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Universidad de Jaén

Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas

Trabajo Fin de Grado

Tendencias y aplicaciones

actuales en organización y

dirección:

Implantación de Sistemas

de Gestión de Calidad en

Centros Residenciales de

Personas Mayores en

situación de dependencia

Alumno: Manuel Jesús Soriano Díaz

Mayo 2016

2

Contenido

Implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Centros Residenciales de Personas

Mayores en situación de dependencia .............................................................................. 1

RESUMEN EN CASTELLANO...................................................................................... 4

RESUMEN EN INGLÉS.................................................................................................. 5

CAPITULO I. INTRODUCCION .................................................................................... 6

Justificación .................................................................................................................. 6

Objetivos generales ....................................................................................................... 6

Objetivos específicos .................................................................................................... 7

CAPITULO II. MARCO TEORICO ................................................................................ 8

La familia de normas ISO 9000 .................................................................................... 8

El modelo de excelencia empresarial de la EFQM ....................................................... 9

El enfoque basado en procesos en los modelos de gestión ......................................... 10

CAPITULO III. ESQUEMA DE MODELO DE SISTEMA DE CALIDAD DEL

CENTRO RESIDENCIAL “NUEVOS AIRES” ............................................................ 12

CAPITULO IV. FASE PRIMERA: GESTION DE PROCESOS .................................. 14

Toma de Datos ............................................................................................................ 14

Análisis de la Información .......................................................................................... 19

Clasificación de las ideas por el tipo de causa que las genera................................. 19

Clasificación de la relación porcentual del tipo de causa – tipo de idea ................. 20

Clasificación de las ideas por valoración en grado de satisfacción y coste. ............ 22

Diagnóstico de la situación ......................................................................................... 24

CAPITULO V. FASE SEGUNDA: DISEÑO DEL SISTEMA DE CALIDAD ............ 25

Plan Estratégico y Organizativo.................................................................................. 25

Análisis DAFO y Campos de Fuerzas ..................................................................... 25

Macroproceso o Cadena de Valores ........................................................................ 26

Diseño de procesos .................................................................................................. 28

Diagramas de Flujo.................................................................................................. 33

Niveles de Servicio .................................................................................................. 33

Organigrama de Personal ........................................................................................ 36

Indicadores de Control ............................................................................................ 36

Plan Operativo y Funcional ........................................................................................ 38

Condiciones Funcionales Comunes: Principios Básicos de la Residencia .............. 38

Condiciones Funcionales Comunes: Documentación a disposición de terceros ..... 40

Condiciones Funcionales Específicas...................................................................... 43

Condiciones Materiales Comunes y Específicas ..................................................... 44

3

Condiciones Normativas ......................................................................................... 45

CAPITULO VI. FASE TERCERA: IMPLANTACION, SEGUIMIENTO Y MEJORA

........................................................................................................................................ 46

Cuadro de Mando de Proceso de Comunicación Interna ............................................ 47

Cuadro de Mando de Proceso de Gestión Comercial ................................................. 48

Cuadro de Mando de Proceso de Organización Interna.............................................. 49

Cuadro de Mando de Proceso de Aprovisionamiento y Compras .............................. 50

Hoja de Registro de Mejoras....................................................................................... 51

Actas de Reunión ........................................................................................................ 52

Proceso de Reingeniería.............................................................................................. 52

CAPITULO VII. CONCLUSIONES.............................................................................. 53

CAPITULO VIII. ANEXOS .......................................................................................... 54

Anexo 1. Diagrama de Flujo del Proceso de Aprovisionamiento y Compras ............ 54

Anexo 2. Diagrama de Flujo del Proceso de Mejora y Reingeniería de Procesos...... 56

Anexo 3. Indicadores de Medición ............................................................................. 57

CAPITULO IX. BIBLIOGRAFIA ................................................................................. 60

4

RESUMEN EN CASTELLANO

El Capítulo I justifica la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en

normas de calidad, en un Centro Residencial para Personas Mayores en situación de

dependencia.

El Capítulo II presenta el marco teórico utilizado en el desarrollo del Proyecto,

resumiendo las características de las principales normas de calidad actuales en la gestión

de empresa.

El Capítulo III describe el modelo de Sistema de Gestión de Calidad aplicable en un

Centro Residencial de Personas Mayores en sus tres áreas principales de gestión:

Estratégica y Organizativa, Operativa y Funcional, y de Medición y Mejora.

Los Capítulos IV, V y VI desarrollan el caso práctico de un esquema de implantación de

un Sistema de Calidad en un Centro Residencial de estas características.

Los Capítulos VII, VII y IX detallan las Conclusiones, los Anexos y la Bibliogra f ía

empleada, respectivamente.

5

RESUMEN EN INGLÉS

Chapter I justified the implementation of a Quality Management System based on

quality standards in a Nursing Home in situation of dependency.

Chapter II presents the theoretical framework used in the development of the proyect ,

summarizing the main characteristics of the current quality standars in business

management.

Chapter III describes the model of Quality Management System applicable in a Nursing

Home in its three main areas of management: Strategic and Organizational, Operational

and Functional, and Measurement and Improvement.

Chapters IV, V and VI develop the Case Study of a scheme implementation of a Quality

Management System in a Nursing Home with these characteristics.

Chapters VII, VII and IX detail Conclusions, Annexes and Bibliography employed,

respectively.

6

CAPITULO I. INTRODUCCION

Justificación

Actualmente, las organizaciones, independientemente de su constitución jurídica, tamaño

y sector de actividad al que pertenecen, han de enfrentarse a mercados cada vez más

competitivos, en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficienc ia

de sus actividades.

En estos momentos nadie duda que las organizaciones, sean públicas, no lucrativas o

privadas, deben introducir los conceptos y las prácticas de lo que se ha venido llamando

Sistemas de Gestión de Calidad.

Estos sistemas introducen en la práctica diaria la racionalidad empírica:

1. Planificar los procesos y los resultados que se quieren obtener

2. Desarrollar la tarea como se ha planificado

3. Comprobar y evaluar la tarea realizada, y por último

4. Actuar en consecuencia.

En el ámbito de las actividades empresariales catalogadas como de “Servicios Sociales”,

estos conceptos y prácticas han empezado a desarrollarse para atender tipos de personas

y problemáticas diferenciadas, a usuarios exigentes y conscientes de sus derechos. Los

usuarios exigen a los centros y programas de servicios sociales el mismo esfuerzo que a

los otros tipos de servicios, así como una mayor participación en su plan de mejora.

Las empresas privadas sin ánimo de lucro cuya actividad radica en ofrecer servicios de

carácter social y asistencial a las personas, deben integrarse en el mundo real de la gestión,

que tiene unas exigencias a las que empresas de otros sectores económicos están ya

acostumbradas: Normas ISO, Modelo EFQM, Buenas Practicas, Transparencia,

Indicadores de Control de Calidad, Normas medioambientales, etc.

Objetivos generales

Pasar de una concepción que considera un Centro Residencial que ofrece servicios de

atención a las personas mayores en situación de dependencia como una organizac ión

caracterizada por ser altamente jerarquizada, con voluntad de permanecer en las

tradiciones, conservadora, muy estable, cerrada y celosa de sí misma, muy competitiva ,

con un capital importante, centrada en productos tangibles, sin grandes desviaciones,

reforzada por instituciones grandes y similares, etc., a una concepción en que lo

7

importante es la flexibilidad, la cooperación con otras organizaciones similares, la

importancia de la información y el conocimiento de las personas, el servicio

personalizado, la diversidad, la innovación , el aprendizaje permanente y la participación

activa de los usuarios.

El primer tipo de empresas de este sector concibe los departamentos como unidades

operativas básicas. Las segundas ponen el acento sobre los procesos. Son las personas, en

interacción con unos recursos y unas tecnologías, las que desarrollan unos procesos que

producen cosas, servicios, redes de comunicación, en donde las fronteras de la

organización aparecen difusas y muy cambiantes.

En efecto, una organización, es considerada de forma creciente como un conjunto de

procesos orientados hacia la misión que tiene. Así pues, la Gestión de los Procesos (GP)

es la manera en cómo se trabaja continuamente con estos procesos. La manera en cómo

se mejoran, alargan, acortan, miden, evalúan, desarrollan, abandonan, etc.

Objetivos específicos

La Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de Promoción de la Autonomía Personal y Atención

a las Personas en Situación de Dependencia, se encarga de fijar el acceso a los servicios

sociales existentes para aquellas personas que no pueden valerse por sí mismas, en

función de cual sea su grado de dependencia.

Lo que se establece en este proyecto es un modelo de calidad para aquellos servicios que

se encargan de atender a este tipo de personas mayores, a través del establecimiento de

una serie de requisitos (organizados en tres áreas de actuación), los cuales deben ser

tenidos por la entidad que se encargue de prestar un modelo de servicio asistencial basado

la atención residencial.

Estos requisitos, y su posterior acreditación por parte de los organismos oficia les

correspondientes, deben ajustarse teniendo en cuenta que los Centros Residenciales de

Personas Mayores, prestan sus servicios a personas de gran, severa, o moderada

dependencia (grados de dependencia establecidos en la propia Ley), ya que las

necesidades de atención de cada persona son distintas y condicionan la organización y la

propia prestación de servicios del centro.

8

CAPITULO II. MARCO TEORICO

La familia de normas ISO 9000

En la actualidad, es una cuestión innegable el hecho de que las organizaciones se

encuentran inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados; entornos en

los que se desea tener éxito (o al menos subsistir), y para ello alcanzando buenos

resultados empresariales.

Para alcanzar estos buenos resultados, la organización necesita organizar y clasificar sus

actividades, gestionarlas junto con sus recursos para poder conseguir los objetivos

establecidos, todo ello a través de la adopción de herramientas y métodos que haga posible

que la organización establezca su propio Sistema de Gestión.

Este Sistema de Gestión va a permitir a la organización poder establecer metodologías,

responsabilidades, recursos, actividades, etc., en definitiva, todo lo necesario para

conseguir un modelo de gestión que este orientado a obtener satisfactoriamente los

objetivos establecidos previamente.

En la actualidad, una de las referencias más utilizada está siendo el uso y empleo de la

familia de normas ISO 9000:2000. Está compuesta dicha familia por un conjunto de

normas que establecen requisitos y/o directrices que tienen que ver con un Sistema de

Gestión de la Calidad en la empresa.

ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”.

ISO 9001:2008 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”.

ISO 9004: 2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del

desempeño”.

Dentro de esta familia, la norma que se marca como de referencia para establecer,

documentar e implantar un Sistema de Gestión de la Calidad es la norma ISO 9001, la

cual establece la necesidad de demostrar la capacidad que existe para proporcionar

productos y/o servicios, cumpliendo al mismo tiempo con requisitos marcados por los

clientes y orientándose hacia la satisfacción de estos. Asimismo, la adopción de los

requisitos de esta norma permite a la organización la posibilidad de obtener un

reconocimiento externo a través de entidades certificadoras acreditadas.

