UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS ORGANIZACIONALES

TEMA

“ANALISIS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL DE LA

EMPRESA TITADSU S.A CON PROPUESTA DE

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA MEJORAR

LA PRODUCTIVIDAD”

AUTOR

FLORES PEÑAFIEL LUIS FERNANDO

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. NOBOA TOLA ANGEL VÍCTOR ROBERTO,

MAE

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2018

II

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado ING. IND. NOBOA TOLA ANGEL VÍCTOR ROBERTO,

MAE., tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido

elaborado por el estudiante FLORES PEÑAFIEL LUIS FERNANDO con C.C.: 0926739947,

con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de

INGENIERO INDUSTRIAL.

Se informa que el trabajo de titulación “ANALISIS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

DE LA EMPRESA TITADSU S.A. CON PROPUESTA DE ESTRATEGIAS

ORGANIZACIONALES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD.” ha sido orientado

durante todo el periodo de ejecución en el programa anti plagio URKUND quedando el 4% de

coincidencia.

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Ing. Ind. Noboa Tola Angel Víctor Roberto, MAE

C.C. 0909182248

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https://secure.urkund.com/archive/download/40861258-446353-507177

III

Declaración de Autoría

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería

Industrial de la Universidad de Guayaquil”

Flores Peñafiel Luis Fernando

C.C. 0926739947

IV

Dedicatoria

Quiero dedicar el esfuerzo puesto en la realización de este trabajo de graduación a Dios

que me ha dado su bendición y fuerza para seguir adelante, a la memoria de mi querido papá

Galo Rigoberto Flores Briones (+), a mi madre Pilar Del Carmen Peñafiel Peña por su apoyo

y confianza en todo momento. A mi hijo Salvatore Flores Alfonso por ser una bendición en

mi vida.

V

Agradecimiento

A Dios por estar siempre conmigo, cuidándome y dándome fortaleza para continuar. A mi

mamá, por su gran comprensión, ayuda quien a lo largo de mi vida ha depositado su entera

confianza en cada reto que se me presenta, sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia

y capacidad; a mi esposa por su apoyo incondicional.

VI

Capítulo I

Investigación y fundamentación del problema

No Descripción pág.

1.1. Antecedentes 2

1.2. Contexto del problema / la empresa 3

1.3. Descripción general de la empresa 3

1.3.1. Localización 3

1.3.2. Estructura organizacional 4

1.3.3. Identificación según Codificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU) 4

1.3.4. Productos que comercializa TITADSU. S.A 5

1.4. Filosofía Estratégica 7

1.4.1. Visión 7

1.4.2. Misión 7

1.5. Objetivos 8

1.5.1. Objetivo general 8

1.5.2. Objetivos específicos 8

1.6. Planteamiento del problema 8

1.7. Justificación 8

1.8. Delimitación de la investigación 9

1.9. Marco Teórico 9

1.9.1. Marco Histórico 9

1.9.2. Marco Referencial 12

1.9.3. Marco conceptual 14

1.10. Metodología 16

1.10.1. Fuentes de la Información 16

1.10.2. Métodos 16

1.10.3. Instrumentos 16

1.10.3.1. Encuestas 16

1.10.3.2. Entrevistas 16

1.10.4. Población 17

1.10.5. Muestra 17

VII

CAPITULO II

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

No Descripción Pág.

