UNIVERSIDAD DE LAS TUNAS VLADIMIR ILICH...
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Autor: Alejandro Desdín Hidalgo Tutor: MSc. Glency Yaimy Ramírez Ferreiro. Las Tunas 19 de enero de 2012 Procedimiento para la evaluar el impacto de la capacitación en los trabajadores de la empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas UNIVERSIDAD DE LAS TUNAS VLADIMIR ILICH LENIN FACULTAD DE CIENCIAS TÉCNICAS TRABAJO DE DIPLOMA PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL CURSO 2011.-2012
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Autor: Alejandro Desdín Hidalgo
Tutor: MSc. Glency Yaimy Ramírez Ferreiro.
Las Tunas 19 de enero de 2012
Procedimiento para la evaluar el impacto de la capacitación en los trabajadores de la empresa de
Diseño e Ingeniería Las Tunas
UNIVERSIDAD DE LAS TUNAS
VLADIMIR ILICH LENIN FACULTAD DE CIENCIAS TÉCNICAS
TRABAJO DE DIPLOMA PARA OPTAR
POR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
CURSO 2011.-2012
T“La capacitación es un lujo del cual nunca
se puede tener suficiente. No existe punto
de saturación en el saber.”
Tom Watson (1874-1956)
Alejandro Desdín Hidalgo Resumen
RESUMEN Esta investigación surge por la necesidad de encontrar indicadores que evalúen de
forma cualitativa el impacto de la capacitación en la empresa de Diseño e Ingeniería
Las Tunas (CREVER). La misma está en caminada al diseño y aplicación de un
procedimiento para evaluar el impacto de la capacitación de los trabajadores de la
empresa y así mejorar la evaluación del impacto de la capacitación brindada a los
trabajadores, al proceso de capacitación en la misma y a la futura implementación
del Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano. Con el estudio de la
bibliografía se logró analizar los procedimientos existentes para medir el impacto de
la capacitación, permitiendo el diseño del procedimiento propuesto en la
investigación. Se caracterizó el proceso de capacitación de la organización arrojando
que en la misma se realiza un adecuado proceso para la determinación de las
necesidades de capacitación. Se identifico que se realiza la evaluación del impacto
de la capacitación con escasos indicadores. Con el diseño de este procedimiento se
logran definir otros indicadores que permiten evaluar cualitativamente el impacto de
la capacitación. Se proponen actividades que posibilitan el control y la
retroalimentación del procedimiento propuesto. Los métodos empleados para el
desarrollo de la investigación son los siguientes: empíricos, el histórico-lógico, el
análisis-síntesis y el estadístico.
Alejandro Desdín Hidalgo Summary
SUMMARY This research arises from the need for indicators to assess qualitatively the impact of
enterprise training Design and Engineering Las Tunas (CREVER). The walk itself is in
the design and implementation of a procedure to evaluate the impact of training of
workers in the company and thus improve the assessment of the impact of the
training provided to workers, the training process in the same and the future
implementation of Integrated Management System of Human Capital. The study of
the literature was possible to analyze the current procedures for measuring the
impact of training, enabling the design of the proposed procedure in the investigation.
He characterized the training process of the organization by throwing in the same
process is performed adequate for determining training needs. Was identified that
only makes the assessment of the impact of poor quality and training indicators. With
the design of this procedure is able to define other indicators to assess qualitatively
the impact of training. Activities are proposed that allow control and feedback of the
proposed procedure. The methods used for the development of the research are:
empirical-historical logic, analysis, synthesis and statistical.
Alejandro Desdín Hidalgo Índice
ÍNDICE
TUINTRODUCCIÓNUT ........................................................................................................ 1
TUCAPÍTULO 1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN.UT........................................................................... 5
TU1.1 EL PROCESO DE CAPACITACIÓN. DEFINICIONES, OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE LA
CAPACITACIÓN. UT........................................................................................................... 5
TU1.2 LA CAPACITACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS CUBANAS. UT ......... 10
TU1.3 EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN EN LA ACTUALIDAD. UT ....................... 13
TU1.4 PROCEDIMIENTOS EXISTENTES PARA EL CONOCIMIENTO DEL IMPACTO DE LA
CAPACITACIÓN. UT......................................................................................................... 21
TUCAPÍTULO 2: DISEÑO DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PARA LA EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN.UT ........................................ 29
TU2.1 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA DE DISEÑO E INGENIERÍA LAS TUNAS. UT .............. 29
TU2.2 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN EN LA FORMACIÓN Y DESARROLLO
DEL CAPITAL HUMANO. UT............................................................................................... 33
TU2.3 PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE CAPACITACIÓN EN LOS
TRABAJADORES DE LA EMPRESA DE DISEÑO E INGENIERÍA LAS TUNAS (CREVER). UT....... 36
TU2.4 VALORACIÓN ECONÓMICO – SOCIAL. UT..................................................................... 49
TUCONCLUSIONESUT ..................................................................................................... 51
TURECOMENDACIONESUT ............................................................................................. 52
TUBIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASUT........................................... 53
Alejandro Desdín Hidalgo Introducción
1
INTRODUCCIÓN En el mundo actual las empresas se entregan a una competencia incansable con
el objetivo de encabezar el mercad o en cada región; los clientes cada vez
necesitan mejores productos y servicios, la competencia hace sus mayores
esfuerzos para complacer a sus clientes. El cambio constante debe ser una de las
premisas en la organización. Sin dudas, la capacitación de la fuerza de trabajo es
el camino para conseguir mejores productos y mejores resultados en la empresa.
Las empresas líderes del mundo económico brindan vital importancia a sus
recursos humanos, estos son la base de toda organización, impulsan su desarrollo
y la evolución. La capacitación de estos recursos es un factor crucial que brindará
mejores resultados a la empresa. Según Ana Mahé Inda González, capacitando al
personal, expandiendo y creando conocimiento, la empresa no sólo aumenta su
competitividad, sino que además eleva los niveles de motivación de sus
empleados y se mantendrá dinámica, en un entorno necesitado de estructuras
flexibles capaces de dar respuestas rápidas.
En Cuba los sistemas de capacitación están normados por el HMinisterio del
Trabajo y Seguridad Social H, que regula la capacitación profesional de los
trabajadores como un proceso permanente y planificado, concebido como una
inversión para el desarrollo que llevan a cabo las organizaciones empresariales,
con el objetivo de que sus trabajadores adquieran y perfeccionen su competencia
laboral, de modo que estén aptos para responder a las exigencias constantemente
cambiantes del proceso productivo o de prestación de servicios del que forman
parte.
En el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, referente a los lineamientos de
la política económica y social del Partido y la Revolución, en el capítulo que
abarca la política social, específicamente el lineamiento ciento setenta y dos, de
empleo y salarios, se enfatiza la necesidad de proyectar la formación de la fuerza
de trabajo calificada en correspondencia con las demandas actuales y el
desarrollo del país, para lo cual es preciso corregir las deformaciones que hoy
presenta la estructura de formación de los trabajadores de forma general. También
en estos lineamientos, en el tema Educación, se plantea elevar el rigor y
Alejandro Desdín Hidalgo Introducción
2
efectividad del proceso educativo, así como actualizar los programas de formación
e investigación. Ambos programas, en el caso de la Educación Técnica y
Profesional, están ligados al impacto de las acciones de capacitación en los
clientes internos y externos de todas las instituciones del país. (Citado en Ramírez
F., G. 2011)
Dentro de la preparación y superación de los trabajadores ha sido necesario
desarrollar programas de capacitación que propicien la adquisición de
herramientas, técnicas y métodos que la ciencia de la administración moderna ha
generado en el mundo en estos últimos años. Sin embargo, la práctica ha
demostrado que se ha transitado por un continuo perfeccionamiento de los
programas de preparación a través de cursos, diplomados y maestrías que han
contribuido progresivamente a resolver las insuficiencias que se manifiestan en los
obreros y a pesar de que el propio proceso de formación se haya concebido con
un enfoque sistémico e integral no se ha logrado suficientemente que las acciones
de superación provoquen el cambio personal previsto en los modos de actuación
de éstos, y a su vez, tenga un efecto positivo en los resultados de las
organizaciones en que se desempeñan (citado en Marañón, E. y colectivo de
autores, 2004).
La empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas, con denominación comercial
CREVER, está inmersa en la implementación del Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano (SGICH), para ello es de vital importancia la implementación del
módulo de Capacitación y Desarrollo. Dicho módulo posee una serie de requisitos
a cumplimentar. En la entidad se ha trabajado en el cumplimiento de estos y en la
implementación de la capacitación según la Norma Cubana 3002: 2007. Los
trabajadores encargados de esta tarea realizan el diagnóstico y la determinación
de las necesidades de capacitación en cada área y departamento, elaboran el
Plan de capacitación individual y el plan de capacitación y desarrollo del capital
humano de manera general, donde se integran todas las acciones que van a dar
solución a las necesidades identificadas por el diagnóstico. Se seleccionan los
instructores que impartirán las acciones de capacitación y los modos de formación
que se utilizarán, además se planifica el presupuesto para el aseguramiento
Alejandro Desdín Hidalgo Introducción
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material y financiero de la ejecución del plan. Sin embargo, existen limitaciones en
todo este proceso llevado a cabo, las mismas se relacionan a continuación:
• Existen dificultades en el cumplimiento del inicio y terminación de las
acciones de capacitación previstas.
• En determinadas acciones se incumple con la planificación de la cantidad
de trabajadores a participar.
• No se realiza la evaluación cualitativa del impacto de la capacitación, pues
no tienen definidos indicadores para ello.
Establecer indicadores para medir este impacto y obtener una información
cualitativa de este proceso de capacitación posibilitará conocer si es positivo el
efecto de la capacitación brindada a los trabajadores, que se reflejará en el
desempeño individual en particular y en el desempeño organizacional de forma
general y mejorar la evaluación del impacto realizada hasta el momento y el
proceso de capacitación.
Es por esto que el problema científico de la investigación es ¿cómo evaluar el
impacto de la capacitación de los trabajadores en la empresa de Diseño e
Ingeniería Las Tunas (CREVER)?
Como objeto de la investigación se considera: el proceso de capacitación en
CREVER. El objetivo general de la presente investigación es: diseñar un
procedimiento para la evaluación cualitativa del impacto de la capacitación de los
trabajadores en la empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas, que contribuya a
mejorar el proceso de capacitación en la misma.
El campo de acción se define como: la evaluación cualitativa del impacto de la
capacitación de los trabajadores en CREVER.
Por lo que la hipótesis es: si se diseña un procedimiento para la evaluación
cualitativa del impacto de la capacitación de los trabajadores en la empresa de
Diseño e Ingeniería Las Tunas se podrá evaluar el impacto de la capacitación y
contribuir a mejorar el proceso de capacitación en la misma.
Tareas de la investigación: 1. Construcción del marco teórico referencial de la investigación, mediante la
revisión y análisis bibliográfico de temas relacionados con el proceso de
Alejandro Desdín Hidalgo Introducción
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capacitación, la evaluación del impacto de la capacitación y procedimientos para la
evaluación del impacto de la capacitación.
2. Caracterización del proceso de capacitación en CREVER.
3. Diseño de un procedimiento metodológico que permita la evaluación cualitativa
del impacto de la capacitación.
Los métodos empleados para el desarrollo de la investigación son los siguientes:
empíricos para análisis de fuentes, medición y comparación (encuesta, paquetes
estadísticos y paquetes de Office); el histórico-lógico, que permite ordenar la
dinámica interna del objeto de estudio definido y analizar los antecedentes del
problema, contradicciones, líneas de desarrollo; el método análisis-síntesis, que
permite realizar una valoración bibliográfica consultada al respecto y la síntesis de
la información obtenida relacionada con la investigación; el estadístico, utilizado
para procesar los datos y cuantificar los resultados de los instrumentos y técnicas
aplicadas.
El informe cuenta con una Introducción, un Capítulo I donde se aborda el marco
teórico referencial de la investigación, un Capítulo II donde se diseña el
procedimiento para resolver el problema científico. Se plantean las Conclusiones,
Recomendaciones, y toda la Bibliografía que se utilizó, además de los Anexos.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
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CAPÍTULO 1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN. En este capítulo se establece un marco teórico referencial permitiendo crear las
bases científicas para dar respuesta al problema definido en la presente
investigación. Se tratan temas relacionados con el proceso de capacitación, la
evaluación del impacto de la capacitación, así como los modelos y procedimientos
existentes para el conocimiento de este impacto.
1.1 El proceso de capacitación. Definiciones, objetivos e importancia de la capacitación. La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de
Recursos Humanos, es un proceso planificado, sistemático y organizado que
busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del
personal, como consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y
adaptación a nuevas circunstancias internas y externas.
La capacitación mejora los niveles de desempeño y es considerada como un
factor de competitividad en el mercado actual. A continuación se presentan
algunos conceptos sobre Capacitación de personal.
La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevas o actuales,
habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las
aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.”