9

Por su parte, la norma ISO 9004 se encarga de establecer para la organización, directrices

que avancen en la consecución de un Sistema de Gestión de la Calidad que este orientado

a la satisfacción del cliente, y abarcando a todos los grupos de interés de la propia

organización (clientes, accionistas, proveedores, trabajadores, etc.). Por tanto, esta norma

focaliza su atención en mejorar de manera global todo el proceso productivo y de

servicios de la organización, tanto en términos de eficacia como de eficiencia, es decir,

orientarse en obtener los resultados deseados, pero alcanzándolos con la menor utilizac ión

de recursos posible. (Véase figura 1).

ISO 9001 ISO 9004

Establece requisitos Establece directrices de gestión

Orientación hacia el cliente Orientación hacia todas las partes interesadas

Busca la mejora continua de la calidad Busca la mejora global del desempeño

Eficacia Eficiencia

Figura 1. Principales diferencias entre ISO 9001 y 9004

El modelo de excelencia empresarial de la EFQM

Esta orientación hacia la obtención de resultados (que es para lo que verdaderamente

deben servir los sistemas de gestión) se ve apoyada por los fundamentos que emplean y

defienden los modelos de excelencia empresarial, tales como el modelo de la EFQM

(Fundación Europea para la Gestión de la Calidad).

Este modelo reconoce la excelencia de una organización conseguida a través de varios y

distintos enfoques. Por ello, este modelo establece que a través del ejercicio de un

liderazgo que se encargue de dirigir e impulsar la política y estrategia de la organizac ión,

las personas que forman parte de ella, las alianzas y los recursos disponibles, y los

procesos existentes, posibilita conseguir unos resultados excelentes relacionando

rendimiento, clientes, personas y el resto de grupos de interés. (Véase figura 2).

Agentes facilitadores Resultados

Innovación y Aprendizaje

10

Figura 2. Esquema de evaluación del modelo de la EFQM

El enfoque basado en procesos en los modelos de gestión

La organización que desee implantar un Sistema de Gestión de la Calidad conforme a la

ISO 9001 (orientado a la satisfacción de sus clientes), o ir más allá conforme a la ISO

9004 o modelo EFQM (orientado a la Calidad Total o Excelencia Empresarial), debe

trasladar el enfoque elegido a su documentación, metodologías y al control de sus

actividades y recursos, para alcanzar los resultados deseados. (Véase figura 3).

Figura 3. El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar objetivos.

Por otra parte, los Sistemas de Gestión de la Calidad se sustentan en ocho Principios de

Gestión de la Calidad, los cuales se encuentran en la norma ISO 9000:2000 “Sistemas de

Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”, de manera que se constituyen como

una referencia básica necesaria para el entendimiento y la implantación adecuada de los

requisitos de la ISO 9001 o las directrices de la ISO 9004.

Los Principios de Gestión de la Calidad se constituyen como pilares básicos a tener

en cuenta para implantar un sistema o modelo de gestión orientado a obtener buenos

resultados empresariales de manera eficaz y eficiente, en términos de satisfacción de

los diferentes grupos de interés, según proceda (ISO 9001 o ISO 9004).

OBJETIVOS

(qué se quiere)

SISTEMA DE GESTION

(cómo)

RESPONSABILIDADES

(quién)

RECURSOS METODOLOGIAS

(cómo)

PROGRAMAS

(cuando)

RESULTADOS

(qué se logra)

(con qué)

11

Los ocho Principios de Gestión de la Calidad son los siguientes:

1. Enfoque al cliente: toda organización va a depender de su cartera de clientes, por

lo que la comprensión de las necesidades que estos presenten deben ser tenidas en

cuenta para poder satisfacerlas, mejorando incluso las expectativas que estos se

generen.

2. Liderazgo: un líder o varios líderes tienen que establecer cuál es el propósito de

la organización y hacia donde debe orientarse, por lo que la creación y

mantenimiento de un ambiente interno favorable para que el personal se involucre

en el logro de los objetivos que se marque la organización, se constituye como

prioritario.

3. Participación del personal: el compromiso del personal es clave, posibilitando

que las habilidades del mismo sean usadas por la organización en su beneficio.

4. Enfoque basado en procesos: los resultados siempre se van a conseguir de una

manera más eficiente si las actividades y los recursos que la organización gestiona,

se lleva a cabo considerándolos como un proceso.

5. Enfoque de sistema para la gestión: para que una organización consiga sus

objetivos eficazmente y eficientemente, previamente debe identificar, entender y

gestionar los procesos como un sistema.

6. Mejora continua: la posibilidad de la mejora continua en la gestión de la

organización debe ser un objetivo permanente de esta.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: una vez que los datos y

la información disponible es analizada, se pueden adoptar decisiones eficaces.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: la organización y sus

proveedores dependen entre sí, por lo que cuanto más beneficiosa para ambos será

la relación que exista, mayor es la capacidad de ambos para crear valor.

Tomando como referencia lo expuesto hasta ahora, las actuaciones a emprender por parte

de la organización para dotar de un enfoque basado en procesos al Sistema de Gestión

que pretende implantar, se agrupan en cuatro grandes pasos:

1. Identificar y secuenciar los procesos.

2. Describir cada uno de los procesos.

3. Seguir y medir cada uno de los procesos para conocer sus resultados.

4. Mejorar los procesos, según el seguimiento y medición llevada a cabo

12

CAPITULO III. ESQUEMA DE MODELO DE SISTEMA DE CALIDAD DEL

CENTRO RESIDENCIAL “NUEVOS AIRES”

El peso de la población anciana está aumentando a un ritmo acelerado debido al aumento

en la expectativa de vida (por los adelantos en el cuidado y mantenimiento de la salud)

unido al descenso de la natalidad.

Residencia de Mayores “Nuevos Aires” S.Coop.And se sitúa en el centro de la nueva

concepción de la vejez. Se ha roto el modelo tradicional del “asilo”, y es posible

disponer de una residencia que es “como un hotel”, donde todos pagan y son

considerados por igual, gozando de la máxima libertad.

Así pues, para facilitar a una entidad de esta naturaleza conseguir un nivel óptimo de

calidad, a través de la implantación de un Sistema de Calidad basado en las normas de

calidad ISO 2000, se propone un modelo basado en tres áreas:

o Estratégica y Organizativa

El establecimiento de esta área tiene como objetivo:

Desde un punto de vista estratégico, el establecimiento de las líneas generales o

directrices del Centro en la actividad que presta.

Desde el punto de vista organizativo, la estructura organizativa, funciones y

procedimientos del Centro que hacen posible la prestación del servicio.

o Operativa y Funcional

El establecimiento de esta área tiene como objetivo establecer la propia metodología para

la prestación del servicio de asistencia sociosanitaria, la descripción de los procesos que

intervienen en dicha prestación y la tipología de servicios prestado.

o De medición y Mejora

Esta área pretende establecer herramientas que permitan a la organización llevar a cabo

un seguimiento y medición de todas las áreas anteriores, es decir, estratégica, organiza t iva

y operativa). De esta manera, se conoce en qué grado se han conseguido los objetivos

generales y específicos, por medio del empleo de valores estándares o valores de

referencia previamente establecidos y, en caso de ser necesario, poder modificar los

servicios o los procesos para conseguir la satisfacción de los grupos de interés afectados.

13

El Sistema de Calidad a implantar en Residencia de Mayores “Nuevos Aires” va a

materializarse en la ejecución de las distintas fases que componen el Proyecto Integral de

Calidad detallado en el presente documento, y que se exponen a continuación en el

siguiente esquema, y que van a ser desarrollados en los capítulos IV, V y VI.

FASE PRIMERA: GESTION DE PROCESOS

Toma de Datos

Análisis de la Información

Diagnóstico de la Información

FASE SEGUNDA: DISEÑO DEL SISTEMA DE CALIDAD

Plan Estratégico y Organizativo

- Análisis DAFO y Campos de Fuerzas

- Macroprocesos o Cadena de Valores

- Diseño de Procesos

- Diagramas de Flujo

- Niveles de Servicio

- Organigrama de Personal

- Indicadores de Control de Calidad

Plan Operativo y Funcional

- Condiciones Funcionales comunes y especificas

- Condiciones Materiales comunes y especificas

- Condiciones Normativas

FASE TERCERA: IMPLANTACION, SEGUIMIENTO Y MEJORA

Cuadros de Mando

Hoja de Registro de Mejoras

Actas de Reunión

Reingeniería de Procesos

14

CAPITULO IV. FASE PRIMERA: GESTION DE PROCESOS

La gestión de procesos tiene como objetivo el controlar y resolver un problema mediante

la utilización de indicadores, análisis de causas y un plan de acción implantado, revisado

y continuado en el tiempo que permita obtener mejores resultados en cada proceso, y por

tanto, mejores resultados en la empresa. Por ello, el marco de calidad aplicado indica el

camino de mejora a seguir, atendiendo a las Áreas y Subareas de la actividad empresarial

de la Cooperativa según lo dispuesto en la Norma ISO 9001:2008.

En este sentido, las actuaciones que se han llevado a cabo en el Centro Residencia l

“Nuevos Aires” dentro de esta fase primera han sido las siguientes:

Toma de Datos

El primer paso en la implantación del Sistema de Calidad en el Centro Residencia l

Nuevos Aires de Jaén, ha sido realizar una Toma de Datos, que ha permitido extraer todas

las ideas o hechos que, dentro de cada Área o Subarea de la actividad empresarial del

Centro:

Se están aplicando de manera positiva y por tanto deben permanecer.

Se están aplicando de manera negativa y por tanto son mejorables.

No se están aplicando y por tanto deben llevarse a cabo.

En este sentido, nos encontramos con ideas de tipo POSITIVAS, NEGATIVAS e

INEXISTENTES.

Una vez realizado este paso, denominado “Tormenta de Ideas”, se ha procedido a la

clasificación de todas las ideas extraídas, a través de la realización de los siguientes pasos,

dentro de lo que se conoce como “Fase de Calma”:

1. Asignar a cada idea o hecho un número identificativo.

2. Encuadrar dentro de alguna de las Áreas de la actividad del Centro.

3. Valorar el grado de satisfacción de cada idea o hecho, para los residentes e

integrantes del organigrama de personal del Centro objeto de muestreo en la

extracción de las ideas

4. Valorar el grado de coste de cada idea o hecho, para los integrantes del muestreo.

5. Valorar la causa de cada idea o hecho, para cada uno de los integrantes del

muestreo.

