UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES...
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES” FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA DE EMPRESAS TURÍSTICAS Y HOTELERAS PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Y HOTELERAS. TEMA: DISEÑO DE CARGOS POR COMPETENCIAS LABORALES PARA EL RESTAURANTE MI MARISQUERIA, CANTÓN PUYO, PROVINCIA DE PASTAZA. AUTORA: ORBE ESPINOSA ESTHELA GABRIELA TUTOR: ING. CARRILLO ROSERO DIEGO ANDRÉS MG. AMBATO - ECUADOR 2018
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE EMPRESAS TURÍSTICAS Y HOTELERAS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERA EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TURÍSTICAS Y HOTELERAS.
TEMA:
DISEÑO DE CARGOS POR COMPETENCIAS LABORALES PARA EL
RESTAURANTE MI MARISQUERIA, CANTÓN PUYO, PROVINCIA DE
PASTAZA.
AUTORA: ORBE ESPINOSA ESTHELA GABRIELA
TUTOR: ING. CARRILLO ROSERO DIEGO ANDRÉS MG.
AMBATO - ECUADOR
2018
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
CERTIFICACIÓN:
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación
realizado por la señorita Orbe Espinosa Esthela Gabriela, estudiante de la Carrera de
Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras, Facultad de Dirección de Empresas,
con el tema DISEÑO DE CARGOS POR COMPETENCIAS LABORALES PARA
EL RESTAURANTE MI MARISQUERIA, CANTÓN PUYO, PROVINCIA DE
PASTAZA., ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos
en la normativa pertinente de la Universidad Regional Autónoma de los Andes -
UNIANDES- por lo que apruebo su presentación.
Ambato, Noviembre del 2018
Ing. Carrillo Rosero Diego Andrés Mg.
TUTOR
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Orbe Espinosa Esthela Gabriela, estudiante de la Carrera de Administración de
Empresas Turísticas y Hoteleras, Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos
los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del
título de INGENIERA EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TURÍSTICAS Y HOTELERAS, son absolutamente originales, auténticos y personales;
a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.
Ambato, Noviembre del 2018
ORBE ESPINOSA ESTHELA GABRIELA.
C.I. 1600635534
AUTORA
DERECHOS DE LA AUTORA
Yo, ORBE ESPINOSA ESTHELA GABRIELA, declaro que conozco y acepto la
disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional
Autónoma de Los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de
la UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones,
trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultaría que se realicen en la
Universidad o por cuenta de ella.
Ambato, Noviembre del 2018
____________________________________
ORBE ESPINOSA ESTHELA GABRIELA.
C.I. 1600635534
AUTORA
RESUMEN
El objetivo de la presente investigación fue diseñar los cargos por competencias laborales
para los colaboradores del restaurante “Mi marisquería”; para lo cual
partiendo de un análisis de las causas y efectos que caracterizan al problema de estudio
se realizó una investigación bibliográfica que analizó artículos académicos y libros de
autores reconocidos entre los que destaca Alles; quien propone una metodología que a
partir de la misión organizacional, identifica las competencias genéricas que la
organización requiere con el fin de generar una cultura organizacional que permita
obtener la calidad esperada en el servicio y la consecuente fidelización de los clientes.
Mediante una investigación de campo se determinó que los colaboradores actualmente
no son seleccionados ni capacitados mediante procesos estructurados de talento
humano; lo cual evidencia la necesidad de diseñar cargos por competencias como un
marco de referencia para la gestión adecuada de otros procesos de talento humano como
la selección, la capacitación y la evaluación del desempeño. Consecuente con los
hallazgos de la investigación se propone un diseño de cargos por competencias que
identifica los comportamientos genéricos y específicos identificados; así como su grado
de desempeño esperado, de tal manera que a partir del mismo la organización gestione
al personal con una orientación integral orientando su desempeño al logro de la misión
y visión de la empresa.
Palabras Clave: Gestión de Talento Humano, Competencias laborales, diccionario de
competencias, diseño de cargos, descriptivo de cargo.
ABSTRACT
The objective of the present investigation was to design the positions for labor
competencies for the collaborators of the restaurant "Mi marisquería"; for which
based on an analysis of the causes and effects that characterize the study problem
a bibliographic research was carried out that analyzed academic articles and books of
recognized authors among which Alles stands out; who proposes a methodology that
From the organizational mission, identify the generic competences that the
organization requires in order to generate an organizational culture that allows
obtain the expected quality in the service and the consequent loyalty of the clients.
Through a field investigation it was determined that the collaborators currently
they are not selected or trained through structured talent processes
human; which evidences the need to design positions for competencies as a frame of
reference for the adequate management of other human talent processes such as selection,
training and performance evaluation. Consistent with the
research findings is proposed a design of charges for competencies that
identifies the generic and specific behaviors identified; as well as its degree
of expected performance, in such a way that from there the organization manages
staff with a comprehensive orientation guiding their performance to the achievement of
the mission
and vision of the company.
Palabras Clave: Human Talent Management, Labor competencies, dictionary of
competences, design of positions, descriptive of position.
ÍNDICE GENERAL
PORTADA
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
DERECHOS DE LA AUTORA
RESUMEN
ABSTRACT
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE IMÁGENES
ÍNDICE DE GRÁFICOS
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 1
SITUACIÓN DE CONFLICTO ................................................................................... 4
ÁRBOL DE PROBLEMA ............................................................................................ 5
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 5
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 6
OBJETO DE ESTUDIO ............................................................................................... 6
CAMPO DE ACCIÓN .................................................................................................. 6
IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN ....................................... 6
VARIABLE DEPENDIENTE ...................................................................................... 6
VARIABLE INDEPENDIENTE .................................................................................. 6
IDEA A DEFENDER .................................................................................................... 6
CAPÍTULO I .................................................................................................................... 7
MARCO TEORICO.......................................................................................................... 7
1.- Antecedentes de la investigación ............................................................................. 7
1.1.- Revisión teórica de principales conceptos relacionados ...................................... 8
1.2.- Eficacia organizacional ......................................................................................... 8
1.2.1.- Objetivos organizacionales ................................................................................ 9
1.2.2.- Visión Organizacional ..................................................................................... 10
1.2.3.- Cultura Organizacional .................................................................................... 11
1.2.4.- Gestión de Talento Humano ............................................................................ 12
1.2.4.1.- Competencias Laborales ............................................................................... 12
1.2.4.2.- Factores Que Integran Las Competencias Laborales ................................... 14
1.2.4.3.- Gestión De Talento Humano Por Competencias .......................................... 15
1.2.4.4.- Procesos de la gestión de talento humano .................................................... 16
1.2.5.- Tipos competencias ......................................................................................... 17
1.2.5.1.- Competencias Genéricas .............................................................................. 17
1.2.5.2.- Competencias Especificas ............................................................................ 17
1.2.6.- Metodología para la gestión de talento humano por competencias ................. 18
1.2.6.1.- El diccionario de competencias .................................................................... 19
1.2.6.2.- Los grados de desempeño ............................................................................. 19
1.2.6.3.- Diseño de Cargos por competencias ............................................................. 20
1.2.6.4.- Descriptivo de Cargo .................................................................................... 21
1.3.- Normas INEN específicas para cargos de colaboradores de restaurantes .......... 22
1.3.1.- Servicios turísticos ........................................................................................... 23
1.3.2.- Calidad en la atención al cliente y la prestación de servicios .......................... 23
1.3.3.- Actualidad del tema ......................................................................................... 24
CAPITULO II ................................................................................................................. 28
DISEÑO METODOLÓGICO Y DIAGNÓSTICO ......................................................... 28
2.- PARADIGMA Y TIPOS DE INVESTIGACIÓN ................................................. 28
2.1.- Paradigma de investigación ................................................................................ 28
2.1.1.- Tipos de investigación ..................................................................................... 29
2.1.2.- Procedimiento para la búsqueda y procesamiento de datos ............................ 30
2.2.- Métodos de investigación ................................................................................... 31
2.3.- Análisis de resultados ......................................................................................... 32
2.2.2.- Cargo ............................................................................................................... 32
2.3.1- Años en la empresa ........................................................................................... 33
2.3.2.- Informe de entrevista ....................................................................................... 44
2.3.3.- Diagnóstico y caracterización del problema .................................................... 46
2.3.4.- INSUFICIENCIAS DETECTADAS ............................................................... 48
MARCO PROPOSITIVO ............................................................................................... 49
3.- Propuesta de diseño de cargos por competencias laborales para los colaboradores
del restaurante “Mi Marisquería” de la ciudad del Puyo ............................................ 49
3.1.- Objetivos de la propuesta ................................................................................... 49
3.2.- Elementos que conforman la propuesta .............................................................. 49
3.3.- Desarrollo de la propuesta .................................................................................. 52
3.3.1.- Introducción ..................................................................................................... 52
3.3.2.- Análisis de la filosofía organizacional ............................................................. 53
3.3.3.- Definición de competencias genéricas ............................................................ 54
3.3.4.- Definición de competencias específicas .......................................................... 57
3.3.5.- Diccionario de competencias ........................................................................... 63
3.3.6.- DICCIONARIO DE COMPETENCIAS EMPRESA “MI MARISQUERÍA” 65
3.3.7.- Diseño de cargos por competencias................................................................. 78
3.3.8.- Descriptivo de cargo por competencia ............................................................ 84
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 94
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 95
BIBLIOGRAFÍA
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Cargo de desempeñan los colaboradores ........................................................... 32
Tabla 2 Antigüedad del talento humano ......................................................................... 33
Tabla 3 Nivel de compresión de la filosofía empresarial ................................................ 34
Tabla 4 Etapas de selección de personal ......................................................................... 35
Tabla 5 Notificación por escrito del descriptivo del cargo ............................................. 36
Tabla 6 Notificación escrita de funciones a desempeñar ................................................ 37
Tabla 7 Notificación por escrito de evaluación de desempeño ....................................... 38
Tabla 8 Percepción de la importancia de conocer las funciones para mejorar el desempeño
........................................................................................................................................ 39
Tabla 9 Detalle de funciones principales del cargo ........................................................ 40
Tabla 10 Problemas identificados que impiden el cumplimiento cabal de funciones .... 41
Tabla 11 Impresión de la práctica de valores para el excelente desempeño ................... 42
Tabla 12 Importancia del desarrollo de valores en el trabajo en equipo ......................... 43
Tabla 13 Diagnóstico y caracterización del problema .................................................... 47
Tabla 14 Para la definición de las competencias específicas, se articulan los factores clave
de la misión, visión y valores organizacionales en la siguiente tabla: ............................ 54
Tabla 15 Para la definición de competencias específicas se observa las recomendaciones
de las normas técnicas INEN para cada cargo: ............................................................... 57
Tabla 16 Diseño de cargos por competencias “Mi Marisquería” ................................... 78
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen 1 Elementos del descriptivo de cargos según Louart ......................................... 22
Imagen 2 Esquema de la propuesta ................................................................................. 50
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Impresión de la práctica de valores para el excelente desempeño ................. 42
1
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
El turismo es una industria de servicios, cuya productividad radica principalmente en el
desempeño de personas competentes que cumplan con eficacia sus funciones y permitan
el logro de los objetivos organizacionales de mediano y largo plazo.
Las organizaciones son básicamente agrupaciones de personas que suman talentos para
el logro de objetivos comunes; en la era de la información el rendimiento individual ha
sido relegado a un segundo plano, desplazo por el denominado “conocimiento colectivo”
que no es más que la integración de individuos altamente especializados que forman
equipos auto administrados en las organizaciones.
En un mercado de alta competencia una cultura organizacional de calidad establece una
ventaja competitiva que garantiza el posicionamiento de una organización y permite su
vigencia; para lograr este cometido es estratégico el contar con un capital humano
competente que no solo conozca su trabajo, sino que además refleje un comportamiento
consistente con los valores organizacionales y comprometido con la misión de la empresa.
En concordancia con lo expuesto por Gil Flores (2007, p 84), “las personas han pasado
de ser vistas como un coste que es preciso minimizar a ser entendidas como el principal
recurso con que cuenta la empresa y que, por tanto, es preciso optimizar para que aporte
todo su potencial al desarrollo de la misma”.
Un término muy estudiado por académicos y administradores son las denominadas
“competencias laborales” cuya definición más clásica es la expuesta por Boyatzis (1982),
quien citado por Manjón y Pérez (2008) caracteriza a las competencias como
“características subyacentes en una persona, que está causalmente relacionadas con una
actuación exitosa en un puesto de trabajo”
Según Pereira et. Al (2008) quienes citan a Fernández y Baeza (2002) la gestión por
competencias tiene “a nivel mundial una importancia sustantiva en la gestión de recursos
humanos de muchas organizaciones. En Chile, por ejemplo, las competencias se asumen
como estrategia de gestión desde 1995 y su implementación ha sido lenta y progresiva”.
Para Escobar (2005) “El interés en torno a la formación y certificación con base en
competencias laborales se ha venido incrementando desde hace varios años en América
2
Latina. De hecho, ya antes del advenimiento del modelo de competencia laboral se
promovían proyectos regionales sobre la certificación ocupacional, orientados hacia el
reconocimiento formal de las capacidades laborales, independientemente de la forma
como se adquirieron”.
El gobierno del Ecuador plantea en el Plan de Nacional de Desarrollo (2017 – 2021), que
como país queremos “avanzar hacia una economía social y solidaria, ecologista, basada
en el conocimiento y el talento humano, para salir del extractivismo, lograr pleno empleo,
alcanzar mayor productividad, y democratizar los medios de producción y la riqueza”.
Para el año 2030 el Ecuador plantea “consolidar las inversiones y aprovechar las
capacidades instaladas en cuanto a talento humano, infraestructura y energías limpias”.
Consistente con este propósito los objetivos 4,5 y 6 del Plan Nacional de Desarrollo
relativos “Consolidar la sostenibilidad del sistema económico social y solidario, y
afianzar la dolarización”; y, “Desarrollar las capacidades productivas y del entorno para
lograr la soberanía alimentaria y el Buen Vivir Rural”; plantean como eje transversal el
desarrollo de las competencias del talento humano para el desarrollo de la economía
fundamentada en fuentes renovables y energías limpias.
De igual manera el objetivo nueve relativo Garantizar la soberanía y la paz, y posicionar
estratégicamente al país en la región y el mundo, específicamente la política 9,4 plantea
“Posicionar y potenciar a Ecuador como un país megadiverso, intercultural y multiétnico,
desarrollando y fortaleciendo la oferta turística nacional y las industrias culturales;
fomentando el turismo receptivo como fuente generadora de divisas y empleo, en un
marco de protección del patrimonio natural y cultural”.
De acuerdo con Nasimba et. Al. (2016) En Ecuador, “el Ministerio de Turismo cuenta con
un Programa Nacional de Capacitación Turística (PNCT), el cual es una herramienta
pionera que tiene como objetivo fortalecer al sector turístico, mejorando las habilidades,
destrezas y conocimientos técnicos del talento humano para la ejecución eficiente de
actividades, tareas y funciones que realizan en el día a día, mejorando los estándares de
calidad en la prestación de servicios turísticos y de esa forma generando una mayor
competitividad sistémica del sector”
Por otra parte, el Instituto Ecuatoriano de Normalización INEN (2007 p1) menciona que:
3
La Federación Nacional de Cámaras Provinciales de Turismo, FENACAPTUR, con el
apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo y las Cámaras de Turismo de Pichincha y
Guayas, se encuentra ejecutando el Proyecto denominado “Sistema de Certificación de
Competencias Laborales en el sector Turismo”, cuyo objetivo es impulsar el
mejoramiento de la calidad de los productos y servicios del sector turístico para elevar la
competitividad del Ecuador como destino de clase mundial.
En el Ecuador, el turismo representó de acuerdo con el boletín de estadísticas turísticas
del Ministerio de Turismo (2014) el 1,96% de PIB y generó más de 659,000 empleos
directos; si se considera que el Plan Nacional de Desarrollo establece que la meta como
país es incrementar el número de turistas de 1,4 millones a 2 millones de personas para
2021; se hace necesario fortalecer los perfiles profesionales de las personas vinculadas a
la prestación de servicios, con el fin de desarrollar competencias para mejorar su eficacia
y desempeño general.
De igual manera la agenda zonal 3 que incluye la provincia de Pastaza señala como
tensiones de la zona a los altos índices de pobreza así como la escasa agregación de valor
y de encadenamientos productivos; un análisis de esta problemática permite inferir que
lo primero, es decir la pobreza de una gran parte de la población, es la consecuencia de
los segundo, por cuanto la falta de agregación de valor en la oferta de bienes y servicios
limita la competitividad y por ende reduce la rentabilidad de las empresas, problema
esencial en el ámbito turístico donde la satisfacción del cliente es consecuencia directa de
la prestación de servicios con alto grado de valor y calidad.
El Plan de Ordenamiento territorial del Cantón Pastaza (2014) cita en sus antecedentes al
Código Orgánico de Ordenamiento Territorial COOTAD, que en su literal “g” dispone
“Regular, controlar y promover el desarrollo de la actividad turística cantonal, en
coordinación con los demás gobiernos autónomos descentralizados, promoviendo
especialmente la creación y funcionamiento de organizaciones asociativas y empresas
comunitarias de turismo”; el mismo documento dentro del eje econòmico productivo OE6
plantea “mejorar la actividad turìstica del cantòn”; señalando principlamente proyectos
de turismo comunitario, pero que indudablemente requieren ser fortalecidos por un
equipamiento turìstico conformado por empresas de servicios de alojamiento,
restauración, transporte y operación de viajes, administradas y operadas por un talento
4
humano competente que a su vez, generen organizaciones con cultura organizacional de
calidad.
La ciudad del Puyo se proyecta como un destino consolidado a nivel regional y con
potencial para atraer turismo receptivo de manera sostenible; su posición geográfica lo
convierten en la puerta de ingreso a la Amazonía y la existencia de una importante planta
hotelera genera oportunidades para la oferta de servicios preocupados cada vez en mayor
grado en la calidad y la eficacia organizacional.
El restaurante “Mi Marisquería” es una organización de carácter familiar que cuenta con
reconocimiento en la Ciudad del Puyo, sin embargo, pese a competir por varios años en
el mercado no ha consolidado una marca que permita la expansión del negocio y por ende
el incremento de la rentabilidad. Uno de los factores clave para lograr este propósito es el
desarrollo de un modelo de gestión de talento humano enfocado en el desarrollo de
competencias laborales, de tal forma que los procesos de reclutamiento, selección,
evaluación y capacitación se gestionen en torno al desarrollo de una cultura
organizacional fundamentada en el comportamiento y los valores de los individuos que
luego aplicados en equipos de trabajo constituyan un aporte sinérgico para el
cumplimiento de la misión organizacional .
SITUACIÓN DE CONFLICTO
La organización “Mi marisquería” gestiona el talento humano de forma empírica sin que
se aplique un modelo específico que oriente los procesos de reclutamiento, selección,
evaluación de desempeño y capacitación; el diseño de cargos se ha orientado básicamente
al cumplimiento de funciones prevaleciendo el enfoque en las tareas por sobre el enfoque
en los comportamientos, por lo cual no ha consolidado una cultura organizacional que le
permita una proyección como negocio a nivel regional o nacional; la no consideración de
valores y actitudes en la gestión de talento humano ha provocado la inserción laboral de
ciertos elementos que posteriormente generan conflictos e inciden negativamente en el
clima laboral y el rendimiento general del equipo de trabajo; finalmente la no
consideración sistemática de comportamientos relevantes para capacitar y compensar al
personal genera desmotivación en buenos elementos y consecuentemente un
decrecimiento en su efectividad.
5
De no solucionarse este inconveniente la organización estaría avocada al estancamiento
organizacional, lo cual en el mediano y largo plazo podría incidir de manera negativa en
la reputación de la empresa, así como en la rentabilidad y su proyección estratégica.
ÁRBOL DE PROBLEMA
EFECTOS
Causas
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿CÒMO ESTRUCTURAR UN DISEÑO DE CARGOS BAJO EL ENFOQUE DEL
MODELO DE COMPETENCIAS LABORALES PARA GENERAR UN DESEMPEÑO
QUE PERMITA EL EFECTIVO CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN
ORGANIZACIONAL DEL RESTAURANTE MI MARISQUERÍA DE LA CIUDAD
DEL PUYO?
OBJETIVO GENERAL
Diseñar los cargos del restaurante Mi Marisquería” de la ciudad del Puyo, bajo en enfoque
del modelo de gestión por competencias laborales, para generar un desempeño laboral
que permita el efectivo cumplimiento de su misión organizacional
Cultura organizacional dèbil
Procesos de selección,
evaluación de desempeño y capacitaciòn desarrollados
sin sustento tècnico
Gestiòn empìrica del
talento humano Enfoque administrativo
orientado netamente a las tareas
Selecciòn de personal
que no establece paràmetros
minimos de comportamientos,
conocimeintos y experiencia
Desarticulaciòn entre la
filosofìa organizacional y los requerimeintos de selecciòn de
personal
No identificacion competencias de los colaboradores de “MI
Marisquerìa”; influye en la eficacia de la organizaciòn
No se contemplan a los
comportamientos como un
factor decisivo de
desempeño
Incorporaciòn de personal que no se ajusta a los criterios de
desempeño necesarios para
generar eficacia
6
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Fundamentar teóricamente la gestión de talento humano por competencias, el
diseño de cargos y el desempeño laboral.
• Diagnosticar la situación actual de los procesos de diseño de cargos y evaluación
del desempeño del talento humano del restaurante “Mi Marisquería”.
• Proponer una metodología para implementar el diseño de cargos por competencias,
consistente con los objetivos estratégicos del restaurante “Mi Marisquería”.
