UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

SEDE QUITO

CARRERA: CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Tesis previa a la obtención del título de: INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

TEMA: DISEÑO DE UN MODELO DE CONTROL INTERNO PARA LA OPERACIÓN

DEL DEPARTAMENTO DE COBRANZAS DE LA CENTRAL DE RIESGO INNOVATION GROUP S.A.

AUTOR: ANDREA ESTEFANY BADILLO TOBAR

DIRECTOR: GERMÁN GÓMEZ ÍÑIGUEZ

Quito, septiembre del 2013

DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIZACIÓN

DE USO DEL TRABAJO DE GRADO

Yo Andrea Estefany Badillo Tobar autorizo a la Universidad Politécnica Salesiana la

publicación total o parcial de este trabajo de grado y su reproducción sin fines de lucro.

Además declaro que los conceptos y análisis desarrollados y las conclusiones del

presente trabajo son de exclusiva responsabilidad del autor.

Quito, septiembre de 2013

……………………………………

Andrea Estefany Badillo Tobar

CC 1721870200

DEDICATORIA

La presente Tesis, ha sido realizada con mucho sacrificio y dedicación es por eso que

dedico la siguiente investigación a mis padres Marco y Martha quienes se han esforzado

para brindarme la mejor educación y principalmente formarme con valores éticos, a mi

hermana Pamela quien me ayudado con sus conocimientos y experiencia. A toda mi

familia especialmente a mis tías que han sido como mis madres principalmente a Anita

quien nos demuestra día a día que a pesar de las adversidades la vida sigue, a Carlos

quien me ha apoyado incondicionalmente y a su familia.

AGRADECIMIENTO

A la Universidad Politécnica Salesiana, prestigiosa institución, que me brindo todo el

conocimiento adquirido alrededor es estos años, a través de sus profesores quienes me

educaron con valores y principios éticos.

A la Ing. Gabriela Villalba, Jefe de Cobros de Innovation Group S.A. y al Dr. Germán

Gómez, Director de Tesis, por la invalorable ayuda y orientación para culminar la

presente investigación.

A Innovation Group S.A., por haberme proporcionado toda la información posible para

desarrollar y aplicar los conocimientos adquiridos.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO I

CONTROL INTERNO

1.1. Definición de control interno 2

1.2. Limitaciones del Control Interno 3

1.3. Características del control interno 4

1.4 Tipos control interno 5

1.5. Clasificación del control interno 6

1.6. Objetivo del control interno 9

1.7. Efectividad de control interno 10

1.8. Identificación de debilidades del control interno 11

1.9. Modelos de control interno

1.9.1. COBIT

1.9.1.1. Concepto 13

1.9.1.2. Características 13

1.9.1.3. Propósitos de TI 13

1.9.2 COCO

1.9.2.1. Concepto 15

1.9.2.2. Objetivos 15

1.9.2.3. Estructura del control interno propuesta por el modelo COCO 16

1.9.3. Informe COSO ERM

1.9.3.1 Metodología infome COSO ERM 16

1.9.3.2. Beneficios del ERM 18

1.9.3.3. Componentes del informe COSO ERM 19

1.9.3.3.1. Ambiente de control 19

1.9.3.3.2. Establecimiento de objetivos 21

1.9.3.3.3. Identificación de eventos 22

1.9.3.3.4. Evaluación de riesgos 24

1.9.3.3.5. Repuesta al riesgo 25

1.9.3.3.6. Actividades de control 27

1.9.3.3.7. Información 29

1.9.3.3.8. Comunicación 30

1.9.3.3.9. Monitoreo 31

1.9.3.4. Efectividad del ERM 32

1.9.3.5. Limitaciones del informe ERM. 33

1.10. Evaluación y estudio de control interno

1.10.1. Definición 34

1.10.2. Método descriptivo o de memorándum 35

1.10.3. Método gráfico 38

1.10.4. Método de cuestionarios 42

1.10.5. Método mixto 44

1.11. Riesgo

1.11.1. Definición de riesgo 44

1.11.2. Tipos de riesgo 45

1.11.3. Matriz de riesgo 49

1.11.4. Niveles de riesgo 52

1.11.5. Administración de riesgos 54

1.11.6. Técnicas para la administración de riesgos 54

CAPÍTULO II

ASPECTOS GENERALES

2.1. La empresa

2.1.1. Reseña histórica 56

2.1.2. Cultura organizacional

2.1.2.1. Misión 58

2.1.2.2. Visión 58

2.1.2.3. Objetivos de la empresa 59

2.1.2.4. Políticas 59

2.1.2.5. Principios y valores 60

2.1.2.6. Estrategias 60

2.1.2.7. Estructura organizacional 62

2.1.2.8. FODA 63

2.2. Análisis Situacional

2.2.1. Análisis externo

2.2.1.1. Influencias macro ambientales 65

2.2.1.1.1. Factor económico 66

2.2.1.1.2. Factor social 70

2.2.1.1.3. Factor tecnológico 71

2.2.1.1.4. Factor legal 73

2.2.2. Análisis Interno

2.2.2.1. Aérea administrativa

2.2.2.1.1. Departamento de cobranza 74

2.2.2.1.2 Situación económica de la empresa 75

CAPÍTULO III

EVALUACIÓN DEL DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

POR EL MÉTODO INFORME COSO ERM

3.1. Componentes y factores del informe COSO E.R.M

3.1.1. Ambiente de control 82

3.1.2. Establecimiento de objetivos 86

3.1.3. Identificación de eventos 89

3.1.4. Evaluación de riesgos 92

3.1.5. Respuesta al riesgo 95

3.1.6. Actividad de control 98

3.1.7. Información y comunicación 100

3.1.8. Monitoreo 103

3.1.9. Resumen a la evaluación de los componentes del control interno 105

3.2. Gestión de Cobranza 106

3.2.1. Administración de control de cobros 112

3.2.2. Informe de cobros consolidado 119

3.2.3. Administración de caja chica 125

3.2.4. Informe de caja de cobros en cheques por courier y depósitos de clientes 131

3.2.5. Notas de crédito 137

3.2.6. Llamadas de cobro 143

3.2.7. Carpetas y archivo 148

3.2.8. Mensajería 154

CAPÍTULO IV

INFORME COSTO BENEFICIO

4.1. Costo 159

4.2. Beneficio 160

4.3. Costo-Beneficio 160

CONCLUSIONES 162

RECOMENDACIONES 163

LISTA DE REFERENCIAS 164

ANEXOS 165

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1 Clasificación Convencional 7

Tabla N° 2 Clasificación Técnico – Funcional 8

Tabla N° 3 Ambiente de Control 20

Tabla N° 4 Información 29

Tabla N° 5 Ejemplo de Narrativa 37

Tabla N° 6 Ejemplo de Cuestionario 43

Tabla N° 7 Impacto Vs Probabilidad de Ocurrencia 50

Tabla N° 8 Probabilidad de Ocurrencia 51

Tabla N° 9 Ejemplo de matriz de Riesgo 52

Tabla N°10 Niveles de Riesgo 53

Tabla N°11 Estado de Situación Financiera Consolidado 76

Tabla N°12 Evaluación de Control Interno 82

Tabla N°13 Estructura Cuestionario Componente Ambiente de Control 83

Tabla N°14 Evaluación de Control Interno para el Ambiente de Control 85

Tabla N°15 Estructura Cuestionario Componente Establecimiento de Objetivos 87

Tabla N°16 Evaluación de Control Interno para Establecimiento de Objetivos 88

Tabla N°17 Estructura Cuestionario Componente Identificación de Eventos 90

Tabla N°18 Evaluación de Control Interno para Identificación de Eventos 91

Tabla N°19 Estructura Cuestionario Componente Identificación de Eventos 93

Tabla N°20 Evaluación de Control Interno para Evaluación de Riesgos 94

Tabla N°21 Estructura Cuestionario Componente Respuesta al Riesgo. 96

Tabla N°22 Evaluación de Control Interno para Respuesta al Riesgo 97

Tabla N°23 Estructura Cuestionario Componente Actividades de Control 98

Tabla N°24 Evaluación de Control Interno para Actividades de Control 99

Tabla N°25 Estructura Cuestionario Componente Información y Comunicación 101

Tabla N°26 Evaluación de Control Interno para Información y Comunicación 102

Tabla N°27 Estructura Cuestionario Componente Monitoreo 103

Tabla N°28 Evaluación de Control Interno para Monitoreo 104

Tabla N°29 Evaluación a los componentes del control interno 105

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N° 1 Flujogramas 39

Gráfico N° 2 Ejemplo de Flujogramas 40

Gráfico N° 3 Ejemplo de Flujogramas II 41

Gráfico N° 4 Fases de elaboración de una matriz de riesgo 49

Gráfico N° 5 Organigrama Funcional 62

Gráfico N° 6 F.O.D.A. 63

Gráfico N° 7 Cartera-Evolución del Microcrédito en el sistema

bancario del Ecuador. 66

Gráfico N° 8 Evolución de la cartera de crédito total en el sistema

bancario Ecuatoriano 67

Gráfico N° 9 Evolución en números de cuentas bancarias 68

Gráfico N° 10 Morosidad de Banca Privada 69

RESUMEN

La empresa Innovation Group S.A. emprende un proceso de fortalecimiento y desarrollo

organizacional, cuyas directrices deben ser desarrolladas a través de un Diseño de

Control Interno, a las operaciones del departamento de cobranza, que permita orientar

los esfuerzos de los colaboradores a mediano y largo plazo.

Como el elemento clave previo al desarrollo del diseño de control interno, se pudo

evidenciar que la empresa Innovation Group S.A. no cuenta con los controles

necesarios, motivo por el cual existen varios inconvenientes en el departamento de

cobranzas.

El diagnóstico de la situación actual a través de visiones internas y externas de la

organización demuestra entre otras, fortalezas y oportunidades relacionadas con

productos exclusivos que solo ofrece la empresa Credireport S.A. y que Innovation

Group S.A. se encuentra afiliada, disponibilidad de una amplia gama de clientes, calidad

del servicio, las debilidades encontradas fueron mitigadas mediante esta investigación

que abarca los controles en las operaciones de la empresa, infraestructura del sistema,

cambios vulnerables de las leyes que amenazan la existencia de la empresa, etc.

Para enfrentar estos desafíos, se analizo cada una de las actividades del departamento de

cobros, una vez identificados las falencias, que representan un factor crítico de riesgo

que ya que afecta la estructura financiera, y evita que los objetivos definidos se

cumplan, se planteo una serie de cambios, con el fin de aumentar el capital de la

operación.

El negocio se centra en lograr estabilidad, eficiencia, rentabilidad e integridad en base a

valores de compromiso con el cliente. Es de vital importancia la implementación del

diseño de control interno para mejorar la permanencia de la empresa en el mercado.

ABSTRACT

The “Innovation Group S.A.” company begins a process of organizational strengthening

and development whose guidelines must be enrooted through a process of Inner Control

Design into the operations of billing department, to guide efforts of the employees in the

medium and long therm.

Prior to the Inner Control Design itself, it was detected that the company does not count

with the appropriate control system which is why there are several drawbacks in the

billing department.

The diagnosis of the current situation - trough internal and external views of the

company- shows, amon other strengths and opportunities related with exclusive

products offered by the company Credireport S.A., to which the company is affiliated,

providing a wide range of clients and quality services. Some of the weaknesses where

mitigated through this investigation that covers operational controls of the company,

system infrastructure, vulnerable changes that threaten the existence of the company.

To face the challenges, every activity of the billing department where analyzed. Once

the failures –that represent a critical menace- were detected, a number of changes were

set in order to increase the operating capital.

The business is focused on obtain stability, efficiency, profitability and trustworthiness

based on commitment with the customer.

It is of vital importance to implement the Inner Control Design program to assure the

continuity of the company on the market.

1

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo describe las deficiencias de control en las operaciones del

departamento de cobranzas de la empresa Innovation Group S.A., las mismas que se

pretenden erradicarlas, lo que permitirá un decremento de morosidad de la cartera

vencida.

La estrategia de este estudio fue implementar un modelo de control interno en dicho

departamento que permitirá reducir las falencias antes mencionadas.

2

CAPÍTULO I

CONTROL INTERNO

1.1.Definición

“Desde hace mucho tiempo han existido diferencias de opinión sobre el significado del

control interno: Muchos expertos interpretan el término de control interno como los

pasos que da un negocio para evitar un fraude, tanto por la malversación de activos

como por prestación de informes financieros fraudulentos. Otros, a la vez que reconocen

la importancia del control interno para prevención del fraude, consideran que el control

interno desempeña un papel igual en asegurar el control sobre el proceso de

manufactura y otros procesos.

“El control interno constituye un proceso aplicado por la máxima autoridad, la dirección

y el personal de cada institución, que proporciona seguridad razonable de que se

protegen los recursos y se alcancen los objetivos institucionales.”” (Contraloría General del

Estado, 2008)

“Control Interno: El proceso diseñado, implantado y mantenido por los encargados del

mando corporativo, la administración u otro personal para proporcionar seguridad

razonable sobre el logro de los objetivos de una entidad respecto a la confiabilidad de la

información financiera, efectividad y eficiencia de las operaciones y cumplimiento con

las leyes y regulaciones aplicables. El término “controles” se refiere a cualquier aspecto

de uno o más de los componentes del control interno.” (Normas Internacionales de

Auditoria NIA N° 315, 2004)

“El término “Sistema de control interno” significa todas las políticas y procedimientos

(controles internos) adaptados por la administración de una entidad para ayudar a lograr

el objetivo de la administración de asegurar, tanto como sea factible, la conducción

ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo adhesión a las políticas de

administración, la salvaguarda de activos, la prevención y detección de fraude y error, la

precisión e integridad de los registros contables, y la oportuna preparación de

información financiera confiable. El sistema de control interno va más allá de aquellos

3

asuntos que se relacionan directamente con las funciones del sistema de contabilidad.”

(Normas Ecuatorianas de Auditoria NEA N°10, Evaluación de Riesgo y Control Interno, 2004)

En base a las definiciones expuestas se puede llegar a la conclusión, que el control

interno es un proceso en el cual puede identificar falencias, malversación de activos,

fraudes los mismos que se pueden edificar, para alcanzar los objetivos de la empresa y

hacerla más fuerte ante la competencia, mediante la información financiera que

involucra directamente a los sistemas contables, proporcionada por la empresa.

1.2. Limitaciones de un sistema de control interno

“Los sistemas de contabilidad y de control interno no pueden dar a la administración

evidencia conclusiva de que se ha alcanzado los objetivos a causa de limitaciones

inherentes. Dichas limitaciones incluyen:

El usual requerimiento de la administración de que el costo de un control interno

no exceda los beneficios que se espera se deriven.

La mayoría de los controles internos tienden a ser dirigidos a transacciones que

no son de rutina.

El potencial para error humano debido a descuido, distracción errores de juicio y

la falta de comprensión de las instrucciones.

La posibilidad de burlar los controles internos a través de la colusión de un

miembro de la administración o de un empleado con partes externas o dentro de

la entidad.

La posibilidad de que una persona responsable por ejercer un control interno

pudiera abusar de esa responsabilidad, por ejemplo, un miembro de la

administración sobrepasando un control interno.

4

La posibilidad de que los procedimientos puedan volverse inadecuados debido a

cambios en condiciones, y que el cumplimiento con los procedimientos pueda

deteriorarse.” (Normas Ecuatorianas de Auditoria NEA N°10, Evaluación de Riesgo y Control

Interno, 2007)

Las limitaciones del control interno se puede dar por varios factores que pueden ser

porque la administración no aporta el suficiente capital para que el control interno sea

eficiente, otra causa es el factor humano ya que muchas de las falencia se dan por

cansancio o por el no entendimiento de las instrucciones, o procesos entre otras.

1.3. Características del control interno

“Las características del control interno son:

El Sistema de Control Interno forma parte integrante del sistema contable,

financiero de las actividades de planeación, de información y operaciones de la

entidad.

Proporciona en cada área de la organización la capacidad de que los jefes

departamentales de la empresa sean los responsables por el Control Interno y, si

es necesario puedan proponer recomendaciones para mejorarlo.

Permite que todas las transacciones de la entidad se registren en forma exacta,

veraz y oportuna de forma tal que permita preparar informes operativos,

administrativos y financieros.

Debe diseñarse para prevenir errores y fraudes.

No mide desviaciones; permite identificarlas.

Su ausencia es una de las causas de las desviaciones

5

La auditoría interna es una medida de control y un elemento del sistema de

control interno.” (Romero, 2008)

El control interno se caracteriza, ya que los jefes departamentales tienen la

responsabilidad del control interno, los cuales deben transmitir a sus empleados

información necesaria, ayudan que las operaciones se ingresen exactamente, lo cual

permite que la información sea oportuna, se diseña para prevenir los errores y si ya los

existe ayuda a corregirlos.

1.4. Tipos de control interno

“El CONTROL se tipifica de acuerdo a la ubicación de los puntos de control, ya que

esto determina el tipo de adecuaciones aplicadas, en caso de que se detecten errores o

desviaciones. En este sentido, se plantean tres tipos, que no son excluyentes:

CORRECTIVO, cuando el punto de control se ubica al final del flujo de

proceso, y las adecuaciones se enfocan a corregir los errores sobre el resultado

obtenido. Corresponde a esfuerzos de restauración, recuperación, rescate o

reversión.

Ej. Proceso de cartera, evaluar las metas de cobranza de los clientes al final del

mes

DETECTIVO, cuando el punto de control se ubica dentro del proceso, y las

adecuaciones se enfocan a detectar y compensar los errores o desviaciones, antes

de que se elabore el resultado. Corresponde a esfuerzos de contención.

Ej. Control de inventario, para actualizar kadex, y poder saber si existen

faltantes o sobrantes antes de empezar un nuevo ciclo

6

PREVENTIVO, cuando el punto de control se ubica al inicio del proceso, y las

adecuaciones se enfocan a evitar los errores, antes de que afecten al proceso.

Corresponde a esfuerzos de prevención y disuasión.

Ej. Revisión anticipada de actividades que conforman un proceso de declaración

de impuestos.

1.5. Clasificación del control interno

“El estudio de las distintas clases de control a disposición de quien va a diseñar un

sistema de este tipo permite conocer cómo operan éstos en la práctica. Todas las

clasificaciones son discutibles y existen de los tipos más variados. Aquí se incluyen las

dos más importantes: convencional y técnico-funcional.

Clasificación convencional:

Es muy conocida, su explicación es obvia por lo familiar que resulta. Su utilidad

práctica es muy reducida en la actualidad, ya que divide al control según las necesidades

de la empresa

7

TABLA N° 1: Clasificación convencional

Según su relación con lo

controlado

Interno ó externo

Directo ó Indirecto

Según la oportunidad de

realización

Previo (ó el que guía)

Perceptivo (ó concurrente, o el sino, o de

inspección

Posterior

Según el objeto de control

De legalidad

De mérito

De resultado

Según su alcance Sobre las personas

Sobre la gestión

Según la forma del acto

Legislativo

Administrativo

Jurisdiccional

Técnico

Según el instrumento empleado

para controlar

Manual

Mecánico

Humano

Institucional

Automático

Mixto

Según la medición que emplea

Analógico

Digital

Analógico-digital

Según el nivel operativo

Normativo

Procedimental

Técnico

Fuente: Auditoría 2005, Control Interno.

Clasificación técnico-funcional

Es más precisa, si bien es complicada y difícil su elaboración por cuanto los auditores

que tratan el tema o son muy especializados o su interés radican en mostrar aspectos

parciales. El control, sobre todo en el campo de la administración y la contaduría, ha

8

estado bastante descuidado; a nivel de ingeniería y legislación hay disponible una buena

cantidad de literatura técnica.

Se analiza a continuación debido a su importancia en los campos administrativos y

contables.

TABLA N° 2: Clasificación técnico-funcional

Según el

sistema o

tipo de

control

empleado

Sistema de control de lazo abierto

Sistema de control de lazo cerrado

Sistema de control adaptables

Sistema de control con aprendizaje

Según la

esfera

jurídico-

económico

de

aplicación

Público

Control de legalidad Nacional

Control político Departamental

Control del ministerio público Municipal

Control administrativo Descentralizado

Control fiscal

Privado

Control de intervención (normas)

Control de

Vigilancia:

FISCALIZACIÓN

Control de revisión

AUDITORÍA

Control de gestión (gerencial)

Alto o estratégico

Medio o táctico

Bajo u operativo

Control de operaciones (Especificas

técnicas)

Control de producción

Control de calidad

Control automático

Según el

factor

coordinación

Control por áreas: Sumatoria de Intervención de obras + intervención de

cuentas + auditoría + inspección

Control integral: fiscalización o vigilancia

Fuente: Auditoría 2005, Control Interno.

Sistema de control de lazo abierto: La salida no tiene ningún efecto sobre la acción de

control, ni se mide ni se realimenta su comportamiento con la entrada.

Entrada Salida

Control Planta o proceso

9

Solo puede usarse si la entrada y la salida son conocidas y si no hay perturbaciones ni

internas ni externas; para casa entrada de referencia corresponde una condición de

operación fijada. Por eso su exactitud depende de la calibración, la cual es a su vez su

ventaja y su necesidad.

Sistema de control de lazo cerrado: es aquel en el cual la señal de salida tiene efecto

directo sobre la acción de control. La señal de error actuante, que es la diferencia entre

la señal de la entrada y la de retroalimentación. En otras palabras el término “lazo

cerrado” implica el uso de acción de realimentación para reducir el error del sistema.

Entrada Salida

Control Planta o proceso

Elementos de Medición

Sistema de control adaptables: es un sistema de lazo cerrado que mide las características

dinámicas de la planta o sistema objeto de control, los compara con los estándares

previstos y las diferencias las utiliza para generar una señal de acondicionamiento, de

modo que pueda mantener el funcionamiento óptimo.” (Mantilla, Auditoria 2005, Control

Interno, 2003)

Las clasificaciones se dividen en dos: convencional y técnico-funcional, la primera es

familiar ya que divide a los controles según las necesidades de la empresa, la segunda

es más complicada de elaborar pero es moderna y muy utilizada, se basa en la

administración y contaduría.

1.6. Objetivos del sistema de control interno

“Los objetivos del control interno son:

10

Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada administración

ante posibles riesgos que los afecten.

Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.

Garantizar la eficacia, eficiencia y economía en todas las funciones y actividades

definidas para el logro de los objetivos institucionales.

Procurar que todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos

al cumplimiento de los objetivos de la entidad.

Generar información útil, confiable y oportuna.

Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las

desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro

de sus objetivos;

Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión organizacional.”

(Romero, 2008)

Los objetivos se basan en cuidar los recursos de la empresa, de los riesgos que pueden

afectar, interna o externamente, para ello deben cumplir con la legislación vigente, entre

otros, verifican que las actividades sean efectivas para que se pueda cumplir con los

objetivos, y entregar información confiable para la toma de decisiones.

1.7. Efectividad del control interno

“Los diferentes sistemas de control interno de las entidades operan en diversos niveles

de efectividad. De manera similar, un sistema particular puede operar de varias maneras

en diferentes tiempos. Cuando un sistema de control interno reúne los siguientes

estándares, se puede denominar efectivo.

11

El control interno es efectivo en cada una de las tres categorías, respectivamente, si el

consejo de directores y la administración tienen seguridad razonable de que:

Entienden que la duración en el tiempo durante el cual se están consiguiendo los

objetivos de las operaciones de la entidad.

Los estados financieros publicados están siendo preparados confiablemente.

Se está cumpliendo con las leyes y las regulaciones aplicables.

Puesto que el control interno es un proceso, su efectividad se mide a través del tiempo.

La determinación de cuando un sistema particular de control interno es efectivo es un

juicio resultante de evaluar si los cinco componentes se dan y funcionan efectivamente.

Su funcionamiento efectivo proveniente de la seguridad razonable mirando la

consecución de una u más de las categorías establecidas. Así, tales componentes sirven

de criterio para el control interno efectivo.

Si bien se pueden satisfacer los cinco criterios, ello no significa que cada componente

pueda funcionar de manera idéntica, o en el mismo nivel, en entidades diferentes.”

(Mantilla, Auditoria 2005, Control Interno, 2003)

La eficiencia del control interno puedo operar a distinto nivel, se puede evaluar como

eficiente cuando se han cumplido las metas y objetivos de la entidad, se puede decir

también que es efectivo cuando los componentes del control interno funcionan bien, los

mismos no siempre se van a desarrollar al mismo nivel ni en tiempos exactos.

1.8. Identificación de deficiencias de control interno

“El objetivo del auditor es comunicar de forma apropiada a los encargados del gobierno

corporativo y a la administración las deficiencias en el control interno que el auditor

haya identificado durante la auditoría y que, a juicio profesional del auditor, son de

suficiente importancia para merecer sus respectivas atenciones.

12

Para fines de las NIA, los siguientes términos tienen los significados que se les

atribuyen a continuación.

a) Deficiencia en el control interno. Existe cuando:

I. Un control se diseña, implementa u opera de manera tal que no tenga

capacidad de prevenir o detectar y corregir, errores en los estados financieros

oportunamente; o

II. Falta un control necesario para prevenir o detectar y corregir errores en los

estados financieros oportunamente;

b) Deficiencia significativa en el control interno. Una deficiencia o combinación

de deficiencias en el control interno que, ajuicio profesional del auditor, es de

suficiente importancia para ameritar la atención de los encargados del gobierno

corporativo.

El auditor deberá comunicar por escrito las deficiencias significativas en el control

interno identificadas durante la auditoría a los encargados del gobierno corporativo

oportunamente”. (Normas Internacionales de Auditoria NIA 265)

Las deficiencias del control interno se dan por la implementación de un control interno

débil que no es capaz de detectar las deficiencias oportunamente.

Si el auditor en encuentra debilidades debe reportarlas a la administración por escrito la

suficiente información si así lo considera oportuno, para que puedan tomar decisiones

inmediatas.

1.9.Modelos de control interno

1.9.1. Cobit

1.9.1.1. Concepto

13

“COBIT (Objetivos de Control para Tecnología de Información y Tecnologías

relacionadas) COBIT, lanzado en 1996, es una herramienta de gobierno de TI que ha

cambiado la forma en que trabajan los profesionales de TI. Vinculando tecnología

informática y prácticas de control, COBIT consolida y armoniza estándares de fuentes

globales prominentes en un recurso crítico para la gerencia, los profesionales de control

y los auditores.