(Gary Dessler, 1998)
La capacitación son “actitudes del personal en conductas produciendo un cambio
positivo en el desempeño de sus tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador en
su puesto de trabajo.” (Aquino y otros, 1997)
La capacitación es uno de los procedimientos de personal utilizado por la empresa
para la consecución de sus fines organizativos. Puede dirigirse hacia objetivos
intermedios, como reducción de desechos, mejora de la calidad o reducción de
accidentes. A la capacitación se le ha considerado como un complemento del
sistema educativo nacional, ya que forma parte del proceso, no sólo de desarrollo
de personal, sino del crecimiento de la organización en la que el individuo trabaja.
(Citado en Ruiz Villar, M. y Díaz Cerón, A., 2010).
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
6
El diccionario Cervantes define el término capacitación como aquella acción o
efecto de hacer a uno apto, habilitado para alguna cosa. Por otra parte el
diccionario Larousse lo define como: Acción y resultado de hacerse o hacer a una
persona apta para realizar un trabajo determinado (citado en Ecured, 2011).
La resolución no. 29/06 Reglamento para la planificación, organización, ejecución
y control del trabajo de la capacitación y desarrollo de los recursos humanos, en
las entidades laborales, define la capacitación como conjunto de acciones de
preparación que desarrollan las entidades laborales dirigidas a mejorar las
competencias, calificaciones y recalificaciones para cumplir con calidad las
funciones del puesto de trabajo y alcanzar los máximos resultados productivos o
de servicios. Este conjunto de acciones permite crear, mantener y elevar los
conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores para asegurar su
desempeño exitoso.
Para Fernández (1999), la capacitación supone una evidente ventaja competitiva
para las personas que tantean el mercado en busca de trabajo o que desean
mejorar el que ocupan, siéndolo también para las empresas. Si las personas son
uno de los principales activos de las organizaciones, al igual que se cuidan a los
demás, también habrá que atender los recursos humanos, por lo que es necesario
proporcionales una capacitación que les facilite la oportunidad de ser más
personas y más competentes trabajadores.
Del análisis de los conceptos tratados anteriormente se puede afirmar que, la
capacitación en el entorno laboral es un proceso compuesto por actividades que
propicien la mejora y efectividad de los conocimientos, habilidades y actitudes del
personal para un constante desempeño individual y organizacional superior. Debe
tener carácter técnico, científico y administrativo, partiendo como premisa, de la
planeación basada en las necesidades reales de la empresa y de su persona.
Por lo tanto, la capacitación es un proceso, no son cursos aislados e
independientes. Debe estar ceñida a las competencias laborales que haya definido
la entidad dentro del correspondiente manual, teniendo en cuenta el crecimiento
de la persona a alcanzar en el entorno laboral. La capacitación mejora los niveles
de desempeño y es considerada como un factor de competitividad en el mercado
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
7
actual. El contenido de la capacitación debe ser integral para complementar los
conocimientos necesarios en la consolidación de las competencias laborales
requeridas para el correcto ejercicio del cargo.
La capacitación se considera como un proceso en el que se utiliza un
procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de
acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de
conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores
niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña,
y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y
efectividad empresarial a la cual sirve.
Es de vital importancia para una organización lograr la calidad de sus productos a
través de su gente. Para tener gente productiva es indispensable brindarles
capacitación, si ésta se imparte de manera continua se generará en el individuo un
interés hacia el conocimiento y la actualización que son los mejores aliados para el
progreso de todo ser humano, porque a lo largo de su vida lo único que no perderá
valor será el conocimiento acumulado. El personal bien capacitado es capaz de
ofrecer continuamente un valor adicional a todo lo que produce.
El proceso de capacitación, según Muñoz Carine, tiene definidas las etapas que la
conforman y estas son (ver Anexo 1):
1. El diagnóstico de las necesidades de aprendizaje.
2. La elaboración del plan de formación.
3. La ejecución.
4. La evaluación.
Consiguientemente, en opinión de Mariño (citado en Jeréz Tamayo, 2010) “…
asociado a ello está el hecho de concebir el programa de capacitación de que se
trate teniendo en cuenta en lo fundamental las etapas o momentos siguientes:
• Levantamiento y diagnóstico de necesidades de capacitación.
• Programación de actividades para atender las necesidades.
• Implementación y ejecución de las actividades.
• Evaluación de los resultados.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
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Evidentemente a pesar de existir criterios diferentes en la redacción de las etapas
se establece consenso por los autores en que este proceso debe comenzar con el
diagnóstico de las necesidades de capacitación, luego la elaboración, ejecución y
por último la evaluación, que no por ser la última etapa es menos importante.
Es criterio general que para que la capacitación sea continua, la organización
debe realizar la tarea de detectar constantemente las necesidades de capacitación
que presenta el personal. Las mismas se pueden determinar a través de la
evaluación del desempeño. Esta función es una de las más significativas de la
administración de recursos humanos, pues por medio de ella, podemos saber si
las demás funciones previas fueron diseñadas correctamente. Es decir, con la
evaluación del desempeño se verifica si los programas de capacitación han dado
resultado, o bien si las áreas de reclutamiento y selección son eficaces. Otra forma
de detectar las necesidades de capacitación es verificando o actualizando el
análisis de puestos y los documentos informativos de la planeación de recursos
humanos.
Una vez detectadas las necesidades de capacitación, se procede a iniciar un plan
que defina los objetivos a alcanzar con el programa de capacitación así como los
criterios para la evaluación del desempeño. Luego se procede a elaborar el
contenido del programa en forma específica con el apoyo de las diversas técnicas
de capacitación que pueden aplicarse dentro del lugar de trabajo (instrucción
directa sobre el puesto, rotación de puestos, etcétera), y las que se aplican fuera
del mismo (conferencias, videos, actuación, simulación de condiciones reales o
lecturas), y elegir cuál o cuáles de ellas son las más indicadas para lo que se
requiere.
Finalmente, se debe llevar a cabo el seguimiento y la evaluación de estos
programas de capacitación para verificar su eficacia. Puede realizarse
estableciendo, en primer lugar, las normas o criterios de evaluación, después debe
aplicarse un examen previo a la capacitación que ayude a determinar el nivel de
conocimientos. Para verificar los resultados del programa se debe hacer una
evaluación posterior a la capacitación. Si los resultados son mejores, en forma
significativa, respecto al examen previo a la capacitación, y si el trabajador logra
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
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emplear los conocimientos adquiridos en su lugar de trabajo, entonces el
programa logró sus objetivos.
Objetivos de la capacitación
La capacitación tiene como objetivos fundamentales: conducir a las empresas a
una mayor Hrentabilidad H y a los empleados a tener una HactitudH más positiva;
mejorar el Hconocimiento H del puesto a todos los niveles; elevar Hla moralH de la HfuerzaH
HlaboralH; ayudar al Hpersonal H a identificarse con los objetivos de la HempresaH;
fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza; preparar guías para el trabajo;
agilizar la toma de decisiones y la solución de Hproblemas H; contribuir a la formación
de líderes dentro de la HempresaH; incrementar la Hproductividad H y HcalidadH del trabajo
y promover la Hcomunicación H en toda la entidad.
Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitación se pueden enumerar
los siguientes:
• Crear mejor imagen de la empresa.
• Mejora la relación jefe subordinado.
• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
• Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitación están:
• Elimina los temores de incompetencia
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto
• Desarrolla un sentido de progreso
Importancia de la capacitación En las empresas la gran motivadora es la capacitación. El trabajador que recibe
capacitación siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le está asignando un
salario espiritual y considera que están invirtiendo en su talento para mejorar su
rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y,
consecuentemente, piensa que puede estar próximo a un ascenso. Es posible que
a través de la capacitación su salario se incremente y así mejorar la calidad de
vida.
La capacitación y desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial
importante que deben acompañar los demás esfuerzos de cambio que las
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
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organizaciones lleven adelante. Mediante esta estrategia los colaboradores
aprenden cosas nuevas, crecen individualmente, establecen relaciones con otros
individuos, coordinan el trabajo a realizar, se ponen de acuerdo para introducir
mejoras, etc., en otras palabras les convienen tanto al colaborador como a la
empresa, por cuanto los colaboradores satisfacen sus propias necesidades y por
otra parte ayudan a las organizaciones a alcanzar sus metas. Como podrá
apreciarse, la capacitación y desarrollo comienza con una inversión a la que las
empresas deberán poner atención, e invertir más para obtener, con eficiencia y
rentabilidad, mejores logros. La capacitación ha demostrado ser un medio muy
eficaz para hacer productivas a las personas.
La capacitación es importante porque permite consolidar la integración de los
miembros de la organización, una mayor identificación con la cultura
organizacional, la disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial,
la entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades, un
mayor retorno de la inversión, alta productividad. Promueve la creatividad,
innovación y disposición para el trabajo, desarrolla una mejor comunicación entre
los miembros de una organización, reduce los costos. Aumento de la armonía, del
trabajo en equipo y, por ende, de la cooperación y coordinación; y permite obtener
información de fuente confiable. Es una vía para estimular o motivar actitudes e
influir sobre el desempeño, para mantener actualizados los conocimientos de las
personas y enfrentar los cambios, para preparar a las personas ante la adopción
de las nuevas tecnologías. Constituye una vía para refrescar conocimientos
olvidados por diferentes razones.
1.2 La capacitación de los recursos humanos en las empresas cubanas. En Cuba los sistemas de capacitación están normados por el Ministerio del
Trabajo y Seguridad Social, que regula la capacitación profesional de los
trabajadores como un proceso permanente y planificado, concebido como una
inversión para el desarrollo, que llevan a cabo las organizaciones empresariales
con el objetivo de que sus trabajadores adquieran y perfeccionen su competencia
laboral, de modo que estén aptos para responder a las exigencias constantemente
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
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cambiantes del proceso productivo o de prestación de servicios del que forman
parte. La Resolución No. 29/06 define la capacitación como el conjunto de
acciones de preparación que desarrollan las entidades laborales dirigidas alcanzar
habilidades, destrezas y valores en los trabajadores que les permita desempeñar
puestos de trabajos de perfil amplio.
Es necesario definir acción de capacitación, que según la Resolución No. 29/06 la
acción de capacitación expresa en forma descriptiva el objetivo final que se
requiere lograr con los trabajadores que participan en la misma, a partir de las
necesidades identificadas en el diagnóstico o determinación de necesidades de
capacitación realizado. En esta resolución también se define modo de formación
como la vía o método a utilizar, mediante el cual se lleva a cabo la acción de
capacitación.
La capacitación presupone concebir el aprendizaje como un proceso que propicie
resultados dirigidos a transformar actitudes y comportamientos, para lo cual la
enseñanza se enfrenta a nuevas exigencias, dadas por el desarrollo de las
empresas donde trabajan los individuos, sujetos a constantes cambios que
admiten capacitarlo para estas variaciones y abordarla como un proceso de
transformación en sus actitudes, hábitos y habilidades para enfrentar la actividad
laboral para la que se preparan. La capacitación es una enseñanza de tipo
problémica, debe posibilitar que el individuo se enfrente a situaciones nuevas y
diversas y lo haga ir a la búsqueda de soluciones cada vez más creadoras. La
capacitación debe estar dirigida a desarrollar la competencia laboral, entendida
como el conjunto de conocimientos teóricos, habilidades, destrezas y actitudes
que son aplicados por el trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo, en
correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y los requerimientos
técnicos, productivos, de servicios, y los requisitos de calidad que se le exigen
para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones.
En Cuba, el Estado asume el rol de financiador, regulador y supervisor de la
calidad de la capacitación y de las adecuadas condiciones de competencia.
Dejando el rol central a las propias empresas demandantes de capacitación,
quienes facilitan la inserción posterior en el empleo para el que se está
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
12
capacitando el individuo. La entidad capacitadora integra a su propuesta la
práctica laboral, en estrecha vinculación con las entidades empleadoras. Muchas
empresas asumen el contrato de trabajo en período de aprendizaje, tal y como lo
regula el Código del Trabajo; pero lo ideal será que las empresas contaran con
sus entidades capacitadoras que cumplan ciertos requisitos mínimos y sean de
reconocimiento institucional y estatal, para que se diversifique la oferta de
capacitación, tanto por parte de empresas como de otras organizaciones y se
asegure que la formación se realice en ocupaciones para las cuales exista
demanda explícita por parte de las empresas, asegurando la actualización y
adaptación a los nuevos perfiles ocupacionales que pueden ir surgiendo con los
cambios en las tecnologías y las actividades económicas, políticas y sociales.
La capacitación en Cuba debe considerarse como una doble inversión rentable,
pues, además de ser una inversión para la empresa lo es también para las
personas que se forman, ya que no es posible formarse sin esfuerzo. (Citado en
Bassas, 2010).
Las empresas deben contar con los mejores avances tecnológicos, pero su
principal activo es poseer personas que dispongan de la capacitación y desarrollo
suficientes para descubrir nuevos aspectos de la realidad, lo que se manifestará
necesariamente en detectar originales posibilidades de rentabilidad. Por ello, la
formación supone una ventaja competitiva si son conscientes de que ayuda a
superar el error de quienes olvidan que las oportunidades son algo que sucede,
mientras muchos están preocupados por otros aspectos que casi siempre poseen
escasa importancia.
