cliente.

Continúa…

189

Cuadro 6.1: Cinco escenarios de una señal de alarma. …viene


Señal de alarma enviada por un sensor activado de puerta de acceso.

Las señales de alarma se pueden generar por la detección de un sensor de la apertura de una puerta; en este caso se puede tratar del ingreso del propietario que sin embargo no llegó a desactivar la alarma antes del tiempo establecido, o se puede tratar del ingreso de personas no autorizadas (un robo o intendo de robo).

Sea cual fuere el caso el operador debe: 1) Llamar al domicilio del cliente y solicitar seguir el protocolo de conversación.* 2) Si obtiene la respuesta correcta a la clave no envía ninguna unidad de respaldo. 3) Si no obtiene la respuesta correcta a la clave, entonces tiene la certeza que se trata de una emergencia, y envía inmediatamente una unidad de respaldo y da aviso a la policía, serenazgo, y personas a contactar. 4) Si el teléfono no es contestado, envía una unidad de respaldo y da aviso a la policía, serenazgo, y personas a contactar, puesto que se confirma la emergencia.

Continúa…

190


…viene


Señal de alarma enviada por un sensor diferente a la puerta de acceso principal.

La señal de alarma se genera por un sensor diferente a la puerta principal, por ejemplo una ventana o un detector de movimiento perimetral.

En este caso, el operador debe: 1) Enviar una unidad de respaldo para verificar la residencia y dar aviso a la policía y serenazgo del distrito. 2) Iniciar las llamadas y contacto con el cliente y con las personas indicadas.

Equipo no activado, cambio de clave, etcétera.

Programación, activación o desactivación del sistemas, sus zonas de detección, claves de acceso, etcétera.

En caso de olvido de activación del sistema, necesidad de cambio de claves, configuración de zonas, etcétera, ésta programación puede hacerse desde la central, en cuyo caso la comunicación será en el sentido inverso, es decir, desde la central hacia el equipo del cliente.

Continúa…

191


…viene


Emisión de una señal de emergencia mediante un pulsador. Los pulsadores tienen varios botones para enviar diferentes señales como por ejemplo de robo, de emergencia médica y de incendio.

Envío de una señal de alarma por robo, emergencia médica o incendio; en este caso no se activa una sirena de forma que no pone sobre aviso al delincuente que se ha enviado una señal de alarma (salvo en el caso de incendio, y en otros casos en donde se programe la emisión de una señal de alarma audible).

En este caso el operador sabe que se trata de una señal de alarma por robo (u otra emergencia), ya que es emitida deliberadamente por el cliente, en consecuencia debe: 1) Enviar una unidad de emergencia inmediatamente. 2) Intentar contactarse telefónicamente con el cliente en el lugar de la emergencia. 3) Dar aviso a las autoridades pertinentes. 4) Si la señal no es por robo, deberá contactar a las personas y seguir el protocolo establecido con el cliente, el cual es proporcionado por el sistema en pantalla.

* Cuando nos referimos al protocolo de conversación y clave, queremos decir que el cliente está instruido sobre la manera en la que debe actuar en el caso de producirse una emergencia o asalto a su domicilio. Por ejemplo, si se activa la señal de alarma el operador de la central llamará inmediatamente el cliente, y hará una pregunta clave (que no es cierta por supuesto) como por ejemplo: “Aló, Clínica San José...”. En este caso la persona que responde el teléfono debe informarle que se trata de un error, y que la alarma se activó por falta de tiempo para apagarla, en cuyo caso el operador hará unas preguntas de confirmación de identidad del usuario adicionales y que le permiten verificar que no se encuentra en una emergencia. Por otro lado, si la respuesta fuera “equivocado, no contesta la Clínica San José”, si no respondiera adecuadamente las preguntas de verificación, o si no se contesta el teléfono, el operador puede estar seguro que se trata de una violación de domicilio y deberá enviar inmediatamente una unidad de respaldo propia, así como dar aviso al propietario o personas encargadas por él, y a las autoridades pertinentes. Elaboración propia

192

En resumen, un proceso típico de atención del envío de una señal de

alarma, la respuesta y el protocolo de acción del operador, y el

envío de un equipo de respuesta motorizado puede resumirse en los

pasos que se detallan en el cuadro adjunto:

Figura 6.3: Proceso de la señal de alarma.


Asimismo, el diagrama analítico de proceso muestra las

diferentes interrelaciones entre las personas, los equipos y los

lugares en donde se realizan las acciones, con la finalidad de

conseguir la seguridad y tranquilidad del cliente y

eventualmente la respuesta del equipo de auxilio (envío del

grupo de respuesta) cuando la emergencia así lo requiera; este

diagrama se muestra a continuación:

193

Figura 6.4: Mapa de proceso.


Para tener una visión completa del tiempo promedio que toma

responder a una llamada de emergencia, adjuntamos diagrama

de proceso. En este diagrama podemos comprobar que se trata

básicamente de actividades operativas en un 80% (8

actividades), de transporte en un 10% (1 actividad) y de

seguimiento y control de calidad o verificación de la

emergencia 10% (1 actividad). Por lo expuesto, y como se

muestra en el cuadro adjunto, el responder a una emergencia,

hasta la llegada del grupo de apoyo, tardará en promedio 7

minutos con 22 segundos, siendo el tiempo insumido más alto

el de transporte del grupo de respuesta hasta el lugar de la

emergencia, calculado en unos 6 minutos (360 segundos, se ha

tomado el tiempo máximo previsto). De esta forma podemos

194

estimar que el tiempo insumido en actividades de verificación

de data y contacto con el cliente para determinar la necesidad

de enviar un equipo de respuesta tarda sólo 1 minuto con 22

segundos. Ver el cuadro adjunto:

Cuadro 6.2: Diagrama analítico de proceso.


6.2. Modelamiento de procesos administrativos.

En el modelamiento de los procesos administrativos

describimos los pasos fundamentales que se seguirán en las

áreas no operativas como parte una estructura lógica de las

actividades para garantizar la eficiencia de los mismos y el

control de la gestión. Se describirán los pasos fundamentales

195

de las actividades de emisión de documentos (facturas y

boletas), cobranzas y logística.

6.2.1. Sistema de emisión del comprobante de pago.

El proceso se inicia con la recepción de la orden de

trabajo, guía de remisión, copia del contrato y demás

antecedentes del caso, firmados por el gente comercial

y visados por el gerente de administración y finanzas

(para verificar el pago); con este documento el gerente

de operaciones asigna un técnico para la instalación, y

finalizada la misma el técnico y el gerente de

operaciones emiten un documento a sistemas para el

cambio del código de prospecto al código de cliente, y

dar inicio al servicio de monitoreo. El documento

original de instalación deberá contar con el visto bueno

del cliente en señal de su conformidad, lo que incluye

la instalación de los equipos y su funcionamiento, la

explicación de la operación de los equipos, y el

protocolo de actividades tanto del operador como del

cliente en el caso de una emergencia.

Posteriormente el módulo de administración del

software emitirá los clientes a facturar por servicios

mensuales; a partir de ese momento el módulo de

facturación emite automáticamente los documentos de

cobranzas (facturas o boletas) y sus etiquetas, los

mismos que son entregados vía "courrier" a cada

cliente.

196

El documento de cobranza detalla el importe por pagar,

los impuestos, el plazo de pago, y la fecha de

vencimiento y puede llevar adjunto el impreso con los

detalles que el cliente necesita conocer y solicita (los

mismos que se pueden enviar por mail en forma

automáticamente, si el cliente así lo requiere).

6.2.2. Sistema de cobranza.

El proceso de cobranza se lleva a cabo vía dos

modalidades, sea por abono en cuenta corriente (pago

mensual del cliente) o por cargo automático en cuenta,

el mismo que podría ser cargo en cuenta corriente o en

tarjeta de crédito. Existe una opción adicional, y es el

pago en nuestras oficinas; en el esquema de cobranzas

no consideramos personal para esta actividad, por ser

este medio actualmente ineficaz y peligroso,

considerando las facilidades existentes para los pagos

electrónicos vía web, las amplias redes de agencias

bancarias o cargos automáticos de las cuentas

bancarias y tarjetas de crédito.

En el primer caso, una vez concluido el plazo de pago,

más el período de gracia, se solicita a la entidad

bancaria con la que trabajaremos un reporte de los

pagos efectuados –léase conciliación bancaria– en

nuestra cuenta corriente, y se procederá a cancelar las

facturas o boletas entregadas al cliente; de no ser así se

recordará al cliente del pago pendiente, con la

consecuente cancelación del servicio y del perjuicio

197

que ocasionaría no contar con el sistema de seguridad

electrónica si este no realiza dentro del plazo previsto.

Los sistemas de telebanca actuales permiten disponer

de los movimientos y actualizaciones de saldos en

cuentas en forma inmediata y en tiempo real, por lo

que esta función recaerá en el personal de facturación y

cobranzas para el mantenimiento de una cartera de

cuentas por cobrar limpia.

6.2.3. Sistema logístico.

Una vez definida la cantidad de equipos y materiales,

el mismo que se desprende del pronóstico de ventas del

2003 (y años sucesivos), se procederá a solicitar una

cotización referencial a fin de definir el probable

importe de las adquisiciones, la misma que se enviará

al área de administración y finanzas para su pedido

formal, e inclusión en el programa de pago de

proveedores y flujo de caja respectivo. En este caso las

compras de equipos y accesorios serán repetitivas, por

lo que no es necesario solicitar especificaciones

técnicas al área de operaciones para cada pedido, salvo

en el caso excepcional que el proveedor no cuente con

el stock necesario, en cuyo caso deberá necesariamente

participar la gerencia de operaciones en la definición

de las características del equipo por adquirir.

El área de operaciones en coordinación con la

administración deberá negociar con el proveedor los

198

alcances administrativos y técnicos como son, la

garantía de los equipos, garantías comerciales (si

fueran necesarias), los plazos de entrega, lugares de

entrega, forma de entrega (entrega total, entrega

parcial, días y horas de despacho, etcétera), formas de

pago y plazo de crédito, y otros aspectos propios de la

negociación con el proveedor, evitando la

obsolescencia, costos de capital inmovilizado, costos

de almacenamiento y costos administrativos.

El ciclo logístico concluye, con el internamiento de los

materiales y equipos al almacén, y con el visto bueno

del encargado del área quien verifica la calidad de los

equipos y materiales que ingresan.

Como política de inventarios se ha establecido

mantener un stock mínimo de 30 días, de forma que la

compañía no se vea expuesta a una eventual escasez o

rotura del stock por parte del proveedor nacional.

Inicialmente no se importarán equipos directamente

por el elevado stock que conlleva el proceso y el

tamaño del lote económico necesario para absorber los

costos de pedido debido a que nuestros costos de

acceso a los equipos en el extranjero (costos en el

fabricante o representante internacional) más los

impuestos y gastos de importación, no nos arrojan

diferencias en el costo almacén en Lima, debido a que

nuestra compañía no accederá a los descuentos que el

fabricante ofrece en el extranjero a los distribuidores

199

oficiales y a que los costos fijos logísticos y del pedido

son elevados por el pequeño volumen necesario para

atender nuestra proyección de ventas .

6.3. Inversión en equipo.

Como se detalla en el cuadro adjunto, se requiere una

inversión inicial total de USD 45,712, lo que incluye todos los

equipos de necesarios para realizar el monitoreo, que está

conformado por los equipos de operaciones (comunicaciones y

otros) que totalizan una inversión de USD 15,682 más los

equipos de cómputo (software y hardware) cuya inversión

totaliza USD 30,030. En este caso se describen todos los

artículos y equipos necesarios que se invierten por una única

vez, dentro del esquema de servicio planeado.

No se incluyen los artículos y equipos variables, que se

estiman de acuerdo al número de clientes por atender, los que

se describirán más adelante. Asimismo, para efectos de

estandarizar los cálculos, todos los precios expresados en soles

se han convertido a dólares norteamericanos a una tasa de

cambio de S/. 3.61 por USD 1.00.

200

Cuadro 6.3: Inversión en equipo para operaciones

(Cantidad - USD).

Cant. S/. USD Total US$ IGV Inversión

Neta $15,682 $2,392 $13,289 Antena UHF, Torre e Instalación 1 S/. 6,000 $1,662 $1,662 $253 $1,408 Cámara Digital 1 $300 $300 $45 $254 Celulares gerencia 2 $200 $400 $61 $338 Computadores Pentium IV 2 $2,500 $5,000 $762 $4,237 Equipo de Radiocom. UHF 1 $1,500 $1,500 $228 $1,271 Fax 1 $500 $500 $76 $423 Fotocopiadora 0 $1,500 $0 $0 $0 Grupo electrógeno 1 $6,000 $6,000 $915 $5,084 Líneas tele. para recepción 8 $40 $320 $48 $271


Cuadro 6.4: Inversión en equipo de cómputo

(Cantidad - USD).

Cant. S/. USD Total US$ IGV Inversión

Neta $30,030 $4,580 $25,449 Impresora Láser 1 $400 $400 $61 $338 Impresora Tinta 4 $120 $480 $73 $406 PC Usuarios (en red) 6 $1,000 $6,000 $915 $5,084 Scaner 1 $150 $150 $22 $127 Servidor (red) 1 $2,000 $2,000 $305 $1,694

Software Base de Datos clientes 1 $2,000 $2,000 $305 $1,694

Software Contable 1 $2,000 $2,000 $305 $1,694 Software MS Office (red) 1 $2,000 $2,000 $305 $1,694 Software Operativo (ilimitado) 1 $6,000 $6,000 $915 $5,084 Software Comunicaciones 1 $6,000 $6,000 $915 $5,084 Software Mantenimiento 1 $3,000 $3,000 $457 $2,542 Elaboración propia.

A continuación, describimos el plan de compras y el costo de

los activos que se deben adquirir, de acuerdo al volumen de

clientes por atender, los que están asociados al plan de

captación de clientes.

201

Cuadro 6.5: Plan de compra de unidades y equipos

(Período 2003-2007).

Pre

operativo Año 2003

Año 2004

Año 2005

Año 2006

Año 2007

Camionetas 2 0 0 0 0 0 Motocicletas (en uso) 6 0 0 2 0 2 Motocicetas (de respaldo) 2 0 0 0 2 0 Equipo Radiocom. Handy 14 0 0 5 0 5 Central Telef. (800 usuarios) 1 0 1 1 1 1


El costo de los equipos se estima en USD 55,660 como pre

operativos, y luego se requerirá una inversión adicional de

USD 4,500 el año 2004, de USD 11,280 el año 2005, de USD

10,480 el año 2006, de USD 11,280 el año 2007, como se

detalla a en el cuadro 6.6:

Cuadro 6.6: Costos de compra de los activos.

(Período 2003-2007 - USD)

Pre

operativo Año 2003

Año 2004

Año 2005

Año 2006

Año 2007

$55,660 $0 $4,500 $11,280 $10,480 $11,280 Camionetas $25,000 $0 $0 $0 $0 $0 Motocicletas (en uso) $17,940 $0 $0 $5,980 $0 $5,980 Motocicletas (de respaldo) $5,980 $0 $0 $0 $5,980 $0 Equipos de comunicación Handy $2,240 $0 $0 $800 $0 $800 Central Telef. (800 usuarios) $4,500 $0 $4,500 $4,500 $4,500 $4,500


6.3.1. Determinación de la capacidad operativa óptima.

La capacidad operativa mínima está conformada por 4

operadores de central, los que deberán trabajar en

202

turnos rotativos las 24 horas del día los 365 días del

año.

Con relación a los grupos de respuesta se ha

establecido un mínimo de 3 grupos iniciales, cantidad

que está sobredimensionada en la primera etapa de

captación de clientes, sin embargo consideramos que

son necesarios para poder asegurar el nivel de atención

en un tiempo de respuesta máximo de 7 minutos 22

segundos como se planea en el nivel de calidad y

servicio del presente proyecto. A pesar que la

estrategia comercial implica un crecimiento ordenado

por distritos, con la finalidad de concentrar las

actividades en zonas que puedan ser atendidas

eficientemente, creemos necesario no perder clientes

por estar fuera de la zona (siempre que no se extiendan

más allá de un tiempo de respuesta estimado que sobre

pase los 8 minutos desde el punto de atención más

próximo) que constituye el grupo objetivo. La razón

obedece a que es un factor crítico el número de

usuarios inscritos en el sistema para la generación de

los ingresos de la compañía, y si no son atendidos por

nuestra empresa serán atendidos por alguno de nuestros

competidores, sin embargo nuestra empresa habrá

incurrido en el gasto de captación del prospecto.

Por esta razón, el esquema comercial planea un trabajo

de captación de prospectos concentrando el esfuerzo

por zonas, por ejemplo La Molina, sin embargo serán

203

también incluidos los clientes de San Borja y Surco

zonas contiguas y fácilmente atendibles desde

ubicaciones equidistantes; una segunda etapa puede

considerar trabajar la zona de Surco y San Borja y se

incluirán a los prospectos de Miraflores y San Isidro,

bajo el mismo criterio. Por ello, se prevé que se

requieren un mínimo de 3 grupos de respuesta los que

se ubicarán en zonas estratégicas de la ciudad de forma

que puedan atender en el tiempo más breve de

respuesta a los clientes. Un grupo de respuesta está

conformado por un equipo de dos personas, en dos

motocicletas, provistos de sus respectivos uniformes y

equipos de radiocomunicación.

La capacidad operativa óptima implica tener un grupo

de respuesta cada 900 clientes como máximo, y estos

clientes deben, en la medida de lo posible estar

concentrados y no dispersos. En el capítulo II se

describe el esquema operativo actual de los

competidores y el ratio de grupo de respuesta por

número de clientes, en el capítulo IX.

Por otro lado, existen versiones de software y centrales

para 100 clientes, 400 clientes e ilimitados clientes. En

nuestro caso estamos desde un inicio adquiriendo los

equipos con un criterio de atención de clientes

ilimitado, puesto que en primer lugar esperamos que en

un año tengamos alrededor de 900 clientes activos en

servicio y los costos diferenciales de los sistemas para

204

menos usuarios son muy poco significativos a la tasa

de crecimiento prevista por el proyecto, y en segundo

lugar, el costo de adaptarse al cambio del sistema por

parte del operador es un factor clave en su grado de

respuesta y calidad de servicio, por lo tanto, mientras

se puedan evitar modificaciones al software, equipos y

procedimientos el entrenamiento se consolidará y la

calidad se reforzará.

En el caso del software a utilizar se empleará el

programa Millennium de la compañía Micro Key, el

que corre en un ambiente Windows y es un programa

que cuenta con el respaldo de un proveedor de calidad

con más de 15 años de experiencia en el giro del

negocio (Ver Anexo 3). Cabe resaltar que el costo del

software no es un factor crítico y básicamente todos los

programas tienen costos muy similares, por lo que en

este rubro el factor precio no es preponderante en la

decisión de compra.

Con relación las centrales de comunicaciones, que

conforman el otro componente básico del sistema y que

enlazan el hogar del cliente con el computador y

software de monitoreo, hemos seleccionado el equipo

“CP220” de la compañía “FBI”, que es uno de los

equipos más fáciles de operar, expandir, y que menos

problemas e inconvenientes presenta. Al igual que con

los programas, no existe mucha diferencia de precios

entre los proveedores, y por lo tanto la consideración

205

del factor precio no es importante dentro de la etapa de

selección, pero si lo es la compatibilidad del equipo

con las centrales de alarma que se instalarán en los

hogares, la facilidad para expandir las líneas

telefónicas que asignaremos para la recepción de

llamados, la duración y operación del equipo sin fallas.

La central “CP220 de FBII” es una estación central

digital receptora de alarmas, considerada el “estado del

arte” de la tecnología de equipos comunicaciones de

alarmas, que soportan la mayoría de los formatos

digitales.

Asimismo, tiene capacidad para operar hasta con 8

líneas telefónicas lo que provee el máximo de

flexibilidad; puede además complementarse con más

centrales por lo que el crecimiento es ilimitado,

bastando solo disponer de los puertos seriales en el

computador para su conexión. Además dispone de un

puerto de salida para impresora adaptable a la mayoría

de equipos disponibles en el mercado y una pantalla

con memoria que puede mostrar todas las señales

recibidas, el código del cliente, el código de la alarma y

la zona afectada (esto es útil si se cae el software o el

computador y se requiere identificar una emergencia).

Otras características importantes son que acepta la

mayoría de formatos de sistemas de alarma, es capaz

de manejar (monitorear) hasta 400,000 cuentas

206

(número que es excesivo para las 8 líneas telefónicas

que se pueden conectar), tiene 61 funciones

programables, una pantalla fluorescente digital de 40

caracteres que muestra los diferentes mensajes, se

pueden programar descripciones de texto en inglés, no

requiere de ambientes especiales o ventiladores, tiene

un sistema de funcionamiento de respaldo a batería

para prevenir el caso de una caída del sistema eléctrico,

dispone de claves o “ID” para identificar a cada

operador, e incluso viene en una versión de 220

voltios.

Por lo expuesto la central “CP220 de FBII” presenta

características de compatibilidad, eficiencia, facilidad

de uso, respaldo y garantía, lo que permitirá operar el

sistema con un elevado nivel de confianza, lo que se

traduce en seguridad para nuestros clientes.

6.3.2. Selección, capacitación y entrenamiento de

colaboradores.

La selección, capacitación y entrenamiento de

colaboradores en nuestra empresa es un elemento

importante, pues los indicadores de calidad y servicio

van a determinar el éxito o fracaso del negocio en el

mediano plazo; la estrategia de diferenciación de la

compañía en base a un servicio Premium indicada en el

Capítulo V se sustenta en la calidad de sus recursos

humanos y la formación y procedimientos

establecidos: la calidad es parte del proceso y debe

207

estar inmersa en cada una de sus etapas por lo tanto no

es una consecuencia esperada al final del mismo sin

haber prestado atención a cada una de las partes que la

componen.

En lo que se refiere a selección se establecerá la

autoridad, responsabilidad, oportunidad y metodología

para realizar los procesos de selección de personal.

El proceso de selección y la tecnología se sustentará

en los requerimientos de colaboradores que prestarán

servicios de instalación, mantenimiento, ventas y post

venta, así como del personal de supervisión para los

servicios antes de su ingreso a la empresa.

Desarrollamos la selección, con los requerimientos de

personal, de acuerdo a nuestra organización, la

cantidad, el tipo, las habilidades necesarias,

características de los postulantes, condiciones de

trabajo, lugar de prestación del servicio,

remuneraciones y beneficios, los que son descritos con

detalle en el Capítulo IX.

A fin de atender los requerimientos de personal,

recurrimos a fuentes internas y externas de

reclutamiento de postulantes, estas pueden ser:

publicación de avisos en la sección de empleos de los

diarios de mayor circulación de la ciudad, también

solicitar personal a agencias especializadas en

208

reclutamiento y selección de personal, y a través de

contactos personales. Una vez hecho el reclutamiento

primario lo contrastamos son el perfil definido del

puesto en su oportunidad; luego se realiza una primera

entrevista, seguida de la evaluación psicológica,

verificación las referencias laborales y de antecedentes

penales y policiales, prueba de conocimientos,

habilidades y capacidades, para culminar con una

entrevista final antes del ingreso.

Se desarrollará la capacitación identificando las

necesidades, y contrastando el perfil del puesto con la

experiencia, estudios y conocimientos acreditados por

los postulantes en la etapa de selección. Se compararán

los resultados de la evaluación de personal que presta

servicios en instalación, mantenimiento, venta, post

venta, con los estádares operativos que tienen contacto

con el cliente.

Permanentemente se contrastará el nivel de

capacitación del trabajador y su desempeño con el

perfil del puesto y los estándares que midan la calidad

de la gestión. Se fomentará el flujo de información,

recomendaciones y acciones correctivas, que ayuden a

identificar y corregir las causas que originan las

diferencias.

209

6.3.3. Selección, evaluación y seguimiento de proveedores.

El objetivo del presente acápite, es poder sentar las

bases para que nuestra empresa pueda equilibrar

eficazmente su compromiso de establecer relaciones de

cooperación con los proveedores de largo plazo. Es

indudable que una buena estrategia de abastecimiento

implica el conocimiento del sector industrial y de las

ventajas competitivas con que se cuenta, en este

sentido de acuerdo a los objetivos cuantitativos de

ventas y market share fijados en el Capitulo IV, que en

términos cualitativos podemos citar a la calidad y el

servicio, como variables del éxito en nuestra

organización, el fin es garantizar que los equipos sean

de la más alta calidad en el mercado, que asegure el

buen funcionamiento del sistema electrónico de

alarmas instalado en los hogares y en consecuencia la

prestación de un servicio de excelente calidad y

elevado nivel de confianza. Dado que el mercado

externo ofrece precios por encima de los importes que

estaríamos dispuestos a pagar y que el volumen de

compra de los equipos no es representativo, hemos

fijado nuestra atención en el mercado local, vía fuentes

de abastecimiento interna -léase distribuidores,

representantes exclusivos o importadores locales-, por

lo que el proveedor o proveedores deberán ajustarse a

nuestras necesidades; es decir seleccionar aquellos

proveedores que en su dimensión coincidan con

nuestros volúmenes de compra, esta técnica nos

asegura ser un cliente importante para el proveedor, al

210

ser el pedido realmente importante en términos

relativos, podemos asegurar que existirá la necesaria

motivación para el mejor servicio de la empresa

compradora.

Del mismo modo, utilizaremos dos o más proveedores

para los mismos equipos, a fin de garantizar fuentes de

suministro alternativas, distribuiremos el volumen de

compra entre dos proveedores al 70/30 por ciento. Esto

permite al proveedor de mayor volumen alcanzar el

incentivo para prestarse a dar cualquier tipo de servicio

extraordinario que el comprador pudiera necesitar. De

otro lado, el de menor volumen será incentivado a

incrementarlo y estará dispuesto a seguir de cerca al

otro proveedor, estableciéndose así una competencia

muy interesante para el comprador. Los ofertantes de

materiales para la instalación son variados en el

mercado y ofrecen una calidad estándar por lo que no

habría mayor inconveniente en alternarlos.


El objetivo de la ingeniería del proyecto, es determinar la

función de producción óptima para la utilización eficiente de

los recursos disponibles en la ejecución del servicio.

La primera parte de la ingeniería del proyecto, es el

modelamiento de procesos operativos y administrativos. El

primero se ocupa de la definición de la tecnología a usar en el

211

sistema de seguridad electrónica propuesto. En este proceso

operativo convergen tanto la parte tecnológica como la parte

humana, cuyo objeto es brindar seguridad y tranquilidad a

nuestros clientes. El modelamiento de los procesos

administrativos, pretende explicar los pasos internos que se

dan en la organización, desde la logística de entrada, pasando

por la facturación y cobranza, hasta la logística de salida.

Respecto a la capacidad operativa óptima, se pretende mostrar

los factores más importantes a tomar en cuenta para optimizar

el proceso productivo. En primer lugar, se presentan algunas

técnicas que permiten analizar el proceso, como los diagramas

de análisis de procesos (DAP) y los diagramas de operaciones

de procesos (DOP). La capacidad operativa óptima implica

tener un grupo de respuesta, para conseguir este propósito es

necesario amalgamar tanto el capital humano como la

tecnología.

En este capítulo se describe el software seleccionado y

hardware necesario para el desarrollo del producto – servicio

en el estándar de calidad planeado.

Además desarrollamos el tema de la selección, capacitación y

entrenamiento de los colaboradores, factor clave en la

organización; seguido hacemos énfasis al socio estratégico:

nuestros proveedores, fuente de abastecimiento que deberá

trabajar en estrecha relación con los objetivos del proyecto.

212

CAPÍTULO VII

7. Determinación del tamaño de la empresa.

Teóricamente, determinar el tamaño de una nueva unidad es una

tarea limitada por relaciones reciprocas que existen entre el tamaño,

la demanda, la disponibilidad de la materias primas, la tecnología,

los equipos, el financiamiento y la organización requerida. Todos

estos factores contribuyen a simplificar el proceso de

aproximaciones sucesivas, generando alternativas de tamaño de

empresa entre las cuales se puede escoger aquella más eficiente.18.

El tamaño del local del proyecto se ha determinado sobre la base de

cuatros variables: la exigencia del mercado objetivo en cuanto a su

localización, la tecnología utilizada y el espacio para los equipos y

procesos a realizar, el financiamiento (para decir si vale la pena

comprar o rentar, por lo menos en la etapa inicial) y la organización

lo que determina la comodidad física y el espacio requerido para que

las personas trabajen con comodidad y eficiencia.

Esta variable es definida en el análisis del estudio de mercado,

donde la demanda potencial para nuestro sistema de seguridad

electrónica para hogares es el consumidor de los niveles socio

económicos A y B, que busca precio y confianza, y que son más

racionales, considerando que la decisión de compra la tiene el jefe

de hogar. Si bien la importancia de la variable localización está

18 BACA URBINA, Gabriel. “Estudio técnico”. En su: Evaluación de proyectos. 3ª ed. México D.F.,: Mc Graw Hill, 1997. Parte tres, p. 83-118.

213

vinculada al aspecto operativo, no debemos dejar de lado el aspecto

comercial y su influencia y repercusión en la imagen de la compañía

y la gestión comercial. Nuestro mercado potencial se concentra en

los hogares de los niveles socioeconómicos A y B de la ciudad de

Lima (nuestro “target” es residencial, no comercial), por lo que nos

enfocamos en distritos como La Molina, Surco, San Borja, San

Isidro, Miraflores, Magdalena, principalmente. Por ello, de

preferencia el local debe estar ubicado en un punto de fácil acceso

para los clientes de estos distritos, contar con facilidades para

parqueo de vehículos, y estar en una zona acorde con el nivel socio

económico de los clientes que eventualmente nos visitarán.