2.1. Situación actual de la empresa 18

2.1.1. Producción y Mercado que atiende 18

2.1.2. Volúmenes de producción y Ventas 18

2.1.3. Tamaño y participación de Mercado 19

2.1.4. Capacidad de producción instalada y utilizada 19

2.1.5. Procesos principales 20

2.2. Análisis interno de la empresa. 20

2.2.1. La Cadena de Valor 20

2.2.1.1. Actividades primarias 20

2.2.1.2. Logística Interna 21

2.2.1.3. Operaciones 22

2.2.1.4. Logística Externa 23

2.2.1.5. Mercadeo y Ventas 23

2.2.1.6. Servicio al Cliente 25

2.2.1.7. Infraestructura 26

2.2.1.8. Gestión de los recursos 27

2.2.1.9. Desarrollo tecnológico 29

2.2.1.10. Abastecimiento 29

2.2.1.11. Conclusión del Análisis de la Cadena de Valor 31

2.2.1.12. Investigación y desarrollo 32

2.2.2. Adquisiciones 32

2.2.2.1. Adquisiciones Locales 32

2.2.2.2. Adquisiciones Internacionales 32

2.2.3. Matriz E.F.I. (Evaluación de Factores Internos) 33

2.2.4. Propuesta de Valor al cliente 34

2.3. Análisis del entorno 34

2.3.1. Análisis de atractividad (Modelo de las 5 fuerzas de Porter) 34

2.3.1.1. Poder del comprador 35

2.3.1.2. Poder del proveedor 35

2.3.1.3. Amenaza de productos sustitutos 35

2.3.1.4. Amenaza de competidores potenciales 36

VIII

2.3.1.5. Rivalidad entre competidores 37

2.3.2. Análisis P.E.S.T. 37

2.3.2.1. Análisis del ambiente político 38

2.3.2.2. Análisis del ambiente económico 38

2.3.2.3. Análisis del ambiente social 38

2.3.2.4. Análisis del ambiente tecnológico 38

2.3.3. Matriz E.F.E. (Evaluación de Factores Externos) 39

2.4. Diagnostico 40

2.4.1. Análisis e Identificación de los principales problemas 40

2.4.2. Matriz FODA – Estrategias del FODA – 41

2.4.3. Representación gráfica (Ishikawa) 43

2.4.4. Análisis de la frecuencia de presentación de problemas (Pareto) 43

2.4.5. Costos asignados a los problemas 44

CAPÍTULO III

PROPUESTA


3.1. Propuesta 47

3.1.1. Planteamiento de alternativas de solución a problemas 47

3.1.2. Costos de alternativas de solución 49

3.1.3. Evaluación y selección de alternativa de solución 50

3.2. Conclusiones y recomendaciones 51

3.2.1. Conclusiones 51

3.2.2. Recomendaciones 51

ANEXOS 52

BIBLIOGRAFÍA 70

IX

Índice de Tabla


1 Participación en el mercado 19

2 Matriz efi (factores internos) de la empresa TITADSU S.A 34

3 Matriz efe (factores externos) de la empresa TITADSU S.A 40

4 Matriz foda de la empresa titadsu s.a 42

5 Matriz fo fa do da 42

6 Análisis de pareto 44

7 Costos de productos y servicios de la empresa TITADSU S.A 46

8 Costos de la propuesta 49

X

Índice de Figuras


1 Localización de la empresa TITADSU S.A. 3

2 Estructura organizacional de la empresa TITADSU S.A. 4

3 Diagrama de participación en el mercado. 19

4 Cadena de valor de TITADSU S.A 20

5 Logística interna. 21

6 Operaciones. 22

7 Logística externa. 23

8 Mercadeo y ventas. 24

9 servicio al cliente. 25

10 Infraestructura de la empresa. 27

11 Gestión de los recursos. 28

12 Desarrollo tecnológico 29

13 Abastecimiento. 30

14 Identificación al proveedor 31

15 Conclusiones de cadena valor. 31

16 Las 5 fuerzas de Porter 37

17 Diagrama Ishikawa. 43

18 Diagrama de pareto. 44

19 Estado de pérdidas y ganancias de la empresa TITADSU. 45

20 Gastos por viáticos 45

XI

Indice de Anexos


1 Archivadores 53

2 Control de bodega de TITADSU S.A 54

3 Bodega TITADSU S.A 55

4 Galería de productos que oferta TITADSU S.A 55

5 Certificaciones de calidad de la empresa 56

6 Oficinas de TITADSU S.A 57

7 Departamento de ventas 57

8 Biofiltro American 58

9 Desecantes 58

10 Drugcheck 59

11 Silvascan 59

12 Deltatrak 60

13 RC-5 60

14 RC-18 61

15 Sello cable 61

16 Super Twister 62

17 Sello botella 62

18 Sello American 63

19 Sello Strap 63

20 Bolsas de Seguridad American 63

21 Se identifica con la misión y visión de la institución. 64

22 Conoce los objetivos de su puesto de trabajo y los aplica en sus funciones. 64

23 Se analiza el ambiente interno y externo de la organización 65

24 A los trabajadores se les da a conocer la estructura del organigrama 65

25 Dentro de la organización existen manuales descriptores de funciones para cada

puesto de trabajo 66

26 Mantiene una actitud positiva ante los cambios que se generan en la organización66

27 Considera que existe desorganización en los procesos de trabajo que manejan en

la empresa 67

28 Cumple con los procedimientos administrativos establecidos en la unidad. 67

29 Modelo de encuesta 68

XII


FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL


“ANALISIS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA TITADSU

S.A CON PROPUESTA DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD”

Autor: Flores Peñafiel Luis Fernando.

Tutor: Ing. Ind. Noboa Tola Angel Víctor Roberto, MAE

Resumen

Para tener una correcta definición del problema, se debe partir del concepto básico del

sistema organizacional el cual abarca la optimización mediante la dirección técnica, la

organización del personal y otros recursos, y relacionando a la empresa, el principal objetivo

del presente trabajo de titulación es analizar el sistema organizacional de la empresa

TITADSU S.A para mejorar la productividad a través de estrategias organizacionales que

aporten a la eficiencia, eficacia y rentabilidad de la empresa, para la metodología se aplicó

la investigación de campo, exploratoria y descriptiva, se realizó un análisis cualitativo y

cuantitativo para evaluar el desempeño de la estructura organizacional de los diferentes

entornos de la empresa se han llegado a formar varias estrategias que harán que se solucionen

alguno de los problemas y se incremente su participación de mercado. Fortalecer relaciones

con el fabricante que pondrá en ventaja a la empresa con los otros distribuidores.

Palabras Claves: Estructura Organizacional, Sistema, Entorno, Eficiencia, Estrategia.

XIII


FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL



“ANALYSIS OF THE ORGANIZATIONAL SYSTEM OF THE COMPANY

TITADSU S.A WITH PROPOSAL OF ORGANIZATIONAL STRATEGIES TO

IMPROVE PRODUCTIVITY”

Autor: Flores Peñafiel Luis Fernando.

Tutor: Ind. Eng. Noboa Tola Angel Víctor Roberto, MAE

Abstract

In order to have a correct definition of the problem, we must start from the basic concept of

the organizational system which includes the optimization through technical direction, the

organization of personnel and other resources, and relating to the company, the main

objective of this titling work is to analyze the organizational system of the company

TITADSU SA to improve productivity through organizational strategies that contribute to

the efficiency, effectiveness and profitability of the company; for the methodology was

applied field research, exploratory and descriptive, a qualitative analysis were made and

quantitative to evaluate the performance of the organizational structure of the different

environments of the company have come to form several strategies that will solve some of

the problems and increase their market participation. Strengthen relationships with the

manufacturer that will put the company in advantage with the other distributors.

Key Words: Organizational Structure, System, Environment, Efficiency, Strategy.

Introducción 1

Introducción

La empresa TITADSU S.A con propuesta a establecer estrategias organizacionales para

mejorar la productividad para así evidenciar las posibles fallas que origina el rendimiento

del Stakeholders de la empresa.

Capítulo I “Introducción y fundamentación del problema”, describe los objetivos que se

alcanzan al final de la investigación y su respectiva justificación, marco teórico el cual

presenta la explicación conceptual que ayuda a comprender la naturaleza de la investigación.

También se presentan los antecedentes, donde se muestran investigaciones pasadas que

guardan relación de manera directa o indirecta con la planteada. Por último, se definen los

términos relevantes o especializados que fundamentan la teoría.

Capítulo II “Análisis y diagnóstico del problema” constituido por las bases del problema

tanto interno como externo para esto se realizó la filosofía empresarial, análisis de cadena

de valor, FODA, Porter y matrices estratégicas que aportaron para el diagnóstico y posible

solución del problema debido a que TITADSU S.A mantiene una amplia cartera de clientes

muy importantes, en el Ecuador la demanda de sus productos de seguridad está dada por dos

escenarios, el ingreso del comprador y el precio de la materia prima, pero la afectación

interna de la empresa se da debido a la falta de control en los procesos productivos en el

ámbito laboral ya que los trabajadores requieren reconocer la prioridad de cumplimiento de

los objetivos estratégicos de la empresa, mediante el diagrama de ISHIKAWA se estableció

que la falta distribución de presupuesto, atención al cliente, estructura organizacional son

factores que han recaído en la falta de rendimiento laboral y en consecuencia en la

rentabilidad de la empresa.

Capitulo III “Propuesta” Se plantea las alternativas y solución acorde al diagrama de

Ishikawa y los resultados de Pareto para determinar que la empresa requiere de una

herramienta de control y seguimiento que aporte al cumplimiento del desarrollo estratégico

de la empresa y al cumplimiento de los objetivos estratégicos para llegar a la productividad

de la misma. Esta herramienta es un software basado en web que puede usar en cualquier

lugar y desde cualquier dispositivo, para la utilización de esta herramienta se debe establecer

las metas de la empresa, luego se actualizan los valores estas pueden ser manuales o

automáticas, incluyen datos que aportan al control de la productividad laboral, tanto de

ventas como el stock de productos, es un programa integral que mide y brinda las facilidades

para un correcto análisis y control de la empresa.

