UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADO Facultad de ......Respuesta Eficiente al Consumidor. (ECR). La...

UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADO Facultad de Economía, Empresa y Negocios

Facultad de Agricultura e Investigación Agrícola

SEMINARIO DE ESPECIALIZACIÓN PROFESIONAL EN LOGISTICA

Monografía Especializada

“MEJORES PRACTICAS CON PROVEEDORES EN EL PROCESO DE LA RED LOGISTICA DE INBOUND. SISTEMAS VMI – CPFR

Presentado por:

Marcela Marroquín Mercedes Guevara

Raquel Esther Calderón Morales

Para optar al grado de:

Licenciada en Administración de Empresas Licenciada en Mercadeo

Ingeniera en Agroindustria

Antiguo Cuscatlán, Julio 2009

“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red

Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”

I

INDICE

INTRODUCCION ....................................................................................................................... 1

PARTE 1 ..................................................................................................................................... 2

I. IMPORTANCIA DEL TEMA ..................................................................................................... 2

II. MARCO CONCEPTUAL......................................................................................................... 4

III.OPERACIONES EN LA RED LOGISTICA DE INBOUND .......................................................... 6

a. Gestión del Procurement ................................................................................................ 6

b. Proceso de Abastecimiento: Compras, Importaciones y Almacenamiento...................... 9

c. Proceso de Abastecimiento: Gestión y Reposición de Inventarios................................ 16

d. Ciclo Total de Abastecimiento: Variables Críticas......................................................... 19

e. Relaciones de Abastecimiento – Operaciones de Producción ...................................... 20

f. Relaciones de Abastecimiento – Operaciones de Distribución ..................................... 21

IV. MEJORES PRÁCTICAS EN LA RED INBOUND. ................................................................... 24

a. Relaciones Colaborativas: Cliente - Proveedor................................................................. 24

b. Relación Cliente – Proveedor: Compartiendo la Información. ........................................... 26

c. Relación Cliente – Proveedor: Control de Reabastecimiento ............................................ 27

PARTE 2 ................................................................................................................................... 28

a. El modelo VMI .............................................................................................................. 28

d.i. Sistema VMI................................................................................................................ 28

d.ii. VMI aplicaciones en la industria ................................................................................. 30

d.iii. Implementación del sistema ...................................................................................... 31

e. El modelo CPFR............................................................................................................... 33

e.1 Sistema CPFR ............................................................................................................ 34

e.ii CPFR Aplicaciones en los negocios ............................................................................ 34

e.3 Implementación del sistema........................................................................................ 35

PARTE 3 ................................................................................................................................... 37

V.OPORTUNIDADES DEL VMI y CPFR EN LOS NEGOCIOS.................................................... 37

5.a. Ventajas y desventajas................................................................................................. 37

a.b Requerimientos .............................................................................................................. 39



II

Conclusiones.......................................................................................................................... 49

Recomendaciones................................................................................................................ 50

GLOSARIO .............................................................................................................................. 51

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 53

ANEXOS 54



1

INTRODUCCION

La logística es una muy buena herramienta, que puede producir buenas ventajas competitivas, entre las cuales se pueden mencionar, primero que nada, la optimización en la producción de un producto o artículo, así como obtener productos de buena calidad, reduciendo costos en todos los procesos, que trae como consecuencia poder ofrecerlos a precios competitivos.

Cabe también mencionar que la logística está íntimamente relacionada con la (IT) Tecnología de Información, ya que tiene orígenes similares basados en sistemas de información que faciliten el amplio conocimiento de toda la información en cualquier momento, así como el mejor aprovechamiento y utilización de esa información, que va en busca del mejor resultado que tenga como consecuencia una alta competitividad.

Es por eso que el presente trabajo muestra un estudio acerca de aquellos softwares que le permiten a las empresas tener un mejor control logístico de sus productos, compartiendo información con sus proveedores y clientes; el presente estudio, se basa en los programas VMI y CPFR.

Lo que busca la logística ha sido siempre superar la segmentación para tratar las cosas dentro de su globalidad. Hoy en día las posibilidades técnicas se han incrementando, en específica la de las herramientas informáticas para tratar la información de manera más ágil. Representa un potencial de progreso importante, para dominar mejor la cadena de valor, incluso más allá de las fronteras de valor.



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PARTE 1

I. IMPORTANCIA DEL TEMA

En la actualidad las organizaciones, empresas e instituciones, dependen más de las redes para realizar transacciones comerciales, para compartir la información y para establecer comunicaciones diarias. Estas redes deben ser cada vez más accesibles a los clientes, empleados, proveedores, socios y contratistas.

Pero así como aumenta la accesibilidad, también aumenta el riesgo a que se expone la información importante que se encuentra almacenada en la red. Es por eso que nos encontramos con que muchos clientes se muestran reacios a proporcionar información a sus proveedores o viceversa. Pero se está llegando a los tiempos que serán conocidos como “La Sociedad de la Información”, donde tanto clientes como proveedores estarán decididos a brindar la información necesaria y pertinente para poder realizar un trabajo más efectivo y satisfactorio para ambos.

En la sociedad de la información, la información como actividad y como bien, es la principal fuente de riqueza y principio de organización, y la “Innovación Tecnológica” es un instrumento para aproximarse a ella.

En la sociedad de la información el poder no reside solo en la posesión de la información, sino en la capacidad de acceder a ella de manera eficaz y selectiva y al mismo tiempo en la capacidad de brindarla.

Tecnologías de la información.

En un entorno altamente competitivo, y el desarrollo tecnológico, demandan procesos con tiempos de ciclos más cortos, mejor aprovechamiento de recursos, y un manejo de información ágil y confiable para que las empresas proveedoras de productos y servicios puedan competir y convertirse en líderes. Las tecnologías de información son parte fundamental de la nueva administración de negocios, sistemas que permiten la planeación, organización, comunicación e integración de los procesos y datos internos de la empresa (Enterprise Resource Planning), sistemas para la administración de la cadena de suministros (Supply Chain Management), y de administración de las relaciones del cliente (Customer Relationship Management). Es por esta necesidad de adaptación de las empresas hacia la nueva forma de administrar la cadena de abastecimiento que, se estudia la relación de compartir la información entre el cliente y el proveedor, por medio de la tecnología de la información (TI) a través de nuevos programas y sistemas.



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Respuesta Eficiente al Consumidor. (ECR).

La estrategia orientada hacia la Respuesta Eficiente al Consumidor conduce a la búsqueda de la eficiencia en los procesos operativos de actividades que impactan a proveedores y a clientes. ECR es definida como “la estrategia de la industria de autoservicio en la cual los distribuidores y los proveedores trabajan en colaboración para dar servicios de mayor valor a los consumidores”. Con esta orientación todos los miembros deben estar integrados y enfocados a crear un sistema de abastecimiento eficiente y efectivo. La premisa básica es que el flujo electrónico de información entre los integrantes de la cadena de abastecimiento conduce a una importante reducción de costos, mientras genera un servicio diferenciado al cliente y la flexibilidad para enfrentar los cambios de la demanda y la reducción de ciclos comerciales1. En la dimensión operativa, se maneja la Administración de la Cadena de Abastecimiento, concepto basado en la interconexión de sistemas de cómputo que vinculan automáticamente la planeación, producción y distribución entre socios comerciales. En teoría, una típica cadena de abastecimiento tiene como integrantes a:

Los proveedores de los fabricantes,

Al fabricante,

Algunos mayoristas y

A consumidores.

En la práctica, la mayoría de las cadenas de abastecimiento incluyen sólo a los productores (proveedores) y a algunos de sus mayoristas (clientes), debido principalmente a que no todos sus proveedores están en posibilidad de enfrentar las inversiones requeridas para integrarse a la cadena de abastecimiento o por resistencia a compartir información con sus asociados comerciales.

Además de la barrera económica, se han identificado como principales obstáculos a la sensibilidad por compartir información a través de las computadoras; la resistencia al cambio de una zona confortable de operaciones apoyada en el uso de fax, correo electrónico, correspondencia; a diferentes objetivos de distintos niveles tanto de proveedores como de clientes; y a la resistencia a participar en acuerdos de administración de inventarios por el cliente.

