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Universidad Miguel Hernández Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas de Orihuela

Grado en Administración y Dirección de Empresas

Trabajo Fin de Grado

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA LEVANTINA Y ASOCIADOS DE MINERALES S.A

Curso académico 2015/2016

Alumna: Nerea Trujillo Moratón

Tutor/es: Antonio José Verdú Jover

Francisco José Verdú Jover

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y JURÍDICAS DE ORIHUELA

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ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN, FINALIDAD Y MOTIVOS, RESUMEN Y OBJETIVOS .. 4

1.1. Introducción ........................................................................................................ 4

1.2. Finalidad y motivos ............................................................................................ 8

1.3. Objetivos.............................................................................................................. 8

1.4. Resumen .............................................................................................................. 9

2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................... 10

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO EXTERNO ............................................................. 13

3.1. ENTORNO GENERAL ................................................................................... 13

3.1.1. Análisis Pestel ......................................................................................... 14

3.1.2. Perfil estratégico del entorno ................................................................ 14

3.1.3. Distritos Industriales ............................................................................. 16

3.2. ENTORNO ESPECÍFICO .............................................................................. 21

3.2.1. Delimitar la industria ............................................................................ 21

3.2.2. 5 fuerzas competitivas de Porter .......................................................... 24

3.2.3. Grupos estratégicos ................................................................................ 29

4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO .............................................................. 32

4.1. El perfil estratégico de la empresa .................................................................. 32

4.2. La cadena de valor ........................................................................................... 34

4.3. DAFO ................................................................................................................. 40

5. OBJETIVOS DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO ................................................. 43

6. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ................................................................ 43

6.1. Ventaja competitiva ......................................................................................... 44

6.2. Direcciones de desarrollo ................................................................................. 46

6.3. Estrategia de Internacionalización ................................................................. 49

7. CONCLUSIÓN ........................................................................................................ 53

8. FUENTES DE INFORMACIÓN ........................................................................... 56

8.1. Bibliografía........................................................................................................ 56

8.2. Webgrafía .......................................................................................................... 56

9. ANEXOS .................................................................................................................... 60

9.1. ANEXO I: Proceso para la realización de los grupos estratégicos ....................... 60

NEREA TRUJILLO MORATÓN


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ÍNDICE DE TABLAS:

Tabla 1: Ranking por provincias exportadoras en España de piedra natural..................... 5

Tabla 2: Ranking de países y evolución de producción ................................................... 7

Tabla 3: Principales empresas extractivas de piedra natural en España .......................... 19

Tabla 4: Cifra de ventas y concentración geográfica ........................................................... 20

Tabla 5: Listado de las 10 primeras empresas con CNAE (2370) ..................................... 30

Tabla 6: Aspectos relevantes para los grupos estratégicos ................................................. 60

Tabla 7: Agrupación de las empresas en grupos .................................................................. 61

ÍNDICE DE ILUSTRACIÓNES

Ilustración 1: Mapa geotécnico de Alicante ...................................................................... 6

Ilustración 2: Perfil estratégico del entorno ..................................................................... 15

Ilustración 3: Áreas de extracción de piedra natural en España ...................................... 18

Ilustración 4: Modelo de Abell de la industria ................................................................ 23

Ilustración 5: Listado de empresas con CNAE (2370) .................................................... 25

Ilustración 6: Perfil estratégico de Levantina y Asociados de Minerales S.A ................ 32

Ilustración 7: Cadena de valor de Levantina y Asociados de Minerales S.A .................. 34

Ilustración 8: Imagen exterior e interior de una de las plantas de producción ................ 36

Ilustración 9: Showroom ................................................................................................. 37

Ilustración 10: Contenedores Denios .............................................................................. 39

Ilustración 11: DAFO de la empresa ............................................................................... 41

Ilustración 12: TECHLAM® Solaris .............................................................................. 45

Ilustración 13: Series Urban ............................................................................................ 46

Ilustración 14: Matriz de Ansoff ..................................................................................... 47

Ilustración 15: Representación mundial de la empresa Levantina .................................. 51

Ilustración 16: Comparativa de página web España - EE.UU ......................................... 52

Ilustración 17: Comparativa de página web España – Francia ........................................ 52

ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1: Grupos estratégicos de la industria ................................................................. 31



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1. INTRODUCCIÓN, FINALIDAD Y MOTIVOS, OBJETIVOS Y

RESUMEN

1.1. Introducción

Según López (2007) la piedra natural es una materia prima que es extraída de la propia

naturaleza. Comenzó a ser utilizada durante la existencia humana. Sus primeros usos

fueron para la construcción. Antiguamente, construían habitáculos, pavimentos para el

uso del transporte y sarcófagos con el fin de ir mejorando su día a día.

La utilización de la piedra natural tuvo mucha presencia en la antigüedad. En palabras

del arquitecto Joe (2013), en el siglo VI tuvo lugar la utilización del mármol como un

material técnico en la arquitectura griega. Los griegos fueron los primeros en utilizar

este material para crear esculturas, templos y basílicas. Por ejemplo, el Templo de

Artemisa que está constituido por 127 columnas de mármol y 5 pisos de altura. Durante

la época Romana esta piedra adquirió mucha importancia puesto que se crearon muchas

edificaciones. Un claro ejemplo es el Coliseo de Roma que hoy en día se sigue

conservando.

La utilización de la piedra natural tuvo mucha presencia en la antigüedad. Esto es así

porque la piedra natural es un producto duradero, soporta altas temperaturas, ecológico,

estéticamente es muy bonito y es un producto camaleónico, es decir, se encuentran

muchos tipos de mármol y de diferentes tonalidades. Además este material se puede

utilizar para todo tipo de construcciones ya sea para una institución, una empresa o el

propio hogar. Pero surgen las siguientes cuestiones: ¿Cómo es actualmente este sector?

¿Cómo ha evolucionado?

Actualmente, cada vez es más demandada la piedra natural para el diseño del hogar. Sin

embargo, el que haya crecido el uso de esta materia prima no quiere decir que se esté en

buen momento. Desde hace unos años, concretamente desde la llegada de la crisis en el

2007 ha provocado un estancamiento en este sector. A ello se suma la competencia

entre países que ha ido creciendo y no sólo eso sino también han surgido nuevos

productos. Esto ha provocado en el sector de la piedra natural cambiar de estrategia.



5

Tener que apostar por la diferenciación y eso ha sido logrado a través de fuertes

inversiones en I+D+i, intentando ser líderes en los procesos de extracción y elaboración.

Pero el hecho de este empeoramiento no significa que todo sea malo sino que ofrecen

nuevas oportunidades de crecimiento a las empresas, surge el planteamiento de nuevas

estrategias.

Según el informe sectorial realizado por Clusterpiedra.com (2014), el empeoramiento

del sector ha generado que muchas de las empresas apuesten por la internacionalización.

Las condiciones son favorables en temas de transportes, comunicación, nos

encontramos ante un sector más globalizado. España apuesta por la exportación,

mayormente produce la exportación del producto en bruto que elaborado. La

exportación asciende a una cantidad de 927.843,71 miles de € y la importación

154.596,38 miles de €. La Comunidad valenciana en el ámbito de la exportación desde

el año 2010 hasta 2012 ha ido creciendo, y ha sido la comunidad autónoma que más ha

exportado de España.

Tabla 1: Ranking por provincias exportadoras en España de piedra natural

Ranking 2013 2014

ALICANTE 1 298.786,76 264.521,45

OURENSE 2 167.897,46 181.637,83

PONTEVEDRA 3 113.807,04 116.450,46

LEÓN 4 64.914,61 67.707,29

VALENCIA 5 57.565,16 50.020,26

CASTELLÓN 6 48.177,18 45.949,33

A CORUÑA 7 39.404,74 37.684,69

ALMERIA 8 23.233,85 25.559,85

GUIPUZKOA 9 26.721,68 23.863,63

BARCELONA 10 26.968,34 23.145,84

TARRAGONA 11 18.145,11 18.863,25

LUGO 12 10.844,38 10.586,16

MADRID 13 10.490,84 10.450,22

ZARAGOZA 14 8.307,46 8.376,67

ALBACETE 15 3.124,30 5.414,40

Otros 0 33.587,81 51.725,59

Fuente: Clusterpiedra.com (2014) ICEX (ESTACOM) Miles de €. Elaboración propia



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Según la tabla 1, los datos obtenidos siguen corroborando que la comunidad valenciana

es la comunidad que más exportación realiza, concretamente la provincia de Alicante se

sitúa en primera posición.

La provincia de Alicante posee muchas actividades geotécnicas que favorecen este

sector. En la siguiente imagen encontramos la distribución de la actividad geotécnica.

Ilustración 1: Mapa geotécnico de Alicante

Fuente: Beneite (2015) Orós Geotécnica

Las comunidades más importantes que se dedican a esta actividad son Galicia,

Comunidad Valenciana, Castilla y León, y Región de Murcia entre otras. Una de las

características de las empresas que se encuentran en este sector es que tienen un carácter

familiar, y la mayoría de ellas apuestan por la exportación. Además, mencionar el

conjunto de empresas minoristas que existen que se dedican al mármol o granito.



7

La piedra natural a nivel mundial ha sufrido un deterioro en el año 2008 por la crisis.

Esta situación se sigue dando aunque en España ha conseguido aumentar las

exportaciones. A continuación, se muestra una tabla con el nivel de producción de los

distintos países en un periodo evolutivo desde 2004 a 2009.

Tabla 2: Ranking de países y evolución de producción

Fuente: Clusterpiedra.com (2014) Stone Sector 2010 (Cifras en Toneladas de producción bruta)

Según los datos proporcionados por la tabla, China junto con India son los países que

mayor número de producción poseen. En el año 2008 se observa que la mayoría tienen

tendencia descendente en la producción excepto Turquía, Brasil y Egipto. En el caso de

España tenía una tendencia creciente hasta que en 2007 comenzó a disminuir hasta el

año 2009 que es hasta donde se poseen datos. Justamente como se ha mencionado

anteriormente el año 2007 tiene que ver con la crisis económica que estaba pasando

España.

En el informe sectorial “China tiene una cuota de mercado del 32,60% del total

mundial, seguido, en orden descendente, por Italia con el 13,78%, de Turquía con el

12,12%, India con el 10,86%, Brasil con el 6,49%, y España con el 4,98%”. Es

importante resaltar que en las primeras posiciones se encuentren China e India puesto

que son potencias económicas emergentes. Destacar que España e Italia son referentes

tradicionales en el sector, pero “han sufrido un retroceso de aproximadamente el 5% en

su cuota de mercado con respecto a 2011” (Clusterpiedra.com, 2014).



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Finalmente, la finalidad de este breve informe sobre el estado de la piedra natural a

nivel nacional e internacional, es llevar a cabo un análisis sobre la empresa Levantina y

Asociados de Minerales S.A situada en la ciudad de Novelda y cuyo sector de actividad

es la piedra natural.

1.2. Finalidad y motivos

La finalidad de este trabajo consiste en aplicar los conocimientos adquiridos durante la

titulación. En este caso aplicar los conocimientos adquiridos en la rama de dirección

estratégica. Para ello se va a realizar un análisis estratégico de la empresa Levantina.

El motivo de la elección de esta empresa se debe a que he tenido la oportunidad de

conocerla y actualmente es una de las mejores empresas en el sector del mármol. Hoy

en día está muy bien posicionada a nivel nacional y también cuenta con una fuerte

internacionalización.

A continuación, la realización de este análisis nos conduce a detectar cuáles son las

fortalezas y debilidades de la empresa. Cuáles podrían ser las posibles áreas de mejora

para Levantina.

En definitiva, todo esto se resume en una simple cuestión, estudiar cómo se ha

convertido en una de las mejores empresas en el sector del mármol. Y si es posible

mejorar en alguna área.

1.3. Objetivos

Los objetivos a desarrollar en este trabajo son los siguientes:

Aplicar conceptos de la dirección estratégica a la empresa en cuestión.

Estudiar el entorno de la industria del mármol.

Determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades.

Analizar la importancia de la estrategia de internacionalización de la empresa.



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1.4. Resumen

En este trabajo realiza un análisis estratégico a la empresa Levantina y Asociados de

Minerales S.A. Para conseguir los objetivos fijados el trabajo está dividido en cuatro

bloques en los cuales se aplican conocimientos estratégicos.

