UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS...

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

UNIANDES-BABAHOYO

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL

TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y

NEGOCIOS

TEMA:

MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR LA

EFICIENCIA LABORAL DE LA CLÍNICA VETERINARIA “PET’S HOUSE”

AUTORA: VERA ONOFRE EMILIA MARIUXY

ASESOR: Dr. GOYES GARCIA JORGE FERNADO, PhD

AMBATO-ECUADOR

2017

APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

CERTIFICACIÓN:

Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación realizado

por la señora Emilia Mariuxy Vera Onofre, estudiante de la carrera de Administración de

Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, con el tema título “MODELO

DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR LA EFICIENCIA

LABORAL DE LA CLÍNICA VETERINARIA “PET’S HOUSE”, ha sido prolijamente

revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa de la Univers idad

Regional Autónoma de Los Andes – UNIANDES, por lo que apruebo su presentación.

Ambato, julio de 2017

_________________________________________

Dr. GOYES GARCIA JORGE FERNADO, PhD

ASESOR

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Emilia Mariuxy Vera Onofre, estudiante de la carrera de Administración de Empresas

y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos los resultados obtenidos

en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del título de INGENIERA EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS, son absolutamente origina les,

auténticos y personales: a excepción de las citas, por lo que son de mi exclus iva

responsabilidad.

Ambato julio de 2017

__________________________________

EMILIA MARIUXY VERA ONOFRE

C.I. 1206291690

AUTORA

DERECHOS DE AUTOR

Yo, Emilia Mariuxy Vera Onofre, declaro que conozco y acepto la disposición constante

en el literal (d) del art. 85 del estatuto de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes,

que en su parte pertinente textualmente dice: El patrocinio de la UNIANDES, está

constituido por: la propiedad intelectual sobre las investigaciones, trabajos científicos o

tecnológicos, proyectos profesionales y consultoría que se realicen en la Universidad o por

cuenta de ella.

Ambato, julio de 2017

__________________________________

EMILIA MARIUXY VERA ONOFRE

C.I. 1206291690

AUTOR

DEDICATORIA

Dedico de manera especial mi Examen Complexivo a mi esposo Juan Diego Erazo y a mi

mamá Narcisa Onofre que siempre me apoyaron incondicionalmente en la parte moral y

económica para llegar a concluir mi carrera profesional.

A mi hija Rafaela Erazo quien ha sido mi mayor motivación para continuar y culminar esta

etapa profesional de mi vida.

A mis hermanas y más familia en general por el apoyo que siempre me brindaron día a día

en el transcurso de mi carrera.

Emilia Mariuxy Vera Onofre

AGRADECIMIENTO

Principalmente agradecida con Dios por permitirme alcanzar este logro tan importante en

mi vida.

Agradezco a la Universidad UNIANDES por haberme aceptado ser parte de ella y haberme

abierto las puertas de su seno científico para poder estudiar mi carrera.

Agradecida con mi familia por todo el apoyo incondicional durante todo este trayecto del

desarrollo de mí trabajo, por cuidar de mi hija cuando lo necesitaba.

Me gustaría agradecer sinceramente a mi Asesor Dr. Jorge Goyes Ph.D quien me brindó su

apoyo incondicional, su motivación, paciencia y conocimientos los que fueron fundamenta l

para mi formación como investigador.

“Sencillo no ha sido el proceso, pero gracias a las ganas y motivación de todos ustedes he

culminado este proyecto para alcanzar esta meta tan anhelada en mi vida.”

Gracias a todos y por todo.

Emilia Mariuxy Vera Onofre

ÍNDICE GENERAL

APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

DERECHOS DE AUTOR

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE GRÁFICOS

RESUMEN

ABSTRACT

a) TEMA.............................................................................................................................1

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................1

b) Problema a investigar .................................................................................................2

c) Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema.......................3

d) Objetivos .......................................................................................................................4

Objetivo General ..................................................................................................................4

Objetivos Específicos:.........................................................................................................4

Identificación de la línea de investigación .......................................................................5

Descripción de la estructura de la Tesis ..........................................................................5

CAPÍTULO I..........................................................................................................................6

e) Fundamentación teórica conceptual de la propuesta. ..........................................6

1.1. Origen y evolución de la gestión administrativa .....................................................6

Conceptos de Gestión del talento humano. ..................................................................... 10

Algunas características importantes del talento humano. ......................................... 11

Principales funciones de los procesos de la gestión del talento humano ........................ 11

Los seis procesos de la Gestión del talento humano ....................................................... 12

Eficiencia en el talento humano: .................................................................................... 13

Reclutamiento y selección del personal ....................................................................... 14

Etapas del proceso de reclutamiento y selección según el autor Chiavenato I, 2009. 15

Reclutamiento.............................................................................................................. 15

a) Requisición de personal .......................................................................................... 15

b) Reclutamiento de personal ...................................................................................... 15

1. Fuentes de reclutamiento:........................................................................................ 15

Reclutamiento Interno ................................................................................................. 15

Reclutamiento Externo: ............................................................................................... 16

2. Medios de reclutamiento ......................................................................................... 16

Proceso de selección.................................................................................................... 17

a) Proceso de selección ............................................................................................... 17

b) Selección del candidato........................................................................................... 18

Evaluación del desempeño ............................................................................................. 18

Métodos de evaluación del desempeño. ...................................................................... 19

Métodos tradicionales de evaluación del desempeño................................................ 19

Conclusiones parciales del capítulo ................................................................................ 20

CAPÍTULO II...................................................................................................................... 22

MARCO METODOLÓGICO............................................................................................ 22

2.1 Caracterización de la clínica veterinaria ................................................................... 22

2.2 Descripción del procedimiento metodológico ........................................................... 23

Conclusiones parciales del capitulo ................................................................................ 38

CAPÍTULO III .................................................................................................................... 39

g) PROPUESTA................................................................................................................ 39

3.1. Propuesta de la clínica veterinaria ............................................................................ 39

Conclusiones parciales del capitulo ................................................................................ 70

CONCLUSIONES GENERALES ................................................................................... 72

RECOMENDACIONES.................................................................................................... 73

BIBLIOGRAFÍA

ANEXO

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Grafico #1: Diagrama de Ishikawa…………………………………………………....3

Grafico #2: Autores de modelos de talento humano……….………………………....8

Grafico #3: misión y visión…………………………………………………..……....25

Grafico #4: objetivos………………………………………………………………....26

Grafico #5: Evaluación……………………………………………………………....27

Grafico #6: Actividades empleados……..…………………………………………...28

Grafico #7: Capacitación………………………………………………….................29

Grafico #8: Requerimiento del cliente……………………………………………....30

Grafico #9: Evaluación del servicio…….………………………….……………......31

Grafico #10: Trato del personal…………...……………………….………….……..31

Grafico #11: Capacitación………………...……………………….………….……..33

Grafico #12: Tiempo de atención………………...……………………….…………34

Grafico #13: Clima laboral…………………..…...……………………….…………35

Grafico #14: Esquema de propuesta……………………………….………….……..40

RESUMEN

El Modelo de Gestión de Talento Humano es un aporte para la Clínica Veterinaria Pet’s

House, el cual se desarrolló mediante una investigación en la ciudad de Guayaquil provinc ia

del Guayas, sitio donde se desenvuelve hace muchos años brindando servicios

personalizados en animales de todo tipo.

La presente investigación ha permitido realizar análisis tanto de factores internos y externos

del negocio el cual es su objeto de estudio, y de esa forma establecer que estrategias serán

implementadas en la Clínica Veterinaria para mejorar la eficiencia laboral.

Los resultados de la investigación de campo aplicada a los clientes de la empresa muestran

que es importante mejorar la publicidad e imagen corporativa, además de que la empresa

debe ser más competitiva para alcanzar un mayor reconocimiento dentro de la ciudad.

Bajo ese criterio como propuesta del proyecto de investigación se diseñó un Modelo de

Gestión de Talento Humano para mejorar la eficiencia laboral, basado en estrategias que

permitan incrementar la participación de los trabajadores para brindar una eficiente

atención a sus clientes.

ABSTRACT

The Human Talent Management Model is a contribution to the Pet's House Veterinary

Clinic, which was developed through an investigation in the city of Guayaquil, Guayas

province, sector where it has developed its activities for many years offering personalized

services in animals of all kind.

The present investigation has allowed to analyze both internal and external factors of the

business, which is its object of the study, and thus to establish which strategies will be

implemented in the Veterinary Clinic to improve employees performance.

The results of the field research applied to the company's clients show that it is important to

improve advertising and corporate image, as well as the need for being more competitive to

achieve greater recognition within the city.

Under this criterion, as proposal of the investigation project it was designed a Human Talent

Management Model to improve employees performance, based on strategies to increase the

participation of workers to provide an efficient service to their clients.

1

a) TEMA

MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR LA EFICIENCIA

LABORAL DE LA CLÍNICA VETERINARIA “PET’S HOUSE”.

INTRODUCCIÓN

En los últimos años muchas empresas e instituciones pertenecientes tanto al sector público

como privado han tomado la iniciativa de implementar modelos de gestión del talento

humano como herramientas básicas que le permitan efectuar una ejecución más

automatizada de todos los procesos internos que realiza la misma, con la finalidad de obtener

más eficiencia al momento de brindar los servicios sean estos de índole privada o pública.

Precisamente para proporcionar esa nueva visión de las personas, ya no como trabajadores

que son remunerados en función del tiempo sino más bien como asociados y colaboradores

del negocio de la empresa, hoy en día ya no se habla de recursos humanos, sino de gestión

del talento humano que la investigadora pudo evidenciar que existen algunos trabajos como

exámenes complexivos los siguientes:

El trabajo elaborado por la Tlga. Adriana Patricia Naranjo previo a la obtención de título de

Ingeniera en Administración de Empresas y negocios, con el tema “Gestión del talento

Humano para la constructora Pallaktti S.A. de la ciudad de Santo Domingo de los Colorados”

realizado en el año 2015. El cual tiene el propósito de diseñar un modelo de gestión de talento

humano que mejore los procesos de los empleados.