OBJETO DE ESTUDIO
Administración de empresas turísticas y hoteleras
CAMPO DE ACCIÓN
Gestión de talento humano
IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Gestión Turística y Hotelera
VARIABLE DEPENDIENTE
Desempeño laboral
VARIABLE INDEPENDIENTE
Diseño de cargos por competencias laborales
IDEA A DEFENDER
Al diseñar los cargos del restaurante “Mi Marisquería” conforme a la metodología de
Gestión de Talento Humano por competencias, se elevará el desempeño de los
colaboradores para permitir el cumplimiento de la misión organizacional
7
CAPÍTULO I
MARCO TEORICO
1.- Antecedentes de la investigación
Según Pereira et. Al (2008) quienes citan a Fernández y Baeza (2002) la gestión por
competencias tiene “a nivel mundial una importancia sustantiva en la gestión de recursos
humanos de muchas organizaciones. En Chile, por ejemplo, las competencias se asumen
como estrategia de gestión desde 1995 y su implementación ha sido lenta y progresiva”.
Para Escobar (2005) “El interés en torno a la formación y certificación con base en
competencias laborales se ha venido incrementando desde hace varios años en América
Latina. De hecho, ya antes del advenimiento del modelo de competencia laboral se
promovían proyectos regionales sobre la certificación ocupacional, orientados hacia el
reconocimiento formal de las capacidades laborales, independientemente de la forma
como se adquirieron”.
La tendencia a gestionar el recurso humano mediante el enfoque de competencias
laborales es mundial; cada día más organizaciones brindan mayor relevancia a los
comportamientos por sobre las habilidades y los conocimientos; puesto que varios
estudios han demostrado que ciertos rasgos de personalidad son primordiales para la
generación de cultura organizacional; y consecuentemente alcanzar sus objetivos
estratégicos.
En nuestro país son pocas las organizaciones privadas que participan en el turismo; y que
han adoptado la metodología de gestión por competencias, especialmente en el segmento
de medianas y pequeñas empresas; esta situación plantea una oportunidad para la
diferenciación y la generación de ventajas competitivas; puesto que muchos
administradores aún no terminan de comprender el valor agregado que representa contar
con un sistema de gestión de talento humano coherente con la filosofía organizacional y
que de forma orgánica diseñe los procesos en función de la cultura organizacional que
pretende alcanzar.
8
1.1.- Revisión teórica de principales conceptos relacionados
Organización.- De acuerdo con Chiavennato (2009, p95) una organización es un
“conjunto de dos o más personas que unen esfuerzos para el logro de objetivos comunes”,
el mismo autor añade que toda organización debe establecer correctamente su propósito
para lo cual sugiere establecer con claridad “ 1 ¿Cuál es el negocio de la organización? 2.
¿Quién es su cliente? 3. ¿Qué valor ofrece la organización al cliente? Finalmente,
Chiavenato agrega “El diseño de la organización debe ser compatible con su negocio.
Toda empresa, por pequeña que sea, tiene una estructura de relaciones internas y externas”.
Este concepto permite inferir la necesidad de contar con un talento humano capaz de
coordinar esfuerzos de manera asertiva para generar una cultura organizacional que
genere una ventaja competitiva.
"disposición de relaciones entre componentes o individuos que produce una unidad
compleja o sistema, dotado de cualidades desconocidas en el nivel de los componentes o
individuos (…) que asegura solidaridad y solidez a estas uniones, una cierta posibilidad
de duración a pesar de las perturbaciones aleatorias" (Morin, 1981 citado por Schvarstein,
L. (2002)
Se puede concluir que una organización existe cuando dos o mas personas suman sus
esfuerzos; para generar un sistema productivo orientado a la consecución de un objetivo
común; es decir una organización es un sistema abierto, que requiere una armónica
relación con el entorno para mantener su vigencia; además debe ser adecuadamente
administrada para aprovechar los talentos de sus colaboradores con el fin de generar
logros y obtener desarrolo organizacional.
1.2.- Eficacia organizacional
Segùn Cameron (1986) citado por Rico, et. Al (2004). “Las principales aproximaciones
al estudio de la eficacia son: logro de objetivos, sistemas, constituyentes estratégicos y
valores en competencia”; la varidad de criterios que intervienen en su conceptualización
pone de manifiesto la dificultad para determinar los criterios a utilizar para su evaluación.
“Para las pequeñas y medianas empresas la rentabilidad superior al costo de capital puede
ser una medida muy pertinente para el corto plazo, pero en el largo plazo otros aspectos
9
tales como la satisfacción de usuarios, el posicionamiento de la firma, su solvencia, entre
otros aspectos similares tienen una importancia significativa de cara a evaluar la eficacia
como un constructo algo más complejo que la sola rentabilidad económica. Esta idea ha
sido validada en investigaciones anteriores en el campo de las pequeñas y medianas
empresas ( Pedraja-Rejas et al., 2009 ).
Se infiere que el concepto de eficacia organizacional se encuentra relacionado a un
conjunto de factores orientados al logro de objetivos y la consecución de un sistema de
gestión adaptable y dúctil a los cambios que permita la supervivencia de la organizaciòn
en el largo plazo.
1.2.1.- Objetivos organizacionales
De acuerdo con Chiavennato (2009, p1) a la pregunta sobre ¿Cuál es el objetivo
fundamental de una empresa? La respuesta es “satisfacer una necesidad de la sociedad,
generar riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su
generación De este modo, sería oportuna entonces una cuarta pregunta, como verificación
final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos objetivos? ….. La supervivencia de las
empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del ambiente de negocios, de la mayor
claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de responsabilidad de las personas y
del aumento de libertad en la elección de los medios y métodos para alcanzar dichos
objetivos”.
Medidas de eficacia organizacional establecidas en procesos de planificación en la
organización ligados a la revisión de la capacidad de la misma, para trabajar en función
del entorno y de la respuesta que pueda brindar. Segùn eta autor pueden ser objetivos de
largo plazo asociados a una visión de futuro, políticas como instrumentos normativos de
la organización, objetivos de mediano plazo, asociados al cumplimiento de metas y de
corto plazo asociados a la eficiencia y productividad. (Hidalgo et. Al 2014, p3).
Los objetivos organizacionales son por tanto medidas controlables de desempeño; que
permiten programar los esfuerzos de las organizaciones en el tiempo, para impulsar su
desarrollo y mantener su vigencia; existen objetivos de corto, mediano y largo plazo;
objetivos estratégicos y objetivos tácticos; su correcta formulación coordina los esfuerzos
10
colectivos brindando enfoque y optimizando los recursos.
1.2.2.- Visión Organizacional
David (2003) menciona las investigaciones de Rarick y Vitton (s.f.) quienes concluyeron
que declarar con precisión el objetivo macro de la empresa influye hasta el mejoramiento
de la efectividad de la organización.
Para Ríos (2008) la visión “posibilita su abordaje integral y contextual para poder
administrar de forma más eficiente y efectiva los recursos que posee, establecer
relaciones e intercambios adecuados con el medio externo y precisar cómo deberán ser
sus relaciones internas, su diseño y su estructura para poder hacerlo.”
La visión empresarial constituye el objetivo macro, es decir aquel que agrupa todos los
esfuerzos de la organización; estableciendo lo que esta espera de si misma en el mediano
y largo plazo; es conveniente que la visión inspire, ambicione, motive y a la vez sea
realista con las posibilidades y el contexto de la organización; la visión no es una mera
declaración poética sino el núcleo de la gestión de la empresa; pues define el horizonte al
cual se desea llegar.
Misión
Según Álvarez (2016):
En base a la misión y visión de la empresa se define cuáles son las competencias
requeridas en la organización y en cada uno de los niveles de la estructura organizacional,
para así poder concentrar las energías de cada persona en el logro de sus objetivos.
Podemos considerar que las competencias que como grupo de proyecto hemos definido
a partir de las supra competencias recogidas en el plan estratégico de la empresa están
suficientemente alineadas con la misión y visión.
Según León (2011) :
La misión define la necesidad a satisfacer, los lcientes a alcanzar, productos y servicios a
ofertar. Su importancia radica en definir una identidad corporativa clara y determinda,
que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que
todos sus miembros la identifiquen y respeten en cada uno de sus acciones. Finalmente
11
aporta estabilidad y coherencia en las operaciones que se realizan diariamente.
Se conluye que la misión, expresa de manera detallada la escencia de la organización en
cuanto al producto, cliente y ventaja competitiva; estableciendo su razón de ser; es decir
indica los que la empresa hace hoy para lograr su visión de futuro; en consistencia con el
mercado que ha identificado, el producto que ofrece y la calidad que la distingue. Los
objetivos organizacionales coordinan los esfuerzos y marcan el ritmo del comportamiento
de las personas en la organización; dicho comportamiento colectivo, implica el desarrollo
de una cultura que define la personalidad de la empresa e impone un estandar de
comportamiento desarrollado y imitado por cada uno de los colaboradores con el fin de
lograr lo que la empresa ha definido como horizonte estratègico.
1.2.3.- Cultura Organizacional
Para Luna y Pezo (2005), la cultura organizacional es “una variable importante que está
interrelacionada con el comportamiento empresarial. Se concibe como la configuración
de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se
comparten y transmiten a los miembros de una sociedad.”
Robbins (1991) plantea:
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de
significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente.
Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un
medio racional, el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas.
Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles,
poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras […], pero una y otra tienen
una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales
[…] Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer
esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una
organización (p. 439).
En consecuencia la cultura organizacional es de la motivación, el liderazgo y los valores
que se desarrollan en una organización; gestando comportamientos comunes que
caracterizan el accionar del talento humano; de tal manera que generan una forma
estandarizada de hacer las cosas, consistente con la filosofía empresarial y los objetivos
12
macro establecidos; por ende generar un cultura organizacional es una labor diaria que se
debe alcanzar de manera planificada; estableciendo procesos que paulatinamente ajusten
los valores individuales y los organizacionales. Esta cultura depende en gran medida de
la administración de las personas; que dentro de la estructura orgánica de la empresa
recibe el nombre de gestión del talento humano.
1.2.4.- Gestión de Talento Humano
Para Jaramillo y Naranjo el Gestiòn de Talento Humano es el “conjunto de procesos
necesarios para dirigir a las personas o recursos humanos dentro de la empresa, partiendo
del reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del desempeño,
salud ocupacional y bienestar, entre otros, que conduzcan a la obtención de valor
agregado para la empresa, los empleados y el entorno.” La misma fuente señala que el
departmanento de talento humano es el encargado de la excelencia organizacional
mediante el desarrollo de capital intelectual aprovechando el conocimiento de las
personas.
Mejia Giraldo (2013) menciona que “El talento individual es la suma de las capacidades,
el compromiso y la acción. Éstos son los 3 elementos claves en el desarrollo individual;
no obstante, se debe aclarar que la finalidad de la optimización del talento humano es
potenciar el funcionamiento de una organización empresarial, esto quiere decir que el
talento humano es colectivo y comunitario.”
Se entiende entonces, que la gestión de talento humano dentro de la organización esta
integrada por un conjunto de procesos que permiten atraer, retener y desarrollar personas
para aprovechar sus conocimientos, habilidades y actitudes individuales para la
construcción de capital intelectual.
1.2.4.1.- Competencias Laborales
La Organización Internacional del Trabajo afirma que una competencia es la “capacidad
efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada”.
Boyatzis (1982), citado por Mangón y Pérez (2008) caracteriza a las competencias como
“características subyacentes en una persona, que está causalmente relacionadas con una
actuación exitosa en un puesto de trabajo”.
13
Delgado et al. (2005 p. 22), define el concepto de competencia como “una combinación
de atribuciones, habilidades y actitudes que se configuran como típicas del ejercicio de
una profesión (jurídica, política, socióloga, técnica,), que permiten una formación integral
(lifewide learning), y que deben ser desarrolladas a lo largo del proceso de formación de
los estudiantes a través de la aplicación de diferentes dinámicas.
Según Dirube: “son características que tienen determinadas personas que hacen que su
comportamiento sea especialmente satisfactorio en el entorno empresarial u organizativo
en el cual se desenvuelven” Finalmente, Levy Levoyer (1997) citado por Diaz (2011) por
que "las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan
mejor que otras, que las hace eficaces en una situación determinada. Estos
comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en
situaciones de test”.
En cuanto a los factores que integran las competencias laborales son según Alles (2000)
expresa que se requiere una fusión de conocimientos, habilidades y cualidades; respecto
al primero la autora señala que es preciso un cierto nivel de formación académica
específica y adestramiento técnico, a lo que se debe adicionar entrenamiento y experiencia
(habilidad); además de la condición individual expresada en los rasgos y características
personales; la autora destaca que estos últimos rasgos (cualidades) son los más difíciles
de obtener y modificar en el corto plazo.
Si se considera que una competencia laboral es una integración compleja de conocimiento,
experiencia y actitud, se infiere que “tomar en cuenta las competencias implica no sólo
atender a rasgos psicológicos de las personas, sino a comportamientos observables que
son consecuencia de un conjunto de motivaciones, rasgos de personalidad, actitudes,
valores, conocimientos, aptitudes y habilidades” (Mitrani y otros, 1992, Citado por Gil
Flores 2007).
Finalmente según el Instituto Nacional de Normalización INEN; una competencia es la
“capacidad para aplicar y desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes en el
desempeño laboral y en la solución de problemas para cumplir requisitos establecidos”.
Las definiciones que aportan los autores investigados permiten concluir que las
competencias laborales están integradas por un conjuntos de factores cognoscitivos, que
representa la dimensión del saber; aptitudes, que representan la dimensión del saber hacer;
14
actitudinales, que representan la dimensión del saber ser; y de comportamiento que
representan la dimensión del saber convivir; estos factores ; además se encuentran
subyacen en la personalidad del individuo y no se pueden apreciar de manera explicita;
sino a través de conductas puntuales; sin embargo dichos comportamientos, por cuanto
representan rasgos excepcionales de destreza; permiten inferir un comportamiento
sobresaliente. En los últimos años la gestión del talento humano ha obtenido una
relevancia primordial en la generación de cultura organizacional y capital intelectual;
puesto que las organizaciones han caído en cuenta que contar con individuos que
mantengan un comportamiento correcto en el trabajo; es aún más importante que su
formación académica y experiencia; puesto que ciertos rasgos de personalidad
constituyen valores fundamentales que apuntalan la cultura organizacional de las
empresas.
1.2.4.2.- Factores Que Integran Las Competencias Laborales
Spencer y Spencer (1993) explican que una competencia laboral está integrada por los
siguientes factores:
Las motivaciones: constituyen los intereses que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones “conducen, dirigen y seleccionan” el
comportamiento hacia determinadas acciones o metas y lo aleja de otras.
Los rasgos: son características físicas y respuestas consistentes frente a
determinadas situaciones o información.
El concepto de sí mismo: se trata de las actitudes, valores o imagen que una
persona tiene de sí misma.
Los conocimientos: constituyen la información que una persona tiene sobre
contenidos de áreas específicas.
Las destrezas: conforman la habilidad de desempeñar una cierta tarea física o
mental.
Los tres primeros se articulan en el ámbito de la conducta y el comportamiento del
individuo; en tanto que los dos restantes se relacionan con la experiencia y el
conocimiento; en otras palabras, una competencia consiste en saber ser; saber hacer y
conocer una tarea en específico; de tal forma que se logre un alto desempeño en un cargo
específico.
15
Según Levoyer (s.f.) citado por Escobar (2005) :
Son una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias laborales en una
organización específica (competencias + experiencias + conocimientos + rasgos de
personalidad) /que son las que permiten capacitar a las personas para que éstas puedan
ejercer de la mejor manera posible sus funciones. Por lo tanto, las experiencias
profesionales son la única manera de adquirir competencias que no son reconocidas por
un certificado de estudios.
Se concluye que una competencia laboral incluye conocimientos, habilidades y aptitudes;
brindando un enfoque orientado a la conducta y a la personalidad; por sobre los logros
académicos y la experiencia; muchos autores relevantes otorgan en el largo plazo una
preponderancia mayor al cómo se comporta el individuo en el ámbito intra e interpersonal;
que a su experiencia o record académico; ya que según los autores es mucho más fácil
desarrollar conocimientos y habilidades técnicas que valores y conductas; puesto que
estos subyacen en los profundo de su personalidad; habiendo sido adquiridas desde
edades tempranas y modeladas a lo largo de su vida.
1.2.4.3.- Gestión De Talento Humano Por Competencias
Según Dalziel y Colbs. (1996) citados por Pereira et. Al (2008, p80) la gestión por
competencias es un modelo que integra los siguientes pasos:
• Detecta las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo
desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.
• Identifica a la persona que cumpla con estas competencias.
• Favorece el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el
desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.
• Permite que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud
central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.
Para Leboterf (1996) la gestión por competencias es “Una forma de organizar el capital
humano de una organización; identificando y gestionando el valor que aportan las
personas, desde su cargo, al valor esperado por la organización”
En el mundo moderno; el desarrollo de una ventaja competitiva es estratégico para el
desarrollo y la supervivencia de la organización; la gestión por competencias es un
16
enfoque integral que permite desarrollar al individuo ecualizando su conducta con los
comportamientos y valores programados por la organización en su filosofía; de esta
manera se genera una cultura de calidad que permite la eficacia y por ende, el logro de
los objetivos organizacionales.
1.2.4.4.- Procesos de la gestión de talento humano
Explica Chiavennato que “Los procesos básicos en la administración de recursos
humanos son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas. El
ciclo de la administración de recursos humanos se cierra en cinco procesos básicos:
integración, organización, retención, desarrollo y auditoría de personas”.
• “Procesos para integrar personas: incluyen el reclutamiento y la selección
• Procesos para organizar a las personas: diseño, análisis y descripción de
puestos; así como la colocación de personas y la evaluación del
desempeño.
• Procesos para recompensar a las personas: Incluyen remuneraciones,
incentivos y beneficios.
• Procesos para desarrollar personas: implican la capacitación, planes de
carrera y políticas de comunicación y conformidad.
• Procesos para retener a las personas; siendo parte del mismo la higiene y
organización del puesto de trabajo, seguridad, calidad de vida y
prestaciones sindicales.
• Procesos para auditar a las personas; incluyen el manejo de bases de datos
y sistemas de información administrativa” (CHIAVENNATO, 2009 pág.
11 -15)
Alles (2000) por por otra parte detalla que “la gestión de talento humano implica
funciones desde el comienzo hasta el fin de la relación laboral entre personas y
organizaciones”, la autora incluye entre estas responsabilidades: reclutar, seleccionar,
mantener, capacitar y entrenar, compensar, desarrollar sus carreras, evaluar el desempeño,
controlar la salud e higiene ocupacional e inclusive despedir empleados.
17
Aunque no existe una clasificación estandarizada de los subsistemas a cargo del
departamento de talento humano de una organización; es común identificar al menos tres
funciones: integrar a os mejores talentos; mantener dentro de la organización a los talentos
que han demostrado competencia; y desarrollar capital intelectual a través del talento de
las personas.
1.2.5.- Tipos competencias
1.2.5.1.- Competencias Genéricas
Según Mondy (2010):
“Están caracterizadas por no estar ligadas a una posición en particular en un área
determinada, sino que son las que permiten a las personas acceder a un puesto de
trabajo y mantenerse en él. Estas competencias tienen la cualidad de ser
transferibles, es decir, que se pueden aplicar en cualquier ambiente donde existe
una organización, ya sea una comunidad o en la propia familia, donde se produce
un desarrollo continuo de nuevas capacidades.”
Para Pareda y Berrocal (2001) “aquellas que hacen referencia a los comportamientos que son
exigibles a todos los empleados de la organización, ya que son a través de éstas como se
alcanzarán los objetivos generales, al estar relacionadas con los valores, la cultura organizacional
y la estrategia definida por el nivel superior.”
Se concluye que las competencias laborales tienen dos tipos o clasificaciones; aquellas
que son requeridas a todos los colaboradores; y que se expresan como valores
corporativos; teniendo su origen en la misión de la empresa; y, aquellos que se demandan
en departamentos y cargos específicos; y que requieren un mayor grado de conocimiento
técnico; por cuanto permiten un desempeño especializado; que requiere, además de la
conducta de un grado e habilidad y conocimiento técnico o profesional de un ámbito
específico.
1.2.5.2.- Competencias Especificas
Pazmay (2016) las define como “aquellas derivadas específicamente de una profesión u
ocupación, las cuales necesitan alto grado de conocimientos y especialización, y que por
lo general se utilizan programas o sistemas tecnológicos, en donde no todas las personas
18
pueden manejar.”.
Pareda y Berrocal, coinciden en la esencia del concepto y las describen como los
comportamientos, conocimientos y habilidades que “dependen del área y puesto que
ocupa el empleado y dependerán de los objetivos que éste debe alcanzar, de su nivel de
responsabilidades y de las funciones que realiza”.
Las competencias específicas requieren especialización y conocimiento; dependen del
área y el cargo que ocupa un colaborador; su existencia y desarrollo contribuyen al logro
efectivo de las funciones del cargo; y al ser específicas varían de cargo en cargo y entre
departamentos.
1.2.6.- Metodología para la gestión de talento humano por competencias
Según Díaz (2011) La metodología tradicional se basa en seleccionar una muestra ciega
de sujetos de rendimiento superior y promedio, los cuales se entrevistan en profundidad.
Las entrevistas son transcritas y codificadas de acuerdo a un sistema predefinido
(Diccionario de Competencias) que permite evaluar mas de 30 competencias agrupadas
en 6 factores (Logro y acción, Impacto e Influencia, Ayuda y Servicio, Gerencial,
Cognitivo y Efectividad Personal).
Alles (2007) sugiere una metodología que incluya las siguientes etapas:
• “Definir visión y misión de la compañía.
• Definir las competencias por parte de la máxima dirección de la compañía.
• Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
• Validación de las Competencias.
• Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias”
Aunque no existe un método común entre todos los autores; se identifican puntos en
común que permiten la implantación del modelo:
1. La gestión por competencias guarda consistencia directa con la misión y
los objetivos organizacionales.
2. Recolección de información en el sitio mismo de trabajo; y posterior
19
prueba de las competencias identificadas en grupos de colaboradores (alto
y bajo rendimiento)
3. Diseño de un diccionario de competencias; que sirve como un referente
escrito y formal; de las competencias y sus definiciones para el diseño de
otros procesos de gestión de talento humano.
