UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS...
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I UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES BABAHOYO FACULTAD DE DIRECCION DE EMPRESAS CARRERA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS TESIS PREVIA A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: MODELO DE GESTION DE CALIDAD PARA LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA BRISAS DEL CRISTAL :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Autor: EDINSON LENIN VALLEJO RODRIGUEZ Tutora: EC. CARMEN MAYORGA VILLAMAR BABAHOYO - ECUADOR 2013
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I
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES BABAHOYO
FACULTAD DE DIRECCION DE EMPRESAS CARRERA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERO EN
ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
MODELO DE GESTION DE CALIDAD PARA LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA BRISAS DEL CRISTAL
:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Autor:
EDINSON LENIN VALLEJO RODRIGUEZ
Tutora: EC. CARMEN MAYORGA VILLAMAR
BABAHOYO - ECUADOR
2013
II
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
En calidad de tutora del presente trabajo de investigación certifico que la presente
tesis cuyo título es “MODELO DE GESTION DE CALIDAD PARA LOS
PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA BRISAS DEL CRISTAL” que
fue elaborado por Edinson Lenin Vallejo Rodríguez, cumple con los requisitos
metodológicos y científicos que la Universidad UNIANDES exige, por lo tanto
autorizo su presentación para los trámites pertinentes
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, EDINSON LENIN VALLEJO RODRIGUEZ, declaro que la presente tesis cuyo
tema es: “MODELO DE GESTION DE CALIDAD PARA LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA BRISAS DEL CRITAL”, constituye requisito
previo la obtención del título de Ingeniero en Administración de Empresas y
Negocios, bajo la supervisión de la economista Carmen Mayorga Villamar, quien
autorizó al centro de información del Departamento de UNIANDES para que el
presente trabajo se convierta en un documento de lectura, de acuerdo a los
requisitos establecidos por la institución. Finalmente expresó que el presente
trabajo investigativo es de mi autoría, razón por la cual cedo los derechos a la
universidad UNIANDES.
Atentamente,
IV
DEDICATORIA
Con amor dedico este trabajo:
A mi hija por su comprensión,
pues le debo el tiempo de mi ausencia
dedicada a mi realización profesional.
A mi esposa por ayudarme a cumplir
mi objetivo como persona y estudiante.
A mis padres,
inspiración permanente de superación.
A mi hermano que a pesar
de la distancia está allí
animándome a culminar mí trabajo.
EDINSON LENIN VALLEJO RODRIGUEZ
V
AGRADECIMIENTO
Mi gratitud a la Universidad Regional Autónoma
de los Andes, que me abrió sus puertas para formarme
humana y profesionalmente para así servir a la sociedad.
Gratitud especial a la Ec. CARMEN MAYORGA,
al Ing. WLADIMIRO VERA, y al Ing. OSMANY PEREZ,
quienes con gran capacidades profesionales, conocimientos probos,
calidad humana orientaron y dirigieron el desarrollo del presente trabajo.
EDINSON LENIN VALLEJO RODRIGUEZ
VI
INDICE
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ............................................................................... II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA .............................................................................. III
DEDICATORIA ...................................................................................................... IV
AGRADECIMIENTO .............................................................................................. V
INDICE .................................................................................................................. VI
RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... VII
ABSTRACT ......................................................................................................... VIII
INTRODUCCION .................................................................................................... 9
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO .......................................................................... 16
1.1. Origen y evolución de gestión de calidad ....................................................... 16
1.2. Modelos de gestión de calidad ....................................................................... 35
1.3. Valoración crítica de los modelos de gestión de calidad estudiados .............. 37
1.4. Conclusiones parciales del capítulo ............................................................... 39
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA. ....................................................................................................... 40
2.1. Caracterización de la actividad comercial de la Empresa Brisas del Cristal .. 40
2.2. Descripción del proceso metodológico para el desarrollo de la
investigación ......................................................................................................... 43
2.3. Modelo de gestión de calidad para la empresa “Brisas del Cristal” ................ 47
2.4. Conclusiones parciales del capítulo ............................................................... 56
CAPÍTULO III. VALIDACION DE LA PROPUESTA .............................................. 57
3.1. Procedimiento para la validación de la propuesta .......................................... 57
3.2. Análisis de los resultados obtenidos de la validación de la propuesta. .......... 58
3.3 Conclusiones parciales del capítulo ................................................................ 59
CONCLUSIONES ................................................................................................. 60
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 61
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 62
ANEXOS ............................................................................................................... 67
VII
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo es el resultado de una exhaustiva investigación y análisis,
teniendo como necesidad principal el diseño de un modelo de Gestión de Calidad
en la Envasadora de Agua “Brisas del Cristal”; mismo que consiste en establecer
una estructura operacional de trabajo, constituida para mejorar los procedimientos
técnicos y gerenciales de la empresa.
Este modelo servirá para optimizar la fuerza de trabajo, el uso de la maquinaria o
equipos especializados para el envasado del producto, de forma sistemática y
coordinada que asegure la satisfacción del consumidor, para en la actualidad ser
competitivos por ofrecer un producto excelente en calidad y a bajo costo.
La metodología de la investigación aplicada es cualitativa y cuantitativa, la primera
consistió en entender las fortalezas y debilidades de la empresa así como también
las necesidades de los clientes, y la segunda determinó mediante datos
estadísticos los resultados de encuestas realizadas. El tipo investigación es de
carácter descriptivo y explicativo, el primero detalló las circunstancias del
problema mientras que el segundo expresó las razones por las cuales se origina
el problema de investigación.
Como resultados de la investigación se puede mencionar que con el diseño del
modelo de gestión de calidad en la envasadora de agua “Brisas del Cristal” se
obtendrá un proceso productivo más eficaz, aumentando la productividad,
reduciendo costos de producción, incrementando las ganancias, mejorar la
calidad de los productos y la satisfacción del cliente.
VIII
ABSTRACT
9
INTRODUCCION
La empresa en estudio, está dedicada a la fabricación y comercialización de agua
envasada apta para el consumo humano. En la actualidad las programaciones de
producción en la envasadora se la realizan de manera continua, es decir que se
produce cuando las bodegas se están quedando sin producto.
El presente trabajo ayuda al diseño de un modelo de gestión de calidad bajo la
Norma ISO 9001:2000 en la empresa envasadora de agua “Brisas del Cristal”,
con el fin de lograr la satisfacción del cliente, cumpliendo con los requisitos
necesarios para ofrecer la confianza de que el producto que se adquiere es de
calidad.
Con la tesis se pretende conseguir a nivel empresa-cliente, un modelo de gestión
de calidad en los procesos y servicios que la empresa brinda y efectuar mejoras
mediante el uso de herramientas que potencien la toma de decisiones en la
organización, para lograr la satisfacción del cliente interno y externo, identificando
y documentando los procesos de gestión de calidad de la empresa, en aras de
implicar a todas las áreas funcionales en la búsqueda de la obtención de la
certificación de la Norma 9001:2000, que permita garantizar la calidad del
producto y satisfacer así las necesidades de los clientes.
En la actualidad, han surgido nuevas formas de hacer negocios, forzadas quizás
por un proceso de globalización, especie de filosofía, que se impone en todo el
mundo, que exige en los actuales momentos un cambio de mentalidad centrada
en la maximización de la calidad.
Este estudio se guio como antecedente de la investigación, en los siguientes
trabajos investigativos:
Tesis diseño e implementación de un sistema de gestión de calidad, en el
marco de la norma ISO 9001:2000, para una empresa envasadora de
agua, cuyo autor es (Rodriguez Rivera, 2009) de la Universidad de San
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Carlos de Guatemala, la importancia de este trabajo se basa en obtener
mejoras operativas en la empresa, a través de la optimización de los
recursos y utilizando los procesos de producción y servicio con eficiencia,
para disminuir tiempos y mejorar la calidad del producto.
Tesis sistema de gestión de calidad para los servicios de mantenimiento
del Hospital San Vicente de Paul de la ciudad de Ibarra, cuyos autores son
(Arévalo & Bustillo Medina, 2009) de la Escuela Politécnica Nacional, la
importancia de este estudio, tiene como finalidad evaluar los servicios
prestados por el área de mantenimiento y generar un mejoramiento
continuo para controlar los procedimientos más importantes desarrollados
en el área de mantenimiento, para asegurar la disponibilidad y confiabilidad
de los equipos e infraestructura, garantizando seguridad a los pacientes y
al personal, minimizando los costos para obtener más beneficios.
Tesis procesos de calidad total para el mejoramiento operativo del
departamento contable de talleres Nissan-Renault S.A. Manta, cuyo autor
es (Soledispa Saltos, 2008) de la Universidad Tecnológica Equinoccial, la
importancia de esta investigación es, que el departamento contable sea un
verdadero apoyo para la gerencia, brindándole un control interno en las
transacciones comerciales, informes financieros, para así lograr mejorar la
operatividad y organización de la empresa.
Libro gestión de la calidad en los servicios ISO 9001:2008, cuyos autores
son (Fontalvo Herrera & Vergara Schmalbach, 2010) de la página
electrónica www.eumed.net/libros/2010e/823/, el cual proporciona la norma
ISO 9001:2008 para disciplinar el sistema productivo de una empresa, esta
investigación contiene bases de un buen sistema de gestión de calidad,
como requisitos de calidad para los clientes y así poder satisfacerlos.
Garantizando el cumplimiento del talento humano, el buen estado de los
edificios, equipos y servicios, para cumplir con los requisitos de los clientes
y permitir identificar los problemas y corregirlos.
Articulo ESB-QM: Modelo de calidad para productos ESBs, cuyos autores
son (Echeverria, Astudillo, & Estrada, 2012) de la Universidad Técnica
Federico Santa María, esta investigación facilita herramientas a los
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arquitectos de software que permite tratar a los EBS como productos y no
como solo un servicio, midiendo la calidad por la satisfacción del cliente.
Por lo antes expuesto, la gestión de calidad es una herramienta eficaz para
satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos, reduciendo costos,
tiempo y maximizando utilidades.
El planteamiento del problema de la investigación, se sustenta en los cambios
que se están generando desde el punto de vista empresarial para la mejora
continua, así como considerar los niveles de insatisfacción que tienen los clientes
desde los procesos productivos hasta los de comercialización.
La purificadora de agua se crea con el objetivo de envasarla y comercializarla
denominada: “BRISAS DEL CRISTAL”. Esta abrió sus puertas al público en
general el 1 de Mayo de 1997, lanzando al mercado sus productos de aguas
aptas para el consumo humano empezando con presentaciones de fundas de 4
y ½ litro de agua.
Al principio la empresa ocupaba un espacio físico pequeño de 25 metros
cuadrados, un solo carro para su distribución, el envasado del agua se lo hacía
de manera manual, esto significaba una producción sumamente baja, que no
abastecía a la demanda existente en ese momento, pero el mercado exigía
incrementar nuevos presentaciones como son:
Jabas de botellitas de 24 unidades.
Galones de 4 litros.
Botellones con 20 litros de agua.
Al mismo tiempo provocó serios problemas en la parte productiva por el
incremento de sus presentaciones que tuvo contratiempos como: en la entrega de
los productos elaborados, no existe una adecuada planificación de los procesos
productivos, falta flujo de información, como son los diagramas de procesos de
cada una de las presentaciones y existen problemas en el control de la calidad.
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En tal sentido, la formulación del problema científico que se plantea es el
siguiente: ¿Cómo mejorar la gestión de los procesos productivos de la empresa
Brisas del Cristal del Cantón Montalvo Provincia de Los Ríos?
El objeto de investigación se enmarca en los procesos de gestión
administrativos-productivos y como campo de acción está la gestión de calidad
en los procesos productivos de la empresa purificadora de agua “Brisas del
Cristal”, que se ejecuta su producción en la ciudad de Montalvo dentro del año
2013.
La línea de investigación de la tesis corresponde a la competitividad,
administración estratégica y operativa, dado el carácter integrador que tiene el
tema seleccionado.
El objetivo general de la presente investigación es: diseñar un modelo de gestión
de calidad para los procesos productivos de la empresa purificadora de agua
Brisas del Cristal del cantón Montalvo.
En tal sentido, se derivan los objetivos específicos siguientes:
1. Desarrollar el marco teórico a partir del criterio de autores reconocidos en
temáticas relacionados a la gestión de calidad.
2. Identificar los problemas que afectan la calidad en la empresa objeto de
estudio.
3. Determinar los componentes para la elaboración de un modelo de gestión de
calidad para la empresa purificadora de agua “Brisas del Cristal”.
4. Validar la propuesta con expertos en el tema.
La hipótesis que responde a la investigación y al problema planteado es: sí se
diseña un modelo de gestión de la calidad implicando a todos los procesos de la
organización, entonces se mejora la calidad del producto y servicio de la empresa
purificadora de agua “Brisas del Cristal”.
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En la investigación se definen dos variables, variable dependiente la gestión de
los procesos administrativos-productivos de la empresa purificadora de agua
“Brisas del Cristal” y como variable independiente, el modelo de gestión de
calidad.
La metodología investigativa a emplear en el presente estudio, se presenta a
continuación en la Tabla 1.
MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
Capítulo 1:
Marco teórico
conceptual
Histórico – Lógico
Este método analiza científicamente
los hechos, ideas del pasado
comparándolo con hechos actuales.
Analítico – Sintético
Este método hace posible la
comprensión de todo hecho,
fenómeno, idea, caso, etc.
Capítulo 2:
Marco
Metodológico.
Inductivo
Este fenómeno analizara factores
como la consideración del estudio o
la aplicación del modelo de gestión
de calidad para los procesos
productivos de la empresa Brisas del
Cristal.
Deductivo
Detalla toda la estructura del modelo
de gestión de calidad para los
procesos productivos, para su futura
aplicación
Analítico – Sintético
Este método hace posible la
comprensión de todo hecho,
fenómeno, idea, caso, etc.
Capítulo 3:
Análisis de
resultados de la
propuesta.
Método de exposición
Este método hace posible la
descripción detallada de los
procedimientos y técnicas
investigadas y analizadas.
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Analítico – Sintético
Este método hace posible la
comprensión de todo hecho,
fenómeno, idea, caso, etc…
Método Lógico
Compara todo hecho fenómeno o
idea de aspecto científico con hechos
actuales
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
Técnicas
Observación
directa
Será utilizada con mayor importancia
porque se realizará un trabajo de campo
continuo para determinar los factores que
intervienen en este fenómeno.
Encuesta
Se realizará a los clientes para determinar
las razones por las que se sientan
insatisfechos del producto que consumen
Entrevista Se realizará a nivel gerencial de la
empresa Brisas del Cristal
Instrumentos
Cuestionario de encuestas
Guía de entrevista
Tabla 1. Metodología de la investigación. Elaboración propia
La estructura de la tesis comprende los aspectos siguientes:
En el primer capítulo, se abordan los criterios de autores de prestigios en temas
relacionados con la Gestión de la calidad, las normas ISO 9001:2000, y se realiza
un análisis de algunos modelos de gestión de la calidad que se han empleado en
otras investigaciones similares.
En el segundo capítulo, se caracteriza a la empresa objeto de estudio y se
identifican los problemas de calidad existente en la actualidad dentro de la
organización, asimismo se emplean los métodos, y técnicas de recolección de
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datos e información. La investigación es de carácter descriptivo y explicativo, se
determina la población y muestra de la investigación, al igual que los métodos que
se utilizan dado el tipo de estudio que se realiza, entre los que se encuentran:
inductivo-deductivo, analítico-sintético, histórico-lógico, dentro de las técnicas e
instrumentos de investigación se emplean las encuestas y la observación directa,
que contribuyen al diseño del modelo que se requiere para la empresa.
Finalmente en el tercer capítulo, se evalúa la propuesta por expertos,
conocedores del tema investigativo y analizan los resultados alcanzados del
Modelo de Gestión de Calidad para la Empresa Purificadora de Agua “Brisas del
Cristal”.
El aporte teórico está dado por el análisis que realiza el autor de la tesis a partir
de las investigaciones e interpretación que se hace de los conceptos y
definiciones de los autores consultados.
La significación práctica se fundamenta en el diseño del modelo de gestión de
calidad para la empresa purificadora de agua “Brisas del Cristal”.
Con la aplicación de este modelo de gestión de calidad a los procesos productivos
en la empresa Brisas del Cristal se espera mejorar la situación actual en los
siguientes aspectos:
Mejorar los tiempos de entrega del producto
Elaborar los diagramas de proceso
Ahorro de recursos físicos usados mediante la optimización de sus
actividades
Mejorar la calidad del producto
Selección y evaluación del talento humano
Mejorar el flujo de información
Resultados para la toma de decisión y mejoras continuas
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CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
En este capítulo se abordan los principales conceptos relacionados con la calidad
y la gestión de calidad de algunos autores reconocidos a nivel internacional. A su
vez, se analizan los diferentes modelos de gestión de calidad que se han
consultados para de esta manera identificar los componentes que formarán parte
del diseño de un Modelo de Gestión de Calidad para la empresa objeto de
estudio.
1.1. Origen y evolución de gestión de calidad
Para determinar el origen y evolución de gestión de calidad, es necesario definir el
concepto de calidad. La calidad significa llegar a un estándar alto, en lugar de
estar satisfecho con alguno que se encuentre por debajo de lo que se espera y
que cumpla con las expectativas del cliente. También podría definirse como
cualidad innata o característica absoluta y universalmente reconocida en un
producto, bien o servicio.