El esquema comercial no prevé que los clientes visiten el local; por

lo general los cierres de contratos de realizan el hogar del

contratante del servicio, sin embargo, ésta es una variable que no

debemos dejar de lado. El proceso de compra es muy racional, por

lo tanto la imagen que debemos proyectar debe ayudar a reforzar el

posicionamiento de la empresa y resaltar atributos como solidez y

permanencia en el tiempo, formalidad, respaldo, eficiencia, rapidez

y agilidad, profesionalismo; respaldados por una comunicación

coherente y objetiva. Esta imagen debe ser construida por todos los

medios a nuestro alcance, incluidos los factores de localización de

oficinas y puntos de ventas, distribución interna de la oficina,

comodidad y ambiente de seguridad y discreción que se viva dentro

de las instalaciones.

En un inicio el tamaño del proyecto está sobredimensionado, y esto

se debe a que la actividad comercial de la empresa es un servicio,

que irá acumulando una tasa incremental de clientes activos hasta

214

llegar a operar sobre el punto de equilibrio, lo que tardará

aproximadamente 2 años y medio, sin embargo, durante este período

y con la intención de construir una imagen poderosa, claramente

identificada con un esquema eficiente de seguridad para los hogares,

consistente con el posicionamiento diferencial que pretendemos

realizar, la empresa deberá contar con grupos de respuesta a

emergencias que estarán sub utilizados en la etapa inicial, hasta

conseguir la masa crítica de clientes que permitan su operación

eficiente.

El jefe de hogar de los niveles socioeconómicos A y B requiere

confianza, equipos de calidad, diseño apropiado, instalación

adecuada y mantenimiento preventivo. Al hacer referencia a

confianza, calidad, diseño apropiado, instalaciones y

mantenimiento, tenemos que indicar la calidad debe ser vista como

un proceso y no esperarse sólo como un resultado final. En este

sentido, el tamaño del proyecto dependerá, entre otras variables, de

la tecnología a usar y el esquema organizativo.

Por lo tanto el tamaño del proyecto está en función al pronóstico de

ventas que hemos proyectado y de acuerdo a las distintas estrategias

comerciales –léase nivel de servicio planeado–. Consideramos el

tamaño del proyecto para atender a una demanda hasta 867 hogares

en el primer año.

7.1. Análisis de economías de escala.

En el proyecto se analiza en el uso eficiente de la tecnología

respaldada por el factor humano para una respuesta eficiente.

215

Hemos investigado diversas combinaciones de tecnología

disponible y mercados de distinta envergadura. El principal

objetivo es determinar el tamaño de las instalaciones que

resultarán más consistentes con el nivel de servicio e imagen

de la compañía planeado, y que a la vez represente la opción

más económica, después de considerar diversas posibilidades

en cuanto a tecnología, costos de inversión y precios.

7.2. Proyección de crecimiento si el mercado es creciente o es

constante.

Como lo hemos dicho en el capítulo III, hemos tratado de

encontrar el método de pronóstico mas apropiado, con una

fórmula que nos proporcione una explicación confiable sobre

la manera en que se correlacionan diferentes variables y que

nos permita a la vez encontrar un método para estimar, con un

nivel aceptable de confianza, el desarrollo de la demanda de

los próximos años con la finalidad de estudiar su crecimiento

potencial y establecer objetivos de participación de mercado

para el presente proyecto.

El método de proyección seleccionado es una ecuación lineal

que busca la correlación entre la evolución de los años y las

importaciones de centrales de alarma.

Este método nos dio una ecuación que tiene un coeficiente de

correlación de 0.8584, es decir que el grado de confianza

explica el 85.84% de los datos históricos reales, y fue la

216

ecuación que obtuvo el valor de correlación más alto de todas

las combinaciones analizadas.

Ecuación de demanda: Y = 329.0 + 398.7 x

A partir de esta ecuación, hemos proyectado la importación

(demanda) de equipos para los próximos 5 años, en donde “x”

es el año a estimar o proyectar e “y” es la importación

calculada (pronosticada) de centrales para dicho año.

El cuadro adjunto resume nuestra proyección del mercado total

y la participación de nuestro proyecto en dicho escenario.

Cuadro 7.1: Proyecciones del mercado

(Período 2003-2007).

Elaboración propia

A partir de la información estimada del crecimiento del

mercado, y en base a la experiencia de desarrollo y volumen

de ventas de compañías competidoras, estimamos que el

proyecto podría colocar, sin inconvenientes 867 equipos el

primer año. Esta cifra es conservadora, y permitiría que al

Tasa Crecimiento Hogares = 1,0%

Formula de crecimiento y = 329.0 + 398.7 x

Año

N° de Hogares n.s.e. A y

B en Lima

Tasa de Crecim. Hogares

Mercado Total

Crecim. Anual del Mercado

Sin Monitoreo

Con Monitoreo Hogares

Con Monitoreo Comercial

Penetra. del

Sistema en

Hogares

Ventas Estim. por

Año

Mercado Atendido

por el Proyecto

Market Share

100,0% 25,0% 56,3% 18,8% 2002 334 437 16 985 4 246 9 554 3 185 2,9% 0 0 0.0% 2003 337 781 3 344 20 902 3 917 5 226 11 758 3 919 3,5% 867 867 7.4% 2004 341 159 3 378 25 218 4 316 6 305 14 185 4 728 4,2% 890 1,757 12.4% 2005 344 571 3 412 29 933 4 715 7 483 16 837 5 612 4,9% 913 2,670 15.9% 2006 348 016 3 446 35 046 5 113 8 762 19 714 6 571 5,7% 935 3,605 18.3% 2007 351 497 3 480 40 559 5 512 10 140 22 814 7 605 6,5% 958 4,563 20.0%

217

cabo de 5 años de operación la compañía cuente con una

certera de 4,563 clientes, y un market share de 20 % del

mercado especializado sólo en el segmento de hogares de nivel

socio económico A y B en la ciudad de Lima y que además

cuentan con sistemas de seguridad electrónica monitoreada.

Por lo tanto, con relación a nuestro mercado podemos afirmar

lo siguiente:

a. Tiene una tendencia creciente demostrada según las

estadísticas de importaciones.

b. No hemos encontrado un factor estacional, por lo tanto

consideraremos las ventas mensuales como un doceavo

(1/12) de las ventas proyectadas anuales.

c. De acuerdo a las estadísticas analizadas no existen épocas

“pico” durante el año; sin embargo, podemos inferir “a

priori” que el mes de diciembre (navidad y año nuevo), los

meses de verano, y el mes de julio (vacaciones escolares)

pueden ser los que impliquen una mayor incidencia de robos

a hogares, por la frecuencia y tiempo que los dueños de casa

de los niveles socioeconómicos A y B permanecen fuera sus

domicilios, sobre todo los fines de semana.

Por lo tanto, nuestras estimaciones de ventas mensuales que

utilizaremos para las proyecciones tanto comerciales (ventas e

ingresos), operativas (nivel de servicio y calidad de atención),

y financieras (Estados Financieros proyectados, resultados

económicos, VAN, TIR) se basan en cantidades fijas

mensuales estimadas a partir de pronósticos anuales, como se

muestra en el cuadro adjunto:

218

Cuadro 7.2: Ventas estimadas mensuales

(Período 2003-2007).

2003 2004 2005 2006 2007

Ene 0.083 72 73 73 74 74 Feb 0.083 72 73 73 74 74 Mar 0.083 72 73 73 74 74 Abr 0.083 72 73 73 74 74 May 0.083 72 73 73 74 74 Jun 0.083 72 73 73 74 74 Jul 0.083 72 73 73 74 74 Ago 0.083 72 73 73 74 74 Sep 0.083 72 73 73 74 74 Oct 0.083 72 73 73 74 74 Nov 0.083 72 73 73 74 74 Dic 0.083 72 73 73 74 74

TOT 1.000 867 873 879 884 890 Elaboración propia

7.3. Selección del tamaño ideal.

El objetivo de la combinación tamaño-tecnología es definir el

tamaño que tendrá el proyecto en función a la variedad y

calidad de equipo con el espacio suficiente y distribución

adecuada de los ambientes.

El tamaño ideal se ha determinado teniendo en cuenta las

variables que resultan limitantes en el estudio de mercado en el

capitulo II, las estrategias escogidas en el capítulo V, los

objetivos de mercado descritos en el capitulo IV, a la

tecnología disponible y la que se utilizará detallada en el

capitulo VI, el esquema de organización y sus costos y las

necesidades de capital y financiamiento, que se abordan en los

capítulos IX y XI, respectivamente.

219

En el primer caso, la demanda es uno de los factores más

importantes para condicionar el tamaño de un proyecto. El

tamaño propuesto sólo puede aceptarse en caso de que la

demanda sea claramente superior. Si el tamaño propuesto fuera

igual a la demanda, no es recomendable llevar a cabo las

instalaciones, puesto es muy riesgoso.

El tamaño del proyecto dependerá entonces del pronóstico de

ventas y la confianza del mismo, así como de la reacción de la

competencia y su curva de experiencia.

Cuadro 7.3: Pronóstico clientes activos por mes*

(Período 2003-2007).

2003 2004 2005 2006 2007 Ene 72 940 1813 2693 3577 Feb 145 1013 1887 2766 3651 Mar 217 1085 1960 2840 3726 Abr 289 1158 2033 2914 3800 May 361 1231 2106 2987 3874 Jun 434 1304 2180 3061 3948 Jul 506 1376 2253 3135 4022 Ago 578 1449 2326 3208 4096 Sep 650 1522 2399 3282 4171 Oct 723 1595 2473 3356 4245 Nov 795 1667 2546 3429 4319 Dic 867 1740 2619 3503 4393

* Incluye un estimado de pérdida de clientes anual equivalente al 2% de los clientes activos del año anterior. Elaboración propia.

Según los servicios analizados en el mercado objetivo,

actualmente se observa que la población está interesada en un

servicio de calidad, eso dependerá de la tecnología a utilizar y

del esquema operativo de respuesta establecido, asimismo el

220

estricto cumplimiento del protocolo de actividades por realizar

en los casos en que exista contacto con el cliente. Las

relaciones entre el tamaño de la planta y la tecnología influirán

a su vez en las relaciones entre tamaño e inversiones.

Considerando que el concepto de negocio principalmente

busca diferenciarse, resulta de vital importancia dar el mejor

servicio con el respaldo de la tecnología más avanzada

disponible lo que permitirá ofrecer un servicio y un producto

de calidad. El abasto suficiente en cantidad y calidad de

insumos es un aspecto vital en el desarrollo del proyecto. Para

demostrar que este aspecto no es limitante para el tamaño del

proyecto, se deberán listar todos los proveedores de insumos y

se anotaran los alcances de cada uno para suministrar estos

últimos. En términos generales se puede decir que la

tecnología y los equipos tienden a limitar el tamaño del

proyecto al mínimo necesario para ser aplicables. En nuestro

caso los proveedores serán locales, tanto para los equipos

importados de alarma (centrales, sensores, contactos

magnéticos, etcétera) como para los insumos necesarios

(cables, herramientas, conectores, etcétera). Sin embargo, en

previsión de posibles roturas de stock, mantendremos un

inventario mínimo de 30 días de stock para los artículos con

los que trabajemos. Por lo expuesto, nuestras instalaciones

deberán disponer de un área de almacén con las comodidades

(espacio físico) y especificaciones propias (seguridad) para

desarrollar esta función adecuadamente.

221

El financiamiento del proyecto en activos fijos (muebles y

equipos operativos) es relativamente bajo, comparado con el

capital de trabajo necesario para operar el proyecto hasta

llevarlo a funcionar sobre el punto de equilibrio. Por ejemplo,

la inversión total estimada pre operativa se estima en USD

126,512, lo que representa el 13% de la inversión total

necesaria. Sin embargo, el proyecto para operar hasta

conseguir el punto de equilibrio necesita un capital de trabajo

de USD 852,244, lo que representa el destino del 87% de la

inversión inicial de los accionistas. Por lo expuesto, el esfuerzo

central del proyecto debe concentrarse en la captación del

máximo posible de clientes planeados en las primeras etapas

de operación, debido a que este servicio y atención de clientes

el que genera la principal fuente de erogaciones de la

compañía y es asimismo, la única fuente de ingresos.

Para determinar el tamaño mas apropiado para el proyecto,

tomamos en cuenta el personal necesario y apropiado para

cada uno de los puestos de la empresa, teniendo como premisa

básica la calidad del servicio que planeamos brindar y no el

personal mínimo para realizar una función.


No existe un método único, eficiente y seguro para determinar

el tamaño óptimo de la planta, pero lo que si es importante

detallar que para la definición del tamaño óptimo es indudable

que el mercado objetivo, la localización, la tecnología, los

procesos a realizar, el personal, el financiamiento y la

222

organización juegan un papel preponderante para lograr

aproximar el tamaño ideal.

La variable localización está vinculada al aspecto operativo,

pero no debemos dejar de lado el aspecto comercial y su

influencia en la imagen de la compañía y la gestión comercial

cuya influencia puede ser determinante para el éxito del

proyecto.

El pronóstico de ventas, será uno de los principales factores

para determinar el tamaño de planta óptimo; la tecnología

utilizada, el espacio para los equipos, los procesos a realizar,

el financiamiento requerido y la organización son los aspectos

que determinaran la comodidad física y el espacio necesario

para que las personas trabajen con comodidad y eficiencia.

No obstante, considerando que el producto – servicio se

encuentra en la fase de crecimiento, la proyección de la

demanda es uno de los factores más importantes para

condicionar el tamaño de un proyecto.

Nuestro objetivo será instalar sistemas de seguridad

electrónica en hogares de los niveles socioeconómicos A y B,

por lo que se debe contar con instalaciones –almacenes–

capaces de custodiar dichos equipos y materiales y brindar un

servicio de calidad en términos de prontitud y atención, este

aspecto también es evaluado al decidir el tamaño de la planta.

223

CAPÍTULO VIII

8. Factores de localización.

La localización óptima de un proyecto es la que contribuye de la

mejor forma a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el

capital (criterio privado) u obtener el costo mínimo (criterio social).

El objetivo general de este punto es, por supuesto, llegar a

determinar el sitio donde se instalará la planta19.

8.1. Estudio de localización.

El análisis para realizar el estudio de localización consiste en

asignar valores cuantitativos a una serie de factores

cualitativos (factores geográficos, institucionales, sociales y

económicos) que se consideran relevantes para la localización.

Eso conduce a una comparación cuantitativa de diferentes

ubicaciones20.

Asignamos factores que influyen directamente a la decisión de

localización del proyecto, calificamos a estos factores de igual

forma en orden del 1 al 5, de menor a mayor importancia

respectivamente; a continuación detallamos los factores de

localización escogidos:

19 BACA URBINA, Gabriel. “Estudio técnico”. En su: Evaluación de proyectos. 3ª ed. México D.F.,: Mc Graw Hill, 1997. Parte tres, p. 98-99. 20 Ibid.

224

a. Costos y alquiler de locales.

b. Tamaño y disposición de los locales.

c. Disponibilidad de los servicios públicos.

d. Acceso a principales vías.

e. Cercanía al cliente.

Cuadro 8.1: Factores de localización por

los distritos de San Isidro y La Molina.

Distritos evaluados SAN ISIDRO LA MOLINA

Factores Clasificación Peso Total Ponderado Clasificación Peso Total

Ponderado Costo Alquiler de los locales Tamaño / disposición del local Disponibilidad de servicios públicos Acceso a principales vías Cercanía Al cliente

TOTAL

5 5 2 4 4

0.35 0.35 0.05 0.10 0.15

1.75 1.75 0.10

0.40 0.60 4.60

4 3 2 2 5

0.35 0.35 0.05 0.10 0.15

1.40 1.05 0.10

0.20 0.75 3.50


Como se observa, para la ubicación de nuestro proyecto, los

factores de mayor incidencia de acuerdo al peso asignado son:

costo de alquiler del local (35%), tamaño y disposición física

del local (35%), disponibilidad de servicios públicos (5%),

acceso a principales vías (10%) y cercanía al cliente (15%). El

esquema comercial, sin embargo, no prevé que los clientes

visiten el local; por lo general los cierres de contratos de

realizan en el hogar del contratante del servicio, sin embargo,

esta es una variable que no debemos dejar de lado porque es

parte de la imagen de la compañía y del producto que hemos

definido. Dicho de otro modo, estrictamente para la prestación

del servicio la ubicación del local no es importante, puesto que

225

este se da mediante el soporte de equipos tecnológicos

enlazados telefónicamente con los hogares de los clientes, y el

grupo de respuesta está ubicado en los lugares de fácil acceso

por vías de comunicación y en las cercanías de los centros de

mayor concentración de clientes.

De las alternativas analizadas para ubicar al proyecto, hemos

obtenido la mayor calificación en un local ubicado en Dos de

Mayo 161, en San Isidro, el cual se encuentra en una zona

céntrica, cuenta con el espacio y distribución interior para

desarrollar las operaciones con comodidad, y tiene la ventaja

de estar en una zona de fácil acceso, con espacio para el

parqueo de unidades, y en un distrito de alto tránsito del

público objetivo.

Por lo tanto, San Isidro será la ubicación de nuestro proyecto,

en función a la calificación y el ranking de factores

considerados.

226

Figura 8.2: Mapa ubicación del local en el distrito

de San Isidro.

Fuente: MUNICIPALIDAD METROPOLITANA DE LIMA. Datos básicos de la ciudad. [en línea]. Lima, s.a. [Citado 30 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.munlima.gob.pe

8.1.1. Variables medioambientales.

Considerando las características propias de la

instalación de los equipos y centrales para la operación

del sistema, la compañía no realizará instalaciones en

la vía pública, tampoco instalaciones dentro de la

propia compañía que puedan tener impacto en el medio

ambiente o el vecindario, y por lo tanto no hay riesgo

de impacto ambiental que pueda afectar a los vecinos

de nuestro local en particular y a la comunidad en

general.

http://www.munlima.gob.pe/

227

Por otro lado, el sistema de radiocomunicación

requiere la instalación de una antena de transmisión y

recepción en frecuencia de radio de banda de VHF ó

UHF (asignada por el Ministerio de Transportes y

Comunicaciones), la que estará montada en una torre

de 36 metros altura instalada sobre el techo de la

compañía. En la instalación de la torre no existen

etapas de construcción y ni retiro de material de

construcción, por lo tanto no existirán residuos sólidos,

ni líquidos. Por lo tanto ni la instalación ni la operación

de la antena de radio tendrán un impacto en la flora y

fauna circundante, y en consecuencia tampoco afecta a

la salud pública; según el consenso de la comunidad

científica norteamericana e internacional, estos equipos

de baja potencia no tienen ningún riesgo para la salud

humana ya que producen una señal no ionizante, es

decir sin efectos biológicos (a diferencia, por ejemplo,

de los rayos x cuya radiación es ionizante y sí tiene

efectos en la salud humana).

En consecuencia, el proyecto no afectará el entorno

biológico (salud humana, fauna y flora), el aire o el

agua, por lo tanto no afectará a la salud pública.

El Ministerio de Transportes, tiene como marco legal

principal a la Constitución Política del Perú de 1993, el

Código del Medio Ambiente y de los Recursos

Naturales, a la Ley Marco para el Crecimiento de la

Inversión Privada.

228

8.1.2. Consideraciones legales.

Respecto al orden legal, nuestra empresa será

constituida como una sociedad anónima cerrada, la

administración estará a cargo de un gerente general,

bajo la supervisión de un directorio compuesto por la

junta de accionistas elegida para tal fin.

Este conocimiento legal es importante, toda vez que

repercute en el mejor aprovechamiento de los recursos

con que la empresa cuenta. A continuación detallamos

los aspectos legales que se deben tener en cuenta para

la ejecución del proyecto:

a. Ley general de sociedades.

b. Legislación que regule la contratación de personal

sindicalizado y de confianza.

c. Legislación sobre seguridad industrial mínima y

obligaciones patronales en caso de accidentes de

trabajo

d. La Ley del Impuesto a la Renta, en lo que rige al

tratamiento fiscal sobre depreciación, amortización,

valuación de activos.

e. Legislación bancaria, en lo que respecta a préstamos

y obligaciones que de ello deriven.

f. Legislación de importaciones y documentación

varia:

• Licencia de Apertura Municipal.

• Escritura Pública de Constitución.

• Inscripción en el registro Unico del

Contribuyente.

229

• Contrato de alquiler del local.

Los principales trámites que se llevarán a cabo, para la

entrada en funcionamiento de nuestro sistema de

seguridad electrónica:

a. Ministerio de Transportes y Comunicaciones.

Se obtendrá las licencias para operar en las bandas

de VHF y UHF, para los equipos de transmisión vía

radio.

b. Municipalidad de San Isidro.

Se obtendrá la licencia municipal de

funcionamiento.

c. SUNAT.

Inscripción en el registro único del contribuyente,

autorización para la emisión de comprobantes de

pago.

d. Legalización de libros.

Se legalizaran los libros contables (libros de

inventarios, diario, caja, mayor, balance general,

aumento de capital), de planilla de trabajadores,

libro de actas, y otros.

230


La localización óptima de un proyecto es la que contribuye en

mayor medida a que se logre la mejor tasa de rentabilidad

sobre el capital.

Entre los factores que influyen en la localización de la planta,

consideramos a los siguientes: costos y alquiler de locales,

tamaño y disposición, facilidad y cercanía a los recursos

públicos, acceso a principales vías y cercanía la cliente.

Dada la naturaleza del trabajo en la planta, no hay riesgo de

impacto ambiental que pueda afectar a la comunidad en

general.

Respecto las consideraciones legales, se hace hincapié en que

es necesario tener en cuenta la legislación vigente que pueda

ser aplicable al proyecto desde su puesta en marcha, nos

referimos básicamente a la Ley General de Sociedades, y a los

aspectos particulares de los requisitos de la SUNAT, el

Ministerio de Transportes y Comunicaciones, y el Municipio

de San Isidro (donde se instalará el proyecto).

231

CAPÍTULO IX

9. Aspectos organizacionales.

En este capítulo nos ocuparemos de la estructura formal de la

organización que permitirá asignar el trabajo y determinar las tareas

clave, delegar la autoridad y responsabilidad y conseguir el eficiente

cumplimiento de las metas organizacionales.

9.1. Características de la cultura organizacional deseada.

La cultura organizacional es el patrón propio de supuestos,

valores y normas compartidas, que modelan las actividades de

socialización, lenguaje, símbolos y prácticas de la

organización; es la personalidad de la organización21.

La cultura de la organización no surge por si sola, o por lo

menos no debe dejarse al azar. Toda organización tiene una

cultura, sea esta creada ex profeso o simplemente por el

advenimiento de las prácticas comúnmente realizadas sin

mayor dirección y conciencia de ello. En el caso de nuestro

proyecto optaremos por desarrollar una “cultura de mercado”

lo que supone “el logro de metas deseables y cuantificables,

especialmente de carácter financiero y de mercado

(crecimiento en ventas, rentabilidad y participación de

mercado entre otros). Asimismo, dispondremos de una

21 HELLRIEDGEL, Don ; SLOCUM John W. “Grupos, equipos y culturas en las organizaciones”. En su: Administración. 7ª ed. México D.F..: Mc Graw-Hill, 1998. Cap. 16, p. 596.

232

orientación formal hacia el control muy estable, siendo cada

individuo el responsable de su desempeño, para lo cual la

organización le deberá proveer de un feedback del

comportamiento versus los objetivos, funciones y

responsabilidades asignadas. Asimismo, deberá buscarse la

forma de relacionar la remuneración con el cumplimiento

satisfactorio de los resultados planeados, y esta recompensa

deberá realizarse en el menor plazo posible (o lo más cercana a

los hechos).

A pesar que en la “cultura de mercado” la organización no

promete seguridad al empleado y el individuo no le promete

lealtad a la organización según Don Hellriedgel y John

Slocum22, y por tanto la relación es “utilitarista” en ambos

sentidos, nosotros pretendemos desarrollar un enfoque de

satisfacción en el empleo y desarrollo del los colaboradores

con la finalidad de lograr la retención de las personas con

talento y que además encajen en el perfil de la organización

demostrando resultados satisfactorios en el cumplimiento de

las metas y objetivos establecidos.

22 HELLRIEDGEL, Don ; SLOCUM John W. “Grupos, equipos y culturas en las organizaciones”. En su: Administración. 7ª ed. México D.F.. Mc Graw-Hill, 1998. Cap. 16, p. 608.

233

Cuadro 9.1: Marco de referencia de la cultura

organizacional deseada.

Fuente: HELLRIEDGEL, Don ; SLOCUM John W. “Grupos, equipos y culturas en las organizaciones”. En su: Administración. 7ª ed. México D.F..: Mc Graw-Hill, 1998. Cap. 16, p. 608.

Consideramos que la oportunidad principal está en desarrollar

una cultura orientada al mercado, en comprender sus

necesidades y satisfacerlas de la mejor manera posible,

tomando mediciones permanentes sobre el desempeño y

retribuyendo esta información a todas las personas

responsables de los resultados, de forma que pueda explotarse

al máximo cada oportunidad de mercado y se tenga una clara

idea de la posición que se ocupa, del objetivo a conseguir y de

los avances realizados. Desde nuestro punto de vista y luego

de haber analizado el desempeño de las principales compañías

de seguridad electrónica, en base a las entrevistas con los

234

directores y ejecutivos de este sector y a su manera de operar

en la entrega de sus cotizaciones y esquemas comerciales y

operativos, llegamos a la conclusión que la manera en que han

desempeñado sus funciones se enmarca dentro de un esquema

burocrático, en donde el centro de atención es la empresa, el

foco ha sido interno, concentrándose en los procedimientos y

en las operaciones para su conveniencia; han descuidado el

enfoque externo, desde el punto de vista del cliente. La gran

mayoría de las organizaciones en este sector están dirigidas

por personas con formación o asesoría de origen militar, que

por su naturaleza propia tienen una alta orientación hacia la

jerarquización y burocracia, entendida como la primacía de los

procesos y el respeto estricto a los mismos, lo que les ha dado

muy poca flexibilidad para reaccionar a los cambios y ha

concentrado su interés en la propia empresa y sus esquemas y

no en el cliente y sus necesidades.

Nosotros no podemos dejar de reconocer la importancia de

cumplir estrictamente protocolos de respuesta formalmente

establecidos como reacción a las diferentes emergencias que se

presentan, pero este esquema pierde vigencia en el ámbito

comercial. Ciertamente, la empresa dispondrá de patrones de

respuesta que deberán respetarse estrictamente cuando se trate

de responder a emergencias, pero queremos dotar a la

organización de un espíritu más flexible, orientado hacia el

exterior, al cliente y a la comprensión de sus necesidades,

adecuando a la organización a estos factores.

235

9.1.1. Visión.

Queremos ser vistos por nuestros clientes como una

empresa de confianza, especializada en la seguridad de

su hogar, la de su familia y sus bienes, y que de

requerirlo les brinde atención inmediata y profesional,

sin perder de vista que lo más importante es preservar

su vida, la de su familia, y la protección de sus bienes.

Queremos que nuestro personal se sienta orgulloso de

pertenecer a una compañía líder, innovadora, exigente,

eficiente y que estén comprometidos con la

tranquilidad de nuestros clientes.

Queremos posicionarnos y mantenernos como la

compañía de seguridad líder en el segmento de

hogares, innovando permanente tanto en los servicios,

productos y tecnologías que brinden seguridad para las

personas y sus bienes.

9.1.2. Misión.

Nuestra primera prioridad el asegurar la vida y la salud

de nuestros clientes y sus familias, conservando

también sus bienes, pertenencias e instalaciones.

Para ello proveemos sistemas de seguridad integral

para las personas y sus hogares, apoyados con la

tecnología de vanguardia e innovando permanente

nuestra oferta de forma que se ajuste a las necesidades

de nuestros clientes.

236

Brindamos un servicio de excelencia, ofreciendo más

que cualquiera de nuestros competidores, nuestro

tiempo y todos nuestros esfuerzos son para garantizar

la tranquilidad de nuestros clientes.

9.1.3. Valores.

Nuestra compañía promoverá que la toma de

decisiones en todos los ámbitos y niveles se desarrolle

de acuerdo a los siguientes valores enunciados, los que

forman parte inherente y fundamental de nuestra

cultura organizacional, personalidad y “nuestra manera

de hacer las cosas”:

a. Responsabilidad (hacia el trabajo).

b. Compromiso (hacia el cliente).

c. Honradez.

d. Lealtad hacia nuestros trabajadores.

e. Lealtad hacia la compañía y nuestros clientes.

f. Reconocimiento del desempeño e igualdad y

justicia en las oportunidades y relaciones con

nuestro personal.

g. Hacemos el cambio. Rompemos el molde, no

seguimos a nadie. Innovamos permanentemente;

queremos estar siempre un paso adelante, preferimos

ser copiados a ser los que copiamos, dictamos el

estándar de la industria.

237

9.1.4. Políticas.

Como parte integradora estableceremos algunas

políticas básicas que servirán como amalgama para los

conceptos de misión, visión, valores y cultura

organizacional establecidos. Más adelante, en este

mismo capítulo, trataremos con detalle algunas

políticas puntuales sobre ventas, compras, inventarios

o remuneraciones; sin embargo el objetivo en esta

etapa no es describir con detalle la parte operativa sino

el impacto en el comportamiento laboral de los

colaboradores a través de reglas básicas para crear el

ambiente organizacional deseado que ayude a alinear

las acciones y la conducta con la estrategia de toda la

organización.

a. Políticas comerciales y de atención al cliente.