1.2.6.1.- El diccionario de competencias
“La implementación de un sistema de gestión de talento humano por
competencias; requiere que dentro de su implementación se identifiquen las
funciones del cargo y las competencias que permitirán realizar dichas funciones
efectivamente; las competencias que se determinen por parte de la alta dirección,
deben ser claramente definidas en un diccionario o guía, donde además cada una
de ellas deberá estar abierta en grados; es decir, niveles de cumplimiento que
permitan explicar de manera clara los comportamientos observados por parte del
colaborador.” (Alles 2007, citado por Carrillo 2013)
Según Castaño (2011) Es la definición de las competencias tanto cardinales como
específicas desagrada en el nivel más alto o bajo en que se de cumplir con la
competencia.
El desarrollo del diccionario de competencias es uno de los aspectos más importantes
dentro de la gestión de talento humano por competencias; por cuanto identifica y define
cada una de las competencias tanto genéricas como específicas que pretende desarrollar
la empresa en sus colaboradores; a partir de este documento se diseñan los procesos de
integración, mantenimiento y desarrollo de personas; articulando su sentido y brindando
un enfoque orgánico a toda la gestión.
1.2.6.2.- Los grados de desempeño
Cada competencia por su parte, además de estar presente en una dimensión específica, se
desagrega o divide en niveles, donde cada uno de ellos describe los comportamientos que
debe demostrar una persona ocupante de un cargo. … cuenta con una definición de cada
una de ellas, así como el desempeño esperado en cada uno de los niveles descritos
anteriormente (Castaño y Preciado, 2011).
20
Alles (2007) cita a Spencer y Spencer (1993) señalando que los grados de cumplimiento
de una competencia son:
A.- Alto o Desempeño superior que según Spencer y Spencer (op cit) es una
desviación de tipo por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente
una de cada diez personas alcanza el nivel superior en un situación laboral.
B.- Bueno por sobre el estándar
C.- Mínimo necesario para el puesto dentro del perfil requerido; es el punto que
debe alcanzar un empleado, de lo contrario no se lo consideraría competente para
el puesto.
D.- Insatisfactorio Este nivel no se aplica para la descripción del perfil; sin
embargo, indica un nivel de rendimiento que no permite el ejercicio efectivo de
las funciones del cargo.
Se infiere que dado la diversidad de personas que integran una organización; así como las
diferentes funciones de los cargos de su estructura orgánica; las competencias laborales
se despliegan en un orden descendente de cumplimiento desde aquellos excelentes; hasta
aquellos que reflejan un desempeño deficiente; estos niveles se denominan grados; el
nivel mínimo requerido equivale al grado C y representa un cumplimiento promedio de
una competencia; en tanto que el grado B equivale a un rendimiento superior al promedio;
y el grado A un desempeño excepcional que tan sólo uno de cada diez colaboradores
logran alcanzar.
1.2.6.3.- Diseño de Cargos por competencias
“Proceso sistemático para determinar las habilidades, las obligaciones y los
conocimientos que se requieren para desempeñar los cargos dentro de una organización;
identificar las tareas que se necesitan para desempeñar un trabajo o cargo.” (R.Wayne,
Administración de Recursos Humanos, ).
“Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto específico. El análisis de puesto consiste en la obtención,
evaluación, y organización de información sobre los puestos de una organización.”
(Vargas, 2003).
21
Chiavennato (2009) menciona que “el puesto exige ciertas competencias de su ocupante
para que lo desempeñe bien. Esas competencias varían conforme al puesto, el nivel
jerárquico y área de actuación. Exigen que el ocupante sepa manejar los recursos, las
relaciones interpersonales, la información, los sistemas y la tecnología con diferentes
grados de intensidad”
El diseño de cargo es el proceso inicial de la gestión de recursos humanos; por cuanto su
correcta estructuración identifica un estándar y un marco de referencia para el desarrollo
de otros procesos como el reclutamiento; la selección, la evaluación de desempeño, la
capacitación, la salud e higiene ocupacional e incluso la compensación; un buen diseño
de cargo robustece la gestión de talento humano brindándole un carácter orgánico,
sistémico e integrado; para la gestión de talento humano por competencias; es importante
además que el diseño propuesto sea consistente con la misión; y las competencias
genéricas y específicas identificadas en el diccionario de competencias.
1.2.6.4.- Descriptivo de Cargo
El descriptivo de cargos es un documento que resulta de un análisis minucioso en el que
se determinan los comportamientos, conocimientos y habilidades requeridas para
desempeñar satisfactoriamente un conjunto de funciones específicas en una organización.
Según Louart (s.f.) citado por Álvarez (2005) el descriptivo de cargos “relaciona lo que
hace el ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones lo hace; y; ´por qué lo hace. La
descripción de cargos es un retrato simplificado del contenido y de las principales
responsabilidades del cargo.... identifica, describe y define un cargo en términos de
deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones; las cuales
relacionana conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para desempeñar el
cargo de manera satisfactoria.”
22
Imagen 1 Elementos del descriptivo de cargos según Louart
Fuente: Alles (2007)
Según Alles (2007) “Para la descripción de los puestos, la organización a través de sus
altos ejecutivos; deberá identificar las competencias requeridas; primero aquellas
genéricas para toda la organización en su conjunto y después las específicas por área y
nivel de posición, estás deben además establecer una escala de puntuación requerido
como mínimo necesario dentro del perfil.”
El descriptivo de cargo, por ende, es una herramienta administrativa, complementaria y
consistente con el perfil o diseño de cargo; que identifica de manera expresa y articulada
con el diccionario de competencias; las competencias genéricas y específicas requeridas
para desempeñar un cargo; constituyendo un referente para otros procesos de la gestión
de talento humano. Es necesario que el descriptivo sea consistente con el diseño de perfil
realizado; es decir debe contener las mismas competencias genéricas y específicas y
coincidir en los grados de desempeño establecidos en el perfil.
1.3.- Normas INEN específicas para cargos de colaboradores de restaurantes
El Instituto Ecuatoriano de Normalización INEN; ha expedido una serie de normas
técnicas ecuatorianas voluntarias; relacionadas con el desarrollo efectivo de cargos, en
diferentes áreas; una de ellas el turismo. La norma (2008) señala que: “establece los
requisitos mínimos de competencia laboral y los resultados esperados”
Las normas técnicas constituyen un referente para la identificación de las competencias
específicas de los diferentes cargos de la organización; en el sentido de orientar los
conocimientos y habilidades requeridas para que los colaboradores desempeñen
23
efectivamente sus funciones; por otra parte en cuanto a las actitudes y comportamientos
se recurrirá, conforme a la metodología a lo propuesto por Alles, es decir establecer en
función de la misión y la visión de la empresa los comportamientos esenciales que
requiere el talento humano de la empresa para el desarrollo de una cultura organizacional
de calidad.
1.3.1.- Servicios turísticos
Murillo (2017) cita a Horovitz (1987) quien menciona que es el “conjunto de prestaciones
que el cliente espera, además del producto o servicio básico, como resultado del precio,
la imagen y la reputación del mismo, algo que va más allá de la amabilidad y de la
gentileza”
Para Boullon (1997) “todas las facilidades establecidas alrededor de los atractivos
turísticos, su finalidad es brindar asistencia a los visitantes, logrando satisfacer sus
necesidades durante su estadía. Así, los servicios que el turista requiere durante su
desplazamiento son: transporte, alojamiento, alimentación y recreación.”
Conjunto de actividades perfectamente diferenciadas entre sí, pero íntimamente
relacionadas que funcionan en forma armónica y coordinada con el objeto de
responder a las exigencias de servicio planteadas por la composición
socioeconómica de una determinada corriente turística. (Ramírez, 2002).
La norma técnica INEN, refleja el interés del sector público del Ecuador por impulsar en
las organizaciones la gestión de talento humano por competencias; y constituyen un
referente no obligatorio para el diseño de cargos; por cuanto identifican las competencias
específicas que requieren los diferentes cargos; mismas que se han establecido con una
metodología desarrollada por el instituto de normalización.
1.3.2.- Calidad en la atención al cliente y la prestación de servicios
Para Villacís (2012)
La calidad del Servicio emana del Concepto de Momentos de Verdad. Para ilustrar
lo que estamos diciendo, usaremos en Triangulo de Servicio de Karl Albrecht que
muestra los elementos claves de la Administración del Servicio, y la interrelación
24
de los mismos. En la parte superior del triangulo está la Estrategia de Servicio, la
cual está determinada por la enunciación de Estándares de Servicio y la
Descripción de Funciones del Personal de Servicio. Los estándares de servicios y
la descripción de funciones juegan un papel importantísimo en el proceso de
evaluación de desempeñó de los empleados.
El cliente y la atención que se le ofrezca, en la actualidad es un factor crítico para
cualquier entidad y ha sido el motivo por el cual muchas empresas se han visto en la
necesidad de desarrollar estrategias para mejorar la atención a quienes buscan sus
servicios o productos. Las estrategias, bien manejadas, generan el factor de diferenciación
entre entidades, lo cual motiva a un usuario a su fidelización o no fidelización (Everist,
2010).
Aunque la calidad es un criterio subjetivo que depende de la experiencia costo – beneficio
de cada persona al consumir o bien o servicio; es de suma importancia establecer métodos
y procesos que garanticen que lo que se brinda refleje esmero; puntualidad y atención al
detalle; en el turismo una variable estratégica para captar clientes es la atención al cliente;
todas las empresas de servicios deben procurar ofertar un servicio cortés, amable, puntual
y esmerado; esto se consigue mediante el desempeño competente del personal operativo,
pero como una consecuencia de una gestión sistémica del talento humano que consistente
con la filosofía empresarial impulsa a cultura organizacional fundamentada en valores;
que expresados como competencias genéricas direccionan los procesos de reclutamiento,
selección, evaluación, capacitación y mantenimiento de personas; todo a partir de un
procesos matriz, en este caso el diseño de cargo.
1.3.3.- Actualidad del tema
La gestión de talento humano por competencias laborales constituye una tendencia en la
administración organizacional; tanto a nivel nacional como en el mundo entero; de igual
manera las competencias no solamente se estudian y procuran desarrollar en el ámbito
organizacional; sino en los ámbitos académicos; culturales y sociales.
El Ecuador consciente de la importancia del tema; ha invertido esfuerzos y recursos en la
creación de entidades que coordinen los esfuerzos de desarrollo del talento humano;
orgánicamente el Gobierno del Ecuador cuenta con el Ministerio del Trabajo; el
25
Ministerio de Industrias y Productividad; y la Secretaría Técnica de Capacitación
Profesional SETEC y el Instituto de Fomento del Talento Humano.
El plan nacional de desarrollo toda una vida 2017 – 2021, declara que “Queremos avanzar
hacia una economía social y solidaria, ecologista, basada en el conocimiento y el talento
humano, para salir del extractivismo, lograr pleno empleo, alcanzar mayor productividad,
y democratizar los medios de producción y la riqueza” y programa que para el año 2030
“Ecuador garantizará el trabajo y empleo dignos, apostando por el fortalecimiento
de competencias mediante la formación. Contará con talento humano calificado
que responderá a las necesidades productivas, sociales y ambientales. Se
potenciará la oferta de empleos adecuados y el impulso a profesionales de alto
nivel que contribuirán al progreso del país. Asimismo, el Estado mantendrá un
diálogo e intercambio constante, abierto y franco con organizaciones de
trabajadores y de empleadores, en cumplimiento de los convenios internacionales
de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Así, se responde a la firme
convicción de que socialmente todos compartimos la misión de forjar un país de
trabajo y oportunidades. Como reflejo de estas acciones, se espera una reducción
de los niveles de desempleo y subempleo
El mismo plan dentro del eje 1 “Derechos para todos durante toda la vida”, proclama:
Se requiere continuar impulsando la generación de emprendimientos, basados en
estos principios, que aseguren el acceso a activos y a recursos productivos, junto
con la generación de programas y políticas laborales para lo público, privado y
comunitario que resulten de procesos de diálogo tripartito y que permitan
beneficiar a más trabajadores, respetando el derecho y la libertad de organización
de las personas trabajadoras y fortaleciendo una visión en la que se tienda a la
reducción de las discrepancias entre demanda y oferta laboral, para lo cual se
deben mejorar las condiciones de empleabilidad del talento humano, lo que
conlleva impulsar la formación y capacitación por competencias.
Como se puede apreciar el Estado ecuatoriano, impulsa una gestión por competencias;
por cuando los líderes han comprendido que el desarrollo del capital intelectual para las
26
organizaciones radica en un talento humano; que demuestre actitud, habilidad y
conocimiento en el desempeño de los cargos en las organizaciones.
En el campo turìstico, sector en el cual la atención al cliente es primordial para la
experiencia satisfactoria del visitante; el MINTUR también ha observado la importancia
de la gestión por competencias para lo cual según menciona en su portal digital, bajo el
título de “Competencias laborales turísticas se ocnstruyen en Guayaquil”:
En el marco del Plan Nacional de Capacitación, el Ministerio de Turismo prepara talleres
para la elaboración y actualización de varios perfiles de competencias laborales en el
sector turístico.
Esta acción, que es realizada en conjunto con la Secretaría Técnica de Capacitación y
Formación profesional (SETEC) junto al Mintur, busca definir los conocimientos,
habilidades y aptitudes que una persona debe tener para desempeñarse en distintas
situaciones en un cargo determinado; es así que por primera vez se elaborará el perfil del
chocolatero y barista, importantes posiciones dentro de la cadena de valor del servicio de
hoteles y restaurantes.
Por otro lado, se realizará la actualización de los perfiles de cocinero, camareras de piso,
recepcionista y administrador de empresas turísticas, mismos que son prioritarios para el
Mintur. Para el efecto se han invitado a expertos en las áreas descritas con el fin de que
puedan aportar desde sus conocimientos y experiencia a establecer lineamientos de
calidad para los procesos de selección de personal de empresas, pudiendo así, lograr
estándares de calidad.
Finalmente, el Acuerdo ministerial (s.n.) del Ministerio de Turismo en su disposición
transitoria, prescribe que
La dirección de calidad turística tendrá un plazo perentorio de 60 ías contados a
partir de la vigencia de este acuerdo para desarrollar los parámetros bajo los cuales
se eitirá el aval a las empresas que emitan un reconocimiento o certificación de
calidad, sostenibilidad y/o responsabilidad social empresarial a los
establecimeintos turisticos; así como también a las empresas que emitan
certificaciones de competencias labrales o de cualificaciones relacionadas al
turismo.
27
Es decir, es preocupación del Ministerio que las emrpesas turísticas se certifiquen en
competecias laborales; motivo por el cuál diferentes organismos seccionales impulsan
programas de capacitación pot competencias, en función de las comptencias identificadas
por el MINTUR; si bien este es un esfuerzo importante; hay que recordar que cada
empresa tiene una característica única lo cual impulsa a que en cada una de ella se genere
una gestión por competencias consistente con su filosofía empresarial; motivo que es el
objetivo de la presente investigación.
28
CAPITULO II
DISEÑO METODOLÓGICO Y DIAGNÓSTICO
2.- PARADIGMA Y TIPOS DE INVESTIGACIÓN
2.1.- Paradigma de investigación
El presente trabajo analiza una situación de conflicto en una organización de servicios
turísticos; decir parte de una interpretación de la realidad organizacional para posterior a
una una investigación estruturada proponer soluciones; que fundamentadas en posiciones
comprobadas de autores, determinen a partir de la impresión de las fuentes directas, es
decir de las personas que se encuetran involucradas en el problema planteado la utilidad
de la propuesta de intervención; dado que las impresiones subjetivas recopiladas, se
trasladan posteriormente a una sistematización y análisis estadístico, se concluye que la
investigación tiene un enfoque mixto; es decir se ejecuta en el paradigma cuali-
cuantitativo.
Segùn Hernandez () quien cita a (Grinnell, 1997)
“En términos generales, los dos enfoques (cuantitativo y cualitativo) son
paradigmas de la investigación científica, pues ambos emplean procesos
cuidadosos, sistemáticos y empíricos en su esfuerzo por generar conocimiento y
utilizan, en general, cinco fases similares y relacionadas entre sí
◦ Llevan a cabo observación y evaluación de fenómenos.
◦ Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observación y
evaluación realizadas.
◦ Demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen fundamento.
◦ Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del análisis.
◦ Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer, modificar y
fundamentar las suposiciones e ideas; o incluso para generar otras.
Por lo tanto, la investigación se sustenta en la evaluación de un fenómeno observado en
la realidad, en este caso la necesidad de establecer un diseño de cargos por competencias
para el restaurante “Mi Marisquería”; para posteriormente fundamentar las variables
29
mediante una investigación teórica; y luego operacionalizar estos fundamentos mediante
el análisis de las variables en las fuentes de investigación primarias; para establecer
criterios de solución que trasformen la realidad y generen una condición mejorada para
los procesos, en este caso para la Gestión de talento humano de la organización.
2.1.1.- Tipos de investigación
Exploratoria.- Según Hernández (2006) “Los estudios exploratorios sirven para
familiarizarnos con fenómenos relativamente desconocidos, obtener información sobre la
posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa respecto de un contexto
particular, investigar nuevos problemas, identificar conceptos o variables promisorias,
establecer prioridades para investigaciones futuras, o sugerir afirmaciones y postulados”.
Este tipo de investigación permitió establecer los contextos generales y específicos de las
variables de estudio, identificando su importancia, pertinencia con los intereses sociales,
en este caso como la investigación se enmarca dentro de los objetivos del Plan Nacional
de Desarrollo y los planes zonales; también permitió identificar conclusiones de trabajos
de investigación previos que sirven como punto de partida para la presente investigación.
Descriptiva.- “Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las
características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o
cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (Danhke, 1989); En este caso se
aplica este tipo de investigación al momento en el que se anlaliza el problema de
investigación desde sus causas y efectos; para entender su evolución y analizar su
contexto particular. En el restaurante se identifica la necesidad de diseñar los cargos por
competencias, para establecer una gestión sistematica del talento humano ya que se ha
observado una gestión empírica que lleva a cabo procesos de selección subjetivos en los
cuales no se integran a los comportamientos como una variable a considerar, generando
una brecha entre la filosofía organizacional que se pretende aplicar y los valores
personales de los colaboradores.
Bibliográfica.- Según Hernandez (2006) “Consiste en detectar, consultar y obtener la
bibliografía y otros materiales útiles para los propósitos del estudio, de los cuales se extrae
y recopila información relevante y necesaria para el problema de investigación.” mediate
este tipo de investigación se caracterizaron las variables de estudio, identificando los
30
paradigmas modernos que enmarcan la gestión del talento humano por competencias; con
el fin de generar una propuesta actual y pertinente que se ajuste a los contextos
empresariales modernos.
De campo.- “Aquella que se aplica extrayendo datos e informaciones directamente de la
realidad a través del uso de técnicas de recolección (como entrevistas o encuestas) con el
fin de dar respuesta a alguna situación o problema planteado previamente.” (Hernandez,
2006) Es decir mediante la investigación de campo se obtiendo información de fuentes
directas para realizar un diagnóstico efectivo y proponer una solución pertinente; en este
caso se instiga sobre los comportamientos necesarios para desempeñar un cargo con
excelencia directamente a los involucrados en la gestión de la empresa; para
posteriormente estructurar una propuesta que solucione el problema identificado y
desarrolle al personal de la empresa.
2.1.2.- Procedimiento para la búsqueda y procesamiento de datos
1.- Identificación de conceptos clave para el diseño de los instrumentos. - Durante la
investigación teórica se identifican criterios paradigmáticos que modelan los
instrumentos de investigación por cuanto constituyen referentes, tal es el caso de los
autores Alles, Chiavennato, Spenceer y Spencer y Levi-Levoyer; quienes concuerdan en
la importancia de identificar comportamientos clave que permitan establecer una cultura
organizacional enfocada en el logro de la misión y visión de la empresa; para de esta
manera integrar, mantener y desarrollar personas capaces de aportar con sus talentos y
generar capital intelectual. Por ende los instrumentos de investigación integran preguntas
relacionadas con el conocimiento de los objetivos organizacionales, las funciones, los
recursos; y la percepción de los valores esenciales para lograr un comportamiento eficaz
en la organización.
2.- Diseño de los instrumentos de investigación. - Se estructuraron dos
cuestionarios; para la técnica de encuesta un total de diez preguntas, ocho de tipo cerrado
y dos, relacionadas a las funciones y los problemas percibidos para cumplir dichas
funciones de tipo abierto. En tanto que para la técnica de entrevista se estruturó un
cuestionario de diez preguntas abiertas, con el fin de recopilar la mayor cantidad de
información por parte de los líderes de la empresa; quienes a la final tienen la potestad o
31
no de implementar el modelo por competencias para su talento humano
3.- Identificación del universo y la muestra de investigación. - Por cuanto se
trata de una investigación realizada a una empresa particular; que como el 90% de
empresas del sector turístico es de tamaño pequeño y de índole familiar; no se requirió el
cálculo de una muestra; es decir los instrumentos de investigación fueron aplicados al
total de 12 colaboradores; además de la entrevista a la Señora propietaria del
establecimiento.
4.- Aplicación de los instrumentos. - Las encuestas fueron aplicadas
durante el mes de agosto de 2018, durante el horario regular de trabajo; previo
conocimiento y autorización del administrador del restaurante.
5.- Sistematización de datos. Se sistematizó estadísticamente las
respuestas recopiladas mediante tablas que reflejan lo índices porcentuales de cada opción
de respuesta.
6.- Análisis e interpretación de datos. - Los resultados sistematizados
fueron interpretados en función del tema de la investigación; es decir la necesidad de
diseñar cargos según el modelo por competencias para la posterior estructuración
sistémica de los demás procesos de talento humano; estableciendo los criterios necesarios
para identificar las competencias genéricas y especificas que se observarán en el diseño
de cargos; siempre manteniendo el enfoque el misión y visión de la empresa.
7.- Diagnóstico de la situación actual que caracteriza el problema.