Algunos conceptos o definiciones de calidad se resumen en la tabla siguiente:
Autor Concepto
(Feigenbaum,
1983)
Es concebida de acuerdo a la opinión de los clientes, en busca
de la competitividad y la mejora continua.
(Lewis, 1983)
La calidad del servicio es una medida de cómo el nivel de
servicio desarrollado iguala las expectativas de los clientes con
una base consistente.
(Ishikawa,
1985)
Considera que la calidad puede ser interpretada de dos
maneras, la primera de forma estrecha, la calidad del producto.
La segunda mucho más amplia referente a calidad del trabajo,
calidad del servicio, calidad de la información, calidad de
procesos, calidad de las personas, calidad de objetivos.
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(Bolton & H.)
(Bitner, 1990),
(Gronroos,
Strategic
Management
and Marketing
in the Service
Sector, 1984)
Coinciden en que la calidad es una forma de actitud, que resulta
de la comparación o evaluación global de las expectativas con
el desempeño, es decir, los consumidores comparan el servicio
que esperan con las percepciones del servicio que ellos
reciben.
(Deming, 1990)
La calidad no es un lujo, es aquello que el cliente desea,
necesita o quiere. Como sus deseos están constantemente
cambiando, la solución para brindar calidad es redefinir
constantemente las especificaciones.
(Juran, 1990)
Es la adecuación al uso. Uno de sus significados es el
desempeño del producto, cuyas características proporcionan
satisfacción al cliente, y por otro lado, la ausencia de
deficiencias, pues estas generan insatisfacciones y
reclamaciones.
(Crosby P. ,
1992)
Es la conformidad con las especificaciones. Cuando se desea
hacerlo bien a la primera, todos deben conocer que significa. La
calidad se encuentra en la prevención que a su vez se origina
en el entrenamiento, disciplina, ejemplo, liderazgo y
persistencia. Cero defectos, o sea, los errores no son tolerados
y son la causa de las no conformidades.
(Dale &
Coorper, 1992)
Ofrecen diferentes posibilidades para la definición de calidad,
tales como: uniformidad de las características del producto o
entrega del servicio en torno a un valor nominal, conformidad
con las especificaciones acordadas, adecuación al propósito o
uso, satisfacción de las expectativas de los clientes, y
comprensión de sus necesidades y deseos futuros, nunca tener
que pedir disculpas.
(Jurán, 1993) La calidad se define, como aptitud o adecuación al uso, lo cual
implica todas aquellas características de un producto que el
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usuario reconoce que le benefician y siempre serán
determinadas por el cliente, y no por el productor, vendedor o
persona que repara el producto.
(Horovitz,
1993)
Es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar
para satisfacer a su clientela clave.
(Wise, 1994)
Calidad Total en el Servicio. No solo es importante el bien
tangible, lo son más aún las relaciones interpersonales con los
clientes, la atención al cliente, el cual es el nuevo estándar que
aplican los clientes para medir el desempeño de las empresas y
a lo que él llama software. Tiene en cuenta el liderazgo, la
motivación, la cadena de servicio dentro de la organización, las
necesidades de los clientes, la importancia de la capacidad de
respuesta de los trabajadores de línea, los procedimientos y
normas de las empresas deben responder a las necesidades de
los clientes y no de las empresas.
(Galgano,
1995)
La calidad se obtiene con la participación de todas las áreas de
la empresa. O sea, la calidad del producto es el resultado del
trabajo de todos los departamentos; cada uno de ellos debe
llevar a cabo sus funciones y realizarlas con calidad. Además la
calidad se proyecta sobre todo hacia el interior de la empresa,
pero existe también un significado operativo que se proyecta
hacia el exterior y que representa uno de los pilares
fundamentales de todo el edificio de la Gestión de la Calidad
Total (GCT).
(Paladini, 1995) La calidad es concebida de acuerdo a las necesidades de los
clientes.
(Crosby P. ,
1997)
La calidad es ajustarse a las especificaciones, desde una
perspectiva ingenieril se define como el cumplimiento de
normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien, a
la primera vez y conseguir cero defectos", confirmando que la
calidad está basada en cuatro principios absolutos:
cumplimiento de requisitos, sistema de prevención, su estándar
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de realización es cero defectos y su medida es el precio del
incumplimiento.
(Organización
Mundial de
Turismo OMT,
2001)
El resultado de un proceso que implica la satisfacción de todas
las necesidades, exigencias y expectativas legítimas de los
consumidores respecto a los productos y servicios, a un precio
aceptable.
(Norma
Internacional
ISO 9000,
2005)
Grado en el que un conjunto de características inherentes
cumple con los requisitos.
Tabla 2.Concepto de calidad por autores reconocidos. Elaboración propia.
A partir de las distintas definiciones que registra la bibliografía consultada, el autor
sugiere la siguiente definición para calidad: grado en que un producto, bien o
servicio cumple con los requisitos establecidos por los clientes para la satisfacción
de sus necesidades a través de la mejora continua, la cual siempre se mide a
partir de niveles de percepción diferentes.
Según Ishikawa (1985), que ha sido uno de los pioneros en esta disciplina: “La
calidad es todo lo que alguien hace a lo largo de un proceso para garantizar que
un cliente, fuera o dentro de la organización obtenga exactamente aquello que
desea en términos de características intrínsecas, costos y atención que arrojarán
indefectiblemente satisfacción para el consumidor”. Esto quiere decir que, todo
producto lleva un largo proceso desde la creación del producto hasta su
comercialización, o sea, pasa por todas las etapas del concepto de procesos, y
cuando concluya debe coincidir con las características que el cliente desea. Por
ejemplo:
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Gráfico 1. Gestión de los procesos productivos. Elaboración propia
La calidad es fundamental para toda organización, pues constituye el sello de
garantía que la empresa ofrece a sus clientes, es el medio para obtener los
resultados planeados, proporcionando satisfacción tanto al consumidor como a
los miembros de la organización en términos de rentabilidad e imagen frente a sus
competidores.
De acuerdo a la definición que la British Quality Association
(B.Q.A.) aportó en 1989 respecto de las técnicas comprendidas en el parad
igma de Total Quality Managment (T.Q.M.), que:
"La gestión de la calidad es una filosofía de gestión empresarial que
considera inseparables las
necesidades del cliente y las metas de la empresa, asegura
eficacia máxima dentro de la empresa y afianza el liderazgo comercial mediante
la puesta en funcionamiento de procesos y de sistemas que favorecen la
excelencia, al tiempo que impiden los errores y aseguran que todas las metas de
la firma se logren sin despilfarrar esfuerzos".
Procesos
Entradas Proceso de
transformación Salidas
Recursos:
Materiales
Humanos
Financieros
Producto
Satisfacción
del Cliente
21
Es en torno al concepto de calidad como se constituye el movimiento acerca de la
gestión de la calidad. Dicha gestión ha evolucionado mucho en los últimos
cincuenta años. En un principio la lógica tayloriana aplica la inspección para medir
la calidad del producto en la etapa final de su fabricación, sin orientación a
clientes ni a procesos, por tanto la calidad se identifica con la actividad de
inspección de los productos (esto es, comprobar la inexistencia de defectos).
Posteriormente surge el control estadístico de calidad, que se realizaba en
muestras representativas de lotes de productos durante el proceso productivo.
Las tendencias posteriores indican que el objetivo de la calidad afecta a todos los
miembros de la empresa. Esta idea adquiere impulso con el establecimiento de
normas internacionales como marco para la garantía de la calidad.
Actualmente la calidad es considerada parte integrante de la estrategia global de
la empresa, y se gestiona como factor estratégico. Y es que la gestión de la
calidad “tiene impacto estratégico en la empresa y representa una oportunidad
competitiva, poniendo especial énfasis en el mercado y en las necesidades del
cliente. Así, la gestión de la Calidad ya no es un método para evitar reclamos de
clientes insatisfechos, sino para crear sistemas y actividades para hacer bien las
cosas a la primera y no esperar a que se produzca el error para corregirlo, sino
que se mueve en un contexto de proactividad (detectar las cosas mal hechas
antes de que se produzcan) y de mejora continua de la Calidad de todos los
procesos de la empresa” (Ruiz & Canela, 2004).
Para (Gómez, 2012)La calidad, y su gestión en la empresa, ha evolucionado
siguiendo el esquema que a continuación se presenta, sin ignorar que todas las
fases o etapas en el movimiento de la calidad son, en la actualidad, de mayor o
menor aplicación dependiendo del tipo de empresa de que se trate:
a) Inspección: la inspección nace como consecuencia de la división y
especialización del trabajo, y que configuró el modelo de producción
convencional (producción en masa o taylorista-fordista) en el que cada
trabajador efectúa la tarea asignada y, a continuación, entrega el resultado
22
al siguiente trabajador según la secuencia de actuaciones que se llevan a
cabo durante el proceso de transformación.
El concepto de gestión de la calidad incluye la inspección con la finalidad de
confirmar que el sistema de calidad funciona según lo previsto, esto es, impedir
que al cliente se le proporcionen productos o servicios inadecuados. Se asumen
planteamientos de gran trascendencia tales como la adopción de un conjunto de
especificaciones que han de medirse, examinarse o verificarse de forma
metódica.
La mayoría de las características de los productos se inspeccionan por muestreo
y aplicando técnicas estadísticas en el análisis y evaluación de los resultados.
Además, las auditorías de calidad proporcionan un examen sistemático,
normalmente mediante cuestionarios previamente establecidos sobre la eficacia
del sistema de calidad.
La verificación es una concepción del control, y lo desarrolla (Fernández, 2008),
mediante las siguientes inspecciones con limitaciones, que se relaciona con:
(Plaza, 2002), (Ruiz& Canela, 2004), (rotger & Canela, 1996), (Galgamo, 1993);
(Joinier, 1996):
1) la inspección es una actividad que no añade valor al producto, pero que
incrementa los costos de producción;
2) desde la detección del problema, mediante la inspección, hasta el ajuste de la
anomalía en el proceso de producción, transcurre un período de tiempo (a veces,
demasiado largo) durante el cual se siguen fabricando productos y piezas
defectuosas;
3) la inspección crea la falsa imagen de ser la responsable de la calidad, lo que
fomenta la despreocupación de los operarios;
4) la inspección simplemente distingue los productos defectuosos de los no-
defectuosos y emite un certificado post-mortem;
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5) la inspección no atiende procesos ajenos al área de fabricación, pero de igual
importancia, tales como la capacitación, la inversión en maquinaria o el diseño de
nuevos productos, entre otros;
6) un nivel mínimo de calidad aceptable puede resultar insuficiente para una
empresa con productos de alto valor agregado, por lo que se hace necesario
prevenir cualquier defecto de fabricación;
7) la inspección realmente puede revelar la presencia de defectos, sin que el
resultado final sea una verdadera garantía de la calidad. Por más que se
esfuercen, los inspectores no pueden estar seguros de haber eliminado todas y
cada una de las unidades defectuosas. Además, pueden haber rechazado, sin
darse cuenta, unidades de buena calidad;
8) los productos ajustados o reprocesados son más propensos a dañarse, y esto
es todo lo contrario de una garantía de la calidad;
9) dos supervisores que controlen en diferente turno la misma actividad pueden
aplicar criterios de evaluación distintos, lo que afectará a la moral, e incluso el
salario, de los operarios supervisados;
10) la inspección rutinaria se hace no fiable debido a la fatiga que ocasiona el
aburrimiento y la monotonía;
11) los inspectores pasan por alto algunos defectos dado que, a veces, los
empleados los engañan como parte de juegos que realizan para dar mayor interés
a un trabajo tedioso;
12) la automatización de la inspección tampoco soluciona el problema de la
calidad. En un análisis final, el hecho de que las inspecciones en la empresa se
automaticen puede reducir los costos del personal de inspección, pero no tiene
efecto alguno en eliminar la tasa de defectos de la fábrica. En consecuencia, en
lugar de hacer hincapié en la inspección, la empresa debería ocuparse de la
prevención de defectos o en hacerlo bien la primera vez.
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b) Control estadístico del proceso: un avance respecto a la anterior etapa lo
constituye el control estadístico del proceso, que consiste en anticiparse y
actuar sobre el proceso de fabricación cuando aparecen los primeros
síntomas de la existencia de defectos.
Para ello se controla el proceso utilizando técnicas de muestreo estadístico, que
indican si el proceso está o no bajo control. Este control es considerado una
herramienta de mejora continua de la calidad, y se orienta a la obtención de
piezas y productos con una dispersión mínima respecto de su valor objetivo. Ya
no sólo preocupa que las características de calidad se cumplan en la prestación
del servicio al cliente sino que se exige una gestión de los procesos normalizada
que garantice a los clientes que recibirán el servicio esperado.
c) Control integral de calidad: la inspección y el control de procesos no
resultan suficientes, es necesario garantizar la calidad en contacto con los
clientes. Para ello, el enfoque que se da a la calidad considera la cadena
de producción completa, desde el diseño al mercado, ya que hay que
incorporar la voz del cliente en el desarrollo del producto. Se considera que
la calidad del producto no depende tan sólo de la fabricación, sino del
propio proyecto, las compras, los requisitos de los clientes, la asistencia al
cliente, etc.
La gestión de calidad integral engloba todas las áreas de la empresa relacionadas
con el proyecto, las cuales deben tener bien definidas sus misiones y
responsabilidades en relación con la calidad. Debe existir, además, un autocontrol
con el fin de que cada trabajador disponga de medios para controlar aquello que
produce, y se responsabilice de la calidad obtenida. La coordinación de todas
estas actuaciones forma parte del ámbito de responsabilidad de la dirección.
d) Calidad Total: la Calidad Total es una filosofía de cultura empresarial que
surge cuando se comprende la importancia de la calidad para el éxito de
los negocios por lo que (Shewhart, 1932)crea y aplica el Control Estadístico
de Procesos (SPC) con objeto de reducir de forma sistemática la
variabilidad de los procesos fabriles y mejorar así la calidad. Con
25
posterioridad un discípulo suyo, Deming, asumiría y desarrollaría los
principios del SPC, que su objetivo básico es la mejora de la gestión y los
resultados de la organización en el más amplio sentido del término.
Al respecto, la calidad total asume todos los ingredientes de la gestión
integral de la calidad y los amplía con los siguientes criterios:
a) se ha de considerar la calidad de todas las actividades que se realizan
en la empresa;
b) la calidad es responsabilidad de todas y cada una de las personas que
forman la empresa;
c) el factor humano es fundamental para alcanzar la calidad total: tan sólo
con formación, instalaciones y máquinas adecuadas, y motivación es
posible obtener los resultados de calidad;
d) participación, información y comunicación son condiciones básicas para
alcanzar el objetivo de la calidad;
e) la actitud de prevención de errores tiene prioridad frente a la actitud de
corrección cuando éstos ya se han producido;
f) hay que poner el énfasis en el cliente interno, que es la persona que en
la empresa recibirá el resultado de nuestro trabajo.
A modo de síntesis, en la siguiente tabla podemos observar la evolución de la
gestión de calidad, que ha seguido el concepto de calidad. En este sentido, la
calidad total es un paradigma o modelo de gestión que persigue centrar la
estrategia de la empresa en dar al cliente lo que necesita y cuando lo necesita,
con un precio competitivo y de la manera más eficaz posible.
(Plaza, 2002) señala que la gestión estratégica de la calidad total constituye una
nueva fase evolutiva distinta del aseguramiento y de la Gestión de la Calidad
Total. Es un enfoque aglutinador cuyo objetivo es facilitar la transición desde las
formas más tradicionales de gestión de la calidad hacia la Calidad Total, tal y
como se observa en el siguiente cuadro comparativo:
26
Enfoques de la calidad
Aseguramiento de la Calidad
Gestión de la Calidad total GCT
Gestión Estratégica de la calidad total GECT
Definición Centrada en el producto
Centrada en el cliente
Centrada en el cliente y en el entorno
Prioridades Énfasis en el coste y en los resultados
Énfasis en los resultados. La calidad es un medio
Énfasis en la organización. La visión está orientada por los principios de la calidad
Decisiones Énfasis en objetivos a corto plazo
Objetivos a corto plazo y a largo plazo
Objetivos a corto plazo y a largo plazo que son sensibles y reconocidos y medioambientalmente
Objetivo Detectar errores Prevenir errores
Prevenir errores en productos y servicios y mantener una toma de decisiones socialmente responsable con repercusiones sensibles en el entorno
Costos La calidad incrementa los costos
La calidad reduce los costos e incrementa la productividad
La calidad reduce los costos, incrementa la productividad y mejora la imagen corporativa
Errores debido a
Causas especiales resultantes de los errores e ineficiencias de los trabajadores
Causas comunes resultantes de la dirección e ineficaz de la dirección
Causas especiales comunes y también la toma de decisiones irresponsable y la falta de compromiso con los aspectos sociales y del entorno
Tabla 3. Tres enfoques de gestión de calidad por Plaza (2002).
27
(Berry, 1992) manifiesta que la calidad, es lo que debe dar sentido a la actividad
económica de cualquier institución: la calidad, en sentido amplio, es la capacidad
de resolver necesidades y es, por tanto, lo que permite alcanzar, supuestamente
el bienestar social.
Sistema de Aseguramiento de la Calidad: ISO 9000
El aseguramiento de la calidad nace como una evolución natural del control de
calidad, pues sus primeros resultados se consideraban limitados y poco eficaces
para prevenir la aparición de defectos en el proceso de producción. En este
sentido, se crean los sistemas de calidad incorporándose la prevención como
forma de vida y que, en todo caso, refuerzan los métodos proactivos para
anticiparse a los errores antes de que estos se produjeran.