Por otra parte, los trabajadores y directivos tienen que constatar que no solo
reciben conocimientos, sino también habilidades profesionales para enfrentar sus
problemas cotidianos, ser capaces de transformar los conocimientos en
tecnologías y llevarlos a la práctica, así como aplicarlos para que contribuyan a la
capacidad innovadora de la empresa y a su eficiencia económica (Blanco y Lay,
1998).
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
13
El impacto obtenido como resultado de una formación adecuada evitará la
parálisis empresarial y permitirá situar a la organización a la altura de las
exigencias contemporáneas.
1.3 Evaluación del impacto de la capacitación en la actualidad. Al analizar el impacto de la capacitación deben hacerse distinciones entre los
términos: resultado, efecto, impacto.
Resultado, según el HDiccionario H de la HLengua H Española (citado en Cabrera R.,
Julio, 2003), significa "efecto y consecuencia de un hecho, operación o
deliberación".
El vocablo está en correspondencia con los cambios cualitativos y cuantitativos
producidos por la acción, en relación directa con los objetivos y deben encontrarse
previamente definidos; es decir, una mirada centrada en la propia capacitación. La
consecuencia inmediata y directa del proceso de enseñanza aprendizaje, su
evaluación, partiendo de objetivos previamente definidos, proporcionará los Hdatos H
que consideramos como resultado.
La Enciclopedia Espasa Calpe, S.A. (1995), cita entre las acepciones del término
efecto:
• Lo que sigue por virtud de una causa.
• Impresión hecha al ánimo
• Fin para que se hace una cosa. El efecto que se desea, lo destinado al
efecto.
• Sentir efecto, dar una medida.
Efecto: son las incidencias de la acción sobre los medios físicos y humanos
circundantes. Ellos conjugan los resultados de la acción con otras dinámicas o
limitaciones propias del lugar donde se desarrolla la acción.
El efecto de la capacitación se concibe como el grado en que se modifica el
HcomportamientoH del individuo y el desarrollo de determinadas destrezas y
habilidades que puede aplicar en su situación laboral.
Al intentar evaluar el impacto de la capacitación de los directivos se ha reducido el
análisis a la evaluación del proceso enseñanza aprendizaje, o sea, a los
resultados y en algunos casos a su efecto, de donde lo obtenido no se
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
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corresponde exactamente con el impacto producido; pues no incluye los cambios
actitudinales perdurables en los hombres, las organizaciones y su incidencia en la
sociedad. La evaluación del impacto es un juicio de valoración sobre la Hdinámica H
de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las personas y las
organizaciones beneficiadas por la acción de capacitación estableciendo un
vínculo de causalidad directo o indirecto.
El concepto impacto ha sido objeto de múltiples definiciones en la literatura
referida a los problemas de la formación y superación de los recursos humanos.
Ortiz (2003) señala al respecto que es "la fuerza de una situación sobre otra (...)
un indicador utilizado para relacionar acciones ejecutadas, con los resultados
alcanzados en la práctica y en su influencia en los cambios Tulteriores". Rabazza T
(2003) lo define como el "efecto en los individuos y en consecuencia en el
rendimiento de sus organizaciones" que ha de producir la capacitación y el
aprendizaje. Para Cabrera J. (2003) impacto es "una situación que produce un
conjunto de cambios significativos y duraderos, positivos o negativos, previstos o
imprevistos, en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad. Así, el
impacto debe verse como:
• Conjunto de cambios: conjunto de los resultados y los efectos.
• Cambios durables: permanencia después de la acción, considerando un
margen de incertidumbre que debe asumir con el tiempo.
• Cambios en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad: tiene
en cuenta los cambios a estos niveles debido a que, generalmente, son
diferentes por el uso que hagan de lo aprendido.
• Cambios con vínculos de causalidad directa o indirecta con la superación y
la capacitación: debe establecerse previamente la relación con la acción
para que puedan establecerse con certeza.
EL autor se identifica con el siguiente concepto de impacto de la capacitación: es
la repercusión que tiene la capacitación recibida, mediante cambios favorables en
el nivel de competencias de los individuos, su desempeño en el puesto de trabajo,
el mejoramiento de la eficacia, eficiencia y competitividad de su organización y la
relación de esta última con su entorno y el ambiente externo en general.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
15
¿Qué se entiende por evaluación de impacto? La evaluación de cualquier fenómeno, independientemente de su naturaleza
social, económica, técnica, productiva, directiva, etc., consiste en el grado de
correspondencia del estado real del fenómeno evaluado respecto a su estado
deseado (estado previamente planificado o normativamente planteado). “Es la
valoración que se hace de una cosa, actitud o comportamiento”. Evaluar es medir
resultados, comportamiento. Desde la óptica docente, “la evaluación es un
eslabón del proceso docente-educativo y da la medida del cumplimiento del
objetivo”. (García Colina F. y Morell Alfonso, María A., 2003)
La evaluación de impacto, puede definirse como el proceso mediante el cual se
mide y valora la eficacia y pertinencia del o los currículos de formación para
satisfacer necesidades y requerimientos de las empresas y de los trabajadores. En
el ámbito individual del egresado, se orienta a determinar también, las
modificaciones sociales y económicas que pudiesen haber resultado de la
formación recibida, o pudiese atribuírsele a su participación en el proceso
formativo.
Medir el impacto de la capacitación es la valoración que se realiza sobre la
dinámica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las
organizaciones, los grupos directivos y las personas que trasmiten beneficios
previstos y derivados de la acción de capacitación, estableciendo un vínculo de
causalidad directo o indirecto. (MSc. García Colina F. y MSc. Morell Alfonso,
María A., 2003).
Es un proceso participativo que involucra a todas las instancias que conforman el
sistema de formación. La participación debe darse no solo en el proceso mismo de
la evaluación, sino también en la aplicación oportuna y efectiva de las medidas
correctivas que de esta se derivan.
La evaluación no es simplemente el hecho de aplicar una prueba final del curso,
sino un proceso sistemático e ininterrumpido que parte de conocer: ¿qué entrada
tendrá en el proceso?, ¿qué conocimientos?, ¿qué experiencias tienen en la
esfera de la dirección los cursitas?, ¿cuál es la brecha entre el estado real y el
deseado?
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
16
Tres son los criterios (Chiavenato 1992) de eficacia de la capacitación:
• Importancia: se deben dirigir hacia los objetivos más importantes.
•Transferibilidad: los conocimientos y habilidades ofertados deben ser aplicables a
la situación concreta del dirigente.
• Alineación sistémica: el sistema de conocimientos y habilidades desarrollado
debe y tiene que ser aplicado a todo el sistema.
Gaspar R. Buades (citado en García Colina, F. y Morell Alfonso, María A., 2003),
hace un análisis sobre los aspectos que deben ser considerados a la hora de
evaluar a cualquier trabajador, expresa que lo real es que “es una persona” en un
contexto de tiempo y espacio, que tiene “un comportamiento” y que debe tener
“resultados”.
Ninguno de estos tres elementos debe estar ausente en una evaluación. Existe
coincidencia con esta idea que conlleva a proponer la evaluación del impacto de la
capacitación, orientada en tres dimensiones, que abarcan las complejas
exigencias a las que está sometido cualquier directivo y/o trabajador en la
actualidad, en las condiciones de la construcción de una nueva sociedad y que
reflejan puntos incidentes en los procesos de cambio organizacionales:
1. La humana.
2. La técnica o profesional.
3. La económica.
1. Dimensión humana: debe recoger información referida a los cambios operados
en el nivel conductual y al enriquecimiento de valores en el cuadro. Están
orientadas al SABER SER, considerando las siguientes variables:
a) La personalidad del cuadro:
• Nivel de madurez (mecanismos autorreguladores).
• Carácter, nivel temperamental.
• Grado de motivación con que asume nuevas tareas o ideas.
• La comunicación, la escucha, la empatía.
• Nivel de influencia mediante la persuasión y otros estilos.
• Otros aspectos de interés.
b) Habilidades o capacidad para:
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
17
• La creatividad, el espíritu renovador e innovador.
• El liderazgo: conducción de personas, formación de líderes o agentes de
cambio.
c) Actitudes o cambios de conducta asociados con:
• Ser ejemplo para los demás.
• Formador de equipos.
• Proactivo en la solución de los problemas que se presentan.
• Actitud de cambio y pensamiento estratégico.
d) Comportamiento político asociado con:
• La moral y la ética del cuadro socialista.
• Poseedor de una cultura integral.
• Correspondencia en el actuar con las directivas emanadas del Partido.
2. Dimensión técnica profesional: debe recoger información referida a los cambios
asociados con las habilidades inherentes a la profesión de un directivo en su
esfera de actuación, rama, etc. Están orientadas al SABER HACER y pueden
considerar las siguientes variables:
a) La consecución del logro de objetivos y metas.
b) La toma de decisiones y ejecutividad.
c) La planificación, el control, la organización.
d) Mantener y utilizar un buen sistema de información y de comunicación.
e) Sagacidad en la selección del personal.
f) Atención constante por la capacitación.
g) Saber distinguir entre lo prioritario y lo secundario.
h) Promotor de la participación.
i) Uso efectivo de la autoridad y la delegación.
j) Motivador y entusiasta.
k) Reconocedor de la necesidad del cambio.
l) Pensamiento y actitud estratégica.
3. Dimensión económica: vinculada con la aplicabilidad del aprendizaje y con los
resultados obtenidos, los que en su mayoría pueden ser medidos
cuantitativamente, y tienen que ver con el desempeño concreto en el trabajo de
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
18
dirección del cuadro o reserva. Están orientadas al SABER ESTAR y
consideran las siguientes variables:
a) Incrementos cualitativos y cuantitativos en la gestión de dirección
(beneficios):
• En los niveles de producción.
• En los niveles de ventas o servicios.
• En los niveles de calidad.
• En los niveles de exportación.
• Rotación de los inventarios en almacén.
b) Disminución de costos de la actividad de dirección:
• Reducción de inventarios en almacén.
• Racionalidad de los recursos humanos.
• Reducción de los insumos materiales.
• Racionalidad de la transportación.
c) Eficacia en el cumplimiento de las metas:
• Grados de consecución de los criterios de medida
• Nivel de cumplimiento de los programas o proyectos asignados.
• Criterios y valoraciones de los clientes.
d) Eficiencia en el uso de los recursos:
• Disminución o aumento de indicadores relativos.
• En los niveles de utilidad.
Existen 4 criterios básicos para evaluar la capacitación: 1. Reacciones.
2. Aprendizaje.
3. Comportamiento.
4. Resultados.
Orientaciones metodológicas aplicables en la evaluación de la capacitación. La orientación experimental: busca establecer la relación causa – efecto
(capacitación – resultados), considerando un grupo experimental (al que se le
aplica la capacitación), y un grupo control (al que no se le aplica dicha variable).
Esta orientación permite determinar en qué medida la capacitación mejoró o
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
19
empeoró el desempeño, los resultados financieros, la gestión u otro indicador
definido previamente. De esta forma se aísla en gran medida el efecto de otras
variables en los resultados, que son ajenas a la capacitación.
Para realizar una evaluación con esta orientación, se han de considerar una serie
de aspectos en su implementación:
- Seleccionar indicadores de resultado o impacto.
- Incorporar la dimensión temporal.
- Seleccionar los grupos de control y experimental.
- Recolectar información previa a la capacitación, asociada a los indicadores.
- Después de realizada la capacitación, se deben considerar los siguientes
aspectos:
• Recolectar información de resultados, posterior a la capacitación.
• Efectuar análisis estadístico, según tipos de indicadores y variables
asociadas.
• Determinar resultados.
El principal inconveniente de esta orientación metodológica está dado por la
necesidad de separar a las personas en dos grupos, lo que puede demorar la
aplicación de una estrategia global de capacitación; otro inconveniente deriva del
desconocimiento o baja aceptación de modelos de investigación al interior de las
empresas. Con todo, es una metodología aplicable y cuyos resultados poseen un
alto grado de validez y confiabilidad.
La orientación operacional considera aspectos propios de la gestión
organizacional, en lo referido a un sistema en que se determinan los niveles de
logro según los diferentes aspectos considerados en él.
Propósitos de la evaluación de impacto. La evaluación del impacto persigue conocer y valorar los proyectos de formación
en los siguientes aspectos:
• Las mejoras producidas en el proyecto institucional.
• La identidad institucional.
• El fortalecimiento de los equipos de trabajo.
• La comunicación.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
20
• La práctica laboral.
Errores en la evaluación del impacto de la capacitación.
Durante esta etapa de evaluación se pueden cometer errores tales como:
• Los instructores son los que generalmente realizan el diseño y aplicación de
las técnicas, lo cual puede ocasionar riesgos en las valoraciones.
• En los últimos momentos o solo posterior a la acción formativa son
aplicados los cuestionarios u otras técnicas, de forma atropellada y sin la
atención necesaria.
• El impacto de la capacitación en el desempeño organizacional no debe
medirse desde una sola perspectiva, sino que debe buscarse un modelo
integrado que proporcione un equilibrio entre el pasado (enfoque
financiero), presente (enfoque de cliente y proceso), futuro (enfoque de
renovación y desarrollo), y el impacto hacia la sociedad.
• Se realizan análisis superficiales de los resultados.
• No se explica adecuadamente la importancia de dicha evaluación.