Si el flujo electrónico de información constituye el sistema nervioso de la cadena de abastecimiento, los mensajes estándares de comunicación están en el corazón del flujo de información, lo cual representa la tecnología clave para la sincronización de proveedores-clientes que lleva a la formación de redes en la cadena de abastecimiento diseñadas principalmente para servir al objetivo de satisfacer en forma rápida, eficiente y al menor costo a la demanda del consumidor. Los mensajes estandarizados de comunicación electrónica viajan en un universo de sistemas

1 Tomado de Cokins, 2001; Vinas, 2001.



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(Badoc, 2001) que incluyen, entre otros, a los sistemas MRP (Manufacturing Resource Planning), VMI (Vendor Managed Inventory), DMI (Distributor Managed Inventory), ERP (Enterprise Requirements Planning), CRM (Customer Relationship Management) y CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), los que conforman la “red de sistemas” que apoya la relación entre cliente-proveedor en la práctica comercial. La evolución de las prácticas comerciales hacia la formación de redes y cadenas de abastecimiento significa entrar en un proceso de adopción de tecnologías clave para sincronizar flujos de información entre proveedores y clientes (Erosa & Arroyo, 2002), lo que significa un cambio en la práctica operativa.

II. MARCO CONCEPTUAL Tradicionalmente se dice que la logística moderna tiene su origen en el área militar que se ocupa de la organización del movimiento de las tropas en campaña, su alojamiento, transporte y suministros de insumos que requiere la embarcación y su tripulación para la realización de sus viajes. (Ver esquema cronológico en anexos)

“De Logística tradicional al Supply Chain” / Relación con esquema logístico.

La logística tradicional se relaciona únicamente con el movimiento físico de materiales y son las áreas anexas como Compras o Producción, Comercial o Ventas, quienes definen su ámbito de actuación, su misión se centra en absorber las inflexibilidades relacionadas con las compras o a la producción, las cuales se traducen en superficies para almacenar los materiales. En relación a las áreas comerciales o de ventas la misión de la logística tradicional es mover los productos, dentro de los marcos establecidos, hacia los clientes. Actualmente ninguna empresa puede guiarse bajo estos términos de la logística tradicional, por el contrario se han incorporado hoy metas como:

Reducción de costos de almacenaje y distribución. Reducción de errores. Logística enfocada al cliente, entre otras.

Metas alrededor de las cuales se llevan a cabo las actividades claves de la logística como gestión de inventarios, procesamiento de pedidos, transporte y servicio al cliente. A pesar de que los que gestionan esta área actúan en función de estas nuevas metas, la logística tradicional sigue siendo una esclava de sus requerimientos; es aquí entonces donde surge el concepto de “gestión de Cadena de Suministros” o “Supply Chain” cuyas diferencias radican en que las áreas anexas son definidas como parte de la “Cadena de Abastecimiento.



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Integración de nuevas tecnologías a la cadena de abastecimiento El grado de complejidad para este tipo de gestión aumenta por lo que se han creado en la actualidad nuevos sistemas de apoyo que facilitan verdaderamente el funcionamiento de este modelo renovado, especialmente en el área de control de la demanda. Sistemas de Inventario en función del control de la demanda Los sistemas de control de inventario han tenido una evolución ya que cada uno de los sistemas creados se han ido acoplando a los requerimientos del entorno, dentro de esta evolución podemos mencionar el sistema “MRP” (Material Requirements Plannning) cuyos ingredientes están computarizados para proporcionar información confiable a sus partes integradoras tales como: el programa de producción maestro, los maestros de materiales, inventarios, registros de compras y tiempos de producción, a medida que este tipo de técnica fue evolucionando se fueron integrando mejoras al mismo hasta crear el “MRP II” o “ERP” por medio del cual se logra manejar todos los ámbitos internos de la empresa lo cual aumenta la seguridad y agilidad en los procesos de cada área funcional de la empresa, pero no fue hasta que se vio la necesidad de no solo relacionarse internamente sino externamente cuando esta técnica reflejo su ineficiencia que solo se puede contrarrestar con la mejora continua de estos programas, la cual debe enfocarse en la vinculación de clientes y proveedores con la compañía a fin de construir una cadena de abastecimiento donde todos cuentan con la misma información a tiempo real.

Es a partir de aquí que se llega a la conclusión que los mayores porcentajes de mejora están en el manejo de la información, donde la vinculación o integración antes mencionada tiene por objetivo lograr sincronizar las partes con la demanda a través de información precisa y en el momento exacto de manera que se puedan reducir tiempos de ciclo y simplificar los procesos.

El esfuerzo en las empresas por lograr la colaboración anteriormente mencionada, se refleja en la adquisición de nuevos softwares como el VMI (Vendor Managment Inventory) y el CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) que tiene como objetivo mejorar la colaboración entre fabricantes y distribuidores en base a compartir dinámicamente información y la toma de decisiones en los procesos.

Presencia del trade off en las organizaciones

Todos los sistemas anteriormente mencionados son adoptados por las empresas con el fin no solo de hacer más eficiente los procesos en la cadena de abastecimiento sino también para brindar al consumidor final un alto valor que lo mantenga siempre satisfecho. Para que esto sea posible las empresas también deben que lidiar con una variabilidad que es introducida por los clientes la cual va desde la hora a la que llega el cliente hasta las preferencias que estos poseen, ante esta situación las empresas tiene la opción de acomodarse a dicha variabilidad o reducirla pero cada una de estas tiene su perspectiva de costo-beneficio, ya que si se acomoda, se logra la satisfacción total del cliente pero esto aumenta los costos,



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así mismo si se opta por reducirla podremos lograr controlar los costos pero puede significar una oferta limitada de productos que lo único que logre sea expulsar a los clientes de el mercado actual. Es necesario pues lograr una gestión adecuada que permita un equilibrio.

III.OPERACIONES EN LA RED LOGISTICA DE INBOUND

a. Gestión del Procurement La gestión del E-procurement nace como resultado de implementación de estrategias por parte del E-business dentro de la cual se desarrolla diferentes elementos, como: el E-COMERCE, comunicación y colaboración empresarial y sistemas internos de negocios. La relación de todas estos procesos se ve reflejado en el siguiente esquema:2

Ahora las empresas se han centrado en la implantación de políticas de gestión de compras y contrataciones, que engloba desde la búsqueda de un producto o servicio hasta su aprobación, seguimiento y pago. Es en este punto donde entra en escena el e-procurement, al aplicar sus soluciones directamente a la gestión de compras y aprovisionamiento de las empresas a través de Internet. 2 Grupo de trabajo de Seminario de Especialización, Esquema relación de términos e-procurement, 2009.



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Con este sistema de gestión electrónica, el departamento de compras establece una catalogación virtual de proveedores homologados por el que los empleados obtienen un recurso central para productos y servicios. De esta forma se consigue acelerar los procedimientos de órdenes de compra, bajar los precios aprovechando los descuentos por volumen, controlar el gasto por proveedor y garantizar la transparencia en su difusión a través de Internet.

E-procurement como ayuda a la integración en la relación proveedor –cliente.

Las tecnologías de información ha permitido mejorar la comunicación dentro y fuera de las organizaciones de una manera significativa. Un objetivo importante de las empresas es lograr la integración y colaboración de sus proveedores como parte de una estrategia para obtener un buen posicionamiento en la industria

Para ello han surgido tecnologías que permiten la procuración electrónica de materiales utilizando el internet (e-procurement), la cual es parte de una estrategia de negocios de plataforma electrónica (e-business).

Las tecnologías de información son parte fundamental de la nueva administración de negocios, sistemas que permiten la planeación, organización, comunicación e integración de los procesos y datos internos de la empresa, sistemas para la administración de la cadena de suministros, y de administración de las relaciones del cliente.

CICLO DEL

E-PROCUREMENT



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Aspectos necesarios para su implementación:

Se debe contar tanto en las empresas de los clientes como en la de los proveedores con:

Tecnología adecuada para la implementación de estas técnicas. Deben también tener acceso a Internet. Ligar los sistemas de intercambio electrónico de datos con Internet. los responsables de esta aplicación deben tener los conocimientos y

habilidades que permitan tomar decisiones en base a la información compartida por los dos negocios. Ventajas y Desventajas del E-procurement

Ventajas Desventajas Proporciona un Retorno de Inversión (ROI)

superior a otros proyectos de tecnologías de información.

Genera una significativa reducción de costos en un periodo de tiempo corto después de su implementación

Mejora el nivel de información de los gestores.

Mayor integración entre el cliente y el proveedor al encontrarse juntos, por primera vez, en un mismo sistema.

Mejora en la eficacia de procesos y hay un mayor control pues minimiza la realización de compras de forma aleatoria, ofreciendo un método coherente para gestionar todas las necesidades de compra.

Acceso global ya que garantiza el acceso a una cartera de proveedores de ámbito mundial, permitiéndole trabajar con aquellos que mejor satisfagan sus necesidades.

Elevado costo. Los problemas de cooperación entre

socios tradicionalmente competidores. El tiempo que hay que invertir para

construir una masa crítica de proveedores y negocio.

