UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS...
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES FACULTAD: DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE: INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS TEMA: MODELO ESTRATÉGICO PARA LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES DEL COMERCIAL AGRÍCOLA VETERINARIA “ZURITA” AUTORA: YAJAIRA ROXANNA VILLAGOMEZ RODRIGUEZ ASESOR: MSC. INES RAMOS CASTRO ECUADOR 2014
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD:
DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA:
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA:
MODELO ESTRATÉGICO PARA LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
DEL COMERCIAL AGRÍCOLA VETERINARIA “ZURITA”
AUTORA:
YAJAIRA ROXANNA VILLAGOMEZ RODRIGUEZ
ASESOR:
MSC. INES RAMOS CASTRO
ECUADOR
2014
II
III
IV
DEDICATORIA
El presente trabajo, fruto de un esfuerzo diario para ser mejor en mi vida profesional
y humana va dedicado:
- A Dios por su bendición dada cada día, siendo mi guía y mi luz en el camino de
mi existencia, quien me dio fuerzas y valor para luchar contra las adversidades
presentadas en el camino de mi estudio.
- A mis padres Carlos Villagómez Troya y Aida Rodríguez Aguiar quienes me dieron
su apoyo incondicional en sus momentos buenos y malos, siendo el pilar
fundamental en mis estudios, quienes estuvieron pendientes de las actividades que
realizaba día a día.
- A mi abuelito Rodolfo Rodríguez Albiño a pesar de que no estás aquí ahora en
estos momentos conmigo, sé que tu alma sí lo está, te dedico esta tesis con todo
mi corazón. Nunca te olvidaré.
- A mi tutora de tesis Lcda. Inés Ramos Castro, por toda la paciencia y su valioso
tiempo, por sus conocimientos que me sirvieron de gran ayuda.
V
AGRADECIMIENTO
Con el presente trabajo quiero expresar el testimonio ferviente de mi sincero
agradecimiento a DIOS, quien ha iluminado mi camino, brindándome diariamente
sabiduría, fe y confianza para seguir adelante.
A mis padres que con su amor y enseñanza han sembrado las virtudes que se
necesitan para vivir con anhelo y felicidad.
A mi familia en general, porque me han brindado su apoyo incondicional, gracias
de todo corazón a todas las personas que ayudaron directa e indirectamente en la
realización de este trabajo.
De manera especial expreso mi más sincero agradecimiento a la Universidad
Regional Autónoma de Los Andes por abrirme sus puertas, y a los docentes
universitarios por haberme socializado su conocimiento, con infinita gratitud.
También deseo agradecer la valiosa y desinteresada orientación por parte de mi
tutora Lcda. Inés Ramos Castro, que bajo su dirección he terminado mi tarea.
Yajaira Roxanna Villagómez Rodríguez
VI
INDICE GENERAL
CARATULA……………………………………………………………...……….. I
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR………………………………………………… II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS………………………………… III
DEDICATORIA…………………………………………………………………… IV
AGRADECIMIENTO……………………………………………………………... V
ÍNDICE GENERAL……………………………………………………………….. VI
RESUMEN EJECUTIVO………………………………………………………… VIII
ABSTRACT.........................……………………………………………………… IX
INTRODUCCIÓN…………………………..…………………………………….. 1
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución de la planeación estratégica para la fidelización de
clientes……………………………………………………………………………. 5
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre la planeación
estratégica para la fidelización de clientes…………………………………… 10
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas
posiciones teóricas sobre la planeación estratégica para la fidelización de
clientes…………………………………………………………………………….
20
1.4. Conclusiones parciales del capítulo……………………………………… 22
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1. Caracterización del Comercial Agrícola Veterinario “Zurita”…………… 24
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación ………………………………...…………………………………… 25
2.3. Propuesta del investigador: Modelo estratégico para la fidelización de
clientes del Comercial Agrícola Veterinario “Zurita”…………………………. 31
a. Análisis estratégico de competidores y proveedores…………….. 33
b. Estudio competitivo del sector con base al modelo de las 5 Fuerzas
de Porter………………………………………………………………………….. 33
c. Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades)…..……………………….. 34
VII
d. Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas)………………….… 35
e. Implementación de la Filosofía, Misión, Visión, Estructura
Organizacional, Políticas y Objetivos………………………………………….. 35
f. Público que será fidelizado …….……………………………………. 37
g. Matriz de estrategias y táctica.…………………………………….…
h. Establecimiento de estrategias de fidelización de clientes………. 41
i. Financiación del modelo estratégico…………………………………. 43
j. Aplicación del Balance Scorecard……………………………………. 47
2.4. Conclusiones parciales del capítulo……………………………………... 62
CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU
APLICACIÓN
3.1. Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación… 63
3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación…………………… 63
- Certificación del Ing. Diego Pazmiño Romero. ………………..…….. 65
- Carta de Aprobación del Ing. Diego Pazmiño Romero...…………… 67
- Certificación del Ing. Michelle Dávila Crespo..……………….……… 68
- Carta de Aprobación del Ing. Michelle Dávila Crespo.……………… 70
- Certificación del Ing. Edy Reinoso Sarango…………………………. 71
- Carta de Aprobación del Ing. Edy Reinoso Sarango……………….. 73
3.3. Conclusiones parciales del capítulo……………………………………… 74
Conclusiones Generales………………………………………………………… 75
Recomendaciones……………………………………………………………….. 76
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
VIII
RESUMEN EJECUTIVO
En el mundo globalizado y altamente competitivo en el que actualmente viven las
empresas, éstas deben luchar cada vez más por conservar sus clientes dado que
los usuarios son cada día más exigentes y demandan un mejor servicio. Hoy en día
es de vital importancia tener estrechas relaciones con los clientes, por dicha razón
las organizaciones deben invertir tiempo y dinero para que permanezcan ligados a
los productos y/o servicios de la compañía. La principal herramienta de trabajo para
poder lograr adquirir altos índices de retención y fidelización es mediante el modelo
estratégico de fidelización de clientes.
Esta tesis se origina de un estudio cualitativo y cuantitativo con un tipo de
investigación aplicada, de campo y bibliográfica, cuya la línea de investigación que
seguirá este proyecto es la de Competitividad, administración estratégica y
operativa.
El modelo estratégico de fidelización de clientes para el comercial agrícola
veterinaria “Zurita” va a traer como resultado lograr la fidelidad de los clientes, lo
cual es de suma importancia ya que el mismo está abriendo nuevas puertas para
cumplir con las expectativas y necesidades de clientes. Gracias al desarrollo de
este modelo la empresa va a poder solucionar sus problemas de atención al cliente,
plazos de entrega, planificación de las actividades y de esta manera se va a lograr
que el cliente vuelva a realizar la compra y se convierta en un cliente frecuente.
.
IX
ABSTRACT
In the globalized and highly competitive world in which companies currently live,
they must fight increasingly to keep their customers, as users are more and more
demanding and they ask for a better service. Today it is vital to have strong
relationships with customers, for this reason organizations must invest time and
money to remain linked to products and / or services of the company. The main tool
to achieve high levels of retention and loyalty is through a strategic customer loyalty
model.
This thesis originates from a qualitative and quantitative study with an applied, on
field and bibliographic research, which line of research was Competitiveness, and
strategic and operational management.
The strategic model of customer loyalty for “Comercial Agrícola Veterinaria Zurita”
will bring results in achieving customer loyalty, which is very important since it is
opening new doors to meet the expectations and needs of customers.
By developing this model, the company will be able to solve their problems related
to customer service, delivery delay, and planning activities and thus they will get the
customer to purchase again and become a frequent customer.
1
INTRODUCCIÓN
Después de la revisión en la biblioteca de la Universidad Regional Autónoma de los
Andes sobre los temas desarrollados como tesis en la carrera de Administración de
Empresas, se encontraron temas realizados de modelos estratégicos para
empresas privadas, pero no para el comercial agrícola veterinaria “Zurita” de la
ciudad de Babahoyo, por lo cual se procede a la investigación para el desarrollo de
la tesis.
En la actualidad los clientes han demostrado ser sumamente exigentes a la hora
de realizar la compra de productos y servicios. Ofrecer la mejor calidad, un precio
más conveniente o el mayor surtido de productos ya no es más una garantía de
que el cliente elegirá un negocio determinado entre la variedad ofrecida en el
mercado. Habitualmente las compañías han orientado sus esfuerzos en la
captación de clientes potenciales, sin tomar en cuenta que al mismo tiempo pierden
una gran parte de sus actuales clientes.
Hacer que un cliente nuevo adquiera un servicio por primera vez, es sólo el primer
paso, Sin embargo, conseguir que éste realice diferentes compras a futuro,
depende mucho del grado de fidelidad que el cliente sienta hacia la empresa, lo
cual se consigue al conocer al cliente. La información, entendida como la creación
del valor a través de la gestión inteligente de los datos del que dispone la empresa,
permite identificar las necesidades de clientes y prospectos de una forma individual
y satisfacerlas a través de la construcción de relaciones personales que duren en
el tiempo, en beneficio mutuo y de manera rentable.
La insatisfacción por parte de los clientes del comercial agrícola veterinaria “Zurita”
es causada por: el atraso en la entrega del trabajo solicitado, no existe capacitación
del personal, el servicio que ofrecen a los clientes no es el correcto, deficiente
planificación de las actividades. Lo cual ha traído como consecuencia que las
personas pierdan el interés en el negocio, no regresen a adquirir los productos que
se ofrecen y hagan mala publicidad a la empresa lo que puede significar la pérdida
de otros clientes.
2
El problema de investigación que se plantea se ocupa de ¿Cómo contribuir a la
fidelización de clientes del comercial agrícola veterinario “Zurita”?, en la ciudad de
Babahoyo en el año 2014; por tanto, el objeto de estudio son los procesos
administrativos, como campo de acción el modelo estratégico, y la línea de
investigación que seguirá este proyecto es la de Competitividad, administración
estratégica y operativa.
El objetivo general es diseñar un modelo estratégico para la fidelización de
clientes del comercial agrícola veterinario “Zurita”, cuyos objetivos específicos
son:
- Fundamentar los referentes del marco teórico en base a los diferentes autores
nacionales e internacionales relacionados con modelos estratégicos y de
fidelización de clientes.
- Determinar la situación actual del comercial agrícola veterinario “Zurita”.
- Proponer un modelo estratégico para el comercial agrícola veterinario “Zurita” que
permita la fidelización de clientes.
- Validar el modelo estratégico del comercial agrícola veterinario “Zurita” en función
al método de expertos.
La hipótesis a defender es la siguiente: El diseño de un modelo estratégico para
el comercial agrícola veterinario “Zurita”, contribuirá a la fidelización de clientes;
cuya variable independiente es modelo estratégico y la variable dependiente
fidelización de clientes.
El modelo estratégico ayuda a la empresa a establecer objetivos y a recogerlos
junto con los métodos de actuación para conseguirlos, va a permitir a la
organización especializar sus productos, ya que sabrá exactamente a qué mercado
se va a dirigir y conocer mejor a los clientes, la fidelización aporta una verdadera
diferenciación frente a los competidores, proporciona mayor estabilidad al
comercial “Zurita” ya que los consumidores serás más leales.
La fidelización de clientes ofrece beneficios como: incremento en las ventas ya que
los clientes fieles aumentan su volumen de compras a lo largo del tiempo, mayor
3
conocimiento de los clientes, un mejor clima de trabajo interno ya que los
empleados van a conocer las actividades que deben de realizar, disminución de las
quejas debido a que los clientes se van a sentir satisfechos por el servicio, mejor
planificación de las actividades, menores gastos en actividades de marketing y una
mayor participación en el mercado.
Este trabajo resulta de un estudio cualitativo1 y cuantitativo2 (Hernández
Sampieri, 2006), (Fernández Collado, 2006) y (Baptista Lucio, 2006), con un tipo
de investigación aplicada3 (Sabino, 2008), de campo4 (Arias, 2004) y
bibliográfica5 (Gómez Armijos, 2006).
La estructura de la tesis será la siguiente:
En el Capítulo 1. Marco teórico y conceptual, se hace:
Un estudio muy profundo sobre los avances de los diferentes modelos estratégicos
desde la perspectiva de distintos autores nacionales e internacionales que ayuden
al desarrollo de estrategias que permitan al negocio fidelizar a sus clientes, al
asegurar un buen servicio y también se determinan las ventajas y limitaciones del
modelo. Finalmente se establecen las conclusiones parciales de este capítulo.
En el Capítulo 2. Propuesta del diseño de un modelo estratégico del comercial
agrícola veterinario “Zurita”:
Se caracterizará el objeto de estudio y el área donde se va a realizar la
investigación, los métodos estadísticos y herramientas que se van a utilizar en el
proyecto el que ayudará a efectuar el diseño de un modelo estratégico. Al culminar,
se exponen conclusiones parciales del capítulo.
1 Inv. Cualitativa: Utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación. 2 Inv. Cuantitativa: Usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamientos y probar teorías. 3 La investigación es aplicada si los conocimientos a obtener son insumos necesarios para proceder luego a la acción. 4 Inv. De Campo: Consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna. 5 Inv. Bibliográfica: Es aquella etapa de la investigación científica donde se explora qué se ha escrito en la
comunidad científica sobre un determinado tema o problema.
4
En el Capítulo 3. Validación del modelo estratégico del comercial “Zurita”:
La identificación del estudio de caso y se desarrolla la validación del modelo
estratégico.
Aporte teórico, diseñar el modelo estratégico en el comercial agrícola
veterinario “Zurita” en base a la búsqueda de información desde el punto de vista
de distintos autores como Porter, Kaplan y Norton, lo cual va a servir de plataforma
para desarrollar dentro del comercial agrícola veterinario “Zurita” una serie de
actividades, procesos y procedimientos encaminados a alcanzar la fidelización de
sus clientes.
Significación práctica, El Modelo Estratégico de Fidelización de clientes
permitirá la integración de herramientas estadísticas y métodos cuantitativos para
el análisis y procesamiento de la información de la empresa y así desarrollar
acciones que ayuden a satisfacer las necesidades de los clientes y mejorar la
imagen de la empresa.