• Se estandarizan los cuestionarios de manera rutinaria, lo cual aísla el
verdadero sentido e interés de lo que se quiere evaluar.
Es opinión de la autor de la presente investigación que los cambios en el
comportamiento de los cursistas no pueden ser evaluados solo en el momento de
desempeño del individuo; también deben medirse durante el proceso de
capacitación. Además cualquier dispositivo de formación debe crear, cada vez
más, un ambiente adecuado que propicie el aprendizaje y su transferencia al
puesto de trabajo. Por esto se considera necesario tener en cuenta las tres
dimensiones mencionadas en el epígrafe, pues las características personales de
los participantes ayudan a comprender si presentan la habilidad para “poder
hacer” y la motivación para aprender y aplicar lo aprendido al contexto de trabajo:
“querer hacer”. Además se debe contar con los factores situacionales que implica
favorecer la participación de los cursistas en el proceso formativo solicitando sus
preferencias sobre los contenidos y los métodos de formación a utilizarse,
permitiendo la libre elección de los cursos e informando sobre los contenidos
reales del curso.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
21
Los procesos de evaluación de impacto tienen gran importancia pues dan a
conocer las experiencias de mejoras promovidas por una actividad de
capacitación, y la comunicación de esos resultados posibilita la retroalimentación
del proceso.
1.4 Procedimientos existentes para el conocimiento del impacto de la capacitación. En el presente epígrafe se realizó una valoración de los modelos, procedimientos
y metodologías existentes hasta el momento, que facilitan el conocimiento del
impacto de la capacitación. Se estudiaron varios autores, que se muestran a
continuación.
HSe analizó la metodología de Vázquez Socarrás A. y Carmona Pérez, I. (2003), es
una de las propuestas más completas para la medición del impacto de la
capacitación, comienza con el estudio del impacto en el momento antes de
comenzar el curso; se evalúa el diseño del mismo, un segundo momento, ya
comenzado el curso; persigue la evaluación de la efectividad del curso y en un
tercer momento se mide el impacto de la capacitación. En cada uno de los
momentos se establecen indicadores a medir, los cuales se obtienen mediante los
diferentes instrumentos que se aplican, en el caso del autor estudiado son
encuestas y entrevistas. Y para cada momento se mide el impacto desde el punto
de vista individual, colectivo, social y económico donde se establecen indicadores
de impacto de la capacitación. H
HEn Guerrero, L. y García, Nancy (2003) se destacan cinco niveles que
consensualmente han entendido que abarca el proceso de medición, ellos son:
Primer nivel, la satisfacción de los cursistas. Segundo nivel, cambios en el nivel de
conocimientos y habilidades de los individuos. Tercer nivel, aplicación en el puesto
de trabajo. Cuarto nivel, impacto en la productividad, la eficacia y eficiencia de la
organización. Quinto nivel, impacto social.H
HApoyados en los niveles proponen una metodología donde señalan cuatro
momentos bien definidos que se presentan a continuación: H
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
22
1. Definir el impacto que se desea lograr en consonancia con la proyección
estratégica de la organización y las competencias necesarias asociadas.
Partir del análisis de la cadena de valor y los procesos claves.
2. Diseñar el programa de capacitación necesaria.
3. Ejecutar el programa de capacitación y realizar mediciones intermedias.
4. Evaluar el impacto del programa de capacitación mediante los indicadores
previamente definidos, y reajustar programa de capacitación.
HLa metodología anterior es aceptada de forma general, aunque no tiene en cuenta
que el impacto de la capacitación va a depender, entre otras, del clima
organizacional, donde se desempeña el graduado. En Almaguer L M. (2002) se
plantea que el desempeño del directivo va depender de la relación entre la
preparación del equipo de dirección, y los demás dirigentes y trabajadores en
conocimientos y habilidades, o sea que la preparación del directivo debe ser
común a la de los demás miembros de la organización, de no ser así, trae consigo
problemas con la comunicación ascendente y descendente, el proceso de
negociación y solución de conflictos, el trabajo en equipos, etc. todas variables del
clima organizacional. Puede suceder que se preparen los mandos intermedios y
no la alta dirección, en ese caso existiría una presión sobre los mandos
intermedios, a los cuales les sería difícil poder desempeñarse con los nuevos
conocimientos y habilidades y lograr un impacto positivo, que es lo deseado
cuando se capacita. H
HEn el modelo de Kirkpatrick y Philips (citado en Morales G., E y Esquivel G., R), se
proponen 4 niveles de evaluación: H Hel primero de satisfacción de los cursistas, el
segundo de aprendizaje, el tercero de aplicación y el cuarto la relación costo –
beneficio. H
Philips en su artículo titulado “ROI”, más allá del cuarto nivel, expone que en el
quinto y más importante nivel, se miden los beneficios sobre la inversión. Se
compara el importe de beneficios de la formación con los costos, y se exponen las
siguientes fórmulas para el cálculo:
ROI = Beneficios netos / Costo total del programa formativo
Beneficios netos = beneficios del programa – Coste total del programa formativo.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
23
HRelación Costo/Beneficio (RCB) H
HRCB = Importe total de los beneficios del programa / Costo total del programa
formativo.H
HEn los niveles de Philips J. (citado en Morales G., E. y Esquivel G., R., 2007), se
añade la relación costo – beneficio, que brinda una información certera de si existe
impacto o no, pues si los beneficios que aporta la capacitación son mayores que el
costo de la misma se estará en condiciones de sentir satisfacción por la inversión
realizada. El impacto no debe verse solo desde el punto de vista económico, sino
también, del ambiente externo en general. Además, muchas veces no se tienen
cuantificados los beneficios de la capacitación y en el mejor de los casos, solo se
conocen los costos y no con la total exactitud, lo cual desfavorece la
determinación del indicador costo – beneficio. H
El Modelo de CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs), creado por Peter War,
Michael Bird y Neil Rackham (1970), tiene un enfoque más amplio que el de
Kirkpatrick y considera a la evaluación como un proceso continuo, el cual inicia
con la identificación de necesidades y termina con el proceso de capacitación. Su
idea central es que la capacitación debe ser un sistema autocorrectivo, cuya meta
es provocar el cambio en la gente. Para algunos especialistas, es mejor enfocarse
en los niveles más bajos de evaluación en términos de esfuerzo/recompensa, de
manera que si posteriormente se lleva a cabo una medición adecuada del
contexto, las entradas, la reacción y la evaluación de resultados inmediatos, será
muy probable que los resultados intermedios y últimos sean exitosos.
El Modelo de GDOR es desarrollado por el equipo de HEURES NETWORK como
nueva herramienta tecnológica, GDOR. Es un modelo integral de gestión del
desarrollo que implica un cambio sustancial de enfoque respecto a los modelos
tradicionales imperantes en las organizaciones. El primer paso es determinar
cuáles son los indicadores de gestión sobre los que debe influir el quehacer diario,
y en base a ellos, eventualmente, a objetivos relacionados con los mismos,
diseñar un modelo de desarrollo a medida, para gestionar la actividad de
formación y desarrollo en términos de impacto esperado e inversión a realizar,
visualizando los programas de formación y su impacto en términos de ROI (Return
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
24
on Investment), aceptando que no siempre se alcanzará ese nivel de información
pero sí se obtendrá siempre una información cualitativa muy superior a la habitual
en los modelos de gestión tradicionales. Además, permitirá a través de la
aplicación de indicadores de impacto y de un modelo de gestión de costes, la
continua redefinición y replanteamiento de las acciones de formación, de manera
que estas siempre estén enfocadas a conseguir los objetivos previstos con el nivel
de inversión más adecuado.
El Modelo CIPP, propuesto por Stufflebeam y Shinkfield (citado en Reyes Benítez,
Leyda, 2009), organiza el proceso de la implementación según cuatro dimensiones
y sus correlaciones. La dimensión Contexto se nutre de los datos que enfatizan en
los cursos de formación y superación que recibe el personal. El Input (Insumos),
identifica y valora los recursos disponibles (humanos, materiales y financieros),
antes de la evaluación; los objetivos y las estrategias planteadas según los
recursos disponibles; las estrategias implementadas; los recursos asignados y
utilizados, el soporte normativo y las intervenciones realizadas. La tercera
dimensión, Proceso, incluye la interrelación dinámica entre las estructuras de la
evaluación y los diversos actores, generando un sistema vincular, conocido como
medio ambiente de la evaluación. Se evalúa especialmente por técnicas
cualitativas. Producto es: resultados e impactos en relación a los objetivos. Las
cuatro dimensiones del modelo CIPP se relacionan con cuatro niveles de decisión,
que a su vez se corresponden con cuatro etapas de la evaluación.
En Cabrera J. y Herrera Torres, F. (2003), se considera que para realizar una
evaluación objetiva de la contribución de la capacitación al logro de las metas
organizacionales, es necesario considerar el seguimiento y la evaluación de los
cambios que se verifican a nivel individual y de la organización en general. Por tal
razón proponen los siguientes puntos:
1. La evaluación del proceso de capacitación:
• Durante el proceso.
• Al final del proceso.
• Tiempo después del proceso.
2. La evaluación de la incidencia de la capacitación en el individuo:
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
25
• H¿Qué le aportó al trabajo de dirección? H
• H HH¿Cuál ha sido el crecimiento y desarrollo individual teniendo en
cuenta las necesidades de capacitación y la correspondencia entre el
proceso y la satisfacción de las necesidades? H
• H HHSatisfacción: con el sistema de capacitación, con las acciones de
capacitación, posibilidades de aplicación de los conocimientos. H
• H HHRelaciones con jefes, subordinados, con iguales, con los recursos,
clientes, otros. H
3. HImpacto organizacional: H
• HIndicadores de eficiencia: rentabilidad, volumen de producción,
costos, índices de desperdicios y rechazos, fluctuación y rotación de
personal, aprovechamiento del fondo de tiempo, otros. H
• HIndicadores de eficacia: indicadores específicos de la función en
particular, participación en eventos, innovaciones tecnológicas. H
• H HHClima laboral. H
• H HHSatisfacción al cliente. H
• H HHMarcas, patentes. H
• H HHOtros. H
HEn el mismo artículo Cabrera J. y Herrera Torres, F. (2003), plantean seis niveles
para la evaluación de la formación, descritos por Amat (1998). Los niveles son
similares a los mencionados con anterioridad y a los que plantea Agüero M.
(2003), H existiendo consenso entre lo expuesto por Amat (1998), que aparece en el
artículo de Cabrera J. y Herrera Torres, F. (2003), y lo propuesto por Philips, J., en
cuanto a la necesidad de medir el impacto mediante indicadores económicos. El
problema radica en el análisis multivariable a realizar para estudiar la influencia de
varias variables en el aumento de diferentes indicadores, es decir, es necesario
saber que el aumento de uno u otro indicador es debido a la capacitación que
recibió el estudiante y no a otras causas existentes.
Una propuesta más abarcadora la realiza Alonso (citado en Morales G., E. y
Esquivel G., R., 2007), cuando habla de la Auditoría de Formación como
herramienta de evaluación, que parte de los principios básicos de la auditoría, se
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
26
aplica a las necesidades concretas de la formación de la empresa y permite
evaluar la calidad del dispositivo de formación establecido y ejecutado. Los niveles
que expone son similares a los de los demás autores. Su desarrollo tiene en
cuenta las condiciones y características propias de la organización en la que se
aplica.
HEn García Colina F. y Morell Alfonso, María A. (2003), se considera que la
evaluación está orientada en tres dimensiones a considerar:H
1. HLa Humana. H
2. HLa Técnica o profesional. H
3. HLa Económica. H
HLos resultados esperados de la capacitación en dirección a los gerentes, han de
tener como referencia las tres dimensiones y de ellas se seleccionarán los rasgos
de las variables que deben ser modificados en el proceso en correspondencia con
los objetivos a lograr. H
HEn Rabaza F. (2003), se hace una propuesta metodológica que HHconsidera tres
niveles: el primero se centra en el impacto para toda la organización, el segundo
para los cursistas y el tercero se centra en la opinión de los cursistas sobre el
proceso de capacitación recibido. H HLa metodología se aplica a través de la medición
de variables que conforman la encuesta. HHSe agregó una sesión vinculada con
mejoramiento personal, que se relaciona con el salario, la promoción y su
percepción sobre su mejoramiento personal y la atención a su familia. H HLa
metodología está diseñada para medir el impacto después de impartido el
diplomado. H
En Aquino C. y Orosco G. M (s/a), se diseña un procedimiento para directivos, el
mismo consta de cuatro fases, en la primera se caracteriza la empresa, se
describe el clima organizacional, se realiza un diagnóstico del departamento de
capacitación, lográndose una interrelación con la estrategia de dirección
específicamente en el área de resultado clave Gestión de los Recursos Humanos,
se estudian los elementos que componen el procedimiento realizado para el
programa de capacitación, se establecen los indicadores para medir los
elementos, en la segunda fase se establecen los indicadores de impacto, se
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
27
seleccionan los instrumentos, se miden los indicadores y se realiza una valoración
de los mismos, en la tercera se realiza la evaluación del impacto de la
capacitación y en la cuarta fase se comprueba si se realizaron los pasos
anteriores de acuerdo a lo planificado, para mejorar cualquier problema detectado
con la aplicación del procedimiento. La información obtenida permitirá trazar un
plan de acción para mejorar el procedimiento de capacitación.