El trabajo de conseguir un acuerdo en lo referente a estándares de productos, procesos y tecnología compartida.



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b. Proceso de Abastecimiento: Compras, Importaciones y Almacenamiento

Áreas de la Empresa Relacionadas con el Abastecimiento

“La competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministros a cadena de suministros”. (Porter, M.)

El abastecimiento es un eslabón dentro de la cadena de abastecimiento, en la que intervienen procesos de negocios, personas, tecnología e infraestructura que permiten la transformación de los insumos en productos y servicios que se ofrecen al comprador para satisfacer sus necesidades.

Dentro de la cadena de suministros, la logística integra en una empresa todas las actividades que conforman los procesos de compras, fabricación, almacenaje y distribución de productos, creando sistemas de control e información que tienen como objetivo principal el flujo ininterrumpido de productos al menor costo posible, evitando stocks excesivos y plazos largos de entrega al cliente; logística es, por tanto, “la gestión coordinada de los materiales y la información desde la fuente de aprovisionamiento, pasando por la transformación de esas materias primas en productos terminados, hasta su entrega al cliente de acuerdo con los requerimientos establecidos” 3

3 ACEVEDO J.A.; GOMEZ, M. Logística moderna y La competitividad empresarial. Cuba, 2001. 5, 6,18 p.



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El paso de un eslabón a otro en la cadena genera procesos dinámicos (las operaciones de transporte y manipulación) y procesos estáticos (el almacenamiento); es aquí donde la gestión de la cadena logística juega un papel fundamental para lograr minimizar el tiempo de espera en procesos estáticos y la reducción del costo del transporte y manipulación del producto.

La cadena logística en se puede dividir en tres partes:

Cadena de aprovisionamiento: gestiona materias primas y productos intermedios. Es de especial importancia ya que esta parte de la cadena logística coordina todas las operaciones necesarias para que el material pueda llegar desde la locación del proveedor hasta el lugar donde la empresa compradora o cliente va a utilizarlo.

Cadena de fabricación: gestiona el producto intermedio en curso de elaboración.

Cadena de distribución: atiende pedidos de los clientes y el flujo de los productos por el canal de distribución.

4Pallares, S. y López, J. 2000

PROVEEDOR FABRICA CONSUMIDOR



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Compras

La función de compras se ocupa del proceso de adquisición de bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las actividades de la organización, ya sea tanto del abastecimiento de las materias primas e insumos básicos para el proceso de transformación, como de las maquinarias y equipos, repuestos para mantenimiento, elementos de seguridad, servicios varios, muebles y artículos de oficina, artículos de limpieza e higiene, y elementos de consumo para el personal (agua, café, te, azúcar entra otros) Implícito en la cadena de aprovisionamiento esta el proceso de compra, en el cual el cliente deberá tomar en cuenta plazos, lotes y puntos de entrega; aspectos claves para un efectivo proceso de fabricación y distribución de bienes.

Compras electrónicas

F. Tipos de Compras del Cliente/Consumidor. 5

El EDI es un mecanismo estandarizado de intercambio de datos y documentos de negocios entre compañías; permite colocar órdenes sin realizar una llamada telefónica ni enviar documentos por correo. Además, permite a las empresas participantes consultar los inventarios de cada una de ellas, acceder a gráficos de productos con sus especificaciones, ver simulaciones de uso o de comportamiento de los bienes a adquirir, acceder a planes de producción, entre otra información, lo que contribuye a obtener una mayor sincronización en el flujo logístico. El proceso es rápido, exacto y particularmente útil para compras recurrentes, esto ha permitido un avance en la efectividad de las compras.

5 Realizado por el grupo de trabajo del Seminario de Especialización, Esquema de tipo de Compras.



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Los aspectos que el cliente deberá tomar en cuenta en el proceso de compra: plazos, lotes y puntos de entrega; aspectos claves para un efectivo proceso de fabricación y distribución de bienes.

Importaciones

“El comercio exterior es el intercambio de bienes, servicios y capitales entre diferentes países”, y la importación es “la introducción legal de la mercancía extranjera para su uso o consumo del país”. 6 En El Salvador existen limitantes para la entrada de productos extranjeros, que son mejor conocidas como aranceles de importación, los cuales permiten al país obtener recursos fiscales y limitar este tipo de transacciones para proteger la empresa nacional. Para el retiro de mercancías en aduana se utiliza un sistema de semáforo con tres alternativas:

El importador debe además, tener conocimiento de los conceptos y el sistema arancelario vigente en la región, para Centroamérica el Arancel Centroamericano de Importación que está constituido por el Sistema Arancelario Centroamericano (SAC) y los correspondientes Derechos Arancelarios a la Importación (DAI).

6 Infocentrex, 2007

verd

rojo

amarill



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El código numérico del S.A.C. está representado por ocho dígitos que identifican: los dos primeros, al capítulo; los dos siguientes, a la partida; el tercer par, a la subpartida; y los dos últimos, a los incisos. La identificación de las mercancías debe hacerse siempre con los ocho dígitos de dicho código numérico.

En el caso del El Salvador, es uno de los países centroamericanos que ha dado mayor importancia a la automatización de procedimientos y al uso de la tecnologías , tomando como base el Modelo de Datos Aduaneros de la organización Mundial de Aduanas (OMA) junto a sus recomendaciones y lineamientos, dando la facilidad de realizar pagos electrónicos al CENTREX (Centro Nacional de Tramites de Exportación) y la creación en junio del 2001 del “Sistema Integrado de Comercio Exterior (SICEX), mediante el sitio Web www.centrex.gob.sv que interconecta mediante Internet a los exportadores e importadores con CENTREX.

Entre el 2002 y 2003, se logra la interconexión con el sistema de aduanas de El Salvador (SICEX-TELEDESPA CHO- SIDUNEA), logrando reducir el tiempo en la autorización de documentos en promedio a menos de 5 minutos.

En el año 2005 se logró la interconexión con la Superintendencia de Administración Tributaria (SAT), proceso que permite al exportador obtener la aceptación e impuestos a pagar en Guatemala en un tramite único e integrado.” (Infocentrex, 2007).

En el apartado de anexos podrá encontrar un listado de requisitos a cumplir para todo persona que quiera realizar proceso de importación

Almacenamiento

El almacenamiento está estrechamente relacionado con el tema de gestión y reposición de inventarios, por eso se considera importante profundizar en algunos aspectos del mismo, durante el desarrollo de tema.

El almacén se define como “Aquel lugar donde se guardan los diferentes tipos de productos o materias primas. Son manejados a través de una política de inventario que se encarga de monitorear físicamente y mantener todos los artículos inventariados. Al elaborar la estrategia de almacenamiento se deben definir de manera coordinada el sistema de gestión del almacén y el modelo de almacenamiento”. La forma de distribuir el producto rige cualquier decisión que se tome sobre el almacenamiento del producto, teniendo en cuenta los siguientes principios7:

1. El almacén no es un ente aislado, independiente del resto de las funciones de la empresa. En consecuencia, su planificación deberá ser acorde con las políticas generales de ésta e insertarse en la planificación general para participar de sus objetivos empresariales.

7Alvaro Silva, Tesis “Logistica de Almacenamiento” Universidad de Caracas 2006



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2. Las cantidades almacenadas se calcularán para que los costos que originen sean mínimos; siempre que se mantengan los niveles de servicios deseados. Stock Capital Inmovilizado

3. Un almacén debe ser lo más flexible posible en cuanto a su estructura e implantación, de forma que pueda adaptarse a las necesidades de evolución en el tiempo.

4. La disposición del almacén deberá ser tal que exija los menores esfuerzos para su funcionamiento; para ello deberá minimizarse: el espacio, el trafico interior, los movimientos en cuanto a disponibilidad de recursos y los riesgos que estos implican

La gestión del almacén se entiende como “el sistema que determina los criterios para seleccionar el material que ha de salir del almacén para atender una petición concreta”8, esta dirigida por el departamento de logística y no interviene ningún dato financiero ya que su objetivo principal es la optimización de los flujos físicos que le vienen impuestos del exterior es decir se basa en el control de flujos internos: reenvasados y reabastecimiento en las zonas de preparación a partir de stock de masa (en almacenes de materia prima y suministros). Dicha gestión se puede realiza bajo ciertas políticas tales como:

Políticas de almacenamiento aleatorio

Políticas dedicadas

Política basada en el cube-per-order index (COI)

Política basada en la importancia del producto (según clasificación ABC

Política de almacenamiento compartido.

Las cuales especifican el modo en que se llevara a cabo el almacenamiento de los productos.