Capítulo I

Investigación y fundamentación del problema

1.1. Antecedentes

Las empresas de servicio, productoras y comerciales del país están expuestas a diferentes

riesgos inherentes a la naturaleza de su actividad. La productividad de las empresas a nivel

nacional abarca muchos aspectos tales como el nivel de calidad de vida, la tasa de inflación,

el desempleo, y todos aquellos factores que tienen que ver con la economía, que necesitan

un constante perfeccionamiento, razón por cual, radica en su estrecha conexión con la

rentabilidad de la empresa. Las empresas productoras servicio que quieran surgir y competir

en el entorno actual, con apertura al cambio, deben tener como premisa fundamental

aumentar su productividad, su competitividad e innovación.

A nivel nacional la pequeñas y medianas empresas han vencido los obstáculos, por

permanecer en el mercado a nivel local, pero no ha sido suficiente para lograr mayor

eficiencia en la productividad, ya que no se han aplicado estructuras organizacionales para

mejorar su eficiencia en el personal y por ende incrementar su productividad, para lo cual es

necesario tener mayor educación, conocimientos, mayor nivel de vida, y mayor

competitividad, ya que es uno de los máximos logros que pueda aspirar un país.

La productividad tiene que ver con organización, innovación y tecnología, así como

conocimientos, habilidades y atributos que lamentablemente son escasos en nuestro medio,

ya que existen muchas debilidades que explican los reducidos niveles de la productividad

de buenos servicios.

TITADSU S.A es una de las líderes en el mercado por haber implementado soluciones

para prevenir pérdidas por robo, contrabando, etc., en más de 200 empresas de producción,

exportadoras e importadoras, de distribución nacional y logística.

Desde 1994 asesores internacionales estudian, evalúan y seleccionan los mejores

productos, que unidos a procesos y manejados por personas fiables y competentes,

constituyen la solución rentable para los clientes, importadora, de distribución nacional y

logística.

TITADSU S.A. rige sus procesos en base a la Norma ISO 9001: 2015, ISO 28000 y

BASS más aún sus productos cumplen y están certificados en base a las normas técnicas de

comercialización establecidas por el Instituto Ecuatoriano de Normalización INEN. Su

actividad empresarial es la Comercialización de productos de sellos de seguridad, pruebas

toxicológicas, cadenas de frio.

Investigación y fundamentación del problema 3

1.2. Contexto del problema / la empresa

El presente trabajo tiene la finalidad analizar los problemas que se presentan en la

empresa TITADSU, para de esta manera incrementa la productividad. El poder plantear

estrategias para mejorar la productividad se logrará con la evaluación y capacitación al

talento humano de la empresa para medir el desempeño laboral y así mejorar, no obstante,

el alcanzar una ventaja de competitividad en las organizaciones depende en gran parte de las

habilidades del recurso humano para operar de manera eficaz sus funciones con el fin de

adaptarse a las variaciones de la demanda del mercado.

La visión de la gestión del talento humano, es entendida como el desarrollo de estrategias

de mejoramiento continuo en los procesos administrativos, puesto que las organizaciones

tienen en cuenta a su personal en el desarrollo de actividades industriales, comerciales y de

servicios que satisfacen necesidades generales y específicas. Por lo tanto, se deben tener en

cuenta las visiones de mejora competitiva a partir de la gestión del talento humano, para lo

cual, se considera el análisis del desarrollo humano, de las condiciones laborales, y de la

productividad, como un proceso relevante para desarrollar organizaciones competitivas.

De acuerdo a la experiencia se ha detectado que el sistema organizacional de la empresa

TITADSU S.A busca analizar el manejo interno para el aumento de la productividad atreves

del personal con las cualidades y capacidades de cada funcionario, viéndose reflejados en la

rentabilidad de la empresa, esto, debido a que el recurso humano es uno de los más

significativos dentro de cualquier organización, debido aquello depende el adecuado

desempeño de sus actividades y el cumplimiento de los objetivos determinados.

1.3. Descripción general de la empresa

1.3.1. Localización

Figura 1 Localización de la empresa TITADSU S.A. Dirección: Parque Colón, Bloque Empresarial 5, Planta

Baja Local 3. Elaborado por el autor


1.3.2. Estructura organizacional

TITADSU S.A cuenta con una organización tipo lineal, debido a que los accionistas

toman todas las decisiones y tiene la responsabilidad del mando.

Figura 2 Estructura Organizacional de la empresa TITADSU S.A. Información adaptada de la empresa

Elaborador por el autor

1.3.3. Identificación según Codificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU)

Empresa se registra bajo el siguiente código N º G4659.95.01 Venta al por mayor de

equipo de seguridad, incluso partes y piezas y materiales conexos que corresponde a la

reventa (venta sin transformación) de productos nuevos y usados a comerciantes por mayor;

a usuarios industriales o comerciales, a instituciones, o a profesionales; o a otros mayoristas;

o las actividades de los agentes que compran mercaderías para esas personas o empresas o

que las venden a las mismas. Las clases de comercio incluidas en este grupo son los

comerciantes por mayor-mayoristas que reciben el título de los bienes que venden tales


como revendedores o intermediarios mayoristas, distribuidores industriales, exportadores,

importadores, empresarios de silos terminales y cooperativas de compras.

1.3.4. Productos que comercializa TITADSU. S.A

Biofiltro @merican

Son eficaces en la reducción de etileno y a su vez mantienen una atmósfera limpia de

bacterias, hongos, virus, volátiles orgánicos y olores, mediante sus componentes de arcilla

y permanganato de potasio potenciados con el carbón activo. Asimismo, su absorción de 4,8

Lt de etileno. Puede utilizarse en agroindustrias, almacenes de alimentos, cámaras

frigoríficas, hoteles, restaurantes, supermercados, oficinas, hospitales, laboratorios, clínicas,

aviones y aeropuertos, entre otros. Cumple la Norma UNE 100012 de salubridad e

higienización. Cuenta con la certificación como filtro HEPA (High Efficiency Particle Air)

por el estado de California para instalaciones con personas. Certificado ARDA Comunidad

Europea para agroindustria (frutas, verduras, flores, hortalizas, cárnicos). (Ver Anexo 8)

Desecante.

Especialmente concebidos para proteger la carga durante el transporte al absorber la

humedad del aire. Su principal objetivo es eliminar el punto ricio o lluvia de contenedor, el

vapor de agua que empieza a condensarse formando agua. Sus componentes permiten mayor

cantidad de absorción con menos desecante, su capacidad de absorción es de 360% lo cual

lo vuelve recomendado con el Organización Mundial de la Salud (OMS). (Ver Anexo 9)

Este no tiene impacto negativo sobre el medio ambiente. Cuenta con certificado de Libre

DMF (Dimetil Fumarato), certificación FDA (U.S. Food and Drug Administration),

Certificación MSDS. (Ver Anexo 10)

Pruebas de Drogas Tarjetas DIP 3 y 5

Las Tarjetas DIP detectan desde 3 hasta 5 familias distintas de drogas. Estas cuentan con

recolectores de orina de fácil uso y cierre para evitar violación/manipulación de la muestra.