5
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución de la planeación estratégica para la fidelización de
clientes
La guerra fue el escenario donde nació el concepto de “estrategia”. El primer
autor sobre asuntos de estrategia militar del que se tiene noticia fue Sun Tzu,
quien hace 2500 años escribió un libro sobre el arte de la guerra, en el cual
habla de la preparación de planes, la guerra efectiva, las maniobras, la
variación de tácticas, el ejército en marcha, el terreno, los puntos fuertes y
débiles del enemigo y la organización del ejército.
Sun Tzu decía que el orden y el desorden dependen de la organización,
mientras que el valor y la cobardía, de las circunstancias y la fuerza o la
debilidad de la disposición. Estos 3 pilares: organización, circunstancias y
disposición también sientan las bases de la estrategia organizacional, y su
debida conjugación y aplicación dependen del trabajo del estratega. Este
trabajo no se delega y representa el núcleo esencial de la responsabilidad
total de la alta gerencia de la organización. (Chiavenato, 2011)
Según Chávez (2005), el concepto de estrategia se originó en el campo
militar. Es probable que el primer texto sobre el tema sea El Arte de la
Guerra, de Sun Tzu en 1963, escrito aproximadamente en el año 500 A.C.
La palabra estrategia viene de estrategos, que en griego significa general.
En este terreno se la define como “La ciencia y el arte del mando militar
aplicados a la planeación y conducción de operaciones de combate en gran
escala”.
En la guerra los objetivos suelen estar bastante claros, pero los medios, y el
resultado, están sometidos a considerable incertidumbre. Lo mismo le
sucede a las empresas en una economía de mercado. La estrategia se
refiere a la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos,
por tanto, la estrategia adoptada representa la mejor apuesta de cada
6
contendiente, pero nada garantiza su éxito. Cuando existe plena certeza
acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se
requiere una estrategia.
Señala Morton (2005) que la planificación estratégica es un concepto que ha
ido evolucionando con el paso del tiempo. El mismo fue utilizado desde las
antiguas civilizaciones, pero no era visto desde una perspectiva empresarial
sino más bien como herramienta para crear tácticas de guerra. Los primeros
en insertar el término estrategia al campo del negocio fueron Von Neuman y
Morgenstern en su libro la “teoría del juego”. A principios del siglo 20 se
comienza a utilizar en la literatura científica el concepto Planificación por
Taylor y Fayol.
Estos querían suplantar el empirismo que había en las empresas por un
método científico en donde la planificación fungiera como instrumento de
dirección. Taylor se dedica a crear principios de administración científicas
durante ese proceso crea cuatro principios elementales: principios de
planeación, de preparación, de control y por último de ejecución. Fayol por
su parte de lo que es administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar
y controlar. Para el 1918 la planificación aparece con la sociedad socialista
en el libro La Planificación Educativa.
Luego a mitad de los años cincuenta comenzaron a surgir técnicas de
administración como: presupuesto a largo plazo, control financiero, y la
planeación a largo plazo; pero casi finalizada la década los enfoques fueron
evolucionando por el desarrollo y el intercambio de experiencias, debido a
esto surge lo que conocemos hoy como planeación o planificación
estratégica. Pero este término cobra más fuerza cuando se publica para el
1965 el libro “Estrategias Corporativas” de Igor Ansoff, mejor conocido como
el padre de la gerencia estratégica.
Según Hernández (2011) la historia registra que cuando Aníbal Barca (247
– 183 a.C) pretendía conquistar Roma, este estratega militar inició su
7
campaña con la definición de una misión para su reino, luego formuló las
estrategias, analizó los factores del medio ambiente y proporcionó todo a sus
propios recursos para así definir luego las tácticas, proyectos y otros pasos
a ejecutar. Lo interesante de este acontecimiento es que hoy en día bien
representa al proceso de planificación estratégica que se aplica en variedad
de organizaciones públicas y privadas.
En 1974 Peter Drucker escribió su libro “La sociedad post-capitalista”, en el
que destacaba la necesidad de generar una teoría económica que colocara
al conocimiento en el centro de la producción de riqueza. Al mismo tiempo,
señalaba que lo más importante no era la cantidad de conocimiento, sino su
productividad. Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea
juzgado mediante el doble criterio de la eficacia – la habilidad para hacer las
cosas "correctas" – y la eficiencia – la habilidad para hacerlas
"correctamente".
De estos dos criterios, Drucker sugiere que la efectividad es más importante,
ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una
selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los
dos aspectos de la planeación: establecer las metas “correctas" y después
elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos
de la planeación son vitales para el proceso administrativo.
Según Jaramillo (2001), Baidaba, en su libro Calila e Dimna escribió sobre
las tres cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante:
1. "Analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su
fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han traído.
2. "Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y
de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto
pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos.
3. "La tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o
fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las
buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme.
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En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables:
la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos.
Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la
planificación (planeación) estratégica.
La Planeación Estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos
remotos se ha venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos,
principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra
concepción, siempre en la búsqueda de planificar las acciones futuras y
alcanzar lo deseado.
La planeación estratégica surge en los juegos de guerra de los militares.
Hasta finales de la década de 1960 comienza a despegar en el mundo
empresarial y es considerada como un proceso altamente interactivo.
Consiste en visualizar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar y
no sólo conformarse con "esperar a ver qué pasa". La planeación por
escenarios supone que conocer el futuro no se puede lograr con certeza
alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de escenarios se
concentran en imaginar las alternativas futuras que se puedan dar.
El proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para
investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en
forma narrativa todos aquellos eventos que definan los límites de los terrenos
competitivos del futuro. La planeación por escenarios se concibe como una
metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las
empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas
organizaciones tendrán que tomar. Schwartz (2006).
Señala Sallenave (2009) que la planificación estratégica toma en cuenta la
incertidumbre mediante la identificación de las oportunidades y amenazas
en el entorno, y trata de anticipar lo que otros actores puedan hacer. Las
9
oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de
la empresa. Las fortalezas y debilidades por su parte, se identifican teniendo
en mente las oportunidades y amenazas. Determinadas características de
una empresa pueden ser fortalezas y debilidades al depender de las
oportunidades y amenazas.
Por ejemplo, contar con capacidad ociosa es una fortaleza cuando la
demanda es creciente, pero pasa a ser una debilidad si la demanda es
decreciente. Mediante la confrontación de las oportunidades y amenazas del
entorno con las fortalezas y debilidades de la empresa se puede formular la
estrategia, la cual no coincide totalmente con el ejecutada, debido a que se
presentan circunstancias imprevistas que hacer que parte de ella deba ser
abandonada.
Según Küster, Román (2008) las relaciones tanto antes, durante, como
después de la venta se han convertido en los últimos años y en todos los
sectores de la industria en un importante elemento diferenciador de
competencia para las marcas. Mediante un buen servicio al cliente, el cliente
resulta satisfecho e incrementa las posibilidades de compras futuras, así
como de recomendación del producto o servicio. Volver a ganar un cliente
puede resultar cinco o seis veces más costoso que mantener satisfecho a
un cliente actual.
Si el vendedor desea seguir manteniendo relaciones con sus clientes,
deberá hacer un seguimiento de los mismos después del cierre de la venta.
Así, según un estudio publicado por la Asociación Americana de Dirección,
el 65% de las ventas de una empresa provienen de sus clientes actuales.
Por tanto, los vendedores deberán intentar mantener y retener a sus clientes
actuales. Se trata de que el vendedor recuerde que su trabajo no termina
cuando se realiza la venta, sino después de la misma.
Besterfield (2009) indica que para enfocarse en el cliente es necesario tener
un programa eficaz de retroalimentación. Los objetivos de este programa
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son: 1. Descubrir insatisfacción en el cliente, 2. Descubrir las prioridades
relativas en la calidad, con otros atributos, como precio y entrega, 3.
Comparar el desempeño de la competencia, 4. Identificar las necesidades
del cliente y 5. Determinar las oportunidades de mejoramiento. La
recolección de datos depende del producto y si el cliente es el usuario final
o no.
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre la planeación
estratégica para la fidelización de clientes
Según Molins Pera (2008) la planificación es un proceso en el cual se definen
de manera sistemática los lineamientos estratégicos de la empresa y se los
desarrolla en guías detalladas para la acción, se asignan recursos y se
plasman en documentos llamados planes. La planificación proyectiva
constituye la forma primitiva de planificación utilizada por las empresas. Esta
modalidad no anticipa la presencia de obstáculos ni de escollos inesperados:
supone que de una situación inicial es posible pasar a la situación – objetivo
mediante una serie de acciones determinadas.
Según David (2009) la estrategia debe ser flexible y está sujeta a
modificaciones a medida que cambia la situación y se dispone de nueva
información. Puede ser diseñada con antelación o ser emergente, cuando
surge de las acciones emprendidas sin una definición explícita previa. Una
estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los
recursos de una organización, y la lleva a adoptar una posición singular y
viable basada en las capacidades internas, anticipando los cambios en el
entorno y las acciones de sus competidores.
Cordero (2008) define a la planeación estratégica como el proceso de crear
y mantener un buen acoplamiento entre los objetivos y recursos de una
compañía y las oportunidades en evolución del mercado. La meta de la
planeación estratégica es lograr la rentabilidad y el crecimiento a largo plazo.
Las decisiones estratégicas requieren compromisos a largo plazo de los
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recursos. Un error estratégico llega a amenazar la supervivencia de una
empresa. Por otra parte, un buen plan estratégico puede ayudar a
incrementar los recursos de la empresa.
Abascal Rojas (2009) enuncia que el modelo de gerencia estratégico es de
gran relevancia cuando se refiere a la evaluación y análisis de empresas por
lo tanto es de suma importancia para evaluar o crear la misión de una
organización, los factores ya sean internos o externos que le afecten sus
estrategias y sus indicadores de gestión. El modelo de gerencia estratégica
es novedoso, de sumo interés y es una base fundamental para la formación
profesional en el área administrativa.
Kotler, Lane (2006) expresan que la planeación estratégica determina
acciones a largo plazo, congruentes con los objetivos de la organización. Es
probable que en un sentido general todas las organizaciones realicen algún
tipo de planeación estratégica indirecta. No obstante, los programas de
planeación sistemática, regular y con personal adecuado, son relativamente
nuevos, sobre todo en el sector privado.
Los planes estratégicos se elaboran teniendo en mente los recursos
humanos, de la planta y del equipo, de materiales, herramientas y de
información de la empresa. Todos ellos contribuyen al logro de los objetivos
a largo plazo. No obstante, la planeación estratégica tiene problemas, en
muchos casos los gerentes han cometido el error de incorporarse a la
corriente de la planeación sin bases ni resultados. La planeación estratégica
es vital para el logro de las metas.
Según Sainz de Vicuña (2012) el objetivo del Plan Estratégico puede variar
en función de diversos aspectos; del tipo de empresa, de la situación
económico-financiera de la misma, de la madurez del negocio, etc. En
cualquier caso, lo que no varían son los beneficios de realizar un Plan
Estratégico, ya que sea cual sea la estructura, el tipo de negocio, el tamaño
o el posicionamiento en el mercado de la organización empresarial, permite
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analizar la viabilidad técnica, económica y financiera del proyecto
empresarial. Se pueden distinguir tres etapas fundamentales:
1. El análisis estratégico puede ser considerado como el punto inicial del
proceso. Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de
formular e implantar eficazmente las estrategias. Para ello, es necesario
realizar un completo análisis externo e interno que constaría de los
siguientes procesos:
- Analizar los propósitos y los objetivos organizativos, es decir, la visión,
misión y objetivos estratégicos de la empresa.
- Analizar el entorno: Es necesario vigilar y examinar el entorno así como
analizar a los competidores.
- Análisis interno: Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como
las debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en
un sector.
- Valorar los activos intangibles de la empresa: El conocimiento de los
trabajadores y otros activos intelectuales o intangibles de una empresa es
fundamental, puesto que son inductores de ventajas competitivas.
2. La formulación estratégica de una empresa se desarrolla en varios niveles:
- Estrategias corporativas: La estrategia corporativa se dedica a cuestiones
que conciernen a la cartera de negocios de la empresa.
- Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio: Las empresas de
éxito se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva,
ventaja que pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en la
diferenciación.
- Estrategias operativas: Se considera que una empresa es una serie de
funciones (marketing, producción, recursos humanos, investigación y
desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es analizar el desempeño de cada
una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia.
3. La implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee
adecuados controles estratégicos y diseños organizativos. Es de particular
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relevancia garantizar que la empresa haya establecido medios eficaces para
coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa, así como con
sus proveedores, clientes y socios aliados:
- Conseguir un control eficaz de la estrategia.
- Crear diseños eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras
y diseños organizativos que sean coherentes con su estrategia.
- Crear una organización inteligente y ética.
- Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias de
fidelización.
Amaya (2007) expresa que cuando las organizaciones deciden dar el paso
para poner en marcha el modelo estratégico para fidelizar a los clientes,
siempre sigue a esta decisión un tiempo de desorientación puesto que este
modelo implica cambiar las bases fundamentales sobre las que está
asentada la empresa. Sin embargo, el modelo es posible y muy importante
cuando se trata de lograr la fidelización, sin importar los recursos y el
tamaño, ya que es totalmente escalable. A continuación se presenta los
pasos que permiten desarrollar dicho modelo con claridad y sencillez:
1) Pensamiento estratégico: Los miembros del comité de dirección elaboran
una misión y una visión, así como también las líneas generales de valores y
normas, cultura e identidad corporativa que debería tener la organización.
2) Análisis externo e interno: El elemento más importante del análisis externo
es el estudio del mercado relevante para la empresa. El análisis interno
pretende detectar las debilidades y fortalezas de la empresa.
3) Reformulación del pensamiento estratégico: Una vez realizado este
análisis, puede que la dirección haya descubierto nuevos datos y variables
que le hagan reformular su misión y visión
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4) Formulación de la estrategia de fidelización de clientes: Para ello se
suelen emplear las técnicas de análisis de sensibilidad económica, el clásico
análisis DAFO y la matriz pantalla de negocio.
5) Planificación: en esta etapa, todos los actores implicados en la estrategia
recogen toda la información y decisiones de la formulación y la plasman en
un plan estratégico al que se le añaden los planes funcionales
6) Implementación: La estrategia no sirve de nada si no se implementa
correctamente. Tan importante es desarrollar el modelo de dirección
estratégica como ponerlo en marcha.