Todas nuestras actividades se inician en la

comprensión de las necesidades y deseos de nuestros

clientes deben terminan en la satisfacción y solución

de ellos. El cliente tiene la prioridad número uno en

nuestra organización y en todas las áreas. Para

brindar una oferta adecuada y medir los resultados

del esfuerzo de la organización así como tomar las

decisiones apropiadas y oportunas, se buscará medir

y cuantificar todas las actividades básicas realizadas

que nos relacionen con nuestros clientes, tales como

la captación de prospectos, las tasas de cierre, el

perfil demográfico del cliente, el nivel y la calidad

del servicio, el tiempo de respuesta, la

238

vulnerabilidad de nuestros equipos el número de

reclamos, la tasa de migración o pérdida de clientes,

etc., estableciéndose ratios y verificando la

evolución de los mismos de acuerdo a estándares

que se establecerán para cada área de gestión en

forma sistemática.

b. Políticas de respuesta a emergencias. Se seguirán

protocolos altamente estandarizados, para lo cual la

compañía deberá dotar de todos los medios

necesarios a los operadores para que respondan

inmediatamente y eficazmente a cada llamado de

emergencia.

c. Políticas de personal. En todo momento se buscará

el desarrollo de nuestro personal y la retención de

los colabores con talento. Las personas que no

encajen en el perfil establecido y no cumplan con los

objetivos y políticas de la organización serán

retirados.

d. Políticas operativas y de desarrollo. Sólo se

implantarán nuevas tecnologías y procedimientos

operativos después de realizar un estudio técnico y

de evaluar su posible impacto en el mercado y la

posición financiera de la compañía, los mismos que

deberán ser aprobados por la gerencia general y el

directorio antes de su puesta en marcha. Sin

embargo, ello no quiere decir que fomentaremos un

239

esquema reactivo, lento y burocrático, sino por el

contrario, pretendemos desarrollar un esquema pro-

activo, que genere el cambio permanentemente, que

esté a la vanguardia tecnológica y operativamente,

con una oferta de alto valor para el cliente y a la vez

diferente y difícil de copiar en el corto plazo por los

competidores.

9.2. Determinación de las ventajas competitivas críticas.

Como estrategia fundamental estamos buscando la creación de

un servicio altamente diferenciado en la mayor cantidad de

aspectos posibles, por pequeños que éstos sean, enfocados

siempre en el cliente y capaz de hacerle llegar siempre una

oferta de valor altamente atractiva. Nuestro objetivo no es

entrar a competir dentro del esquema tradicional que están

aplicando las compañías en la industria, sino crear la mayor

diferenciación posible a fin de demorar la reacción de los

competidores y dificultar la copia del esquema operativo de

nuestra empresa.

Por lo expuesto, creemos que los factores clave que

determinarán una ventaja competitiva crítica son:

a. La alta segmentación y el conocimiento profundo del

mercado meta, de forma que podamos establecer una oferta

de alto valor agregado para el grupo objetivo.

b. Una estrategia de comunicación muy selectiva, que busque

los mejores mecanismos y medios para desarrollar el

240

mercado de acuerdo al ciclo de vida del producto. No

aplicaremos una estrategia de venta masiva, ni una

estrategia de desarrollo del mercado.

c. Buscaremos desarrollar canales de distribución de terceros

mediante un esquema compromiso de largo plazo y con el

apoyo de una fuerza de ventas propia, por lo menos en la

etapa de lanzamiento del sistema. La etapa de lanzamiento

es clave, puesto que el producto es desconocido, y en este

sentido tener control sobre la cadena de distribución es un

factor clave. Para ello se llevará un control muy estricto

sobre estándares de rendimiento del personal de ventas

llevado incluso al plano personal, así como la medición de

los resultados de la inversión en marketing.

d. Nuestro compromiso será brindar un servicio de alta

calidad, para lo cual:

• Sólo realizaremos cotizaciones después de un análisis de

los requerimientos de seguridad del cliente, y de acuerdo

a las características propias y particulares del lugar a

resguardar y su vulnerabilidad.

• La instalación será realizada por personal de la compañía

(no terceros).

• Se verificará su operación y calidad mediante el sistema

mensualmente y físicamente cada tres meses.

• Se contará con un esquema de “backup” o respaldo del

sistema operativo, de forma que se pueda garantizar la no

interrupción del sistema; asimismo, se contará con el

respaldo de un grupo electrógeno en perfecto estado de

mantenimiento preventivo a fin de garantizar el

241

suministro permanente de energía eléctrica ante remotas

fallas en la red de servicio público.

• Los equipos no se regalarán pero se venderán al costo

más un pequeño margen, estimado en 15%, cuya

finalidad es solamente cubrir los costos operativos,

logísticos y financieros por la compra y almacenamiento.

Para la venta se buscarán opciones para financiarlos a

través de la banca y tarjetas de crédito.

• El sistema de respuesta será altamente especializado y

permanente (24 horas) tanto en el operador del centro de

control y comunicaciones como en el equipo de respuesta

y ayuda al cliente.

• No se establecerán mecanismos comerciales

complicados; se contará con un contrato en donde se

especifiquen las obligaciones y el compromiso de nuestra

compañía y las medidas y acciones de seguridad que el

cliente deberá tomar en cuenta y ejecutar, pero se dejará

libre la posibilidad de rescindir el contrato por cualquiera

de las partes. La empresa debe tener muy claro que el

principal lazo que “ata” a un cliente a nuestra compañía

no es un contrato, sino un servicio.

• Se establecerán sistemas de pago mensuales mediante

cargo automático en cuentas, pago con tarjetas de crédito,

pagos por internet o banca electrónica, o pagos por

períodos trimestrales, semestrales o anuales en nuestras

oficinas (o depósito en cuenta) con un descuento en la

tarifa fija mensual (el cual habrá que calcular en su

momento). Para el caso de los equipos, como ya se

mencionó, se buscarán opciones de financiamiento.

242

9.3. Diseño de la estructura organizacional.

Se ha buscado una estructura organizacional lo menos

burocrática y pesada posible, de forma que no se complique

con procedimientos administrativos y burocráticos, se facilite

la comunicación e interacción en todo nivel, así como la

concentración en el manejo comercial y el servicio de la

compañía. Por ello se sugiere una organización horizontal, con

muy pocos niveles jerárquicos, cuya concentración de personal

deberá darse en el nivel operativo, cuya función principal es el

servicio del cliente.

Está conformada por una gerencia general responsable del

negocio en su conjunto y que se apoya en tres gerencias de

línea, compuestas por la gerencia comercial, la gerencia de

operaciones y la gerencia de administración y finanzas.

Para no sobrecargar la organización se deberán tercerizar todas

las actividades que no agreguen valor y que además no sean

propias del core business23 del negocio, como es el caso de la

asesoría legal y el mantenimiento de vehículos, por ejemplo.

Es de especial importancia definir que existen dos opciones

para manejar la fuerza de reacción, cuyo costo en planilla

significa uno de los rubros de erogaciones mensuales más

significativos, además de representar una función propia del

negocio, por lo que es importante someterla a un mayor 23 Core Business: “Corazón del negocio”, actividad principal, distintiva y especializada de la compañía.

243

análisis para justificar una decisión. En el caso de la fuerza de

reacción se puede sub contratar al personal que presta servicios

para una compañía de vigilancia, o se puede contratar

directamente al personal e incluirlo en la planilla del proyecto;

ambas opciones tienen ventajas y desventajas, como

analizamos a continuación.

a. Sub contratar, lo que implica utilizar al personal de una

compañía externa especializada en brindar servicios de

seguridad, en cuyo caso el proyecto incurrirá en un costo

por vigilante (que puede estar armado o no) de USD 1,000

mensuales, y un costo de USD 1,200 por supervisor, que

son las tarifas de mercado24.

24 Véase cuadro 9.2 en la siguiente página.

244

Cuadro 9.2. Ventajas y desventajas de sub contractar.

Ventajas Desventajas – La compañía no tiene que

inmovilizar 120 UIT (equivalentes a USD 103M) en la carta fianza a favor de la DISCAMEC.

– La compañía no incurre en el pago de cargas sociales y costo empresa del personal, y por el contrario tiene un crédito fiscal; puede prescindir de los servicios o aumentarlos con mucha flexibilidad de acuerdo a necesidades particulares.

– Los costos de entrenamiento y costos ocasionados por el cumplimiento de la ley corren por cuenta de terceros.

– La formación y el entrenamiento especial, así como el compromiso con la empresa, nuestros clientes, con nuestra forma particular de servir, están en manos de terceros. La actividad central de la compañía no está bajo su control total.

– Los costos mensuales son más altos, puesto que un vigilante promedio gana S/.1,000 mensuales, sin embargo las compañías cobran USD 1,000 por cada puesto.


b. Personal propio, en cuyo caso la remuneración mensual de

un vigilante en el mercado es de S/.1,000, más las cargas

sociales y el seguro de vida (que es un requisito legal y

obligatorio cuando se portan armas). En el caso de optar por

el personal propio existen a su vez dos posibilidades, b.1)

personal propio armado, y b.2) personal propio no armado

(sin armas), cuyo análisis mostramos a continuación:

• Personal propio armado.

245

Cuadro 9.3: Ventajas y desventajas de tener

personal propio armado.

Ventajas Desventajas – La compañía maneja la

formación y el entrenamiento especial, y puede fomentar el compromiso y lealtad hacia la empresa, hacia nuestros clientes, y desarrollar una forma particular de servir que sea un factor diferencial.

– Los costos mensuales son más bajos, puesto que un vigilante promedio gana S/.1,000 mensuales, lo que incluyendo cargas sociales y seguros es menos a los USD1,000 que cobran las compañías de vigilancia por cada puesto.

– El personal armado puede dar una mayor imagen de defensa.

– La compañía tiene que inmovilizar 120 UIT (equivalentes a USD 103M) en la carta fianza a favor de la DISCAMEC.

– La compañía debe incurrir en el pago de cargas sociales y costo empresa del personal, en el costo de entrenamiento especial dispuesto por DISCAMEC y en requisitos organizacionales impuestos por la ley propia de las empresas de este sector.

– Se vuelve más complejo aumentar o disminuir personal a conveniencia.

– El personal armado no es siempre sinónimo de seguridad. Conlleva el riesgo de generar una reacción violenta del delincuente en la cual se verá inmerso el contratante del servicio de seguridad.


246

• Personal propio no armado.

Cuadro 9.4: Ventajas y desventajas de tener

personal propio no armado.

Ventajas Desventajas – La compañía maneja la

formación y el entrenamiento especial, y puede fomentar el compromiso y lealtad hacia la empresa, hacia nuestros clientes, y desarrollar una forma particular de servir que sea un factor diferencial.

– Los costos mensuales son más bajos, puesto que un vigilante promedio gana S/.1,000 mensuales, lo que incluyendo cargas sociales y seguros es menos a los USD1,000 que cobran las compañías de vigilancia por cada puesto.

– La compañía no inmoviliza 120 UIT (equivalentes a USD 103M) en la carta fianza a favor de la DISCAMEC, porque al no tener personal armado no se considera una compañía de vigilancia.

– La compañía no incurre en gastos especiales impuestos por la ley del sector.

– Se vuelve más complejo aumentar o disminuir personal a conveniencia.

– Puede haber parte del público objetivo que prefiera recibir apoyo de personal armado.


247

El mercado actual la oferta de servicio que presentan las

diferentes compañías es con personal armado y con personal

desarmado. Generalmente, las compañías que utilizan personal

con armas son aquellas que brindan el servicio de seguridad

electrónica como unidad de negocio independiente a su giro

principal de vigilancia y estimamos que no representan más

del 40% de la oferta de servicios. Por otro lado, estimamos que

la oferta de servicios de respuesta con personal sin armas

representa el 60% del mercado, siendo el líder Boxer que

participa con el 55% sobre el mercado total.

Cuadro 9.5: Compañías de seguridad que tienen

personal propio armado y no armado.

Compañía Clientes (est.) Market Share Personal

Boxer* 5,000 55 % No Armado Clave 3 1,500 17 % Armado Orus * 1,500 17 % Armado Seguroc

1,000 11 %

No Armado Seinsa No Armado Wackenhut * Armado Prosegur * Armado Forza * Armado Otros No Armado Total 9,000 100 %

*Compañías especializadas en servicio de vigilancia con personal; están operando de acuerdo a reglamentación de Discamec. Elaboración propia.

248

Cuadro 9.6: Evaluación y calificación de las ventajas y desventajas

de cada factor para las tres opciones analizadas.

Factor Evaluado Subcontratado Propio Armado Propio Desarmado Vent. Desv. Vent. Desv. Vent. Desv.

Inmovilizar 120 UIT 5 0 0 -5 5 0 Crédito fiscal por factura 3 0 0 0 0 0 Pago cargas sociales, beneficios entrenamiento... 3 0 0 -3 0 -3

Alto costo operativo mensual USD 1000 0 -5 0 0 0 0

Bajo costo operativo mensual S/. 1000 0 0 5 0 5 0

Flexibilidad para contratar y despedir de acuerdo a demanda

3 0 0 0 0 0

Poca flexibilidad para contratar y despedir de acuerdo a demanda

0 0 0 -3 0 -3

Desarrollo de lealtad, compromiso, manejo y control del personal

0 -5 5 0 5 0

Capacitación a cargo de la compañía 0 -5 5 0 5 0

Armado: puede reaccionar ante un ataque 5 0 5 0 0 0

Armado: riesgo de balacera 0 -5 0 -5 0 0 Desarmado: se reduce riesgo de balacera 0 0 0 0 3 0

Desarmado: no puede reaccionar ante un ataque con armas de fuego

0 0 0 0 0 -5

Sub totales 19 -20 20 -16 23 -11 Evaluación de la opción -1 4 12 Elaboración Propia.

Las principales conclusiones que podemos extraer del análisis

precedente es que el 60% del mercado es atendido bajo un

esquema de personal de respuesta sin armas, y dentro de ello

debemos resaltar que sólo Boxer, la empresa líder, atiende a

más del 50% del mercado de hogares son personal de

respuesta sin armas, lo que sienta el precedente sobre la forma

en que opera el mercado.

249

Por otro lado, el utilizar personal de terceros o propio de la

compañía, con armas o sin armas, conlleva una serie de

ventajas y desventajas para cada caso, las que hemos

analizados y evaluado mediante el peso de diferentes factores,

y podemos concluir en lo siguiente:

a. Sea cual fuera la decisión de contratar personal con armas o

sin armas, queda claro que el personal debe estar bajo la

autoridad directa de la compañía, por ser uno de los

elementos claves del servicio. Por ello la opción de sub

contratar a una compañía de terceros para que brinde el

servicio de respuesta queda descartada.

b. Bajo la premisa que el personal de respuesta debe formar

parte de la planilla directa del proyecto, si bien el personal

con armas tiene una evaluación positiva, conlleva mayores

costos de operación y un elevado riesgo para el cliente, lo

que no la convierten en la opción más atractiva.

c. Por lo tanto, luego del análisis realizado concluimos que el

personal de respuesta debe estar en la planilla del proyecto,

lo que presenta mayores beneficios que las otras opciones

analizadas, no sólo por la reducción de costos, sino por la

reducción del riesgo para el cliente que conlleva la posible

reacción de una persona armada, y los beneficios de

capacitación, formación y desarrollo de lealtad,

compromiso, estándares de servicio y respuesta que deben

caracterizar el servicio diferenciado que la compañía planea

implantar.

250

Definido este esquema clave podemos establecer la

arquitectura organizacional, la cual estará compuesta como ya

se dijo, por una gerencia general, responsable del negocio en

su conjunto, y tres gerencias funcionales, una comercial

responsable de las actividades de ventas y marketing, una

gerencia de operaciones responsable de los técnicos

instaladores de equipos, los operadores del sistema, y el grupo

de respuesta, y una gerencia de administración, encargada del

manejo de los recursos humanos, la administración de las

oficinas y las facilidades para el trabajo de los otros grupos, el

funcionamiento de los sistemas informáticos, la planificación

financiera, y el registro contable, entre otras funciones.

Cuadro 9.7: Organigrama de la compañía.

Elaboración Propia

La presente estructura funcional, cuenta con un total de 72

personas para el primer año, y evoluciona a 67 personas para

AsesoríaLegal

Asistente deGerencia

Vendedores

Supervisorde Ventas

Vendedores

Supervisorde Ventas

Jefe de Ventas

OperadoresTelamarketing

Jefe de Marketing

Gerente de Comercial

Operadores deCentral

Personal deRespuesta

Supervisores deOperaciones

TécnicosInstaladores

Técnico enVehículos

SupervisorInstalaciones

Gerente de Operaciones

Proveedor deSoftware Contable

Encargado deAlmacén

Encargado dePlanillas

Mantenimeinto deOficinas

Asistente deAdministración

Contador Facturación yCobranzas

Jefe deSistemas

Gerente de Administracióny Finanzas

Gerente General

Directorio

251

el 2,004, 69 para el 2,005, 70 para el 2006, y finalmente 75

para el último del escenario proyectado el 2007. En general la

organización requiere para operar un esquema fijo de 28

personas que componen la parte administrativa y gerencial, y

con un esquema de unas 44 personas que se mueven de

acuerdo a la demanda de equipos y servicios, y al aumento de

eficiencia por parte del personal (especialmente el personal de

ventas). Podríamos afirmar entonces que esta organización

tiene un 40% de planilla estable, fija y mínima, que no tienen

una relación directa o inversa con el volumen vendido, y que

por otra parte el 60% de la planilla fija se relaciona al nivel de

servicio planeado y los objetivos de ventas estimados. El

cuadro adjunto ilustra sobre el número de personas en la

organización y su evolución dentro del horizonte de

proyección.

252

Cuadro 9.8. Relación de personal por cargos y años durante el

horizonte de planeación del proyecto

(Año 2003-2004).

Número de Personas por Año Cargo 2003 2004 2005 2006 2007 Gerente General 1 1 1 1 1 Asistente de Gerencia 1 1 1 1 1 Gerente Comercial 1 1 1 1 1 Jefe de Marketing 1 1 1 1 1 Operadores de Telemarketing 2 2 2 2 2 Jefe de Ventas 1 1 1 1 1 Supervisor de Ventas 2 2 2 2 2 Vendedores 26 20 17 17 17 Gerente de Operaciones 1 1 1 1 1 Operadores de Central 4 4 4 4 4 Supervisores de Servicio 4 4 4 4 4 Personal de Respuesta 14 14 19 19 24 Supervisor de Instalaciones y Mantenimiento 1 1 1 1 1 Técnicos Instaladores 4 4 4 4 4 Mantenimiento Unidades 1 1 1 1 1 Gerente de Administración y Finanzas 1 1 1 1 1 Asistente de Administración 1 1 1 1 1 Encargado de Planillas 1 1 1 1 1 Contador 1 1 1 1 1 Almacenero 1 1 1 1 1 Jefe de Sistemas 1 1 1 1 1 Facturación y Cobranzas 2 2 2 2 2 Encargados de limpieza y mantenimiento oficinas 2 2 2 2 2 Total de colaboradores en planilla 74 68 70 70 75 Personal Fijo (cantidad) 28 28 28 28 28 Personal Fijo (%) 38% 41% 40% 40% 37% Personal Variable (cantidad) 46 40 42 42 47 Personal Variable (%) 62% 59% 60% 60% 63%


Con relación a los equipos de respuesta estarán conformados

por personal de la propia compañía, sin armas, y su labor

principal será movilizarse hasta el punto asignado por el radio

operador para prestar asistencia a las personas que requieran su

ayuda.

253

Responderán en parejas y se movilizarán en motocicletas. El

total de miembros estimados para conformar estos equipos de

respuesta se estima en 14 personas para el primer año, de los

cuales 12 son las personas que operan por día y los dos

restantes son el personal necesario para cubrir las vacaciones

del grupo. El número de personal se incrementará de acuerdo a

la captación de clientes y el aumento de los servicios,

estimándose que no deberá sobrepasar el ratio de 900 clientes

por grupo de respuesta, lo que ubicaría a nuestro proyecto

como la compañía con el mejor ratio de servicio (el más bajo

en términos de clientes por grupo de respuesta), si

consideramos lo siguiente:

Cuadro 9.9: Evaluación del ratio clientes

por grupo de respuesta.

Equipo de Reacción Vehículos Grupos de

Respuesta Número de

Clientes Ratio

Clientes/Unidades Proyecto

(estimado) Motocicletas 3 867* 289

Boxer Motocicletas 6 3 5,000 1,666 Clave 3 Camionetas 2 1,500 750 Orus Camionetas 2 1,500 750 Seinsa Automóvil 1

1,000

n.d. Seguroc No Disponible n.d. n.d. Wackenhut Camionetas n.d. n.d. Prosegur Camionetas n.d. n.d. Forza Camionetas n.d. n.d. Otros No Disponen n.d. n.d. Total 9,000** n.d.

* Para el primer año ** Suma del número de clientes de la competencia; no incluye la cifra estimada de nuestro proyecto Elaboración propia.

Con relación a las remuneraciones se han establecido las siguientes:

254

Cuadro 9.10: Planilla y esquema de remuneración

propuesto para cada función

(En soles).

Cargo Fija Variable*

Gerente General USD 3,250 Asistente de Gerencia S/. 2,000 Gerente Comercial USD 2,250 Jefe de Marketing S/. 3,000 Operadores de Telemarketing S/. 1,500 Jefe de Ventas S/. 3,000 Supervisor de Ventas S/. 450 0.75% Vendedores S/. 450 5.00% Gerente de Operaciones USD 2,250 Operadores de Central S/. 2,000 Supervisores de Servicio S/. 1,500 Personal de Respuesta S/. 1,000 Supervisor de Instalaciones y Mantenimiento S/. 2,000 Técnicos Instaladores S/. 450 1.50% Mantenimiento Unidades S/. 1,500 Gerente de Administración y Finanzas USD 2,250 Asistente de Administración S/. 2,000 Encargado de Planillas S/. 2,000 Contador S/. 3,000 Almacenero S/. 1,500 Jefe de Sistemas S/. 3,000 Facturación y Cobranzas S/. 2,000 Encargados de limpieza y mantenimiento oficinas S/. 600

* La parte variable del sueldo se calcula sobre el valor de ventas de los equipos mensuales (ventas para el caso de los vendedores e instaladores, e instalaciones para el caso de los técnicos). El valor de venta no incluye el IGV. La planilla está reflejada en soles y no refleja el costo empresa sino el sueldo nominal o bruto para cada categoría de puesto; sólo los sueldos de los gerentes están expresados en US dólares y se han marcado en color azul para diferenciarlos. Elaboración propia.

9.4. Diseño de los perfiles para cada puesto.

A continuación describimos el perfil del puesto, las funciones

y responsabilidades, la autoridad, y las relaciones jerárquicas

dentro de la organización, la formación académica, experiencia

y las competencias para cada posición clave en la

organización, de acuerdo a las tareas por realizar.

255

9.4.1. Puesto: Gerente General.

A continuación describimos el perfil del puesto, las

funciones básicas comprendidas, la cadena formal de

mando (a quien supervisa y a quien reporta), la

formación académica, experiencia profesional y otros

factores y competencias clave para el puesto de

Gerente General.

Cuadro 9.11: Perfil del Gerente General.

Título del puesto Gerente General Función básica Administración general de la compañía y

representación legal ante todos los actos que la empresa requiera frente los clientes, la comunidad o las autoridades. Cumplimiento de los objetivos estratégicos, de mercado y financieros establecidos en el plan estratégico.

Otras funciones Presentación al directorio del plan estratégico anual, los objetivos, y los resultados de obtenidos. Administración de las cuentas por pagar y la reputación comercial de la empresa. Mantenimiento y resguardo de los activos de la compañía (tangibles e intangibles como la marca y el prestigio).

Autoridad Compra de bienes y equipos, contratación de personal nuevo, apertura y anulación de cuentas bancarias, firma de contratos comerciales.

Reporta El Directorio y la Junta General de Accionistas. Supervisa a Gerentes Funcionales. Formación académica

Administrador de empresas, ingeniero (industrial, electrónico) o economista con un MBA indispensable.

Experiencia Mayor de 5 años dirigiendo empresas comerciales exitosas con un alto contenido de servicio al cliente.

Continúa…

256

Cuadro 9.11: Perfil del Gerente General.

Viene...

Competencias Clave

Manejo avanzado de Microsoft Office. Involucrado con la tecnología. Habilidades de comunicación interpersonal y liderazgo.

Edad No menor de 30 años ni mayor de 50. Género De preferencia hombre. Otros factores Orientado a resultados.


9.4.2. Puesto: Asistente de Gerencia General.






Asistente de Gerencia General.

Cuadro 9.12: Perfil del Asistente de Gerencia General.

Título del puesto Asistente de Gerencia General Función básica Recepción de visitantes, programación de agenda,

atención de llamadas y clientes, redacción de documentos, administración de archivos y correspondencia, preparación de cuadros informativos, estadísticos, y demás funciones asistenciales y secretariales de apoyo a los gerentes.

Otras funciones Protocolo de atención de visitas en las oficinas de gerencia general. Administración de la caja chica de la oficina y compra de misceláneos (café, azúcar, aguas, etc.).

Autoridad No tiene ninguna autoridad funcional sobre el personal.

Continúa…

257

Cuadro 9.12: Perfil del Asistente de Gerencia General.

Viene...

Reporta Gerente General Gerentes Funcionales

Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica

Asistente administrativa bilingüe o administración de empresas.

Experiencia Mayor de 5 años en funciones similares. Competencias Clave

Manejo avanzado de Microsoft Office. Organización, acuciosidad, orden, buena presencia, educación, buena dicción y ortografía.

Edad No menor de 30 años ni mayor de 50. Género Mujer. Otros factores Buen carácter, acostumbrada al trabajo bajo

presión y por resultados.


9.4.3. Puesto: Gerente Comercial.






Gerente Comercial.

Cuadro 9.13: Perfil del Gerente Comercial.

Título del puesto Gerente Comercial Función básica Responsable de cumplir los objetivos de ventas

en unidades e ingresos, así como el market share de la compañía.

Continúa…

258

Cuadro 9.13: Perfil del Gerente Comercial.

Viene...

Otras funciones Preparación de campañas de ventas. Capacitación, entrenamiento y administración de la fuerza de ventas y del grupo de telemarketing. Relaciones con la agencia de publicidad. Medición de los resultados y ratios de la gestión comercial, y propuesta de las actividades por desarrollar. Ejecución y control de los presupuestos de su área. Identificación y monitoreo de las actividades, precios y servicios de los competidores.

Autoridad Evaluación de Vendedores y Telemarketeros, contratación o despido del personal de su área de acuerdo a los presupuestos y planes establecidos. Elaboración de las campañas de ventas de acuerdo a los planes y presupuestos aprobados.

Reporta Gerente General. Supervisa a Jefe de Ventas, Jefe de Marketing, Supervisores

de Ventas y Operadores de Telemarketing. Formación académica

Administrador de empresas o ingeniero (industrial, comercial), con estudios de especialización en ventas y mercadeo a nivel de postgrado.

Experiencia Experiencia previa como gerente comercial, de ventas o de marketing, en compañías comerciales de intangibles (de preferencia) dirigido a los niveles socioeconómicos A y B de la población de Lima Metropolitana.

Competencias clave

Manejo avanzado de Microsoft Office. Facilidad de comunicación y relaciones interpersonales, liderazgo y manejo de la autoridad. Capacidad analítica y de abstracción de la realidad.

Edad No menor de 27 años ni mayor de 45. Género De preferencia hombre. Otros factores Altos estándares de auto exigencia personal y

profesional.


259

9.4.4. Puesto: Gerente de Operaciones.






Gerente de Operaciones.

Cuadro 9.14: Perfil del Gerente de Operaciones.

Título del puesto Gerente de Operaciones Función básica Responsable del servicio: funcionamiento del

centro de control central y de comunicaciones, de la asignación de los equipos de respuesta, de la instalación de los sistemas equipos, su operatividad, del estándar de calidad del servicio.

Otras funciones Administración y mantenimiento de la flota de vehículos de la compañía. Mantenimiento del centro de control y comunicaciones de la empresa. Mantenimiento y compra de herramientas para instalaciones y supervisión. Evaluación tecnológica de los equipos actuales y su horizonte de vida útil y operación eficiente para la empresa.

Autoridad Evaluación, contratación y despido, de acuerdo a los planes establecidos, de los Operadores de la Central, los Jefes del Grupo de Respuesta, el Personal de Respuesta, los Técnicos Instaladores y otras personas de su área. Compra de herramientas y equipos en coordinación con el gerente general y de acuerdo a los planes y presupuestos anuales. Firma de contratos de mantenimiento de unidades con talleres de servicio de acuerdo a los presupuestos anuales.

Continúa…

260

Cuadro 9.14: Perfil del Gerente de Operaciones.

Viene...

Reporta Gerente General. Supervisa a Operadores de Central, Jefes de Grupo de

Respuesta, Personal de Respuesta, Supervisor de Instalaciones, Técnicos Instaladores y Encargado de Mantenimiento de Unidades.

Formación académica

Oficial militar de las fuerzas especiales o ingeniería electrónica, en situación de retiro, con estudios de especialización en administración a nivel de postgrado.

Experiencia Experiencia previa como oficial de la rama de ingeniería electrónica o de las fuerzas especiales de la marina, ejército o aviación, con no menos de 7 años de servicio.

Competencias clave

Manejo avanzado de Microsoft Office. Facilidad de comunicación y relaciones interpersonales, liderazgo y manejo de la autoridad. Capacidad analítica y de abstracción de la realidad. Vocación de servicio.

Edad No menor de 30 años ni mayor de 40. Género Hombre. Otros factores Altos estándares de auto exigencia personal y

profesional. Elaboración propia.

9.4.5. Puesto: Gerente de Administración y Finanzas.






Gerente de Administración y Finanzas.

261

Cuadro 9.15: Perfil del Gerente de Aministración y Finanzas.

Título del puesto Gerente de Administración y Finanzas Función básica Responsable del ambiente propicio y condiciones

económicas y financieras, así como los inventarios para que la empresa pueda operar eficientemente y cumplir con los objetivos particulares de cada área.