Sus resultados pueden verse entre 15 a 20 segundos después de su utilización. Puede

personalizarse para detectar entre 1 a 7 familias de drogas. Fabricado en Estados Unidos y

cuenta con certificación FDA (U.S. Food and Drug Administration). Cuenta con los

permisos de DIGEMID para Perú, INVIMA para Colombia y Registro Sanitario para

Ecuador. (Ver Anexo 11)


Prueba Toxicológica en Saliva

Saliva Scan detecta hasta 10 familias distintas de drogas incluyendo alcohol. Cuenta con

recolector de saliva con indicador y es ágil en la toma de pruebas. Fabricado en Estados

Unidos y cuenta con certificación FDA (U.S. Food and Drug Administration). Aprobado

adicionalmente para el mercado de la comunidad europea. Cuenta con los permisos de

DIGEMID para Perú, INVIMA para Colombia y Registro Sanitario para Ecuador. (Ver

Anexo 12)

Termógrafo Delta Trak

Tiene una capacidad de 16.000 registros con rango de medición de 10, 30, 60 y 90 días.

Asimismo, este registra en una lectura manual la temperatura en un rango de -29 ºC a +38

ºC y cuenta con una precisión de temperatura de +/-1 ºC o mejor. (Ver Anexo 13)

Termógrafo Digital RC5

Tiene una capacidad de 35.000 registros, con pantalla digital para alarmas, temperatura,

hora y programación. Su puerto USB facilita la descarga de información, su batería

intercambiable tiene una duración de aproximadamente 6 meses. Es reprogramable y

reusable. Certificación cumplimiento estándar EMC directiva NP 2004/100/EC. (Ver Anexo

14)

Termógrafo Digital RC18:

Tiene una capacidad de 16.000 registros y su puerto USB facilita la descarga de

información sin necesidad de contar con un link de descarga. (Ver Anexo 15)

Sello Cable @merican P2TRS

Cuenta con 19 niveles de seguridad y está diseñado para conocer si hubo clonación,

manipulación y violación, permitiendo así proteger la mercancía. Se recomienda su uso

conjunto con sellos de botella y etiquetas de seguridad para generar una protección

redundante y complementaria. Sus medidas son: 5 x 1000 mm. Cuenta con la certificación

ISO 17712, el cual lo clasifica como un sello de alta seguridad. (Ver Anexo 16)

Sello Super Twister SST701:

Está diseñado para proteger y conocer si hubo clonación, manipulación y violación, muy

usados para carro tanques, canecas, medidor de energía, agua y gas. (Ver Anexo 17)


Sello Botella Transbolt II @merican

Cuenta con más de 22 niveles de seguridad y es especialmente diseñado para

contenedores marítimos de alto riesgo. Adicionalmente, puede ser leído su código de barras

y autenticado mediante otras características especiales para evitar clonación, manipulación

y violación. Cuenta con la certificación ISO 17712, el cual lo clasifica como un sello de alta

seguridad. (Ver Anexo 18)

Sello Etiqueta @merican

Cuenta con 18 niveles de seguridad para evidenciar la manipulación, clonación y

violación, muy usado para contenedores, vagones, bodegas, camiones, mercancías, entre

otros; en contenedores marítimos sirve como seguridad redundante y complementaria. (Ver

Anexo 19)

Sello Strap HS7393:

Cuenta con un sistema especial el cual no permite apertura y consta de un doble sistema

de seguridad. Su largo útil es de 405 mm. Sello indicativo con certificado ISO 17712.

Es ideal para la protección contra la clonación y manipulación de los sellos y precintos

de seguridad, documentos, objetos, entre otros; protegiendo las personas que custodian

elementos de valor. (Ver Anexo 20)

1.4. Filosofía Estratégica

1.4.1. Visión

Ser reconocidos por las mejores empresas del país como su mejor opción, cuando

busquen una solución integral para disminuir sus riesgos y aumentar sus niveles de seguridad

y calidad.

1.4.2. Misión

Somos una empresa dedicada a brindar soluciones de calidad y seguridad basadas en

riesgos. Con productos y servicios que cumplen altos estándares de calidad.

Ayudando a las empresas a cumplir sus objetivos de disminución de riesgos y aumento

de niveles de seguridad en personas y carga.


1.5. Objetivos

1.5.1. Objetivo general

Analizar el sistema organizacional de la empresa TITADSU S.A para mejorar la

productividad a través de estrategias organizacionales que aporten a la eficiencia, eficacia y

rentabilidad de la empresa.

1.5.2. Objetivos específicos

Registrar la información necesaria de las funciones por áreas de trabajo de la empresa

TITADSU S.A.

Identificar los procesos organizacionales de la empresa TITADSU S.A

Desarrollar estrategias organizacionales que aporten a la productividad de la empresa

TITADSU. S.A

1.6. Planteamiento del problema

Para tener una correcta definición del problema, se debe partir del concepto básico del

sistema organizacional el cual abarca la optimización mediante la dirección técnica, la

organización del personal y otros recursos, y relacionando a la empresa con su medio

ambiente, por tal, se destacan los siguientes problemas a evaluar en esta investigación:

Desorganización en el almacén, esto conlleva a generar mayores costos tanto de

consumo, como de oportunidad, pues afecta directamente a otros departamentos de

la empresa, como el de empaque, comercial y compras.

Inestabilidad laboral, lo que genera que se dé una rotación de personal en el área

operativa de la empresa.

No contar con las competencias técnicas que afectan de manera notoria la

eficiencia en la distribución de los productos y por tanto la percepción en los

niveles del servicio a los clientes.

Desarrollo de las capacidades técnicas de cada trabajador en base a su función y

desempeño, se debe enfatizar en el servicio que brinda la empresa y la imagen que

se refleja en los clientes.

1.7. Justificación

La empresa tiene debilidades y falencias internas que pasan desapercibidas para los

miembros de la organización debido a la cotidianidad y familiaridad que se tiene con estas

realidades, por lo que se hace necesario implementar la logística integral que permita realizar


todos sus procesos de una manera ordenada y eficiente logrando disminuir costos, organizar

los procesos, ejercer control y mejorar para cada una de las áreas de la empresa.

La evaluación al desempeño ofrece a los líderes departamentales y de áreas, información

clave sobre fortalezas, debilidades, oportunidades de mejora y potencial de cada

colaborador, permitiendo así identificar brechas, cerrarlas, desarrollar y contribuir con el

aumento en el rendimiento de sus equipos de trabajo. Se trata de una actividad fundamental

en la gestión del desarrollo del talento humano, es el principal aporte a la mejora en el

desempeño de los trabajadores, pues permite retroalimentar constantemente la formación.

Toda organización para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado debe haber

definido su direccionamiento estratégico. La empresa se verá altamente beneficiada al contar

con la formulación de sus propósitos, su marca distintiva, sus productos, los mercados y el

talento humano que soporta el logro de las metas definidas con claridad; Es por ello que el

diseño de la Estructura Organizacional será, no el todo, pero si un paso firme para la mejora

en su eficiencia, productividad, mejora en los procesos y por ende mantenerse en el mercado.

