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i
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA
“REDISEÑO DEL ÁREA DE BODEGA DE DESPACHO DE MATERIALES DE LA EMPRESA
IVÁN BOHMAN C.A”
AUTOR CAMPOVERDE CHÁVEZ WILLIAM ISAAC
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. PILACUAN BONETE LUIS MANUEL, MSC.
2017
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me
corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”
CAMPOVERDE CHÁVEZ WILLIAM ISAAC
C.C. 0924864325
iii
DEDICATORIAS
A Dios por haberme permitido llegar a este punto y haberme dado salud
para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.
A mis padres, que creyeron en mí y me sacaron adelante, dándome
ejemplos dignos de superación y entrega, porque en gran parte gracias a
ustedes, hoy puedo ver alcanzada mi meta y por el orgullo que sienten por
mí, fue lo que hizo ir hasta el final. Gracias por haber fomentado en mí el
deseo de superación y el anhelo de triunfo en la vida.
iv
AGRADECIMIENTO
En primer lugar a Dios por haberme guiado por el camino del bien con
buenos valores, por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi
corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas
personas que han sido mi soporte, principalmente a mi familia en especial
a mi madre María Chávez, mi padre Gilberto Campoverde, por siempre
haberme dado su fuerza y apoyo incondicional que me han ayudado y
llevado hasta donde estoy ahora. A todos mis amigos desde lo más
profundo de mi corazón les agradezco el haberme brindado todo el apoyo
y amistad.
v
ÍNDICE GENERAL
No. Descripción Pág.
PRÓLOGO 1
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES
No. Descripción Pág.
1.1 Antecedentes. 2
1.1.1 Objeto de estudio. 3
1.1.2 Campo de acción. 3
1.1.3 Filosofía estratégica. 3
1.1.4 Visión. 3
1.1.5 Misión. 4
1.2 Justificativo. 4
1.2.1 Situación problemática / la empresa. 5
1.2.2 La empresa y su clasificación industrial internacional
uniforme -ciiu 4 ecuador. 5
1.2.3 Productos (bienes y/o servicios) que produce o comercializa. 6
1.2.4 Delimitación del problema. 6
1.2.5 Formulación del problema. 7
1.2.6 Causas del problema. 7
1.3 Objetivos. 8
1.3.1 Objetivo general. 8
1.3.2 Objetivos específicos. 8
1.4 Marco teórico. 9
1.4.1 Marco conceptual. 9
1.4.2 Fundamentación histórica. 12
1.4.3 Marco referencial. 14
vi
No. Descripción Pág.
1.4.4 Marco legal. 16
1.5 Metodología de la investigación. 18
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
No. Descripción Pág.
2.1 Situación actual de la empresa. 20
2.1.1 Producto que comercializa. 20
2.1.2 Mercado que atiende. No puede haber títulos solos 25
2.1.3 Volúmenes de ventas. 25
2.1.4 Tamaño y participación de mercado. 27
2.1.5 Capacidad de almacenamiento instalada y utilizada. 29
2.1.6 Procesos principales. 34
2.2 Análisis interno de la empresa. 37
2.2.1 La cadena de valor. 37
2.2.2 Actividades secundarias o de apoyo. 44
2.2.3 Definición de fortalezas y debilidades. 52
2.2.4 Matriz e.f.i. (evaluación de factores internos). 54
2.2.5 Propuesta de valor al cliente. 55
2.3 Análisis del entorno. 55
2.3.1 Análisis de atractividad (modelo de las 5 fuerzas de porter). 55
2.3.2 Análisis p.e.s.t. 58
2.3.3 Definición de oportunidades y amenazas. 59
2.3.4 Matriz e.f.e. (evaluación de factores externos). 61
2.4 Diagnóstico. 62
2.4.1 Análisis e identificación de los principales problemas,
el origen, sus causas y efectos. 62
2.4.2 Resultados efi-efe. 65
2.4.3 Matriz foda – estrategias del foda. 66
2.4.4 Representación gráfica (ishikawa). 66
vii
No. Descripción Pág.
2.4.6 Análisis de los problemas. 69
2.4.7 Costos asignados a los problemas. 70
CAPÍTULO III
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
No. Descripción Pág.
3.1 Propuesta. 78
3.1.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas. 78
3.1.2 Costos de alternativas de solución. 81
3.1.4 Evaluación de la alternativa de solución. 87
3.2 Análisis beneficio – costo. 87
3.3 Evaluación económica y financiera. 93
3.4 Resultados. 93
3.5 Conclusiones. 94
3.5.1 Recomendaciones. 95
ANEXOS 97
BIBLIOGRAFÍA 114
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
No. Descripción Pág.
1. Ubicación Iván Bohman C.A Guayaquil. 2
2. Planta alta 29
3. Planta baja 29
4. Mercadería sin espacio físico. 32
5. Descarga de mercadería. 34
6. Traslado a diferentes áreas. 35
7. Corte de material. 35
8 Mercadería siendo chequeada. 36
9. Servicio post venta. (bomba sumergible np 3127 mt 438). 43
10. Servicio postventa (agricultura). 44
11. Abastecimiento de la bodega con mercadería de
importación. 47
12. Montacargas para distribución. 48
13. Tecle para trasportación de mercadería. 48
14. Máquinas de corte de acero. 49
15. Yale para trasportación interna de mercadería. 49
16. Carretas para transporte interno. 50
17. Balanzas para pesar hasta 40 kg. 50
18. Balanzas para pesar hasta cinco toneladas. 51
19. Camiones para distribución externa 51
20. Camioneta para distribución externa. 52
21. Equivocación en la toma de pedidos. 62
22. Desorden en organización de materiales. 63
23. No existe control de calidad en el servicio. 63
24. Mala distribución en logística de entrega. 64
25. Acumulación de pedidos a clientes. 64
26. Almacenamiento inadecuado de la mercadería. 65
ix
No. Descripción Pág.
27. No existe codificación para identificar el producto. 65
28 Nota de pedidos de despacho de mercaderías 73
x
ÍNDICE DE CUADROS
No. Descripción Pág.
1. Causas del problema. 7
2. Productos que comercializa (línea de aceros). 20
3. Productos que comercializa (soldadura). 21
4. Productos que comercializa (herramientas). 21
5. Productos que comercializa (instrumentos de medición). 22
6. Productos que comercializa (pernos, tuercas y abrazaderas). 22
7. Productos que comercializa (air center). 23
8. Productos que comercializa (equipos). 23
9. Productos que comercializa (transmisión de potencia). 23
10. Productos que comercializa (rodamientos, chumaceras). 24
11. Productos que comercializa (sellos mecánicos). 24
12. Principales clientes. 25
13. Principales clientes. 26
14. Volúmenes de ventas en el año 2016. 27
15 Capacidad instalada en m2. 30
16. Capacidad instalada total por cajas. 31
17. Cantidad almacenada actualmente. 32
18. Evaluación de factores internos (fortalezas - debilidades). 54
19. Evaluación de factores externos (oportunidades - amenazas). 61
20. Frecuencia promedio de los problemas que influyeron en
los meses agosto, septiembre y octubre del 2016. 68
21. Diagrama de flujo del proceso para mercadería de ´
importación. 71
22. Diagrama de flujo del proceso para mercadería para
despacho. 72
23. Tiempo promedio trimestral (agosto, septiembre y octubre)
del 2016 en minutos ideal y actual por pedido de mercadería. 74
xi
No. Descripción Pág.
24. Frecuencia promedio de los causas que influyeron en
los meses agosto, septiembre y octubre del 2016. 78
25. Distribución en planta propuesta de la bodega
no.1 ampliada (planta baja). 81
26. Distribución de perchas (planta baja). 82
27. Distribución de planta actual de la bodega no.1 (planta alta). 83
28. Redistribución en planta propuesta de la bodega no.1
(planta alta). 84
29. Distribución de perchas (planta alta). 85
30. Costo total de la propuesta. 86
31. Porcentaje de crecimiento por pedido grande. 88
32. Porcentaje de crecimiento por pedidos medianos. 88
33. Porcentaje de crecimiento por pedidos pequeños. 89
34. Promedio total de porcentaje de crecimiento de
pedidos totales mensuales. 90
35. Cantidad de pedidos mensuales a despachar
aplicando la propuesta. 90
36. Relación costo beneficio. 91
37 Flujo de caja de fondos estimados. 92
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No. Descripción Pág.
1 Participación de mercado. 28
2 Grafico de frecuencia promedio que influyeron en el
despacho de mercadería en los meses de agosto,
septiembre y octubre del 2016. 69
xiii
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
No. Descripción Pág.
1 Cadena de valor. 11
2 Ejemplo de Organigrama 12
3 Actividad de las diferentes áreas 37
4 Diagrama causa y efecto 66
xiv
ÍNDICE DE ANEXOS
No. Descripción Pág.
1. Ubicación de la empresa Iván Bohman C.A. 98
2. Productos principales que comercializa Iván Bohman C.A. 99
3. Productos principales que comercializa Iván Bohman C.A. 100
4. Productos principales que comercializa Iván Bohman C.A. 101
5. Productos principales que comercializa Iván Bohman C.A. 102
6. Productos principales que comercializa Iván Bohman C.A. 103
7. Diagrama de planta. 104
8. Organigrama estructural. 105
9. Distribución de personal de Iván Bohman C.A. 106
10. Análisis de Porter. 107
11. Matriz efe - EFI. 108
12. Registro de problemas de los meses agosto, septiembre
y octubre de los incidentes en bodega. 109
13. Estudio de tiempo para el proceso de recepción de
mercadería. 110
14. Estudio de tiempo para el proceso de despacho. 111
15. Tiempos en minutos ideal y actual por pedido de los
meses de agosto, septiembre y octubre del 2016 . 112
16. Costo de mano de obra directa improductiva mensual. 113
xv
AUTOR: CAMPOVERDE CHÁVEZ WILLIAM ISAAC TEMA: REDISEÑO DEL ÁREA DE BODEGA DE DESPACHO DE
MATERIALES DE LA EMPRESA IVAN BOHMAN C.A” DIRECTOR: ING. IND. LUIS PILACUAN BONETE
RESUMEN
Se propone por medio de este trabajo resolver los retrasos en los tiempos de entrega de la mercadería al cliente, la mala organización y la falta de espacio físico que existe en la bodega No1 de la empresa que es objeto de estudio. Se tiene como objetivo realizar un estudio del proceso actual del área de la bodega, mediante la recolección de información y a través de herramientas de ingeniería como Cadena de Valor, Diagrama Causa-Efecto, Diagrama de Pareto, Diagrama de Flujo, Estudio de Tiempos, con el fin de rediseñar una propuesta técnica para mejorar el despacho de la mercadería en la empresa, se identificaron los principales problemas que generan retrasos de los pedidos al cliente, con lo que se recomienda seguir los lineamientos expresados en este trabajo, el proyecto tienen una inversión inicial de $18816, ahorrando así $8976,6 en tiempo improductivo anual, además se harán 5520 pedidos adicionales al promedio realizado actualmente, analizando el flujo de caja proyectado para 5 años nos arroja el valor de la TIR=34,37% y la VAN= $7028,20, dando un tiempo de recuperación de la inversión en 2,30 años, con estos resultados se comprueba que la propuesta es favorable.
PALABRAS CLAVES: Redistribución, Materiales, Proceso, Rediseño,
Ingeniería, Área, Bodega, Ferretería.
Campoverde Chávez William Isaac Ing. Ind. Pilacuan Bonete Luis, Msc. C.C: 0924864325 Director del trabajo
xvi
AUTHOR: CAMPOVERDE CHÁVEZ WILLIAM ISAAC TOPIC: REDESIGN OF THE WAREHOUSE AREA AT IVAN
BOHMAN C.A. COMPANY. DIRECTOR: IND. ENG. LUIS PILACUAN BONETE
ABSTRACT
It is proposed through this work to solve the delays in the delivery times of the merchandise to the customer, the poor organization and the lack of physical space that has existed in the warehouse No1 of the company object of study. The process in this analysis is to carry out a study of the current process in the area of the warehouse though the collection of information and engineering tools such as Value Chain, Cause-Effect, Pareto and, Flow Diagram Sand Time Study, in order to redesign a technical proposal to improve the delivery of merchandise in the company. It has been necessary to identify the main of problems that has been generating delays of the orders of the customers, is recommended to follow the guidelines expressed on this work. The project had an investment starting at $ 18.816; saving $ 8.976,6 in annual downtime, in addition to 5.520 additional orders to the current average, analyzing the projected cash flow for 5 years yields the value of the IRR = 34.37% and NPV = $ 7028.20, giving a time of recovery of the investment in two and half years, with these results it is proved that the proposal is favorable.
KEY WORDS: Redistribution, Materials, Process, Redesign,
Engineering, Area, Cellar, Hardware store.
Campoverde Chávez William Isaac Ind. Eng. Luis Pilacuan Bonete, Msc
C.C: 0924864325 Work Director
PRÓLOGO
Este trabajo está desarrollado en el área de bodega de la Empresa Iván
Bohman C.A., está formado de tres capítulos los cuales se desarrollan paso
a paso de forma ordenada.
Capítulo I, se conoce la Descripción General de la Empresa; sus
antecedentes, localización, estructura organizacional, identificación CIIU,
productos que comercializa, filosofía estratégica; se da a conocer el
planteamiento del problema , formulación del problema, delimitación del
problema, evaluación del problema, los objetivos del estudio general y
específico, justificativos, marco teórico con sus fundamentos teórico,
conceptual, histórico, referencial, y la metodología a utilizar con sus
instrumentos de apoyo.
Capítulo II, se estudia la parte interna del área de bodega obteniendo
información general que ayudará al análisis de la misma, descripción del
proceso, análisis de operaciones, análisis de la cadena de valor donde se
determinan las actividades primarias, logística interna, operaciones,
logística externa, FODA, se identifican los principales problemas que
afectan el proceso operativo de la bodega con un diagrama causa y efecto,
se analizan los costos asignados a los problemas utilizando Pareto con su
respectiva gráfica detectando los problemas con mayor grado de
incidencia.
Capítulo III, se plantea la propuesta para solucionar el retraso en la
entrega de mercadería al cliente, aplicando herramientas de ingeniería para
la organización, redistribución y clasificación de los productos en bodega,
para evitar retrasos en los despachos, la implementación una nueva
bodega con sus respectivas perchas, además aprovechas espacios mal
utilizados adecuándolos para almacenamiento de la mercadería.
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes
La empresa Iván Bohman C.A, en la actualidad está en un mercado
muy competitivo, en el cual para mantenerse entre las primeras empresas
ha sido necesario aplicar técnicas y herramientas que ayuden a lograr una
mejor competitividad y calidad en el servicio, para lograr satisfacer las
necesidades de los clientes, con productos de calidad y en el menor tiempo
posible.
Durante 80 años se ha mantenido como una de las mejores
comercializadoras de materiales metal-mecánicos, sin embargo como en
toda empresa existen problemas dentro de la organización, los cuales está
enfocado este proyecto. A continuación se presenta la fachada de la
empresa en la Figura No.1 (Ivan Bohman, s.f.).
FIGURA No. 1
UBICACIÓN IVÁN BOHMAN C.A GUAYAQUIL.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chavez William Isaac
Fundamentación del problema 3
En la figura No.1 se muestra la fachada, ubicada en la ciudad de
Guayaquil Km 6.1/2 vía Daule, la Compañía cuenta con varios
departamentos para diferentes actividades, desde las oficinas
administrativas, hasta las bodegas. Cuenta con tres bodegas, la bodega
N°1 que se almacenan aceros, pernos, chumaceras, artículos ferreteros y
rodamientos, la bodega N°2, que se almacenan motores y equipos de
soldadura y la bodega N°3 que se almacena planchas inoxidables (Ver
anexo No.1).
La empresa Iván Bohman C.A se dedica a la comercialización de
repuestos, herramientas, maquinarias y lubricantes, es una de las primeras
potencias de distribución del país en línea ferretera, comercializa todo tipo
de aceros a nivel nacional.
1.1.1 Objeto de estudio
Realizar el estudio y rediseño de una propuesta técnica aplicable
para mejorar el despacho de mercaderías en el área de bodega de la
empresa Iván Bohman C.A
1.1.2 Campo de acción
El estudio se realizará en la empresa Iván Bohman C.A en su bodega
principal y afectará las áreas de despacho de mercadería que incluyen
(facturación, pernos, rodamientos, y embalaje).
1.1.3 Filosofía Estratégica
1.1.4 Visión
Ampliar nuestro liderazgo en la comercialización de aceros y nuestras
diferentes líneas de productos enfocados a la agro industria, segmento
ferretero, petrolero e industrias en general.
Fundamentación del problema 4
1.1.5 Misión
Ofrecer productos y servicios con un altísimo estándar de calidad, que
se conviertan en soluciones para nuestros clientes, brindándoles garantías
y un servicio post venta de primera.
1.2 Justificativo
En la actualidad la empresa presenta muchos problemas en el
proceso de despacho.
Se tiene conocimiento que existen equivocaciones por parte de
facturadores en la toma de pedidos a clientes, se lleva un control
inadecuado de inventarios, ya que se viene arrastrando faltantes de
mercadería sin dar de baja en el sistema, mala organización y distribución
de mercadería en perchas, que dificulta la búsqueda del producto a
despachar, falta de espacio físico para almacenaje de la mercadería,
ocasionando que se almacene en los pacillos dificultando el tráfico de
personas, mal aprovechamiento de espacios físicos que se pueden utilizar
para almacenamiento, errores al revisar nuevamente la mercadería en el
área de embalaje, retraso en la entrega de pedidos, los cuales ocasionan
trabajo en cola.
Así mismo se tiene conocimiento verbal por parte del jefe de bodega
que en la distribución de mercadería con los camiones, se realizan entregas
en el mismo sector más de una vez en el mismo día, lo cual retrasan las
entregas posteriores y esto tiene insatisfechos a los clientes por demora en
la entrega de sus pedidos.
Existen quejas de parte de los clientes, asegurando que se demoran
en la separación de pedidos, por lo cual, tienen que esperar demasiado
tiempo hasta que sean atendidos, además que les llega mercadería
Fundamentación del problema 5
cambiada, incompleta, y esto genera inconformidad en los clientes,
generando pérdidas económicas graves a la empresa, ya que se pierden
clientes que entre ellos son clientes que compran un gran volumen de
productos.