- Se realiza un diagnóstico de la situación actual del problema a partir de los hallazgos de
la investigación; se identifica tanto en el entorno interno cuanto en el externo aspectos
positivos y negativos que condicionan la problemática para establecer opciones
estratégicas adecuadas que solventen la problemática analizada.
2.2.- Métodos de investigación
Inductivo – Deductivo .- Este método se aplica al identificar la percepción de los
colaboradores respecto a los valores y comportamientos en el trabajo; para deducir cuáles
son las competencias genéricas que modelan la conducta organizacional y permiten
alcanzar la misión y visión de la empresa; es decir se indaga el parecer de los trabajdores
respecto a valores universales para identificar su grado de armonización con la cultura
organizacional que requiere la empresa para cumplir con sus objetivos marco.
32
Analítico – Sintético. - Se aplica al establecer la situación actual de los recursos y
funciones de los diferentes cargos, para identificar la pertinencia de las competencias
genéricas en concordancia con las recomendaciones de las normas INEN para cada tipo
de trabajo.
2.3.- Análisis de resultados
Datos generales
2.2.2.- Cargo
Tabla 1 Cargo de desempeñan los colaboradores
CARGO FRECUENCIA PORCENTAJE
ADMINSTRADOR 1 8%
MESERO 3 25%
AUXILIAR DE COCINA 6 50%
CAJERO 1 8%
COCINERO 1 8%
TOTAL DE PLAZAS DE
TRABAJO
12 100%
FUENTE: Propia a partir de investigación de campo
Análisis e Interpretación
La estructura organizacional del restaurante “Mi Marisquería” incluye los niveles
administrativo y operativo; en el nivel administrativo, cuenta con un administrador; en
tanto que en el nivel operativo se desempeñan 4 cargos; en total existen 12 plazas de
trabajo. Se aprecia que la mayor cantidad de colaboradores desempeñan el cargo de
auxiliar de cocina; seguido del de mesero; se infiere la importancia del servicio al cliente,
por cuanto se trata de una empresa de servicios de restauración en la cual la satisfacción
del consumidor depende en forma directa de los comportamientos reflejados en la
conducta de servicio al cliente que practique el talento humano de la organización.
33
2.3.1- Años en la empresa
Tabla 2 Antigüedad del talento humano
TIEMPO EN LA
EMPRESA FRECUENCIA PORCENTAJE
Más de dos años 8 67%
Más de un año 1 8%
Menos de un año 3 25%
TOTAL 12 100%
FUENTE: Propia a partir de investigación de campo
Análisis e Interpretación
La gran mayoría de los colaboradores de la empresa “Mi Marisquería”, cuenta con más
de dos años en la empresa, lo cual permite inferir que mantienen un contrato indefinido
de trabajo; y por lo tanto, constituyen un talento humano de carácter permanente y fijo;
apenas un trabajador tiene una antigüedad menor al un año; sin embargo se debe aclarar
que se trata de un colaborador que desempeña el cargo que auxiliar de cocina; plaza que
fue incrementada debido a la gran demanda de los productos de la empresa; por lo que en
términos generales se concluye que en la organización existe un alto porcentaje de
retención y mantenimiento del talento humano; lo cual a su vez es un indicativo claro de
un alto nivel de clima laboral.
34
PREGUNTA 1 ¿Cuál es su nivel de conocimiento y comprensión de la filosofía de la
empresa? (misión, visión y objetivos)
Tabla 3 Nivel de compresión de la filosofía empresarial
NIVEL DE CONOCIMIENTO Y
COMPRENSIÒN DE LA
FILOSOFÌA EMPRESARIAL FRECUENCIA PORCENTAJE
EXCELENTE 0 0%
MUY BUENO 4 33%
BUENO 1 8%
MALO 7 58%
NO HA SIDO COMUNICADO 12 100% Fuente: Propia a partir de investigación de campo
Análisis e Interpretación
Pese al tiempo de permanencia en la empresa que registran los colaboradores; estos
manifiestan no haber sido comunicados, y por lo tanto ni comprenden ni conocen la
filosofía organizacional; fenómeno que refleja un problema que permite inferir dos
consecuencias; la primera que los líderes organizacionales no direccionan los esfuerzos
hacia el logro de objetivos macro; sino que más bien se concentran en la eficiencia diaria
para la supervivencia de la empresa; y dos; que la empresa no se preocupa de gestionar
una cultura organizacional centrada en lo valores proclamados en su filosofía; lo cual en
el mediano y largo plazo impide su desarrollo organizacional; muestra de esto es el hecho
de que en más de dos décadas de funcionamiento , pese al éxito en la rentabilidad local,
el negocio no se ha expandido hacia nuevos mercados, ni ha ampliado su línea de
productos; otro problema radica en que si los empleados desconocen los objetivos que los
líderes desean conseguir; es imposible que articulen sus conductas y su desempeño
cotidiano hacia estos logros; restando eficacia a la empresa.
35
PREGUNTA 2 ¿Su ingreso a la empresa se realizó mediante un proceso que incluyó
las siguientes etapas?
Tabla 4 Etapas de selección de personal
ETAPAS DE SELECCIÒN FRCUENCIA PORCENTAJE
Entrega y revisiòn de carpetas 1 7%
Entrevista personal con el
administrador 12 86%
Pruebas técnicas y de conocimiento 2 14%
Test psicométricos 0 0%
TOTAL 14 100% Fuente: Elaboración propia a partir de investigación de campo
Análisis e Interpretación
Los datos permiten inferir que actualmente la empresa no maneja un proceso estructurado
de selección de personal; valorando únicamente el comportamiento evidenciado en una
entrevista no estructurada con el administrador; lo cual refleja una problemática que
indica la posible incorporación de personal que no mantenga valores y comportamientos
ecualizados efectivamente con los valores organizacionales; y que como consecuencia
disminuya la efectividad del equipo de trabajo. En el modelo por competencias la
estructuración de un proceso de selección fundamentado en un correcto perfil, es básico
para conseguir un adecuado desempeño del personal y alcanzar una cultura
organizacional de innovación y calidad.
36
PREGUNTA 3.- ¿Le han notificado por escrito del descriptivo de su cargo?
Tabla 5 Notificación por escrito del descriptivo del cargo
NOTIFICACIÒN ESCRITA DEL
DESCRIPTIVO DEL CARGO FRECUENCIA PORCENTAJE
SÍ 4 33%
NO 8 67%
TOTAL 12 100% Fuente: Elaboración propia a partir de investigación de campo
Análisis e Interpretación
Dos terceras partes de los colaboradores (incluido el administrador) manifiestan que no
han recibido notificación escrita del descriptivo del cargo; lo cual denota ausencia de este
instrumento; o en su defecto desinterés en su difusión y aplicación; es decir sumado al
problema de no contar con un proceso de selección estructurado; se infiere que los
colaboradores n son comunicados respecto a las competencias que deben desarrollar; sus
grados de cumplimiento; se refleja la necesidad prioritaria de estructurar un perfil por
competencia y su respectivo descriptivo, para procurar un mejoramiento en el desempeño
de los colaboradores.
37
PREGUNTA 4 ¿Le han notificado por escrito de las funciones a su cargo?
Tabla 6 Notificación escrita de funciones a desempeñar
NOTIFICACIÒN ESCRITA
DE FUNCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SÍ 5 42%
NO 7 58%
TOTAL 12 100% Fuente: Elaboración propia a partir de investigación de campo
Análisis e Interpretación
Similar al hallazgo en cuanto al descriptivo del cargo; se observa que la empresa no se
preocupa de notificar debidamente y a tiempo las funciones del cargo que cada
colaborador desempeña; inobservar este proceso es causa de duplicidad de esfuerzos; mal
gasto de recursos, a la vez que incide negativamente en el clima laboral, la comunicación
y la motivación. Sin embargo, la identificación de funciones es apenas un aspecto en la
implementación de un modelo de gestión por competencias; debido a que además es
necesario identificar aquellos comportamientos generales que todos los colaboradores de
una empresa deben reflejar en el trabajo; concepto a los cuales se los denomina como
competencias específicas.
38
Pregunta 5.- ¿Le han notificado por escrito los resultados de la evaluación de
desempeño?
Tabla 7 Notificación por escrito de evaluación de desempeño
NOTIFICACIÒN ESCRITA DE
EVALUACIÒN DE DESEMPEÑO FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 11 92%
SI 1 8%
TOTAL 12 100% Fuente: Elaboración propia a partir de investigación de campo
Análisis e Interpretación
Apenas un trabajador manifestó haber sido notificado de los resultados de su evaluación
de desempeño; lo cual refleja que la evaluación del personal, no corresponde a una
evaluación técnica; y además que los colaboradores no cuentan con un instrumento de
retroalimentación adecuado que les permita identificar sus opciones de mejora; además
de que al no existir una adecuada valoración del desempeño; otros procesos como las
capacitaciones y el desarrollo del personal se ven perjudicados; para realizar un proceso
de evaluación de desempeño adecuado el punto de partida básico es la estructuración de
un perfil por competencias, que sirva como referente para el desarrollo de procesos de
evaluación, capacitación y desarrollo de personas.
39
PREGUNTA 6 ¿ Considera usted que ser consciente de las funciones de un cargo, y
lo que la empresa espera de su desempeño sería de ayuda para mejorar su
desempeño?
Tabla 8 Percepción de la importancia de conocer las funciones para mejorar el desempeño
PERCEPCIÓN DE IMPORTANCIA DE
CONOCER FUNCIONES EN EL
DESEMPEÑO FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente de acuerdo 10
83%
De acuerdo 1
8%
En desacuerdo 0
0%
Totalmente en desacuerdo 1
8%
TOTAL 12
100% Fuente: Elaboración propia a partir de investigación de campo
Análisis e Interpretación
Salvo un colaborador; todos manifestaron que conocer las funciones del cargo y lo que la
empresa espera de su desempeño; es necesario para ser eficaz; es decir los colaboradores
son conscientes de la necesidad que la empresa se preocupe de estructurar los procesos
de talento humano; a partir de un perfil de competencias que sirva como referencia para
los procesos de selección, capacitación, evaluación de desempeño y otros. Invertir en la
estructuración de estos procesos promoverá n la organización un mayor compromiso de
parte de su talento humano; y permitirá un mejor control de las actividades del personal;
al tiempo que forjará una cultura organizacional de excelencia.
40
Pregunta 7 Indique las cinco funciones principales de su cargo
Por tratarse de una pegunta abierta; este ítem no se ha tabulado; sin embargo cabe destacar
que la información recopilada en esta pregunta será incluida directamente en el perfil de
diseño de cargos; por cuanto cmo se ha señalado los colaboradores de Mi marisquería
cuentan con una antigüedad que supera los dos años en promedio; y por ende, tienen
suficiente experiencia como para detallar sus funciones a fin de estructurar el documento
técnico.
En forma general las funciones indicadas por los colaboradores han sido
Tabla 9 Detalle de funciones principales del cargo
CARGO PRINCIPALES FUNCIONES DESCRITAS
ADMINISTRADOR Generar un ambiente de trabajo óptimo
Velar por los intereses de la empresa
Motivar al personal
Supervisar el desarrollo de operaciones
Facilitar los recursos necesarios para el normal desarrollo de los procesos
CAJERO Apertura y cierre de caja
Pago al personal
Receptar pedido vía telefónica
Despacho de pedidos
Ayuda al personal de servicio (meseros)
MESERO Atención y servicio al cliente
Mantenimiento de instalaciones del restaurante
Atención de eventos
Limpiar y pulir el menaje
COCINERO Organización del trabajo y tareas del personal de cocina
Responsable del buen funcionamiento del departamento de cocina
Organización de trabajo junto al administrador
Encargado del abastecimiento de ingredientes, especialmente mariscos
AUXILIAR DE
COCINA
Limpieza y aseo de instalaciones y utensilios de cocina
Faenamiento de mariscos
Procesamiento de ingredientes para su preparación rápida
Se identifica que en este cargo existe una subdivisión de funciones entre aquellos
encargados para de la limpieza y faenamiento de mariscos; y aquellos encargados
de la limpieza y preparación de otros ingredientes para ensaladas, guarniciones
y jugos.
Fuente: Propia a partir de investigación de campo
Se puede observar que pese a que los colaboradores conocen lo que deben hacer; no
manejan un lenguaje estandarizado; y además no detallan todas las funciones que
desempeñan; por lo cual se recomienda observar la Normas Técnicas INEN para la
estructuración de los perfiles por competencias.
41
PREGUNTA 8: Indique tres problemas principales para no cumplir con sus
funciones cabalmente
Tabla 10 Problemas identificados que impiden el cumplimiento cabal de funciones
PROBLEMAS IDENTIFICADOS FRECUENCIA PORCENTAJE
Comunicación entre colaboradores 9
50%
Recursos y materiales insuficientes 1
6%
Ambiente laboral y trato del administrador 1
6%
Falta de motivación y desarrollo dentro de
la empresa 2
11%
Otro 5
28%
TOTAL 18
100% Fuente: Propia a partir de investigación de campo
Análisis e Interpretación
Los colaboradores han manifestado que la principal causa para incumplir sus funciones
es la comunicación deficiente; lo cual corrobora el problema de la ausencia de
notificación escrita de las funciones a desempeñar; y la ausencia de un proceso
estructurado de evaluación del desempeño; es necesario que organización valore en su
justa medida la necesidad de contar con procesos de talento humano debidamente
estructurados, a partir de un adecuado diseño de perfiles por competencias, puesto que
además si la comunicación es una de las principales barreras, futuras incorporaciones de
personal, deben procurar integrar a colaboradores con alto grado de expresión oral y
escrita, extroversión y empatía para mejorar el procesos de comunicación interno. Cabe
destacar que dentro de los ítems mencionados en la variable “otros” se incluye el no haber
sido comunicado sobre las funciones del cargo; y la falta de colaboración entre empleados;
lo cual refuerza el criterio de que la principal barrera en el desempeño es la comunicación
organizacional, tanto formal cuanto informal.
42
Pregunta 9 ¿Cuán importante considera usted la práctica de los siguientes valores
en el comportamiento dentro del trabajo para el logro de un excelente desempeño
Tabla 11 Impresión de la práctica de valores para el excelente desempeño
VALOR
Muy importante Importante Poco Importante Nada Importante
frecuen
cia
porcent
aje
frecuen
cia
porcent
aje
frecuen
cia
porcent
aje
frecuen
cia
porcent
aje
Puntulidad 12 100% 0 0% 0 0% 0 0%
Honestidad 12 100% 0 0% 0 0% 0 0%
Orientación al cliente 12 100% 0 0% 0 0% 0 0%
Compromiso con la
calidad 12 100% 0 0% 0 0% 0 0%
Fuente: Propia a partir de investigación de campo
Gráfico 1 Impresión de la práctica de valores para el excelente desempeño
Fuente: Propia a partir de investigación de campo
Análisis y Descripción
La finalidad de incluir esta pregunta en el cuestionario fue determinar a partir de lo que
autores como Chiavennato consideran competencias básicas; la percepción de los
trabajadores de la empresa respecto a su aplicación en los comportamientos diarios con
el fin de mejorar el clima, la cultura organizacional, la motivación y la comunicación. La
investigación de campo demuestra que todos los colaboradores piensan que es muy
importante incluir estos comportamientos en los valores organizacionales para plasmarlos
con acciones y normativas en la cultura cotidiana del talento humano por lo cual estos
valores serán considerados en la estructuración del diccionario de competencias genéricas
de la organización.
0
2
4
6
8
10
12
14
Puntulidad Honestidad Orientación al cliente Compromiso con lacalidad
Percepción de valores en el desempeño
Muy importante Importante Poco Importante Nada Importante
43
Pregunta 10: ¿Cuán importante considera usted el desarrollo de valores y
comportamiento ajustados a los valores citados (pregunta 9) anteriormente para el
desarrollo del trabajo en equipo?
Tabla 12 Importancia del desarrollo de valores en el trabajo en equipo
PERCEPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY IMPORTANTE 12 100%
IMPORTANTE 0 0%
POCO IMPORTANTE 0 0%
NADA IMPORTANTE 0 0%
TOTAL 12 100% Fuente: Propia a partir de investigación de campo
Análisis e Interpretación
Todos los colaboradores piensan que incluir los valores indagados en la pregunta nueve,
en el comportamiento habitual del staff de Mi Marisquería, contribuirá al trabajo en
equipo y la sinergia organizacional; justamente la gestión por competencias observa
principalmente comportamientos por sobre conocimientos con el fin de construir un
espíritu de equipo y una cultura organizacional e calidad; para lo cual es necesario en
primer lugar estructurar perfiles de cargos por competencias para a partir de dicho
instrumento estructurar todos los procesos de talento humano en función de dichos
valores.
44
2.3.2.- Informe de entrevista
Se aplicó mediante la técnica de entrevista, un cuestionario estructurado de seis preguntas
abiertas a la Señora propietaria del establecimiento; puesto que su percepción es básica
para implementar un modelo por competencias; siendo indispensable su respaldo para el
diseño de los perfiles propuestos
Pregunta 1.- ¿Cuán importante considera usted el cumplimiento de la declaración
de la misión organizacional que la empresa posee?
Es muy importante que cada uno de nuestros colaboradores sepa cuál es la misión para
poder llegar a la visión, porque el trabajo es en equipo y ellos son el motor de la empresa,
si ellos no tienen el conocimiento hacia donde queremos llegar, no se cumplirá los
objetivos de la empresa.
Pregunta 2 ¿Por favor indique los principales valores empresariales que desea que
su equipo de trabajo practique y como estos se relacionan con la misión y visión de
la empresa?
Entre los valores más importantes para mi empresa esta, la empatía que es tener la
capacidad de salirnos de nosotros mismo y meternos en el mundo del otro, tenemos la
obligación de satisfacer las necesidades de los clientes a través de este valor, el segundo
seria la honestidad que conlleva a la franqueza y la verdad que el cliente sepa que todo lo
que la empresa le ofrece es real cumpliendo con lo que el cliente solicite, el tercero es la
responsabilidad que cada uno de los miembros de la empresa debe actuar con fidelidad
ante las recetas del restaurante así como procesos y el manejo dentro de la empresa, así
como el respeto a sus superiores y a sus compañeros de trabajo, la puntualidad en el
cumplimiento de las tareas encomendadas en sus horas de trabajo.
Pregunta 3 ¿Cómo la empresa se asegura de que las personas que contrata
practiquen estos valores y comportamientos previo a su ingreso a la empresa?
En primer lugar, se recepta la hoja de vida con experiencia mínima de un año conforme
al cargo que se solicita, segundo una entrevista personalizada con preguntas básicas y la
tercera llamar y solicitar un punto de vista sobre antiguas referencias laborales.
45
Pregunta 4 ¿Como la empresa se asegura que los colaboradores contratados
practiquen los valores empresariales una vez que ya han ingresado a la empresa?
La capacitación en el área de talento humano se les da una vez por año con profesionales
aptos para las charlas, cuando ingresa un nuevo empleado las personas que capacitan son
los jefes de cada área ya sea de cocina o meseros, y como gerente propietaria atendiendo
la resolución de conflictos que puedan generarse dentro de la empresa.
Pregunta 5 ¿Cuán importante considera usted el desarrollo de una cultura
organizacional de calidad?
La organización de una empresa es la parte fundamental ya que mientras mejor esta
organizada la empresa, el producto final sale de la mejor manera, es importante que cada
uno sepa los procesos a seguir estandarizados y cumplan con estos.
Pregunta 6 ¿Tiene usted interés en el desarrollo de procesos de talento humano por
competencias laborales? ¿Qué logros pretendería conseguir con su aplicación?
Es importante identificar en cada colaborador sus dones y talentos para encomendarle
tareas adecuadas a su función y se sienta a gusto con lo que tiene que hacer para la
empresa. El logro más importante es el crecimiento económico, así como expansión del
negocio para generar más fuentes de trabajo.
46
2.3.3.- Diagnóstico y caracterización del problema
La empresa de servicios turísticos de restauración “Mi Marisquería”, es una organización
privada de tipo familiar con presencia en la Ciudad del Puyo por más de dos décadas; la
excelencia en sus productos ha merecido el posicionamiento de la marca como un
restaurante de mariscos preferido por la población local y visitantes. En los últimos años
ha expandido su cartera de productos hacia áreas como el cáterin y la producción de
eventos sociales; a pesar de estos logros la organización adolece de una gestión de talento
humano no estructurada, situación que ha afectado la consolidación de una cultura
organizacional que impulse el logro de la visión y misión organizacionales; este problema
causa además que eventualmente los colaboradores reflejen un comportamiento no
ecualizado con los valores de la empresa y que existan ciertos inconvenientes en la
comunicación y motivación del personal.
La gestión moderna del talento humano se concentra en el desarrollo de cultura
organizacional con el fin de agregar valor a la marca desde el desarrollo de capital
intelectual a partir de los talentos innatos y las capacidades aprendidas y desarrolladas
por sus colaboradores; en este sentido se hace cada vez más énfasis en los
comportamientos, como catalizadores de la sinergia corporativa que permite consolidar
el equipo de trabajo, mejorar la comunicación organizacional y elevar la motivación para
conseguir un desempeño efectivo en los colaboradores de empresa. Tres son las funciones
básicas de la gestión del talento humano atraer, mantener y desarrollar a las personas; un
aspecto básico para cumplir este propósito es contar con una herramienta administrativa
que defina claramente las cualidades personales, conocimientos y destrezas del personal
como un marco de referencia para los procesos de selección y capacitación; en este
sentido el diseño de cargos por competencias resulta la piedra angular para la
implementación del modelo por competencias puesto que define las características
deseadas para incorporar nuevas personas a la empresa; el estándar esperado de
desempeño y la referencia para el desarrollo de planes de capacitación y adiestramiento.
La empresa “Mi Marisquería”, se organiza en tres niveles jerárquicos, el estratégico
conformado por los propietarios; quienes definen el horizonte al cual la empresa se dirige;
el administrativo enfocado en el cumplimiento de los planes y los objetivos
organizacionales establecidos por el nivel estratégico; y el operativo conformado por los
47
cargos que desarrollan las funciones de preparación de alimentos y servicio y atención al
cliente. En total existen tres departamentos; el administrativo, conformado por el
administrador del local; la cocina, en la cual desarrollan sus funciones el chef y los
asistentes de cocina; y el restaurante conformado por los meseros y el cajero del local.