Otras funciones Responsable de las funciones y registros contables y el pago de tributos Responsable del flujo de caja y planificación financiera, programación de pagos, la logística (compras locales y almacenamiento), el área de caja, facturación y cobranzas, los sistemas y el mantenimiento de las oficinas. Administración de las remuneraciones del personal y programación y cómputo de sus vacaciones.

Autoridad Solicitar el corte del servicio a los clientes por falta de pago. Selección, contratación, y despido del personal de su área de acuerdo a los planes y presupuestos anuales.

Reporta Gerente General. Supervisa a Contador, Encargados de Facturación, Tesorería y

Cobranzas, Encargado de Almacén y Compras, Jefe de Sistemas, Encargado de Planillas y Personal de Mantenimiento.


Administrador de empresas, con especialización en finanzas a nivel de postgrado.

Experiencia Experiencia previa como administrador encargado, gerente financiero y o administrativo, con por lo menos 5 años de experiencia práctica en el cargo.

Continúa…

262

Cuadro 9.15: Perfil del Gerente de Administraciones y Finanzas.

…viene

Competencias clave

Manejo avanzado de Microsoft Office. Facilidad de comunicación y relaciones interpersonales, liderazgo y manejo de la autoridad. Capacidad analítica y de abstracción de la realidad. Vocación de servicio y de trabajo en equipo.

Edad No menor de 30 años ni mayor de 50. Género Hombre o Mujer. Otros factores Altos estándares de auto exigencia personal y

profesional. Elaboración propia.

9.4.6. Puesto: Jefe de Ventas.





factores y competencias clave para el puesto de Jefe de

Ventas.

Cuadro 9.16: Perfil del Jefe de Ventas.

Título del puesto Jefe de Ventas Función básica Responsable de la dirección del equipo comercial

y de la atención de prospectos. Continúa…

263


…viene

Otras funciones Ayudar al personal a su cargo al cierre de operaciones. Medir los resultados de los Supervisores y Vendedores a cargo, estableciendo las acciones correctivas y ajustes necesarios, en coordinación con el gerente comercial, para conseguir los resultados planeados o superarlos. Verificar el reporte y la carga de datos (prospectos) en el sistema y el rendimiento del personal a su cargo. Mantener actualizados registros de actividades de sus competidores y reportarlos periódicamente al gerente comercial.

Autoridad Establecer las prioridades de atención y los turnos de ventas en cada punto de ventas (PDV). Programas, asignar y autorizar las vacaciones del personal a su cargo. Participar en la selección y capacitación de su personal, en coordinación con el gerente comercial y de acuerdo a los planes establecidos.

Reporta Gerente Comercial. Supervisa a Supervisores y Vendedores. Formación académica

Administrador de empresas, con especialización en ventas y marketing.

Experiencia Experiencia previa como jefe de ventas en compañías con productos que tienen un alto contenido de servicio.

Competencias clave


Edad No menor de 25 años ni mayor de 40. Género Hombre o Mujer.

Continúa…

264


…viene

Otros factores Muy perseverante, tolerancia al fracaso, y altos estándares de auto exigencia personal y profesional.


9.4.7. Puesto: Jefe de Marketing.





factores y competencias clave para el puesto de Jefe de

Marketing.

Cuadro 9.17: Perfil del Jefe de Marketing.

Título del puesto Jefe de Marketing Función básica Responsable de las campañas de marketing,

generación de prospectos, manejo de estadísticas y estándares de desempeño (ratios), así como la medición de la calidad y el nivel de servicio.

Otras funciones Preparar el plan de marketing, y los presupuestos de campañas y medios, y ejecutar los planes una vez aprobados. Responsable del registro, almacenamiento (backup) y calidad de la información de telemarketing, así como la generación de estadísticas, reportes y ratios.

Autoridad Realizar los gastos de marketing en función de los planes aprobados.

Reporta Gerente Comercial. Supervisa a Operadores de Telemarketing. Formación académica

Administrador de empresas, con especialización en marketing,

Continúa…

265

Cuadro 9.17: Perfil del Jefe de Marketing.

…viene

Experiencia Experiencia previa como jefe de marketing, con experiencia en telemarketing y programas de lealtad y fidelización de clientes en compañías con productos que tienen un alto contenido de servicio.

Competencias clave


Edad No menor de 25 años ni mayor de 40. Género Hombre o Mujer. Otros factores Altos estándares de auto exigencia personal y

profesional. Empatía y capacidad de comprender a otros, lógico y analítico.


9.4.8. Puesto: Supervisores de Ventas.






Supervisor de Ventas.

Cuadro 9.18: Perfil del Supervisor de Ventas.

Título del puesto Supervisor de Ventas Función básica Responsable de los resultados y gestión de los

equipos de vendedores a su cargo. Cumplir con el objetivo de ventas establecido para su equipo.

Continúa…

266


…viene

Otras funciones Apoyar al personal a su cargo en el cierre de operaciones que requieren ayuda en el campo. Verificación de turnos de trabajo y el cumplimiento de las políticas y reglas de ventas por parte del personal a su cargo. Realizar el estudio de seguridad necesario para determinar los equipos a instalar en el domicilio del prospecto de acuerdo a sus requerimientos y necesidades. Firmar todas las cotizaciones de sus vendedores a cargo y verificar se reporten a telemarketing. Verificar la calidad de la información de prospectos captada por sus vendedores y el ingreso e la misma al sistema en el módulo de prospectos.

Autoridad Para dar permisos, cambiar turnos, asignar tareas específicas, zonas de trabajo, cronogramas de visita, a los Vendedores a su cargo.

Reporta Jefe de Ventas. Supervisa a Vendedores. Formación académica

Secundaria completa, de preferencia con estudios superiores (completos o en proceso), o mínimo estudios técnicos concluidos, en administración o ventas.

Experiencia Experiencia previa en ventas y supervisión de equipos de trabajo en el campo, especialmente en productos con un alto componente de servicio, manejando productos intangibles o en ciclo de vida inicial del proeducto.

Competencias clave

Manejo de Microsoft Office. Facilidad de comunicación y relaciones interpersonales, liderazgo y manejo de la autoridad. Capacidad analítica y de abstracción de la realidad. Vocación de servicio y de trabajo en equipo, emprendedor, perseverante, motivado, y tolerante al trabajo bajo presión.

Continúa…

267


….viene

Edad No menor de 25 años ni mayor de 35. Género Hombre o mujer. Otros factores Altos estándares de auto exigencia personal y

profesional. Disponibilidad a tiempo completo y en horarios rotativos que pueden incluir fines de semana, y horarios de mañana, tarde o noche. Personalidad muy perseverante, sagaz, tolerante al fracaso, proactivo.


9.4.9. Puesto: Vendedores.






Vendedor.

Cuadro 9.19: Perfil de los Vendedores.

Título del puesto Vendedores Función básica Responsables de llegar a la cuota trimestral de

ventas fijada para cada persona. Otras funciones Instrucción a los clientes en el funcionamiento del

equipo y el servicio. Realizar el requerimiento de equipos y mecanismos de seguridad básicos que se sugieren instalar en el domicilio del cliente. Cotizar los mismos. Identificación de oportunidades de negocio.

Continúa…

268

Cuadro 9.19: Perfil de los Vendedores.

….viene Autoridad Para disponer del material impreso y entregarlo a

los prospectos; autoridad para dar información sobre la empresa, sus estándares, el servicio y el compromiso de la compañía con el cliente. No tiene autoridad para hacer descuentos y obsequios.

Reporta Supervisor de Ventas. Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica

Secundaria completa, de preferencia con estudios superiores o técnicos concluidos o por concluirse (en cualquier carrera o especialidad); no es imprescindible la formación, capacitación y experiencia previa en ventas.

Experiencia Experiencia laboral previa que lo haya relacionado con personas de los n.s.e. A y B, de preferencia en servicios o venta de intangibles.

Competencias clave

Facilidad de palabra, dicción y comunicación, buena presencia, buena letra, con ideas claras, motivado, con iniciativa, empático, “que sepa escuchar”.

Edad No menor de 25 años ni mayor de 50. Género Hombre o mujer. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo y en horarios

rotativos que pueden incluir fines de semana, y horarios de mañana, tarde o noche. Buena presencia, tranquilo, pausado, “seguro de sí mismo”.


9.4.10. Puesto: Operador de Telemarketing.





269


Operador de Telemarketing.

Cuadro 9.20: Perfil de los Operadores de Telemarketing.

Título del puesto Operador de Telemarketing Función básica Llamado a prospectos para verificar calidad de

atención de la fuerza de ventas, establecer posibilidades de cierre y perfil del prospecto, migración de prospectos a la competencia y demás encuestas asignadas por la gerencia comercial. Llamar a los clientes actuales y verificar calidad del sistema y la satisfacción con los servicios.

Otras funciones Eventualmente, llamado a cartera de prospectos para verificar recepción de la publicidad o citas para vendedores. Realización de encuestas telefónicas. Recordatorios de pago.

Autoridad Para ingresar datos al sistema de prospectos y registro de clientes.

Reporta Jefe de Marketing Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica

Secundaria completa, de preferencia con estudios superiores o técnicos concluidos o por concluirse (en secretariado, marketing, relaciones públicas).

Experiencia No se requiere ninguna experiencia previa (necesariamente)

Competencias clave

Facilidad de palabra y comunicación, muy buena dicción, educación y concisión en comentarios, capacidad para dirigir una conversación, empático, “que sepa escuchar”, tolerante al trabajo bajo presión y a la frustración, familiarizado con el manejo de PCs, y disponibilidad para trabajar en turnos en tarde o noche.

Edad No menor de 25 años ni mayor de 45. Género Hombre o mujer.

Continúa…

270

Cuadro 9.20: Perfil de los Operadores de Telemarketing.

….viene Otros factores Disponibilidad a tiempo completo y en horarios

rotativos que pueden incluir fines de semana, y horarios de mañana, tarde o noche.


9.4.11. Puesto: Operador de Central.






Operador de Central.

Cuadro 9.21: Perfil de los Operadores de Central.

Título del puesto Operador de Central Función básica Atención de la central de recepción de

emergencias y comunicaciones con el cliente y el personal de reacción cuando sea necesario.

Otras funciones Registro de eventos y supervisión del funcionamiento del equipos. Contacto a las autoridades locales pertinentes. Contacto a los supervisores de grupos de respuesta cuando se presente una emergencia.

Autoridad Para enviar una unidad de respuesta. Para contactar a una autoridad local dependiendo del tipo de emergencia a atender. Para llamar a un cliente e informarle de una emergencia y darle indicaciones sobre la manera en la que debe responder.

Reporta Gerente de Operaciones. Supervisa a No supervisa a nadie.

Continúa…

271

Cuadro 9.21: Perfil de los Operadores de Central.

….viene Formación académica

Oficial de las fuerzas armadas en situación de retiro, en el área de comunicaciones y sistemas. Puede haber sido también operador(a) de central de emergencias. Manejo de PCs en entorno Windows.

Experiencia De preferencia con experiencia operando puestos de comunicaciones y control de flotas o seguridad.

Competencias clave

Facilidad de palabra y comunicación, buena dicción, educación y concisión, capacidad para dominar una conversación, sentido de urgencia y reflejos rápidos, empático, rápido y acertado en la toma de decisiones, altamente tolerante al trabajo bajo presión, manejo de PC en entorno Windows, y disponibilidad para trabajar en turnos rotativos durante las 24 horas.

Edad No menor de 28 años ni mayor de 45. Género Hombre o mujer. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo y en horarios

rotativos que pueden incluir fines de semana, y turnos de 8 horas durante las 24 horas del día.


9.4.12. Puesto: Supervisor de Grupo de Respuesta.






Supervisor de Grupo de Respuesta.

272

Cuadro 9.22: Perfil del Supervisor de Grupo de Repuesta.

Título del puesto Supervisor de Grupo de Respuesta Función básica Supervisión de los equipos encargados de brindar

la asistencia de emergencia a los clientes que la requieren.

Otras funciones Verificar la calidad de la atención del equipo de respuesta rápida. Toma de decisiones y coordinación entre el grupo de respuesta rápida y el gerente de operaciones; coordinaciones con las autoridades en caso de ser necesario.

Autoridad Sobre los Grupos de Respuesta Rápida. Reporta Gerente de Operaciones. Supervisa a Personal de Respuesta Rápida. Formación académica

Sub oficial u oficial de las fuerzas armadas o policiales en condición de retiro, en el área de operaciones especiales.

Experiencia Experiencia previa no menor de 7 años en operaciones de seguridad ciudadana, seguridad de personalidades y de instalaciones.

Competencias clave

Toma de decisiones rápidas, facilidad y claridad en las comunicaciones, autoridad y don de mando, manejo de relaciones interpersonales.

Edad No menor de 30 años ni mayor de 45. Género Hombre. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo y en horarios

rotativos que pueden incluir fines de semana, y turnos de 12 horas durante las 24 horas del día. Licencia de conducir para automóvil.


9.4.13. Puesto: Personal de Respuesta.





273


Personal de Respuesta.

Cuadro 9.23: Perfil del Personal de Repuesta.

Título del puesto Personal de Respuesta Función básica Supervisión de domicilios asignados en el caso de

una emergencia. Asistencia al propietario o familiares hasta que lleguen las autoridades respectivas.

Otras funciones Ronda por zonas asignadas (cuando lo asigne el operador de central).

Autoridad Para comunicar emergencias al operador de la central y solicitar el auxilio de la fuerza pública o equipos de emergencia como serenazgos, bomberos, médicos, etcétera.

Reporta Supervisor de Grupo de Respuesta. Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica profesional

Técnico de las fuerzas armadas o policiales en condición de retiro. Vigilante de otras compañías de seguridad.

Experiencia Experiencia previa no menor de 5 años sirviendo en fuerzas policiales o militares.

Competencias clave

Entrenamiento policial o militar. Manejo y conducción de motocicletas.

Edad No menor de 25 años ni mayor de 40. Género Hombre. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo y en horarios

rotativos que pueden incluir fines de semana, y turnos de 12 horas durante las 24 horas del día. Licencia de conducir para motocicleta.


9.4.14. Puesto: Supervisor de Instalaciones y

Mantenimiento.




274


factores y competencias clave para el puesto Supervisor

de Instalaciones y Mantenimiento.

Cuadro 9.24: Perfil del Supervisor de Instalaciones y

Mantenimiento.

Título del puesto Supervisor de Instalaciones y Mantenimiento Función básica Verificación de la calidad de las instalaciones

realizadas en cada cliente. Dirección y programación del grupo de técnicos instaladores.

Otras funciones Verificar periódicamente la calidad de los equipos y su funcionamiento (físicamente). Esta actividad se debe coordinar con el jefe de ventas para la autorización por parte del cliente de la visita, en día, hora y por personal pre establecido. Reparación y cambio de los equipos que eventualmente pueden fallar.

Autoridad Para recabar los materiales del almacén, previamente autorizados por el gerente de administración una vez verificado el pago.

Reporta Gerente de Operaciones. Supervisa a Técnicos Instaladores. Formación académica

Estudios concluidos universitarios en ingeniería electrónica (instalaciones eléctricas).

Experiencia Experiencia previa mínima de 3 años en labores de supervisión de instalaciones de equipos eléctricos y de comunicaciones.

Competencias clave

Buen trato al cliente, capacidad de comunicación, técnicamente competente, ordenado, cuidadoso, discreto; de preferencia con experiencia en el manejo de personal.

Edad No menor de 28 años ni mayor de 45. Género Hombre o mujer. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo. Elaboración propia.

275

9.4.15. Puesto: Técnico Instalador.






Técnico Instalador.

Cuadro 9.25: Perfil del Técnico Instalador.

Título del puesto Técnico Instalador Función básica Instalación de equipos de seguridad electrónica

en los domicilios de los clientes. Verificación física del funcionamiento de los equipos, durante las campañas de mantenimiento.

Otras funciones Instruir al cliente sobre la forma de utilizar los equipos, su programación y tiempo, cuidados y mantenimiento, una vez que ha terminado de instalar los equipos.

Autoridad Para firmar la recepción de materiales en la orden de requisición de materiales al almacén.

Reporta Supervisor de Instalaciones y Mantenimiento. Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica

Estudios técnicos en electrónica e instalaciones o reparaciones de equipos eléctricos.

Experiencia Deseable experiencia previa en instalaciones de equipos eléctricos, de comunicaciones o reparaciones de electrodomésticos o en el hogar.

Competencias clave

Discreción, buen trato, buena presencia, competente, concentrado en su trabajo.


276

9.4.16. Puesto: Técnico en Mantenimiento de Unidades.






Técnico en Mantenimiento de Unidades.

Cuadro 9.26: Perfil del Técnico en Mantenimiento de Unidades.

Título del puesto Técnico en Mantenimiento de Unidades Función básica Mantenimiento preventivo de las motocicletas y

camionetas. Otras funciones Llevar el récord de recorrido, mantenimiento,

consumo, repuestos utilizados, servicios realizados, etcétera para los vehículos de la compañía. Planificar las reparaciones mayores y justificar su necesidad, solicitando la autorización correspondiente del gerente de operaciones. Verificación de los trabajos realizados por terceros.

Autoridad Para detener una unidad y realizar el mantenimiento preventivo (de acuerdo a un programa pre establecido) o solicitar una reparación mayor.

Reporta Supervisor de Instalaciones y Mantenimiento. Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica

Estudios técnicos en mecánica automotriz y de motocicletas.

Experiencia Deseable experiencia previa talleres de servicio de marcas de prestigio, especialmente de la marca que corresponde a la flota de la compañía.

Continúa…

277

Cuadro 9.26: Perfil del Técnico en Mantenimiento de Unidades.

….viene Competencias clave

Conocimientos de administración de flotas, programas de mantenimiento preventivo, registro de kárdex de recorrido y programación mantenimiento en turnos rotativos. De preferencia familiarizado con el manejo de PCs.


9.4.17. Puesto: Asistente Administrativo.





factores y competencias clave para el puesto Asistente

Administrativo.

Cuadro 9.27: Perfil del Asistente Administrativo.

Título del puesto Asistente Administrativo Función básica Apoyar al gerente de administración y finanzas en

las funciones de la administración general de la oficina, planillas, flujos financieros, y demás actividades encomendadas por él.

Otras funciones Servir de enlace y apoyar al Gerente de Administración para descargar la presión laboral de la administración general de la oficina en funciones más simples, rutinarias, repetitivas y metódicas.

Continúa…

278

Cuadro 9.27: Perfil del Asistente Administrativo.

….viene Autoridad Ejerce una función de coordinación sobre el

Encargado de Almacén, el Encargado de Planillas, y el Personal de Limpieza y Mantenimiento de Oficinas.

Reporta Gerente de Administración y Finanzas. Supervisa a Encargado de Almacén, Encargado de Planillas, y

el Personal de Limpieza y Mantenimiento de Oficinas.


Egresado, bachiller o licenciado de administración de empresas o contabilidad.

Experiencia Ejecutivo júnior, recién egresado de preferencia con algunos años de experiencia en administración general, logística, planillas y personal.

Competencias clave

Manejo de Microsoft Office. Comprensión y experiencia deseable en el manejo financiero, logístico, políticas y leyes laborales.

Edad No menor de 22 ni mayor de 35. Género Hombre o mujer. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo. Elaboración propia.

9.4.18. Puesto: Encargado de Planillas.





factores y competencias clave para el puesto Encargado

de Planillas.

279

Cuadro 9.28: Perfil del Encargado de Planillas.

Título del puesto Encargado de Planillas Función básica Administración de las remuneraciones y pagos

del personal, supervisión y verificación de las comisiones (cuando sea el caso), calculo de las cargas sociales, depósitos del CTS, planificación oportuna y reporte al gerente administrativo financiero para su programación en el flujo de caja, contabilización de las vacaciones y sugerencia de rol de vacaciones anual para evitar la acumulación de las mismas.

Otras funciones Permanecer informado y actualizado sobre las leyes y reglamentos laborales, y comunicar a gerente administrativo de los cambios significativos en la legislación que puedan afectar los montos de planillas establecidos. Calculo de las liquidaciones en caso de las renuncias o despidos de personal. Archivo del file de personal completo, lo que incluye el currículo, ficha personal, actualización de datos personales.

Autoridad Tiene autoridad para pedir el sustento de las comisiones efectuadas por los Jefes de Ventas. Tiene autoridad para solicitar la información personal necesaria para el file de personal.

Reporta Gerente de Administración y Finanzas. Asistente de Administración.


Egresado, bachiller o licenciado de administración de empresas, recursos humanos, abogado o contador.

Experiencia Ejecutivo júnior, con experiencia en planillas y administración de políticas de personal.

Competencias clave

Manejo de Microsoft Office. Comprensión y experiencia en las leyes y reglamentaciones sobre política salarial y leyes laborales.

Edad No menor de 22 ni mayor de 35. Género Hombre o mujer.

280

Otros factores Disponibilidad a tiempo completo. Elaboración propia.

9.4.19. Puesto: Contador.





factores y competencias clave para el puesto Contador.

Cuadro 9.29: Perfil del Contador.

Título del puesto Contador Función básica Registros contables y actualización de la

contabilidad al día de acuerdo a los principios contables y legislación vigente; cálculo de los impuestos y tributos por pagar, elaboración e los estados financieros mensuales y anuales.

Otras funciones Asistir y proveer de información al gerente de administración y finanzas en todo lo referido al manejo contable y proyecciones requeridas.

Autoridad Tiene autoridad para pedir el sustento de las operaciones que se consideren necesarias a fin de validar la información contable.

Reporta Gerente de Administración y Finanzas. Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica

Contador público colegiado (CPC).

Experiencia Mayor de 3 años como encargado de la contabilidad general en compañías de pequeña o mediana envergadura.

Competencias clave

Actualización profesional acorde con los cambios en la legislación.


281

9.4.20. Puesto: Almacenero.





factores y competencias clave para el puesto

Almacenero.

Cuadro 9.30: Perfil del Almacenero.

Título del puesto Almacenero Función básica Conservación y custodia de los equipos en

almacén en condiciones adecuadas y seguras. Otras funciones Llevar el kárdex de almacén, realizar controles de

inventario periódicos, informar de los ítems con más de dos meses sin rotación, preparar las órdenes de compra (y sustentarlas para la firma del gerente de administración y finanzas y confirmación del pedido)

Autoridad Tiene autoridad sobre los ingresos y salidas de mercaderías del almacén, los cuales son su exclusiva responsabilidad por lo tanto no entregará ni recibirá ningún artículo sin el documento correspondiente y visado por las personas con autoridad para solicitar su salida o ingreso (compra).

Reporta Gerente de Administración y Finanzas. Asistente de Administración.


Formación técnica en administración o específicamente en almacenes.

Experiencia Mayor de 3 años como encargado del almacén de una compañía pequeña o de mediana envergadura.

Continúa…

282

Cuadro 9.30: Perfil del Almacenero.

….viene Competencias clave

Honradez, ordenado, experiencia previa en manejo de almacenes, organización y codificación de artículos, familiarizado con el manejo de PC.


9.4.21. Puesto: Jefe de Sistemas.





factores y competencias clave para el puesto Jefe de

Sistemas.

Cuadro 9.31: Perfil del Jefe de Sistemas.

Título del puesto Jefe de Sistemas Función básica Mantenimiento del sistema operativo y

computadores, redes, servidores, impresoras y demás equipos asignados al área de sistemas en perfecto estado de funciomaniento.

Otras funciones Relaciones y contactos con los proveedores de software para garantizar su adecuado funcionamiento sin interrupciones.

Autoridad Para configurar las redes, accesos (de acuerdo a las instrucciones de su gerente), para instalar y desinstalar programas, solicitar la revisión y mantenimiento de los equipos dentro de los presupuestos asignados.

Continúa…

283

Cuadro 9.31: Perfil del Jefe de Sistemas.

….viene Reporta Gerente de Administración y Finanzas. Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica

Ingeniero de sistemas o electrónico.

Experiencia Mayor de 3 años como encargado la administración de redes en compañías de mediana magnitud, cuyo soporte informático haya sido un elemento clave del sustento del negocio.

Competencias clave

Conocimiento del idioma inglés hablado y escrito en un nivel intermedio (deberá contactar eventualmente al proveedor de software en Estados Unidos). Conocimiento pleno del manejo de redes, sistemas de seguridad y protección de información.


9.4.22. Puesto: Facturación y Cobranzas.






Encargado de Facturación y Cobranzas.

284

Cuadro 9.32: Perfil del Encargado de Facturación y Cobranzas.

Título del puesto Encargado de Facturación y Cobranzas Función básica Facturar la venta de equipos, y los servicios

mensuales. Otras funciones Verificar los pagos de la cartera de clientes

asignados, y realizar las gestiones de cobranza necesarias vía telefónica o proceder a solicitar el corte del servicio.

Autoridad Para solicitar el corte del servicio a clientes que adeuden más de 10 días un servicio.

Reporta Gerente de Administración y Finanzas. Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica

Cajero bancario, contador, técnico contable, u operador de sistemas.

Experiencia Mayor de 3 años como cajero bancario, cajero en tiendas comerciales, o encargado de facturación y cuentas por cobrar en compañías de mediana envergadura.

Competencias clave

Familiarizado con el manejo de PCs, principios contables. Criterio, empatía, capacidad de comunicación, buena voz y dicción.


9.4.23. Puesto: Encargado de Mantenimiento y Limpieza

de Oficinas.






Encargado de Mantenimiento de Oficinas.

285

Cuadro 9.33: Perfil del Encargado de Mantenimiento

y Limpieza de Oficinas.

Título del puesto Encargado de Mantenimiento y Limpieza de Oficinas

Función básica Mantener las oficinas e instalaciones de la empresa limpias y presentables.

Otras funciones Limpieza de los exteriores, parqueo, jardines, fachada, ventanas, cuidado de jardines y plantas.

Autoridad No tiene autoridad sobre otro personal. Reporta Asistente de Administración. Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica

Secundaria completa.

Experiencia No es necesaria experiencia previa, sin embargo de preferencia sería apropiado que la persona que cubra el puesto ya haya desempeñado esta función con anterioridad.

Competencias clave

Honestidad, vocación por el trabajo (y necesidad del mismo).


9.5. Políticas administrativas.

Con la intención de profundizar y conseguir la coherencia y

consistencia entre la formulación estratégica y los objetivos

planeados, formulamos algunas políticas claves para las áreas

más importantes de la compañía. No pretendemos ser

detallistas y profundos en la descripción, sino más bien

generalistas pero sufientemente claros en el sentido, de forma

tal que se establezca un marco general, un objetivo básico, una

razón de ser y hacer las cosas; la empresa en marcha podrá

desarrollar con más amplitud y detalle cada proposición.

286

Nuestra intención no es detallar absolutamente todas las

políticas posibles, sino describir aquellas que pueden servir de

marco para ayudar significativamente a conseguir los

resultados estratégicos planeados.

9.5.1. Políticas de ventas.

a. Todas las cotizaciones se realizarán luego de hacer

un análisis de los requerimientos de seguridad del

cliente; no se harán cotizaciones o pro formas

directamente por fax o correo electrónico, carta u

otro medio, sin antes haber determinado la exacta

disposición física del lugar a proteger y los

requisitos de seguridad necesarios planteados por el

cliente.

b. Los equipos de seguridad no se regalarán; todos los

equipos se cobrarán a los clientes a un costo más

gastos de almacén (estimados en 15% del costo) a

fin de no encarecerlos, y se buscarán asimismo

medios para financiarlos mediante la banca, tarjetas

de crédito u otros mecanismos.

c. El crecimiento de ventas deberá ser estrictamente

ordenado, tratando de hacerlo por distritos y zonas

de influencia contiguas, con la finalidad de crecer

con una alta concentración de clientes por zona y

pooder garantizar el nivel de servicio elevado, sin

que exceda o genere un sobre costo de operación

(por la baja densidad de clientes por zona) o que

redunde en la mala calidad del servicio de respuesta

por lo extenso del territorio a servir.

287

d. El supervisor desistirá de atender a un cliente si es

que existen riesgos de no poder brindar un servicio

de seguridad con un alto estándar de confianza y en

un tiempo de respuesta dentro del rango establecido.

Todos los clientes no atendidos por este motivo

deberán ser reportados a la gerencia de ventas a fin

de llevar una estadística de los mismos.

e. Los vendedores que no cumplan con el objetivo de

ventas establecido para el trimestre serán retirados

de la compañía.

f. Toda evaluación del personal de ventas debe llevarse

al plano individual, encontrándose ratios de gestión

particulares, los que deberán evaluar el número de

prospectos captados, la tasa de cierre, el nivel y

calidad de la atención, etcétera.

9.5.2. Políticas de compras.

a. Deberá procurarse que el 100% de las compras de

centrales de alarmas y equipos sean directamente a

uno o dos proveedores nacionales y provenientes de

un mismo fabricante en los Estados Unidos.

b. Para garantizar el stock adecuado y evitar la posible

rotura de stocks por problemas en el proveedor

nacional, se trabajará con un punto de pedido

mínimo equivalente a 30 días de inventario en el

almacén de la empresa.

c. En el caso de insumos nacionales, sólo se adquirirán

productos certificados con normas de calidad ISO

288

9,000 o superior, tal es el caso de los conductores

eléctricos, canaletas, yeso y cemento, etcétera.

d. Todas las órdenes de compra deberán llevar la

autorización del gerente de administración y

finanzas.

e. Los pagos a proveedores locales se programarán un

solo día a la semana, con la intención de regular el

flujo de caja, tratando de negociar condiciones de

crédito a 15 días o más.