Este trabajo de investigación tiene como objetivo rediseñar el área de
despacho de la bodega, realizando un previo levantamiento de información
y posterior análisis para determinar los problemas críticos que existen en la
parte operativa.
Este proyecto tiene como fin mejorar de una forma eficiente el proceso
de servicio de despacho en la bodega.
1.2.1 Situación problemática / la empresa
La mala organización que tiene actualmente la bodega agudiza en los
retrasos, en la ubicación de los productos hasta repetir doblemente el
despacho de las mercancías lo que dificulta que llegue la orden de los
productos solicitados a tiempo a manos del cliente, por lo cual se producen
no conformidades que repercute en la satisfacción del comprador, que en
varias ocasiones ya no requieren de las mercaderías por el tiempo en que
se tarda el despacho, que en algunas veces demora hasta 2 días o más
perjudicando la buena imagen de la empresa.
1.2.2 La empresa y su Clasificación Industrial Internacional
Uniforme - CIIU 4 Ecuador
A continuación se presenta la clasificación de la actividad económica
con la cual está registrada la empresa en la Superintendencia de
Compañías, Valores y Seguros.
G. Comercio al por mayor y menor; reparación de vehículos
automotores y motocicletas.
Fundamentación del problema 6
G.46 Comercio al por mayor, excepto el de vehículos automotores y
motocicletas.
G465 Venta al por mayor de maquinarias, equipos y materiales.
G4653 Venta al por mayor de maquinaria, equipo y materiales
agropecuarios.
G4653.0 Venta al por mayor de maquinaria, equipo y materiales
agropecuarios.
G4653.01 venta al por mayor de maquinaria y equipo agropecuarios:
arados, esparcidoras de estiércol, sembradoras, cosechadoras, trilladoras,
máquinas de ordeñar, máquinas utilizadas en la avicultura y la apicultura,
tractores utilizados en actividades agropecuarias y silvícolas, segadoras de
césped de todo tipo, etcétera
CIIU 4.0 G4653.01: venta al por mayor de maquinaria y equipo
agropecuarios: arados, esparcidoras de estiércol, sembradoras,
cosechadoras, trilladoras, máquinas de ordeñar, máquinas utilizadas en la
avicultura y la apicultura, tractores utilizados en actividades agropecuarias
y silvícolas, segadoras de césped de todo tipo, etcétera (supercia, s.f.).
1.2.3 Productos (bienes y/o servicios) que produce o comercializa
Cuenta con una gran variedad de productos para su comercialización
tales como: Instrumentos de medición, soldadura, herramientas, pernos,
tuercas, abrazaderas, lubricantes, grasas, aceites, aceros, rodamientos y
bombas. (Ver anexo No.2 al anexo No.6).
1.2.4 Delimitación del problema
Este estudio está enfocado al área de bodega principal en la cual
Fundamentación del problema 7
intervienen: transferencias, notas de pedido, facturas, devoluciones, área
de pernos, rodamiento, embalaje, despacho y logística. En la cual se
estudiaran los tiempos improductivos y posibles causas que generen
retraso en el despacho oportuno del producto al cliente, mejorando así el
tiempo de entrega y por ende la satisfacción del cliente al entregar un
producto con servicio de calidad en el tiempo oportuno. Este trabajo se
llevará a cabo en un tiempo aproximado de 7 meses.
1.2.5 Formulación del Problema.
¿La falta de un rediseño de bodega para el despacho de la mercadería,
generará retrasos e insatisfacción a los clientes?
1.2.6 Causas del problema.
Cuenta con un gran número de clientes los cuales exigen un servicio de
calidad, en el tiempo requerido, en esta área la compañía ha tenido
problemas al momento de despachar la mercadería, ya que existen muchos
retrasos de entrega al cliente, por lo cual en el cuadro No.1 se enlista las
posibles causas del problema de despacho.
Realizando un previo levantamiento de información y posterior análisis
mediante Diagrama de Pareto para determinar los problemas críticos que
existen en la parte operativa y administrativa.
CUADRO No. 1
CAUSAS DEL PROBLEMA.
1. Equivocación al tomar pedidos de parte de los facturadores.
2. Control inadecuado de inventarios.
3. Mala organización y distribución de mercaderías en percha.
Fundamentación del problema 8
4. Falta de espacio físico para almacenaje de la mercadería.
5. Mal aprovechamiento de espacios físicos que se pueden utilizar para almacenamiento.
6. Errores al revisar nuevamente la mercadería en el área de embalaje.
7. Retrasos en entrega de pedidos, los cuales ocasiona trabajos en colas.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chavez William Isaac
En este cuadro No.1 se muestra las causas del problema, por lo que se
pretende con este proyecto, mejorar de una forma eficiente el servicio de
despacho en la bodega.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Rediseñar el área de bodega de despacho de materiales de la empresa
Iván Bohman C.A.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Analizar la información de los procesos del área de bodega para
conocer la situación actual de la misma.
2. Identificar las causas de la falta de organización y distribución del
espacio físico en el almacenamiento de mercadería.
3. Seleccionar los puntos críticos de los problemas encontrados para
la identificación de las alternativas de solución.
4. Examinar la alternativa de solución aplicable a la bodega para
establecer la propuesta viable.
5. Determinar un análisis económico que beneficie a la empresa con la
propuesta de rediseño.
Fundamentación del problema 9
1.4 Marco Teórico
1.4.1 Marco Conceptual
Se establecerá algunos conceptos que ayudará a tener una visión clara
de la investigación.
Bodega: es un espacio físico para almacenar diversos tipos de
productos bajo condiciones específicas al tipo de producto almacenado
(Wikipedia, s.f.).
Clases de almacén o bodega: por su función se pueden distinguir tres
tipos, aunque por lo general no siempre se trata de bodegas separadas,
sino espacios dentro de un mismo lugar debido a distintos factores, como
la duración y el tamaño de la operación, el tipo de suministro y la
disponibilidad del espacio (Wikipedia, s.f.).
Bodega de Despacho General: En esta bodega los productos están
en espera para ser enviados a otro almacén secundario o se mantienen en
la misma bodega almacenados por mucho tiempo. Por lo general es la
bodega más grande que tiene la empresa.
Bodega de rotación lenta: En esta bodega se almacenan productos
que no son urgentes, productos de reserva que no son de venta frecuente.
Centros de Acopio: Cuando hay algún tipo de emergencia por lo
general se crean estas bodegas para almacenar donaciones, lo cual este
tipos de bodegas se crean en cualquier lugar como oficinas, patios o
cualquier estación en el que se pueda almacenar este tipo de productos,
los centros de acopio son utilizados para clasificar, separar las donaciones
y posteriormente enviar a las bodegas los productos que sirvan para la
emergencia clasificados por categorías (oikos-storage, s.f.).
Fundamentación del problema 10
Calidad: La calidad del servicio prestado por una determinada empresa
es asociada a su cualidad en relación a la percepción de satisfacción y la
calidad de un producto en general se refiere a la cualidad y durabilidad del
bien.
Servicio: conjuntos de actividades que buscan satisfacer las
necesidades de los clientes.
Inventario: lista ordenada y codificada de bienes y activos valorables
pertenecientes a una persona o negocio, la cual nos detalla los productos
que tenemos disponibles para la venta.
Inventario de mercaderías: listado de bienes tangibles destinados
para consumo interno de la empresa o para su venta.
Producto: es un objeto o algo material que es producido de manera
artificial o material, elaborado mediante un trabajo de consumo.
Cliente: Persona que adquiere un bien o servicio para satisfacer sus
necesidades.
Ingreso: cantidad de bienes o dinero recaudado por la empresa a
cambio bienes o servicios prestados.
Mercancía: es todo aquello que se puede adquirir, vender o
intercambiar por bienes o servicios.
Proceso: es la continuidad de actividades relacionadas entre sí o que
trabajan juntas para obtener un resultado final.
Gestión de procesos: forma sistemática de comprender y aumentar el
valor agregado de los procesos de la empresa.
Fundamentación del problema 11
Carga: proceso de preparación de despacho relacionado a un medio
de transporte.
La cadena de valor: según (Michel Porter, 1985) asegura en su libro
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
que “la cadena de valor es una herramienta para analizar los movimientos
de una compañía, es un modelo que establece y clasifica los procesos de
la compañía con el propósito de encaminar los programas de
mejoramiento” (p.10). Como se muestra en el diagrama No.1.
DIAGRAMA No. 1
CADENA DE VALOR
Fuente: Wikipedia Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Organigrama estructural: según (Kast_y_Rosenzweig, 1995)
“consideran a la estructura como patrón establecido de relaciones entre
los componentes o partes de la organización. Sin embargo, la estructura de
un sistema social no es visible de la misma manera que un sistema
biológico o mecánico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones
reales y el comportamiento de la organización”.
Hay que tener en cuenta que ningún organigrama es fijo o para
siempre porque puede variar según los requerimientos de la empresa en
un determinado momento (Wikipedia, s.f.). Como se muestra en el
diagrama No.2.
Fundamentación del problema 12
DIAGRAMA No. 2
EJEMPLO DE ORGANIGRAMA
Fuente: Wikipedia Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
De la Fuente Garcia & Fernandez Quesada, (2012) afirma que “La
distribución en planta consiste en la ordenación física de los factores y
elementos industriales que participan en el proceso productivo de la
empresa, en la distribución del área, en la determinación de las figuras,
formas relativas y ubicación de los distintos departamentos” (p.3).
(MUTHER, DISTRIBUCIÓN EN PLANTA, 1970) asegura que “La
distribución en planta implica la ordenación física de los elementos
industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto
los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento,
trabajadores indirectos y todas otras actividades o servicios” (p.1). Arce
(2008:4) asegura que “la cadena de valor tiene como objetivo maximizar la
creación de valor mientras se minimizan los costos. Como instrumento de
decisión proporciona información al categorizar las actividades que
producen valor añadido en una organización e identificar las actividades
que le generan una ventaja competitiva sustentable” (p.132).
(Porter, 1985) asegura que “la cadena de valor comprende de
actividades primarias (logística interna, operaciones, logística externa,
Fundamentación del problema 13
marketing y ventas y servicio post venta) y actividades de apoyo
(adquisición de insumos, investigación y desarrollo para la mejora del
producto, gestión de recursos humanos y la infraestructura de la empresa
que está compuesta por la gestión general, finanzas y contabilidad,
planificación, etc.)”.
(Hellriegel, 1999) sostiene que “la organización consiste en crear el
diseño depuestos individuales, departamentos dentro de la organización y
procesos para integrarlos y alcanzar metas de la empresa”.
(Solís_ Cercaño, 2009) menciona que “la administración de los
materiales incluye los procesos de planeación, negociación, pedido,
recepción, almacenamiento, uso, resurtido, pago y control”.
1.4.2 Fundamentación histórica.
Es una empresa comercial que vende: aceros, herramientas, soldadura,
equipos de agricultura, maquinarias y otros productos de calidad y
conocidos en el mercado.
Cuenta con una amplia variedad de productos con más de 50 líneas y
40000 ítems, con más de 81 años de historia, es líder en ventas de
materiales metalmecánicos y tiene vínculos con las principales industrial en
todo el país.
Fue fundada en Ecuador en el año 1935 como una empresa comercial
de acero y rodamiento, con el paso de los años ha crecido en infraestructura
y ha acaparado nuevas líneas de productos, la misma que han traído más
clientes a nivel nacional.
Por la buena acogida que ha tenido con su distinguida clientela, además
de la sucursal con la cual empezó en la ciudad de Guayaquil, ha creado
Fundamentación del problema 14
una sucursal en la ciudad de Quito, abarcando así costa y cierra (Ivan
Bohman, s.f.).
1.4.3 Marco Referencial
Para establecer el marco de referencia se ha tomado en consideración
varios autores que han desarrollado un trabajo de investigación (tesis); los
cuales se citan a continuación.
Con una adecuada organización de la mercadería contribuye a tener
espacios mejor ordenados que una aplicación técnica que sirve para el
mejoramiento de procesos, es considerado factible para este proyecto
como manifiesta Solano, (2015) en su tesis optimización de los tiempos de
entrega en el proceso de adquisición de materiales y equipos entre los
departamentos de ingeniería y compra de Santos CMI; la cual cita lo
siguiente “la organización consiste en crear el diseño de puestos
individuales, departamentos dentro de la organización y procesos para
integrarlos y alcanzar las metas de la Empresa”(p.32) de acuerdo a Solano
en su cita es esencial para el mejoramiento de los procesos de entrega y
alcanzar las metas de la empresa.
La logística es una actividad que realiza a diario la empresa ya que tiene
que llegar el producto a los clientes, se considera una actividad importante
dentro del proceso de comercialización de bienes, es de suma importancia
llevar esta actividad de forma ordenada como lo menciona Maldonado,
(2014) en su proyecto diseño de la gestión logística de la bodega de
producto terminado de la división de cartón en Papelera Nacional S.A, la
cual menciona lo siguiente “La logística se define como el proceso de
Gerenciar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias
primas, partes y productos terminados, desde los proveedores hasta el
usuario final, envuelve a todas las áreas de la compañía e incluye todos los
medios necesarios para obtener los mejores resultados, en términos
económicos y de satisfacción del cliente”(p.42) de acuerdo con Maldonado
Fundamentación del problema 15
en su proyecto es importante tener una logística estratégica en movimiento
y almacenamientos de los productos para mejorar en los tiempos de
entrega.
Una actividad importante en toda empresa e imposible de eliminar es el
almacenamiento, siendo una parte fundamental en el proceso, es
considerado importante para esta tesis tener una visión clara como lo
menciona Mancilla, (2012) en su tesis propuesta para el mejoramiento de
la bodega General y bodegas móviles de la gerencia refinería Barranca
Bernabeja; la cual dice lo siguiente “almacenamiento está definido como la
tenencia de bienes hasta el momento en que estos sean requeridos. Para
que esto se cumpla, los productos deben ser almacenados en instalaciones
con condiciones adecuadas que permitan su conservación y que
proporcionen un ambiente seguro de trabajo” (p.45) de acuerdo con
Mancilla en su tesis es prioritario tener un orden en el almacenamiento que
permita la conservación del producto en buen estado.
El rediseño es una herramienta de ingeniería que sirve para el
mejoramiento de los procesos de una empresa, es considerado favorable
la aplicación de esta herramienta para el mejoramiento de los despachos
como lo argumenta Punin, (2015) en su tesis auditoria operativa al
departamento de bodega y su incidencia en la liquidez de la empresa
agrícola bananera Agripalban S.A que sustenta lo siguiente “Rediseñar un
proceso es hacerlo más eficiente y eficaz. Es conseguir que rinda en un
grado superior al que tenía anteriormente” (p.27) de acuerdo con Punin el
rediseño es hacer más eficiente al proceso actual eliminando los errores de
un diseño que ya no cubre las exigencias actuales.
El presente proyecto trata de la importancia de un despacho óptimo
reduciendo los tiempos de entrega y dando un servicio de calidad como lo
menciona Cueva, (2015) en su tesis rediseño de proceso de recepción,
almacenamiento, piking y despacho de productos para la mejora de la
Gestión de pedidos de la empresa distribuidora Hermer S.A que argumenta
Fundamentación del problema 16
lo siguiente “Se conoce como despacho de mercadería toda aquella
entrega de producto que se realiza con una requisición o solicitud
generada. Ésta se hace a través del departamento de ventas, programas
de los clientes o bien debido al programa de fechas de entrega que se
tenga. Se debe cumplir en un tiempo estipulado para no generan
descontento en los clientes” (p.71) como lo manifiesta Cueva, se debe
cumplir el tiempo estipulado para el despacho para no recaer en retrasos
en la entrega
Un producto que refleje una buena calidad es la carta de presentación
de toda empresa, es considerado importante asegurarse que el producto y
servicio que se ofrece al cliente sean de buena calidad como lo manifiesta
Secaira, (2014) en su tesis modelo de gestión y control de la calidad en el
servicio de la empresa comercial Distribuidora J.L S.A que cita lo siguiente
“La ausencia de calidad en el producto genera pérdidas monetarias a
empresa, con reducción de ventas, perdidas de mercado y desgaste de la
imagen” (p.47) de acuerdo con Secaira la ausencia de calidad en un
producto o servicio generan en la empresa un desgaste en la imagen y
pérdidas económicas.
1.4.4 Marco Legal
Los permisos legales son importantes para las operaciones, sobre todo
el cumplimiento de lo estipulado en la ley. La fundamentación legal habla
de los artículos que ayudan a tener un orden de lo que es permitido y no
permitido, los cuales están estipulados en la (Supercias, 1999) que redacta
lo siguiente:
Art. 143.- La compañía anónima es una sociedad cuyo capital, dividido
en acciones negociables, está formado por la aportación de los accionistas
que responden únicamente por el monto de sus acciones. Las sociedades
o compañías civiles anónimas están sujetas a todas las reglas de las
sociedades o compañías mercantiles anónimas (pag.44).
Fundamentación del problema 17
Art. 128.- Sin perjuicio de la responsabilidad penal a que hubiere lugar,
los administradores o gerentes responderán especialmente ante la
compañía por los daños y perjuicios causados por dolo, abuso de
facultades, negligencia grave o incumplimiento de la ley o del contrato
social. Igualmente responderán frente a los acreedores de la compañía y a
los socios de ésta, cuando hubieren lesionado directamente los intereses
de cualquiera de ellos. Si hubieren propuesto la distribución de dividendos
ficticios, no hubieren hecho inventarios o presentaren inventarios
fraudulentos, responderán ante la compañía y terceros por el delito de
estafa (pag.40).
Art. 198.- Cuando las pérdidas alcancen al cincuenta por ciento o más
del capital suscrito y el total de las reservas, la compañía se pondrá
necesariamente en liquidación, si los accionistas no proceden a reintegrarlo
o a limitar el fondo social al capital existente, siempre que éste baste para
conseguir el objeto de la compañía (pag.61).