La mayoría de los colaboradores trabajan en la empresa más de dos años; es decir cuentan
con contrato indefinido de trabajo; además de contar con suficiente experiencia en el
desarrollo de sus funciones. Un análisis de situación actual permite identificar los
siguientes aspectos:
Tabla 13 Diagnóstico y caracterización del problema
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FACTORES POSITIVOS FACTORES POSITIVOS
El personal conoce sus funciones como
consecuencia del tiempo de desempeño en
el cargo
La empresa cuenta con colaboradores que
se han mantenido por varios años en sus
cargos.
Existe predisposición de los propietarios
para estructurar los procesos de talento
humano.
Interés nacional por certificar a servidores
turísticos en calidad y competencias
Fuentes de financiamiento para el
desarrollo de planes de capacitación,
desarrollo de personal
Empresas especializadas en gestión del
talento humano
Mercado de clientes cada vez más
exigente en cuanto a puntualidad, servicio
y responsabilidad
FACTORES NEGATIVOS FACTORES NEGATIVOS
Los colaboradores no se encuentran
debidamente conscientes y empoderados
de la misión y visión organizacional.
Los colaboradores no han sido informados
por escrito respecto a su funciones y
responsabilidades.
No existe un proceso estructurado de
selección
No existe un proceso estructurado de
evaluación del desempeño
Los colaboradores han manifestado que
los principales problemas que inciden en
su desempeño son la comunicación y la
motivación
Insuficiente personal calificado en el
mercado laboral
Altos índices de migración de la población
local a otras ciudades con mejores
oportunidades laborales.
48
2.3.4.- INSUFICIENCIAS DETECTADAS
La empresa “Mi Marisquería” actualmente no cuenta con cargos diseñados formalmente;
por lo cual los nuevos colaboradores tienen problemas al ser inducidos a sus funciones;
además los colaboradores no se encuentran conscientes de los objetivos organizacionales
por lo cual no se consolida una cultura organizacional consistente con la visión de los
líderes. No contar con un diseño de cargo genera que los procesos de selección de personal
se limiten a la percepción del administrador; sin considerar instrumentos técnicos como
pruebas psicológicas y entrevistas por competencias; además sin el instrumento de diseño
de cargos se dificulta el proceso de evaluación de desempeño por cuanto no existe un
estándar de medición y comparación que identifique claramente lo que la empresa evalúa
y el nivel esperado en el desempeño de los trabajadores; finalmente la ausencia de perfiles
por competencias limita la efectividad de las capacitaciones por cuanto estas decisiones
se tomarían de forma empírica y subjetiva; sin herramientas objetivas que identifiquen
necesidades de capacitación comprando brechas de desempeño entre lo establecido en l
perfil y lo alcanzado en las evaluaciones de desempeño.
Es necesario que la empresa estructure perfiles por competencias que identifique los
comportamientos genéricos que su talento humano requiere para el logro de sus objetivos
empresariales; así como aquellos conocimientos y destrezas necesarias para alcanzar un
desempeño efectivo en sus funciones específicas
49
CAPITULO III
MARCO PROPOSITIVO
3.- Propuesta de diseño de cargos por competencias laborales para los colaboradores
del restaurante “Mi Marisquería” de la ciudad del Puyo
3.1.- Objetivos de la propuesta
Objetivo general
Proponer un diseño de cargos según el modelo de competencias laborales para los
colaboradores del restaurante “Mi Marisquería” de la ciudad del Puyo.
Objetivos Específicos
• Identificar valores consistentes con la misión organizacional para el
establecimiento de las competencias genéricas del talento humano.
• Identificar los conocimientos y destrezas necesarias para el desarrollo de las
funciones de cada cargo, observando las recomendaciones del as normas técnicas
INEN.
• Describir las competencias genéricas y específicas en un diccionario de
competencias laborales, con su debida descripción de grados de desempeño.
• Estructurar el diseño y descriptivo de cargos por competencias para el talento
humano del restaurante “Mi Marisquería” de la ciudad del Puyo.
3.2.- Elementos que conforman la propuesta
En congruencia con la investigación bibliográfica desarrollada, la propuesta se enmarca
en la metodología propuesta por la autora Martha Alles (2007), quien sugiere que el
diseño de cargos por competencias implica las siguientes etapas:
1. Analizar la misión y visión de la compañía para identificar los procesos centrales
de la empresa; y los valores requeridos para su logro eficaz.
2. Detallar las competencias genéricas para el personal; consultando previamente el
criterio de los líderes de la empresa, quienes deben apoyar el modelo en función
de la cultura organizacional que desean conseguir.
50
3. Redactar el diccionario de competencias genéricas y específicas, con el debido
detalle de grados de cumplimiento.
4. Diseñar los perfiles por competencias, en función de las competencias genéricas
detalladas por la máxima dirección; así como las competencias específicas
observando las funciones del cargo y sus objetivos.
En tal virtud se identifique el siguiente esquema para el desarrollo de la propuesta:
Imagen 2 Esquema de la propuesta
Elaborado por: Orbe Gabriela (2018)
CONTRIBUCIÓN DE LA PROPUESTA A LA SITUACIÓN DE CONFLICTO
El presente trabajo plantea resolver el problema de la no identificación de competencias
de los colaboradores “Mi Marisquería”; situación que influye en la eficacia
organizacional, debido a que actualmente los procesos de talento humano se gestionan de
manera empírica lo cual genera que tareas como la selección de personal, la evaluación
del desempeño o las capacitaciones no siempre cumplan con su propósito. Además, la
ausencia de un instrumento administrativo que defina claramente lo que la empresa aspira
en el desempeño de un cargo; limita el desarrollo de una cultura organizacional y hace
que paulatinamente la empresa pierda competitividad, pudiendo eventualmente ser una
causa de estancamiento y cierre.
Actualmente, la organización enfoca su gestión del recurso humano, principalmente en
las tareas restando prioridad a los comportamientos, que como ya se ha mencionado en
nuestros tiempos prevalece como el factor primordial para el desarrollo de la
Definir visión y misión de la compañía.
Definir las competencias por parte de la máxima
dirección de la compañía.
Redacción del diccionario de comptencias
Diseño de los perfiles por competencias
(diseño y descriptor)
51
comunicación, el trabajo en equipo y la motivación; el diseño de cargos por competencias
laborales corrige esta falencia al identificar las competencias genéricas que deben
demostrar en su desempeño todos los colaboradores de la empresa; dichas competencias
denotan las actitudes y comportamientos que los empleados y administradores deben
reflejar de forma cotidiana para generar un entorno de trabajo laborable que permita el
efectivo cumplimiento de los objetivos organizacionales; de hecho la propuesta parte del
análisis de la misión organizacional como marco referencial para determinar las
características del talento humano; características que una vez detalladas en el diseño de
cargos permiten seleccionar, evaluar y capacitar al personal en función de lo que la
empresa aspira y requiere para alcanzar sus objetivos. Lo descrito es importante por
cuanto la investigación de campo descubrió que de acuerdo con los colaboradores los
principales problemas para el cumplimiento de las funciones de cada cargo son la falta de
colaboración, los bajos niveles de comunicación organizacional y la desmotivación;
situaciones que mejoraría drásticamente s la empresa comienza a seleccionar personal por
competencias, para lo cual es fundamente contar con un diseño adecuado de cargos.
La propuesta es importante porque la investigación de campo realizada permitió inferir
que los colaboradores “Mi Marisquería” actualmente no se encuentran debidamente
informados de la filosofía organizacional; situación que influye negativamente en la
eficacia organizacional, por cuanto si no existe una gestión estratégica, entonces los
colaboradores trabajan en el día a día de forma coyuntural pero sin un enfoque integrado
que organice sus esfuerzos en el mediano y largo plazo; además la ausencia de un diseño
de cargos provoca que cuando un nuevo colaborador se integre , le resulte más cumplido
y en un mayor tiempo el procesos de adaptación a su cargo y funciones; más allá de
aquello, no contar con un diseño de cargos provoca que en el proceso de selección no se
contemplen aspectos comportamentales y la decisión de contratación se concentre en la
experiencia y la formación académica; de igual manera el no contar con un diseño de
cargos limita la eficacia de la evaluación del desempeño, puesto que sin que exista un
estándar requerido y parámetros claramente detallados, los colaboradores desconocen lo
que la empresa espera de su desempeño; y adicionalmente los administradores no cuentan
con un estándar objetivo de evaluación; finalmente sin que exista un procesos de
evaluación de desempeño objetivo las capacitaciones no son efectivas y la empresa pierde
recursos; todos estos problemas comienzan a solucionarse una ves que se estructura un
diseño de cargos, puesto que este define las actitudes, conocimientos y destrezas que se
52
requieren para cada cargo; así como su grado de desempeño; por lo cual la toma de
decisiones administrativas en lo atinente al talento humano se vuelven más atinadas y por
ende se contribuye a la eficacia organizacional.
Finalmente, la propuesta es factible porque los líderes de la organización se han
pronunciado a favor de la incorporación de este instrumento administrativo para la gestión
del talento humano por competencias; y porque se cuenta con los recursos humanos,
tecnológicos y económicos para aplicarla eficazmente.
3.3.- Desarrollo de la propuesta
3.3.1.- Introducción
Mas allá de una tendencia, la administración de recursos humanos por competencias se
ha convertido en un modelo integral para atraer, retener y desarrollar al talento humano
de las organizaciones; el termino integral obedece a su enfoque sistémico que involucra
el análisis de los comportamientos como un factor estratégico para mejorar la
comunicación , el trabajo en equipo, la motivación y la cultura organizacional de la
empresa; así como en los conocimientos y destrezas que garantizan que un persona
conozca lo que hace, sea experto en sus funciones; pero sobre todo sepa comportarse y
sepa convivir en el entorno organizacional.
La gestión por competencias busca integrarse con la estrategia organizacional, mediante
la articulación de las competencias genéricas con la misión organizacional, es decir
describe aquellos comportamientos que todos los miembros de una empresa deben
reflejar en su comportamiento cotidiano para consolidar una cultura organizacional
ecualizada con los ideales que los líderes de la organización han propuesto en su filosofía
organizacional (misión, visión y valores); a la par establece en consistencia con las
funciones de cada cargo las competencias específicas que los colaboradores requieren
para desarrollar un cargo conforme a su objetivo.
El documento que recopila toda esta información es el diseño de cargo; mismo que sirve
como marco de referencia para la estructuración de otros procesos de gestión del talento
humano como son la selección de personal, la evaluación del desempeño y la capacitación;
se desarrolla a continuación el diseo de cargo por competencias para el talento humano
de la empresa “Mi Marisquería” de la Ciudad del Puyo.
53
3.3.2.- Análisis de la filosofía organizacional
El restaurante “Mi Marisquería” de la ciudad del Puyo propone como visión
“Ser reconocidos como la mejor marisquería de la región oriental del Ecuador gracias a
la calidad de nuestros productos, la calidez de nuestro servicio y nuestro alto grado de
compromiso y responsabilidad social”
La visión de la empresa refleja un alto interés de sus líderes en tres aspectos:
• Reflejar calidad en sus procesos, materia prima y productos.
• Lograr la satisfacción del cliente como consecuencia de un excelente servicio
sumado a la calidad del producto.
• Ser una empresa socialmente responsable que contribuya al desarrollo económico,
social y turístico de la región y el país
En cuanto a la misión organizacional “Mi Marisquería” expresa:
“Ofertamos productos gastronómicos con identidad nacional, producidos con la materia
prima de la más alta calidad, preparados con la mejor sazón y cariño; y servidos con
esmero y puntualidad a nuestros clientes”
La misión de “Mi Marisquería” refleja los siguientes procesos clave:
• Reflejar una identidad gastronómica nacional en los platillos
• Cuidar la calidad a lo largo de todo el proceso productivo
• Mantener una orientación al cliente que garantice su satisfacción
• Ser responsables
• Ser puntuales
Pese a que actualmente “Mi Marisquería” no ha declarado sus valores corporativos; la
entrevista permitió que los propietarios, establezcan aquellos valores que consideran
importantes para reflejar la cultura organizacional que aspiran; estos son:
• Empatía: capacidad de comprender las expectativas del cliente y sus deseos de
recibir un servicio de calidad por el cual nos prefieren, tenemos la obligación de
54
satisfacer las necesidades de los clientes a través de este valor.
• Honestidad: franqueza y uso de la verdad, ser reales con el cliente, aplicando
siempre la más alta cortesía.
• Responsabilidad: cada uno de los miembros de la empresa debe actuar con
fidelidad ante las recetas del restaurante, así como procesos y el manejo dentro de
la empresa,
• Respeto a sus superiores y a sus compañeros de trabajo, manteniendo la
comunicación asertiva y evitando la crítica destructiva y los rumores.
• Puntualidad en el cumplimiento de las tareas encomendadas en sus horas de
trabajo.
3.3.3.- Definición de competencias genéricas
Tabla 14 Para la definición de las competencias específicas, se articulan los factores clave
de la misión, visión y valores organizacionales en la siguiente tabla:
ELEMENTO DE LA
FILOSOFIA
EMPRESARIAL
FACTOR CRÍTICO COMPETENCIA
GENÉRICA
VISIÓN “Ser reconocidos
como la mejor marisquería
de la región oriental del
Ecuador gracias a la
calidad de nuestros
productos, la calidez de
nuestro servicio y nuestro
alto grado de compromiso
y responsabilidad social”
Reflejar calidad en sus
procesos, materia prima y
productos.
Lograr la satisfacción del
cliente como consecuencia
de un excelente servicio
sumado a la calidad del
producto.
Ser una empresa
socialmente responsable
que contribuya al
desarrollo económico,
social y turístico de la
región y el país
55
MISIÓN “Ofertamos
productos gastronómicos
con identidad nacional,
producidos con la materia
prima de la más alta
calidad, preparados con la
mejor sazón y cariño; y
servidos con esmero y
puntualidad a nuestros
clientes”
Identidad gastronómica
nacional
Cuidar la calidad a lo largo
de todo el proceso
productivo
Orientación al cliente
Ser responsables
Ser puntuales
Sentido de pertenencia:
Empowerment
Compromiso con la calidad
Orientación al cliente
Responsabilidad
Puntualidad
VALORES
Empatía
Honestidad
Responsabilidad
Respeto
Comprender las
expectativas del cliente y
sus deseos de recibir un
servicio de calidad
Franqueza y uso educado
de la verdad.
Fidelidad ante las recetas
del restaurante así como
procesos y el manejo
dentro de la empresa.
Mantener una
comunicación asertiva y
evitando la crítica
destructiva y los rumores.
Puntualidad, higiene y
honradez
Orientación al cliente
Honestidad
Responsabilidad
Respeto
Puntualidad
56
• Los nombres de las competencias genéricas han sido definidos en consistencia
con el diccionario de competencias laborales propuesto por Martha Alles.
Posterior al análisis de la filosofía organizacional se han definido como competencias
genéricas las siguientes:
• Compromiso con la calidad
• Orientación al cliente
• Responsabilidad social
• Honestidad
• Responsabilidad
• Respeto
• Puntualidad
57
3.3.4.- Definición de competencias específicas
Tabla 15 Para la definición de competencias específicas se observa las recomendaciones
de las normas técnicas INEN para cada cargo:
CARGO NORMA
TÉCNICA
PRINCIPALES
FUNCIONES
CONOCIMIENTO
S
DESTREZAS
ADMINISTRADO
R NTE INEN 2
436:2007
Planificar el
trabajo
Desarrollar
estrategias
competitivas
prever
demanda futura
basada en
ciclos o
estacionalidade
s.
Participar en la
composición
del menú
Coordinar el
servicio
controlar
existencias
(stock);
Efectuar
control
financiero y
contable de
costos y
personal;
Atender o
supervisar la
atención al
cliente
Cuidar de la
seguridad
alimentaria
Promover
ventas
Velar por la
seguridad
empresarial y
patrimonial:
aclarar dudas
sobre reserva,
precio,
productos y
Procesos
básicos de
liderazgo y
gestión de
personal;
b) técnicas de
manejo de
crisis;
c) métodos
básicos de
control contable
y gestión
financiera;
d) indicadores
económicos
para toma de
decisiones
e) herramientas
de control
gerencial,
financiero y
contable;
f) sistemas
básicos de
administración
de la producción
y de
administración
de las
existencias
(stock
g) ingredientes
de platos en
venta;
h) principios de
almacenamiento
y conservación
de alimentos y
bebidas;
i) ingredientes
de platos y
bebidas
a)
Comunicación
verbal clara,
articulada y
expresiva con
empleo de
gramática y
vocabulario
adecuados; b)
planificación
de corto,
mediano y
largo plazo;
c) toma de
decisiones en
situaciones
críticas con
clientes;
d) raciocinio
lógico y
verbal;
e) raciocinio
numérico
aplicado a
negocios;
f) análisis del
comportamient
o humano e
interpretación
del lenguaje
corporal, en
particular,
gestual;
g) actuar de
forma
independiente
para acelerar
decisiones;
h) relacionarse
públicamente
con clientes
potenciales y
58
servicios
Asegurar la
satisfacción del
cliente
Apoyar al
equipo
nacionales; j)
términos
técnicos
relativos al
servicio de
alimentos y
bebidas;
kl) diversos
servicios de un
restaurante;
l) normas de
etiqueta en la
mesa y en el
salón; m)
procedimientos
en casos de
emergencia; n)
enología,
espirituosos,
bebidas
alcohólicas y su
servicio; p)
herramientas de
gestión
especializadas
para el manejo
de alimentos y
bebidas; q)
leyes y
regulaciones
especiales que
aplican al sector
de alimentos y
bebidas.
reales;
i) capacidad
para solucionar
conflictos
internos;
j) capacidad
para evaluar
ideas.
CAJERO NTE INEN 2
437:2007
Organizar caja
Abrir y cerrar
caja
Recibir pagos
Emitir
documentos
Operar equipos
Asegurar la
satisfacción del
cliente
Cuidar de su
presentación
personal
Apoyar al
equipo
Procedimientos
de recepción y
pago de valores;
b) Ley de
Régimen
Tributario
Interno y su
reglamento;
c) métodos
específicos de
control de caja;
d)
procedimientos
de control de
procesos de
cobro y cierre de
a) Cálculo de
las cuatro
operaciones
aritméticas y
cálculo
porcentual, sin
calculadora;
b) lectura y
escritura para
anotación de
pedidos y
llenado de
formularios;
c)
comunicación
oral clara y
59
caja;
e) programas
informáticos y
equipos
especializados
para punto de
venta;
f) principios de
contabilidad;
g) terminología
aplicada al
sector de
alimentos y
bebidas;
h) técnicas de
atención al
cliente; i)
estructura o
composición de
la carta, tipos de
producto y sus
precios
correspondiente
s.
articulada, con
empleo de
vocabulario
adecuado;
d) buena
memoria para
acordarse de
códigos,
precios y
pedidos;
e) capacidad
de estimar
cantidad y
valor.