Se coincide con Guajardo (2003), cuando plantea que un sistema de calidad se
centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las
especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente,
asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo.
Las definiciones que emplea y recomienda sobre la calidad la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad: conjunto de acciones planificadas y sistemáticas,
implementadas en el sistema de calidad, que son necesarias para proporcionar la
confianza adecuada de que un producto satisface los requisitos dados sobre la
calidad.
Sistema de Calidad: conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades,
recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece
para ejecutar la gestión de su calidad.
Es por ello, que las Normas ISO 9000 con el fin de estandarizar los sistemas de
calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los
sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican un conjunto de
normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de
28
Normalización (ISO) sobre el aseguramiento de la calidad de los procesos. De
este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y
control de la calidad.
En tal sentido, en los últimos años la concepción de la Calidad ha seguido
evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total.
Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los
nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad, apoyándose en la creación de un
Manual de Calidad estandarizado.
Manual de Calidad, los procedimientos y la documentación operativa para las
organizaciones
La base de un sistema de calidad se compone de dos documentos, denominados
Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de
la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos
que una organización establece para realizar la gestión de la calidad, que es el
Manual de Calidad, y por otro lado, la definición específica de todos los
procedimientos que aseguren la calidad del producto final, el Manual de
Procedimientos. El Manual de Calidad, plantea: ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de
Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo?, dentro de la infraestructura del Sistema
existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de
documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.
El Manual de calidad, describe la política de calidad de la empresa, la estructura
organizacional, así como también la misión de todo elemento involucrado en el
logro de la Calidad. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
Única referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
29
Por otro lado, el Manual de procedimientos, sintetiza de forma clara, precisa y sin
ambigüedades los procedimientos operativos, donde se refleja de manera
específica la forma de actuación y de responsabilidad de todo empleado de la
empresa dentro del marco del Sistema de Calidad.
A su vez, las Normas ISO hacen hincapié en la planificación estratégica y
despliegue de la calidad de la organización, considerándose como el proceso por
el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en
el futuro y desarrolla los objetivos, y las acciones concretas para llegar a alcanzar
el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario
para alcanzar los objetivos de la calidad.
Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son: a)
Proporcionar un enfoque sistemático; b) Fijar objetivos de calidad; c) Conseguir
los objetivos de calidad; d) Orientar a toda la organización y, e) Válida para
cualquier período de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable de todos los
miembros de la organización, liderado por la alta dirección de la empresa, pues
son éstos últimos los que determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y
quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer
lugar, identificar las acciones necesarias en el logro de los objetivos; en segundo
lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar,
asignar responsabilidades para desarrollar las actividades.
Alinea los procesos claves de la empresa en aras de lograr: la lealtad de los
clientes, incrementar el valor de los accionistas, aumentar la calidad de los
productos y servicios, así como disminuir los costos de producción.
Fomenta la cooperación entre departamentos.
Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
30
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:
1. La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una
organización y explica claramente en qué negocio se encuentra y qué se
dedica.
2. La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve
de línea de referencia para todas las actividades de la organización. O sea,
expone con claridad a dónde quiere llegar.
3. Las Estrategias Claves, principales opciones o líneas de actuación para el
futuro que la empresa define para el logro de la visión. Permite consensuar los
objetivos que indican el camino a seguir en un período determinado.
Asimismo, se hace referencia en todo momento dentro del Manual y de los
procedimientos a seguir el término de la mejora continua, siendo un proceso
estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos,
utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes
pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora, en aras de evitar
costos de reproceso.
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un
aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación, pero en realidad
reduce el tiempo total para lograr la ejecución de los procesos con eficiencia,
eficacia y efectividad.
Asimismo, la calidad de un producto o servicio no depende solamente de los
procesos internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y
servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los
proveedores para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la
consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente.
En el sistema de gestión de la calidad total, se destacan algunos elementos que
son necesarios mencionar:
31
Estructura de la organización: responde al organigrama de los sistemas de la
empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. En
ocasiones, este organigrama de sistemas no corresponde al organigrama
tradicional de una empresa.
Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La
forma más sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante
un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitúan los diferentes
departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.
Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para
controlar las acciones de la organización.
Procesos: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la
consecución de un objetivo específico.
Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo,
deben estar definidos de forma estable y circunstancial.
El análisis realizado hasta el momento en el estudio, presupone que los tres
pilares de un sistema de gestión de calidad, son:
a) Planificación de gestión de la calidad: son actividades para establecer los
requisitos y los objetivos para la calidad y para la aplicación de los elementos
de un Sistema de Calidad. La planificación de la calidad consta de los
siguientes pasos:
1. Establecer el proyecto
2. Identificar los clientes
3. Identificar los requisitos del cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones
32
b) Control de la gestión de la calidad: conlleva a un conjunto de operaciones
para mantener la estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la
estabilidad, se mide el desempeño actual y estos se comparan con las metas
establecidas para tomar acciones en las diferencias que se encuentren.
c) Mejora continua de gestión de la calidad: implica al grupo de actividades que
se ejecutan y orientan a la organización hacia un cambio benéfico, es decir,
lograr mayores niveles de desempeño.
Los beneficios que genera un sistema de gestión de calidad (SGC), se resumen a
continuación:
1) Incrementar la satisfacción de los clientes: Un SGC contribuye a que la
organización planifique sus actividades en base a los requerimientos de los
clientes, y no solamente en base a los requisitos que establezca la
organización.
2) Disminuir la variabilidad en los procesos: para ello es preciso estandarizar los
procesos de una organización, reduciendo así la variabilidad que se presentan
en estos, lo cual hace que aumente la capacidad de producir productos de
calidad.
3) Reducir costos y desperfectos: es necesario crear una cultura proactiva y de
análisis de datos, por lo que la organización se enfoca en detectar
oportunidades de mejoras y corregir problemas potenciales, lo que conlleva a
que esta tenga numerosos ahorros en recursos: económicos, humanos y
financieros.
4) Aumentar rentabilidad: permite lograr la satisfacción de los clientes y reducir
costos, incrementándose la rentabilidad de la empresa.
33
De la misma manera existen limitaciones, las cuales se exponen a continuación:
Resistencia al cambio.
Falta de apoyo por parte de la dirección.
Limitaciones materiales y humanas.
Compromisos ajenos al sistema.
Metas impuestas sin conocimientos apropiados de la actividad.
Intentos de hacer todo bien rápido.
Falta de calificación pertinente.
La Gestión de Calidad, implica proceso de planificación en tres etapas:
1. Determinar quiénes son los clientes y cuáles sus necesidades
2. Diseñar el producto, conforme a las necesidades de los clientes
3. Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las características de
producto fijadas en el punto anterior
El Control de la calidad, implica significativamente:
La evaluación de las desviaciones en calidad.
Tomar medidas necesarias para corregir dichas desviaciones.
Mejora de la calidad.
Establecer una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad
sistemáticas.
Elaborar proyectos de mejora.
Designar equipo de personas responsable de la implementación de los
proyectos de mejora en la gestión o administración de la Calidad Total.
Las empresas modernas saben, que para permanecer y establecerse en los
mercados y garantizar una buena participación se debe tener presente, que la
calidad actualmente es muy importante tenerla bien controlada, porque ella
involucra como se sabe:
34
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
La norma ISO 9001, es un método de trabajo, que se considera una de las
mejores para la calidad y satisfacción de cara al consumidor. La versión actual, es
del año 2000 ISO 9001:2000, que ha sido adoptada como modelo a seguir para
obtener la certificación de calidad, y es a lo que tiende, y debe de aspirar toda
empresa competitiva, que quiera permanecer y sobrevivir en el exigente mercado
actual. En este sentido, cada empresa debe considerar los aspectos siguientes:
a) Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para
gestionar la documentación.
b) Responsabilidades de la dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la
dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las
responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el
compromiso de la dirección con la calidad, entre otros.
c) Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los
cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se
contienen los requisitos exigidos en su gestión.
d) Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente
productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el
servicio.
e) Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos
que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El
objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para
suministrar.
35
1.2. Modelos de gestión de calidad
Existen dos puntos de vistas relacionados con la forma en que los clientes
perciben o evalúan la calidad, por (Gronroos, Marketing y gestión de servicios.,
1994) :
La escuela norteamericana liderada por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985,
1988), que consideran al cliente como el único juez de la calidad; planteando que
la calidad percibida es el juicio que el cliente realiza acerca de la superioridad o
excelencia global del producto, que la misma es una actitud, relacionada aunque
no equivalente a la satisfacción, y que se describe como el grado y dirección de
las discrepancias entre las percepciones y las expectativas de los consumidores.
La escuela europea liderada por (Grönrros, Brogowiez, Denle y Lith, 1990), que
considera tres dimensiones básicas de la calidad: la técnica, la funcional y la
imagen. Como se puede apreciar de los tres elementos de este modelo teórico,
solamente la imagen presenta rasgos externos, se proyecta hacia el exterior; pero
desde adentro de la organización. Tanto el qué (calidad técnica), como el cómo
(calidad funcional), constituyen elementos internos de la empresa. Conceptualizan
la calidad del servicio como una actitud, que debe ser medida en función única del
desempeño resultado o percepción.
Ambas escuelas, han creado una serie de modelos para la evaluación de la
calidad, donde los más aplicados son:
SERVQUAL
SERVPERF
HOTELQUAL
Sin embargo, desde la década de los 80, diversos modelos se han propuesto para
medir la percepción de la calidad, y para ello se han clasificado en:
a) Modelos teóricos y
b) Modelos de Calidad con modelación matemática.
36
Dentro de los Modelos teóricos, se encuentran:
Modelo SERVQUAL (Parasuraman & Zeithaml, 1985), de Gronroos, C. &
Gummesson, E. (1990);
Modelo SERVMAN (Rufino, 1995)
Modelo LODGQUAL (Getty & Thompson, 1994);
Y los Modelos de Calidad con modelación matemática, se encuentran:
Modelo SERVQUAL;
Modelo SERVPERF ; (Taylor, 1992)
Modelo FISHBEIN (Fishbein, 1967);
Modelo de Punto Ideal (Staton, 1989);
Modelo de Teas (Teas, 1993) y,
Como otra clasificación de los modelos, está las de implantación, que se enfocan
en el “cómo”, es decir, por lo general aportan guías, procedimientos y
metodologías para materializar los principios de la Calidad Total. En esta
clasificación se encuentran el modelo EFQM, y el modelo JUSE, más utilizada en
Japón y en sus áreas de influencia, como lo determina (Villate, 2000).
En tal sentido (Membrado, 2002), afirma que el reconocimiento de los logros fue
uno de los rasgos de la política desarrollada por la EFQM, presentándose el
Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas en 1992. Para otorgar este
premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo
Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco
primeros son los criterios agentes, que describen cómo se consiguen los
resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los criterios de
resultados, que definen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles).
Los criterios que considera el premio del Modelo de Excelencia Empresarial,
según la revista (Carrión, 2004) son:
1. Liderazgo. Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la
mejora continua.
37
2. Estrategia y planificación. Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y
objetivos de la organización.
3. Gestión del personal. Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la
organización.
4. Recursos. Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en
apoyo de la estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos. Cómo se adecuan los procesos para garantizar
la mejora permanente de la empresa.
6. Satisfacción del cliente. Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus
productos y servicios.
7. Satisfacción del personal. Cómo percibe el personal la organización a la que
pertenece.
8. Impacto de la sociedad. Cómo percibe la comunidad el papel de la organización
dentro de ella.
9. Resultados del negocio. Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al
rendimiento económico previsto.
De tal manera, se aprecia que los criterios consideran todos los aspectos
funcionales de la empresa y reconoce la mejora continua en sentido general con
el fin de alcanzar resultados eficientes, eficaces y efectivos, en aras de satisfacer
las necesidades de los clientes ya sean internos o externos.
1.3. Valoración crítica de los modelos de gestión de calidad estudiados
De todos los modelos mencionados anteriormente, el SERVQUAL (Parasuraman,
Zeithaml y Berry, 1985, 1988) y el SERVPERF (Cronin y Taylor, 1992) son los que
mayor número de trabajos ha aportado a la literatura sobre el tema. La principal
diferencia entre ambos modelos se centra en la escala empleada: el primero
utiliza una escala a partir de las percepciones y expectativas mientras que el
segundo emplea únicamente las percepciones.
En tal sentido, se puede plantear que un modelo de gestión de calidad es un
instrumento eficaz para la toma de decisiones y que actúa en el proceso de toda
38
organización en aras de mejorar los productos o servicios que ofrece. Asimismo,
favorece la comprensión de las dimensiones más relevantes de la empresa, y
permite establecer criterios de comparación con otras organizaciones de similares
sistemas productivos.
A continuación, se hace una comparación de algunos de los Modelos de Gestión
de la Calidad Total, que constituyen puntos de referencia en esta investigación,
porque con ello no es preciso crear nuevos indicadores, pues están definidos y
validados en otras investigaciones:
Permite medir con los mismos criterios, por lo que es fácil determinar si se
está avanzado en la dirección adecuada según las metas y objetivos de la
organización.
Proporciona unos objetivos y estándares iguales para todos los procesos de
la organización.
Los modelos de referencia son los que indican qué debe contener la calidad total
pero no indica cómo ejecutarla y controlarla. Estos modelos son empleados
habitualmente para autoevaluar la organización, lo que implica un proceso
periódico de revisión, a partir del cual la organización puede detectar puntos
fuertes y áreas de mejora, el cual culmina en la elaboración de un plan de mejora
que debería integrarse en la planificación del negocio y en el seguimiento del
progreso realizado (Porter & Tanner, 1996)
La realización de la autoevaluación de la Calidad Total exige el consumo de una
gran cantidad de recursos que no todas las empresas están dispuestas o pueden
asumir. A su vez, debe considerarse que la autoevaluación se basa en las
percepciones que tienen los empleados de la empresa, no en hechos y
evidencias. Por ello, debe entenderse como un método inicial, que debe
complementarse con otros métodos más completos.
Es por todo ello que en esta investigación hace referencia al Modelo Europeo de
Excelencia conocido como Modelo EFQM, que surgió al igual que otros en la
39
década del 80 pero su etapa de consolidación no fue hasta 1988 con la creación
de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad, con el fin de reforzar la
posición de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la
calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global.
Una de las grandes ventajas de la definición del Modelo Europeo de Excelencia
es su utilización como referencia para una autoevaluación, proceso en virtud del
cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su
situación actual y definir objetivos de mejora a través de su proceso estratégico.
Es importante incluir en los modelos de gestión de calidad a las normas ISO 9000,
porque estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un sistema de
calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o
servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje
común que garantiza la calidad de todo aquello que una organización ofrece.
1.4. Conclusiones parciales del capítulo
Para establecer el marco conceptual de este capítulo, se ha determinado que
todos los conceptos y definiciones de los autores consultados han ido
evolucionando en el tiempo y se han ajustado a las necesidades del mercado
dado los avances tecnológicos productivos, lo cual ha conllevado a considerar al
concepto de calidad a una definición más precisa como los es gestión de la
calidad total, que sirve como herramienta en los procesos productivos de las
empresas, para alcanzar la rentabilidad deseada con estándares de calidad.
40
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA.
2.1. Caracterización de la actividad comercial de la Empresa Brisas del Cristal
Es una microempresa dedicada a la producción, distribución y comercialización de
agua tratada, envasada, apta para el consumo humano con registro sanitario N°
7861059700050. Esta empresa inició sus operaciones el 01 de mayo de 1997 en
la ciudad de Montalvo, siendo una empresa familiar, que actualmente cuenta con
10 empleados.
Por las características del producto cuenta con clientes de nivel corporativo y
ventas, lo cual la ubica como una microempresa con un alto nivel de demanda de
sus productos en el mercado local.
Mediante información suministrada por la organización se evidencia que la
microempresa carece de un sistema o modelo de gestión de calidad, y por lo tanto
en su operación falta una orientación basada en procesos que posibilite un
enfoque sistémico en la gestión.
La actividad comercial que realiza la planta purificadora de agua embotellada
“BRISAS DEL CRISTAL”, tiene como principal objetivo crear una fuente de
trabajo brindado un servicio de calidad a la comunidad que consume el producto.
Brisas del Cristal, es una empresa que trabaja con honestidad, responsabilidad,
respeto, puntualidad y seriedad, lo que les permite elaborar un producto de muy
buena calidad. En este sentido, la investigación pretende emprender una
propuesta de negocio que ofrezca un producto seguro y de calidad para el
consumo humano.
La empresa objeto de estudio, está comprometida con la ardua tarea del
desarrollo del país, por lo que día a día trabajan para el beneficio de la sociedad
ofreciéndoles vida a través de sus productos. Asimismo, ha definido su visión:
41
expandir su planta de producción a las principales ciudades del país, para poder
entregar los productos a todos los ecuatorianos, y convertirse en un referente de
calidad en el mundo entero.
La creciente demanda hacia los productos naturales, dietéticos y light ha dado
paso a la creación de muchos negocios entre los que se incluye el agua pura
embotellada, que es la propuesta que plantea este proyecto: un negocio de alta
rentabilidad, fácil operación y bajo costo.
En este nicho de negocios, los principales protagonistas por años han sido las
grandes empresas embotelladoras. Sin embargo, de un tiempo para acá los altos
precios de estos productos han dado paso al nacimiento de empresas pequeñas
que ofrecen productos de similar calidad a precios accesibles a la población de
ingresos bajos.