Es necesario destacar que, en general, cada uno de los procedimientos
planteados anteriormente parten de la existencia de tres momentos para evaluar
el impacto de la capacitación: antes, durante y después de recibida la capacitación
y de cuatro criterios básicos de evaluación: reacciones, aprendizaje,
comportamiento y resultados, lo cual el autor de este trabajo considera positivo y
parte de este supuesto. También considera pertinente el análisis del clima
organizacional donde se desempeña el cursista, pues esto posibilita o no su
superación y aplicación de lo aprendido. El autor de este trabajo asume que el
procedimiento antes mencionado es bastante abarcador y brinda indicadores
cuantitativos como elemento distintivo, pues escasos son los procedimientos que
los definen; sin embargo, considera que presenta limitaciones para su aplicación
en la entidad objeto de estudio, pues el mismo se diseñó para obtener el impacto
de la capacitación en directivos, además no cuenta con la definición de otros
indicadores cualitativos necesarios para evaluar este impacto en los trabajadores,
que es donde radica la diferencia de la presente investigación: se realiza
únicamente para trabajadores, define indicadores cualitativos y cuantitativos y
considera los efectos de la capacitación sobre el proceso de trabajo, el personal y
la actividad directiva.
HSon múltiples y variados los análisis y las propuestas que se realizan con el
objetivo de establecer un modelo y a su vez, un procedimiento de evaluación de la
capacitación en las organizaciones. H La evaluación de impacto, además, debe
considerar la interacción entre la capacitación y el conjunto de personas que es
afectado por ella. Generalmente, la complejidad de la situación requiere se
seleccione lo más significativo para, a partir de ahí, comparar con el sistema de
referencia los cambios operados, ponderando su importancia. La valoración del
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 1
28
impacto debe ser vista como un instrumento útil desde el inicio del proceso de
capacitación, con la utilización de herramientas apropiadas que se correlacionen
con el modelo y/o procedimiento empleado.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
29
CAPÍTULO 2: DISEÑO DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PARA LA EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN. En este capítulo se caracteriza desde el punto de vista estructural y funcional a la
empresa y se caracteriza además la Gestión del Capital Humano y el proceso de
capacitación en la Formación y Desarrollo del capital humano que posee. Se
diseña el procedimiento para la evaluación del impacto de la capacitación en la
entidad objeto de estudio, con vistas a contribuir en la mejora de la evaluación del
impacto de la capacitación llevada hasta el momento y de forma general al
proceso de capacitación.
2.1 Caracterización de la Empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas. La empresa de Diseño e Ingeniería de Las Tunas (CREVER), se encuentra
ubicada en la Avenida 30 de Noviembre s/n. Altos BANDEC Las Tunas; la cual
fue fundada en el año 1981, como parte de un departamento del MICONS en el
territorio de Las Tunas. El 30 de junio del 2000 fue establecida como empresa
subordinada al Grupo Empresarial de Diseño e Ingeniería (GEDI).
Tiene como Objeto social: el diseño, proyección arquitectónica e ingeniería de
nuevas inversiones y/o reparaciones, remodelaciones, mantenimiento y
demoliciones en obras para la salud, la educación, la vivienda, el turismo, la
industria, los viales y el sector agropecuario. Dirección y administración de
proyectos de inversiones de la Construcción. Diseño de interiores, exteriores,
mobiliario y paisajismo. Ingeniería económica, estimaciones y presupuestos de
nuevas inversiones y reconstrucciones de obras. Asistencia, consultoría, asesoría
y dictamen técnico de obras. Servicio de superación técnico-profesional en
subsistemas de diseño por computadora en la actividad de proyecto. Elaboración
de maquetas arquitectónicas. Servicios de levantamiento técnico de Arquitectura e
Ingeniería en cualquier tipo de objetivo. Diseño y proyectos de climatización de
locales. Corrientes débiles de audio, teléfono, televisión y sistema de alarma.
Diseño de proyectos de urbanismo. Presentaciones de proyectos en soportes
automatizados.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
30
Cuenta con una estructura organizacional encabezada por un Director General
seguido de los directores de contabilidad y finanzas, de operaciones, de desarrollo
y gestión empresarial y el de capital humano. (Ver Anexo 2) Desde su creación como empresa, ha mantenido crecimientos estables y ha
ganado en experiencia con la realización de proyectos de gran envergadura para
el mercado nacional, entre las que se cuentan las obras para el desarrollo del
turismo en la zona norte de la Provincia (Villa Covarrubias), el Hotel Playuela
Ciego de Ávila, las remodelaciones y ampliaciones del frigorífico, Ranchón Isla
Azul, las Obras de los Programas de la Revolución fundamentalmente de la
Batalla de Ideas, siendo el Proyectista Principal de las Obras de la Salud en la
Provincia, asumiendo los proyectos de las Salas de Rehabilitación y Fisioterapias,
Policlínicos, Somatón de los hospitales Pediátrico y General, la remodelación del
Hospital Ernesto Guevara, escuelas, entre las que se encuentran: Escuela
Vocacional de Arte, Instructores de Arte. Además ejecutó al cierre del 2005 los
proyectos de 98 Grupos electrógenos. Unido a todo esto, el centro no solo basa su
trabajo en la utilización de técnicas de computación avanzadas, sino también
emplea las técnicas de multimedia, logrando perspectivas, estudios de colores,
fachadas, cubiertas y otros, que forman parte de la entrega final del proyecto.
Elevar los niveles de calidad en los servicios que presta la organización, ha sido
un objetivo primordial del trabajo de los ejecutivos y de trabajadores, para ello se
conforman anualmente planes de superación del personal técnico que permiten
elevar los conocimientos para desarrollar soluciones técnicamente más avanzadas
y económicamente más eficientes.
La empresa se encuentra aplicando el Perfeccionamiento Empresarial desde abril
del 2002, ha prestado servicio de proyecto a diferentes entidades. Cuenta con un
Sistema de Gestión de la Calidad Certificado desde abril del 2004, con el alcance
de servicios de diseño y consultoría de obras de Arquitectura e Ingeniería y amplió
el alcance en el 2006 al servicio de Levantamiento Topográfico. Obtuvo el Premio
Provincial de Calidad en el año 2004.
La Dirección de Capital Humano es la encargada de gestionar y garantizar todo lo
referente a los recursos humanos, es decir a los activos intangibles de la
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
31
organización y teniendo en cuenta las funciones. Esta constituye un Área de
Resultado Clave en la empresa, por ello se trazan objetivos y un grupo de
acciones para cumplir con sus funciones.
OBJETIVO GENERAL: Implantar el Sistema de Gestión del Capital Humano por
las normas cubanas 3000, como parte del sistema integrado de gestión,
respaldado por el alto desempeño y nivel científico de los trabajadores y cuadros
en un clima socio –psicolaboral adecuado.
Acciones:
Identificar los procesos que añaden valor o encarecen los costos.
Realizar estudios de organización del trabajo.
Cumplir con el plan de acción derivado del estudio de la organización del
trabajo.
Evaluar los resultados y presentarlos al consejo de dirección.
Esta área en la empresa es muy fuerte y consolidada, se cuenta con el personal
óptimo para desarrollar sus funciones y cumplir sus objetivos, tanto en cantidad
como en calidad y nivel técnico, es un equipo disciplinado con cultura del trabajo,
dominio de la actividad y bastante estabilidad, son los responsables de garantizar
la implantación del sistema de dirección del capital humano, así como del
cumplimiento de los procesos de selección, formación, contratación, evaluación de
idoneidad y de vinculación del salario a los resultados, entre otros. Existe un
trabajo destacado en el tema de la selección, formación y contratación mediante el
funcionamiento del comité de expertos.
La entidad cuenta con una plantilla de 163 obreros, de ellos 99 Profesionales, 56
técnicos medio, 5 de 12 P
moP grado y 3 de 9P
noP grado y está dividida en 11
departamentos, Todos los especialistas “B” y “C”, que en su totalidad suman 130,
están directos a la prestación de los servicios. En el presente año se tuvieron 12
bajas y 10 altas. Cada dirección cuenta con un número determinado de
profesionales:
• Dirección general: 3 profesionales.
• Dirección de operaciones: 5 profesionales.
• Dirección técnica y desarrollo: 10 profesionales.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
32
• Dirección de gestión empresarial: 5 profesionales.
• Dirección de contabilidad y finanzas: 3 profesionales.
• Dirección de capital humano: 2 profesionales.
• UEBA: 1 profesional.
• Equipo de proyecto I: 22 profesionales.
• Equipo de proyecto II: 26 profesionales.
• Equipo de proyecto III: 8 profesionales.
• Equipo de proyecto IV: 12 profesionales.
La empresa cuenta con un adecuado porciento de profesionales. El porcentaje de
cada profesión en los distintos departamentos refleja que los mayores porciento se
encuentran en tres departamentos (direcciones): la dirección técnica y desarrollo,
la dirección de gestión empresarial y el equipo de proyecto 2, para un 91%, 100%
y 81% respectivamente, lo que representa del total de departamentos, 11, el 27%,
por tanto se recomienda elevar el número de profesionales por departamentos,
reafirmando lo planteado en el análisis del indicador anterior.
Es necesario mencionar que del total de trabajadores, 130 son directos, lo que
representa el 79,75%, esto significa que la implicación del personal en el proceso
de servicio se considera adecuada.
Otro aspecto de interés está dado en la clasificación de trabajadores por grupos
de edades, resultando significativo que el 54 % del total de trabajadores es menor
de 40 años, con un 24.8 % menor de 30 años, lo que puede resultar importante
para las necesidades de desarrollo perspectivo de la empresa y la garantía del
relevo generacional, pudiendo predecirse la rotación de los trabajadores por
diferentes puestos, su formación y desarrollo, así como los criterios sobre la
necesidad de personal que se quiera para los próximos años.
Es importante considerar que la principal insuficiencia en la gestión del capital
humano en la empresa está dada por la tendencia a considerar los elementos que
conforman dicha gestión como partes independientes y no como componentes
que se integran, dando a este proceso el carácter integrador que posee, para
garantizar que los recursos humanos con que cuenta la entidad estén en
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
33
correspondencia con las necesidades ocupacionales de la empresa y de esta
forma alcanzar los propósitos de la organización.
2.2 Caracterización del proceso de capacitación en la formación y desarrollo del capital humano. El proceso de capacitación en la empresa se realiza según el Procedimiento de
Formación y Capacitación, el cual fue elaborado teniendo en cuenta varios
documentos como referencia, los cuales se mencionarán más adelante.
Este comienza con la determinación de las necesidades de capacitación que se
lleva a cabo según el procedimiento. Para este análisis se tiene en cuenta lo
establecido en la NC 3002: 2007 y la resolución 29/2006.
El diagnóstico lo realiza un jefe o director de equipo, un especialista principal y una
persona seleccionada por el sindicato. El área de recursos humanos y
capacitación coordina, orienta y controla el desarrollo de este diagnóstico en las
diferentes áreas de la entidad, integrando en un plan único todas las acciones de
capacitación a organizar para resolver las necesidades identificadas. El plan de
capacitación de la empresa se realiza teniendo en cuenta el diagnóstico de las
necesidades de cada trabajador, cumpliendo los objetivos y estrategia trazados
por la misma. A partir de la integración de estos planes individuales se elabora el
plan anual de capacitación y desarrollo de la organización, siendo los máximos
responsables los jefes de las diferentes áreas; los cuales orientan, coordinan y
controlan el trabajo. Existe un documento por cada dirección que recoge: sus
necesidades de capacitación, las acciones que se proponen ejecutar para resolver
estas necesidades, las fechas propuestas de inicio y terminación de cada acción,
tiempo de duración y el lugar donde se proponen desarrollarlas (dentro de la
organización o fuera de la organización). En este plan se reflejan las acciones de
capacitación, los modos de formación que se van a utilizar para ejecutar la acción,
la fecha de inicio y terminación para cada acción y quiénes y cuántos participan en
cada acción. La empresa cuenta con el presupuesto que asegura la ejecución de
las acciones.
Para el año 2010 se planificaron 48 acciones y se impartieron 46 lo que representa
el 95.83% de cumplimiento en la ejecución de las acciones, aunque no es un valor
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
34
bajo refleja que no se cumplen todas las acciones planificadas. De este modo de
19 cursos planificados solo se impartieron 17, arrojando que el plan técnico de
capacitación solo se cumplió al 89,47%. Además se realizaron 10 cursos fuera del
plan lo que significa que el 52,64% fue extraplan.