El segundo trabajo elaborado por la Sra. Maliza María Zoraya previo a la obtención de título

de Ingeniera en Administración de Empresas y negocios, con el tema “Plan de Desarrollo

del Talento Humano por competencias y mejoramiento del servicio al cliente en la

2

Cooperativa de Ahorro y Crédito Oscus ltda”. Realizado en el 2016. Cuya propuesta radica

en el aumento del rendimiento laboral de los empleadores.

A partir de las investigaciones consultadas se puede apreciar es que no se encontraron

información que contribuya a la realización del trabajo investigativo, en lo referente a los

modelos de talento humano, las reseñas de los exámenes complexivos realizados por otros

estudiantes de la universidad.

b) Problema a investigar

La Clínica veterinaria Pet’s House es una empresa dedicada a brindar una atención eficiente

al cliente, procurando el bienestar de los pacientes, para dar seguridad y confianza,

basándose en valores y principios éticos de compromiso, responsabilidad y respeto.

Existen varios problemas dentro de la organización que no permiten el eficiente

cumplimiento de sus objetivos. Es por esto que la clínica veterinaria Pet’s House se ha

propuesto llegar a ser una organización líder en la prestación de servicios médicos

veterinarios, especializados en el tratamiento de las enfermedades de los animales

domésticos, sin embargo, la falencia principal es la rotación del personal en varias áreas, eso

perjudica notablemente, ya que, se dedica tiempo a capacitar al personal y genera gastos.

Esta inconformidad trae como consecuencia principal una mala gestión en los procesos del

talento humano de la clínica veterinaria Pet’s House, ya que son personas con poca

preparación e incluso nuevas que no se adaptan con facilidad al ritmo de la empresa, pero

con muchos deseos de superación. Además, de los problemas mencionados se detectan otras

falencias, como por ejemplo no se respeta el horario de trabajo esto conlleva a que se retrase

la agenda de los pacientes y por consiguiente inconformidad en los servicios y en el

desempeño de la empresa.

3

Grafico N°1. Diagrama Ishikawa

Fuente: (Shikawa, 2017)

Elaborado por: Emilia Vera

La investigadora presenta el cuadro del diagrama de Ishikawa

Ello condujo a la determinación del siguiente problema científico: ¿Cómo mejorar la

Gestión de Talento Humano para que contribuya a la eficiencia laboral de la clínica

veterinaria Pet’s House?

c) Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema

En la era actual de la información y del conocimiento, el reto principal de las organizaciones

es el logro de sus objetivos, en un contexto de alta competitividad, la clínica veterinaria Pet’s

House se ve en la necesidad de mejorar sus condiciones de trabajo, sin embargo, sólo las

organizaciones que logran articular estrategia y talento humano sobrevivirán para

permanecer en el mercado. Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario

comprender el comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas

y prácticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada

y es lo que quiere llegar a obtener esta empresa.

4

En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean

desempeñar. Algunos empleados desean colaborar con sus habilidades en los puestos de

trabajo, y quieren ser parte en la empresa, teniendo ese sentido de pertenencia.

El talento humano debe preparar a las personas para asumir los cambios organizaciona les

que las condiciones económicas globales le exigen, porque sólo así se puede mantener en la

alta competitividad a las empresas en un mercado tan cambiante por las tecnologías.; es pues,

sin lugar a dudas el gran reto de la administración del talento humano.

La presente investigación es de gran importancia para la clínica veterinaria Pet’s House de

la ciudad de Guayaquil ya que está pretende demostrar que la Gestión de Talento Humano

es una herramienta indispensable. Hoy en día dentro del ámbito organizacional se deben

desarrollar estrategias que guíen al éxito de las empresas. Aun cuando los activos

financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los

colaboradores (el talento humano) son los de mayor importancia.

d) Objetivos

Objetivo General

Diseñar un Modelo de gestión de Talento Humano para mejorar la eficiencia laboral de la

Clínica Veterinaria “Pet’s House” en la ciudad de Guayaquil.

Objetivos Específicos:

Realizar el análisis teórico de la gestión de Talento Humano para mejorar la

eficiencia laboral de la Clínica Veterinaria “Pet’s House”

Diagnosticar la situación actual de la clínica veterinaria en la que se pueda evidenc iar

la problemática planteada.

5

Proponer un Modelo de gestión de Talento Humano para mejorar la eficiencia laboral

de la Clínica Veterinaria “Pet’s House” en la ciudad de Guayaquil.

Identificación de la línea de investigación

Competitividad, administración estratégica y operativa.

Descripción de la estructura de la Tesis

El proyecto consta de introducción, tres capítulos, conclusiones, recomendaciones,

bibliografía y anexos.

En el primer Capítulo se ponen a consideración los fundamentos teóricos que sustentan el

modelo de Gestión de Talento Humano para mejorar la eficiencia laboral, en el mismo se

aborda el origen y evolución de la gestión administrativa, conceptos de gestión del talento

humano, principales procesos de la gestión del talento y finalmente los seis procesos de la

Gestión del talento humano.

En el segundo Capítulo se ofrece la caracterización y el diagnóstico de las particularidades

de la clínica veterinaria “Pet’s House” en la ciudad de Guayaquil.

En el tercer Capítulo se exponen el contenido, estructura del modelo de Gestión de Talento

Humano para mejorar la eficiencia laboral que se diseña y fundamenta para el mejoramiento

de las actividades y funciones administrativas de la clínica veterinaria “Pet’s House”,

resultado científico central de esta investigación.

6

CAPÍTULO I

e) Fundamentación teórica conceptual de la propuesta.

1.1. Origen y evolución de la gestión administrativa

La gestión del talento es un proceso que surgió en los años noventa y se continúa adoptando

por empresas que se dan cuenta lo que impulsa el éxito de su negocio son el talento y las

habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto la gestión del talento en

práctica lo han hecho para solucionar el problema de la retención de empleado. El tema es

que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a su

empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo del mismo. Un sistema de

gestión del talento a la estrategia de negocios requiere incorporarse y ejecutarse en los

procesos diarios a través de toda la empresa.

Primero se recae en el indicio del hombre, el salto a Babilonia y después a China que fue un

gran conjunto, tan vasto que se puede deducirse sin duda requirió de una gran perfección en

sus aspectos administrativos, y fue ahí donde con la esclavitud se empieza a notar el talento

humano y famoso manutención, pues antes se amarraba un gran grupo de persona con

intercambios importantes para ellos además de seguridad, fueron cambiando muchas cosas

pero el talento humano no mucho, aparecían muevas formas de administrar técnicas,

principios, etc. Pero aún seguían explotando a las personas, en ese tiempo muchos exigían

igualdad y querían la valorización por méritos, pero muchos se desmotivaban ya que en ese

tiempo ese tipo de personas era neutralizadas con la pena de muerte (Ponce A., 2002, P.13).

Durante la época de la era industrial y en su evolución las personas no eran consideradas

como esclavos sino como trabajadores las cosas no iban a cambiar mucho, las personas eran

sometidas al trabajo forzoso sin pensar en su bienestar hablamos principalmente de su salud

muchos como mínimo terminaban trastornados y hasta muertos, seguiría evolucionando

7

administración y fueron pensado un pocos en las personas, donde gracias al psicólogo (Mayo

E., 1933, P.11) y a sus estudios se demostró que las personas trabajan mejor cuando están

bien física y mentalmente donde se empezó a notar la alta producción que mostro esta teoría,

y viajando a la actualidad se ha ido controlando y mejorando el talento humano hasta el

punto de que el trabajador trabaje por gusto y no por obligación, pues, de forma breve vimos

cómo era utilizado el talento humano y en lo que llega a influir en una empresa.

Los modelos de talento humano:

Los nuevos sistemas de dirección de las empresas exitosas y competitivas, se encaminan

hacia una descentralización y polivalencia en el trabajo, donde el liderazgo participativo, y

la proactividad forman parte de una filosofía de calidad total en el servicio a sus clientes

externos e internos (Rafael, 2006).

Hoy por hoy las empresas que empiezan aceptan que para sobrevivir y desarrollarse deben

revalorar y estimular el desarrollo óptimo de las personas que las integran, en tanto que en

ellos reside los recursos estratégicos más importantes el cual permitirá construir

organizaciones no solo más productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes; de

aprendizaje y de renovación que harán posible el desarrollo integral de la sociedad. Ya que

como plantean (Roure J. y Rodríguez M. 1999, p.33) son el factor humano de la calidad o

(Reynoso A., 2002) las personas hacen la diferencia, a continuación, se detalla el grafico de

autores de modelos de talento humano:

8

Grafico #2. Autores Modelos de Talento Humano

Fuente: (Gelvez, 2013)


Las empresas competitivas han logrado aplicar estrategias que pasan por la modernizac ión

de sus estructuras, su aplanamiento y simplificación; han introducido mejoras tecnológicas

y han reconocido la importancia de disponer de “talento humano” para el logro de sus

objetivos, a continuación, se expone el cuadro comparativo de los modelos propuestos:

Tabla #1. Características de los modelos de modelos de talento humano

AUTORES CARACTERÍSTICAS DEL MODELO

IDALBERTO

CHIAVENATO

- Colocación de personas

- Recompensas de personas

- Desarrollo de las personas

- Retener personas

Idalberto Chiavenato

Julio Valero

Pilar JericóMartha

Alles

Ricardo Ríos

9

- Base de datos y supervisión de personas.

JULIO VALERO

- Admisión de personas

- Aplicación de personas

- Compensación de personas

- Mantenimiento de las condiciones laborales de las

personas.

- Monitorio de personas

PILAR JERICÓ

- Proyecto de empresa equilibrada

- Poder participativo

- Sistema de dirección

- Comunicación

MARTHA ALLES

- Desarrollo de talento humano basado por competencia

- Métodos para el desarrollo por competencia

- Técnicas para el autodesarrollo por competencia

- Gestión de conocimiento

RICARDO RÍOS

- La conexión con el personal

- Estructura de la naturaleza de los recursos humanos

- Estructura estratégica para la evaluación de gestión

organizacional

- Despliegue de estrategia en el personal

- El perfil del cargo

- El plan de formación

Fuente: (Gelvez, 2013)


10

Es eso que la autora de esta investigación se asume al modelo de (Chiavenato I., 1988, p.23),

porque sostiene que la importancia del Análisis de los Puestos de trabajo es un proceso

objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de

trabajo, sino al puesto en sí. Por lo tanto, debe considerarse como un método fundamental y

básico para cualquier organización; sin embargo, lo asimilan como un procedimiento "no

importante" o, al menos, "no tan necesario" como otras herramientas utilizadas.