COBIT se aplica a los sistemas de información de toda la empresa, incluyendo las

computadoras personales, mini computadoras y ambientes distribuidos. Está basado en

la filosofía de que los recursos de TI necesitan ser administrados por un conjunto de

procesos naturalmente agrupados para proveer la información pertinente y confiable que

requiere una organización para lograr sus objetivos

1.9.1.2. Características

Orientado al negocio.

Alineado con estándares y regulaciones "de facto".

Basado en una revisión crítica y analítica de las tareas y actividades en TI.

Alineado con estándares de control y auditoría (COSO, IFAC, IIA, ISACA,

AICPA.

1.9.1.3.Procesos de TI

La estructura de COBIT se define a partir de una premisa simple y pragmática: "Los

recursos de las Tecnologías de la Información (TI) se han de gestionar mediante un

conjunto de procesos agrupados de forma natural para que proporcionen la información

que la empresa necesita para alcanzar sus objetivos".

14

COBIT se divide en tres niveles:

Dominios.

Procesos.

Actividades

Dominios: Agrupación natural de procesos, normalmente corresponden a un dominio o

una responsabilidad organizacional.

Procesos: Conjuntos o series de actividades unidas con delimitación o cortes de control.

Actividades: Acciones requeridas para lograr un resultado medible. Se definen 34

objetivos de control generales, uno para cada uno de los procesos de las TI. Estos

procesos están agrupados en cuatro grandes dominios que se detallan a continuación

junto con sus procesos y una descripción general de las actividades.” (Rojas Córsico, 2008)

El COBIT es herramienta de la Tecnología de información, combina la tecnología con

el control, entre sus propósitos es brindar información confiable, segura; para ello

cuenta con recursos necesarios hardware y software, puede ser implantado en toda la

empresa y puede ser utilizado por los gerentes y auditores, se basa en estándares de

control y auditoría

1.9.2. COCO

1.9.2.1 Definición

“Dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA), a

través de un consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales

15

sobre control. El consejo denominado The Criteria of Control Board emitió, el modelo

comúnmente conocido como COCO.

El modelo COCO es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de

Control de Canadá sobre el reporte COSO y cuyo propósito fue hacer el planteamiento

de un modelo más sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicación del

COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones. El resultado es un modelo

conciso y dinámico encaminado a mejorar el Control, el cual describe y define al

Control en forma casi idéntica a como lo hace el Modelo COSO.

El cambio importante que plantea el modelo canadiense consiste en que en lugar de

conceptualizar el proceso de Control como una pirámide de componentes y elementos

interrelacionados, proporcione un marco de referencia a través de 20 criterios generales,

que el personal en toda la organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o

evaluar el control.

1.9.2.2. Objetivos

Los objetivos deben ser comunicados e identificar los riesgos internos y externos

que afecten el logro de objetivos.

Las políticas para apoyar el logro de objetivos deben ser comunicadas y

practicadas, para que el personal identifique el alcance de su libertad de

actuación.

Se deben establecer planes y objetivos para guiar los esfuerzos bajo metas,

parámetros e indicadores de medición del desempeño.

1.9.2.3. Estructura del control interno propuesta por el modelo Coco

El control comprende los elementos de una organización que tomados en conjunto,

apoyan al personal en el logro de sus objetivos organizacionales, los cuales se ubican en

las categorías generales siguientes:

16

Efectividad y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad de los reportes internos y externos.

Cumplimiento de leyes, disposiciones y políticas internas.

Evaluación de riesgos.

Consideraciones”. (Estupiñán Gaitán, 2006)

El modelo COCO fue creado en Canadá, el propósito fue hacer mas compresible y

dinámico que el informe COSO, es por este motivo que sus criterios y bases son muy

parecidos, es muy útil para informes reportes que pueden ser para empresas privadas o

para el sector público.

1.9.3 Informe Coso ERM

1.9.3.1 Metodología informe Coso ERM

“Enterprise RISC Management” (ERM), o gestión del riesgo, trata con los riesgos y las

oportunidades que afectan la creación o preservación de valor, y es definida como sigue:

“El E.R.M, es un proceso, efectuado por la junta de directores de una entidad, por la

administración y por otro personal, aplicado en el establecimiento de la estrategia y a

través del emprendimiento, diseñado para identificar los eventos potenciales que pueden

afectar la entidad, y para administrar los riesgos que se encuentran dentro de su apetito

por el riesgo, a fin de proveer seguridad razonable en relación con el logro de los

objetivos de la entidad”.

La definición refleja ciertos conceptos fundamentales, como son:

Procesos, ongoing y fluyente a través de una entidad.

Efectuados por gente en cada nivel de la organización.

17

Aplicados en el establecimiento de la estrategia.

Aplicados a través del emprendimiento, en cada nivel y unidad, e incluye tomar

un punto de vista del riesgo de portafolio a nivel de la entidad.

Diseñados para identificar eventos potenciales que, si ocurren, afectaran la

entidad y para administrar los riesgos que caen dentro de su apetito por el

riesgo.

Capaces de proveer seguridad razonable a la administración y a la junta de

directores de una entidad.

Enfocados al logro de objetivos en una o más categorías separadas pero

sobrepuestas.

Estas definiciones son poderosamente amplias. Captura conceptos clave que son

fundamentales respecto de cómo las compañías y otras organizaciones

administran el riesgo, proveyendo una base para la aplicación a través de

organizaciones, industrias y sectores. Se centran directamente en el logro de los

objetivos establecidos por una entidad particular y provee una base para definir

la efectividad del E.R.M.” (Estupiñán Gaitán, 2006)

El E.R.M, es parte de una estrategia para poder identificar los riesgos potenciales que

pueden afectar a la entidad, los mismos que suelen ser administrados, su aplicación es

por área y por gente que tiene conocimiento de los hechos, da seguridad razonable a la

dirección de la entidad, se basas en cumplir con los objetivos lo cual hace que las

actividades sean más eficientes.

1.9.3.2 Beneficios de ERM

“El E.R.M puede realizar una enorme contribución ayudando a la organización a

gestionar los riesgos para poder alcanzar sus objetivos.

Los beneficios incluyen:

18

Mayor posibilidad de alcanzar los objetivos.

Consolida reportes de riesgos a analizar por la Junta Directiva o Consejo de

Administración.

Incrementa el entendimiento de riesgos claves y sus más amplias implicaciones.

Identifica y comparte riesgos alrededor del negocio.

Crea mayor enfoque de la gerencia en asuntos que realmente importan.

Menos sorpresas y crisis.

Mayor enfoque interno en hacer lo correcto en la forma correcta.

Incrementa la posibilidad de que cambios en iniciativas puedan ser logrados.

Capacidad de tomar mayor riesgo por mayores recompensas, y

Más información sobre riesgos tomados y decisiones realizadas.” (Estupiñán

Gaitán, 2006)

Los beneficios del E.R.M, se basan en alcanzar los objetivos, los cuales son

identificados, crea posibilidades de cambios e incentiva la personal a realizarlos, ayuda

a la toma de decisiones ya que consolida información.

1.9.3.3 Componentes del informe Coso ERM

El E.R.M. consta de ocho componentes interrelacionados. Estos, se derivan de la

manera como la administración opera un riesgo empresarial y están integrados dentro

del proceso administración. Estos componentes son:

19

1.9.3.3.1 Ambiente de control

“El ambiente de control es el fundamento para el control interno efectivo, proveyendo

disciplina y estructura para la entidad. Establece el tono de la organización, influyendo

en el conocimiento o en la conciencia de su gente.

El ambiente de control influye las funciones de gobierno y administración, así como las

actitudes, conciencia y acciones de quienes tienen a cargo el gobierno y la

administración en lo que concierne al control interno de la entidad y su importancia en

la entidad.

La evaluación que hace el auditor respecto del diseño del ambiente de control de la

entidad incluirá los elementos que se expresan abajo:

TABLA N° 3: Ambiente de Control

Elementos clave a abordar Descripción

Comunicación y

cumplimiento forzoso de la

integridad y de los valores

éticos

Elementos esenciales que influyen en la efectividad

del diseño, administración y monitoreo de los

controles.

20

Compromiso para con la

competencia

Consideración que hace la administración respecto

de los niveles de competencia para los trabajos

particulares y cómo estos niveles se convierten en

capacidades y conocimientos requeridos.

Filosofía de la administración

y estilo de operación

Enfoque de la administración para asumir y

administrar los riesgos de negocio, y actitudes y

acciones de la administración hacia la información

financiera, el procesamiento de información, las

funciones de contabilidad y el personal.

Estructura organizacional La estructura dentro de la cual se planea, ejecutan,

controlan y revisan las actividades de la entidad

para lograr sus objetivos.

Asignación de auditoría y

responsabilidad

Cómo se asigna la autoridad y la responsabilidad

por las actividades de operación y cómo se

establecen las relaciones y las jerarquías de

autorización para la presentación de reportes.

Políticas y prácticas de

recursos humanos

Actividades de contratación, orientación,

entrenamiento, evaluación, asesoría, promoción,

compensación y remediación.

Fuente: Auditoría Financiera de PYMES.

Elaborado por: Badillo, Andrea

Las fortalezas del ambiente de control en algunos casos pueden compensar o aún

reemplazar los controles transaccionales débiles. Sin embargo, lo inverso también es

cierto. Las debilidades del ambiente de control pueden deteriorar y aún anular el buen

diseño de los otros componentes del control interno. Por ejemplo, si no existe una

cultura de honestidad y comportamiento ético, el auditor tendría que considerar

cuidadosamente que tipos de procedimientos de auditoría serían efectivos para encontrar

las declaraciones equivocadas materiales contenidas en los estados financieros.”

(Mantilla, Auditoria Financiera de Pymes, 2008)

El ambiente de control es fundamental para que el control interno sea efectivo, incluye a

la administración y al gobierno de la entidad se basa principalmente en la disciplina

actitudes, conciencia y acciones de la gente que trabaja en la entidad y aporta

información para la realización del control interno. La fortaleza de este componente es

21

que puede reforzar a otros componentes débiles, de igual manera la debilidad es que si

el ambiente de control no es efectivo puede anular a otros componentes.

1.9.3.3.2 Establecimiento de objetivos

Este componente nos dice que los objetivos deben existir antes de que la dirección

pueda identificar potenciales eventos que afecten a su consecución. La administración

de riesgos corporativos asegura que la dirección ha establecido un proceso para fijar

objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la entidad y están en

línea con ella, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado.

A continuación de detalla los subcomponentes del Establecimiento de objetivos:

a) Objetivos Estratégicos: Son declaraciones que describen la naturaleza, el

alcance, el estilo, los ideales y sueños de una organización para el mediano y

largo plazo. Cada objetivo estratégico debe responder a las siguientes

preguntas: ¿Qué se quiere lograr?, ¿Cuándo se debe lograr? Y ¿Cómo se

sabrá si se ha logrado? Estos objetivos reflejan también las elecciones

estratégicas sobre cómo la organización buscará crear valor para sus grupos

de interés.

b) Objetivos Relacionados: Son objetivos a nivel de la empresa que están

vinculados y se integran con otros objetivos más específicos, que repercuten

en cascada en la organización hasta llegar a los objetivos, por ejemplo en las

diversas actividades de ventas, producción, ingeniería e infraestructura. Estos

objetivos se categorizan en forma amplia en: operativos, confiabilidad de la

información y cumplimiento; y deben estar alineados con la estrategia

seleccionada y con el apetito al riesgo deseado.

c) Riesgo Aceptado y Niveles de Tolerancia: El riesgo aceptado es la cuantía,

más amplia del riesgo, que una entidad está dispuesta a asumir para realizar

su misión o visión. El riesgo aceptado se relaciona directamente con la

estrategia de una entidad y se tiene en cuenta para establecerla. La tolerancia

22

al riesgo es el nivel aceptable de desviación en relación con el logro de los

objetivos. Se alinea con el apetito al riesgo (directamente relacionado con la

definición de la estrategia).” (Universidad de la República de Chile, 2005)

Los objetivos deben estar lineados con los riesgos, los objetivos deben diseñarse antes

de que las personas encargadas detecten desviaciones. Existen tres tipos de objetivos el

estratégico que describe los sueños de la entidad, los relacionados que se unen a otros

objetivos para formar uno solo, y el riesgo aceptado y niveles de tolerancia se

relacionan directamente con la estrategia de la entidad.

1.9.3.3.3 Identificación de eventos

“La dirección identifica los eventos potenciales que, de ocurrir, afectarán a la entidad y

determina si representan oportunidades o si pueden afectar negativamente a la

capacidad de la empresa para implantar la estrategia y lograr los objetivos con éxito.

Los eventos con impacto negativo representan riesgos, que exigen la evaluación y

respuesta de la dirección. Los eventos con impacto positivo representan oportunidades,

que la dirección reconduce hacia la estrategia y el proceso de fijación de objetivos.

Cuando identifica los eventos, la dirección contempla una serie de factores internos y

externos que pueden dar lugar a riesgos y oportunidades, en el contexto del ámbito

global de la organización.

Técnicas de identificación de eventos

La dirección utiliza diversas técnicas para identificar posibles acontecimientos que

afecten al logro de los objetivos. Estas técnicas se emplean en la identificación de

riesgos y oportunidades. Por ejemplo, al implantar un nuevo proceso de negocio,

rediseñarlo o evaluarlo. Pueden emplearse en conexión con la planificación estratégica o

de unidad de negocio o al considerar nuevas iniciativas o un cambio en la organización.

A continuación, se presenta una serie de técnicas comunes de identificación de eventos

y su aplicación.

23

Inventarios de eventos: Las direcciones utilizan listados de eventos posibles

comunes a un sector o área funcional específica con relación a un proyecto,

proceso o actividad determinada

Talleres de trabajo: Son talleres o grupos de trabajo dirigidos para identificar

eventos aprovecha el conocimiento colectivo.

Entrevistas: Su propósito es averiguar los puntos de vista y conocimientos

sinceros del entrevistado en relación con los acontecimientos pasados y los

posibles acontecimientos futuros.

Cuestionarios y Encuestas: Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas, según

sea el objetivo de la encuesta.

Principales indicadores de eventos e indicadores de alarma

Los principales indicadores de eventos, a menudo denominados principales indicadores

de riesgo, son mediciones cualitativas o cuantitativas que proporcionan un mayor

conocimiento de los riesgos potenciales, tales como el precio del combustible, la

rotación de las cuentas de valores de los inversores y el tráfico de un sitio de Internet.

Para resultar útiles, los principales indicadores de riesgo deben estar disponibles para la

dirección de manera oportuna, lo que, dependiendo de la información, puede implicar

una frecuencia diaria, semanal, mensual o en tiempo real. Los indicadores de alarma se

centran habitualmente en operaciones diarias y se emiten, sobre la base de excepciones,

cuando se sobrepasa un umbral preestablecido.” ((COSO), 2004)

La identificación de eventos es muy importante para poder desarrollar objetivos

estratégicos, los eventos pueden ser buenos los representan una oportunidad y se los

suma a la fijación de objetivos, o pueden ser malos los cuales representan riesgos los

24

mismos que tienen que ser evaluados, existe diversas maneras para poder identificar los

eventos.

1.9.3.3.4 Evaluación de riesgos

Según las ISAs (International Standard on Auditing) o Estándares internacionales de

Auditoría 315 establece:

El auditor debe obtener un entendimiento de los procesos que la entidad tiene para

identificar los riesgos de negocio que son relevantes para los objetivos de la

información financiera y para decidir respecto de las acciones a tomar para cubrir esos

riesgos, y los resultados consiguientes.

El proceso de evaluación del riesgo le aporta a la administración la información que

necesita para determinar qué riesgos de negocio/fraude deben ser administrados y las

acciones (si las hay) a tomar. Si el proceso de valoración del riesgo de la entidad es

apropiado para las circunstancias, le ayudara al auditor en la identificación de los

riesgos de declaración equivocada material. En las entidades más pequeñas donde se

puede no existir un proceso formal de valoración del riesgo, el auditor discutirá con la

administración cómo se identifican los riesgos de negocio y cómo son administrados.

Los asuntos que el auditor debe considerar con la administración son:

Identificar los riesgos de negocio (riesgo inherente y residual) que son relevantes

para la administración financiera;

Estimar la importancia de esos riesgos:

Valorar la probabilidad de su ocurrencia; y

Decidir las acciones para adminístralos.

25

Si la administración identifica riesgos de declaración equivocada material que la

administración falló en identificar, debe:

Considerar por qué. ¿Fallaron los procesos de la administración? ¿Los procesos son

adecuados en las circunstancias?

Si en el proceso de valoración del riesgo de la entidad existe una debilidad material,

comunicarle ello a quienes tienen a cargo el gobierno. (Mantilla, Auditoria Financiera de

Pymes, 2008)

Para evaluar los riesgos el auditor debe tener un conocimiento pleno de los procesos de

la entidad ya que son muy importantes para detectar riesgos potenciales que afecten a la

empresa, ayuda a la administración a identificar los problemas o fraudes y tratar de

tomar las medidas correctivas si las hay. En las empresas más pequeñas no existe un

proceso definido de valoración de riesgo en esa caso debe conversar con la

administración para definirlos.

1.9.3.3.5 Respuesta al riesgo

Una vez evaluado el riesgo, la Gerencia identifica y evalúa posibles respuestas al riesgo

en relación al apetito de riesgo de la entidad.

Evaluando Posibles Respuestas

Las Respuestas son evaluadas con el objetivo de obtener un riesgo residual

alineado con el nivel de tolerancia definido.

En la evaluación de las respuestas al riesgo, la Gerencia considera varios

aspectos.

Categorías de respuesta al riesgo:

26

Evitarlo: Se toman acciones de modo de discontinuar las actividades que generan

riesgo.

Reducirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad de

ocurrencia del riesgo o ambos.

Compartirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto o la probabilidad de

ocurrencia al transferir o compartir una porción del riesgo.

Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia

del riesgo.

Visión de Portafolio de Riesgos

ERM propone que el riesgo sea considerado desde una perspectiva de la entidad en su

conjunto o de portafolio de riesgos

Permite desarrollar una visión de portafolio de riesgos tanto a nivel de unidades

de negocio como a nivel de la entidad.

Es necesario considerar como los riesgos individuales se interrelacionan.

Permite determinar si el perfil de riesgo residual de la entidad está acorde con su apetito

de riesgo global. (Kirschenbaum Manguian, 2005)

La respuesta al riesgo se trata de cómo la entidad va a asumir el riesgo, existen cuatro

tipos de categorías entre ellas son, evitarlo, compartirlo, reducirlo o aceptarlo en caso

que no afecte al impacto y a la probabilidad de que afecte al riesgo.

1.9.3.3.6 Actividades de control

27

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar

que se ejecutan las directivas de la administración. Por ejemplo, pueden incluir los

controles para asegurar que no despachan bienes a quien tiene mal riesgo de crédito o

para asegurar que solamente se hacen compras que estén autorizadas. Estos controles

cubren riesgos que si no me mitigan amenazarían el logro de los objetivos de la entidad.

Las actividades de control, ya que trate estén en los sistemas de información o en

sistemas manuales, tiene diversos objetivos, y se aplican en distintos niveles

organizacionales y funcionales. Los ejemplos incluyen:

Autorización de transacciones, Revisiones de desempeño, Procesamiento de

información, Controles físicos; y Segregación de funciones.

Las áreas que el auditor debe considerar incluye:

¿Qué riesgos de declaración equivocada material (relacionados con clases de

transacciones, saldos de cuentas, revelaciones de estados financieros, que sean

significantes) existen a nivel de aserción y requieren que sean mitigados?

¿Cómo las actividades de control especificas, individualmente o en combinación

con otras, previenen, o detectan y corrigen, declaraciones equivocadas

materiales contenidas en clase de transacciones, saldos de cuentas o

revelaciones?

¿Han sido diseñados e implementados cualesquiera controles anti-fraude? Estos

controles serían diseñados para cubrir los factores de riesgo de fraude

identificados dentro de la entidad, tales como la capacidad que tiene la

administración de eludir los controles.

En las compañías más pequeñas, esos controles a menudo serán informales y pueden no

ser necesarios como resultados de la supervisión por parte de la administración o de

otras medidas de ésta. Por ejemplo, la administración puede:

Fomentar una cultura corporativa que enfatice la importancia del control;

28

Contratar personal competente;

Monitorear los ingresos ordinarios y los desembolsos contra el presupuesto

establecido

Aprobar todas las transacciones principales;

Monitorear los indicadores clave de desempeño; y

Asignar responsabilidades entre el personal para maximizar la segregación de

funciones. (Mantilla, Auditoria Financiera de Pymes, 2008)

Las actividades de control son procedimientos y políticas, se dan en diferentes niveles

de la organización, debe cuestionar los diferentes procesos para poder determinar si las

actividades son eficientes.

1.9.3.3.7 Información

29

TABLA N° 4: Información

Asuntos a considerar

Fuentes de

información

Las clases de transacciones en las operaciones de la entidad que son

significantes para los estados financieros.

Cómo las transacciones se originan dentro de los procesos de negocio de

la entidad.

Los registros de contabilidad relacionados (sean electrónicos o manuales),

la información de respaldo y las cuentas especificas contenidas en los

estados financieros, con relación al inicio, registro, procesamiento y

presentación de reportes sobre las transacciones

Cómo el sistema de información captura eventos y condiciones diferentes

a las clases de transacciones que son significantes para los estados

financieros.

Procesamiento

de la

información

El proceso de información financiera usando para preparar los estados

financieros de la entidad, incluyendo los estimados de contabilidad y las

revelaciones significantes.

Cómo la entidad comunica los roles de la información financiera, las

responsabilidades y los asuntos importantes relacionados con la

información financiera.

Los riesgos de declaración equivocada material asociados con el eludir

inapropiado de los controles sobre las entradas al libro diario.

Los procedimientos usados para:

Iniciar, registrar, procesar y reportar las transacciones significantes y no-

estándar contenidas en los estados financieros (tales como transacciones

como partes relacionadas y reportes de gasto);

Transferencia de información desde el sistema de procesamiento de

transacciones hacia el libro mayor o el sistema de información financiera.

Captura de la información relevante para la información financiera por

eventos y condiciones diferentes a las transacciones (tales como

depreciación/amortización de activos y cambios en la recuperabilidad de

las cuentas por cobrar);

Registro y control del uso de entrada estándar y no-estándar en el libro

diario; y

Asegurar que la información que la estructura aplicable de información

financiera requiere revelar es acumulada, registrada, procesada, resumida

y reportada apropiadamente en los estados financieros.

Cómo se resuelve el procesamiento incorrecto de las transacciones. Esto

podría ser automatizado o requerir intervención manual.

¿Los controles automatizados pueden ser suspendidos en cualquier

circunstancia y qué ocurre cuando fallan en operar?

¿Cómo se reportan las excepciones y cómo se actúan frente a ellas?

Usos de la

información

producida

¿Qué reportes son producidos regularmente por el sistema de información

y cómo se usan para administrar la entidad?

¿Qué información es suministrada por la administración a quienes tienen

a cargo el gobierno y a las partes externas tales como las autoridades

reguladoras ¿Qué reportes son producidos regularmente por el sistema de

información y cómo se usan para administrar la entidad?

Fuente: Auditoría Financiera de PYMES.

Según la ISA 315 establece:

30

El auditor debe obtener un entendimiento del sistema de información, incluyendo los

procesos del negocio relacionado, relevante para la información financiera.

El sistema de información (incluye el sistema de contabilidad) consta de los

procedimientos y registros establecidos para iniciar, registrar, procesar y reportar las

transacciones de la entidad (así como los eventos y condiciones) y para mantener la

accountability por los activos, pasivos y patrimonio relacionados. (Mantilla, Auditoria

Financiera de Pymes, 2008)

La información proporcionada se emite principalmente de los sistemas de información,

los cuales registran, procesan y emiten los resultados financieros generados por la

empresa, los mismos deben contener información verídica y eficiente al gobierno y

administración para que le pueda proporcionar seguridad razonable.

1.9.3.3.8 Comunicación

Los auditores ofrecen ayuda al comunicar las deficiencias importantes que descubren

con sus procedimientos, junto con las recomendaciones para tomar medidas correctivas.

Es un servicio que complementa la emisión del informe.

La situación reportable es una deficiencia significativa en el diseño o en el

funcionamiento del control interno que pudiera afectar la capacidad de la compañía para

registrar, procesar, resumir y presentar los datos financieros. Las condiciones

reportables pueden comunicarse oralmente, pero suelen incluirse en una carta.

La situación tal vez sea de tal magnitud que se considere una debilidad material del

control interno, es decir, una situación que produce algo más que un riesgo

relativamente moderado de error material en los estados financieros. Los auditores no

están obligados a descubrir este tipo de situaciones, pero podrán hacerlo en caso de que

se los pida el cliente. Una comunicación escrita puede identificar que los auditores no

hallaron debilidades materiales, aunque nunca deberá emitirse una para una para señalar

que no se descubrieron situaciones reportables.

31

A menudo los auditores comunican a los directivos recomendaciones operativas y las

debilidades menos importantes con mayor detalle en un informe denominado carta a la

gerencia. Es un valioso documento de referencia para los ejecutivos, además de que

reduce al mínimo la responsabilidad legal de los auditores en caso de un desfalco o de

otra pérdida atribuible a la debilidad del control interno.

La calidad de las recomendaciones refleja la competencia profesional de los auditores,

la capacidad creativa y una investigación muy minuciosa. (Whittington & Kurt, 2005)

La comunicación es el componente en el cual es auditor, informa al gobierno o a la

administración si hallo deficiencias significativas, lo debe ser por escrito para dejar

sentado su trabajo, lo cual incluye dos tipos de cartas una se llama debilidad material

que es cuando el auditor encontró errores materiales en los estados financieros y la otra

es una carta a la gerencia donde se explique algunas recomendaciones y situaciones que

no sean de gran relevancia.

1.9.3.3.9. Monitoreo

“Este último componente del control interno, es un proceso consistente en evaluar su

calidad con el tiempo. Hay que vigilarlo para determinar si funciona como se preveía o

si se requieren modificaciones. Para monitorear pueden efectuarse actividades

permanentes o evaluaciones individuales. Entre las actividades permanentes de

monitoreo se encuentran las de supervisión y administración como la vigilancia

continua de las quejas de los clientes o revisar la verosimilitud de los informes de los

ejecutivos. Las evaluaciones individuales se efectúan en forma no sistemática; por

ejemplo, mediante auditorías periódicas por parte de los auditores internos.