MESERO NTE INEN 2
440:2007 Realizar la
puesta a punto
(mise en place)
Recibir y
acomodar al
cliente en la
mesa
Servir al cliente
a la mesa
Atender la
mesa ocupada:
Actuar como
nexo entre el
cliente y demás
áreas del
restaurante
Cuidar de la
seguridad de
los alimentos
Finalizar la
atención y
recibir el pago
Asegurar la
satisfacción del
cliente
Cuidar de la
a) Normas de
etiqueta y
protocolo en la
mesa y en el
salón;
b) tipos de
servicio a la
mesa;
c) preparación y
finalización de
platos y salsas;
d) técnicas para
servir bebidas,
licores y vinos;
e) vocabulario
técnico relativo
al servicio de
alimentos y
bebidas;
f) funciones y
responsabilidad
es de los
diversos
servicios de un
restaurante;
g)
a) Cálculo
acertado de las
cuatro
operaciones
aritméticas; b)
lectura y
escritura
legible para
anotación de
pedidos y
llenado de
formularios;
c)
comunicación
oral clara y
articulada, con
empleo de
gramática y
vocabulario
adecuados;
d) integración
para ejecutar
trabajo en
equipo;
e)
interpretación
60
presentación
personal
Apoyar al
equipo
procedimientos
de emergencia;
h) primeros
auxilios básicos;
i) requisitos de
higiene personal
adecuados a la
ocupación;
j) utilización de
equipos,
computadora,
calculadora, fax,
entre otros;
k) montaje de
mesas
de lenguaje
corporal, en
particular
gestual;
f) memoria de
corto plazo
para recordar
detalle de
pedido
específico;
g) capacidad
para
transportar
pequeños
pesos,
permanecer de
pie o andando
durante la
jornada de
trabajo. JEFE DE COCINA NORMA
TÉCNICA
ECUATORIAN
A NTE INEN 2
442:2007
Planificar y
controlar la
cocina
Efectuar
investigación
de mercado y
evaluar nuevos
productos y
proveedores;
Elaborar
programación
de la cocina
programar y
distribuir el
trabajo y el
personal
necesario para
la realización
del servicio de
la cocina;
Elaborar menú
o carta:
Crear recetas y
preparar platos
Administrar
existencia
(stock) y
consumo
Coordinar el
trabajo de la
Prácticas
administrativas
de
planificación;
b) elaboración
de presupuesto;
c) análisis y
control de
costos y
resultados;
d)
administración
de la
producción;
e) principios
básicos de
gestión de
procesos en la
producción de
alimentos y
bebidas
; f) principios de
administración
de alimentos y
bebidas;
g) técnicas de
administración
del recurso
humano,
herramientas de
a) Leer e
identificar
hora,
temperatura y
peso;
b) cálculo
estimativo de
tiempo, peso,
dimensión,
cantidad y
costo de los
alimentos;
c) calcular
operaciones
aritméticas
básicas,
porcentajes y
fracciones;
d) memoria de
corto y largo
plazo;
e)
comunicación
clara y
articulada, en
forma oral y
escrita;
f) capaz de
escuchar,
orientar,
61
cocina para
banquete y
servicio
especial
Administrar al
equipo
Supervisar
cuidados de
higiene
personal y
seguridad de
los alimentos
gestión;
h) manejo de
indicadores de
gestión y
cumplimiento
de metas;
i) procesos para
selección,
entrenamiento y
evaluación de
personal;
j) creación de
planes de
capacitación
para los
integrantes del
grupo;
k) recetas
básicas de la
cocina nacional
e internacional
para los varios
tipos de
servicio;
l) términos
técnicos
operacionales
de alimentos y
bebidas;
n) primeros
auxilios básicos
supervisar,
motivar y
relacionarse
con el equipo
de trabajo;
g) capacidad
para
transportar
peso
moderado,
permanecer de
pie o andando
durante el
período de
trabajo y con
temperatura
elevada; h)
iniciativa para
prevenir y
solucionar
problemas;
i) juzgar sabor,
aroma y
apariencia de
los alimentos a
través de los
sentidos; j)
reflejos
rápidos,
coordinación
motriz fina. AUXILIAR DE
COCINA
NORMA
TÉCNICA
ECUATORIAN
A NTE INEN 2
441:2007
Apoyar al jefe
de cocina en la
administración
de existencias
(stock) y
control de
consumo de la
cocina
Apoyar al jefe
de cocina en la
elaboración de
menú o carta
Realizar corte y
preparación de
comestibles
variados
Realizar
cocción
Preparar,
) Procedimientos
básicos de
inventario y de
rotación de
existencia (stock);
b) técnicas de
manipulación,
conservación y
almacenamiento de
alimentos;
c) NTE INEN 2
458;
d) procedimientos
de emergencia;
e) procedimientos
de apertura y cierre
del área de trabajo;
f) técnicas de corte
y moldeado;
g) aprovechamiento
y porcionamiento
de alimentos;
h) ingredientes e
Cálculo de las
cuatro
operaciones
aritméticas;
b) lectura y
escritura para
anotación de
pedidos y
llenado de
formularios;
c) lectura e
identificación
de hora,
temperatura y
peso; }d)
cálculos de
estimativa de
tiempo, peso,
dimensión,
62
diseñar, montar
y presentar
platos diversos
Cuidar de la
higiene y
seguridad
alimentaria
Cuidar del área
de trabajo
Operar equipos
y maquinaria
Cuidar de su
higiene y
presentación
personal
insumos básicos de
la cocina,
alternativas de
sustitución,
temporada y formas
de temperar y
marinar alimentos;
i) datos históricos y
recetas básicas de
ensaladas, platos
calientes y fríos,
guarniciones,
fondos,
salsas y postres
calientes y fríos de
la cocina nacional e
internacional, para
los varios tipos de
servicios;
j) técnicas de
descongelación,
cocción y flambeo,
con observación de
punto, tiempo,
textura,
sabor, color y
conservación de las
propiedades de los
alimentos;
k) técnicas de
combinación de
alimentos de
acuerdo con color,
textura, aroma,
paladar y aspecto
visual;
l) principales tipos
de servicio y
presentación de
platos;
m) maquinaria,
equipos y utensilios
básicos de la
cocina;
n) vocabulario
técnico de la cocina
internacional;
o) requisitos de
higiene y
presentación
personal adecuados
a la ocupación;
p) primeros
auxilios básicos
cantidad,
rendimiento y
costo de los
alimentos;
e)
identificación
de sabor,
aroma y
apariencia de
los alimentos a
través de los
sentidos;
f) memoria de
corto y largo
plazo;
g) reflejo
rápido,
coordinación
motriz, mano
firme y
destreza
manual para
transportar y
utilizar objeto,
instrumento y
equipo leve;
h) motricidad
fina;
i) capacidad
para resistir
largas jornadas
de trabajo y
gran espíritu
de adaptación;
j) capacidad
para
transportar
peso
moderado,
permane
63
3.3.5.- Diccionario de competencias
El Diccionario de competencias es la columna vertebral del modelo de Gestión de Talento
Humano por competencias; pues identifica, clasifica, define y detalla los grados de
desempeño de las competencias que se encuentran posteriormente establecidas en el perfil
del cargo y su descriptivo;
Es una fuente de consulta obligatoria para los procesos de diseño de cargos, selección de
personal, evaluación del desempeño y capacitación; junto con el perfil constituyen un
marco de referencia a partir del cual los administradores organizaran los diferentes
procesos de talento humano de la empresa.
El Diccionario de Competencias Laborales; organiza alfabéticamente las competencias
en dos grupos:
A.- Competencias Genéricas: Aquellos comportamientos y actitudes clave, que deben
reflejarse en la conducta diaria de todos los colaboradores de la empresa; a fin de
desarrollar una cultura organizacional consistente con la filosofía empresarial (misión,
visión y valores)
B.- Competencias Específicas. – Aquellas que son esenciales para el efectivo
cumplimiento de un cargo en específico; sin que sean necesariamente requeridas por otras
áreas, departamentos o cargos dentro de la misma empresa; pero que sin embargo marcan
la diferencia en el desarrollo de un determinado cargo.
Estructura del diccionario. - El documento detalla cada competencia en dos cuerpos; el
primero define el concepto general de la competencia; estableciendo cómo la
organización entiende y espera dicho comportamiento por parte de los colaboradores; el
segundo estableciendo grados de cumplimiento de la competencia según la siguiente
lógica:
• GRADO A.- Desempeño excelente; el máximo nivel de desarrollo,
comportamientos excepcionales. Se debe tener cuidado de no establecer el grado
A como el estándar esperado puesto que generaría un nivel que pocos individuos
logran alcanzar generando desmotivación y frustración en el empleado. Sin
embargo establecer para ciertos cargos en ciertos tipos de competencias
64
específicas esenciales el grado A es recomendable, siempre que no sea una regla
general.
• GRADO B.- Desempeño superior al estándar, conductas y comportamientos que
denotan un rendimiento más allá de promedio esperado y permiten un desempeño
eficaz del cargo. El grado B equivale a un desempeño muy bueno.
• Grado C.- Desempeño promedio; es el grado mínimo esperado en el desempeño
de una competencia; y denota el cumplimiento de las funciones sin merecer un
reconocimiento o distinguirse de los demás; en este grado el empleado
simplemente cumple con lo que la empresa requiere como mínimo para no
incumplir el objetivo del cargo; el grado C equivale a bueno.
• Grado D.- Desempeño deficiente, denota ausencia de compromiso o inadecuados
niveles de conocimiento y/o experiencia para ejercer un cargo, por lo cual se
requiere capacitación para suplir dichas brechas; o en el caso de procesos de
selección implica que el candidato no cuenta con los recursos y competencias
esperados para poder integrarse a la empresa; el grado D equivale a deficiente.
El diccionario de competencias que se propone a continuación define a las competencias
genéricas y específicas identificadas anteriormente; así como sus respectivos grados de
cumplimiento
65
3.3.6.- DICCIONARIO DE COMPETENCIAS EMPRESA “MI MARISQUERÍA”
COMPETENCIAS GENÉRICAS
C
Nombre de la Competencia: Compromiso con la calidad
Definición: Mantener atención permanente a los detalles; procurando cumplir
satisfactoriamente las expectativas del cliente, mediante una adecuada relación
costo/beneficio que implique esmero, cordialidad, higiene, sabor y limpieza.
Grado A (Excepcional).- El colaborador se cumple sus funciones manteniendo altos
niveles de comunicación y cooperación con su equipo de trabajo; busca la crítica
constructiva y pide asesoramiento constante para mejorar su desempeño; su nivel de
organización es impecable y constituye un ejemplo para sus compañeros; es reconocido
por su cordialidad y presentación impecable; siendo además puntual y cumplido en todo
lo encargado.
Grado B.- (Superior – muy bueno).- El colaborador es cooperativo y su comunicación
es fluida y adecuada; es organizado y cordial; en términos generales su apariencia es
pulcra y solo ha registrado atrasos o incumplimientos en ocasiones excepcionales y
debidamente justificadas,
Grado C.- (Promedio).- El colaborador es abierto a la crítica y gestiona una
comunicación cordial y respetuosa con sus compañeros; su apariencia no da lugar
a reclamos; siendo pocas (no más de tres) las ocasiones en las que ha recibido
quejas o reclamos por incumplimiento de lo encargado; aunque estas omisiones
no han sido debidamente justificadas,
Grado D.- (Deficiente) El colaborador no comunica asertivamente sus emociones;
es demasiado parco y rudo para expresarse; en ciertas ocasiones presenta una
apariencia desalineada; la práctica de la puntualidad no es un hábito común de
conducta y ha sido objeto de quejas y reclamos por incumplimientos.
66
H
Nombre de la Competencia: Honestidad
Definición: Integridad en el comportamiento cotidiano; respeto por lo ajeno; apego a la
verdad y a la franqueza; siendo transparente y cordial para comunicar sus ideas.
GRADO A (Excepcional).- El colaborador es reconocido por su franqueza; siendo un
referente para sus compañeros quienes muchas ocasiones solicitan consejos y
retroalimentación; sus respuestas son objetivas, puntuales, pertinentes y constructivas.
Siempre es cordial a pesar de debatir ideas contrarias a su forma de pensar. Es ejemplo d
rectitud y honestidad
GRADO B.- El colaborador es frontal y asertivo en su comunicación; critica
constructivamente; aunque en ciertas ocasiones no es tolerante con las opiniones de
otros; ciertos comentarios rebasan la pertinencia de sus observaciones. Respetuoso de
lo ajeno y franco en sus comentarios.
GRADO C.- Es franco, aunque en ciertas ocasiones acude al reclamo y la crítica
para persuadir a hacer las cosas; comunica sus ideas con apego a la verdad aunque
extendiéndose más allá de lo esencial. Debería mejorar sus cordialidad para
comunicar; no miente, sin embargo en ciertas ocasiones omite u oculta
información
GRADO D.- Sus compañeros desconfían de sus comentarios; genera
rumores y ha sido causante de roces y malos entendidos. Oculta
intencionalmente la verdad para beneficiarse y han existido quejas y
reclamos por conducta inapropiada en su comportamiento hacia lo ajeno.
67
O
Nombre de la competencia: Orientación al cliente
Definición: Empatía y compromiso por mantener la satisfacción del cliente interno y
externo como resultado de la calidez, la cordialidad y la comunicación empática.
Grado A: Trasciende lo esperado por el cliente (interno y/o externo) debido a su
implicación y esmero por resolver problemas, atender quejas y dar solución a problemas;
es proactivo y responsable. Cordial en todo momento y recursivo para atender pedidos
sabiendo gestionar problemas inclusive cuando estos no son posibles de resolver,
manteniendo mesura y honestidad.
Grado B.- Atiende quejas y reclamos con prontitud y busca opciones de solución
acordes a sus recursos; es cordial y honesto para gestionar problemas.
Grado C.- Atiende quejas y reclamos con cordialidad; aunque no siempre busca
una solución a lo requerido.
Grado D.- Actúa de manera defensiva y reactiva; los reclamos del cliente
no son atendidos y su actitud genera inclusive más quejas.
P
Nombre de la Competencia: Puntualidad
Definición: Cumple estrictamente de los horarios de ingreso y salida; días laborables y
turnos de trabajo; no malgasta los recursos de la empresa, se concentra en el trabajo y
atiende a tiempo lo requerido sin retrasos ni pretextos.
Grado A.- Llega con antelación a su horario de trabajo, organiza sus recursos antes del
inicio de su turno; no utiliza el tiempo de trabajo para actividades ajenas; no se distrae en
68
asuntos triviales; es respetuoso del tiempo de los demás; cumple los procesos con
exactitud y atiende con prontitud los requerimientos.
Grado B.- No registra atrasos en sus horarios, se concentra en su trabajo; atiende con
prontitud pedidos y mantiene organizado su puesto de trabajo
Grado C.- Registra pocos atrasos, no mayores a 7 minutos del horario fijado; los
retrasos han sido debidamente justificados; no se distrae con facilidad en
actividades ajenas a sus funciones, mantiene limpio el puesto de trabajo aunque
con cierto desorden.
Grado D.- Incumple horarios, no justifica atrasos, no organiza sus recursos,
se distrae en actividades ajenas al trabajo dentro de los horarios
establecidos e influye en otros para la mala utilización del tiempo; ha sido
objeto de reclamos provocados por distracciones olvidos y
desorganización.
R
Nombre de la competencia: Respeto
Definición: Se tolera la diversidad; es discreto y permite discrepar sin perder el control
de las emociones; cuida su vocabulario para no herir susceptibilidades y se preocupa de
tener empatía con el cliente; asì como sus compañeros de trabajo siendo solidario.
Grado A: Es un referente de conducta para la organización; siempre cordial y discreto;
nunca ha generado comentarios que molesten a compañeros; trata con esmero a los
clientes y busca soluciones para sus problemas más allá de sus funciones.
Grado B: Es discreto en sus comentarios; respetuoso y colaborativo con sus
compañeros de trabajo aún sin que se le solicite ayude; dentro de sus funciones
demuestra compromiso por atender las necesidades del cliente.
69
Grado C: Coopera con sus compañeros de trabajo cuando es requerido; es
discreto y cordial con el cliente, cumple sus funciones con tolerancia y
educación.
Grado D: Han existido ocasiones en las cuales a pesar de solicitar
su colaboración no ha colaborado con compañeros de trabajo; se
han presentado quejas de clientes por un trato descortés y/o
desatento.
Nombre de la competencia: Responsabilidad
Definición: Capacidad para desempeñarse de manera sobresaliente, preocupándose por el
cumplimiento de la tarea asignada por encima de los propios intereses así como el
compromiso con que las personas realizan su trabajo, tomando decisiones con sentido de
urgencia para alcanzar los objetivos organizacionales, del área, o del puesto de trabajo;
obteniendo altos niveles de desempeño.
Grado A: Manifiesta un alto sentido del deber el cual expresa a través de un
trabajo comprometido, cumple fielmente con las obligaciones en diversas
situaciones y escenarios. Aprende con entusiasmo todos los aspectos de la
empresa, es proactivo e inspira a los de su entorno a ser mejore.
Grado B: Genera oportunidades viables, se anticipa ante posibles
problemas en la empresa demostrando habilidades de mejora continua es
honesto y comprometido con la empresa y sus objetivos organizacionales.
Grado C: Se ausenta solo por motivos de fuerza mayor y hace lo
posible para reponer el tiempo perdido, cumple con las tareas
asignadas, los estándares fijados y con los diversos indicadores
establecidos por la organización.
70
Grado D: Pesimista e impuntual, no siempre esta de acuerdo
con el grupo y no aporta en la mejora del equipo, su trabajo
se limita bajo sus intereses personales.
Nombre de la competencia: Responsabilidad Social
Definición: La Responsabilidad Social es una manera de contribuir de manera activa a la
mejora social, económica y ambiental por parte de las empresas. Estas conductas le dan
un valor añadido a las compañías, a la vez que contribuyen con tareas que promueven la
eliminación de desigualdades o la mejora del medio ambiente.
Grado A: Es conciente de que sus acciones podrían afectar a los demás, se preocupa
puesto que su labor es impulsar el bien común en su entorno. Toma en cuenta el
impacto que tiene el entendimiento y la práctica en su profesión al satisfacer las
necesidades de la sociedad.
Grado B: Se preocupa por el cuidado de sí mismo y manifiesta respecto a cómo sus
movimientos afecta a los otros. Tiene un trato cortés hacia los clientes internos y externos.
Es proactivo y flexible en el análisis de soluciones de problemas de carácter social.
Grado C: Es responsable con las tareas a ejecutarlas. La mayoría de veces se respeta
normas y conductas socialmente consensuadas. Identifica y manifiesta ligero interés
frente a problemas de carácter social.
Grado D: No se preocupa por perjudicar a los demás, privilegia su
comodida y arrogancia. No toman la iniciativa, creen que el resto
en su entorno debe hacer el trabajo por él.
71
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
C
Nombre de la competencia: Comunicación asertiva
Definición: Critica constructivamente advirtiendo con cortesía y muy puntualmente
falencias, errores u omisiones; sin afectar el estado emocional de quien es objeto de la
crítica.
Grado A: Maneja un lenguaje apropiado enmarcado en el respeto, manteniendo el
control de sus emociones aún en situaciones de crisis; ante problemas genera una
comunicación que resuelve problemas sin generar malestar; sino por el contrario
promueve el cambio positivo de la otra persona mediante la reflexión.
Grado B: Expresa la crítica con respeto, proponiendo soluciones y
cuidando las relaciones interpersonales.
Grado C: Critica errores y expone mal estar ante omisiones o
errores de otros, es respetuoso aunque necesita controlar sus
emociones.
Grado D.- Critica destructivamente, utilizando el sarcasmo
la burla y la humillación; sus observaciones a otros han
generado roces interpersonales.
Nombre de la Competencia: Comunicación empática
Definición: Escucha atentamente las opiniones de otros; permite expresarse a los
demás sin interrumpir; analizando sus argumentos sin tener una actitud defensiva;
propone alternativas de solución a problemas; prestando colaboración en caso de
ser requerido; no tiene problema en optar por una alternativa de solución diferente
a la de su opinión inicial si la otra persona propone una mejor solución
72
Grado A: Respetuoso, atento, cordial, mantiene comunicación directa
escuchando con atención al interlocutor, entendiendo sus puntos de vista y
manifestando sus opiniones de manera calmada y cordial; presto a
colaborar ante problemas de otros. Otras personas acuden a él/ ella ante
problemas y dudas
Grado B Es respetuoso y atiende lo que otros dicen; es cordial y
colaborativo
Grado C Respeta las opiniones de otros, no interrumpe y es
educado
Grado D Tiende a interrumpir las intervenciones de
otros, se molesta cuando no están de acuerdo con su
opinión, pierde el control de sus emociones ante
crisis y no es tolerante
E
Nombre de la competencia: Expresión corporal
Definición: Aplica ademanes adecuados, no exagerados; acordes al contexto y mensaje;
es formal, bien presentado; cuida la higiene corporal, su vestuario, sonríe frecuentemente
como muestra de cordialidad y mantiene contacto visual mientras se comunica con otro.
Grado A: Es impecable en el cuidado de su presentación personal; ropa o uniforme
pulcro, discreto en sus ademanes, sonríe muy frecuentemente inclusive ante
reclamos de clientes o compañeros de trabajo; mantiene el contacto visual con su
interlocutor, su tono de voz es mesurado siempre.
Grabo B.- Cuidadoso de su higiene personal, uniforme y o prendas de
vestir siempre limpias y planchadas, sonríe cordialmente al saludar,
mantiene el contacto visual y el tono de voz adecuado
73
Grado C.- En general tiene una presentación que no distrae la
atención, ropa limpia y planchada, procura ser cordial y cuida el
tono de voz al comunicarse
Grado D.- Descuidado en su presentación personal al punto
de distraer la atención de otros; expresión facial que no
transmite cordialidad, tono de voz exagerado, no mantiene
la atención al comunicarse
H
Nombre de la competencia: Habilidades de comunicación oral y escrita
Definición: Redacción de documentos escritos con estilo, sintaxis y ortografía adecuada;
comunicación oral sin falencias de lenguaje ni exceso de confianza con clientes.
Grado A: Impecable redacción y composición de textos; argumentos claros con
lógica y con atención a la puntuación y sin ningún error ortográfico; comunicación
oral puntual sin redundar; siempre cordial con excesivo respeto al interlocutor
Grado B: Redacta textos sin errores gramaticales, fáciles de comprender y
sin errores ortográficos; comunicación oral respetuosa sin excesiva
confianza, puntual en comentarios; sin fallos de lenguaje
Grado C: Redacción de textos sin errores gramaticales y correcta
puntuación; comunicación oral respetuosa siempre tratando al
cliente de “usted”.
Grado D: Composición escrita con errores ortográficos;
insuficiente puntuación; comunicación oral con errores de
lenguaje y trato de excesiva confianza que puede generar
malestar en el cliente.
74
L
Nombre de la competencia: Liderazgo
Definición: Capacidad para dirigir a las personas y lograr que éstas contribuyan de forma
efectiva y adecuada a la consecución de los objetivos. Comprometerse en el desarrollo de
sus colaboradores, su evaluación y la utilización del potencial y las capacidades
individuales de los mismos.
Grado A.- Encabeza la ejecución del logro de objetivos de la empresa y del equipo
de trabajo a su cargo, siendo un referente en su talentosa influencia y visión
estratégica. Enrola a sus colaboradores y trabajadores en el desarrollo y
emprendimiento de las estrategias. Examina y se antepone a los posibles riesgos
en la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo. Determina e impulsa
prácticas para desarrollar equipos altamente motivados.
Grado B.- Procura la orientación y el apoyo necesario a sus colaboradores
teniendo en cuenta con respeto las diferencias individuales existentes entre
ellos.
Grado C.- Otorga, ocasionalmente, disposición de mejora hacia el
grupo en general y hacia los objetivos establecidos, pero sin la
ejecución de tareas individuales. Pocas veces consigue un buen
clima entre sus colaboradores.
Grado D.- No instruye ni provee criterios unificados al
grupo ni repara eventuales desviaciones de tal manera que
éste actúa bajo sus propias normas y diferentes ante asuntos
similares.
75
O
Orientación al cliente
Nombre de la competencia: Orientación al cliente
Definición: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus
necesidades, de dirigir todas sus acciones en la búsqueda de satisfacción de los mismos.
Grado A.- Transforma las ideas en acciones, actúa, es proactivo y se anticipa a los
problemas; busca nuevas oportunidades, anticipa, previene y resuelve problemas.
Contribuyen a dar la ayuda necesaria de una manera proactiva.
Grado B.- Acoge y resuelve cualquier contrariedad y reclamaciones de los
clientes comprometiendose a una respuesta ágil y oportuna. Crea un perfil
de gustos, privilegio e inadecuados con los clientes y halla la más acorde
solución.