Las empresas se preocupan por cuestiones tales como: políticas de selección, promoción,

retribución, etc. y olvidan o dejan en un segundo plano la base de este proceso.

Conceptos de Gestión del talento humano.

El autor Chiavenato I. (2009) Define la Gestión del talento humano como: el conjunto de

políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerencia les

relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación,

recompensas y evaluación de desempeño (p.5.)

El autor Eslava E. (2004) Afirma que es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo

es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de

acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimiento capacidades y

habilidades en la obtención de los resultados necesario para ser competitivo en el entorno

actual y futuro (p.23).

Por último, para el autor Dessler G. (2006) afirma que son las prácticas y políticas necesarias

para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo

administrativo; en específico se trata de reclutar, evaluar, capacitar, remunerar y ofrecer un

ambiente seguro y equitativo para los empleados de la compañía (p.12).

11

Algunas características importantes del talento humano.

1. Actitud activa ante los problemas y las situaciones, capacidad para tomar iniciat ivas

y no actuar siempre reactivamente. Estas cualidades se denominan capacidad de

emprender. No se trata de montar una empresa, sino de ser capaz de hacer proyectos

y llevarlos a cabo.

2. Capacidad para aprender eficazmente a lo largo de toda la vida. Aprender no es

asimilar conceptos o ideas, sino competencias, capacidades, facultades. El talento

está siempre deseoso de aprender.

3. Capacidad para crear, crear es producir intencionadamente novedades eficaces.

4. Capacidad para evaluar, tanto en el plano individual como en el social.

5. Debe tener las virtudes de la acción, de la realización y del cumplimiento.

Principales funciones de los procesos de la gestión del talento humano

Admisión de personas: ¿Quién debe trabajar en la organización? Reclutamiento de

personal, selección de personal (Chiavenato I., 2009, p. 8).

Aplicación de personas: ¿Qué deberán hacer las personas? Diseño de cargos, Evaluac ión

del desempeño (Chiavenato I., 2009, p. 8).

Compensación de personas: ¿Cómo compensar a las personas? Compensación y

remuneración, beneficios y servicios (Chiavenato I., 2009, p. 8).

Desarrollo de las personas: ¿Cómo desarrollar a las personas? Capacitación y desarrollo,

programas de cambios, programas de comunicación (Chiavenato I., 2009, p. 9).

Retención de personas: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? Capacitación y

desarrollo, programas de cambio, programas de comunicación (Chiavenato I., 2009, p. 9).

Monitoreo de personas: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? Sistemas de informac ión

gerencial, bases de datos (Chiavenato I., 2009, p. 9).

12

Los seis procesos de la Gestión del talento humano

1. Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de personal: ¿Quién debe

trabajar en la organización? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa

pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas, incluye reclutamiento

y selección de personas (Gallardo E., 2015, p.45).

2. Aplicación de personas, División de cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer las personas?

Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, y

orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos,

análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño

(Gallardo E., 2015, p.45).

3. Compensación de las personas, División de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a las

personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades

individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración y beneficios y servicios

sociales (Chiavenato I, 2009, p. 79).

4. Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo desarrollar a las personas? son

los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal.

Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de

las carreras y programas de comunicación e integración (Chiavenato I., 2009, p. 80).

5. Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las

personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas

satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina,

higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales (Burga M.,

2010).

13

6. Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son?

procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar

resultados. Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales (Coulter P., 2010,

p.65).

Eficiencia en el talento humano:

Siempre es importante tener claro el concepto de eficiencia, la Real Academia de la Lengua

lo define de la siguiente manera: “Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir

un efecto determinado” otro concepto es “Capacidad para realizar o cumplir adecuadamente

una función”, es básicamente cumplir con una función y disponer de alguien o algo para

llegar a una meta en específico.

En el ámbito empresarial la eficiencia es realmente importante porque está íntimamente

ligada al talento humano del personal y lograr esa eficiencia en el personal siempre ha sido

una constante de mejoras, para poder determinar mejor la eficiencia se han determinado

algunos puntos importantes:

1. Agrupar las tareas operativas según afinidad y definir el objetivo que persiguen.

2. Seleccionar a los colaboradores que tengan características necesarias para ejecutar la

estrategia de la empresa, como principales características enunciamos la

Responsabilidad, Honestidad, Liderazgo, Trabajo en Equipo y Creatividad.

3. Capacitar a los colaboradores seleccionados en herramientas de gestión que les

permitan agilizar las operaciones rutinarias, dejando más tiempo para desarrollar

soluciones creativas de cara a mejorar la eficiencia de los procesos.

4. Delegar en los colaboradores, los objetivos antes planteados según las competencias

y la disposición, para lograr que se identifiquen y sean responsables día a día, de que

el objetivo propuesto se cumpla.

http://www.gestiopolis.com/valores-como-base-crecimiento-empresarial/

http://www.gestiopolis.com/ser-emprendedor-requiere-capacidad-liderazgo/

http://www.gestiopolis.com/apuntes-clave-sobre-trabajo-en-equipo-y-toma-de-decisiones/

http://www.gestiopolis.com/herramientas-gestion-conocimiento/

14

5. Monitorear los resultados que generan los responsables,

estableciendo indicadores que permitan medir su gestión en el tiempo, de tal suerte

que se logre evidenciar su capacidad (o incapacidad) en el cumplimiento de los

objetivos propuestos.

6. Retroalimentar a los responsables durante el proceso, es normal que en el término de

un mes no se presenten los resultados esperados, hay que tomar en cuenta la curva

de aprendizaje y las capacidades de cada colaborador.

7. Documentar el proceso, tomando en cuenta las variables que saldrán a luz al

momento de la implementación, esto servirá para mejorar el proceso e irlo adaptando

a la empresa.

Reclutamiento y selección del personal

El autor Dunnette R. plantea que: “La selección consiste en asegurar que la persona adecuada

está en el puesto adecuado en el momento oportuno y bajo las circunstancias concretas,

partiendo de la consideración de que las decisiones acertadas acerca de las personas

requieren conocimientos de su individualidad además de conocer cómo los talentos

especiales de cada persona pueden ser conocidos con mayor precisión y utilizados en forma

más acertada”. (Dunnette R., 1974)

Además, el autor Chiavenato, I. (2009) define la selección de recursos humanos como: “la

escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o, más ampliamente, entre los

candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con

miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal”.

http://www.gestiopolis.com/indicadores-desempeno-empresas/

15

Bajo estos conceptos podemos definir al proceso de reclutamiento y selección como el medio

a través por el cual elegiremos al candidato que cumpla con la mayor parte o con todas las

exigencias que el puesto requiere.

Etapas del proceso de reclutamiento y selección según el autor Chiavenato I, 2009.

Reclutamiento

Es el proceso por medio del cual se determina las fuentes y medios para hacer que las

personas lleguen a la empresa para calificarles como empleados potenciales de la misma.

a) Requisición de personal

Cuando una vacante se presente en cierta área se deberá de:

1. El encargado o jefe de área comunicara al departamento de recursos humanos de la

requisición de personal, exponiendo las características que necesita para el puesto.

2. Identificar el perfil del puesto e iniciar el proceso de reclutamiento.

b) Reclutamiento de personal

Se inicia examinando las fuentes y medios de reclutamiento.

1. Fuentes de reclutamiento:

Reclutamiento Interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, el departamento de

recursos humanos intenta llenarla mediante la reubicación de sus colaboradores, los cuales

16

pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferencias (movimiento horizonta l)

mixtos (transferencias con asenso). El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal.

Ascensos de personal.

Transferencias con ascensos de personal

Reclutamiento Externo:

El autor Chiavento I. (2009) argumenta que el reclutamiento externo realiza con candidatos

que no pertenecen a la empresa, cuando existe una vacante, la empresa intenta llenarla con

personas de afuera, es decir, con candidatos externos atraídos por la oportunidad de empleo

o deseo de pertenecer a la empresa.

2. Medios de reclutamiento

Algunos medios de reclutamiento empleados son los siguientes:

Posteo y volanteo: consiste en pegar posters con información de las vacantes

existente en la empresa haciendo promoción con ellos en la localidad en la cual exista

la vacante.

Perifoneo: se contrata una empresa de perifoneo para que realice la promoción en las

localidades, con una grabación de la empresa con los requisitos de la vacante.

Bolsas de trabajo en internet.

Intercambio de bolsa de trabajo: consiste en un acuerdo entre empresas que ocupen

vacantes similares para hacer intercambio de candidatos.

Spots de radio y televisión.

Anuncios en periódicos.

17

Una vez decepcionados currículos o solicitudes de empleo como resultado de la promoción

realizada con los distintos medios de reclutamiento, se procede a hacer una selección de los

posibles candidatos para iniciar con el proceso de selección.

Proceso de selección

Es el proceso por el cual se escoge entre varios candidatos, al más idóneo para desempeñar

las actividades de cada puesto.

a) Proceso de selección

1. Entrevista con el reclutador: para conocer su perfil y determinar si es un candidato

potencial para ocupar la vacante.

2. Aplicación de pruebas psicométricas: si el candidato cumple con el perfil, el reclutador

da seguimiento al proceso con la aplicación de pruebas psicométricas.

3. Referencias personales y laborales: se procede a realizar la investigación de referencias

laborales y personales, con las cuales obtendremos información importante sobre su

historial laboral, de acuerdo a estos resultados se continuará con el proceso y es parte

importante para la selección del candidato idóneo.

4. Estudio socioeconómico: algunas empresas recurren a la aplicación de estudios

socioeconómicos, una vez concluidas las referencias el siguiente paso es la aplicación

de este, con lo cual se pretende conocer al candidato en su espacio, y un poco más de

cerca a él y a su familia.

18

b) Selección del candidato

Concluido el proceso de selección y si este ha sido satisfactorio se procede a informar al

candidato sobre el resultado y se coordina una cita con él para realizar la contratación

inmediata.