Art. 263.- Los administradores están especialmente obligados a:
1. Cuidar, bajo su responsabilidad, que se lleven los libros exigidos por
el Código de Comercio y llevar los libros a que se refiere el Art. 440
de esta Ley;
2. Llevar el libro de actas de la junta general;
3. Llevar el libro de actas de las juntas de administradores o directorios,
consejos de administración o de vigilancia, si los hubiere;
4. Entregar a los comisarios y presentar por lo menos cada año a la
junta general una memoria razonada acerca de la situación de la
compañía, acompañada del balance y del inventario detallado y
preciso de las existencias, así como de la cuenta de pérdidas y
ganancias. La falta de entrega y presentación oportuna del balance
por parte del administrador será motivo para que la junta general
acuerde su remoción, sin perjuicio de las responsabilidades en que
hubiere incurrido;
Fundamentación del problema 18
5. Convocar a las juntas generales de accionistas conforme a la Ley y
los estatutos; y, de manera particular, cuando conozcan que el
capital de la compañía ha disminuido, a fin de que resuelva si se la
pone a liquidación conforme a lo dispuesto en el Art. 198; y,
6. Intervenir en calidad de secretarios en las juntas generales, si en el
estatuto no se hubiere contemplado la designación de secretario
(pag.79, 80).
Art. 387.- Incumbe al liquidador de una compañía:
1. Representar a la compañía, tanto judicial como extrajudicialmente,
para los fines de la liquidación.
2. Suscribir, juntamente con el o los administradores el inventario y el
balance (pag.110, 111).
Art. 440.- La inspección de las compañías tiene por objeto establecer
la correcta integración del capital social, tanto al tiempo de la constitución
como en los casos de aumento de capital; verificar si la sociedad cumple
su objeto social; examinar la situación activa y pasiva de la compañía, si
lleva los libros sociales, tales como los de actas de juntas generales y
directorios, el libro talonario y el de acciones y accionistas o de
participaciones y socios; si su contabilidad se ajusta a las normas legales;
si sus activos son reales y están debidamente protegidos, si su
funcionamiento se ajusta a lo previsto en las leyes y en las cláusulas del
contrato social; si las utilidades repartidas o por repartir corresponden
realmente a las liquidaciones de cada ejercicio, y si se han producido las
pérdidas previstas para su disolución (pag.127).
1.5 Metodología de la investigación
Para el presente proyecto se utilizará un sistema de investigación
descriptiva Según Tamayo y Tamayo M. (Pág. 35), en su libro Proceso de
Fundamentación del problema 19
Investigación Científica, la investigación descriptiva “comprende la
descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual,
y la composición o proceso de los fenómenos. El enfoque se hace
sobre conclusiones dominantes o sobre grupo de personas, grupo o
cosas, se conduce o funciona en presente”.
La metodología es descriptiva porque se describe los hechos sobre un
problema específico, detallando el problema de forma específica.
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 Situación actual de la empresa
2.1.1 Producto que comercializa
En la actualidad, está enfocada solo en el mercado nacional,
comercializando sus productos por todo el país. En el siguiente cuadro se
detalla los tipos de productos que comercializa.
CUADRO No. 2.
PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA (LÍNEA DE ACEROS)
Para trabajo en
frío
Inoxidable
Bonificados para
maquinaria
Para moldes
plásticos
Bronces
Plásticos de
Ingeniería
Para trabajo en
caliente
Barra
perforada
Al carbono para
maquinaria
Eje de transmisión
Planchas
Antiabrasivas
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Marco Metodológico 21
En el cuadro No.2 se muestra un listado de la línea de acero,
detallando cada uno de los materiales que integran esta línea.
CUADRO No. 3
PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA (SOLDADURA)
Electrodos de
producción
Electrodos
especiales
Electrodos y alambres
especiales
Antorcha y
accesorios
Equipos para soldar
tig y electrodos de
tungsteno
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
En el cuadro No. 3 se puede observar un listado correspondiente a la
línea de soldadura, que es uno de los productos de mayor rotación en la
compañía, detallando cada uno de los materiales que integran esta línea.
CUADRO No. 4
PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA
(HERRAMIENTAS)
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Como se puede observar en el cuadro No.4 tenemos un listado de la
línea de herramientas, en el cual se está detallando cada uno de los
materiales que integran esta línea.
De corte
Eléctricas
Manuales
Neumáticas
Marco Metodológico 22
CUADRO No. 5.
PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA
(INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN)
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Aquí en el cuadro No.5 detalla un listado de la línea de instrumentos de
medición, con cada uno de los materiales que integran esta línea.
CUADRO No. 6
PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA
(PERNOS, TUERCAS Y ABRAZADERAS).
Pernos y tuercas hexagonales Espárragos
Pernos y tuercas estructurales Barras roscadas
Pernos y tuercas inoxidables Arandelas
Abrazaderas galvanizadas Pernos allen
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Como se puede observar en el cuadro No.6 aquí se detalla un listado
de la línea de pernos, tuercas y abrazaderas, con cada uno de los
materiales que integran esta línea.
Calibradores, trazadores, peines
Micrómetros
Relojes analógicos y digitales
Medidores
Reglas, compases, niveles
Analizador de datos
Tacómetro, rugosímetro,
durómetro
Cintas métricas
Marco Metodológico 23
CUADRO No. 7
PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA (AIR CENTER).
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
En este cuadro No.7 se detalla un listado de la línea de air center, con
cada uno de los materiales que integran esta línea.
CUADRO No. 8
PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA (EQUIPOS).
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: William Campoverde
Aquí en el cuadro No.8 se muestra un listado de la línea de equipos,
detallando cada uno de los materiales que integran esta línea.
CUADRO No. 9
PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA (TRANSMISION DE
POTENCIA)
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Compresores y cabezales
Secadores
Sistema de control de aire
Industriales y
agroindustriales
Cadenas de accesorios
Piñones
Banda en “V”
Marco Metodológico 24
Aquí el cuadro No.9 se muestra un listado de la línea de transmisión de
potencia, detallando cada uno de los materiales que integran esta línea.
CUADRO No. 10
PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA
(RODAMIENTOS, CHUMACERAS)
Rodamientos de bolas
Chumaceras de
piso
Rodamientos de
rodillos
Chumaceras de
pared
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Como se puede observar en el cuadro No.10 se muestra un listado de
la línea de rodamiento y chumaceras, detallando cada uno de los
materiales que integran esta línea.
CUADRO No. 11
PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA (SELLOS MECÁNICOS).
Para industria general, petróleo y Gas
Protectores de rodamientos
Sellos o cierres de componentes
Empaquetadura
Sellos o cierres giratorios de cartucho
Sistema de soporte de
sellos
Sellos o cierres estacionarios de
cartucho
Sellos mecánicos para
bombas
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Marco Metodológico 25
En este cuadro No.11 se muestra un listado de la línea de cellos
mecánicos, detallando cada uno de los materiales que integran esta línea.
2.1.2 Mercado que atiende.
Entre sus principales clientes se pueden mencionarlos siguientes:
CUADRO No. 12
PRINCIPALES CLIENTES
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
En el cuadro No.12 se muestra el listado de los principales clientes con
los que cuenta la empresa.
2.1.3 Volúmenes de Ventas.
Según la superintendencia de compañía, en el año 2016 tuvo un
volumen de ventas de $31’456, 223,80 lo cual representa un valor
aceptable en el entorno comercial.
Los volúmenes de ventas dependen de la disponibilidad y el stock en el
inventario que tenga cada producto solicitado por el cliente. Una vez
verificado las existencias, de cada producto, se generan las órdenes de
Multimetales sa Pronaca Corporación suntaxi
Ferretería pernofer Mexichem ecuador La casa del perno
La casa de las abrazaderas Metalsa corp Megahierro s.a
Smr distribuidora, s.a Ipac Plásticos del litoral
Importadora baidal macías s.a
Idelec Ferretería douglas
Marco Metodológico 26
pedidos. Por consiguiente aprobado el pedido por bodega, se da luz verde
para efectuar la venta.
Es importante entender que el incremento de importaciones aumenta la
cantidad de producto disponible para la venta, lo cual aumenta la
posibilidad de cubrir la demanda de los clientes potenciales, que generara
mayores ganancias. En la actualidad las ventas se presentan de la
siguiente manera:
CUADRO No. 13
PRINCIPALES CLIENTES
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac.
En el cuadro No.13 se muestra los principales clientes con el porcentaje
con el que participan en las ventas.
CLIENTES %
MULTIMETALES SA 2%
PRONACA 2%
IPAC 2%
IDELEC 7%
METALSA CORP 2%
LA CASA DEL PERNO 5%
PLÁSTICOS DEL LITORAL 3%
SMR DISTRIBUIDORA, S.A 3%
FERRETERÍA DOUGLAS 3%
MEGAHIERRO S.A 4%
CORPORACIÓN SUNTAXI 4%
IMPORTADORA BAIDAL MACÍAS S.A 3%
LA CASA DE LAS ABRAZADERAS 6%
MEXICHEM ECUADOR (PLASTIGAMA)
7%
FERRETERÍA PERNOFER 2%
OTROS 45%
TOTAL 100%
Marco Metodológico 27
2.1.4 Tamaño y participación de Mercado.
Con la mayor parte de clientes en la región costa, tiende a ser una de
las empresas más significativas de la región, con el precio más bajo y la
calidad en sus productos que la caracteriza.
Cabe mencionar que se ha analizado las mejores opciones para lograr,
que llegue a tiempo el producto al cliente por más lejos que este, trabaja en
conjunto con empresas de transporte, las cuales prestan el servicio, para
que la mercadería llegue a tiempo a los consumidores. También cuenta con
una sucursal en Quito, la cual se encarga de la distribución del producto en
la región sierra, cubriendo así la mayor parte de la población en la Costa y
Sierra.
Según la Superintendencia de Compañías existen 88 compañías que
se dedican a la misma actividad según código CIU: G4653.01 de las cuales
se han tomado diez para el análisis, según muestra cuadro No.14
CUADRO No. 14
VOLUMENES DE VENTAS EN EL AÑO 2016.
EMPRESAS TOTAL INGRESOS
2016 PARTICIPACIÓN
IVÁN BOHMAN C.A $ 31.456.223,80 26%
LA CASA DEL PERNO S.A $ 25.743.137,50 21%
UNIHIERRO S.A $ 17.458.142,60 14%
OTROS $ 17.118.754,25 14%
IMPORPERNOS S.A $ 9.863.968,18 8%
LA CASA DE LAS ABRAZADERAS S.A $ 4.576.360,91 4%
FERREMUNDO S.A $ 3.657.639,93 3%
LUBRIPERNOS S.A $ 3.282.801,84 3%
BERALSA S.A $ 2.984.540,98 2% AUTOPERNO AUTOMOTRIZ Y PERNOS CIA.LTDA $ 2.410.606,93 2%
IMPORTADORA PERNOACERO C.A $ 2.119.410,75 2%
TOTAL $ 120.671.587,67 100% Fuente: Supercia
Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac.
Marco Metodológico 28
Como se puede observar en el análisis de las 10 empresas con
mayores ventas en el 2016 según datos de la superintendencia de
compañía, la empresa Iván Bohman C.A, tuvo un volumen de venta de
$31’456, 223,80, por lo cual se tomó para objeto de estudio las diez
empresas con mayores ventas, resultando que la empresa Iván Bohman
C.A, tuvo un porcentaje de participación de mercado del 26%.
GRÁFICO No. 1
PARTICIPACIÓN DE MERCADO.
Fuente: Supercia Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac.
En el gráfico No.1, se observa la participación de mercado que tiene la
empresa IVÁN BOHMAN C.A, en comparación a la competencia, en la cual
ocupa el 26 % del mercado, la empresa LA CASA DEL PERNO S.A ocupa el
21%, la empresas UNIHIERRO S.A ocupa el 14%, el resto de empresas de
menor venta ocupan el 14%, la empresa IMPORPERNOS S.A ocupa el 8%,
la empresa LA CASA DE LAS ABRAZADERAS S.A ocupa el 4%, la empresa
FERREMUNDO S.A ocupa el 3%, la empresa LUBRIPERNOS S.A ocupa el 3%,
la empresa BERALSA S.A ocupa el 2%, la empresa AUTOPERNO AUTOMOTRIZ
Y PERNOS CIA.LTDA ocupa el 2%, y la empresa IMPORTADORA PERNOACERO
C.A ocupa el 2% del mercado, sumando así el 100% del mercado total.
26%
21%
14%
14%
8%
4%3% 3%
3% 2%
2%
IVÁN BOHMAN
LA CASA DEL PERNO S.A
UNIHIERRO S.A
TOTROS
IMPORPERNOS S.A
LA CASA DE LAS ABRAZADERAS S.A
FERREMUNDO S.A
LUBRIPERNOS S.A
BERALSA S.A
AUTOPERNO AUTOMOTRIZ YPERNOS CIA.LTDAIMPORTADORA PERNOACERO C.A
Marco Metodológico 29
2.1.5 Capacidad de Almacenamiento instalada y utilizada.
Cuenta con una bodega distribuida en dos plantas, las cuales se
muestran a continuación en la figura No.2 y figura No.3
FIGURA No. 2
PLANTA ALTA
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
En esta figura No.2 se muestra la planta alta de la bodega No.1, en la
cual se almacenan bandas, abrazaderas, y artículos de ferretería.
FIGURA No. 3
PLANTA BAJA
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
En esta figura No.3 se muestra la planta baja vista desde la planta alta,
en la cual se almacenan chumaceras, rodamientos, pernos, tuercas,
tornillos, etc.
Marco Metodológico 30
Para tener mercadería en stock, en la bodega de pernos, rodamientos,
bandas y artículos de ferretería, construyo un área de 733 m2 la cual en sus
inicios abastecía normalmente para tener la mercancía en almacenamiento,
donde se ubicaron 46 perchas estableciéndose así su capacidad instalada
o de almacenamiento como se demuestra en el cuadro No.15.
CUADRO No. 15
CAPACIDAD INSTALADA EN m2.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac.
Como se muestra en el cuadro No.15 la bodega tiene distribuida la
mercadería en dos plantas, en la cual la planta alta tiene una dimensión de
273m2, y la planta baja tiene una dimensión de 460m2.
Al analizar esta información se llegó al resultado final que la bodega
tiene una capacidad de almacenamiento de 733m2
Como se muestra en el cuadro No.16, la mercadería está distribuida por
perchas, en la cual, la bodega cuenta con 16 perchas que almacenan 640
cajas de pernos cada percha, teniendo una capacidad instalada de 10240
cajas de pernos, cuenta con 3 perchas con capacidad para almacenar 320
cajas de chumaceras cada percha, dando un total de almacenamiento
instalado de 960 cajas de chumaceras, además cuenta con 7 perchas con
capacidad de almacenaje de 320 cajas de rodamientos cada percha, dando
un total de 2240 cajas de rodamientos almacenados, cuenta con 6 perchas
con capacidad de almacenaje de 320 cajas de bandas cada percha, dando
un total de almacenamiento instalado de 1920 cajas de bandas, cuenta con
PISOS LADO LADO TOTAL
Planta alta:
11.86m X 23m = 273 m2
Planta baja:
20m X 23m = 460 m2
TOTAL 733 m2
Marco Metodológico 31
14 perchas con capacidad para 640 cajas de artículos ferreteros cada
percha, dando un total de almacenamiento instalado de 8960 cajas de
artículos ferreteros.
CUADRO No. 16
CAPACIDAD INSTALADA TOTAL POR CAJAS.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac.
De acuerdo con estos datos, la bodega cuenta con una capacidad total
instalada de 24320 cajas distribuidas en la planta alta y la planta baja de la
bodega No.1.
En los actuales momento la capacidad de almacenamiento que tiene la
bodega en mención, no abastece por la cantidad de mercadería que está
importando la empresa, lo que ha repercutido para ubicar estas mercancías
en cualquier sitio de la bodega, observándose cajas de pernos,
rodamientos y chumaceras en diferentes espacios de la bodega,
agravándose el problema en los momentos de hacer los despachos de
pedidos, porque no permite el tráfico de personas, más aun, encontrar los
diferentes tipos de repuestos que requieren los clientes, para demostrar lo
señalado se presenta la figura No.4 en la que se observa las mercaderías
ubicadas en diferentes sitios de la bodega.
DESCRIPCIÓN
CANTIDAD DE
PERCHAS
CAPACIDAD DE CAJAS
POR PERCHA
TOTAL DE CAJAS
Pernos 16 640 10240
Chumaceras 3 320 960
Rodamiento 7 320 2240
Bandas 6 320 1920
Art. Ferreteros 14 640 8960
TOTAL 24320
Marco Metodológico 32
FIGURA No. 4
MERCADERÍA SIN ESPACIO FÍSICO
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac.
Como se observa en la figura No.4, hay mercadería en el piso, la cual
al no tener espacio físico donde colocarla, forzosamente se la coloca en
cualquier lugar al azar de la bodega, dificultando así, encontrar la
mercadería al momento de necesitarla para los requerimientos de los
clientes.
En base a lo mencionado se presenta el siguiente cuadro No. 17, la
capacidad utilizada real de la bodega, en la que se ha formado el problema
ya enmarcado anteriormente.
CUADRO No. 17
CANTIDAD ALMACENADA ACTUALMENTE.
CAPACIDAD INSTALADA EXCESO
DESCRIPCIÓN CANTIDAD DE
PERCHAS
CAPACIDAD DE CAJAS
POR PERCHA
TOTAL DE
CAJAS
TOTAL CAJAS SIN PERCHAR
Pernos 16 640 10240 2215
Chumaceras 3 320 960 298
Rodamiento 7 320 2240 329
Bandas 6 320 1920 572
Art. Ferreteros 14 640 8960 598
TOTAL 24320 4012
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac.
Marco Metodológico 33
En este cuadro se muestra la capacidad almacenada actualmente en la
bodega, la cual detalla, que para la sección pernos se utiliza 16 perchas, la
cual almacena 640 cajas cada una, dando un total de 10240 cajas
almacenadas en percha, además detalla la mercadería que no se
encuentra perchada, por no tener espacio físico y mal ubicada, dando un
total de 2215 cajas de pernos en desorden.
Para la sección de chumaceras se utilizan 3 perchas, la cual almacena
320 cajas cada una, dando un total de 960 almacenadas en percha, se
detalla mercadería que no se encuentra perchada y mal ubicada dando un
total 298 cajas de chumaceras mal ubicadas.