La gestión de almacenes e inventarios adquiere una gran importancia dentro de la red logística ya que constituyen decisiones claves que definen en gran medida la estructura de los costos – servicios del sistema logístico de una empresa. Si pudiéramos definir con verdadera exactitud la demanda y lograr un suministro eficiente y efectivo, la razón de ser de esta actividad no sería necesaria, pero la realidad es otra. El impacto de factores tales como la globalización de los mercados, el incremento acelerado de los avances científicos-técnicos, la aceptación acelerada

8 5 de mayo de 2006, FCC Logística, S.A. – B.U. Automoción.



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del “justo a tiempo” y el surgimiento de nuevas necesidades como brindar servicios que agreguen valor al producto, no permiten operar con costos razonables, por lo que el empleo de los almacenes e inventarios es una herramienta para mejorar la coordinación demanda – suministro.

Cualquier reducción en el costo de almacenamiento incidirá a la hora de definir el costo final del producto, ya que el precio de un producto lo fija comúnmente el mercado, la reducción de los costos de almacenamiento redundará de inmediato en un aumento de los beneficios de la empresa y en los clientes.

TIPOS DE ALMACEN

Criterio Clasificación Según su relación con el flujo de producción

Almacén de materias primas, de productos intermedios, de productos terminados, de materia auxiliar, de preparación de pedidos y distribución.

Según el material a almacenar Bultos, gases, líquidos, granel. Según su localización Centrales y regionales Según su función logística Consolidación, de ruptura, de transito,

estacionales, de custodia a largo plazo.

Clasificación de almacén



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c. Proceso de Abastecimiento: Gestión y Reposición de Inventarios

Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. La importancia del inventario se mide tomando en cuenta dos aspectos primordiales: costo y el volumen (expresado como el porcentaje del volumen monetario total del inventario)

La gestión de Inventarios se refiere a todo lo relativo al control y manejo de las existencias de determinados bienes, en la cual se aplican métodos y estrategias que pueden hacer rentable y productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de entradas y salidas de dichos productos.

Función de los inventarios: 1) Ayuda a la independencia de la relación operación – continuidad de las

variaciones de demanda. 2) Determina condiciones económicas de aprovisionamiento. 3) Determina las óptimas secuencias de operaciones. 4) Hace uso óptimo de la capacidad productiva.



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Ventajas y Desventajas del manejo de inventarios

Ventajas del manejo de inventario Desventajas del manejo de inventario Reducción de tiempos de entrega. Incremento de la flexibilidad. Reducción de costos del pedido. Reducción de costos de

adquisición y producción. Mejora de la calidad

Incremento del costo de almacenamiento.

Incremento del costo financiero. Posible obsolescencia de lo

almacenado. Ocultación de problemas

En la Gestión de Inventarios están involucradas tres actividades básicas:

1.- Determinación de las existencias: La cual se refiere a todos los procesos necesarios para consolidar la información referente a las existencias físicas de los productos

2.- Análisis de inventarios: La cual está referida a todos los análisis estadísticos que se realicen para establecer si las existencias que fueron previamente determinadas son las que deberíamos tener en nuestra planta, es decir aplicar aquello de que "nada sobra y nada falta", pensando siempre en la rentabilidad que pueden producir estas existencias. Algunas metodologías aplicables para lograr este fin son:

Fórmula de Wilson (máximos y mínimos) Just in Time (justo a tiempo)

3.- Control de producción: La cual se refiere a la evaluación de todos los procesos de manufactura realizados en el departamento a controlar, es decir donde hay transformación de materia prima en productos terminados para su comercialización, los métodos más utilizados para lograr este fin son:

1) MRP (planeación de recursos de manufactura) 2) MPS (plan maestro de producción).

Una buena gestión de los inventarios es definir perfectamente:

Mercadería a pedir. Fechas de pedido. Lugar de almacenamiento. La manera de evaluar el nivel de stock. Modo de reaprovisionamiento.



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Costo del inventario

Cuando se considera el costo de inventario, se debe mirar más allá de lo obvio: el costo de compra o el costo estándar del material. El inventario siempre conlleva un costo indirecto al que por lo común, se llama costo de mantenimiento; este costo general suele alcanzar hasta un 50% del costo de la compra y el total representa el costo total del material. El costo indirecto del material es un costo adicional agregado y por lo tanto un desperdicio. El mejoramiento de la administración del inventario debería concentrarse en reducir los costos totales, que incluye estos costos de costos indirectos de material.

Son ocho los costos indirectos principales que se asocian con el inventario.

Los costos de adquisición. La inspección. El almacenaje. El manejo. EL interés. La obsolescencia. La depreciación. Seguros.

Modelos de inventario

Modelo Básico de Inventarios: EL objetivo del modelo básico de inventarios consiste en determinar la cantidad óptima a ordenar que minimice los costos incrementales totales relacionados con mantener un inventario y procesar órdenes.

Modelo de Inventario con Demanda Incierta: En los modelos simples de inventarios se supone que los tiempos de espera de la oferta y la demanda son constantes. En muchas aplicaciones reales, la demanda no puede ser predicha con certeza y los tiempos de espera con frecuencia varían de una orden a otra.

Modelo de un solo periodo: Se considera primero un modelo simple en el que se realiza un solo aprovisionamiento durante un solo periodo bien definido de tiempo. Este modelo es aplicable para el almacenamiento de inventarios de temporada, bienes perecederos, refacciones, y mercancías de moda.



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Modelo de cantidad de orden-punto de reabastecimiento:

Situación en la que existe una demanda continua de un artículo, las órdenes para el aprovisionamiento del artículo pueden colocarse en cualquier momento, y el horizonte de tiempo es lo suficientemente extenso como para asumir que el sistema de inventarios funcionará para cualquier tiempo futuro. EL problema consiste para determinar el tamaño de una orden y el momento que debe colocarse la orden, el punto de reabastecimiento, ROP

d. Ciclo Total de Abastecimiento: Variables Críticas

El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de provisión o suministro. Las variables incluidas dentro de este proceso son las siguientes:

Determinación de necesidades: el planeamiento logístico rige esta parte, las necesidades de abastecimiento son todas aquellas imprescindibles para el funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas para un determinado período de tiempo, en una fecha estipulada o para concretar un proyecto especifico.



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Compra o adquisición: tiene por objetivo realizar la adquisición de materiales en cantidades necesarias y económicas en la calidad adecuada, al uso que se les va a asignar, al precio más conveniente y en el momento oportuno.

Obtención: empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud de lo que se recibe.

Almacenamiento: actividad descrita anteriormente

Despacho o distribución: que se detallará más adelante.

Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalación. Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artículos de abastecimiento.

Utilización de desperdicios: con el fin de tomar las medidas mas ventajosas para la empresa.

e. Relaciones de Abastecimiento – Operaciones de Producción

Las operaciones de producción se relacionan con el abastecimiento en tres puntos:

a) Los productos que se van a requerir para las operaciones de producción en el volumen revisto. b) Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar cuando colocar los pedidos. c) La calidad y el tipo de cada artículo o material a adquirirse. La Planificación de la producción (a veces conocido como MRP o ERP por sus siglas en inglés) es parte de un proceso complejo que involucra la planificación a varios lapsos de tiempo. El proceso comienza con el estudio del largo plazo, que permite tomar decisiones estratégicas como la construcción de nuevas plantas. El proceso de planificación de largo plazo se materializa en planes anuales, conocidos como planificación agregada, una estimación de las capacidades de producción y las demandas esperadas mes a mes. Los planes agregados se convierten, finalmente, en programas detallados de producción, conocidos como Programas Maestros de Producción. Desde un punto de vista estrictamente empresarial, el indicador más importante en un proceso de negocio podría ser el tiempo que transcurre desde que compramos las materias primas hasta que cobramos de nuestros clientes por los bienes y servicios que hemos producido. Minimizar este tiempo implica, por una parte,



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fabricar y distribuir lo que sabemos realmente que venderemos y, por otra parte, hacerlo en el mínimo tiempo posible.

El tiempo que tardamos en comprar las materias primas, fabricar un producto y distribuirlo se denomina tiempo de entrega logística (lead time, LT).

Se trata del tiempo transcurrido desde que adquirimos la materia prima hasta que entregamos el producto acabado. Lo que tardamos en producir se llama tiempo de entrega (lead time, LT) de producción. Obviamente, si tenemos stocks preparados (por ejemplo, de materia prima) reduciremos el tiempo logístico total (LT logístico), aunque no será la mejor opción, ya que el cliente no nos pagará más por mantener los stocks. El stock, juntamente con la producción de defectos y la sobreproducción, no añade ningún valor a nuestros productos.

f. Relaciones de Abastecimiento – Operaciones de Distribución

Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargándose de la distribución o entrega de la mercadería solicitada. Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de los artículos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta función asegurar el control de la exactitud de los artículos que se despachan, así como la rapidez de su ejecución para cumplir con los plazos solicitados.