En caso de que existieran dos o más candidatos con un resultado satisfactorio, el reclutador

y el jefe inmediato realizaran un análisis entre los candidatos para elegir a uno de ellos.

Evaluación del desempeño

La práctica de la evaluación del desempeño no es nueva, los seres humanos vivimos

evaluando en todo momento el desempeño de las cosas y a las personas que nos rodean.

Desde la edad media se implementaban sistemas formales de evaluación, esta toma mayor

auge con el surgimiento de las escuelas de la administración científica donde situaban el

trabajo del hombre a la par con las maquinarias ya que el hombre era considerado como un

operador de botones.

Según (Chiavenato I 2001, p.87) “La evaluación del desempeño es una apreciación

sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo

futuro”.

Según Chiavenato:

Permite la medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.

Fortalece el tratamiento del potencial humano como una ventaja competitiva.

Brinda oportunidades de crecimiento y de condiciones efectivas de participación de

todos los miembros de la organización según los objetivos organizacionales e

individuales.

19

Métodos de evaluación del desempeño.

Pueden ser clasificados en métodos tradicionales de evaluación del desempeño o métodos

basados en el desempeño pasado y los métodos de evaluación basados en el desempeño

futuro (Eslava E., 2004).

Métodos tradicionales de evaluación del desempeño.

Método de escala gráfica o escalas de puntuación: Argumenta Eslava E. (2004) que se

evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos

y graduados, es un formulario de doble entrada que contiene filas horizontales y columnas

verticales, las horizontales representan los factores de evaluación de desempeño y las

verticales representa los grados de variación de los factores.

Los resultados expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos

matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los

evaluadores. Existen tres tipos:

Escalas gráficas continua: En este tipo de escala solo están definidos los extremos, la

evaluación de desempeño puede estar situada en cualquier punto de la línea que los une,

existe un límite mínimo y un límite máximo de variación del factor de evaluación (Eslava

E., 2004).

Escalas gráficas semicontinua: Es igual a la anterior lo único es que incluye puntos

intermedios definidos entre los extremos (límite mínimo y límite máximo) para facilitar la

evaluación (Eslava E., 2004).

20

Escalas gráficas discontinuas: Las posiciones de los marcadores ya están fijadas y

descritas con anterioridad, el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el

desempeño del empleado.

Lista de verificación: Para (Ferreyros E., 2010, p.123) las personas que evalúan selecciona n

oraciones que describe el desempeño del empleado y sus características independiente de la

opinión del supervisor o gerente. El departamento de personal asigna puntuaciones a los

diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.

Tiene la ventaja de ser un sistema económico, de fácil aplicación, escasa capacitación de los

evaluadores y es estandarizado. Sus desventajas son las distorsiones de interpretaciones

equivocadas de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del

departamento de evaluación.

Conclusiones parciales del capítulo

A partir de los criterios abordados para la creación del marco teórico se pude apreciar

que hay aspectos importantes que influyen en su argumentación, como lo define el Autor

Idalberto Chiavenato un Modelo de gestión permite crear por medio de la planificac ión

estratégicas una estructura clara y con bases sólidas para su sustentación, para comenzar

se debe priorizar el comienzo y es que la gestión del talento es un proceso que surgió en

los años 90 y se continúa adoptando por empresas que se dan cuenta lo que impulsa el

éxito de su negocio son el talento y las habilidades de sus empleados.

Dentro de los varios modelos identificados en el marco teórico se asume que el del autor

Chiavenato por que sostiene que la importancia del Análisis de los Puestos de trabajo es

un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que

21

ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. Por lo tanto, debe considerarse como un

método fundamental y básico para cualquier organización.

También se consideró el proceso del talento humano que va desde el proceso de

reclutamiento hasta el proceso de evaluación del desempeño, siendo siempre importante

su sistema de selección como lo estipula el autor Valero.

22

CAPÍTULO II

MARCO METODOLÓGICO

2.1 Caracterización de la clínica veterinaria

La clínica Veterinaria Pet's House es una empresa que se dedica al cuidado de los animales

domésticos, con atención personalizada, revisión médica, spa y peluquería, además de que

posee una escuela de adiestramiento canino.

Misión

Brindar una atención eficiente al cliente, procurando el bienestar de nuestros pacientes,

capacitándonos constantemente, para dar seguridad y confianza, basándonos en nuestros

valores y principios éticos de compromiso, responsabilidad y respeto.

Visión

Llegar a ser un grupo de profesionales líderes en la prestación de servicios médicos

veterinarios especializados en mascotas, contando con cómodas y eficientes instalaciones

con tecnología para brindar un servicio integral.

Estructura Organizacional Clínica Pet's House:

1.- Gerencia

2.- Contabilidad - Recepción

3.- Marketing

4.- Spa - Peluquería

5.- Medicina - Médico Veterinario

6.- Escuelita de Adiestramiento

7.- Limpieza

Ubicación Clínica Veterinaria:

Guayaquil - Cdla Alborada X etp mz 211 B Villa 28

Teléfono: 042- 6050537

23

2.2 Descripción del procedimiento metodológico

A lo largo de la investigación se utilizaron algunos métodos a investigar entre los que

podemos mencionar:

Método Teórico:

Método histórico lógico. - Se desarrolla un análisis de la posición de la clínica veterinar ia

con la finalidad de determinar estrategias a seguir.

Método inductivo – deductivo. - Como parte del talento humano, se realizará un

diagnóstico de la situación de la entidad estudiada, con el propósito de establecer la situación

de la misma.

Método Análisis y síntesis. - Para el procesamiento de la información y la estructurac ión

del modelo de gestión del talento humano para mejorar la eficiencia laboral de la clínica

veterinaria Pet’s House.

Modelación. – Obtener la representación del modelo de gestión del talento humano para

mejorar la eficiencia laboral y el enfoque de sistema para la comprensión del objeto de

estudio y las relaciones entre los componentes inherentes al modelo que se propone.

Métodos empíricos

Para la obtención de información se utilizarán las siguientes técnicas de investigación:

REVISIÓN DOCUMENTAL: esencialmente a la información institucional referente a las

bases de la misma, resultados históricos y otros documentos que puedan arrojar claridad en

cuanto al desarrollo de la organización en el aspecto estudiado.

ENCUESTA: a los clientes para conocer su apreciación desde afuera de la clínica veterinar ia

para su mejora en el talento humano y a personal que labora en la clínica veterinaria.

24

ENTREVISTA: a los dueños de la clínica veterinaria para conocer desde su punto de vista

interno sobre el talento humano.

Método Matemático

Como método matemático estadístico se aplicó la estadística descriptiva, utilizándose el

procedimiento análisis porcentual para el procedimiento de la información cuantitativa de la

información.

Población y muestra:

Para la población se ha tomado como referencia a los clientes de la Clínica veterinaria Pet's

House aproximadamente a 140 personas en dos semanas y también encestas al personal de

la clínica veterinaria. Para la entrevista se la realizo al Dr. Juan Erazo propietario de la clínica

veterinaria y al personal de la misma.

25

Tabulación y encuestas

Al personal de la clínica veterinaria Pet’s House

1.- ¿Considera usted importante saber la misión y visón de la Veterinaria Pet's House?

Tabla. 1

OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE

SI 6 100%

NO 0 0%

TOTAL 6 100%

Fuente: Investigación de campo




Interpretación:

Según los datos obtenidos por las encuestas a los empleados de la clínica veterinaria se puede

apreciar que el 100% conoce de la importancia de saber la misión y visión de la clínica

veterinaria.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

SI NO

100%

0%

Misión y Visión

26

2.- ¿Conoce cuáles son los objetivos de la Veterinaria Pet's House?

Tabla. 2


SI 1 17%

NO 5 83%

TOTAL 6 100%





Interpretación:

Según los datos obtenidos por las encuestas a los empleados de la clínica veterinaria se puede

apreciar que el 83% no conoce la información referente a objetivos institucionales, mientras

que el otro 17% si conoce.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

SI NO

17%

83%

Objetivos

27

3.- ¿Existe dentro de la Veterinaria una evaluación del trabajo?

Tabla. 3


SI 1 17%

NO 5 83%

TOTAL 6 100%





Interpretación:

Según los encuestados 83% cree que no se hace una evaluación dentro de la clínica

veterinaria mientras que el 17% si lo cree.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

SI NO

17%

83%

Evaluación del trabajo

28

4.- ¿Existen controles frecuentes para cada una de las actividades que realizan los

empleados?

Tabla. 4


SI 2 33%

NO 4 67%

TOTAL 6 100%





Interpretación:

Según los encuestados el 67% no cree que se haga controles frecuentes y el 33% cree que si

se lo hace.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SI NO

33%

67%

Controles

29

5.- ¿Cree usted que al personal se lo capacita constantemente?

Tabla. 5


SI 0 0%

NO 6 100%

TOTAL 6 100%





Interpretación:

El 100% cree que no se capacita al personal que labora en la Clínica veterinaria Pet’s House.

Siendo esta pregunta importante porque uno de los problemas es que no se lo capacita en lo

referente al trato al cliente.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SI NO

0%

100%

Capacitación Constante

30

6.- ¿Se cumple con los requerimientos de los clientes?

Tabla. 6


SI 1 17%

NO 5 83%

TOTAL 6 100%





Interpretación:

EL 17% cree que, si se cumple los requerimientos de los clientes según los empleados de la

clínica veterinaria, mientras que el 83% cree que no se lo hace.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

SI NO

17%

83%

Requerimiento de los clientes

31

A los clientes de la clínica veterinaria Pet’s House

1. ¿Cómo evalúa usted el servicio de la clínica veterinaria Pet's House?

Tabla. 7


Excelente 21 15%

Bueno 41 29%

Regular 45 32%

Malo 33 24%

TOTAL 140 100%





Interpretación:

Se puede apreciar que los clientes en un 44% es satisfactorio el servicio de la clínica

veterinaria y por su parte el 66% no cree que es muy buen el servicio.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Excelente Bueno Regular Malo

15%

29%32%

24%

Evalua el Servicio

32

2. ¿Cómo considera que le ha tratado el personal de la clínica veterinaria Pet's House?

¿Y Por qué?