En primer lugar, se realiza un análisis estratégico del entorno. Para llevar a cabo este

proceso se efectúa un análisis externo e interno. En la primera parte se estudia el análisis

estratégico externo, es decir, cuáles son las amenazas y oportunidades con las que se

encuentra la industria a través del perfil estratégico del entorno, las cinco fuerzas de

Porter o los grupos estratégicos. De esta manera se cumple el objetivo de estudio del

entorno de la industria.

En segundo lugar, aparece el análisis estratégico interno identificando las fortalezas y

debilidades de la empresa. Esto será a través del perfil estratégico, la cadena de valor y

análisis DAFO. El perfil estratégico de la empresa identifica sus puntos fuertes y débiles

por medio de las distintas áreas funcionales de la empresa consiguiendo el objetivo

número tres determinando las fortalezas y debilidades de la empresa.

En tercer lugar, se analiza la importancia de la estrategia de internacionalización, puesto

que Levantina es una empresa multinacional y ha conseguido ser una gran empresa

entre otras cosas gracias a la estrategia de internacionalización.

Por último, se detallan las conclusiones. Cuáles han sido las consideraciones obtenidas

con respecto a los objetivos planteados. Además, de un breve análisis de los resultados

alcanzados. Apreciando que la empresa Levantina se ha caracterizado por ser una

empresa que ha seguido una estrategia de diversificación y de internacionalización

importantes permitiéndoles ser la mejor o por lo menos una de las mejores del sector.



10

2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Fuente: http://www.levantina.com/es/

La empresa Levantina fue fundada en 1959. Desde su comienzo hasta la actualidad han

transcurrido muchos años, concretamente 57 años. Por lo que ha tenido un proceso de

evolución y crecimiento importante. El sector al que pertenece es la Piedra Natural.

Guillermo Pérez Aboy, Director de Negocio en la división de granito y distribución

mundial de Levantina en una entrevista concedida a la revista de negocios novacaixa

(2013), cuenta que la empresa en sus inicios se dedicaba principalmente al mármol, el

cuál era adquirido desde Alicante. Una vez que adquirió cierta forma participó en la

sociedad Graninter que se dedicaba al granito. Esto hizo que la empresa familiar

dedicada a la minería del mármol diera un pequeño avance en el mercado y constituyera

una sociedad en Alicante con el fin de transformar granito y ofrecer la posibilidad de

vender mármol y granito. Provocando un aumento en la cadena de valor, convirtiéndose

en transformador y comercializador. Pero siempre con la finalidad de permanecer

siendo una empresa familiar y sin perder su ADN de ser minero.

Para entender cómo se ha llegado hasta la empresa que estamos estudiando hay que

remontarse hacia el año 2000. El 12 de junio del 2000 tuvo lugar la constitución de

Natural Stone Investments S.A, situada en la localidad de Novelda (Alicante). La

actividad de la empresa se definía en la compra y venta de materiales para la

construcción, así como la elaboración de productos pertenecientes al granito, mármol y

otras piedras.

A continuación, si analizamos la parte contable podemos apreciar que con el transcurso

de los años fue alcanzando unos ingresos de explotación cada vez mejores, es decir, los


http://www.levantina.com/es/


11

ingresos que se iban obteniendo como consecuencia de su actividad. No sólo iban

creciendo sus ingresos si no que se estaba consiguiendo tanto un crecimiento externo

como interno. Interno a través del volumen de facturación y externo a nivel de

expansión.

Finalmente, se produjo la extinción de la empresa Natural Stone Investments S.A y el

16 de agosto de 2005 se creaba la empresa Levantina y Asociados de Minerales S.A.

Siendo la matriz global de ésta la empresa extinguida.

En el año 2006, sucedieron una serie de hechos importantes. Según un artículo

publicado en el Diario CincoDías, Levantina se asoció con el Grupo Impala y a su vez

con el fondo europeo de inversión Chaterhouse. Siendo su objetivo “la creación de la

mayor compañía de piedra natural” (Clemente & Ortín, 2006). En esos momentos se

contaba con 4 filiales, tres de ellas en España y una en Brasil. Durante ese periodo ya se

dedicaba a la exportación por lo que parte de sus ingresos provenían de ahí. También

con este acuerdo la empresa buscaba potenciar su posicionamiento internacional entre

países como Estados Unidos, China y Oriente próximo.

Sin embargo, ésta no fue la única noticia importante que sucedió en ese año. Dos meses

después se llevó a cabo el mayor acuerdo entre las empresas del sector de la piedra

natural. El 5 de mayo de 2006 se firmó un acuerdo con 63 empresas alicantinas

dedicadas a la piedra natural, con el fin de crear lo que actualmente se conoce como el

Grupo Levantina. Con este acuerdo se convertían en el mayor grupo empresarial hasta

el momento, creando casi un monopolio en la oferta del mármol crema marfil.

Las compañías que forman ese grupo son tres holdings y cinco subholdings. Con este

acuerdo se plantearon una serie de objetivos y entre ellos era crear una marca propia y

lanzar nuevos productos.

Después de estos hechos importantes, analizando la empresa se califica según la base de

datos Sistemas de Análisis de Balances Ibéricos (SABI) la empresa está ubicada según

el Código Nacional de Actividades Económicas (CNAE 2009) en el grupo de actividad

“2370: Corte, tallado y acabado de la piedra”. Además de, encontrarse también en el

código “6820: Alquiler de bienes inmobiliarios por cuenta propia”. A 31 de diciembre

de 2014 cuenta con 1004 empleados y unos ingresos de explotación de 130.800 mil



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EUR. La actividad que realiza es la “explotación, adquisición y arrendamiento de

canteras, permisos de investigación y otros terrenos; explotación de serrerías y talleres

de labra de piedras naturales de todas clases; la comercialización de mármoles”.

Seguidamente, para conocer un poco más a la empresa hay que definir qué es lo que le

hace ser diferente al resto de las empresas, cuáles son sus valores y qué es lo que quiere

conseguir con la empresa. Para ello es necesario relatar cuál es la misión, visión y

valores y creencias. Ésta información es posible mediante su página web1.

“La misión de Levantina:

Aportar un desarrollo sostenible a través de la gestión de recursos mineros.

Proporcionar soluciones en superficies decorativas para el disfrute de toda la

sociedad.

La visión, ser el socio estratégico de nuestros clientes en el mundo, aportando

soluciones en Piedra Natural para satisfacer las demandas y tendencias del mercado,

desde los recursos mineros hacia el mundo de la arquitectura y diseño.

Valores y creencias:

La superación constante.

El espíritu de equipo.

La excelencia en el servicio.

El respeto y cuidado del Medio Ambiente”.

Una vez definida su misión y visión hay que hacer referencia a los productos que posee.

A través de su página web ofrece productos tales como: Crema Marfil Coto®,

Mármoles, Granitos, Calizas y Areniscas, Pizarras, Travertinos, Naturamia®,

Techlam®, Techlam encimeras®, y Caesartone®. Además, dentro de cada selección de

productos ofrece una amplia gama del mismo.

1 Sitio web: http://www.levantina.com/es/empresa


http://www.levantina.com/es/empresa


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En definitiva, nos encontramos ante una gran empresa como es el Grupo Levantina que

está formada por varias empresas. En este caso estamos estudiando una de muchas. Se

trata de Levantina y Asociados de Minerales S.A.

Meses después de la creación de la empresa en cuestión, se produjeron dos hechos muy

importantes en su historia. Estos fueron en primer lugar, el acuerdo con el Grupo Impala

y el fondo de inversión Chaterhouse, proporcionándole así ampliar sus horizontes. En

segundo lugar, nos encontramos ante la unión de 63 empresas otorgando el título del

mayor grupo empresarial en el sector de la Piedra Natural. Estos sucesos generaron un

fuerte crecimiento y que se creará la actual empresa Levantina y Asociados de

Minerales S.A. Comenzó desde una muy buena situación y actualmente sigue

obteniendo buenos resultados, aunque no tan elevados como hace algunos años en

cuestión de ingresos de explotación y cuentan con un gran número de productos. Siendo

esto muy favorable para la empresa.

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO EXTERNO

En este apartado se va a realizar un análisis externo con la finalidad de descubrir las

amenazas y oportunidades en la que se encuentra la empresa con respecto al entorno

exterior.

Para conseguir este objetivo hay que analizar el entorno. Éste se compone de dos partes,

el entorno general y el específico. El general se refiere a todo lo que le influye a la

empresa por parte del mundo exterior. El específico está relacionado con las fuerzas que

le afectan por parte de la actividad que desarrollan, es decir, el sector industrial.

3.1. ENTORNO GENERAL

El entorno general está influido por una serie de agentes externos (contexto político,

ecológico, económico, legal, socio-cultural y tecnológico). Estos agentes son los que

intervienen en el desarrollo y funcionamiento de la empresa.

Si se hace un breve análisis de la cuestión, con respecto a la dimensión política y

económica, actualmente estas variables no están en su mejor momento. Con respecto al



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ámbito político, se sigue con la incertidumbre de qué partido político va a gobernar

España y por parte del contexto económico, se han obtenido pequeñas mejoras.

Para realizar el estudio del entorno general se van a utilizar una serie de herramientas: el

análisis Pestel, el perfil estratégico del entorno y los distritos industriales.

3.1.1. Análisis Pestel

El análisis Pestel es una técnica que siempre es mencionada en los manuales de

dirección estratégica. Para llevar a cabo este análisis es necesario recordar cuales son las

dimensiones que habitualmente aparecen delimitando el entorno. Estas dimensiones

suelen ser: política, económica, sociocultural, tecnológica, ecológica y legal. Ahora

dentro de cada dimensión hay una serie de variables o factores que ayudarán a definir

un perfil estratégico del entorno. Las variables o factores que se incluyen no solo

debemos de tenerlas en cuenta si no que también se puede dar el caso de añadir las que

creamos convenientes.

A continuación, una vez definidos los factores del entorno se realizara una valoración de

cada variable. Para ello se utilizará una escala de 1 a 5. Siendo: muy negativo, negativo,

estable o neutral, positivo y muy positivo.

3.1.2. Perfil estratégico del entorno

Ahora que ya se sabe qué es el análisis Pestel ya se puede empezar a concretar cómo es

el entorno actual y qué variables son las que más afectan a la empresa que estamos

estudiando.

Este perfil estratégico se va a realizar como el modelo que aparece en el manual Guerras

& Navas (2007) p. 146.

Este perfil es una representación gráfica del entorno de la piedra natural. Esta

herramienta no sólo se puede realizar a nivel del entorno sino que también puede ser a

nivel de empresa. Del mismo modo que se pueden comparar sectores de diferentes

países. En este caso solo se va a considerar el sector de la piedra natural en España.



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Los resultados del perfil determinan amenazas y oportunidades del sector. A

continuación se muestra como es perfil estratégico la piedra natural.

Ilustración 2: Perfil Estratégico del entorno

PERFIL ESTRATÉGICO MN N E P MP

DIMENSIÓN POLÍTICA

- Estabilidad del gobierno - Política fiscal - Comercio exterior - Política de bienestar social

DIMENSIÓN ECONÓMICA

- Ciclos económicos - Tendencias del PIB - Tipos de interés - Tasa de inflación - Desempleo - Renta disponible

DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL

- Factores demográficos - Conflictividad social - Cambios del estilo de vida - Valores y actitudes sociales - Nivel de educación

DIMENSIÓN TECNOLÓGICA

- Política de I+D+i - Infraestructura tecnológica - Nuevas tecnologías - Transferencia de tecnología - Protección del conocimiento

DIMENSIÓN ECOLÓGICA

- Política medioambiental - Tratamiento de residuos - Consumo de energía

DIMENSIÓN LEGAL

- Defensa de la competencia - Legislación laboral - Seguridad e higiene en el trabajo - Seguridad de los productos

Fuente: Datosmacro (2015), INE, Banco de España. Elaboración propia



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Después de ver la ilustración 2, en el perfil estratégico elaborado se puede apreciar que

actualmente el entorno es más o menos bueno. Destacar que hay una clara visión de

amenaza en la parte política y una fuerte oportunidad en la dimensión legal.