15

El resultado de la Toma de Datos realizada se recoge a continuación:

VALORACION SATISFACCION

EN IDEA POSITIVA EN IDEA NEGATIVA EN IDEA

INEXISTENTE

C Muy positiva C Muy negativa C Muy negativa

B Positiva B Negativa B Negativa

A Poco positiva A Poco negativa A Poco negativa

VALORACION COSTE

EN IDEA POSITIVA EN IDEA NEGATIVA EN IDEA

INEXISTENTE

a Poco costoso a Poco costoso a Poco costoso

b Costoso b Costoso b Costoso

c Muy costoso c Muy costoso c Muy costoso

CAUSA

NUMERO CONCEPTO

1 Falta de dirección

2 Falta de adecuada organización

3 Falta de adecuada asignación de tareas

4 Falta de delimitación de responsabilidades

5 Adecuada dirección

6 Adecuada organización

7 Adecuada asignación de tareas

8 Adecuada delimitación de responsabilidades

AREA: Sistema de Documentación

Las ideas obtenidas dentro de esta Área son las siguientes:

IDEA NUMERO DE

IDENTIFICACION

Existencia de acuses de recibo de documentación 1

Documentación informativa sobre la gestión diaria en poder de los

socios insuficiente 2

16

Documentación mínima exigible sobre los requisitos de

administración insuficiente 3

Ausencia de información económica completa 4

Ausencia de procedimientos documentales 5

Ausencia de registros de entrada y salida 6

IDEAS POSITIVAS IDEAS NEGATIVAS IDEAS INEXISTENTES

Numero Satisfacción Coste Causa Numero Satisfacción Coste Causa Numero Satisfacción Coste Causa

1 C a 6 2 A a 2 4 A a 4

3 A c 2 5 A a 2

6 A c 2

AREA: Responsabilidad de la Dirección


IDEA NUMERO DE

IDENTIFICACION

Ausencia de delimitación de responsabilidades y funciones 7

Ausencia de captación correcta del cliente 8

Ausencia de persona/s que sustituya al responsable de captación del

cliente 9

Incorrecta planificación de tareas en cada área delimitando

responsabilidades y funciones 10

Ausencia de planificación de horarios y tareas a realizar en dichos

horarios 11

Ausencia de autoridad en la gestión de tareas 12



7 A c 4 8 A c 1

10 A b 3 9 A c 1

11 A b 1

12 A b 1

17

AREA: Gestión de los recursos


IDEA NUMERO DE

IDENTIFICACION

Se compra por encima de lo realmente necesario 13

Incorrecta gestión de stock de productos 14

No se realizan las compras por la persona responsable en el Área 15

Ausencia de previsión y negociación en las compras 16

Sobredimensión de la plantilla 17

Incorrecta distribución de funciones entre la plantilla 18

Turnos de trabajo no ajustados a las necesidades reales 19

Correctamente realizada la distribución 20

Incorrecta adecuación de la cafetería 21

Ambiente de trabajo entre residentes muy satisfactorio 22

Mayor implicación y dedicación de la plantilla 23

Ausencia de proceso de análisis del ambiente 24



20 C a 6 13 A c 2 15 A c 1

22 C a 6 14 A c 2 16 A c 1

17 A c 2 24 A b 1

18 A c 3

19 A c 2

21 B c 2

23 A c 1

AREA: Realización del producto


IDEA NUMERO DE

IDENTIFICACION

Se actúa cuando surge la necesidad 25

Se improvisa cuando surge la necesidad 26

Se actúa sin un previo diseño de la tarea 27

Ausencia de política de compras 28

18

Se presta el servicio sin atender a criterios de calidad 29

Ausencia de control de dispositivos de seguimiento 30



25 A b 2 27 A b 1

26 A b 2 28 A c 1

29 A b 1 30 A c 1

AREA: Medición, Análisis y Mejora


IDEA NUMERO DE

IDENTIFICACION

Ausencia de mecanismos de medición y seguimiento 31

Ausencia de mecanismos de producto no conforme 32

Ausencia de mecanismos de análisis de datos 33

Ausencia de mecanismos de mejora 34



31 A B 2

32 A B 2

33 A B 2

34 A B 2

19

Análisis de la Información

Clasificación de las ideas por el tipo de causa que las genera

CONCEPTO Nº IDEAS

POSITIVAS

Nº IDEAS

NEGATIVAS

Nº IDEAS

INEXISTENTES

FALTA DE DIRECCION 0 2 10

FALTA DE ADECUADA ORGANIZACIÓN 0 9 6

FALTA DE ADECUADA ASIGNACION DE

TAREAS 0 2 0

FALTA DE DELIMITACION DE

RESPONSABILIDADES 0 1 1

ADECUADA DIRECCION 0 0 0

ADECUADA ORGANIZACIÓN 3 0 0

ADECUADA ASIGNACION DE TAREAS 0 0 0

ADECUADA DELIMITACION DE

RESPONSABILIDADES 0 0 0

TOTALES 3 14 17

RELACION TIPO IDEA / TOTAL IDEAS 8,82% 41,18% 50,00%

La información recogida indica que tales hechos corresponden a medidas que en un 50%

no se están aplicando dentro de la Cooperativa a día de hoy (Ideas inexistentes), en un

41,18% a medidas que se están aplicando de manera mejorable e incorrecta (Ideas

negativas), y tan solo en un 8,82% a medidas que se están aplicando de manera correcta

(Ideas positivas)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

12

3

0

2

10

0

9

6

0

2

0

01

100

0

3

00

00

0

00

0

NUMERO DE

CAUSAS POR IDEA

Falta de Direccion

Falta de adecuada organizacion

Falta de adecuada asignacion detareasFalta de delimitacion deresponsabilidadesAdecuada Direccion

Adecuada organizacion

Adecuada asignacion de tareas

IDEASPOSITIVAS IDEAS

NEGATIVASIDEAS INEXISTENTES

20

Clasificación de la relación porcentual del tipo de causa – tipo de idea

RELACION TIPO DE CAUSA / TIPO DE

IDEA

RELACION

TIPO DE

CAUSA

TOTAL DE

IDEAS

TIPO DE

CAUSA

IDEAS

POSITIVAS

TIPO DE

CAUSA

IDEAS

NEGATIVAS

TIPO DE

CAUSA

IDEAS

INEXISTENTES

FALTA DE DIRECCION 35,29% 0,00% 16,67% 83,33%

FALTA DE ADECUADA ORGANIZACION 44,12% 0,00% 60,00% 40,00%

FAKTA DE ADECUADA ASIGNACION DE

TAREAS 5,88% 0,00% 100,00% 0,00%

FALTA DE DELIMITACION DE

RESPONSABILIDADES 5,88% 0,00% 50,00% 50,00%

ADECUADA DIRECCION 0,00%

ADECUADA ORGANIZACIÓN 8,82% 100,00% 0,00% 0,00%

ADECUADA ASIGNACION DE TAREAS 0,00%

ADECUADA DELIMITACION DE

RESPONSABILIDADES 0,00%

Al mismo tiempo, se observa que las causas que provocan tales situaciones o hechos se

deben principalmente a 4 causas: Falta de Dirección, Falta de adecuada Organizac ión,

Falta de adecuada asignación de tareas y Falta de delimitación de responsabilidades. En

este sentido, la Toma de Datos indica que:

1) La Falta de Dirección se convierte en un 35,29% en la causa que provoca la

aparición de las ideas.

2) La Falta de una adecuada Organización se convierte en un 44,12% en la causa

que provoca la aparición de las ideas.

3) La Falta de una adecuada asignación de tareas se convierte en un 5,88% en la

causa que provoca la aparición de las ideas.

4) La Falta de delimitación de responsabilidades se convierte en un 5,88% en la

causa que provoca la aparición de las ideas.

5) Al mismo tiempo, solo en un 8,82%, las ideas reflejadas en la Toma de Datos

vienen provocadas por causas relativas a Ideas positivas, concretamente, a las

21

relativas a la existencia de una adecuada Organización en lo referente a los

hechos que contemplan tales Ideas.

Es importante tener en cuenta, dentro del análisis de las causas, que cada una de estas

adquiere mayor relevancia en un tipo de ideas que en otras, por lo que si se pretende

actuar sobre cada una de las 4 causas causantes de las ideas positivas, negativas e

inexistentes, hay que actuar sobre aquel tipo de ideas que en un mayor porcentaje vienen

provocadas por la causa en cuestión de la siguiente manera:

1. Disminuyendo en la mayor medida posible el porcentaje de Ideas negativas

vinculadas a una de las 4 causas principales que las originan, en favor del aumento

en la misma proporción del porcentaje de ideas positivas vinculadas a la causa en

cuestión.

2. Disminuyendo en la mayor medida posible el porcentaje de Ideas inexistentes

vinculadas a una de las 4 causas principales que las originan, en favor del aumento

en la misma proporción del porcentaje de ideas positivas vinculadas a la causa en

cuestión

Es decir, en primer lugar:

1. Disminuir el porcentaje de un 83,33% de Ideas inexistentes provocado por la Falta

de Dirección.

2. Disminuir el porcentaje de un 60% de Ideas negativas provocado por la Falta de

una adecuada Organización.


una adecuada asignación de tareas.

4. Disminuir el porcentaje de un 50$ de Ideas inexistentes y negativas provocado por

la Falta de delimitación de responsabilidades.

Y en segundo lugar:

1. Disminuir el porcentaje de un 16,67% de Ideas negativas provocado por la Falta

de Dirección.


una adecuada Organización.

22

En resumen, dicha tabla refleja los hechos sobre los que es necesario actuar a corto y a medio

o corto plazo, para reducir al máximo el porcentaje de Ideas negativas e Ideas inexistentes, en

favor de un aumento del porcentaje de Ideas positivas.

Clasificación de las ideas por valoración en grado de satisfacción y coste.

El hecho de necesitar minimizar al máximo y en la menor brevedad posible de tiempo las

ideas tanto negativas como inexistentes, para convertirlas en ideas positivas, no se

constituye como información única para actuar, ya que es necesario conocer cuáles de

dichas ideas son más prioritarias respecto a otras relacionándolas con dos elementos

esenciales a la hora de llevar a cabo un correcto diseño de la Gestión de Procesos:

A. Grado de satisfacción del cliente

IDEAS POR NIVEL DE COSTE

IDEAS POR NIVEL DE SATISFACCION

MUY

POSITIVA POSITIVA

POCO

POSITIVA

C B A TOTALES IDEAS

POR COSTES

MUY COSTOSO c 0 1 16 17 50,00%

COSTOSO b 0 3 9 12 35,29%

POCO COSTOSO a 3 0 2 5 14,71%

TOTALES IDEAS POR SATISFACCION 3 4 27 TOTALES IDEAS

8,82% 11,76% 79,41% 34

0

5

10

15

20

C

B

AMUY POSITIVAPOSITIVA

POCO POSITIVA

IDEAS POR NIVEL DE SATISFACCION

01

16

03

93

02

Ideas relacion Satisfaccion - Coste

MUY COSTOSO c

COSTOSO b

POCO COSTOSO a

23

B. Grado de coste que supone parel Centro

Según los datos reflejados en las tablas, se observa cuáles son las ideas que, al estar

produciéndose en la actualidad en el Centro, generan una satisfacción muy positiva, positiva o

poco positiva; y el coste que tales ideas están suponiendo en la actualidad a esta, es decir, muy

costoso, costoso o poco costoso.