Tabla. 8


Excelente 55 39%

Bueno 18 13%

Regular 36 26%

Malo 31 22%

TOTAL 140 100%





Interpretación:

Se considera según los encuestados que es excelente en un 39% y bueno en un 13% eso

quiere decir que en un global el 52% es satisfactorio y también el 26% asegura que es regular

y el 22% malo que es un total 48% no tan satisfactorio.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Excelente Bueno Regular Malo

39%

13%

26%22%

Trato al cliente

33

3. ¿Cree usted que el personal de la clínica veterinaria necesita más capacitación en

servicio al cliente?

Tabla. 9


SI 124 89%

NO 16 11%

TOTAL 140 100%





Interpretación:

Según los clientes cree que en 89% si se capacita a las personas de la clínica veterinaria pero

un 11% asegura que no se los capacita.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

SI NO

89%

11%

Capacitado

34

4. ¿Cuánto tiempo se demoran en atender su necesidad?

Tabla. 10


5 min 19 14%

10 min 36 26%

30 min 63 45%

60 min 22 16%

TOTAL 140 100%





Interpretación:

En los tiempos que se demora en atenderlos se puede apreciar que en el rango de 5 a 10min

hay un total de 30% de personas y en el rango de 30 a 60min hay un total de 70% esto quiere

decir que se demoran mucho en el proceso de atender a los clientes.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

5 min 10 min 30 min 60 min

14%

26%

45%

16%

Tiempo en atender

35

5. ¿Cree usted que la clínica veterinaria tiene un buen clima laboral? ¿Y Por qué?

Tabla. 11


SI 80 57%

NO 60 43%

TOTAL 140 100%





Interpretación:

De las personas encuestadas se puede apreciar que el 57% cree que, si tienen un buen clima

laboral, mientras que el otro 43% cree que no.

Muchos argumentan que no porque sientes que no hay buen clima laboral porque no se

comunican mucho uno con otro.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SI NO

57%

43%

Clima laboral

36

Triangulación de la Información.

A.- Análisis de las encuestas del personal

En el análisis de las encuestas al personal se puede apreciar la importancia del personal de

la clínica veterinaria que trabaja en saber la planificación estratégica como es la misión y la

visión entre otros en donde el 100% de los empleados aseguraban su importancia, de igual

manera cuando se les pregunta sobre si conocen cuales son los objetivos de la empresa

aseguran que si hay pero que no los conocen de los encuestados solo uno asegura conocerlo.

El personal también asegura que se realizan poca evaluación del desempeño laboral sin decir

que casi nada, es decir, de los encuestados el 83% dicen que no se les realiza evaluación y

el 17% asegura que, si se lo realizan, seguido de la misma pregunta sobre los controles

frecuentes para cada una de las actividades que realizan los empleados se puede apreciar al

igual que la pregunta anterior que 67% dice que no se realiza estos controles mientras que el

33% dice que si lo hacen.

Una de las preguntas claves a los empleados de la clínica veteranía Pet’s House es si se los

capacita constantemente en donde la respuesta es arrolladora diciendo que no en el 100% de

los encuestados, esto quiere decir que a nadie se lo capacita, así mismo, se les pregunto si

ellos cumplen con el requerimiento de los clientes en donde ellos mismo aseguran que no se

los cumples y tan solo uno de los encuestados asegura que si lo cumple.

B.- Análisis de encuestas a los clientes

En el análisis de las encuestas dirigidas a los clientes de la Clínica Veterinaria Pet’s House

arrojo algunos resultados interesantes para la investigación por ejemplo una de las preguntas

fue como evalúa el servicio de la clínica veterinaria y arrojo un porcentaje regular porque el

44% están en el rango de excelente y bueno mientras que del otro lado el 56% está en regular

y bueno, esto quiere decir que el servicio tiene que mejorar. La siguiente pregunta tiene

37

correlación con la primera porque es del trato del personal a los clientes y en 52% está en el

rango de excelente y bueno mientras que del otro lado el 48% está en regular y bueno, esto

al igual que el anterior se tiene que mejorar.

Una pregunta importante es si el personal necesita capacitación del servicio al cliente y desde

el punto de vista de los encuestados aseguran que si en un 89% y no en 11%, esto reafirma

que se necesita mejorar en la atención al cliente. En los tiempos que se demora en atenderlos

se puede apreciar que en el rango de 5 a 10min hay un total de 30% de personas y en el rango

de 30 a 60min hay un total de 70% esto quiere decir que se demoran mucho en el proceso

de atender a los clientes.

De las personas encuestadas se puede apreciar que el 57% cree que, si tienen un buen clima

laboral, mientras que el otro 43% cree que no. Muchos argumentan que no porque sientes

que no hay buen clima laboral porque no se comunican mucho uno con otro.

C.- Análisis de entrevista al gerente

En la entrevista arrogo algunos resultados importantes para la ejecución de la investigac ión,

ya que, tanto como el dueño de la clínica veterinaria y sus colaboradores aseguran que tienen

algunas falencias en el área del talento humano de la clínica veterinaria Pet’s House, a

continuación, los resultados de las entrevistas:

Dentro de los resultados de las entrevistas se expresó que, al ser una clínica veterinar ia

pequeña, nunca se tomaron el talento humano en serio, y que ha sido manejado por los

mismos propietarios, siendo ellos quienes manejaban todo lo relacionado con el proceso

de reclutar y seleccionar el personal, sin llevar un registro, aunque los empleados cuentan

con todos los beneficios de Ley porque así se les exigen, los propietarios siempre han

estado pendiente de ello. Pero no se ha llevado un control del talento humano, solo se

han corregido fallas en base a lo que se ve que hacen mal. Es por esto que nunca se vieron

en la necesidad de la elaboración de un modelo de talento humano, aunque sabiendo que

38

su concepto es erróneo porque se maneja mucho más en función a lo argumentado por el

dueño de la clínica veterinaria.

Al mismo tiempo los empleados de la clínica veterinaria corroboran lo argumentado por

el dueño de la clínica veterinaria, de que las correcciones que se les han hecho siempre

han sido verbales y nada formal, pero ellos creen que está bien porque así de agilizan y

se mejora el trabajo en la clínica veterinaria, dicen que ellos no se ven afectado en la

realización del modelo pero que si necesitan un manual de funciones en la clínica

veterinaria para saber lo que tienen que hacer.

Conclusiones parciales del capitulo

En la conclusión del segundo capítulo en su primer epígrafe se determinó la descripción

sistemática de los procesos que maneja la clínica veterinaria Pet’s House en el cual se

pudo conocer lo siguiente: la misión de la clínica veterinaria, su visión, departamentos y

la descripción de lo que ofrece la clínica veterinaria. La clínica veterinaria Pet’s House

es una clínica Veterinaria que se dedica a tratar la salud de los animales enfermos,

adicional a esto también realizan trabajo de Spa, Baños, Tratamientos, etc. Esto para el

mejor cuidado del animal.

Luego en el segundo epígrafe se desarrolló la descripción metodología de la estructura

del proyecto, donde se dio a conocer dónde y en parte se aplicaron los métodos científicos

de investigación, tales como: Modalidad, métodos, tipos de investigación, técnicas e

instrumentos utilizados para el desarrollo del mismo.

Por último, se desarrolló el trabajo investigativo de campo como es las encuestas, las

cuales fueron dirigidas a los clientes de la clínica Veterinaria Pet’s House, realizándo les

unas preguntas que ayudaran a construir una mejor propuesta en base a las demandas de

los clientes.

39

CAPÍTULO III

g) PROPUESTA

3.1. Propuesta de la clínica veterinaria

En la propuesta se exponen los contenidos en base a la estructura y relaciones de la

argumentación teórica de la gestión del talento humano para los procesos que se

implementará en la clínica veterinaria Pet’s House, lo cual implica que las actividades se

construyan desde la planificación estratégica de la clínica veterinaria.

La planificación estratégica de la clínica veterinaria Pet’s House, es la parte medular y es en

donde se establecen los objetivos y metas de hacia dónde quiere ir la clínica veterinaria, pero

para ello, requiere que sus procesos estén definidos, tengan un análisis adecuado y que

existan resultados para la correcta toma de decisiones. Las secciones de este modelo, son el

hilo conductor para el apoyo a la planificación estratégica, mediante un diagnóstico correcto

de todos sus procesos; los que permitirán obtener resultados óptimos y eficientes y

lógicamente, la validación de todo el proceso con una retroalimentación para poder aplicar

correctivos en el momento que el modelo así lo requiera.

En toda organización con o sin fines de lucros siempre es importante mantener un sistema

de selección del talento humano, la clínica veterinaria “Pet’s House”, sin embargo, en la

medida que se conforme la estructura del talento humano se mejorará los procesos, pero sin

lugar a duda no tiene el mejor sistema, dado diversos factores que lo han afectado interna y

externamente, para el desarrollo del Modelo de Gestión del talento humano se ha elaborado

el siguiente esquema:

40

Esquema de propuesta

Fuente: Investigación Bibliográfica


41

Su fundamentación teórica, se basa en la argumentación de varios autores para la

realización de la propuesta, en donde se abarco diversos aspectos críticos relevante de cada

autor para su implantación.

Su objeto de estudio, son los Procesos administrativos de donde se desprende el talento

Humano.

SECCIÓN I

ANALÍTICA

Diagnóstico de entrada:

La necesidad de que el trabajo y la actividad de los colaboradores y empleados de la clínica

veterinaria se ha evaluado es algo con lo que nadie puede estar disconforme y que incluso

los mismos empleados pueden desear, pero el verdadero problema es establecer el sistema y

los procedimientos para dicha evaluación y sus consecuencias en la propia organización de

la Administración.

Entre las retribuciones que perciben los empleados, figura el “complemento de

productividad” y aunque debería premiar el trabajo bien realizado, el mismo se percibe

sistemáticamente a final de cada Mes sin tener nada que ver con “la conducta profesional, el

rendimiento o el logro de resultados”, por lo que su espíritu queda totalmente desvirtuado.

Al final responde a criterios de discrecionalidad de los superiores, atendiendo a criterios

personales. Su distribución no corresponde a criterios objetivos de evaluación del

desempeño, por lo que contribuye a disminuir la cordialidad en una relación humana, de

amistad, de manera especial en el ambiente laboral, provocando tensiones entre los

42

empleados, ya que no siempre se recompensa a quien más lo merece, sino a aquel personal

que es más afín con el superior encargado de su distribución.