La función de la auditoría interna

32

Esta función es un aspecto importante del sistema de monitoreo. Los auditores internos

investigan y evalúan el control interno, así como la eficiencia con que varias unidades

de la organización están desempeñando sus funciones; después comunican los

resultados y los hallazgos a la alta dirección. Como representantes de ella, les interesa

determinar si las sucursales o departamentos conocen bien su misión: si cuentan con

suficiente personal; si mantienen los registros en forma adecuada; si cuentan con buenas

medidas idóneas, inventario y otros activos; si cooperan armoniosamente con otros

departamentos. Además, muchos departamentos de auditoría interna realizan

actividades de consultoría interna.” (Whittington & Kurt, 2005)

El monitoreo trata de verificar si los componentes del control interno se están

desenvolviendo con eficiencia y las funciones de los departamentos o unidades de

negocio, el monitoreo lo pueden hacer permanentemente o con evaluaciones

individuales.

1.9.3.4 Efectividad del ERM

“Determinar si la administración de riesgos (E.R.M) de una entidad es “efectiva”

constituye un juicio que resulta de una valoración respecto de si los ocho componentes

están presentes y funcionan de manera efectiva. Por lo tanto los componentes también

constituyen el criterio para la efectiva administración del E.R.M. Para que los

componentes estén presentes y funcionen de manera apropiada tienen que no existir

debilidades materiales, y las necesidades de riesgo tienen que encontrarse dentro del

apetito que por el riesgo tiene la entidad.

Cuando se determina que la E.R.M. es efectiva en cada una de las cuatro categorías de

objetivos, respectivamente, la junta de directores y la administración tienen seguridad

razonable de que entienden la extensión en la cual se están logrando los objetivos

estratégicos y de operaciones de la entidad, y que la presentación de reportes de la

entidad es confiable y se está cumpliendo con la leyes y regulaciones que son

aplicables.

Los ocho componentes no funcionan de manera idéntica en todas las entidades. Por

ejemplo, la aplicación en las entidades de tamaño pequeño y mediano puede ser menos

33

formal y menos estructurada. Sin embargo, aún así las entidades pequeñas pueden tener

efectiva administración de riesgos del emprendimiento, en la medida en que los

componentes estén presentes y funcionen de manera apropiada.” (Estupiñán Gaitán, 2006)

La efectividad se que mide de acuerdo al funcionamiento efectivo de los ocho

componentes de control interno, para este concepto no debe existir debilidades

materiales, los componentes funcionan diferente en la organización, se puede decir que

el E.R.M. es efectivo cuando la junta de directores y la administración están seguros de

que los objetivos de la empresa se están cumpliendo y están sujetos a leyes y

disposiciones

1.9.3.5 Limitaciones de la ERM

“Si bien la E.R.M, provee beneficios importantes, existen limitaciones. Surgen

limitaciones a causa de las realidades de que en la toma de decisiones pueden fallar los

juicios humanos, las decisiones sobre cómo responder al riesgo y cómo establecer

controles requieren considerar los costos y beneficios relacionados, pueden ocurrir

interrupciones a causa de fallas humanas tales como errores o equivocaciones simples,

los controles pueden ser eludidos por colusión de dos o más personas, y la

administración tiene la capacidad de pasar por encima de las decisiones de la E.R.M.

Esas limitaciones imposibilitaron que una junta y la administración tengan seguridad

absoluta respecto del logro de los objetivos de la entidad.” (Estupiñán Gaitán, 2006)

Las limitaciones que se dan por fallas o errores humanos, ya que al momento de tomar

una decisión involucra varios factores entre ellos económicos, también es posible que

no se tome el mejor camino para poder lidiar con los riesgos, esto puede producir que

los riesgos sigan presentes y que se haya perdido recursos.

1.10. Evaluación y estudio del control interno

34

1.10.1 Definición

“Una vez establecidos y puestos en funcionamiento los distintos controles internos en

una empresa, se definirán las fases de análisis, estudio y evaluación del sistema de

control interno. La evaluación y estudio del control interno sirve para detectar,

identificar y prevenir errores en la implantación de los controles internos o en el

cumplimiento de los objetivos fijados.

La sistemática seguida y la extensión de las pruebas a realizar para el estudio y

evaluación del sistema de control interno dependerán de quien las realice y con qué

objetivos se realicen. Normalmente se distinguirán las siguientes opciones:

Si el trabajo es realizado por un profesional o auditor independiente, el

conocimiento, revisión y evaluación del sistema de control interno servirá como

base a planificación de la auditoría para el examen de los estados financieros, ya

que en función de los resultados de la evaluación del control interno y del nivel

de confianza que éste le reporte, se determinará el alcance de las selección y

naturaleza de las pruebas de auditoría que se realizan en el análisis de dichos

estados financieros.

Si el trabajo es realizado por un departamento interno de la propia empresa, el

enfoque y alcance de las pruebas variará en función de los objetivos marcados

por la Dirección de la empresa, previniendo que ocurran errores durante el

procesamiento de la información o para detectar y corregir errores en los que se

haya incurrido.

Las metodologías utilizadas para la compresión y conocimiento del sistema contable se

basan principalmente en:

Método Descriptivo o Narrativas de cada área o ciclo.

Método Gráfico o Confección de flujogramas o diagramas de cada aplicación.

Método de Cuestionarios u Obtención de la información a base de cuestionarios.

35

En cualquier caso la metodología de análisis debe adaptarse a las preferencias del

profesional o auditor independiente para reflejar de la forma más clara la descripción

del ciclo administrativo-contable.” (Ormachea, 2007)

Una vez que se han identificado los controles internos se debe elegir una técnica para

poder evaluarlos, esto dependerá de la persona que lo realiza y del área a la que se va a

realizar el control, para poder identificar deficiencias o errores que puedan perjudicar a

la empresa.

A continuación se detalla cada método de evaluación:

1.10.2 Método descriptivo

“Como su nombre lo indica, consiste en la descripción de las actividades y

procedimientos utilizados por el personal en las diversas unidades administrativas que

conformaran la entidad, haciendo referencia a los sistemas o registros contables

relacionados con esas actividades y procedimientos. Esta descripción debe hacerse de

manera tal que siga el curso de las operaciones en todas las unidades administrativas

que intervienen; nunca se practicaran en forma aislada o con subjetividad. Siempre

deberá tenerse en cuenta la operación en la unidad administrativa precedente y su

impacto en la unidad siguiente:

Narrativas

“Detalla las descripciones de los sistemas de control interno y de los diferentes

procedimientos gestionados en cada área o ciclo mediante la confección de

memorándums.

Para ello se toma como base la información obtenida del personal de la empresa e

implicado en el desarrollo del ciclo o área que se está analizando, realizando un

recorrido por cada una de las etapas del ciclo hasta su finalización (por ejemplo, si se

analiza el ciclo de compras se iniciará la narrativa preguntando a la persona encargada

36

de hacer el pedido cuándo y cómo se realiza el pedido, quién autoriza el pago, énfasis

en los distintos documentos que se generan, autorizan y supervisan, ayudando todo ello

a detectar todos los controles existentes y establecidos por la entidad en cada ciclo.

El objetivo de estas narrativas es detectar y detallar por áreas:

Los procedimientos y criterios de contabilidad empleados.

Las medidas de control interno existentes.

Los puntos efectivos y debilidades encontradas en el análisis de

procedimientos.” (Ormachea, 2007)

37

TABLA N° 5: Ejemplo de narrativa

NARRATIVAS

CAMBIO

FUTUROS

COMPAÑÍA S. DE R.L Hecho por____________

CONTROL INTERNO INGRESOS Fecha________________

Revisado por_________

Periodo cubierto Fecha________________

La compañía recibe sus ingresos de efectivo en las siguientes formas:

Por medio de colaboradores en el Distrito Federal, los foráneos se

reciben por correo y cuando los agentes de ventas foráneos cobran

facturas expiden un recibo y envían por correo los cheques.

La cobranza local la recibe el empleado encargado de cuentas por cobrar

directamente del cobrador, a través de las relaciones de cobranza, las

cuales no son firmadas por el cobrador cuando recibe las facturas y

contra recibos , ni tampoco por el encargado de cuentas por cobrar

cuando le recibe el efectivo y los documentos no cobrados.

La correspondencia es abierta por el gerente de la compañía. La cobranza

recibida es entregada al encargado de cuentas por cobrar, sin dejar

constancia en una relación de cobros recibidos por el correo, el hecho de

la entrega del efectivo para su depósito.

La mayoría de los ingresos de efectivo son con cheque a nombre de la

compañía.

En general los ingresos son depositados al siguiente día hábil, excepto

cuando la cobranza es por cantidad pequeña que puede dejarse para otro

día

El encargado de cuentas por cobrar prepara la relación de cobros

recibidos y con base en esta las fichas de depósito. La misma persona se

encarga de efectuar el depósito en el banco. Con base en la relación de

cobros recibidos y la ficha de depósitos, el Contador elabora la póliza de

ingresos.

Fuente: Fundamentos de Auditoría de Estados Financieros

Elaborado por: Badillo, Andrea

El método descriptivo es una reseña de las actividades y procesos que realiza los

empleados o colaboradores de la empresa, utiliza narrativas las cuales se desarrollan

mediante memorándums, la información obtenida se recopila de las personas que

trabajan en un área específica. Es decir se recoge toda la información del proceso desde

que empieza hasta que termina, mediante esta información se puede determinar las

falencias.

38

1.10.3 Método gráfico

“Es aquel que señala por medio de cuadros y graficas el flujo de las operaciones a través

de los puestos o lugares donde se encuentran establecidas las medidas de control para el

ejercicio de las operaciones.

Este método permite destacar con mayor facilidad los puntos o aspectos donde se

encuentren debilidades de control; aun cuando hay que reconocer que se requiere mayor

inversión de tiempo por parte del auditor en la elaboración de los flujogramas y

habilidad para hacerlos.

Flujogramas

Las principales ventajas que tienen la utilización de flujogramas son las siguientes:

La ilustración de todos los procedimientos, paso a paso, de las transacciones de

cada ciclo, facilitando así su compresión y conocimiento del circuito

administrativo y contable.

Esquematización de toda la documentación que se tiene presente en los sistemas

de información administrativa de cada flujo operacional.

Identificación de los controles establecidos y de cualquier deficiencia en el

entendimiento del sistema.

La representación de flujogramas viene expresada por una serie de símbolos gráficos

que definen cada tipo de elemento clave del sistema administrativo y contable. Cada

profesional o analista establecerá y definirá la simbología que considere más positiva y

oportuna para su evaluación pero siempre y cuando se proceda a mantener una

uniformidad en la misma para el entendimiento del flujograma. La simbología más

comúnmente utilizada es la siguiente:

39

GRÁFICO N° 1

DOCUMENTO

FICHERO/REGISTRO

PROCESO/OPERACIÓN

LISTADO

INFORMACIÓN

DECISIÓN

CONECTOR

40

Cuando se considere necesario, se podrá complementar el flujograma con breves notas

suplementarias que pueden adjuntarse bien a pie de página o bien como información

anexa.” (Santillana, 1997)

GRÁFICO N° 2

Ejemplo de flujograma

41

GRÁFICO N° 3

Ejemplo de flujograma

Fuente: Auditoría y Control Interno

El método gráfico utiliza flujograma que son la representación grafica de todos el

proceso en el cual involucra al personal y los documentos que intervienen, su

compresión es más sencilla por ser grafica, las diferentes personas pueden utilizar varias

42

simbologías dependiendo de lo que quieran transmitir, pero hay ciertos símbolos que

son generales los cuales deben ser utilizados uniformemente

1.10.4 Método de cuestionarios

“El cuestionario de control interno es una de las prácticas más comunes para la

evolución del control interno de una empresa, ya que resulta muy efectivo si se utilizan

se adaptan a las características y procesos particulares de la entidad.

El cuestionario se confecciona a la medida de las necesidades que requiera el

profesional independiente o analista para el fin de la evaluación de todos los controles a

analizar. Por tanto la utilización de cuestionarios estándar de control será validos si se

determinan y contemplan todas las normas, procedimientos y objetivos de control de

cada uno de los ciclos o áreas adaptadas a cada tipo de entidad. Una opción podría ser la

confección de cuestionarios estándar complementados con cuestionarios de control

adicionales adaptados a las necesidades teniendo en cuenta si se trata de sistemas de

control manuales o informáticos.

Se pueden identificar tres pasos claves para la confección del cuestionario de detección

de controles internos:

1. Definición de los objetivos de control: El cuestionario ha de realizarse para cada

ciclo o área administrativa-contable del negocio y basarse en la identificación de

los llamados “objetivos de control” de la entidad, ya que los puntos de control

interno que se definan en el sistema han de ser establecidos para el alcance de

dichos objetivos de control. Las preguntas del cuestionario se clasifican de

acuerdo con los objetivos de control, identificando los procedimientos del

control los cuales más tarde se valorarán en cuanto a su efectividad.

2. División de tantas secciones como objetivos. Para cada uno de los objetivos se

definirán qué controles internos existen con el fin de detectar los errores que

pueden ocurrir en la consecución del cumplimiento de dicho objetivo para su

inmediata corrección.

43

3. Evaluación del control detectado como efectivo o no efectivo.

Las preguntas del cuestionario van destinadas a determinar los controles que se ejercen.

Se elaborará una serie de preguntas para cada objetivo de control correspondiente.

Puede ser que un punto de control cubra varios objetivos o bien que haya más de un

control que cubra el mismo objetivo determinado. Todas las preguntas surgirán siempre

como consecuencia del análisis realizado anteriormente a base de narrativas y

flujogramas.

De esta forma se está determinando:

Qué errores pueden ocurrir.

Que procedimientos de control interno pueden prevenir o detectar dichos

errores.

Si se han establecido los procedimientos de control interno por parte de la

Dirección de la empresa.” (Santillana, 1997).

TABLA N° 6: Ejemplo de cuestionario

AUDITORES ANDINOS LTDA.

Auditores y Consultores Empresariales

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DE DISPONIBLE

CLIENTE: AUDITORÍA A:

OFIMUEBLES LTDA. Diciembre 31 de 2.00A

No

.

PREGUNTAS SI NO OBSERVACIONES

1 ¿Las entradas de disponible se controlan

mediante pre numeración, relación de cobros

etc.?

2 ¿Los giros de disponible se hacen siempre a

nombre del primer beneficiario y se prohíbe el

giro al portador?

3 ¿El giro de fondos por cheque se hace con

restricciones como de páguese al primer

beneficiario, para depositar en cuenta solamente?

Fuente: Manual del Auditor Elementos de Auditoría

Elaborado por: Badillo, Andrea

44

Los cuestionarios suelen ser los más usados, se adaptan a las necesidades que requiera

la persona que los realiza, se basa específicamente en los objetivos, por cada objetivo se

identifica controles con el fin de identificar errores, existe tres pasos para la elaboración

de cuestionarios: definición de objetivos, división por secciones y evaluación del

control.

1.10.5 Método mixto

“Cuando la evaluación del control interno es la base de la combinación del método de

cuestionario, descriptivo o gráfico, por ejemplo:

Cuestionario y gráfico

Descriptivo y cuestionario

Descriptivo y gráfico

Cuestionario, descriptivo y gráfico.” (Ormachea, 2007)

1.11. Riesgo

1.11.1. Definición de riesgo

“El riesgo de que el auditor exprese una opinión de auditoría inapropiada cuando los

estados financieros están representados erróneamente, en una forma de importancia

relativa, se conoce como "riesgo de auditoría."

El auditor deberá planear y desempeñar una auditoría para reducir el riesgo a un nivel

aceptablemente bajo, que sea consistente con el objetivo de una auditoría. El auditor

reduce el riesgo de auditoría al diseñar y desempeñar procedimientos para obtener

evidencia suficiente apropiada de auditoría para extraer conclusiones razonables en las

45

que se base una opinión. Se obtiene seguridad razonable cuando el auditor ha reducido

el riesgo de auditoría a un nivel aceptablemente bajo.” (Normas Internacionales de Auditoria

NIA N°200)

“El riesgo en la auditoría significa que el auditor acepta cierto nivel de incertidumbre al

analizar la auditoría. El auditor reconoce, por ejemplo que existe incertidumbre sobre la

competencia de las evidencias, incertidumbre sobre la eficacia de la estructura de

control interno de un cliente e incertidumbre sobre la presentación de estados

financieros con imparcialidad cuando se concluye la auditoría.

Un buen auditor reconoce que los riesgos existen y los enfrenta de manera adecuada. La

mayoría de los riesgos que enfrentan los auditores son difíciles de medir y requieren

atención para responder a ellos de forma adecuada. Por ejemplo, supongamos que el

auditor determina que la industria del cliente está sufriendo cambios tecnológicos

significativos que afectan tanto al cliente como a los clientes del mismo. Este cambio

puede afectar la obsolescencia del inventario del cliente, la capacidad de cobro de

cuentas por cobrar o quizás incluso la capacidad de supervivencia del negocio del

cliente. El responder a estos riesgos de manera adecuada es decisivo para lograr una

auditoría de alta calidad.” (Arens & Loebbecke, Auditoria un enfoque Integral, 2005)

El riesgo de auditoría hace referencia a que el auditor de una opinión errónea que pueda

afectar a la entidad, un buen auditor debe planear la auditoría e identifica cuales son los

riesgo a los que se enfrenta los mismo que debe reducir, para ello el auditor debe aplicar

varios procedimientos y obtener suficiente evidencia que sea adecuada para que pueda

obtener conclusiones optimas.

1.11.2 Tipos de riesgo

El riesgo de representación errónea de importancia relativa a nivel de aseveración

consiste de tres componentes que son:

Riesgo de Control

Riesgo Inherente

46

Riesgo de Control

A continuación se describirá cada uno de los componentes:

Riesgo de control

“Es el riesgo de que una exposición errónea que pudiera ocurrir en el saldo de cuenta o

clase de transacción y que individualmente pudiera ser de carácter significativo o

cuando se agrega con exposiciones erróneas en otros saldos o clases, no se evitado o

detectado y corregido con oportunidad por los sistemas de contabilidad y de control

interno” (Normas Ecuatorianas de Auditoria NEA N°10, Evaluación de Riesgo y Control Interno, 2007)

“Un riesgo de control es una medida de la evaluación que hace el auditor de la

probabilidad que errores superiores a un monto tolerable en un segmento no sean

prevenidos o detectados por la estructura de control interno del cliente. El riesgo de

control representa:

Una evaluación de la eficiencia de la estructura de control interno del cliente

para prevenir o detectar errores, y

La intención del auditor para hacer esa evaluación en un nivel inferior al

máximo (100%) como parte del plan de auditoría.

Antes de que los auditores fijen el riesgo de control inferior al 100% deben hacer tres

cosas: conocer plenamente la estructura de control interna del cliente, evaluar cuán bien

debe funcionar con base en ese conocimiento y poner a prueba la eficacia de los

controles internos. La primera de éstas es el requisito de conocimiento que se relaciona

con todas las auditorías, las últimas dos son los pasos de evaluación del riesgo de

control que se requieren cuando el auditor evalúa el riesgo de control por abajo del

máximo.

47

Si el auditor no evalúa el riesgo de control por abajo del máximo, el riesgo de control se

fija al 100%, independiente de la eficacia real de la estructura de control interno

subyacente. El uso del modelo de riesgo de auditoría en estas circunstancias, hace que el

auditor controle el riesgo de auditoría aceptable totalmente a través de un nivel bajo de

riesgo de detección planeada (suponiendo que el riesgo inherente es alto).” (Arens &

Loebbecke, Auditoria un enfoque Integral, 2005)

El riesgo de control es la evaluación de probabilidad de que algún error significante sea

detectado o prevenidos por el control interno. Antes que el auditor fije el control por

debajo del 100% de tener presente tres aspectos, debe conocer el control interno del

cliente, evaluar si son eficientes y ponerlos a prueba de esta manera el auditor mantiene

el riesgo en niveles aceptables

Riesgo de detección

“Es el riesgo de que los procedimientos sustantivos de una auditor no detecten una

exposición errónea que existe en un saldo de una cuenta o clase de transacciones que

podría ser de carácter significativo, individualmente o cuando se agrega con

exposiciones erróneas en otros saldos o clases.” (Normas Ecuatorianas de Auditoria NEA N°10,

Evaluación de Riesgo y Control Interno, 2007)

“El riesgo de detección es una medida de riesgo que las evidencias de auditoría para un

segmento no detectarán los errores superiores a un monto tolerable, si es que existen

tales errores. Existen dos puntos importantes sobre el riesgo de detección: en primer

lugar depende de los otros tres factores del modelo. El riesgo de detección cambiará

sólo si el auditor cambia uno de los otros factores. En segundo lugar, determina la

cantidad de evidencia sustantiva que el auditor planea acumular, inversamente al

tamaño del riesgo de detección. Si se reduce el riesgo de detección, es necesario que el

auditor acumule más evidencias para lograr el riesgo de detección mayor.” (Arens &

Loebbecke, Auditoria un enfoque Integral, 2005)

48

El riesgo de detección es aquel que las evidencias del auditor no detecta inconsistencias

en una transacción o cuenta que pueda ser de carácter significativo y que supere la

cantidad tolerable, si el auditor reduce el riesgo de detección debe acumular más

evidencia que le de seguridad razonable.

Riesgo inherente

“Es la susceptibilidad del saldo de cuenta o clase de transacciones a una cuenta o clase

de transacciones a una exposición errónea que pudiera ser de carácter significativo,

individualmente o cuando se agrega con exposiciones erróneas en otras cuentas o clases,

asumiendo que no hubo controles internos relacionados.” (Normas Ecuatorianas de Auditoria

NEA N°10, Evaluación de Riesgo y Control Interno, 2007)

“El riesgo inherente es una medida de la evaluación que hace el auditor de la

probabilidad de que existan errores importantes en el segmento antes de considerar la

eficacia de la estructura de control interno. El riesgo inherente es la susceptibilidad de

los estados financieros a errores importantes suponiendo que no existen controles

internos. Si el auditor llega a la conclusión que existe una alta probabilidad de errores,

al ignorar los controles internos, el auditor llegaría a la conclusión que el riesgo

inherente es alto. Los controles internos se ignoran al establecer el riesgo inherente

porque se consideran en forma separada en el modelo de riesgo de auditoría, como

riesgo de control.

Además de aumentar las evidencias de auditoría para un riesgo inherente mayor en un

área de auditoría determinada, también es común asignar más personal experimentado a

esa área y analizar los documentos de trabajo terminados con mayor profundidad.”

(Arens & Loebbecke, Auditoria un enfoque Integral, 2005)

El riesgo inherente se refiere a que existan errores importantes en cuentas individuales o

generales asumiendo que no existió ningún tipo de control, es decir el riesgo inherente

es alto, por lo cual se ignora los controles internos, por lo cual asignan a mas persona

que tenga conocimiento del área específica para que revisen exhaustivamente el trabajo

terminado.

49

1.11.3. Matriz de riesgo de control interno

“Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de gestión normalmente

utilizada para identificar las actividades (procesos y productos) más importantes de

una empresa, el tipo y nivel de riesgos inherentes a estas actividades y los factores

exógenos y endógenos relacionados con estos riesgos (factores de riesgo). Igualmente,

una matriz de riesgo permite evaluar la efectividad de una adecuada gestión y

administración de los riesgos financieros que pudieran impactar los resultados y por

ende al logro de los objetivos de una organización.

La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y evalúe de

manera integral el riesgo de una institución, a partir de los cuales se realiza un

diagnóstico objetivo de la situación global de riesgo de una entidad. Exige la

participación activa de las unidades de negocios, operativas y funcionales en la

definición de la estrategia institucional de riesgo de la empresa. Una efectiva matriz de

riesgo permite hacer comparaciones objetivas entre proyectos, áreas, productos,

procesos o actividades. Todo ello constituye un soporte conceptual y funcional de un

efectivo Sistema Integral de Gestión de Riesgo

GRÁFICO N° 4: Elementos a considerarse en el diseño de una matriz de riesgo

Fuente: Auditoría y control interno

50

Diseño de matriz de riesgo

A partir del plan de negocio de la empresa, se debe desarrollar un proceso para la

“IDENTIFICACIÓN” de las actividades principales y a los riesgos que están

expuestos.

Una vez establecidos todas las actividades, se deben de identificar las fuentes o

factores de riesgo es decir “FACTORES DE RIESGO Ó RIESGOS

INHERENTES”, los riesgos inherentes son las actividades intrínsecas de las

actividades cambiantes del negocio. Los riesgos inherentes no tienen el mismo

impacto sobre el riesgo total ya que siendo unos más relevantes.

Luego se establece la probabilidad de ocurrencia del riesgo y el cálculo de los efectos

potenciales de éstos riesgos sobre los activos de la organización. La valorización

puede darse en cualitativos ó cuantitativos.

La clasificación consiste en asignar calificaciones a los riesgos dentro de un rango que

podría ser por ejemplo de 1 a 5 (1 leve, 2 bajo, 3 medio, 4 alto, 5 catastrófico),

dependiendo de la relación de probabilidad e impacto.

TABLA N° 7: TABLA DE IMPACTO Vs PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Catastrófico

Alto

Medio

Bajo

Leve

Leve Bajo Medio Alto Catastrófico

51

Leve

Bajo

Medio

Alto

Catastrófico

La combinación de colores se da según el resultado de la matriz de riesgo

Probabilidad de ocurrencia

Ya obtenida la valorización de los riesgos se procede a “EVALUAR EL CONTROL

INTERNO”, es decir que tan eficaces han sido los controles establecidos por la

empresa para mitigar los riesgos encontrados. Según el resultado y dependiendo si los

riesgos han siso mitigados el riesgo tiende a disminuir.

Para la evaluación del control interno se puede hacer por ejemplo una valoración de la

efectividad.

TABLA N° 8: Probabilidad de ocurrencia

CONTROL EFECTIVIDAD

Ninguna 0

Medio 1

Bajo 2

Alto 3

Muy alto 4

Finalmente se calcula el riesgo neto que resulta de la acción timada para mitigar el

riesgo por parte de la administración y el grado de manifestación del riesgo. A partir

de este Riesgo neto los administradores pueden tomar decisiones como la de

abandonar o continuar dependiendo del nivel de riesgo, implementar nuevos controles

52

o fortalecer los que se tienen o finalmente contratando pólizas de seguro para estos

riesgos.

TABLA N° 9: Ejemplo de Matriz de riesgo

(*) Promedio de datos de efectividad.