A partir de la Estructura Organizacional se pondrá un “orden” a las tareas, la estructuración

de cada uno de sus procedimientos, la definición de las principales responsabilidades,

funciones, y líneas de autoridad al interior de la empresa, para lograr con mayor facilidad la

eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus actividades, de igual forma, establecer el rol que

han de desarrollar cada uno de los miembros de la empresa para lograr la armonía del trabajo

en equipo, optimizando sus actividades y alcanzar las metas fijadas previamente en la

planificación estratégica de la organización.

1.8. Delimitación de la investigación

El desarrollo del presente trabajo se encuentra delimitado en la estructura organizacional

de la empresa TITADSU, el cual se tomará de referencia para el tema análisis, evaluación

del sistema organizacional, mejoramiento y aumento de la competitividad a través del

recurso humano de la empresa como pieza fundamental, donde se aplicarán los métodos y

herramientas más apropiados para determinar el rendimiento de trabajo en el área.

1.9. Marco Teórico

1.9.1. Marco Histórico

La historia de la estructura organizacional puede usarse para explicar una gran parte del

mundo en el que vivimos hoy en día. Las organizaciones componen mucho de la realidad

social con la que la gente lidia en sus vidas cotidianas. Desde gobiernos a organizaciones

empresariales, estas estructuras dan forma y transforman las actividades de individuos de


toda situación del mundo. Entender la historia de las organizaciones significa entender la

historia y evolución de la civilización humana.

Por mucho tiempo, la historia de las organizaciones fue en gran parte la historia de la aún

mayor centralización y control. Este cambio pareció tomar un significado aún más grande

luego de la Revolución Industrial, que recorrió el mundo en el siglo XIX y comienzos del

XX. Las grandes organizaciones empresariales llegaron a controlar la economía del mundo,

aprovechando tremendas cantidades de capital para financiar grandes empresas comerciales.

Los gobiernos respondieron con grandes cuerpos reguladores centralizados y programas de

bienestar social.

Gradualmente, después de la Segunda Guerra Mundial, un nuevo tipo de evolución

estructural pareció lograr influir a las organizaciones. La decentralización, donde el proceso

de toma de decisiones es delegado a unidades autónomas más pequeñas en lugar de un

control central mayor, se convirtió en el modelo. Las organizaciones más pequeñas

comenzaron a tener ventajas sobre las organizaciones más grandes en la economía post-

industrial, ya que eran más rápidas para reaccionar al cambio y dinamismo. Los gobiernos

respondieron delegando más control a las autoridades locales en el nuevo federalismo.

A medida que mejoró la tecnología, las organizaciones han tendido a tornarse más

globales por naturaleza. Las revoluciones en la tecnología de transporte y de comunicaciones

han hecho que esto sea posible. Es común que incluso una organización de pequeña empresa

emplee trabajadores de todo el mundo. De igual manera, las organizaciones

gubernamentales se han tornado más globales en naturaleza, cooperando con otros cuerpos

mundiales, como las Naciones Unidas y el Fondo Monetario Internacional.

A medida que evolucionaron, las organizaciones han tendido a colocar sobre sí mismas

o sobre todas, aún más restricciones destinadas a prevenir el abuso. La mayoría de los

gobiernos del mundo al menos declaran operar de acuerdo con una constitución que restringe

sus poderes y les da a los ciudadanos ciertos derechos. De la misma manera, las empresas

están restringidas por las leyes de varios países que dictan las formas organizacionales

definitivas, como la corporación con su junta de directores.

El desarrollo y evolución del hombre, hacen que este genere mecanismos para resolver

sus problemas, de esta forma se organiza por medio de la especialización de su trabajo y

producción, esto ya sea por tradición o por medio de lo que se denomina Mando

centralizado.


La organización concebida inicialmente por el hombre centra sus actividades única y

exclusivamente en la producción, por lo que las estructuras establecidas se caracterizaban

por tener como objetivo lograr altas cuotas de participación en el mercado.

Uno de los mayores fenómenos que impulso el desarrollo por medio de algún tipo de

organización fue el capitalismo, a través de las exigencias de consumo de un entorno, se

establecen centros básicos de producción industrial, aun cuando el objetivo era netamente

participar en el mercado con un gran número de productos, era necesario conformar una

fuerza de trabajo, sobre una estructura organizacional productiva.

Cada uno de los anteriores modos de organización se basa en un sistema de creencias,

que a sus ves se basa en los niveles de pensamiento del hombre, que se adapta y reacciona

frente a lo que su entorno le exige.

De esta forma el capitalismo surge de una necesidad que tiene el hombre para organizar,

producir y controlar la distribución de bienes y servicios, estos son principios básicos que

aun en el tiempo permanecen, claro está que sobre cada uno de los mismo se han desarrollado

elementos que lo componen y clarifican su interacción con cada uno de los componentes de

la organización.

Uno de los principales problemas organizacionales que hacen necesario crear una

estructura y estrategia organizacional, es el económico, por lo que de allí emerge un factor

clave en la estructura, esta es la especialización del trabajo, la asignación estructurada de

recursos, su control y planeación hacia el futuro, por lo tanto una estrategia organizacional

debe tener dentro de sus principios básicos, la contemplación de un área financiera o de

costos, que se encargara dentro de su estructura, del desarrollo metodológico de plan

financiero acorde con los objetivos establecidos.

Teoría de Henri Fayol

Para ahondar en la historia de la estructura organizacional, debemos remontarnos en la

teoría clásica de la administración siendo su autor Henry Fayol en 1916 en donde hace

énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la

eficiencia (Vélaz, 2012).

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del

trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos

que deben orientar la función administrativa.


Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda

empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía

del mando, la centralización

Teoría de Henry Mintzberg

El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una

empresa. Mintzberg (1988). Mintzberg plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada

una de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son

como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes

combinaciones no produce buenos resultados (Herrera & Morales Calderón, 2010).

No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de

componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.

Los cinco componentes comunes de toda estructura organizacional, son los siguientes:

Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio

origen a la organización.

Centro operativo: que está compuesto por las personas que realizan los trabajos

medulares o básicos de la organización.

Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.

Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento

formal y al control del trabajo.

Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización.

1.9.2. Marco Referencial

La estructura organizacional es una herramienta que permite realizar análisis y entender

de forma adecuada el modelo de la organización, a partir de allí se determinan la forma como

sus integrantes se agruparan para el desarrollo de sus tareas, es además el reparto de

atribuciones y relaciones entre los puestos de trabajo.

Es también además una representación gráfica de cada uno de los elementos que

componen la organización y del tipo de relaciones establecidas entre estas, la estructura

desempeña un papel informativo al permitir que cada integrante conozca sus características

generales de interacción.