Sin embargo, una evaluación del desempeño que atienda a criterios de relevancia, fiabilidad,

discriminación y practicidad puede ser muy útil a efectos de diseño de los puestos de trabajo,

definición de la carrera administrativa, política retributiva, selección, formación y sirve

como diagnóstico y condición para la modernización de la Administración de la clínica

veterinaria.

Datos Informativos

Titulo: MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR LA

EFICIENCIA LABORAL DE LA CLÍNICA VETERINARIA “PET’S HOUSE”

Institución ejecutora: clínica veterinaria “Pet’s House”

Beneficiarios: Propietarios, clientes y personal que labora en la clínica veterinaria.

Ubicación: Guayaquil - Cdla Alborada X etp mz 211 B Villa 28

Tiempo estimado para la ejecución: INICIO: 06/2016 - FINALIZACIÓN: 02/2017

43

Análisis FODA

FODA

Ubicación del local en un punto

estratégico.

Pago de remuneración a la fecha.

Cumplimiento de obligaciones

patronales del IESS.

Dueño con especialidad en

veterinaria.

Espacio amplio para cualquier

tipo de emergencia.

Capacidad de asumir riesgos.

O

Alianzas estratégicas con varias

empresas.

Demanda todo el año.

Nichos de mercados insatisfecho

Afluencia de clientes de otras

jurisdicciones.

Trabaja con establecimientos de salud

activos.

Mejor servicio post venta.

D

No cuenta con un sistema

informático para manejo de

sueldo.

Poca capacitación al personal.

Descoordinación entre

administrador y trabajadores.

Incorrecta evaluación del

desempeño en el trabajo.

Asignación de puesto y funciones

inadecuadas.

Inestabilidad de los servicios por

parte de los enfermeros.

Poca higiene personal en algunos

departamentos

A

Mucha competencia respecto a la

venta de productos en la clínica

veterinaria

Difícil acceso a préstamo para

expansión.

Presencia de nuevos competidores.

Difícil ingreso de productos del

extranjero

Variabilidad de precios

internacionales.

Limitación de acceso al mercado

interprovincial.

Alto costo de flete marítimo por el

creciente aumento del costo de los

productos



44

Leyes (IESS):

En el Ecuador se han establecidos algunas leyes que ayudan a regular las disposiciones entre

el empleado y el empleador, se pueden tomar algunas consideraciones para el presente

modelo de gestión del talento humano:

Como primer punto se tiene al empleador que tiene las siguientes consideraciones según lo

estipula el IESS:

El empleador está obligado a registrar al trabajador o servidor a través de la página

web del IESS mediante el aviso de entrada, desde el primer día de labor, dentro de

los quince días siguientes al inicio de la relación laboral o prestación de servicios,

según corresponda.

El empleador informará a través del sistema de historia laboral (internet) la

modificación de sueldos, contingencias de enfermedad, separación del trabajador

(aviso de salida) u otra novedad, dentro del término de tres días posteriores a la

ocurrencia del hecho.

Para el cálculo del aporte de los trabajadores con relación de dependencia, se

entiende como materia gravada a todo ingreso regular y susceptible de apreciación

pecuniaria percibido por el trabajador, que en ningún caso será inferior a la

establecida por el IESS. El pago se realiza dentro de los 15 días posteriores al mes

que corresponda.

El salario base de aportación de los contratados a tiempo parcial, se calcula según

los días laborados, en ningún caso es inferior a la parte proporcional del salario

básico unificado; sin embargo, para cubrir la prestación de salud por enfermedad y

maternidad, con la prima del 4.41% se realizará al menos sobre el salario básico

unificado.

45

Para el cálculo de las aportaciones y contribuciones del seguro general obligatorio se

considera: todo ingreso regular susceptible de apreciación pecuniaria; es decir, todo

lo que se entregue al trabajador para libre disponibilidad

De igual manera el IESS estipula que el trabajador o empleado debe tener algunas

consideraciones al momento de estar trabajando para un empleador, estas consideraciones

llamada obligaciones según el código de Trabajo se ha tomado en consideración los

siguientes aspectos:

Ejecutar el trabajo en los términos del contrato, con la intensidad, cuidado y esmero

apropiados, en la forma, tiempo y lugar convenidos;

Restituir al empleador los materiales no usados y conservar en buen estado los

instrumentos y útiles de trabajo, no siendo responsable por el deterioro que origine el uso

normal de esos objetos, ni del ocasionado por caso fortuito o fuerza mayor, ni del

proveniente de mala calidad o defectuosa construcción;

Trabajar, en casos de peligro o siniestro inminentes, por un tiempo mayor que el señalado

para la jornada máxima y aún en los días de descanso, cuando peligren los intereses de

sus compañeros o del empleador. En estos casos tendrá derecho al aumento de

remuneración de acuerdo con la ley;

Observar buena conducta durante el trabajo;

Cumplir las disposiciones del reglamento interno expedido en forma legal;

Dar aviso al empleador cuando por causa justa faltare al trabajo; g) Comunicar al

empleador o a su representante los peligros de daños materiales que amenacen la vida o

los intereses de empleadores o trabajadores;

46

Guardar escrupulosamente los secretos técnicos, comerciales o de fabricación de los

productos a cuya elaboración concurra, directa o indirectamente, o de los que él tenga

conocimiento por razón del trabajo que ejecuta;

Sujetarse a las medidas preventivas e higiénicas que impongan las autoridades; y,

Las demás establecidas en este Código.

SECCIÓN II

ESTRATÉGICA

Matriz estratégica:

Tabla #13. Matriz estratégica FODA

F D

O F-O

Mejorar sistema de informac ión

tecnológicos con el IESS y SRI.

Incremento de promociones con los

servicios y productos.

Incorporación de sistema de control

y seguimientos

D-O

Implementar modelos de evolución que

permitan identificar los cuellos de

botella.

Crear la cooperación entre las diferentes

veterinarias para la exportación y justa

competencia.

Elaboración de nuevos contratos para el

personal.

Desarrollar nuevos canales de

comunicación.

47

A F-A

Examinar las actividades que se

desarrollen cotidianamente para

establecer orden de importancia.

Implementar sistema de evaluación

y control para el departamento de

Talento Humano.

Desarrollar estrategias que permitan

satisfacer de mejor manera a los

clientes -socios

D-A

Fortalecer la capacitación constante al

personal en las diferentes áreas de la

empresa.

Inversión en nuevos equipos para

mejorar la producción de la clínica

veterinaria.

Reajustar los modelos de evaluación que

tiene la cooperativa para incrementar el

desempeño y eficiencia de los

colaboradores de la cooperativa

Fuente Investigación de campo

Elaborado por Emilia Vera

Matriz FODA

Del área de Talento Humano Riesgo

FORTALEZA 1 2 3 4 5

Ubicación del local en un punto estratégico. X

Pago de remuneración a la fecha. X

Cumplimiento de obligaciones patronales del IESS. X

Dueño veterinario X

Espacio amplio para cualquier tipo de emergencia. X

Capacidad de asumir riesgos X

DEBILIDADES 1 2 3 4 5

No cuenta con un sistema informático para manejo de sueldo. X

Poca capacitación al personal. X

Descoordinación entre administrador y trabajadores X

Incorrecta evaluación del desempeño en el trabajo. X

Asignación de puesto y funciones inadecuadas. X

Inestabilidad de los servicios por parte de los enfermeros. X

Poca higiene personal en algunos departamentos X

48

AMENAZAS 1 2 3 4 5

Mucha competencia respecto a la venta de productos en la

clínica veterinaria

X

Difícil acceso a préstamo para expansión. X

Presencia de nuevos competidores. X

Difícil ingreso de productos del extranjero X

Variabilidad de precios internacionales. X

Limitación de acceso al mercado interprovincial. X

Alto costo de flete marítimo por el creciente aumento del

costo de los productos

X

OPORTUNIDADES 1 2 3 4 5

Alianzas estratégicas con varias empresas. x

Demanda todo el año. x

Nichos de mercados insatisfecho x

Afluencia de clientes de otras jurisdicciones. x

Trabaja con establecimientos de salud activos.

Mejor servicio post venta.

x

RIESGO ES:

1: Bajo

2 a 3: Medio

4 a 5: Alto

Fuente Investigación de campo

Elaborado por Emilia Vera

Políticas:

1. Realizar un proceso adecuado para selección del personal

2. Todas las contrataciones de personal se lo harán con autorización del dueño del

negocio.

3. Supervisar todas las actividades que se realice en la clínica veterinaria

49

4. Utilizar los equipos y herramientas de forma adecuada y consciente para la puesta en

marcha en las actividades

5. Mantener orden y la disciplina laboral dentro y fuera de la clínica veterinaria.

6. Todos los trabajadores deben conocer la planificación estratégica de la clínica

veterinaria.

MISIÓN

VISIÓN

VALORES

Brindar una atención eficiente al cliente, procurando el bienestar de nuestros

pacientes, capacitándonos constantemente, para dar seguridad y confianza,

basándonos en nuestros valores y principios éticos de compromiso, responsabilidad y

respeto.

Llegar a ser un grupo de profesionales líderes en la prestación de servicios médicos

veterinarios especializados en mascotas, contando con cómodas y eficientes

instalaciones con tecnología y capacitación para dar un servicio integral.

La clínica veterinaria se basa en los siguientes valores:

AMOR. Los animales de compañía traen amor y felicidad a los hogares y

nosotros ayudamos para fortalecerlo.

RESPONSABILIDAD. Usando la medicina preventiva como herramienta para

promover la salud.

CLARIDAD: Desarrollamos un lenguaje simple y claro. Nos tomamos el

tiempo de explicarle cada proceso.

RESPETO. Sabemos que usted es quien decide sobre el bienestar de su

mascota.

COHERENCIA. Mantenemos la coherencia entre nuestro pensar, nuestro

decir y nuestro actuar.

50

PRINCIPIOS

Estrategias y Políticas

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVO

GENERAL

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

ESTRATEGIAS RESULTADOS

ESPERADOS

Diseñar un Modelo

de gestión de

Talento Humano

para mejorar la

eficiencia laboral

de la Clínica

Veterinaria “Pet’s

House” en la

Realizar el análisis

teórico de la gestión

de Talento Humano

para mejorar la

eficiencia laboral de

la Clínica


House”

- Mejorar

departamento de

talento humano.