7) Control: en esta última etapa se emplean técnicas como los mapas
estratégicos, así como el BSC o CMI (cuadro de mando integral) donde se
alinean los objetivos de las diversas áreas con los objetivos estratégicos y
se ofrece indicadores más allá de los meramente financieros.
Según Fleitman (2008) el pequeño comercio desconoce el potencial de los
programas de fidelización, en materia procesamiento de la información sobre
los usuarios; fidelización es una estrategia y debe ser la combinación de una
serie de acciones a medio y largo plazo, no una sucesión de acciones
independientes a corto plazo. Un buen planteamiento requiere la reflexión
sobre las fases que conducen a su puesta en marcha, que se detallan a
continuación:
1.- Establecer objetivos: Cuando se decide la implantación de un programa
de fidelización de clientes debe realizarse una definición clara de los
objetivos que se pretenden conseguir a medio y largo plazo
2.- Definir el público objetivo: Una gran ventaja de los modelos de fidelidad
de clientes es su capacidad para diferenciar a los consumidores, hay que
decidir si pueden formar parte del programa todos los clientes o sólo los que
cumplan determinadas condiciones.
15
3.- Diseño de las características del programa: Una vez establecidos los
objetivos y a quien va dirigido, hay que definir y concretar las condiciones de
adhesión de los clientes al programa, así como los beneficios que van a
recibir.
4.- Estrategias de comunicación: La comunicación juega un papel previo al
desarrollo del plan cuya misión es captar clientes que deseen unirse a éste
y otro posterior una vez que el individuo ha decidido formar parte del
programa de lealtad.
5.- Financiación del programa y viabilidad: Es necesario realizar un plan de
viabilidad del mismo ya que, lógicamente hay que generar suficientes
ingresos para soportar los gastos derivados de su implantación.
6.- Ejecución del programa: Llegado el momento de poner en marcha el plan,
deberá comenzar la captación de consumidores para su adhesión al
programa. Hay que tener en cuenta que existe un cierto recelo en gran parte
de los clientes en todo lo relacionado con proporcionar sus datos personales.
7.- Medición de Resultados: Tras la implantación del programa de fidelidad
es preciso monitorizar y ajustar el plan de fidelización hasta alcanzar los
objetivos. Es importante tener en cuenta que el éxito del programa va a
depender del número de consumidores adheridos al programa.
Michael Porter, en su libro “Estrategia Competitiva” (2009) plantea una
herramienta de las 5 fuerzas competitivas (Anexo 1). El punto de vista de
Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La
idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a
éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
16
- Amenaza de entrada de nuevos competidores.- Es el análisis de la industria
en lo correspondiente a la facilidad que ésta presenta, para que ingresen
nuevas empresas o competidores, aún por encima de las barreras existentes
para evitar la entrada de competencia.
- La rivalidad entre los competidores.- Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas y promociones.
- Poder de negociación de los proveedores.- Análisis de los proveedores de
materias primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los
proveedores, competencia entre ellos. Hace referencia a la capacidad de
negociación con que cuentan los proveedores, mientras menor cantidad de
proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación.
- Poder de negociación de los compradores.- Existen factores que pueden
incidir en el poder de negociación de los compradores. A mayor organización
de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción
de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación
tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.
- Amenaza de ingreso de productos sustitutos.- Es el análisis de las
posibilidades y facilidades de aparición de productos sustitutos. Un mercado
o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos potenciales. La
situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos.
Pérez del Campo (2008) manifiesta que la fidelización de clientes se
configura como una estrategia de marketing alrededor del valor percibido
por los clientes del producto o servicio ofrecido por la empresa. Ello entraña
poner en relación aspectos diversos, como la calidad, el servicio el precio y
17
la imagen de la empresa, que permiten ofrecer a la organización una
proposición de valor tal que consiga mantener la fidelidad de los clientes y si
es posible, atraer a otros clientes.
Es así que los programas de fidelización de clientes tienen como objetivo
conseguir una relación estable y duradera con los usuarios finales de los
productos aplicando el principio de convertir cada venta en el principio de la
siguiente. Los planes de fidelización más conocidos son los programas de
puntos muy utilizados por las aerolíneas, los hoteles, los bancos, los
supermercados y multicines.
López, Montes, Vázquez (2007) mencionan que captar un nuevo cliente es
mucho más costoso que el importe que supone fidelizar a un cliente actual,
por lo que la fidelización se ha convertido en una importante herramienta de
marketing.
Alcaide (2010) expresa que las experiencias vividas y las implantaciones
hechas en estos últimos años de planes y programas de fidelización, han
llevado a concebir los esfuerzos de fidelización de los clientes de una
empresa como un trébol formado, necesariamente, por cinco pétalos y un
corazón, en el cual es necesario aclarar que: ese trébol no se lo encontrará
en ningún prado, no se integra al azar, debe ser hecho, paciente y
esforzadamente, en la fidelización de clientes nada está sujeto al azar y todo
responde a una estricta secuencia de causas y efectos
El corazón.- El centro del trébol está formado por tres conceptos que son
imprescindibles en todo esfuerzo eficaz de fidelización. Estos tres elementos
(cultura, calidad del servicio y estrategia relacional) constituyen la base
insustituible de sustentación.
Pétalo 1. Información: Se refiere a información sobre el cliente, pero no sólo
a las necesidades y expectativas de los consumidores, sino además, al
establecimiento de sistemas y procesos que permitan conocer, recopilar y
18
sistematizar todos los aspectos y detalles de la relación que mantiene el
cliente con la empresa
Pétalo 2. Marketing Interno: No existe sector de servicios en el que el
personal de las empresas proveedoras no desempeñe un papel crucial en la
calidad de la prestación, todo esfuerzo que se realice para mejorar la calidad
del servicio y la fidelización será inútil si no se sustenta en la participación
decidida y voluntaria de todo el personal de la empresa, mediante la
implantación y eficaz gestión del marketing interno.
Pétalo 3. Comunicación: La fidelización se sustenta en una muy eficaz
gestión de las comunicaciones empresa-clientes. Requiere ir más allá de la
funcionalidad del producto básico y más allá de la calidad interna y externa
de los servicios que presta la empresa. Es necesario, establecer vínculos
emocionales con los clientes; mediante la comunicación directa y
personalizada.
Pétalo 4. Experiencia del cliente: De nada vale lo anterior si en el momento
en que se produce el encuentro cliente-empresa, la experiencia que vive el
primero es frustrante. Se trata de que el servicio sea entregado al cliente de
forma correcta, de que la experiencia del cliente en todos sus tratos, e
interrelaciones con la empresa sea digna de ser recordada con agrado y
contado con alegría a parientes y amigos.
Pétalo 5. Incentivos y privilegios: Al cliente fiel debe reconocérsele su valor,
recompensarle por su dedicación a la empresa y compartir con él parte de
los beneficios que generan los negocios que hace con la organización. Los
clientes fieles son una fuente importante de rentabilidad y beneficios para las
empresas que logran consolidar una base de clientes debidamente
fidelizados.
Bastos (2006) enuncia que la fidelización del cliente es una tarea de vital
importancia para la supervivencia de la empresa. La mayor parte de las
19
carteras de clientes se crean en función de las previsiones que se deducen
de estos hábitos en los clientes. Permite a las empresas especializar sus
productos, proporciona estabilidad a la empresa, se puede organizar mejor
su contabilidad arriesgando en menor medida, ya que es más fácil establecer
objetivos realistas. Ayuda a las organizaciones a elevar el nivel de servicio.
Niven (2008) expresa que el Balance Scorecard es, definitivamente, la
herramienta que permite trasladar el Plan Estratégico a la acción. Definen el
Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard como una metodología o
técnica de gestión, que ayuda a las organizaciones a transformar su
estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados entre sí,
facilitando que los comportamientos de las personas clave de la organización
y sus recursos se encuentren estratégicamente alineados.
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990 un nuevo modelo de
medición del desempeño, el “Cuadro de Mando Integral” (Balanced
Scorecard) el cual es mencionado en su libro publicado en el 2009. El CMI
es un conjunto de instrumentos que tiene el fin de verificar y controlar el
desempeño de la organización hacia unos excelentes resultados futuros. El
Cuadro de Mando Integral mide la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas equilibradas: financiera, de procesos internos, de innovación -
aprendizaje y del cliente.
Perspectiva Financiera: tiene como finalidad u objetivo, dar respuesta a
todas las expectativas de los accionistas. Describe los resultados tangibles
de la estrategia en términos financieros tradicionales, indicadores tales como
la rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los
ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de valor para
la organización.
Perspectiva de los procesos internos: identifica los procesos internos que
impactarán en mayor medida en la satisfacción del cliente. Algunos
indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad e innovación de
20
productos y servicios. Esta perspectiva contribuye con la perspectiva del
cliente, en la medida que se cumple con los indicadores de satisfacción del
cliente, cobertura de mercado y como consecuencia se traducen en mayores
ingresos, reducción de costos e incremento en la rentabilidad financiera y
social.
Perspectiva de Innovación y Aprendizaje: la formación y crecimiento de una
organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los
procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las
personas son la clave de éxito en las organizaciones para lograr la
estrategia. De acuerdo a lo mencionado los objetivos de esta perspectiva
identifican el capital humano, sistemas y el clima organizacional requerido
para apoyar los procesos de creación de valor.
Perspectiva del Cliente: refleja el posicionamiento de la organización en el
mercado. Generalmente los indicadores considerados en esta perspectiva
son: la satisfacción y retención del cliente, adquisición de nuevos clientes,
rentabilidad del cliente y la participación del mercado. Si los clientes valoran
la calidad constante, la entrega puntual, la innovación constante y el alto
rendimiento de los productos ofrecidos por la organización, es entonces que
los procesos que intervienen la producción de productos y servicios
adquieren mayor valor para la organización.
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas
posiciones teóricas sobre la planeación estratégica para la fidelización
de clientes
En la investigación se coincide con el argumento de Cordero ya que como él
expresa, la planeación estratégica es el proceso que permite mantener un
buen ajuste entre los objetivos y recursos de una compañía y las
oportunidades en evolución del mercado ya que esto es crucial para el éxito
en los negocios y ayuda a que los líderes de la empresa liberen la energía
21
de la organización detrás de una visión compartida y cuenten con la
convicción de que se puede llevar a cabo la visión.
Mientras que el pensamiento de Kotler Lane (2006) expresan que la
planeación estratégica determina acciones a largo plazo, congruentes con
los objetivos de la organización. Es probable que en un sentido general todas
las organizaciones realicen algún tipo de planeación estratégica indirecta.
No obstante, los programas de planeación sistemática, regular y con
personal adecuado, son relativamente nuevos, sobre todo en el sector
privado.
También se concuerda con el planteamiento de Sánchez (2009) menciona
que la fidelización de clientes se refiere al fenómeno por el que un público
determinado permanece “fiel” a la compra de un producto determinado de
una marca concreta, de una forma continua o periódica. Se trata de uno de
los términos más manejados, pero también peor utilizados, en el ámbito del
marketing y que utilizan, básicamente, las empresas orientadas al cliente,
donde la satisfacción del cliente es un valor principal.
No obstante, Smith (2007) indica que el objetivo de la fidelización es la
compra repetida, lograr que considere a la empresa como único proveedor.
Hasta ahora las organizaciones se han centrado en lograr la satisfacción del
cliente, pero no es suficiente lograr clientes satisfechos, es preciso lograr
clientes fieles, que nuevamente le compren en la empresa, ya que captar a
un cliente nuevo es más caro que mantener a uno ya existente y la
probabilidad de venta es mayor con un cliente actual que uno nuevo. Contar
con clientes satisfechos no es suficiente, se necesita clientes “leales”.
En el estudio también se coincide con el pensamiento de Abascal Rojas en
donde señala que un modelo de gerencia estratégica es de suma
importancia para crear la misión de la empresa y es fundamental para ayudar
a que todos los miembros de la organización plasmen la dirección y
22
estrategias que le quieren dar a la empresa y seleccionar las acciones que
ayude a hacer frente a esos cambios.
Sin embargo, Bastos indica que un modelo estratégico permite a las
empresas especializar sus productos, proporciona estabilidad a la empresa,
ayuda a las organizaciones a elevar el nivel de servicio y mediante la
implementación de un modelo estratégico de fidelización de clientes la
empresa va a poder lograr la lealtad que una empresa tanto necesita.
La forma más apropiada de elaborar un modelo estratégico de fidelización
de clientes es a través de combinación de los planes diseñados por Sainz
de Vicuña, Porter, Amaya, David Norton y Robert Kaplan ( Balance Score
Card) y Fleitman mediante un análisis estratégico de competidores y
proveedores, análisis del entorno interno y externo, diagnóstico para
establecer misión, visión y objetivos estratégicos, definir el público objetivo,
el diseño de las características del plan, establecer estrategias corporativas
y de fidelización, y la puesta en marcha del modelo.
1.4. Conclusiones parciales del capítulo
Después de haber realizado el estudio del Capítulo 1, se arriba a las
conclusiones parciales siguientes:
Con el estudio bibliográfico se demuestra cómo los hechos acontecidos en
las diferentes etapas históricas han favorecido a la evolución de la
planeación estratégica al propiciar la necesidad de la elaboración de un
modelo lo cual ha iniciado la preocupación por satisfacer al consumidor y
mejorar los procesos y resultados, tomar mejores decisiones que ayuden a
alcanzar las metas y objetivos planteados.
Los análisis realizados por diferentes autores sobre el modelo estratégico de
fidelización de clientes conllevan a que en la actualidad los empresarios
entiendan la importancia de analizar las diferentes actividades basadas en
un trabajo en equipo, para poder perfeccionarlas y ofrecer un mejor servicio
23
al cliente, de esa manera ayudar a mantener a clientes satisfechos y se
vuelvan leales a la organización.
El estudio de las bases conceptuales sobre planeación estratégica y
fidelización de clientes propicia determinar los pasos a seguir para
estructurar el diseño de un modelo estratégico de fidelización de clientes en
función de los diferentes modelos que se han investigado en el capítulo.