9.5.3. Políticas de inventarios.

a. De acuerdo a los pronósticos de ventas, se realizarán

compras a los proveedores y representantes de

equipos nacionales, con el objetivo de disponer de

un stock mínimo en nuestro almacén de 30 días; el

stock máximo a inicios del mes no deberá

sobrepasar los 60 días de inventario.

b. Ante al eventualidad de rotura de stocks se

adquirirán sistemas de otros proveedores locales, y

eventualmente se podrá recurrir a la importación

directa si sucediera que el proveedor nacional o

representante no pueda afrontar o no tenga la

capacidad de solucionar el problema de stock en

menos de 30 días. No se tiene prevista la

importación directa al inicio del proyecto, porque no

podríamos acceder a los descuentos que hace el

fabricante al proveedor nacional y por lo tanto, las

importaciones directas realizadas por la empresa no

tendrían beneficio en costos, pero requerirán un

289

esquema logístico desarrollado y costoso, así como

mantener niveles de stock más altos al considerar el

tiempo del ciclo de compras que incluye el pedido,

la fabricación, el transporte y el desaduanaje.

c. En el caso de tener que recurrir a otros proveedores

locales de equipos, se buscará primero la misma

marca y modelo de central y componentes, en

segundo lugar una con tecnología compatible de la

mejor calidad, y finalmente el equipo de mejor

precio, en ese orden estricto.

d. En el caso de insumos para la instalación de los

equipos como cables, yeso, cemento, canaletas,

conectores, gutapercha, etcétera, la política de stocks

será un máximo de 30 días de stock.

9.5.4. Políticas de remuneraciones.

a. El componente principal de los sueldos del personal

del área de ventas debe tener un componente mayor

al 50% variable y en función al cumplimiento de los

objetivos de ventas, y en todo momento el esquema

debe buscar premiar el esfuerzo y desempeño

individual sobre el grupal.

b. La remuneración del personal de operaciones debe

estar vinculada en un componente aproximado al

25% - 30% por la eficiencia del funcionamiento de

los equipos de respuesta, de la velocidad y calidad

de la atención de las emergencias, y en general del

nivel de servicio ofrecido a nuestros clientes; para lo

cual será necesarios establecer un sistema de

290

evaluación del desempeño y ratios mensuales que

permitan vincular estos parámetros a la

remuneración mensual de las personas involucradas;

el pago puede realizarse mediante bonificaciones

extraordinarias mensuales, de forma que se vincule

de la forma más inmediata posible el desempeño y el

premio o bono.

c. Los sueldos del personal administrativo tendrán una

estructura fija y en nuevos soles. Sólo los sueldos de

la gerencia pueden establecerse en dólares

norteamericanos.


En este capítulo se desarrolla la cultura organizacional

necesaria para que la compañía cree una diferencia substancial

mediante las actividades que desarrollan sus integrantes. La

cultura organizacional puede surgir por si sola, pero en este

caso no se dejará al azar.

Para el proyecto, y considerando las características del

mercado, el ciclo de vida del producto y las oportunidades del

entorno, elegimos aplicar un esquema de cultura del mercado,

orientado a los resultados, metas cuantitativas, razones

financieras y participación del mercado. Para el

funcionamiento del esquema consideramos los mecanismos de

feedback, y se busca una relación entre compensación y

resultados exitosos.

291

Como parte de la arquitectura organizacional se definen

también la visión, la misión, los valores y las políticas, las que

sirven de amalgama para conseguir el impacto en el

comportamiento laboral de acuerdo al ambiente organizacional

buscado.

Como hemos mencionado la parte estratégica pretendemos la

máxima diferenciación posible con relación a las empresas

competidoras del sector, siempre y cuando estos factores

contengan un valor y significado para el cliente. El objetivo

de diferenciar la compañía al máximo, inclusive en los detalles

mas pequeños busca demorar la reacción de los competidores

y dificultar la copia de las estrategias de la compañía,

desarrollar una alta segmentación y comunicación selectiva,

una red de distribución sólida, la creación de un servicio de

alta calidad y un valor excepcional a la medida de las

necesidades de los clientes, con personal propio para el

desarrollo de las actividades del core business, con un estricto

estándar de calidad y sistemas de respaldo. Asimismo, para

mantener la lealtad del cliente no se regalarán los equipos (los

equipos se venderán al costo almacén más 15%) y el grupo de

respuesta será altamente especializado. Asimismo, se

suscribirá un contrato con el cliente en el que se detallan las

responsabilidades y compromisos de la empresa; el cliente

tiene la libertad de rescindirlo cuando lo desee y sin mediar

explicación alguna (y no viceversa como es el estándar del

mercado). Finalmente se proveerán los medios de pagos que

faciliten la cobranza a los clientes.

292

El esquema organizacional será conformado por una estructura

jerárquica muy plana, para ser exactos sólo con tres niveles

(gerencia, supervisión y operación) y con sólo tres líneas

(comercial, operaciones y administración). Asimismo, en éste

capítulo se definen las funciones de cada puesto, el perfil del

candidato y su nivel salarial.

293

CAPÍTULO X

10. La Inversión.

El presente capítulo tiene por finalidad efectuar el análisis de la

inversión del proyecto de factibilidad. Para tal efecto se ha

considerado la cuantificación de la inversión necesaria en activos

pre-operativos y fijos que incluyen el capital de trabajo necesario y

la inversión en marcha, considerando un horizonte de planeación de

cinco años desde el inicio de las operaciones del proyecto (2003 –

2007).

Cuadro 10.1: Resumen de inversión neta total en el proyecto

(En USD - año 2003 - 2007).

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 2003 2004 2005 2006 2007 Inversión Pre Operativa $126,893 Inversión en Capital de Trabajo $605,715 $230,039 Elaboración propia.

En nuestro proyecto, no sólo buscamos aproximar el cálculo de la

rentabilidad esperada, sino además determinar si existe alguna

razón que justifique el abandono de una idea antes de que se

destinen recursos a ella. El presente análisis está elaborado a partir

de la información existente en el mercado, presentando

estimaciones globales de las inversiones, costos e ingresos. El

objetivo del presente análisis, será determinar la rentabilidad que se

podría obtener, tomando en cuenta la estimación de la inversión

294

necesaria requerida para poner en marcha el concepto,

independientemente de donde provengan los fondos.

Nuestra idea, es que si el proyecto es una opción viable como tal,

será factible venderlo. El mercado objetivo primario para vender el

proyecto son las propias compañías de vigilancia que aun no han

desarrollado la unidad de negocio de seguridad electrónica. Estas

compañías se encuentran, en términos generales, en una buena

posición económica y financiera pues disponen de un producto

“vaca lechera” rentable y generador de caja (en la mayoría de los

casos), el que se encuentra en una etapa de madurez, sin embargo,

podemos esperar que la tecnología de seguridad electrónica vaya

reemplazando paulatinamente a la “seguridad y vigilancia personal”

destinada a la seguridad de los hogares (aunque no es lógico esperar

que la reemplace en su totalidad). De esta forma, la compañía que

compre el proyecto estaría distribuyendo mejor su portafolio de

productos, ingresando un nuevo producto – servicio (producto

“interrogación”, según la matriz Boston Consulting Group BCG)

que puede ser soportado y respaldado económicamente por los

ingresos generados por la cartera más rentable de la compañía, y

por el know how en lo que a vigilancia y costos se refiere,

representando una opción estratégica de crecimiento concéntrica.

De todas formas, el proyecto puede ser vendido no sólo a una

compañía de vigilancia, sino a un mercado secundario conformado

por cualquier inversionista vinculado al mercado objetivo, bajo el

esquema de creación de una nueva compañía con una imagen

independiente, de forma que pueda desarrollar una personalidad e

identidad de marca propia y consistente. En este caso, un objetivo

295

secundario podría estar representado por grandes almacenes, que

manejan una sección hogar, tales como SAGA-Falabella y Ripley,

tiendas de electrodomésticos o artículos para el hogar, como Ace

Home Center, La Curacao o Hiraoka, o alguna empresa de telefonía

como la Telefónica del Perú, Bell South, TIM o Nextel.

10.1. Inversión Fija.

La inversión inicial comprende la adquisición de todos los

activos fijos y gastos pre operativos. Los cálculos de las

inversiones necesarias han sido estimados no sólo para

adquirir, sino también para poner operativos los sistemas y

equipos involucrados.

Para determinar el monto requerido para la activación de las

instalaciones, y equipos se ha considerado el estimado

efectuado por la administración del proyecto, el cual se

contempla la inversión pre operativa en muebles y equipos.

No habrá inversiones en terreno y local propio (oficinas y

centro de operaciones), puesto que planeamos que la primera

etapa del proyecto se lleve a cabo en un local alquilado,

destinando la inversión requerida a cubrir los costos

operativos, que como se verá más adelante representan la

principal fuente de egresos, hasta que el proyecto llegue al

volumen de ventas necesarios para operar sobre el punto de

equilibrio.

296

10.2. Inversión pre-operativa.

Son todas aquellas inversiones que se realizan sobre activos

constituidos por los servicios o derechos adquiridos

necesarios para la puesta en marcha del proyecto25.

Incluye los gastos de administración antes de la apertura de

un local (sueldos, capacitación, alquileres y varios

honorarios) y una parte de los gastos de marketing que están

en relación con los pagos de la campaña publicitaria

preparando el lanzamiento.

10.2.1. Constitución de sociedad y poderes.

Se considera los desembolsos requeridos para la

constitución de la empresa como los derechos

notariales regístrales, la inscripción en los Registros

Públicos y el establecimiento de los estatutos, poderes

y representantes, la legalización de los libros

contables y demás gastos de orden constitutivo y

formal.

10.2.2. Estudios y consultoría.

Asimismo se incluyen los costos del estudio de pre

factibilidad y factibilidad. Incluye los costos del

diseño del ambiente del local.

25 BACA URBINA, Gabriel. “Estudio económico”. En su: Evaluación de proyectos. 3ª ed. México D.F.: Mc Graw Hill, 1997. Parte cuatro, p. 159-168.

297

10.2.3. Licencia.

Se contempla los gastos en la Licencia de

Radiocomunicación (ante el Ministerio de Transportes

y Comunicaciones, MTC) y la Licencia Municipal de

Funcionamiento ante la Municipalidad de San Isidro

(en donde originalmente se prevé que funcione el

proyecto).

10.2.4. Acondicionamiento de la oficina.

Incluye los gastos de administración antes de la

apertura del local, accesorios para la oficina,

decoración y acondicionamiento de los ambientes,

compra de líneas telefónicas, etcétera.

Cuadro 10.2: Resumen de inversión pre operativa en

acondicionamiento de oficina.

Cant. S/. USD Total USD IGV Inv. Neta $10 551,19 $1 609,50 $8 941,69 Accesorios de oficina (calculadora, engrapador, perforador, etc.)

6 S/. 108,30 $30,00 $180,00 $27,46 $152,54

Constitución de sociedad y poderes 1 S/. 2 000,00 $554,02 $554,02 $84,51 $469,51

Gastos del estudio y consultoría 1 S/. 5 000,00 $1 385,04 $1 385,04 $211,28 $1 173,76

Licencia MTC radiocomunicación 1 S/. 2 000,00 $554,02 $554,02 $84,51 $469,51

Licencia Municipal de Funcionamiento 1 S/. 2 000,00 $554,02 $554,02 $84,51 $469,51

Líneas celulares fija 2 S/. 1 500,00 $415,51 $831,02 $126,77 $704,26 Líneas fijas telefónicas 4 S/. 1 000,00 $277,01 $1 108,03 $169,02 $939,01 Obra civil y refacciones oficina 1 S/. 10 830,00 $3 000,00 $3 000,00 $457,63 $2 542,37

Otros / gastos eventuales 1 S/. 3 610,00 $1 000,00 $1 000,00 $152,54 $847,46 Pintura general del local 1 S/. 4 000,00 $1 108,03 $1 108,03 $169,02 $939,01 Reparaciones y limpieza en general 1 S/. 1 000,00 $277,01 $277,01 $42,26 $234,75


298

La inversión pre operativa total suma en total USD

10,551 considerando un tipo de cambio de S/.3.61 por

USD 1.00 adicionalmente consideramos USD.2,500

que se invertiràn como gasto pre operativo en

capacitacion del personel.

10.3. Inversión en activos fijos.

Son aquellas que se realizan en bienes tangibles, se utilizan

para garantizar la operación del proyecto, no son objeto de

comercialización por parte de la empresa y se adquieren para

utilizarse durante su vida26.

La inversión en activos fijos considera la adquisición de

muebles y enseres, los equipos para las operaciones, los

vehículos y las centrales de comunicaciones y los equipos de

radiocomunicación (incluidos la antena de la base y las

instalaciones requeridas).

El equipamiento incluye los costos de las motocicletas y

camionetas, equipos de radiocomunicación personales y la

radio base (frecuencia VHF ó UHF), la antena y su

instalación, el software y hardware específico para el

programa de alarma y centrales telefónicas de recepción de

emergencias, la adquisición de muebles y enseres,

ambientación, equipos de cómputo y programas para las

26 BACA URBINA, Gabriel “Estudio económico”. En su: Evaluación de proyectos. 3ª ed. México D.F.: Mc Graw Hill, 1997. Parte cuatro, p. 159-168.

299

oficinas comerciales, el fax, etcétera. El detalle de esta

inversión se indica en el siguiente cuadro.

Cuadro 10.3: Resumen de inversión en muebles y enseres

(En soles - USD).

Cant. S/. USD Total USD IGV Inversión Neta

$12 470,22 $1 902,24 $10 567,98 Aire acondicionado 4 S/. 1 444,00 $400,00 $1 600,00 $244,07 $1 355,93 Archivadores 6 S/. 450,00 $124,65 $747,92 $114,09 $633,83 Armarios 6 S/. 400,00 $110,80 $664,82 $101,41 $563,41 Cafetera 1 S/. 100,00 $27,70 $27,70 $4,23 $23,48 Cestos de basura 6 S/. 50,00 $13,85 $83,10 $12,68 $70,43 Escritorios 6 S/. 400,00 $110,80 $664,82 $101,41 $563,41 Estantería almacén 6 S/. 500,00 $138,50 $831,02 $126,77 $704,26 Estantes 8 S/. 500,00 $138,50 $1 108,03 $169,02 $939,01 Extintores 6 S/. 220,00 $60,94 $365,65 $55,78 $309,87 Inst. eléctricas - iluminación 1 S/. 1 805,00 $500,00 $500,00 $76,27 $423,73 Menaje 1 S/. 500,00 $138,50 $138,50 $21,13 $117,38 Mesa + sillas almuerzo 1 S/. 541,50 $150,00 $150,00 $22,88 $127,12 Mesa de reunión 1 S/. 800,00 $221,61 $221,61 $33,80 $187,80 Mesa directorio y sillas 1 S/. 5 000,00 $1 385,04 $1 385,04 $211,28 $1 173,76 Microondas 1 S/. 350,00 $96,95 $96,95 $14,79 $82,16 Muebles de cómputo 6 S/. 600,00 $166,20 $997,23 $152,12 $845,11 Persianas (por mts.) 20 S/. 200,00 $55,40 $1 108,03 $169,02 $939,01 Reamenagement - decoración 1 S/. 800,00 $221,61 $221,61 $33,80 $187,80 Sillas de visita 8 S/. 200,00 $55,40 $443,21 $67,61 $375,60 Sillas para escritorio 6 S/. 250,00 $69,25 $415,51 $63,38 $352,13 Sistema de alarma 1 S/. 1 805,00 $500,00 $500,00 $76,27 $423,73 Ventiladores 6 S/. 120,00 $33,24 $199,45 $30,42 $169,02 Elaboración propia.

300

Cuadro 10.4: Resumen de inversión en activos para operaciones

(En soles - USD).

Can. S/. USD Total US$ IGV Inversión Neta

$15 682,05 $2 392,18 $13 289,87 Antena UHF, torre e instalación 1 S/. 6 000,00 $1 662,05 $1 662,05 $253,53 $1 408,52 Cámara digital 1 $300,00 $300,00 $45,76 $254,24 Celulares gerencia 2 $200,00 $400,00 $61,02 $338,98 Computadores PIV 2 $2 500,00 $5 000,00 $762,71 $4 237,29 Equipo de radiocomunicación UHF 1 $1 500,00 $1 500,00 $228,81 $1 271,19

Fax 1 $500,00 $500,00 $76,27 $423,73 Fotocopiadora 0 $1 500,00 $0,00 $0,00 $0,00 Grupo electrógeno 1 $6 000,00 $6 000,00 $915,25 $5 084,75 Líneas telefónicas para recepción 8 $40,00 $320,00 $48,81 $271,19 Elaboración propia.

Cuadro 10.5: Resumen de inversión en equipos de cómputo.

(En USD)

Cant. USD Total US$ IGV Inversión Neta

$30 030,00 $4 580,85 $25 449,15 Impresora láser 1 $400,00 $400,00 $61,02 $338,98 Impresora tinta 4 $120,00 $480,00 $73,22 $406,78 PC usuarios (en red) 6 $1 000,00 $6 000,00 $915,25 $5 084,75 Scanner 1 $150,00 $150,00 $22,88 $127,12 Servidor (red) 1 $2 000,00 $2 000,00 $305,08 $1 694,92 Software base de datos clientes 1 $2 000,00 $2 000,00 $305,08 $1 694,92 Software contable 1 $2 000,00 $2 000,00 $305,08 $1 694,92 Software MS Office (red 10 usuarios) 1 $2 000,00 $2 000,00 $305,08 $1 694,92

Software operativo (ilimitado) 1 $6 000,00 $6 000,00 $915,25 $5 084,75 Software comunicaciones 1 $6 000,00 $6 000,00 $915,25 $5 084,75 Software mantenimiento 1 $3 000,00 $3 000,00 $457,63 $2 542,37


301

Cuadro 10.6: Resumen de costos unitarios de vehículos y

equipos de comunicación.

Cant. USD Total US$ IGV Inversión Neta

(unitarios) Camionetas Renault Kangoo 1 $12 500,00 $12 500,00 $1 906,78 $10 593,22 Motocicletas Suzuki GS250 1 $2 990,00 $2 990,00 $456,10 $2 533,90 Handy (radio portátil) 1 $160,00 $160,00 $24,41 $135,59 Central Com. FBII (800 clientes) 1 $4 500,00 $4 500,00 $686,44 $3 813,56 Elaboración propia.

10.4. Inversión en capital de trabajo.

Desde el punto de vista contable, este capital se define como

la diferencia aritmética entre los activos circulantes y el

pasivo circulante27. Desde el punto de vista práctico, está

representado por el capital adicional con el que hay que

contar para que empiece a funcionar una empresa hasta

conseguir el punto de equilibrio; esto es, el capital necesario

para financiar las primeras ventas hasta lograr operar sobre el

punto de equilibrio, es decir empezar a generar utilidades que

le permitan al proyecto ser autosuficiente. En consecuencia es

asegurar la caja necesaria para pagar el costo de los equipos

vendidos, los sueldos y salarios, los gastos de operación, y

contar con el respaldo de efectivo para sufragar los gastos

diarios de la empresa, hasta que esté en capacidad de

cubrirlos por si sola. Todo esto constituye el activo circulante.

Pero así como hay que invertir en este rubro, también se

puede obtener un crédito a corto plazo para cubrir

27 BACA URBINA, Gabriel. “Estudio económico”. En su: Evaluación de proyectos. 3ª ed. México D.F.: Mc Graw Hill, 1997. Parte cuatro, p. 159-168.

302

obligaciones inmediatas como cuentas por pagar a

proveedores o servicios y tributos, y esto es el llamado pasivo

circulante. Según nuestro esquema de flujo de caja y los

estados financieros proyectados la compañía no tendrá

pasivos con el sistema financiero y accionistas, ni de corto

plazo (pasivo corriente) ni de largo plazo (pasivo no

corriente), puesto que se prevé una inversión inicial en

patrimonio (capital 100% pagado) del orden los USD 126,893

los que ingresarán a caja y luego se distribuirán en gastos pre

operativos y adquisición de activos (conformando la

inversión inicial). Posteriormente, se harán dos aumentos de

capital por USD 605,715 y USD 230,039, para el primer y

segundo año de operación respectivamente, con la intención

de proveer el capital de trabajo necesario, que le permita

cubrir la totalidad de las operaciones hasta que la compañía

empiece a operar sobre el punto de equilibrio.

De aquí se origina el concepto de capital de trabajo, es decir,

la totalidad del capital con el que hay que contar antes de

empezar a trabajar. La determinación correcta del capital de

trabajo es fundamental para garantizar que el proyecto pueda

cumplir sus etapas de acuerdo a los objetivos que se planean;

muchas empresas suelen descuidar el manejo del flujo de caja

y se concentran sólo en la generación de utilidades, lo que las

lleva a enfrentar grandes problemas y sobre costos de

endeudamiento, posible interrupción de las operaciones,

problemas laborales o con el flujo de abastecimiento,

etcétera, cuando se ven de pronto afectadas por una falta de

303

liquidez no prevista, a pesar de estar operando con márgenes

positivos.

El capital de trabajo anual que se ha presupuestado para el

período 2003-2007 es como sigue:

Cuadro 10.7: Resumen de inversión en capital de trabajo

(Período 2003-2007- número de hogares - en USD).

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Compra Activos - Muebles ($28,152) Compra Activos - Vehículos ($55,660) ($4,500) ($11,280) ($10,480) ($11,280) Compra Activos - Otros ($30,030) Gastos Pre Operativos ($10,551) Total Inversiones ($124,393) $0 ($4,500) ($11,280) ($10,480) ($11,280) Ingresos por Venta Equipos $0 $301,728 $303,816 $305,904 $307,644 $309,732 Ingresos por Servicios (dic / nov) $190,740 $608,220 $1,028,580 $1,451,600 $1,877,240 Total Ingresos $0 $492,468 $912,036 $1,334,484 $1,759,244 $2,186,972 Costo de Equipos Comprados y Pagados ($235,096) ($258,096) ($259,871) ($261,374) ($263,125) Gastos Fijos Operativos ($38,408) ($38,408) ($38,408) ($38,408) ($38,408) Gastos Variables Operativos ($33,229) ($33,229) ($40,213) ($41,339) ($48,324) Planilla Operaciones ($101,899) ($101,899) ($127,442) ($127,442) ($152,985) Total Gastos Operativos ($408,632) ($431,632) ($465,934) ($468,563) ($502,842) Gastos Fijos de Administración ($19,181) ($19,181) ($19,181) ($19,181) ($19,181) Gastos Variables de Adm. y Marketing ($2,500) ($180,260) ($159,984) ($135,570) ($144,410) ($153,310) Planilla Administrativa ($490,110) ($476,800) ($470,221) ($470,348) ($470,501) Total Gastos Administración y Marketing ($2,500) ($689,551) ($655,965) ($624,972) ($633,939) ($642,992)

IGV generado a favor por compras ($19,357) ($77,213) ($78,315) ($76,961) ($78,589) ($81,401) IGV por pagar por ventas $0 $80,412 $144,451 $208,929 $273,753 $339,036 Neto de IGV ($19,357) ($16,157) $49,979 $131,968 $195,165 $257,636 Impuesto a la Renta ($160,708) Pagos de IGV del Período $0 $0 ($49,979) ($131,968) ($195,165) ($418,344) Total Ingresos $0 $492,468 $912,036 $1,334,484 $1,759,244 $2,186,972 Total Egresos ($126,893) ($1,098,183) ($1,142,076) ($1,234,153) ($1,308,147) ($1,575,457) FGO ($126,893) ($605,715) ($230,039) $100,331 $451,097 $611,515


La inversión que se realice en activos pre operativos, en

activos fijos y en capital de trabajo se planea empezar a

304

recuperarla a partir del tercer año de operación, con una tasa

de costo de capital del inversionista estimada del 25.1%

anual.

10.5. Inversión durante el funcionamiento.

Consideramos nuestro mercado creciente, primero porque

estimamos una tasa de crecimiento vegetativa de los hogares

del orden del 1% anual, y segundo porque la tasa de

penetración de los sistemas de alarma viene en aumento como

se estimó en la parte correspondiente del análisis de mercado

(para mayores referencia por favor revisar los capítulos II, III,

IV y V), asimismo, proyectamos que las ventas y el market

share de la compañía (y del mercado) también irán en

aumento, como podemos observarlo en el cuadro siguiente:

Cuadro 10.8: Pronósticos de las ventas y market share

(Período 2003-2007 - en número de hogares - porcentaje).

Año Ratio Crecimiento Hogares = 1.0% Market Share Hogares Mdo. Tot. Penetrac. Vtas

2.002 334.437 9.554 2,9% 0 0.0% 2.003 337.781 11.758 3,5% 867 7.4% 2.004 341.159 14.185 4,2% 890 12.4% 2.005 344.571 16.837 4,9% 913 15.9% 2.006 348.016 19.714 5,7% 935 18.3% 2.007 351.497 22.814 6,5% 958 20.0%

Elaboración propia

305

En la etapa inicial las ventas deben aumentar hasta lograr el

nivel de servicio óptimo, considerando que se establecerán

grupos de respuesta28 que no deben exceder los 900 hogares

monitoreados, por lo que necesitamos invertir durante el

funcionamiento de nuestra empresa a fin de responder a las

necesidades del cliente, como lo apreciamos en el cuadro

siguiente.

Cuadro 10.9: Nivel de servicios planeados.

(Período 2003-2007).

Año Motocicletas Grupo

Rpta.

Total

Vigilantes

Total

Superv.

Ratio

Servicio

Camionetas

Operat. Back Up Total Compras Total

Año 0 6 2 8 0 0 2 2 2003 0 0 8 3 14 4 289 0 2 2004 0 0 8 3 14 4 580 0 2 2005 2 0 10 4 19 4 655 0 2 2006 0 2 12 4 19 4 876 0 2 2007 2 0 14 5 24 4 879 0 2

Elaboración propia

Nuestro plan contempla, que en un inicio se requerirán 6

motocicletas en operación, y dos de back up, totalizando 8

motocicletas. Las motocicletas de back up cumplen una

función de respaldo pues este es el esquema básico en el que

se sustenta el servicio, un equipo de respuesta rápido con un

servicio no interrumpido.

Las 6 motocicletas constituyen 3 grupos de respuesta, cada

uno compuesto por dos personas en una motocicleta cada

28 Grupo de respuesta: se refiere a la cantidad de personal provisto con equipos de comunicación y motocicletas, dispuestos en ubicaciones estratégicas de la ciudad de Lima, en las zonas de alta concentración de clientes, y cuya labor principal es prestar asistencia en el caso de una activación del sistema de alarma en la residencia de un cliente.

306

uno. Estos 3 grupos estarán ubicados en puntos estratégicos

de la ciudad con una alta concentración de clientes.

Como se puede observar, a partir del año 2005 se requieran

dos motocicletas operativas y dos más en el año 2007, de

forma que el ratio de clientes atendidos sobre grupos de

respuesta se mantenga siempre dentro del límite planeado

máximo de 900 clientes por grupo.

Asimismo, como es lógico, la cantidad de vigilantes

requeridos para dicha función también irá en aumento

paulatinamente, conforme la cartera de clientes crezca. La

compañía iniciará sus operaciones con 14 personas a cargo de

3 grupos de respuesta permanente durante las 24 horas del

día, y deberá llegar a 24 personas para el año 2007 con 5

grupos de respuesta disponibles las 24 horas; en este caso se

está considerando a 1 persona adicional cada 12 miembros,

para poder cubrir los períodos vacacionales y al eventual

rotación del personal.

Por otro lado, se iniciarán operaciones con 4 supervisores,

dos por turno disponibles las 24 horas del día. De igual

forma, comenzaremos con dos camionetas para los

supervisores, y no se prevén incrementos en este rubro

durante el horizonte del proyecto.

307


Las inversiones que una empresa requiere al iniciar sus

operaciones son básicamente las siguientes: inversión pre

operativa y gastos del estudio y constitución y la inversión en

activo fijo; para nuestro caso se calcula en USD 126,833.

Por otro lado, es de especial importancia estimar

cuidadosamente la inversión necesaria en el capital de

trabajo, representada por los recursos necesarios para que una

empresa realice sus operaciones sin interrupciones hasta

conseguir el punto de equilibrio, es decir el capital necesario

para financiar las primeras ventas y lograr operar hasta

generar su propio flujo de caja; para nuestro caso se estima en

USD 835,754.

Finalmente, tenemos la inversión durante el funcionamiento,

la misma que está en función al crecimiento vegetativo de los

hogares, del crecimiento de las ventas y de la participación de

mercado de nuestro proyecto, así como de la tasa de

penetración de los sistemas de alarma en general. Dentro de

este rubro se prevé la adquisición paulatina de vehículos –

motocicletas, equipos de comunicación, así como el

incremento de personal necesario para atender la mayor

demanda que el proyecto servirá. Estas inversiones han sido

incluidas dentro del requerimiento de capital de trabajo

considerando que no fueron cubiertas por la propia

generación de fondos del proyecto.

308

CAPÍTULO XI

11. Financiamiento

En el presente capítulo nuestro objetivo es describir el tipo y la

fuente de financiamiento al que se recurrirá en el proyecto, así

como estimar la tasa de rendimiento del capital, la misma que

representará la opción propuesta al inversionista como interés por el

capital invertido versus otras opciones disponibles actualmente en

el mercado.

Debemos destacar que en la presente situación el entorno presenta

condiciones favorables para la inversión, debido fundamentalmente

a la baja tasa de los rendimientos en las acciones, la bolsa y otros

mecanismos de inversión en el mercado peruano e internacional (si

tomamos como referencia los últimos tres años); paralelamente

además a la tasa libre de riesgo se encuentra en un punto

relativamente bajo (para el caso particular de este proyecto

consideramos que el riesgo es bajo dado la creciente necesidad

insatisfecha de seguridad de la población, el ciclo de vida del

producto – servicio en una etapa inicial, y la escasa competencia y

ausencia de posicionamiento de los competidores en el sector

actualmente) . El entorno descrito es entonces favorable para la

inversión en el proyecto, puesto que permite que se desarrolle con

una tasa de costo de capital más baja que el promedio esperado por

los inversionistas en épocas de bonanza de la bolsa o rendimientos

más riesgosos en entornos altamente competitivos.

309

Como referencia adjuntamos un cuadro resumen con los últimos

indicadores de la Bolsa de Valores de Lima (BVL).