(**) Resultado de división entre nivel de riesgo/ Promedio de efectividad

(***) Promedio: Se considera un mismo peso de ponderación a los RI.” (Ormachea, 2007)

La matriz de riesgo es una herramienta que resume las actividades más importantes de

control, para diseñarla se debe seguir varios pasos como son: identificar los objetivos

del negocio, identificar los riesgos, probabilidad de que ocurra o no un evento, evaluar

los controles y cálculo del riesgo neto o residual.

1.11.4 Niveles de riesgo

“El impacto del riesgo puede ser presentado en los siguientes niveles:

Nivel de riesgo mínimo: cuando en un componente poco significativo, no

existiera factores de riesgo y la probabilidad de ocurrencia de errores o

53

irregularidades fuera remota. Se entiende por componente al elemento del

proceso que el auditor está evaluando.

Nivel de riesgo bajo: se da cuando en un componente significativo, existan

factores de riesgo pero no tan importantes, y además, la probabilidad de la

existencia de errores o irregularidades fuera baja.

Nivel de riesgo moderado: en el caso de un componente claramente

significativo, donde existan varios factores de riesgo y existe la probabilidad que

se presenten errores.

Nivel de riesgo alto: se encuentra cuando el componente es claramente

significativo y existen varios factores de riesgos, algunos de ellos muy

importantes, y la probabilidad de la existencia de errores sea en un nivel muy

alto.” (Arens & Loebbecke, Auditoria un enfoque Integral, 2005)

Así como el control interno tiene su evaluación, el riesgo también lo tiene y está

presentado en el siguiente cuadro:

TABLA N° 10: Niveles de riesgo

Nivel de

Riego Significatividad Factores de Riesgo

Prob. De ocurrencia de

errores

Mínimo No significativo No existen Remota

Bajo Significativo Existen algunos pero

poco importantes Improbable

Medio Muy

Significativo Existen algunos Posible

Alto Muy

Significativo

Existen varios y son

importantes Probable

Fuente: Auditoría un enfoque Integral

Elaborado por: Badillo, Andrea

54

Los niveles de riesgo representan el impacto del riesgo, se divide en varios niveles que

pueden ir desde muy insignificantes hasta críticos o significantes los cuales deben ser

inmediatamente revisados e intervenidos por el equipo de auditoría.

1.11.5 Administración de riesgo

“La administración de riesgos es una aproximación científica del comportamiento de los

riesgos, anticipando posibles pérdidas accidentales con el diseño e implementación de

procedimientos que minimicen la ocurrencia de pérdidas o el impacto financiero de las

pérdidas que puedan ocurrir.

La gente realiza actividades de gestión de riesgo para identificar, evaluar, manejar y

controlar toda clase de eventos o situaciones. Estos pueden abarcar proyectos sencillos o

tipos de riesgos estrechamente definidos. Por ejemplo “riesgos de mercado”, “riesgo

país”, “riesgo operativo”, los cuales afectan interna o externamente a la empresa dentro

de las llamadas amenazas y oportunidades que se enfrentan o les favorecen.

El control interno y la administración de los riesgos son dos elementos inseparables, que

dentro de una organización deben tener una consideración similar. Al igual que sucede

con el control interno la administración del riesgo será responsabilidad de toda la

organización y el papel del auditor será el de supervisión.

El papel del auditor debe ser el de apoyar al máximo jerarca colegiado o unipersonal y a

la administración examinando, evaluando, informando y recomendando sobre el

cumplimiento y efectividad del proceso de administración de los riesgos.” (Estupiñán

Gaitán, 2006)

La administración de riesgo es el estudio del comportamiento de los riesgos por lo cual

se puede saber anticipadamente las consecuencias que pueden conllevar esos riesgos, el

control interno y la administración de riesgo deben ser inseparables, ya que mediante

estas dos herramientas se puede valorizar si las procesos están siendo eficientes.

55

1.11.6 Técnicas de procedimientos para administrar riesgos

“Evitar riesgos: Un riesgo es evitado cuando en la organización no se acepta. Esta

técnica puede ser más negativa que positiva. Si el evitar riesgos fuera usado

excesivamente el negocio sería privado de muchas oportunidades de ganancia (por

ejemplo: arriesgarse a hacer una inversión) y probablemente no alcanzaría sus

objetivos.

Reducción de riesgos: Los riegos pueden ser reducidos, por ejemplo con: programas de

seguridad, guardias de seguridad, alarmas y estimación de futuras pérdidas con la

asesoría de personas expertas.

Conservación de riesgos: Es quizás el más común de los métodos para enfrentar los

riesgos, pues muchas veces una acción positiva no es transferirlo o reducir su acción.

Cada organización debe decidir cuales riegos se retienen, o se transfieren basándose en

su margen de contingencia, una pérdida puede ser un desastre financiero para una

organización siendo fácilmente sostenido por otra organización.

Compartir riesgos: Cuando los riesgos son compartidos, la posibilidad de pérdida es

transferida del individuo al grupo.” (Estupiñán Gaitán, 2006)

Las técnicas para administrar riesgos se dividen en cuatro: evitar el riesgo esta técnica

es negativa ya que la organización jamás se atrevería a considerar un riesgo, reducción

de riesgo, conservación de riesgos es la más utilizada ya que para ello se prevee con

anticipación sus efectos y compartir los riesgos es cuando se transfiere la

responsabilidad

56

CAPÍTULO II

ASPECTOS GENERALES

2.1 La empresa

2.1.1 Reseña histórica

“Consultores de Datos Caribe, C. Por A., comercialmente conocida como

DATACREDITO, fue fundada en abril de 1987 con el propósito de ofrecer, a mediano

plazo, los servicios característicos de una Central de Riesgo o Buró de Crédito Privado

para la República Dominicana. En su calidad de Buró de Crédito para dicho país, opera

amparada bajo la certificación número C-004-0101, expedido por la Superintendencia

de Bancos (SIB) de la República Dominicana, de este documento de conformidad con

lo dispuesto en la Tercera Resolución del 14 de Febrero de 1997, emitida por la Junta

Monetaria del Banco Central de la República Dominicana.

Por consiguiente, DATA-CRÉDITO está debidamente autorizada en la República

Dominicana para efectuar operaciones propias de Buró de Crédito, pudiendo llevar a

cabo la recopilación, procesamiento e intercambio de información sobre el historial

crediticio de consumidores y empresas.

Para garantizar la excelencia de sus servicios DATA-CRÉDITO ha realizado

inversiones en tecnología y desarrollo de sus plataformas operativas que sobrepasan los

USD $2.5 Millones, con la finalidad de ofrecer sus servicios a nivel internacional.

En agosto del 2001 esta empresa extiende sus operaciones hacia Centroamérica

constituyéndose como DATA-CREDITO CENTROAMERICA S.A. de C.V., con

oficinas principales en Tegucigalpa, Honduras. En esta nación opera bajo la premisa de

objeción de operaciones como Central de Riesgos Privada, con la anuencia de la

Superintendencia de Bancos de Honduras.

57

Cumpliendo con las disposiciones de la Resolución No. JB-2002-102 de fecha 17 de

diciembre del 2002, de la Junta Bancaria del Ecuador, se constituye CALTEC Buró de

Información Crediticia, S.A.

En agosto del 2010 la empresa CALTEC Buró decidió consolidarse con

CREDIREPORT, de dicha consolidación nació la empresa Innovation Group S.A. como

una filial de Credireport siguiendo con sus actividades normales.

Cumpliendo con las disposiciones de la Resolución No. JB-2010-852 de fecha 01 de

septiembre del 2010, de la Junta Bancaria del Ecuador, Innovation Group S.A.se

constituyó como una institución de servicios auxiliares del sistema financiero, de giro

exclusivo, esto es, constituida específicamente con tal propósito, y estará sujeta a la

calificación, normativa y vigilancia de la Superintendencia de Bancos y Seguros, sin

perjuicio del control que, en el ámbito de su competencia, corresponda a la

Superintendencia de Compañías.

Por otro lado, conforme, al Artículo 2 de la Resolución No. JB-2010-852, Innovation

Group S.A. se constituyó con un capital pagado de cien mil dólares (USD $100, 000).

Con la finalidad de que Innovation Group S.A. pueda iniciar inmediatamente

operaciones el Ecuador.

Innovation Group S.A., la actividad económica que desempeña, tiene por objetivo;

formalizar legalmente trámites que hace muy poco tiempo eran estrictamente personales

y que por la indisponibilidad de tiempo de la gente, se dejaban de ejecutar o

simplemente quedaban inconclusos. La necesidad de las personas para resolver sus

problemas en el ámbito bancario; dio inicio a la creación de estos servicios.

A este respecto, Innovation Group S.A. tiene el objeto social específico de proporcionar

información crediticia y otros productos de información que sirvan para identificar

adecuadamente a los deudores, conocer su nivel de endeudamiento y su nivel de riesgo,

entre otras informaciones.” (Empresa Innovation Group S.A, Manuales de la empresa, 2010)

58

2.1.2 Cultura organizacional

2.1.2.1 Misión

“Innovation Group S.A. tiene la clara misión de ser el instrumento proveedor más

efectivo, confiable y transparente de información de crédito, pertinente a un sujeto físico

o moral que requiera de un servicio financiero o comercial en las instituciones afiliadas

al Buró de Crédito.

Proporcionar información crediticia y otros productos de información que sirvan para

identificar adecuadamente a los deudores, conocer su nivel de endeudamiento y su nivel

de riesgo, ofreciendo nuestros servicios a todo el territorio nacional, siendo de esta

manera socio activo en el desarrollo del sistema financiero y de todos los sectores

comerciales y productivos del país que requieren nuestros servicios.

Innovation Group S.A. está comprometida con la afirmación de que este servicio será

brindado con la más alta velocidad de respuesta disponible, de acuerdo a los estándares

más avanzados del mercado “online”, las 24 horas al día, 7 días a la semana, 365 días al

año, ofreciendo un eficiente y proactivo servicio al cliente.

En este sentido, Innovation Group S.A. estará permanentemente actualizada con el

software más versátil en el manejo de bases de datos, dispondrá siempre de los equipos

de hardware y tecnología que provean mayor eficiencia, velocidad y flexibilidad para

adaptarse a las necesidades y requerimientos de los usuarios, así como en materia de

seguridad de información.” (Empresa Innovation Group S.A, Trítico de la empresa, 2010)

2.1.2.2 Visión

“Ser el Buró de Crédito Líder proveedor de soluciones de información y seguridad

crediticia, como resultado de nuestro compromiso de exceder las expectativas de

nuestros clientes, ofreciéndoles productos caracterizados por la calidad, la precisión, la

confiabilidad, y la rapidez, dentro de un sólido esquema de responsabilidad comunitaria

y corporativa.

59

Innovation Group S.A. está comprometida con la nación del Ecuador y con su sistema

financiero y comercial en la misión de ser el más completo y eficiente Buró de Crédito

del país, ofreciendo sus servicios en todo el territorio del Ecuador.” (Empresa Innovation

Group S.A, Trítico de la empresa, 2010)

2.1.2.3.Objetivos de la empresa

“La empresa Innovation Group S.A. planteo los siguientes objetivos:

Ser el Buró de Crédito Líder del mercado ecuatoriano.

Integrar de manera inmediata la mayor cantidad de compañías provenientes de

los sectores financiero y comercial.

Lograr que el 100% de las empresas que se afilien suministren información.

Lograr que la operación en Ecuador sea rentable en el menor tiempo posible.

Consolidar el buró como una herramienta de trabajo eficiente en todos los

sectores comerciales.” (Empresa Innovation Group S.A, Trítico de la empresa, 2010)

2.1.2.4 Políticas

“Las políticas de más relevancia con las que se maneja Innovation Group S.A.son:

Los reportes de la central de riesgos o buró de crédito pueden ser emitidos a

cualquier cliente entendiéndose como cliente a personas naturales o jurídicas

que así lo requieran.

Integridad y disciplina del personal que involucra el servicio de certificados de

la central de riesgo ya que se maneja información confidencial y personal.

60

Uso de uniformes: La compañía proveerá a sus empleados de uniformes para uso

diario y así poder mantener una imagen y ser identificados como colaboradores

de la empresa.

Horarios: El horario de trabajo de los empleados de Innovation Group S.A.es de

lunes a viernes de 08h30 a 17h30 con una hora de almuerzo.” (Empresa Innovation

Group S.A, Trítico de la empresa, 2010)

2.1.2.5 Principios y valores

“Sus valores y principios como entre los que se puede mencionar:

Fomentar el perfeccionamiento de los sistemas y tecnología, para apoyar a los

procesos de gestión.

Disciplina en la gestión diaria.

Calidad en el desarrollo de nuestros procesos y en la oferta de productos y

servicios.

Lealtad que nos permita desarrollar la identidad y pertenecía.

Equidad en el desarrollo personal y profesional.” (Empresa Innovation Group S.A,

Trítico de la empresa, 2010)

2.1.2.6 Estrategias

“En una primera etapa de este proyecto, y por razones estratégicas, el mercado se

dividirá en los sectores siguientes: Sector Bancario, Sector Financiero, Sector de

Cooperativas, Sector de Seguros, Sector de Teléfonos y Sector Comercio General.

61

Estos sectores serán visitados simultáneamente, de manera que cada uno utilice los

servicios de información ofertados, y viabilice la obtención de informaciones de cada

sector con el fin de enriquecer los reportes y los distintos productos disponibles, y por

consiguiente, alcanzar las metas de facturación previstas.

Se designarán Ejecutivos de Negocios específicos para cada sector, resaltando en las

propuestas los beneficios que el sistema ofrece a cada afiliado. Estos Ejecutivos de

Negocios tendrán metas que cumplir en un período de tiempo determinado, y a la vez

les darán seguimiento a sus respectivas carteras de clientes.

Sector Bancario: El sector Bancario tendrá una cuota asignada de 23 Bancos, los

cuales deberán estar afiliados en un plazo no mayor de 60 días.

Sector Financiero: El Sector Financiero tendrá una cuota asignada de 23

financieras, las cuales deberán estar afiliadas en un plazo no mayor de 60 días.

Sector de Cooperativas: El Sector de Cooperativas tendrá una cuota asignada de

26 cooperativas, las cuales deberán estar afiliadas en un plazo no mayor de 60

días.

Sector de Seguros: El Sector de Seguros tendrá una cuota asignada de 32

compañías aseguradoras, las cuales deberán estar afiliadas en un plazo no mayor

de 90 días.

Sector de Teléfonos: El Sector de Teléfonos tendrá una cuota asignada de 3

compañías, las cuales deberán estar afiliadas en no más de 20 días, incluyendo la

recepción y procesamiento de la información relativa a los números telefónicos.

Sector Comercio General: Para el Sector Comercial General se harán todos los

esfuerzos necesarios con el propósito de afiliar la mayor cantidad posible de

empresas comerciales, entre ellas mueblerías, distribuidores de

electrodomésticos, dealers de autos, casas comerciales, empresa de servicios,

inmobiliarias, empresas de computadoras y accesorios, etc.” (Empresa Innovation

Group S.A, Trítico de la empresa, 2010)

62

2.1.2.7 Estructura organizacional

La estructura organizacional es un cimiento base para poder desarrollar los distintos

subsistemas de las vías necesarias para el desarrollo empresarial en función del Recurso

Humano con el que cuenta la empresa que en la actualidad representa la más alta

diferenciación en el mercado.

GRÁFICO N° 5: Organigrama funcional

INNOVATION GROUP S.A.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL

AÑO 2012

FUENTE: Manual de Procedimientos y Funciones Innovation Group S.A.

63

2.1.2.8 Foda

“El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos

internos o externos de programas y proyectos.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que

diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan

en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario

diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

En síntesis:

Las fortalezas deben utilizarse.

Las oportunidades deben aprovecharse.

Las debilidades deben eliminarse y

Las amenazas deben eludirse.” (Humphrey, 2008)

Como podemos ver en la matriz FODA se refleja que una de las debilidades de

Innovation Group S.A. es la falencia de su sistema de control interno y la presente tesis

tiene como objetivo desarrollar un plan de evaluación para el mismo, el cual lo

presentaré más adelante.

64

GRÁFICO N° 6

F.O.D.A DE INNOVATION GROUP S.A.

Elaborado por: Badillo, Andrea

FORTALEZAS

* Cumplimiento con las obligaciones de los órganos de control.

* Afiliación a CREDIREPORT S.A. (Central de Riesgos del Ecuador).

*El sector donde funciona la empresa es céntrico.

* Eficiencia y agilidad en el servicio que presta

* Atención personalizada

OPORTUNIDADES

* El negocio de la entrega de reportes de la central de riesgo lo realiza solo Credireport.

* La apertura de nuevas instituciones bancarias

* Los servicios ofrecidos son exclusivos

* Antes reportaban solo data financiera (deudas con bancos y tarjetas de crédito) ahora también reportan data comercial

* Remplaza a una empresa con un nombre ya conocido

DEBILIDADES

* La empresa es relativamente nueva

* No cuenta con infraestructura propia

* Desorganización por los roles desempeñados por los empleados

* No existe un control interno que detecte falencias

* Insuficiente explotación en los sistemas de información.

AMENAZAS

* Entrada de fuertes competidores en el sector

* Cambios vulnerables en las Leyes que amenazan la existencia de la empresa.

* Disminución de precios en la competencia informal

* Políticas económicas imprevistas

65

2.2 Análisis situacional

2.2.1 Análisis externo

2.2.1.1 Influencias macro ambientales

Los Burós de Información Crediticia en el Ecuador, no obstante la obligación de

cumplir con todo el ordenamiento constitucional y legal, se hallan regulados por la Ley

de Burós de Información Crediticia, la Ley de Compañías y la Codificación de

Resoluciones de la Superintendencia de Bancos y Seguros y la Junta Bancaria, al

tiempo que son supervisados y controlados por la Superintendencia de Bancos y

Seguros, con similares criterios y reglas que aplican ese organismo de control a las

entidades financieras.

La importancia de contar con información sobre riesgos de crédito es una

recomendación internacional del Comité de Basilea, esto ha sido reconocido por la Ley

de Instituciones del Sistema Financiero desde 1994 al crearse la denominada Central de

Riesgos.

Una vez recalcado que las centrales de Riesgo están legalmente constituidas. Se deben

reconocer las posibilidades que se presentan en la empresa para poder alcanzar una

posición que le permita obtener mejores resultado así como las posibilidades que

pueden perjudicarla. Dentro de los factores a considerarse en las influencias macro

ambientales tenemos:

Factor Económico.

Factor Social.

Factor Tecnológico.

Factor Legal.

66

2.2.1.1.1 Factor económico

“Si bien la Central de Riesgos cuenta con información sobre los deudores del Sistema

Financiero controlado por la Superintendencia de Bancos y Seguros, los Burós reciben

tal información y también aquella del sector financiero no controlado (cooperativas,

ONG, cajas comunales, etc.) y la de casas comerciales que venden a crédito.

La información consolidada es de gran relevancia ya que, a través de un estudio

realizado por Credit Report C. A, y la Red Financiera Rural, por ejemplo a marzo de

2010, el 32% de personas que tienen crédito, lo tienen en entidades financieras no

controladas, es decir si esa información se perdiera las instituciones que evalúan el

otorgamiento de un crédito no podrían evaluar adecuadamente y con información

completa a la tercera parte de crédito en el Sistema Financiero.

Uno de los esfuerzos del Gobierno Nacional es el lograr una mayor Profundización

Financiera y Bancarización, así como el acceso del mayor número de prestatarios al

crédito y especialmente al denominado segmento de microcrédito, actos en los que han

coadyuvado eficientemente los Burós desde el inicio de las operaciones de esas

entidades, así se muestra por ejemplo del cuadro que consta a continuación:

GRÁFICO N° 7: CARTERA- EVOLUCIÓN DEL MICROCRÉDITO EN EL SISTEMA

BANCARIO DEL ECUADOR

(En miles de US$)

67

*Las cifras corresponden a saldos mantenidos al final de cada periodo

** Para el año 2010 las cifras corresponden a octubre.

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador.

Elaborado por: Asociación Bancos Privados del Ecuador (ABPE).

El crecimiento de la cartera de crédito, no solo se produce en el segmento de micro

crédito sino en la totalidad de la cartera, lo que rebate cualquier insinuación de que el

contar con la información de las personas limitara el acceso de estas al crédito.

GRÁFICO N° 8: EVOLUCIÓN DE LA CARTERA DE CRÉDITO TOTAL EN

EL SISTEMA BANCARIO ECUATORIANO (en miles de US $)

* Las cifras corresponden a saldos mantenidas al final de cada período.

** Para el año 2010 las cifras corresponden a octubre.

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador.

Elaborado por: Asociación Bancos Privados del Ecuador (ABPE).

El mismo estudio elaborado por la Red Financiera Rural y Credit Report C, A. muestra

que a marzo de 2010, el sistema financiero no regulado que comparte información con

los Burós de Crédito, había colocado USD 578.160.958 en 385.859 clientes, cifra nada

68

depreciable si se considera que a esa misma fecha el sistema financiero bancario había

colocado en la cartera de microcrédito aproximadamente USD 800.000.000. Al 30 de

noviembre de 2010 el saldo de la cartera del Sistema Bancario ha crecido a USD

1000.000.000.

De prohibir que los Burós de Crédito continúen consolidando información de riesgos de

crédito un gran porcentaje de las personas en la situación señalada, dejarán de acceder a

crédito en el sistema financiero formal-controlado y no controlado.

Para ratificar como los Burós han sido una herramienta útil en el proceso de

bancarización y que en nada han incidido en una supuesta limitación al acceso al

crédito, consta en el cuadro a continuación como ha crecido el número de cuentas en el

Sistema Bancario desde el 2006 al 2009.

GRÁFICO N° 9: EVOLUCIÓN DE NÚMERO DE CUENTAS BANCARIAS

(MILLONES DE PERSONAS*)

*Corresponde al total de depósitos monetarios, a plazos de ahorro, por confirmar, en garantía y

restringidos a final de cada periodo.

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador.

Elaborado por: Asociación Bancos Privados del Ecuador (ABPE).

Otro efecto positivo que han tenido los Burós o en general el contar con información

consolidada y de la mayoría de generadores de crédito, ha sido la reducción sostenida de

la morosidad en el Sistema, así por ejemplo en el Sistema Bancario, está ha disminuido

considerablemente desde el año 2003 (el crecimiento de la morosidad en el 2010 se

explica por la correspondiente expansión crediticia):

69

GRÁFICO N° 9: MOROSIDAD DE BANCA PRIVADA

*Datos al final de cada periodo.

**Las cifras para el año 2010 corresponden a noviembre.

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador.

Elaborado por: Asociación Bancos Privados del Ecuador (ABPE). (Robalino Gonzaga, Proyecto de ley

Extinción Muerte Financiera, 2010)

Los Burós de Crédito han aportado significativamente en el crecimiento económico

del país ya han consolidado la mayoría de información si bien los bancos reportan solo

la data bancaria los buros reportan data comercial es decir de entidades no controladas

mediante un estudio realizado demuestra que el 32% de toda la información

corresponde a información de entidades financieras no controladas, otro beneficio que

brinda los burós es la morosidad del pago de las obligaciones la cual ha disminuido

dramáticamente.

70

2.2.1.1.2 Factor social

“Desde 1994, año de expedición de la Ley General de Instituciones del Sistema

Financiero y de creación de la Central de Riesgos, el Ecuador comprendió la

importancia de contar con información previamente al otorgamiento de créditos.

Hoy, en momentos en que se ha presentado en la Asamblea Nacional un proyecto de

Ley llamada de “Extinción de la Muerte Financiera” que tiene por objeto eliminar los

Burós, limitar el acceso a la información crediticia y dilatar la actualización de ésta; en

consecuencia retroceder en todo lo avanzado en estos años como se indica en el factor

económico, es relevante reiterar la importante función que cumplen no solo en el

Sistema Financiero sino en la economía del país

.

Los buros de crédito son importantes y necesarios para el nivel de vida de los

ecuatorianos al menos por seis razones.

1. Dan seguridad a quienes ahorran en el sistema financiero nacional.

2. Porque ayudan a incorporar nuevos clientes al comercio real y a los servicios

financieros.

3. Porque facilitan que el crédito llegue a los de clase media y pobres.

4. Porque reducen los costos financieros y las tasas de interés.

5. Porque la información homogénea y de fácil transmisión induce hábitos de

conducta transparente.

6. Facilitan la consecución de los objetivos del sistema financiero y del Gobierno

Nacional.

71

En resumen, los burós de crédito, al mitigar riesgos resguardan los recursos del

público o sea de los depositantes públicos y privados que son la principal fuente de

recursos en la intermediación financiera. Por tanto la implementación de los Burós es

un beneficio del cliente del sistema financiero ya que tiene seguros sus depositantes

así como nuestro país y nuestra economía interna es positiva que va a atender el

sector de la producción industrial, comercio; y de la agricultura.” (Asociación de Bancos

Privados del Ecuador, 2012)

Para Innovation Group S.A. está claro que las gestión que realiza es fundamental ya

que no ser por los burós mucho dinero invertido se hubiese perdido ya que no existe

la seguridad de que el capital se pueda recuperar e incluso sanciona a las personas

que no cumplen sus obligaciones bancarias, la ley perjudicaría el desarrollo de las

actividades crediticias y comerciales en el país.

2.2.1.1.3 Factor tecnológico

“El sistema financiero continúa en aumento principalmente por la existencia de mejor

tecnología, lo cual se traduce en mejores productos y servicios para los clientes, y

también por la existencia de créditos a tasas más atractivas que hace tres o cuatro años.

Desde el año 2005 aparecen en el país los Buros de Crédito, que a través de sus

portales en internet se pueden consultar en línea el estado financiero de las personas

que aplican para la obtención de créditos tanto en almacenes comerciales como en

instituciones del Sistema Financiero Ecuatoriano. Como ya he mencionado, un “buro

de información crediticia” es una agencia privada que busca, almacena y entrega

información sobre deudas de los ciudadanos con bancos, financieras, cooperativas y

establecimientos comerciales. La entrega de esta información se hace a pedido de

quienes van a conceder un crédito. Un buró de crédito no recoge información sobre los

depósitos de los ciudadanos en el sistema financiero nacional.

72

Los burós mantendrán instalada, tecnología suficiente y adecuada que asegure varios

funcionamientos esenciales:

Alta seguridad en el almacenamiento y manejo de la información;

Sistemas robustos, flexibles y altamente expandibles en sus respuestas a las

necesidades del usuario o de los clientes;

Alta velocidad en el procesamiento y publicación de los archivos enviados por

sus clientes;

Servicios continuos y sin interrupción las veinticuatro horas del día, siete días

a la semana, todo el año; y,

Un plan de contingencia que asegure que el servicio no se verá interrumpido

por fallas operativas o de comunicación, y que prevea la ocurrencia de

desastres naturales y aún de daños que pudieran ocasionarse en forma

intencional.