Para la sección de rodamientos se utilizan 7 perchas, la cual almacena
320 cajas cada una, dando un total de 2240 cajas perchadas, se detalla un
exceso de cajas que no se encuentran ubicadas correctamente dando un
total de 329 cajas mal ubicadas.
Para la sección de bandas se utilizan 6 perchas, las cuales almacenan
320 cajas cada una, dando un total de 1920 cajas perchadas
correctamente, se detalla un exceso de cajas mal ubicadas dando un total
de 572 cajas.
Para los artículos ferreteros se utilizan 14 perchas, las cuales
almacenan 640 cajas cada una, dando un total de 8960 cajas perchadas
correctamente, detallando el exceso de cajas que se encuentran mal
ubicadas arroja un valor de 598 cajas.
De acuerdo a la información analizada, se puede manifestar que la
capacidad instalada de almacenaje de mercadería es de 24320 cajas, pero
actualmente se encuentra almacenado 28332 cajas, lo cual excede la
capacidad de la bodega en 4012 cajas que exceden el límite establecido
de acuerdo con las dimensiones de la bodega.
Marco Metodológico 34
2.1.6 Procesos principales
Recepción de mercadería: el proceso de recepción, se lo realiza al
llegar los contenedores a la bodega, una vez verificado el sello de
seguridad de los contenedores, se procede a descargar con el
montacargas, para ser almacenada en un área de bodega
momentáneamente.
Como se observa en la figura No.5.
FIGURA No. 5
DESCARGA DE MERCADERÍA.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac.
En esta figura se detalla cómo el montacargas transporta la
mercadería que llega de importación desde el contenedor hasta la
bodega de recepción.
Traslado de mercadería: luego de ser clasificada, es trasladada a las
diferentes secciones según las características de cada producto. Como se
muestra en la figura No.6.
Marco Metodológico 35
FIGURA No. 6
TRASLADO A DIFERENTES ÁREAS.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac.
En esta figura, se muestra como el montacargas traslada la mercadería
desde el punto de recepción de importación, hasta las diferentes secciones
de la bodega para su posterior almacenamiento.
Áreas de procesos para despachos de mercadería
Aceros: en esta sección se realiza el corte y pulido del material según
las características específicas de cada cliente. Como se muestra en la
figura No.7.
FIGURA No. 7
CORTE DE MATERIAL
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac.
Marco Metodológico 36
En esta figura de muestra como el material es colocado en la
maquina H-400A para cortar el material según las especificaciones del
cliente.
Chequeo de mercadería: aquí se cuenta y se embala el producto para
ser trasladado al área de distribución. Como se muestra en la figura No.8.
FIGURA No. 8
MERCADERÍA SIENDO CHEQUEADA.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
En esta figura se puede observar como en el área de embalaje, se
chequea y se embala la mercadería para ser enviada al cliente,
asegurándose que el producto salga de la bodega con la cantidad exacta y
en buenas condiciones.
Áreas de entrega de pedidos
Despacho: aquí existen dos modalidades:
- Por ventanilla: se entrega el producto al cliente que llega a la
empresa.
Marco Metodológico 37
- Por camión: se lleva la mercadería hasta el establecimiento de cada
cliente.
2.2 Análisis interno de la empresa.
Para el análisis interno de las actividades que realiza la empresa, se
utilizará la cadena de valor, la cual ayudará a encontrar el eslabón más
débil de la cadena, para poder determinar las fortalezas y debilidades. A
continuación se da una introducción del método y el análisis del mismo:
2.2.1 La Cadena de Valor.
Para el análisis interno del área de bodega se usará la cadena de valor,
mediante una separación de las actividades que realiza la empresa,
detectando el eslabón más débil de la cadena. Como se muestra en el
Diagrama No.3
DIAGRAMA No. 3
ACTIVIDAD DE LAS DIFERENTES ÁREAS
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac.
Este diagrama, nos muestra la cadena de valor, en la cual, muestra las
actividades que agregan valor clasificadas en dos grandes grupos, según
con su vinculación con el proceso productivo:
COMPRA DE MERCADERÍA DE RESERVA
PLANIFICACIÓN, CONTROL, ORGANIZACIÓN, CONTABILIDAD,
FINANZA SELECCIÓN, INDUCCIÓN, CONTRATACIÓN, DESARROLLO DEL PERCONAL
RECEPCIÓN
ALMACENAMIENTO
CONTROL DE
EXISTENCIA
DISTRIBUCIÓN INTERNA
DISTRIBUCIÓ
N DE
MERCADERÍA
AL CLIENTE
PROMOCIONE
S
MANTENIMIENTO
SERVICIO AL
CLIENTE
Marco Metodológico 38
- Las actividades primarias: son las actividades que forman parte
del proceso productivo que son las siguientes:
• Logística interna: actividades como, la recepción de mercadería,
almacenamiento, control de existencias y distribución interna del
producto.
• Logística externa: en la logística externa se encuentra la
distribución del producto al cliente, una vez separado el pedido y
facturado se procede a cargar los camiones con la mercadería
detallada con la ciudad y nombre del cliente, para luego ser
trasladada a cada uno de los puntos de entrega.
• Marketing y ventas: promociones para captar nuevos clientes.
• Servicio post venta: servicio eficiente al cliente con una garantía
y mantenimiento de sus artículos.
- Actividades de apoyo: son aquellas actividades que no forman
parte del proceso productivo pero sirven de soporte a las actividades
primarias como son las siguientes:
• Aprovisionamiento: compra de mercadería de reserva para
satisfacer posibles retrasos en importaciones, en el área de la
bodega No.1.
• Administración de recursos humanos: indica las actividades que
realiza el departamento, como es la selección del personal,
inducción adecuada y capacitación, contratación y desarrollo dentro
de sus puestos de trabajo.
• Infraestructura de la empresa: nos indica las actividades
estratégicas como la planificación, control, organización,
contabilidad y finanzas las cuales están a la cabeza de los procesos.
El objetivo del análisis de la cadena de valor, es identificar las fuentes
de ventaja competitiva que tiene la empresa, dentro de la estructura de
valor.
Marco Metodológico 39
2.2.1.1 Actividades primarias
Las actividades primarias son las que tienen que ver con el desarrollo
del proceso productivo como son las siguientes:
Ventas por mostrador: aquí se toman los pedidos de los clientes, ya
sea de forma personal o por vía telefónica, en esta área se realizan las
cotizaciones, una vez aprobadas por el cliente, se procede a realizar las
notas de pedidos, que son enviadas a área de bodega, para su posterior
separación, una vez separada la mercadería, la bodega aprueba el pedido
para su facturación.
Separación de pedidos:
Ventas por mostrador envía las notas de pedido con los productos que
solicita el cliente para separarlos, según sus características, son separados
en las diferentes áreas que existen en bodega, la cual se detalla a
continuación:
• Área de pernos: cuando la nota de pedido llega a bodega, se
procede a separar la mercadería, una vez separada, se almacena
para su posterior facturación.
• Rodamientos: cuando la nota de pedido llega a bodega, se procede
a separar la mercadería, una vez separada, se almacena para su
posterior facturación.
Chequeo de mercadería:
Una vez separada la mercadería, el área de chequeo se encarga de
verificar que el producto este en buenas condiciones, con la cantidad y
características solicitadas por el cliente, para su posterior embalaje y ser
enviado al área de logística.
Marco Metodológico 40
Distribución al cliente:
Para entregar mercadería a los clientes cuenta con dos modalidades:
Entrega personalizada: el cliente retira la mercadería por sus propios
medios en la bodega.
Entrega a domicilio o lugar de trabajo: la empresa ofrece servicio de
transporte, para lo cual cuenta con dos camiones y una camioneta, la cual
hace llegar el producto hasta el cliente, ya sea en su domicilio o empresa.
2.2.1.2 Infraestructura.
Tiene un infraestructura sólida, teniendo los objetivos claros y
proyectados a ser líderes en el mercado, además respaldada por el
departamento de planificación, el cual lleva un control adecuado de todas
las operaciones internas y externas de la empresa, cuenta con un equipo
muy capacitados, en el departamento de contabilidad y finanzas, los cuales
se encargan de la parte económica y están guiados por la dirección general
que administra de una manera eficiente, logrando así ser una empresa
sólida y líder en el mercado.
Cuenta con una bodega que está distribuida por dos secciones, en la
planta alta se almacena todo lo relacionado con bandas, repuestos briggs,
hojas de cierra, y demás artículos ferreteros. En la planta baja se
almacenan pernos, tornillos, tuercas, barras roscadas, chumaceras,
rodamientos, etc (Ver anexo No.7).
Según se muestra en el anexo No.7, la bodega está distribuida en dos
niveles detallando así: que el primer nivel consta de 26 perchas para
almacenamiento, mientras que el segundo nivel cuenta con 20 perchas
para almacenamiento teniendo así una visión más clara de la distribución
de la bodega.
Marco Metodológico 41
2.2.1.3 Estructura organizacional.
Las bodegas en general tiene una nómina de Cuenta con un
organigrama funcional, el cual define las funciones principales de manera
jerárquica, así se puede observar que el área de bodega cuenta con un
jefe, el cual está encargado de gestionar todas las actividades operativas,
para desarrollar las operaciones la bodega cuenta con dos secretarias, las
cuales se encargan de gestionar toda la documentación y demás
actividades propias de secretaría.
El área de bodega cuenta, con cinco secciones las cuales de detalla a
continuación:
• Repuestos briggs: se encuentran todo tipos de repuestos para
motores y moto guadañas y cuenta con un responsable y un
ayudante.
• Rodamientos: se encuentran chumaceras, rodamientos, bandas,
dados, martillos, y demás accesorios ferreteros, cuenta con un
responsable y un ayudante.
• Pernos: se encuentran pernos, tornillos, tuercas, planos, presión,
barras roscadas, etc. Cuenta con un responsable y 4 ayudantes.
• Bodeguita: se encuentran brocas, machuelos, cuchillas y demás
repuestos, cuenta con un encargado.
• Aceros y bronce: se encuentran barras perforadas, ejes de
transmisión, acero inoxidable, bronces, plásticos de ingeniería,
planchas anti abrasivas, etc. Cuenta con un responsable y 8
ayudantes.
Además cuenta con el área de chequeo y despacho que tiene un
responsable y tres ayudantes.
La ventanilla de despacho cuenta con un responsable el cual entrega
la mercadería que viene a retirar el cliente.
Marco Metodológico 42
Para la distribución de la mercadería a clientes externos, cuenta con
tres camiones y dos camionetas con sus respectivos choferes y ayudante.
Para tener una visión más clara de lo manifestado, se presenta el
siguiente organigrama funcional del área de bodega. (Ver anexo N° 8).
2.2.1.4 Talento humano
Son actividades relacionadas con selección, inducción, contratación,
desarrollo del personal. Una vez requerido el recurso, se analiza lo
solicitado y recomienda a la Gerencia de Recursos Humanos la aprobación
o no de lo solicitado.
Cuenta con 17 secciones departamentales y 244 empleados a nivel
nacional. Las áreas de comedor, consultorio, seguridad física, que
presentan servicios sub contratados. A continuación para una apreciación
más clara, se presenta el (Anexo No.9) donde nos muestra la cantidad de
personas que hay por departamento de cada una de las sucursales.
En este Anexo No.9 se puede observar la distribución del personal
masculino y femenino por cada uno de los departamentos en las ciudades
de Quito y Guayaquil.
2.2.1.5 Logística Externa
La logística de entrega de la mercadería se la realiza a través de los
camiones de distribución, llevando así el producto hasta el cliente.
2.2.1.6 Servicio Postventa.
Un servicio postventa ayuda a complementar el servicio a los clientes,
además es una opción para mantener los clientes activos, es una
Marco Metodológico 43
estrategia que utilizan muchas compañías, después de cada compra se les
ofrece el servicio que va acompañado con una asesoría técnica.
De acuerdo a lo que indica (Paz, 2005): Donde hace conocer la
importancia del servicio post venta. “Se refiere a la asistencia en las
reparaciones, ya sea por contrato o por solicitud, así como a los
suministros y recambios. El apoyo alude a la disponibilidad de
reposición y al asesoramiento y la formación ofrecidos a los usuarios,
que no siempre se corresponden con los clientes. El área de actividad
del servicio postventa dentro de la secuencia total de servicio al
cliente ocupa la última etapa”. (Pág. 59).
FIGURA No. 9
SERVICIO POST VENTA
(BOMBA SUMERGIBLE NP 3127 MT 438)
Fuente: Ivan Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Esta Figura No.9 representa el servicio de mantenimiento preventivo
que se está dando a la bomba sumergible NP 3127 MT 438 el cual
mediante un chequeo de rutina se comprobó que trabaja de forma correcta,
logrando así la seguridad del cliente.
Marco Metodológico 44
FIGURA No. 10
SERVICIO POSTVENTA (AGRICULTURA)
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado Por: Campoverde Chávez William Isaac
Esta figura No.10 se representa el servicio de mantenimiento que se
realizó en una moto guadaña y una bomba para fumigación tres meses
después de haberla adquirido la cual mediante el chequeo respectivo se
logró el óptimo funcionamiento de los dos artículos.
2.2.2 Actividades secundarias o de apoyo
Las actividades primarias están apoyadas por actividades
denominadas como secundarias las cuales son las siguientes:
• Abastecimiento: la empresa Iván Bohman realiza actividades que
prestan apoyo a las principales, como es el almacenaje y
acumulación de la mercadería, insumos y materiales en la bodega.
• Infraestructura de la organización: en la empresa Iván Bohman
C.A existen actividades que dan apoyo como la planificación de
mercado (publicidad, promoción, organización de ventas, precios y
distribución), que ayudan a estar prevenidos para cualquier
eventualidad que surja.
Además cuenta con el departamento de contabilidad y finanzas que
brindan apoyo en la parte económica.
Marco Metodológico 45
Dirección de recursos humanos: la empresa cuenta con el
departamento de RRHH que realiza las siguientes actividades:
• Planificación de los recursos humanos: determina las necesidades,
cuantitativas y cualitativas del personal, partiendo de los objetivos y
estrategias que tiene la empresa, para determinan cuantos empleados
se van a requerir, que habilidades necesarias tendrá el personal, definir
la forma de reclutamiento.
• Análisis de puesto de trabajo: en esta etapa está relacionado con el
reclutamiento, la formación, experiencias, competencias, para la
valoración del puesto.
• Cobertura de necesidades de recursos humanos de la empresa:
se lo incluye en el programa de formación para empleados, con el fin
de perfeccionar sus habilidades y aumentar su rendimiento.
• Aumento de potencial humano y desarrollo del empleado: se
incluye al empleado en actividades de formación y perfeccionamiento.
2.2.2.1 Logística Interna y Externa.
Logística interna:
Las actividades de la logística interna son los procedimientos de
recepción, orden, así como las órdenes de compra, órdenes de pedidos,
etc. Todo esto forma un elemento integral de las operaciones comerciales
según Michael Porter, en su libro “ventaja competitiva” de 1985.
En la logística interna se realizan las siguientes actividades:
Se recibe los productos en la bodega, la mercadería llega en distintos
tipos de vehículos, en furgones, camiones, plataforma, o en contenedores
los cuales son verificados con el fin de constatar que la mercadería llegue
completa y en buenas condiciones, en el caso de los contenedores se
chequea que lleguen con su respetivo sello de seguridad en buenas
condiciones.
Marco Metodológico 46
Una vez verificado que llegue el producto completo y en buenas
condiciones, se procede a descargar la mercadería con los montacargas, y
se las almacena en una bodega momentáneamente hasta su posterior
distribución en bodega.
Una vez clasificada el tipo de mercadería, se procede a distribuirla por
las diferentes secciones que existen dentro de bodega, para percharlas de
acuerdo a sus características.
Logística externa.
En la logística externa se puede mencionar el despacho de mercadería,
en el cual existen dos modalidades:
Cliente retira: el consumidor se acerca a facturación, se realiza la
cotización, una vez aprobada por el cliente, se factura y se entrega el
producto por ventanilla.
Se envía al cliente: en el área de embarque se cargan los camiones
con la mercadería clasificada por sectores (norte, centro y sur o fuera de la
ciudad), para su posterior distribución, hasta llegar a manos del cliente.
2.2.2.2 Mercadeo y Ventas
La empresa tiene varias formas de dar a conocer el producto, cuenta
con personal repartiendo volantes en los diferentes sectores de la ciudad,
también cuenta con personal capacitado que visita a diferentes empresas
ferreteras e industriales en todo el país, también realiza publicaciones en
los principales diarios del país.
2.2.2.3 Servicio al Cliente
Se ofrece un servicio postventa que ayuda a complementar el servicio
a los clientes, es una estrategia que utilizan muchas compañías, después
Marco Metodológico 47
de cada compra se les ofrece el servicio que va acompañado con una
asesoría técnica.
Cuenta con asistencia técnica en instalación, mantenimiento y
reparaciones, ya sea por contrato o por solicitud, así como a los suministros
y recambios. El apoyo alude a la disponibilidad de reposición y al
asesoramiento y la formación ofrecidos a los usuarios, que no siempre se
corresponden con los clientes. El área de actividad del servicio postventa
dentro de la secuencia total de servicio al cliente ocupa la última etapa.
2.2.2.4 Adquisiciones.
Para desarrollar el proceso de despacho de mercadería, cuenta con los
siguientes equipos y maquinarias:
Compra de mercadería: mediante el departamento de importación la
empresa adquiere mercadería que vienen del exterior, para abastecer la
bodega, la cual es almacenada en el puerto para su posterior traslado
mediante contenedores a las instalaciones de la empresa como se muestra
en la figura No.11.
FIGURA No. 11
ABASTECIMIENTO DE LA BODEGA CON MERCADERÍA DE IMPORTACIÓN.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac.
Marco Metodológico 48
Compra de activos: para poder realizar las actividades de despacho
la empresa cuenta con los siguientes activos:
Montacargas: los mismos que sirven para cargar y descargar
mercadería de los contenedores donde llega mercadería del puerto,
además se los utilizan para la distribución de mercadería en cada una de
las áreas con las que cuenta la bodega como se muestra en la figura No.12.