Cuadro 11.1: Comportamiento de los principales indicadores de

la Bolsa de Valores de Lima (BVL)

(Año 2000-2002 - en porcentaje).

Año 2000 Año 2001 Año 2002 Índice General -34.17% -2.64% 4.80% Índice Selectivo -27.30% -6.32% 1.52% Elaboración propia.

11.1. Fuentes de financiamiento

Existen básicamente tres combinaciones de fuentes de

financiamiento: el financiamiento bancario, el financiamiento

mediante inversión propia o de los accionistas (o

inversionistas) y una combinación en diferentes proporciones

de ambos métodos.

Cada una de las opciones tiene un costo de capital o

rendimiento mínimo esperado del inversionista y además

repercusiones diferentes en los resultados esperados.

Para el caso del presente proyecto hemos escogido como

fuente de financiamiento la inversión mediante capital propio

de los accionistas (en un 100%), primero porque al tratarse de

un proyecto nuevo es difícil acceder a tasas de interés bajas

en la banca ya que el proyecto no ha tenido la oportunidad de

310

demostrar su viabilidad, rentabilidad y capacidad para

generar flujos futuros, más allá de los proyectados en el

papel; y en segundo lugar, porque la empresa requiere una

inversión muy pequeña en activos, y por lo tanto no es

posible que el proyecto disponga por sí mismo de las

garantías en activos fijos y otros activos como existencias,

muebles, vehículos y equipos cuyo valor sea significativo

como para servir de respaldo ante la banca.

Hemos estimado que la inversión total previa a la operación

es de USD 126,893 incluyendo IGV –el IGV habrá que

desembolsarlo aunque queda como un crédito fiscal que se

aplicará a futuros pagos–-, compuesta por USD 11,060 en

gastos pre operativos (elaboración del proyecto, licencias

municipales, constitución de sociedad, refacciones a la

propiedad alquilada, marketing, etcétera) y USD 115,833 en

activos (equipos de comunicaciones, equipos para la

operación, programas de cómputo –software–, computadores

–hardware–, vehículos y muebles en general). Ambos gastos

representan el 13% de la inversión total requerida si tomamos

en cuenta el capital de trabajo necesario. Quiere decir, según

nuestros cálculos que el negocio requiere además de la

inversión inicial en gastos pre operativos y activos para

desarrollar su función, una inversión o financiamiento del

capital de trabajo, necesario para los primeros años de

operación hasta la que la empresa logre generar sus propios

ingresos que superen el punto de equilibrio.

311

Nuestra estimación del capital de trabajo requerido es de

USD 835,754 compuesta por USD 605,715 el año 2,003 y

USD 230,039 para el año 2004. El año 2005 el proyecto

debería estar en condiciones de empezar la recuperación del

capital invertido, estimándose un flujo de caja positivo para

ese año del orden de los USD 100,331, y de allí en adelante el

flujo positivo de USD 451,097 para el 2006 y USD 611,515

para el 2007. En este caso la inversión necesaria en capital de

trabajo equivale al 87 % de los requerimientos de capital del

proyecto, los mismos que serán consumidos por las

operaciones, por lo tanto el proyecto no cuenta con el

respaldo (propio) suficiente en activos para avalar los

préstamos que el mismo negocio requiere. De alguna manera

esto aumenta el riesgo ante los “ojos de la banca”, puesto que

el proyecto consumiría el préstamo en capital de trabajo

quedando muy pocos activos como respaldo.

Los resultados de la gestión comercial así como el estado de

resultado y el flujo de caja proyectado para el horizonte del

proyecto se muestran en el capítulo XII.

Por lo expuesto, consideramos que la opción más viable es la

de buscar un socio, que esté dispuesto a invertir en el

proyecto a una tasa superior a la que podría obtener su capital

en el mercado, aprovechando la coyuntura por la que

atraviesa la bolsa y demás formas de inversión nacionales o

extranjeras, que a nuestro juicio actualmente ofrecen una

rentabilidad muy baja (en el corto plazo). Sirve de sustento

además, el tipo de proyecto en sí mismo, el que consideramos

312

tiene una oportunidad de crecimiento y desarrollo del

mercado potencial que estimamos debe duplicar con

tranquilidad la demanda actual para los próximos 5 años

(crecimiento estimado 140% en 5 años, de 9,554 equipos a

fines del 2002, a un mercado estimado de 22,814 para el

2007), además de haber concluido que el producto

actualmente se encuentra en su fase de introducción en el

mercado y por lo tanto se puede esperar que aumente la

pendiente de la curva de crecimiento del mercado para los

próximos años; además el ambiente competitivo aun no ha

empezado situarse más activo y agresivo, lo que refuerza la

oportunidad y el momento para construir un posicionamiento

de marca fuerte.

11.2. Estructura de capital

De acuerdo a lo expuesto hasta este momento, hemos optado

por la inversión del 100 % del proyecto a través del aporte de

accionistas o socios que financien tanto los gastos pre

operativos, la inversión en activo y el capital de trabajo,

estimándose se requiere una inversión total de USD 962,647

en tres partes (en diferentes etapas del proyecto, como ya se

explicó). La estructura de capital será entonces con 100% de

patrimonio, es decir sin recurrir a pasivos, ni de corto ni de

largo plazo para financiar el proyecto.

Como ya explicamos, la inversión total se compone de tres

partes, gastos pre-operativos, inversión en activos, e inversión

en capital de trabajo, la misma que se detalla a continuación:

313

Cuadro 11.2: Inversión requerida para financiar el proyecto.

(En USD – porcentaje)

Rubro Inversión

USD participación

Gastos pre operativos y activos 126,893 13 % Capital de trabajo año 1 605,715 63 % Capital de trabajo año 2 230,039 24 %

TOTAL 962,647 100.0 % Elaboración propia.

11.3. Costo de oportunidad del capital del proyecto

La estimación del costo de capital del proyecto se basa en las

expectativas de rendimiento del capital invertido por el

accionista (o los accionistas). Como ya explicamos en este

caso la inversión se compone en un 100 % por inversión de

accionistas, por lo que no es posible estimar un costo

promedio de capital ponderado (WACC o CPPP por sus

siglas en inglés y español, respectivamente).

La metodología utilizada para aproximar el rendimiento

mínimo esperado por el accionista se basa en encontrar

aproximaciones a tres variables fundamentales que toma en

cuenta el inversionista al momento de tomar la decisión de

invertir su dinero:

a. La tasa libre de riesgo del mercado.

b. La tasa de rendimiento promedio del mercado de

valores.

c. El beta (β) o factor de riesgo del proyecto en sí.

314

Para la estimación de la tasa libre de riesgo generalmente se

acude a algún instrumento de alta confianza (muy bajo

riesgo), como el rendimiento de los bonos del tesoro

norteamericano. Sin embargo, para acercar nuestro proyecto a

la realidad nacional, hemos tomado como tasa libre de riesgo,

la rentabilidad ofrecida por los bonos soberanos emitidos por

el Gobierno Peruano en diciembre del 2002, en tal sentido

hemos considerado la tasa vigente para esta operación

internacional en 9.35%29 (tasa efectiva anual).

Para calcular el rendimiento promedio del mercado de valores

hemos considerado una tasa del índice general bursátil de la

Bolsa de Valores de Lima estimada en 25.1%, lo que en las

condiciones actuales excede las expectativas de los

inversionistas. Según nuestros cálculos el rendimiento

promedio anual (tasa equivalente) del período 1995-2001 fue

negativo en -7.24% tasa efectiva equivalente anual. Y si

tomamos los últimos once años (1990-2001) encontraremos

que el rendimiento fue positivo en +25.1%, indexado en

soles.

29 “Perú coloca bonos soberanos por 500 millones de dólares”. En: El Comercio. [en línea]. (PE): 6/10/02. [Citado 12 diciembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.elcomercioperu.com.pe/Online/Html/2002-11-26/OnlineIndex3444.html

http://www.elcomercioperu.com.pe/Online/Html/2002-11-26/OnlineIndex3444.html

http://www.elcomercioperu.com.pe/Online/Html/2002-11-26/OnlineIndex3444.html

315

Cuadro 11.3: Tasa de rendimiento de la BVL.

(Período 1995 – 2001 en USD)

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Índice General (IGBVL) 1243,37 1429,02 1792,71 1335,88 1835,57 1208,41 1176,45 Variación nominal % -12,12% 14,93% 25,45% -25,48% 37,41% -34,17% -2,64%

Variación real % -20,28% 2,76% 17,82% -29,71% 32,47% -36,53% -2,52% Variación en USD % 2.84% 18.86% -35.43% 23.28% -34.69% 0.24%

Índice Selectivo (ISBVL) 1686,32 2015,34 2662,66 2030,87 2815,14 2046,59 1917,16 Variación nominal % 0,44% 19,51% 32,12% -23,73% 38,62% -27,30% -6,32%

Variación real % -8,88% 6,86% 24,08% -28,06% 33,64% -29,92% -6,20% Variación en USD % -5,53% 6,94% 25,18% -33,91% 24,37% -27,90% -3,55%

Promedio 1996 / 2001 -4.15% Tasa 1995 = 100

100.00% 102.84% 122.24% 78.93% 97.30% 63.55% 63.70% Tasa Efectiva Anual Equivalente = -7.24% Elaboración propia

Asimismo, el rendimiento reciente de la bolsa de valores

presentó los años 2000 y 2001 pérdidas, que fueron del

orden del –34.17% y el –2.64%, respectivamente para el

índice general, y de –27.30 y –6.32 para el índice selectivo.

Recién en lo que va acumulado del año 2002, la Bolsa de

Valores de Lima ha experimentado una recuperación,

teniendo un rendimiento promedio del orden de del 4.80%

para el índice general y del 1.52 para el selectivo.

Por lo inestable de la rentabilidad de la Bolsa de Valores de

Lima, hemos tomado la decisión de utilizar como promedio

de rendimiento una tasa del 25.1% anual efectiva, la que en

las condiciones actuales es muy superior a las expectativas de

rendimiento de un inversionista. Esta tasa representa el

Si hubiera invertido 100 en la bolsa, al cabo de 6 años tendría:

316

rendimiento de la Bolsa de Valores de Lima (BVL) durante

los últimos 11 años, es decir, durante el período 1990 – 2001.

Finalmente debemos estimar la tasa de riesgo o beta (β) del

proyecto. De acuerdo a nuestra percepción de riesgo hemos

decidido estimar el β en 1.0, es decir en el promedio de riesgo

del mercado. Lo que buscamos con este beta (β) es indicar

que el riesgo del proyecto no será ni mayor ni menor a otras

opciones de inversión disponibles en el mercado, a pesar que

en la definición de la oportunidad del negocio y en las

proyecciones realizadas se encuentra un espacio

suficientemente amplio como para que los objetivos

planeados del proyecto se realicen con éxito (que podríamos

traducir como un proyecto más seguro, en términos de la

recuperación del capital invertido); lo que buscamos es tener

un margen de seguridad y darle tranquilidad al inversionista

ante posibles retrasos en los flujos de caja o cambios en el

macro entorno –factores imponderables e imprevistos– que

en economías relativamente inestables como la nuestra

pueden presentarse.

Con estas tres variables definidas podemos estimar el costo

de capital del proyecto utilizando el método KPM, a través de

la siguiente ecuación:

KS = KRF + (KM – KRF) β, donde

KS, representa el costo de capital del proyecto, KRF el

rendimiento del capital libre de riesgo, KM el rendimiento de

317

promedio mercado y β es la tasa de riesgo del proyecto.

Reemplazando y operando tenemos:

KS = 9.35 + (25.1 – 9.35) 1.0 = 25.1

De acuerdo a nuestras estimaciones entonces el costo de

capital mínimo del proyecto debe estimarse en 25.1%.


Las alternativas de financiamiento están dadas por el

financiamiento bancario, el financiamiento mediante

inversión de los accionistas y una combinación en diferentes

proporciones de ambos métodos. En nuestro proyecto hemos

previsto como fuente de financiamiento la inversión mediante

capital propio de los accionistas en un 100%.

De otro lado, existe la propuesta de buscar un socio

estratégico, que esté dispuesto a invertir en el proyecto a una

tasa superior a la que podría obtener su capital en el mercado,

para lo cual aprovechamos la coyuntura presente de un

rendimiento muy bajo en el mercado de valores tanto

nacional como internacional.

La estructura de capital de nuestro proyecto está compuesta

por 100% patrimonio, y no se recurre a pasivos ni de corto ni

de largo plazo para financiarlo.

318

Finalmente el costo de oportunidad del inversionista, está

dado por las expectativas de rendimiento del capital bajo

diferentes opciones, las mismas que están en función a la

tasa libre de riesgo del mercado, la tasa de rendimiento

promedio del mercado de valores y el beta (β) o factor de

riesgo del proyecto en sí; el cálculo del costo de capital del

proyecto estimado es de 25.1%, cifra que nos permite un

rendimiento superior al que podría esperar el inversionista

por su dinero bajo las condiciones actuales del mercado de

valores nacional e internacional, lo que nos serviría para

atraer el capital necesario.

319

CAPÍTULO XII

12. Planificación Financiera

La Planificación Financiera implica la elaboración de proyecciones

de ingresos y egresos, tomando como punto de partida las

estrategias para la puesta en marcha del presente proyecto así como

la elaboración de los estados financieros proyectados dentro de los

cuales encontramos básicamente el estado de resultados y el flujo

de caja. Así mismo, encontramos el punto de equilibrio y los

principales ratios e indicadores de gestión.

La información que hemos utilizado para la determinación de los

diferentes presupuestos la hemos obtenido tanto de fuentes externas

como de fuentes internas. La información de las tarifas mensuales,

equipos del sistema de seguridad electrónica, sueldos y salarios,

cotizaciones de equipos, mobiliario, enseres, materiales diversos,

costo de los servicios públicos, licencias, acondicionamiento de

oficina, son dados por el mercado, y por lo tanto tomados de una

fuente externa por lo que los consideramos sin hacer

modificaciones. La parte de gastos pre-operativos, relacionados con

los estudios del proyecto, constitución de la sociedad y licencia

municipal de funcionamiento, licencia para operar una

radiofrecuencia, contratación de personal, son conseguidos también

a través de fuentes externas, la capacitación, número y

entrenamiento del personal, gastos en marketing, y la parte

conformada por el mix de activos para operar entre ellos, los

320

equipos de comunicaciones, el software, el hardware, los muebles y

vehículos, entre otros se han realizado a precios de mercado de

acuerdo a las especificaciones para cada caso en particular. Todos

los presupuestos en nuevos soles han sido transformados a dólares

norteamericanos a una tasa de cambio de S/.3.61 por USD 1.00,

para facilitar la proyección y evaluación posterior del proyecto en

una sola moneda.

Dado que trabajaremos el flujo de caja y el estado de ganancias y

pérdidas proyectado en dólares norteamericanos, y que la inversión

en activos fijos en nuevos soles se realiza sólo al inicio del

proyecto, no se ha considerado una tasa de devaluación para la

moneda nacional. Tampoco hemos considerado una tasa de

inflación para la moneda extranjera.

En consecuencia los presupuestos se encuentran expresados en

dólares constantes, tomando como base la cotización a fines del año

2002. El tipo de cambio utilizado es de S/. 3.61 para la proyección

de los 5 años del planeamiento del proyecto, sin tomar en cuenta la

devaluación de la moneda.

12.1. Presupuesto de ventas

El presupuesto de ventas detalla todos aquellos rubros en que

se incure para lograr los objetivos de venta en unidades,

retención de clientes, pronóstico de ingresos y market share;

este presupuesto se constituye como la base para la

planificación financiera de la empresa, en la medida que es la

razón de ser y la principal fuente de recursos generados por el

321

funcionamiento del negocio. Este presupuesto de ventas

comprende tanto las ventas de equipos como las de servicios,

sin embargo, es oportuno resaltar que los ingresos por ventas

de equipos no son significativos, y sólo tienen un margen

bruto muy pequeño como contribución para compensar los

gastos de almacenaje mensual, los recursos financieros

destinados a los gastos operativos (gastos de pedir y gastos de

almacén). Sin embargo, la fuente de ingresos más importante

de la compañía, y cuyo efecto es altamente determinante en

los resultados, está constituida por los ingresos derivados de

los servicios o la tarifa mensual.

El presupuesto de ventas de equipos indica los ingresos

monetarios que se obtendrán a partir de la colocación de

centrales. Para obtener el ingreso promedio hemos estimado

tres combinaciones de equipos, cada uno con una

probabilidad de ocurrencia, esta probabilidad es multiplicada

por el precio promedio y de allí obtenemos el precio medio

estimado por unidad vendida.

322

Cuadro 12.1: Escenarios para la venta de equipos

agrupados por paquetes

(En USD y unidades).

Escenario 1

Escenario 2

Escenario 3

Descripción del Equipo Precio de

Venta Unitario

Kit Básico (prom.)

Kit Intermedio

(prom.)

Kit Superior (prom.)

Central 8 zonas + 1 teclado $89.61 1 1 1 Batería de respaldo 12 horas $12.76 1 1 1 PIR - Detector movimiento interior $16.94 2 3 4 PIR - Detector movimiento exterior $83.29 0 1 2 Contacto magnético $2.11 4 6 8 Pulsador de emergencia $2.11 2 3 4 Sirena $15.88 1 1 1 Detector de ruido $45.16 0 1 2 Detector de humo / calor $58.79 0 0 1 Teclado adicional $43.15 0 0 1 Equipo Celular + Línea dedicada $277.65 0 0 1 Instalación $69.41 1 1 1


Cuadro 12.2: Estimación del precio promedio

para la venta de equipos

(En USD).

Prec. Publico Est. $348.01 PrecioVta. neto $294.93

Ingreso Est. $44.24 Costo compra neto $250.69

Escenario Escenario 1

Escenario 2

Escenario 3

Probabilidad 60.0% 30.0% 10.0% IGV neto (x pagar) $35.13 $57.89 $137.58

Ingreso Prom. $29.77 $49.06 $116.60 Val Vta Prom. $198.47 $327.05 $777.31 Costo de c/. Kit $168.70 $277.99 $660.71


En conclusión, para el resto del análisis de ventas, ingresos y

costos, tomaremos como precio de venta medio por unidad el

323

de USD 348.01, equivalente a un valor de venta (precio de

venta menos el IGV) de USD 294.93.

Por otro lado, el presupuesto de servicios refleja los ingresos

que se obtendrán una vez puesto en funcionamiento el equipo

–léase la tarifa mensual por el servicio de seguridad

electrónica–- , el mismo que se cobrará por el servicio de

monitoreo e incluye las respuestas ante una señal de

emergencia; es necesario indicar que este rubro representa el

core bussines30 del negocio; ambos presupuestos se explican

a continuación:

Cuadro 12.3: Total de clientes por año

(En número de hogares- año 2003-2007).

Año 2003 Año 2004 Año 2005 Año 2006 Año 2007 Clientes Captados 867 873 879 884 890 Clientes Perdidos (17) (34) (51) (68) Total Clientes 867 1,723 2,568 3,401 4,223 Elaboración propia.

Cuadro 12.4: Ingresos por ventas de equipos y servicios netos

(En USD- año 2003-2007).

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos Netos por Venta de Equipos $255,702 $257,471 $259,241 $260,716 $262,485

Ingresos Netos pos Servicios $191,034 $545,034 $901,475 $1,260,136 $1,621,051 Total Ingresos Netos $446,736 $802,505 $1,160,715 $1,520,851 $1,883,536


30 Core business: competencia central del negocio.

324

12.2. Presupuesto de costos

Está constituido por todos aquellos rubros que representan un

desembolso de dinero para la operación del proyecto y la

prestación del servicio de seguridad en los estándares

establecidos. Lo conforman los costos de los equipos

vendidos, los gastos en el local (alquiler, electricidad y otros

servicios), las planillas, los combustibles, el mantenimiento

de instalaciones y equipos, los seguros, etc.

12.2.1. Costos de instalaciones

Para este proyecto estamos considerando como costo

de instalaciones, los costos de muebles y enseres, los

equipos para las operaciones, dentro del cual se incluye

el hardware, software, equipo de comunicación y

vehículos, y el acondicionamiento de la oficina, entre

otros; la información se muestra anualizada en el

cuadro 12.5.

Cuadro 12.5: Precios de instalación brutos

(En USD- año 2003-2007).

Pre

operativo Año 2003

Año 2004

Año 2005

Año 2006

Año 2007

Muebles y Enseres ($28,152)

Vehíc. y Equipos Comunicac. ($55,660) $0 ($4,500) ($11,280) ($10,480) ($11,280)

Software y Hardware ($30,030) Gastos Pre Operativos ($13,051) Total Inversiones ($126,893) $0 ($4,500) ($11,280) ($10,480) ($11,280)


325

12.2.2. Costos operativos fijos y variables.

Se identifican aquí los costos que varían en función al

incremento del número de servicios realizados

mensualmente (captación de nuevos clientes más el

servicio a la cartera de clientes vigente), y se muestran

anualizados en el cuadro 12.6. Por otro lado también se

determinan los costos fijos, es decir, aquellos que no

varían en función a la producción o número de clientes

afiliados.

326

Cuadro 12.6: Gastos de operaciones mensuales fijas y variables

(En USD- año 2003-2007).

Gastos Comunes US$ Unid. Total IGV Neto Alquiler Local (Dos de Mayo 161, San Isidro) $1,200 1 $1,200 $183 $1,017 Electricidad $831 1 $831 $127 $704 Agua Potable $83 1 $83 $13 $70 Gastos Operativos Fijos US$ Unid. Total IGV Neto Líneas Telefónicas Fijas $416 2 $831 $127 $704 Líneas Telefónicas Celulares $10 2 $20 $3 $17 Mantenimiento Sistemas $69 1 $69 $11 $59 Mantenimiento Grupo Electrógeno $28 1 $28 $4 $23 Útiles de oficina $139 1 $139 $21 $117 Gastos Operativos Variables US$ Unid. Total IGV Neto Combustibles Motocicletas (por unidad) $112 1 $112 $17 $95 Combustibles Camionetas (por unidad) $321 1 $321 $49 $272 Mantenimiento Motocicletas (por unidad) $27 1 $27 $4 $23 Mantenimiento Camionetas (por unidad) $108 1 $108 $16 $92 Mantenimiento Equipos de Radiocomunicación $5 1 $5 $1 $4 Uniformes Personal de Resguardo (por persona) $11 1 $11 $2 $9 Seguro Motocicleta (8% del valor) $20 1 $20 $3 $17 Seguro Camionetas (6% del valor) $63 1 $63 $10 $53 Seguro Vida Personal de Respuesta (mensual) $42 1 $42 $6 $35 Gastos de Ventas y Administración Fijos US$ Unid. Total IGV Neto Útiles de oficina $554 1 $554 $85 $470 Líneas Telefónicas Fijas $416 2 $831 $127 $704 Líneas Telefónicas Celulares $50 2 $100 $15 $85 Gastos Misceláneos (café, agua, azucar, etc.) $42 1 $42 $6 $35 Útiles de limpieza y mantenimiento oficinas $55 1 $55 $8 $47 Contigencias (carga extintores, reparaciones, etc.) $21 4 $83 $13 $70 Gastos de Ventas y Administración Variables US$ Unid. Total IGV Neto Uniformes Personal de Ventas (por persona) $14 1 $14 $2 $12 Uniformes Personal Técnico (por persona) $7 1 $7 $1 $6 Elaboración propia.

12.2.3. Costos financieros.

Este presupuesto se basa en los costos en que se

incurren por el pago de intereses y del principal,

generados por los préstamos de corto y largo plazo. En

este caso, el proyecto no contempla gastos financieros,

puesto que los recursos provendrán en su totalidad del

327

aporte de accionistas. Nuestra estimación de inversión

necesaria es de USD 962,647, lo que incluye los gastos

pre-operativos por USD 13,050, la compra de activos

por USD 126,893 y el capital de trabajo necesario para

mantener el proyecto en funcionamiento hasta que sea

auto sostenible estimado en USD 835,754

No hemos considerado una opción de financiamiento

bancaria puesto que por tratarse de un proyecto nuevo

la banca en general puede ser muy cautelosa en el

desembolso de préstamos, la misma que se reflejaría en

tasas de interés más altas; por otro lado, la compañía

no posee suficientes activos como para poder

colocarlos en garantía por los préstamos solicitados, y

además por la ausencia de operaciones que respalden la

gestión del proyecto –al tratarse de un proyecto

nuevo–; esto se demuestra a través de la relación entre

el porcentaje de la inversión total destinada a gastos

pre operativos e inversión en activos, que no supera el

13% del total, en comparación con el 87% restante

destinado a capital de trabajo.

Dentro de nuestro esquema de implantación,

consideramos que el presente proyecto será vendido, en

primera opción, a empresas del rubro seguridad que

presten servicios de vigilancia privada con personal y

que no hayan desarrollado una unidad de negocios de

seguridad electrónica. Estas empresas cuentan

328

actualmente con un producto “vaca lechera”31

altamente rentable y generador de efectivo, nos

referimos a la vigilancia particular, la misma que tarde

o temprano será desplazada (mas no reemplazada) por

mecanismos tecnológicos de mayor efectividad y de

menor costo; en tal sentido, para estas compañías el

proyecto representa la oportunidad de distribuir su

portafolio de productos de manera menos dependiente

y riesgosa; por lo que este proyecto implicaría para

ellas una estrategia de crecimiento concéntrica. Como

segunda opción el presente proyecto también puede ser

comercializado e implantado en alguna compañía que

no necesariamente tenga que estar vinculada al rubro

de seguridad, pero que si llegue al público objetivo,

esté interesada en diversificar su portafolio de

negocios, y disponga de los recursos para intentar “una

nueva aventura”. En este caso podríamos citar a los

grandes almacenes de artículos para el hogar como

Saga-Falabella, Ripley, Casas y Cosas, La Curacao, y

estaríamos hablando de una estrategia de crecimiento

no relacionado o por conglomerado32

12.2.4. Costos de aumento de capacidad.

Se considera costos por aumento de capacidad, a

aquellos en que se incurren por la compra de activos,

dado el crecimiento de la compañía por un lado y la

31 Vaca lechera: son productos con una elevada penetración en el mercado y una elevada tasa de contribución o generación de ingresos. 32 Crecimiento por conglomerado: estrategia de crecimiento a través del desarrollo de nuevos productos, a nuevos clientes y con diferente tecnología.

329

depreciación y la obsolescencia por el otro. Sin

embargo, en el horizonte de tiempo del proyecto de 5

años, no se ha considerado la salida de bienes por

obsolescencia debido a que estos equipos aun estarán

en condiciones de explotarse económicamente.

En el año tres y cinco, se prevé la compra de 4

motocicletas a razón de 2 para cada año.

El crecimiento, de las motocicletas está dado por la

relación de clientes captados y el número de hogares

previsto que puede atender un grupo de respuesta, el

cual se estima no debe sobrepasar los 900 clientes por

cada grupo de respuesta33. Asimismo, el crecimiento

de los equipos o grupos de respuesta conlleva un

incremento de la planilla contratada, los activos y

gastos de operación, pero se sustentan en la mayor

generación de ingresos operativos.

En lo que respecta a equipos de radiocomunicación,

siguiendo la misma lógica del incremento de los

contratos por el servicio del sistema de seguridad

electrónica, se adquirirán cuatro juegos de radios

“handy34” desde el tercer año hasta el quinto año del

proyecto; igualmente el incremento de estos equipos

obedece a el aumento de la cartera de clientes y por

33 Grupo de respuesta: es un equipo conformado por 2 persona, que utilizan una motocicleta cada uno como medio de transporte y un equipo de radio comunicación, cuya función principal es llegar al lugar de emisión de la señal de alarma en un tiempo menor a 5 minutos. 34 “Handy”: se conoce como “handy” a los equipos de radiocomunicación individuales y portátiles

330

consiguiente el aumento en los grupos de respuesta

necesarios para su atención, de acuerdo al nivel de

servicio planeado.

Finalmente en las centrales de comunicación, se llevará

a cabo un up grade35, de 4 centrales a lo largo del

proyecto durante los 5 años del horizonte de tiempo

previsto (2003 – 2007), distribuidos entre el segundo y

quinto año, también bajo el mismo criterio de

incremento de contratos (o cuentas en servicio) del

sistema de seguridad. En el caso de las centrales de

comunicaciones que reciben y enlazan al hogar del

cliente con nuestra central, se requiere un equipo por

cada 400 hogares enlazados o contactados36, por lo

tanto su crecimiento está condicionado al número de

clientes captados. El up grade de las centrales se

realiza entonces siguiendo la evolución de las ventas

planeadas.

12.2.5. Determinación del punto de equilibrio.

Decimos que “es aquel nivel en el cual los ingresos

son iguales a los costos y gastos, y por ende no existe

utilidad", también podemos decir que es el nivel en el

cual desaparecen las pérdidas y comienzan las

utilidades o viceversa.

35 Up grade, o “subir de grado”, palabra en inglés que significa el aumento de la capacidad operativa o repotenciación tecnológica de un equipo, lo que permite el aumento de la cantidad producida y la eficiencia del equipo. 36 Para mantener un alto estándar de calidad y confianza en el sistema. Para mayores referencias y la justificación de esta elección se puede analizar en capítulo VI.

331

En este sentido, de acuerdo al gráfico 10.1, podemos

apreciar que la línea de las utilidades netas se interseca

con el eje principal correspondiente al “cero” a

mediados del año 2005, y por lo tanto a partir de ese

período el proyecto empezaría a generar utilidades.

Gráfico 12.1: Punto de equilibrio

(En millón de USD- Año 2002-2007)


Por lo que a partir de mediados del 2005, pasaríamos a

tener un flujo de caja libre positivo de USD 100,331,

con una cartera de clientes activos de 2,670 hogares

monitoreados.