Estas estructuras organizacionales se clasifican también de acuerdo a su finalidad y forma

de presentación, se determinan de la siguiente forma:

Estructura lineal o jerárquica


Organización funcional

Estructura en línea o staff

Mintzerg (1989), define las seis partes básicas de la organización de la siguiente forma:

Núcleo de las operaciones; trabajo básico de fabricación de productos y servicios.

Epice estratégico; Gerente general.

Línea intermedia; administradores y gerentes de administradores.

Tecno estructuras; formada por analistas, planean y controlan de manera formal el

trabajo de otros.

Apoyo administrativo; provee servicios internos, correo, asesoría legal entre otros.

Ideología; cultura y creencias.

Clasificación de las estructuras y estrategias organizacionales, modelos presentación y

análisis. Las estructuras y estrategias organizacionales deben ser concebidas a partir de la

contemplación de un entorno y de la forma como se pretenda intervenir en este, se hace

necesario e imperativo conocer factores como:

a) La dinámica del mercado en el cual compite.

b) La posición y dinámica de la empresa en el mercado.

c) La organización interna de la empresa.

La estructura y organización de las empresas determina la forma como esta divide sus

funciones más importantes, así mismo el proceso interno para la toma de decisiones, parte

importante de las mismas son las características de estas para distribuir tareas, metas y

lograr una medición sobre el desempeño de cada una de las mismas (Lunenburg, 2012).

Alfred Chandler (1962) establece que la estructura permite a los ejecutivos establecer una

relación clara entre factores como:

Recursos y capacidades de la empresa

Oportunidades y el aprovechamiento de las mismas a medida que se presentan.

Una estructura adecuada que le permite crear mayor valor en el entorno y en sí

misma.

La elección de la estructura más adecuada depende de gran cantidad de elementos según

se quieran considerar, el tamaño de la organización, el nivel de complejidad de las

actividades realizadas, entre otros más que dependiendo del objetivo inicialmente planteado.

La dinámica entre los principios, parámetros y variable organizativas tanto de la parte


externa e interna de las empresas combinación de los principios, parámetros de diseño y

variables organizativas externas e intermedias configurarán un modelo o forma específica

de la estructura de organización.

Las organizaciones pueden ser de esta forma consideradas por sus procesos como:

Estructuras simples

Estructuras complejas

Las estructuras congregan variados grupos y niveles de agrupación, como:

Departamentalización

Coordinación de actividades

Control de actividades

Estas se pueden clasificar de la siguiente forma:

Estructura jerárquica

Estructura matricial

Estructura por departamentalización

Estructuras descentralizadas

Estructura lineal

Estructura híbrida

1.9.3. Marco conceptual

Estructura Organizacional: La estructura organizacional, es el marco en el que se

desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,

coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.

Estrategia: Alfred Chandler y Kenneth Andrews, (1962). Lo definen como la

determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas.

Teoría de K. J. Halten, (1987). Es el proceso a través del cual una organización formula

objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el

cómo para la obtención de los objetivos de la organización.

Teoría de M. Porter, (1992). La definición de estrategia competitiva consiste en

desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus

objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

Planes estratégicos: un concepto que suele utilizarse en el ámbito empresarial. Un plan

estratégico es un documento oficial donde los responsables de una organización o empresa


estipulan cuál será la estrategia que seguirán a través del tiempo. Es de anotar que este tipo

de planeación plantea un horizonte de tiempo entre uno y cinco años, sin embargo, estos

planes se van ajustando dependiendo el entorno de la empresa.

Estructura jerárquica: También conocida como departamentalización funcional, es la

más difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se

podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto

privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica

Estructura matricial: es una estructura que se emplea para gestionar proyectos

puntuales, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un

objetivo en común. Los empleados de un tipo de estructura matricial tienen dos jefes. Uno

funcional; y un jefe de proyecto.

Estructura por departamentalización: básicamente esta estructura crea departamentos

dentro de una organización que le permita funcionar de una manera sincrónica y por lo

general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido,

el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para

convertir insumos en productos.

Estructuras descentralizadas: este modelo es una evolución y una variación del modelo

jerárquico y funcional, entre sus características propias se encuentra la toma de decisiones

confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base a líneas de productos y/o

territorios, quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas

a las divisiones autónomas.

Estructura lineal: es utilizada por pequeñas empresas y se conoce también como

estructura simple, por lo general esto tipo de estructura es empleada por empresas que

fabrican por productos. Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de

bajo costo, además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de

decisiones se hace ágil.

Estructura híbrida: este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las

empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones

principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades

específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas

centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y

especialización profunda


1.10. Metodología

Se aplicará métodos de investigación de campo, exploratoria y descriptiva. Al ser datos

no paramétricos se deberá realizar un análisis cualitativo y cuantitativo para evaluar el

desempeño de la estructura organizacional de empresa TITADSU S.A, se requerirá de

encuestas y entrevistas para todo el Stakeholders interno. Al ser una empresa con el universo

de 16 trabajadores en Ecuador se lo procesara como valor que en su potencial se destacaran

a los agentes prioritarios para el análisis de datos.

1.10.1. Fuentes de la Información

Para la toma de información metodológica se utilizarán fuentes primarias como son datos

históricos, bibliográficos y estadísticas actuales de la empresa TITADSU S.A, la capacidad

de almacenamiento, comercialización, eficiencia y productividad. Y fuentes secundarias

como libros, revistas, papers y demás medios que aporten a la investigación.

1.10.2. Métodos

El análisis no paramétrico aceptan distribuciones no normales con datos nominales u

ordinales, no requiere de medidas o intervalos de razón se lo conoce como categorías

discretas, en método no paramétrico es más utilizado el coeficientes de correlación e

independencia para tabulaciones cruzadas, con la cual se puede tomar una variable

representada en esta investigación por productividad siendo un valor ordinal ya que se

medirá el cumplimiento de las funciones de cada trabajador acorde a las áreas de la empresa.

1.10.3. Instrumentos

1.10.3.1. Encuestas

García Ferrado 2011, considera que las encuestas son procedimientos estandarizados

de interrogación con intención de obtener mediciones cuantitativas de una gran variedad de

características objetivas y subjetivas de la población. En esta investigación se desarrollarán

una serie de interrogantes para los operadores de la empresa TITADSU con la cual se medirá

la eficiencia y eficacia en cada área de trabajo.

1.10.3.2. Entrevistas

Peláez Alicia 2016, especifica que la entrevista es una planificación previamente

estructurada con preguntas preestablecidas, secuenciadas y dirigidas, por lo que dejan poca

o ninguna posibilidad al entrevistado de réplica o de salirse del guión. Lo más recomendable

es utilizar entrevistas semiestructuradas, la cual permite al entrevistado expresar su expertis

con preguntas abiertas sobre el área a investigar.