La logística de distribución incluye la gestión de los flujos siguientes:

La previsión de la actividad de los centros logísticos El almacenamiento El traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y

equipos necesarios La preparación de los pedidos o la ejecución de cross docking (tránsito) Algunas veces, la realización de pequeñas actividades de transformación del

producto (kitting, etiquetado…) El transporte de distribución hasta el cliente

Canal de distribución

Es el circuito a través del cual los fabricantes (o productores) ponen a disposición de los consumidores (o usuarios finales) los productos para que los adquieran. La separación geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacen necesaria la distribución (transporte y comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de producción hasta su lugar de utilización o consumo.



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El punto de partida del canal de distribución es el productor. El punto final o de destino es el consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que están entre productor y usuario final son los intermediarios. En este sentido, un canal de distribución está constituido por una serie de empresas y/o personas que facilitan la circulación del producto elaborado hasta llegar a las manos del comprador o usuario y que se denominan genéricamente intermediarios.

Los intermediarios son los que realizan las funciones de distribución, son empresas de distribución situadas entre el productor y el usuario final; en la mayoría de los casos son organizaciones independientes del fabricante

Tipos de Canales de Distribución

Canal directo (Circuitos cortos de comercialización). El productor o fabricante vende el producto o servicio directamente al consumidor sin intermediarios. Es el caso de la mayoría de los servicios; también es frecuente en las ventas industriales porque la demanda está bastante concentrada (hay pocos compradores), pero no es tan corriente en productos de consumo. Por ejemplo, un peluquero presta el servicio y lo vende sin intermediarios; lo mismo ocurre con bancos y cajas de ahorro. Ejemplos de productos de consumo pueden ser losproductos Avon el Círculo de Lectores, Dart Ibérica que se venden a domicilio. También es un canal directo la venta a través de máquinas expendedoras, también llamado vending.

Canal indirecto. Un canal de distribución suele ser indirecto, porque existen intermediarios entre el proveedor y el usuario o consumidor final. El tamaño de los canales de distribución se mide por el número de intermediarios que forman el camino que recorre el producto. Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre canal corto y canal largo.

Docking

Es un diseño y una planeación logística eficiente. Es una estrategia de distribución en la cual las tiendas y los proveedores están interconectados por un almacén, cuya función es coordinar el proceso de surtir pedidos y fungir como "la caja negra" entre las órdenes de entrada y las órdenes de salida, sin tener inventarios.La empresa pionera del uso de esta exitosa técnica es Wall Mart. Bajo esta técnica los productos son continuamente surtidos a los almacenes de Wall Mart, donde son seleccionados, reempaquetados y despachados a cada tienda, sin tener que almacenarlos.



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Esta técnica ofrece enormes beneficios, pero su implementación debe tomar en cuenta:

1.Investigaciones estratégicas en una variedad de sistemas de soporte interconectados. 2. Contar con un sistema de transporte de respuesta rápida. 3. Cambios fundamentales en el control gerencial. Tradicionalmente, las decisiones de promoción, precio y publicidad se han centralizado en el nivel corporativo. En vez de utilizar una estrategia push. Cross Docking hace que los clientes "jalen" el producto en el lugar y en el tiempo en el que ellos necesitan. 4. Recursos Humanos, crear conciencia en el empleado que juegan un rol muy importante en cuanto a la obtención de la satisfacción de cliente. 5. Relaciones cercanas, comprometidas y duraderas con los proveedores.



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IV. MEJORES PRÁCTICAS EN LA RED INBOUND. a. Relaciones Colaborativas: Cliente - Proveedor

Comunicarse constantemente con sus proveedores, cumplir con los pagos y ser transparente en lo que ambas partes necesitan, le permitirá entregar un producto o servicio de calidad, que satisfaga plenamente las expectativas del cliente.

Tener buenas relaciones con los proveedores es un aspecto que toda empresa debe considerar para tener éxito en el mercado. Esto permitirá conseguir una buena compra para el negocio, mejorar la calidad de los insumos y lograr futuros acuerdos beneficiosos para la empresa. Una correcta coordinación con los proveedores permite también producir un mejor producto o servicio final, lo cual generará mayor satisfacción del cliente y, por lo tanto, mayores ventas.

La buena relación se vuelve más crucial en el caso de empresas que dependen de un proveedor en específico: una buena relación permite estar por sobre la competencia, negociar favorablemente y solucionar cualquier problema relacionado con calidad, cantidad, entrega y precio de los productos en el momento adecuado.

Algunos pasos para ello son:

1. Elegir al proveedor correcto: El paso esencial para una buena relación se encuentra en elegir desde un principio al proveedor que más se acerque a nuestros intereses y capacidades. No se trata de encontrar al mejor y más demandado del mercado, sino al que más se adapte a nuestras necesidades. Un buen proveedor es capaz de comprometerse con la empresa y saber de antemano qué es lo que necesita, antes de que se lo pida. Aspectos como la rapidez, la eficacia y la capacidad de resolver problemas de última hora, son otros importantes a tomar en cuenta. 2. Mostrar una buena imagen: Aspectos como la puntualidad, el orden, la formalidad, el comportamiento y el lenguaje utilizado frente a los proveedores son aspectos que no se pueden olvidar.

Una buena imagen abre muchas puertas, aun cuando el proveedor sea alguien conocido, recomendado por un amigo o con menos experiencia en los negocios, debe tratarlo adecuadamente. Para causar una buena impresión, evite dejar mal a su competencia al momento de negociar; sea breve al detallar las características de su producto o servicio; muestre siempre una actitud positiva y abierta, así como seriedad en los negocios.

3. Cumplir con los acuerdos logrados: Así como se espera que los proveedores sean rápidos y eficientes, es decir, capaces de entregar el producto en el tiempo pactado y en buenas condiciones, los empresarios también debe preocuparse de procesar y pagar las facturas en los plazos estipulados.



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4. Mantener una comunicación constante: Toda buena relación se basa en una correcta comunicación. Lo mismo sucede en la relación con los proveedores: el contacto es fundamental. Este puede consistir en visitas a las instalaciones de cada uno, reuniones, conversaciones por teléfono, etc. Cualquier problema con los proveedores debe discutirse abiertamente y buscar soluciones mutuamente satisfactorias. La comunicación debe ser expedita entre ambas partes.

5. Aproveche las nuevas tecnologías: Las nuevas tecnologías están a la mano para una buena relación con el proveedor. Como cliente, se pueden utilizar para conocer el estado de los pedidos, el tiempo estimado de llegada, los posibles incidentes que hayan ocurrido en el camino y las soluciones tomadas en caso de problemas. Esto permitirá controlar y ver que los acuerdos se cumplan como fueron pactados.

Adquirir Convertir Distribuir

Flujo de información



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b. Relación Cliente – Proveedor: Compartiendo la Información.

La logística tradicional se relaciona solamente con el movimiento físico de materiales pero en realidad son las áreas anexas como compras, producción, comercialización o ventas, las que definen su ámbito de actuación. La misión de la logística se centra en absorber las inflexibilidades relacionadas con las compras o a la producción, las cuales se traducen en superficies para almacenar los materiales.

En relación a las áreas comerciales o de ventas la misión de la logística tradicional es mover los productos, dentro de los marcos establecidos, hacia los clientes. En la actualidad, se observa que ninguna empresa privada puede darse el lujo de “mantener” su logística dentro los marcos tradicionales. Las empresas han incorporado en las descripciones de cargos de responsabilidad logística, metas como reducción de costos de almacenaje y de distribución, reducción de errores, logística enfocada al cliente, etc.

Esta definición ha dado como resultado que la mayoría de los responsables de la logística estén dedicados a optimizar los flujos de materiales.

Es aquí donde surge el concepto de gestión de la cadena de suministro la cual no es un nombre nuevo para las tareas logísticas tradicionales, sino es una redefinición de su radio de acción o cobertura, y donde la cadena logística tradicional pasa a ser de suministro colaborativo.

Los gestionadores de esta comunidad deben integrar los procesos de planificación y pronóstico, necesitando para esto considerar a los clientes y proveedores como sus socios en el intercambio de la información. De esta forma, la gestión integrada de la cadena de suministro depende de la calidad de la información, disponer únicamente de la información de ventas a clientes significa tener poca visibilidad de la demanda real. El objetivo es incrementar la eficiencia común, satisfaciendo a nuestros clientes, en base a compartir dinámicamente información.