Teniendo en cuenta que las ideas que suponen una satisfacción poco positiva suponen el 79,41%

sobre el total, se hace necesario en primer lugar actuar sobre este conjunto de ideas y,

concretamente, sobre aquellas que suponen un mayor coste en la actualidad para la cooperativa,

es decir, un 50% sobre el total.

Por tanto, a la hora de decidir sobre que ideas se hace necesario intervenir en primer lugar, hay

que elegir aquellas que supongan minimizar al máximo los porcentajes de ideas negativas e

inexistentes, y al mismo tiempo supongan una satisfacción poco positiva y un mayor coste. Las

ideas positivas existentes hasta la fecha deben seguir manteniéndose en el tiempo.

El orden de prioridad será el siguiente:

1) Ideas que se producen en un mayor o menor porcentaje por causa + nivel de satisfacción

poco positivo + coste alto.


poco positivo + coste medio.


poco positivo + coste bajo.


positivo + coste alto.


positivo + coste medio.


positivo + coste bajo.


muy positivo + coste alto.


muy positivo + coste medio.


muy positivo + coste bajo.

24

Diagnóstico de la situación

El análisis de la información obtenida arroja como diagnostico global que el Centro

Residencial “Nuevos Aires” de Jaén necesita establecer un modelo de gestión global de

la organización, a corto, medio y largo plazo, que permita establecer prioridades.

En este sentido, se determina que el Centro debe desarrollar los siguientes planes:

- Plan estratégico, que identifique las oportunidades y las amenazas de su entorno

y del mercado, así como las fortalezas y las debilidades de la propia entidad, junto

con el modelo de negocio a implantar.

- Plan operativo: incluye la adecuación de su cartera de servicios a lo establecido

por la normativa actual vigente en la Comunidad Autónoma Andaluza, por medio

de la implantación de un modelo de gestión basado en la aplicación de procesos

preestablecidos y protocolos.

- Plan estratégico financiero: La entidad debe escoger aquellos factores económicos

que tienen un impacto relevante en su actividad para conseguir la correcta relación

entre optimización de recursos y maximización de la satisfacción del cliente.

25

CAPITULO V. FASE SEGUNDA: DISEÑO DEL SISTEMA DE CALIDAD

Plan Estratégico y Organizativo

Análisis DAFO y Campos de Fuerzas

Se trata de realizar el análisis interno de la organización a través del correspondiente

ANALISIS DAFO y CAMPOS DE FUERZAS, que permita conocer las fortalezas y

debilidades existentes y la estrategia empresarial a adoptar en cuanto a modelo

organizacional, según la información obtenida en la fase anterior de Gestión de Procesos.

En este sentido, el Análisis DAFO y la Cadena de Valor del Centro quedan conformados :

CAMPOS DE FUERZAS

SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD

Fuerzas que favorecen Fuerzas que obstaculizan

1. Necesidad de implantar un Sistema de Gestión 2. Falta de interés de implantar un Sistema de Gestión

ANALISIS DAFO

DEBILIDADES AMENAZAS

PUNTOS

DEBILES

Falta de Dirección

Nuevos competidores con precios más

económicos

Falta de Organización

Búsqueda del cliente de mayor calidad en los

servicios

Falta adecuada de asignación de tareas Cambio en las preferencias del socio

Falta de delimitación de

responsabilidades

Falta de captación de nuevos clientes

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

PUNTOS

FUERTES

Capital social Ausencia de servicios similares

Capital humano

Poca existencia de competencia

directa

Nivel y cantidad de servicios prestados

26

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION


1. Necesidad de un cambio en la Dirección 1. Falta de motivación del Consejo Rector

2. Intereses personales

3. Falta de visión y perspectiva empresarial

GESTION DE LOS RECURSOS


1. Optimización de recursos 1. Falta de implicación y responsabilidad del personal

2. Excelente convivencia entre socios y no socios 2. Falta de visión y perspectiva empresarial

3. Infraestructura idónea 3. Rigidez ante el cambio

4. Reorganización del personal laboral

5. Falta de profesionalismo en distintas áreas de recursos

REALIZACION DEL PRODUCTO


1. Servicios claramente delimitados 1. Adecuación a los procesos nuevos a implantar

2. Adaptación a los procesos nuevos a implantar

MEDICION, ANALISIS Y MEJORA


1. Necesidad implantar sistemas en este sentido 1. Adecuación a los procesos nuevos a implantar

2. Adaptación a los procesos nuevos a implantar

Macroproceso o Cadena de Valores

Una vez conocida la situación interna del modelo de gestión actual del Centro, es

necesario establecer cuál va a ser a partir de la implantación del Sistema de Calidad, el

enfoque institucional que se va a trasladar hacia terceros en la gestión diaria de la

actividad. Dicho enfoque queda recogido en el siguiente MACROPROCESO O

CADENA DE VALORES:

27

VISION: “Que queremos hacer…a donde queremos llegar”

Es un principio básico, que nos exige cuidar del residente en su totalidad como persona.

Alojamiento y manutención, aspectos sociales, médicos y psicológicos, terapia

ocupacional, organización del ocio y tiempo libre, cultura y bienestar, son aspectos de la

vida que han de cuidarse armónicamente, teniendo en cuenta las opiniones, necesidades

y preferencias de los residentes.

Esta acción debe ser continuada, adaptándose en cada momento a la situación de cada

persona, disponiendo las medidas preventivas, los cuidados necesarios y la recuperación

asistencial que sea precisa en cada momento.

MISION: “Que hacemos para lograr la Visión”

Los residentes cuentan con un equipo profesional multidisciplinar a su servicio de forma

permanente.

VALORES Y OBJETIVOS: “Quienes somos y en que creemos” “Cuáles son nuestras

metas”

1. Porque preserva la intimidad del residente.

Porque se garantiza la libertad y la intimidad, aspectos básicos de la dignidad de

las personas, en cualquier etapa de su vida.

2. Por el calor humano de su ambiente.

El objetivo es crear un ambiente familiar para que el residente se sienta como en

su propia casa.

3. Porque potenciamos derechos y valores fundamentales.

El derecho a la intimidad y la libertad, y valores como el respeto y la tolerancia,

la solidaridad, la cooperación, el compromiso social, la comunicación y el

diálogo. Empuja y anima permanentemente el bienestar de los residentes.

4. Porque está construida por mayores que conocen sus necesidades.

La Residencia nace como proyecto de un grupo de personas mayores, conocedoras

de sus necesidades, cuyo resultado es un edificio perfectamente adaptado a

cualquier tipo de limitación del residente, con posibilidades de ocio y bienestar.

5. Porque reinvierte sus beneficios económicos para una constante mejora de sus

servicios.

28

La Residencia está construida, gestionada y administrada en régimen de

Cooperativa sin ánimo de lucro. No contempla el reparto de los beneficios que se

generen, y todos sus excedentes tienen que reinvertirse en la propia Residencia.

6. Porque su arquitectura, funcionalidad, situación geográfica, orientación, clima,

instalaciones y servicios, proporcionan al residente un nivel de calidad óptimo.

7. Porque se atiende fundamentalmente a tres grandes grupos de población mayor:

a) Personas mayores válidas:

Son aquellas personas independientes para realizar las actividades de la

vida diaria con las limitaciones propias de la edad. Los cuidados y

servicios van encaminados a la prevención de estas habilidades y al

desarrollo de las habilidades sociales y culturales.

b) Personas mayores semiasistidas:

Son aquellas que necesitan de una ayuda puntual en el ejercicio de del

aseo, el vestirse…y se pretende frenar lo más posible estas pequeñas

limitaciones potenciando su autonomía al máximo.

c) Personas mayores asistidas:

Se trata de personas con una limitada funcionalidad y con dependencia

para la movilización y los desplazamientos que necesitan de una

asistencia permanente en sus quehaceres de la vida diaria.

d) Pacientes geriátricos

Personas que padecen pluripatologías que comportan medidas de

autonomía así como enfermedades avanzadas a nivel cognitivo y físico.

Diseño de procesos

Para organizar, ordenar y secuenciar de manera lógica, eficaz y eficiente cualquier

actividad hay que dotarse de una estructura de proceso-procedimiento-protocolo, que

garantice y asegure el resultado que se pretende.

La actividad del Centro objeto del Sistema de Calidad se conforma en los procesos que

se indican a continuación, los cuales abarcan las distintas áreas de actuación

anteriormente analizadas y recogen las distintas ideas o hechos extraídas en la fase de

toma de datos. Dichas ideas se convierten posteriormente, en los procedimientos a

implantar por medio de protocolos de actuación, que tendrán como objetivo la acción

directa sobre cada idea o hecho ya detectado.

29

Proceso de Comunicación Interna

Información económica completa

Procedimientos documentales

Procedimientos de registro de entradas y salidas

Documentación informativa sobre la gestión diaria en poder de los

residentes

Documentación mínima exigible sobre los requisitos de admisión

Mecanismos de análisis de datos

Mecanismos de medición y seguimiento

Mecanismos de mejora

Mecanismos de producto no conforme

Proceso de Gestión Comercial

Captación correcta del cliente

Persona que sustituye al responsable en la captación del cliente

Procesos de análisis del ambiente

Adecuación de la cafetería

Controles de dispositivos de seguimiento

Prestar servicios atendiendo a criterios de calidad

Proceso de Organización Interna

Autoridad en la gestión de tareas

Delimitación de responsabilidades y funciones

Planificación de horarios y tareas a realizar

Planificación de tareas en cada área delimitando responsabilidades y

funciones

Distribución de funciones entre la plantilla

Implicación y dedicación de la plantilla

Ajustar dimensión de la plantilla

Turnos de trabajo ajustados a las necesidades reales

Actuar cuando surge la necesidad

Actuar con un diseño previo de la tarea

30

No improvisar cuando surge la necesidad

Proceso de Aprovisionamiento y Compras

Previsión y negociación en las compras

Realización de las compras por la persona responsable en casa área

Gestión de stock de productos

Realización de las compras ajustándose a lo necesario

Política de compras

Una vez definidos cales son los procesos que intervienen en la implantación del Modelo

de Gestión de Calidad del Centro, es necesario delimitar:

A. Resultados a obtener en la aplicación de cada proceso


Documentación de todo tipo obtenida, registrada y empleada

Procedimientos administrativos implantados y ejecutados eficientemente

Mecanismos de análisis de información elaborados y ejecutados


Atender correctamente al cliente potencial a través de un procedimiento estándar

Adecuación de las instalaciones a las necesidades reales

Conocer el grado de satisfacción de los usuarios de los servicios prestados


Elaboración e implantación de un modelo organizativo de personal interno eficiente

Elaboración e implantación de un sistema de reparto de funciones, tareas y

responsabilidades eficiente


Elaboración e implantación de un modelo de gestión de compras eficiente.