1.10.4. Población

Alfred Sauvy (1991), menciona que la población es un grupo de personas, u organismos

de una especie particular, que vive en un área geográfica, o espacio, y cuyo número de

habitantes se determina normalmente por un censo.

Para la presente investigación se tomarán como población al recurso humano que tiene

la empresa TITADSU la cual consta de operadores, jefes de áreas y gerentes, la cual consta

de 44 trabajadores dentro de Ecuador (16), Colombia (14) y Perú (14).

1.10.5. Muestra

Hernández (2008) menciona que la muestra en el proceso cualitativo es un grupo de

personas, eventos, sucesos, comunidades etc, sobre el cual se habrán de recolectar los datos,

sin que necesariamente sea representativo del universo o población que se estudia. Para la

investigación es importante mencionar que la empresa TITADSU cuenta con 16 trabajadores

de planta incluyendo operadores, jefes de áreas y gerentes lo cual se considera la población

en Ecuador como parte muestral ya que al ser datos finitos se pueden tomar la totalidad del

extracto.

El muestreo es indispensable para el investigador ya que es imposible entrevistar a todos

los miembros de una población debido a problemas de tiempo, recursos y esfuerzo. Al

seleccionar una muestra lo que se hace es estudiar una parte o un subconjunto de la

población, pero que la misma sea lo suficientemente representativa de ésta para que luego

pueda generalizarse con seguridad de ellas a la población.

Capitulo II

Análisis y Diagnóstico del Problema

2.1. Situación actual de la empresa

2.1.1. Producción y Mercado que atiende

La compañía por ser unas de las líderes en el mercado en sus actividades comerciales,

tiene un nivel de crecimiento alto y con asesores internacionales han venido estudiando,

evaluando y seleccionando los mejores productos, que unidos a procesos y manejados por

personas fiables y competentes, constituyen la solución más rentable para sus clientes.

TITADSU S.A. en la actualidad, distribuye productos y servicios de seguridad y calidad

basadas en riesgos que tienen certificación y aceptación internacional: como son pruebas

toxicológicas (drogas y alcohol), Kit de sellos de máxima seguridad (contenedores,

camiones, furgones), Termógrafos (monitorean el almacenamiento y transporte de productos

frescos, frutas y vegetales sensibles a la temperatura), asesorías de prevención de riesgos. El

mercado que atiende encontramos que es amplio, ya que prácticamente toda empresa

necesita de manera indispensable, aplicar un precinto o sello de seguridad, que evite la

pérdida de sus productos, prueba toxológicas a los colaboradores de empresas para detectar

consumo de drogas ilícitas y alcohol antes de la contratación aleatoriamente y cuando haya

sospechas justificables, TITADSU S.A dirige sus productos a las siguientes industrias:

Alimenticia (exportación), Petroleras, Químicas, Pesquera, Lácteas, Aceitera, Empresas

Couriers.

2.1.2. Volúmenes de producción y Ventas

El volumen anual varía de acuerdo a las estaciones del año y se produce de acuerdo a los

datos estadísticos históricos. Los comerciales son los encargados directos de elaborar el

presupuesto anual de ventas, simultáneamente y para que se cumpla lo programado se

informa a las diferentes áreas de apoyo para dar cumplimiento.

El flujo para proceder a lanzar una orden de producción (empaque) es como sigue: El

Departamento de logística comprueba si su stock de materia prima nacional e importada es

suficiente para cubrir el pedido, se toma en cuenta la capacidad máxima de producción se

procede a realizar los pedidos de materia prima, a bodega por trimestres. Posterior pasa al

departamento de logística para genera la orden de compra de sellos de seguridad,

termógrafos, pruebas toxicológicas. Las ventas se fortalecen en la Costa con una

participación aproximadamente de 65% ya que existe el puerto marítimo del país, la

participación de la región Sierra – Oriente corresponde alrededor de un 20% de las ventas.

Análisis y Diagnóstico del Problema 19

2.1.3. Tamaño y participación de Mercado

Tabla 1 Participación en el mercado

POSICIÓN EMPRESA PORCENTAJE

1 JAIAC S.A 28%

2 TITADSU S.A 25%

3 FACH S.A 15%

4 GUSBER S.A 12%

7 OTROS 20% Información Objetando de la encuesta realizada a recursos humanos de TITADSU S.A. Elaborado por el

autor

TITADSU S. A., se encuentra en 2do lugar en la tabla de preferencias, tiene 21 años en

el mercado ecuatoriano en lo que respecta a soluciones de seguridad para diferentes

aplicaciones.

Figura 3 Diagrama de participación en el mercado. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A.

Elaborado por el autor

La figura 3, muestra el porcentaje de participación de la competencia de la compañía,

donde los que mayor posesión en el mercado son tres empresas: JAIAC S.A., GUSBER y

FACH S.A.

2.1.4. Capacidad de producción instalada y utilizada

El volumen de producción recibido, almacenado o producido sobre una unidad de tiempo,

siendo producción el bien que produce la empresa, ya sea intangible o no, son 113 clientes

que factura más de $1´200.000 al año representan un máximo Potencial del $110.000 al mes.

28%

25%15%

12%

20%

JAIAC S.A

TITADSU S.A

FACH S.A

GUSBER S.A

OTROS


2.1.5. Procesos principales

La comercializar es el proceso principal de la empresa TITADSU, este se realiza

mediante planificación y organización de las mercancías empacadas que permitan poner en

el lugar indicado y el momento preciso la mercancía para ser vendida a los clientes previo

la apropiada distribución y bajo las condiciones de venta que permiten dinamizar a los

distribuidores sobre cada canal.

2.2. Análisis interno de la empresa.

2.2.1. La Cadena de Valor

Es un modelo de gestión, que ayuda a identificar el desarrollo de las actividades

internas de la Organización para determinar el costo de cada una de ellos.

Figura 4 Cadena de Valor De TITADSU S.A Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado

por el autor

TITADSU S.A. define su estructura en dos grupos de procesos los cuales se denominados

como actividades primarias y de apoyo.

2.2.1.1. Actividades primarias

Generan mayor importancia en el cumplimiento y expectativas de los clientes.

Logística Interna.

Operaciones.

Logística Externa.

Marketing y Ventas.

Servicio al Cliente.

ABASTECIMIENTO

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGÍCO

LOGÍSTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGÍSTICA

EXTERNAMARKETING Y

VENTAS

SERVICIO

AL CLIENTE

Activid

ad

es

de

ap

oyo

Actividades primarias


Actividades de Apoyo:

Abastecimiento.

Desarrollo Tecnológico.

Gestión de los Recursos.

Infraestructura de la Empresa.

2.2.1.2. Logística Interna

Son actividades relacionadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del

producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,

programación de vehículos y retorno a los proveedores.

Figura 5 Logística interna. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor

Recepción de mercadería

Consiste en la aceptación del pedido importado, se hace un conteo físico de la cantidad

de cajas por recibir, y se firma una nota de entrega, por parte de los despachadores aduaneros

contratados por la compañía. Esta actividad se la cumple eficazmente.