Es evidente pues que para entrar en esta etapa de la gestión de la cadena de suministro es necesario discutir y romper los paradigmas existentes:

Para los responsables de logística de hoy, el primer gran paso es lograr integrar una visión orientada a la cadena de suministro, desde el proveedor hasta el cliente.

El forecasting, y la planificación operativa resultante, nunca será mejor que los datos de entrada. El secreto es aumentar la visibilidad de la demanda a lo largo de la cadena de suministro.

Además, es necesario reducir todos los tiempos de ciclo internos y externos de la cadena de suministro, es decir el lead time logístico.



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La idea es avanzar “paso a paso” y únicamente hacer las grandes inversiones cuando la empresa haya entendido y adoptado profundamente el concepto del cambio.

c. Relación Cliente – Proveedor: Control de Reabastecimiento

Un reabastecimiento económico y ágil significa altos niveles de disponibilidad de producto y reducción de la inversión en el inventario.

Lo anterior nos lleva al concepto de mejores prácticas logísticas, que se definen como: “metodologías y aplicaciones usadas en la industria que la sitúan por encima de su competencia”. Permitiendo a las empresas obtener estándares de desempeño de clase mundial a sus clientes. Existen diferentes tipos de mejores prácticas logísticas, que también son aplicados a los elementos que intervienen en la logística interna de una empresa.

La forma efectiva de manejar los inventarios es minimizando su impacto adverso, encontrando un punto medio entre la poca reserva y el exceso de reserva.

Órdene Órdene

TransportTransport

Inventario en tránsito

Inventario en

Materia

Producto terminad

Inventario del

Inventario en



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PARTE 2

a. El modelo VMI El VMI tiende a ocurrir cuando el poder de negociación de los proveedores es mayor que el de sus clientes. La idea es que, al gerenciar los stocks en la cadena, los proveedores sean capaces de programar mejor sus operaciones, motivados por los elevados costos de oportunidad de mantener los stocks o porque sus operaciones de producción y de distribución son intensivas en costos fijos.

d.i. Sistema VMI.

En el artículo “Que es el Inventario Manejado por el Vendedor” su autor, Erick Goh vea Kahi, describe el VMI como una practica de la cadena de abastecimiento donde el inventario es monitoreado, planificado y gestionado por el vendedor a nombre de la organización que lo consume, basándose en la demanda esperada y en los niveles de inventario mínimos y máximos previamente pactados.

El uso de las técnicas del Vendor Managed Inventory (VMI), ha permitido desarrollar un proceso de reabastecimiento más eficiente y oportuno, además de ayudar a evitar o mitigar muchos de los problemas que normalmente se presentan al tener que mantener permanentemente disponible al consumidor, una gran cantidad de artículos diferentes

En el sistema VMI el proveedor o vendedor asume las labores de planificación del inventario, por lo que es de vital importancia que no existan barreras que dificulten compartir información entre el vendedor y el cliente y que este tenga el mayor nivel de detalle posible; el cumplimiento de estas condiciones incrementa la capacidad del proveedor de conocer las existencias en tiempo real de producto o materias primas necesarias en el establecimiento de su cliente. La aplicación de VMI promueve el desarrollo de relaciones colaborativas y de mutuo beneficio entre el cliente y el proveedor permitiendo a ambos tener un mejor control del flujo de productos, mantener actualizada la información de sus empresas y contribuir al planeamiento y análisis comercial de las relaciones causa (demanda)/efecto (cantidades a reabastecer) del proceso comercial en su totalidad. .

El VMI posibilita concretar una parte de la teoría logística: lograr un proceso ´´pull´´ desterrando el viejo modelo ´´push´´ que genera inmensos stocks, normalmente desbalanceados en los artículos que puntualmente registran mayor consumo, lo cual genera un pésimo servicio al consumidor final de los productos y es causa de sustanciales pérdidas de venta, efecto que incide mayormente sobre la parte más interesada en la fluidez comercial del flujo de mercadería que bajo la modalidad de trabajo del VMI es el vendedor o fabricante.

“Para lograr un mejor vínculo entre el proveedor y el cliente debe haber una relación basada en la responsabilidad, aceptación y el compromiso mutuo. Los conceptos



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claves para lograr lo anterior son la planeación estratégica, el orden y la disciplina” (Revista “Énfasis Logística”, 2008).

Características del VMI

9

Actores del VMI

Múltiples Proveedores y Fabricante Dominante

Proveedores de Servicios de Software: Sistemas de Planificación Empresarial (ERP), Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP), Administración del Transporte, Administración del Almacenamiento, Red de Valor Agregado (VAN), Proveedores de Aplicaciones y Servicios (ASP), operadores de almacén fiscal, transferencias locales a planta

Un elemento tecnológico de suma relevancia que ha hecho que la técnica del VMI sea una realidad, es la posibilidad de contar con la información precisa de los inventarios de los Clientes, en la oportunidad, formato y presentaciones que más convenga. En este aspecto, los websites transaccionales, como por ejemplo Microsoft-bCentral, están jugando un rol decisivo en cuanto a la confiabilidad y bajo costo de transacción para hacer de ello una realidad, muy fácil de alcanzar.

Poder evaluar juntas a la Demanda con la Oferta a través del Reabastecimiento, en cada localización del cliente, ya sea ésta un local de ventas, un hipermercado o un Centro de Distribución. Es también por ello que la práctica del VMI en conjunción con 9 Grupo de trabajo de seminario de especialización, características del VMI, 2009



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la tecnología, proporcionan una visión integradora del conjunto de las variables rectoras del proceso logístico en cada una de las localizaciones del Cliente. También integran los fenómenos que se presentan en “el tubo” del procedimiento, desde los stocks disponibles en origen (el depósito del Proveedor), los pedidos en firme en curso de entrega y eventuales recepciones no incorporadas todavía a las cifras de inventario.

Proveedores Logísticos: Transporte Internacional, desaduanamiento y/o transferencia.

Entidades Gubernamentales: Proceso de entrada, gerencia de un almacén fiscal.

d.ii. VMI aplicaciones en la industria

Cambio del modelo tradicional al VMI

Industrias sensibles al error: ejem. : sector farmacéutico Almacenes múltiples, bienes de consumo rápido: ejem, Wal mart Productos perecederos: ejem. K-mart Componentes valiosos e imprevisibles: ejem. Manufactura de PC. Fuerte competencia (márgenes pequeños), ejem: sector automotriz.



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10Cambio del modelo tradicional al VMI

Marco del típico modelo de negocio:

Cuando un distribuidor de productos identifica sus necesidades, se realiza un pedido en contra de un fabricante. El distribuidor está en control total de la fecha y el tamaño de la orden puesta. El distribuidor mantiene el plan de inventario.

Modelo de VMI:

El fabricante recibe informes electrónicos de datos (normalmente a través de EDI o Internet) que le dice las ventas del distribuidor y los niveles de existencias. El fabricante puede ver todos los objetos que el distribuidor de los transportistas, así como cierto punto de venta de datos. El fabricante es responsable de crear y mantener el plan de inventario. En virtud de VMI, el fabricante genera la orden11 , no el distribuidor.

d.iii. Implementación del sistema

El VMI se debe lograr en un número de fases:

Comunique las expectativas a todas las partes. El minorista/distribuidor debe comprometerse a compartir la información exacta. El vendedor debe asegurar una transmisión confiable, recibirla, y usar dicha información. Acuerdo sobre la política de órdenes, de riesgos y de recompensas compartidas. Destinar tiempo y recursos. Pruebas intensivas Implementación y evaluación. Ajustes. Premiar a los vendedores que manejan el inventario bien. Ejemplo: promoción a la

categoría de capitán, esquemas de participación en los beneficios, etc.

Las condiciones anteriores están ligadas a los factores siguientes y serán clave para el buen funcionamiento y el éxito de la implementación del VMI :

a. Visibilidad de punta a punta de los procesos tanto físico como digital b. Precisión de inventarios y contrarrestar el tiempo de espera c. Entidades aduaneras flexibles:

Leyes que se adapten al modelo VMI. Racionalización del Proceso. Horas de operación.

10 Citar anexos para ver un ejemplo de configuración del VMI en una empresa 11 Nota: VMI no cambia la "propiedad" del inventario. Sigue siendo como lo hizo antes de VMI.



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d. Proceso de Reducción de Costos

Costos de acarreo por parte de los proveedores Transporte & Almacenaje Comunicación (hardware, software & conexiones EDI)

e. Medidas de rendimiento evolucionadas (SCOR) Problemas de implementación del VMI

Uno de los principales problemas que presenta la implementación del VMI es la transmisión de datos, lo que requiere de numerosas pruebas para verificar y asegurar la confiabilidad de la transmisión.