Grado C.- Brinda un cumplimiento correcto con los clientes
internos y externos, demuestra preocupación, amabilidad y
disposición en el contacto con el usuario, sin embargo no alcanza a
cubrir las funciones y no se conmueve en profundizar en las
preferencias del otro.
Grado D.- Ejerce su trabajo bajo el perfil de los intereses
del restaurante pretendiendo como principal su propio
beneficio en eltrabajo, alejandose de las necesidades del
otro.
76
R
Nombre de la competencia: Razonamiento numérico
Definición: Cálculo rápido y preciso de las operaciones aritméticas básicas; su desarrollo
genera confianza en informes, presupuestos, balances y otras herramientas
administrativas necesarias
Grado A.- Ético en la gestión financiera. Agilidad mental para el cálculo,
experticia en la aplicación de formulas financieras requeridas para sus funciones;
actualiza constantemente sus conocimiento y propone nuevos métodos para la
innovación en la gestión financiera
Grado B.- Calculo preciso y conforme a la normativa legal del dinero; muy
buen nivel de conocimiento de fórmulas y normativas financieras.
Trabajos sin errores y a tiempo.
Grado C.- Calcula cifras relacionadas a su función con precisión,
conoce los procedimientos de cálculo relacionados a los procesos
a su cargo.
Grado D.- Errores de cálculo aún con la ayuda de
dispositivos electrónicos; desconoce procedimientos de
calculo y le es difícil razonar la lógica del cálculo de cifras.
T
Nombre de la competencia: Trabajo bajo presión
Definición: Mantiene el enfoque y el control emocional ante las crisis; gestiona
adecuadamente el estrés sin disminuir el desempeño.
Grado A.- Coordina esfuerzos demostrando liderazgo en situaciones de crisis; es
ordenado y disciplinado, evita acumulación de trabajo debido a su excelente
organización de recursos y tiempo; motiva a otros a emular su ejemplo siendo un
77
referente
Grado B.- Es ordenado y disciplinado, mantiene estabilidad emocional
cuando acumula trabajo, gestiona sus responsabilidades de manera
inmediata.
Grado C.- Es ordenado y disciplinado, evita acumular trabajo
mediante una atención puntual de sus funciones.
Grado D.- Es desordenado y no atiende sus
responsabilidades a tiempo, generando una acumulación de
trabajo que no sabe controlar, por lo cual han existido
episodios en los que ha expresado angustia y fastidio,
transmitiendo
Nombre de la competencia: Trabajo en equipo
Definición.- Coordinación de esfuerzos y comunicación continua y efectiva con sus
compañeros de trabajo; colabora y pide colaboración eficientemente; no demuestra
egoísmo y coopera con otros de manera cordial.
Grado A.- Es sensible a las necesidades del equipo de trabajo; expresando su
predisposición a ayudar; siendo soporte y entrenando quienes no tienen suficiente
experiencia: lidera al equipo, delega efectivamente y mantiene una comunicación
fluida y cordial con sus compañeros de trabajo
Grado B.- Siempre esta predispuesto a cooperar aún si se requiere su aporte
en funciones ajenas a su cargo; se comunica eficaz y cordialmente.
Grado C.- Cumple a satisfacción sus funciones y se comunica con
el resto del equipo con cordialidad expresando educadamente
dudas y recomendaciones.
Grado D.- Es reactivo, culpa y critica a otros y/o a la
empresa por el incumplimiento de sus funciones; genera
discordia y no se comunica con otros efectivamente
78
3.3.7.- Diseño de cargos por competencias
Conforme al modelo teórico que sustenta la presente propuesta, la autora Alles señala que
una vez desarrollado el diccionario de competencias;; se procede a estructurar los
procesos de talento humano conforme a los propósitos establecidos en las competencias
genéricas y específicas.
La gestión de talento humano, se preocupa de atraer, retener y desarrollar talentos para
generar capital intelectual para la organización; el proceso base que estructura los demás
es el diseño de cargos; instrumento administrativo en el cual se identifican, los aspectos
estructurales, funcionales, de competencias, formación y experiencia que requiere la
organización para que cada cargo cumpla su propósito.
Las tablas subsiguientes detallan el diseño de cargo por competencias para la empresa
“Mi Marisquería”, en función de su actual estructura orgánica; adaptando las funciones a
las normativas INEN; y las competencias genéricas y específicas, a la declaración de
competencias establecidas en conformidad con la investigación de campo realizada
mediante la entrevista a la propietaria de la organización; así como el encuadre con las
normas INEN para cada cargo.
Tabla 16 Diseño de cargos por competencias “Mi Marisquería”
DISEÑO DE CARGOS POR COMPETENCIAS “MI MARISQUERÍA”
CARGO: Administrador
CÓDIGO:
MM-A01
SALARIO MENSUAL:
$ 900
PLAZAS: 1
SUPERVISA A: Jefe de cocina / Cajero
SUPERVISADO POR: Presidencia
OBJETIVO DEL CARGO:
Perseguir la eficacia, rentabilidad y consecución de valor a la marca de la organización mediante la
supervisión del desempeño de los diferentes departamentos; manteniendo un liderazgo que procure un
trabajo en equipo eficiente y una comunicación organizacional adecuada.
FUNCIONES:
Planificar el trabajo del equipo
Desarrollar estrategias competitivas
Prever demanda futura basada en ciclos o estacionalidades.
Participar en la composición del menú
Coordinar el servicio
PRESIDENCIA
ADMINISTRADOR
CAJERO JEFE DE COCINA
AUXILIAR
DE COCINA MESERO
79
Controlar existencias (stock);
Efectuar control financiero y contable de costos y personal;
Atender o supervisar la atención al cliente
Cuidar de la seguridad alimentaria
Promover ventas
Velar por la seguridad empresarial y patrimonial
COMPETENCIAS GENÈRICAS A B C D
Compromiso con la calidad X
Orientación al cliente X
Responsabilidad social X
Honestidad X
Responsabilidad X
Respeto X
Puntualidad X
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS A B C D
Liderazgo x
Habilidades de comunicación oral y escrita X
Razonamiento numérico X
Orientación al cliente X
Trabajo en equipo X
Comunicación asertiva X
Trabajo bajo presión X
EXPERIENCIA MINIMA
Al menos un año en cargos similares en organizaciones
de servicios
EXPERIENCIA DESEADA
Al menos dos años en cargos similares en
restaurantes de categoría superios
FORMACIÒN ACADÈMICA MÌNIMA
Licenciado en Turismo/Gastronomía/Administración de
empresas
FORMACIÒN ACADÈMICA DESEADA
Magister en gestión de la calidad total en
empresas turísticas
CONOCIMIENTOS ADICIONALES MÍNIMOS
Manejo intermedio de Microsoft office
Inglés intermedio
análisis del comportamiento humano e
interpretación del lenguaje corporal, en particular,
gestual
herramientas de control gerencial, financiero y contable
sistemas básicos de administración de la producción y de
administración de las existencias
CONOCIMIENTOS ADICIONALES
DESEADOS
Manejo avanzado de Microsoft office
Inglés avanzado
Cursos de marketing digital y gestión
comercial en redes
80
DISEÑO DE CARGOS POR COMPETENCIAS “MI MARISQUERÍA”
CARGO: Jefe de Cocina
CÓDIGO:
MM-C01
SALARIO MENSUAL:
$ 487
PLAZAS: 1
SUPERVISA A: Auxiliar de cocina
SUPERVISADO POR: Administrador
COORDINA CON: Mesero
OBJETIVO DEL CARGO:
Supervisar el desempeño efectivo del departamento de cocina; mediante la gestión adecuada de los
menus; los stocks adecuados de materia prima y la calidad, sabor, tiempo y temperatura de los alimentos
FUNCIONES: Planificar y controlar la cocina
Efectuar investigación de mercado y evaluar nuevos productos y proveedores;
Elaborar programación de la cocina
programar y distribuir el trabajo y el personal necesario para la realización del servicio de la cocina;
Elaborar menú o carta: Crear recetas y preparar platos
Administrar existencia (stock) y consumo
Coordinar el trabajo de la cocina para banquete y servicio especial Administrar al equipo COMPETENCIAS GENÈRICAS A B C D
Compromiso con la calidad X
Orientación al cliente X
Responsabilidad social x
Honestidad x
Responsabilidad X
Respeto x
Puntualidad x
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS A B C D
Liderazgo x
Habilidades de comunicación oral y escrita x
Razonamiento numérico X
Orientación al cliente x
Trabajo en equipo X
Comunicación asertiva X
Trabajo bajo presión x
EXPERIENCIA MINIMA
Al menos un año en cargos similares o tres años como
auxiliar de cocina más cursos de certificación en gestión
de cocina
EXPERIENCIA DESEADA
Al menos dos años en cargos similares
FORMACIÒN ACADÈMICA MÌNIMA
Chef de partida
FORMACIÒN ACADÈMICA DESEADA
Licenciado en gastronomía
CONOCIMIENTOS ADICIONALES MÍNIMOS
Manejo intermedio de Microsoft office
Cursos de capacitación en cocina creativa
elaboración de presupuesto
principios básicos de gestión de procesos en la
producción de alimentos y bebidas
CONOCIMIENTOS ADICIONALES
DESEADOS
Manejo intermedio de Microsoft office
Cursos de capacitación en estructuración de
menús
elaboración de presupuesto
principios básicos de gestión de procesos en la
producción de alimentos y bebidas
procesos para selección, entrenamiento y
evaluación de personal
PRESIDENCIA
ADMINISTRADOR
CAJERO JEFE DE COCINA
AUXILIAR
DE COCINA MESERO
81
DISEÑO DE CARGOS POR COMPETENCIAS “MI MARISQUERÍA”
CARGO: Auxiliar de cocina
CÓDIGO:
MM-C02
SALARIO MENSUAL:
$ 487
PLAZAS: 7
SUPERVISA A: Ninguno
SUPERVISADO POR: Jefe de cocina
OBJETIVO DEL CARGO:
Apoyar las funciones de cocina, mediante el cuidado del orden y la limpieza del sitio y los instrumentos
de trabajo; así como la puesta en punto de los ingredientes para su rápida preparación
FUNCIONES: Apoyar al jefe de cocina en la administración de existencias (stock) y control de consumo de la cocina
Apoyar al jefe de cocina en la elaboración de menú o carta
Realizar corte y preparación de comestibles variados
Realizar cocción
Preparar, diseñar, montar y presentar platos diversos
Cuidar de la higiene y seguridad alimentaria
Cuidar del área de trabajo
Operar equipos y maquinaria
Cuidar de su higiene y presentación personal COMPETENCIAS GENÈRICAS A B C D
Compromiso con la calidad x
Orientación al cliente X
Responsabilidad social x
Honestidad x
Responsabilidad x
Respeto x
Puntualidad x
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS A B C D
Liderazgo x
Habilidades de comunicación oral y escrita x
Razonamiento numérico X
Orientación al cliente x
Trabajo en equipo X
Comunicación asertiva X
Trabajo bajo presión x
EXPERIENCIA MINIMA
Al menos seis meses en funciones similares
EXPERIENCIA DESEADA
Al menos un año en cargos similares
FORMACIÒN ACADÈMICA MÌNIMA
Bahiller
FORMACIÒN ACADÈMICA DESEADA
Bachiller técnico en gastronomía
CONOCIMIENTOS ADICIONALES MÍNIMOS
Procedimientos básicos de inventario y de rotación de
existencia
técnicas de corte y moldeado
técnicas de manipulación, conservación y
almacenamiento de alimentos
CONOCIMIENTOS ADICIONALES
DESEADOS
Procedimientos básicos de inventario y de
rotación de existencia
técnicas de corte y moldeado
técnicas de manipulación, conservación y
almacenamiento de alimentos
técnicas de combinación de alimentos de
acuerdo con color, textura, aroma, paladar y
aspecto
visual;
principales tipos de servicio y presentación de
platos;
PRESIDENCIA
ADMINISTRADOR
CAJERO JEFE DE COCINA
AUXILIAR
DE COCINA MESERO
82
DISEÑO DE CARGOS POR COMPETENCIAS “MI MARISQUERÍA”
CARGO: Cajero
CÓDIGO:
MM-R01
SALARIO MENSUAL:
$ 487
PLAZAS: 1
SUPERVISA A: Mesero
SUPERVISADO POR: Administrador
OBJETIVO DEL CARGO:
Velar por la adecuada gestión de cobros y pagos por los servicios del restaurante; mediante la atención
puntual al cliente, supervisando la atención en el servicio a la mesa y la limpieza del área de restaurante
FUNCIONES:
Organizar caja
Abrir y cerrar caja
Recibir pagos
Emitir documentos
Operar equipos
Asegurar la satisfacción del cliente
Cuidar de su presentación personal
Apoyar al equipo COMPETENCIAS GENÈRICAS A B C D
Compromiso con la calidad X
Orientación al cliente x
Responsabilidad social x
Honestidad x
Responsabilidad x
Respeto x
Puntualidad x
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS A B C D
Liderazgo x
Habilidades de comunicación oral y escrita x
Razonamiento numérico x
Trabajo en equipo x
Comunicación asertiva X
Trabajo bajo presión x
EXPERIENCIA MINIMA
Al menos un año en funciones similares
EXPERIENCIA DESEADA
Al menos dos años en funciones similares en
restaurantes
FORMACIÒN ACADÈMICA MÌNIMA
Bachiller técnico en contabilidad
FORMACIÒN ACADÈMICA DESEADA
Licenciado en contabilidad y auditoria
CONOCIMIENTOS ADICIONALES MÍNIMOS
Conocimiento intermedio de Microsoft Excel
Inglés básico
Ley de Régimen Tributario Interno y su reglamento
Procedimientos de control de procesos de cobro y
cierre de caja
CONOCIMIENTOS ADICIONALES
DESEADOS
Conocimiento avanzado de Microsoft Excel
Inglés intermedio
Ley de Régimen Tributario Interno y su
reglamento
Procedimientos de control de procesos de
cobro y cierre de caja
PRESIDENCIA
ADMINISTRADOR
CAJERO JEFE DE COCINA
AUXILIAR DE COCINA
MESERO
83
DISEÑO DE CARGOS POR COMPETENCIAS “MI MARISQUERÍA”
CARGO: Mesero
CÓDIGO:
MM-R01
SALARIO MENSUAL:
PLAZAS: 3
SUPERVISA A:
SUPERVISADO POR: Cajero
OBJETIVO DEL CARGO:
Atender los requerimientos del cliente con esmero, cordialidad y puntualidad; demostrando empatía y
pulcritud en el desempeño de sus funciones PRINCIPALES FUNCIONES:
Realizar la puesta a punto (mise en place)
Recibir y acomodar al cliente en la mesa
Servir al cliente a la mesa
Atender la mesa ocupada:
Actuar como nexo entre el cliente y demás áreas del restaurante
Cuidar de la seguridad de los alimentos
Finalizar la atención y recibir el pago
Asegurar la satisfacción del cliente
Cuidar de la presentación personal
Apoyar al equipo
COMPETENCIAS GENÈRICAS A B C D
Compromiso con la calidad X
Orientación al cliente x
Responsabilidad social x
Honestidad x
Responsabilidad x
Respeto x
Puntualidad x
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS A B C D
Comunicación empática x
Habilidades de comunicación oral y escrita x
Razonamiento numérico x
Trabajo en equipo x
Comunicación asertiva X
Expresión corporal x
EXPERIENCIA MINIMA
Al menos un año en funciones similares
EXPERIENCIA DESEADA
Al menos dos años en funciones similares en
restaurantes
FORMACIÒN ACADÈMICA MÌNIMA
Bachiller
FORMACIÒN ACADÈMICA DESEADA
Bachiller técnico turismo
CONOCIMIENTOS ADICIONALES MÍNIMOS
Inglés básico
Normas de etiqueta y protocolo en la mesa y en el salón
Tipos de servicio a la mesa
CONOCIMIENTOS ADICIONALES
DESEADOS
Inglés intermedio
Normas de etiqueta y protocolo en la mesa y
en el salón
Tipos de servicio a la mesa
Técnicas para servir bebidas, licores y vinos;
Vocabulario técnico relativo al servicio de
alimentos y bebidas
PRESIDENCIA
ADMINISTRADOR
CAJERO JEFE DE COCINA
AUXILIAR DE COCINA
MESERO
84
3.3.8.- Descriptivo de cargo por competencia
DISEÑO DE CARGOS POR COMPETENCIAS “MI MARISQUERÍA”
CARGO: Administrador
CÓDIGO:
MM-A01
SALARIO
MENSUAL:
$ 900
PLAZAS: 1
SUPERVISA A: Jefe de cocina /
Cajero
SUPERVISADO POR: Presidencia
OBJETIVO DEL CARGO:
Perseguir la eficacia, rentabilidad y consecución de valor a la marca de la organización mediante la
supervisión del desempeño de los diferentes departamentos; manteniendo un liderazgo que procure un
trabajo en equipo eficiente y una comunicación organizacional adecuada.
FUNCIONES:
Planificar el trabajo del equipo
Desarrollar estrategias competitivas
Prever demanda futura basada en ciclos o estacionalidades.
Participar en la composición del menú
Coordinar el servicio
Controlar existencias (stock);
Efectuar control financiero y contable de costos y personal;
Atender o supervisar la atención al cliente
Cuidar de la seguridad alimentaria
Promover ventas
Velar por la seguridad empresarial y patrimonial
COMPETENCIAS GENÈRICAS G DESCRIPCION DEL COMPORTAMIENTO ESPERADO
Compromiso con la calidad B El colaborador es cooperativo y su comunicación es fluida y
adecuada; es organizado y cordial; en términos generales su
apariencia es pulcra y solo ha registrado atrasos o
incumplimientos en ocasiones excepcionales y debidamente
justificadas
Orientación al cliente B Acoge y resuelve cualquier contrariedad y reclamaciones de
los clientes comprometiendose a una respuesta ágil y
oportuna. Crea un perfil de gustos, privilegio e inadecuados
con los clientes y halla la más acorde solución.
Responsabilidad social B Se preocupa por el cuidado de sí mismo y manifiesta
respecto a cómo sus movimientos afecta a los otros. Tiene un
trato cortés hacia los clientes internos y externos. Es
proactivo y flexible en el análisis de soluciones de problemas
de carácter social.
Honestidad A El colaborador es reconocido por su franqueza; siendo un
referente para sus compañeros quienes muchas ocasiones
solicitan consejos y retroalimentación; sus respuestas son
objetivas, puntuales, pertinentes y constructivas. Siempre es
cordial a pesar de debatir ideas contrarias a su forma de
pensar. Es ejemplo d rectitud y honestidad
Responsabilidad A Manifiesta un alto sentido del deber el cual expresa a través
de un trabajo comprometido, cumple fielmente con las
obligaciones en diversas situaciones y escenarios. Aprende
con entusiasmo todos los aspectos de la empresa, es
proactivo e inspira a los de su entorno a ser mejore.
Respeto B Es discreto en sus comentarios; respetuoso y colaborativo
con sus compañeros de trabajo aún sin que se le solicite
ayude; dentro de sus funciones demuestra compromiso por
PRESIDENCIA
ADMINISTRADOR
CAJERO JEFE DE COCINA
AUXILIAR
DE COCINA MESERO
85
atender las necesidades del cliente.
Puntualidad B No registra atrasos en sus horarios, se concentra en su
trabajo; atiende con prontitud pedidos y mantiene organizado
su puesto de trabajo
Liderazgo A Encabeza la ejecución del logro de objetivos de la empresa y
del equipo de trabajo a su cargo, siendo un referente en su
talentosa influencia y visión estratégica. Enrola a sus
colaboradores y trabajadores en el desarrollo y
emprendimiento de las estrategias. Examina y se antepone a
los posibles riesgos en la toma de decisiones a corto,
mediano y largo plazo. Determina e impulsa prácticas para
desarrollar equipos altamente motivados.
Habilidades de comunicación oral y
escrita
B Redacta textos sin errores gramaticales, fáciles de
comprender y sin errores ortográficos; comunicación oral
respetuosa sin excesiva confianza, puntual en comentarios;
sin fallos de lenguaje
Razonamiento numérico B Calculo preciso y conforme a la normativa legal del dinero;
muy buen nivel de conocimiento de fórmulas y normativas
financieras. Trabajos sin errores y a tiempo.
Trabajo en equipo B Siempre esta predispuesto a cooperar aún si se requiere su
aporte en funciones ajenas a su cargo; se comunica eficaz y
cordialmente.
Comunicación asertiva B Expresa la crítica con respeto, proponiendo soluciones y
cuidando las relaciones interpersonales.
Trabajo bajo presión B Es ordenado y disciplinado, mantiene estabilidad emocional
cuando acumula trabajo, gestiona sus responsabilidades de
manera inmediata.