En primer lugar, encontramos que la dimensión política no se encuentra en una buena

situación, esto se debe principalmente a que no haya un gobierno definido. Este hecho

conlleva que la situación económica en España empeore. Por ejemplo, en el caso del

IBEX-35 se ha visto disminuido. La dimensión política y económica se encuentra entre

negativa y estable. Aunque en el caso de la tendencia del PIB es positivo puesto en 2015

se ha producido un crecimiento de 3,2% con respecto a 2014 según la información

proporcionada por datosmacro.com.

Seguidamente, la dimensión socio cultural mejora junto con la dimensión tecnológica.

En la dimensión ecológica surge un empeoramiento pero en la última dimensión

comienza la estabilidad y lo positivo.

En definitiva, nos encontramos ante un entorno en el que hay amenazas por parte de la

dimensión política, la económica y una pequeña parte en la ecológica. Como

oportunidad surge la dimensión legal y la tecnológica. Ahora bien, el hecho de que haya

variables negativas no quiere decir que afecten de manera importante a una determinada

industria. Aunque en este caso, sí que afectan a la industria que estudiamos. El hecho de

que no haya gobierno es una manera de generar desconfianza a la hora de tratar con

otros países, es algo que afecta tanto de forma exterior como interior.

3.1.3. Distritos industriales

Se denomina distrito industrial a un grupo de empresas e instituciones que se dedican a

la misma actividad económica, localizadas en un entorno geográfico determinado.

La industria ha cambiado mucho en los últimos años. Según un informe sectorial 2014

realizado por Clusterpiedra.com (2014), la actividad de la piedra natural se trata de un

sector tradicional. Pero los años avanzan y se ha producido un gran cambio en este

sector. Este cambio sobre todo se debe al paso del mercado internacional. De esta

manera, se produce mucha más competitividad en el mercado y aparecen nuevos



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productos. Esto ha provocado que España cambie su estrategia de crecimiento. Apoyar

la investigación en internacionalización y en estudios de I+D+i, intentando conseguir

una buena diferenciación y posición en el mercado.

El autor Andrés (1997) cuenta que los distritos industriales como su propia definición

indica, están constituidos por dos elementos clave. El entorno geográfico y la actividad

económica.

Si desglosamos ambos elementos clave encontramos lo siguiente. En primer lugar, el

entorno geográfico. La piedra natural está presente en varias zonas geográficas de

España. Las empresas extractivas y productivas se encuentran localizadas en sitios

determinados del interior geográfico. Las organizaciones que se dedican a esta actividad

se encuentran situadas cerca de los yacimientos. Como es el caso de Galicia, País

Vasco, Cataluña, Comunidad de Madrid, Andalucía y Comunidad Valenciana. Por este

motivo no podemos decir que exista un distrito en sí sobre este sector.

En este tipo de industria hay que distinguir entre la extracción, la elaboración y

comercialización.

El proceso de extracción lleva asociado un coste elevado puesto que se encuentra a ras

de tierra o a grandes profundidades. Este proceso se puede realizar de diversas formas.

Arranque de bloques de piedra natural, mediante máquinas especializadas para esa

actividad. Voladuras a cielo abierto y conformado de bloques.

RD 1087/2005 de 16 de septiembre, Anexo III estos tres tipos de extracción se definen

de la siguiente manera:

El arranque de bloques se consigue a través de cortes con máquinas de hilo

diamantando, chorro de agua, perforadoras o martillo picador, cumpliendo con las

características y requisitos establecidos. Los bloques se cortan de forma rectangular y de

un gran tamaño, siendo así transportados a su lugar de transformación.

La voladura a cielo abierto antes de comenzar el trabajo se debe llevar a cabo una

preparación. Comprobar el límite del lugar de detonación. Transportar, manipular y



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almacenar los diferentes explosivos. Iniciar la detonación desde un lugar seguro.

Obteniendo rocas rotas y disgregadas.

El conformado de bloques. Se corta el bloque primario por las zonas naturales de corte y

exfoliación mediante máquinas y herramientas escuadradoras y de rajado, para obtener

bloques secundarios con las características y requisitos deseados.

En la siguiente imagen aparece un mapa de España en el que se puede apreciar de dónde

se extrae la piedra natural. Además de los diferentes tipos de piedra. En una misma

cantera puede haber varios tipos de piedra.

Ilustración 3: Áreas de extracción de piedra natural en España.

Fuente: Cluster Piedra (2014)

Dentro de los tipos de piedra el mármol es uno de los más conocidos. En España se

encuentran 71 canteras de mármol. Estas canteras son diferenciadas dependiendo del

tipo de mármol que ofrecen y además son propiedad de empresas. Por ejemplo, en el

caso de Levantina posee Crema Marfil Coto® entre otras.

Para Pastor (2013), las canteras más importantes del mundo se encuentran en Canadá,

Italia, Alemania, España, India y China.

Siguiendo con el concepto de extracción, se ha elaborado una tabla con las 5 primeras

empresas extractivas de España en función de sus ingresos de explotación en mil de €.



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Tabla 3: Principales empresas extractivas de piedra natural en España.

EMPRESA PROVINCIA INGRESOS DE EXP.

COSENTINO S.A ALMERIA 295.102

SAINT GOBAIN PLACO

IBÉRCIA S.A MADRID 109.174

LEVANTINA DE RECURSOS

MINEROS S.A ALICANTE 71.144

SOCIEDAD ANÓNIMA

REVERTE PRODUCTOS

MINERALES

BARCELONA 48.384

CUPA STONE S.L LEÓN 17.899

Fuente: Datos SABI (2014). Mil €. Elaboración propia

En la tabla 3 se observa que en tercera posición se encuentra Levantina de Recursos

Mineros S.A. Esta empresa viene a raíz de la matriz Natural Stone Investments S.A.

Como ya se ha comentado en la descripción de la empresa, ésta fue extinguida. Esta

empresa junto con la que es objeto de estudio, pertenecen al Grupo Levantina.

Es necesario mencionar que según un estudio de la Generalitat Valenciana y El Instituto

Valenciano de Competitividad Empresarial (IVACE), Mármol y Piedra Natural de la

Comunitat Valenciana (Mayo 2015), nos dice que el principal sector de la piedra natural

se encuentra en la Comunidad Valenciana. Seguidas de la Región de Murcia, Galicia,

entre otras.

La localización del mármol en la Comunidad Valenciana tiene su mayor esplendor en la

provincia de Alicante. Entre las ciudades de Novelda, Pinoso, Monforte del Cid,

Monóvar, La Romana y Algueña. También se unen Buñol y Canals en Valencia y Santa

Magdalena de Pulpis en Castellón. Lo denominan “el núcleo productor y elaborador del

mármol y piedras naturales más importantes de España y uno de los más relevantes del

mundo”.

El proceso de fabricación se lleva a cabo en la empresa. Después de la extracción, se

traslada el material y se comienza el proceso de elaboración. Para ello se cogen los

bloques de piedra y se cortan en tablas por una máquina que posee una sierra

diamantada. Una vez que se tiene en tablas se descartan las que tengan grietas o



20

defectos. Posteriormente se comienza a dar la forma que se quiere para el producto

final. Se determinan las dimensiones y tipo de acabado. Por último, se somete a un

tratamiento de pulido para conseguir brillo.

En segundo lugar, la actividad económica o concentración productiva. Siguiendo con el

estudio realizado por la C. Valenciana encontramos la siguiente tabla. Aquí se detallan

las ventas que se dan en las distintas comunidades con respecto a este sector.

Tabla 4: Cifra de ventas y concentración geográfica.

PRODUCCIÓN: CIFRA DE VENTAS Y CONCENTRACIÓN GEOGRÁFICA

Comunidad Autónoma Valor (miles de €) Porcentaje/total

C. Valenciana 897.600 52,80%

Galicia 433.500 25,50%

Castilla León 144.500 8,50%

Andalucía 112.200 6,60%

Región de Murcia 112.200 6,60%

Fuente: Cluster Piedra (2014). Elaboración propia

La tabla 4 muestra la que la Comunidad Valenciana es la comunidad que mayor importe

de cifra de ventas y concentración geográfica tiene, con un 52,80%. Seguida de Galicia

y Castilla y León. También, se aprecia que las tres últimas comunidades tienen unos

resultados similares.

La comercialización se puede dar de diversas formas. Las empresas que tienen su

actividad económica en la piedra natural tienen un amplio proceso de comercialización.

Primeramente, tienen la vía de venta a minoristas es decir, a tiendas como puede ser el

caso de muebles de baño. También se realiza la venta en la construcción. Actualmente,

se utiliza mucho este tipo de comercialización. Por ejemplo, las cocinas normalmente

tienen la encimera de piedra, los baños utilizan la piedra para el mueble de aseo e

incluso baños de piedra natural. También es un producto usado en suelos y fachadas por

su gran resistencia y estética. Otro método de comercialización, es realizado en el

mercado internacional. Este ámbito está en auge. Finalmente, el producto puede ser

vendido de dos maneras. Ya sea el producto terminado o semiterminado.



21

Los distritos industriales son un tema interesante y amplio. En este apartado se ha

analizado la importancia de este. En primer lugar, encontramos que podemos dividir los

distritos en función del ámbito geográfico y el ámbito económico. Asimismo, se ha

tenido en cuenta la importancia de la extracción, fabricación y comercialización.

En conclusión, España es un país que cuenta con numerosos yacimientos, canteras en

las que se puede extraer la piedra. Siendo la Comunidad Valenciana el principal sector

extractivo, teniendo el mayor importe de ventas y concentración geográfica. Por último,

no existe un distrito industrial de la piedra natural definido como tal, pero creo que se

podría considerar la C. Valenciana, más concretamente la provincia de Alicante como

un distrito industrial. Esto es así, porque posee la materia prima, cuentan con empresas

que se dedican a la misma actividad y empresas de sectores afines. Otro motivo, por el

cual se puede definir como distrito industrial es por su localización. La realización de

transportes a mercados internacionales es accesible, Valencia cuenta con aeropuertos y

un gran puerto marítimo.

3.2. ENTORNO ESPECÍFICO

El entorno específico está ligado al entorno general. Aquí se habla de la parte del

entorno más cercana a la actividad de la empresa.

En el epígrafe anterior se apreciaba que el entorno general estaba influenciado por una

serie de agentes. En el entorno específico ocurre lo mismo, en este caso los agentes son:

clientes, competidores y proveedores.

Este análisis se puede realizar tanto a una industria como a una empresa. A

continuación, se va a realizar a la industria.

3.2.1. Delimitar la industria

La industria es un conjunto de empresas que se dedican a la misma actividad ofreciendo

productos o servicios sustitutivos. La dificultad de delimitar el entorno específico radica

en el tipo de industria que se esté analizando. Si profundizamos en la definición de

industria encontramos: En primer lugar, el conjunto de empresas que hace referencia a

quiénes son sus competidores, quién es la competencia. Para la industria de la piedra



22

natural los competidores son las industrias que fabriquen productos sustitutivos. En

segundo lugar, si examinamos qué son los productos sustitutivos hay que tener en

cuenta dos criterios: el tecnológico y el de mercado.

El criterio tecnológico, aparece en el lado de la oferta. Aquí encontramos

tecnología muy específica y costosa. Se utiliza tecnología durante el proceso de

extracción y fabricación.

La extracción dependiendo del método elegido como ya se comentó en el

apartado anterior, se puede utilizar una maquinaria de corte (cortadoras de hilo,

de chorro de agua, de disco, entre otras), perforadoras, martillos picadores. Estas

mismas se usan también durante la fabricación junto con trituradoras. También

se usan carretillas elevadoras para cargar y mover la mercancía.

El criterio de mercado, aparece en el lado de la demanda. En la industria se

encuentra una demanda muy amplia. La piedra natural tiene muchos productos,

mármol, granito, pizarra, caliza. Estos a su vez están divididos en diferentes

tipos. Por ejemplo, dentro del mármol algunos de los que se encuentran son el

Mármol Blanco Macael o Crema Marfil. También se fabrican productos

sustitutivos de la piedra natural, considerándose todo aquel que sustituya el

producto principal aunque no tengan la misma producción. Ejemplo cerámica.