B. Clientes potenciales de cada proceso


Personal directivo de la Cooperativa

Personal empleado de la Cooperativa

Personal usuario de la Cooperativa (socios y no socios)

31


Cliente usuario de la Residencia

Cliente potencial ajeno y externo a la Cooperativa







C. Objeto que persigue cada proceso


Establecer los mecanismos necesarios dentro del seno interno de la Cooperativa que

permita la transmisión de información entre los distintos niveles organizativos de esta,

de tal manera que dicha información este a disposición de una forma eficiente de los

distintos agentes que participan en el normal funcionamiento de la Cooperativa.


Diseño de la estructura comercial necesaria para poder captar al cliente potencial y

poder satisfacer eficientemente las demandas internas del socio y no socio en lo

relativo a los servicios ofrecidos por la Cooperativa.


Crear la red organizativa interna entre todas las áreas departamentales de la

Cooperativa necesaria para que la prestación de los servicios se realice de la manera

más eficiente y eficaz posible, es decir, maximizando el beneficio del usuario y

optimizando los recursos disponibles.


Diseñar la Política de Compras necesaria para que el aprovisionamiento de bienes y

servicios por parte de la Cooperativa se realice de manera eficiente.

D. Propietarios de cada proceso

Consejo Rector

Delimita la Misión, Visión, Valores y Objetivos.

Dirección General:

32

Establece los objetivos generales a corto y largo plazo para cumplir con lo indicado

para el Consejo Rector. Por tanto establece los objetivos generales para cada uno de

los procesos mencionados.

Responsable de Área o Departamento

Establece los objetivos concretos necesarios dentro de sus competencias para cumplir

con los Objetivos Generales marcados desde la Dirección General.

Trabajador

Ejecuta los objetivos concretos marcados por el Responsable de Área o

Departamento atendiendo a las funciones y responsabilidades que conlleva el

puesto de trabajo que desempeña.

E. Propietarios de cada proceso


Entrada de información

Salida de información

Movimiento interno de la información

Análisis de la información


Atención al cliente interno (socio y no socio)

Atención al cliente potencial externo


Prestación de servicios

Mejora de servicios

Implantación de nuevos servicios

Eliminación de servicios ineficientes


Entrada de stock

Salida de stock

Utilización del stock

Control y Seguimiento del stock

33

Diagramas de Flujo

La utilización de los diagramas de flujo tiene como ventaja simplificar los procesos a fin

de comprenderlos mejor, identificar los problemas y las posibilidades existentes para que

el proceso sea más eficiente.

La representación gráfica y esquemática de cada uno de los 4 procesos en los que se

sustenta el Sistema de Calidad, queda reflejada en su correspondiente Diagrama de Flujo.

En el ANEXO 1, se detalla el Diagrama de Flujo del Proceso de Aprovisionamiento

y Compras, como muestra de ejemplo.

Niveles de Servicio

Con el diseño de esta estructura se definen los compromisos de los distintos responsables de las

actividades que se realizan en los procesos que constituyen el normal funcionamiento del Centro,

y viene dada por el modelo de estructura organizativa propuesto para el Centro.

Dirección

Las funciones básicas que posee esta Área son:

1. Planificación, dirección y supervisión de todos los servicios y actividades de la

residencia.

2. Responsabilización y coordinación de las diferentes áreas de atención del Centro.

3. Gestión del personal y de los RRHH del centro.

4. Valoración del grado de calidad de los servicios y de satisfacción de los usuarios.

5. Fomentar y facilitar las relaciones personalizadas con los residentes y personal.

Área de Administración

Las funciones básicas que posee esta Área son:

1. Control de la contabilidad

Esta función supone captar, medir, organizar, controlar, plasmar y comunicar todos los

costes que se producen en la organización. Esto significa que debe llevar un control de

los costes internos (contabilidad analítica o de costes) y de los gastos (contabilidad

financiera o comercial).

2. Gestión de los costes

34

Una vez que tenemos definidos y controlados los costes, hay que gestionarlos. Para ello

se suelen emplear los ingresos y los costes diferenciales a través del margen de

contribución para tomar decisiones relacionadas con seguir prestando un servicio,

eliminarlo, etc.

3. Presupuestos

Decidir si el presupuesto va a ser base cero o no. Una vez decidido, controlará los

presupuestos de ventas, de producción, de compras, de mano de obra directa, de gastos

de estructura, etc. Así, ya se pueden reelaborar los presupuestos de tesorería, la cuenta de

resultados y el balance y comprobar desviaciones para sus posibles correcciones.

4. Planes de inversión

El área financiera tiene como obligación diseñar planes de inversión para no disponer de

capital ocioso. Esto supone buscar las fuentes de financiación más ventajosas para la

empresa, teniendo en cuenta tres variables como son la rentabilidad, el riesgo y la

liquidez. Se deberá medir el ROI, calcular el payback, el VAN y la TIR, realizar anális is

de sensibilidad y calcular el punto de equilibrio.

5. Planes de financiación

No solo debe mirar dónde invertir, sino de dónde se debe financiar la empresa al menor

coste. Para ello, tendrá en cuenta las variables de coste, plazos y garantías exigidos. Una

vez medidas estas variables se decidirá por financiaciones como el factoring, líneas de

crédito, efectos comerciales, préstamos, etc., adecuando su uso al momento más indicado.

6. Gestión del riesgo

Con toda esta información, una misión fundamental es la de gestionar el riesgo de la

empresa para garantizar su supervivencia. Para ello, vigilará los tipos de cambio, los tipos

de interés, los precios, la renta variable y las insolvencias de los clientes para evitar

situaciones de peligro y tensión financiera.

Área Atención Social y Psicosocial

El equipo de psicología está representado por una Licenciada en Psicología, que es la

responsable del bienestar psicológico y social del mayor en la Residencia.

Se trata de alcanzar el mayor grado de funcionamiento del residente, en varia áreas que

conlleven el bienestar físico, psicológico, funcional y social. También se trabaja en la

35

adaptación social del residente, presentándole a otros residentes con similares

características, ubicándole en la habitación y en la mesa de comedor, etc…

El equipo de Terapia Ocupacional tiene como funciones el uso terapéutico de las

actividades de autocuidado, trabajo y ocio con el fin de incrementar o mantener la

independencia funcional, aumentar el desarrollo y prevenir la incapacidad.

El equipo de Animación Sociocultural compuesto por animadoras, monitoras de

diferentes y variados talleres como el de laborterapia, musicoterapia, teatro, coro, es uno

de los responsables de la integración de los residentes en el centro de forma plena.

Área Atención a la Salud

El equipo médico está compuesto por un profesional con amplia formación geriátrica.

En este sentido, el Centro depende directamente del centro de salud del distrito al que

pertenece y existe comunicación permanente y fluida sobre la evolución de los residentes.

El equipo de enfermería está formado por un grupo de profesionales encaminado a

satisfacer las necesidades de los residentes mediante una asistencia en todo momento,

tales como: controles, escalas, seguimiento, valoración de cuidados, tratamientos.

El equipo de fisioterapia se encarga del tratamiento de aquellos pacientes que tienen

cualquier patología aguda o crónica susceptible de tratamiento fisioterapéutico, siendo el

especialista o su médico de cabecera el que así lo indica.

El equipo de Auxiliares de Clínica se constituye como el equipo de personal de atención

directa más numeroso de la residencia, ya que son los que acompañan y refuerzan a los

residentes para la realización de las actividades de la vida diaria

Área de Servicios Generales

El servicio de cocina del centro se apoya para mantener la calidad de vida de los

residentes en equilibrios nutricionales contemplados. Dietas especiales y personalizadas

para cada residente. Puntualidad en el servicio de comedor y entrega en habitaciones. Y

control de la normativa higiénico-sanitaria en el tratamiento y manipulación de alimentos.

Un servicio de limpieza y lavandería regular que diariamente mantiene la residencia en

las mejores condiciones higiénicas.

Por último, un servicio de mantenimiento para el correcto mantenimiento y

funcionamiento de las instalaciones del Centro.

36

Organigrama de Personal

Indicadores de Control

Es necesario responder a preguntas tales como “En qué medida se cumplieron los

objetivos, cuál es el nivel de satisfacción percibida,...”

Se busca evaluar con las dimensiones de eficiencia, eficacia, economía y calidad cuán

aceptable ha sido y es la actividad del Centro, cuya respuesta sirve para mejorar cursos

de acción y mejorar la gestión, teniendo una base sobre la cual actuar. Gráficamente puede

expresarse de la siguiente manera los Indicadores propuestos:

ORGANIGRAMA DE PERSONAL

GESTION ADMINISTRATIVA

CONTROL DE PROCESOS

RECEPCION

ATENCION PSICOLOGICA

TERAPIA OCUPACIONAL

TRABAJADOR SOCIAL

COOPERATIVA CONSEJO RECTOR DIRECCION ANIMACION SOCIOCULTURAL

ATENCION MÉDICA

ATENCION

ATENCION ENFERMERIA AUXILIAR

ENFERMERIA

FISIOTERAPIA

COCINA PINCHES

SUPERVISION LIMPIEZA

DE SERVICIOS

LAVANDERIA

MANTENIMIENTO

AREA

ADMINISTRACION

AREA

ATENCION SOCIAL

Y PSICOSOCIAL

AREA

ATENCION DE LA

SALUD

AREA

SERVICIOS

GENERALES

37

A. Respecto a los Indicadores de Eficiencia, buscan el control de los recursos o las

entradas del proceso; evaluando la relación entre los recursos y su grado de

aprovechamiento por parte de los mismos. Este tipo de indicadores miden la forma

de cómo se utilizan los recursos durante el proceso de prestación de los servicios,

es decir, el examen del costo en el que se incurre por dicha prestación.

Ejemplos de Indicadores de Eficiencia: Coste de cada servicio en relación al número de

usuarios del mismo.

B. Respecto a los Indicadores de Eficacia, buscan establecer el cumplimiento de

planes y programas de la Cooperativa, previamente determinados, de modo tal

que se pueda evaluar la oportunidad (cumplimiento de la meta en el plazo

estipulado), al igual que la cantidad (volumen de bienes y servicios generados en

el tiempo). Este concepto plantea en qué medida la organización como un todo, o

un área específica de esta, cumple con sus objetivos.

Ejemplos de Indicadores de Eficacia: Cobertura de los servicios, focalización de los

servicios, capacidad para cubrir los servicios la demanda existente y resultados obtenidos

por los servicios.

C. Respecto a los Indicadores de Efectividad y Calidad, buscan relacionar la

medición del nivel de satisfacción del usuario que aspira a recibir los servicios en

condiciones favorables de costo y oportunidad, con el establecimiento de la

cobertura del servicio prestado.

Para el análisis de este tipo de indicadores es necesario involucrar la eficiencia y la

eficacia, es decir, el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos

más razonables posibles. De esta forma, se da respuesta a la pregunta “¿para que se ha

hecho?”