Al efecto los burós deberán instalar sus equipos y aplicaciones con una visión

operativa tanto del “front office” como de “back office”. Se entenderá por “front

office” a los equipos y aplicaciones relacionados directamente con la atención al

público, tales como servidores “web”, aplicaciones de consulta, interfaces de usuario,

entre otros; y, por “back office”, a los equipos y aplicaciones relacionados con las

actividades de bases de datos, su mantenimiento, operatividad y consistencia.”

(Superintendencia de Bancos y Seguros, 2006)

Es notorio que, la utilización de websites de los burós de crédito; han sido un paso

muy importante en el desarrollo tecnológico de nuestro país. Si la Ley de la muerte

Financiera se aplicara representarían una amenaza ya que la información a través del

internet sería tan abierta, que no será indispensable la existencia de empresas de

73

gestión bancaria y esto podría afectar seriamente la existencia de Innovation Group

S.A.

2.2.1.1.4. Factor legal

“En cuanto a la actividad que realiza Innovation Group S.A. están en constante cambio

y son principalmente cuatro:

La Ley General de Instituciones del Sistema Financiero;

La Ley General de Cheques.

La Ley de Burós de Información Crediticia.

Ley Extinción muerte financiera.

Las regulaciones financieras deben existir disciplina, seguridad y transparencia a cada

una de las instituciones bancarias de tal forma que los clientes sepan, a ciencia cierta,

lo que pasa con los bancos y pueden sacar su dinero a tiempo y depositarlo en otros

bancos más serios y eficientes.

Es necesario crear leyes modernas, que protejan al ahorrista nacional y al inversor

extranjero para ellos debe haber reglas modernas y claras para obligar a que los bancos

en problemas se capitalicen y responda a sus clientes.

El punto más delicado para la empresa, es precisamente el legal; ya que como

constantemente cambian las leyes respecto a los procedimientos y situaciones que se

presentan en el Sistema Financiero, resulta difícil y una serie amenaza; la

desorganización jurídica que existe en nuestro país con relación a la materia bancaria,

financiera principalmente con la Ley de Extinción muerte financiera, esta propuesta

supuestamente creara el Registro de Crédito Financiero como una dependencia de la

Superintendencia de Bancos que tomaría el nombre de "Ley del Sistema Nacional de

74

Registro de datos Públicos", Este deberá reemplazar a la Central de Riesgo y a los

Burós de Información Crediticia.” (Asociación de Bancos Privados del Ecuador, 2012)

Esta nueva creación será un Registro de datos públicos, pero no privado. Esa

información confidencial puede estar en organismos de espionaje, como es

Inteligencia del Ejército o la Policía, pero con otros fines, los de defensa y ante gente

sospechosa, la ciudadanía estará indefensa ante los delincuentes, ya que cualquiera

podrá saber libre y gratuitamente, movimientos bancarios, o uso de su tarjeta de

crédito, etc., si la Ley de la Extinción de la Muerte Financiera, se hiciera efectiva los

burós desaparecerán por ende Innovation Group S.A. tendría que cerrar sus puertas.

http://ecuaworld.com/ecuablog/index.php?itemid=404

2.2.2. Análisis interno

El análisis interno se lo realiza, para medir las diferentes capacidades de la empresa,

determinar las fortalezas y debilidades que tiene el negocio en su interior,

considerando cada una de las aéreas en que está organizada.

El papel de las empresas es cada vez más estratégico en el desenvolvimiento global de

una sociedad, son más intensas las vinculaciones con accionistas, empleados,

proveedores, clientes, estado, sistema financiero, etc., y su compromiso con el medio

ambiente es, en el mundo actual, una prioridad que debe ser enfrentada con mucha

seriedad.

2.2.2.1 Área administrativa

2.2.2.1.1 Departamento de cobranzas.

Según Chillida (2003) un aspecto que caracteriza las cuentas por cobrar es el hecho de

que el cobro del bien o servicio esté diferido, de manera que la empresa concede a sus

clientes un plazo para su cancelación a partir de la entrega del mismo. Sin embargo, este

aspecto en ocasiones debe ser tratado con sumo cuidado ya que de la presencia de

75

mayores o menores cantidades de ventas a crédito pendientes de cobro se derivan el

incremento de los riesgos para la empresa desencadenando diversas consecuencias

financieras, como mayores gastos de cobranza e intereses, cuentas que pasan a ser

incobrables por insolvencia por parte del cliente.

En base a este concepto se puede decir que el departamento de Cobranza de Innovation

Group S.A. se concibe como el lugar donde se ejecutan actividades para la recaudación

de todos los servicios facturados por la empresa, es decir la recuperación de la cartera.

Sus principales funciones se detallan a continuación:

Administrar el control de cobros.

Administrar el control de facturas entregadas y recibidas.

Realizar el informe de cobros consolidado.

Administrar caja chica.

Realizar el informe de caja chica.

Realizar seguimiento y cobranza con clientes fuertes (más de 200 de

facturación).

Solucionar conflictos de clientes relacionados a cobros.

Realizar un informe de caja de los cobros en cheques por Courier y depósitos de

clientes.

Visitar a clientes en mora para negociar formas de pago.

Tramitar notas de crédito.

2.2.2.1.2 Situación económica de la empresa

La situación económica de la empresa, es el estudio de las variables propias de una

entidad, con el fin de determinar lo que se puede hacer, es decir, las acciones que le

permitan sus recursos, sus capacidades y aptitudes centrales únicos.

Las aptitudes centrales “constituyen la esencia de lo que hace que una organización sea

única por su habilidad para ofrecer valor a los clientes durante un largo período

76

Se puede observar que la empresa ha disminuido los ingresos y han aumentado los

gastos del año 2011 al año 2010.

Para mejorar y posicionar la imagen de la empresa, en este año se arrendo una oficina

más grande y funcional; lo cual generó una imagen de seriedad y confianza a nuestros

clientes. Así mismo, en el área de sistemas de información, se integro totalmente una

red con procesos técnicos que facilitan la comunicación de toda la empresa.

Conjuntamente se adapto una nueva central telefónica y se adquirieron algunos equipos

para mejorar los sistemas.

A continuación se detalla la situación de la empresa mediante los Estados financieros

tanto el Balance General como el Balance de Pérdida y ganancias con los cuales se

evaluara la situación financiera de la empresa Innovation Group S.A.

TABLA N° 11

INNOVATION GROUP S.A.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA CONSOLIDADO

DEL 1 DE ENERO 2010 AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011

CUENTAS

AÑO

ANÁLISIS

VERTICAL AÑO

ANÁLISIS

VERTICAL DIFERENCIAS

ABSOLUTAS 2010 2010 2011 2011

CUENTAS POR COBRAR

CLIENTES

68.524,84 7,48%

122.878,36 15,67% 54.353,52

TOTAL ACTIVOS

915.757,29 100,00%

784.281,40 100,00% (131.475,89)

TOTAL PASIVO

745.223,72 100,00%

571.542,60 100,00% (173.681,12)

TOTAL PATRIMONIO

170.533,57 100,00%

212.738,80 100,00% 42.205,23

TOTAL PATRIMONIO Y

PASIVO

915.757,29

784.281,40 (131.475,89)

77

Cuentas por cobrar: En el 2010 las cuentas de clientes que se ha prestado el servicio a

crédito representa el 7,48% del activo para el 2011 es un 15,67% del activo, lo cual

representa que las cuentas por cobrar han aumentado casi en un 100% esto se debe a que

no se está realizando una gestión adecuada para acelerar el proceso para recuperar la

cartera.

78

INNOVATION GROUP S.A.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2010

En Dólares

ACTIVO CORRIENTE

CAJA-BANCOS

158.823,06

CUENTAS POR COBRAR CLIENTES

70234.50

(-) PROVISIÓN CUENTAS INCOBRABLES

(1709.66)

68.524,84

OTRAS CUENTAS POR COBRAR

147.462,70

PAGOS ANTICIPADOS

0,00

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

374.810,60

ACTIVO FIJO

MUEBLES Y ENSERES

32.428,31

EQUIPOS DE OFICINA

19.812,23

EQUIPOS DE COMPUTACIÓN

72.951,79

VEHÍCULOS

33.791,96

(-) DEPRECIACIÓN ACUMULADA

(111.525,89)

TOTAL ACTIVO FIJO

47.458,40

OTROS ACTIVOS

VALORES POR RECIBIR

94.790,83

GASTOS DIFERIDOS

511.042,83

398.697,46

(-) AMORTIZACIÓN DIFERIDOS

(112.345,37)

TOTAL OTROS ACTIVOS

493.488,29

TOTAL GENERAL DEL ACTIVO

915757,29

PASIVO CORRIENTE

CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR

62.222,48

OBLIGACIONES FINANCIERAS C.P.

303.718,25

OBLIGACIONES FISCALES C.P.

143.080,48

OBLIGACIONES PATRONALES

66.952,11

OTRAS OBLIGACIONES POR PAGAR

17.500,00

TOTAL PASIVO CORRIENTE

593.473,32

PASIVO LARGO PLAZO

PROVEEDORES POR PAGAR L.P

CUENTAS POR PAGAR ACCIONISTAS

151.750,41

TOTAL PASIVO LARGO PLAZO

151.750,41

TOTAL GENERAL DEL PASIVO

745.223,73

CAPITAL SOCIAL

100.000,00

APORTE FUTURAS CAPITALIZACIONES

-

RESERVA LEGAL

4,67

RESULTADOS ACUMULADAS

15.488,63

RESULTADO DEL EJERCICIO

55.040,27

TOTAL PATRIMONIO

170.533,57

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

915.757,30

79

INNOVATION GROUP S.A.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2010

En Dólares

INGRESOS OPERACIONALES

SERVICIOS PRESTADOS NETOS

874.818,92

OTROS INGRESOS

1.410,00

TOTAL INGRESOS

876.228,92

GASTOS OPERACIONALES

REMUNERACIONES

374.322,93

OTROS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

364.708,19

TOTAL GASTOS OPERACIONALES

739.031,12

UTILIDAD OPERATIVA DEL NEGOCIO

137.197,80

MOVIMIENTO NO OPERACIONAL

GASTOS NO OPERACIONALES

23.077,91

DEPRECIACIONES Y

AMORTIZACIONES

59.079,62

TOTAL MOVIMIENTO NO OPERACIONAL

82.157,53

UTILIDAD DEL EJERCICIO

55.040,27

80

INNOVATION GROUP S.A.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011

En Dólares

ACTIVO CORRIENTE

CAJA-BANCOS

17.490,72

CUENTAS POR COBRAR CLIENTES

124.588,02

(-) PROVISIÓN CUENTAS INCOBRABLES

(1.709,66)

122.878,36

OTRAS CUENTAS POR COBRAR

221.548,67

PAGOS ANTICIPADOS

10.793,13

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

372.710,88

ACTIVO FIJO

MUEBLES Y ENSERES

32.428,31

EQUIPOS DE OFICINA

19.812,23

EQUIPOS DE COMPUTACIÓN

75.038,59

VEHÍCULOS

4.171,88

(-) DEPRECIACIÓN ACUMULADA

(91.543,19)

TOTAL ACTIVO FIJO

39.907,82

OTROS ACTIVOS

GASTOS DIFERIDOS

511.042,83

371.662,70

(-) AMORTIZACIÓN DIFERIDOS

(139.380,13)

TOTAL OTROS ACTIVOS

371.662,70

TOTAL GENERAL DEL ACTIVO

784.281,40

PASIVO CORRIENTE

CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR

74.701,86

OTRAS OBLIGACIONES POR PAGAR

27.681,88

OBLIGACIONES FISCALES Y PATRONALES

131.484,68

OBLIGACIONES FINANCIERAS

185.923,77

TOTAL PASIVO CORRIENTE

419.792,19

PASIVO LARGO PLAZO

CUENTAS POR PAGAR ACCIONISTAS

151.750,41

TOTAL PASIVO LARGO PLAZO

151.750,41

TOTAL GENERAL DEL PASIVO

571.542,60

CAPITAL SOCIAL

100.000,00

RESERVA LEGAL

4,67

RESULTADOS ACUMULADAS

118.340,68

RESULTADO DEL EJERCICIO

(5.606,55)

TOTAL PATRIMONIO

212.738,80

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

784.281,40

81

INNOVATION GROUP S.A.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011

En Dólares

INGRESOS OPERACIONALES

SERVICIOS PRESTADOS NETOS

110.602,97

OTROS INGRESOS

-

TOTAL INGRESOS

110.602,97

GASTOS OPERACIONALES

REMUNERACIONES

53.987,74

OTROS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

49.388,49

TOTAL GASTOS OPERACIONALES

103.376,23

UTILIDAD OPERATIVA DEL NEGOCIO

7.226,74

MOVIMIENTO NO OPERACIONAL

INGRESOS NO OPERACIONALES

(11.035,40)

GASTOS NO OPERACIONALES

5.161,16

DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES

18.707,54

TOTAL MOVIMIENTO NO OPERACIONAL

12.833,30

PERDIDA DEL EJERCICIO

(5.606,56)

82

CAPÍTULO III

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO EFECTUADO DEPARTAMENTO

DE COBRANZAS DE LA EMPRESA INNOVATION GROUP S.A

3.1 Aplicación de cuestionario

Los cuestionarios diseñados para el presente estudio de investigación y aplicado en la

empresa Innovation Group S.A.de conformidad con la base conceptual incluida en el

Capítulo I, a los diferentes componentes del control interno, para lo cual se utilizara la

siguiente matriz de riesgo.

TABLA N°12: Evaluación de Control Interno

EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL

Cuando el rango de

las repuestas

negativas sea de 91

al 100%

Cuando el rango de las

repuestas negativas sea

de 80 al 90%

Cuando el rango de las

repuestas negativas sea

de 61 al 79%

Cuando el rango de las

repuestas negativas sea

de 10 al 60%

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

*

*

REALIZO POR:

3.1.1 Ambiente de control

a) Objetivo

El componente ambiente interno del cuestionario tiene la finalidad de determinar la

influencia del entorno con respecto a las actividades que desarrolla el área evaluada.

b) Estructura

El ambiente de control ha sido diseñado considerando los siguientes elementos:

83

Tabla N° 13: Estructura Cuestionario Componente Ambiente de Control

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre de la empresa: INNOVATION GROUP S.A.

Componente: Ambiente de Control

Periodo examinado: 2012

PREGUNTAS REPUESTAS

N/A SI NO

FILOSOFÍA EMPRESARIAL

1. ¿Cumple el personal del departamento de cobranza de Innovation

Group S.A. con los objetivos propuestos? X

2. ¿Está capacitado el personal del departamento de cobranza, para

realizar eficientemente cualquier tarea que se asigne? X

3. ¿Se supervisa y evalúa al personal de cuentas por cobrar el

desempeño de las actividades asignadas? X

4. ¿Se asegura la empresa de que todas sus actividades se

desarrollen en el marco de las normas legales y reglamentarias? X

2 2

NIVEL DE RIESGO QUE ASUME LA GERENCIA

1. ¿Le da la empresa prioridad aquellos riesgos que inciden en el

logro de los objetivos establecidos para el departamento de

cobranzas?

X

2. ¿Se capacita al personal de cobranzas en la ejecución de las

políticas de prevención de riesgos de cuentas por cobrar? X

3. ¿Cuenta el personal del departamento de cobranza con las

herramientas necesarias para la detección de riesgos? X

4. ¿Existe una evaluación y supervisión constante de riesgos? X

1 3

INTEGRIDAD Y VALORES

1. ¿Se comunica al personal que ingresa a la empresa el compromiso

por la integridad y valores éticos necesarios para la prestación de

servicios? X

2. ¿Existe dentro de la empresa placas a la vista donde se encuentran

plasmados los valores éticos? X

3. ¿Se evalúa al personal cobranzas para determinar si conocen los

valores éticos que deben cumplir? X

0 3

COMPROMISO DE LA COMPETENCIA PROFESIONAL

1. ¿Se realiza una evaluación continua a los asistentes de cobranzas

sobre los conocimientos y habilidades en función de mejorar la

prestación de servicios hacia los clientes?

X

84

2. ¿Reciben los asistentes de cobranza una adecuada orientación y

capacitación en forma teórica y práctica que le permiten realizar

efectivamente las actividades asignadas?

X

3. ¿Realiza la empresa continuamente evaluaciones a su personal del

departamento de cobranza? X

0 3

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

1. ¿Posee un organigrama en el cual se determina el nivel de

autoridad y responsabilidad de sus empleados? X

2. ¿Tiene bien definida la delimitación de sus responsabilidades

cada uno de los asistentes de cobranza de Innovation Group S.A.? X

3. ¿Se planea y controla las actividades realizadas por los asistentes

de cobranza en función de dar cumplimiento a los objetivos, leyes y

regulaciones aplicables a las empresas?

X

4. ¿Se cuenta con el debido monitoreo de los resultados obtenidos

en el desarrollo de las actividades que realizan los asistentes de

cobranza?

X

2 2

POLÍTICAS Y PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS

1. Se comunica y ejecuta las políticas y procedimientos al personal

del departamento de cobranza para el logro de la mejora continua en

la prestación de servicios.

X

2. Posee una descripción exacta y confiable de las actividades y

funciones que realizan los asistentes. X

3. Se motiva a los asistentes para lograr un mejor desempeño en sus

actividades. X

1 2

Fuente: Encuesta control interno

Elaborado por: Badillo, Andrea

85

c) Evaluación

Tabla N° 14: Evaluación de Control Interno para el Ambiente de Control

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO AL AMBIENTE DE CONTROL

EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL

La evaluación del control interno al

ambiente de control es inapropiada ya

que de 21 preguntas, 15 preguntas son

negativas arrojando un porcentaje del

71,43%.

CONCLUSIONES

* El personal del departamento de cobranza de Innovation Group S.A. no cumple con los objetivos

propuestos.

* El personal del departamento de cobranza no está capacitado, para realizar eficientemente cualquier

tarea que se asigne.

* Al personal de cobranzas no se capacita sobre la previsión de riesgos ni tiene conocimiento de las

políticas para aplicarlas en los riesgos.

* No se evalúa al personal cobranzas para determinar si conocen los valores éticos que deben cumplir.

* No existe dentro de la empresa placas que recuerden los objetivos de la empresa.

* La motivación en los empleados son nulas para cumplir con metas.

* No se realiza evaluaciones constantes a los empleados para mejorar el servicio.

* No se monitorea el resultado del trabajo de los asistentes de acuerdo a las metas planeadas.

RECOMENDACIONES

* Se debe fijar objetivos al departamento de cobranzas y a cada integrante del área

* Todos los empleados de la misma área deben estar preparados para poder reemplazar a otra persona se

debe capacitar al personal con el fin de formar back ups.

* Se debe dar a conocer la previsión y políticas para aplacar los riesgos en la empresa.

* Es muy importante recordarles a los empleados y a los clientes la misión, objetivos y valores éticos

mediante placas que estén a la vista de todos.

* Se debe evaluar constantemente a los empleados para poder medir su rendimiento ante metas y

desempeño ante los clientes.

Elaborado por: Badillo, Andrea

86

3.1.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

a) Objetivo

El componente establecimiento de objetivos del cuestionario tiene la finalidad de

identificar los eventos potenciales que afectan a su logro.

b) Estructura

El establecimiento de objetivos ha sido diseñado considerando los siguientes elementos:

Tabla N° 15: Estructura Cuestionario Componente Establecimiento de Objetivos

87

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre de la empresa: INNOVATION GROUP S.A.

Componente: Establecimiento de Objetivos

Periodo examinado: 2012

PREGUNTAS

REPUESTAS

N/A SI NO

1. ¿Existe un proceso de establecimiento de objetivos dentro del

departamento de cobranza de la empresa? X

2. ¿Cuenta la empresa con el establecimiento estratégico de

objetivos de operaciones y de cumplimiento en el departamento

de cobranzas? X

3. ¿Se toma en consideración la información de los clientes

para el establecimiento de objetivos? X

4. ¿Se comunican los objetivos de la empresa a los asistentes de

cobranza para asegurar que estén en la misma sintonía? X

5. ¿Se informa al personal de cobranza los cambios que se

realizan a los objetivos? X

6. ¿Se verifica que cada asistente de cobros conozca y

comprenda los objetivos a fin de contribuir a su logro? X

7. ¿Se revisa continuamente los avances de las actividades

realizadas por los asistentes de cobros con relación al logro de

objetivos? X

8. ¿Ajusta la empresa sus objetivos a las necesidades y

condiciones actuales de la misma y de sus clientes? X

9. ¿Se manifiesta a los empleados los beneficios que se

obtienen con el logro de objetivos? X

10. ¿Cuenta la empresa con los recursos necesarios para

alcanzar sus objetivos? X

11. ¿Existe un compromiso por parte de los asistentes de

cobranza para el logro de los objetivos de la empresa? X

12. ¿Se establecen objetivos específicos por cada cliente con

que cuenta la empresa? X

13. ¿Se evalúan con frecuencia los objetivos específicos en

relación con los globales? X

14. ¿Existe una evaluación constante de los objetivos de la

empresa y sus logros? X

15. ¿Se verifica si los procedimientos establecidos con respecto

a las actividades asignadas a los asistentes de cobros de acuerdo

al cumplimiento en el marco de las normas legales y

reglamentarias?

X

7 8

Fuente: Encuesta control interno

Elaborado por: Badillo, Andrea

88

c) Evaluación

Tabla N° 16: Evaluación de Control Interno para Establecimiento de Objetivos

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO AL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL

La evaluación del control interno al

ambiente de control es débil ya que de 15

preguntas, 8 preguntas son negativas

arrojando un porcentaje del 53.33%.

CONCLUSIONES

* La información de los clientes no se toma en consideración para el establecimiento de objetivos.

* No se informa al personal del departamento de cobros los cambios en los objetivos motivo por el

cual no tienen conocimiento ni comprensión de los mismos

* No se manifiesta a los empleados los beneficios que se obtienen con el logro de objetivos

* Los objetivos individuales no son evaluados con los objetivos globales

* No existe una evaluación constante de los objetivos de la empresa y sus logros

RECOMENDACIONES

* Falta iniciativa por parte de los ejecutivos para poder capacitar al personal sobre los objetivos de

la empresa no se les comunican cuales son ni se les indican los beneficios para lograr que se

cumplan en un 100%,

* Se debe estudiar el entorno interno y externo (clientes) para fijar objetivos, ya que de eso

dependerá la existencia de la empresa.

* Se debe evaluar constantemente los objetivos ya pueden ir variando dependiendo de las

circunstancias que se encuentre la empresa, de el cumplimento de los objetivos dependerá el

crecimiento de la empresa.

Elaborado por: Badillo, Andrea

89

3.1.3 IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS

a) Objetivos

El componente de identificación de eventos del cuestionario tiene la finalidad de

identificar los eventos internos y externos que afecten el logro de los objetivos de una

entidad, diferenciando entre eventos y oportunidades.

b) Estructura

La identificación de eventos ha sido diseñada considerando los siguientes elementos:

Tabla N°17: Estructura Cuestionario Componente Identificación de Eventos

90

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre de la empresa: INNOVATION GROUP S.A.

Componente: Identificación de Eventos

Periodo examinado: 2011

PREGUNTAS

RESPUESTAS

N/A SI NO

1. ¿Se identifican los eventos que afecta el departamento de

cobros en la prestación de servicios hacia sus clientes? X

2. ¿Se les da prioridad a aquellos riesgos que inciden en el logro

de los objetivos del departamento de cobros? X

3. ¿Existe políticas establecidas que faciliten la identificación de

aquellos eventos que afecten el desarrollo del departamento de

cobros? X

4. ¿Se comunican y ejecutan las políticas de identificación de

aquellos eventos al personal de cobranza? X

5. ¿Se toma en cuenta el criterio del personal en la evaluación de

los riesgos que identificados en la prestación de servicios? X

6. ¿Se le comunica el supervisor la perdida de documentación de

los clientes de cobranza? X

7. ¿Se cuenta con un proceso de investigación y recuperación de

la documentación extraviada? X

8. ¿Se crea conciencia a los asistentes de cobros la no

divulgación de información confidencial? X

9. ¿Existen medidas correctivas ante la divulgación de

información confidencial por parte de los asistentes? X

10. ¿Se provee la falta de responsabilidad profesional por parte

de los asistentes de cobros ante una tarea asignada? X

11. ¿Cuenta la empresa con un programa de gestión de riesgos

dirigid a su personal? X

12. ¿Se capacita y evalúa al personal en las aéreas de gestión de

riesgo? X

13. ¿Se cuenta con un plan de contingencias enfocado a la

pérdida de clientes potenciales? X

14. ¿Está preparada la empresa para el tratamiento de fraudes

que se pueden presentar en la información de sus clientes? X

15. ¿La información de los clientes contenida en la base de datos

de la empresa, posee un respaldo documentado que le permita

hacer frente a cualquier caso fortuito? X

4 11

Fuente: Encuesta control interno

Elaborado por: Badillo, Andrea

91

c) Evaluación

Tabla 18: Evaluación de Control Interno para Identificación de Eventos

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO A LA IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS

EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL

La evaluación del control interno a la

identificación de eventos es

inapropiado ya que de 15 preguntas, 11

preguntas son negativas arrojando un

porcentaje del 73.33%.

CONCLUSIONES

* No existen políticas establecidas que faciliten la identificación de aquellos eventos que afecten

el desarrollo de la empresa.

* No se comunican y ejecutan las políticas de identificación de aquellos eventos al personal tarea

de la empresa.

* La empresa no crea conciencia a los asistentes de cobros la no divulgación de información

confidencial.

* No cuenta con un plan de contingencias enfocado a la pérdida de clientes potenciales

* La empresa no cuenta con un programa de gestión de riesgos dirigido a su personal.

* No se capacita y evalúa al personal en las aéreas de gestión de riesgo.

* La empresa no está preparada ante fraudes que se pueden presentar en la información de sus

clientes.

RECOMENDACIONES

* Es de vital importancia identificar los factores que afectan a la empresa para poder subsanar los

problemas, para ello se debe realizar auditorías internas y actualizar el sistema informático

* La empresa debe crear conciencia en sus empleados sobre la divulgación de información ya que

por ser una central de riesgo la información es confidencial y su divulgación un delito

* Se debe comunicar al personal las falencias encontradas para que el personal no cometa los

mismos errores lo puede hacer mediante reuniones o memos que rectifiquen el proceso.