12.3. Estados financieros proyectados.

La presentación de estados financieros futuros, implica

recurrir en suposiciones o escenarios, en donde se pretende

mostrar los efectos de las decisiones presentes en los

($1,000)

($500)

$0

$500

$1,000

$1,500

$2,000

$2,500

2003 2004 2005 2006 2007

Mill

ares

Años

US

Dól

ares

Ingresos Por Ventas Costos Totales U.A.I.I.

332

resultados económicos supuestos de la empresa; se incluyen

no sólo las acciones internas, sino que debe guardar

coherencia con el efecto que se produce por la interacción de

la compañía en el entorno competitivo, afectado por variables

del macro ambiente como el entorno político, la reacción de

la competencia, las variables macroeconómicas, así como las

expectativas de la población con relación a los cambios en los

gustos, preferencias y hábitos de compra y consumo.

12.3.1. Estado de ganancias y pérdidas.

El objetivo del estado de ganancias y pérdidas, es

calcular los ingresos por ventas, los costos de

operación y administración, y la utilidad neta

proyectada del ejercicio.

Los ingresos brutos por ventas se incrementarán cada

año producto del aumento de la cartera de clientes

activos que la compañía irá generando a través de sus

operaciones comerciales. Debemos mencionar que la

fuente de ingresos principal corresponde a las tarifas

por servicio mensuales, y no a los ingresos por ventas

de equipos cuya contribución es marginal.

Los gastos de administración y marketing, presentan

un comportamiento constante a lo largo de los 5 años

del proyecto, lo que denota una sólida y coherente

política de gastos, congruente con los objetivos

generales del proyecto. Por otro lado esto permite

operar con economías de escala, ya que los gastos

333

operativos son relativamente estables mientras que los

ingresos pueden aumentar por la mayor captación de

clientes y servicios de monitoreo (la capacidad de

explotación de la tecnología es prácticamente

ilimitada).

Los gastos operativos en cambio muestran un ligero

aumento del orden del 17% a lo largo de los 5 años del

proyecto, sin embargo su participación como

porcentaje de las ventas netas reducirá desde el 90% en

el año 2003 hasta el 25% para el año 2007. Esto se

debe a que en un inicio será necesario establecer un

equipo operativo mínimo el cual estará trabajando sub

utilizado37, y conforme se aumente la cartera de

clientes se mejorará el ratio de utilización y

contribución de los recursos operativos dentro del

esquema de generación de valor agregado para cada

componente del negocio.

El desempeño de todos estos componentes del estado

de ganancias y pérdidas ha generado que la UAII para

los primeros dos años de vida del proyecto sea

negativa; es necesario indicar que el proyecto se

sustenta vía financiamiento del capital de trabajo, y no

sobre ingresos de venta para los primeros dos años.

Recién a partir del año 2005 se aprecian cifras

positivas en la utilidad neta, y desde ese momento el 37 Se ha tomado la decisión de formar un determinado grupo de respuesta sobredimensionado en una etapa inicial de acuerdo al número de clientes captados y la cantidad de servicios de monitoreo. La razón es solamente estratégica, y está vinculada al nivel de servicio planeado para atender las necesidades del segmento objetivo a través de una oferta diferenciada. Para mayores detalles revise el capítulo V sobre la estrategia de la compañía.

334

proyecto empieza a recuperar la inversión inicial y a

generar su propio capital de trabajo.

Cuadro 12.7: Estado de ganancias y pérdidas

(En USD, año 2003-2007).

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos Netos por Venta de Equipos $255,702 $257,471 $259,241 $260,716 $262,485 Ingresos Netos pos Servicios $191,034 $545,034 $901,475 $1,260,136 $1,621,051 Total Ingresos Netos $446,736 $802,505 $1,160,715 $1,520,851 $1,883,536 (Costo de Equipos Vendidos) ($217,346) ($218,851) ($220,355) ($221,608) ($223,112) (Costo del Servicio) ($162,608) ($162,608) ($194,070) ($195,024) ($226,487) (Depreciación del Período) ($22,689) ($23,451) ($25,363) ($18,656) ($20,568) Total Costo de Ventas ($402,644) ($404,910) ($439,788) ($435,288) ($470,167) Margen Bruto $44,092 $397,595 $720,928 $1,085,563 $1,413,369 (Gastos de Administración y Ventas) ($659,128) ($628,635) ($601,366) ($608,984) ($616,680) (Amortización de Inversión Pre Operativa) ($2,212) ($2,212) ($2,212) ($2,212) ($2,212) Total Gastos de Operación ($661,340) ($630,847) ($603,578) ($611,196) ($618,892) UAII ($617,248) ($233,252) $117,350 $474,366 $794,477 (Impuesto a la Renta) $0 $0 $0 $0 ($160,708) Utilidad Neta ($617,248) ($233,252) $117,350 $474,366 $633,769


12.3.2. Flujo de caja.

El flujo de caja38 registra los ingresos en efectivo y los

egresos del proyecto. Se define como el saldo

disponible para pagar a los accionistas y para cubrir el

servicio de la deuda de la empresa (intereses de la

deuda más principal de la deuda, en el caso de existir),

después de descontar las inversiones realizadas en

activos fijos y en necesidades operativas de fondos.39

De acuerdo al flujo de caja proyectado que podemos

observar en el cuadro adjunto, en los dos primeros años

38 HORNGREN T., Charles ; SUNDEM L., Gary; ELLIOT A., John. “Medición de las unidades: base de acumulación”. En su: Contabilidad financiera. 5ª ed. México D.F.: Prentice Hall Hispanoamericana, 1994. Cap. 2, p. 58-59. 39 MOFINET. “Introducción, manual de conceptos financieros”. En: Modelos financieros para la red. [en línea]. Madrid: Mofinet, 2002. [Citado 2 diciembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.mofinet.com/esp/manual.html#3

http://www.mofinet.com/esp/manual.html#3

335

del proyecto se presenta un flujo caja negativo

producto del mayor egreso por gastos operativos y de

administración que los ingresos generados por las

tarifas de servicios y la venta de equipos. El flujo de

caja negativo es financiado a través de aportes de

accionistas, y se espera que el proyecto empiece a

generar un flujo de caja positivo a partir mediados del

segundo año de operación, como se puede observar en

el cuadro adjunto.

336

Cuadro 12.9: Flujo de caja

(En USD - año 2003-2007)

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Compra Activos - Muebles ($28,152) Compra Activos - Vehículos ($55,660) ($4,500) ($11,280) ($10,480) ($11,280) Compra Activos - Otros ($30,030) Gastos Pre Operativos ($10,551) Total Inversiones ($124,393) $0 ($4,500) ($11,280) ($10,480) ($11,280) Ingresos por Venta Equipos $0 $301,728 $303,816 $305,904 $307,644 $309,732 Ingresos por Servicios (dic / nov) $190,740 $608,220 $1,028,580 $1,451,600 $1,877,240 Total Ingresos $0 $492,468 $912,036 $1,334,484 $1,759,244 $2,186,972 Costo de Equipos Comprados y Pagados ($235,096) ($258,096) ($259,871) ($261,374) ($263,125) Gastos Fijos Operativos ($38,408) ($38,408) ($38,408) ($38,408) ($38,408) Gastos Variables Operativos ($33,229) ($33,229) ($40,213) ($41,339) ($48,324) Planilla Operaciones ($101,899) ($101,899) ($127,442) ($127,442) ($152,985) Total Gastos Operativos ($408,632) ($431,632) ($465,934) ($468,563) ($502,842) Gastos Fijos de Administración ($19,181) ($19,181) ($19,181) ($19,181) ($19,181) Gastos Variables de Adm. y Marketing ($2,500) ($180,260) ($159,984) ($135,570) ($144,410) ($153,310) Planilla Administrativa ($490,110) ($476,800) ($470,221) ($470,348) ($470,501) Total Gastos Administración y Marketing ($2,500) ($689,551) ($655,965) ($624,972) ($633,939) ($642,992)

IGV generado a favor por compras ($19,357) ($77,213) ($78,315) ($76,961) ($78,589) ($81,401) IGV por pagar por ventas $0 $80,412 $144,451 $208,929 $273,753 $339,036 Neto de IGV ($19,357) ($16,157) $49,979 $131,968 $195,165 $257,636 Impuesto a la Renta ($160,708) Pagos de IGV del Período $0 $0 ($49,979) ($131,968) ($195,165) ($418,344) Total Ingresos $0 $492,468 $912,036 $1,334,484 $1,759,244 $2,186,972 Total Egresos ($126,893) ($1,098,183) ($1,142,076) ($1,234,153) ($1,308,147) ($1,575,457) FGO ($126,893) ($605,715) ($230,039) $100,331 $451,097 $611,515



La Planificación Financiera implica la elaboración de

proyecciones de ingresos y egresos, expresados en los estados

financieros como el estado de ganancias y pérdidas y el flujo

de caja.

337

El presupuesto de ventas se constituye en la base para la

planificación financiera de la empresa, dado que es la

principal fuente de recursos generados por el funcionamiento

del negocio. En nuestro proyecto el presupuesto de ventas

comprende tanto las ventas de equipos como la venta del

servicio, siendo los ingresos por servicios el componente

principal de los ingresos.

Del mismo modo, el presupuesto de costos se constituye en el

desembolso de dinero para la operación del proyecto y la

prestación del servicio de seguridad, y está constituido por las

inversiones iniciales, los costos de ventas, los costos de

operación y administración, los costos financieros, y los

costos de aumento de capacidad.

También analizamos el punto de equilibrio, que es aquel

nivel en el cual los ingresos son iguales a los costos y gastos,

y por ende no existe utilidad. Para nuestro proyecto, pasamos

el punto de equilibrio a inicio año 2005, es decirluego de los

dos primeros años de haber iniciado el proyecto.

Finalmente presentamos los estados financieros proyectados

necesarios para evaluar la viabilidad del proyecto, el estado

de ganancias y pérdidas y el flujo de caja. El primero muestra

la evolución de los ingresos, gastos y utilidad de cada

período, y el flujo de caja muestra la evolución de los

ingresos y egresos reales así como la disponibilidad (o

338

requerimiento) de fondos para la operación del negocio y su

capacidad para generar efectivo.

339

CAPÍTULO XIII

13. Evaluación técnico – económica final del proyecto.

En términos generales el proyecto es rentable y existe una

oportunidad muy alta de poder recuperar la inversión y generar

valor con relativa confianza, como lo demostraremos en el presente

capítulo. Respaldamos nuestra afirmación, primero en la existencia

de una necesidad insatisfecha por la búsqueda de medidas para la

seguridad familiar en la población de los niveles socio económicos

más altos de la población de Lima Metropolitana (nivel socio

económico A y B, publico objetivo del estudio en el presente

proyecto), y por ser este un producto que está en su ciclo de vida

inicial y por lo tanto podría esperarse una próxima etapa de

crecimiento. Por otro lado actualmente la competencia no ha

alcanzado altos niveles de complejidad, agresividad y dinamismo,

típicos en un mercado más desarrollado, existiendo la oportunidad

de realizar un servicio diferenciado de alta calidad, basado en una

organización diferente y enfocada en el cliente.

Por lo tanto, creemos firmemente que si somos capaces de

comenzar una compañía con objetivos muy claros en cuanto al

contenido, actividades, operación y calidad del servicio requerido,

con una oferta consistente en el tiempo en términos de los altos

estándares establecidos en la etapa de planeamiento del producto –

servicio, con una visión clara de lo que debemos hacer, con un

objetivo y enfoque definido en el mercado objetivo, dotada de

340

planes, actividades estratégicas y tácticas comerciales, apoyadas por

un plan de comunicación cuidadosamente orientado al segmento

escogido, seremos capaces de crear una compañía diferente, difícil

de copiar en el corto plazo, y capaz de iniciar la recuperación del

capital invertido en un período relativamente corto. Según nuestras

estimaciones, la compañía debería llegar al punto de equilibrio a

inicios del segundo año de operación (mediados del año 2005),

aproximadamente (2.7 años).

13.1. Valor Actual Neto.

El primer paso para establecer el valor actual neto (VAN) del

proyecto es estimar el costo de capital para el inversionista y

el flujo de caja libre (FCL) del proyecto.

Con relación al costo de capital (llamado por sus siglas COK,

más adelante) estimamos que una tasa del 25.1%40 es

adecuada, si tomamos en cuenta que se trata de un mercado

que presenta un tasa de riesgo baja (llamada beta: β),

considerando que se espera un ambiente y condiciones

externas que favorecen el crecimiento y desarrollo de la

demanda en esta industria, y además, el esquema comercial

prevé la pronta creación de una imagen distintiva de la

compañía con un posicionamiento claro y poderoso,

sustentado por un servicio de calidad que supere los

estándares disponibles en el mercado.

40 El cálculo del COK se demuestra en el capítulo XI.

341

De acuerdo al estado de flujos de efectivo, estimamos que el

flujo de caja libre (FCL) para el período 2003 – 2007 sería el

siguiente:

Cuadro 13.1: Flujo de caja libre

(Año 2003-2007 - USD).

Período FCL en USD (miles)

Inversión Inicial USD (126,893)

2003 USD (605,715)

2004 USD (230,039)

2005 USD 100,331

2006 USD 451,097

2007 USD 611,515 Elaboración propia.

Como se observa la inversión inicial en activos y gastos pre

operativos equivale a USD 126,893, y luego sobrevienen dos

años de flujo negativo, en donde la compañía requerirá

capital de trabajo (financiado a través de aumento de capital

de los accionistas), hasta llegar al punto de captación de

clientes e ingresos generados por servicios que le permitan

operar sobre el punto de equilibrio, y por lo tanto empezar a

generar un flujo de caja positivo y las utilidades para iniciar

la recuperación de la inversión.

Para nuestro análisis, hemos considerado la inversión parcial

requerida a lo largo de cada período lo que incluye el capital

de trabajo necesario para poder operar los dos años iniciales

que generarán pérdidas.

342

A partir del 2005, el tercer año de operación, el proyecto

deberá generar un flujo de caja libre positivo a partir de este

año la utilidad neta será positiva en USD 117,350; en el caso

del flujo de caja libre este deberá ser descontado a la tasa del

costo de oportunidad del capital del inversionista (COK) para

hallar el valor presente, y estimar el período de recuperación

de la inversión y la capacidad de generar valor del proyecto.

Las cifras que mostramos a continuación, muestran el valor

actual de los flujos de caja libres y el valor actual neto (o

VAN) que no es más que la capacidad de los flujos (FCL)

traídos a valor presente para cubrir el monto invertido

inicialmente, utilizando la tasa establecida del costo de capital

del inversionista (COK del 25.1%), y por supuesto restándole

la inversión necesaria hecha al inicio.

Cuadro 13.2: Valor presente del proyecto.

Año Flujo Perpetuo VP Flujos

0 ($126,893) ($126,893) ($126,893) 1 ($605,715) ($605,715) ($463,616) 2 ($230,039) ($230,039) ($134,767) 3 $100,331 $100,331 $44,989 4 $451,097 $451,097 $154,821 5 $611,515 $611,515 $160,641 6 $556,134 $1,814,453 $364,825

COK 15.00% VP $381,878 VPN $254,985 Elaboración propia.

Para encontrar el valor presente (VP) aplicamos el descuento

de la tasa de interés “i” (rendimiento que espera el

inversionista por su capital) a cada uno de los flujos futuros

anuales, sin considerar la inversión inicial. Para el valor

presente neto (VPN) restamos del valor presente hallado la

343

inversión inicial, y obtenemos como saldo la generación de

valor del proyecto (aparte del costo de oportunidad del capital

que ha generado un valor) en términos de la inversión actual.

Para el cálculo del valor presente (VP) hemos utilizado la

siguiente fórmula:

VP = F1/(1+i)1 + F2/(1+i)2 + F3/(1+i)3 +F4/(1+i)4 + F5/(1+i)5 +

(F6/i)/(1+i)6

Para el para el valor presente neto (VPN), hemos utilizado la

siguiente fórmula:

VPN = VP – F0

Donde VP es el valor presente, VPN el valor presente neto, Fn

representa cada uno de los flujos futuros (F0, inversión inicial,

F1 hasta F5 representan los flujos del año 1 hasta el año 5, y

F6 representa el último flujo que se toma como perpetuo). En

este caso “i” es la tasa de interés o rendimiento que espera el

inversionista por la inversión de su dinero.

13.2. Tasa Interna Retorno.

En el caso de la TIR buscamos la tasa del proyecto que hace

cero el valor presente neto (inversión inicial menos flujos de

caja futuros a la tasa “i” por estimar), es decir, los flujos de

caja libres descontados con relación a la inversión inicial

realizada.

344

En este caso, la tasa interna de retorno (TIR) es del 30.7%, es

decir 5.6% por encima del requerimiento de retorno de los

inversionistas, por lo que el presente proyecto, en las

condiciones y parámetros establecidos, supera la valla del

costo de capital (COK) impuesta pos los accionistas, y por lo

tanto el proyecto se convierte en una opción factible para la

inversión y con un margen de seguridad.

Cuadro 13.3: Tasa interna de retorno.

TIR Año Flujo Perpetuo VP Flujos

0 ($126,893) ($126,893) ($126,893) 1 ($605,715) ($605,715) ($463,616) 2 ($230,039) ($230,039) ($134,767) 3 $100,331 $100,331 $44,989 4 $451,097 $451,097 $154,821 5 $611,515 $611,515 $160,641 6 $556,134 $1,814,453 $364,825

TIR 30.65% ($0) ($126,893)


Para encontrar la tasa interna de retorno (TIR) buscamos el

interés “i” que haga cero el proyecto comparado con su

valor presente, de la siguiente forma:

VPN = 0 = TIR = F0 + F1/(1+i)1 + F2/(1+i)2 + F3/(1+i)3

+F4/(1+i)4 + F5/(1+i)5 + (F6/i)/(1+i)6

Donde VPN es el valor presente neto, TIR es la tasa de

retorno, Fn representa cada uno de los flujos futuros (F0, la

inversión inicial, F1 hasta F5 representan los flujos del año

345

1 al año 5, y F6 representa el último flujo que se toma

como perpetuo), e “i” es la tasa de interés que hará que la

suma de flujos se iguale a cero, por lo tanto el proyecto no

genere valor.

13.3. Análisis de sensibilidad.

Mediante el presente análisis buscamos encontrar los efectos

que se producen en la rentabilidad del proyecto (TIR) cuando

se mueven las tres variables principales que influyen en los

resultados: el precio o tarifa del servicio mensual, el volumen

de ventas y el precio de venta de los equipos (entendido como

la sensibilidad al descuento en el precio de venta de los

equipos).

Cuadro 13.4: Sensibilidad de las

variables principales.

Variable Actual Variación Mínima

Tarifa $40.00 -9.6% $36.16 Ventas 4,563 -9.1% 4,073 Venta Equipo $348 -28.9% $247 Elaboración propia.

Se han escogido estas tres variables porque son muy poco

controlables por nuestro proyecto, por encontrarse sujetas a

factores externos (impuestas por el mercado), entendiéndose

por ello a la situación competitiva y la dinámica propia del

mercado y el entorno.

346

A diferencia de las variables precio o tarifa mensual, ventas

(unidades vendidas), y precio de venta del equipo, los costos

de operación, los sueldos, la compra y renovación de activos

y los gastos de operación se encuentran más cerca del control

de la compañía (i.e. los que puede intentar subir, bajar o

dilatar con mayor control) y finalmente se generan por las

decisiones que se toman al interior de la propia empresa. Por

esta razón, estas variables no las tomaremos en cuenta como

críticas dentro del análisis de sensibilidad, ya que la

compañía tiene un mayor poder para gestionarlas y tomar

decisiones sobre ellas, ya que sus efectos y resultados son

más previsibles.

13.3.1. Sensibilidad al precio o tarifa mensual.

Esta es una de las variables más sensibles y por lo

tanto puede afectar en mayor grado el retorno de la

inversión y por consiguiente el estado de resultados

del proyecto.

Como ya lo hemos indicado, la tarifa inicial por el

servicio será de USD 40 mensuales (incluido el IGV),

tarifa que se ubica en la parte superior del mercado

ligeramente debajo de los dos competidores líderes

(Boxer, con una tarifa mensual de USD 42.50 y Clave

3 con USD 40.00, respectivamente). No intentamos

sustentar la elección de la tarifa en este capítulo41. Sin

embargo, sólo indicaremos que cuidamos no fomentar

41 El sustento y elección de la tarifa está ampliamente descrito en el capítulo V, correspondiente a la justificación de las estrategias que aplicará el nuevo proyecto.

347

“una guerra de precios” que nos pueda perjudicar en

forma más grave que al resto de competidores (en la

etapa inicial del proyecto), y por otro lado, el precio

es “la imagen de calidad del producto” y por lo tanto

no sería consistente un precio bajo y una estrategia de

diferenciación por calidad en una compañía que busca

“romper el molde de la industria” y justamente

diferenciarse por el servicio.

Nuestro análisis de sensibilidad nos indica que el

límite inferior hasta el que podríamos bajar el precio

es un 9.6% del precio de lista, es decir podríamos

llegar hasta USD 36.16 mensuales incluido el IGV,

con lo que la TIR del proyecto sería 25.1%, es decir

igual al costo de oportunidad del inversionista (COK

= 25.1%). Bajar el precio más allá de este porcentaje

implicaría que el negocio estaría por debajo de las

expectativas de recuperación de la inversión fijados

para los accionistas, y el valor presente neto (VPN)

del proyecto sería entonces negativo (VPN < 0, valor

presente neto menor a cero a la tasa de descuento del

COK).

13.3.2. Sensibilidad al volumen de ventas mensual.

El volumen de ventas mensual, al igual que el precio,

es la otra variable crítica cuya incidencia en los

resultados es significativa (sin embargo el proyecto es

algo menos sensible al precio, y más sensible al

volumen de clientes).

348

El resultado económico del proyecto creemos que no

se verá significativamente afectado por esta variable,

porque la consecución de la cifra de ventas mínima

necesaria para la rentabilidad del proyecto es

altamente realizable (alcanzable).

Considerar la posibilidad de no lograr la cifra de

ventas es un hecho remoto, ya que las cuotas

mensuales son muy conservadoras; en ese sentido, es

más factible que el proyecto se vea afectado por un

esfuerzo de reducción de precios por parte de la

competencia, que por una disminución de la eficiencia

de la gestión comercial. En este caso, nos sirve de

sustento la experiencia reciente de ADT, una

compañía totalmente nueva en el mercado, sin un

posicionamiento definido y con un esquema comercial

desde nuestro punto de vista ineficiente y susceptible

de mejora, y sin embargo han conseguido ventas

mensuales estimadas en 200 unidades al mes durante

los primeros meses de operación del año 2002; Boxer,

que reaccionó al ingreso de ADT con un esquema

comercial similar al de su competidor logró tasas de

cierre mensuales muy parecidas, por lo que nuestras

cifras, pensamos, son conservadoras. Nuestro

estimado de ventas mensual se inicia con 72 equipos

al mes para el primer año, con un esquema comercial

muy claro y mejor definido, por lo que esperamos se

puedan cumplir los estimados mínimos.

349

Luego de analizar hasta donde pueden reducirse las

ventas sin llegar a afectar el valor presente neto del

proyecto, hemos concluido que estas pueden reducirse

hasta un 9.1% con lo que la tasa interna de retorno se

igualaría al costo de oportunidad del accionista en

25.1%, y por lo tanto el valor presente neto sería de

cero (TIR, 25.1% = COK, 25.1%, → VPN, 0). Un

descenso superior al 9.1% de las ventas llevaría el

valor presente a ser negativo, por lo tanto el proyecto

no generaría valor sino lo perdería (de acuerdo a las

expectativas de rentabilidad impuestas por los

accionistas).

13.3.3. Sensibilidad al precio de venta de los equipos

(descuento en el precio de venta).

Como ya mencionamos esta es la tercera variable que

puede afectar los resultados del proyecto, la misma

que es una variable con poco margen de maniobra por

parte de la empresa y con una alta dependencia de las

acciones de los competidores y del mercado (quienes

en su mayoría regalan los equipos o cobran tarifas

bajas subsidiando su costo).

De acuerdo a lo expuesto en los capítulos anteriores,

los equipos no representan la fuente de ingresos más

importante de la compañía, por ello es que sólo se

manejan con un margen del 15% estimado para cubrir

los costos de su administración. La fuente de ingresos

350

más importante es el precio de la tarifa mensual (que

representa una perpetuidad o “ingreso perpetuo” de

no perder al cliente), la misma que es determinante en

la generación del flujo de caja positivo.

Para el caso del precio de los equipos, estos pueden

reducirse hasta en un 28.9%, con lo que en este caso

la tasa interna de retorno (TIR) sería del 25.1%, igual

al costo de oportunidad del inversionista (COK), y por

lo tanto el valor presente neto del proyecto sería igual

a cero (VPN = 0, si TIR = COK), es decir el proyecto

no estaría generando valor. Un descuento superior a

esta tasa implicaría la pérdida de valor sobre las

expectativas de recuperación de la inversión por parte

de los accionistas.

13.4. Resultados finales sobre la viabilidad técnico – económica

del proyecto de inversión.

Nuestra conclusión final, sobre la viabilidad técnica y

económica del proyecto es por supuesto favorable. Si bien

somos concientes que el entorno es altamente dinámico, y

que la oportunidad que se presenta hoy en día en este

mercado ocasionará una posible y rápida respuesta de los

competidores, también hemos evaluado la capacidad de

reacción de la compañía y creemos que puede responder con

acometividad a los diferentes escenarios que se presentarán

dentro de la dinámica competitiva, sacando provecho de ella.

Además, la agilidad de la compañía estará respaldada por una

351

cultura organizacional flexible y dispuesta al cambio en todos

los sentidos.

Por otro lado, hemos creado una arquitectura organizacional,

comercial y estratégica consistente con un producto –

servicio, que no se basa en un solo factor diferenciador, sino

que creemos consigue la sinergia de un esquema que ha

movido varias de las variables estáticas del actual status quo

de la industria, y por lo tanto, sin perder de vista la razón de

ser, hemos reforzado un esquema que nos diferencie en todas

las formas posibles de hacer las cosas, pero que a la vez

mantenga la concentración y la razón de ser y hacer, en las

actividades que tienen valor para el cliente, por lo que

esperamos una alta posibilidad de éxito.

Finalmente, nuestra propuesta buscaría vender el proyecto a

alguna empresa que actualmente está en el rubro de la

vigilancia personal y que aun no ha incursionado en el

servicio de la seguridad electrónica. Consideramos en primer

lugar que la seguridad electrónica irá paulatinamente

reemplazando a una parte de la seguridad personal destinada

al cuidado de los hogares (aunque no es lógico pensar que la

reemplace por completo), esto debido a su bajo costo

operativo, mayor accesibilidad de la tecnología disponible

actualmente por parte de la población, la mayor eficiencia en

la seguridad y calidad del servicio, y porque la curva de

desarrollo del producto – servicio dentro de un esquema del

ciclo de vida del producto deberá avanzar hacia niveles de

mayor penetración del mercado en un corto plazo debido al

352

aumento de la necesidad de seguridad por parte de la

población y la búsqueda de soluciones a este grave problema.

Por lo tanto, las empresas de seguridad son candidatas de

fuerza a buscar nuevos productos que empiecen en la etapa de

desarrollo y que vayan tomando el espacio de las “vacas

lecheras” del negocio de la vigilancia particular. Hay dos

factores adicionales que respaldan nuestra propuesta. El

primero, esta referido al contexto actual, es decir las

condiciones de seguridad en general que se viven hoy en día

en la ciudad de Lima, el mismo que está exacerbado por la

violenta situación; por otro lado las medidas represivas que

apliquen sin tratar el problema de fondo pensamos que no

solucionarán el problema ya que la raíz es más estructural que

coyuntural, y en segundo lugar, porque las empresas de

vigilancia son por lo general compañías generadoras de caja

que están actualmente explotando un producto “vaca

lechera”, y por lo tanto en un entorno recesivo, con pocas

oportunidades de inversión, estarían frente a una opción de

una mejora de su portafolio con expectativas de retorno de la

inversión muy aceptables y que además podrían encajar

dentro de un esquema estratégico de crecimiento concéntrico

(es decir relacionado a su giro actual) .

353


En general podemos afirmar que el proyecto es rentable,

respaldado por las condiciones de mercado y las expectativas

de crecimiento y desarrollo de la demanda, así como el

esquema comercial planeado y las cifras de ventas que están

estructuradas bajo un esquema conservador.

Sin embargo, para asegurar el éxito del proyecto habrá que

prestar especial cuidado al desenvolvimiento de algunas

variables críticas.

Primero, este proyecto requiere una fuerte inversión en

capital de trabajo, que representa el 87% de la inversión total

requerida, por lo tanto, si el proyecto no fuera rentable no

habría mayores activos que recuperar y liquidar, puesto que el

dinero “se habría esfumado” absorbido por los gastos

operativos.

En segundo lugar, el proyecto es altamente sensible al precio

del servicio y a la captación y retención de clientes, es decir

que habrá que cuidar mucho el no fomentar una guerra de

precios y hacer todos los esfuerzos posibles por mantener un

precio premium en el mercado, en la parte superior de la

banda de precios disponibles, respaldado por la prestación de

un servicio con un alto valor percibido por el cliente para

reducir la migración y tasa de rotación (pérdida) de clientes.

354

Con relación al precio de los equipos vendidos, este podrá

reducirse hasta en un 28.9% llevando el proyecto a su límite

para generar valor (lo que consideramos es muy poco

probable).

En conclusión, el proyecto llegaría a su punto de equilibrio a

mediados del segundo año de operación (julio del 2005), con

una cartera de 2,670 clientes vigentes; esperamos que la

cartera de clientes aumente hasta los 4,563 clientes para

finales del quinto año (2007) lo que le permitiría al proyecto

generar una tasa interna de retorno (TIR) del 30.7%, superior

a la tasa del costo de capital del inversionista (COK) del

25.1%; en estas condiciones el proyecto es capaz de generar

un valor presente neto (VPN) positivo de USD 254,985.