Por lo tanto, nos encontramos ante una industria con una oferta grande y una demanda

grande. El que haya variedad de productos sustitutivos es algo muy ventajoso para la

industria.

A continuación, una herramienta útil para ver cómo es la industria es el modelo de

Abell. Este modelo está dividido en tres ejes. Estos son: las funciones, tecnologías y

clientes. En las funciones son los productos o servicios que atienden a los clientes. La

tecnología que se utiliza en el producto o servicio y los clientes son los que adquieren

los productos o servicios.

En el eje vertical se sitúan las funciones. El grupo de clientes aparecen hacia la derecha

y las tecnologías se representan hacia abajo.



23

Ilustración 4: Modelo de Abell de la industria.

Fuente: Elaboración propia

La representación de las funciones se ha hecho con respecto a los productos que ofrece

la industria. Algunas de las utilidades que poseen estos productos son: Mármol (se usa

para construcciones, esculturas, fachadas), Granito (construcciones, zócalos, columnas),

Caliza (construcción como puede ser muebles, hormigón), Pizarra y Arenisca

(recubrimientos interiores y exteriores), Cuarcita (recubrimientos, mampostería) y Filita

(se usa para la fabricación de techos).

El grupo de clientes, se encuentra dividido en función de la localización geográfica.

Puede ser local, regional, nacional e Internacional.

Las tecnologías, se clasifican en función a la tecnología que se utiliza durante la

extracción o fabricación.

Esta representación no significa que todas las empresas actúen en todos los sentidos

definidos anteriormente. Una pequeña empresa que se dedica a esta industria puede

estar compuesta por ejemplo, grupo de clientes regional o nacional, tecnología poca y

funciones como pueden ser granito y pizarra.



24

Ésta herramienta también se puede utilizar a nivel de empresa. De esta manera puedes

observar cuál es tu campo de actividad y qué debilidades y fortalezas tienes con

respecto a las tres dimensiones.

3.2.2. 5 fuerzas competitivas de Porter

Siguiendo con el análisis externo, en la industria se puede aplicar las cinco fuerzas

competitivas de Porter. La finalidad de esta herramienta sigue siendo encontrar las

amenazas y oportunidades con las que se encuentra. Como el propio nombre indica

existen cinco fuerzas que afectan a la industria. Estas fuerzas se basan en elementos del

mercado. Estas son: Competidores potenciales, clientes, productos sustitutivos,

proveedores y los competidores existentes en la propia industria.

La competencia vertical es la que se forma entre los competidores potenciales, los

competidores de la propia industria y los productos sustitutivos. También, encontramos

la competencia horizontal, proveedores, competidores de la industria y clientes. Los

competidores de la industria es el nexo de unión entre la competencia vertical y la

horizontal. Esto es debido a que las fuerzas son parte de la industria.

A continuación, vamos a detallar una a una cada fuerza. De la combinación de estas

fuerzas dependerá la obtención de rentas superiores.

Competidores de la industria.

Aquí se habla de los competidores que existen dentro de la industria, de la rivalidad

entre competidores. Cuantos más competidores existan en la industria menos atractiva

será.

Porter (1982) citado en Guerras & Navas (2007) menciona que existen una serie de

factores que ayudan a incrementar la rivalidad entre los competidores. En este caso sólo

se muestran los factores que presentan mayor importancia con respecto a la industria

que estamos estudiando.



25

I. Número de competidores y equilibrio entre ellos. Se trata de identificar el

número de empresas que hay en la industria. Este dato lo podemos saber a través

de la base de datos SABI. En este caso elegimos el CNAE que corresponde con

la empresa que tenemos como objetivo estudiar. Para ello buscamos empresas

activas que posean CNAE (2370) Corte, tallado y acabado de la piedra

obtenemos un listado de empresas bastante amplio. Podemos decir, que

actualmente en la industria de la piedra natural se encuentran 1.325 empresas

que se dedican a esta actividad. Para tener una mejor visión del listado, a

continuación se muestra una imagen de las 20 primeras empresas que aparecen

en SABI.

Ilustración 5: Listado de empresas con CNAE (2370)

Fuente: Datos SABI (2014)

Por otro lado hay tener en cuenta el equilibrio que existe entre ellas. Este

equilibrio hace referencia a la similitud de la cuota de mercado. El listado de

empresas mencionado anteriormente va ordenado de mayor a menor número de

ingresos de explotación. Podemos apreciar que entre los cinco primeros no hay

similitud, ya que sus ingresos de explotación son diferentes. Pero posteriormente

los ingresos se asemejan bastante.



26

Por lo tanto, nos encontramos ante una industria fragmentada puesto que hay un

gran número de empresas dedicadas a esta actividad. Pero dentro de esta

fragmentación existe una concentración en la empresa Levantina y Asociados de

minerales S.A. en la que se observa que sus ingresos de explotación son más

elevados que el resto e incluso con una diferencia de 100.000 mil€ con respecto

a Mármol Compac, S.A

II. Ritmo de crecimiento de la industria. La industria tiene un ciclo de vida al igual

que los productos. En función de qué etapa se encuentre así será su

competencia. La industria de la piedra natural se encuentra en fase de madurez, a

pesar de ello hoy en día se apuesta por el diseño, lo innovador y la calidad. La

piedra natural es algo que no pasa de moda que siempre ha estado presente y que

va en concordancia al estilo de vida de las personas y que ahora está teniendo

una gran importancia. A nivel público se han hecho obras en las que está

presente el mármol ya sea para suelos o paredes. Incluso en las casas se puede

observar este producto en las escaleras o los suelos.

El hecho de estar en una fase de madurez la competencia aumenta, es más

amplia.

III. Barreras de salida. Estas barreras son los factores que dificultan la salida de la

industria. El que exista barreras conlleva que las empresas luchen para

mantenerse y seguir compitiendo, esto hace que la competencia sea mayor. Entre

los factores encontramos los costes fijos de salida puesto que si quieres salir

deberás pagar indemnizaciones y liquidar existencias. Y barreras personales, si

se ha creado un vínculo con el negocio y se resiste al abandono.

Nos encontramos ante una industria que no tiene un alto grado de intensidad de

competencia.

Competidores potenciales.

Los competidores potenciales son nuevas empresas que quieren entrar en la industria.

Esta fuerza no es relevante en la industria, no existen empresas que quieran entrar. Las

canteras y yacimientos que se conocen en la actualidad ya tienen empresas asignadas y



27

ya existen empresas líderes en este sector. Sería muy difícil hacer competencia a las

empresas líderes.

Productos sustitutivos.

Se considera producto sustitutivo todo aquel producto que satisfaga las mismas

necesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria. Todo producto que

desempeñe la misma función para el cliente aunque no provenga de la misma industria.

Esta fuerza tiene mucha importancia puesto que en este tipo de industria se encuentran

muchos productos sustitutivos. Dentro del ámbito de la piedra encontramos productos

sustitutivos por ejemplo el granito es un producto sustitutivo del mármol, posee unas

características muy parecidas. Pero si hablamos de producto sustitutivo como dice la

definición encontramos una gran variedad.

En primer lugar, si hablamos del uso de la piedra natural como material de construcción

encontramos que puede ser para suelos, fachadas y paredes. Para el caso de los suelos

pueden ser de madera, laminado, porcelánico, cerámica, antideslizantes, entre otros. Lo

mismo ocurre con las fachadas una fachada puede ser de diferentes materiales, por

ejemplo, se suele utilizar el ladrillo cara vista, cemento, pinturas, maderas, monocapa, y

piedras artificiales. En cuanto a las paredes normalmente suelen ser de ladrillo que

luego está cubierta con cemento y posteriormente yeso. Pudiendo ser una pared lisa o

con gotelé. En el caso de las cocinas se utiliza el granito para las encimeras y los

azulejos para las paredes.

En segundo lugar, la piedra también puede utilizarse para crear elementos decorativos,

esculturas o muebles. Los baños suelen ser una de las partes de la casa que se utiliza

mucho la piedra natural como suele ser la bañera. Pero sigue siendo sustituible por otros

materiales. Lo mismo sucede con las decoraciones y esculturas. Puedes encontrar

decoraciones como un jarrón y que sean de cerámica, porcelana o de cristal. Las

esculturas pueden ser del material que el escultor quiera realizarla.

El que existan productos sustitutivos no lo es todo sino que además, en este caso los

materiales pueden ser de diversos precios. Y la variable precio es algo que siempre está



28

muy presente a la hora de escoger. Siempre que encuentres un producto que cumpla con

las características que te gusten y que además sea fácil de adquirir lo escogerás antes

que el que sea más costoso. También cabe mencionar que por ejemplo a la hora de

construir edificios las constructoras ofrecen casas o pisos con unos estándares al resto.

Los suelos son cerámica, las paredes llevan gotelé, la encimera de la cocina es de

granito. Aunque esto no tiene porqué ser así, si tú compras tu casa cuando se está

contruyendo puedes seleccionar otro tipo de suelo, encimera o pared.

Resumiendo, la fuerza de los productos sustitutivos encontramos que hay una amplia

variedad de materiales que cumplen la misma función. Por lo que esta fuerza afecta de

manera negativa a la industria.

Proveedores y clientes.

El poder de proveedores y clientes viene determinado por las exigencias o demandas

que pueden realizar.

Los autores (Baena-Jairo-Montoya, 2003) explican las cinco fuerzas competitivas de

Porter de una manera detallada y mencionan que el poder de negociación de los clientes

tiene que ver con la sensibilidad al precio y el poder de negociación.

El precio en esta industria depende. Todas tienen en común que el precio dependerá del

tipo de producto, de las dimensiones, del color y del tipo de acabado. El granito es un

material económico aunque su precio también varía dependiendo del tipo de granito. El

mármol es uno de los más caros al igual que uno de los más bonitos. Pero puedes

encontrar mármol a 100€/metro con 2 centímetros de grosor en páginas webs de compra

de material2.

Como se ha comentado en los productos sustitutivos el precio es un factor que

condiciona al cliente. A las personas nos gustan las cosas bonitas, vistosas y de calidad

pero siempre hay que mirar que esté dentro de nuestras posibilidades. Lo bueno que

2 Sitio web: http://spanish.alibaba.com/f/precio-suelo-marmol.html


http://spanish.alibaba.com/f/precio-suelo-marmol.html


29

encontramos de esta industria es que encontramos productos de diversos precios y que

son más económicos.

El número de clientes que existe en la industria es muy grande. Se podría decir que

cualquier persona que se esté haciendo una casa, esté haciendo reformas o cualquier

constructora es cliente de la industria. La piedra se encuentra presente de alguna manera

u otra en las viviendas, los edificios, las sedes, aeropuertos o museos.

El sector de la piedra natural suele ser explotado en la gran mayoría por las propias

empresas, es decir, las propias empresas son las que extraen la piedra natural para

después elaborar su producto y finalmente venderlo. Las pequeñas empresas tienen sus

propios proveedores. Si pensamos en los proveedores desde el punto de vista de la

empresa de estudio, Levantina no realiza el proceso de extracción sino que cuenta con la

empresa de Levantina Recursos Mineros S.A.

Podemos concluir que el poder de los clientes es elevado y pueden generan menor

atractivo de la industria. Pero el de los proveedores no supone problema.

Recapitulando, las cinco fuerzas de Porter son cinco dimensiones que afectan a la

industria y que determinan las rentas superiores de la industria. Hemos obtenido que el

poder de los clientes, los productos sustitutivos y los competidores de la industria tienen

un importante poder. Mientras que los proveedores y competidores potenciales no

generan una importante pérdida de atractivo.

3.2.3. Grupos estratégicos

En la mayoría de las industrias se puede identificar un segmento que viene determinado

por el lado de la oferta como es el caso de los grupos estratégicos. El análisis de este

segmento hace que podamos identificar quienes son los líderes en la industria al igual

de quienes son los principales competidores.

Según el autor Porter (1982:48) citado por Guerras & Navas (2007), los grupos

estratégicos son “el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma

o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas”. Las dimensiones



30

estratégicas tienen que ver con características que compartan las diferentes empresas en

la industria como puede ser línea de productos, canales de distribución, servicio

postventa, etc.