EXPERIENCIA MINIMA
Al menos un año en cargos similares
en organizaciones de servicios
EXPERIENCIA DESEADA
Al menos dos años en cargos similares en restaurantes de
categoría superior
FORMACIÒN ACADÈMICA
MÌNIMA
Licenciado en
Turismo/Gastronomía/Administración
de empresas
FORMACIÒN ACADÈMICA DESEADA
Magister en gestión de la calidad total en empresas turísticas
CONOCIMIENTOS ADICIONALES
MÍNIMOS
Manejo intermedio de Microsoft
office
Inglés intermedio
análisis del comportamiento
humano e interpretación del
lenguaje corporal, en particular,
gestual herramientas de control gerencial,
financiero y contable
sistemas básicos de administración de
la producción y de administración de
las existencias
CONOCIMIENTOS ADICIONALES DESEADOS
Manejo avanzado de Microsoft office
Inglés avanzado
Cursos de marketing digital y gestión comercial en redes
análisis del comportamiento humano e interpretación del
lenguaje corporal, en particular, gestual herramientas de control gerencial, financiero y contable
sistemas básicos de administración de la producción y de
administración de las existencias
86
DISEÑO DE CARGOS POR COMPETENCIAS “MI MARISQUERÍA”
CARGO: Jefe de Cocina
CÓDIGO:
MM-C01
SALARIO
MENSUAL:
$ 487
PLAZAS: 1
SUPERVISA A: Auxiliar de cocina
SUPERVISADO POR: Administrador
COORDINA CON: Mesero
OBJETIVO DEL CARGO:
Supervisar el desempeño efectivo del departamento de cocina; mediante la gestión adecuada de los
menus; los stocks adecuados de materia prima y la calidad, sabor, tiempo y temperatura de los alimentos
FUNCIONES:
Planificar y controlar la cocina
Efectuar investigación de mercado y evaluar nuevos productos y proveedores;
Elaborar programación de la cocina
programar y distribuir el trabajo y el personal necesario para la realización del servicio de la cocina;
Elaborar menú o carta:
Crear recetas y preparar platos
Administrar existencia (stock) y consumo
Coordinar el trabajo de la cocina para banquete y servicio especial
Administrar al equipo
COMPETENCIAS GENÈRICAS GRADO DESCRIPCIÓN
Compromiso con la calidad B El colaborador es cooperativo y su comunicación
es fluida y adecuada; es organizado y cordial; en
términos generales su apariencia es pulcra y solo
ha registrado atrasos o incumplimientos en
ocasiones excepcionales y debidamente
justificadas,
Orientación al cliente C Brinda un cumplimiento correcto con los clientes
internos y externos, demuestra preocupación,
amabilidad y disposición en el contacto con el
usuario, sin embargo no alcanza a cubrir las
funciones y no se conmueve en profundizar en las
preferencias del otro.
Responsabilidad social A Es consiente de que sus acciones podrían afectar a
los demás, se preocupa puesto que su labor es
impulsar el bien común en su entorno. Toma en
cuenta el impacto que tiene el entendimiento y la
práctica en su profesión al satisfacer las
necesidades de la sociedad.
Honestidad B El colaborador es frontal y asertivo en su
comunicación; critica constructivamente; aunque
en ciertas ocasiones no es tolerante con las
opiniones de otros; ciertos comentarios rebasan la
pertinencia de sus observaciones. Respetuoso de lo
ajeno y franco en sus comentarios.
Responsabilidad A Manifiesta un alto sentido del deber el cual expresa
a través de un trabajo comprometido, cumple
fielmente con las obligaciones en diversas
PRESIDENCIA
ADMINISTRADOR
CAJERO JEFE DE COCINA
AUXILIAR
DE COCINA MESERO
87
situaciones y escenarios. Aprende con entusiasmo
todos los aspectos de la empresa, es proactivo e
inspira a los de su entorno a ser mejore.
Respeto C Coopera con sus compañeros de trabajo cuando es
requerido; es discreto y cordial con el cliente,
cumple sus funciones con tolerancia y educación.
Puntualidad A Llega con antelación a su horario de trabajo,
organiza sus recursos antes del inicio de su turno;
no utiliza el tiempo de trabajo para actividades
ajenas; no se distrae en asuntos triviales; es
respetuoso del tiempo de los demás; cumple los
procesos con exactitud y atiende con prontitud los
requerimientos.
Liderazgo B Procura la orientación y el apoyo necesario a sus
colaboradores teniendo en cuenta con respeto las
diferencias individuales existentes entre ellos.
Habilidades de comunicación oral y
escrita
C Redacción de textos sin errores gramaticales y
correcta puntuación; comunicación oral respetuosa
siempre tratando al cliente de “usted”.
Razonamiento numérico B Calculo preciso y conforme a la normativa legal
del dinero; muy buen nivel de conocimiento de
fórmulas y normativas financieras.
Trabajo en equipo B Siempre esta predispuesto a cooperar aún si se
requiere su aporte en funciones ajenas a su cargo;
se comunica eficaz y cordialmente.
Comunicación asertiva B Expresa la crítica con respeto, proponiendo
soluciones y cuidando las relaciones
interpersonales.
Trabajo bajo presión A Coordina esfuerzos demostrando liderazgo en
situaciones de crisis; es ordenado y disciplinado,
evita acumulación de trabajo debido a su excelente
organización de recursos y tiempo; motiva a otros
a emular su ejemplo siendo un referente
EXPERIENCIA MINIMA
Al menos un año en cargos similares o tres
años como auxiliar de cocina más cursos
de certificación en gestión de cocina
EXPERIENCIA DESEADA
Al menos dos años en cargos similares
FORMACIÒN ACADÈMICA MÌNIMA
Chef de partida
FORMACIÒN ACADÈMICA DESEADA
Licenciado en gastronomía
CONOCIMIENTOS ADICIONALES
MÍNIMOS
Manejo intermedio de Microsoft office
Cursos de capacitación en cocina creativa
elaboración de presupuesto
principios básicos de gestión de procesos
en la producción de alimentos y bebidas
CONOCIMIENTOS ADICIONALES DESEADOS
Manejo intermedio de Microsoft office
Cursos de capacitación en estructuración de menús
elaboración de presupuesto
principios básicos de gestión de procesos en la producción de
alimentos y bebidas
procesos para selección, entrenamiento y evaluación de
personal
88
DISEÑO DE CARGOS POR COMPETENCIAS “MI MARISQUERÍA”
CARGO: Auxiliar de cocina
CÓDIGO:
MM-C02
SALARIO
MENSUAL:
$ 487
PLAZAS: 7
SUPERVISA A: Ninguno
SUPERVISADO POR: Jefe de
cocina
OBJETIVO DEL CARGO:
Apoyar las funciones de cocina, mediante el cuidado del orden y la limpieza del sitio y los
instrumentos de trabajo; así como la puesta en punto de los ingredientes para su rápida
preparación
FUNCIONES:
Apoyar al jefe de cocina en la administración de existencias (stock) y control de consumo de la
cocina
Apoyar al jefe de cocina en la elaboración de menú o carta
Realizar corte y preparación de comestibles variados
Realizar cocción
Preparar, diseñar, montar y presentar platos diversos
Cuidar de la higiene y seguridad alimentaria
Cuidar del área de trabajo
Operar equipos y maquinaria
Cuidar de su higiene y presentación personal
COMPETENCIAS
GENÈRICAS
GRADO DESCRIPCIÓN
Compromiso con la calidad C El colaborador es abierto a la crítica y gestiona una
comunicación cordial y respetuosa con sus
compañeros; su apariencia no da lugar a reclamos;
siendo pocas (no más de tres) las ocasiones en las
que ha recibido quejas o reclamos por
incumplimiento de lo encargado; aunque estas
omisiones no han sido debidamente justificadas,
Orientación al cliente C Brinda un cumplimiento correcto con los clientes
internos y externos, demuestra preocupación,
amabilidad y disposición en el contacto con el
usuario, sin embargo no alcanza a cubrir las
funciones y no se conmueve en profundizar en las
preferencias del otro.
Responsabilidad social B Atiende quejas y reclamos con prontitud y busca
opciones de solución acordes a sus recursos; es
cordial y honesto para gestionar problemas
Honestidad B El colaborador es frontal y asertivo en su
comunicación; critica constructivamente; aunque
en ciertas ocasiones no es tolerante con las
opiniones de otros; ciertos comentarios rebasan la
pertinencia de sus observaciones. Respetuoso de lo
ajeno y franco en sus comentarios.
Responsabilidad B Genera oportunidades viables, se anticipa ante
posibles problemas en la empresa demostrando
habilidades de mejora continua es honesto y
comprometido con la empresa y sus objetivos
PRESIDENCIA
ADMINISTRADOR
CAJERO JEFE DE COCINA
AUXILIAR DE COCINA
MESERO
89
organizacionales.
Respeto C Coopera con sus compañeros de trabajo cuando es
requerido; es discreto y cordial con el cliente,
cumple sus funciones con tolerancia y educación.
Puntualidad A Llega con antelación a su horario de trabajo,
organiza sus recursos antes del inicio de su turno;
no utiliza el tiempo de trabajo para actividades
ajenas; no se distrae en asuntos triviales; es
respetuoso del tiempo de los demás; cumple los
procesos con exactitud y atiende con prontitud los
requerimientos.
Liderazgo C Otorga, ocasionalmente, disposición de mejora
hacia el grupo en general y hacia los objetivos
establecidos, pero sin la ejecución de tareas
individuales. Pocas veces consigue un buen clima
entre sus colaboradores.
Habilidades de comunicación
oral y escrita
C Redacción de textos sin errores gramaticales y
correcta puntuación; comunicación oral respetuosa
siempre tratando al cliente de “usted”.
Razonamiento numérico B Calculo preciso y conforme a la normativa legal del
dinero; muy buen nivel de conocimiento de
fórmulas y normativas financieras.
Trabajo en equipo B Siempre esta predispuesto a cooperar aún si se
requiere su aporte en funciones ajenas a su cargo;
se comunica eficaz y cordialmente.
Comunicación asertiva B Expresa la crítica con respeto, proponiendo
soluciones y cuidando las relaciones
interpersonales.
Trabajo bajo presión A Coordina esfuerzos demostrando liderazgo en
situaciones de crisis; es ordenado y disciplinado,
evita acumulación de trabajo debido a su excelente
organización de recursos y tiempo; motiva a otros
a emular su ejemplo siendo un referente
EXPERIENCIA MINIMA
Al menos seis meses en
funciones similares
EXPERIENCIA DESEADA
Al menos un año en cargos similares
FORMACIÒN ACADÈMICA
MÌNIMA
Bahiller
FORMACIÒN ACADÈMICA DESEADA
Bachiller técnico en gastronomía
CONOCIMIENTOS
ADICIONALES MÍNIMOS
Procedimientos básicos de
inventario y de rotación de
existencia
técnicas de corte y moldeado
técnicas de manipulación,
conservación y almacenamiento
de alimentos
CONOCIMIENTOS ADICIONALES DESEADOS
Procedimientos básicos de inventario y de rotación de
existencia
técnicas de corte y moldeado
técnicas de manipulación, conservación y almacenamiento de
alimentos
técnicas de combinación de alimentos de acuerdo con color,
textura, aroma, paladar y aspecto
visual;
principales tipos de servicio y presentación de platos;
90
DISEÑO DE CARGOS POR COMPETENCIAS “MI MARISQUERÍA”
CARGO: Cajero
CÓDIGO:
MM-C01
SALARIO
MENSUAL:
$ 487
PLAZAS: 1
SUPERVISA A: Mesero
SUPERVISADO POR:
Administrador
COORDINA CON: Mesero
OBJETIVO DEL CARGO:
Velar por la adecuada gestión de cobros y pagos por los servicios del restaurante; mediante la
atención puntual al cliente, supervisando la atención en el servicio a la mesa y la limpieza del
área de restaurante
FUNCIONES:
Organizar caja
Abrir y cerrar caja
Recibir pagos
Emitir documentos
Operar equipos
Asegurar la satisfacción del cliente
Cuidar de su presentación personal
Apoyar al equipo
COMPETENCIAS GENÈRICAS GRADO DESCRIPCIÓN
Compromiso con la calidad B El colaborador es cooperativo y su
comunicación es fluida y adecuada; es
organizado y cordial; en términos generales
su apariencia es pulcra y solo ha registrado
atrasos o incumplimientos en ocasiones
excepcionales y debidamente justificadas,
Orientación al cliente B Acoge y resuelve cualquier contrariedad y
reclamaciones de los clientes
comprometiendose a una respuesta ágil y
oportuna. Crea un perfil de gustos, privilegio
e inadecuados con los clientes y halla la más
acorde solución.
Responsabilidad social B Se preocupa por el cuidado de sí mismo y
manifiesta respecto a cómo sus movimientos
afecta a los otros. Tiene un trato cortés hacia
los clientes internos y externos. Es proactivo
y flexible en el análisis de soluciones de
problemas de carácter social.
Honestidad A El colaborador es frontal y asertivo en su
comunicación; critica constructivamente;
aunque en ciertas ocasiones no es tolerante
con las opiniones de otros; ciertos
comentarios rebasan la pertinencia de sus
observaciones. Respetuoso de lo ajeno y
franco en sus comentarios.
Responsabilidad B Genera oportunidades viables, se anticipa
ante posibles problemas en la empresa
demostrando habilidades de mejora continua
es honesto y comprometido con la empresa y
PRESIDENCIA
ADMINISTRADOR
CAJERO JEFE DE COCINA
AUXILIAR
DE COCINA MESERO
91
sus objetivos organizacionales.
Respeto B Coopera con sus compañeros de trabajo
cuando es requerido; es discreto y cordial con
el cliente, cumple sus funciones con
tolerancia y educación.
Puntualidad A Llega con antelación a su horario de trabajo,
organiza sus recursos antes del inicio de su
turno; no utiliza el tiempo de trabajo para
actividades ajenas; no se distrae en asuntos
triviales; es respetuoso del tiempo de los
demás; cumple los procesos con exactitud y
atiende con prontitud los requerimientos.
Liderazgo B Procura la orientación y el apoyo necesario a
sus colaboradores teniendo en cuenta con
respeto las diferencias individuales existentes
entre ellos.
Habilidades de comunicación oral y
escrita
B Redacción de textos sin errores gramaticales
y correcta puntuación; comunicación oral
respetuosa siempre tratando al cliente de
“usted”.
Razonamiento numérico A Calculo preciso y conforme a la normativa
legal del dinero; muy buen nivel de
conocimiento de fórmulas y normativas
financieras.
Trabajo en equipo C Siempre esta predispuesto a cooperar aún si
se requiere su aporte en funciones a su cargo;
se comunica eficaz y cordialmente.
Comunicación asertiva B Expresa la crítica con respeto, proponiendo
soluciones y cuidando las relaciones
interpersonales.
Trabajo bajo presión B Coordina esfuerzos demostrando liderazgo en
situaciones de crisis; es ordenado y
disciplinado, evita acumulación de trabajo
debido a su excelente organización de
recursos y tiempo; motiva a otros a emular su
ejemplo siendo un referente
EXPERIENCIA MINIMA
Al menos un año en funciones
similares
EXPERIENCIA DESEADA
Al menos dos años en funciones similares en
restaurantes
FORMACIÒN ACADÈMICA
MÌNIMA
Bachiller técnico en contabilidad
FORMACIÒN ACADÈMICA DESEADA
Licenciado en contabilidad y auditoria
CONOCIMIENTOS
ADICIONALES MÍNIMOS
Conocimiento intermedio de
Microsoft Excel
Inglés básico
Ley de Régimen Tributario Interno y
su reglamento
Procedimientos de control de
procesos de cobro y cierre de caja
CONOCIMIENTOS ADICIONALES DESEADOS
Conocimiento avanzado de Microsoft Excel
Inglés intermedio
Ley de Régimen Tributario Interno y su reglamento
Procedimientos de control de procesos de cobro y cierre
de caja
92
DISEÑO DE CARGOS POR COMPETENCIAS “MI MARISQUERÍA”
CARGO: Mesero
CÓDIGO:
MM-R01
SALARIO
MENSUAL:
$ 487
PLAZAS: 1
SUPERVISA A:
SUPERVISADO POR: Cajero
COORDINA CON: Mesero
OBJETIVO DEL CARGO:
Atender los requerimientos del cliente con esmero, cordialidad y puntualidad; demostrando
empatía y pulcritud en el desempeño de sus funciones
FUNCIONES:
Realizar la puesta a punto (mise en place)
Recibir y acomodar al cliente en la mesa
Servir al cliente a la mesa
Atender la mesa ocupada:
Actuar como nexo entre el cliente y demás áreas del restaurante
Cuidar de la seguridad de los alimentos
Finalizar la atención y recibir el pago
Asegurar la satisfacción del cliente
Cuidar de la presentación personal
Apoyar al equipo
COMPETENCIAS GENÈRICAS GRADO DESCRIPCIÓN
Compromiso con la calidad B El colaborador es cooperativo y su
comunicación es fluida y adecuada; es
organizado y cordial; en términos generales
su apariencia es pulcra y solo ha registrado
atrasos o incumplimientos en ocasiones
excepcionales y debidamente justificadas,
Orientación al cliente A Transforma las ideas en acciones, actúa, es
proactivo y se anticipa a los problemas; busca
nuevas oportunidades, anticipa, previene y
resuelve problemas. Contribuyen a dar la
ayuda necesaria de una manera proactiva.
Responsabilidad social B Se preocupa por el cuidado de sí mismo y
manifiesta respecto a cómo sus movimientos
afecta a los otros. Tiene un trato cortés hacia
los clientes internos y externos. Es proactivo
y flexible en el análisis de soluciones de
problemas de carácter social.
Honestidad A El colaborador es frontal y asertivo en su
comunicación; critica constructivamente;
aunque en ciertas ocasiones no es tolerante
con las opiniones de otros; ciertos
comentarios rebasan la pertinencia de sus
observaciones. Respetuoso de lo ajeno y
franco en sus comentarios.
Responsabilidad B Genera oportunidades viables, se anticipa
ante posibles problemas en la empresa
demostrando habilidades de mejora continua
PRESIDENCIA
ADMINISTRADOR
CAJERO JEFE DE COCINA
AUXILIAR DE COCINA
MESERO
93
es honesto y comprometido con la empresa y
sus objetivos organizacionales.
Respeto A Coopera con sus compañeros de trabajo
cuando es requerido; es discreto y cordial con
el cliente, cumple sus funciones con
tolerancia y educación.
Puntualidad A Llega con antelación a su horario de trabajo,
organiza sus recursos antes del inicio de su
turno; no utiliza el tiempo de trabajo para
actividades ajenas; no se distrae en asuntos
triviales; es respetuoso del tiempo de los
demás; cumple los procesos con exactitud y
atiende con prontitud los requerimientos.
Liderazgo A Procura la orientación y el apoyo necesario a
sus colaboradores teniendo en cuenta con
respeto las diferencias individuales existentes
entre ellos.
Habilidades de comunicación oral y
escrita
B Redacción de textos sin errores gramaticales
y correcta puntuación; comunicación oral
respetuosa siempre tratando al cliente de
“usted”.
Razonamiento numérico A Calculo preciso y conforme a la normativa
legal del dinero; muy buen nivel de
conocimiento de fórmulas y normativas
financieras.
Trabajo en equipo B Siempre esta predispuesto a cooperar aún si
se requiere su aporte en funciones ajenas a su
cargo; se comunica eficaz y cordialmente.
Comunicación asertiva B Expresa la crítica con respeto, proponiendo
soluciones y cuidando las relaciones
interpersonales.
Trabajo bajo presión B Coordina esfuerzos demostrando liderazgo en
situaciones de crisis; es ordenado y
disciplinado, evita acumulación de trabajo
debido a su excelente organización de
recursos y tiempo; motiva a otros a emular su
ejemplo siendo un referente
EXPERIENCIA MINIMA
Al menos un año en funciones
similares
EXPERIENCIA DESEADA
Al menos dos años en funciones similares en
restaurantes
FORMACIÒN ACADÈMICA
MÌNIMA
Bachiller
FORMACIÒN ACADÈMICA DESEADA
Bachiller técnico en Turismo
CONOCIMIENTOS
ADICIONALES MÍNIMOS
Inglés básico
Normas de etiqueta y protocolo en la
mesa y en el salón
Tipos de servicio a la mesa
CONOCIMIENTOS ADICIONALES DESEADOS
Inglés intermedio
Normas de etiqueta y protocolo en la mesa y en el salón
Tipos de servicio a la mesa
Técnicas para servir bebidas, licores y vinos;
Vocabulario técnico relativo al servicio de alimentos y
bebidas
94
CONCLUSIONES
• El modelo de competencias laborales integra los conocimientos, experiencia y
comportamientos esperados en el personal con el fin de estructurar una cultura
organizacional de calidad que permita el crecimiento estratégico de la
organización, sobre todo en la industria turística en la que la calidad en el servicio
se convierte en una ventaja competitiva diferenciadora.
• El modelo de Gestión de Talento Humano por competencias, estable a la visión y
misión organizacionales como referentes para la identificación de los
comportamientos que todos los miembros del equipo de trabajo deben demostrar
de forma cotidiana, mismos que reciben el nombre de competencias genéricas; en
tanto que las competencias específicas se establecen a partir de las funciones del
cargo y las normas recomendadas por organismos especializados, en este caso el
Instituto Nacional de Normalizaciòn INEN
• La investigación de campo permitió determinar que la empresa cuenta con
colaboradores que en su mayoría sobrepasan los dos años de antigüedad en el
cargo; pero que sin embargo los procesos de selección no han sido desarrollados
de manera técnica; también se identificó que actualmente no se desarrollan de
manera formal los procesos de evaluación de desempeño y capacitación; en gran
medida estas falencias obedecen a la falta de instrumentos administrativos como
el diseño de cargos por competencias.
• De acuerdo con los lìderes de la empresa; y, en consistencia con los postulados
de la misión organizacional las competencias genèricas que se deben desarrollar
en el talento humano son: compromiso con la calidad, orientación al cliente,
responsabilidad social, honestidad, responsabilidad, respeto y puntualidad; en
tanto que las competencias específicas están orientadas al liderazgo, las
habilidades de comunicación oral y escrita, el razonamiento numèrico, el trabajo
en equipo, la comunicación asertiva, el trabajo bajo presión y la expresión
corporal.
• Se propone un diseño de cargos por competencias que integra tanto aquellas
genèricas (necesarias para todos los cargos), como las competencias especìficas
de cada función; la plantilla de diseño de cargos identifica el grado de
cumplimiento de cada competencia, así como los conocimientos mínimos y
deseados para cada cargo; y la experiencia y conocimientos adicionales; de tal
95
manera que constituye un referente para futuros procesos de selección de personal,
evaluación del desempeño y capacitación; permitiendo de esta manera construir
una cultura organizacional que impulse el posicionamiento de la empresa en el
mercado local, regional y nacional.
RECOMENDACIONES
• Estructurar los procesos de talento humano por competencias laborales,
prestando especial atención a los comportamientos del personal; como una
característica diferenciadora en su desempeño futuro.
• Considerar como referente para procesos de selección, capacitación y
evaluación del desempeño al diseño de cargos propuesto.
• Socializar los instrumentos de diseño de cargos generados para establecer
formalmente la necesidad de referirse a estos documentos para la gestión del
talento humano.
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