FIGURA No. 12
MONTACARGAS PARA DISTRIBUCIÓN.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Tecle: se lo utiliza para descargar, perchar y trasladar acero hasta las
máquinas de corte y pulido como se muestra en la figura No.13.
FIGURA No. 13
TECLE PARA TRASPORTACIÓN DE MERCADERÍA.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Marco Metodológico 49
Máquinas de corte: aquí es donde se corta el material con las medidas
solicitadas por el cliente como se muestra en la figura No.14.
FIGURA No. 14
MAQUINAS DE CORTE DE ACERO.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Yale: se los utiliza para trasladar mercadería desde la zona de
desembarque hasta la zona donde se perchara el producto como se
muestra en la figura No.15.
FIGURA No. 15
YÁLE PARA TRASPORTACIÓN INTERNA DE MERCADERÍA.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Marco Metodológico 50
Carretas: utilizadas para transportar mercadería de menor tamaño
como se muestra en la figura No.16.
FIGURA No. 16
CARRETAS PARA TRANSPORTE INTERNO.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Balanzas (40 Kg): aquí se pesan artículos menores a 40 Kg como se
muestra en la figura No.17.
FIGURA No. 17
BALANZAS PARA PESAR HASTA 40 KG.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Marco Metodológico 51
Balanzas (5Ton): se las utiliza para pesar productos de mayor tamaño
hasta 5Tons como se muestra en la figura No.18.
FIGURA No. 18
BALANZAS PARA PESAR HASTA CINCO TONELADAS.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Camiones: se los utiliza para la distribución de la mercadería dentro y
fuera de la ciudad como se muestra en la figura No.19.
FIGURA No. 19
CAMIONES PARA DISTRIBUCIÓN EXTERNA
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Marco Metodológico 52
Camioneta: se la utiliza para distribución dentro y fuera de la ciudad
como se muestra en la figura No.20.
FIGURA No. 20
CAMIONETA PARA DISTRIBUCIÓN EXTERNA.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
2.2.3 Definición de Fortalezas y Debilidades.
Fortalezas: factores críticos positivos con los que se cuenta la
empresa.
Dentro de las fortalezas con las que cuenta la compañía son las
siguientes:
• F1. Recursos económicos necesarios: tiene los recursos
económicos necesario ya que para que pueda crecer es necesario
la inversión en nuevas tecnologías.
• F2. Objetivos claros: tiene mucha experiencia en el mercado y un
largo recorrido por lo cual ya tiene sus objetivos claros, tiene una
sólida visión y sus metas trazadas.
• F3. Costos Bajos de Operación: al ser una empresa comercial
tiene la ventaja de que sus costos de operación son bajos, ya que
Marco Metodológico 53
sus procesos la mayor parte lo hace la fuerza laboral sin invertir en
tecnología.
• F4. Suficiente mercadería para abastecer el mercado actual: al
ser una empresa importadora con recursos económicos necesarios
está en la capacidad de comprar mercadería para abastecer sus
bodegas, contando así con suficiente mercadería de reserva para
cubrir pedidos a mayoristas y para tiempos de escases.
Como se ha observado se puede manifestar que la empresa de acuerdo
con sus fortalezas tiene una estabilidad aceptable lo que le permite
mantenerse en el mercado.
Debilidades: factores críticos negativos que se deben eliminar o
reducir.
Dentro delas debilidades que presenta la compañía son las siguientes:
Como se puede observar de acuerdo a las debilidades mencionadas, la
empresa tiene restricciones, las cuales impiden el desarrollo óptimo de la
compañía.
• D1. Los empleados no están motivados: las largas jornadas de
trabajo sin ningún tipo de incentivo, y esto sumado a los problemas
personales, influye mucho el en desarrollo de las actividades
realizadas por el trabajador.
• D2. Pocas sucursales: cuenta solo con dos sucursales, una en
Guayaquil y otra en Quito las cuales limitan el desarrollo de la
empresa al no tener más sucursales.
• D3. Poco espacio de almacenaje: la empresa Iván Bohman C.A,
no cuenta con el suficiente espacio para almacenar la mercadería,
por lo cual, al no tener espacio se almacena el producto en el suelo
o en cualquier lugar que haya un espacio y esto provoca desorden y
demoras a la hora de encontrar el producto.
Marco Metodológico 54
• D4. Falta de capacitación el personal: el personal no cuenta con
una capacitación adecuada del área al que es asignado, por ende
están expuestos a peligros y retrasos, al no tener el conocimiento
suficiente del área laboral.
2.2.4 Matriz E.F.I. (Evaluación de Factores Internos).
Un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los
diferentes factores o elementos que pueden existir dentro de una empresa,
mediante este análisis se puede obtener información que permita planificar
e implantar acciones y medidas correctivas como se muestra en el cuadro
No.18.
CUADRO No. 18
EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (FORTALEZAS -
DEBILIDADES)
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
(F1) Recursos económicos
necesarios.
(D1) Los empleados no están
motivados.
(F2) Objetivos claros. (D2) Pocas sucursales.
(F3) Costos Bajos de Operación. (D3) Poco espacio de
almacenaje.
(F4) Suficiente mercadería para
abastecer el mercado actual.
(D4) Falta de capacitación del
personal.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
En este cuadro No.18 nos muestra las fortalezas y debilidades con las
que cuenta la empresa. Aquí muestra los puntos fuertes y débiles.
Marco Metodológico 55
2.2.5 Propuesta de Valor al cliente.
2.3 Análisis del entorno.
Es el análisis de la situación respecto al entorno en el que se encuentra
la compañía y el análisis de sus características internas. El diagnóstico
debe estar enfocado en la situación actual y el progreso que ha logrado
en los años anteriores. Este diagnóstico consta los siguientes pasos:
• Análisis Externo
• Análisis Interno
2.3.1 Análisis de atractividad (Modelo de las 5 fuerzas de Porter).
El análisis de las cinco fuerzas de Porter, ayudará a definir en qué
posición se encuentra actualmente en el mercado, este análisis está
conformado por cinco fuerzas, las mismas que se identifican a continuación
y con la cual se podrá comprobar la importancia que tienen para la empresa
(E.PORTER, 1980).
2.3.1.1 Poder del comprador.
Cuenta con un número considerable de clientes que acuden
diariamente a comprar, los cuales la mayoría adquieren una gran cantidad
de productos a precio de mayoristas, pero en ocasiones no están
conformes con los precios que se les ofrecen, por lo cual no están
dispuestos a pagar el valor establecido para el producto y esto ocasiona
preocupaciones a la empresa; y esto se convierte en una amenaza para la
compañía, de esta manera los clientes tienen la oportunidad de solicitar un
precio según sus necesidades, esta forma de negociar con los clientes,
perjudica a la economía de la empresa, y no es aceptado por el gerente,
tomando en cuenta la presencia de las otras compañías competidoras, se
Marco Metodológico 56
han efectuado promociones que no afecten al precio establecido logrando
así la fidelidad de los clientes, evitando así el poder para negociar
(E.PORTER, 1980).
2.3.1.2 Poder del proveedor.
Lo proveedores tienen un gran poder de negociación, esto quiere decir,
que ellos consideran tener el poder de someter a sus disposiciones a la
empresa, debido a los precios , por el tiempo que dan para el crédito y las
características de los productos que ofrecen, Lo que ocasiona un problema
en los costos y la operación (E.PORTER, 1980).
2.3.1.3 Amenaza de productos sustitutos.
Tomando en cuenta el mercado local, hay una gran variedad de
productos, como en el caso de los pernos de hierro, los cuales se
encuentran en diferentes presentaciones, precios y cambian en las
composiciones en sus materias primas, generando así, una competencia
directa, ya que el cliente al no contar con los recursos económicos
necesarios, optan por comprar ese tipo de productos de bajo precio, los
cuales afectan a las ganancias de la empresa (E.PORTER, 1980).
2.3.1.4 Amenaza de competidores potenciales.
Para toda empresa los competidores siempre han sido una amenaza,
ya que la competencia genera una disminución de las ventas. Esta
amenaza se podría puntualizar ya que es una empresa mediana y en el
mercado existen muchos competidores con nuevas estrategias
comerciales para posicionar sus productos para ser líderes en el mercado,
esto puede ser una de las barreras con mayor impacto para poder
posicionar los productos que comercializa la empresa y que requiere poner
al mercado.
Marco Metodológico 57
Mientras más fácil sea para la competencia ingresar al mercado, mayor
será la amenaza, debido a las estrategias de marketing de los
competidores al momento de posicionar sus productos en el mercado y por
la solvencia económica para la publicidad de los productos que quieren
posicionar (E.PORTER, 1980).
2.3.1.5 Rivalidad entre competidores.
Es muy importante entender la rivalidad que hay entre los competidores,
ya que es la más importante que las cuatro fuerzas explicadas
anteriormente. Esto quiere decir que mientras menos competencia tenga,
esta generará más ganancias. Por lo cual Michael Poter identificó seis
barreras de entradas que se podrían usar para establecerle a la
organización una ventaja competitiva que se muestra a continuación:
1. Economías de escala.
2. Diferenciación del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribución.
6. Política gubernamental.
Ahora se conoce la posición de la empresa frente a los cinco tipos de
fuerzas, se puede establecer varias alternativas para evitarlas y mejorarlas,
por consiguiente, en el tema de clientes entrantes o nuevos productos, se
puede tomar en cuenta que al retrasarse en la entrega de mercadería a los
clientes, aumentará la posibilidad de entrada de nuevos productos y
proveedores, por lo cual se evitará caer en el retraso de la entrega.
Es importante saber que con poca competencia, no existirán nuevos
productos entrantes, se buscara nuevas estrategias para mantenerse en el
mercado como se lo ha estado realizando haciendo hasta la actualidad.
Marco Metodológico 58
Referente a los proveedores se concluyó, que mientras menos
competidores tengan el mercado, menor será el poder de negociación de
los proveedores, en resumen al no existir competencia aumentara el poder
de negociación, conociendo que aumentando el poder del comprador se
podrá beneficiar la negociación. En el caso de los compradores al abaratar
los costos del producto, se bajaran los precios favoreciendo la venta,
porque al llegar el producto el mercado en el tiempo estipulado, se obtendrá
la satisfacción del cliente. En el caso de los productos sustitutos se
concluyó que si se excede el tiempo de entrega, aumentará el peligro de
nuevas promociones de los competidores, por lo cual hay que evitar las
competencias ya que perjudicarían a la compañía, logrando así captar el
mercado con productos de alta calidad y que lleguen a tiempo al cliente.
Una vez analizadas en las anteriores fuerzas de Porter de la idea “sin la
competencia” y si esta es frecuente para lograr el avance y la permanencia
de la empresa; se tendrá que hacer la siguiente interrogante, ¿Qué hay que
hacer para disminuir la competencia?, entonces se considera que teniendo
una ventaja al reducir el tiempo de entrega de los productos y el
abasteciendo al mercado en su mayoría, se podrá lograr una ventaja frente
a la competencia que sería beneficioso para la empresa (E.PORTER,
1980).
En el Anexo N° 10 del Análisis de Poter que se ha realizado en este
estudio se encontró las alternativas para cada una de las fuerzas
relacionadas con la empresa y qué medidas tomar para controlar que estas
fuerzas se salgan de control evitando problemas.
2.3.2 Análisis P.E.S.T.
2.3.2.1 Análisis del ambiente político
Se puede considerar lo que argumenta las normas e impuestos que
influyen en la importación de mercadería, ya que en el actual gobierno han
Marco Metodológico 59
subido los aranceles de importación los cuales afectan en un grado muy
elevado a la cantidad de mercadería y facilidades para la importación.
2.3.2.2 Análisis del ambiente económico.
Considerando las nuevas políticas y alza de impuestos de importación,
la empresa ha sido afectada económicamente según el balance general su
nivel adquisitivo de importación ha disminuido por ende han bajado las
ventas, lo que repercute en la rotación de personal y despidos.
2.3.2.3 Análisis del ambiente social.
Se puede manifestar que el ambiente laboral debido al cambio
desmejorado que existe en nuestro país y que repercuta en el comercio, el
clima social dentro de la empresa se ha evidenciado un poco más rígido en
cuanto a su jornada laboral y ambiente de trabajo.
2.3.2.4 Análisis del ambiente tecnológico.
En cuanto a la tecnología, la empresa ha ido evolucionando por la
necesidad misma del desarrollo tecnológico en que se encuentra el país.
Se puede evidenciar por ejemplo: que ha adquirido un nuevo software para
registro de inventarios y aunque aún está de prueba se proyecta una mejora
considerable.
2.3.3 Definición de oportunidades y amenazas.
Oportunidades: aspectos positivos que podemos aprovechar
utilizando nuestras fortalezas.
Dentro de las oportunidades con las que cuenta la compañía son las
siguientes:
Marco Metodológico 60
• O1. Adquirir software de sistema de registros para el control de
inventarios: en la actualidad existen software que la empresa tiene
la oportunidad de adquirir, un software para mejorar los procesos
operativos para realizarlos de una manera más eficiente.
• O2. Posee una gran cartera de clientes : al tener una cartera de
cliente extensa, tiene la oportunidad de abarcar más tipos de
mercados con nuevas líneas fortaleciendo las ventas.
• O3. Capacitar al personal en las respectivas áreas de trabajo: al
tener la oportunidad de capacitar a los empleados, se logrará
optimizar los procesos de una manera más rápida y eficiente.
• O4. Aumento de microempresas que compran nuestros
productos: en el país, según las estadísticas muestran que han
aumentado las microempresas del área industrial, por lo cual la
empresa tiene la oportunidad de crecer al entrar nuevos
compradores potenciales al mercado.
• O5. Empleados viven cerca de la empresa: hay una gran ventaja
al tener empleados que viven cerca de la empresa, porque se evita
así el costo por transportación y alimentación, además que se puede
contar con ellos en jornadas extendidas.
Como se puede observar de acuerdo a las oportunidades
mencionadas, la empresa está proyectada al desarrollo competitivo.
Amenazas: aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el
logro de nuestros objetivos.
Dentro de las amenazas en las que está envuelta la compañía, existen
las siguientes:
• A1. La empresa tiene muchos competidores que ofrecen
productos similares: los competidores siempre serán un
obstáculo para las ventas, ya que comercializan los mismos
productos en el mismo nicho de mercado reduciendo las ventas.
Marco Metodológico 61
• A2. Impuestos altos de importación: el gobierno ha subido los
impuestos y los aranceles, haciendo más difícil importar por el
alto costo que esto conlleva
Como se ha observado se puede manifestar que la empresa está
envuelta por una serie de amenazas las cuales hacen difícil mantenerse
en el mercado.
2.3.4 Matriz E.F.E. (Evaluación de Factores Externos).
CUADRO No. 19
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (OPORTUNIDADES - AMENAZAS).
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
En este cuadro No.19 nos muestra las oportunidades y amenazas a las
cuales está sometida la empresa.
OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)
(O1) Adquirir software de sistema
de registros para el control de
inventarios.
(A1) Tiene muchos competidores
que ofrecen productos similares.
(O2) Posee una gran cartera de
clientes.
(A2) Impuestos altos de
importación.
(O3) Capacitar al personal en las
respectivas áreas de trabajo.
(O4) Aumento de microempresas
que compran nuestros productos.
(O5) Empleados viven cerca de la
empresa.
Marco Metodológico 62
2.4 Diagnóstico.
2.4.1 Análisis e Identificación de los principales problemas, el
origen, sus Causas y efectos.
Para determinar los problemas existentes en la bodega, se utilizó
herramientas de ingeniería como: Diagrama de Pareto, Diagrama Causa y
Efecto, Estudio de Tiempos, esto según el análisis que se detallan en el
área de bodega se presentan los siguientes problemas:
Equivocación al tomar pedidos de parte de los facturadores:
Existen muchos errores en la toma de pedidos a los clientes, en forma
presencial o vía telefónica, ya que en ocasiones el facturador ofrece
productos que ya no tenemos físicamente y esto se debe al inadecuado
control de inventarios que existe actualmente en la bodega y esto genera
inconformidad del cliente como se muestra en la figura No.21.
FIGURA No. 21
EQUIVOCACIÓN EN LA TOMA DE PEDIDOS.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Mala organización de materiales que se encuentran en la bodega:
los materiales no están ubicados en el sitio que les corresponde, esto
provoca retrasos, ya que se pierde tiempo buscando donde los dejo la
última persona que los usó como se muestra en la figura No.22.
Marco Metodológico 63
FIGURA No. 22
DESORDEN EN ORGANIZACIÓN DE MATERIALES.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
No existe un control de calidad del servicio al cliente de manera
satisfactoria: cuando se entrega la mercadería al cliente que retira por
ventanilla, no pasa por el área de chequeo, por lo cual la mercadería
entregada no se vuelve a chequear para verificar que este completa como
se muestra en la figura No.23.
FIGURA No. 23
NO EXISTE CONTROL DE CALIDAD EN EL SERVICIO.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Mala distribución de la logística de entrega de mercadería: no
cuenta con una logística programada, ya que la distribución se la realiza en
el mismo momento según los puntos de entrega que tengan en ese día, y
eso genera que los camiones no tengan una óptima planificación de
recorrido como se muestra en la figura No.24.
Marco Metodológico 64
FIGURA No. 24
MALA DISTRIBUCIÓN EN LOGÍSTICA DE ENTREGA.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Retrasos en la entrega de los pedidos, los cuales ocasiona
trabajos en colas: el personal de bodega tarda mucho tiempo en separar
los pedidos, ya que son más de 50 ítems y el tiempo que se toma el
separador no está dispuesto a esperar el cliente como se muestra en la
figura No.25.
FIGURA No. 25
ACUMULACIÓN DE PEDIDOS A CLIENTES.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Almacenamiento inadecuado de la mercadería: la mercadería
almacenada excede la capacidad que tiene la bodega, por lo cual conlleva
a poner la mercadería en el piso y cualquier lugar disponible y esto lleva a
un desorden como se muestra en la figura No.26.
Marco Metodológico 65
FIGURA No. 26
ALMACENAMIENTO INADECUADO DE LA MERCADERÍA.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Falta de codificación de medidas de los productos: la ubicación de
los productos no cuentan con su debida codificación para saber su posición
en percha y esto trae dificultades al personal nuevo, que no tienen claro
la ubicación del producto como se muestra en la figura No.27.