La mejor manera de entender y analizar los resultados de esta herramienta es mediante

una imagen. Primero se va a realizar un listado de las empresas de la industria y después

se va estudiar el número de productos que ofrecen dichas empresas y la cuota de

mercado que representan. Todo esto con el fin de representar un mapa con diferentes

grupos estratégicos.

Para la elaboración de los grupos estratégicos se han considerado las 10 primeras

empresas pertenecientes al grupo CNAE (2370) Corte, tallado y elaboración. Se han

estudiado los productos que ofrecen a través de su página web y se ha calculado la cuota

de mercado de cada una de ellas.

CNAE 2009 clasifica el grupo 23 como industria, y la cifra de negocios de industria

manufacturera es de 455.870 millones de euros. (Instituto Nacional de Estadística

[INE], 2014).

Tabla 5: Listado de las 10 primeras empresas con CNAE (2370).

Número Empresa In. Exp Productos C. Mercado

1 Levantina y Asociados de Minerales

S.A 130.800 10 27,57%

2 Mármol Compac S.A 30.404 6 6.58%

3 GI Gránitos Ibércos S.A 25.572 1 5,58%

4 Luis Sanchez Diez S.A 16.716 1 3,62%

5 Intermarmor S.L 16.295 2 3,57%

6 Euro-Ckp S.A 13.835 1 3,03%

7 Mármoles Visemar S.L 13.451 3 2,95%

8 Manchamar S.L 13.144 1 2,88%

9 Mármoles Pulycort S.L 13.002 2 2,85%

10 Pizarras la Luz S.L 12.277 1 2,69%

Fuente: Datos SABI (2014) Mil €, INE (2014) Páginas webs de las empresas. Elaboración

propia



31

La formación de los grupos se ha realizado en función del número de productos que

ofrecen las empresas. Siendo el grupo 1: ≥ 10 productos, Grupo 2: ≥ 5 y Grupo 3: ≥ 1.

La explicación del proceso de elaboración viene más detallada en el Anexo I.

Gráfica 1: Grupos estratégicos de la industria.


En la gráfica 1, podemos observar que para un listado de 10 empresas se han formado

tres grupos estratégicos.

El grupo 1 a nivel de productos y cuota de mercados es el que más representación tiene.

En este grupo se engloba la empresa Levantina y Asociados de minerales S.A.

En cuanto al grupo 2 y 3 se encuentran a una distancia pequeña con respecto a la cuota

de mercado que representan, presentando mayor diferencia en los productos ofrecidos.

El Grupo 2 está formado por la empresa Mármol Compac S.A y el Grupo 3 corresponde

al resto de empresas desde la posición 3 a la 10.

Esto nos quiere decir, que los rivales del grupo 1 están a una diferencia importante y es

complicado que el resto de los grupos lleguen a esa posición. Pero a pesar de las

diferencias cada grupo tiene su propio grado de atractivo, y pueden surgir cambios de

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

0 5 10 15

Cu

ota

de

mer

cad

o

Gama de productos

Grupos estratégicos

Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3



32

grupo. En este caso podría ser probable a largo plazo que se produjera movilidad del

grupo 3 al 2.

4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO

El diagnóstico interno observa oportunidades y amenazas permitiendo que la empresa

cree nuevas capacidades estratégicas.

4.1. Perfil estratégico de la empresa

Es una herramienta de análisis interno que muestra los puntos fuertes y débiles de la con

respecto a las áreas funcionales de la empresa. Es un instrumento sencillo de realizar y

proporciona una imagen clara fácil de interpretar. Su elaboración es muy parecida al

perfil estratégico de la empresa, pero en este caso se estudian las variables internas de la

empresa. Estas variables son: Área comercial, área de producción, área financiera, área

de recursos humanos y área de dirección y organización. Para su realización se han

seguido las pautas del manual Guerras & Navas (2007).

Ilustración 6: Perfil estratégico de Levantina y Asociados de Minerales S.A

Fuente: Datos SABI (2014). Elaboración propia



33

El área comercial se considera muy positivo, sobre todo la cuota de mercado y las

marcas. En el apartado de los grupos estratégicos obteníamos la cuota de mercado de la

empresa, siendo 27.57%. Es la empresa que más cuota de mercado cubre con respecto a

la competencia. La marca es otro factor considerado como muy positivo porque según

datos SABI, se posee un gran número de marcas concretamente 29.

El valor negativo de las ventas tiene su origen en la disminución de ellas con respecto al

año anterior. Se han pasado de 164.251 millones de € a 125.687.

Área de producción tiene un buen resultado a pesar de la estructura de costes. Que tenga

un valor negativo se debe a la comparación con el año anterior. Los resultados de

explotación han aumentado, es decir, los gastos son mayores que los ingresos.

El área financiera tiene resultados positivos. La estructura financiera es muy positiva

porque perfectamente puede cubrir las deudas, posee unos fondos propios importantes

que han aumentado con respecto al año anterior.

La rentabilidad de inversiones a pesar de calificarla como positiva, en los estados de

flujo de efectivo de actividades de inversión se aprecia que el valor es negativo, pero

con respecto al año anterior ha disminuido un 24%.

Área tecnológica tiene su importancia valga la redundancia en la maquinaria, la empresa

apuesta por la mejor tecnología al igual que apuesta por la innovación. En el

departamento de innovación investiga no sólo crear nuevos productos sino también

mejorar los procesos con la mejor tecnología.

El área de recursos humanos y la organización y dirección tienen resultados similares se

consideran positivos y muy positivos. Como ya se ha remitido anteriormente la

infraestructura de la empresa está muy bien determinada.

En definitiva encontramos como puntos fuertes el área comercial, la financiera, los

recursos humanos y la organización y dirección. Como puntos débiles remarcar la

fuerza de ventas y la estructura de costes, los datos que se tienen son buenos pero en

comparación al año anterior han disminuido. De ahí que surja el valor negativo.



34

4.2. La cadena de valor

La cadena de valor hace referencia a las actividades que realiza la empresa en función

del producto que ofrece. Las actividades se pueden dividir en dos partes, por un lado las

actividades primarias y por otro lado las actividades de apoyo.

A continuación se muestra una representación de la cadena de valor de la empresa

Levantina.

Ilustración 7: Cadena de valor de Levantina y Asociados de minerales S.A

Infraestructura de la empresa: Fuerte cultura; Sostenibilidad; Estructura

amplía; Seguridad y Salud. Una de las mejores empresas del sector

Administración Recursos Humanos: Programas de formación, trabajo en

equipo, Trabaja con nosotros

Desarrollo de tecnología: Inversión en I+D y tecnología

Aprovisionamiento: Integración vertical hacia atrás

Log.

Interna

Canteras

Extracción

Producción

Elaboración

- Almacenaje

- Aserrado de

bloques…

Log.

Externa

Marble

Centre

25

almacenes

Marketing

Página web Showroom

Blog

Servicio

Post-Venta

Instalación

Certificación


Como ya se ha mencionado al principio, la cadena de valor se divide en dos actividades

principales, las primarias y las de apoyo.

I. Actividades primarias.

Las actividades están estrechamente relacionadas con el proceso productivo de la

empresa. Este concepto alberga desde lo más básico como es la obtención de la materia

prima para elaborar el producto hasta la parte final de la actividad que es el servicio

post-venta. Estas actividades se pueden dividir en cinco:



35

Logística interna

Denominada también entrada de factores. Aquí se encuentra todo lo relacionado con la

materia prima para la elaboración del producto. En la ilustración 7 aparecen las canteras

y la extracción. Las canteras es el lugar físico donde se encuentra la materia prima.

También se considera la extracción porque es un proceso previo necesario antes de la

elaboración. El plan estratégico de la Agrupación Empresarial Innovadora (AEI) de la

piedra natural realizado por Clusterpiedra.com (2010) menciona que dentro de la

extracción se encuentran actividades como: Seleccionar las canteras de extracción a

través de voladuras, arranque de bloques y conformado de bloques y por último

transportar a la planta de producción. Levantina tiene un gran número de canteras, entre

ellas se encuentran las de mármol, granito y otras piedras. Estas canteras se localizan en

España, Brasil y Portugal. Además, posee acuerdos para obtener suministro de otras

canteras.

Producción

La producción como su propio nombre indica son las actividades de transformación de

la materia prima para la obtención del producto.

Aquí encontramos el proceso de elaboración. Primero aparece el almacenaje de la

materia obtenido en la fase anterior. Posteriormente se lleva a cabo el aserrado de

bloques. También se obtienen tablas que luego se les aplica una serie de tratamientos y

se acaba con el corte, pulido de la piedra y limpieza.

Hay que añadir que dentro del proceso de producción hay una fuerte inversión en I+D+i

destinada a la piedra y otros materiales. Entre la investigación se encuentra métodos

anti-manchas y anti-deslizamiento. Estando presente la innovación en los productos

acabados y los formatos.

La empresa oferta una amplia gama de productos por lo que la elaboración es diferente

dependiendo del producto. La empresa realiza la comercialización de productos

acabados y productos semi-terminados como son los bloques de piedra. A rasgos

generales sucede lo mencionado anteriormente.



36

Levantina cuenta con 7 plantas de producción, seis se encuentran en España y una

fábrica en Brasil.

Ilustración 8: Imagen exterior e interior de una de las plantas de producción

Fuente: http://www.levantina.com/es/empresa/produccion

Logística externa

Son las actividades de almacenamiento. La empresa contaba con 31 almacenes

distribuidos por toda España en el año 2006 (Clemente & Ortín, 2006). En estos

momentos la cifra de almacenes ha variado, posee 25 almacenes propios de distribución

y 6 filiales repartidas por todo el mundo.

Actualmente, cuenta con instalaciones especializadas en los diferentes segmentos que se

encuentra. Entre sus instalaciones aparecen Marble Centre (Novelda) donde se sitúan

más de 200.000 m2 de Crema Marfil Coto® y otros mármoles.

Los términos y condiciones de transporte vienen definidos en el contrato de venta. En el

que tienen en cuenta las obligaciones de cada una de las partes así como la ejecución de

envíos de manera eficaz.

Marketing

Actividades que ayudan a conseguir la venta del producto. En esta fase encontramos la

página web. Su página web es fácil y sencilla de manejar. Esto es algo muy importante

para una empresa puesto que el manejo fácil hace que sea atractiva. En la página puedes

encontrar desde los productos que ofrecen hasta los proyectos que han realizado en

diversos lugares y países.


http://www.levantina.com/es/empresa/produccion


37

La atención a los clientes es muy importante y por ello la empresa posee un espacio

llamado Showroom especializado en piedra natural. Está dirigido para las visitas y los

clientes, localizado en las oficinas centrales de Novelda. También cuenta con Granite

Centre (Porriño) donde se recoge una amplia gama de granitos nacionales.

Ilustración 9: Showroom

Fuente: http://www.levantina.com/es/empresa/instalaciones-y-showrooms/showroom

Servicio post-venta

Se trata del mantenimiento del producto vendido. Cuando se vende un producto al

cliente final como ya se ha mencionado en el apartado de producción puede ser de dos

maneras, terminado y semi-terminado. La instalación del producto puede ser a cargo de

la empresa o no. Al igual que en la compra del producto se ofrecen unas garantías. Por

ejemplo, en las encimeras TECHLAM®, NATURAMIA® y Caesartone ofrecen

garantías de 10 años.

Además, se cuentan con una serie de certificaciones que proporcionan mayor calidad a

los productos y la empresa, como pueden ser: Calidad ISO 9001; Declaración de

conformidad CE, ASTM (American Society for Testing and Materials); Greenguard.

II. Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo no están tan relacionadas con la actividad de producción, más

bien sirven de ayuda a las actividades primarias. Estas actividades son:


http://www.levantina.com/es/empresa/instalaciones-y-showrooms/showroom


38

Aprovechamiento

Actividades de compra de elementos que serán utilizados por la empresa. La mejor

manera de hablar del aprovechamiento es a través de la integración de la empresa. La

integración vertical puede ser hacia delante o hacia atrás dependiendo de si la empresa

es su propio proveedor o no. Levantina es una empresa que posee una integración

vertical hacia atrás. Ella misma es su propio proveedor, como ya se ha comentado en

apartados anteriores ella misma se abastece a través de sus propias canteras. Matizar que

la empresa de estudio pertenece al grupo Levantina y está englobada en la actividad de

elaboración y fabricación de productos. Estos productos son proporcionados por otra

empresa perteneciente al grupo, teniendo como actividad principal la extracción. Por lo

tanto, la empresa que suministra los productos es Levantina de Recursos Mineros S.A.