355

CAPÍTULO XIV

14. Conclusiones y recomendaciones.

En el presente capítulo extraemos las conclusiones más importantes

que hemos podido recopilar a lo largo del proyecto. Asimismo,

adjuntamos las recomendaciones que consideramos oportuno

evaluar antes de iniciar su ejecución, las mismas que se han

elaborado como complemento de las estrategias y acciones

propuestas, y con el objetivo de ayudar a conseguir la implantación

exitosa del proyecto reduciendo el riesgo.

14.1. Conclusiones.

A continuación enunciamos las conclusiones principales del

proyecto.

Consideramos que existe una oportunidad de desarrollo del

mercado de seguridad electrónica debido a la creciente

demanda de mecanismos de protección por parte de la

población de Lima Metropolitana por el aumento de la

delincuencia, y además por la reducción de los precios y el

aumento de la eficiencia de la tecnología disponible en esta

industria.

El mercado actual esta compuesto por 9,554 equipos de

monitoreo electrónico instalados en los hogares nivel socio

356

económico A y B de Lima Metropolitana, lo que representa

una penetración del sistema de 2.9% a diciembre del 2002; se

espera un crecimiento para los próximos 5 años de 13,260

equipos totalizando un mercado de 22,814 hogares que

representaría una penetración del 6.5% para el 2007.

El proyecto estima viable conseguir un 20% del mercado total

de hogares para el año 2007, lo que representaría

aproximadamente, 4,560 clientes. Esta cifra, como se sustenta

en el estudio, la estimamos conservadora.

En la definición del producto – servicio se ha tenido especial

cuidado en buscar la máxima diferenciación posible, sin

perder de vista un enfoque estrictamente orientado en los

beneficios valorados por el cliente. Nuestra idea es crear una

empresa especializada en servicios de seguridad electrónica

para hogares, con el más elevado estándar de calidad en los

equipos, tecnología, instalaciones, procedimientos y recursos

humanos, actuando simultáneamente para desarrollar la

confianza de nuestros clientes.

Nuestra idea es crear una empresa especializada en la forma

de prestar los servicios de seguridad electrónica para hogares

de los niveles socioeconómicos A y B, con el más elevado

estándar de calidad en los equipos, tecnología, instalaciones,

procedimientos y recursos humanos, cuando nos

encomienden el cuidado de sus familias y sus bienes.

357

Debemos destacar que la estrategia definida pretende atender

al mercado actual con los productos actuales, por lo que se

constituye en una estrategia de penetración del mercado.

Queremos asimismo resaltar que la captación de prospectos y

la tasa de cierre de ventas, son factores claves de éxito,

altamente sensibles y estrechamente vinculados al resultado

económico y financiero del proyecto; por ello, en el presente

proyecto desarrollamos exhaustivamente las estrategias y

tácticas comerciales, su operatividad e implantación, las

cuales estarán respaldadas por oportunos mecanismos de

medición y control.

La segmentación apropiada constituye el medio para

optimizar los esfuerzos de comunicación buscando

maximizar la eficiencia comercial. Para ello se ha hecho una

primera macro segmentación –basada en características

demográficas– lo que nos ha permitido escoger como grupo

objetivo básico a los niveles socio económicos A y B que

representan el 19.6% de la población. Como grupo objetivo

especifico o micro segmentación –segmentación fina– hemos

segmentado por características psicográficas hábitos de

compra y estilos de vida, definiendo el “target”, como los

“afortunados”, un grupo más pequeño de individuos con un

patrón de comportamiento muy homogéneo que conforman el

5.8% de la población.

La estrategia de precio será consistente con la imagen de

calidad del producto, el valor percibido por el cliente y el

nivel de servicio esperado. El precio (de la tarifa mensual) se

358

ha fijado en USD 40, el mismo que se ubica en el cuartil

superior del mercado. Otro de los objetivos del precio es

cuidar de no fomentar una “guerra de precios”.

Según el esquema del ciclo de vida el producto se encuentra

en la etapa de introducción por lo tanto la estrategia de

comunicación estará orientada al desarrollo del conocimiento

del sistema, sus beneficios, tecnología confianza y precio.

El soporte tecnológico juega un papel importante en el nivel

de servicio establecido como parámetro. Se proponen

sistemas de última generación constituidos básicamente por

computadores (hardware), programas (software) equipos de

radiocomunicación y una fuerza de reacción propia que

responderá a las emergencias en no más de 7 minutos y

medio. Para asegurar el estándar de calidad se propone un

máximo de novecientos clientes por cada grupo de respuesta

(sólo como referencia Boxer, el líder del mercado con más

del 50% de participación tiene 1,650 clientes en promedio por

cada grupo de respuesta.

Los factores de localización y tamaño no tienen un efecto

preponderante en el éxito del sistema, puesto que el servicio

se lleva a cabo en el hogar del cliente y este se monitorea

desde un centro de control para el cual solo hace falta el

acceso a líneas telefónicas. Sin embargo se ha escogido un

local en una ubicación céntrica de San Isidro con fácil acceso

para los clientes, espacio para parqueo de vehículos y amplia

área para oficinas, lo que permitirá que todas las labores tanto

359

administrativas como operativas, se realicen de manera

eficiente y con comodidad para sus empleados.

El esquema organizacional contempla, como el resto de

actividades y procesos estratégicos, convertirse en un

elemento diferenciador y de ventaja competitiva. Para ello se

ha creado un arquitectura organizacional horizontal y se

propone desarrollar una cultura organizacional de mercado

(modelada ex profeso hacía metas de mercado y financieras),

con definiciones muy claras de la visión, misión, valores y

políticas que permitan conducir el desarrollo de los recursos

humanos dentro de los fines estratégicos y objetivos

particulares de la compañía. Como complemento y para

asegurar la armonía entre los recursos humanos, sus tareas y

obligaciones, y los objetivos de administración se han

establecido los perfiles para cada puesto lo que incluye una

descripción de la función básica, las funciones auxiliares, la

autoridad el canal formal de comunicación, el nivel de

supervisión, aspectos de su formación académica, experiencia

profesional, competencias clave, edad y género.

La inversión total estimada asciende a USD 126,893 de

inversión pre operativa y en activos, y a USD 605,715 y

230,039 para cubrir el capital de trabajo necesario (flujos de

caja negativos) del primer y segundo año de operación,

respectivamente. En consecuencia la inversión total se estima

en USD 962,647 (pre operativo más capital de trabajo). Como

se observa a grosso modo en las cifras precedentes el

verdadero riesgo del proyecto es no disponer de la espalda

360

financiera o apalancamiento necesario para respaldar una

gestión deficitaria en capital de trabajo por dos años de

operación, la misma que ocupa el 87% de los fondos totales

(esto se debe al elevado costo de las operaciones mientras no

se consiga la tasa de clientes mínima para operar sobre el

punto de equilibrio).

El financiamiento del proyecto se ha determinado como

100% mediante capital propio. El entorno financiero actual

cuyos indicadores se encuentran en uno de los niveles más

bajos de las últimas décadas representa una oportunidad

tentadora para conseguir capitales privados. Hemos estimado

que la rentabilidad para el capital, podría estar alrededor del

25%, por lo que hemos establecido como costo de capital del

proyecto (COK) un tasa del 25.1% (aplicando el método

KPM).

La tasa interna de retorno se ha calculado en base al flujo de

los primeros cinco años de operación (proyectados), y

considerando al sexto año como un flujo perpetuo (igual al

importe del flujo de caja libre del año anterior). Con los

parámetros definidos de inversión, ingresos y gastos, hemos

elaborado los estados financieros proyectados (estado de

resultados y flujo de caja) y a partir de ellos hemos estimado

el retorno del inversionista. En consecuencia, la tasa interna

de retorno del proyecto se calculó en 30.7%, y el VA del

mismo en USD 381,878 considerando un costo de capital

(COK) del 25.1% como ya se mencionó. De la información

anterior se desprende que el valor neto del proyecto (VAN),

361

luego de rendir el 25.1% estimado del COK deberá generar

un valor neto estimado (adicional) de USD 254,985 (a valor

presente a la tasa del COK, luego de descontar la inversión

inicial).

Se estima que el proyecto conseguirá operar sobre su punto

de equilibrio a mediados del segundo año de gestión (julio del

2005).

Finalmente, como se ha visto existe una creciente demanda

por mecanismos de seguridad debido al aumento de la

delincuencia en Lima Metropolitana, y por otro lado se ha

definido un producto - servicio altamente diferenciado, con

un elevado valor agregado, un estándar de calidad superior y

una organización extremadamente consistente con los

resultados de mercado esperados, por lo cual encontramos

todos los indicadores que nos permiten afirmar que el

proyecto está en condiciones de tomar parte de la brecha de la

demanda no atendida de seguridad de los próximos cinco

años, obteniendo en un lapso de tiempo corto la recuperación

del capital invertido y la generación de retorno por la

inversión a una tasa muy atractiva (en el entorno económico

actual), ergo la creación de valor para los inversionistas.

14.2. Recomendaciones.

A continuación enunciamos las principales recomendaciones

que sugerimos tomar en cuenta antes de implantar el

proyecto; la idea fundamental es sugerir algunas acciones

362

colaterales, no incluidas en el proyecto, pero que deberían

observarse antes de iniciar su ejecución.

Recomendamos que de tomarse la decisión de ejecutar el

proyecto se destine los recursos necesarios para el estudio de

la marca. En el presente proyecto deliberadamente decidimos

no especificar el nombre comercial, debido a que, por si solo,

este tema constituye un proyecto particular. Como sabemos,

los atributos físicos del producto – servicio son fáciles de

copiar por lo que en el mediano plazo fracasan como

diferenciadores, por lo tanto es importante destinar el

esfuerzo necesario a encontrar una marca que represente con

claridad y consistencia el posicionamiento pre establecido de

la compañía, que le permita desarrollarse y crecer de acuerdo

al giro del negocio y público definido, y que le permitirán

crear valor añadido y confianza, especialmente en un rubro

en el que estos valores son sumamente apreciados. No en

vano esta recomendación es la primera.

Un segundo factor clave a considerar es la sensibilidad a las

variables críticas. Estas se han definido como el precio del

servicio (o tarifa mensual), la consecución del volumen de

ventas (objetivos de ventas mensuales) y los costos de los

productos instalados (los equipo de alarma). Estas variables

se han escogido porque representan factores externos muy

poco controlables por la empresa; la empresa (el proyecto) es

dueña de su planilla, de la decisión para incurrir en

determinado nivel de gastos con relación a un nivel de

servicio planeado, sin embargo poco podrá hacer si el

363

mercado baja sus tarifas, o si surgen nuevas tecnologías o

tendencias que muevan las ventas hacia otros productos. Es

por ello, que hemos analizado los límites hasta donde

podemos mover los precios, reducir las ventas o regalar (y

por lo tanto subsidiar) el costo de los equipos. Como ya se

analizó una de las variables más importantes el precio

(entendemos por precio a la tarifa mensual por el servicio), y

este puede reducirse hasta en un 9.6%, con lo que la tarifa

mensual estaría en la parte inferior del mercado, y en cuyo

caso la tasa interna de retorno (TIR) del proyecto sería igual a

la rentabilidad mínima que el inversionista espera recuperar

por su inversión (igual a 25.1% de rentabilidad mínima

esperada –COK–). Para el caso de las ventas éstas se pueden

reducir hasta en un 9.1%, luego de lo cual el proyecto sería

deficitario con respecto a las expectativas de rentabilidad del

inversionista (estaría pro debajo del COK). Finalmente, con

relación al costo de los equipos, la variable menos importante

–leáse con el menor impacto en los resultados–, puede tener

un descuento hasta del 28.9% sin afectar la rentabilidad

mínima que se espera conseguir con el proyecto.

364

ANEXOS

365


compañías de seguridad según el Top 2002 empresarial.

Razón Social Rank 2001

Rank 2000

Ingresos 2000 en

USD

Activos Fijos 2000

en USD

Utilidad Antes de

Imp. 2000 en

USD

Utilidad Neta 2000 en USD

Patrimonio 2000 en

USD

Pasivo Total

2000 en USD

Pasivo Corriente 2000 en

USD

Hermes Transportes Blindados S.A. 377 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Cia. De Seguridad Prosegur S.A. 452 290 $18,219,037 $0 $0 $1,905,103 $4,952,982 $0 $0 Orus S.A. 530 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Empresa De Seguridad Vigilancia Y Control S.A.C. 614 374 $12,545,925 $417,019 $1,278,86

1 $0 $32,141 $0 $3,017,030

Forza S.A. 706 483 $8,859,689 $1,065,960 $144,913 $17,942 $477,779 $2,083,30

5 $1,543,325 Wackenhut Peru S.A. 784 455 $9,709,792 $0 $0 $5,978 $593,780 $0 $0

Proseguridad S.A. 1014 583 $6,787,447 $387,522 $2,150,19

0 $424,467 $852,734 $769,515 $761,255 J. & V. Resguardo S.A.C. 1174 652 $5,465,237 $0 $0 $296,074 $457,462 $0 $0 Viproseg S.A. 1560 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Vigilancia Servicios Y Seguridad S.A.C. 1767 829 $3,410,550 $0 $0 $12,615 $261,181 $0 $0 Servicios De Vigilancia Industrial Y Comercial S.A. 1989 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Seguroc S.A. 2060 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Servicios Y Vigilancia En General S.A. 2075 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Security Zak S.A. 2556 942 $2,650,677 $0 $0 $19,748 $950,483 $0 $0 Telefonica Ing. De Segur. S.A.-Suc Del Peru 2773 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Servicios Generales S.R.L. 2824 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Transamerican Security S.A. 3241 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Proteccion Personal S.A. 3298 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Vigilancia Andina S.A. 3558 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Seguridad Industrial S.A. 3596 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Control De Plantas Industriales S.R.L. 3844 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Armor Group Peru S.A. 4011 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Total Security S.A. 4154 1427 $1,025,601 $162,796 $13,107 $2,630 $44,795 $189,005 $74,538 Empresa De Servicios De Seguridad Custodia Y Vigilancia Atila S.R.L. 4288 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 5 Cero Vigilancia Privada Y Serv. Grls. S.A. 4398 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 High Power S.A. 4411 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Vigilancia Y Seguridad Del Peru R.O. S.R.L. 4851 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Omega Internacional Security S.A. 4890 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Centauro Ucayali S.A. 5008 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Risk Control S.A.C. 5322 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Tecnicos En Seguridad S.A. 5489 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Protege Del Norte S.A.C. 5819 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Pacific Security S.R.L. 5875 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Alerta Peruana S.C.R.L. 5888 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Continúa..

366


compañías de seguridad según el Top 2002 empresarial.

…viene

Razón Social Rank 2001

Rank 2000

Ingresos 2000 en

USD

Activos Fijos 2000

en USD

Utilidad Antes de

Imp. 2000 en

USD

Utilidad Neta 2000 en USD

Patrimonio 2000 en

USD

Pasivo Total

2000 en USD

Pasivo Corriente 2000 en

USD

Cia. Seguridad Proteccion Servicios M. Francia Y Asociados 6029 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Centro De Oper. Nac. De Vigilancia S.A.C 6250 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Interandina De Seguridad S.A. 6525 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Multi Servis S.A. 6587 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Transportes Maritimos Servicios Subacuaticos Y Seg. S.A. 6753 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 J. C. B. Profesionales En Seguridad E.I.R.L. 7009 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Vicmer S.A.C. 7132 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Boinas Azules S.A. 7139 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Boxer Security S.A. 7231 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Fugaz E.I.R.L. 7262 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Burgos Servis E.I.R.L. 7705 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Alpamayo Proteccion Integral S.A. 7733 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Seguridad Tacna S.A.C. 7880 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Americana Empresa De Servicios Generales S.R.L. 7902 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Direccion Especial Y Control Empresarial S.C.R.L. 8095 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Senavisa S.A. 8663 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 J. Y C. Seguridad S.R.L. 8666 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Empresa De Seguridad Y Vigilancia Industrial El Santa S.R.L. 8849 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Star Security S.A.C. 9789 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Proteccion Y Resguardo S.A. 9860 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Elaboración propia.

367

Anexo 2: Análisis de posición financiera básica en base a los datos de

resultados del Top 2002

Razón Social UN / Ventas UAII / PC UN / PC V / AF PC / PAT

HERMES TRANSPORTES BLINDADOS S.A. sin data sin data sin data sin data sin data CIA. DE SEGURIDAD PROSEGUR S.A. 10.5% sin data sin data sin data 0.0 ORUS S.A. sin data sin data sin data sin data sin data EMPRESA DE SEGURIDAD VIGILANCIA Y CONTROL S.A.C. sin data 0.4 0.0 30.1 93.9 FORZA S.A. 0.2% 0.1 0.0 8.3 3.2 WACKENHUT PERU S.A. 0.1% sin data sin data sin data 0.0 PROSEGURIDAD S.A. 6.3% 2.8 0.6 17.5 0.9 J. & V. RESGUARDO S.A.C. 5.4% sin data sin data sin data 0.0 VIPROSEG S.A. sin data sin data sin data sin data sin data VIGILANCIA SERVICIOS Y SEGURIDAD S.A.C. 0.4% sin data sin data sin data 0.0 SERVICIOS DE VIGILANCIA INDUSTRIAL Y COMERCIAL S.A. sin data sin data sin data sin data sin data SEGUROC S.A. sin data sin data sin data sin data sin data SERVICIOS Y VIGILANCIA EN GENERAL S.A. sin data sin data sin data sin data sin data SECURITY ZAK S.A. 0.7% sin data sin data sin data 0.0 TELEFONICA ING. DE SEGUR. S.A.-SUC DEL PERU sin data sin data sin data sin data sin data SERVICIOS GENERALES S.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data TRANSAMERICAN SECURITY S.A. sin data sin data sin data sin data sin data PROTECCION PERSONAL S.A. sin data sin data sin data sin data sin data VIGILANCIA ANDINA S.A. sin data sin data sin data sin data sin data SEGURIDAD INDUSTRIAL S.A. sin data sin data sin data sin data sin data CONTROL DE PLANTAS INDUSTRIALES S.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data ARMOR GROUP PERU S.A. sin data sin data sin data sin data sin data TOTAL SECURITY S.A. 0.3% 0.2 0.0 6.3 1.7 EMPRESA DE SERVICIOS DE SEGURIDAD CUSTODIA Y VIGILANCIA ATILA S.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data 5 CERO VIGILANCIA PRIVADA Y SERV. GRLS. S.A. sin data sin data sin data sin data sin data HIGH POWER S.A. sin data sin data sin data sin data sin data VIGILANCIA Y SEGURIDAD DEL PERU R.O. S.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data OMEGA INTERNACIONAL SECURITY S.A. sin data sin data sin data sin data sin data CENTAURO UCAYALI S.A. sin data sin data sin data sin data sin data RISK CONTROL S.A.C. sin data sin data sin data sin data sin data TECNICOS EN SEGURIDAD S.A. sin data sin data sin data sin data sin data PROTEGE DEL NORTE S.A.C. sin data sin data sin data sin data sin data

Continúa…

368

Anexo 2: Análisis de posición financiera básica en base a los datos de

resultados del Top 2002.

… viene.

Razón Social UN / Ventas UAII / PC UN / PC V / AF PC / PAT PACIFIC SECURITY S.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data ALERTA PERUANA S.C.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data CIA. SEGURIDAD PROTECCION SERVICIOS M. FRANCIA Y ASOCIADOS sin data sin data sin data sin data sin data CENTRO DE OPER. NAC. DE VIGILANCIA S.A.C sin data sin data sin data sin data sin data INTERANDINA DE SEGURIDAD S.A. sin data sin data sin data sin data sin data MULTI SERVIS S.A. sin data sin data sin data sin data sin data TRANSPORTES MARITIMOS SERVICIOS SUBACUATICOS Y SEG. S.A. sin data sin data sin data sin data sin data J. C. B. PROFESIONALES EN SEGURIDAD E.I.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data VICMER S.A.C. sin data sin data sin data sin data sin data BOINAS AZULES S.A. sin data sin data sin data sin data sin data BOXER SECURITY S.A. sin data sin data sin data sin data sin data FUGAZ E.I.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data BURGOS SERVIS E.I.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data ALPAMAYO PROTECCION INTEGRAL S.A. sin data sin data sin data sin data sin data SEGURIDAD TACNA S.A.C. sin data sin data sin data sin data sin data AMERICANA EMPRESA DE SERVICIOS GENERALES S.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data DIRECCION ESPECIAL Y CONTROL EMPRESARIAL S.C.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data SENAVISA S.A. sin data sin data sin data sin data sin data J. Y C. SEGURIDAD S.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data EMPRESA DE SEGURIDAD Y VIGILANCIA INDUSTRIAL EL SANTA S.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data STAR SECURITY S.A.C. sin data sin data sin data sin data sin data PROTECCION Y RESGUARDO S.A. sin data sin data sin data sin data sin data Elaboración propia.

369

Anexo 3: Características del software de monitoreo Millennium de

la compañía Micro Key.

a. Características del módulo de monitoreo de la estación

central. El módulo de monitoreo de la estación central de

Micro Key de la Serie Millennium™ utiliza lo mejor de

CENTRAL-1™. El programa DOS se ha mejorado en su

funcionamiento en todas las áreas. Algunas de las

funciones que se han mejorado son:

• Números de cuentas múltiples por cliente, cada uno

con su propio número de cuenta y formato de

comunicación, además de sus propias zonas para

definir independientemente.

• Lista de personas por llamar con teléfonos

múltiples, cada número identificado por tipo (i.e.,

casa, trabajo, beeper, y celular).

• Formatos de comunicación genéricos. Cada uno

con sus propios juegos de zonas para paneles, los

que pueden añadir ó modificar los campos de

información cuando se necesite.

• El módulo de monitoreo está completamente

integrado con los módulos de manejo de servicio y

administración, y en el futuro con cuentas por

cobrar, inventario y contabilidad completa. Por

primera vez en la industria de la seguridad

electrónica, un programa basado en Windows® le

permitirá ingresar un pago, las ventas, pagar las

facturas, entrar ordenes de servicio y cuadrar la

chequera al mismo tiempo que se están procesando

370

las señales de alarmas. Todas estas funciones son

integradas con la misma base de datos funcionando

en la misma computadora y trabajando en un

ambiente amigable en versión Windows®.

• La seguridad ha sido incrementada hasta el grado

más alto posible. Ahora se puede especificar

exactamente lo que se necesite, editar, añadir,

borrar ó hasta ver la información en cualquier parte

del sistema.

b. El módulo de monitoreo de estación central. El módulo

de monitoreo de estación central de la serie Millennium™

de Micro Key provee una base de datos completa para

cada cliente, zonas de panel, personas en la lista de

llamadas, eventos, sistema abierto / cerrado e información

de la cuenta. Prueba automatizada del procesamiento de

señales de alarmas. Provee los reportes que necesita el

operador como el como ticket de alarma, actividad de la

alarma, situación del sistema (abierto o cerrado), completa

información del cliente, lista de clientes y etiqueta (con

capacidad de filtrar datos), resumen del dealer,

verificación de listas de llamadas y gran cantidad de

reportes, cuando se necesiten.

El módulo de monitoreo esta disponible para una

computadora ó para RED y funciona en servidores

Windows ®, “Windows NT® y Novell NetWare®” todos

usando lo ultimo en tecnología de almacenaje Sybase

Anywhere™ Client/Server. Esto significa que podrá

371

monitorear desde 1 hasta 4,000,000,000 clientes usando la

misma aplicación. En adición al módulo de monitoreo, el

programa de serie “Millennium™ de Micro Key” ofrece

contabilidad completa, manejo del departamento de

servicios, inventario y costear trabajos, todo integrado en

la misma computadora.

c. El programa de CENTRAL-1™ generalmente ha sido el

programa más rápido de aprender y usar. Ahora el

módulo de monitoreo de la estación central de la Serie

Millennium™ es sin lugar a dudas el programa de

procesamiento de alarmas más fácil y “amigable” del

mundo.

Pantalla de inicio del programa.

Fuente: MICRO KEY SOFTWARE INC. 200-1631 E. [en línea]. Florida , Micro Ket Software Inc, s.a.. [Citado 10 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.microkey.com

Forma de ingresar. Haga doble clic en el icono del

programa “MKMSCS”. Cuando este le presente la

pantalla de entrar, seleccione la base de datos

“MKMSDEFAULT”; dentro de la versión demo del

http://www.microkey.com/

372

programa “MKMSCS” digite él “ID” del usuario y la

contraseña, que para ambos campos es "operador".

Pantalla del programa MKMSCS.


Si ha entrado la información correctamente la forma de

monitoreo de la estación central estará en pantalla. Note

la selección de menú (archivo, acciones, venta, seguridad,

y ayuda) y los botones para ir directo en la forma. Se

usará este menú y los botones de rapidez para procesar

señales de alarmas, ver las señales acumuladas, y hacer

otros procesos desde la estación central con mucha

facilidad.

d. La forma de procesar señales de alarma. Inicie la forma

de procesar señales al oprimir la tecla de función F9. Una

barra de procesamiento de alarmas aparecerá en pantalla

hasta que una señal activa sea recibida. Después para

crear una señal activa oprima la tecla de función F7.


373

Pantalla de procesamiento

de alarmas.


Escoja un número de cuenta disponible (CSID) de la caja

con el listado disponible que tiene como titulo “CSID”.

Note que la fecha y la hora son insertadas automáticamente.

Escoja una señal de alarma "ID Señal".

Entre la zona física donde ocurrió la alarma en el campo

zona física. En esta prueba estamos usando contact ID. Las

condiciones de contact ID ya están escogidos en él “ID

señal”, y la zona física donde ocurrió el problema en su

sistema.

Haga “clic” en “OK”.


374

La forma de procesar señales se expandirá a la pantalla

completa y el evento de la alarma que se ingreso se

mostrará en su pantalla.

e. Procesamiento de una señal de alarma. Una señal de

evento de alarma se presenta al operador en la forma de

procesar señales. Los pasos básicos para procesar eventos

de alarmas están delineados abajo.

Verificación: cuando una señal de alarma es recibida y

requiere la verificación del operador se le activará

automáticamente la información de los contactos para este

evento; de esta forma se le comunicará inmediatamente al

operador el tipo de alarma producida, la zona donde se

activó (originó), y simultáneamente aparecerá en pantalla

la lista de contactos que debe llamar, indicando su

prioridad y los números telefónicos. El discado de los

números se puede hacer manualmente o pueden

programarse automáticamente.

375

Pantalla de información del procesamiento

de una señal de alarma.


Para continuar con el proceso haga “clic” en el campo “llamada

primaria” e ingrese los resultados de la llamada en el campo

provisto al seleccionar de la lista de respuestas de

verificación pre definida. Si la respuesta de verificación que

ha seleccionado requiere una nota o descripción del operador,

la caja de nota aparecerá automáticamente en vez de los de la

lista de contactos. Normalmente esto ocurre después de

haber despachado al grupo de respuesta (dependiendo del

tipo de alarma originada).

Para llamar: cuando esté a punto de llamar despachar la señal

de alarma, haga un clic en “sí” u oprima “Enter”. El


376

tabulador de información de contactos aparecerá y le dará la

información apropiada para establecer la comunicación.

Despachar la señal de alarma.


Haga clic para activar marcar la llamada o para ver el número

de teléfono que se deberá marcar manualmente. Para que la

información de esta señal de alarma se identifique

correctamente entre la información del despachador.

Contacte el primer y segundo investigador y tome nota en la

forma en que las notas son proveídas para el propósito de

grabar su nombre y el número de identificación. Haga clic en

“ok” para grabar esta información y proceder al próximo

paso.

Llamando a la lista de contactos: si hay contactos en la lista

de personas por llamar proveído por el cliente, la caja de

contactos aparecerá y las personas disponibles para llamar

estarán en la lista, detallándose todos los datos necesarios

para una comunicación oportuna y concisa.


377

Lista de llamada.


La persona para llamar estará en la parte izquierda del

tabulador de contactos para que sea la próxima persona a

llamar. Déle clic a marcar y la llamada se hará

automáticamente.

Tabulador de contactos.


Seleccione la respuesta de la llamada de las opciones que

aparecen en el campo disponible con selecciones cuando

oprima la flecha en la forma de contacto corriente. Si la

respuesta a la llamada seleccionada es “proceso normal” de

la señal de alarma la operación se ha completado, y el

tabulador de contactos será cerrado y el tabulador de

opciones de señales se mantendrá abierto.



378

Teclas de función especial. Hay otras teclas disponibles que

proveen a los operadores con funciones adicionales para ser

utilizadas cuando se requieran.

– F2 – Búsqueda de información de cualquier cliente.

– F4 – Buscar historia de cliente.

– F5 – Poner un cliente en prueba.

– F6 – Ver códigos de pase.

– F7 – Entra una señal de alarma manual.

– F8 – Acceso de acumulamientos de señales de alarmas.

– F10 – Eventos pendientes de supervisión.

– F11 – Base de datos de médicos.

Opciones de señales. Seleccione opciones de señales y escoja

el código de resolución de la caja de con flecha abajo. Haga

clic en completar.

379

Opciones de señales.


f. Forma de procesamiento de señales de alarmas en el

módulo de monitoreo. El módulo de monitoreo de serie

Millennium™ provee lo último en el monitoreo de

alarmas en un ambiente Windows® disponible en la

industria hoy en día. Utiliza lo ultimo en tecnología de

“Sybase SQL-Anywhere” client / server para el

almacenamiento de la data con la seguridad más alta

disponible.

El módulo de monitoreo se puede utilizar en una computadora

en forma individual ó en red utilizando “Windows® 9x 2000

Profesional”, “NT ó Novell Netware®” para el sistema de red.

No tiene límite de cuentas a menos que haya comprado una

versión con límite de cuentas.


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