FIGURA No. 27
NO EXISTE CODIFICACIÓN PARA IDENTIFICAR EL PRODUCTO.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
2.4.2 Resultados EFI-EFE.
Como ya se ha elaborado la plantilla con las variables de cada uno de
los factores que inciden en este análisis FODA, se procede a analizarlas y
a efectuar la propuesta de las estrategias que se deberán tomar de acuerdo
a lo que se ha evidenciado, como se muestra en el (Anexo No. 11).
Marco Metodológico 66
En el Anexo No.11 se muestra la matriz de impacto, donde se detalla
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, dando a conocer el
impacto que cada una influye en la empresa.
2.4.3 Matriz FODA – Estrategias del FODA.
2.4.4 Representación gráfica (Ishikawa).
Debido al problema que tiene en el retraso de los pedidos que provocan
la insatisfacción del cliente, se realiza un Diagrama de Causa y Efecto, el
cual da una idea más clara de las causas y sub causas que generen el
problema de las no conformidades de los clientes como se muestra en el
diagrama No.4.
DIAGRAMA No. 4
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Falla en la organización y
clasificación de mercadería
Control inadecuado de inventarios
Desmotivación
Falta de experiencia y conocimiento del área
Infraestructura
Poco espacio de almacenamiento
Falta de codificación para identificar los productos.
Despacho
Retraso en separación de pedidos
Personal Control
Almacenamiento inadecuado
Mala organización y distribución de mercadería en percha
Retraso en entrega de pedidos, los cuales ocasionan trabajos en cola.
Incumplimiento en el despacho de pedidos e insatisfacción del cliente.
Tiempo improductivo en recepción de mercadería
Equivocación en toma de pedido de facturadores
Errores al revisar nuevamente mercadería de embalaje
Marco Metodológico 67
En el diagrama No.4 se muestra las causas y el efecto en el cual el
problema principal es el retraso de pedidos e insatisfacción del cliente,
teniendo como causas: mala organización y distribución de mercadería en
percha, falta de codificación para identificar los productos, equivocación en
toma de pedidos de los facturadores, almacenamiento inadecuado, poco
espacio de almacenamiento, tiempo improductivo en recepción de
mercadería, retraso en separación de pedidos, errores al revisar
nuevamente mercadería de embalaje, falta de experiencia y conocimiento
del área, desmotivación del personal, retraso en entrega de pedidos los
cuales ocasionan trabajos en cola, falta de organización y clasificación de
la mercadería, control inadecuado de inventarios.
En el análisis de causa y efecto, se identificaron las causas por las
cuales ocurre el problema de retraso en los pedidos y la insatisfacción del
cliente.
2.4.5 Análisis de la frecuencia de presentación de problemas
(Pareto).
Se realizará un análisis de Pareto de los problemas ya mencionados,
para establecer la importancia de cada problema.
Se tomaron en consideración los meses de agosto, septiembre y
octubre que fueron los que tuvieron mayor incidencia los problemas
detectados como se lo establece en el registro de problemas diarios (Ver
anexo No.12).
En el siguiente cuadro N° 20 se muestra el promedio de los meses en
que incurrieron los problemas que influyen en el despacho de mercadería
dando a conocer el número de veces que se repiten cada uno durante los
meses de agosto, septiembre y octubre; durante estos meses se hicieron
observaciones de lunes a viernes con los resultados promedios que se
muestran en el cuadro siguiente.
Marco Metodológico 68
CUADRO No. 20
FRECUENCIA PROMEDIO DE LOS PROBLEMAS QUE INFLUYERON
EN LOS MESES AGOSTO, SEPTIEMBRE Y OCTUBRE DEL 2016.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
CAUSAS FRECUENCIA % ACUMULADO
A
Retrasos en entrega de pedidos,
los cuales ocasiona trabajos en
colas.
98 23%
B
Errores al revisar nuevamente la
mercadería en el área de
embalaje.
87 43%
C Control inadecuado de
inventarios. 72 60%
D Mala organización y distribución
de mercaderías en percha. 65 76%
E Equivocación al tomar pedidos
de parte de los facturadores. 58 89%
F
Mal aprovechamiento de
espacios físicos que se pueden
utilizar para almacenamiento.
38 98%
G
Desorden por falta de espacio
físico para almacenaje de la
mercadería.
8 100%
Marco Metodológico 69
En el gráfico de Pareto (Gráfico No.2) se muestran los problemas
encontrados por el cuadro No. 20.
GRÁFICO No. 2
GRÁFICO DE FRECUENCIA PROMEDIO QUE INFLUYERON EN EL
DESPACHO DE MERCADERÍA EN LOS MESES DE AGOSTO,
SEPTIEMBRE Y OCTUBRE DEL 2016.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
En el gráfico No.2 podemos observar que el problema más frecuente
es retraso de entrega de los pedidos, lo cual influye como el problema que
hay que resolver primero.
2.4.6 Análisis de los problemas.
Para tener una visión clara de los problemas que se han generado en
la empresa, se ha aplicado técnicas de ingeniería de métodos como lo son:
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
50
100
150
200
250
300
350
400
A B C D E F G
FRECUENCIA
% ACUMULADO
80-20
Marco Metodológico 70
los Diagramas de Flujo, Estudios de Tiempo etc., los mismos que servirán
para la propuesta más adelante.
2.4.7 Costos asignados a los problemas.
Para poder realizar un análisis de los costos que resultan de los
problemas, se tomará en consideración el análisis de Pareto, que es el que
ponderará los problemas más importantes que se suscitan en el área de
bodega, determinando el valor de la mano de obra, para cuantificar los
valores pertinentes.
A cada trabajador se le paga $366 por el turno de 8 horas, por lo que
para determinar el valor que gana cada trabajador por minuto, se tendrá
que realizar un cálculo matemático.
Dividiendo $366 para 30 días que tiene el mes, para conocer el valor
por día, y para 8, para conocer el valor que gana cada trabajador por hora.
Y de esta manera, de ese valor, poder calcular los tiempos
improductivos de cada trabajador por minuto.
Para tener una visión más clara de los tiempos improductivos que se
generan en la recepción de mercadería de importación, se realizó un
estudio de tiempos, el cual se detalla en el (Anexo No.13).
En el ANEXO No.13, se presenta el estudio de tiempos del proceso de
recepción de mercadería.
Una vez realizado el estudio de tiempos, en el proceso de
recepción de mercadería de importación, se realizó un diagrama de flujo
(ver cuadro No.21) con los datos obtenidos en el estudio de tiempos del
ANEXO No.13.
Marco Metodológico 71
CUADRO No. 21
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA MERCADERÍA DE
IMPORTACIÓN.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
En el cuadro No.21 se muestran el diagrama de flujo para el proceso de
recepción de mercadería de importación.
Para tener una visión más clara de los tiempos improductivos que se
generan en el proceso de despacho de mercadería, se realizó un estudio
de tiempos, el cual se detalla en el Anexo No.14.
En el anexo No.14 se muestra el estudio de tiempos para el proceso de
despacho de mercadería.
Número Número
OPERACIONES 3 2
TRANSPORTES 1
CONTROLES 1
ESPERAS
ALMACENAMIENTO
Mejo
rar
NOTAS
Elim
ina
rC
om
bin
ar
Secu
en
DIS
TA
NC
CA
NT
ID
IT
EM
S
TIE
MP
O
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gar
Person
Ope
ració
n
Tra
nsp
orte
Co
ntrol
Espe
ra
Alm
acen
DISTANCIA RECORRIDA150 mts mts
TOTAL
mts
REVISADO POR: FECHA:
EL DIAGRAMA TERMINA:
PERSONA:
DIAGRAMADO POR: FECHA:
60 MATERIAL: PRODUCTO:
3600
DIFERENCIA
EL DIAGRAMA EMPIEZA:
Tiempo Tiempo Tiempo
3750
TAREA:
DOCUMENTO:
RESUMEN:ACTUAL
ACTUAL:
PROPUESTO:
1
2
3
4
52
Perchado de mercaderia por sección 3240
secciones de bodega
Distribucion a diferentes 150 60
2
2
separación para sucursal QuitoClasificacion por tipo de mercaderia420
cuando hay despacho el personal
demercaderia importada atiende y deja el chequeo
Chequeo documental y fisico 3600
1
2
temporal de mercaderia
Mejo
rar
NOTASDETALLES DEL METODO:
Recepcion 90
Elim
ina
rC
om
bin
ar
Secu
en
DIS
TA
NC
CA
NT
ID
IT
EM
S
TIE
MP
O
Lu
gar
Person
Ope
ració
n
Tra
nsp
orte
Co
ntrol
Espe
ra
Alm
acen
m min
ACCIONPROPUESTA:
Cambio
Marco Metodológico 72
Una vez realizado el estudio de tiempos, en el proceso de despacho de
mercadería, se realizó un diagrama de flujo (ver cuadro No.22), con los
datos obtenidos en el estudio de tiempos del Anexo No.14.
CUADRO No. 22
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA MERCADERÍA PARA
DESPACHO
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
En el cuadro No.22 se muestra el diagrama de flujo del proceso de
despacho de mercadería, en el que se observa cómo se realiza el
despacho, así mismo en el resumen se detalla el tiempo actual de la
atención de los pedidos lo que repercuten como tiempos improductivos de
la mano de obra causando un prejuicio económico y de insatisfacción de
los clientes.
Nº
Número Número Número
OPERACIONES 3 5
TRANSPORTES 2
CONTROLES 1
ESPERAS 2
ALMACENAMIENTO
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DESPACHO DE MERCADERÍA
PAG. DE
RESUMEN:ACTUAL PROPUESTO DIFERENCIA TAREA:
Tiempo Tiempo Tiempo
193 PERSONA: DOCUMENTO:
25 MATERIAL: PRODUCTO:
40 EL DIAGRAMA EMPIEZA:
178 EL DIAGRAMA TERMINA:
DIAGRAMADO POR: FECHA:
TOTAL 436 REVISADO POR: FECHA:
DISTANCIA RECORRIDA41 mts mts mts
Ope
ració
n
Tra
nsp
ort
e
Co
ntr
ol
Espe
ra
Alm
acen
DIS
TA
NC
CA
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ID
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MS
Mejo
rar
NOTAS
TIE
MP
O
Elim
ina
rC
om
bin
ar
Secu
en
Lu
gar
Pers
on
ACTUAL:
PROPUESTO:
1
2
3
4
5 Embalaje de mercadería chequeada 100 18
6 Espera de mercadería chequeada 120 Se almacena en embalaje hasta
para ser transportada que hay un transporte disponible
7 Traslado a zona de embarque 5
8 Cargar mercaderia en camiones 45
2
5
Retirada por embalaje
Disponiible o cliente retira
Cuando hay transporte
32 20Traslado de mercaderia a zona de embalaje
Ope
ració
n
Tra
nsp
ort
e
Co
ntr
ol
Espe
ra
Alm
acen
DIS
TA
NC
CA
NT
ID
ITE
MS
Mejo
rar
NOTASDETALLES DEL METODO:
TIE
MP
O
Elim
ina
rC
om
bin
ar
Secu
en
Lu
gar
Pers
on
Separación de notas de pedido100 2130
Retirada por embalajeEspera de mercadería hasta ser retirada58
100
1
Chequeo de mercadería separada40
En camiones de la compiañia
y de empresas de transporte
9
2
2
m min
ACCIONPROPUESTA:
Cambio
Marco Metodológico 73
2.4.7.1 Cuantificación del problema
Para establecer los valores que se han generado por los problemas
mencionados en la bodega, en relación a la mano de obra directa por
tiempos improductivos, se tomará en consideración, la cantidad de pedidos
mensuales en promedio y así conocer un valor aproximado que
representan la problemática existente.
Según los tiempos estimados por el jefe de bodega, se tiene que para
el despacho de un pedido promedio:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑞𝑢𝑒 𝑔𝑎𝑛𝑎 𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜 =$366
30 𝑑í𝑎𝑠=$12,2/8=
$1.53hor/60min
= $0.025 x min
En la figura No.28 se presenta una imagen de una nota de pedido, con
el formato de un requerimiento de un cliente, que se tomó al azar, para que
haya constancia de la referencia que se hace en relación a la cuantía.
FIGURA No. 28
NOTA DE PEDIDOS DE DESPACHO DE MERCADERÍAS
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
En la figura No.28 se muestra una nota de pedido para despacho de
mercadería, el cual se transfiere a bodega para separar los artículos previos
a ser facturados.
Marco Metodológico 74
Para poder cuantificar el valor de la mano de obra directa, que está
generando una baja productividad en la bodega, se ha tomado en
consideración un promedio de pedidos requeridos por los clientes, basados
en las estadísticas de despacho que tiene la bodega en mención.
En los meses agosto, septiembre y octubre se realizaron despachos
(Ver anexo No.15), los mismos que han sido promediados para un mejor
entendimiento.
En el siguiente cuadro No.23 se especifica el tiempo promedio ideal y
el tiempo promedio real de los tres meses mencionados por pedido de
mercadería.
CUADRO No. 23
TIEMPO PROMEDIO TRIMESTRAL (AGOSTO, SEPTIEMBRE Y
OCTUBRE) DEL 2016 EN MINUTOS IDEAL Y ACTUAL POR PEDIDO
DE MERCADERÍA.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Como se observa en el cuadro anterior, de acuerdo a la estadística
histórica en la base de datos de la empresa, referente al despacho de
pedidos de mercadería, se presenta valores cuantificados en tiempos
ideales, así como tiempos promedios actuales y definidos en grandes,
medianos y pequeños con la cantidad de dotación de personas que se
requieren para cada tipo de pedido.
TIPO DE PEDIDO EN MINUTO IDEAL TIEMPO DE PEDIDO EN MINUTO REAL
DESCRIPCION DE PEDIDOS
GRANDE MEDIANO PEQUEÑO GRANDE MEDIANO PEQUEÑO PERSONAS
RODAMIENTOS 90 30 10 120 60 20 1
CHUMACERAS 20 15 10 30 20 15 1
PERNOS 120 60 8 180 120 20 3
BANDAS 45 20 10 90 30 15 1
ART. FERRETEROS 30 20 10 60 30 15 1
Marco Metodológico 75
En anexo No.16 se establece el costo de la mano de obra directa que
se está desaprovechando por los tiempos improductivos en la bodega No.1
de la empresa, para lo cual se toma los datos del tiempo promedio de
pedido y la cantidad de personas que laboran en cada despacho para
cuantificar el valor.
Como se puede observar en el anexo No.16, el promedio mensual de
pedidos grandes de rodamientos es de 22,medianos 21, y pequeños 62, de
la cual el tiempo de despacho promedio ideal grande es de 60 minutos ,
mediano es de 30 minutos y pequeño es de 10 minutos, cuando el tiempo
promedio real que se está tomando actualmente en el despacho de un
pedido grande es de 120 minutos, mediano es de 60 minutos y pequeño es
de 20 minutos, lo que da una diferencia en pedidos grandes de 60 minutos
, en medianos 30 minutos y en pequeños 10 minutos, que multiplicado por
la cantidad mensual de pedidos (grandes 22, mediano21 y pequeño 62 ), y
por el valor de la mano de obra directa (0,025), da como resultado en
pedidos grandes $33, en medianos $ 15.75, y en pequeños $15.5, que la
empresa pierde por tiempos improductivos.
El promedio mensual de pedidos grandes de chumaceras es de
44,medianos 62, y pequeños 44, de la cual el tiempo de despacho
promedio ideal grande es de 15 minutos , mediano es de 15 minutos y
pequeño es de 10 minutos, cuando el tiempo promedio real que se está
tomando actualmente en el despacho de un pedido grande es de 30
minutos, mediano es de 20 minutos y pequeño es de 15 minutos, lo que da
una diferencia en pedidos grandes de 15 minutos , en medianos 5 minutos
y en pequeños 5 minutos, que multiplicado por la cantidad mensual de
pedidos (grandes 44, mediano 62 y pequeño 44 ), y por el valor de la mano
de obra directa (0,025), da como resultado en pedidos grandes $16.50, en
medianos $ 7.75, y en pequeños $5.50, que la empresa pierde por tiempos
improductivos.
Marco Metodológico 76
El promedio mensual de pedidos grandes de pernos es de 21,medianos
61, y pequeños 182, de la cual el tiempo de despacho promedio ideal
grande es de 100 minutos , mediano es de 60 minutos y pequeño es de 8
minutos, cuando el tiempo promedio real que se está tomando actualmente
en el despacho de un pedido grande es de 180 minutos, mediano es de 120
minutos y pequeño es de 20 minutos, lo que da una diferencia en pedidos
grandes de 80 minutos , en medianos 60 minutos y en pequeños 12
minutos, que multiplicado por la cantidad mensual de pedidos (grandes 21,
mediano 61 y pequeño 182 ), y por el valor de la mano de obra directa
(0,025), da como resultado en pedidos grandes $126, en medianos $ 274.5,
y en pequeños $163.8, que la empresa pierde por tiempos improductivos.
El promedio mensual de pedidos grandes de bandas es de
22,medianos 62, y pequeños 64, de la cual el tiempo de despacho
promedio ideal grande es de 45 minutos , mediano es de 20 minutos y
pequeño es de 10 minutos, cuando el tiempo promedio real que se está
tomando actualmente en el despacho de un pedido grande es de 90
minutos, mediano es de 30 minutos y pequeño es de 15 minutos, lo que da
una diferencia en pedidos grandes de 45 minutos , en medianos 10 minutos
y en pequeños 5 minutos, que multiplicado por la cantidad mensual de
pedidos (grandes 22, mediano 62 y pequeño 64 ), y por el valor de la mano
de obra directa (0,025), da como resultado en pedidos grandes $24,75, en
medianos $ 15.50, y en pequeños $8, que la empresa pierde por tiempos
improductivos.
El promedio mensual de pedidos grandes de artículos ferreteros es de
24,medianos 62, y pequeños 64, de la cual el tiempo de despacho
promedio ideal grande es de 30 minutos , mediano es de 20 minutos y
pequeño es de 10 minutos, cuando el tiempo promedio real que se está
tomando actualmente en el despacho de un pedido grande es de 60
minutos, mediano es de 30 minutos y pequeño es de 15 minutos, lo que da
una diferencia en pedidos grandes de 30 minutos , en medianos 10 minutos
Marco Metodológico 77
y en pequeños 5 minutos, que multiplicado por la cantidad mensual de
pedidos (grandes 24, mediano 62 y pequeño 64 ), y por el valor de la mano
de obra directa (0,025), da como resultado en pedidos grandes $18, en
medianos $ 15.50, y en pequeños $8, que la empresa pierde por tiempos
improductivos.