Para este proyecto de negocio de agua pura embotellada Brisas del Cristal no se
necesita contar con una gran estructura, y su facilidad para operar permite que
exista poco personal para encargarse del negocio con eficiencia, se caracteriza
por un local pequeño (de 20 metros cuadrados), y cuenta con:
Permisos sanitarios de la localidad.
Permiso para operar una pequeña planta purificadora.
Estrictas normas de higiene en el negocio.
Una planta purificadora.
Una máquina lavadora y llenadora de garrafones.
El tipo de planta purificadora que se propone ejecutar, cuenta con los equipos
necesarios para el proceso:
Equipo de suavización con Osmosis Inversa, este es necesario para eliminar
los niveles de calcio, magnesio y sólidos que contiene el agua no potable que
llega por las tuberías municipales o por cualquier otro medio.
42
Se realiza un estudio previo para determinar qué nivel de sólidos se
encuentran en el agua a purificar. Este estudio se denomina fisicoquímico
para comprobar que el agua no está demasiado cargada, necesitando
solamente una planta tipo Básico.
El costo de la planta de purificación es de unos $ 2 200.00 con una capacidad
aproximada de hasta 200 galones por día.
Adicionalmente, se apoya en una instalación que incluye tuberías,
conexiones, tanque, instalación y capacitación básica para operarla con un
costo aproximado de $ 1000.00.
La ganancia aproximada por la producción de agua purificada Brisas del Cristal;
considerando los costos mensuales de operación y algunos de tipos
administrativos, son de aproximadamente de $ 500.00, incluyendo la renta del
local, electricidad, insumos, materia prima y accesorios. De este análisis, se
desprende que se puede lograr un precio competitivo para el público, por ejemplo:
con un dólar, se podría pensar en una producción diaria con los parámetros
siguientes:
Baja de unos 30 garrafones, lo que representaría $30 x 30 días = $ 900.00,
quedando una utilidad neta de $ 400.00 al mes.
Media de unos 60 garrafones, lo que representaría $60 x 30 días = $ 1800.00,
quedando una utilidad aproximada de $ 1100.00 al mes.
Alta de unos 100 garrafones, lo que representa $100 x 30 días = $ 3000.00,
quedando una utilidad aproximada de $ 2000.00 al mes.
Desde luego, como en todo negocio la clave está no solo en ofrecer limpieza y
llenado de garrafones en la planta, sino considerar la promoción del producto en
tiendas y expendedores cercanos en zona, para alcanzar los niveles de
producción que garanticen la mejor rentabilidad a un costo relativamente bajo.
Asimismo, para lograr los estándares de calidad deseados, el negocio requiere un
nivel importante de capacitación, altas normas sanitarias y controles mínimos de
producción para garantizar un excelente producto.
43
Conocidas las características generales y los proyectos de la empresa objeto de
estudio, se procede a exponer el proceso metodológico que fundamenta la
investigación realizada.
2.2. Descripción del proceso metodológico para el desarrollo de la investigación
En aras de lograr efectividad en la propuesta, es importante desarrollar la
metodología de investigación, pues de esta manera se logra corroborar cada
resultado del estudio realizado.
Los aspectos tratados no se logran por sí solo, pues se fundamentan a través de
la metodología de la investigación, empleándose la determinación de la población
y muestra del estudio, apoyados en los métodos, técnicas e instrumentos de
investigación.
Para este caso, la metodología de la investigación es cualitativa porque valora los
aspectos positivos que influyen un modelo de gestión de la calidad,
fundamentándose en los criterios y experiencia de los autores consultados y
considerándose los beneficios y limitaciones del modelo que se desea para
mejorar la calidad del producto que se oferta al cliente.
De la misma manera, se emplea también el tipo de investigación cuantitativa, al
recoger datos y transformarlos en información para la toma de decisiones,
apoyados en la encuesta como instrumento de investigación.
El tipo investigación es de carácter descriptivo y explicativo, porque define,
analiza e interpreta el entorno actual y los procesos que se están analizando;
además, brinda propuestas realizables para encontrar la solución del problema
por el que la empresa está atravesando como es la falta de un modelo de gestión
de la calidad.
Con relación a la población y muestra, se explica a continuación:
44
Población: .- La presente investigación se realiza en las instalaciones de la
Empresa Purificadora de Agua “Brisas del Cristal”, ubicado en el Cantón Montalvo
Provincia de Los Ríos, y también a los habitantes de la ciudad de Montalvo,
población de la ciudad de Montalvo 24.443.
Muestra.- En la investigación a desarrollar, la población utilizada en la
investigación es finita, porque abarca el nivel de producción de la empresa y
clientes a los que se provee que se encuentran en la ciudad de Montalvo. La
muestra de estudio corresponde a las denominadas muestras probabilísticas, a
los consumidores de producto.
Se determina el tamaño de la muestra utilizando la fórmula siguiente:
Fórmula finita
( )
Donde:
N= Tamaño de la población
Z2= desviación estándar (2.06)2
P= Probabilidad de éxito (0.8)
Q= Probabilidad de fracaso (0.2)
E2= Error permisible (0.04)2
Aplicación de la fórmula
( ) ( )( )( )
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
( ( ) ( )( )
( )( ) ( )( )( )
45
La población de la cual se extrajo la información necesaria para realizar
investigación fue de 417 encuestados.
El método que se utiliza para la recolección de la información es el método
inductivo-deductivo porque permite alcanzar los objetivos propuestos, y el
inductivo porque se analizan otros factores, como por ejemplo; el estudio de un
modelo de gestión de la calidad. Deductivo, porque se describe toda la estructura
de la Empresa Purificadora de Agua “Brisas del Cristal”, para su futuro diseño.
También se emplea el método analítico-sintético, ya que este método permite
realizar un análisis de los procesos de los servicios que ofrece la empresa a sus
clientes. De la misma manera, se destaca el método histórico-lógico, en la
descripción de la evolución de los sistemas de calidad, y en la propia descripción
del nacimiento de la empresa y el desarrollo que ha ido alcanzando en el tiempo
desde su creación.
Para la recolección de la información se utilizó la encuesta. Esta investigación de
campo se realiza con los clientes internos y externos la empresa objeto de
estudio, a través de una serie de preguntas cerradas diseñadas para conocer
cuáles son sus expectativas y su nivel de aceptación.
Con relación al procesamiento de datos, cada interrogante es presentada al
encuestado a fin de obtener información sobre el servicio y la calidad que la
empresa ha venido ofertando desde el momento en que se creó. Esto contribuye,
a realizar un análisis sobre lo que se tiene actualmente en la empresa, y lo que se
debe proponer en el modelo de gestión a fin de llenar las expectativas de la
cartera de clientes, mejorándose de esta manera no solo la calidad en el servicio
sino también elevando los niveles de ventas.
A continuación se exponen los resultados obtenidos en la tabulación de las 8
preguntas que contiene las encuestas, y de manera detallada con tablas y
gráficos, se presentan en el Anexo # 1.
46
Como resumen de la tabulación, se determinó que de la muestra encuestada el
91% consume agua envasada o embotellada, y estima un 62% que el agua que
consumen es 100% purificada, porque contiene beneficios para la salud.
Las personas encuestadas dieron a demostrar la preferencia del consumo del
agua All natural en un 51%, y solo un 22% consumen Brisas del Cristal. Los
encuestados en un 50% conocen el proceso de purificación del agua, y considera
el 49% que el proceso más óptimo de purificar el agua es a través de filtros,
siendo necesario que las empresas purificadoras de agua cuenten con registros
de calidad.
El 21% de los encuestados creen que la empresa Brisa del Cristal cumplen con
normas y estándares de calidad, mientras que el 77% afirma que la empresa no
cumple con las normas y estándares de calidad, mientras que un 2% desconoce
el tema.
Los datos y la información presentada, confirman el por qué las personas
encuestadas dan su opinión acerca de las alternativas, y que existe un
desconocimiento sobre los niveles de calidad del agua que se consume, esto
conlleva a proponer un modelo factible que permita mejorar el servicio y los
niveles de producción, no pensando solamente en los beneficios de la empresa
sino también en los de la población, que son quienes consumen diariamente los
productos y publicitan el tipo de servicios que se ofrece.
47
2.3. Modelo de gestión de calidad para la empresa “Brisas del Cristal”
Con el fin de dar respuesta oportuna a la demanda del mercado actual, mejorar la
competitividad de la organización, dar cumplimiento a las expectativas de calidad
de los clientes, expansión a otros mercados y contribuir con el desarrollo
empresarial de la región, se diseña y propone los procesos requeridos para un
Modelo de Gestión de Calidad en la Empresa “Brisas del Cristal”.
El objetivo general de la propuesta es identificar el estado actual de la empresa
“Brisas del Cristal”, con relación al proceso de producción proponiéndose el
diseño de procesos y metodologías de un sistema de gestión de calidad que se
adapte al desarrollo organizacional y a las expectativas del mercado.
Cuyos objetivos específicos, son:
1. Realizar un diagnóstico del estado actual de la organización.
2. Determinar los procesos de la empresa con sus respectivas caracterizaciones,
ubicándolos dentro del mapa de procesos.
3. Definir la documentación de los procesos de acuerdo a los requisitos del
cliente, requisitos legales, la norma y los establecidos por la organización.
4. Definir la metodología para el diseño del Modelo de Gestión de Calidad.
El diseño de este modelo se justifica en cuanto, el sector de micro y pequeñas
empresas (MYPES), se ha convertido en un objeto de gran interés para algunos
sectores económicos, gubernamentales y educativos del país, debido a su alta
contribución en el crecimiento, desarrollo económico y la generación de empleo.
Todo país, dentro del marco del desarrollo económico, debe plantear una visión
de largo plazo que promueva las condiciones adecuadas para lograr el desarrollo
y crecimiento económico de la región en favor del bienestar social y calidad de
vida de su comunidad.
48
Asimismo, exige que las empresas modifiquen su estructura organizacional y
abandonen aquellas viejas prácticas en donde la codificación de conocimientos se
limita solamente a un conjunto de procedimientos y rutinas que operan como
recetas y están desprovistas de creatividad e innovación.
Los modelos de gestión de calidad le permiten a las empresas demostrar la
capacidad de cumplir las exigencias del mercado y los requisitos reglamentarios
aplicables; fortalecer su competitividad, teniendo en cuenta el nivel de satisfacción
de los clientes y la mejora continua, asegurando una gestión proactiva que
permita acceder a nuevos mercados globales.
“Brisas del Cristal” en su afán por adaptarse a las necesidades del mercado,
orienta su mirada hacia una producción de calidad de manera organizada y
sistematizada, como un primer paso para la evolución del negocio donde la
calidad sea un elemento diferenciador.
Es así, como se diseña el modelo de gestión de calidad basado en un referencial
como la ISO. 9001:2000, y se plantea detalles sobre:
a) Los procesos directivos, para que los empresarios tengan en cuenta los
requisitos mínimos con los que debe cumplir una empresa desde su creación y,
sin importar su tamaño, la planeación y toma de decisiones, el seguimiento,
control y mejoramiento, entre otros.
b) Los procesos operativos, apoyados en el mercadeo, lo cual le permite a las
empresas tener claridad sobre sus productos y servicios, así como la compra
de materiales, producción, venta, despacho y distribución entre otros aspectos.
Según la gerencia de “Brisas del Cristal”, la empresa no está ajena a esta
situación actual de las micro y pequeñas empresas, pues cuentan con el manual
de operación en la planta de producción pero no tienen procedimientos
establecidos para sus demás procesos, como los directivos y de apoyo, por lo que
se ve la necesidad del diseño de un Modelo de Gestión de Calidad como
herramienta de mejora continua, que facilita la administración de actividades y
49
procesos, permitiendo que la empresa siga en el mercado y a la vanguardia del
sector.
Con relación al objeto del Modelo de Gestión de Calidad, se establecen los
requisitos fundamentales en el entorno de negocios actual que permita:
Demostrar la capacidad de cumplir las exigencias del mercado y los requisitos
reglamentarios aplicables.
Fortalecer su competitividad, teniendo en cuenta el nivel de satisfacción de los
clientes y la mejora continua.
A). El proceso de dirección, se enmarca en:
Planificación y direccionamiento:
La dirección debe definir, comunicar y mantener actualizada su estrategia
organizacional.
Identificar y planificar el cumplimiento de los requisitos legales y
reglamentarios.
Definir y planificar sus procesos: dirección, operacionales y de apoyo.
Evaluación de la gestión:
Cumplimiento de la estrategia organizacional.
Satisfacción del cliente.
Desempeño de sus procesos.
Implementación de los mecanismos de control y evaluación.
B). Procesos operativos:
Gestión comercial: según el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar)
Planear y documentar.
Identificar el mercado objetivo.
Investigar las necesidades y expectativas.
Analizar la competencia y determinar las ventajas competitivas.
Definir las políticas y estrategias de ventas.
Tomar acciones de mejora.
50
Planificación del producto:
Requisitos técnicos.
Definir y documentar las especificaciones.
Necesidades del cliente.
Necesidades del mercado.
Aspectos legales.
Requisitos reglamentarios de los productos.
Planificación y desarrollo de procesos
Se debe planificar y documentar el proceso de realización del producto, en
función de sus especificaciones, necesidades de los procesos y de las
proyecciones de innovación, desde la recepción de la información sobre las
características del producto o servicio, hasta la entrega al destino final,
identificando las etapas, actividades críticas o los puntos de control, recursos y
responsables.
Diseño y desarrollo de productos
Cuando la empresa defina o modifique las características de sus productos,
según las exigencias de los clientes, del mercado y los proyectos de
innovación, debe establecer, documentar y ejecutar un plan de diseño que
incluya: objetivo del diseño, etapas, cronograma, responsabilidades, recursos y
resultados esperados de cada etapa.
Se debe generar registros de revisión de cada etapa frente a los objetivos del
diseño, verificación y validación de los resultados finales del mismo.
Gestión de compras:
Definir y documentar el proceso de compra del producto, y las
especificaciones del producto que se va a comprar.
Verificar que el producto adquirido cumple los requisitos de compra
especificados.
Definir y mantener las condiciones adecuadas de almacenamiento para la
preservación y conservación de los productos adquiridos.
51
Producción de bienes o prestación del servicio
Tipos de producto.
Definición y asignación de capacidad requerida.
Asignación de recursos (incluyendo materias primas, insumos, personal,
equipos, e información, entre otros).
Procesos de apoyo
Recursos humanos:
Funciones y responsabilidades.
Competencia (educación, formación, habilidades y experiencia).
Necesidades de formación propias del cargo.
Procedimientos (selección, contratación, capacitación o entrenamiento).
Competencias del personal según las necesidades detectadas.
Evaluar periódicamente.
Mantener registros de los resultados.
Contratación del personal (directa e indirectamente), según el tipo de
contratación establecido por la empresa.
Gestión de Información:
Tener acceso a la información confiable y oportuna.
Analizar e interpretar adecuadamente información.
Proteger la información relevante para las actividades de la empresa.
La información debe servir de base para la evaluación de la gestión.
Gestión financiera:
Establecer las acciones preventivas.
Determinar los costos de productos o servicios.
Identificación de riesgos que afecten los activos más valiosos.
Requisitos contables y tributarios.
Requisitos financieros.
Planificar capacidad de cumplimiento.
52
Gestión de recursos físicos:
Disponer de la infraestructura, maquinaria, equipos y condiciones
necesarias.
Planificar el mantenimiento de la infraestructura.
Calibrar los equipos de medición.
Es de conocimiento del mundo empresarial que las empresas deben llegar a la
certificación de un sistema de calidad basado en alguna norma, siendo ISO
9001:2000, la Norma Internacional de mayor aceptación. Si la empresa objeto de
estudio, no cumplen con este requisito pierde la opción de comercializar sus
productos o sus servicios.
¿Cómo hacerlo?
Se desarrolla un proceso de documentación del sistema de gestión, el cual se
lleva a la práctica, de modo de que el trabajo se organiza apropiadamente
para lograr el estándar definido en cada proceso.
La Gerencia, entre tanto, trabaja con elementos de la planificación estratégica,
y debe estar permanentemente monitoreando el proceso de implementación
del SGC.
Los documentos y registros se organizan, las actividades se planifican, y los
compromisos asumidos se cumplen.
La organización progresa estructuradamente.
En el Anexo # 2, se describen los formatos de identificación de los documentos.
La Norma ISO 9001:2000 tiene 5 grandes pilares que debe cumplir la empresa a
partir de la implementación de un modelo de gestión de la calidad: el Sistema de
gestión de la calidad, la responsabilidad de la dirección, la gestión de los
recursos, la realización del producto, y desarrollo de las directrices de la
mediación, análisis y mejora continua, todo lo cual se comenta a continuación.
El sistema de gestión de la calidad, explica los requisitos generales del Sistema
de Calidad, ya que la empresa construye su propio sistema, a la medida. Esto
53
contempla definir los requerimientos para el control de la documentación y el
control de los registros, los cuales serán más o menos complejos en función del
tipo de negocio y tamaño de la organización.
La responsabilidad de la dirección, contempla las responsabilidades de la
gerencia, quien asume el compromiso con la calidad y con la satisfacción del
cliente. Define la política y los objetivos de calidad, lo cual es parte de la
planificación estratégica que se supone ha definido o mantiene la empresa.
Establece el marco administrativo y niveles de autoridad que requiere la
organización. También es responsable por el monitoreo del SGC.