También tener en cuenta que dentro de los factores utilizados el 11% equivale a

importaciones según la información proporcionado por la base de datos SABI.

Desarrollo de tecnología

Actividades de mejora en la tecnología. Para esta actividad se cuenta con un

departamento de I+D+i con el fin de investigar y desarrollar tecnología. En su página

web muestran dos ejemplos de innovación, TECHLAM® Solaris y Serie Urban. El

primer proyecto se trata de placas solares incluidas en la fachada a través del producto

TECHLAM®. El segundo proyecto, surge de la unión de la piedra natural y la

nanotecnología. Es un producto aplicado a las fachadas y gracias a su composición

permite ahorrar en costes de mantenimiento. Permitiendo dos aplicaciones: un anti-

graffiti y un auto-limpiante. También cuenta con la certificación ISO 9001 garantizando

la mejora continua de los procesos.

Administración de Recursos Humanos

Es un apoyo fundamental para las actividades primarias. Actividades relacionadas con

el personal humano, contrataciones, formación, motivación, etc. En esta actividad se

ofrecen actividades como: programas de formación, trabajo en equipo, trabaja con

nosotros. Trabaja con nosotros tiene que ver con el apartado que le dedican en la página

web para todos los interesados, ofreciendo la posibilidad de enviar tu curriculim.



39

Además, en la fundación que poseen también ofrecen el programa LABORA, con el

propósito mejorar las oportunidades de inserción laboral.

Infraestructura de la empresa

Son todas las actividades generales de administración. Tiene como pilares básicos la

seguridad y salud, sostenibilidad, innovación, cultura, y cuenta con una estructura

amplía. Nos encontramos ante una empresa con una buena infraestructura. La seguridad

y salud de las personas, se consigue por medio de formación para prevenir riesgos,

promover la cultura, conseguir que las personas trabajen de manera eficiente y eficaz en

armonía. Esto hace que se transmita entre todos los empleados, garantice éxito en las

relaciones entre clientes, contratistas y visitantes.

La sostenibilidad es una variable que hoy día es muy importante no solo para esta

empresa sino para todas las empresas. Levantina consigue la sostenibilidad reduciendo

las emisiones de C02, promueven la reutilización y reciclado entre otras. Poseen

certificaciones GreenGuard Environmental Institute, acreditando producción sostenible

y baja emisión en productos químicos. También tiene contenedores Denios, cumple la

función de guardar los residuos diarios de la producción. Se trata de contenedores

situados fuera de la instalación de producción. Para la construcción de estos

contenedores se realizó un estudio en el que el contenedor fuera de la mayor calidad

posible, respetando el medio ambiente y siendo cada uno especializado para cada

desecho o residuo, confiando en la multinacional Denios. Esta protección no solo es

para el medioambiente sino que también es para los trabajadores. Para que los

trabajadores no permanecieran con los residuos y ello pudiera provocar algún problema.

Ilustración 10: Contenedores Denios


Fuente: http://www.levantina.com/es/empresa/sostenibilidad/levantina-denios

http://www.levantina.com/es/empresa/sostenibilidad/levantina-denios


40

A continuación, la innovación y la cultura es algo importante a comentar. Como ya se

ha mencionado en la actividad desarrollo de tecnología, se tiene un departamento

dedicado a la innovación en el que se investiga cómo innovar con nuevos productos o

cómo mejorar la tecnología.

La cultura de la empresa es algo que debe estar presente en toda la organización, la

cultura al igual que las personas es el motor que mueve la empresa. Los directivos

promueven esa cultura, la ética de la empresa que poseen. Las actividades que realizan

tienen una ética.

El conjunto de esta infraestructura hace que sea una de las mejores empresas en el

sector.

Recapitulando, la cadena de valor recoge las actividades de las empresas, dividiéndose

en dos actividades fundamentales: actividades primarias y actividades de apoyo. Ahora

de las primarias, destacar la logística interna y sobre todo la producción. La logística

interna es importante porque es una empresa que posee su propia materia prima

permitiéndole de alguna manera reducir costes durante la fase de elaboración. Para la

etapa de producción cuenta con maquinaria especializada ofreciendo una amplia gama

de productos. En relación las actividades de apoyo mencionaría la infraestructura. Ahí

se recoge toda la empresa en general, estamos ante una empresa con una buena

infraestructura y que tiene muy presente la calidad de sus productos y materiales que

ofrece.

4.3. DAFO

El análisis DAFO es una herramienta que se puede aplicar a todo tipo proyectos. Hace

que se estudie de forma interna la empresa. Cada sigla de su nombre identifica un

cuadrante. (D) representan las debilidades, (A) son las amenazas, (F) se refiere a las

fortalezas y (O) son las oportunidades. Fernández (2000) comenta que su utilidad es

conocida en todo el mundo. Por ejemplo, en Estados Unidos se denomina Swot:

(Strengtnesses, weakness, opportunities, threats), en Sudamérica es FODA.



41

El DAFO se divide en cuatro cuadrantes. En la parte izquierda encontramos las

debilidades y fortalezas que tienen que ver con el medio interno y actual. Y en la

derecha se encuentran las amenazas y oportunidades en relación al medio externo y

futuro.

Ilustración 11: DAFO de la empresa

DEBILIDADES (Interior) AMENAZAS (Exterior)

- Los recursos son los mismos

para la competencia

- Complejidad organizativa

- Dificultad de encontrar los

datos de contacto

- Competidores

- Escasez de recursos

- Precios de la competencia

- Crisis económica

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Presencia internacional

- Amplia gama de productos

- Amplio nº de yacimientos y

canteras

- Calidad

- Formación del personal

- Situación geográfica

- Marca

- Experiencia

- Competitividad e innovación

- Salud financiera

- Página web

- Reaprovechamiento de los

residuos

- Mercado internacional

- Fidelización con nuevos clientes

- Diseñar nuevos productos

Los resultados obtenidos en este análisis determinan que la empresa cuenta con unas

fortalezas importantes y esto es muy bueno. Resaltar la salud financiera, la presencia

internacional y el reaprovechamiento de residuos.

La salud financiera se debe a que se está autofinanciando entre los fondos propios y las

inversiones de capital. Desde 2010 hasta 2014 los fondos propios han tenido una

tendencia creciente. Al igual que se han producido inversiones de capital. Además, otro

Fuente: Datos SABI (2014). Elaboración propia



42

de los conceptos que han mejorado es el endeudamiento. En 2009 poseían más del

100% de endeudamiento. Pero este endeudamiento no afectó de manera negativa a la

empresa. El endeudamiento le permitió apostar por el mercado internacional y

mantenerse en el mercado nacional, según Antonio Pinos (Levantina): "La crisis nos ha

hecho evolucionar" (Maseres, 2010). Posteriormente ésta deuda ha ido disminuyendo.

En 2010 se redujo entorno a la mitad y actualmente ha ido decreciendo en un punto

porcentual.

Además, en palabras de Guillermo Pérez Aboy, Director de Negocio de la División de

Granito y Distribución Mundial de Levantina “nuestra salud financiera nos permite

analizar oportunidades de mercado y poder realizar inversiones. Vamos a seguir

corriendo riesgos de negocio para seguir creciendo y eso seguramente tendrá que venir

de la mano de inversiones” (García, 2013).

La presencia internacional y la marca es algo importante a tener en cuenta. La presencia

internacional se ha convertido en una de las partidas más sustanciales. Debido a la crisis

las ventas en la península disminuyeron de un 70% a un 40%. Aumentando de esta

manera las ventas en mercados internacionales (Maseres 2010).

El reaprovechamiento de residuos es algo que se plantean muchas empresas. Como se

sabe la materia prima es perecedera y no siempre va estar disponible. El hecho de

apostar por esta alternativa se concibe como una ventaja con respecto al resto puesto.

Así cuando se produzca la necesidad de diseñar productos nuevos con diferentes

materiales ya tendrá realizados los procesos de investigación necesarios y la definición

del producto. También de esta manera se está innovando con respecto a los

competidores.

En la parte de debilidades encontramos la complejidad organizativa, esta se debe al

tamaño de la empresa. Es una empresa que cuenta con 1004 empleados y pueden surgir

diferencias de comunicación entre diferentes departamentos.

Otra debilidad encontrada ha sido el contacto con la empresa, es decir, el contacto

mediante teléfono o correo electrónico. En un principio pensaba que los datos de

contacto no estaban en la página web, pero después de visitar numerosas veces la página

web durante el estudio he apreciado que el contacto aparece en la parte inferior

izquierda de la página web en pequeño.



43

En cuanto al cuadrante de amenazas encontramos las que pueda tener cualquier empresa

con la diferencia en la falta de recursos, ya que los recursos materiales son agotables.

En último lugar, las oportunidades destacar el mercado internacional. Estamos ante una

empresa que lleva años apostando por esta estrategia, pero el mundo es muy grande y

existen numerosos países a los que se puede llegar y cuenta con los recursos necesarios

para poder ampliar horizontes. Las oportunidades pueden surgir a partir de las fortalezas

de la empresa.

5. OBJETIVOS DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico es una manera de comprobar o estudiar las condiciones en las que

se encuentra la empresa. En este trabajo se realiza un análisis a una empresa en

particular con la finalidad de estudiar a la empresa a nivel interno y externo junto con la

industria a la que se dedica para saber cuáles son sus debilidades y fortalezas,

oportunidades y amenazas. Todo este proyecto tiene que cumplir el fin de conseguir los

objetivos marcados al principio del trabajo. Podemos decir que los objetivos marcados y

la realización de este estudio es como un análisis DAFO de la empresa Levantina y

Asociados de Minerales S.A. Se realiza un estudio de manera interna y externa a la

empresa. Descubriendo fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades.

6. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

La formulación de estrategias tiene lugar después del análisis estratégico que acabamos

de realizar. A partir de la información obtenida en la fase anterior se pasa a plantear o

diseñar estrategias para la empresa. En este apartado surge la cuestión ¿qué estrategia es

la mejor? La formulación de estrategias abarca desde ventaja competitiva, fase del ciclo

de vida de la industria, el campo de actividad, direcciones de desarrollo, método de

desarrollo y la estrategia de internacionalización según Guerras & Navas (2007). Se

considerarán la ventaja competitiva, la dirección de desarrollo y la estrategia de

internacionalización.



44

6.1. Ventaja competitiva

El concepto de ventaja competitiva surge cuando una empresa ofrece alguna

característica distinta a la de la industria, proporcionando una mejor posición con

respecto al resto.

Según Guerras & Navas (2007) para que una característica se considere ventaja

competitiva empresarial debe cumplir los siguientes requisitos:

La característica tiene que estar relacionada con el mercado

Debe ser suficientemente valioso para suponer una diferencia

Debe ser sostenible para combatir los cambios del entorno, aunque a largo plazo

ninguna característica es invulnerable.

La ventaja competitiva está asociada al término rentabilidad, para el autor Porter (1982:

55) citado por Guerras & Navas (2007) “la estrategia competitiva se entiende como la

forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar

obtener un rendimiento superior al de ellos”.

Las estrategias competitivas genéricas son liderazgo en costes y diferenciación de

producto. Liderazgo en costes se definen como los costes inferiores que una empresa

posee en un producto o servicio con respecto a la competencia. En cuanto a la

diferenciación de productos, son productos o servicios que ofrecen atributos que hacen

que tengan una distinción en relación a la competencia.

En Levantina podemos encontrar una ventaja competitiva en diferenciación de

productos. Es cierto que ofrece productos iguales a los de la competencia como puede

ser, crema marfil o granito pero también cuenta con productos que la competencia no

tiene. Como se ha mencionado a lo largo del trabajo esta empresa posee un gran número

de productos.

La ventaja competitiva se puede construir de distintas formas, puede ser a través de

características técnicas de productos, características de sus mercados o de la propia

empresa. Nos encontramos ante diferenciación de producto en función de las

características técnicas del producto. Por ejemplo, TECHLAM® Solaris y Serie Urban.