Ejemplos de Indicadores de Efectividad: nivel de satisfacción del usuario durante un

periodo determinado, disminución en quejas y reclamaciones,…

D. Respecto de los Indicadores de Economía, buscan la capacidad para generar y

movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos del cumplimiento de los

objetivos.

Ejemplos de Indicadores de Economía: manejo eficiente de sus recursos de caja,

ejecución eficiente del presupuesto, administración adecuada de su patrimonio,…

38

Plan Operativo y Funcional

El objetivo es definir la organización a través de su marco de trabajo, sirviendo el modelo

organizativo y funcional del Centro Residencial “Nuevos Aires” de Jaén como el contexto

en el que operan los procesos y procedimientos establecidos en el Plan Estratégico.

Hay que tener en cuenta, al mismo tiempo, que todo el contenido del modelo organiza t ivo

y funcional aplicado al Centro está supeditado al cumplimiento de la normativa actual

vigente para Centros Residenciales de Personas Mayores en situación de Dependencia en

la Comunidad Autónoma Andaluza; normativa que posteriormente se indica en el

presente proyecto en un listado de referencia.

Por tanto, a continuación se recogen todas aquellas condiciones que deben cumplirse y

en el ejercicio de la actividad del Centro para, por un lado, estar sometida tal actividad a

la legalidad normativa y, por otro lado, a los criterios de calidad impuestos por el Sistema

de Calidad implantado.

Condiciones Funcionales Comunes: Principios Básicos de la Residencia

Principios Rectores del Funcionamiento de la Residencia

1. Adecuarse a las necesidades del residente.

2. Normalizar el modo de vida del residente.

3. Estimular la autonomía personal del residente.

4. Proteger la intimidad del residente

5. Potenciar la participación social del residente en las actividades y funcionamiento

de la Residencia.

6. Integrar al residente en la dinámica de la Residencia.

7. Prestar una atención global en todos los campos al residente.

8. Profesionalizar toda actuación llevada a cabo por los trabajadores.

9. Adaptar el trabajo a las necesidades concretas del residente.

10. Prevenir cualquier situación a nivel sanitario y social.

11. Confidencialidad en todo aquello relativo al residente.

12. Colaboración con las Administraciones Públicas.

39

Cartera de Servicios

1. Realizar una atención social personalizada y grupal a cada residente.

2. Realizar una atención social a familiares del residente por medio de la

información, orientación y acompañamiento.

3. Actividades de animación sociocultural personalizada y grupal que permita la

autopromoción del residente.

4. Actuaciones de atención sanitaria para el seguimiento médico del residente en

coordinación con el Sistema Público de Salud.

5. Actuaciones de atención de enfermería para la prestación de los cuidados

necesarios al residente.

6. Atención psicológica personalizada y grupal con especial atención a los residentes

con problemas psicogeriatricos y demencias.

7. Actuaciones de terapia ocupacional personalizadas y grupales para la prevención

del deterioro y el mantenimiento de las aptitudes del residente.

8. Actuaciones de rehabilitación del residente destinadas a la prevención,

mantenimiento y terapia.

9. Atención nutricional, personalizada y supervisada al residente.

10. Ofrecimiento de servicios opcionales y complementarios que ayuden a mejorar la

calidad de vida del residente: peluquería, podólogo,…

Protocolos

Protocolo mínimos legales exigidos:

1. Acogida y adaptación al centro: recepción, presentación, visita al centro,…

2. Higiene personal: aseo y técnicas por su dependencia y patologías asociadas.

3. Caídas: detección de población de riesgo, medidas preventivas e intervenc ión.

4. Medicación: procedimiento de obtención, almacenamiento, conservación,…

5. Emergencia sanitaria: actuaciones ante situaciones de emergencia sanitaria.

6. Comunicación con la Administración para intercambio de información.

40

Protocolos complementarios a la Gestión:

1. Aprovisionamiento de Compras

2. Comunicación Interna y Externa

3. Gestión Comercial

Medidas Higiénico-Sanitarias

1. Cumplir con la legislación general vigente en materia de Higiene y Salud.

2. Limpieza y desinfección general y permanente del edificio de la Residencia.

3. Desinsectación y Desratización periódica por empresa cualificada

4. Creación, aplicación, seguimiento y mejora de protocolo para el personal en

materia de Higiene.

5. Procurar una adecuada higiene al residente.

6. Los elementos de aseo de uso común deben ser de material desechable.

Derecho a la imagen

1. Derecho al honor

2. Derecho a la intimidad personal y familiar

3. Derecho a la imagen

Condiciones Funcionales Comunes: Documentación a disposición de terceros

Referida al Residente

Registro de los residentes según requisitos de la Junta de Andalucía.

Expediente Único del residente para su seguimiento en todas las áreas.

Referida al Centro

Datos significativos de la Residencia.

Objetivos Generales de la Residencia.

Reglamento de Régimen Interno.

41

Documentación a disposición de terceros

1. Programación y Memoria Anual

Ofrecer información sobre los programas de la Residencia.

2. Normas de Régimen Internos

Conjunto de normas que regulan el funcionamiento del Centro, derechos y deberes del

residente, las condiciones de admisión, formalización del contrato, etc.

3. Reclamaciones y Sugerencias

Disponer del protocolo necesario para exponerlas y, en su caso, de Hojas de

Reclamaciones.

4. Régimen de precios

Expuestos en el Tablón de Anuncios de la Residencia.

5. Régimen Contable

Ajustar la contabilidad de la Residencia a la legislación vigente.

6. Autorizaciones Administrativas

Exponer en Tablón de Anuncios las autorizaciones administrativas de la Residencia.

7. Póliza de Seguros

Estar cubiertos por una póliza de multiseguro y de responsabilidad civil.

8. Información a la Administración

Obligación de facilitar a la Junta de Andalucía información sobre las áreas requeridas en

los términos de la Ley.

9. Sistema de Control de Calidad

Someterse al Sistema de Control de Calidad fijado por la Administración y por el propio

implantado por la Residencia.

10. Recursos Humanos

Adecuar el número de profesionales a los servicios y requisitos académicos y de

formación exigidos por la Administración.

42

Documentación necesaria a nivel interno

1. Documentos para la gestión de la entidad

La entidad debe tener reflejado bajo cualquier soporte, los siguientes procedimientos de

actuación:

- Gestión de la documentación.

- Quejas y reclamaciones.

- Medición de la satisfacción y mejora.

- Gestión de la formación del personal.

- Prevención de riesgos laborales.

- Medición y seguimiento de la calidad del servicio.

- Seguimiento de objetivos.

- Gestión de incidencias.

2. Planes de trabajo/intervención, planes de atención y programas de

actividades

La organización tiene que establecer los siguientes planes bajo cualquier soporte:

- Planes de intervención o planes de trabajo: permite recoger todas aquellas

actividades cuando se produce un determinado problema.

- Plan individual de atención: permite recoger las intervenciones sobre un usuario

concreto atendiendo a sus necesidades.

- Otros programas de actividades: permite contar con objetivos, calendario,

métodos de ejecución y sistemas de evaluación.

En cada uno de estos planes indicados se hace necesario indicar cuál es su fecha de

aplicaciones, registrar y controlar las modificaciones posteriores que se produzcan.

3. Manuales o guías de buenas prácticas

Un manual o guía de este tipo intenta poder normalizar todos los procedimientos de

actuación del personal en el desempeño de sus funciones. De esta forma, se pueden evitar

actitudes inadecuadas, improvisaciones y sentimientos de inseguridad que afecten

negativamente tanto al personal como a los usuarios.

43

Condiciones Funcionales Específicas

Cartera de Servicios

1. Alojamiento

2. Seguimiento sanitario

3. Medidas Higiénico-Sanitarias

4. Ayuda en el desarrollo de las actividades diarias

5. Lavandería

6. Atención social individual, grupal y comunitaria

7. Atención social familiar

8. Comunicación con el exterior

Protocolos

1. Atención al ingreso

2. Acogida e integración en la Residencia

3. Valoración Geriátrica Integral

4. Higiene personal, aseo y baños

5. Medicación

6. Prevención de Riesgos e Intervención

7. Traslado y Acompañamiento a un centro asistencial

8. Gestión de sugerencias y reclamaciones

9. Acompañamiento y atención en el proceso de defunción

Documentación

1. Ingreso y obligaciones contractuales

2. Expediente Único de Residente

Recursos Humanos

1. Cumplimiento de los ratios de personal mínimos exigidos por Ley

44

Condiciones Materiales Comunes y Específicas

Condiciones materiales comunes a todos los Centros

I. Condiciones físicas y dotacionales

Físicas

Urbanísticas

Arquitectónicas

Instalaciones

Calidades y Equipamientos

Protección y Seguridad

Uso del tabaco

II. Condiciones mínimas de cada zona

Despachos, Dirección y Administración

Zona de Recepción y Espera

Cocina, Lavandería y Lencería

Aseos y Vestuario de Personal y Aseos de Uso Publico

Almacenes y Zona de tratamiento y eliminación de residuos

Condiciones materiales específicas del Centro Residencial

I. Zonas de Servicios Generales

Salas de Estar

Comedor

Zona de Atención Especializada

Sala de Visitas

Zona de Velatorio

Puesto de Control residencial

Enfermería

Ascensor montacamillas

Pulsadores de alarma o de llamada

Grúas de movilización

Servicio ADSL

II. Zona Residencial

Dormitorios individuales

Dormitorios dobles

Baños

45

Condiciones Normativas

Normativa Básica de referencia

Constitución Española de 1978

Ley 2-1988 de Servicios Sociales de Andalucía

Desarrollo Normativo de la Ley 39-2006 de Promoción de la Autonomía Personal

y Atención a las personas en situación de dependencia de España.

ORDEN de 5 de noviembre de 2007, por la que se regula el procedimiento y los

requisitos para la acreditación de los centros para personas mayores en situación

de dependencia en Andalucía.

ORDEN de 21 de diciembre de 2007, por la que se aprueba el modelo de

Reglamento de Régimen Interior de los centros residenciales de personas mayores

en situación de dependencia que formen parte del Sistema para la Autonomía y

Atención a la Dependencia en Andalucía.

ORDEN de 21 de diciembre de 2007, por la que se aprueba el modelo de

documento contractual para el ingreso de personas mayores en situación de

dependencia en centros residenciales del Sistema para la Autonomía y Atención

a la Dependencia en la Comunidad Autónoma de Andalucía.

Anteproyecto Ley de Servicios Sociales de Andalucía 2014.