-

- Establecer

mecanismo de

selección del

personal.

- Optimalización del

departamento

- Mejores personales

de trabajo.

Diagnosticar la

situación actual de la

clínica veterinar ia

en la que se pueda

evidenciar la

problemática

planteada.

- Mejorar procesos de

la clínica veterinaria

-

- Diseñar modelo de

departamento para la

clínica veterinaria

Fluidez en los

procesos

empresariales.

Conocimientos

funciones de cada

departamento

Respeto hacia la vida de los animales.

Compasión para orientar y poner al alcance de nuestros clientes.

Integridad para cumplir con nuestras obligaciones.

Trabajo en equipo, somos un equipo capacitado para trabajar entre sí.

Servicios de completa satisfacción, llenando las expectativas de nuestros clientes.

Valorar cada cliente de forma especial.

51

ciudad de

Guayaquil.

Elaborar el Modelo

de gestión de

Talento Humano

para mejorar la

eficiencia laboral de

la Clínica


House” en la ciudad

de Guayaquil.

- Capacitar al personal

en diferentes áreas.

-

- Diseño del plan de

acción

-

- Diseño de plan

motivacional.

Sólidos

conocimientos en las

diferentes áreas.

Mejores resultados

de selección de

personal.

Mantener motivado

al personal.



SECCIÓN III

IMPLEMENTACIÓN

PLAN DE ACCIÓN

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL DE TALENTO

HUMANO

Consiste en la definición de las funciones del departamento del talento humano, los cuales

se detalla a continuación:

Área de trabajo: Administrativa

Título del Puesto: Jefe de Talento Humano

Ciudad: Guayaquil

Jefe inmediato superior: Gerente

Horas trabajadas por semana: 40 horas

Le reportan: Gerente

52

OBJETIVO DEL PUESTO:

Ejecuta labores técnicas de administración de personal como análisis y descripción de

puestos, reclutamiento y selección de talento humano, garantizando la contratación y

desempeño del personal; así como la capacitación basada por competencias para

desarrollar el perfil cada aspirante.

DETALLE DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y TAREAS:

Crear una sana convivencia en la veterinaria.

Logar la colaboración de los empleados con la clínica veterinaria.

Contratar al personal de acuerdo al perfil requerido por el puesto.

Desarrollar cursos de superación y motivación para el personal.

encargarse de la formación y capacitación de los trabajadores de la clínica veterinar ia

control y la evaluación del desempeño.

Administrar el proceso de gestión del talento humano de acuerdo con la normatividad

vigente y las directrices de los órganos rectores.

Definir y dirigir la formulación de las políticas y planes relativos a la nómina de la

Entidad.

Las demás fijadas por la Ley, los Acuerdos, los Estatutos y los Reglamentos.

COMPETENCIA

COMPETENCIA REQUERIDA POR

ÁREA

RANGOS

A B C D

Planificación y organización X

Dirección de personas X

Orientación de cliente X

Impacto e influencia X

Desarrollo de interrelaciones X

Comprensión interpersonal X

COMPETENCIA HUMANAS

Trabajo en equipo X

Iniciativa X

Responsabilidad X

Flexibilidad X

Autoconfianza X

53

Integridad X

OTRAS COMPETENCIA

Orientación al logro X

Identificación con la institución X

EDUCACIÓN

Nivel de educación 3 o 4 niveles

Títulos requeridos

Ing. En

administración de

empresas

Área de estudios Talento humano

Capacitación adicional

Gestión

empresarial,

derecho laboral,

gestión del tal.

humano



DESTREZAS Y HABILIDADES

DESTREZAS

ESPECIFICAS

DETALLE REQUERIMIENTO

DE SELECCIÓN

REQUERIMIENTO

DE

CAPACITACIÓN

Conocimiento de

administración de

personal

Conocer

procesos de

incorporación,

mantenimiento

y

desvinculación

del personal.

Capacidad de

comunicación

Comunicar

objetivamente

y dar apertura a

los empleados

54

Conocimiento de

informática

Manejar

páginas web,

Word, Excel,

power point.

Derecho laboral Realizar

contratos

Conocimiento en

psicología

Comportamien

to del

empleado y

garantizar su

desarrollo

DESTREZAS

GENERALES

DETALLE REQUERIMIE

NTO DE

SELECCIÓN

REQUERIM

IENTO DE

CAPACITA

CIÓN

Habilidad analítica y

practica

Examinar y

corregir

posibles

errores en los

procesos

Orientación al logro Cumplir con

las metas y

objetivos

Habilidad para

fomentar buen

ambienta laboral.

Proporcionar

un ambienta

motivador.

Criterio independiente Respetar

criterio de cada

persona



55

ESTRATEGIAS DEL PLAN DE ACCIÓN

Estrategia 1.-Identificacion de las actividades claves del área a cargo del personal y

definición de los objetivos prioritarios

Examinar todas las actividades que se desarrollan cotidianamente para establecer un orden

e importancia.

Determinar y establecer la prioridad a aquellas actividades que mayor importanc ia

e impacto tengan en el área.

Definir los objetivos prioritarios del área, mismos que deberán ser alcanzados con la

realización de las actividades clave que serán definidas.

Definir los objetivos con precisión para poder delimitar específicamente los

resultados esperados.

Seleccionar los objetivos en función para poder delimitar específicamente los

resultados que debe lograr cada área.

Estrategia 2.-Identificar el propósito de trabajo de cada uno de los integrantes del área.

Establecer el vínculo existente entre los objetivos del área, con el propósito del

trabajo de cada uno de los integrantes de la misma.

Identificar las necesidades de los colaboradores que desarrollan las actividades para

cumplir en forma efectiva con sus responsabilidades.

Determinar la contribución la contribución que se espera de los colaboradores para

alcanzar los objetivos.

56

Estrategia 3.- Establecimiento de metas, para la definición de metas que propongan

tanto el jefe inmediato como el colaborador, mediante las cuales se habrá de medir el

grado de desempeño por desarrollar y el cumplimiento de los objetivos preestablecidos.

Determine un resultado específico que pueda medirse tanto de manera cuantitativa como

cualitativa.

Mencione únicamente las metas establecidas y la fecha de realización, haciendo caso

omiso del porque y el cómo.

Confronte la definición de las metas con las políticas existentes y los procedimientos de

la organización, en caso de existir algún conflicto modifique las metas que no

concuerden.

Es de suma importancia describir las metas las cuales están diseñadas para fortalecer y

mejorar el desempeño, se fundamenten en las funciones sustantivas del puesto que

ocupan y contribuyan al logro de los objetivos sus áreas departamentales y de la propia

unidad.

De igual manera deben las metas establecer y cumplirse en un periodo de un año, con

una revisión semestral para dar seguimiento a los logros mediante su verificación o en

su caso se realicen las mejoras correspondientes.

Plan motivacional

Es necesario un reconocimiento al mejor del año, el o la misma que al final recibirá alguna

recompensa como unas vacaciones, una placa recordatoria o un incentivo económico.

Esta elección se llevará a cabo mediante los mismos compañeros de trabajo mediante voto

secreto y la recompensa será elegida por el ganador.

57

Además, se deberá explicar con anticipación a todos los empleados de la clínica veterinar ia

y este proceso estará dirigido por el departamento de talento humano al igual que analizará

los siguientes aspectos:

Rendimiento

Puntualidad

Comportamiento

Asistencia

Aseo personal y de su lugar de trabajo

SECCIÓN IV

RESULTADOS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Nombre: ___________________________ Formación: __________________________

Jefe: ______________________________ Gerente: _____________________________

Señale las situaciones específicas que marcaron el ejercicio precedente:

Positivos: _____________________ Negativos: __________________________

CRITERIOS NIVELES DE APRECIACIÓN

Gestión técnica Débil A Mejorar Bueno Optimo

Manejo de sistemas

Conocimientos relacionados con su

profesión

58

Conocimientos relacionados con sus

funciones

Manejo de personal

Presentación de informes

Gestión financiera y administrativa

Optimización de recursos

Presupuestar y organización empresarial

Administración de tiempos

Planificación y organización

Recopilación y análisis de la

información

Gestión de talento humano

Liderazgo

Integración y desarrollo

Respuestas de capacitación

Dirección de equipos

Toma de decisiones

Gestión comercial

Satisfacción al cliente

Seguimiento a clientes

Manejo de descuentos

Utilidad

Ventas

Competencias personales

Capacidad de escuchar

59

Capacidad de decidir

Rigurosidad

Adaptabilidad

Autonomía

Visión

Atención al cliente

Disponibilidad

¿Qué aspectos de su trabajo ha encontrado dificultades?

¿Cuáles son las razones de satisfacción e insatisfacción en su trabajo?

Satisfacción:

Insatisfacción:

MEJORAMIENTO CONTINUO

Para mejorar los procesos de la clínica veterinaria se necesita aumentar la satisfacción de los

trabajadores y los directivos para realizar esto se tomarán los siguientes puntos:

Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora;

El establecimiento de los objetivos para la mejora;

La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;

La evaluación de dichas soluciones y su selección;

La implementación de la solución seleccionada;

La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementac ión

para determinar que se han alcanzado los objetivos;

La formalización de los cambios por medio de informes.

60

Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la dirección debería definir

e implementar un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a la prestación del

servicio y apoyo de los procesos y las actividades.

Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberían considerarse los

procesos de prestación del servicio y de apoyo en términos de

Eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos)

Eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero)

Efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios)

Debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y consistencia)

La oportunidad de emplear métodos mejores

Control de cambios planeados y no planeados, y

Medida de los beneficios planeados.

ANÁLISIS DE RESULTADOS

COMPETENCIA GENERALES

VETERINARIA PET’S HOUSE


COMPETENCIA

GRADOS DE COMPETENCIA

A B C D

COMPROMISO X

ÉTICA X

PRUDENCIA X

61

CALIDAD DE TRABAJO X

SENCILLEZ X

ADAPTABILIDAD AL CAMBIO X

PERSEVERANCIA X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X

CONCIENCIA ORGANIZACIONAL X

RESPONSABILIDAD SOCIAL X


Para llevar a cabo la definición de competencias institucionales, es necesario fijar el grado

de desarrollo de la competencia, en este caso tanto la competencia como los distintos grados

en que se presenta se los define a través de frases explicativas para así trabajar sobre la base

de un modelo de competencias, dicha descripción explica lo que se espera para cada

competencia en cada puesto o perfil, de igual forma estos niveles o grados serán utilizados

en las competencias específicas.