45

TECHLAM® Solaris3, son recubrimientos en fachadas que tienen la función de

proteger la fachada y proporcionar energía mediante las placas integradas en la lámina

de Techlam. Este producto se realizó con empresas líderes en la energía renovable

Grupounisolar. La placa fotovoltaica está compuesta por silicio amorfo en capa fina

permitiendo que se observe el color de la lámina.

Ilustración 12: Fachada TECHLAM® Solaris

Fuente: http://www.levantina.com/es/empresa/innovacion/techlam-solaris

Las ventajas de este producto que ofrece al mercado son un cuidado del medio

ambiente, permitiendo reducir la emisión de CO2 del edificio puesto que el edificio es

capaz de generar autoconsumo energético, ofrece una gran durabilidad, no necesita

mantenimiento específico después de su instalación, entre otras.

Serie Urban4, es un producto dirigido principalmente a fachadas exteriores. Surge de la

combinación de nanotecnología con la piedra natural. Dentro de esta serie se ofrece un

anti-graffiti y un auto-limpiante.

Anti-graffiti: La piedra es protegida de las pintadas de grafiti. Las pintadas

siempre han sido un tema de disputa entre los ciudadanos, hasta ahora la manera

de proteger tu fachada era a través de pinturas protectoras, teniendo una

duración de cinco años (Cossío, 2015).

Este producto ofrece la posibilidad de proteger la piedra de pintadas, no

modifica el color original ni el acabado de la piedra.

3 Sitio web: http://www.levantina.com/es/empresa/innovacion/techlam-solaris

4 Sitio web: http://www.levantina.com/es/empresa/innovacion/serie-urban


http://www.levantina.com/es/empresa/innovacion/techlam-solaris

http://www.levantina.com/es/empresa/innovacion/techlam-solaris

http://www.levantina.com/es/empresa/innovacion/serie-urban


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Urban Auto-limpiante: Es una impregnación aplicada a la piedra, contiene

monoparticulas de moléculas de Dióxido de Titanio (TIO2). Además la acción

de la lluvia limpia la piedra. Es ideal para fachadas grandes y con difícil acceso

de limpieza. Ofrece la protección de suciedades, polución y lluvia ácida.

Ilustración 13: Fachada Urban Solaris

Fuente: http://www.levantina.com/es/empresa/innovacion/serie-urban

En definitiva, encontramos una clara ventaja competitiva en la empresa como es la

diferenciación de productos, esto permite que se encuentre mejor posicionada con

respecto a sus competidores, además a lo largo del estudio se está observando que la

empresa se encuentra en una mejor situación que el resto. Ejemplos, de diferenciación

de producto son: TECHLAM® Solaris y Serie Urban.

6.2. Direcciones de desarrollo

Una de las clasificaciones más conocidas en la direcciones de desarrollo, es Ansoff

(1976) citado por Guerras & Navas (2007). Relaciona la situación actual con la

tradicional de la empresa junto con los nuevos desarrollos refiriéndose a productos y

mercados.


http://www.levantina.com/es/empresa/innovacion/serie-urban


47

Ilustración 14: Matriz de Ansoff

Tradicionales

Nuevos

Tradicionales

EXPANSIÓN

Nuevos

DIVERSIFICACIÓN


En las direcciones de desarrollo se puede apostar por dos alternativas, la primera

seleccionar la estrategia de expansión y la segunda, apostar por la diversificación. La

estrategia de expansión conserva relación con la situación actual de la empresa,

mientras que la diversificación supone cierta división con la situación actual. Pero

también es posible plantearse como estrategia reducir el tamaño de la empresa o

reestructuración. También se encuentra la estrategia de integración vertical.

Dentro de la estrategia de expansión se incluyen estrategias como penetración del

mercado, desarrollo de productos y desarrollo de mercados. Con respecto a la

trayectoria de la empresa se observa que sigue una estrategia de desarrollo de productos

y mercados. En los últimos años ha introducido nuevos productos con características

nuevas, por ejemplo, Techlam® siendo premiado en 2016.

Red Dot Design Award ha premiado el producto Techlam® como el mejor diseño de

producto de este año. Los premios que otorga Red Dot en cuanto a diseño de producto,

la finalidad es “reconocer la calidad e innovación de diseñadores, fabricantes y marcas”

(Méndez, 2012). Premiando el diseño internacional.

En cuanto a desarrollo de mercado se refiere, la empresa sigue ampliando horizontes.

Refuerza su posición en India, Brasil y EE.UU como menciona una noticia en su página

web.

A continuación, del resto de estrategias de dirección de desarrollo hay que tener en

cuenta la diversificación y la integración vertical.



48

La empresa ha seguido una estrategia muy importante a lo largo de su recorrido, ésta es

la estrategia de diversificación. Según una entrevista realizada a Guillermo Pérez Aboy,

define la posición de la empresa como “salud financiera”. Durante esta entrevista

comenta que “tener una compañía bien diversificada desde el punto de vista de la

cadena de valor es positivo, pero es más importante tenerla diversificada desde el punto

de vista de negocio. “A nosotros nos ha servido el no tener acumulados grandes riesgos

en zonas que han sido problemáticas. El 25% de nuestro negocio está en Latinoamérica,

el 30% está en Asia, otro 30% está en Europa y el 15% restante está en España. Doy

más importancia a ese equilibrio que permite jugar con los riesgos que puedan

sobrevenir de forma coyuntural, para equilibrarlos” (García, 2013).

Recientemente Guillermo Pérez Aboy menciona la fuerte diversificación en su canal de

distribución. “Nuestra diversificación en la distribución es muy alta y los resultados han

sido diferentes. Distribuimos en Estados Unidos de forma intensa y abriremos el quinto

centro de distribución en este primer trimestre del año en Charlotte (Nueva Carolina).

Además estamos ya presentes en Dallas, Austin, Atlanta y Chicago. Por otra parte,

contamos con distribución en Sao Paulo y en Vitoria (Brasil) y en Gran Bretaña en

Londres y en Rotherham, además de en España” (Focus Piedra, 2016).

La estrategia de diversificación se puede dar de dos formas, diversificación relacionada

o no relacionada. La empresa sigue una diversificación relacionada, esto es,

“producción de nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los

anteriores y su venta en nuevos mercados similares o diferentes de los tradicionales” en

palabras del autor López (2000). Se considera de esta manera porque los productos

ofrecidos por la empresa, al igual que la tecnología tienen en común la misma logística

interna. Es decir, la materia prima se obtiene de la misma forma para los productos, lo

que es diferente es la fase de producción o elaboración. Esta alternativa permite ofrecer

nuevos productos pero manteniéndose en la misma línea de recursos. Por ejemplo, la

materia prima para el producto NATURAMIA® usan como materia prima el granito

pero tiene un proceso de elaboración y acabado diferente con respecto al granito

tradicional.


49

Una de las ventajas de este tipo de estrategia es la generación de sinergias. Se generan

mediante el aprovechamiento de recursos y capacidades.

Otra estrategia que se da, es la integración vertical. Como ya se mencionó en la cadena

de valor, se sigue una integración vertical hacia atrás. Principalmente, cuentan con sus

propias canteras para la extracción de los recursos. Y algunos convenios para la

extracción en otras canteras.

Concluyendo, la empresa tiene una fuerte estrategia de diversificación y apuesta por las

estrategias de desarrollo de producto y mercado.

6.3. Estrategia de internacionalización

La estrategia de internacionalización tiene que ver con el concepto de globalización. La

globalización surge por el crecimiento de los países a nivel económico, político, legal,

social y medioambiental. Este concepto es algo que está a la orden del día. Todavía hay

países que no han comenzado este proceso y otros que siguen con la globalización.

Pero este tema siempre ha tenido controversia, surge la duda de si es buena o no la

globalización.

Si investigamos sobre la duda planteada anteriormente podemos apreciar que el proceso

puede ser beneficioso o perjudicial dependiendo del país en el que nos encontremos. Se

dice que si el país se encuentra económicamente en una situación favorable el proceso

de globalización es beneficioso. Pero si carece de recursos la globalización puede ser

perjudicial. También se dice que tienen una serie de consecuencias, por ejemplo, la

estandarización de los productos En definitiva, si realizas una globalización favorecerá a

los más ricos y empeorará a los más pobres. También, hay países que no saben cómo

realizar este proceso.

A continuación, la globalización hace que las empresas salgan al mercado exterior para

seguir compitiendo. Esto es lo que se denomina estrategia de internacionalización. Esta

estrategia puede ser compleja de realizar, aunque se poseen herramientas para realizar

este proceso de una forma segura. En España existen organismos públicos de ayuda para

este proceso. Por ejemplo, Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), IVACE y

SANTANDER TRADE, entre otros.



50

Para determinar qué tipo de estrategia internacional a seguir, hay que tener en cuenta las

estrategias de entrada. La entrada puede ser a través de la exportación, mediante

sistemas contractuales y la inversión directa en el exterior. Según los datos que se

poseen, Levantina realiza entradas mediante la exportación y la inversión directa en el

exterior.

Durante la creación del Grupo Levantina se establecieron estrategias de crecimiento a

conseguir, entre ellas estaba la estrategia de internacionalización. Con la fusión del año

2006 el Grupo se establecía con “16 fábricas en España y Brasil y 72 canteras (42 de

mármol en España y 30 de granito en Portugal, Brasil, Venezuela India, Angola y

Zimbawe, además de en España)” según un artículo de Marsilla (2006). Después de esta

fusión se plantearon como objetivo afianzar su posición en el exterior.

Su primer paso fue la compra de una distribuidora de piedra internacional en Estados

Unidos, según un artículo de Biot (2007).

A nivel de exportación, en sus comienzos se fijó afianzarse en mercados como el de

EE.UU, India y Brasil. En esos momentos la estrategia de internacionalización tenía una

fuerte presencia en la empresa, siendo el 70% de su producción exportado, comentado

por Maseres (2010). Pero posteriormente se produjo la crisis económica y la empresa se

vio afectada.

Hernanz (2008) cuenta que la estrategia de internacionalización permitió consolidar a

Levantina “el primer conglomerado mundial de la piedra”. Pero la disminución de la

construcción junto con la reducción de las obras públicas hizo que la empresa revisara

sus planes. Planteó que la empresa marcara nuevos objetivos.

Hoy en día según la base de datos SABI la partida de exportación para el año 2014 es

del 55%. Y teniendo una importación del 16%. Exportando a más de 110 de países

según su página web y cuenta con 6 filiales repartidas por todo el mundo. A

continuación, aparece una imagen de los lugares en los que se encuentra la empresa ya

sea a nivel exportación o como inversión directa.



51

Además, siguiendo con la entrevista de Guillermo Pérez Aboy “los crecimientos han

sido importantes en Estados Unidos y Gran Bretaña. En cualquier caso, hemos tenido en

la parte internacional mejores resultados que en 2014” (Focus Piedra, 2016).

A continuación, se muestra la ilustración 15 con los países en los que se encuentra la

empresa. Por ejemplo, Portugal, EE.UU, Brasil o India.

Ilustración 15: Representación mundial de la empresa Levantina

Fuente: http://www.levantina.com/img/distribucion/mapa_mundi.jpg

Después de observar los métodos de entrada hay que analizar qué estrategia sigue en los

países que se encuentra, es decir, realiza una estrategia global, multipaís o transnacional.

La estrategia global tiene que ver con que la imagen de la empresa sea la misma en los

distintos lugares que se establezca, que tengan las mismas características. La estrategia

multipaís es la adaptación de la empresa al mercado en el que se encuentra y la

transnacional es un híbrido, esto es una mezcla de las dos anteriores.

Para la empresa considero que sigue una estrategia transnacional esto es porque

predomina la estrategia global pero siendo necesario en algunos casos el uso de

multipaís. Esto se puede apreciar a través de sus páginas webs por ejemplo la página

web de EE.UU, Polonia, Portugal, Reino Unido y España son iguales, tienen la misma

línea mientras que las otras como son la de Francia, Alemania y Rusia son diferentes.