En este año el presupuesto fue de $20 000.00, este es planificado teniendo en
cuenta lo referido en el procedimiento que aplica la empresa para la DNC y se
realiza en conjunto con el departamento de Economía a través de los indicadores
siguientes: estipendio personal en curso, estipendio para salario, instructores y
otro personal docente y el estipendio para acciones que se desarrollan fuera de la
entidad. En las actas de las reuniones de la dirección, áreas y asambleas sindicales existe
evidencia de la aprobación de los planes de capacitación y desarrollo que forman
parte del Convenio Colectivo de Trabajo. El cumplimiento del inicio y terminación de las acciones de capacitación
planificadas, la participación real de los trabajadores previstos para cada acción,
así como el aseguramiento material muestran dificultades. Dichas dificultades son
presentadas y medidas periódicamente por la alta dirección y la dirección de las
áreas para resolverlas. La evaluación del impacto logrado en el proceso de la
organización y de la eficacia de las acciones de capacitación, no se conocen del
todo, pues no cuentan hasta el momento con la definición de indicadores
cuantitativos. Por lo tanto no tienen evidencias cuantitativas de los resultados de
estos análisis. En el Anexo 3 se muestra una encuesta para determinar el grado de conocimiento
de los trabajadores sobre este proceso de capacitación llevado a cabo en la
empresa, los resultados de la aplicación arrojaron que el 98% tiene conocimiento
de este proceso y se encuentran actualizados e identificados con este, pues
afirman que se discute el plan de capacitación con los representantes de las
organizaciones sindicales y los trabajadores, que el mismo está inscrito en el
convenio colectivo de trabajo, conocen los planes individuales de capacitación y
que los mismos están integrados al plan de capacitación de la organización. El 2%
no conoce de este proceso dado por su falta de interés sobre el tema.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
35
No se le ha otorgado la categoría “Aspirante a Entidad en Aprendizaje
Permanente”, pues no se han certificado con las Normas Cubanas: 3000 hasta el
momento. El procedimiento de Formación y Capacitación fue elaborado teniendo en cuenta
varios documentos:
- Resolución 29/2006 (que es el reglamento para la planificación, organización,
ejecución y control del trabajo de la capacitación y desarrollo de los Recursos
Humanos)
- Resolución 9/2007 (que es el reglamento sobre el tratamiento a los recién
graduados durante el período de adiestramiento laboral)
- NC 702: 2009 Formación de los trabajadores en materia de seguridad y salud
del trabajo
- NC ISO 14 001/2004 Sistema de gestión ambiental. Requisitos con orientación
para su uso
- NC ISO 9001: 2008 Sistema de gestión de la calidad. Requisitos
- NC 18001: 2005 Seguridad y salud del trabajo. Sistema de gestión seguridad y
salud del trabajo. Requisitos
- NC 3000
- Entre otras normas vigentes y aplicables relacionadas con estas actividades.
Tiene como objetivo establecer cómo ejecutar el proceso de formación y
capacitación desde su planificación, ejecución, hasta la validación de su eficacia,
de forma tal que asegure la competencia y profesionalidad del personal que
interviene en todos los procesos. Además debe instituir la forma para identificar,
aprobar y validar las competencias claves o distintivas de la organización de los
procesos y de los cargos.
De manera general, en el mismo se aborda cómo determinar las competencias,
las necesidades de formación, la confección y aprobación del plan anual de
capacitación, la ejecución del plan, todo lo relacionado con Categoría “Entidad en
aprendizaje permanente” y los registros.
En la resolución 29/2006 se plantea acerca de la evaluación del impacto de la
capacitación: la entidad tiene que evaluar sistemáticamente su impacto, a partir de
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
36
las mejoras que se producen con la introducción de los conocimientos, habilidades
y técnicas adquiridas por los trabajadores capacitados, en la producción y los
servicios. Esta evaluación debe expresarse tanto cualitativa como
cuantitativamente, tomando como base varios indicadores que la resolución
propone y a partir de estos, la entidad objeto de estudio debe establecer sus
indicadores específicos. Una vez establecidos estos indicadores, la entidad debe
llevar un control sistemático del comportamiento de los mismos, que les permita
establecer comparaciones, determinar comportamientos, tendencias, tomar
decisiones y ejecutar acciones para mejorar el proceso de capacitación y
desarrollo de sus recursos humanos, para así asegurar el retorno de la inversión
que realizan en esta actividad.
En el procedimiento se establece la forma en que se debe llevar a cabo el
diagnóstico y determinación de las necesidades de capacitación, la elaboración
del plan de capacitación y desarrollo de la organización, modos de formación que
se utilizan, el control de la ejecución del plan, el presupuesto para el
aseguramiento material y financiero de la ejecución del plan y los que dirigen el
proceso de capacitación y desarrollo. La selección de instructores para impartir las
acciones de capacitación no se refleja en el procedimiento porque los formadores
varían en dependencia del curso a recibir. Todavía falta trabajar sobre la base de
la evaluación del impacto de la capacitación, es por ello que surge esta
investigación, para dar respuesta a esta necesidad. Sin embargo, el autor
considera que el procedimiento está redactado de manera larga y engorrosa, por
lo que propone se realice un análisis para que el mismo se elabore de forma más
precisa, detallada y concreta posible.
Otros aspectos se referirán más adelante cuando se explique el procedimiento en
el epígrafe que sigue a continuación.
2.3 Procedimiento para la evaluación del impacto de capacitación en los trabajadores de la Empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas (CREVER). El esquema del procedimiento se muestra en el Anexo 4. El mismo cuenta con
cuatro fases que se describen a continuación.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
37
Fase 1: Preparación. Etapa1: Determinación y preparación del sistema de actores (equipo de trabajo). En etapa debe definirse el equipo de trabajo, los formadores, beneficiarios,
directivos y especialistas. La selección, formación y preparación del grupo de
trabajo debe tener como premisa fundamental su estructura interdisciplinaria,
teniendo presente el conocimiento de la tarea a realizar en función de los objetivos
trazados. El involucramiento de todos los trabajadores y directivos es de vital
importancia para obtener información con un nivel superior de credibilidad. Se
define en este paso:
¿Qué vamos a hacer?
¿Cómo lo vamos a hacer?
¿Por qué es necesario hacerlo?
El equipo de trabajo puede estar compuesto por la especialista “C” en Gestión de
los Recursos Humanos, el jefe o director del equipo, un especialista principal y una
persona seleccionada por el sindicato, estos tres últimos se seleccionan en cada
dirección y son los encargados de recoger las necesidades de aprendizaje que
tiene el personal de ese departamento, luego la especialista “C” en Gestión de los
Recursos Humanos selecciona las necesidades que se van a registrar en el plan
de capacitación; de forma que los 11 directivos que tiene la empresa intervienen
en este proceso. Además se debe incluir al autor del presente trabajo como
facilitador. En esta etapa la Directora General de la empresa convocará a una
reunión del Consejo de Dirección Ampliado dando respuestas a las preguntas
recogidas en el procedimiento propuesto, apoyándose para esto en el autor de la
investigación.
Además se definen las acciones de capacitación donde se evaluará el impacto y el
tiempo que debe transcurrir para ello, considerando que para evaluar el impacto
de capacitación se debe dejar transcurrir algún período de tiempo luego de
recibida la capacitación.
Los responsables del cumplimiento de esta etapa son la especialista ¨C¨ en
Gestión de los Recursos Humanos, los directores funcionales y el grupo evaluativo
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
38
compuesto por un director de equipo, un especialista principal y una persona
seleccionada por el sindicato.
Implicados en la evaluación del impacto de la capacitación y métodos a utilizar. Los implicados serán los agentes que participan con su información en la
evaluación de los resultados de la capacitación recibida por el trabajador. Poseen
un nexo estrecho con las tareas por las que el trabajador responde ante la
organización: el propio trabajador (autoevaluación); el jefe del trabajador que es
evaluado (evaluación) y el equipo de dirección de capacitación (evaluación).
Las variables a medir deben quedar definidas antes de iniciar el proceso de
capacitación, y ser del conocimiento de los trabajadores implicados.
Los métodos a utilizar serán: Para la recopilación de información se recomienda el empleo de técnicas como la
observación y la entrevista. La entrevista se realizará a la capacitadora con el fin
de obtener información necesaria acerca del proceso de capacitación (ver Anexo 5). Encuestas al equipo de dirección de capacitación: para recoger opinión del
equipo y evaluar indicadores cualitativos propuestos.
Análisis de documentos, para medir los resultados económicos vinculados al área
de trabajo del trabajador en forma de indicadores y medidos antes del proceso de
capacitación y después de la capacitación, transcurrido el tiempo acordado.
Para la generación de ideas se utilizará la tormenta de ideas y el método Delphi
con el objetivo de obtener el más confiable consenso de opiniones de un grupo de
expertos. Para resumir los resultados de las encuestas, los gráficos de tarjados.
El comité de expertos debe definirse en esta etapa, estos son los encargados de
validar el procedimiento propuesto para la evaluación del impacto de la
capacitación. Se tiene en cuenta para su elección personas con vasta experiencia
sobre el tema, que posean los conocimientos necesarios para esto y que estén
comprometidos con los resultados de la investigación. (Ver Anexo 6).
Etapa 2: Determinación del tamaño de la muestra. En esta etapa se determina el tamaño de muestra para cada acción de
capacitación. Para determinar el tamaño adecuado con resultados representativos
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
39
de la población, se utiliza la expresión para calcular el tamaño de la muestra para
poblaciones finitas:
Donde:
• N = Total de la población.
• 2αZ
: estadígrafo de la distribución normal = 1.96P
2P.
• p : proporción esperada (probabilidad de éxito) = 0.5.
• q : probabilidad de fallo: (1 – p ) = 0.5.
• d : error máximo permitido que están dispuestos a cometer (d ≤ 0.10) =
0.05.
La responsable de la realización de esta etapa es la especialista ¨C¨ en Gestión de
los Recursos Humanos.
Fase 2: Diagnóstico. Etapa 1: Caracterización del Clima Organizacional. La caracterización del clima organizacional en la empresa objeto de estudio se
realizará con el objetivo de conocer el ambiente donde se desenvuelve el
capacitado, pues, como ya se mencionó anteriormente, el impacto de la
capacitación va a depender, entre otras, del clima organizacional donde se
desempeña el trabajador. Se considera que para tener un impacto positivo en la
capacitación el clima organizacional debe propiciar – además de la superación y
capacitación de los miembros de la organización, en aras de disminuir las brechas
encontradas entre las competencias laborales requeridas para el cargo y las que
poseen realmente –, el desarrollo de nuevas habilidades técnicas, interpersonales,
de solución de problemas asociadas a los cambios de tecnologías, de puestos de
trabajo, etc., y a la actualización de los conocimientos. También debe propiciar la
puesta en práctica y aplicación de lo aprendido en su puesto, la promoción del
qpZNdqpZNn⋅⋅+−
⋅⋅⋅= 22
2
)1( α
α
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
40
trabajador capacitado, la disminución del ausentismo y fluctuación del personal,
aumento de la productividad, entre otras.
Para realizar esta caracterización es necesario hacer una reducción de las
dimensiones a medir en esta, pues existen diferentes criterios de las variables
dependientes e independientes que conforman el clima organizacional. Con ese
grupo de variables identificadas se puede comenzar el estudio, valorando la
relación entre dichas variables. Estas son extraídas de la literatura y deben
caracterizar el ambiente donde se desempeñan los trabajadores (citado en
Esquivel García).
Para conocer el Clima Organizacional es posible utilizar la escala Likert, es
recomendada por Cuesta (1999), y muchos otros. Para su medición, Likert
desarrolló un instrumento que expone su versión resumida con 18 apartados que
se refieren al estilo de dirección, formas de motivación, comunicación, tratamiento
de objetivos y control, en una graduación de 0 a 20 puntos. Permite evaluar el
estado gerencial, y llegó a la conclusión de que los de orientación más humana
generan un nivel más elevado de buen desempeño y una mayor satisfacción en el
empleo. (Davis, citado en Esquivel García).
En el Anexo 7 se muestra una encuesta elaborada por el autor que a su
consideración permite esta caracterización.
Además el autor propone tener en cuenta los indicadores que a continuación se
muestran. Estos son considerados, por la literatura consultada, variables
dependientes del comportamiento organizacional:
• Índice de rotación de la fuerza de trabajo = UTotal de Bajas y AltasU
2 × (Total de la Plantilla)
Entiéndase el índice de rotación como la relación porcentual entre las admisiones
y las desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de
una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Un índice muy elevado muestra
que hay demasiada fluidez y podría perjudicar a la empresa. Un índice ideal es el
que permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a
aquel que presenta problemas difíciles de corregir dentro de un programa factible
y económico. (Cuesta 2005)
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
41
• Índice de Ausentismo: eoutilizabliempomáximFondo
enciaTotaldeaussentismoÍndicedeaudet
=
El ausentismo no es más que la falta del hombre al trabajo. Como es natural una
organización tendrá dificultades y problemas para alcanzar sus objetivos si sus
empleados no se presentan a trabajar. Es importante para una organización
mantener bajo el ausentismo. El ausentismo puede generar una fuerte reducción
en la calidad del producto, interrumpe el flujo de trabajo y, con frecuencia, deben
posponerse decisiones importantes. Los niveles de ausentismo más allá de los
límites normales en una organización tienen un impacto directo sobre su eficiencia
y su eficacia (citado en Rodríguez R).