24
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1 Caracterización del Comercial Agrícola Veterinario “Zurita”
El comercial agrícola veterinario Zurita ubicado en la ciudad de Babahoyo
provincia de Los Ríos, en las calles García Moreno y Pedro Carbo, fue
creado hace 10 años, cuyo propietario es el Ing. Guillermo Zurita Vega , se
dedica a la venta de insumos agrícolas como son insecticidas, fungicidas,
plantas, semillas, abonos, bombas de fumigar, entre otros productos.
Hasta ahora el negocio no ha establecido su misión, visión, objetivos, ni una
estructura administrativa que le ayuden a alcanzar el éxito empresarial, lo
que ha hecho que el comercial enfrente problemas de bajo volumen en sus
niveles de ventas, debido a la falta de estrategias comerciales y de
fidelización de clientes que le ayuden a lograr el desarrollo y crecimiento de
la empresa.
Satisfacer a sus clientes con calidad, responsabilidad y eficiencia es uno de
los pilares más importante del comercial agrícola veterinario “Zurita”, cuyas
políticas que emplea son ofrecer un producto bien seleccionado, preparado,
procesado y presentado, precios accesibles para todo tipo de cliente, tomar
medidas que garanticen la mejora continua y la eficiencia ambiental, todos
los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético y
conseguir la lealtad y repetición de los servicios de los clientes.
El comercial agrícola veterinario “Zurita” tiene varios inconvenientes como el
atraso en la entrega del trabajo solicitado, no existe capacitación del
personal, el servicio que ofrecen a los clientes no es el correcto, deficiente
planificación de las actividades. Lo cual ha traído como consecuencia que
las personas pierdan el interés en el negocio, no regresen a adquirir los
productos que se ofrecen y hagan mala publicidad a la empresa lo que puede
significar la pérdida de otros clientes.
25
2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación
Se ha empleado la investigación cualitativa y cuantitativa en este estudio,
porque según Gómez (2006) el enfoque cualitativo se utiliza primero para
descubrir y refinar preguntas de investigación, se basa en la recolección de
datos sin medición numérica, sin conteo y utiliza las descripciones y las
observaciones; y en el enfoque cuantitativo se utiliza la recolección y el
análisis de datos para probar hipótesis establecidas previamente, confía en
la medición numérica, el conteo y en el uso de la estadística para intentar
establecer con exactitud patrones en una población.
Los tipos de investigación que se han aplicado son: el estudio Exploratorio
se efectúa, normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o
problema de investigación poco estudiado o que no ha sido abordado antes.
(Toro Jaramillo, Parra Ramírez 2008). El estudio Descriptivo tiene como
objetivo primordial la descripción de la realidad, siendo sus principales
métodos de recolección de información la encuesta e incluso la observación.
(Malhotra, 2007).
El estudio Correlacional examina relaciones entre resultados, proporciona
indicios de la relación que podría existir entre dos o más cosas o de qué tan
bien uno o más datos podrían predecir un resultado específico (Salkind,
2008); el estudio Explicativo busca establecer una serie de proposiciones
sobre el objeto de estudio, mediante las cuales se puede conocer la realidad
de lo que sucede en el comercial agrícola veterinario y la necesidad de un
modelo estratégico de fidelización de clientes. (Latorre Estrada, 2009).
El número de clientes que el comercial “Zurita” tiene al año es de 350
personas y para obtener la muestra de la población que será objeto de
estudio se aplicara la siguiente fórmula:
26
𝒏 =𝑍2. 𝑃. 𝑄. 𝑁
𝑒2(𝑁 − 1) + 𝑍2. 𝑃. 𝑄
En donde:
n= La muestra a determinar
z= 2.06 (nivel de confianza) = 96%
P = Probabilidad de Éxito 0.5 = 50%
Q = No probabilidad de Éxito 0.5 = 50%
N = 350 clientes
e = 0.04 = 4%
𝒏 =𝑍2. 𝑃. 𝑄. 𝑁
𝑒2(𝑁 − 1) + 𝑍2. 𝑃. 𝑄
𝒏 =(2.06)2 (0.5)(0.5)(350)
(0.04)2(350 − 1) + (2.06)2(0.5)(0.5)
𝒏 =(4.2436) (0.5)(0.5)(350)
(0.0016)(349) + (4.2436)(0.5)(0.5)
𝒏 =371.32
(0.5584) + (1.0609)
𝒏 =371.32
1.6193
𝒏 = 229.31
𝒏 = 229 𝑹.
Tanto en el capítulo 1 como en el capítulo 2 los procedimientos y
herramientas que se han usado son: análisis cualitativo y cuantitativo,
análisis estadístico, cuestionarios, microsoft excel; las técnicas a utilizar son:
consultas bibliográficas, encuestas, entrevistas personales y los métodos
que se aplicaron son: analítico – sintético porque estos métodos hacen
posible la comprensión de todos los problemas como: falta de capacitación
del personal, servicio al cliente incorrecto, deficiente planificación de las
actividades, plazos de entrega.
El método histórico – lógico porque se analizaron científicamente los hechos,
ideas del pasado comparándolo con hechos actuales que tienen que ver con
27
las problemáticas de fidelización de clientes; abstracción científica ya que a
través de este método se puede explicar por qué motivo se producen los
problemas en el comercial; inducción – deducción porque se investigaron los
factores que afectan al comercial “Zurita”, donde se detalla todos los
inconvenientes que existen en él. Además permitió lograr los objetivos
propuestos y ayudaron a verificar las variables planteadas.
En el capítulo 3 los procedimientos y herramientas empleados son: Método
de expertos, análisis cuantitativo; la técnica utilizada es la consulta en libros;
a través de los siguientes métodos: bibliográficos porque este método
validará los resultados obtenidos en la investigación para la aprobación o
desaprobación del mismo; método lógico porque se analizará los resultados
de la investigación y método de exposición ya que se realizará la exposición
del modelo estratégico.
Interpretación de resultados
Para conocer la opinión de los clientes se aplicó encuestas (Anexo 2), que
a continuación se interpretan:
- El 34,50% de encuestados se enteró de la existencia del comercial agrícola
veterinario Zurita a través de medios de comunicación, el 39,30% por
casualidad y el 26,20% por recomendación de amigos.
- El 43,23% califica las instalaciones del comercial agrícola veterinario Zurita
como buenas, el 30,57% las califica como óptimas y el 26,20% piensa que
son malas.
- El 100% de personas encuestadas cree que la calidad del producto que
recibe es determinante en la decisión de convertirse en un cliente fiel. De las
personas encuestadas, el 45,85% expresa que es determinante porque si el
producto no es de buena calidad no podría ser leal al negocio, el 34,93%
28
porque piensan que la calidad es importante ya que invierten su dinero y el
19,21% prefiere no responder.
- El 100% de personas encuestadas cree que la calidad del producto que
recibe es determinante en la decisión de convertirse en un cliente fiel. De las
personas encuestadas, el 45,85% expresa que es determinante porque si el
producto no es de buena calidad no podría ser leal al negocio, el 34,93%
porque piensan que la calidad es importante ya que invierten su dinero y el
19,21% prefiere no responder.
- De las personas encuestadas, el 19,21% expresa que la variedad de
productos que se ofrece es muy satisfactoria, el 26,20% satisfactoria, el
24,02% lo considera normal, el 13,97% lo califica como insatisfactorio y el
16,59% como muy insatisfactorio.
- El 29,26% de los encuestados considera que la atención recibida en el
negocio fue buena, el 17,47% considera la atención como excelente, el
28,38% como regular y un 24,89% piensan que es mala.
- De las personas encuestadas, el 30,57% compran los productos en el
comercial una vez al mes, el 22,27% lo hace cada 3 meses, el 16,59% sólo
en ciertas ocasiones, el 15,72% cada 6 meses y un 14,85% una vez al año.
- El 13,10% indica que el Comercial Zurita es extremadamente eficaz al
momento de cumplir con los plazos de entrega, el 17,03% piensan que son
muy eficaces, el 27,07% un poco eficaz, 23,58% ligeramente eficaces y un
19,21% creen que no es nada eficaz.
- Según la encuesta realizada, el 20,96% piensan que la atención a los
clientes es el principal aspecto que el comercial agrícola veterinaria Zurita
debe cambiar, el 20,52% considera que es la calidad de los productos que
se ofertan, tanto los plazos de entrega como el precio de los productos tiene
29
un 19,65% y el 19,21% de las personas encuestadas creen que se debe
mejorar la planificación de las actividades.
- El 19,65% expresa que seguramente volverían a adquirir los productos en
el negocio y los recomendarían, el 20,96% posiblemente lo harían, el 22,27%
quizás regresarían al comercial, 19,65% posiblemente no lo haría y un
17,47% no volverán a adquirir los productos allí. De los encuestados, el
22,71% no lo harían porque la atención a los clientes no es buena, el 20,96%
porque no existe una correcta organización de las actividades y un 20,09%
porque los productos no son buenos; en cambio, un 18,34% sí comprarían
nuevamente y recomendarían el negocio ya que los productos que se
ofrecen son de buena calidad y un 17,90% porque el comercial cumple con
sus expectativas.
Análisis de resultados
- El 100% de personas encuestadas piensa que la calidad es determinante
en la decisión de convertirse en un cliente fiel ya que ellos indican que no
van a gastar su dinero en un producto o servicio que no sea de buena calidad
y si el producto es malo no le van a poder ser leal al negocio; sin embargo,
un 20.52% expresa que los productos que se ofrecen en el comercial Zurita
no son de la mejor calidad y piensan que ese es uno de los aspectos en los
que la empresa debería mejorar.
- Hay otros aspectos que los clientes del comercial Zurita piensa que se debe
mejorar como la atención al cliente, el precio de los productos, los plazos de
entrega, la planificación de las actividades; lo cual representa un problema
ya que un considerable porcentaje de clientes (37.12%) no tiene previsto
volver a adquirir los productos de la empresa.
- Un elevado porcentaje de personas encuestadas no recomendaría los
productos a sus amigos y familiares ya que un 20.09% cree que el producto
no es bueno, el 22.71% expresa que la atención que recibe no es muy
30
amable y un 20.96% piensa que existe falta de organización por lo que la
mayoría considera que no se han cumplido todas sus expectativas, y un
69.43% de personas considera que la relación entre la calidad de los
productos y el precio no es buena.
- Esto hace posible la comprobación de que el estudio que se ha realizado
es necesario, por lo tanto, es conveniente elaborar un modelo estratégico
de fidelización de clientes para el comercial agrícola veterinario “Zurita” ya
que esto ayudará a solucionar los problemas planteados en la introducción
de la investigación porque con las encuestas se ha podido comprobar los
diferentes problemas que tiene el negocio y gracias a este modelo se podrían
solucionar.
32
2.3 Propuesta del investigador: Modelo estratégico para la fidelización de clientes del Comercial Agrícola Veterinaria
"Zurita"
La forma más apropiada de elaborar un modelo estratégico de fidelización de clientes es a través de combinación de los
planes diseñados por Sainz de Vicuña, Porter, Amaya, David Norton y Robert Kaplan y Fleitman anteriormente estudiados,
mediante el siguiente esquema:
a. Análisis estratégico de competidores y
proveedoresb.Estudio competitivo del sector en base al
modelo de las 5 Fuerzas de Porter
c. Análisis Interno
d. Análisis Externo
e. Implementación de la filosofía, misión,
visión, estructura organizacional,
políticas y objetivosf. Público que será
fidelizado
g. Matríz de estrategias y tácticas
h. Establecimiento de estrategias de fidelización de
clientes
i. Financiación del modelo estratégico
j. Aplicación del Balance Scorecard
Fuente: Elaborado por Yajaira Villagómez R.
33
a. Análisis estratégico de competidores y proveedores
Proveedores.- Los proveedores del comercial agrícola veterinario “Zurita”
son: Manuchar, Proficol, Brenntag del Ecuador, Ecuaquimica, Dupocsa,
Pronaca los cuales les distribuyen productos como: insectidas, fungicidas,
herbicidas, sulfato de aluminio, nitrato de amonio, bórax, nitrato de calcio,
sulfato de calcio, quelatos, ácido cítrico, DAP, ácido giberélico, proficol,
muriato de potasio, magnesamon, úrea, Mágnum P-44, kemistar azul, nitrato
de Calcio, nitrato de Potasio + Magnesio, fosfato monoamónico, fertilizantes,
abonos foliares, balanceados.
Competidores.- En la ciudad de Babahoyo existen alrededor de otros 15
locales dedicados a ofrecer productos agrícolas y veterinarios como:
Agroservicio Villacrés, AGRIPAC S.A, ECUAQUÍMICA, FARMA – AGRO
S.A, Agroproduzca Chang, NEDERAGRO S.A., Comercial Alvarado,
Comercial Rocío, Edimca, Dr. Agro, Agrocalidad, AFECOR S.A, ARTEAGRO
S.A, EICOPA, Comercial Agrícola Veterinario Arca de Noé. De estos
negocios los que tienen un mayor promedio de ventas son Agripac y
Ecuaquímica con un estimado de ventas de $80.000,00 mensuales.
b. Estudio competitivo del sector con base al modelo de las 5 Fuerzas de
Porter (Anexo 3)
Amenaza de entrada de nuevos competidores: es latente la amenaza
de que entren al mercado nuevos competidores y la competencia actual del
comercial agrícola veterinario “Zurita” posee características importantes,
como ofrecer productos con garantía, tiene un amplio conocimiento del
mercado, y una buena capacidad financiera.
Rivalidad entre los competidores: existe un número significativo de
agroservicios que ofrecen los mismos productos que este comercial en la
ciudad de Babahoyo, los cuales abastecen a los demás distribuidores de
insumos agrícolas, por lo que la rivalidad entre los competidores es grande.
34
Poder de negociación de los proveedores: no existe poder de
negociación por parte del comercial para con los proveedores, ya que esta
se abastece de un solo proveedor de insumos; por lo que es necesario que
analice sobre ofertas de otras empresas distribuidoras de insumos agrícolas.
Poder de negociación de los compradores: en el caso de los insumos
agrícolas los compradores no poseen poder de negociación, pero éstos
pueden basar su compra en preferencias como bajos precios, la calidad de
los productos, ofertas, promociones, diversificación y un buen servicio.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: en el mercado existen
productos sustitutos (en el caso de fertilizantes, fungicidas, herbicidas,
pesticidas), así como también, el ingreso continúo de nuevas marcas de
productos idénticos o similares.
c. Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades)
Fortalezas
- Garantía en los productos.