La gestión de los recursos, se refiere a la necesidad de definir y establecer los
recursos tanto económicos como financieros, los recursos de personal, los de
infraestructura y de ambiente de trabajo, necesarios para generar productos y
servicios de acuerdo al estándar de calidad definido por la gerencia.
A su vez, es importante conocer los procedimientos para el diseño de la
investigación.
El presente trabajo tiene como objetivo lograr el diseño de un Modelo de Gestión
de Calidad para los procesos productivos de la Empresa “Brisas del Cristal”, como
planta purificadora de agua. En este sentido, para que este enfoque basado en
proceso, funcione de manera eficaz se requiere:
La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.
La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de las normas de
referencia.
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
La Planta Purificadora de Agua cuenta con documentos complementarios del
sistema, debido a las diferentes técnicas y/o prácticas realizadas dentro de la
misma.
54
A partir de todo lo planteado en el transcurso de la investigación, se ha
determinado que es importante redefinir la misión y visión de la empresa,
quedando de la manera siguiente:
Misión
Producir agua purificada con un alto nivel de calidad, tanto en la producción como
en su administración, en amplia armonía con el entorno ecológico, social y laboral,
para contribuir al desarrollo sustentable de la comunidad.
Visión
Ser líder a nivel regional y a largo plazo nacional en la producción y
administración de una planta purificadora de agua con estándares de desempeño
de clase mundial, que se distinga por el compromiso y profesionalismo de su
personal, por su autonomía de gestión y uso de tecnología de vanguardia.
Alcance del Modelo de Gestión
El Sistema o modelo de Gestión tiene como alcance "La Planta Purificadora de
Agua en el ámbito productivo de la empresa Brisas del Cristal”
Los principios con los cuales se debe trabajar en la empresa son:
Amor al trabajo (actuar con responsabilidad).
Honradez (actuar con honestidad y ética profesional).
Armonía (trabajar en equipo para lograr los objetivos comunes).
Lucha por mejorar (mantener una actitud de mejora continua).
Mantener buenos canales de comunicación.
Satisfacción al cliente.
Proteger el medio ambiente.
Asimismo, los valores que se quieren promover con este estudio, son:
1. Honestidad
2. Solidaridad
3. Laboriosidad
4. Productividad
55
5. Responsabilidad
A continuación se define los criterios del modelo de Gestión de la Calidad:
Liderazgo.- Cómo la alta dirección de la empresa guía y apoya a la organización.
Esta evaluará el sistema de la organización y las responsabilidades éticas, legales
y sociales.
Planeamiento Estratégico.- Cómo organización debe desarrollar objetivos
estratégicos y planes de acción. También examinar cómo éstos son desplegados
y modificados si las circunstancias lo requieren y cómo se mide el avance de los
mismos.
Orientación hacia el Cliente y Mercado.- Cómo organización debe determinar
los requisitos, expectativas y preferencias de los clientes y mercados. Y construir
relaciones con los clientes, determinar factores clave que conducen sus
decisiones satisfacción, lealtad y expansión del negocio.
Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento.- Cómo organización debe
seleccionar, recolectar, analizar, gestionar y mejorar los datos, información y
activos de conocimiento. Asimismo evaluar el desempeño.
Orientación hacia el Personal.- Los sistemas de trabajo, el aprendizaje y la
motivación permiten a todos los trabajadores desarrollar y utilizar su máximo
potencial, alineados con los objetivos de la organización, la estrategia y los planes
de acción. También los esfuerzos de la organización debe construir y mantener un
ámbito de trabajo y un clima de respaldo a los trabajadores conducentes a un
desempeño de excelencia y al crecimiento personal y organizacional.
Gestión de Procesos.- Examina los aspectos clave de la gestión de procesos de
la organización, incluyendo los procesos clave de productos, servicios y
organizacionales, que crean valor al cliente y a la organización; y los procesos de
56
apoyo clave. Este criterio abarca todo los procesos clave y todas las unidades de
trabajo.
Resultados.- Examina el desempeño organizacional y las mejoras en todas las
áreas clave como: satisfacción al cliente, resultados de productos y/o servicios,
desempeño financiero y de mercado, resultados del personal, desempeño
operacional y resultados de liderazgo y responsabilidad social. Los niveles de
desempeño de la organización se examinan con relación a los de los
competidores y organizaciones que proveen productos o servicios similares.
Posteriormente con dichos criterios deben elaborar una cartilla con sus valores
correspondientes a fin de medir el involucramiento de las áreas de la empresa la
misma que se presenta en el Anexo # 3.
Con la percepción del diseño del MGC, se procede a plantear las conclusiones
parciales del capítulo.
2.4. Conclusiones parciales del capítulo
Es importante un alcanzar una estructura organizacional relacionada al sistema
de gestión de calidad, ya que la empresa puede desarrollar un sistema distribuido,
ordenado y basado en principios universales de la administración moderna.
Asimismo, las opiniones de los clientes contribuyen a considerar los costos
operativos de la empresa, y a la generación de un nuevo y competitivo ambiente
de trabajo, poniéndose en práctica dos paradigmas: uno desarrollar la
permanente satisfacción de los clientes y dos, dar las bases para hacer realidad la
mejora continua de sus procesos.
57
CAPÍTULO III. VALIDACION DE LA PROPUESTA
3.1. Procedimiento para la validación de la propuesta
El procedimiento de validación de la investigación, se ha concebido en 3
etapas:
1.- Selección de expertos
Se realizó la selección de los expertos a través de 2 criterios: experiencia en
el área de administrativa, gestión y procesos productivos. Por ello se
escogieron a dos profesionales, con experiencias en el área comercial,
administrativa, consultoría de negocio, marketing, docente investigador,
experto en gestión de calidad como son el MBA. Carlos Guevara, y el PHD.
Osmany Pérez Barral.
2.- Determinar el nivel de competencia de los expertos
El nivel de competencia de los expertos se lo midió con el método de Delphi,
evaluando el grado de conocimiento (Kc) o información que poseen cada
experto sobre el tema de investigación con una escala del 1 al 10.
Determinándose lo siguiente:
MBA. Carlos Guevara
EX/CA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Título profesional acorde a
la investigación
X
Experiencia profesional en
el campo de la
investigación
X
Actualizaciones y
capacitaciones en el área
de estudio
X
Kc = 7,6
58
PHD. Osmany Pérez Barral
Kc = 8,6
Los resultados obtenidos del nivel de competencia de los expertos, estuvieron
sobre la media, siendo los expertos aceptados para la validación de la
investigación.
Las hojas de vida de cada experto se encuentran en el anexo # 4.
3.- Criterios expuestos para la validación de la investigación
Cada experto extendió una certificación de validación de la investigación,
exponiendo sus criterios de valuación.
Véase en anexo # 5 los certificados de validación de los expertos.
3.2. Análisis de los resultados obtenidos de la validación de la propuesta.
Los resultados conseguidos por la validación de los expertos fueron aceptables,
mostrando que la investigación es acertada, porque resuelve los problemas de
gestión de la empresa Brisas del cristal, y a su vez que la investigación cumplía
EX/CA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Título profesional acorde a
la investigación
X
Experiencia profesional en
el campo de la
investigación
X
Actualizaciones y
capacitaciones en el área
de estudio
X
59
con los requisitos bibliográficos, metodológicos y propositivo que un trabajo
científico debe tener.
Los experto en la certificación de validación de la tesis, argumentaron que el
estudio investigativo contiene una correcta estructura de Modelo de Gestión de
Calidad, el mismo que debe ser aplicado en la empresa Brisas del Cristal.
3.3 Conclusiones parciales del capítulo
La investigación ha logrado establecer que la propuesta se encamina a producir
agua purificada de alto nivel para satisfacer los requisitos de sus clientes y partes
interesadas, con el compromiso de cumplir con la legislación ambiental y otros
requisitos aplicables: prevenir la contaminación, desarrollar el capital humano
ahorrar recursos, y mejorar continuamente la eficacia Modelo de Gestión de la
Calidad de Producción de la Empresa Brisas del Cristal.
A su vez, es importante considerar la validación de los expertos, para certificar y
valorar el Modelo de Gestión de la Calidad que se propone en esta investigación,
llevando su consecución a través del grado de conocimiento que ellos poseen,
tomando en cuenta sus observaciones y recomendaciones a la misma, para que
no quede en un estudio hipotético, sino que cumpla con los requisitos científicos
de una investigación.
60
CONCLUSIONES
1. Los aportes de los autores consultados sirvieron para el desarrollo de la
propuesta en la empresa objeto de estudio, delimitándose los principios que
debe regir el modelo, así como los cambios que se deben asumir hacia el
interior de la organización.
2. El modelo que se propone, constituye una herramienta de credibilidad a la
empresa. Esto facilita el acceso al mercado y ayuda al diseño y desarrollo del
producto, así como a la disminución de quejas de los clientes, contribuye a la
productividad, y a lograr mayor conciencia respecto a la calidad de los
procesos que se ejecutan.
3. Las normas ISO 9000 permiten identificar los procesos principales y con esto
se integra la implementación de sub-sistemas relacionados con la calidad. El
impacto de estos resultados permite detectar debilidades en el sistema y
decidir modificaciones en algunos procesos. A partir de los resultados
obtenidos se aprecia que la existencia de un sistema integral de gestión, facilita
una mejor comprensión de la modelación de la calidad.
4. La existencia de un Modelo de Gestión, basado en gestión por procesos,
facilita la implementación de un ambiente de calidad muy propicio y oportuno
para la empresa Purificadora de Agua objeto de estudio.
61
RECOMENDACIONES
En base al trabajo realizado de investigación y la realización del MGC, se debe
implementar la propuesta en aras de que exista una mejoría en la Planta
Purificadora de Agua de la empresa “Brisas del Cristal”.
El presente trabajo debe constituir un material metodológico para la directiva
de la empresa objeto de estudio, con el fin de mejorar los procesos
productivos a través de un sistema de gestión de la calidad.
Se debe seguir profundizando en esta temática en futuras investigaciones con
el fin de mejorar la propuesta realizada de acuerdo al desarrollo que vaya
alcanzando la empresa.
62
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Various Authors. (1997). “Ecology: Earth's Living Resources”. United States of
America: Prentice Hall.
Villate, J. (2000). Modelo de calidad total en la industria. Situación y perspectivas
de futuro en CAPV. México: Euskonews & Media.
Wise, T. (1994). Que hacer realmente para atraer, deleitar y retener clientes.
México DF: Granica.
67
ANEXOS
Anexo # 1
TABULACIÓN DE PREGUNTAS REALIZADAS A LOS CLIENTES INTERNOS Y
EXTERNOS DE LA EMPRESA BRISAS DEL CRISTAL
1 ¿Consume usted agua envasada o
embotellada?
Descripción Número de Encuestados
SI 380
NO 37
Total 417
Análisis e interpretación de datos
Es importante establecer el número de personas que utilizan el servicio de
consumo de agua purificada, en este caso y de las personas encuestadas se
observa que el 91% consumen agua embotellada y que en su mayoría son
personas adultas, frente a un 9% que prefieren consumir otro tipo de agua.
91%
9%
Consumo de agua envasada o embotellada
SI
NO
68
2. ¿Considera usted que el agua envasada o
embotellada es 100% purificada?
Descripción Número de Encuestados
SI 258
NO 90
NO SABE 69
Total 417
Análisis e interpretación de datos
En lo relacionado a la purificación del agua, el 62% de los encuestados
manifestaron sentirse seguros por ser el agua envasada o embotellada 100%
purificada, frente a un 22% que aseguran no encontrar agua embotellada
purificada y un 16% no conocer si el agua embotellada o envasada es purificada.
62%
22%
16%
SI
NO
NO SABE
Agua envasada o embotellada 100% purificada
69
3. ¿Cree usted que el agua que consume
embotellada le da beneficios a su salud?
Descripción Número de Encuestados
SI 339
NO 78
Total 417
Análisis e interpretación de datos
El 81% de los habitantes dicen que el consumo de agua embotellada le da
beneficios a su salud, y el 19% no refieren beneficios de salud en el consumo de
agua embotellada.
81%
19%
Agua embotellada con beneficios a la salud
SI
NO
70
4. ¿De las siguientes opciones qué agua ha
consumido usted?
Descripción Número de Encuestados
Brisas del Cristal 92
Tesalia 112
All Natural 213
Total 417
Análisis e interpretación de datos
Era importante preguntar a los habitantes la marca de agua que consumen ya que
esto permite conocer cuáles son los principales competidores, y de esta manera
saber a quiénes se enfrenta la organización en el mercado, se aprecia que el
consumo del producto está debajo de la mitad de los encuestados, esto es en un
22%, razón que debe llevar a la reflexión en cuanto a mejorar la calidad del
producto y el servicio.
22%
27%
51%
Agua que consumo
Brisas del Cristal
Tesalia
All Natural
71
5. ¿Conoce usted el proceso de purificación
del agua embotellada que consume?
Descripción Número de Encuestados
SI 210
NO 112
NO SABE 95
Total 417
Análisis e interpretación de datos
En esta pregunta el 50% de los encuestados respondieron si conocer el proceso
de cómo se purifica el agua, mientras que el 27% responde que no conocen el
proceso de purificación del agua que consumen y el 23%, no sabe la respuesta de
la pregunta.
50%
27%
23%
Conocimiento del proceso de purificación
SI
NO
NO SABE
72
6. ¿Cuál cree usted que sería la manera más
óptima para purificar el agua?
Descripción Número de Encuestados
Iones 127
Filtros 203
Rocas volcánicas 176
No sabe 87
Total 417
Análisis e interpretación de datos
Al interrogar a los encuestados acerca de cuál es el método más efectivo para
purificar el agua, el 49% respondió filtros, ya que es el método más conocido
aunque no el más óptimo, esto constituye una oportunidad ya que al brindar un
servicio con un proceso de purificación más moderno se puede captar aún más el
mercado toda vez que se mejora la calidad del producto y por ende el servicio.
30%
49%
42%
21%
Proceso óptimo para purificación
Iones
Filtros
Rocas volcánicas
No sabe
73
7. ¿Cree que es necesario que las purificadoras de
agua cuenten con registros de calidad?
Descripción Número de Encuestados
SI 417
NO 0
Total 417
Análisis e interpretación de datos
El 100% cree que es necesario que las purificadoras de agua cuenten con un
registro de calidad, ya que es un producto de consumo humano.
100%
0%
Necesidada de registros de calidad
SI
NO
74
8. ¿Cómo consumidor de agua embotellada considera
que el agua Brisas del Cristal cumple con normas y
estándares de calidad?
Descripción Número de Encuestados
SI 89
NO 321
NO SABE 7
Total 417
Análisis e interpretación de datos
En cuanto a normas de calidad el 77% manifiestan que la empresa Brisas del
Cristal no cumple con normas y estándares de calidad, y que es necesario tener
normas de calidad para poder estar en el mercado, el 20% creen que sí cumple
con normas y estándares de calidad y solo el 2% desconoce del tema.
21%
77%
2%
Agua Brisas del cristal cumple con normas y estándares de calidad
SI
NO
NO SABE
75
Anexo # 2
FORMULARIO Código : 001 Revisión : 00 1 Aprobado : GG Fecha : 2014.03.23 Página : 1 de 1
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Gerencia:----------------------------------------------------
Equipo:------------------------------------------------------
CÓDIGO DE
PROCESOS PROVEEDOR(ES) PROCESO
PRODUCTO O SERVICIO
CLIENTE (S)
Jefatura
Gerencia
76
FORMULARIO Código : 002 Revisión : 00 Aprobado : GG Fecha : 2014.03.23 Página : 1 de 1
IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES POR PROCESOS
Gerencia:----------------------------------------------------
Equipo:------------------------------------------------------
CÓDIGO PROCESO ACTIVIDADES RECURSOS
Jefatura
Gerencia
77
FORMULARIO Código : 003 Revisión : 00 Aprobado : GG Fecha : 2014.03.23 Página : 1 de 1
ELABORACIÓN DE FLUJO DE PROCESOS Y DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES
Gerencia:----------------------------------------------------
Equipo:------------------------------------------------------
CÓDIGO
PROCESO ACTIVIDAD
(Área Responsable) ACTIVIDAD
(Área Responsable) ACTIVIDAD
(Área Responsable) ACTIVIDAD
(Área Responsable) ACTIVIDAD
(Área Responsable) FIN
Jefatura
Gerencia
78
FORMULARIO Código : 004 Revisión : 00 Aprobado : GG Fecha : 201403.23 Página : 1 de 1
SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Gerencia:----------------------------------------------------
Equipo:------------------------------------------------------
CÓDIGO INDICADOR
FRECUENCIA (1)
NOMBRE INDICADOR
UNIDAD MEDIDA
META FÓRMULA (2) ALERTAS
SEMAFORIZACIÓN (3) EQUIPO
(RESPONSABLE)
Notas: (1) La frecuencia se define, anual, bimestral, semestral, mensual, ect.
(2) J = año actual / j-1 = año anterior. (3) La alerta sugerida acorde a los parámetros de alerta del Tablero de Control de la Cartilla son:
Rojo, Menor o igual al 85% de la meta. Amarillo: mayor de 85% y menor o igual de 100% de la meta.
Verde: superior a 100% de la meta
Jefatura
Gerencia
79
Anexo # 3
1 LIDERAZGO
1.1
Liderazgo Organizacional
Evalúa cómo los líderes del área guían y apoyan a la organización, se comunican con sus colaboradores e incentivan el alto desempeño.