• Productividad: Este es un indicador cuantitativo del uso de los recursos en
la prestación de servicios y/o productos terminados. Existen varios métodos
para la medición de la productividad, en este caso particular se aplicará la
fórmula siguiente:
Pt = UValor agregado bruto
Promedio de trabajadores
Índice de la dinámica o variación de la productividad del trabajo (∆Pt):
∆ Pt = UPt2- Pt1 U * l00
Pt1
Es importante conocer sobre la "dinámica de la productividad del trabajo" (∆Pt),
para poder establecer comparaciones "antes" (Pt1) y "después" (Pt2) de
determinadas acciones en este caso se tendrá en cuenta un período de base de
referencia.
Responsables del cumplimiento de esta etapa: Dirección técnica y desarrollo.
Etapa 2: Diagnóstico al proceso de capacitación. En esta etapa se diagnostica el proceso de capacitación, considerando las cuatro
etapas de este proceso mencionadas en el epígrafe 1.1. Para ello se analiza y
valora cómo se comportan estas etapas y se compara con lo establecido para
detectar desviaciones.
Se comenzará este diagnóstico con el análisis del proceso de DNC realizado en
la empresa, teniendo en cuenta lo que establece la NC 3002: 2007 y la resolución
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
42
29/2006 para desarrollar la capacitación en la misma. Para ello se tomará como
referencia la DNC de uno o varios trabajadores. Esto permitirá comparar lo
realizado con lo que está establecido para corregir insuficiencias y mejorar el
proceso de capacitación en la entidad, pues de la correcta DNC depende que se
planifiquen acciones de capacitación que respondan a estas necesidades y a los
objetivos determinados y que el impacto de estas acciones alcance un resultado
favorable.
Se comprobará en este paso que con la DNC se hayan identificado las brechas
presentes entre las competencias laborales requeridas para el cargo y las que
posee realmente el trabajador y que exista un documento donde se recoja los
resultados del diagnóstico y las brechas de cada trabajador. Se verificará que en
el documento se refleje:
- Sus necesidades de capacitación.
- Las acciones que se proponen ejecutar para resolver estas necesidades.
- Las fechas propuestas de inicio y terminación de cada acción y tiempo de
duración.
- El lugar donde se proponen desarrollarlas (dentro de la organización, fuera de la
organización etc.).
Se comprobará que la organización tenga un plan de capacitación y desarrollo de
capital humano, donde se integren todas las acciones que van a dar solución a las
necesidades identificadas por el diagnóstico y en él se reflejen como mínimo los
elementos siguientes:
- Las acciones de capacitación.
- Los modos de formación que se van a utilizar para ejecutar la acción.
- Fecha de inicio y terminación para cada acción.
- Quiénes y cuántos participan en cada acción de capacitación.
Se determina si los cursos planificados están en correspondencia con las DNA, si
estas necesidades quedan satisfechas con el plan de capacitación y si se cumplen
todos los cursos y acciones de capacitación planificadas.
Se comprueba además que la organización cuenta con el presupuesto para
asegurar la ejecución y cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo. Este
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
43
presupuesto debe formar parte del presupuesto general de la organización. Tienen
que existir evidencias de su planificación e inclusión en el presupuesto general.
La forma en la que se realizará la ejecución del plan de formación se describe en
el procedimiento de formación y capacitación. Se comprobará que este plan se
ejecute según lo establecido en el procedimiento. Para ello se debe contar con el
procedimiento de la empresa. El plan de capacitación y desarrollo de la
organización debe formar parte, como anexo, del Convenio Colectivo de Trabajo.
Se verifica que la organización tenga elaborado el procedimiento según lo
establece la NC 3002: 2007. En la misma se plantea que el procedimiento debe
recoger la forma en que se debe llevar a cabo:
- El diagnóstico y determinación de las necesidades de capacitación.
- La elaboración del Plan de Capacitación y Desarrollo de la Organización.
Modos de formación que se utilizan.
- El control de la ejecución del plan.
- El presupuesto para el aseguramiento material y financiero de la ejecución del
plan.
- La selección de instructores para impartir las acciones de capacitación.
- La evaluación del impacto de la capacitación.
- Dirección del proceso de capacitación y desarrollo.
Es importante mencionar que si el procedimiento no está concebido sobre la base
de los puntos mencionados o existe incumplimiento de uno de ellos, existe la
posibilidad de que la capacitación no sea efectiva y, por supuesto, los resultados
esperados en el impacto de la capacitación no serán favorables.
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados
obtenidos, para determinar qué se obtiene de los programas de capacitación, si
existe relación entre los beneficios obtenidos por esta y los costos asociados a ella
y si es adecuada la formación. La capacitación debe evaluarse de forma cualitativa
y cuantitativa para determinar su efectividad. La evaluación debe considerar dos
aspectos principales:
1. Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad
las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
44
2. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la
consecución de las metas de la empresa.
Con el diagnóstico a esta última etapa del proceso se comprobará que existan
indicadores que permitan evaluar el impacto de la capacitación de forma
cualitativa y cuantitativa considerando los dos aspectos anteriores y así obtener
los problemas existentes en esta evaluación.
Para finalizar esta etapa se debe conocer el estado actual de los indicadores
propuestos para la evaluación cualitativa de la capacitación. Para ello se
recomienda la aplicación de los modelos EIC-1, EIC-2 y EIC-3 (recogidos en el
Anexo 8, 9 y 10 respectivamente), referidos al “antes”. En la fase siguiente se
explicará con mayor profundidad la encuesta y valoración de los resultados.
Responsables del cumplimiento de esta etapa: grupo evaluativo, directores
funcionales y especialista ¨C¨ en GRH.
Fase 3: Medición. En esta fase se establecen los indicadores para evaluar, de forma cualitativa y
cuantitativa, el impacto de las acciones de capacitación antes seleccionadas. Los
mismos se proponen para cada nivel de evaluación según las cuatro direcciones
que plantea la NC 3002: 2007. A continuación se muestran estos niveles:
Nivel I: Evaluación de la Reacción
Se realiza al concluir cada acción de capacitación con el objetivo de evaluar si la
acción fue bien recibida, conocer el criterio que tienen los participantes sobre los
métodos empleados, las condiciones de desarrollo, la satisfacción con contenidos,
los recursos, la comprensión, la aplicabilidad, calidad de los profesores. Los
resultados aportarán información para mejorar este proceso.
Nivel II: Evaluación del aprendizaje: se realiza para conocer en qué medida los
participantes han cumplido con los objetivos del aprendizaje propuestos, se
efectúa a los estudiantes en períodos intermedios y al finalizar la acción.
Nivel III: Evaluación de la transferencia: se realiza para evaluar cómo los
participantes en las acciones de capacitación ponen en práctica y aplican lo
aprendido en el puesto. Para esto es necesario dejar transcurrir un período de
tiempo después de concluida la acción de capacitación.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
45
Nivel IV: Evaluación del impacto: se realiza para evaluar los beneficios reales
que aportan a la organización las acciones de capacitación impartidas. Permite
cuantificar los beneficios obtenidos con lo aprendido.
Etapa 1: Establecimiento de los indicadores cualitativos de impacto de la capacitación. La evaluación cualitativa del impacto de la capacitación parte de valorar el estado
de los indicadores que se seleccionarán “antes y después de la capacitación”
señalando que el “después” se refiere a un tiempo entre dos o tres meses
posteriores a la culminación de la acción de capacitación.
Al analizar el contenido de los niveles I y II descritos anteriormente, se concluye
que no es posible establecer indicadores cualitativos que permitan evaluarlos
antes. Sin embargo, para el resto de los niveles (nivel III y IV) sí es posible
establecerlos, los mismos pueden ser medidos antes de iniciada las acciones de
capacitación y después de recibida estas, posibilitando la evaluación cualitativa del
impacto de la capacitación individual y organizacional de forma general.
Considerando esto, se orientan los indicadores escogidos sobre el proceso de
trabajo, el personal y la actividad directiva, relacionados directamente con los
niveles III y IV. Los indicadores se muestran a continuación:
UPara Nivel III Evaluación de la transferencia:
• Productividad del trabajador.
• Calidad en la labor que realiza.
• Efectividad de sus acciones.
• Precisión.
• Profesionalidad.
• Uso de la tecnología de avanzada.
• Tareas enriquecidas por el trabajador.
• Preparación en la labor que desempeña.
• Comunicación directa con compañeros, jefes y subordinados.
• Trabajo en equipo.
• Estabilidad en el empleo.
• Promoción.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
46
• Cumplimiento de los compromisos de trabajo.
• Aplicación de las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas en el
puesto de trabajo.
• Multiplicación de las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas en el
puesto de trabajo al resto del colectivo de trabajadores.
UPara Nivel IV Evaluación del impacto:
• Eficacia en la organización del proceso.
• Cumplimiento de los objetivos proyectados para las acciones de
capacitación ejecutadas.
• Calidad del producto terminado.
• Calidad del servicio.
• Productividad de la organización.
• Variedad de los servicios.
• Cumplimiento de los programas o proyectos asignados.
• Atención al cliente.
• Satisfacción del cliente.
Para la evaluación del impacto de la capacitación se pueden escoger en su
totalidad estos indicadores o solo alguno de ellos en cada nivel, según considere
necesario la entidad. También debe considerarse que los indicadores
seleccionados deben coincidir en cada nivel “ANTES DEL PROCESO” y
“DESPUÉS DEL PROCESO”, considerando una misma escala en cada caso.
La medición consiste en la asignación de una puntuación que refleje el
rendimiento de los indicadores identificados en cada nivel. En este caso se
propone una escala que va desde 0 hasta 10 puntos:
IMPACTOS ESCALA INDICADORES
EXCELENTE 8 – 10 muy alta
MUY POSITIVO 6 – 7.9 alta
POSITIVO 4 – 5.9 medio
ALGO POSITIVO 2 – 3.9 baja
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
47
IMPACTO NULO O NEUTRO 0 – 1.9 muy baja
Así se tiene que la capacitación a trabajadores debe moverse en resultados que
pueden clasificarse entre “Un impacto nulo o neutro y un impacto excelente”.
Se parte de un supuesto importante que ya se mencionó en la fase de diagnóstico:
se debe conocer, mediante el diagnóstico previo al proceso de capacitación, cuál
es el estado actual de cada indicador que se medirá, de lo contrario no podrá
existir posibilidad de medir el impacto (citado en García Colina, Fernando(s/a). Documentos para la evaluación cualitativa del impacto de la capacitación. En García Colina, Fernando(s/a) se muestra una documentación y con ella varios
modelos para medir cualitativamente el impacto de la capacitación en directivos. A
partir del estudio y análisis de lo expuesto por el autor se elabora en este trabajo la
documentación necesaria, teniendo en cuenta las particularidades de este trabajo.
La documentación que soporta todo el análisis de la evaluación del impacto de la
capacitación parte de valorar el estado de cada indicador ANTES Y DESPUÉS:
El modelo EIC-1, entiéndase por EIC: evaluación del impacto de la capacitación
(recogido en el Anexo 8), está orientado a la autoevaluación del trabajador y debe
marcarse si se refiere a antes o después del proceso de capacitación. Debe
aparecer el nombre del trabajador que se está autoevaluando.
El modelo EIC-2 (recogido en el Anexo 9), es el mismo formato que el anterior.
Está orientado al Jefe inmediato superior del trabajador capacitado. Debe
aparecer el nombre del trabajador y marcarse si se refiere a antes o después
del proceso de capacitación.
El modelo EIC-3 (recogido en el Anexo 10), es el referido a los resultados
económicos obtenidos y asociados con el proceso de capacitación que el
trabajador ha recibido. Se debe utilizar la documentación oficial existente que
recoge los indicadores referidos o cualquier otro de interés asociado con el
programa de capacitación concluido. Debe ser llenado por la dirección de
capacitación de la organización.
Responsable del cumplimiento de esta etapa: especialista ¨C¨ en GRH.
Fase 4: Control y retroalimentación del procedimiento.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
48
En esta fase se elabora el plan de acción que garantice la mejora de la formación,
para ello se debe trabajar con los participantes (cursistas), formadores y
administradores, que garanticen los mecanismos de superación y
retroalimentación que apoyan a los participantes formados en sus puestos de
trabajo. La forma de controlar el procedimiento es establecer etapas de aplicación
del mismo con su responsable y fecha de ejecución. El control comienza desde
que se aplica el procedimiento, detectando los problemas que puedan surgir en el
transcurso de la investigación y la retroalimentación posibilitará solucionar estos
problemas, de manera que se defina a quién(es) le corresponde actuar en cada
momento y en cada nivel de la organización, frente a la información que está
suministrando el indicador. Este sistema de retroalimentación debe permitir la
toma de decisiones lo suficientemente ágil y rápido a cada nivel de la organización
y según la responsabilidad de cada uno. También se debe definir la periodicidad
que indica cada cuánto tiempo se mide el indicador (al terminarse cada acción), y
cómo se presentan los datos: mensual, trimestral o anual.
Actividad Lugar Fecha de cump.
Responsable
Participantes
Involucramiento
de todo el personal
incluyendo a los
directivos en la
evaluación del
impacto de la
capacitación.
Reuniones del
Sindicato
Al finalizar
el año
Especialist
a ¨C¨ en
Gestión de
los
Recursos
Humanos
(GRH).
Trabajadores y
directivos
Estado de los
indicadores
cualitativos antes
de comenzar las
acciones de
capacitación.
Área de trabajo Antes de
comenzar
la acción
de
capacita-
ción
Especialist
a ¨C¨ en
GRH.