* Se debe motivar al personal ya que es un equipo y la responsabilidad es compartida

* Cada área debe tener un sistema que le ayude a identificar riesgos mediante evaluaciones

mensuales del trabajo realizado al cual se tomara en cuenta específicamente las falencias para

poder mitigarlas

* Se debe evaluar la información de los clientes por lo menos cada tres meses con el fin de evitar

fraudes en la información.

Elaborado por: Badillo, Andrea

92

3.1.4 EVALUACIÓN DE RIESGOS

a) Objetivo

El componente de evaluación de riesgo del cuestionario tiene la finalidad de que los

riesgos se analizan, considerando su probabilidad e impacto, como una base para

determinar cómo se deben administrar.

b) Estructura.

La evaluación de riesgo ha sido diseñada considerando los siguientes elementos:

Tabla N° 19: Estructura Cuestionario Componente Identificación de Eventos

93

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre de la empresa: INNOVATION GROUP S.A.

Componente: Evaluación de Riesgos

Periodo examinado: 2011

PREGUNTAS

RESPUESTAS

N/A SI NO

1. Existe una persona encargada de archivar los expedientes de la

cartera de clientes. X

2. La base de datos de la cartera de clientes es actualizada

periódicamente. X

3. El trabajo realizado por el personal posee documentos que lo

respalden. X

4. La documentación presentada por el personal de cobranzas es

utilizada para la realización de informes, análisis y seguimiento de

las operaciones del cliente.

X

5. Las desviaciones de mayor relevancia se documentan en un

informe especial para su análisis. X

6. Se cuenta con un programa de seguimiento para corregir las

desviaciones. X

7. Las observaciones emitidas por los asistentes son informadas y

entregadas al supervisor para su revisión y verificación X

8. La información suministrada es correcta detallada y oportuna para

la toma de decisiones de la empresa. X

9. Existe identificación y comunicación de la información de los

factores internos y externos que afecten el desarrollo del

departamento de cobranza.

X

10. Realiza la empresa reuniones periódicas con el personal los

avances y resultados de las actividades asignadas. X

11. La asignación de actividades de los asistentes de cobros es

realizada en base a las aptitudes y habilidades que este posea para

desempeñar un cargo. X

12. La confiabilidad de los controles se determina mediante la

ejecución y los resultados que esta presenta. X

13. Efectúa la empresa evaluación de riesgo. X

14. Elabora la empresa planeación del trabajo a realizar y compara

los resultados con los objetivos planeados. X

15. Se revisa y verifica el cumplimiento por parte del gerente de la

empresa de leyes vigentes en el país X

6 9

Fuente: Encuesta control interno

Elaborado por: Badillo, Andrea

94

c) Evaluación

Tabla N° 20: Evaluación de Control Interno para Evaluación de Riesgos

Elaborado por: Badillo, Andrea

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO A LA EVALUACIÓN DE

RIESGOS

EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL

La evaluación de control interno a la

evaluación de riesgos es débil ya que de

15 preguntas, 9 preguntas son negativas

arrojando un porcentaje del 60%.

CONCLUSIONES

*El archivo es realizado por los oficiales de crédito

* Los documentos más importantes no se documentan para ser analizados

* La empresa no cuenta con un programa para identificar desviaciones

* La información proporcionada por el personal no es confiable

* La empresa no realiza reuniones periódicas para revisar ciertos aspectos.

* La empresa no elabora planeación del trabajo a realizar ni compara los resultados con los objetivos

planeados

* La empresa no evalúa los riesgos

RECOMENDACIONES

* Los asistentes deben informar la perdida de cualquier documento sea significante como

insignificante por escrito como constancia de la notificación al supervisor para que pueda tomar las

medidas pertinentes.

* Los documentos más importantes deben ser separados y evaluados individualmente.

* Se debe crear un plan para identificar desviaciones para que no afecten el proceso de cada

funcionario de la empresa.

* El sistema provoca que los reportes generados por los asistentes no sean confiables, por ello deben

hacer constar el reporte por lo menos en tres documentos.

* Se debe realizar reuniones continuamente para poder identificar los problemas y tratar de

Corregirlas

* Los supervisores deben realizar evaluaciones para determinar las falencias tanto al personal como a

los procesos.

95

3.1.5 RESPUESTA AL RIESGO

a) Objetivo

El componente de respuesta al riesgo del cuestionario tiene la finalidad de evitar,

aceptar, reducir, o compartir el riesgo.

b) Estructura

La respuesta al riesgo ha sido diseñada considerando los siguientes elementos:

Tabla N°21: Estructura Cuestionario Componente Respuesta al Riesgo.

96

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre de la empresa: INNOVATION GROUP S.A.

Componente: Respuesta al Riesgos

Periodo examinado: 2012

PREGUNTAS RESPUESTAS

N/A SI NO

1. ¿Se establecen controles para los riesgos identificados al

departamento de cobros? X

2. ¿Existen controles para anticiparse al riesgo? X

3. ¿Se le proporciona a los asistentes de cobranza la

documentación necesaria para el desempeño de sus

actividades? X

4. ¿Existe supervisión sobre las asistentes de cobranza

cuando desarrollan sus actividades? X

6. ¿Se realiza mantenimiento sobre la base de datos de

clientes? X

7. ¿Los sistemas de comunicación cuentan con la

retroalimentación respectiva? X

8. ¿Se evalúa constantemente el buen funcionamiento del

recurso tecnológico? X

9. ¿Existe una persona responsable de dar el grado de

importancia a la información que presentan los asistentes de

cobranza? X

10. ¿Se evalúa la capacidad profesional de los asistentes de

cobranza antes de asignar una actividad? X

11. ¿Se establece un límite de tiempo para que los asistentes

de cobros desarrollen una actividad asignada? X

12. ¿Se le informa a los clientes oportunamente las

desviaciones encontradas por los asistentes de cobros? X

13. ¿Cuenta la empresa con un programa de capacitación

constante para el personal del departamento de cobranza? X

14. ¿Se evalúa al personal de cobros para identificar las

debilidades profesionales que posee? X

15. ¿Existe un programa de capacitación para disminuir las

debilidades del personal de cobros y proporcionar un mejor

servicio a sus clientes? X

5 10

Fuente: Encuesta control interno

Elaborado por: Badillo, Andrea

97

c) Evaluación

Tabla N° 22: Evaluación de Control Interno para Respuesta al Riesgo

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO A LA IDENTIFICACIÓN DE

EVENTOS

EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL

La evaluación de control interno a

la identificación de eventos es

inapropiada ya que de 15

preguntas, 10 preguntas son

negativas arrojando un porcentaje

del 66, 67%.

CONCLUSIONES

* No existe un proceso para identificar riesgos

* No se evalúa constantemente el buen funcionamiento del recurso tecnológico.

* La empresa no cuenta con un programa de capacitación constante para su personal.

* No se evalúa al personal para identificar las debilidades profesionales que posee.

* No existe un programa de capacitación para disminuir las debilidades del personal y

proporcionar un mejor servicio a sus clientes

RECOMENDACIONES

* La empresa debe planificar con un procedimiento que le permita identificar riesgos

* La tecnología no está siendo evaluada y actualizada correctamente

* El personal no está capacitado en ningún aspecto, motivo por el cual el personal no

responde de acuerdo a las necesidades de la empresa.

* El servicio al cliente es un pilar fundamental para la empresa por ende las personas que

están vinculadas con los clientes deben capacitarse en atención al público, relaciones

humanas entre otros lo que representa una fortaleza para la empresa.

Elaborado por: Badillo, Andrea

98

3.1.6 ACTIVIDADES DE CONTROL

a) Objetivo

El componente de actividades de control del cuestionario tiene la finalidad de establecer

e implementar políticas y procedimientos para ayudar a asegurar que las respuestas al

riesgo se llevan a cabo de manera efectiva

b) Estructura

Las actividades de control han sido diseñadas considerando los siguientes elementos:

Tabla N°23: Estructura Cuestionario Componente Actividades de Control

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre de la empresa: INNOVATION GROUP S.A.

Componente: Actividades de Control

Periodo examinado: 2012

PREGUNTAS RESPUESTAS

N/A SI NO

1. ¿Los documentos soporte de las cuentas por cobrar son realizados

bajo parámetros establecidos X

2. ¿Se ha establecido un procedimiento para la justificación de

inconsistencias en los documentos soporte de las cuentas por cobrar? X

3. ¿Se efectúan controles que aseguren que no se realizaran

modificaciones o sustracciones de los documentos soporte de las

cuentas por cobrar? X

4. ¿Los procesos de cobro son realizados en base a la normativa legal

vigente? X

5. ¿La persona que produce o genera los documentos soporte de cobro,

es diferente de la que autoriza el cobro? X

6. ¿Se lleva un control de las cuentas por cobrar revisadas y aprobadas? X

7. ¿Existe un método que asegure que no se ha duplicado pagos de

cuentas por cobrar? X

8. ¿La reglamentación interna es actualizada? X

2 6

Fuente: Encuesta control interno

Elaborado por: Badillo, Andrea

99

c) Evaluación

Tabla N° 24: Evaluación de Control Interno para Actividades de Control

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO A LA ACTIVIDAD DE CONTROL

EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL

La evaluación de control interno a la

actividad de control es inapropiada ya que

de 8 preguntas, 6 preguntas son negativas

arrojando un porcentaje del 75%.

CONCLUSIONES

* No se ha establecido procedimientos para justificar inconsistencias en los documentos de

cuentas por cobrar

* No existen controles que aseguren que no se realizan modificaciones o sustracciones en los

documentos de cuentas por cobrar

* No se lleva un control de las cuentas por cobrar revisadas y aprobadas

* No existe un proceso que asegure la duplicación de pagos de cuentas por cobrar

RECOMENDACIONES

* Es necesario que se cree un proceso que pueda identificar inconsistencias en los documentos

* El jefe de cobros debe asegurarse de que no existen modificaciones en las facturas, ni duplicación de

pagos

* Se debe llevar un registro de revisado y aprobado de las cuentas por cobrar.

Elaborado por: Badillo, Andrea

100

3.1.7 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

a) Objetivo

El componente de información y comunicación del cuestionario tiene la finalidad de

identificar, capturar y comunicar la información relevante.

b) Estructura

La Información y Comunicación ha sido diseñada considerando los siguientes

elementos:

Tabla N° 25: Estructura Cuestionario Componente Información y Comunicación

101

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre de la empresa: INNOVATION GROUP S.A.

Componente: Información y Comunicación

Periodo examinado: 2012

PREGUNTAS RESPUESTAS

N/A SI NO

1. ¿La información suministrada al personal del departamento de cobranzas es obtenida a través de fuentes internas y

externas? X

2. ¿Es ordenada, correcta y precisa la información

suministrada al personal de cobros? X

3. ¿El proceso de identificación y captación de la información

son revisadas constantemente? X

4. ¿Cuentan los sistemas de información con procesos

suficientes que faciliten la compresión y análisis del personal

de cobros? X

5. ¿La información que suministran los sistemas de

información es utilizada para la toma de decisiones? X

6. ¿Los sistemas de información son actualizados

constantemente? X

7. ¿Contribuye la información suministrada por el sistema a la

eficiencia del control? X

8. ¿El personal involucrado en actividades de control está

autorizado para acceder al sistema de información? X

9. ¿Es confiable y oportuna la información generada por el

personal de la empresa? X

10. ¿El sistema de información está diseñado para cubrir las

necesidades de la empresa? X

11. ¿Son efectivos los medios de comunicación con que

cuenta la empresa? X

12. ¿Los canales de comunicación están establecidos

adecuadamente para suministrar la información? X

13. ¿Se crea mecanismos donde los empleados proporcionen

recomendaciones de mejoramiento continuo al control

interno? X

14. ¿Toma en cuenta la administración las sugerencias que

recibe del personal? X

15. ¿Son comunicados al personal los riesgos que afectan el

funcionamiento de la empresa? X

6 9

Fuente: Encuesta control interno

Elaborado por: Badillo, Andrea

102

c) Evaluación

Tabla N°26: Evaluación de Control Interno para Información y Comunicación

Elaborado por: Badillo, Andrea

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO A LA INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL

La evaluación de control interno a la

identificación de eventos es débil ya

que de 15 preguntas, 9 preguntas son

negativas arrojando un porcentaje del

60%.

CONCLUSIONES

* Los sistemas de información no son actualizados constantemente

* No contribuye la información suministrada por el sistema a la eficiencia del control interno

* No es confiable y oportuna la información generada por el personal de la empresa

* Los medios de comunicación con que cuenta la empresa no son efectivos

* No son comunicados al personal los riesgos que afectan el funcionamiento de la empresa

RECOMENDACIONES

* El sistema SAFI no ha sido actualizado hace tres años, por lo cual se recomienda acceder a

su última versión.

* El sistema no cuenta con operaciones que detecten riesgo a más de los saldos de las cuentas.

* El personal no debe confiarse de la información proporcionada por el sistema, también de

acudir a otro sistema que posee la empresa llamado Caltec.

* La empresa cuenta con extensiones para comunicarse, de todas maneras sería muy

importante que se invierta en redes de internet, el mismo que debe ser limitado para mejorar la

comunicación.

* Los riesgos que afectan al funcionamiento de la empresa deben ser comunicados a la

persona responsable y a su equipo para tomar medidas coherentes.

103

3.1.8 MONITOREO

a) Objetivo

El componente monitoreo del cuestionario tiene la finalidad de monitorear la totalidad

de la administración de riesgos del emprendimiento y se realizan las modificaciones

necesarias.

b) Estructura

El monitoreo ha sido diseñado considerando los siguientes elementos:

Tabla N° 27: Estructura Cuestionario Componente Monitoreo

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre de la empresa: INNOVATION GROUP S.A.

Componente: Monitoreo

Periodo examinado: 2011

PREGUNTAS REPUESTAS

N/A SI NO

1. ¿Se compara la evidencia obtenida de las actividades diarias? X

2. ¿Existe una revisión para verificar la exactitud de los informes

presentados por el personal? X

3. ¿Son evaluados los controles para prevenir o detectara riesgos

que efectúan el desarrollo de la empresa? X

4. ¿Son implementados los controles necesarios para disminuir los

riesgos? X

5. ¿Se cuenta con la documentación necesaria del alcance y

frecuencia de las evaluaciones? X

6. ¿Es archivada la documentación en un lugar adecuado y

seguro? X

7. ¿Existe programas de evaluación que se desarrollan de acuerdo

a las prioridades? X

8. ¿Se le da seguimiento a las acciones tomadas por las

deficiencias encontradas en las evaluaciones? X

2 6

Fuente: Encuesta control interno

Elaborado por: Badillo, Andrea

104

c) Evaluación

Tabla N° 28: Evaluación de Control Interno para Monitoreo

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO DE MONITOREO

EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL

La evaluación de control interno al

monitoreo de control es inapropiado

ya que de 8 preguntas, 6 preguntas son

negativas arrojando un porcentaje del

75%.

CONCLUSIONES

*No existe un procedimiento para verificar la exactitud de los informes del personal

* No existen procesos que evalúen los controles para prevenir o detectara riesgos

* No existen controles necesarios para disminuir los riesgos

* No se da seguimiento a las deficiencias encontradas en las evaluaciones

RECOMENDACIONES

* Los informes deben tener seguridad razonable para tomar decisiones por este motivo se debe

proporcionar herramientas necesarias la personal.

* Se debe establecer parámetros para detectar, prevenir y disminuir los riesgos

* Se debe dar seguimiento inmediato a las deficiencias encontradas

Elaborado por: Badillo, Andrea

105

3.1.9. Resumen de la evaluación de los componentes del control interno

Como se expone al inicio del capítulo, los porcentajes se reflejan de acuerdo a al

número de preguntas negativas, que se obtuvieron al realizar los cuestionarios de

control interno al jefe del departamento de cobros y a los asistentes de cobranza de la

empresa Innovation Group S.A. los rangos son los siguientes:

Excelente 91 al 100%.

Efectivo 80 al 90%

Inapropiado 61 al 79%

Débil 10 al 60%

El porcentaje de la evaluación del control interno a los componentes, arrojan un

porcentaje del 67,82% el mismo que es INAPROPIADO, por lo cual es necesario

diseñar un control interno a las actividades del departamento de cobranzas, para mitigar

los riesgos.

TABLA N° 29: Evaluación a los componentes del control interno

COMPONENTE DE CONTROL

INTERNO EVALUACIÓN PORCENTAJE

Ambiente de Control Inapropiado 71,43%

Identificación de Eventos Débil 53,33%

Evaluación de Riesgos Inapropiado 73,33%

Respuesta al Riesgo Inapropiado 66,67%

Actividades de Control Inapropiado 75%

Información y Comunicación Débil 60%

Monitoreo Inapropiado 75%

TOTAL PROMEDIO 67,82%

106

3.2 Evaluación del control interno efectuado departamento de cobranzas de la

empresa Innovation Group S.A

La evaluación de a los componentes del control interno es inapropiado por lo que el

presente trabajo está enfocado a realizar un modelo de control interno a la central de

riesgo Innovation Group S.A., y pretende evaluar la eficiencia de la empresa para

ofrecer una seguridad razonable a cercar de los procesos de cobranza y crédito de la

empresa.

Lo que se pretende en intentar conocer cómo opera la empresa actualmente y efectuar

los cambios necesarios de manera sistemática para lograr mejorar, o sustituir procesos

para alcanzar la excelencia.

3.2.1 Diseño y ejecución de los métodos de evaluación del control interno a

aplicarse

Como se mencionó en el capítulo I, existen tres métodos para evaluar el control

interno, para el desarrollo del presente trabajo, principalmente se utilizará el método

narrativo, cuestionarios y de observación directa de los procedimientos, mediante los

cuales se obtendrán suficiente información para evaluar el área de estudio.

Para el método de cuestionarios y métodos narrativos se realizaran entrevistas, la

muestra seleccionada será el personal de la Innovation Group S.A, los mismos que se

encuentran involucrados directamente en el área de cobranzas y emitirán su criterio

sobre la efectividad, e identificar las debilidades con el fin de mitigar los riesgos

inherentes del proceso del área de estudio.

A continuación se detallara las funciones de cada subproceso del departamento de

cobranzas de la Central de riesgo Innovation Group S.A.

107

Departamento de crédito y cobranza

La empresa busca establecer lineamientos para determinar si se otorga o no un crédito a

un cliente, tomando en cuenta ciertas consideraciones, con el fin de fijar las bases para

las respuestas a los problemas administrativos.

Innovation Group S.A. establece políticas con la finalidad de alcanzar los objetivos

propuestos, como son los de recuperar el dinero en tiempo estipulado y así mantener la

confiabilidad, eficiencia y capacidad de ofrecer soluciones a sus clientes.

Las políticas de crédito establecidas por los ejecutivos de la empresa son las siguientes:

Conceder montos y condiciones de crédito distintos para cada cliente en

particular tomando en cuenta las condiciones establecidas en el contrato.

El plazo máximo para cancelar la deuda se establece dependiendo del servicio

solicitado por el cliente, este puede tener un plazo de tiempo de 0-30, 31-60, 61-

90, 90 y mas días. De esta manera la empresa establece el tiempo de cancelación

de facturas por el servicio, también tiene como fin ofrecerles a los clientes

comodidades en cuanto al pago de las deudas adquiridas.

Ciclo de cuentas por cobrar

El objetivo del departamento de cobranza es medir y controlar el seguimiento de las

cuentas por cobrar de clientes que se encuentre morosos con la empresa.

Los ejecutivos de la empresa establecen las siguientes:

Realizar llamadas telefónica, si el pago no se recibe al término de 30 días o

según condiciones establecidas en el contrato.

El departamento de administración deberá tener un enfoque diplomático con sus

clientes, esto permitirá alcanzar un acuerdo sobre la fecha de pago.

108

En caso de que el cliente no cancele a la fecha prometida el departamento de

contabilidad deberá efectuar un seguimiento inmediato, para evitar el retraso

prolongando de la cancelación de la factura, que ocasione incumplimiento del

contrato y trámites legales entre el cliente y la empresa.

DEPARTAMENTO DE COBRANZAS

DESCRIPCIÓN

Este departamento se concibe como el lugar donde se ejecutan actividades para la

recaudación de todos los servicios facturados por la empresa.

NÚMERO DE CARGOS: 3

CODIFICACIÓN

Jefe de cobros

COB01

Asistente de cobros

COB02

Mensajeros

COB03

NIVELES OCUPACIONALES OPERATIVOS

COB02

COB03

ANÁLISIS Y PROCESAMIENTO

COB01

Los subprocesos del departamento de cobranzas son realizados por el jefe de cobranza,

los cuales se analizara y son:

Administrar el control de cobros y control de facturas entregadas y recibidas.

Realizar informes de cobros consolidados.

Administrar caja chica.

Solucionar conflictos de clientes relacionados a cobros.

Realizar un informe de caja de los cobros en cheques por courier y depósitos de

clientes.

109

Visitar a clientes en mora para negociar formas de pago.

Tramitar notas crédito.

JEFE DE COBRANZAS

INFORMACIÓN GENERAL:

Código del cargo

COB01

Departamento del cargo cobros

Reporta al gerente general

Supervisa 6 personas

Coordina con gerente de contabilidad, jefe de facturación y servicio al cliente.

DESCRIPCIÓN

Responsable de controlar, organizar y coordinar toda actividad de cobranza de la

empresa.

FUNCIONES: DÍA/SEMANA

Administrar control de cobros

D

Realizar el informe de cobros consolidado

D

Administrar caja chica

D

Realizar seguimiento y cobranza con clientes fuertes (más de 200 de

facturación) S

Solucionar conflictos de clientes relacionados a

cobros

D

Realizar un informe de caja de los cobros en cheques por courier y

depósitos de clientes D

Visitar a clientes en mora para negociar formas de

pago.

S

Tramitar notas de crédito

S

RESPONSABILIDAD

Información de cartera de clientes

Dinero de caja chica USD 200

Los subprocesos desarrollados por los asistentes contables son:

Llamar a clientes para coordinar cobros.

Actualizar el control de llamadas.

Actualizar el control de cobros.

Actualizar carpetas de cobros de clientes.

Archivar carpetas de cobros a clientes

110

Para el análisis nos enfocaremos específicamente en la llamada a clientes para coordinar

cobros y en el archivo de carpetas de cobro a clientes, ya que los demás procesos están

considerados en las actividades del jefe de cobros.

ASISTENTE DE COBRANZA

INFORMACIÓN GENERAL:

Código del cargo

COB02

Departamento del cargo cobros

Reporta al Jefe de Cobros

DESCRIPCIÓN

Responsable de realizar cobros a los clientes y darles seguimiento para la cancelación

FUNCIONES: DÍA/SEMANA

Llamar a clientes para coordinar cobros. D

Llamar a clientes para confirmar cobros. D

Actualizar el control de llamadas D

Actualizar el control de cobros D

Actualizar carpetas de cobros

cliente

D

Archivar carpetas de cobros a clientes D

RESPONSABILIDAD

Información parcial de cartera de clientes

Materiales de oficina

Los subprocesos desarrollados por los mensajeros son:

Recibir documentación y otros.

Diseñar ruta.

Entregar y recibir documentos (facturas y retenciones) a o de oficinas de

clientes.

Retirar cobros (cheques, efectivo) y documentos de las oficinas de los clientes.

111

MENSAJERO

INFORMACIÓN GENERAL:

Código del cargo

COB03

Departamento del cargo cobros

Reporta al Jefe de Cobros

DESCRIPCIÓN

Responsable de entregar y recibir todos los documentos importantes, cheques, efectivo desde la empresa hacia proveedores, bancos, clientes y viceversa.

FUNCIONES: DÍA/SEMANA

Recibir documentación y otros D

Diseñar ruta

D

Entregar y recibir documentos (facturas y retenciones) a/o de

oficinas D

de clientes

Retirar cobros (cheques, efectivo) y documentos de las

oficinas de los clientes D

RESPONSABILIDAD

Sobre documentación importante

Sobre bienes económicos de la empresa (efectivo y cheques)

Sobre materiales de trabajo (ropa y motocicletas)

112

Narrativas de las funciones del jefe de cobros

3.2.1 Narrativa de administración del control de cobros

Norma que aplica: La normativa que rige a las cuentas por cobrar y a todos sus

subprocesos es NIC 7 que habla sobres Estados de Flujo de Efectivo y en unos de sus

párrafos dice:

“Las entidades deben confeccionar un estado de flujos de efectivo, de acuerdo

con los requisitos establecidos, y deben presentarlo como parte integrante de sus

estados financieros, para cada ejercicio en que sea obligatoria la presentación de

éstos.

El estado de flujos de efectivo, cuando se usa de forma conjunta con el resto de

los estados financieros, suministra información que permite a los usuarios

evaluar los cambios en los activos netos de la entidad, su estructura financiera

(incluyendo su liquidez y solvencia) y su capacidad para modificar tanto los

importes como las fechas de cobros y pagos, a fin de adaptarse a la evolución de

las circunstancias y a las oportunidades que se puedan presentar”. (Normas

Internacionales de Contabilidad NIC N°7, 2009).

113

NARRATIVA

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel

Trabajo:

B.1.1

Subsidiaria o

División: Matriz ½

Fecha: 30/09/2012 Preparado

por:

Estefany

Badillo

Clase de transacciones

Significativas/

Nombre del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub proceso: Administración del Control Cobros

A. Alcance.-

Inicio del Proceso:

El subproceso de Administración del Control de Cobros, inicia con el jefe cobranza

quien abre un control de cobros en Excel

Fin del Proceso:

El subproceso termina cuando el jefe de cobros resuelve el problema del cliente en el

caso de existir

B. Las personas que intervienen en el proceso son.-

Jefe de Cobros Gabriela Villalba

Cliente

114

B.1.1

2/2

Objetivos.-

Administrar los cobros y controlar de facturación

1.- Creación de Administración del Control de Cobros y Control de Facturación

N°. Actividad Responsable

1 Abre un control de cobros Jefe de Cobros

2 Ingresa al sistema CALTEC, obtiene un

informe de los problemas del clientes Jefe de Cobros

3 Identifica la cartera del problema Jefe de Cobros

4 Pregunta al asistente de cartera las causas Jefe de Cobros

5 Identifica el problema Jefe de Cobros

6 Soluciona el problema Jefe de Cobros

Ver Anexo N° 1

Riesgos que amenazan los objetivos.-

Que los asistentes de cartera no ingresen los problemas al sistema

Que el problema del cliente siga persistiendo

Que el cliente suspenda el contrato por negligencia

115

RECORRIDO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel

Trabajo:

B.1.2

Subsidiaria o División: Matriz ½

Fecha: 30/09/2012 Preparado

por: Estefany Badillo

Clase de transacciones

Significativas/ Nombre del

CUENTAS POR

COBRAR

proceso/ sub proceso: Administración del Control de Cobros

Selección de la muestra: Reportes de Junio, Julio y Agosto del 2012

Tamaño de la Muestra: Subproceso cuentas por cobrar.