Normativa Específica de referencia

Decreto 141-1999 sobre la Inspección de Servicios Sociales de Andalucía

Orden 15-11-2007 sobre los Servicios de Ayuda a Domicilio de Andalucía

Orden 28-07-2000 sobre los requisitos materiales y funcionales de los Servicios

Sociales de Andalucía

Decreto 87-1996 de autorización, registro, acreditación e inspección de los

Servicios Sociales de Andalucía

Ley 6-1999 de Atención y Protección a las personas mayores

46

CAPITULO VI. FASE TERCERA: IMPLANTACION, SEGUIMIENTO Y MEJORA

Con el objetivo de controlar y mejorar los procesos que se llevan a cabo en cada una de

las Áreas indicadas de la Residencia, los CUADROS INTEGRALES DE MANDO

referidos a cada una de estas, proporcionan una herramienta de análisis continuado en el

tiempo, a través de un formato de rápida visualización, a la vez que permite conocer en

qué grado de cumplimiento se encuentra cada objetivo general y especifico, de acuerdo

con los valores de referencia que se determinen previamente.

El Centro debe realizar de forma periódica y sistemática una valoración de la percepción

de las partes interesadas en cada proceso y así poder conocer el grado de satisfacción que

estas poseen, y de esta forma, poder emplear los resultados obtenidos como un

instrumento de mejora continua. Tales instrumentos pueden ser:

1. Satisfacción de los usuarios y familias

Se trata la comparación entre la calidad de los servicios que reciben y la calidad que

esperan los usuarios residentes del Centro, incluyendo a los familiares y/o tutores.

Para conocer esta información, la organización tiene que establecer métodos a emplear,

tales como encuestas telefónicas, entrevistas, encuestas por escrito, etc., los responsables

de efectuarlo, la periodicidad en el tiempo y el análisis de los datos y propuestas de mejora

necesarias. Todas las áreas y servicios de la organización tienen que formar parte de estos

métodos (instalaciones y equipamientos, atención sanitaria, atención psicosocial,

cuidados personales, servicios hosteleros, etc.).

2. Satisfacción del personal de la entidad prestadora.

Se trata de recabar la opinión del personal trabajador del Centro en lo referente como

marcha la actividad del centro y si esta colma sus necesidades y expectativas.

3. Satisfacción de la Administración o entidades contratantes tanto públicas

como privadas.

4. Satisfacción del entorno que rodea al Centro.

5. Satisfacción de los proveedores y acreedores.

Una herramienta útil para llevar a cabo la valoración de la percepción de las partes

interesadas en la aplicación de HOJAS DE REGISTRO DE MEJORAS.

47

Cuadro de Mando de Proceso de Comunicación Interna

CRITERIO:

Gestión de la Comunicación Interna CUADRO DE MANDO

PROCESO COMUNICACIÓN INTERNA

SUBCRITERIO (Visión):

Conseguir una comunicación ascendente,

descendente y horizontal efectiva.

ESTADO DESEADO (Visión): Personal directivo, empleado y residentes perciben que la comunicación interna es eficiente, al disponer de la información

necesaria en tiempo y forma, valorándose sus opiniones

RESULTADOS (Hechos):

Información económica completa

Procedimientos documentales

Procedimientos de registro de

entradas y salidas

Documentación informativa sobre

la gestión diaria en poder de los socios

Documentación mínima exigible sobre

los requisitos de admisión

Mecanismos de análisis de datos

Mecanismos de medición y seguimiento

Mecanismos de mejora

Mecanismos de producto no conforme

RESULTADOS CLAVE:

Documentación de todo tipo obtenida, registrada

y empleada

Procedimientos administrativos implantados y

ejecutados eficientemente

Mecanismos de análisis de información elaborados y ejecutados

INDICADORES: (Véase Anexo 3)

De Proceso: P1 P2 P3 P22

CAUSAS DE LOS RESULTADOS:

Falta de delimitación de responsabilidades

Falta de adecuada organización

ACCIONES ESTRATEGICAS

(Misión):

Aplicación de nuevo Proceso de

Comunicación Interna Aplicación de Protocolos del


RESPONSABLES:

Dirección General

Responsables de

Departamento AREAS DE MEJORA:

Sistema de Gestión de Calidad Medición, Análisis y Mejora

FUERZAS QUE FAVORECEN (DAFO-CAMPOS DE FUERZAS):

Necesidad de implantar un Sistema de Gestión de Calidad

FUERZAS QUE OBSTACULIZAN (DAFO-CAMPOS DE FUERZAS):

Falta de interés profesional por parte de la población afectada Adecuación de los procesos nuevos a implantar Adaptación a los procesos nuevos a implantar

48

Cuadro de Mando de Proceso de Gestión Comercial

CRITERIO:

Gestión de labor comercial

CUADRO DE MANDO

PROCESO GESTION COMERCIAL


Diseño de la estructura comercial necesaria para poder captar al cliente potencial y poder satisfacer eficientemente las

demandas internas del socio y no socio en lo relativo a los servicios ofrecidos

ESTADO DESEADO (Visión): Dotar al Centro de un modelo y estructura comercial tanto a nivel interno como externo eficiente


Captación correcta del cliente

Persona que sustituye al responsable en la captación del cliente

Procesos de análisis del ambiente

Adecuación de la cafetería

Controles de dispositivos de seguimiento

Prestar servicios atendiendo a criterios

de calidad

RESULTADOS CLAVE:

Atender correctamente al cliente potencial a través

de un procedimiento estándar

Adecuación de instalaciones a las necesidades reales

Conocer el grado de satisfacción de los usuarios de

los servicios prestados


De Proceso: P8 P12 P13 P14


Falta de dirección Falta de adecuada organización


(Misión):

Aplicación de nuevo Proceso

de Gestión Comercial Aplicación de Protocolos del


RESPONSABLES:

Dirección General

Responsables de

Departamento

AREAS DE MEJORA:

Responsabilidad de la Dirección

Gestión de los recursos Realización del producto


Necesidad de un cambio en la Dirección Optimización de los recursos Excelente convivencia entre socios y no socios residentes

Infraestructura idónea Servicios claramente delimitados


Falta de motivación del Consejo Rector Intereses personales

Falta de visión y perspectiva empresarial Falta de implicación y responsabilidad del personal

Rigidez ante el cambio Reorganización del personal laboral Falta de profesionalismo en distintas áreas de recursos

Adecuación a los procesos nuevos a implantar

49

Cuadro de Mando de Proceso de Organización Interna

CRITERIO:

Gestión de la Organización Interna CUADRO DE MANDO

PROCESO ORGANIZACION INTERNA


Crear la red organizativa interna entre todas las áreas departamentales para que la

prestación de los servicios sea eficiente

ESTADO DESEADO (Visión): El personal

directivo y empleado, en el ejercicio de sus funciones, disponen de un modelo organizativo

eficiente


Autoridad en la gestión de tareas

Delimitación responsabilidades y funciones

Planificación de horarios y tareas a realizar

Planificación de tareas en cada área delimitando responsabilidades y funciones

Distribución de funciones entre la plantilla

Implicación y dedicación de la plantilla

Ajustar dimensión de la plantilla

Turnos de trabajo ajustados a las

necesidades reales

Actuar cuando surge la necesidad

Actuar con un diseño previo de la tarea

No improvisar cuando surge la necesidad

RESULTADOS CLAVE:

Elaboración e implantación de un modelo organizativo de personal interno eficiente

Elaboración e implantación de un sistema de reparto de funciones, tareas y responsabilidades

eficiente


De Proceso: P4 P5 P6 P7 P9 P10 P11 P15 P16

P17 P18 P19 P20 P21 P23 P24 P25

Personal: R1 R1A R1B R1C R2


Falta de dirección Falta de delimitación de responsabilidades Falta de adecuada organización

Falta de adecuada asignación de tareas


(Misión):


Organización Interna

Aplicación de Protocolos del Proceso de Organización Interna

RESPONSABLES

Dirección General Responsables de

Departamento

AREAS DE MEJORA:

Responsabilidad de la Dirección

Gestión de los recursos Realización del producto


Necesidad de un cambio en la Dirección

Optimización de los recursos Excelente convivencia entre socios y no socios residentes

Infraestructura idónea Servicios claramente delimitados


Falta de motivación del Consejo Rector Intereses personales Falta de visión y perspectiva empresarial

Falta de implicación y responsabilidad del personal Rigidez ante el cambio Reorganización del personal laboral

Falta de profesionalismo en distintas áreas de recursos Adecuación a los procesos nuevos a implantar

50

Cuadro de Mando de Proceso de Aprovisionamiento y Compras

CRITERIO:

Gestión de compras

CUADRO DE MANDO

PROCESO APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS


Diseñar la Política de Compras necesaria para que el aprovisionamiento de bienes y servicios por parte de la Cooperativa se

realice de manera eficiente.

ESTADO DESEADO (Visión): Dotar al Centro de un modelo y estructura de aprovisionamiento y de compras que satisfaga las necesidades existentes de

manera eficiente


Previsión y negociación en las compras

Realización de las compras por la persona responsable en casa área

Gestión de stock de productos

Realización de las compras ajustándose a

lo necesario

Política de compras

RESULTADOS CLAVE:

Elaboración e implantación de un modelo de

gestión de compras eficiente


Aquellos relativos a análisis económico, financiero y

Contable.


Falta de dirección Falta de adecuada organización


(Misión):


Aprovisionamiento y Compras

Aplicación de Protocolos del Proceso de Aprovisionamiento y Compras

RESPONSABLES:

Dirección General Responsables de

Departamento

AREAS DE MEJORA:

Responsabilidad de la Dirección Gestión de los recursos Realización del producto


Necesidad de un cambio en la Dirección

Optimización de los recursos Excelente convivencia entre socios y no socios residentes Infraestructura idónea

Servicios claramente delimitados


Falta de motivación del Consejo Rector Intereses personales Falta de visión y perspectiva empresarial

Falta de implicación y responsabilidad del personal Rigidez ante el cambio

Reorganización del personal laboral Falta de profesionalismo en distintas áreas de recursos Adecuación a los procesos nuevos a implantar

51

Hoja de Registro de Mejoras

52

Actas de Reunión

La aplicación de herramientas de implantación y de seguimiento de las actividades de

cada uno de los procesos del Centro, permite que la información que recojan pueda ser

analizada y evaluada. Dicha actuación debe quedar documentada y registrada en formato s

tales como ACTAS DE REUNION.

Fecha y Hora: Lugar de reunión: Asistentes:

Duración: Responsable:

Motivo de la reunión:

Numer

o

ACCIONES O ACUERDOS TOMADOS Responsables ejecución Fecha de

ejecución

1

2

3

4

Proceso de Reingeniería

En aquellos casos en los que los resultados obtenidos por el proceso de mejora aconsejen

intervenir sobre alguno de los procesos instalados y ejecutados en el Centro, se llevara a

cabo el correspondiente PROCESO DE REINGENIERÍA de dicho proceso, cuando se

produzca alguna de las siguientes situaciones:

El proceso instaurado no cumple los objetivos planificados de manera objetiva.

Los resultados del proceso instaurado se alejan de los objetivos.

Se produce un cambio estratégico o tecnológico en la Cooperativa

Se realiza una comparación con la competencia

El Proceso de Mejora y Reingeniería de procesos queda recogido en el ANEXO 2.

Diagrama de Proceso de Mejora y Reingeniería de Procesos.