Se ha adaptado los niveles de competencia propuestos por Martha Alles:

Nivel A: Alto

Nivel B: Bueno, por encima del estándar

Nivel C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido).

Nivel D: Muy por debajo de lo necesario para el puesto (Sin opción)

No indica una subvaloración de la competencia; significa un nivel mínimamente aceptable

de trabajo, es el punto que debe alcanzar un empleado, de lo contrario no se lo considerará

competente para el puesto.

62

Competencias específicas

Conocedores de la existencia de cada uno de los puestos que posee el personal de la clínica

veterinaria y sabiendo que el personal que ocupa estos oficios posee cada uno un perfil

distinto del otro, nos vemos en la posibilidad de plantearnos ciertos perfiles de competencia

para los cargos ya dispuestos en la clínica veterinaria Pet’s House; así pues, en futuro cuando

se realicen contrataciones para cubrir vacantes podrán tener como base los perfiles que a

continuación se va a detallar de acuerdo a la exigencia que cualquier empresa.

Además, se indican que las competencias se deben manifestar con un nivel o grado requerido

de las mismas de acuerdo a cada posición dentro de la organización como punto clave que

determina el éxito en la ejecución de una actividad.

Las competencias generales son aquellas que todos los integrantes o empleados de la clínica

veterinaria Pet’s House; deben poseer, entonces, dentro del perfil de competencias estas

obligatoriamente deben ser registradas como competencias o conducta que deben cumplir

en cada cargo.

En cuanto a las competencias específicas fueron analizadas de acuerdo a criterios con

respecto a las funciones de cada puesto, una vez definidas tanto las competencias generales

y específicas, a continuación, se detallan los perfiles de competencias abiertos en grados o

niveles.

63



Gerencia



A B C D

COMPROMISO X

ÉTICA X

PRUDENCIA x

CALIDAD DE TRABAJO x

SENCILLEZ X


PERSEVERANCIA X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X



COMPETENCIAS ESPECIFICAS

Desarrollo de su equipo X

Liderazgo X

Pensamiento estratégico X

Empowerment X


64



Contabilidad - Recepción



A B C D

COMPROMISO X

ÉTICA X

PRUDENCIA x

CALIDAD DE TRABAJO x

SENCILLEZ X


PERSEVERANCIA X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X





Liderazgo X


Empowerment X


65



Marketing



A B C D

COMPROMISO X

ÉTICA X

PRUDENCIA X


SENCILLEZ X


PERSEVERANCIA X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X





Liderazgo X


Empowerment X


66



Spa - Peluquería



A B C D

COMPROMISO X

ÉTICA X

PRUDENCIA X


SENCILLEZ X


PERSEVERANCIA X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X





Liderazgo X


Empowerment X


67



Medicina - Médico Veterinario



A B C D

COMPROMISO X

ÉTICA X

PRUDENCIA X


SENCILLEZ X


PERSEVERANCIA X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X





Liderazgo X


Empowerment X


68



Escuelita de Adiestramiento



A B C D

COMPROMISO X

ÉTICA X

PRUDENCIA X


SENCILLEZ X


PERSEVERANCIA X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X





Liderazgo X


Empowerment X


69



Limpieza



A B C D

COMPROMISO X

ÉTICA X

PRUDENCIA X


SENCILLEZ X


PERSEVERANCIA X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X





Liderazgo X


Empowerment X


70

SECCIÓN V - AUTOVALORACIÓN

AUTOVALIDACIÓN DEL MODELO

Dentro del proceso de autovaloración se determinar que cuando unos procesos comienzan

su ciclo termina, pero vuelve a empezar y dentro del modelo de gestión del talento humano

para la clínica veterinaria Pet’s House se aplica este mismo ciclo. proceso de medición del

desempeño organizacional y humano en una organización, depende de la capacidad de

autocrítica de los trabajadores, entre otros factores.

Por medio de la aplicación del sistema de talento humano se pretende mejorar los sistemas

y problemas que presenta la clínica veterinaria, en la Sección I Analítica, se plantea dejar la

planificación estratégica para dejar por escrito todo lo que se va a realizar y de donde se van

a seguir los pasos en el modelo de gestión, en la Sección II Estratégica las reglas y normas

que hay que seguir para ser guiadas por lo estipulado en el modelo de gestión.

En la Sección III Implementación, se pretende dejar establecida las estrategias a utilizar para

mejorar los sistemas que no están bien dentro de la clínica veterinaria, en la Sección IV

Resultados, al ser ejecutadas para su mejora continua y luego los formularios para medir el

desempeño actual y en lo que se podría mejorar a futuro dentro de la clínica veterinar ia,

dejando así estipulado las mejoras que se han de aplicar.

En referencia a lo manejado en la propuesta es así como se valida el modelo de aplicación

por medio de varios autores como Chiavenato para su ejecución en la clínica veterinar ia

Pet’s House.

Conclusiones parciales del capitulo

Se realizó la propuesta basado en el modelo de Idalberto Chiavenato el cual consiste en

una retroalimentación dividida en cinco secciones, el análisis, el diagnostico, la

71

implementación, el resultado y la autoevaluación, en donde se abarcan aspectos como la

información de la clínica veterinaria, leyes que regulan el talento humano, un anális is

FODA, el diseño de estrategias, la evaluación del desempeño y la conclusión de los

resultados obtenidos.

Se dividió la propuesta por diferentes secciones para poder explicar de mejorar manera

el modelo de gestión para el talento humano, la primera sección es la Analítica, la cual

pretende establecer un diagnóstico sobre la clínica veterinaria, la segunda sección es la

Estratégica, en base al diagnóstico realizado se pretende hacer las estrategias de mejorar

para la clínica veterinaria el cual consiste en implementar políticas, misión y visión de

las cuales carecen.

Luego la sección tercera es la implementación, son estrategias que se dejan plasmadas

para su ejecución y desarrollo, en la cuarta sección se dan los resultados el cual consiste

en una evaluación del desempeño para su mejoramiento continuo y por último en la

sección quinta se desarrolló la autovaloración de los resultados obtenidos.

72

CONCLUSIONES GENERALES

La revisión de las diferentes posiciones teóricas sobre los modelos de desarrollo

organizacional permitió seleccionar los propuesto por define el Autor Idalberto

Chiavenato un Modelo de gestión permite crear por medio de la planificac ión

estratégicas una estructura clara y con bases sólidas para su sustentación.

Los resultados de las encuestas evidenciaron la necesidad de incrementar el nivel de

desempeño laboral mediante el diseño y posterior ejecución de un modelo de gestión del

talento humano de la clínica veterinaria Pet’s House.

EL trabajo de campo es importante en la elaboración de la investigación, se utilizó el

método inductivo-deductivo, técnica de encuestas que le permitieron saber por medio de

los clientes saber las carencias del talento humano, además de las entrevistas al personal.

Las estrategias del modelo de gestión para el talento humano en el personal aparecen

como una gran herramienta de utilidad para mejorar los procesos en la atención al cliente

porque atreves de su nivel de análisis se logra poner en relieve las dinámicas internas

que afectan el desempeño de los colaboradores y permite proyectarlas al funcionamiento

de equipos de trabajo más consolidados.

73

RECOMENDACIONES

Con el Modelo se intenta resolver la problemática mediante un ejercicio de anális is

especifico al personal con el cual define el alcance de las competencias de los

colaboradores en la veterinaria, el por eso que se debería socializar las estrategias con el

personal de la clínica veterinaria.

Aplicar sistema de capacitación propuesto por cada área y logar incrementar la

productividad en la clínica veterinaria.

Exigir que el manual de funciones se cumpla, es necesario que se cumpla enseñando al

nuevo personal para que se unan al proceso.

Debido a que siempre ha sido una preocupación o más bien una necesidad, determinar

cómo alguien está desarrollando un trabajo, qué lo motiva a realizarlo o por qué algunas

personas realizan mejor una actividad que otras. Se debe desarrollar un modelo de

evaluación del desempeño laboral para tener más control de los empleados y tomar

mejores decisiones.

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http://es.workmeter.com/blog/bid/225512/Mejorando-el-desempe-o-laboral-de-los-

trabajadores

http://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-el-diagrama-de-ishikawa-o-diagrama-de-causa-efecto/

http://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-el-diagrama-de-ishikawa-o-diagrama-de-causa-efecto/

ENCUESTAS

Al personal de la empresa Pet’s House

1.- ¿Considera usted importante saber la misión y visón de la Veterinaria Pet's House?

OPCIONES

SI

NO

2.- ¿Conoce cuáles son los objetivos de la Veterinaria Pet's House?

OPCIONES

SI

NO

TOTAL

3.- ¿Existe dentro de la Veterinaria una evaluación del trabajo?

OPCIONES

SI

NO

4.- ¿Existen controles frecuentes para cada una de las actividades que realizan los

empleados?

OPCIONES

SI

NO

5.- ¿Cree usted que al personal se lo capacita constantemente?

OPCIONES

SI

NO

6.- ¿Se cumple con los requerimientos de los clientes?

OPCIONES

SI

NO

A los clientes de la clínica veterinaria Pet’s House

1. ¿Cómo evalúa usted el servicio de la clínica veterinaria Pet's House?

OPCIONES

Excelente

Bueno

Regular

Malo

2. ¿Cómo considera que le ha tratado el personal de la clínica veterinaria Pet's House?

¿Y Por qué?

OPCIONES

Excelente

Bueno

Regular

Malo

3. ¿Cree usted que el personal de la clínica veterinaria necesita más capacitación en

servicio al cliente?

OPCIONES

SI

NO

4. ¿Cuánto tiempo se demoran en atender su necesidad?

OPCIONES

5 min

10 min

30 min

60 min

5. ¿Cree usted que la clínica veterinaria tiene un buen clima laboral? ¿Y Por qué?

OPCIONES

SI

NO

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