La Jefatura despliega y difunde los Principios Empresariales definidos por la empresa referidos a la filosofía, estilo de dirección, visión, misión, valores y objetivos estratégicos a sus colaboradores; así como aspectos del Ambiente de Control‖
5 10 15 20
El nivel de conocimiento, recordación, compresión y actitud desarrollada por los trabajadores sobre los Principios Empresariales y control interno es positivo, reconocido y considerado para las evaluaciones por la gerencia y/o jefatura, por ejemplo en la elección del Colaborador del Bimestre, del periodo promovido por la RRHH, publicación en la revista ―Integrándonos‖, etc.
5 10 15 20
La Jefatura participa en las actividades de planeamiento estratégico u operativo. El desempeño del área y el alcance de metas incluyendo las estrategias y los planes de acción son analizados periódica y críticamente con participación del gerente/jefe.
5 10 15 20
El área identifica y trata las necesidades de comunicación, descendente y ascendente a través de notas informativas, paneles, correo electrónico, intranet, reuniones con el personal, paneles para mostrar los resultados de los indicadores vitales; y otro tipo de información (gestión y de control) haciendo uso de las herramientas de estadísticas básicas de la calidad y cumpliendo los mecanismos y canales de comunicación interna establecida.
5 10 15 20
Las Áreas relacionadas cumplen los mecanismos y canales de comunicación externa que permitan brindarles información de manera correcta, oportuna y segura sobre los productos y servicios, así como la gestión y resultados cumplidos. Existen mecanismos de control de salida eventual no autorizada.
5 10 15 20
80
1 LIDERAZGO
1.2
Responsabilidad Social
Evalúa cómo el área trata los aspectos sociales, asegura una conducta legal y ética, y desempeña una buena práctica ciudadana.
El área cuenta con personal sensibilizado, cumpliendo el rol de charlas (con evidencia de asistencia y aprobación de la medición referencial en un 85%), bajo responsabilidad directa de la Jefatura.
5 10 15 20
El área ha identificado las actividades que pueden deteriorar el Medio Ambiente y sus respectivos aspectos e impactos ambientales a fin de hacer uso eficiente de los recursos naturales.
5 10 15 20
El área ha implementado el Plan de Acción para reducir el impacto ambiental. El área tiene incumplimiento de los planes de acción generados por aspectos ambientales. Ha levantado las observaciones ó quejas de clientes que pudiera haber recibido por alguna de las partes interesadas que velan por el medio ambiente (Contraloría, Municipalidades, Comunidad).
5 10 15 20
El Área contribuye a que la empresa muestre una postura socialmente responsable y organiza actividades para realizar donaciones a la comunidad y/o incentivar actividades voluntarias de los trabajadores, por las cuales, han sido reconocidas interna/externamente.
5 10 15 20
El área ha evidenciado mejora en el desempeño ambiental y remite oportunamente sus informes trimestrales del Plan Ambiental y/o informes trimestrales de los Aspectos Ambientales Significativos y social desde hace más de un año.
5 10 15 20
81
2 PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1
Desarrollo y Despliegue de Estrategias
Evalúa cómo el área participa en el desarrollo de la estrategia y objetivos estratégicos y transforma los mismos en planes de acción para alcanzar aquellos.
En la formulación de estrategias aplican los conceptos del modelo despliegue del sistema de gestión y gerenciamiento de la rutina diaria‖; tomando como input el análisis estratégico de la gestión de procesos del área (numeral 6.1).
5 10 15 20
Las estrategias y planes de acción son desplegados de manera participativa por gerente/jefes y trabajadores en planes de acción para las áreas priorizando con conceptos de teoría de restricciones‖ en todo nivel del sistema analizado.
5 10 15 20
El área identifica los indicadores y mediciones clave para el seguimiento de avance de los planes de acción y las proyecciones de desempeño para el corto y largo plazo.
5 10 15 20
Los recursos necesarios para la implantación de los planes de acción son presupuestados por la organización e integrados al planeamiento financiero con precisión.
5 10 15 20
Las metas individuales del personal del Equipo/Proyecto incluyen actividades derivadas de las estrategias y planes de acción
5 10 15 20
82
2 PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.2
Gestión Planificada de Riesgos
Evalúa cómo el área identifica y analiza los riesgos relevantes para el logro de los objetivos de la entidad y para determinar una respuesta apropiada. Nota: aplica a todos los responsables directos o indirectos de los objetivos empresariales y áreas con representación en Comités Interfuncionales.
Gestión Planificada de Riesgos: El área involucrada cumple el procedimiento de evaluación de riesgos a fin de obtener e mapa de riesgos‖ que contiene los mayores riesgos a los cuales está expuesta la empresa a fin de orientar evitar, reducir, dispersar o transferir el riesgo residual así como tomar las medidas preventivas y correctivas.
5 10 15 20
Identificación de Riesgos: El área adopta las previsiones y medidas necesarias para asegurar una identificación objetiva, precisa y oportuna de los riegos reales o potenciales.
5 10 15 20
Análisis y Valoración de Riesgos: El área establece la probabilidad e impacto de ocurrencia de riesgos positivos y negativos. En el análisis y valoración de los riesgos debe considerar la calificación del riesgo y la evaluación del riesgo.
5 10 15 20
Respuesta al Riesgo: El área cuida la selección de la opción de respuesta más apropiada, así como la respectiva implementación. Debe definir los planes respecto al riesgo con un análisis costo beneficio: se reduce, asume o comparte.
5 10 15 20
Alertas Tempranas: El área diseña y opera procedimientos de detección anticipada de los cambios o eventos que incidan en su desenvolvimiento y correspondiente entorno, empleando medios y herramientas de información que permita el reporte oportuno a los niveles de decisión competentes. Identificar disparadores y reportes oportunos.
5 10 15 20
83
3 ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Y MERCADO
3.1
Conocimiento del cliente, relaciones con los clientes y determinación de su Satisfacción.
Evalúa cómo el área determina los requerimientos, necesidades, expectativas y preferencias de los clientes para garantizar que sus productos y servicios sean adecuados. Cómo se construyen relaciones con los clientes y se determina su satisfacción.
Conocen la importancia de la gestión de las quejas (Atención de Solicitudes, Quejas y Reclamos) y percepción clientes externos, clientes internos y comunidad como una fuente de retroalimentación para la mejora de los productos y procesos (Satisfacción del Cliente‖).
5 10 15 20
El área cuenta con un mecanismo formal de registro y atención de quejas, reclamos y requerimientos de los clientes internos, externos y de la comunidad. , y a través de reuniones con los clientes internos/externos y/o comunidad. Asimismo, conoce sobre el incumplimiento de la aplicación de las normas vigentes.
5 10 15 20
El Equipo se asegura que los mecanismos de registro y atención cumplen las normas vigentes
5 10 15 20
Los resultados de la medición sobre la satisfacción de los clientes (encuestas, focus group), según sea el caso, son analizados y actualizados por el área evaluada y se toman medidas correctivas/preventivas efectivas.
5 10 15 20
Las necesidades de los clientes externos (voz del cliente) y la importancia relativa (valor) que se da a estas características son identificadas y analizadas; también son identificados los atributos del producto (requisitos técnicos) para atender ese valor.
5 10 15 20
84
4 MEDICIÓN ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
4.1
Medición, Análisis y Evaluación del Desempeño Organizacional.
Evalúa cómo el área mide, analiza y revisa el desempeño de su organización.
El Equipo selecciona y recolecta los datos y la información vital para el seguimiento de las operaciones diarias y desempeño del Equipo de manera eficiente y económica. Emplea para tal fin al Plan Operativo, Indicadores de Eficiencia Productiva y los formularios de la fase de planeamiento del Manual de Estandarización: Marco Estratégico, Relación de Productos, Diseño del Producto y Aseguramiento de la Calidad, Identificación de Procesos e Interacción, Mapa de Procesos y Tabla de Control.
5 10 15 20
El Equipo selecciona y asegura el uso efectivo de información comparativa dentro de la organización, en empresas embazadoras de agua ecuatorianas o extranjeras o procesos similares de otros tipos de negocio. La información comparativa que se registra en la última columna del formulario.
5 10 15 20
El análisis de desempeño se realiza en forma trimestral o según lo requerido por las áreas (Indicadores de Eficiencia Productiva), (Plan Operativo). En el análisis de desempeño del área donde no se hayan conseguido las metas, se emplea el informe de tres generaciones‖.
5 10 15 20
El Proceso Productividad con Calidad es autoevaluado por el área y reportado oportunamente indicando las fortalezas y debilidades.
5 10 15 20
Los resultados y las decisiones resultantes del análisis de desempeño del área son comunicadas a los colaboradores en todos los niveles del área y otras partes interesadas pertinentes empleando la gestión visual y en reuniones se evidencia seguimiento a los mismos por las Jefaturas
5 10 15 20
85
4 MEDICIÓN ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
4.2
Sistemas de información
Evalúa la información generada internamente así como los eventos externos deben tener la calidad necesaria para facilitar la toma de decisiones y la rendición de cuentas
El Equipo evalúa y/o asegura la disponibilidad de datos y la información necesaria por trabajadores, proveedores, socios y clientes según corresponda. Se cumplen las políticas y procedimientos sobre información a fin que sea accesible para los usuarios internos y externos con validez, confiabilidad y oportunidad.
5 10 15 20
El Equipo evalúa y/o asegura la confiabilidad y seguridad; asimismo realiza un análisis de riesgo sobre la disponibilidad continua de datos e información.
5 10 15 20
El Equipo evalúa y/o los requisitos mínimos de exactitud, integridad/confiabilidad, oportunidad y seguridad/confidencialidad de los datos e información.
5 10 15 20
El Área detecta y llevan alguna forma de control para las siguientes áreas de oportunidad‖ : - La autoevaluación de la presente cartilla. - Lluvia de ideas al interior del área. - Anomalías detectadas por medición del producto o proceso. - Quejas de clientes. - Análisis periódico de datos de los procesos. - Monitoreo continuo, seguimiento puntual y evaluación independiente relacionada con el componente de seguimiento de la Estructura de Control Interno.
5 10 15 20
Tratan las áreas de oportunidad empleando apropiadamente las herramientas estadísticas de la calidad y aprendiendo de las mejores prácticas en otros equipos y resultados de Grupos de Mejora del Equipo y otros Equipos
5 10 15 20
86
5 ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL
5.1
Sistemas de Trabajo
Evalúa cómo la organización del trabajo y los puestos permiten a los trabajadores y a la organización alcanzar un alto desempeño y el control interno.
El diseño del trabajo del Equipo, que es la forma de cómo se organiza al interior del Equipo, tiene una carga de trabajo balanceada y permite cumplir las responsabilidades descritas en el Manual de Organización y Responsabilidades Generales, las metas del Equipo y el adecuado control interno de sus procesos. Aquí también se considera la organización de apoyo y los grupos de mejora.
5 10 15 20
Se ha remitido el diseño actualizado de todos los puestos del Cuadro de Asignación de Personal - CAP que contiene la descripción de cargos identifica los datos de la estructura orgánica, perfil (formación experiencia y capacitación complementaria), responsabilidad principal, responsabilidades específicas, relación interna y externa. Los mismos se encuentran en el Manual de Responsabilidades Específicas – MORE.
5 10 15 20
Las dos actividades anteriores se enriquecen con las ideas, cultura y pensamientos de los trabajadores por medio de ideas y sugerencias, trato directo con la Jefatura, etc.
5 10 15 20
El personal es informado del sistema de evaluación individual que es un incentivo para estimular las metas de alto desempeño y de reconocimiento a las contribuciones extraordinarias de sus trabajadores en los ―méritos extraordinarios‖ por su participación en el Proceso Productividad con Calidad a través de ideas y sugerencias, grupos de mejora, etc.
5 10 15 20
El Jefe evalúa los resultados de las acciones de los trabajadores incluyendo políticas de reconocimiento, y retroalimenta a cada uno de los miembros del Área, con la finalidad de que conozcan sus fortalezas y áreas de oportunidad.
5 10 15 20
87
5 ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL
5.2
Aprendizaje y motivación de los trabajadores
Evalúa cómo a capacitación y el entrenamiento apoya el logro de los objetivos del Equipo y construyen los conocimientos, habilidades y capacidades de los trabajadores.
El Equipo ha entregado un Diagnóstico de las Actividades de Capacitación enfocado al logro de los planes de acción metas y las metas operativas del Equipo. Asimismo las necesidades clave de la organización, prácticas éticas, prácticas de control interno, habilidades de liderazgo y gestión, lugar de trabajo y seguridad y medio ambiente.
5 10 15 20
El personal del Equipo asiste a las capacitaciones a las que es convocado por el Equipo de Capacitación como el Equipo Productividad con Calidad.
5 10 15 20
Al concluir los eventos de capacitación los trabajadores del Equipo presentan el Plan de Aplicación de Capacitación y Compromiso de Mejora a los 60 días deberá presentar el Formulario ―Evaluación de los Resultados de la Capacitación‖.
5 10 15 20
Existe una programación del entrenamiento por parte del Jefe directo hacia todos sus colaboradores respecto al dominio de los estándares incluyendo los relacionados al control interno. Según el caso se originan informes de retroalimentación para el colaborador para planificar la capacitación necesaria.
5 10 15 20
El área cuenta con una metodología y material diseñado para la inducción a los nuevos colaboradores a fin de prepararlos para la ejecución de sus funciones de la misma manera se considera la transferencia de conocimiento de trabajadores que se retiran o jubilan de la organización.
5 10 15 20
88
5 ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL
5.3
Bienestar y Satisfacción de los Trabajadores
Evalúa cómo el área mantiene un ambiente de trabajo y un clima de respaldo a los trabajadores que contribuyan con su bienestar, satisfacción y motivación.
El personal participa en eventos programados por la Empresa/Gerencia/Área como el ―Día de la Gran Limpieza‖, con un porcentaje mayor al 90% de asistencia.
5 10 15 20
El personal del Equipo practica continuamente las Cinco Disciplinas Básicas y su calificación promedio supera el 90%.
5 10 15 20
En caso el Equipo pertenezca al Sistema de Gestión Integrado – SGI, participa en las charlas de sensibilización donde es convocada de manera integrada con el alcance ambiental o en forma independiente. Enfatiza en riesgos en el caso de las áreas operativas o en los planes de contingencia en el caso de las áreas de oficina.
5 10 15 20
El área ha implementado Planes de Acción para tratar los riesgos mitigándolos y reduciéndolos no registrando fuera de plazo.
5 10 15 20
Por lo menos el 80% de los colaboradores de cada Área se reúnen por iniciativa propia, por convocatoria del Jefe y/o por iniciativa del grupo integración y participación para realizar actividades que mejoren el ambiente laboral e institucional; propicio y de confianza mutua y la optimización de los niveles de trabajo en equipo y/o vocación de servicio, eventualmente realizan reuniones con otras áreas.
5 10 15 20
89
6 GESTIÓN DE PROCESOS
6.1
Gestión de Procesos
Evalúa cómo la organización identifica y gestiona los procesos vitales, incluyendo los que garantizan la continuidad operativa frente a una emergencia.
Según el Manual de Estandarización, el área ha completado la fase de planeamiento del Manual de Estandarización; emplea los formularios Marco Estratégico, Relación de Productos, Diseño del Producto y Aseguramiento de la Calidad, Identificación de Procesos e Interacción, Mapa de Procesos y Tabla de Control.
5 10 15 20
El 100% de los procesos vitales han sido documentados contemplando el cumplimiento legal y la continuidad de las operaciones en la eventualidad de una emergencia. También los procedimientos contemplan el componente de actividades de control siempre que el costo no exceda los beneficios de la implantación.
5 10 15 20
Existe una programación del entrenamiento por parte del Jefe directo hacia todos sus colaboradores respecto al dominio de los estándares incluyendo los relacionados al control interno. Según el caso se originan informes de retroalimentación para el colaborador y se planifica la capacitación necesaria.
5 10 15 20
Se evidencia en el periodo el aprendizaje en la práctica de gestión de procesos que según el Manual de Estandarización se da en las etapas de Verificar y Actuar.
5 10 15 20
90
6 GESTIÓN DE PROCESOS
6.2
Terceros con Valor
Evalúa cómo el área por su importancia, asegura la definición de los requisitos de desempeño de los proveedores y se aseguran que los mismos se cumplan.
El Área debe demostrar que las especificaciones técnicas-legales de tercerización contemplan las expectativas de los clientes internos y externos del producto y los otros grupos de interés.
5 10 15 20
El Área permanentemente revisa el desempeño por medio de indicadores; evalúa en función a una medición objetiva del resultado del producto respecto a las especificaciones técnicas y a los plazos establecidos en el pedido y/o que pueda conllevar a incumplimiento a la Empresa. En caso el servicio que brinda el proveedor, presente no conformidades respecto al contrato, debe evidenciarse las medidas tomadas y que estuvieron previstas en el mismo.
5 10 15 20
Aseguran que el personal de terceros que actúa directamente en el proceso se involucra con los valores y principios organizacionales de la empresa, incluyendo aspectos relacionados a la calidad, medio ambiente, seguridad y salud del personal.
5 10 15 20
Las especificaciones técnicas son evaluadas permanentemente, presentándose mejoras en los Términos de Referencia y/o bases, del siguiente contrato a fin de maximizar la generación de la creación del valor de los terceros.
5 10 15 20
El desempeño de los proveedores muestra mejoras en el último año como consecuencia del cumplimiento de las Bases y/o con la participación de los terceros en los proyectos de mejora.
5 10 15 20
91
7 RESULTADO ( R )
7.1
Resultados
Examina la tendencia y cumplimiento de metas de los indicadores de desempeño en calidad, operacionales y de costos de los procesos vitales del Área y de percepción de los clientes internos y externos.