Una vez analizado los valores mostrados en el anexo No.16, se llega a
la conclusión, que se está perdiendo en mano de obra directa mensual por
tiempos improductivos un valor de $748.05 mensuales, que representa un valor
considerable y que la empresa puede dar solución si se acepta las alternativas a
proponerse.
CAPÍTULO III
PROPUESTA
3.1 Propuesta.
De acuerdo a la problemática encontrada es indispensable buscar
soluciones acordes para el mejoramiento del accionar de la bodega y
eliminación de los tiempos improductivos, es por ello que se planteará la
alternativa de solución conveniente que se enmarque en el objetivo general
de este trabajo de investigación que es el de rediseñar el área de bodega
de despacho de materiales de la empresa Iván Bohman C.A.
3.1.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas.
Como se observó en el diagnostico la empresa tiene sus problemas
principales de acuerdo al análisis de Pareto el cual indica donde hubieron
mayores incidencias de registro de problemas con lo que se determinó que
son los siguientes como se muestra en el cuadro No.24:
CUADRO No. 24
FRECUENCIA PROMEDIO DE LAS CAUSAS QUE INFLUYERON
EN LOS MESES AGOSTO, SEPTIEMBRE Y OCTUBRE DEL 2016.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
CAUSAS FRECUENCIA % ACUMULADO
A Retrasos en entrega de pedidos, los cuales ocasiona trabajos en colas.
98 23%
B Errores al revisar nuevamente la mercadería en el área de embalaje.
87 43%
C Control inadecuado de inventarios. 72 60%
D Mala organización y distribución de mercaderías en percha.
65 76%
Propuesta 79
En este cuadro se puede observar el promedio de los meses en el que
incurrieron los problemas, siendo así el que más influye es el retraso de los
pedidos que ocasionan trabajos en cola.
Estos inconvenientes mencionados han repercutido en tiempos
improductivos en el despacho de los pedidos dando un valor de $748.05
por mes como se observa en el Anexo No.16.
Por todo aquello es necesario que se tome en consideración la
alternativa de solución que se propone en el trabajo de investigación.
Planteamiento de la propuesta.
En el cuadro No. 24 se observa los promedios de los principales
problemas que tiene la compañía en el área de bodega, los cuales fueron
determinados por el análisis de Pareto, así se establece que el problema
No.1 en los meses de agosto, septiembre y octubre hubieron 98 incidencias
que representan el 23%, el problema No. 2 tuvo 87 incidencias que
representan el 43%, el problema No.3 se suscitaron 72 incidencias que
representan el 60%, y el problema No.4 alcanzó a tener 65 incidencias que
representan el 76%.
Todas estas incidencias tuvieron su repercusión en los tiempos
improductivos del personal que trabaja en la bodega la cual se cuantifico
en el Anexo No.16, lo que dio perdida en tiempos improductivos de mano
de obra directa mensual por un valor de $748.05 por mes.
Con el análisis ya registrado de los problemas de la empresa se puede
mencionar como alternativa de solución:
A) Redistribución y clasificación del almacenamiento de la mercadería
de la bodega No1, aplicando técnicas de ingeniería de métodos.
Propuesta 80
La incorporación del mejoramiento de la alternativa planteada
contribuirá a eliminar tiempos improductivos del personal de la bodega.
Para poder corregir los problemas de retraso de los pedidos que tiene
la bodega, se plantea la propuesta “A” de mejora de los despachos,
utilizando técnicas de ingeniería de métodos basadas en los procesos que
realiza la empresa actualmente, con el propósito de aumentar la eficiencia,
la eficacia y efectividad.
Objetivo de la propuesta
Contribuir a mantener la mercadería ordenada y con total seguridad,
conseguir un mejor aprovechamiento de los espacios, mantener un entorno
cómodo y agradable.
Beneficios de la propuesta
A continuación se enlista los beneficios del rediseño de la propuesta de
mejora.
1. Se llevará un control adecuado de inventarios para evitar las
inconsistencias al momento de despachar.
2. Con la codificación de la mercadería se reduce el tiempo de búsqueda,
lo cual evitaría tiempos improductivos.
3. Reduce movimientos innecesarios como por ejemplo caminar.
4. Con la ampliación de la bodega se soluciona la falta de espacio físico
que existe actualmente.
5. Se aprovecha los espacios físicos mal utilizados, adecuándolos para
almacenamiento de la mercadería.
6. Se reduce los retrasos en la entrega de pedidos evitando trabajo en
cola.
7. Se evita los errores al revisar nuevamente en el área de embalaje.
Propuesta 81
8. Ayuda a los trabajadores a disciplinarse, asume un interés en su área
laboral.
Para poder ejecutar la alternativa propuesta, se tendrá que ampliar la
bodega, en la planta baja de la misma, además comprar 18 perchas para
almacenamiento de mercadería las cuales serán distribuidas 10 en la planta
baja y 8 en la planta alta.
3.1.2 Costos de alternativas de solución.
En la propuesta de mejora para la bodega, se tomó en consideración
ampliación de la bodega No.1, en un espacio el cual no era utilizado
ubicado en la planta baja fuera de la bodega principal (Ver cuadro No. 25).
CUADRO No. 25
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTA DE LA BODEGA No.1
AMPLIADA (PLANTA BAJA).
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
2 m
1m
1,5
m1
m1
,5 m
1m
1,5
m1
m1
,5 m
1m
10
m
23
m
2 0 m
ZONA DE CHEQUEO DE
IMPORTACIÓN
3
5
7
9
1 2
4
6
8
10
Propuesta 82
Como se observa en el cuadro No.25 se muestra la propuesta de la
bodega ampliada, la construcción solucionaría la falta de espacio, en la cual
se percharía la mercadería existente sin espacio físico en bodega principal,
y quedaría capacidad suficiente para un futuro almacenar mercancías con
demanda de espacio.
Esta ampliación de la bodega cuenta con 23m de largo por 20m de
ancho la cual da un total de 460m2 , donde se propone ubicar 10 perchas
para diferentes tipos de mercaderías (ver cuadro No.26), dejando un
espacio de 10m para chequear mercadería importada.
Dentro de la bodega propuesta se colocaran perchas distribuidas
Según Cuadro No.26.
CUADRO No. 26
DISTRIBUCIÓN DE PERCHAS (PLANTA BAJA).
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
En el cuadro No.26 se puede observar que en la planta baja del espacio
que se ampliaría en la bodega se ubicarían 10 perchas, 7 perchas
destinadas para almacenamiento de pernos en las cuales se almacenan
640 cartones en cada una dando un total de 4480 cajas de pernos, 1 percha
destinada para almacenar chumaceras, en la cual se almacena 320 cajas
de chumaceras y 2 perchas para almacenamiento de rodamientos, en las
cuales se almacena 320 cajas cada una dando un total de 640 cajas de
rodamientos.
ID DESCRIPCIÓNCANTIDAD
DE PERCHAS
CAJAS POR
PERCHAS
TOTAL
CAJAS
PERNOS 7 640 4480
CHUMACERAS 1 320 320
RODAMIENTOS 2 320 640
TOTAL 5440
Propuesta 83
De acuerdo a lo señalado la capacidad de las diez perchas propuestas
sería un total de 5440 cajas almacenadas, las cuales ayudarían a disminuir
la falta de espacio para almacenamiento.
Tomando en cuenta que la empresa está en constante expansión y la
capacidad de almacenamiento instalada actualmente no abastece a las
necesidades de la empresa, además de la expansión de la planta baja,
también se tomó en consideración la utilización de espacios de la planta
alta.
Para tener una mayor visualización de lo mencionado y tener un mayor
criterio de la propuesta se evidencia la redistribución a través de cuadros
con un antes y un después (ver cuadro No.27 y No.28).
CUADRO No. 27
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ACTUAL DE LA BODEGA No.1
(PLANTA ALTA).
23 m
9 m
1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16
20 m
17
18
ESC
ALE
RA
S
19
20
7 m Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Propuesta 84
CUADRO No. 28
REDISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTA DE LA BODEGA No.1
(PLANTA ALTA).
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Como se observa en el cuadro No.27 se muestra la distribución actual
en la planta alta de la bodega No.1, en la cual se observa la posibilidad de
ampliarla colocando nuevas perchas, ya que en ella se encuentras
espacios que son mal utilizados, y viendo la necesidad de falta de espacio
para almacenamiento se podría colocar nuevas perchas para lograr así
aumentar la capacidad de almacenamiento de la misma, la planta alta
consta de 20 perchas, y con la posibilidad de colocar 8 perchas adicionales
como se muestra en el cuadro No.28.
23 m
9 m
26
27
28
1 2
3
4 5
6
7 8
9
10 11 12
13 14 15
16
21
20
m
17
22
18
23
ESC
ALE
RA
S
19
24
20
25
7 m
Propuesta 85
CUADRO No. 29
DISTRIBUCIÓN DE PERCHAS (PLANTA ALTA).
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Como se muestra en el cuadro No.29, la capacidad instalada actual de
la planta alta de la bodega No.1 es de 6 perchas para almacenamiento de
bandas con capacidad de 320 cada una dando un total de 1920 cajas de
bandas almacenadas, además cuanta con 14 perchas para
almacenamiento de artículos de ferreterías, con una capacidad de 640
cajas cada una dando un total de 8960 cajas de artículos para ferretería
almacenados.
En la propuesta, se desea realizar una redistribución de planta para
aumentar la capacidad de almacenamiento, colocando perchas en los
espacios mal utilizados, como se muestra en el cuadro No.29, en la
propuesta se logró aumentar cinco perchas destinadas para bandas con
capacidad de almacenamiento de 320 cajas cada una, dando un total para
almacenamiento adicional de 1600 cajas, además se logró aumentar 3
perchas destinadas para artículos de ferretería con capacidad de
almacenamiento de 640 cajas cada una, dando un total para
almacenamiento adicional de 1920 cajas.
3.1.3 Costo de la propuesta.
Para la fabricación de las perchas que se propone en este proyecto, se
consideró en la cotización efectuada informalmente por el autor de la
investigación, y se consideró acorde a las medidas requeridas de las
perchas : altura 540mm, ancho1.222mm, largo 2.440mm, hechas de acero
ID DESCRIPCIÓN CANTIDAD
DE PERCHAS
CAJAS POR
PERCHAS
TOTAL
CAJAS
PERCHAS
ADICIONALES
CAJAS
ADICIONALES
BANDAS 6 320 1920 5 1600
ART. FERRET. 14 640 8960 3 1920
TOTAL 10880 TOTAL 3520
ACTUAL PROPUESTO
Propuesta 86
estructural A36, con un ángulo de 50 x 5mm, y plancha de 4 mm, con un
decapado químico, fosfatado y pintura anticorrosiva cada cuerpo de la
perchas tiene un costo unitario de $200 más IVA por cuerpo, multiplicado
por los tres cuerpos de cada percha se tiene un costo de $600 más IVA por
percha, las unidades requeridas en la bodega propuesta son 10 y en planta
alta de la bodega existente 8, por lo que se necesitarían 18 perchas, de
acuerdo al costo de cada percha el valor total seria $10800.
En lo referente a la construcción civil del a edificación ampliada de la
bodega el costo referente al m2 de construcción es de $50 según la cámara
de la construcción para este tipo de edificaciones, la propuesta indica la
construcción de 460m2; pero en la parte posterior de la bodega existe una
construcción de dos paredes adosada que sirve de garaje del bodeguero,
la cual reduce el volumen por construir a 120m2 lo que se deduce que el
valor total de la ampliaciones de la bodega sería de $6000 más IVA.
Para tener una visión clara de lo estipulado se presenta el cuadro
No. 30
CUADRO No. 30
COSTO TOTAL DE LA PROPUESTA.
DETALLE CANTIDAD COSTO UNITARIO ($) VALOR TOTAL
CONSTRUCCIÓN DE BODEGA EN (m2)
120 50 6000
PERCHAS 18 600 10800
IVA 2016
TOTAL 18816
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
En el cuadro No.30 se observa el valor total que costaría la propuesta
de Redistribución y clasificación del almacenamiento de la mercadería de
la bodega No1, se evidencia el valor total de la elaboración de las perchas
es de $10800, la edificación de la ampliación de la bodega $6000 y el valor
del IVA $2016, lo que representaría un costo total de $18816.
Propuesta 87
3.1.4 Evaluación de la alternativa de solución.
De acuerdo al análisis de la problemática de la bodega se diagnosticó
existen equivocaciones en la toma de pedidos de parte de los facturadores,
inadecuado control de inventarios, mala organización y distribución de
mercaderías en perchas, falta de espacio físico para almacenamiento de
mercadería, mal aprovechamiento de espacios físicos que se pueden
utilizar para almacenamiento, errores al revisar nuevamente la mercadería
en el área de embalaje, y retrasos en la separación de pedidos que
ocasionan trabajos en cola, lo que dio como resultado tiempos
improductivos de parte del personal.
Se tomó en consideración las consecuencias de esta problemática que
fue la insatisfacción de los clientes para poder proponer una alternativa de
solución para que la bodega tenga una mejor distribución de sus productos
para de esta manera se efectúen los despachos acorde a las necesidades
de los clientes lo que aumentaría la productividad de la mano de obra en la
bodega y por ende de la empresa.
Por lo que se estima conveniente que la empresa considere la
propuesta A con la que resolvería el problema del espacio físico logrando
un buen servicio y satisfacción de los usuarios.
3.2 Análisis Beneficio – Costo.
En consideración a la propuesta recomendada se puede establecer un
análisis costo beneficios en el aprovechamiento del personal que labora en
la bodega, porque se tendría mayor cantidad de tiempo para cumplir con
más despachos mensual mente.
En los cuadros siguientes se analizará el porcentaje de crecimiento que
la empresa tendría por tipo de pedido con la propuesta de solución
planteada.
Propuesta 88
CUADRO No. 31
PORCENTAJE DE CRECIMIENTO POR PEDIDO GRANDE.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: William Campoverde.
Acorde al cuadro que antecede, la bodega tendrá un crecimiento
considerable en el despacho de pedidos grandes, así se tienen que en los
de rodamiento un 50%, en los de chumaceras un 50%, en los de pernos un
56%, en los de bandas un 50%, y en los de artículos ferreteros un 50%.
CUADRO No. 32
PORCENTAJE DE CRECIMIENTO POR PEDIDO MEDIANOS.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
En el cuadro No.32 se muestra que la bodega tendrá un crecimiento
considerable en el despacho de pedidos medianos, así se tienen que en
Descripción de pedidos grandes
Tiempo promedio en minuto
de despacho
actual
Tiempo promedio en minuto
de despacho propuesto
Diferencia en minutos
Porcentaje %
RODAMIENTOS 120 60 60 50
CHUMACERAS 30 15 15 50
PERNOS 180 100 80 56
BANDAS 90 45 45 50
ART. FERRETEROS
60 30 30 50
Descripción de pedidos
medianos
Tiempo promedio en
minuto de despacho
actual
Tiempo promedio en
minuto de despacho propuesto
Diferencia en minutos
Porcentaje %
RODAMIENTOS 60 30 30 50
CHUMACERAS 20 15 5 75
PERNOS 120 60 60 50
BANDAS 30 20 10 67
ART. FERRETEROS
30 20 10 67
Propuesta 89
los pedidos de rodamiento un 50%, en los de chumaceras un 75%, en los
de pernos un 50%, en los de bandas un 67%, y en los de artículos ferreteros
un 67%.
CUADRO No. 33
PORCENTAJE DE CRECIMIENTO POR PEDIDO PEQUENOS.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: William Campoverde.
En el cuadro No.33 se muestra que la bodega tendrá un crecimiento en
el despacho de pedidos pequeños, así se tienen en los de rodamiento un
50%, en los de chumaceras un 67%, en los de pernos un 40%, en los de
bandas un 67%, y en los de artículos ferreteros un 67%.
En el cuadro siguiente se detalla un promedio del porcentaje de
crecimiento total de pedidos mensuales, el mismo que servirá para
establecer el beneficio que tendrá la empresa cuantificadamente en el
despacho de sus mercaderías.
DESCRIPCIÓN DE PEDIDOS PEQUENOS
TIEMPO PROMEDIO EN MINUTO
DE DESPACHO
ACTUAL
TIEMPO PROMEDIO EN NINUTO
DE DESPACHO
PROPUESTO
DIFERANCIA EN MINUTOS
PORCENTAJE %
RODAMIENTOS 20 10 10 50
CHUMACERAS 15 10 5 67
PERNOS 20 8 12 40
BANDAS 15 10 5 67
ART. FERRETEROS
15 10 5 67
Propuesta 90
CUADRO No. 34
PROMEDIO TOTAL DE PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DE
PEDIDOS TOTALES MENSUALES.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Basado en los datos promedios porcentuales de crecimiento en el
siguiente cuadro No.35 se presenta la cantidad de pedidos mensuales que
la bodega podría despachar aplicando la solución planteada.
CUADRO No. 35
CANTIDAD DE PEDIDOS MENSUALES A DESPACHAR
APLICANDO LA PROPUESTA.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Como se aprecia en el cuadro anterior la cantidad de pedidos a
despachar subiría en rodamientos de 105 a 158 despachos mensuales, de
chumaceras de 150 a 246 despachos mensuales, de pernos de 264 a 393
DESCRIPCIÓN
PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DE PEDIDOS
GRANDES
PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DE PEDIDOS MEDIANOS
PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DE PEDIDOS PEQUENOS
PROMEDIO
RODAMIENTOS 50 50 50 50
CHUMACERAS 50 75 67 64
PERNOS 56 50 40 49
BANDAS 50 67 67 61
ART. FERRETEROS 50 67 67 61
TOTALES DE PEDIDOS
ACTUALES MENSUALES
PORCENTAJES PROMEDIO DE CRECIMIENTO
TOTALES DE PEDIDOS
PROPUESTOS DESCRIPCIÓN DE PEDIDOS
RODAMIENTOS 105 50 158
CHUMACERAS 150 64 246
PERNOS 264 49 393
BANDAS 148 61 238
ART. FERRETEROS 150 61 242
Propuesta 91
despachos mensuales, de bandas de 148 a 238 pedidos mensuales, de
artículos ferreteros de 150 a 242 pedidos mensuales.