El VMI debe ser visto como un compromiso de dos partes, lo que implica que la decisión de implementarlo debe ser tomada en conjunto para asegurar su aceptación, entendimiento, comprensión y compromiso por parte de los directivos y operarios de las empresas involucradas.

No formalizar documentos que ayuden a validar y prever (administración de la demanda, planeación de ventas y operaciones) sobre una misma base de datos y un solo juego de números.

No comunicar de manera oportuna la intención de restringir o ampliar el mercado. Acordar, previo a la implementación del sistema, la forma de proceder en caso de

faltantes, excedentes, movimientos lentos u obsoletos. No afrontar los errores cometidos de manera objetiva ni reconocer que existen áreas

en las que se necesitan mejoras. Empresas poco flexibles, situación que no permite la colaboración en la planificación

de eventos. No saber como afrontar de manera adecuada una demanda de producto que no ha

sido prevista. No partir con pensamiento estratégico, excelencia operacional (clase mundial), y

procesos de negocio de lazo cerrado; sin lo anterior el cliente no será capaz de hacer que su proveedor contribuya al crecimiento de su negocio. Si se inicia con un mal enfoque este (mal enfoque), se mantendrá a lo largo del tiempo.



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e. El modelo CPFR12

Origen del CPFR. Historia

El CPFR se inicio originalmente en 1995 por Wal-Mart, Benchmarking Partners, SAP y Manugistics. En su inicio esta iniciativa fue llamada CFAR (por Collaborative Forecasting and Replenishment) pronunciándose como "SIFAR".

Warner Lambert (ahora parte de Pfizer) sirvió como el primer piloto del CFAR al ser uno de los proveedores principales de los centros comerciales Wal-Mart. Los resultados fueron anunciados en 1996 y presentados a la Junta Directiva del Comité Voluntario de estándares de comercio Interempresarial (VICS). La VICS estableció un comité para preparar el CFAR para que sirva como un estándar internacional.

12 Autor: Grupo de trabajo de seminario de especialización. 2009

Data: Stock Logística

Minoristas Flujo de

información



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Después, el estándar fue retitulado CPFR para acentuar el papel de planificar dentro de un proceso de colaboración o participativo.

Desde la publicación de las pautas VICS para el CPFR en 1998, más de 300 compañías han puesto en marcha el proceso dentro de sus ámbitos.

e.1 Sistema CPFR

El planeamiento participativo, pronóstico y reabastecimiento es una práctica colaborativa de negocio que permite a los socios empresariales tener visibilidad de la demanda del otro, sus pronósticos de pedidos y sus datos promocionales para poder anticiparse y satisfacer así la demanda futura. A través del intercambio de información.

El objetivo del CPFR es también fomentar una sociedad estratégica y establecer un proceso que permita al resto de la cadena de abastecimiento abocarse a iniciativas de mejora continua.

Los socios comerciales comparten pronósticos y resultados a través de Internet. La tecnología CPFR analiza estos datos y alerta a las compañías en planes bajo situaciones excepcionales que puede afectar la distribución o la ejecución de ventas. Los socios de negocios luego colaboran para resolver esas situaciones ajustando planes, corrigiendo los errores en las entradas de datos para alcanzar mejores resultados de negocios.

e.ii CPFR Aplicaciones en los negocios

La implementación de CPFR también permite extraer mayores beneficios de un programa ECR. El CPFR es un proceso end-to-end que alcanza a múltiples socios, aun cuando los beneficios varíen según las empresas. Esto hace que las empresas participen de programas CPFR con diferentes metas y objetivos.

Según la Asociación de Estándares Voluntarios Interindustria- Comercio (VICS) las compañías que actualmente practican este sistema son las siguientes:

Empresas que implementan el sistema CPFR 13 Accenture , Agentrics, LLC Best Buy Co., Inc., Circuit City Stores, Inc. Georgia-Pacific Corporation GS1 US, GS1 Canada Hershey Foods Company Hewlett-Packard Co. Hudson's Bay Company IBM

Macy's, Inc., Meijer, Inc. Microsoft Corporation Motorola, Inc. NCR Corporation Oliver Wight Americas, Inc. Oracle Corporation Procter & Gamble Rogers Business Solutions Sara Lee Corporation

13 Datos tomados de la pagina web de VICS



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Inovis Corporation JCPenney JDA Software Group Johnson & Johnson Kimberly-Clark Kraft Foods Kurt Salmon Associates Levi Strauss & Co.

Staples Target Corporation Teradata, a div of NCR VF Corporation Walgreen Co. Wal-Mart Stores, Inc. West Marine Products Inc Logility, Inc.\

Existen casos muy concretos con beneficios muy puntuales como son el caso de la colaboración entre Nabisco y Wegmans que permitieron incrementar las ventas en una categoría con alta participación en un 16.7% con un decrecimiento en inventarios del 18%. Otro caso claro lo constituye Sara Lee que examino CPFR con Walmart para la categoría de ropa interior femenina y calcetería con un incremento en las ventas del 45% y una reducción en semanas promedio de inventario del 23%. Las iniciativas CPFR serán expandidas a mas socios de negocios y productos.

Los trabajos de CPFR se desarrollan dentro de un comité con más de 60 compañías entre manufactureras, comerciantes e integradores de soluciones tecnológicas, que hacen parte de la Asociación de Estandares Voluntarios Interindustria- Comercio (VICS).

Estos resultados dan cuenta de que el CPFR es considerado como una iniciativa emergente en la cadena de abastecimiento, con un alto potencial en la obtención de beneficios hacia los socios de negocios.

e.3 Implementación del sistema El modelo de referencia del CPFR 14

14 Fuente: pagina web de VICS

Cliente

Fabricante

Minorista

Responsables:



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Estrategia y Planeamiento

El Acuerdo Participativo es el proceso de fijar las metas de negocio que incumben a la relación, definiendo el alcance de colaboración y la asignación de roles, responsabilidades, puntos de control y procedimientos para atender mayores compromisos. Después de ello, el Plan de Unificación de Negocio identifica los acontecimientos significativos que afectan el abastecimiento y la demanda en el período planificado, como por ejemplo promociones, cambios en las políticas de inventario, cierre o apertura de tiendas, y lanzamiento de nuevos productos.

La Gestión de la Demanda y el Abastecimiento

Está dividida en el Pronóstico de Ventas, que proyecta la demanda del consumidor en los puntos de venta, y en el Planeamiento de Pedidos / Pronóstico, que determina los requisitos de las órdenes y despachos de productos futuros; esto basado en el Pronóstico de Ventas, estado de inventario, de tránsito, y otros factores.

La Ejecución

Consiste en la Generación de la Orden, que confirma los pronósticos de demanda realizados, y en el cumplimiento de la orden, es decir, el proceso de producir, transportar, entregar, y almacenar los productos para que estén listos para el momento de la compra del consumidor final.

Análisis

Incluyen la Gestión de la Excepciones, la Supervisión activa del planeamiento y operación de las condiciones no contempladas, y la Determinación del desempeño, a través del cálculo de las métricas dominantes para evaluar el logro de las metas de negocio, para descubrir tendencias, o para desarrollar estrategias alternativas.



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PARTE 3

V.OPORTUNIDADES DEL VMI y CPFR EN LOS NEGOCIOS

5.a. Ventajas y desventajas

Sistema VMI Ventajas Desventajas

Errores de entrada de datos se reducen debido a las comunicaciones de ordenador a ordenador

Velocidad de la transformación es también mejorado.

Ambas partes están interesadas en dar un mejor servicio al cliente final.

Que tengan el tema en un balance correcto cuando el cliente final lo necesita, se beneficia a todas las partes implicadas.

Para el distribuidor: El objetivo es tener una mejora de

tarifas de relleno del fabricante y el cliente final.

Asimismo, una disminución de las existencias de espera y una disminución en los niveles de inventario.

Planificar y ordenar los costos disminuirán debido a la responsabilidad de ser trasladado al fabricante.

El general de nivel de servicio se mejora al tener el producto adecuado en el momento adecuado.

El fabricante está más centrado que nunca en la prestación de un excelente servicio.

Para el fabricante: Visibilidad de la Distribución del punto

de venta de datos hace más fácil el pronóstico.

Promociones pueden ser más fácilmente incorporadas en el plan de inventario.

La reducción de pedidos Distribuidor errores (que en el pasado

El éxito de las iniciativas de VMI depende de la relación entre los vendedores y los minoristas.

Creciente dependencia entre las partes y los costos crecientes de cambiar de proveedor/cliente.