La mayoría de los indicadores de calidad, operacionales y de costos (costos ABC) de los procesos vitales y del Área presentan tendencia estable positiva en los últimos doce meses. Evidencia revisión de los procesos y actividades; y análisis de los resultados.
5 10 15 20
Se evidencia en este periodo que el equipo está involucrado en mejorar continuamente las buenas prácticas ciudadanas para fortalecer los servicios de la comunidad, p. e. Charlas a la comunidad relacionadas a la cultura sanitaria, beneficios de la micro medición y/o extracción de agua de pozos, etc.
5 10 15 20
El equipo toma acciones con la finalidad de mantener, con una tendencia positiva, el nivel de satisfacción de los clientes, el mismo que se compara con los equipos afines o con otras organizaciones nacionales/internacionales que proveen similar producto/servicio.
5 10 15 20
El equipo toma acciones referidas a mantener un sistema de trabajo que fomente que todos los trabajadores contribuyan efectivamente y con lo mejor de su capacidad a alcanzar los objetivos trazados como equipo.
5 10 15 20
El Área es un referente para otras Áreas otras empresas en cuanto a la planificación que tienen para alinearse al modelo de gestión.
5 10 15 20
92
Anexo # 4
93
94
95
CURRICULUM VITAE
Datos Personales:
Nombres y apellidos Osmany Pérez Barral
Edad 44 años
Lugar de nacimiento Matanzas, Cuba
Estado Civil Soltero
Pasaporte XDA261173 (Español)
Ciudadanía Española-Cubana
Cédula Identidad 175389459-9
Domicilio Rumiñahui 339 y Pichincha
Teléfono domicilio 032411084
Celular 0995563916
Centro de trabajo actual Instituto Superior Tecnológico Benjamín Araujo
Puesto ocupacional Rector
Categoría Docente Titular
Labor que realiza Administración y Docente-Investigador
96
Títulos Académicos y Científicos:
Nivel de
estudio Institución (es) desde hasta Título obtenido
Técnico/
Tecnología
Instituto Politécnico José
Antonio Echevarría 1985 1987
Técnico Medio en
Contabilidad y
Finanzas
Universitario
Universidad de Matanzas
“Camilo Cienfuegos”, Cuba
1987 1992 Licenciado en
Economía
Diplomado Universidad de Girona,
España 2001 2001
Contabilidad de
Gestión
Avanzada
Maestría
Universidad de Matanzas
“Camilo Cienfuegos”, Cuba
2001 2003 Administración de
Negocios
Doctorado
(PhD)
Universidad de Matanzas
“Camilo Cienfuegos”, Cuba
2004 2008
Doctor en
Ciencias
Económica
Puestos Desempeñados:
Categoría Centro Actividad Fecha
Especialista en
Contabilidad
Instituto Superior Agro
Industrial “Camilo
Cienfuegos”
Especialista de
Costo
1992-1993
Docente-Investigador Universidad de Matanzas
“Camilo Cienfuegos”
Docente-
investigativa
1993-2011
Vicedecano Docente Universidad de Matanzas
“Camilo Cienfuegos”
Académico 2008-2009
Director del
departamento docente
de la carrera de
Universidad de Matanzas
“Camilo Cienfuegos”
Dirección 2007-2010
97
Contabilidad y Finanzas
Asesor de
Investigaciones
Universidad Regional
Autónoma de Los Andes
“UNIANDES”
Docente-
Investigador
2011-2013
Rector Instituto Tecnológico
Superior Benjamín Araujo
Dirección 2013-
Actualidad
Docente-Investigador Pontificia Universidad
Católica de Ecuador. Sede
Ambato
Docencia 2014-
Actualidad
Actividad Docente Desempeñada (Pregrado):
1. Curso 93-94: Profesor de Estadística Económica.
2. Curso 94-95: Profesor de Análisis Económico.
3. Curso 95-96: Profesor de Contabilidad Básica I y II.
4. Curso 96-97: Profesor de Sistema de Costos y de Costo y Control para la
Toma de Decisiones.
5. Curso 97-98: Profesor de Sistema de Costos y de Costo y Control para la Toma de
Decisiones.
6. Curso 99-00: Profesor de Costo Básico y de Costo y Control para la Toma
de Decisiones.
7. Curso 00-01: Profesor de Sistema de Costo y de Costo y Control para la toma de
Decisiones.
8. Curso 01-02: Profesor de Contabilidad Básica I; Profesor de Sistema de Costo y
Profesor de Costo y control para el proceso de toma de decisiones gerenciales.
9. Curso 02-03: Profesor de Sistema de Costo y Profesor de Costo y Control para la
Toma de Decisiones.
10. Curso 03-04 al curso 2010: Profesor de Sistema de Costo; Profesor de Costo y
Control para la Toma de Decisiones y de Contabilidad de Gestión Avanzada.
11. Curso 2011 al 2013: Profesor de Administración General; Profesor de Economía
Turística; Profesor de Gestión Financiera; Profesor de Gestión de Calidad; Profesor
de Dirección estratégica; Procesos Contables de Empresas Agrícolas; Proyectos de
98
investigación y métodos estadísticos; Perfil de Tesis de Maestría; Producción;
Técnicas del Comercio Exterior; Auditoría Financiera y Administración.
12. Curso 2003-2014: Profesor de Macroeconomía, Microeconomía e Introducción a la
Economía.
Actividad Docente Desempeñada (Postgrado):
1. Año 2008 hasta 2010: Contabilidad de Gestión Avanzada; Contabilidad de Costo
(Maestría de Gestión turística en la Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos,
Cuba).
2. Año 2011 hasta 2013: Taller: Presentación y defensa del Trabajo de Grado (Módulo
por Competencias); Perfil de Tesis; La investigación por proyectos de desarrollo
educativo tecnológico; Formación por competencias administrativas y económicas en
la Educación Superior; Evaluación del aprendizaje de las Ciencias Médicas;
Metodología de la investigación científica; Docencia estratégica en las ciencias
administrativas y económicas; Gestión del conocimiento e Investigación aplicada a las
Ciencias Jurídicas; Gestión de los procesos de la Educación Superior; Proyectos de
investigación y métodos estadísticos; Seminario Integrador: Presentación de los
Capítulos I, II y III de la Tesis; Enfoques y modelos para la gestión docente por
competencias; La Docencia por Competencias en las Ciencias Informáticas y,
Evaluación del aprendizaje de las Ciencias Médicas.
3. Año 2014 hasta la actualidad: Gestión del cambio, Gestión de Calidad.
Actividad Investigadora Desempeñada:
1. Curso 93-94 hasta Curso 94-95: Aplicación de la Norma Económica en
2. Diversas empresas del Territorio.
3. Curso 95-96 hasta Curso 04-05: Aplicación del Costeo Basado en
actividades en Empresas Productivas y de Servicios.
4. Curso 2005-06: Estudio de Variables que influyen en él Diseño e Implementación del
Sistema ABC/ABM en el Sector Turístico.
5. Curso 2007 hasta la actualidad: Sistema de Gestión y Costo Basado en Actividades
en el sector turístico y en el sistema empresarial de la producción y los servicios.
6. Curso 2005-2010: Sistema de Contabilidad de Gestión Avanzada para el sector
empresarial.
99
7. Cursos 2011-1014: Gestión del Capital Intelectual; Gestión del Conocimiento;
Gestión de Calidad; Sistemas de Gestión y Costo Basado en actividades.
Publicaciones y Artículos:
1. Aplicación de la Norma económica en la Empresa "Noel Fernández". (Revista "El
Economista", Camagüey 1995).
2. Desarrollo del Costeo Basado en Actividades en Producciones Agrícolas Cañeras.
(Evento Internacional ContaHabana/97), Ciudad Habana 1997).
3. Costos Indirectos de Producción y Costo de Mano de Obra. (Monografía; Centro de
Información Científico Técnico de la Universidad de Matanzas; 2001.
4. Los Costos Conjuntos y la Teoría de Juegos. (Monografía; Centro de Información
Científico Técnico de la Universidad de Matanzas; 2001.
5. Costos Indirectos de Producción y Costo de la Mano de Obra. (Sitio Web:
monografía. Com; 2001).
6. Análisis y aplicación de Razones Financieras en las entidades hoteleras Revista:
“Retos Turísticos”; Universidad de Matanzas, 2002.
7. Desarrollo y Aplicación del Costeo Basado en Actividades en producciones agrícolas.
Seminario Internacional de Ciencias Empresarial. Universidad de Matanzas, 2002.
8. Desarrollo y Aplicación del Costeo Basado en Actividades en la Empresa
Henequenera Julián Alemán. Evento Internación de Gestión Empresarial. Ciudad
Habana, 2002.
9. Metodología para la aplicación del ABC en las empresas del sector agrícola. Ciudad
Habana, 2003. Congreso Internacional de Economistas y Contadores y IV Encuentro
Internacional de Contadores Dominicanos y Cubanos.
10. Propuesta de Herramientas de Gestión para la Toma de Decisiones. VI Simposio
Internacional de Ciencias Empresariales para el Turismo. Ciudad de Matanzas, 2004.
11. Evolución Histórica de la Contabilidad de Gestión. Sitio Web Gestiopolis. com. 2005
12. Estudios relacionados con el Sistema de Costos Basados en Actividades. Sitio Web:
Gestiopolis.com. 2005.
13. Instrumentos de Gestión para la Toma de Decisiones: El Cuadro de Mando Integral.
GET Varadero. Sitio Web: Gestiopolis.com. 2005.
100
14. Propuesta de Modelo de Costeo Basado en Actividades para Instalaciones
Hoteleras. Revista Retos Turísticos. Año: 2005.
15. Desarrollo y Aplicación del costeo basado en actividades en la Granja Henequenera
“Amado Cuellar”. Sitio Web Gestiopolis.com. 2005.
16. Propuesta de Sistema de Costeo Basado en Actividades para Instalaciones
Hoteleras. IV Encuentro Internacional de Contabilidad y Finanzas. VI Congreso
Dominico-Cubano de Contabilidad, Auditoría y Tributación. Ciudad Habana; Enero,
2005
17. Dimensión del Cuadro de Mando Integral para empresa de servicios. Revista AECA.
España; 2005.
18. Propuesta de Software de costo basado en actividades (Servi-ABC). Sitio Web
Gestiopolis.com. 2005.
19. Propuesta de Herramientas de Gestión para la Toma de Decisiones. Caso GET
Varadero. III Simposio Internacional de Turismo y Desarrollo para el Turismo. Ciudad
de Matanzas, 2005.
20. Estudios relacionados con el Sistema de Costo Basado en Actividades en el sector
hotelero. Sitio Web Gestiopolis.com, 2006.
21. Estudios relacionados con el Sistema de Costo Basado en Actividades. Sitio Web
Gestiopolis.com, 2006.
22. Propuesta de Metodología ABC/ABM para Empresa de Transporte del Turismo. Sitio
Web Gestiopolis.com, 2007.
23. Propuesta del informe de costo por proceso para una empresa gráfica. Propuesta de
Fichas de Costo por productos. Sitio Web Gestiopolis.com, 2007.
24. Estudio del Marco teórico de la Contabilidad de Gestión. Gestiopolis.com, 2007.
25. “El Presupuesto Basado en las Actividades, Herramienta de Gestión Empresarial”.
Publicación disponible en: www.gestiopolis.com, 2008; www.monografias.com, 2008;
www.wikilearning.com, 2008.
26. “Fundamentos teóricos y conceptuales sobre el estudio del Capital de Trabajo Neto”. CD de
monografías del Centro de Información Científico-Técnico de la Universidad “Camilo
Cienfuegos”, Matanzas, Cuba. Publicación Digital. ISBN: 978-959-16-0948-9. 2009
27. “Nuevo procedimiento de presupuesto para asignar recursos en una instalación turística”.
Revista Retos Turísticos. ISSN 1681-9713. Revista indizada en el Sistema LATINDEX,
101
CLASE, Cuba Ciencia y Actualidad Iberoamericana. Certificada por el CITMA como
Publicación Seriada Científico Tecnológica. Matanzas, Cuba. 2009.
28. “Propuesta e implementación de un procedimiento ABC/ABM. Caso hotelero”.
Revista Retos Turísticos. ISSN 1681-9713. Revista indizada en el Sistema
LATINDEX, CLASE, Cuba Ciencia y Actualidad Iberoamericana. Certificada por el
CITMA como Publicación Seriada Científico Tecnológica. Matanzas, Cuba. 2009.
29. “La calidad en el servicio empresarial a partir del criterio de diferentes autores nacionales e
internacionales”. Publicación disponible en: www.gestiopolis.com, 2009.
30. “Propuesta de procedimiento de presupuesto basado en actividades para el Hotel
Tryp Península Varadero”. IV Convención Científica Internacional de la Universidad
“Camilo Cienfuegos” (CIUM’09), Matanzas, Cuba. 2009. Publicación Digital. ISBN:
978-959-16-1080-5.
31. “Implementación de un procedimiento ABC/ABM para el Hotel Meliá Varadero”. IV
Convención Científica Internacional de la Universidad “Camilo Cienfuegos”
(CIUM’09), Matanzas, Cuba. 2009. Publicación Digital. ISBN: 978-959-16-1080-5.
32. “Propuesta de un Procedimiento ABC/ABM, a partir de un estudio de variables para
el Hospital Militar Mario Muñoz". Publicación disponible en:
www.monografia.com, 2009; www.gestiopolis.com, 2009.
33. “Etapas en la determinación del coste por actividades: caso Hotel Meliá Varadero".
Revista Semestral Papers de Turisme. Revista indizada en el Sistema LATINDEX.
Base de datos que la incluyen: CAB, ABSTRACTS e ISOC. Editorial Generalitat
Valenciana: Agència Valenciana del Turisme. ISSN: 0214-8201. No. 46 del 2009, pp.
41 a 55. 2010.
34. “Análisis del Capital de Trabajo Neto en una empresa integral de servicios
automotores”. Revista de Contaduría. No. 56. Enero-Junio de 2010. ISSN 0120-4203.
Revista indizada en el Sistema LATINDEX.
35. Procedimiento de Presupuesto para asignar recursos en una instalación turística.
Revista Episteme. Universidad Regional de Los Andes UNIANDES. 2011.
36. Origen y Evolución del Sistema de Gestión y Costo basado en actividades
(ABC/ABM). Revista Episteme. Universidad Regional de Los Andes UNIANDES.
2011.
102
37. El trabajo en Redes y el desarrollo de la investigación universitaria. Caso de estudio:
La Red CEDIA. Revista Episteme. Universidad Regional de Los Andes UNIANDES.
2011.
38. Impacto social y económico de la ejecución del proyecto turismo-histórico y cultural
del museo en el Cantón de Quevedo. Revista Retos Turísticos. ISSN 1681-9713.
Revista indizada en el Sistema LATINDEX, CLASE, Cuba Ciencia y Actualidad
Iberoamericana. Certificada por el CITMA como Publicación Seriada Científico
Tecnológica. Matanzas, Cuba. 2012.
39. “Influencia de la Ciencia, Tecnología e Innovación en La Gestión de la Calidad en la
Prestación de Servicios Universitarios a la Sociedad”. VI Congreso Iberoamericano
de Contabilidad de Gestión y VIII Congreso Iberoamericano de Administración
Empresarial y Contabilidad efectuado en Lima-Perú, 2012. ISBN: 978-612-4057-61-8.
Depósito Legal: 2012-07288.
40. “Estudio y Análisis del Capital Intelectual como Herramienta de Gestión para la toma
de Decisiones”. VI Congreso Iberoamericano de Contabilidad de Gestión y VIII
Congreso Iberoamericano de Administración Empresarial y Contabilidad efectuado
en Lima-Perú, 2012. ISBN: 978-612-4057-61-8. Depósito Legal: 2012-07288.
41. Relación de la Ciencia, la Tecnología, la Innovación y las Ciencias Contables para la
toma de decisiones. Revista del Instituto Internacional de Costos, ISNN 1646-6896,
nº 9, junio 2012.
42. Factores que influyen en la conversión de la colecistectomía video laparoscópica a
cirugía tradicional. Revista Cubana de Medicina Militar. Vol. 41. No.4. Diciembre del
2012. RNPS0137. ISSN 0138-6557 versión impresa. RNPS 1871. ISSN 1561-3046
versión electrónica, última actualización 5/12/2012.
43. Estudio y análisis del capital intelectual como herramienta de gestión para la toma de
decisiones. Revista del Instituto Internacional de Costos, ISNN 1646-6896, nº 10,
diciembre 2012.
44. Modelo de gestión del conocimiento para la Universidad Regional Autónoma de Los
Andes UNIANDES. Primer Congreso Científico Internacional de UNIANDES “Impacto
de las Investigaciones Universitarias. 11 al 13 de Diciembre del 2012. Ciudad
Ambato. Ecuador. ISBN: 978-9942-9919-3-5.
45. Propuesta de indicadores para la medición del capital intelectual en la Universidad
Regional Autónoma de Los Andes. Primer Congreso Científico Internacional de
103
UNIANDES “Impacto de las Investigaciones Universitarias. 11 al 13 de Diciembre del
2012. Ciudad Ambato. Ecuador. ISBN: 978-9942-9919-3-5.
46. La Investigación Científica en las Ciencias Sociales para la carrera de Derecho. Casa
Abierta de Mediación del Colegio de Abogados de Quito. Casa de Militares. Febrero
2013. Ecuador.
47. Modelo e Indicadores para la medición del capital Intelectual en la Universidad
Regional Autónoma de Los Andes. Universidad de Valencia. España del 3 al 5 de
julio del 2013. VII Congreso Iberoamericano de Administración Empresarial y
Contabilidad efectuado en Valencia-España, 2013.