- El personal posee amplios conocimientos sobre los productos y servicios
ofertados.
- Compromiso con la empresa, voluntad de sacrificio y muy baja rotación
de sus directivos por razones familiares.
- Ubicación apropiada del negocio.
- El comercial Zurita lleva una buena contabilidad.
Debilidades
- La empresa no posee misión, ni visión.
- El comercial no ha diseñado un modelo estratégico.
- No hay una buena comunicación entre los empleados y el propietario del
negocio.
- Falta de incentivos al personal del comercial.
- No existe una buena planificación de las actividades.
35
- La empresa no cumple con los plazos de entrega establecidos.
- Conocimiento inadecuado del mercado.
d. Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas)
Oportunidades
- Los proveedores son estables, responsables y ofrecen precios
equitativos en el mercado.
- El crecimiento económico está en aumento.
- Costos competitivos.
- Aumento de la demanda de consumidores.
Amenazas
- Aumento de empresas competidoras.
- Aparición de productos sustitutos.
- Falta de profesionalismo en las actividades.
- No hay mucha probabilidad de que los clientes recomienden la empresa.
- Existe insatisfacción de los clientes.
e. Implementación de la Filosofía, Misión, Visión, Estructura
Organizacional , Políticas y Objetivos
Filosofía
En Comercial Agrícola Veterinaria “Zurita” buscamos el desarrollo integral de
nuestros clientes y sus familias, ofreciendo productos que cumplan con todos
sus requerimientos. Somos conscientes de la importancia de nuestros
clientes y asociados a quienes brindamos un servicio con excelencia,
siempre enfocados en sus necesidades. Creemos y promovemos los valores
de cooperación, aporte social, trabajo en equipo, honestidad, calidad y
excelencia.
Misión
Comercial Agrícola Veterinaria Zurita ofrece productos con los más altos
estándares de calidad para labores relativas a la agricultura y ganadería,
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brindando un buen servicio al cliente con respeto y honestidad, trabajamos
para la vida con responsabilidad social, basados en el conocimiento,
experiencia y el mejoramiento continuo, entregando bienestar a nuestros
empleados.
Visión
Ser una empresa líder y rentable en el mercado ecuatoriano en el sector que
participamos, destacándonos por la calidad de nuestros productos y
servicios, profesionalismo e innovación; realizando actividades de acopio,
comercialización, mercadeo de insumos para el sector agrícola y ganadero,
mediante la conservación del medio ambiente, ofreciendo capacitación y
bienestar social para los empleados del comercial, los clientes y la
comunidad.
Estructura Organizacional
Fuente: Elaborado por Yajaira Villagómez R.
Vendedor 1
Vendedor 2
Gerente
General
Jefe de Ventas
Jefe Financiero
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Políticas
Las políticas que aplicamos en nuestra empresa son:
- Satisfacer a nuestros clientes con responsabilidad y eficiencia, mejorando
continuamente nuestros procesos, ofreciendo las mejores condiciones en
precios del mercado y diversidad en el portafolio de productos y
consolidando un equipo humano altamente calificado.
- El talento humano es nuestro principal patrimonio. Por ello buscamos crear
un buen clima laboral, que les ofrezca oportunidades de crecimiento y
desarrollo profesional a los empleados.
- Nuestra política de calidad se manifiesta mediante nuestro firme
compromiso con los clientes de satisfacer plenamente sus requerimientos y
expectativas, para ello garantizamos impulsar una cultura de calidad basada
en los principios de honestidad, liderazgo y desarrollo del recurso humano,
solidaridad, compromiso de mejora y seguridad en nuestras operaciones.
Objetivos Estratégicos
• Reducir el número de quejas y reclamos presentados por los clientes.
• Entregar oportunamente los pedidos y prestar un servicio enfocado en la
distribución.
• Mejorar continuamente los procesos.
• Fortalecer las competencias del equipo humano.
• Generar impacto social en los empleados de los asociados.
• Dar a conocer a todo el personal la misión, visión, objetivos y políticas.
• Actualizar periódicamente una base de datos de clientes potenciales.
• Aglutinar la mayor demanda de insumos de los clientes.
• Incrementar la satisfacción de los clientes.
f. Público que será fidelizado
El modelo estratégico de fidelización de clientes del comercial agrícola
veterinaria Zurita está dirigido para todos los agricultores de la ciudad de
Babahoyo y sus alrededores de cualquier edad, hombres y mujeres sin tomar
en cuenta su clase social o status socioeconómico (nivel bajo, medio o alto),
que adquieren los productos con frecuencia debido al alto nivel de fidelidad
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que le tienen a la empresa, ya que sin importar el sitio donde habiten, los
clientes acuden a este local para adquirir los productos.
Se prefiere a este tipo de personas por el volumen de pedidos y porque son
clientes frecuentes. A estas personas se le va a realizar un correcto
seguimiento, ya que el trabajo del comercial en el momento en que entrega
el producto, y así la empresa podrá conocer en qué momento el cliente va a
volver necesitar los productos del comercial Zurita.
g. Matriz de estrategias y tácticas (Matriz de estrategias Anexo 4)
Estrategias Fortalezas – Oportunidades
- Establecer convenios con los proveedores para que ofrezcan productos de
mejor calidad.
Táctica.- El dueño del comercial debe reunirse con sus actuales
proveedores para conseguir que estos ofrezcan materia prima de una más
alta calidad y de esa manera establecer convenios duraderos.
Logística.- Realizar una profunda investigación para conocer cuáles son los
productos que tienen una mejor calidad y solicitar a los proveedores actuales
que le ofrezcan esa materia prima o sino el propietario debe buscar nuevos
proveedores que vendan productos de mejor calidad.
- Aprovechar la buena ubicación que tiene el negocio para captar nuevos
clientes.
Táctica.- Mejorar la infraestructura básica del negocio.
Logística.- Aprovechando que el local está ubicado en una zona estratégica
comercial, buscar que el negocio al menos, reúna las condiciones mínimas
para almacenar volúmenes de inventarios de productos agrícolas y que
ofrezca un ambiente cómodo para los clientes.
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Estrategias Debilidades – Oportunidades
- Diseñar un modelo estratégico que permita fidelizar a los clientes y de esa
manera lograr una mayor demanda de productos
Táctica.- Hacer un análisis situacional para conocer las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que tiene la empresa.
Logística.- Se debe realizar una reunión entre el propietario y los empleados
con la finalidad de planificar y asignar las tareas diarias que se van a realizar
para así cumplir con los plazos de entrega que se les ha ofrecido a los
clientes y de esa manera lograr su satisfacción y fidelización.
- Brindar capacitaciones permanentes y mejor trato a los empleados para
que tengan un mejor desempeño en sus actividades.
Táctica.- Buscar diferentes opciones de cursos que se le puedan brindar a
los empleados para capacitarlos y que puedan mejorar su rendimiento
Logística.- El dueño del comercial Zurita deberá ofrecer un curso de
capacitación a los trabajadores para que así ellos conozcan sobre la
importancia de ofrecer una buena atención a los clientes y cuáles son los
beneficios que ellos pueden tener, ya que si el cliente está satisfecho va a
recomendar el negocio a otras personas y así ésta va a tener más clientes y
va a aumentar sus ingresos. También se debe ofrecer incentivos o un
posible aumento de sueldos.
Estrategias Fortalezas – Amenazas
- El personal capacitado del negocio debe mantener un control exhaustivo
de los productos que se ofrecen en el negocio para así evitar la insatisfacción
de los clientes y poder hacerle frente a la competencia
Táctica.- Establecer un manual para designar las funciones de cada uno de
los empleados de la empresa.
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Logística.- Se debe darle a conocer a cada empleado el trabajo que le toca
realizar, va a ver un mejor control de los productos, y también se debe dar
un seguimiento post-venta a los clientes para saber si han tenido algún
problema con los productos.
- Aprovechar el personal capacitado que tiene la empresa para motivarlos a
mejorar la atención al cliente y de esa manera el usuario pueda recomendar
el comercial Zurita a sus familiares o amigos.
Táctica.- Los empleados del comercial Zurita tienen que conocer de qué
manera deben tratar a los consumidores, ofrecer una atención rápida y
especializada para que de esta manera el cliente se convierta en una
persona satisfecha y leal al comercial.
Logística.- Ofrecer un curso a los empleados para conocer sobre las nuevas
técnicas de atención al cliente
Estrategias Debilidades – Amenazas
- Se deben hacer juntas permanentes que permitan realizar una mejor
planificación de las actividades para cumplir con los plazos de entrega fijados
y de esa manera mantener satisfecho a los clientes y lograr su fidelización
Táctica.- El dueño del comercial debe hacer las juntas para que entre todos
los miembros del negocio diseñen la filosofía, misión, visión y políticas que
van a dirigir a la organización, también se va a definir las actividades de
fidelización que se deben llevar para ofrecer una mejor atención y de esa
manera evitar la pérdida de clientes.
Logística.- Todo el personal del comercial deben reunirse diariamente para
coordinar las actividades que se van a realizar en la empresa
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- Adquirir materia prima de mejor calidad para así consolidarse en el
mercado como una empresa que además de buenos precios, ofrezca los
productos de mejor calidad
Táctica.- El dueño de la empresa deberá realizar una investigación de
mercado para conocer que otros proveedores ofrecen productos de una
calidad superior a la que actualmente ofrecen los proveedores y con un
precio más conveniente, para de esa manera poder lograr mantener
satisfechos a los clientes.
Logística.- Investigar en el mercado cuales son los mejores productos que
hay, para poder ofrecer a sus clientes los de mejor calidad.
h. Establecimiento de estrategias de fidelización de clientes
Explorar la posibilidad de ampliar la venta de insumos y servicios
agrícola a toda la provincia de Los Ríos.
Realizar preventa de insumos agrícolas y servicios mediante llamadas
telefónicas o visitas a clientes.
Realizar una base de datos (con los datos personales de los clientes,
como su nombre, dirección, teléfono y correo electrónico) para conocer
cuáles a los clientes actuales del actuales del comercial y detectar posibles
clientes a los que se puede contactar para ofrecerle los productos.
Elaborar manuales de los procesos administrativos de la empresa en
todas sus áreas.
Sondear constantemente los precios de los insumos agrícolas que vende
la competencia para de esa manera estar al día en los precios y seguir
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siendo la empresa que ofrezcan los mejores productos a precios más
económicos.
Otorgar periodos de pago cortos, máximos a 45 días mínimo 30 días
para clientes productores, tomando como referencia los periodos de cosecha
de los cultivos.
Ampliar las líneas de productos y crear una oferta competitiva para los
clientes con los siguientes productos y servicios: pesticidas, fungicidas,
veterinarios, avícolas y concentrados.
Ofrecer un servicio de post-venta ya que la relación con el cliente no
termina cuando se realiza la venta, sino que después entra en juego el
servicio post-venta: al ofrecer garantías, instalar el producto, asesorar sobre
el uso del mismo.
Realizar un seguimiento a los clientes que tenido la empresa pero que
por alguna razón ya no han regresado.
Garantizar los plazos de entrega, ofrecer productos de excelente calidad,
buen servicio, rápida atención, ambiente cómodo.
Brindar descuentos y promociones, es importante crear alguna campaña
de promoción o dar incentivos para que esto suceda. Se puede otorgar vales
de descuento o de puntos acumulables, ofrecer pequeños regalos
adicionales dependiendo del volumen de compras, o el 2 x 1, es decir, llevar
dos productos iguales por el precio de uno.
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i. Financiación del modelo estratégico.- Luego de haber determinado las diferentes estrategias se realiza la financiación
del modelo para conocer el costo total en el que debe incurrir el comercial para ponerlo en práctica, la financiación del
modelo se la realizará a través de un préstamo en el Banco de Guayaquil.
ACTIVIDADES
RECURSOS PROCEDIMIENTO
RESULTADO
ESPERADO ECONÓMICOS OTROS
a) Análisis estratégico de
competidores y proveedores
$2500,00
- Investigación de
mercado
- Estudio de la
situación actual
de la empresa
- Se realizó un estudio de mercado
para conocer a las empresas
competidoras, proveedores, las
oportunidades de mercado y las
amenazas, la posibilidad de
aparición de productos sustitutos.
- Se realizó una entrevista al dueño
del negocio para conocer la
situación real en que se encuentra
el comercial, las fortalezas,
debilidades,
- Conocer los principales
competidores y proveedores
del comercial.
b) Estudio competitivo del
sector con base al modelo de
las 5 Fuerzas de Porter
- Proporcionar un marco de
reflexión estratégica para
determinar la rentabilidad del
sector, con el fin de evaluar
el valor y la proyección futura
de la empresa.
c) Análisis Interno (Fortalezas
y Debilidades)
- Analizar características
internas y situación externa
para planear las diferentes
estrategias que se van a
aplicar a futuro.
d) Análisis Externo
(Oportunidades y Amenazas)
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e) Establecimiento de la
Filosofía, Misión, Visión,
Estructura Organizacional ,
Políticas y Objetivos
- Debido a que el comercial Zurita
no ha establecido ni la filosofía,
misión, visión, estructura
organizacional, ni objetivos se
realizó un estudio de la situación
actual para modificar diferentes
aspectos que no funcionan
correctamente ya que las
organizaciones que quieren
perdurar en el tiempo generando
éxitos en forma constante, deben
tener ciertos parámetros fijos.
- Que quede bien definida la
base de la compañía, la que
representa por qué y para
qué existe esta empresa, lo
cual permitirá que el
mensaje sea claro y quedará
más arraigado en los
trabajadores y clientes.
f) Definición del público que
será fidelizado
- Segmentación
de mercado
- Gracias a la segmentación se
eligió a los destinatarios ideales del
modelo estratégico, a través de
diversos criterios
- Establecer el segmento de
la demanda al que está
dirigido el modelo estratégico
de fidelización de clientes.
g) Matriz de estrategias y
tácticas
- Establecer convenios con los
proveedores para que
- Investigación de
mercado sobre
nuevos productos
- El dueño del comercial debe
reunirse con sus actuales
proveedores para conseguir que
- Que las estrategias y
tácticas que se van han
aplicado en el modelo
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ofrezcan productos de mejor
calidad
- Brindar capacitaciones
permanentes y mejor trato a
los empleados para que
tengan un mejor desempeño
en sus actividades y conozcan
sobre la importancia de una
buena atención al cliente.