53

CAPITULO VII. CONCLUSIONES

El hecho de la entrada en vigor de la Ley de Promoción de la Autonomía Personal y

Atención a las personas en situación de dependencia, ha supuesto la creación de un

Sistema que permite la prestación de servicios a los colectivos de personas que la propia

Ley abarca, haciendo necesario establecer unos criterios mínimos de calidad a las

entidades que prestan tales servicios, en concreto a los Centros Residenciales, los cuales

están reconocidos en la propia Ley como centros prestatarios de este tipo de servicios, y

sobre los cuales versa el presente Proyecto.

Igualmente, la existencia de una gran descentralización y variedad de normativa en las

CC.AA, justifica la necesidad de establecer dichos criterios mínimos de calidad, más aun

cuando estos centros deben cumplir con una serie de requisitos que permitan obtener la

correspondiente autorización administrativa de apertura, y la posterior acreditación en el

nivel de calidad exigido en cada CC.AA.

Por tanto, este estudio pretende establecer un modelo de calidad que fije los requisitos

mínimos de calidad que una entidad de este tipo tiene que cumplir para obtener una

acreditación en materia de dependencia. Para ello, el modelo abarca todas las áreas de la

entidad, es decir, área estratégica, organizativa y operativa en la prestación de los

servicios que tienen encomendados, y área de medición y mejora para contar con

mecanismos que permitan medir y mejorar los procesos que intervienen en dicha

prestación.

Por último, es necesario indicar que el presente estudio tiene que ser considerado también

como una guía para los centros residenciales en la prestación de servicios y su mejora

continua, y para las Administraciones Publicas que utilicen los modelos de gestión de la

calidad para regular más eficientemente el sector.

Todas estas indicaciones tendrán como consecuencia, y en resumen, contribuir a mejorar

la calidad de vida de las personas mayores en situación de dependencia.

54

CAPITULO VIII. ANEXOS

Anexo 1. Diagrama de Flujo del Proceso de Aprovisionamiento y Compras

LISTA DE PROVEEDORES INICIALES

¿PROVEEDOR APROBADO?

PROVEEDOR APROBADO LISTA DE PROVEEDORES DEFINITIVOS

CLASIFICACION DE PROVEEDOR

FICHA DE PROVEEDOR

NO

SI

DETECCION DE NECESIDADES

CONTROL DE STOCK

¿EXISTENCIA DE STOCK?

FIN PROCESO

COMUNICACIÓN A RESPONSABLE Y SU APROBACION

ELABORACION PEDIDO PEDIDO DE COMPRA

COMUNICACIÓN A RESPONSABLE Y APROBACION

ELABORACION PEDIDO

NO

SI

PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA

EVALUACION

INICIAL DE PROVEEDOR

COMPRA


PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA RECEPCION, VERIFICACION Y

VALORACION

RECEPCION, VERIFICACION Y VALORACION

55

RECEPCION DE MERCANCIA

¿EXISTENCIA DE

INCIDENCIAS?

REGISTRO


FIN PROCESO

DOCUMENTACION COMPRA

COMUNICACIÓN AL PROVEEDOR

¿INCIDENCIA SOLUCIONADA?

DOCUMENTACION INCIDENCIA

NO

SI

EVALUACION Y SEGUIMIENTO DEL

PROVEEDOR

FICHA PROVEEDOR

FICHA SEGUIMIENTO PROVEEDORES

¿RENEGOCIACION CON PROVEEDOR?

CONTINUACION DEL PROCESO DE COMPRAS

COMUNICACIÓN AL

PROVEEDOR

PROCESO DE COMUNICACIÓN EXTERNA

FIN PROCESO

SI NO

NO SI

56

Anexo 2. Diagrama de Flujo del Proceso de Mejora y Reingeniería de Procesos

PROCESO DE GESTION COMERCIAL (SOCIO Y NO SOCIO)

PROCESO DE GESTION COMERCIAL (PERSONAL EXTERNO)

HOJA DE REGISTRO DE MEJORAS

PROCESO DE MEJORA

NO

SI

¿NECESIDAD DE REINGENIERIA?

ANALISIS DEL PROCESO


REGISTRO DOCUMENTAL

ANALISIS DE LA

REINGENIERIA PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA

ACTA DE REUNION

PROCESO DE BENCHMARKING

FIN DE PROCESO

REDISEÑO DESDE CERO

REVISION TOTAL DEL PROCESO

IMPLANTACION DE NUEVO PROCESO

57

Anexo 3. Indicadores de Medición

A continuación se detallan los indicadores que responden a asegurar una correcta

prestación de los servicios a los usuarios, basándose en criterios de calidad.

En este sentido, no se detallan los indicadores de tipo económico-financiero, los cuales

deben existir también para asegurar una solvencia económica y financiera, y acreditada a

través de la presentación de las cuentas anuales auditadas de cada ejercicio (a este último

tipo de indicadores pertenece el Proceso de Aprovisionamiento y Compras, por ejemplo)

Indicadores asociados a los procesos

CO DIGO

INDICADO R

PRO CESO

IMPLICADO

TIPO DE INDICADO R

TENDENCIA DE LO S

RESULTADO S

P1 CI Número de residentes con profesional o equipo de referencia

desde el ingreso / Total de residentes de alta. >75% 50-75% <50%

P2 CI Número de residentes con PAI en el primer mes de alta / Número

total de residentes de alta en el periodo. >75% 50-75% <50%

P3 CI Número de residentes de 6 meses de antigüedad con revisión del

PAI / Total de residentes de más de 6 meses de antigüedad. >75% 50-75% <50%

P4 OI Número de residentes con >= 6 fármacos / Número total de

residentes. <50% 50-75% >75%

P5 OI Número de residentes en programas con incontinencia urinaria /

Número residentes totales con incontinencia urinaria. <40% 40-70% >70%

P6 OI Número de residentes con caídas año / Número de residentes

totales. <10% 10-30% >40%

P7 OI Número de úlceras por presión originadas en el centro / Número

total de residentes con riesgo de úlceras. <25% 25-50% >50%

P8 GC Número de residentes con quejas / Número total de residentes. <10% 10-25% >25%

P9 OI Número de residentes en programas de estimulación cognitiva /

Número de residentes totales <25% 25-50% >50%

P10 OI Número de residentes con sujeciones / Número residentes

totales. <15% 15-25% >25%

P11 OI Número de residentes con empeoramiento del estado cognitivo

/ Total residentes con deterioro cognitivo <25% 25-50% >50%

P12 GC Número de no conformidades de limpieza / Número total de no

conformidades. <20% 20-40% >40%

P13 GC Número de reclamaciones en temas de lavandería / Número de

residentes del centro. <20% 20-40% >40%

58

P14 GC Número de bajas voluntarias por disconformidad con el servicio

/ Número de bajas (excepto por fallecimiento). <10% 10-20% >20%

P15 OI

Número de residentes en los que se ha retirado el absorbente /

Número de residentes totales incluidos en el programa de

incontinencia.

>75% 50-75% <50%

P16 OI Número de residentes con fracturas año / Número de residentes

totales. <15% 15-25% >25%

P17 OI Número de residentes con sonda nasogástrica / Número de

residentes totales (ligar con niveles de dependencia). <15% 15-25% >25%

P18 OI Número de residentes que empeoran en ABVD (según escala de

Barthel) / Número total de residentes. <25% 25-50% >50%

P19 OI

Número de residentes con disminución en las escala MNA

(Valoración nutricional) / Número residentes valorados con

escala MNA

<25% 25-50% >50%

P20 OI Número residentes con alteraciones de conducta según escala

NPIQ / Número de residentes totales <25% 25-50% >50%

P21 OI Número de residentes con depresión según escala de SABAS /

Número de residentes totales <25% 25-50% >50%

P22 CI Número de comunicaciones escritas con los familiares de los

residentes / Número de usuarios con familias. totales >75% 75-50% <50%

P23 OI Número de camas articuladas eléctricas con elevador / Número

de residentes con severa y gran dependencia >75% 75-50% <50%

P24 OI Número de colchones antiescaras / Total de residentes >75% 75-50% <50%

P25 OI

Número de residentes con empeoramiento del estado cognitivo

(medido con métodos validados) / Total residentes con deterioro

cognitivo

<25% 25-50% >50%

Indicadores asociados al personal

CO DIGO

INDICADO R

PRO CESO

IMPLICADO

TIPO DE INDICADO R

TENDENCIA DE LO S

RESULTADO S

R1 OI TOTAL RATIO DE ATENCIÓN DIRECTA: Número de personal

de atención directa/Número total de personas usuarias SI NO

R1A OI TOTAL RATIO DE DUE: Número de personal de Due / Número

total de personas usuarias SI NO

R1B OI

TOTAL RATIO DE AUXILIARES DE CLINICA: Número de

personal de Auxiliares de Clínica / Número total de personas

usuarias

SI NO

59

R1C OI TOTAL RATIO DE ATENCION DIRECTA: Número de personal

de Atención Directa / Número total de personas usuarias SI NO

R2 OI

TOTAL RATIO DE ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS:

Número de personal de Administración y Servicios / Número total

de personas usuarias

SI NO

Nota: Cuadro explicativo de procesos implicados

PROCESO IMPLICADO

DESCRIPCION PROCESO

CI Proceso de Comunicación Interna

GC Proceso de Gestión Comercial

OI Proceso de Organización Interna

AC Proceso de Aprovisionamiento y Compras

60

CAPITULO IX. BIBLIOGRAFIA

Bibliografía de Sistemas de Calidad

Normas UNE:

Normas de gestión de servicios en residencias para personas mayores: UNE-

158000.

Servicios Integrales: UNE 158001

Espacios e Instalaciones: UNE 158002.

Dotación y Equipos: UNE 158003.

Cualificación y Formación: UNE 158004.

Personal de la Residencia: UNE 18005.

Modelo EFQM Fundación europea para gestión de calidad 1991 para reconocer la excelencia de una organización.

Norma ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

Otra Bibliografía recomendada

Alfredo Bohórquez. (2011). Calidad en los Servicios Sociosanitarios. Eulen, Servicios

Sociosanitarios.

Fundación Sanitas. (2002). Guía de criterios de calidad de centros sociales y sociosanitarios en régimen residencial para personas mayores. Manual de acreditación.

Fundación SAR e IMSERSO. (2006). Calidad y dependencia: Grados de dependencia y

necesidades de servicios.

Instituto para la mejora e innovación de la Calidad de vida de las personas Mayores Edad & Vida. (2007). La implantación y la gestión del sistema de atención a las personas con

dependencia en España: las necesidades de los ciudadanos.

Instituto para la mejora e innovación de la Calidad de vida de las personas Mayores Edad & Vida. (2004). Estudio del modelo de atención a las personas mayores con dependencia en España.

SIIS Centro de Documentación y Estudios. (2001). Garantía de Calidad. Manual de

aplicación en residencias para personas mayores. Instrumentos de aplicación.

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