48. Variables que influyen en la Implantación del Sistema de Gestión y de Costes basado
en las actividades (ABC/ABM): Estudio de
un caso". Revista Digital Iberoamericana de Contabilidad de Gestión, nº 23 de la RICG
(Enero-Junio 2014).
Congresos y Eventos Nacionales e Internacionales:
1. Evento de Eficiencia Económica, organizado por la ANEC de Matanzas en 1995. 1er
premio a nivel provincial.
2. I Seminario Internacional de Ciencias Empresariales, Universidad de Matanzas en
1995.
3. Evento de las Provincias Centrales, celebrado en Camaguey en 1995. (1er premio
nacional).
4. Evento de Eficiencia Económica, organizado por la ANEC de Matanzas en 1996.
(Mención especial).
5. Evento de las Provincias Centrales, celebrado en Ciego de Ávila en 1996. (1er premio
nacional).
6. II Seminario Internacional de Ciencias Empresariales, Universidad de Matanzas en
1996.
7. Evento de Eficiencia Económica, organizado por la ANEC en Matanzas en 1997.
(Mención especial).
8. Evento de las provincias centrales, celebrado en Cienfuegos en 1997. (Mención
especial).
9. III Seminario Internacional de Ciencias Empresariales, Universidad de Matanzas en
1997.
104
10. VI Congreso de la Asociación de Economistas de América Latina y el Caribe y X
Congreso de profesionales de las Ciencias Económicas de Centro América y el
Caribe, 1997; celebrado en Ciudad Habana. (Ponente).
11. Evento de las provincias centrales, celebrado en Matanzas en 1998. (Miembro del
Tribunal de Contabilidad de Costos).
12. XII Congreso Latinoamericano de Estudiantes, celebrado en Ciudad Habana en el
2000.
13. Conferencia Metodológica de la Facultad Industrial Economía, curso 2001-2002.
14. XIV Fórum de Ciencia y Técnica; Universidad de Matanzas; 2001.
15. IV Simposio Internacional de Ciencias Empresariales, Universidad de Matanzas, Abril-
2002.
16. Evento Internacional de gestión Empresarial y de la Administración Pública, Ciudad
Habana, 2002.
17. Evento Municipal Forjadores del Futuro. Universidad de Matanzas, 2002.
18. Evento Provincial de Economía Agropecuaria. (1er. Premio), Matanzas, Octubre
2002.
19. IV Congreso Internacional de Economistas y Contadores Dominicanos y Cubanos.
Contabilidad y Finanzas III Milenio. Ciudad Habana; 2003.
18. II Simposio Internacional de Turismo y Desarrollo. Universidad de Matanzas, Octubre
del 2003.
19. Seminar on Management Accounting Research. Universidad de Valencia. Febrero,
2004.
20. Seminario de Diseño, Implantación y Control de un Sistema de Costes y Gestión
basado en las Actividades (ABC/ABM). Universidad de Valencia. Febrero, 2004.
21. Seminario de Medida, Gestión e Información sobre Intangibles. Universidad de
Valencia. Marzo-Abril, 2004.
22. Seminario de Teoría de las Limitaciones (TOC). Universidad de Valencia. Mayo,
2004.
23. Seminario de Investigación Cualitativa en Contabilidad de Gestión. Universidad de
Valencia. Junio, 2004.
105
24. Seminario de la Gestión Estratégica para la Generación de Valor. Universidad de
Valencia, Junio, 2004.
25. Conferencia de Implantar el Balanced Scorecard en cinco Fases. Universidad de
Valencia. Junio, 2004.
26. Conferencia de Contabilidad de Dirección Estratégica. Creación de Valor. Universidad
de Valencia. Julio, 2004.
27. VI Simposio Internacional de Ciencias Empresariales para el Turismo. Ciudad de
Matanzas. Cuba. Septiembre, 2004.
28. IV Encuentro Internacional de Contabilidad y Finanzas. VI Congreso Dominico-
Cubano de Contabilidad, Auditoría y Tributación. Ciudad Habana; Enero, 2005.
29. III Simposio Internacional de Turismo y Desarrollo. Universidad de Matanzas,
septiembre del 2005.
30. XVI y VII Forum Municipal de Ciencia y Técnica, septiembre 2006 y 2007.
31. VI Congreso Provincial de Educación Superior, Julio 2007, Universidad de Matanzas
“Camilo Cienfuegos”, Matanzas, Cuba.
32. IV Evento Provincial de Gestión y Desarrollo del Turismo. Matanzas, Cuba. 2009.
33. Forum Municipal de Economía. Matanzas, Cuba. 2009. Miembro del Tribunal. (Primer
premio).
33. IV Convención Científica Internacional de la Universidad “Camilo Cienfuegos”
(CIUM’09), Matanzas, Cuba. 2009.
34. VI Encuentro Internacional de Economistas y Contadores. La Habana, Cuba, 2009.
35. Forum Nacional de Economía. Instituto Superior de Ciencias Agrarias de La Habana.
2009.
36. Congreso Internacional de Contadores y Economistas en Ciudad Habana, 2009.
37. III Congreso Internacional de Contabilidad y Finanzas., Cuba 2009. C. Habana.
38. II Seminario-Internacional de Turismo. Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de
Manabí “Manuel Félix López”. Mayo del 25 al 27 del 2010.
39. VI Congreso Iberoamericano de Administración Empresarial y Contabilidad y IV
Congreso Iberoamericano de Contabilidad de Gestión Valencia (España) 7-8-9 junio
2010.
106
40. VI Congreso Iberoamericano de Contabilidad de Gestión y VIII Congreso
Iberoamericano de Administración Empresarial y Contabilidad efectuado en Lima-
Perú, 2012. ISBN: 978-612-4057-61-8. Depósito Legal: 2012-07288.
41. Primer Congreso Científico Internacional de UNIANDES “Impacto de las
Investigaciones Universitarias. 11 al 13 de Diciembre del 2012. Ciudad Ambato.
Ecuador. ISBN: 978-9942-9919-3-5.
42. VII Congreso Iberoamericano de Contabilidad de Gestión y IX Congreso
Iberoamericano de Administración Empresarial y Contabilidad efectuado en Valencia-
España, 2013. Julio del 3 al 5 del 2013.
43. I Congreso Provincial de Agro Ecología. 9 de julio del 2013. Ciudad Ambato. Provincia
Tungurahua. Ecuador.
44. XIV Congreso Nacional e Internacional de estudiantes de Contaduría Pública. Ibagué,
24-26 de octubre del 2013. Colombia.
Postgrados Cursados:
1992-1993 Contabilidad Financiera de 25 horas (Universidad de Matanzas).
1993-1994 Entrenamiento de Postgrados de 330 horas (Universidad de la
Habana).
Teoría Macroeconómica
Matemática para economistas
Microeconomía
Cuentas Nacionales
Macroeconomía
Relaciones Económicas Internacionales
Economía de Empresas
1994-1995 Contabilidad Financiera de 30 horas (Universidad de Matanzas).
1994-1995 Didáctica de la Educación Superior de 62 horas (Universidad de
Matanzas).
1994-1995 Entrenamiento de Postgrados de Costo de 120 horas (Universidad
107
de Matanzas).
1995-1996 Contabilidad General de 20 horas (Universidad de Matanzas).
1995-1996 Contabilidad Financiera de 30 horas (Universidad de Matanzas).
1995-1996 Costo y Control para la Toma de Decisiones de 30 horas
(Universidad de Matanzas).
1996-1997 Costo y Control para la Toma de Decisiones de 30 horas
(Universidad de Matanzas).
1996-1997 Marketing de 30 horas (Universidad de Matanzas).
1997-1998 Los Conjuntos Borrosos y la Gestión Empresarial de 20 horas
(Universidad de Matanzas).
1997-1998 Contabilidad y Finanzas para cuadros de dirección de 50 horas
(Universidad de Matanzas).
2000-2001 Métodos del Capital I de 40 horas (Universidad de la Habana).
2000-2001 Métodos del Capital II de 40 horas (Universidad de la Habana).
2001-2002 Diplomado de Contabilidad de Gestión Avanzada (Universidad
de Matanzas-Universidad de Valencia).
2002-2003 Maestría de Administración de Negocios. Universidad de Matanzas.
2003-2004 Auditoría de Gestión de 30 horas. Universidad de Valencia. Febrero, 2004.
2003-2004 Metodología de la Investigación Contable de 30 horas. Universidad de
Valencia. Marzo, 2004.
2003-2004 Innovaciones en Contabilidad de Gestión de 30 horas. Universidad de
Valencia. Abril, 2004.
2003-2004 Modelos Actuales de Costes y Rendimientos de 30 horas. Universidad de
Valencia. Mayo, 2004
2003-2004 Indicadores de Gestión y Contabilidad Directiva de 30 horas. Universidad de
Valencia. Junio, 2004.
2009-2010 I Taller Internacional de Energía del Mar. Fechas del 23 al 25 de abril del
2008. Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos.
108
2008-2009 Primer Taller de estrategia y Cuadro de Mando Integral de 40 horas.
Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Junio, 2008.
2008-2009 Segundo taller de Medición del Capital Intelectual de 40 horas. Universidad
de Matanzas Camilo Cienfuegos. Junio, 2008.
2009-2010 Preparación pedagógica y metodológica para docente Titular. 160 horas.
Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”, Cuba.
2009-2010 Evento Científico de Contabilidad y Auditoría de 40 horas. Universidad de La
Habana. Celebrado en el Palacio de Convenciones del 15 al 17 de junio
del 2009.
2010-2011 Manejo de la Plataforma Virtual Moodle. 40 horas. Universidad Regional
Autónoma de Los Andes. Ecuador
2013-2014 II Seminario Internacional de Editoriales Universitarias Manta-Manabí-
Ecuador. 20 horas. Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí. Ecuador.
2013-2014 Seminario de Marketing y Ventas a Clientes y Proyectos de Inversión. 40
horas. Dicembre-2013. Instituto Superior Tecnológico Benjamín Araujo.
Postgrados Impartidos:
Ha impartido postgrados relacionados con las siguientes disciplinas:
Contabilidad Básica.
Sistemas de Costos.
Costo y Control para la Toma de Decisiones.
Contabilidad y Finanzas para Cuadros de Dirección.
Contabilidad de Gestión Avanzada.
Metodología de la Investigación Científica.
Producción Científica y tesis de grado y postgrado.
Seminario Taller de Investigación, metodología y Docencia Universitaria. Fecha del 14
al 20 de Abril. Total de horas 30. Universidad Regional Autónoma de Los Andes.
Docencia Universitaria. Fecha 8 de noviembre al 9 de diciembre del 2011. Total de
horas 80. Universidad Regional Autónoma de Los Andes.
Enfoques de la Docencia. Fecha del 2 al 5 de octubre del 2012. Total de horas 40.
Universidad Regional Autónoma de Los Andes.
109
Las Investigaciones Científicas en las Carreras de Contaduría Pública,
Administración y Turismo para tesis de pregrado y postgrado. XIV Congreso Nacional
e Internacional de Estudiantes de Contaduría Pública. Ibagué del 24 al 26 de octubre
del 2013.
Maestrías Impartidas:
Ha impartido maestrías de:
Administración de Negocios (desde 2008-2010).
Gestión Hotelera (desde 2008-2010).
Ciencia de la Educación (2011).
Gestión de la Calidad (2012-2013)
Docencia de las Ciencias Informáticas (2011-2013).
Docencia Universitaria mención Ciencias Jurídicas (2011-2013).
Docencia de las Ciencias Médicas (2012-2013).
Ciencias Administrativas y Económicas (2011-2013).
Idiomas Extranjeros:
Habla, escribe y lee el idioma inglés.
Habla y lee el idioma ruso.
Escribe y lee el idioma portugués.
Otros Aspectos:
Fue jefe del Departamento de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de Matanzas
“Camilo Cienfuegos”.
Fue Coordinador de la Maestría de Gestión Turística de la Universidad de Matanzas
“Camilo Cienfuegos”.
Fue Presidente de la Sociedad de Costo de la Asociación Nacional de Economistas
de Cuba desde 2003- 2011.
Es Miembro del Equipo de Investigación de Contabilidad de Gestión Avanzada de la
Universidad de Valencia, España. Desde 2005 hasta la actualidad.
110
Fue tutor de Tesis de Maestría en la versión de Administración de Negocios y Gestión
Turística.
Hizo estancia en una Beca de Investigación de 6 meses en la Universidad de
Valencia y León en España, bajo la dirección del Dr.C. Vicente Ripoll Feliu en el año
2004.
Fue asesor de empresas en el territorio de Matanzas en Diseños de Sistemas de
Costo.
Fue Distinción como profesor destacado del Ministerio de Educación Superior en la
esfera Docente- Metodológica, 2009.
Fue Premio de la Academia de Ciencias de Cuba en el proyecto de investigación de
el sector hospitalario, 2010.
Fue Coordinador del Diplomado de Contabilidad de Gestión que auspicia la
Universidad de Valencia, España; 2010.
Fue asesor de Tesis Doctoral en el sector de la Salud; 2010.
Coordinador del Primer Congreso Científico Internacional UNIANDES 2012, “Impacto
de las investigaciones Universitarias”; Ecuador, diciembre, 2012.
Fue rector del Instituto Superior Tecnológico “Benjamín Araujo”. 2013, Ecuador.
Fue miembro del comité científico del VII Congreso Iberoamericano de
Contabilidad de Gestión y IX Congreso Iberoamericano de Administración
Empresarial y Contabilidad. 2013, Valencia España.
Presidente de la Comisión de Normas de Contabilidad de Gestión en la
Asociación Iberoamericana de Control de Gestión desde julio 2013.
Director de tesis doctorales en el campo de la Contabilidad de Gestión en el
programa doctoral de la Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”, Cuba.
Fue miembro del Comité Científico del XIV CONGRESO INTERNACIONAL
DE CONTADURÍA PÚBLICA. Ciudad Ibagué- Tolima- Colombia. 24, 25 y 26
de Octubre del 2013.
Ha sido invitado como conferencista a Universidades de varios países: Perú,
Ecuador, España y Colombia en los años 2012 y 2013 respectivamente.
111
Ha impartido Conferencias sobre Metodología de la Investigación para tesis
de pregrado y postgrados en el Instituto Superior Tecnológico 5 de agosto y 5
de junio de Quito y esmeralda respectivamente. Noviembre del 2013.
Fue miembro del comité científico del VII Congreso Iberoamericano de
Contabilidad de Gestión y IX Congreso Iberoamericano de Administración
Empresarial y Contabilidad. 2013, Valencia España.
Presidente de la Comisión de Normas de Contabilidad de Gestión en la
Asociación Iberoamericana de Control de Gestión desde julio 2013.
Director de tesis doctorales en el campo de la Contabilidad de Gestión en el
programa doctoral de la Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”, Cuba.
Fue miembro del Comité Científico del XIV CONGRESO INTERNACIONAL
DE CONTADURÍA PÚBLICA. Ciudad Ibagué- Tolima- Colombia. 24, 25 y 26
de Octubre del 2013.
Ha sido invitado como conferencista a Universidades de varios países: Perú,
Ecuador, España y Colombia en los años 2012 y 2013 respectivamente.
Ha impartido Conferencias sobre Metodología de la Investigación para tesis
de pregrado y postgrados en el Instituto Superior Tecnológico 5 de agosto y 5
de junio de Quito y esmeralda respectivamente. Noviembre del 2013.
112
Anexo # 5
CARTA DE VALIDACIÓN
Yo, PHD. Osmany Pérez Barral, portador del pasaporte # XDA261173 de
nacionalidad cubana, por medio de la presente hago constar que he leído y
evaluado la investigación de tesis de grado cuyo tema es: MODELO DE
GESTIÓN DE CALIDAD PARA LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA
EMPRESA BRISAS DEL CRISTAL en la ciudad de Montalvo, de autoría por el
Sr. EDINSON LENIN VALLEJO RODRIGUEZ, portador de la C.C.:……., para
optar al Título de Ingeniero en Administración de Empresas y Negocios.
CERTIFICO QUE.- Esta investigación es pertinente, por solucionar los problemas
principales de gestión de calidad que en la actualidad la empresa Brisas del
Cristal tiene, los cuales nacen por la falta de una gestión procedimental, escasos
controles y demás aspectos que están latentes en el proceso operativo de la
empresa.
Ambato, 19 de marzo de 2014.
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CARTA DE VALIDACIÓN
Quien suscribe la presente, Carlos Guevara, con cédula de identidad #............ y
con título de MBA, a través de la misma, manifiesto que he leído y evaluado la
documentación correspondiente al proyecto: MODELO DE GESTIÓN DE
CALIDAD PARA LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA BRISAS
DEL CRISTAL de la ciudad de Montalvo, presentado por el Sr. EDINSON LENIN
VALLEJO RODRIGUEZ, portador de la C.C: …………., estudiante de la
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES, para optar
el título de Ingeniero en Administración y Negocios.
CERTIFICO QUE.- El trabajo presentado cumple con los requisitos metodológicos
y científicos que una investigación en el campo de las ciencias administrativas
debe cumplir. Por lo cual valido este trabajo científico en calidad de experto
validador.
Atentamente,
Guayaquil, 21 de marzo de 2014
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Anexo # 6
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