En el cuadro siguiente se observara el beneficio que podría tener la
empresa recuperando la mano de obre improductiva obteniendo así un
beneficio económico de ahorro que ya no estaría desembolsando por
tiempos improductivos.
CUADRO No. 36
RELACIÓN COSTO BENEFICIO.
BENEFICIO CANTIDAD DE
PEDIDOS ANUALES PARA LA EMPRESA
COSTO DE TIEMPO
IMPRODUCTIVO ANUAL
COSTO DE IMPLANTACIÓN
DE LA PROPUESTA
RELACIÓN B/C
5520 8976.6 18816 0,48
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Como se observa en el cuadro No.36, el beneficio que tendría la
empresa aplicando la propuesta seria de 5520 nuevos pedidos al año,
además que obtendría una recuperación de su inversión casi en tres años
ya que la relación beneficio/ costo tiene un valor de $0,48 anual que
aplicado en términos de tiempo específicos sería de 2,30 años.
Para poder calcular el tiempo estimado de recuperación de la inversión,
se aplica el método de recuperación por el rendimiento de la inversión con
una razón del monto anual de la utilidad que se espera obtener con la
propuesta.
Para el cálculo de la evaluación financiera se determinan los
desembolsos que se van a generar por ingresos en el periodo de 5 años,
se describe el flujo de los desembolsos en periodos anuales para
determinar el beneficio de la inversión y el tiempo para la recuperación del
mismo.
Propuesta 92
Este método permite comparar los flujos de caja durante una serie de
años con el monto de la inversión actual.
Otros indicadores de Rentabilidad financiera descrita en un proyecto a
formalizar son los TIR y los VAN, los cuales vamos a presentar a
continuación.
CUADRO No. 37
FLUJO DE CAJA DE FONDOS ESTIMADOS.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Con los datos del Flujo de caja presente en el cuadro No.37, vamos a
obtener la Tasa Interna de Retorno (TIR), es como se conoce al interés
producido por un determinado proyecto o inversión que tiene pagos
(valores negativos) e ingresos (valores positivos) que se en períodos
regulares. Con los datos descritos y usando el programa de Excel,
obtenemos un valor de 34,37%.
Años Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ahorro Ganado $8.976,60 $9.399,96 $9.681,96 $9.972,48 $10.271,64
Aumento de otros gastos - - - - -
Flujo de caja inicial $ 8.976,60 $9.399,96 $9.681,96 $9.972,48 $10.271,64
Depreciación $2.160,00 $2.160,00 $2.160,00 $2.160,00 $2.160,00
Flujo de caja antes de impuestos $6.816,60 $7.239,96 $7.521,96 $7.812,48 $8.111,64
Impuestos $1.022,49 $1.085,99 $1.128,29 $1.171,87 $1.216,75 Flujo de caja después de impuestos $5.794,11 $6.153,97 $6.393,67 $6.640,61 $6.894,89
Depreciación $2.160,00 $2.160,00 $2.160,00 $2.160,00 $2.160,00
Flujo de caja final $7.954,11 $8.313,97 $8.553,67 $8.800,61 $9.054,89
TIR 34,37%
VAN $7.028,20
Tiempo recuperación 2,30
Propuesta 93
Otra herramienta utilizada es el Valor Actual Neto (VAN) el cual evalúa
la rentabilidad de un proyecto, el criterio de decisión es, si el valor obtenido
da positivo, el proyecto es económicamente factible. La fórmula a utilizar es
la siguiente.
iFn
i
F
i
F
i
F
i
FFVAN
n
1.......
1
4
1
3
1
2
1
143210
20,7028$VAN
Como observamos el valor del VAN dio positivo, por lo que nos indica
que la propuesta es favorable.
3.3 Evaluación económica y financiera.
Como se estableció el costo de los tiempos improductivos anual es de
$8976.6 los mismos que generan un desembolso considerable para la
empresa y repercutiendo en la insatisfacción de los clientes por la entrega
de sus pedidos de forma tardía.
Con la propuesta Redistribución y clasificación del almacenamiento de
la mercadería de la bodega, aplicando herramientas de ingeniería, se
lograra llegar a obtener un beneficio de 5520 nuevos pedidos que la bodega
podrá despachar anualmente.
El costo de implantación de la propuesta se la ha establecido
basándose en la construcción de una ampliación de la bodega y en la
compra de 18 perchas de acero inoxidable, cuya inversión sería $18816.
Al establecer la relación costo / beneficio, la recuperación de la
inversión sería de 0,42 años lo que significa que el total de la inversión
estaría en su 100% de recuperación en 2,38 años.
Propuesta 94
Como se puede apreciar el tiempo que se establece para la
recuperación de la inversión está basado en los costos que la empresa está
desembolsando actualmente en tiempos improductivos de la mano de obra
directa en la bodega de despacho; si se considera que una vez terminado
el tiempo de recuperación la empresa lograría obtener dos grandes
beneficios por un lado cero tiempos improductivos y por otro lado
satisfacción de sus clientes.
3.4 Resultados
La propuesta mencionada solucionará los problemas en el retraso de la
entrega de mercadería, ya que se eliminara tiempos improductivos
mediante la aplicación de herramientas de ingeniería, se solucionará la falta
de espacio físico con la ampliación de la bodega, quedando espacio
suficiente para nuevas importaciones.
3.5 Conclusiones
A través del análisis desarrollado en este trabajo de investigación, se
detectaron varias problemáticas que fueron:
Existe una mala organización de materiales que se encuentran en la
bodega, lo cual dificulta la búsqueda, al no encontrarse en el lugar correcto,
a causa de este problema existen retrasos en los pedidos, los cuales
ocasionan trabajos en cola, y esto genera un mal servicio al cliente al
demorar demasiado tiempo en la entrega de la mercadería, y esto genera
reclamos del cliente, por lo cual la empresa determinó que el diagnostico
analiza los problemas más graves y con la aplicación de la propuesta se
soluciona la falta de espacio con la ampliación de la bodega.
3.5.1 Recomendaciones
Como se ha determinado y basado en el estudio realizado la alternativa
Propuesta 95
de solución es la más aceptable para la problemática existente en la
bodega para lo que se recomienda a la empresa seguir los lineamientos
expresados en este trabajo y de ser posible crear ciertos incentivos que
influyan en la conducta de los trabajadores para un mejor desempeño en
las funciones de despacho y de esta menara puedan aplicar las técnicas
de ingeniería para mejorar la distribución en bodega.
Que se realicen monitoreos continuos de la distribución en planta, para
constatar que se esté cumpliendo lo planteado en el proyecto.
Que se realicen controles de inventarios semanales para tener
cuadradas las existencias, de tal manera que haya una coordinación
entre los materiales físicos y lo que aparece en el sistema informático.
Monitoreo del área de despacho, con el fin de eliminar los reprocesos
de pedidos de mercaderías, y congestionamiento de personas y
materiales, al momento de atender las notas de pedidos, logrando de
esta forma que la propuesta se fortalezca siempre en la reducción de
tiempo en separación de pedidos.
Esta propuesta recomienda que el rediseño, reorganización y
construcción del proyecto se lo realizará en el segundo semestre del
presente año que comprende de Junio hasta Diciembre.
Con todo lo mencionado y aplicando la propuesta el proyecto cumplirá
con el objetivo de mejorar el tiempo de entrega de la mercadería al cliente.
ANEXOS
Anexos 97
ANEXO No. 1.
UBICACIÓN DE LA EMPRESA IVÁN BOHMAN C.A.
Fuente: Google Map. Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Anexos 98
ANEXO No. 2
PRODUCTOS PRINCIPALES QUE COMERCIALIZA IVÁN BOHMAN C.A.
Fuente: Catalogo Iván Bohman C.A. Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Anexos 99
ANEXO No. 3
PRODUCTOS PRINCIPALES QUE COMERCIALIZA IVÁN BOHMAN C.A.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Anexos 100
ANEXO No. 4
PRODUCTOS PRINCIPALES QUE COMERCIALIZA IVÁN BOHMAN C.A.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Anexos 101
ANEXO No. 5
PRODUCTOS PRINCIPALES QUE COMERCIALIZA
IVÁN BOHMAN C.A.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Anexos 102
ANEXO No. 6
PRODUCTOS PRINCIPALES QUE COMERCIALIZA
IVÁN BOHMAN C.A.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Anexos 103
ANEXO No. 7
DIAGRAMA DE PLANTA.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Anexos 104
Responsable 4 Ayudantes
Responsable 2 Ayudantes
ANEXO No. 8
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Ventanilla
Despacho
Camión Rojo
# 17
Despacho Camión Blanco
Grande # 24
Despacho Camión Blanco
Mediano #6
Camioneta #1 Camioneta #5
Responsable
Secretaria del jefe de Bodega
Secretaria del jefe de Logística
Jefe de Bodega
Pernos
Rodamientos
Responsable
1 Ayudante
Jefe de Logística
Chofer 2 Ayudantes
Chofer 2 Ayudantes
Chofer 2 Ayudantes
Chofer 1 Ayudante
Chofer 1 Ayudante
Embalaje
Anexos 105
ANEXO No. 9
DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL DE IVÁN BOHMAN C.A.
GUAYAQUIL QUITO
ÁREA M F M F
SERVICIOS GENERALES 12 2 2 4
ASESORIA TECNICA Y VENTAS 34 9 30 8
CONTABILIDAD Y FINANZAS 5 3 1
GERENCIA- ACCIONISTAS 2 5
BODEGA 40 3 29 2
INVENTARIO 3 1 4
IMPORTACIÓN 3 5
GERENCIA 2 2 2
SISTEMAS 3 2
TALENTO HUMANO 2 1
TESORERÍA 3 1
CRÉDITO Y COBRANZAS 1 2 2 2
SEGURIDAD Y SALUD 1
ADMINISTRACIÓN 1
JOHN CRANE NORTE 5 1
MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD 2 1
AUDITORÍA 1
TOTAL 106 38 79 21
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Anexos 106
ANEXO No. 10
ANÁLISIS DE PORTER.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Competencia:1)Habra Ventaja al reducir el tiempo de entrega de los
productos.
Nuevos Entrantes:
1) Aumentara la posibilidad de nuevas entradas de
proveedores y de productos. 2)sin la existencia de la
competencia no habra nuevos entrantes
Compradores: 1) Si se disminuyen los precios del producto, disminuira los costos favoreciendo la venta
2) Si el producto llega en el tiempo acordado tendrá su
cliente satisfecho.
Sustitutos:1) el peligro que aparezcan
otras promociones similares aumentaran
2) al Asegurar el mercado con mejores productos en menor
tiempo y de mejor calidad.
Proveedores:1) A menos competidores el poder de competencia de
los proveedores sera menor
2) Si no hay competencia aumentarà el poder de
negociacion
Anexos 107
ANEXO No. 11
MATRIZ EFE - EFI.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Anexos 108
ANEXO No. 12.
REGISTRO DE PROBLEMAS DE LOS MESES AGOSTO,
SEPTIEMBRE Y OCTUBRE DE LOS INCIDENTES EN BODEGA.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
P R O B L E M A S
MES A B C D E F G MES A B C D E F G MES A B C D E F G
01-ago 4 3 2 2 3 1 0 01-sep 5 1 2 2 3 4 1 03-oct 2 2 4 2 4 1 0
02-ago 4 4 3 2 2 2 1 02-sep 3 4 3 3 3 2 0 04-oct 5 4 3 3 5 1 0
03-ago 5 5 4 3 4 2 0 05-sep 5 4 2 2 4 1 1 05-oct 5 2 2 4 3 2 0
04-ago 3 4 3 3 1 2 0 06-sep 4 4 4 4 1 2 0 06-oct 5 4 2 2 4 1 1
05-ago 4 4 2 3 2 2 0 07-sep 5 3 2 1 2 2 0 07-oct 6 2 4 4 5 2 0
08-ago 4 5 2 2 3 2 0 08-sep 7 5 5 4 3 1 0 10-oct 4 3 2 1 2 2 1
09-ago 5 4 3 3 4 2 1 09-sep 4 4 3 1 2 2 1 11-oct 6 5 5 4 3 1 0
10-ago 4 3 1 4 2 1 0 12-sep 4 3 5 3 2 2 0 12-oct 4 4 3 3 2 2 1
11-ago 3 5 4 1 1 2 0 13-sep 5 4 1 4 3 2 0 13-oct 5 4 3 4 3 2 0
12-ago 2 5 4 2 3 1 0 14-sep 5 5 3 2 4 1 1 14-oct 5 4 2 2 4 1 1
15-ago 3 4 3 5 1 1 1 15-sep 3 4 4 4 1 2 0 17-oct 7 5 4 4 1 2 0
16-ago 4 5 5 3 2 2 0 16-sep 4 3 3 1 2 2 1 18-oct 4 6 5 1 2 2 1
17-ago 3 4 1 4 3 2 0 19-sep 5 5 5 4 3 1 0 19-oct 7 3 5 4 3 1 0
18-ago 5 4 2 2 4 1 1 20-sep 4 2 3 3 2 1 1 20-oct 4 4 3 3 2 2 1
19-ago 6 4 4 4 1 2 0 21-sep 3 5 6 4 5 1 0 21-oct 6 2 2 3 1 2 0
22-ago 4 3 2 1 2 2 1 22-sep 5 8 4 3 1 2 0 24-oct 5 4 4 2 3 1 0
23-ago 7 3 1 4 3 1 0 23-sep 6 2 4 4 4 2 1 25-oct 5 4 3 5 1 1 1
24-ago 2 5 3 1 2 2 0 26-sep 2 5 3 2 3 2 1 26-oct 4 5 5 4 3 2 0
25-ago 4 3 5 4 5 1 0 27-sep 5 3 5 3 2 2 0 27-oct 5 2 2 1 4 2 0
26-ago 5 8 4 5 1 2 0 28-sep 5 5 5 4 3 2 1 28-oct 5 5 3 1 4 2 1
29-ago 5 5 4 4 4 5 0 29-sep 5 4 2 3 4 1 1 31-oct 6 4 4 4 2 2 0
30-ago 3 2 4 5 1 1 0 30-sep 3 4 4 4 1 2 0
31-ago 3 4 2 2 1 2 1
TOTALES 92 96 68 69 55 41 6 97 87 78 65 58 39 10 105 78 70 61 61 34 8
Anexos 109
ANEXO No.13
ESTUDIO DE TIEMPO PARA EL PROCESO DE RECEPCIÓN DE MERCADERÍA.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
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cóm
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√
Anexos 110
ANEXO No. 14
ESTUDIO DE TIEMPO PARA EL PROCESO DE DESPACHO.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
Elementos
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0
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Sep
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do
127,
5
105
√
Anexos 111
ANEXO No. 15
TIEMPOS EN MINUTOS IDEAL Y ACTUAL POR PEDIDO DE LOS MESES DE AGOSTO, SEPTIEMBRE Y OCTUBRE DEL 2016.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
DESCRIPCIO
N DE
PEDIDO S
GRANDE MEDIANO PEQ UEÑO GRANDE MEDIANO PEQ UEÑO PERSO NAS
RODAMIENTOS 80 30 8 118 56 17 1
CHUMACERAS 15 20 9 28 16 14 1
PERNOS 100 65 9 176 117 20 3
BANDAS 35 25 11 92 34 15 1
ART. FERRETEROS 15 16 11 64 26 12 1
DESCRIPCIO
N DE
PEDIDO S
GRANDE MEDIANO PEQ UEÑO GRANDE MEDIANO PEQ UEÑO PERSO NAS
RODAMIENTOS 92 25 9 120 63 21 1
CHUMACERAS 23 12 9 31 23 16 1
PERNOS 110 55 7 181 121 20 3
BANDAS 40 15 10 85 32 12 1
ART. FERRETEROS 30 21 8 64 31 17 1
DESCRIPCIO
N DE
PEDIDO S
GRANDE MEDIANO PEQ UEÑO GRANDE MEDIANO PEQ UEÑO PERSO NAS
RODAMIENTOS 98 35 13 122 61 22 1
CHUMACERAS 22 13 12 31 21 15 1
PERNOS 150 60 8 183 122 20 3
BANDAS 60 20 9 93 24 18 1
ART. FERRETEROS 45 23 11 52 33 16 1
TIPO DE PEDIDO EN MINUTO IDEAL TIEMPO DE PEDIDO EN MINUTO REAL
TIEMPOS EN MINUTOS IDEAL Y ACTUAL POR PEDIDO DEL MES DE AGOSTO
TIEMPOS EN MINUTOS IDEAL Y ACTUAL POR PEDIDO DEL MES DE SEPTIEMBRE
TIEMPOS EN MINUTOS IDEAL Y ACTUAL POR PEDIDO DEL MES DE OCTUBRE
TIPO DE PEDIDO EN MINUTO IDEAL TIEMPO DE PEDIDO EN MINUTO REAL
TIPO DE PEDIDO EN MINUTO IDEAL TIEMPO DE PEDIDO EN MINUTO REAL
Anexos 112
ANEXO No. 16
COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA IMPRODUCTIVA MENSUAL.
Fuente: Iván Bohman C.A Elaborado por: Campoverde Chávez William Isaac
DESCR
IPCION
DE
PEDIDO
SGR
ANDE
MEDIA
NOPEQ
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GRAN
DEME
DIANO
PEQUEÑ
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SGR
ANDE
MEDIA
NOPEQ
UEÑO
GRAN
DEME
DIANO
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OGR
ANDE
MEDIA
NOPEQ
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10120
6020
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2221
6233
15,75
15,5
CHUMAC
ERAS
1515
1030
2015
115
55
4462
4416,5
7,755,5
PERNOS
10060
8180
12020
380
6012
2161
182126
274,5
163,8
BANDAS
45
2010
9030
151
4510
522
6264
24,75
15,58
ART. FER
RETEROS
3020
1060
3015
130
105
2462
6418
15,58
TOTALES
218,25
329200,
8
748,05
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