Estas últimas no tienen una página web tan detallada como las otras.


http://www.levantina.com/img/distribucion/mapa_mundi.jpg


52

Ilustración 16: Comparativa de página web España - EE.UU

Ilustración 17: Comparativa de página web España – Francia

En mi opinión creo que el motivo que no sean iguales las webs tiene que ver con la

presencia en ese país. Por ejemplo, desde sus comienzos en la internacionalización

apostaban por EE.UU, Portugal, buscando reforzar su posición. Precisamente se observa

que en estas páginas es donde existe mayor similitud.

Una vez analizada las distintas estrategias falta caracterizar a la empresa, hablamos de

una empresa multinacional esto es “cuando opera en dos o más países con la finalidad

de maximizar bajo una perspectiva global de grupo” Guerras & Navas (2007).

Las ideas claves de este apartado son: en primer lugar, la internacionalización está

relacionada con la globalización. Ahora de los distintos tipos de entrada de

internacionalización, nos encontramos ante una empresa que realiza el método de

exportación e inversión directa. En segundo lugar, la empresa se caracteriza por ser una

empresa multinacional y a su vez sigue una estrategia transnacional.

Fuente: http://www.levantina.com/es/ Fuente: http://www.levantina.com/us/



Fuente: http://www.levantina.com/es/ Fuente: http://www.levantina.com/fr/


http://www.levantina.com/us/


http://www.levantina.com/fr/


53

7. CONCLUSIÓN

Este trabajo muestra cómo se lleva a cabo un análisis estratégico para una empresa. El

análisis es muy genérico y se puede aplicar para todo tipo de empresas.

En este caso se ha realizado para la empresa Levantina y Asociados de Minerales S.A.

Esta empresa se caracteriza por ser una de las mejores en su campo de actividad.

Levantina es una empresa de la provincia de Alicante situada en la ciudad de Novelda,

perteneciente al Grupo Levantina constituido en el año 2006. Cuenta con una amplia

gama de productos y marcas, teniendo cada producto una diferencia especial. Entre los

más conocidos está el crema marfil, las encimeras Naturamia® y su producto estrella

reciente Techlam®.

Levantina tiene su origen en 1959 siendo una empresa familiar. Su actividad principal

en esos momentos era el mármol que adquiría desde Alicante. Posteriormente cuando

consiguió consolidarse en el mercado decide ampliar horizontes y comenzar a crecer.

Este crecimiento comienza a darse mediante una estrategia de expansión. Llega el

momento en el que se asocian con la empresa Graniter que se dedicaba al granito.

Pasamos de una empresa con una sola actividad a ofrecer mármol y granito. Esto hace

que constituya una nueva empresa y consiga aumentar la cadena de valor, siendo en ese

momento transformador y comercializador. Siempre con la finalidad de permanecer

siendo una empresa familiar.

Posteriormente, a lo largo de los años aparece una nueva empresa Natural Stone

Investments S.A. Esta empresa desde su constitución obtiene muy buenos resultados,

cada año que transcurría conseguían aumentar los ingresos de explotación hasta que en

el año 2006 se firma un acuerdo muy importante, asociándose con el grupo Impala. Pero

esta no fue la única noticia importante sino que su crecimiento iba a ser aún mayor del

que se esperaba. Ese mismo año en el mes de mayo se firma el mayor acuerdo entre

empresas del sector del mármol, concretamente se unían con 63 empresas más. Este era

el mayor acuerdo empresarial que se producía en la industria. Este hecho hizo que se

constituyera el Grupo Levantina. Teniendo una posición muy buena en el mercado, en

esos momentos se encontraban situados ya en varios países como Estados Unidos o

Brasil. Ya contaban con una estrategia de internacionalización importante y una



54

estrategia de diversificación en cuanto a productos y distribución de canal. Dentro de

este grupo aparece la empresa de estudio Levantina y Asociados de Minerales S.A. Esta

empresa fue constituida en el 2005 siendo su matriz la empresa anterior Natural Stone

Investments S.A.

Levantina los dos primeros años después de su constitución tuvo unos resultados en

cuanto a ingresos de explotación muy buenos teniendo su punto álgido en el año 2007

con 323.571 miles de € en ingresos de explotación. En el año siguiente sin embargo, se

produjo un descenso, esto se debió a la crisis económica en la que se encontraba

España. Evidentemente, la crisis afectó a todas las empresas en el caso de esta se debió

a que el sector de la construcción tuvo una caída muy considerable y no solo eso sino

también las obras públicas. Levantina se caracteriza por disponer de productos dirigidos

al ámbito de la construcción, es decir, para fachadas, suelos, encimeras de cocina o baño

entre otras.

A continuación, si nos centramos en las estrategias seguidas y la importancia de ellas

para la empresa hay que mencionar la estrategia de diversificación y de

internacionalización. A lo largo del estudio se ha apreciado que la estrategia de

diversificación se define desde sus inicios, esta diversificación es plasmada en cuanto a

productos, a distribución de canal o mercados. Siendo esta una diversificación

relacionada. En cuanto a productos es una empresa que cuenta con una amplia gama de

productos dentro de cada materia prima posee una amplia variedad.

En relación a la diversificación en el canal de distribución, con el paso de los años ha

ido aumentando. Distribuyen a países como Estados Unidos, siendo este uno de los que

más han intensificado su distribución.

La estrategia de internacionalización tiene suma importancia en esta empresa. Es una

empresa que no ha tenido miedos en apostar por el mercado exterior, siendo una de las

mejores en el ámbito internacional debido a que cuenta con numerosas filiales y

almacenes. Esta estrategia se encuentra presente antes de la constitución de esta

empresa, como ya se ha mencionado la estrategia proviene de la empresa matriz. Esto

ha permitido que amplíe su internacionalización y ha hecho que se asiente mejor en los

mercados exteriores, considerándose una empresa multinacional.



55

Antes de finalizar, comentar la industria. España es un país favorecido en piedra natural,

y en estos momentos se encuentra en una fase de madurez. A pesar de ello destacar la

Comunidad Valenciana por tener numerosas canteras y un gran número de empresas

concentradas en este sector. También hay que tener en cuenta dentro de esta comunidad

la provincia de Alicante, es una de las que más presencia tiene en el mercado como

exportadora.

En definitiva, la industria a la que nos dirigimos se encuentra en una fase de madurez

pero a pesar de ello se sigue manteniendo. Existe un gran número de empresas en este

entorno pero sin lugar a dudas la mejor en este sector es Levantina y Asociados de

Minerales S.A. Durante el análisis se han obtenido resultados muy buenos, es cierto que

también se tienen algunos negativos pero que no suponen un problema grave y siempre

se pueden poner medidas para mejorar. Es difícil proponer alguna estrategia que pueda

seguir esta empresa pero puestos a sugerir, seguiría apostando por el diseño de nuevos

productos y seguir ampliando sus horizontes en el mercado internacional siempre y

cuando se puedan asumir los riesgos. Además, la empresa ya se preocupa por el

agotamiento de recursos, realiza estudios y hace unos meses propuso un concurso para

jóvenes con el objetivo de plantear proyectos con materiales diferentes al mármol.



56

8. FUENTES DE INFORMACIÓN

8.1. Bibliografía

Guerras, L. & Navas, J. (2007). La dirección estratégica de la empresa. Navarra.

Aranzadi, S.A.

López, F. (2007). La piedra natural. El recorrido de los minerales. Comunidad de

Madrid: Domènech e-learning multimedia, S.A. pp. 181-183

Andrés, G. (1997). Redescubriendo la microindustria: Dinámica y concentración de un

distrito industrial en México. México: Juan Pablos Editor, S.A. pp. 56-57

López, J. & Riveros, H. (Enero 2006). Factores determinantes de la estrategia de

diversificación relacionada: una aplicación a las empresas industriales españolas.

Madrid: Universidad Complutense de Madrid.

8.2. Webgrafía

Página web Levantina. Disponible en: http://www.levantina.com/es/

Piedra Cooperación empresarial. (2014, Septiembre). Plan estratégico de la agrupación

innovadora de la piedra natural. Clusterpiedra. Disponible en:

http://clusterpiedra.com/wp-content/uploads/2014/09/PLAN-COMPLETO.pdf

Clusterpiedra.com. (2014, Septiembre). Informe Sectorial 2014. Clusterpiedra, Anexo

VII, 34. Disponible en: http://clusterpiedra.com/wp-content/uploads/2014/09/Anexo-

VII-Informe-sectorial-2014.pdf

Joe, M. (Agosto 2, 2013). El mármol de Paros utilizado también por los escultores y

arquitectos de la Grecia antigua, era extraído de las cantaras del monte Parpessa, en

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9. ANEXOS

9.1. ANEXO I: Proceso para la realización de los grupos estratégicos

En primer lugar, se ha seleccionado un número de empresas, concretamente 10. Están

ordenadas en función del importe neto de la cifra de ventas. Una vez que se ha tenido

claro el listado de empresas se han definido las variables a estudiar para la elaboración

de los grupos estratégicos, las variables a considerar son la cuota de mercado y la gama

de productos de cada empresa.

Una vez se tiene claro en que van a consistir las variables se ha realizado la tabla que

aparece a continuación.

Tabla 6: Aspectos relevantes para los grupos estratégicos

Importe Neto de la Cifra de

Ventas

Cuota de

Mercado

Nº de

Productos

1 125.687.000 € 27,57% 10

2 29.984.000 € 6.58% 6

3 25.446.610 € 5,58% 1

4 16.511.427 € 3,62% 1

5 16.267.742 € 3,57% 2

6 13.822.183 € 3,03% 1

7 13.448.238 € 2,95% 3

8 13.129.538 € 2,88% 1

9 13.002.455 € 2,85% 2

10 12.270.441 € 2,69% 1

Industria 455.870.000 €

Fuente: Datos SABI (2014) INE (2014) páginas webs de las empresas. Elaboración

propia

La tabla anterior presenta cuatro columnas de las cuales la primera corresponde al

número de empresa. La segunda columna representa el importe neto de la cifra de

ventas. La tercera es la cuota de mercado y la última columna son el número de

productos que poseen estas empresas.

Los datos correspondientes a la cifra de ventas se han obtenido a través de la base de

datos SABI, concretamente de la cuenta de pérdidas y ganancias de cada empresa. Para

la obtención de la industria se ha conseguido mediante el Instituto Nacional de



61

Estadística más concretamente, Encuesta Industrial de Empresas (2014). Ahí nos

muestra la cifra de negocios del sector industrial. El hecho de seleccionar esta encuesta

se debe a la pertenencia del grupo 23 del código CNAE 2009. Este grupo se considera

industria. Ahora la cifra que aparece en la tabla corresponde a la industria

manufacturera. La nota de prensa ofrecía diversas secciones, entre ellas: industrias

extractivas; industria manufacturera; suministro de energía eléctrica, gas vapor y aire

acondicionado; suministro de agua, actividades de saneamiento, gestión de residuos y

descontaminación. Por lo tanto, nos encontramos con una industria manufacturera de

455.870.000 €, y un total en la industria de 571.922.000 €.

A continuación, la cuota de mercado se ha calculado de la siguiente manera:

Una vez que se tienen todos los datos se puede calcular la cuota de mercado.

El número de productos se ha obtenido visitando las páginas webs de las 10 empresas

seleccionadas. Esta enumeración corresponde a los productos que ofrecen, por ejemplo,

mármol y granito. Dentro de cada producto se existe una desagregación que en este caso

no lo hemos tenido en cuenta puesto que la lista sería muy extensa.

Una vez que se tiene definido el número de productos estos se han clasificado en tres

grupos escogidos bajo mi criterio. El grupo 1 corresponderá a empresas con mayor o

igual 10 productos, el grupo 2 serán empresas con mayor o igual a cinco productos y el

tercer grupo son mayor o igual a 1. También se puede calcular la cuota de mercado y el

número de productos que ofrecen las empresas una vez definidos los grupos. Para el

cálculo del número de productos y la cuota de mercado para los grupos que tengan más

de una empresa se realiza la media.

Tabla 7: Agrupación de las empresas en grupos

Número de

productos

Total

empresas

Nº de

Productos

Cuota de

mercado

Grupo 1 ≥ 10 1 10 27,57%

Grupo 2 ≥ 5 1 6 6,58%

Grupo 3 ≥ 1 8 1,5 3,40%


Con la tabla anterior ya se puede proceder a la elaboración del mapa de los grupos

estratégicos.


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