- Mantener un control
exhaustivo de los productos
que se ofrecen en el negocio.
- Realizan juntas permanentes
que permitan realizar una
mejor planificación de las
- Capacitaciones:
$2400,00
que puede
ofrecer el
comercial Zurita.
- Búsqueda en
internet para
conocer sobre
nuevos
proveedores y
cursos de
capacitación para
el personal.
- Estudio de la
empresa
estos ofrezcan materia prima de
una más alta calidad.
- El dueño del comercial Zurita
deberá ofrecer un curso de
capacitación a los trabajadores, se
debe contratar los servicios de una
persona especializada para ofrecer
un taller de excelencia en el
servicio de atención al cliente para
las 4 personas que trabajan en el
comercial con una duración de 3
meses a un costo de $600,00 por
persona.
- Se debe establecer un manual de
funciones para cada uno de los
empleados de la empresa.
- El dueño del comercial debe
hacer las juntas para que entre
todos los miembros del negocio
diseñen las actividades de
estratégico de fidelización
de clientes permitan cumplir
los objetivos que se
planteado el comercial
agrícola veterinaria “Zurita”
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actividades para cumplir con
los plazos de entrega fijados
fidelización que se deben llevar
para ofrecer una mejor atención.
h) Establecimiento de
estrategias de fidelización de
clientes
Contratar los
servicios de auditor
administrativo:
$4800,00
- Debería adquirir los servicios de
un auditor administrativo durante 6
meses a un costo de $800,00 cada
mes para que: defina estrategias
que permitan ampliar la venta de
insumos y servicios agrícola a toda
la provincia, elaborar la base de
datos de clientes actuales y
potenciales, elaborar manuales de
los procesos administrativos,
realizar un sondeo constante de los
precios de los insumos agrícolas
que vende la competencia, crear
una oferta competitiva, realice un
seguimiento a los clientes que
tenido la empresa pero que por
alguna razón ya no han regresado,
diseñar diferentes promociones
para los clientes y controlar que las
estrategias que se lleven a cabo.
- El auditor debe revisar y
evaluar que los
procedimientos que se
siguen aseguran el
cumplimiento de las
diferentes estrategias de
fidelización de clientes y si es
que estos se están
realizando correctamente.
Fuente: Elaborado por Yajaira Villagómez R.
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j. Aplicación del Balance Scorecard
Integración de las 4 Perspectivas del Balance Scorecard
Financiera
Para crear valor financiero se debe resolver estos
problemas:
Mala planificación de las actividades.
Bajos niveles de las ventas.
Poco crecimiento de la empresa.
Mejorar la eficiencia de las operaciones.
Clientes
Se debe:
Buscar la fidelización de los clientes.
Buscar nuevos clientes.
Aumentar la venta de nuevos productos
Ofrecer un producto que cumpla con todas las
expectativas del cliente
Brindar una buena atención al cliente,
proporcionándoles respuestas a sus problemas,
asesorarlo en su compra
Puntualidad en la entrega del pedido
Ofrecer promociones o descuentos para conseguir
que el cliente repita la compra o recomiende el
negocio a sus amigos.
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Procesos
Internos
¿En qué procesos debe ser excelente el comercial?
En el proceso de mejorar la capacitación a los
empleados
Realizar una planificación de las operaciones diarias
Aplicar estrategias que permitan fidelizar a los clientes
Mejorar el servicio que ofrece a través de la estrategia
“justo a tiempo”.
Realizar con excelencia los procesos que dan vida a
la empresa
Identificar nuevos clientes.
Aprendizaje y
Crecimiento
¿Cómo y qué debe aprender y mejorar continuamente
para lograr los objetivos?
Potenciar alianzas claves con los proveedores.
Mejorar la disponibilidad y uso de información
estratégica
A través del diseño de la filosofía, misión, visión,
políticas y objetivos del comercial lo que va a ayudar
a tener una mejor organización en el comercial.
Conseguir la satisfacción del personal, a través de de
la entrega de incentivos para que realicen un mejor
trabajo.
Al promover el trabajo en equipo para mejorar el clima
organizacional.
Fuente: Elaborado por Yajaira Villagómez R.
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MAPA ESTRATÉGICO ESPECÍFICO
Fuente: Elaborado por Yajaira Villagómez R.
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PERSPECTIVA FINANCIERA (ACTUAL)
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PERSPECTIVA FINANCIERA (FUTURA)
52
PERSPECTIVA FINANCIERA
Fuente: Elaborado por Yajaira Villagómez R.
53
PERSPECTIVA CLIENTES (ACTUAL)
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PERSPECTIVA CLIENTES (FUTURA)
55
PERSPECTIVA CLIENTES
Fuente: Elaborado por Yajaira Villagómez R.
56
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS (ACTUAL)
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PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS (FUTURA)
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PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Fuente: Elaborado por Yajaira Villagómez R.
59
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (ACTUAL)
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PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (FUTURA)
61
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Fuente: Elaborado por Yajaira Villagómez R.
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2.4 Conclusiones parciales del capítulo
Con la ilustración del diseño del modelo estratégico de fidelización de
clientes para el comercial agrícola veterinaria Zurita, se obtienen las
siguientes conclusiones:
- Se ha observado un gran número de clientes insatisfechos por la calidad
de los productos y la mala atención que reciben, ellos creen que el dueño no
se ha preocupado por aplicar estrategias que ayuden a mejorar el servicio al
cliente. La combinación de distintos métodos, herramientas y procedimientos
realizados en este estudio, proporcionan información que ha servido de
ayuda para el desarrollo del proyecto.
- El planteamiento de este modelo de fidelización de clientes contiene
diferentes estrategias que si el propietario del negocio decide aplicarlas
posiblemente estas podrán ayudar a lograr mejorar el nivel de sus ventas y
aumentar la rentabilidad, los clientes podrán recuperar la confianza en la
empresa, podrán recomendar el comercial a sus amigos, y se podrá lograr
la fidelización.
- Por medio de un estudio de mercado para conocer las preferencias y
nuevas necesidades de los clientes se podrá desarrollar y potenciar alianzas
estratégicas con los proveedores. Mediante la búsqueda de nuevos
proveedores que ofrezcan productos de mejor calidad también se podrá
empezar a realizar investigaciones de mercado para saber a qué otras
personas se puede ofrecer los productos y de esa manera lograr captar
nuevos consumidores.
- Gracias a la implementación de diversas estrategias de fidelización y de
las promociones como realizar operaciones más eficaces, mejorar el servicio
al cliente, ofrecer productos de mejor calidad, mantener un contacto continuo
con los clientes y atender sus quejas los propietarios del comercial Zurita
podrán lograr mantener satisfechos a los clientes y podrán conseguir que
haya un aumento de los consumidores.
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CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU
APLICACIÓN
3.1 Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación
- En el diseño del modelo se realizó un análisis estratégico para conocer los
diferentes competidores y proveedores que tiene el comercial Zurita. Durante
la elaboración del modelo también se desarrolló un estudio competitivo del
sector con base al modelo de las 5 Fuerzas de Porter, matriz FODA del
comercial Zurita. Además se realizó el establecimiento de la filosofía, misión,
visión, políticas, objetivos y se definió los requisitos que deben cumplir los
clientes que serán fidelizados, además de las capacitaciones permanentes
que se le debe ofrecer a los empleados.
- Con el diseño de la propuesta fue notorio el éxito que tuvieron las diferentes
estrategias y tácticas diseñadas en la matriz, las cuales sirvieron de ayuda
al proceso de selección para realizar y evaluar una lista de distintas
estrategias de fidelización de clientes que le puede servir al dueño del
comercial agrícola veterinaria Zurita, por último se realizó la definición de la
financiación del modelo estratégico para conocer los diferentes gastos
necesarios para llevar a cabo el modelo y se debe buscar el financiamiento
a través de un préstamo bancario.
- La validación del modelo de fidelización de clientes se efectuó al utilizar el
método de consulta a expertos, en la que se ha buscado a personas dotadas
de conocimientos actualizados y de habilidades para que proporcionen
criterios valorativos sobre la propuesta realizada, ya que es una técnica de
prospectiva de futuro la cual es clave para conocer la viabilidad del proyecto.
3.2 Análisis de los resultados finales de la investigación
- Con el propósito de realizar la validación de la propuesta del “Modelo
estratégico para la fidelización de clientes del Comercial Agrícola Veterinaria
“Zurita” se realizó una entrevista a tres personas expertas en este tema para
64
que puedan diagnosticar el contenido del modelo, los cuales redactaron un
informe en el que indican su opinión y las recomendaciones que se deben
tomar en cuenta en el futuro.
El informe de la consulta a expertos está compuesto por la tabla de
porcentaje en la que se valoró cada uno de los puntos de la propuesta,
eligieron los aspectos fuertes y débiles, cuáles son los puntos que los
expertos consideran más relevantes, los aspectos que cada uno de los
expertos, mediante el análisis del modelo piensan que va a ayudar más en
la propuesta, una opinión personal sobre el modelo estratégico y una carta
de aprobación de la propuesta.
Las personas expertas encargadas de realizar el análisis del modelo fueron:
- Ing. Diego Andrés Pazmiño Romero
- Ing. Michelle Dávila Crespo
- Ing. Edy Reinoso Sarango
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CERTIFICACIÓN
Certifico que la propuesta de la tesis presentada por la Srta. Yajaira Roxanna
Villagómez Rodríguez, estudiante de la Universidad Regional Autónoma de Los
Andes, cuyo tema es Modelo estratégico para la fidelización de clientes del
Comercial Agrícola Veterinaria “Zurita” cumple con todos los parámetros
establecidos:
Los principales criterios de este modelo son: análisis de competidores y
proveedores, el análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
la definición del público que será fidelizado y el establecimiento de diferentes
estrategias de fidelización.
El análisis estratégico de competidores y proveedores lo considero como un punto
fuerte ya que con estos parámetros se puede conocer a quien se les va a comprar
la materia prima y por otro lado cuáles serán las empresas rivales contra las cuales
se va a competir para poder subsistir.
Con respecto al análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
son un punto importante dentro del plan ya que antes de tomar alguna decisión
estratégica, con esta matriz se puede realizar un diagnóstico completo de la
situación de la empresa y así ayudar a encontrar sus factores estratégicos críticos,
para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales.
Sobre la definición del público que será fidelizado, este es uno de los aspectos más
significativos, pues es necesario que se designen diferentes características que
deben tener las personas que el comercial quiere fidelizar, para saber a qué público
la empresa va a aplicar sus diferentes estrategias.
Al establecer de diferentes estrategias de fidelización se obtienen diferentes
beneficios como poder armar una base de datos de clientes actuales y potenciales,
sondear de manera constante los precios que ofrece la competencia, ofrecer el
servicio post-venta para que el comercial puede seguir manteniendo una buena
relación con el cliente y las diferentes promociones y descuentos que motiven al
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68
CERTIFICACIÓN
La propuesta de la tesis presentada por la Srta. Yajaira Roxanna Villagómez
Rodríguez, estudiante de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, cuyo
tema es Modelo estratégico para la fidelización de clientes del Comercial Agrícola
Veterinaria “Zurita”, previo a la obtención del título de Ingeniera en Administración
de Empresas y Negocios cumple con todas las normas instauradas:
Los principales criterios de esta propuesta que favorecen al comercial son: Estudio
competitivo de las 5 fuerzas de Porter, Implementación de la misión, visión,
estructura organizacional, políticas y objetivos, la Definición de la financiación del
modelo y la Ejecución del Balance Scorecard.
Sobre el estudio de las Fuerzas de Porter lo considero un punto fuerte e importante
de la tesis ya que Michael Porter expresa que una empresa está rodeada de cinco
factores fundamentales dentro de una industria y hay que aprender a controlarlos
muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, y de esa
manera este parámetro ayudará a elaborar estrategias y aplicarlas correctamente
para tener éxito y derrotar a la competencia.
En lo referente a implementar una filosofía, misión, visión, políticas dentro del
comercial es muy necesario ya que hasta la actualidad la empresa no ha
establecido ninguno de estos puntos, y son necesarios porque toda empresa gira
en torno de su misión y visión, y lo que sugiero es que el dueño del negocio debe
dar a conocerlas a sus empleados para así lograr cumplir todos sus objetivos
propuestos.
El aplicar diferentes estrategias de fidelización es uno de los parámetros más
importantes dentro del modelo ya que todas estas sugerencias y tácticas van a
ayudar al dueño del comercial a lograr la lealtad de sus clientes. Otro punto
necesario es la definición de la financiación del modelo estratégico, ya que es
importante saber los gastos en los que se va a incurrir para poner en marcha la
propuesta y de qué manera económica se lo va a poder desarrollar.
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71
CERTIFICACIÓN
La propuesta de la tesis presentada por la Srta. Yajaira Roxanna Villagómez
Rodríguez, estudiante de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, cuyo
tema es Modelo estratégico para la fidelización de clientes del Comercial Agrícola
Veterinaria “Zurita” cumple con todos los requerimientos establecidos:
Los criterios que favorecen a esta propuesta son: Estudio de las Fuerzas de Porter,
Matriz de Estrategias y Tácticas, Estrategias de Fidelización del Clientes y la
implementación del Balance Scorecard.
Con respecto a las 5 fuerzas de Porter, este es un punto clave dentro de la
propuesta ya que es necesario hacer un análisis de este modelo para poder
conocer a la competencia, los proveedores, evaluar los objetivos de la empresa.
Sobre el diseño de la Matriz de Estrategias y Tácticas es un aspecto importante ya
que en este punto se está aplicando una matriz con la cual se recomienda al
propietario de la empresa acoger estas sugerencias para que haga varios cambios
en su negocio que le permita mejorar y ser una empresa líder en el mercado.
Dentro del parámetro del establecimiento de estrategias de fidelización se han
propuestas importantes ideas como la creación de base de datos de los clientes,
las ofertas, promociones, ampliar la línea de los productos, realizar el seguimiento
a los clientes que ha perdido la empresa y garantizar los plazos de entrega el cual
es uno de los principales problemas que tiene el comercial.