Trabajadores
que se
capacitarán.
Jefe inmediato
superior.
Dirección de
capacitación.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
49
Diagnóstico al
proceso de
capacitación.
Trabajos de
investigación.
Informe en el
Consejo de
Dirección
Ampliado
Trimestral
Anual
DRH y
Especialist
a ¨C¨ en
GRH.
Trabajadores
Equipo de
trabajo
Cumplimiento del
plan de
capacitación
Informe en el
Consejo de
Dirección
Trimestral
Anual
Especialist
a ¨C¨ en
GRH.
Consejo de
Dirección
Evaluación del
impacto de la
capacitación
Informes Trimestral
Anual
Especialist
a ¨C¨ en
GRH.
Consejo de
Dirección
Actualización del
procedimiento
propuesto en esta
investigación
Trabajos de
investigación.
Informe en el
Consejo de
Dirección
Ampliado
Trimestral
Anual
Especialist
a ¨C¨ en
GRH.
Equipo de
trabajo y
Cursistas
2.4 Valoración económico – social. La presente investigación tiene un impacto económico que se valora, hasta este
momento, de forma cualitativa. En este sentido, con la evaluación del impacto de
la capacitación, es posible conocer la eficacia, eficiencia, efectividad, productividad
y calidad de las acciones de capacitación y de la organización.
Desde el punto de vista social se manifiesta en el beneficio que obtienen aquellos
que deseen conocer cuál es el impacto de la capacitación, pues la investigación
da la medida de los efectos en la formación personal. Permite mejorar la
evaluación del impacto de la capacitación y así por tanto el nivel de conocimiento y
habilidad en la sociedad. Contribuye a la formación de un clima laboral favorable,
donde impere la motivación hacia el trabajo y a la formación.
Alejandro Desdín Hidalgo Capítulo 2
50
Posibilita tomar al trabajador como elemento principal que impulsa el desarrollo de
la empresa, brindándole un papel decisivo a la acción de estos, lo que permite la
elevación de la eficiencia mediante la movilización y aprovechamiento del caudal
de iniciativas emanadas de los colectivos laborales.
Este trabajo posibilita una mayor participación de todo el colectivo de trabajadores,
en consecuencia garantiza un mejor ambiente laboral y logra satisfacer de forma
más favorable los intereses individuales y organizacionales.
Alejandro Desdín Hidalgo Conclusiones
51
CONCLUSIONES 1. Con el estudio bibliográfico se pudo constatar que a pesar de existir
múltiples criterios para la evaluación del impacto de la capacitación, existe
coincidencia en varios autores que se debe evaluar en diferentes niveles y
momentos del desempeño del trabajador.
2. La evaluación del impacto de la capacitación constituye un aspecto
relevante para el mejoramiento constante de la preparación del capital
humano, y precisa el desarrollo de investigaciones para la búsqueda de
formas más efectivas.
3. El diseño del procedimiento propuesto muestra que la evaluación del
impacto de la capacitación de los trabajadores es una herramienta con
alcances de aplicabilidad en empresas productivas y de servicios y
contribuye a la objetividad y precisión en el desarrollo del proceso de
capacitación en la entidad objeto de estudio.
Alejandro Desdín Hidalgo Recomendaciones
52
RECOMENDACIONES 1. Aplicar el procedimiento propuesto para la evaluación del impacto de la
capacitación en los trabajadores de la empresa objeto de estudio y ampliar
la investigación a cuadros y directivos.
2. Elaborar estrategias a partir de los resultados que se obtendrán con la
aplicación del procedimiento para posibilitar la erradicación de las
deficiencias encontradas en cada una de las fases de este.
3. Socializar el procedimiento propuesto con otras entidades del organismo
como parte del proceso de investigación que se desarrolla en esta.
Alejandro Desdín Hidalgo Bibliografía y Referencias Bibliográficas
53
BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Alejandro Desdín Hidalgo Anexos
ANEXO 1: Etapas del proceso de capacitación.
Alejandro Desdín Hidalgo Anexos
ANEXO 2: Estructura organizativa de CREVER.
Alejandro Desdín Hidalgo Anexos
ANEXO 3: Encuesta aplicada a los trabajadores para determinar el grado de conocimiento
sobre el proceso de capacitación llevado a cabo en la empresa.
Compañero:
El presente instrumento de medición forma parte de una investigación sobre el impacto de
la capacitación en los trabajadores. Le agradecemos su colaboración y garantizamos que
la información recogida será totalmente anónima.
1. ¿La Empresa cuenta con un plan de capacitación?
____Sí ____No ____No sé
2. ¿Se discute el plan de capacitación con los representantes de las organizaciones
sindicales y los trabajadores?
____Sí ____No ____No sé
3. ¿El plan de capacitación está aprobado por los trabajadores e inscritos en el convenio
colectivo de trabajo?
____Sí ____No ____No sé
4. ¿Se cuenta con planes individuales de capacitación elaborados por la organización?
____Sí ____No ____No sé
5. ¿Estos planes individuales están integrados al plan de capacitación de la
organización?
____Sí ____No ____No sé
Alejandro Desdín Hidalgo Anexos
ANEXO 4: Esquema del procedimiento.
Procedimiento para la evaluación del impacto de capacitación en los trabajadores de la Empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas Fase 1: Preparación Fase 2: Diagnóstico Fase 3: Medición Fase 4: Control y retroali
Etapa1: Determinación y preparación del sistema deactores (equipo de trabajo) Etapa 2: Determinación del tamaño de la muestra Etapa1: Caracterización del Clima Organizacional.Etapa2: Diagnóstico al proceso de capacitación.
Etapa 1: Establecimiento de los indicadores cualitativos de impacto de la capacitación. Etapa 2: Establecimiento de los indicadores cuantitativos de impacto según los niveles de evaluaciones. Cálculo y valoración de los indicadores
mentación del procedimiento.
Alejandro Desdín Hidalgo Anexos
ANEXO 5: Entrevista realizada a la Especialista “C” en Gestión de los Recursos
Humanos: Téc. Laubel Arévalo Rodríguez.
Buenos días:
A través de esta entrevista pretendemos que usted nos facilite algunos datos que son
cruciales para diagnosticar el proceso de determinación de las necesidades de
capacitación (DNC), y los planes de capacitación.
Cuestionario:
1 ¿Cómo se realiza el diagnóstico de las necesidades de capacitación a cada
trabajador?
2 ¿Quiénes son las personas que se encargan de realizar dicha actividad?
3 ¿Se elabora un plan individual de capacitación para cada trabajador?
4 ¿Quién elabora el plan de capacitación de la empresa?
5 ¿Qué elementos se tienen en cuenta para seleccionar las necesidades de
capacitación que van al plan general?
6 ¿Quiénes aprueban el plan?
7 ¿Este plan se les da a conocer a los trabajadores de la entidad?
8 ¿Cómo se determina el presupuesto para la ejecución del plan?
9 ¿Cómo y quiénes determinan las competencias de cada cargo?
10 ¿Cómo y quién gestiona los formadores?
11 ¿Cómo evalúan el impacto de la capacitación y el cumplimiento del plan?
12 ¿La empresa lleva acabo algún procedimiento para esta actividad?
Muchas gracias.
Alejandro Desdín Hidalgo Anexos
ANEXO 6: Listado de los expertos consultados (comité de expertos).
Nombre de los expertos Cargo que ocupan
1. Beatriz Castañeira Especialista “C” en Gestión de la Calidad
2. Javier Cardec Director de Operaciones
3. Alina Jiménez Directora de Capital Humano
4. Kenia Cosano Directora de Proyecto
5. Diamel Izquierdo Director de Proyecto
6. Niuris Calzado Directora de Contabilidad y Finanzas
7. Sandra Carballosa Especialista “B” de Proyecto e Ingeniería
8. Laurel Arévalo Especialista “C” en Gestión de los Recursos Humanos
9. Mirta Barle Especialista “B” de proyecto e Ingeniería
Alejandro Desdín Hidalgo Anexos
ANEXO 7: Encuesta aplicada a los trabajadores para caracterizar el clima organizacional.
Compañero:
La presente encuesta tiene como propósito conocer el clima de la organización donde Ud.
se desempeña. Sus respuestas sinceras ayudarán a mejorar nuestro trabajo.
Marque con una UXU la respuesta que considera más adecuada. Solo seleccione una
opción. No deje respuestas en blanco:
Preguntas
Total mente en desacueUr U
do
En des‐ acue Ur Udo
Ni de acuerdo ni en desacueUr U
do
De acueUr U
do
Total mente de acue Ur U
do 1. La preparación de los miembros de la
alta dirección está en correspondencia
con los conocimientos y habilidades de
los demás directivos y trabajadores.
2. El trabajador tiene plena autonomía
en su puesto de trabajo.
3. Existe una comunicación directa con
sus compañeros, jefes o subordinados.
4. Se apoya el trabajo en equipo.
5. Existe estabilidad en el empleo.
6. El trabajador tiene participación
activa en la toma de decisiones
relacionadas con su tarea.
7. El trabajador se siente motivado por
la labor que desempeña.
8. El trabajador se encuentra satisfecho
con la labor que desempeña.
9. Se propicia el desarrollo de los
grupos.
10 Cada director estimula y reconoce el
logro de los objetivos individuales o de
Alejandro Desdín Hidalgo Anexos
grupo.
11. La organización en general estimula
y reconoce el logro de los objetivos
individuales o de grupo.
12. La organización proporciona
objetivos desafiantes y específicos de
desempeño a los trabajadores.
13. Existe una cultura dominante que
comunica a todos los empleados
aquellos valores que la organización
considera fundamentales.
14. En la organización se encuentran
identificados los valores y las normas
que posee.
15. Su jefe inmediato superior tiene
habilidad social y lo comprende.
16. Su jefe lo escucha.
17. Su jefe y demás directivos poseen
conocimientos que le permiten
gerenciarse a sí mismo dentro de la
organización.
18. La mayoría de los directivos de la
organización son líderes.
Muchas Gracias por su colaboración.
Alejandro Desdín Hidalgo Anexos
ANEXO 8: Modelo EIC-1 EIC-1
INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN
AUTOEVALUACIÓN: antes ( ) después ( )
Nombre y Apellidos: _________________________________________
Ud. se autoevaluará en los indicadores mediante la siguiente escala:
(El 1 es el nivel más bajo y se incrementa hasta el nivel superior de evaluación: 10). Cierre
en un círculo su evaluación.
INDICADORES ESCALA
Productividad del trabajador. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calidad en la labor que realiza. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Efectividad de sus acciones. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Precisión. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Profesionalidad. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Uso de la tecnología de avanzada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tareas enriquecidas por el trabajador. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Preparación en la labor que desempeña. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comunicación directa con compañeros, jefes y
subordinados.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Trabajo en equipo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Estabilidad en el empleo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Promoción. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cumplimiento de los compromisos de trabajo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicación de las habilidades, conocimientos y
actitudes requeridas en el puesto de trabajo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Multiplicación de las habilidades, conocimientos y
actitudes requeridas en el puesto de trabajo al resto
del colectivo de trabajadores.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PROMEDIO
Alejandro Desdín Hidalgo Anexos
ANEXO 9: Modelo EIC-2 EIC-2
INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN
ENCUESTA AL JEFE INMEDIATO SUPERIOR antes ( ) después ( )
Nombre del trabajador evaluado: ____________________________________.
Necesitamos conocer sus criterios sobre el trabajador que se capacitará (o se capacitó),
en este periodo. Ud. evaluará al compañero atendiendo a los indicadores mediante la
siguiente escala: (El 1 es el nivel más bajo y se incrementa hasta el nivel superior de
evaluación 10).
INDICADORES ESCALA
Productividad del trabajador. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calidad en la labor que realiza. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Efectividad de sus acciones. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Precisión. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Profesionalidad. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Uso de la tecnología de avanzada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tareas enriquecidas por el trabajador. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Preparación en la labor que desempeña. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comunicación directa con compañeros, jefes y
subordinados.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Trabajo en equipo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Estabilidad en el empleo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Promoción. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cumplimiento de los compromisos de trabajo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicación de las habilidades, conocimientos y
actitudes requeridas en el puesto de trabajo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Multiplicación de las habilidades, conocimientos y
actitudes requeridas en el puesto de trabajo al resto
del colectivo de trabajadores.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PROMEDIO
Alejandro Desdín Hidalgo Anexos
ANEXO 10: Modelo EIC-3
EIC-3
INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN
ENCUESTA A LA DIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN antes ( ) después ( )
Necesitamos conocer la información oficial referida a los resultados económicos
asociados con el ÁREA de actuación del trabajador:
____________________________________________________________
Se evaluarán los indicadores mediante la siguiente escala:
(El 1 es el nivel más bajo y se incrementa hasta el nivel superior de evaluación 10).
INDICADORES ESCALA
Eficacia en la organización del proceso. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cumplimiento de los objetivos proyectados
para las acciones de capacitación ejecutadas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calidad del producto terminado. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calidad del servicio prestado. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Productividad de la organización. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Variedad de los servicios. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cumplimientos de los programas o proyectos
asignados.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Atención al cliente. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Satisfacción del cliente. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PROMEDIO