Control 1: Revisión del formato en Excel, y filtros para obtener la información sobre

problemas de los clientes.

Procedimientos:

El jefe de cobros baja un reporte del sistema CALTEC sobre los problemas que se hayan

suscitado en la semana, el reporte es realizado todos los lunes de la semana.

Control 2: Encuesta del jefe de cobros a los asistentes de cobranza sobre problemas con

los clientes

Procedimientos:

Cada asistente de cobranza tiene a su cargo una cartera y en ella varios clientes, si tuvo

algún inconveniente con el cliente al momento de cobro deja su comentario en el sistema.

116

Resumen de controles evaluado

B.1.2

2/2

Control N°

Diseño del

control (Efectivo

/ No efectivo)

Tamaño de la

Muestra

Número de

excepciones

Operación del

control (Efectivo /

No efectivo)

1 No efectivo 3 -

2 No efectivo 3 -

Conclusión:

Al final de nuestro recorrido de los procedimientos, se llega a conclusiones sobre la

existencia de controles y efectividad de los mismos.

Se puede determinar que los controles que existen para este subproceso no mitigan los

riesgos que están amenazando los objetivos, con la ayuda de un plan de acción los controles

pueden reforzarse.

117

MATRIZ DE RIESGO

Entidad INNOVATION GROUP S.A

Ref Papel

Trabajo:

B.1.3

Subsidiaria o

División Matriz

½

Fecha: 30/09/2012

Preparado

por: Estefany Badillo

Clase de transacciones

Significativas/

Nombre del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub

proceso: Administración del Control de Cobros y Control de Facturación

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

N° Proceso Subproceso

Objetivo de

Control Riesgo

1 Cuentas por Cobrar Control de

Cobros Integridad

Que los asistentes de

cartera no ingresen

los problemas al

sistema

Que el problema del

cliente siga

persistiendo

Que el cliente

suspenda el contrato

por negligencia

118

B.1.3

2/2

PLAN DE ACCIÓN

CONTROLES PLAN DE ACCIÓN

Evidencia

del

Control N°

Control

existente

en la

compañía

Acciones

para

mejorar

los

Controles

existentes

Actividades

para completar

el plan de acción

Fecha Responsable

Frecuencia

del

Control

1

Revisión

del formato

en Excel, y

filtros para

obtener la

información

sobre

problemas

de los

clientes.

El reporte

debe ser

emitido por

lo menos

dos veces a

la semana

ya que los

problemas

no pueden

esperar una

semana

para ser

corregidos.

Según

Requeri-

miento

Gabriela

Villalba Semanal Mail

2

Encuesta

con los

asistentes

de cobranza

sobre

problemas

con los

clientes

Si el cliente

tiene más

de dos

comentarios

sobre

problemas

visitar al

cliente para

evitar que

en un futuro

anule el

contrato

Elegir un cliente

al azar de todas

las carteras y

preguntar sobre

el

desenvolvimiento

del asistente de

cobros.

Según

Requeri-

miento

Gabriela

Villalba Mensual N/A

119

.3.2.2 Narrativa de informes de cobros consolidados

Normativa que aplica: La normativa que aplica para este subproceso es la NIC 1 que

habla sobre la Presentación de Estados Financieros y en uno de sus párrafos nos dice:

Los Estados Financieros reflejaran razonablemente, la situación, el desempeño,

financiero y los flujos de efectivo de la entidad. Esta presentación razonable

exige proporcionar la imagen fiel de los efectos de las transacciones, así como

de otros eventos y condiciones, de acuerdo con las definiciones y los criterios de

reconocimiento de activos, pasivos, ingresos y gastos fijados en el Marco

Conceptual. (Normas Internacionales de Contabilidad NIC N°1, 2009)

NARRATIVA

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel

Trabajo:

B.2.1

Subsidiaria o División: Matriz ½

Fecha: 30/09/2012 Preparado

por:

Estefany

Badillo

Clase de transacciones CUENTAS POR COBRAR

Significativas/ Nombre

del proceso/subproceso

Informe de Cobros

Consolidado

A. Alcance.-

Inicio del Proceso:

El subproceso de Informe de Cobros Consolidado inicia con el jefe de cobranza quien abre un

control de cobros en Excel

Fin del Proceso:

El subproceso termina cuando el gerente general recibe el informe

consolidado

B. Las personas que intervienen en el proceso son.-

Jefe de Cobros Gabriela Villalba

Auxiliar Contable Christian Pérez

Gerente General Lenin Arias

120

B.2.1

2/2

Objetivos.-

Informe de Cobros Consolidado

1.- Creación de Informe de Cobros Consolidado

N°. Actividad Responsable

1 Abre un control de cobros Jefe de Cobros

2

Entrega conciliación bancaria Asistente de

Contabilidad

3 Copiar los valores en control de

cobros Jefe de Cobros

4 Abrir formato de informe Jefe de Cobros

5 Editar formato Jefe de Cobros

6 Realizar sumatorias y cuadrar

conciliación bancaria Jefe de Cobros

7 Revisa y compara información Jefe de Cobros

8 Imprime y envía documento Jefe de Cobros

9 Recibe Informe Gerente General

Ver Anexo N°2

Riesgos que amenazan los objetivos.

Que existan depósitos con montos significativos que no sean identificados

Que los ingresos no sean registrados a tiempo.

Que el jefe de cobros quien tiene autorización para debitar de las cuentas sea para su

beneficio.

Que el asistente contable no contabilice operaciones que involucran movimientos.

121

RECORRIDO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel

Trabajo:

B.2.2

Subsidiaria o División: Matriz ½

Fecha: 30/09/2012 Preparado

por:

Estefany

Badillo

Clase de transacciones

Significativas/ Nombre

del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub proceso: Informe de Cobros Consolidado

Control 1: Envían e-mails a las asistentes de cobros para identificar el depósito

Control 2: Conciliaciones Bancarias

Selección de la Muestra: Mails del 3 de Septiembre de

2012

Tamaño de la Muestra: Subproceso de Informe de Cobros Consolidado

Procedimientos:

El jefe de cobranzas revisa semanalmente los valores registrados en el sistema,

específicamente los ingresos con los estados de cuenta bancarios, y va dejando en un

listado todos los valores no identificados por lo que envía e-mails a los asistentes de

cobranza para que los valores no los identifiquen, realicen un ingreso de caja y pueda

cuadrar la conciliación bancaria

Excepciones

encontradas:

a) En la conciliación bancaria del Banco de Pichincha de Febrero, 2012 existen depósitos

no registrados por $1298,47 correspondientes a Noviembre 2011

122

B.2.2

2/2

Control 3: Reporte de transacciones del sistema donde se verifica el secuencial de las

transferencias por lote y secuencial de cheques de Excel.

Selección de la Muestra: Reportes de Transacciones Bancarias del 5 de Julio del 2012

Tamaño de la Muestra: Subproceso Conciliación Bancaria

Procedimiento:

En el reporte que se genera de transacciones en el sistema se puede revisar el secuencial

de los cheques y el secuencial de las transferencias por lote, y de igual manera en Excel.

Excepciones encontradas:

a) No existe un orden secuencial de ingresos de caja. Ejemplo reporte de ingresos del 5

de Julio donde la numeración de los ingresos de caja es la siguiente: 1245, 1256, 112.

Resumen de controles evaluado

Control

N°

Diseño del

control

(Efectivo / No

efectivo)

Tamaño

de la

Muestra

Número de

excepciones

Operación del

control

(Efectivo / No

efectivo)

1 No efectivo 1 1

2 Efectivo 1 -

3 No efectivo 1 1

Conclusión

Al final de nuestro recorrido el informe consolidado podemos identificar que

este proceso tiene tres controles por lo que es necesario un plan de acción para

disminuir el riesgo.

123

MATRIZ DE RIESGO

Entidad: INNOVATION GROUP

S.A

Ref Papel

Trabajo:

B.2.3

Subsidiaria o

División Matriz

½

Fecha: 30/09/2012

Preparado

por: Estefany Badillo

Clase de transacciones

Significativas/

Nombre del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub

proceso: Informe de Cobros Consolidado

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

N° Proceso Subproceso

Objetivo de

Control Riesgo

1 Gestión Bancaria Conciliación

Bancaria

Exactitud

Existen depósitos

que realiza el cliente

directamente y no

son identificados lo

que provoca

morosidad en sus

cuentas.

Integridad

No existe un reporte

en el cual consten

todos los débitos

realizados por el

jefe de cobros.

La persona

encargada de la

conciliación

bancaria es el

asistente contable y

no es revisado por el

contador

124

B.2.3

2/2

PLAN DE ACCIÓN

CONTROLES PLAN DE ACCIÓN

Evidencia

del

Control N° Control

existente en

la compañía

Acciones

para

mejorar los

Controles

existentes

Actividades

para

completar el

plan de

acción

Fecha Responsabl

e

Frecuenci

a del

Control

1

El jefe de

cobros envía

mails para

informarles

sobre los

depósitos no

identificados

En la

conciliación

del Banco

Pichincha

existen

depósitos no

identificados

de $1298,47

en

Noviembre

2011

Solicitar

microfilms

de cheques al

banco para

identificar a

los

depositantes

01 de

Enero 2013

Asistente

contable

(Danny

Loor)

Mensual Mails

2

No existe

controles

cuando el

jefe de

cobros

realiza

débitos

bancarios

El asistente

contable

solicite un

reporte de

todos los

débitos a los

clientes y

valide la

información

con el banco.

Según

requerimie

nto

Jefe de

Cobros

(Gabriela

Villalba)

Mensual

3

Reporte de

transacciones

del sistema

donde se

verifica

secuencial de

ingresos de

caja y

reporte de

Excel de

ingresos y

egresos

No existe un

orden

secuencial en

las

transferencias

individuales.

Solicitar a

los asistentes

que ingresen

todos los

ingresos de

caja incluso

los anulados

para que

quede

constancia y

solicitar al

departamento

de sistemas

un proceso

para que

exista un

orden

cronológico.

01 de

Enero 2013

Jefe de

Cobros

(Gabriela

Villalba)

Diaria

Reporte de

transacció

n en Excel

125

3.2.3 Narrativa administración caja chica.

Norma que aplica: La normativa que rige a la administración de caja chica define a los

equivalentes de efectivo de la siguiente manera: "Inversiones a corto plazo de alta

liquidez que:

a) Son fácilmente convertibles a cantidades conocidas de efectivo.

b) Están tan cercanas a su vencimiento (tres o menos meses) que presentan un

riesgo mínimo del cambio en el valor, por modificaciones en las tasas de

interés". (Junta de Normas Contables Financieras FASB, 2010)

NARRATIVA

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel Trabajo:

B.3.1

Subsidiaria o División: Matriz ½

Fecha: 30/09/2012 Preparado por:

Estefany

Badillo

Clase de transacciones

Significativas/ Nombre

del

CUENTAS POR

COBRAR

proceso/ sub proceso: Administración de Caja Chica

A. Alcance.-

Inicio del Proceso:

El subproceso de Administración de Caja Chica inicia cuando el gerente de de contabilidad

entrega el dinero de la caja chica al jefe de cobranza

Fin del Proceso:

El jefe de cobros envía el reporte de los consumos de caja chica al gerente de contabilidad

B. Las personas que intervienen en el proceso

son.-

Gerente de Contabilidad Lenin Arias

Jefe de Cobros Gabriela Villalba

Todos los Departamentos de la empresa.

126

B.3.1

2/2

Objetivos.-

Administración de Caja Chica

1.- Creación de Administración de Caja Chica

N°. Actividad Responsable

1 Entrega el dinero de Caja Chica Contador

2 Recibe el dinero de Caja Chica Jefe de Cobros

3 Identifican necesidades Otros departamentos

4 Solicitan dinero Otros departamentos

5

Entrega dinero a los otros

departamentos Jefe de Cobros

6

Explica necesidad de facturas e

información de RUC Jefe de Cobros

7 Reciben dinero Otros departamentos

8 Utilizan dinero Otros departamentos

9 Presentan respaldos y saldos Otros departamentos

10 Recibe respaldos y saldos Jefe de Cobros

11 Elabora Informe de Caja Chica Jefe de Cobros

12 Envía Informe Jefe de Cobros

13 Recibe Informe Contador

Ver Anexo N° 3

Riesgos que amenazan los objetivos.-

Que los recursos adquiridos no sean necesarios

Que el dinero sea usado para otros fines

Que el reporte enviado sea modificado.

127

RECORRIDO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel

Trabajo:

B.3.2

Subsidiaria o División: Matriz ½

Fecha: 30/09/2012 Preparado

por:

Estefany

Badillo

Clase de transacciones

Significativas/ Nombre del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub proceso: Administración de Caja Chica

Selección de la Muestra: Apertura de Caja Chica al 15 de Junio 2012

Tamaño de la Muestra: Subproceso Conciliación Bancaria

Control 1: Todos los vales son firmados para su aprobación por el jefe de cobros.

Procedimientos:

Una vez que algún integrante de la empresa tenga una necesidad y deba utilizar el dinero

de la caja chica solicita al jefe de cobros quien otorga el dinero una vez analizado la

necesidad, le hace firmar, al funcionario un vale como constancia de la salida de efectivo

de la caja chica.

Excepciones encontradas:

Algunos de los accionistas de la empresa solicitan el dinero de caja chica los mismos que

no constan de algún documento firmado por ellos, en este caso el jefe de cobros es quien

firma y describe la salida de dinero.

Control 2: Todos los vales de caja chica constan de un comprobante de venta, nota de

venta o factura

Procedimiento:

Una vez que haya sido utilizado el dinero de la caja chica los funcionarios de la empresa le

entrega el original de factura al jefe de cobros, quien empata el vale con la factura y guarda

en la caja chica, como anexo para la elaboración del informe final.

Excepciones encontradas:

El vale de caja chica N°31, el mismo que fue utilizado por el vendedor de la empresa Juan

Vargas tiene un vale de caja chica, que consta con la copia de una factura.

128

B.3.2

½

Control 3: Envió de e-mails sobre el reporte de vales de caja chica donde se verifica el

secuencial de los vales de Excel

Selección de la Muestra: Reportes de Caja Chica del 29 de Junio 2012

Tamaño de la Muestra: Subproceso Conciliación Bancaria

Procedimiento:

El contador envía un e-mail al jefe de cobranzas acerca de todos los faltantes de vales de

caja chica ya que al momento de realizar el informe final de caja chica, el jefe de cobros

debe enumerara consecutivamente todos los vales, el informe debe constar de la siguiente

información: detalle, beneficiario, etc.

Excepciones encontradas:

a) No existe un orden secuencial de vales de caja chica. Ejemplo reporte de caja chica del 29

de

Resumen de controles evaluado

Control

N°

Diseño del

control

(Efectivo / No

efectivo)

Tamaño

de la

Muestra

Número de

excepciones

Operación del

control (Efectivo

/ No efectivo)

1 No efectivo 1 1

2 No efectivo 1 1

3 No efectivo 1 1

Al fin de la prueba de recorrido del subproceso de la Administración de Caja

Chica podemos observar que de tres controles, los tres no son efectivos por lo

que es necesario que se elabore un plan de acción

129

MATRIZ DE RIESGO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A

Ref Papel

Trabajo:

B.3.3

Subsidiaria o División Matriz

½

Fecha: 30/09/2012

Preparado

por: Estefany Badillo

Clase de transacciones

Significativas/ Nombre

del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub proceso: Administración de Caja Chica

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

N° Proceso Subproceso

Objetivo de

Control Riesgo

1 Cuentas por

Cobrar

Cuenta

Contable

Salvaguarda

de Activos

Los recursos

adquiridos no sean

necesarios

El dinero sea usado

para otros fines

El reporte enviado

no sea modificado

130

B.3.3

2/2

PLAN DE ACCIÓN

CONTROLES PLAN DE ACCIÓN

Evidencia

del Control N°

Control

existente

en la

compañía

Acciones

para

mejorar los

Controles

existentes

Actividades

para completar

el plan de

acción

Fecha Responsable Frecuencia

del Control

1 No existen

controles

1. Todos los

vales de caja

chica son

firmados por

el jefe de

cobros. 2.

Los

funcionarios

firman los

vales

excepto los

accionistas.

1. Los vales de

caja chica deben

ser aprobados y

revisados por la

máxima

autoridad de la

empresa

2.Absolutamente

todos los

funcionarios y

accionistas

deben firmar

vales de caja

chica, se debe

comprobar que la

necesidad de caja

chica es

específicamente

para la operación

de la empresa

Inmediato Lenin Arias Mensual

2 No existen

controles

Entrega de

documentos

soporte para

adjuntarlos a

vales de caja

chica

Verificar que la

factura sea

autentica y solo

se debe recibir

documentos

originales,

adicionalmente

se debe colocar

en cada

documento un

sello con la

palabra

"PAGADO".

1 de Enero

2012

Gabriela

Villalba Diario

3

Envió de

e-mails al

jefe de

cobranza

El contador

reporta al

jefe de

cobros los

faltantes de

vales de caja

chica.

El informe

enviado al

contador debe

contener

magnéticamente

y físicamente

todos los vales

de caja chica

incluso los

anulados.

Según

requerimiento

Gabriela

Villalba Mensual Mails

131

3.4 Narrativa de informe de caja de cheques por courier y depósitos

Norma que aplica: “Todos los cheques relacionados a la cobranza deben ser

depositados inmediatamente, el Jefe de Cobros debe realizar un informe de todos los

cheques recibidos por courier.” (Empresa Innovation Group S.A, Manual de Funciones y

procedimientos, 2010)

NARRATIVA

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel Trabajo:

B.4.1

Subsidiaria o División: Matriz ½

Fecha: 30/09/2012 Preparado por:

Estefany

Badillo

Clase de transacciones

Significativas/ Nombre

del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub proceso: Informe de Caja de Cheques por Courier y Depósitos

A. Alcance.-

Inicio del Proceso:

El subproceso de Informe de caja de cheques por Courier y Depósitos empieza cuando el

asistente de cobros realiza la llamada de cobro.

Fin del Proceso:

El subproceso de Informe de caja de cheques por Courier y Depósitos culmina cuando el

asistente

contable cuadra la caja

B. Las personas que intervienen en el proceso son.-

Asistente Contable Christian Pérez

Jefe de Cobros Gabriela Villalba

Recepción Sara Quiñonez

Asistentes de Cobros

132

B.4.1

2/2

Objetivos.-

Informe de Caja de Cheques por Courier y

depósitos

1.- Informe de Caja de Cheques por Courier y depósitos

N°. Actividad Responsable

1

Realiza la llamada de Cobro

Asistente de

Cobros

2 Confirma tipo de pago, si es

por depósito

Asistente de

Cartera

3

Confirma número de depósito

Asistente de

Cartera

4

Recibe número de depósito

Jefe de

Cobros.

5 Recibe paquete de Courier Recepción

6 Actualiza control de cobros por

depósitos.

Jefe de

Cobros

7 Realiza sumatorias y cuadra

informe

Jefe de

Cobros

8

Envía informe

Jefe de

Cobros

9

Recibe informe

Auxiliar

Contable

10

Cuadra Caja

Auxiliar

Contable

Riesgos que amenazan los objetivos.-

Que el paquete de Courier se extravié

Ver Anexo N°4

Que los cheque enviados por Courier estén posfechados o sin fondos

Que el cliente no informe que va a realizar el depósito.

133

RECORRIDO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel

Trabajo:

B.4.2

Subsidiaria o División: Matriz ½

Fecha: 30/09/2012 Preparado

por: Estefany Badillo

Clase de transacciones

Significativas/ Nombre

del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub proceso: Informe de Caja de Cheques por Courier y depósitos.

Selección de la Muestra: Constatación física de guías

Courier

Tamaño de la Muestra: Subproceso de Recepción

Control 1: Constatación física de guías de Courier

Procedimientos:

Cuando el cliente informa que enviara su pago por courier, los asistentes contables se

comunican con la empresa "LAAR COURIER S.A.", da la ubicación del cliente para que

puedan retirar el sobre el cual contiene dinero en efectivo o cheques

Excepciones

encontradas:

Se realizo una constatación física de las guías en el mes de mayo, las guías tienen la

numeración 145634 a la 145749 en el mes de agosto, se pudo observar que varias de las guías

están extraviadas esto puede suceder porque la persona encarga del archivo de recepción

perdió la guía o porque la empresa “LAAR COURIER S.A.” no dejo las guías, del total de las

guías apenas el 10% es del departamento de cobranzas

Control 2: Los cheques que llegan por valija son depositados

inmediatamente

Procedimiento:

El jefe de cobros reúne todos los cheques que hayan llegado por valija diariamente, realiza la

papeleta de depósito y deposita en el banco

134

B.4.2

½

Excepciones encontradas:

Existen cheques que llegan posfechados como por Ejemplo el cheque 1055 del Bco. del

Austro correspondiente a la empresa Novabusiness, el cual fue emitido el 17 de agosto, y

llego a la empresa el 01 de Agosto.

Por otro lado la jefe de cobros, confirmo que ha llegado a la empresa cheques sin fondo del

Sr.

Xavier Proaño Celi

Resumen de controles evaluado

Control

N°

Diseño del

control

(Efectivo / No

efectivo)

Tamaño

de la

Muestra

Número de

excepciones

Operación del

control (Efectivo

/ No efectivo)

1 No efectivo 1 1

1 No efectivo 1 1

Conclusión:

Al término del recorrido al Informe de Caja de Cheques por Courier y depósitos

podemos observar que los dos controles existentes son ineficientes por lo que es

necesario el plan de acción

135

MATRIZ DE RIESGO

Entidad: INNOVATION GROUP

S.A

Ref Papel

Trabajo:

B.4.3

Subsidiaria o

División Matriz

½

Fecha: 30/09/2012

Preparado

por: Estefany Badillo

Clase de transacciones

Significativas/

Nombre del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub

proceso: Informe de Caja de Cheques por courier y depósitos.

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

N° Proceso Subproceso

Objetivo de

Control Riesgo

1 Cuentas por Cobrar Cuenta

Contable

Salvaguarda

de Activos

Que el paquete

de courier se

extravié

Que los cheque

enviados por

courier estén

posfechados o

sin fondos

Que los cheques

enviados por

courier no

consten en el

banco

136

B.4.3

2/2

PLAN DE ACCIÓN

CONTROLES PLAN DE ACCIÓN

Evidencia

del Control N°

Control

existente en

la compañía

Acciones para

mejorar los

Controles

existentes

Actividades

para

completar el

plan de acción

Fecha Responsable Frecuencia

del Control

1

Constatación

física de

guías de

Courier

El cliente

informa a los

asistentes

contables que

enviaran el pago

por Courier

Solicitar al

cliente que no

se envié la

cancelación

efectivo, solo

en cheque el

mismo que

debe estar a

nombre de la

empresa y

contener la

palabra

"CRUZADO"

Inmediato Gabriela

Villalba Diario

Constatación

física de

guías de

Courier

2 No existe

control

Se deposita

inmediatamente

todos los

cheques que

hayan llegado

por Courier.

1. Solicitar al

cliente que no

envié cheques

posfechados. 2.

Si el cliente es

reincidente en

enviar cheques

sin fondo,

realizar el

cobro por el

valor debitado

de la cuenta de

la empresa y

adicionalmente

cobrar una

multa del 5%

del cheque.

Inmediato Gabriela

Villalba Semanal

Entrevista al

Jefe de

Cobros

137

3.2.5 Narrativas de notas de crédito

Norma que aplica: “Las notas de crédito son documentos que se emitirán para anular

operaciones, aceptar devoluciones y conceder descuentos o bonificaciones.

Las notas de crédito deberán consignar la serie y número de los comprobantes de venta

a los cuales se refieren.

El comprador o quien a su nombre reciba la nota de crédito, deberá consignar en ella su

nombre, número de registro único de contribuyentes o cédula de ciudadanía o pasaporte,

fecha de recepción y, de ser el caso, el sello de la empresa”. (Servicio de Rentas Internas,

2010)

NARRATIVA

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel Trabajo:

B.5.1

Subsidiaria o División: Matriz ½

Fecha: 30/09/2012 Preparado por:

Estefany

Badillo

Clase de transacciones

Significativas/ Nombre del

CUENTAS POR

COBRAR

proceso/ sub proceso: Notas de Crédito

A. Alcance.-

Inicio del Proceso:

El subproceso de Notas de Crédito inicia cuando el jefe de cobros identifica el problema

Fin del Proceso:

El jefe de facturación ingresa la información al programa Daceasy

B. Las personas que intervienen en el proceso son.-

Jefe de Cobros Gabriela Villalba

Gerente de Ventas Juan Vargas

Jefe de Facturación Tania Verdezoto

138

B.5.1

2/2

Objetivos.-

Notas de Crédito

1.-Realización y Aplicación de Notas de Crédito

N°. Actividad Responsable

1 Identifica Problema Jefe de Cobros

2 Realizar nota de crédito Jefe de Cobros

3 Adjuntar documentos de

descargo. Jefe de Cobros

4 Enviar Documentos Jefe de Cobros

5

Recibir documentos

Gerente de

Ventas

6

Abre el sistema Backoffice

Gerente de

Ventas

7 Confirma Información de

descargo

Gerente de

Ventas

8

Firmar autorización

Gerente de

Ventas

9 Retirar los documentos Jefe de Cobros

10 Enviar a Facturación Jefe de Cobros

11

Recibir documentos

Jefe de

Facturación

12 Ingresar información al

sistema Daceasy

Jefe de

Facturación

Ver Anexo N° 5

Riesgos que amenazan los objetivos.-

Que se realice las notas de crédito con valores equivocados.

Que no se emita la nota de crédito en el mes que corresponde.

Que el estado de cuenta del proveedor no sea afectado correctamente.