En cuanto a la ejecución del Balance Scorecard dentro de la propuesta es un punto
muy significativo ya que este está formado por diferentes objetivos, indicadores,
estrategias y planes de acción en cuanto a una perspectiva actual y una perspectiva
futura en la que al poner en práctica la propuesta se puede conocer que tan factible
es y los beneficios que va a traer al negocio.
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73
74
3.3. Conclusiones parciales del capítulo
A través de la explicación de los resultados de la validación de la propuesta
por medio del método de la consulta a expertos, se obtienen las conclusiones
del capítulo III:
- Las 3 personas consultadas piensan que el propietario del comercial
debería aceptar las sugerencias y aplicarlas en el negocio para poder
obtener buenos resultados, también consideran que uno de los aspectos
más fuertes de la propuesta es el establecimiento de estrategias de
fidelización de clientes, ya que así se podrá mejorar la atención y se van a
poder optimizar las actividades de la empresa.
- Los expertos encuestados consideran que la propuesta de este modelo
estratégico cumple con todo los requerimientos necesarios y si se cuenta
con la ayuda del propietario y al ofrecer una capacitación constante a los
trabajadores para poder desarrollar el manual estratégico de fidelización de
clientes se va a lograr una mejora en el trabajo para poder perfeccionar la
situación de la empresa.
- A través de la consulta a los expertos se pudo llegar a un consenso de
opiniones en donde se expresó que si los propietarios de la panadería
implementan las diferentes estrategias descritas en el capítulo II de la tesis,
la empresa podrá mejorar en todas sus áreas, se volvería más competitiva
en el mercado y podría aumentar su nivel de ingresos.
- Si el propietario del negocio comienza a mejorar la planificación de las
actividades para determinar el momento preciso en que se va a entregar el
pedido y así cumplir con los plazos de entrega, mantiene contacto frecuente
con los clientes dándoles a conocer las nuevas promociones la empresa
podrá mejorar en todas sus áreas, se volvería más competitiva en el
mercado y podría aumentar su nivel de ingresos.
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Conclusiones Generales
- La investigación realizada revalida la importancia de los diferentes
acontecimientos que han ocurrido a través de la historia, lo que ha
contribuido a la evolución del modelo estratégico de fidelización de clientes
y los distintas instrumentos que se deben utilizar en las organizaciones para
conseguir obtener vínculos duraderos entre los clientes y el comercial, a
través de diversas actividades que se deben llevar a cabo para que la
iniciativa sea un éxito.
- El estudio de los diferentes problemas que se han dado en el comercial
agrícola veterinaria “Zurita” como son: no se cumplen los plazos de entrega,
incorrecta atención a los clientes, falta de planificación en las actividades, ha
generado la propuesta del diseño de un modelo estratégico de fidelización
de clientes en el cual se establecen distintas etapas que pueden ayudar a
conseguir la lealtad de los consumidores.
- Con los resultados que se han alcanzado se pudo realizar la validación del
modelo estratégico de fidelización de clientes para el comercial Zurita por
medio del método de expertos, a través de este método los expertos
emitieron sus criterios en base a su conocimiento profesional, determinaron
que aplicando el modelo le servirá de ayuda al propietario ya que mejoraran
sus debilidades estudiadas y reforzaran sus fortalezas al contar con modelo
que le ayudara a regirse de forma sistemática permitiendo vincular al cliente
actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas
con el éxito financiero que a largo plazo pueden a ayudar al negocio a
cumplir sus objetivos.
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Recomendaciones
- Se debe dar a conocer a los empleados del negocio las funciones que tiene
que realizar para que cada uno esté al tanto del trabajo que debe cumplir,
también se debería brindar un ambiente cómodo, de armonía y respeto y
motivar a los empleados para que desarrollen mejor sus actividades y sean
parte del proceso de mejora que se llevará a cabo en la compra, a través de
un posible aumento en los salarios. Ofrecer una capacitación constante a los
vendedores sobre lo básico de fidelizar al cliente, para generar en ellos
compromiso con la empresa.
- La empresa debe realizar un control y seguimiento a sus proveedores
actuales y futuros para conocer los productos que ofrecen, adquirir aquellos
que sean de mejor calidad, tener una base de datos de estos proveedores
que esté bien definida, también realizar un estudio de mercado para conocer
las preferencias actuales de los clientes para ofrecerles una nueva línea de
productos. Y también hacer un seguimiento al modelo para conseguir los
resultados esperados una vez terminado el mismo.
- Implementar el modelo estratégico de fidelización de clientes en el
comercial agrícola veterinaria “Zurita” que se propone, ya que de esta forma
la empresa podrá mejorar su calidad en el servicio. Se debe llevar a cabo
una correcta planificación de las actividades para que los empleados
conozcan las obligaciones que cada uno tiene que hacer y realizar un
análisis más profundo para conocer si éstas se efectúan de acuerdo a lo
establecido, con el objetivo de cumplir con los plazos de entrega.
- Se debe realizar estrategias de promoción para satisfacer las necesidades
que tienen los clientes de la empresa, mejorar el servicio post–venta a través
del envío de correos electrónicos para conocer la experiencia que el cliente
ha tenido con el producto, si ha existido algún problema, de esa manera el
cliente va a sentir que el comercial se ha interesado por conocer su opinión
y va a sentirse atraído a repetir la compra en un futuro cercano.
Bibliografía
1. ABASCAL ROJAS, Francisco. (2008), Consumidor, Clientela y Distribución:
Para la Economía Del Futuro, Editorial ESIC, 2da. ED, Madrid – España.
2. ABASCAL ROJAS, Francisco. (2009), Cómo se hace un plan estratégico:
modelo de desarrollo en una empresa, Editorial ESIC, 5ta. ED, Madrid –
España.
3. ALCAIDE, Juan Carlos. (2010), Fidelización de clientes, ESIC, 1ra. ED,
España
4. ALVAREZ TORRES, Martin G. (2006), Manual De Planeación Estratégica/
Manual of Strategic Planning, Editorial Panorama, 1ra. ED, México
5. AMAYA AMAYA, Jairo. (2007), Gerencia: Planeación & Estrategia:
fundamentos, modelos y software de planeación, Editorial Universidad de
Santo Tomás, 1ra. ED, España.
6. AMO BARAYBAR, Francisco. (2010), El Cuadro de Mando Integral
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investigación en ciencias de la administración y del comportamiento,
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8. BASTOS BOUBETA, Ana Isabel (2006), Fidelización del cliente:
Introducción a la venta personal y a la dirección de ventas, Editorial
Ideaspropias, 1ra. ED, España.
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10. BLACKWELL, Roger D.; ENGEL, James F.; MINIARD, Paul W. (2010),
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11. BURGWAL, Gerrit.; CUELLAR, Juan Carlos. (2007), Planificación
estratégica y operativa, Editorial ABYA YALA, 2da. ED, Holanda.
12. CARRIÓN MAROTO, Juan. (2007), Estrategia: de la visión a la acción,
Editorial ESIC, 2da. ED, Madrid – España.
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14. CHALITA SFAIR, Antonio. (2003), Calila y Dimna, Editorial Panamericana
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15. CHAVEZ MARTÍNEZ, Gustavo. (2005), El pensamiento del estratega,
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16. CHIAVENATO, Idalberto.; SAPIRO, Arao. (2011), Planeación estratégica:
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17. CORDERO RAMÍREZ, Javier. (2008), Planeación estratégica de marketing
XXI para destinos turísticas y empresas, Editorial UABC, 2da. ED, México
18. DAFT, Richard L.; MARCIC, Dorothy. (2006), Introducción a la
administración, Editorial Cengage Learning Latin, 2da. ED, México
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32. HERNÁNDEZ OROZCO, Carlos. (2011), Planificación y programación,
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35. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. (2009), Cómo utilizar el Cuadro de
Mando Integral: para implantar y gestionar su estrategia, Editorial Gestión
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Editorial Pearson Prentice Hall, 12va. ED, México.
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39. LATORRE ESTRADA, Emilio. (2009), Teoría general de sistemas: aplicada
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40. LEHU, Jean-Marc. (2009), Fidelizar al cliente: marketing, internet e imagen
de marca, Editorial Paidos Ibérica Ediciones S A, 4ta. ED, México.
41. LÓPEZ MIELGO, Nuria.; MONTES PEÓN, José Manuel.; VÁZQUEZ
ORDÁS, Camilo José. (2007), Cómo gestionar la innovación en las pymes,
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teoría de las Relaciones Públicas, Editorial UOC, 1ra. ED, Barcelona –
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44. MATILLO, Kathy. (2008), Los modelos de planificación estratégica en la
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52. OAKLAND, John. (2008), Administración, Editorial CECSA, 6ta. ED,
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54. PÉREZ DEL CAMPO, Enrique. (2008), Comunicación fuera de los medios:
"below the line", Editorial ESIC, 3ra. ED, España.
55. PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, José Antonio. (2007), Gestión de la
calidad empresarial: calidad en los servicios y atención al cliente, Editorial
ESIC, 5ta. ED, España.
56. PÉREZ SERRANO, Gloria. (2006), Elaboración de proyectos sociales:
casos prácticos, Editorial Narcea S.A, 10ma. ED, España
57. PORTER, Michael E. (2009), Estrategia competitiva, Editorial DEUSTO,
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58. RODRÍGUEZ ARDURA, Imma, (2009), Principios y estrategias de
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59. SABINO, Carlos (2008), El proceso de investigación, Ed. Panapo, 3ra. ED,
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60. SAINZ DE VICUÑA, José María. (2012), El plan estratégico en la práctica,
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63. SÁNCHEZ, María Pilar. (2009), Comunicación empresarial y atención al
cliente, Editorial EDITEX, 3ra. ED, México.
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65. SCHWARTZ, David J. (2006), Cómo obtener y mantener el éxito: personal
y profesional, Editorial DEUSTO, 5ta. ED, México.
66. SERGUEI, Alejandro Martín. (2009), Planeación Estratégica, Editorial
ESIC, 4ta. ED, México.
67. SETÓ PAMIES, Dolors, (2007), De la calidad de servicio a la fidelidad del
cliente, Editorial ESIC, 3ra. ED, Madrid – España.
68. SMITH, Jane. (2007), Retener y fidelizar a los clientes en una semana,
Editorial Gestión 2000, 4ta. ED, España.
69. TORO JARAMILLO, Iván Darío.; PARRA RAMÍREZ, Rubén Darío. (2008),
Método y conocimiento: metodología de la investigación, Fondo Editorial -
Universidad Eafit, 2da. ED, Colombia
Anexo 1
Fuente: Libro: Estrategia Competitiva – Michael Porter (2009)
Anexo 2
Universidad Regional Autónoma de los Andes
Tema: Modelo estratégico para la fidelización de clientes del comercial agrícola
veterinaria “Zurita”
Objetivo: Diseñar un modelo estratégico para el comercial agrícola veterinario
“Zurita” que permita la fidelización de clientes de tal manera que mejore su imagen
1. ¿Cómo se enteró de la existencia del comercial agrícola veterinario
“Zurita”?
OPCIONES NÚMERO
A través de medios de comunicación 79
Recomendación de amigos 60
Por casualidad 90
Total 229
Interpretación: El 34,50% de encuestados se enteró de la existencia del comercial
agrícola veterinario Zurita a través de medios de comunicación, el 39,30% por
casualidad y el 26,20% por recomendación de amigos.
A través de medios de
comunicación34,50%
Recomendación de amigos
26,20%
Por casualidad39,30%
2. ¿Como califica nuestras instalaciones?
OPCIONES NÚMERO
Óptimas 70
Buenas 99
Malas 60
Total 229
Interpretación: El 43,23% califica las instalaciones del comercial agrícola
veterinario Zurita como buenas, el 30,57% las califica como óptimas y el 26,20%
piensa que son malas.
Óptimas 30,57%
Buenas 43,23%
Malas 26,20%
3. A su criterio ¿la calidad del producto que recibe es determinante en su
decisión de convertirse en un cliente fiel?
OPCIONES NÚMERO
Sí 229
No 0
Total 229
¿Por qué?
OPCIONES NÚMERO
La calidad es importante porque
estoy invirtiendo mi dinero
80
Porque si el producto no es de
buena calidad no podría ser leal
al negocio
105
Prefiere no responder 44
Total 229
Sí100%
No0%
Interpretación: El 100% de personas encuestadas cree que la calidad del producto
que recibe es determinante en la decisión de convertirse en un cliente fiel. De las
personas encuestadas, el 45,85% expresa que es determinante porque si el
producto no es de buena calidad no podría ser leal al negocio, el 34,93% porque
piensan que la calidad es importante ya que invierten su dinero y el 19,21% prefiere
no responder.
La calidad es importante
porque estoy invirtiendo mi
dinero34,93%
Porque si el producto no es de buena calidad no podría ser
leal al negocio45,85%
Prefiere no responder
19,21%
4. ¿Cómo le parece la relación calidad/precio de los productos que ofrece el
comercial?
OPCIONES NÚMERO
Buena 70
Regular 95
Mala 64
Total 229
Interpretación: El 41,48% de personas encuestadas piensan que la relación
calidad/precio de los productos que ofrece el comercial es regular, el 30,57% piensa
que es buena y el 27,95% que es mala.
Buena 30,57%
Regular41,48%
Mala 27,95%
5. ¿Cuál es su grado de satisfacción con la variedad de productos que ofrece
el comercial “Zurita”?
OPCIONES NÚMERO
Muy satisfactorio 44
Satisfactorio 60
Normal 55
Insatisfactorio 32
Muy insatisfactorio 38
Total 229
Interpretación: De las personas encuestadas, el 19,21% expresa que la variedad
de productos que se ofrece es muy satisfactoria, el 26,20% satisfactoria, el 24,02%
lo considera normal, el 13,97% lo califica como insatisfactorio y el 16,59% como
muy insatisfactorio.
Muy satisfactorio
19,21%
Satisfactorio26,20%
Normal24,02%
Insatisfactorio13,97%
Muy insatisfactorio
16,59%
6. ¿Cómo fue la atención que recibió?
OPCIONES NÚMERO
Excelente 40
Buena 67
Regular 65
Mala 57
Total 229
Interpretación: El 29,26% de los encuestados considera que la atención recibida
en el negocio fue buena, el 17,47% considera la atención como excelente, el
28,38% como regular y un 24,89% piensan que es mala.