La falta de confianza para intercambiar datos puede dar lugar a prácticas ineficaces que se expresan de las siguientes formas:

Invisibilidad del Inventario. Desequilibrio del Inventario. Costos de tecnología y de una

organización cambiante. Se requiere de información extensa y

pruebas de EDI. La pérdida del espacio necesario en

los estantes del vendedor puede dar lugar a menor atención por parte de los compradores, comparado con los competidores que aún no utilizan el VMI.

Las promociones o eventos especiales necesitan ser comunicados de antemano para evitar errores de planeamiento del reabastecimiento (pérdida de flexibilidad).

Creciente vulnerabilidad ante los riesgos no previsibles tales como las huelgas de empleados, huracanes, etc. debido a niveles de inventario más bajos.

La mayor parte de los beneficios son el cliente final y para la parte vendedora, mientras que el proveedor logístico hace la mayor parte del trabajo.



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probablemente conducirá a una vuelta)

Visibilidad de los niveles de existencias ayuda a identificar las prioridades (para la reposición de existencias o de un almacén-out?). VMI antes, un fabricante no tiene la visibilidad de la cantidad y los productos a los que están ordenados.

Con VMI, el fabricante puede ver la necesidad potencial de un tema antes de la partida se ordenó.

Sistema CPFR

Ventajas Desventajas Relaciones con asociados Facilita la construcción de relaciones flexibles Facilita una colaboración más profunda con

interdependencias, sistemas comunes y procesos

Disminuye los niveles de inventario corriente y de seguridad

Disminuye los costos del almacenaje y financiamiento

Disminuye la obsolescencia Rentabilidad Reducción en deficiencias o sobre stocks y por

ende de costos de oportunidad Mayor eficiencia con las promociones. Aumento de las ventas por un mejor servicio al

cliente Eficiencias en el proceso Mejora la exactitud del pronóstico Administración de pedidos Compras Control de Inventario Mano de obra del área de producción Gestión del transporte Administración estratégica de fletes Administración táctica de fletes Consolidación de pedidos menores a un camión

o contenedor (LTL) Optimización de la capacidad de carga Demoras

Las aplicaciones pueden diferir de industria a industria

Los cambios de procesos internos son difíciles (soporte ejecutivo, etc)

Temas técnicos (integración de sistemas e interoperatividad en tiempo real)

Carencia de la confianza en el socio

Costo de puesta en práctica Beneficios difíciles de calcular Políticas para no compartir

datos corporativos internos tales como pronósticos

Requiere del compromiso del más alto nivel gerencial



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a.b Requerimientos

Lista de implementación para evaluar la viabilidad de aplicación de los sistemas VMI /CPFR en las empresas.

A continuación se presenta una serie de preguntas que permite hacer un análisis en las diferentes áreas o aspectos de una empresas las cuales se encuentran implicadas a la hora de aplicar los sistemas VMI/CPFR , esta evaluación es con la finalidad de conocer si determinada empresa se encuentra lista para implementar dichos sistemas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Posee su empresa posee una estructura organizacional rígida o mas bien abierta a cambios y nuevas oportunidades?

(Si la empresa posee una estructura organizacional rígida, investigar si la misma estaría dispuesta a alinear sus estrategias con las requeridas por los sistemas VMI Y CPFR en cuanto a la planeación colaborativa.)

Estaría su compañía dispuesta a alinear todas las áreas requeridas para la implementación de los sistemas VMI/CPFR tales como: nivel ejecutivo, nivel táctico y operacional así como también el área relacionada con la demanda del suministro?

CULTURA ORGANIZACIONAL

Es su empresa reservada en cuanto a compartir información con terceros en cuanto a la gestión de inventarios? ( Si la empresa es reservada y no gusta de compartir su información con terceros, investigar si le gustaría cambiar su enfoque tomando en cuenta los excelentes resultados que este implicaría)

Como es la actitud de su empresa en cuanto a la gestión de inventario: ganar/ganar o ganar/perder?

Está dispuesta su empresa a compartir responsabilidades con sus proveedores y clientes dentro de la gestión de inventario?

Puede su compañía comprometerse a implementar un equipo orientado a constituir cadenas de valor interempresa y estándares interindustria?



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ASPECTO TECNOLOGICO

Posee su empresa un soporte tecnológico de apoyo a las actividades de inventario?

(si la respuesta es no, investigar si la empresa esta interesada en realizar dicha inversión)

Posee la empresa personal capacitado para desarrollar las herramientas tecnológicas relacionadas con la gestión del inventario?

(si la respuesta es no, investigar si la empresa está dispuesta a realizar capacitaciones al personal en las diferentes áreas relacionadas a la gestión de inventario)

ASPECTO MONETARIO

Las técnicas actuales de gestión de inventario de su empresa generan a la misma las ganancias esperadas?

La gestión de inventario que se aplica actualmente a su empresa genera faltantes o sobrantes de inventario q implican elevados costos?

Que tanto su empresa invierte actualmente en la gestión de inventario de su empresa?

(Si no invierte actualmente, estaría dispuesta a invertir lo necesario para la aplicación de los sistemas VMI/CPFR tomando en cuenta los niveles de retorno que genera?)



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Guía de implementación

La siguiente es una propuesta de implementación para las empresas que deseen adoptar alguno de estos sistemas

Ambas partes deben tener bien definidas las expectativas de la implementación del sistema así como los términos alrededor de los cuales el sistema se llevara a cabo (ejemplo: términos de confidencialidad de información)

Esclarecer desde el inicio los beneficios o posibles consecuencias de la implementación de los sistemas así como también las penalizaciones que el incumplimiento del acuerdo puede traer.

Definir los recursos claves a utilizar

Es recomendable la realización previa de una prueba piloto total del sistema.

Debe existir un compromiso de las partes involucradas

El compromiso con el proyecto debe ser transmitido por todas los niveles de la empresa: nivel ejecutivo, nivel táctico y operacional

Asegurar que existan las condiciones óptimas de la empresa (operativas, funcionales y tecnológicas para que se pueda implementar el sistema

Realizar un Plan de Unificación de Negocio en el cual se analicen todos aquellos acontecimientos que pudieran afectar la demanda en el período planificado, tales como promociones,

Una vez tomadas las previsiones sobre las demandas se debe realizar un pronósticos de ventas,

La generación de orden debe proseguir a los pronósticos de venta previamente realizados pues de este modo se espera contar con la mercadería suficiente para satisfacer la demanda.

Finalmente debe hacerse un análisis de la gestión de todo el proceso de implementación de manera que pueda conocerse si las expectativas fueron cumplidas, así como también para poder tener conocimiento de posibles deficiencias, mejoras, etc.



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VI. Ejemplos de aplicación del VMI y CPFR

Diferentes enfoques para VMI se producen, dependiendo de cómo las diferentes empresas optan por implementar el proceso, así como el apoyo a los programas informáticos. Además, puede haber matices específicos de la industria que deben considerarse. El proceso de VMI CPG es bien conocida, pero el proceso en la electrónica de consumo

duraderos aún se está definiendo. Además, las diferencias (y complejidad) se derivan de las siguientes complicaciones:

Productos largos plazos-hasta 16 semanas de la parte de adquisiciones a la disponibilidad del producto en un menor tiempo de precisión que requieren pronósticos a largo plazo

Alta erosión de los precios en las dos partes y llevar el inventario SKU hace prohibitivamente caro

De alto valor el tema del dólar

Alto precio de los costos de la protección debido a la fuerte competencia en el mercado

Alto al final de su vida debido a los altos costos de los inventarios en el canal de los canales minoristas

Nueva partida introducciones cada seis a nueve meses

Con esto en mente, el proveedor de gestión de proceso de inventario que se aplican a la electrónica de consumo duraderos y se explorarán. Sin embargo, hay que tener en cuenta que los aprendizajes de estas industrias son igualmente aplicables a otras industrias también.

El paisaje del inventario de Panasonic: Panasonic es una respetada empresa de electrónica de consumo y es un proveedor líder mundial de los televisores de plasma, cámaras digitales, teléfonos, y otros productos de consumo del hogar.

La compañía vende a través de los principales minoristas de electrónica de consumo, incluidos Circuit City, Best Buy, Wal-Mart, Sears, y Costco. In fact, De hecho, los cinco principales clientes representan más del 50 por ciento de los negocios de Panasonic.

La solución i2 15

i2 respondió con un compromiso que incluía el diseño, configuración y funcionamiento de una solución de inventario administrado por el proveedor. 15 I2 es una compañía enfocada en ofrecer soluciones y servicios a sus clientes en el área de la gestión de la cadena de abastecimiento.



43

A partir de una estrategia / proceso de contratación, i2 Panasonic mostró precisamente la forma en que modelo de inventario administrado por el proveedor en el

UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADO Facultad de ......Respuesta Eficiente al Consumidor. (ECR). La...

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