139

RECORRIDO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel

Trabajo:

B.5.2

Subsidiaria o

División: Matriz ½

Fecha: 30/09/2012 Preparado

por: Estefany Badillo

Clase de

transacciones

Significativas/

Nombre del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub proceso: Notas de Crédito

Selección de la Muestra: Mail del 15 de Julio 2012

Tamaño de la Muestra: Subproceso Conciliación

Bancaria

Control 1: Las notas de crédito se emiten una vez que se haya detectado el problema

Procedimientos:

Cuando el jefe de cobros puede identificar el problema, realiza la nota de crédito,

adjunta los documentos de respaldo como son las facturas, envía al gerente de ventas,

después envían al jefe de facturación para su ingreso. Todo el procedimiento se realiza

vía e-mail.

Excepciones

encontradas:

En el archivo de las notas de crédito se pudo observar, que la emisión de las mismas, se

realizan después de algún tipo de ser informado el problema. Ej.: La empresa

Torres&Torres, informa mediante mail el 15 de Julio del 2012, que no obtuvo el servicio

por dos meses, es decir en Junio y Julio, la emisión de la nota de crédito N° 31 fue el 2

de Septiembre

Selección de la Muestra: Archivo de notas de crédito

Tamaño de la Muestra: Subproceso de Cuentas por

cobrar

Control 2: E l jefe de cobros se encarga de realizar los cálculos correctos para la

emisión de la nota de crédito

Procedimiento:

El jefe de cobros realiza los cálculos para las notas de crédito de la siguiente manera:

Si el cliente no obtuvo la información por algunos días o meses, divide el valor total de

la factura para 30 días y multiplica por los días que no se brindo el servicio.

140

B.5.2

½

Excepciones encontradas:

La numeración de las notas de crédito para el año del 2012 tiene la numeración del 1 al 100, se

pudo constatar que todos los documentos hasta la 40, la emisión de las notas de crédito no

contienen el Impuesto al valor agregado (IVA).

Resumen de controles evaluado

Control

N°

Diseño del

control

(Efectivo / No

efectivo)

Tamaño de

la Muestra

Número de

excepciones

Operación del

control (Efectivo

/ No efectivo)

1 No efectivo 1 1

1 No efectivo 1 1

Se pudo observar que de los dos controles existentes al subproceso de notas de crédito, los dos

no son efectivos por lo que es necesario que se elabore un plan de acción con el objetivo de

mitigar los riesgos.

141

MATRIZ DE RIESGO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A

Ref Papel

Trabajo:

B.5.3

Subsidiaria o

División Matriz

½

Fecha: 30/09/2012

Preparado

por: Estefany Badillo

Clase de transacciones

Significativas/

Nombre del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub

proceso: Notas de Crédito

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

N° Proceso Subproceso

Objetivo de

Control Riesgo

1 Cuentas por Cobrar Cuenta

Contable

Salvaguarda

de Activos

Que se realice las

notas de crédito con

valores equivocados.

Que no se emita la

nota de crédito en el

mes que corresponde.

Que el estado de

cuenta del proveedor

no sea afectado

correctamente.

142

B.5.3

2/2

PLAN DE ACCIÓN

CONTROLES PLAN DE ACCIÓN

Evidenci

a del

Control N°

Control

existente en

la compañía

Acciones

para

mejorar

los

Controles

existentes

Actividades para

completar el plan

de acción

Fecha Responsable Frecuencia

del Control

1

Envió de e-

mail a los

responsables

de notas de

crédito

Las notas

de crédito

son

emitidas

una vez que

se detecte

el

problema.

1. No se debe dejar

pasar más de 3

días para la

emisión de nota de

crédito.

2. El asistente de

cobros responsable

del cliente le

puede dar

seguimiento una

vez elaborada y

autorizada la nota

de crédito.

Según

Requeri

miento

Gabriela

Villalba,

Asistentes de

Cobros

Semanal Mail

2

El jefe de

cobros se

encarga de

realizar los

cálculos

respectivos

de las notas

de crédito.

1. Para la emisión

de las notas de

crédito la empresa

se debe basar en el

Art. 15 del

Reglamento de

Comprobantes de

Venta,

Retenciones y

Documentos

Complementarios

que indica que las

notas de crédito se

debe emitir por el

valora a anular y

sobre ese valor

calcular el 12% de

IVA.

2. Se debería

realizar

sustitutivas de

todas las notas de

crédito sin IVA

con el fin de evitar

sanciones.

Inmedia

to

Gabriela

Villalba y

Christian

Pérez

Mensual

Archivo

de notas

de

crédito

143

Funciones de los asistentes de cobranza

3.2.6 Narrativa de llamada de cobro

Normativa que aplica: La función principal de todos los asistentes de cobros es

realizar llamadas de cobros a los clientes, para recuperar la cartera. (Empresa Innovation

Group S.A, Manual de Funciones y procedimientos, 2010)

NARRATIVA

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel Trabajo:

B.6.1

Subsidiaria o División: Matriz ½

Fecha: 30/09/2012 Preparado por:

Estefany

Badillo

Clase de transacciones

Significativas/ Nombre

del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub proceso: Llamada de Cobro

A. Alcance.-

Inicio del Proceso:

El subproceso de llamada de cobros inicia cuando el asistente de cobros responsable de cierto

cliente

identifica los números y datos de contacto

Fin del Proceso:

El final de proceso se da cuando el asistente contable actualiza el control de llamadas y cobros

del cliente

B. Las personas que intervienen en el proceso son.-

Asistentes de Cobros

Jefe de Cobros Gabriela Villalba

144

B.6.1

2/2

Objetivos.-

Llamada de Cobro

1.-Realización de llamadas de cobros

N°. Actividad Responsable

1 Identifica números y datos

de contacto Asistentes de Cobros

2 Hacer llamada Asistentes de Cobros

3 Presentación Asistentes de Cobros

4 Dialogo de Cobro Asistentes de Cobros

5 Si existiera algún problema

6 Transfiere llamada al jefe de

cobros Asistentes de Cobros

7 Recibe llamada Jefe de Cobros

8 Identifica problema Jefe de Cobros

9 Soluciona conflicto Jefe de Cobros

10 Concreta Cobro Jefe de Cobros

11 Confirma fecha y hora del

cobro Jefe de Cobros

12

Actualiza control de

llamadas y cobros del

cliente.

Jefe de Cobros

Ver Anexo N° 6

Riesgos que amenazan los objetivos.-

Que el asistente de cobros tenga una mala actitud ante el cliente

Que el asistente de cobros no pueda resolver problemas simples.

Que el cliente se sienta inconforme con el servicio y suspenda el contrato.

145

RECORRIDO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel

Trabajo:

B.6.2

Subsidiaria o División: Matriz ½

Fecha: 30/09/2012 Preparado

por: Estefany Badillo

Clase de transacciones

Significativas/ Nombre

del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub proceso: Llamada de Cobro

Selección de la Muestra: Entrevista con Asistente de

Cobros.

Tamaño de la Muestra: Subproceso de Servicio al cliente

Control 1: La información de los clientes se extrae del sistema llamado Caltec.

Procedimientos:

Los asistentes de cobros, al momento de realizar la llamada obtienen la información del

sistema llamado "CALTEC" el mismo que es retroalimentado por el responsable de servicio

al cliente, quien ingresar una solicitud de cambios de clientes al sistema

Excepciones

encontradas:

El cliente de cobros (CC) N° 132, ha cambiado de dirección y por ende de teléfono motivo

por el cual no se ha podido realizar la gestión de cobro ni entrega de facturas y documentos.

Resumen de controles evaluado

Control

N°

Diseño del

control (Efectivo

/ No efectivo)

Tamaño de

la Muestra

Número de

excepciones

Operación del

control (Efectivo

/ No efectivo)

1 No efectivo 1 1

El único control existente en el subproceso de llamado de cobros es ineficiente por lo que

procedemos a realizar el plan de acción.

146

MATRIZ DE RIESGO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A

Ref Papel

Trabajo:

B.6.3 Subsidiaria o

División Matriz

½

Fecha: 30/09/2012

Preparado

por: Estefany Badillo

Clase de transacciones

Significativas/

Nombre del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub

proceso: Llamada de Cobro

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

N° Proceso Subproceso

Objetivo de

Control Riesgo

1 Cuentas por Cobrar Cuenta

Contable

Salvaguarda

de Activos

Que el asistente de

cobros tenga una

mala actitud ante el

cliente

Que el asistente de

cobros no pueda

resolver problemas

simples.

Que el cliente se

sienta inconforme

con el servicio y

suspenda el contrato.

147

B.6.3

2/2

PLAN DE ACCIÓN

CONTROLES PLAN DE ACCIÓN

Evidencia del

Control

N°

Control

existente en

la compañía

Acciones

para

mejorar

los

Controles

existentes

Actividades

para

completar el

plan de

acción

Fecha Responsable Frecuencia

del Control

1

Solicitud de

cambio o

modificación

de clientes.

Los

cambios

de datos

realizados

a los

clientes lo

hace

servicio al

cliente

Si no se

pudiera

contactar al

cliente:

1.Suspender

el servicio,

para obtener

información

del cliente. 2.

Enviar a la

provisión de

cuentas

incobrables a

clientes que

no se ha

obtenido

respuesta en

6 meses.

3. Cuando

los asistentes

llamen a los

clientes

deben crear

conciencia

sobre si se

realizara

algún

cambio.

Según

Requerimiento

Gabriela

Villalba,

Asistentes de

Cobros

Semanalmente

Entrevista

con

Asistentes de

cobros

148

3.2.7 CARPETAS Y ARCHIVO

Norma que aplica: Los asistente de cobros son los encargados de archivar las carpetas

de los clientes que tiene a cargo. (Empresa Innovation Group S.A, Manual de Funciones y

procedimientos, 2010)

NARRATIVA

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel Trabajo:

B.7.1

Subsidiaria o División: Matriz ½

Fecha: 30/09/2012 Preparado por:

Estefany

Badillo

Clase de transacciones

Significativas/ Nombre

del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub proceso: Carpetas y Archivo

A. Alcance.-

Inicio del Proceso:

El subproceso de carpetas y archivo inicia cuando las responsables de servicio al cliente

ingresan un

nuevo contrato a la

empresa

Fin del Proceso:

El fin de proceso es cuando el asistente de cobros archiva la carpeta del nuevo cliente

B. Las personas que intervienen en el proceso son.-

Servicio al cliente Yoice Pila

Asistentes de Cobros

Facturación Tania Verdezoto

149

B.7.1

2/2

Objetivos.-

Carpetas y Archivo

1.-Creación de carpetas y Archivo

N°. Actividad Responsable

1 Ingresa nuevo contrato Servicio al Cliente

2 Llena datos de afiliación Servicio al Cliente

3 Recibe hoja de datos de

afiliación Asistente de Cobros

4 Elabora carpeta Asistente de Cobros

5 Llama a confirmar datos

para primer pago Asistente de Cobros

6 Confirma pago

7 Factura Facturación

8 Envía copia de factura Facturación

9 Adjunta copia de la factura Asistente de Cobros

10 Crea hoja de control de

cobros del cliente Asistente de Cobros

11 Crea cliente en control de

cobros digital. Asistente de Cobros

12 Archiva Asistente de Cobros

Ver Anexo N° 7

Riesgos que amenazan los objetivos.-

Que la carpeta de cobros se extravié

Que la factura del contrato no se emita.

Que lo hoja de control se pierda.

150

RECORRIDO

Entidad:

INNOVATION GROUP

S.A Ref Papel

Trabajo: B.7.2

Subsidiaria o División: Matriz ½

Fecha: 30/09/2012 Preparado

por: Estefany Badillo

Clase de transacciones

Significativas/ Nombre del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub proceso: Carpeta y Archivo

Selección de la Muestra: Constatación física del archivo el 13 de

Agosto 2012

Tamaño de la Muestra: Subproceso Archivo

Control 1: Las carpetas de cobros constan de una hoja de

cobros.

Procedimiento: Una vez que los asistentes de cobros identifican, los clientes que tienen

saldos pendientes de cobro, sacan la carpeta del cliente que se identifica con las iniciales

de carpeta de cobro (CC), cuando el asistente de cobros confirma el pago del cliente,

modifica la hoja de cobros manualmente y adjunta la copia de las facturas emitidas.

Excepciones encontradas:

3 de 5 carpetas, que fueron revisadas, tienen tachones, las correcciones realizadas con

tinta correctora o reescriben sobre los números lo que no da seguridad razonable que las

cuentas sean claras.

Control 1: Archivo de las carpetas de los clientes.

Procedimientos:

Una vez que los asistente de cobros utilizaron las carpetas y realizaron las modificaciones

respectivas proceden a archivar en tres estantes, los cuales se encuentran divididos en

orden alfabético y solo se encuentran los clientes activos para que los usuarios puedan

identificar las carpetas más fácilmente.

Excepciones encontradas:

Se pudo observar varias irregularidades en el archivo de carpetas de clientes Ej. Existen

clientes que se encuentran cesados como el Sr. Jorge Veintimilla Tamayo quien

suspendió el servicio el 20 de Marzo de 2011,

Existen varias carpetas con el mismo (CC) y algunas carpetas con clientes activos no se

encuentran en las gavetas.

151

B.7.2

½

Resumen de controles evaluado

Control

N°

Diseño del

control

(Efectivo / No

efectivo)

Tamaño

de la

Muestra

Número de

excepciones

Operación del

control

(Efectivo / No

efectivo)

1 No efectivo 1 1

2 No efectivo 1 1

Se puede observar que de dos controles existentes en el subproceso de

carpetas y archivo son ineficientes por lo que es necesario el plan de acción

152

MATRIZ DE RIESGO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A

Ref Papel

Trabajo:

B.7.3 Subsidiaria o

División Matriz

½

Fecha: 30/09/2012

Preparado

por: Estefany Badillo

Clase de transacciones

Significativas/

Nombre del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub

proceso: Carpetas y Archivo

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

N° Proceso Subproceso

Objetivo de

Control Riesgo

1 Cuentas por Cobrar Cuenta

Contable

Salvaguarda

de Activos

Que la carpeta de

cobros se extravié

Que la factura del

contrato no se emita.

Que lo hoja de

control se pierda.

153

B.7.3

2/2

PLAN DE ACCIÓN

CONTROLES PLAN DE ACCIÓN

Evidencia del

Control N°

Control

existente

en la

compañía

Acciones

para

mejorar

los

Controles

existentes

Actividades

para

completar el

plan de acción

Fecha Responsable Frecuencia

del Control

1 No existe

control

Cada

carpeta de

cobro

consta de

una hoja de

cobro

donde se

detalla el

estado de

cuenta del

proveedor

1. Cada

asistente de

cobros debe

comprobar el

pago con las

cajas

entregadas por

el mensajero.

2. Prohibir que

se realicen

cambios

manualmente.

3 Las hojas de

cobros deben

actualizarse en

Excel.

Según

requerimiento

Asistentes de

Cobros Diaria

Constatación

física

2 No existe

control

Las

carpetas de

clientes son

archivadas

en gavetas

1. Las carpetas

de clientes

cesados deben

ser retirados

del archivo.

2. Se debe

revisar todas

las carpetas con

el fin de evitar

duplicaciones.

Según

requerimiento

Asistentes de

Cobros Mensual Archivo

154

3.2.8 Mensajería

Normativa que Aplica: Se debe contabilizar los ingresos ordinarios procedentes de las

siguientes transacciones y sucesos:

La venta de productos.

La prestación de servicios, y;

El uso, por parte de terceros de activos de la empresa que produzcan intereses,

regalías y dividendos. (Normas Internacionales de Contabilidad NIC N°18, 2009)

NARRATIVA

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel Trabajo:

B.8.1

Subsidiaria o División: Matriz ½

Fecha: 30/09/2012 Preparado por:

Estefany

Badillo

Clase de transacciones

Significativas/ Nombre

del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub proceso: Mensajería

A. Alcance.-

Inicio del Proceso:

El subproceso de mensajería inicia cuando el departamento de cobros genera la orden

de pago una

vez que el cliente haya confirmado el pago.

Fin del Proceso:

El final del proceso es cuando el auxiliar contable recibe los documentos de cobros es

decir las cajas

que procesaron los mensajeros

B. Las personas que intervienen en el proceso son.-

Mensajeros

Departamento de

Cobros Yoice Pila

Facturación Tania Verdezoto

Auxiliar Contable Christian Pérez

155

B.8.1

2/2

Objetivos.-

Carpetas y Archivo

1.-Creación de carpetas y Archivo

N°. Actividad Responsable

1 Facturar Facturación

2

Generar orden de cobro

Departamento de

Cobro

3 Entrega de facturas y

retenciones Facturación

4 Recibe documentos y orden

de cobro Mensajero

5 Visita a cliente Mensajero

6 Entrega y retira papeles de

cobro Mensajero

7 Regresa a la oficina Mensajero

8

Entrega documentos y

cobros Mensajero

9 Realiza informe de cobros Mensajero

10 Recibe cobros y documentos Auxiliar Contable

Ver Anexo N° 8

Riesgos que amenazan los objetivos.-

Que los mensajeros utilicen el dinero en efectivo para fines personales.

Que no se deposite el dinero de inmediato

Que el dinero depositado no esté completo

156

RECORRIDO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel

Trabajo:

B.8.2

Subsidiaria o División: Matriz ½

Fecha: 30/09/2012 Preparado

por: Estefany Badillo

Clase de transacciones

Significativas/ Nombre

del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub proceso: Carpeta y Archivo

Control 1: Verificación diaria del reporte de cobros con los recibos de caja y el secuencial

de los mismos.

Selección de la Muestra: Reporte de Transacciones Bancarias 20 de Agosto de 2012

Tamaño de la Muestra: Subproceso Registro de cobranza

Procedimiento:

Una vez que el asistente de cobros confirma el pago del cliente, realiza la gestión de cobro,

envía al mensajero a realizar el cobro, regresa a la oficina, entrega las cajas a los asistentes

de cobros, realiza un informe para que el asistente de contable pueda ingresar al sistema y

afectar el estado cuenta del proveedor, por otro lado realiza papeletas para cada banco y

deposita.

Resumen de controles evaluado

El control existente es efectivo por lo que no es necesario un plan de acción

Control

N°

Diseño del

control

(Efectivo / No

efectivo)

Tamaño de

la Muestra

Número de

excepciones

Operación del

control (Efectivo

/ No efectivo)

1 Efectivo 1 1

157

MATRIZ DE RIESGO

Entidad: INNOVATION GROUP

S.A

Ref Papel

Trabajo:

B.8.3 Subsidiaria o

División Matriz

½

Fecha: 30/09/2012

Preparado

por: Estefany Badillo

Clase de transacciones

Significativas/

Nombre del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub

proceso: Carpetas y Archivo

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

N° Proceso Subproceso

Objetivo de

Control Riesgo

1 Cuentas por Cobrar Registro de

cobranza

Integridad

Salvaguarda

de Activos

Que los mensajeros

utilicen el dinero en

efectivo para fines

personales.

Que no se deposite el

dinero de inmediato

Que el dinero

depositado no esté

completo

158

B.8.3

2/2

PLAN DE ACCIÓN

CONTROLES PLAN DE ACCIÓN

Evidencia

del Control N° Control

existente en

la compañía

Acciones

para

mejorar los

Controles

existentes

Actividades

para completar

el plan de acción

Fecha Responsable Frecuencia

del Control

1

Verificación

diaria de

reportes de

transacciones

con los

recibos de

caja y el

secuencial de

estos

mismos.

1. Solicitar al

cliente que en lo

posible no

entregue al

mensajero dinero

en efectivo.

2. Solicitar al

mensajero todas

las papeletas de

depósito y

validar con la

hoja de cobros. 3.

Enviar a un

mensajero a cada

punto cardinal de

la ciudad.

4. Si el

mensajero indica

que no realizo la

gestión de cobro,

llamar al cliente

para corroborar

la información

Diaria

Control

secuencial

de los

recibos de

caja

159

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DEL COSTO BENEFICIO

4.1 Relación costo-beneficio

Posteriormente a la elaboración de control interno a la empresa INNOVATION

GROUP S.A., y mediante su futura aplicación se pretende obtener beneficios, los

mismos que significara un costo que la empresa debe asumir con el fin de cumplir con

los objetivos planteados en este estudio.

4.1.1 Costos

COSTOS GENERADOS

Capacitaciones anuales sobre las políticas

corporativas y cambios de las mismas, entrega de

folletos dinámicos que permitan recordar y darles a

conocer información importante a cada colaborador.

400,00

Capacitación a los nuevos empleados y antiguos

sobre procedimientos, políticas, misión, visión etc.;

así como reuniones entre empleados donde

demostraran su trabajo e interactuaran con personas

del área de cuentas por cobrar.

600,00

Capacitación al personal de cuentas por cobrar

sobre atención al cliente, relaciones humanas etc.

700,00

Contrato de una empresa para realizar un estudio de

estadísticas salariales de empresa PYMES

1.200,00

Actualización del sistema "CALTEC"

550,00

Contrato con la empresa Herrera

Carvajal&Asociados Cia. Ltda., para actualizar

semestralmente el Sistema Administrativo

Financiero Integrado (SAFI)

720,00

Adquisición de paquete de internet corporativo para

los colaboradores de la empresa

300,00

Contrato de una empresa para elaborar manuales

sobre las nuevas actividades y levantamiento de

funciones en la compañía

1.500,00

TOTAL COSTOS GENERADOS

5.970,00

160

4.1.2 Beneficio

En el análisis realizado en el segundo capítulo sobre la situación económica de la

empresa, las cuentas por cobrar en el 2010 fueron de USD 68524,84 y en el 2011

ascendieron a $122878,36 es decir en un 8,19% más del doble, se pudo determinar que

el 10% de la cuentas por cobrar se debe a clientes inconformes con el servicio, los

beneficios esperados se basa en los valores del 2011 y son los siguientes:

BENEFICIOS GENERADOS

Reducción del 15% de clientes morosos 18.431,75

Aumento del 25% de la eficiencia de

cobranza 30.719,59

Los asistentes de cobranza se relacionaran de

mejor manera con los clientes en un 50% lo

que evitara que los mismos suspendan el

contrato por un mal servicio

6.143,92

TOTAL BENEFICIOS GENERADOS 55.295,26

Además de

Control oportuno y monitoreo del 100% de la cartera de la empresa.

Todos los empleados tendrán un conocimiento más amplio sobre la empresa

respecto a su misión, visión, etc., y procuran cumplir los objetivos planteados

en la empresa.

Disminución de tiempo muerto, definición de funciones

Costo-beneficio

Como se puede observar los beneficios son superiores a los costos por lo que es

factible realizar el presente proyecto. Hay que recalcar que los beneficios no se centran

en expresarse en cantidades monetarias, sino de manera cualitativa, ya que se pudo

161

ayudar al departamento de cobranza a mejorar los controles de sus actividades con el

fin de mitigar los riesgos, por lo cual se elaboro un plan de acción formalmente

entregado y aprobado por el Gerente General Lenin Arias de Innovation Group S.A.

162

CONCLUSIONES

El propósito principal de la presente investigación es diseñar un modelo de control

interno a la empresa INNOVATION GROUP S.A. para que sirva como un

instrumento administrativo, que permita mitigar los riesgos y encontrar ineficiencias

en el departamento de cobranzas.

Con el proyecto de Diseño de un modelo de control interno para la operación del

departamento de cobranzas de la central de riesgo Innovation Group S.A., las personas

involucradas en el departamento de cobranza podrán desarrollar sus funciones de

manera más eficiente. Es importante destacar que el éxito de este proyecto dependerá de

los colaboradores del departamento de cobranza y de su capacidad de entendimiento y

conocimiento

El personal de la empresa no está capacitado ni tienen conocimiento solido sobre

la misión, visión, políticas, objetivos etc., de la empresa.

No existe motivación entre los asistentes lo que provoca que el trabajo asignado

no se cumpla efectivamente a un 100%.

Los recursos tecnológicos de la empresa son arcaicos, por lo que no permite al

personal desarrollar su trabajo de la mejor manera, ni brinda información

confiable.

El archivo del departamento de cuentas por cobrar está a cargo de los asistentes

de cobros, mediante este estudio se pudo identificar varias falencias.

163

RECOMENDACIONES

Capacitar al personal sobre la empresa, cambios existentes y especialmente

capacitar al personal de cobranza para poder mejorar la comunicación con los

clientes lo cual.

Incrementar los salarios según estudios realizados previamente, ya que hace

cuatro años no existe incrementos, por lo que los colaboradores se sienten

desmotivados.

Adquirir la última versión del Sistema Administrativo Financiero Integrado

SAFI Versión “7-SQL”, ya que una versión actual no emite información con

seguridad razonable, motivo por el cual los informes entregados a la gerencia

no constan de datos precisos.

Crear el departamento de archivo, ya que toda la información de cuentas por

cobrar no está siendo archivada de manera oportuna ni adecuada por lo que

existe extravió de información, toda la información del periodo fiscal debe

estar junta.

164

LISTA DE REFERENCIAS

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Hill/Interamericana Editores.

167

ANEXO N° 1

INNOVATION GROUP S.A.

FLUJOGRAMA PARA ADMINISTRAR EL CONTROL DE COBROS

Fuente: Manual de Procedimientos INNOVATION GROUP S.A.

168

ANEXO N° 2

INNOVATION GROUP S.A.

FLUJOGRAMA DE INFORME DE COBROS CONSOLIDADO

Fuente: Manual de Procedimientos INNOVATION GROUP S.A.

169

ANEXO N° 3

INNOVATION GROUP S.A.

FLUJOGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE CAJA CHICA

Fuente: Manual de Procedimientos INNOVATION GROUP S.A.

170

ANEXO N° 4

INNOVATION GROUP S.A.

FLUJOGRAMA DE INFORME DE CAJA DE CHEQUES POR COURRIER

Y DEPÓSITOS

Fuente: Manual de Procedimientos INNOVATION GROUP S.A.

171

ANEXO N° 5

INNOVATION GROUP S.A.

FLUJOGRAMA NOTAS DE CRÉDITO

Fuente: Manual de Procedimientos INNOVATION GROUP S.A.

172

ANEXO N° 6

INNOVATION GROUP S.A.

FLUJOGRAMA LLAMADA DE COBROS

Fuente: Manual de Procedimientos INNOVATION GROUP S.A.

173

ANEXO N° 7

INNOVATION GROUP S.A.

CARPETAS Y ARCHIVO

Fuente: Manual de Procedimientos INNOVATION GROUP S.A.

174

ANEXO N° 8

INNOVATION GROUP S.A.

FLUJOGRAMA DE MENSAJERÍA

Fuente: Manual de Procedimientos INNOVATION GROUP S.A.