Excelente17,47%
Buena29,26%
Regular 28,38%
Mala24,89%
7. ¿Con qué frecuencia adquieren los servicio del comercial?
OPCIONES NÚMERO
Una vez al mes 70
Cada 3 meses 51
Cada 6 meses 36
Una vez al año 34
Sólo en ocasiones 38
Total 229
Interpretación: De las personas encuestadas, el 30,57% compran los productos
en el comercial una vez al mes, el 22,27% lo hace cada 3 meses, el 16,59% sólo
en ciertas ocasiones, el 15,72% cada 6 meses y un 14,85% una vez al año.
Una vez al mes30,57%
Cada 3 meses22,27%
Cada 6 meses15,72%
Una vez al año14,85%
Sólo en ocasiones
16,59%
8. ¿Con qué nivel de eficacia el comercial Zurita cumple con el plazo de
entrega establecido?
OPCIONES NÚMERO
Extremadamente eficaces 30
Muy eficaces 39
Un poco eficaces 62
Ligeramente eficaces 54
Nada eficaces 44
Total 411
Interpretación: El 13,10% indica que el Comercial Zurita es extremadamente
eficaz al momento de cumplir con los plazos de entrega, el 17,03% piensan que
son muy eficaces, el 27,07% un poco eficaz, 23,58% ligeramente eficaces y un
19,21% creen que no es nada eficaz.
Extremadamente eficaces
13,10%
Muy eficaces17,03%
Un poco eficaces27,07%
Ligeramente eficaces23,58%
Nada eficaces19,21%
9. En su opinión, ¿Qué aspectos piensa Ud. que debe cambiar o mejorar la
empresa?
OPCIONES NÚMERO
Calidad 47
Precio 45
Atención al Cliente 48
Planificación de las actividades 44
Plazos de entrega 45
Total 229
Interpretación: Según la encuesta realizada, el 20,96% piensan que la atención a
los clientes es el principal aspecto que el comercial agrícola veterinaria Zurita debe
cambiar, el 20,52% considera que es la calidad de los productos que se ofertan,
tanto los plazos de entrega como el precio de los productos tiene un 19,65% y el
19,21% de las personas encuestadas creen que se debe mejorar la planificación
de las actividades.
Calidad20,52%
Precio19,65%
Atención al Cliente20,96%
Planificación de las
actividades19,21%
Plazos de entrega19,65%
10. ¿Tiene previsto volver a adquirir los productos que ofrece el comercial
Zurita y recomendarnos a sus amigos y familiares?
OPCIONES NÚMERO
Seguro 45
Posiblemente sí 48
Quizás 51
Posiblemente no 45
No 40
Total 229
¿Por qué?
OPCIONES NÚMERO
Porque los productos que ofrecen son de
buena calidad
42
Porque los productos que ofrecen no son
buenos
46
Seguro 19,65%
Posiblemente sí20,96%
Quizás 22,27%
Posiblemente no
19,65%
No17,47%
Porque el comercial cumple con mis
expectativas
41
Porque la atención a los clientes no es
buena
52
Porque no existe una buena organización
de las actividades
48
Total 229
Interpretación: El 19,65% expresa que seguramente volverían a adquirir los
productos en el negocio y los recomendarían, el 20,96% posiblemente lo harían, el
22,27% quizás regresarían al comercial, 19,65% posiblemente no lo haría y un
17,47% no volverán a adquirir los productos allí. De los encuestados, el 22,71% no
lo harían porque la atención a los clientes no es buena, el 20,96% porque no existe
una correcta organización de las actividades y un 20,09% porque los productos no
son buenos; en cambio, un 18,34% sí comprarían nuevamente y recomendarían el
negocio ya que los productos que se ofrecen son de buena calidad y un 17,90%
porque el comercial cumple con sus expectativas.
Porque los productos que ofrecen son de buena calidad
18,34%
Porque los productos
que ofrecen no son buenos20,09%
Porque el comercial
cumple con mis expectativas
17,90%
Porque la atención a los clientes no es
buena22,71%
Porque no existe una
buena organización de las actividades
20,96%
Análisis de los resultados
El 100% de personas encuestadas piensa que la calidad es determinante en
la decisión de convertirse en un cliente fiel ya que ellos indican que no van a gastar
su dinero en un producto o servicio que no sea de buena calidad y si el producto es
malo no le van a poder ser leal al negocio; sin embargo, un 20.52% expresa que
los productos que se ofrecen en el comercial Zurita no son de la mejor calidad y
piensan que ese es uno de los aspectos en los que la empresa debería mejorar.
Hay otros aspectos que los clientes del comercial Zurita piensa que se debe
mejorar como la atención al cliente, el precio de los productos, los plazos de
entrega, la planificación de las actividades; lo cual representa un problema ya que
un considerable porcentaje de clientes (37.12%) no tiene previsto volver a adquirir
los productos de la empresa.
Un elevado porcentaje de personas encuestadas no recomendaría los
productos a sus amigos y familiares ya que un 20.09% cree que el producto no es
bueno, el 22.71% expresa que la atención que recibe no es muy amable y un
20.96% piensa que existe falta de organización por lo que la mayoría considera que
no se han cumplido todas sus expectativas, y un 69.43% de personas considera
que la relación entre la calidad de los productos y el precio no es buena.
Anexo 3
Rivalidad entre
Competidores
- Sistema de distribución
- Altos estándares de calidad
Nuevos Competidores
- Ofrecer productos con garantía
- Amplio conocimiento del mercado
- Capacidad financiera
Compradores
- Ofertas
- Promociones
- Productos de buena calidad
- Diversificación de Productos
- Precios bajos
Productos Sustitutos
- Sí existen productos sustitutos
- Nuevas marcas de productos
Proveedores
- Proveen a la competencia
- Variación de precios
Fuente: Elaborado por Yajaira Villagómez R.
Este esquema presenta el entorno competitivo del comercial “Zurita” por medio del análisis de las 5 fuerzas de Porter, entre las que están: el ingreso de nuevos competidores, el ingreso de productos sustitutos, la rivalidad entre los competidores, poder negociador de los proveedores y poder de negociación de los compradores.
Fortalezas
- Garantía en los productos. - El personal posee amplios conocimientos sobre los
productos y servicios ofertados. - Compromiso con la empresa, voluntad de sacrificio y
muy baja rotación de sus directivos por razones familiares.
- Ubicación apropiada del negocio. - El comercial Zurita lleva una buena contabilidad
Debilidades
- La empresa no posee misión ni visión. - El comercial no ha diseñado un modelo
estratégico. - No hay una buena comunicación entre los
empleados y el propietario del negocio. - Falta de incentivos al personal del comercial. - No existe una buena planificación de las
actividades. - La empresa no cumple con los plazos de
entrega establecidos. - Conocimiento inadecuado del mercado.
Oportunidades
- Los proveedores son estables, responsables y ofrecen precios equitativos en el mercado.
- El crecimiento económico está en aumento. - Costos competitivos. - Aumento de la demanda de consumidores.
Estrategias Fortalezas – Oportunidades
- Establecer convenios con los proveedores para que ofrezcan productos de mejor calidad.
- Aprovechar la buena ubicación que tiene el negocio para captar nuevos clientes.
Estrategias Debilidades – Oportunidades
- Diseñar un modelo estratégico que permita fidelizar a los clientes y de esa manera lograr una mayor demanda de productos.
- Brindar capacitaciones permanentes y mejor trato a los empleados para que tengan un mejor desempeño en sus actividades.
Amenazas
- Aumento de empresas competidoras. - Aparición de productos sustitutos. - Falta de profesionalismo en las actividades. - No hay mucha probabilidad de que los
clientes recomienden la empresa - Existe insatisfacción de los clientes.
Estrategias Fortalezas – Amenazas
- El personal capacitado del negocio debe mantener un control exhaustivo de los productos que se ofrecen en el negocio para así evitar la insatisfacción de los clientes y poder hacerle frente a la competencia.
- Aprovechar el personal capacitado que tiene la empresa para motivarlos a mejorar la atención al cliente y de esa manera el usuario pueda recomendar el comercial Zurita a sus familiares o amigos.
Estrategias Debilidades – Amenazas
- Se deben realizan juntas permanentes que permitan realizar una mejor planificación de las actividades para cumplir con los plazos de entrega fijados y de esa manera mantener satisfecho a los clientes y lograr su fidelización.
- Adquirir materia prima de mejor calidad para así consolidarse en el mercado como una empresa que además de buenos precios, ofrezca los productos de mejor calidad.
Anexo 4
Fuente: Elaborado por Yajaira Villagómez R.
MATRIZ
DE
ESTRATEGIAS
HOJA DE VIDA
DATOS PERSONALES
Nombres : Diego Andrés
Apellidos : Pazmiño Romero
Fecha de nacimiento : 16 de Diciembre de 1983
Lugar de nacimiento : Quito
C.I : 1203271810
Dirección : Av. Jorge Villegas #438 y Calle Tercera
Teléfono : 052-730312 0994452818
Email : ingdiegopazmiñ[email protected]
diego.pazmiñ[email protected]
diegopazmiñ[email protected]
FORMACIÓN ACADÉMICA
Bachillerato: Bachiller en Ciencias Exactas Físico Matemático
Tercer Grado: Ingeniero en Administración de Empresas con énfasis en
Marketing
Cuarto Grado: Maestría en Adm. De Empresas con énfasis en Calidad y
Productividad
EXPERIENCIA LABORAL
Jefe de Procesos
(Pastificio Real Molino)
Cajero
(Supermercados la Favorita)
Coordinador Provincial
(Ministerio Coordinador del Patrimonio Cultural)
Jefe de Ventas
(Arca Continental)
Asesor Comercial
(Pronaca)
Docente
(UTB)
Jefe Administrativo y Financiero
(Consejo de la Judicatura)
OTROS CURSOS
Marketing Retail
Comercio Exterior
Publicidad en Bienes Públicos
IDIOMAS
Ingles avanzado
CURRICULUM VITAE
Información Personal
Nombres: Michelle Yanela.
Apellidos: Dávila Crespo.
Estado civil: Soltera
Edad: 23 años
Nacionalidad: Ecuatoriana
Lugar de nacimiento: Queens, New york-EEUU, 23 de Abril de 1990.
Cedula: 120428235-2
Correo Electrónico: [email protected]
Teléfono: 0985750399
OBJETIVO:
Formar parte de una Institución Pública o Privada que me permita colaborar,
mediante mi desempeño diario, en su desarrollo económico y social, y que a la vez
me permita mejorar día a día mi experiencia profesional.
Educación
Primaria: Unidad Educativa Particular “María Andrea”-Babahoyo-Los Ríos
Secundaria: Centro de Estudios Ecomundo
Babahoyo-Los Ríos
Título: Bachiller en Ciencias Empresariales.
Superior: Universidad Tecnológica Ecotec.
Título: “Ingeniera Comercial en Negocios Internacionales”
Cursos y seminarios realizados
Curso de Tributación-SRI
Institute of Bénedict- Guayaquil
Microsoft Word 2007
Microsoft Power point
Microsoft Excel
Otros conocimientos y habilidades
Inglés Intermedio.
Navegación y Búsqueda avanzada en Internet.
Proactiva.
Responsable.
Experiencia en trato con el cliente.
EXPERIENCIA LABORAL
Empresa: SEWI S.A - Importadora de Productos Electrónicos
Cargo: Asesor Comercial - Ventas al por mayor dentro y fuera de la provincia.
Tiempo: 2 años.
Contacto: Ing. Heidy Hernández Fabre/ 084313257.
Empresa: Banco Pichincha C.A
Cargo: Ejecutivo de Negocios
Tiempo: 1 año
Contacto: Gte. Leopoldo Arcos Muñoz/ 0999610318
Empresa: Unidad de Hemodialisis de la Provincia de los Rios.
Cargo: Jefe de Talento Humano.
Tiempo: 1 año 6 meses hasta la actualidad.
Contacto: Gte. General Carlos Ayala Guerrero/ 0992362201.
Referencias Personales
CPA. Mercedes Aguirre Estrada/ 0993696832
Ejecutivo de Negocios Preferencial – Banco Pichincha C.A
ECON. Zintia Maldonado Tapia/0990940587
Ejecutivo de Negocios PES-Banco Pichincha C.A
ING. Gino Andriouli Sagñai/0989266969
Gerente de Comercialización – CNT
Currí culum Vitae
DATOS PERSONALES
Nombres : Edy Vicente
Apellidos : Reinoso Sarango
Fecha de nacimiento : 24 de Julio de 1995
Lugar de nacimiento : Quito
C.I : 1710046937
Dirección : Gral. Barona y Ricaurte - Babahoyo
Teléfono : 0992834679
Email : [email protected]
FORMACIÓN ACADÉMICA
Bachiller Físico Matemático
Ing. Empresas
Universidad Tecnológica Equinoccial-Quito
EXPERIENCIA LABORAL
Banco Solidario año 1992-1999
Jefe de operaciones y procesos
Jefe de Mesa de dinero
Jefe de agencia
Banco Pichincha-Credife(Microempresa) 2000-2006
Responsable Administrativo
Responsable Financiero
Responsable de implementación de políticas y procesos para el
desarrollo de la microempresa en el Ecuador
Gerente Comercial Region Costa
Banco Guayaquil 2006 – continúa
Coordinador Credito Microempresa Guayaquil
Jefe de Agencia Ventanas
Gerente Sucursal Quevedo
Gerente Sucursal Babahoyo
Funciones:
Administrar en forma eficiente los recursos humanos y financieros
Incrementar el volumen de captación de Depósitos
Incrementar el volumen de colocación de crédito
Controlar la evolución de la cartera vencida
Cumplir de presupuestos asignados
CURSOS Y SEMINARIOS
Curso de análisis financiero-Banco Pichincha
Capacitación para capacitadores Banco Guayaquil
Administración de portafolios de inversiones –IDE
Análisis Matemático – Banco Guayaquil
IDIOMAS
Ingles nivel medio
INFORMÁTICA
Conocimientos medios-altos a nivel usuario:
Windows
Adobe premier
Procesadores de Texto: Microsoft Word
Hojas de Cálculo: Excel
Bases de Datos: Access
RECOMENDACIONES
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