Inspección de mercadería

Se refiere a chequear la calidad del producto importado (Toma de fotografías), al

menudeo, función que la ejerce el líder de logística de la Empresa, actividad bien realizada.

ABASTECIMIENTO




LOGÍSTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGÍSTICA

EXTERNAMARKETING Y

VENTAS

SERVICIO

AL CLIENTE

Recepción de mercadería.

Inspección de mercadería.

Selección de pedidos personificados.

Almacenamiento.

Inventario.

2%


Selección de pedidos personificados

Consiste en la separación de pedidos, con folios personificados, a elección del cliente,

características como: Color, grabado en los sellos de seguridad, etc.; pedidos receptados

mediante una orden de compra aceptada y acordada por ambas partes

Almacenamiento.

Consta del agrupamiento de la mercadería, en las bodegas de la Empresa, la misma que

se ordena en tres áreas, asignadas por modelos, función que ejerce el personal de ventas.

Inventario

El líder logístico encargado de verificar las cantidades existentes de productos, material

nacional e importado e insumos que el de bodega recibe o entrega.

Se realiza un conteo cíclico cada mes y anual. La información que se genera es ingresada

en la base de datos, este cruce de datos determina la existencia real de los productos y

materiales que se debe evidenciar.

2.2.1.3. Operaciones

Son las actividades propias que intervienen directamente en la transformación de la

materia prima para la obtención del producto terminado.

Por ser una Compañía que compra y vende, registra operación en sus actividades

primarias, en el proceso de empaque ya que se dedica a la importación, comercialización y

distribución de precintos o sellos de seguridad.

Figura 6 Operaciones. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor

ABASTECIMIENTO




LOGÍSTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGÍSTICA

EXTERNAMARKETING Y

VENTAS

SERVICIO

AL CLIENTE

Proceso de empaque.

30%


Proceso de empaque

Preparar la mercadería conforme instrucciones de orden de empaque y despacho,

emitidas por el asesor comercial.

Realizar la digitación y/o pistolear la mercadería para el registro de los archivos en

Excel para su respectiva impresión.

Guardar en carpetas los archivos de Excel del producto pistoleado para su respaldo

al final del día

Una vez pistoleado el producto, proceder a colocar los seriales del producto

empacado (conforme tipo de despacho requerido) en cada caja previo su embalaje.

Identificar en cada caja el tipo de producto que está empacado, su cantidad, número

de cajas correspondiente a la proforma y la fecha de empaque.

Se procede al cierre, se embalaje de la caja y colocación de zunchos de seguridad.

2.2.1.4. Logística Externa

Son los procesos que se relacionan con el almacenamiento, toma de inventario y posterior

distribución del producto elaborado a manos del cliente final.

Figura 7 Logística externa. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor

2.2.1.5. Mercadeo y Ventas

Son actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan

comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, ventas, cobranzas,

búsqueda de clientes, presentación de la empresa.

ABASTECIMIENTO




LOGÍSTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGÍSTICA

EXTERNAMARKETING Y

VENTAS

SERVICIO

AL CLIENTE

Recepción de orden de compra.

Selección de pedido.

Proceso de facturación.

Canal de distribución

9%


Figura 8 Mercadeo y ventas. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor

Búsqueda de clientes

Esta función la realiza los asesores comerciales, tomando como herramienta de

información el Internet, guía telefónica, o contactos adquiridos por medio de la cámara de

industrias, comercio, etc.

Se considera que es un procedimiento normal y aplicable a empresas comercializadoras,

por lo tanto, en esta actividad no se encuentran anomalías.

Presentación de la empresa

Una vez contactado el cliente, se investiga si consumen el producto, y se envía un e-mail

con archivos adjuntos, los cuales son: la carta de presentación, fotos de los sellos fijos y

ajustables, termógrafos, pruebas toxicológicas.

Presentación de la propuesta

Una vez efectivizado el seguimiento correspondiente, se elabora una cotización, según

los requerimientos del cliente, al mejor costo del mercado, sea vía e-mail, o por fax, por lo

tanto esta actividad es bien hecha.

Cobranzas

La líder contable es la encargada de coordinar esta función, vía telefónica, para luego

informar al mensajero para que ejecute la función en las instalaciones del cliente, no se

encontró contratiempos.


Ventas

El líder comercial de Ventas es el encargado planificar, coordinar y controlar actividades

de los asesores comerciales para lograr el cumplimiento de las cuotas asignadas en función

de presupuesto de ventas anual, se analiza los reportes de actividades realizadas por asesores

comerciales sustentados en investigación de mercado.

Coordinar con el líder Comercial la planificación anual de presupuesto de ventas para el

siguiente año de acuerdo al crecimiento del mercado y la competencia, Controlar el

desarrollo, ejecución y cumplimiento.

Una de las debilidades de la empresa es que realiza ventas a nivel nacional, se espera que

para el futuro pueda incursionar en el mercado internacional con sus productos.

Publicidad

TITADSU S.A. no existe un departamento, que fomente las estrategias, para alcanzar los

objetivos trazados; tampoco no existe publicidad alguna que se muestre a sus clientes, por

lo tanto, consideramos que esta actividad no está aprobada, y tendrá que aplicarse mejoras,

para aumentar el nivel de ventas.

2.2.1.6. Servicio al Cliente

La relación con el cliente tiene que ser directa, para que este se sienta atendido en todas

sus inquietudes y expectativas.

Figura 9 Servicio al Cliente. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor

ABASTECIMIENTO




LOGÍSTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGÍSTICA

EXTERNAMARKETING Y

VENTAS

SERVICIO

AL CLIENTE

Servicio post-venta.

Asesoramiento.

Solución de reclamos.

12%


El servicio al cliente es el servicio o atención que una empresa o negocio brinda a sus

clientes al momento de atender sus consultas, pedidos o reclamos, venderle un producto o

entregarle el mismo.

La Atención que brinda TITADSU es personalizada, directa o personal que toma en

cuenta las necesidades, gustos y preferencias particulares del cliente. Al brinda al cliente un

producto diseñado especialmente de acuerdo a sus necesidades.

Para la empresa es indispensable la rapidez en la atención con la que se le toman los

pedidos al cliente, se le entrega su producto, o se le atienden sus consultas o reclamos.

Asesoramiento

La administración constantemente asesora a sus ejecutivos, para que, por medio de los

seguimientos correspondientes, se ejecute un formato de registros de clientes, y están en la

obligación de no descuidarse de que el cliente no se quede sin stock. En cada seguimiento

se aprovecha, para informarse sobre el saldo de la última compra, se considera que esta

actividad es correcta.

Solución de reclamos

Aunque son mínimos los reclamos, la compañía establece reponer con mercadería nueva,

la cantidad que sea necesaria para cubrir los daños y perjuicios, la cual se lo realiza

oportunamente. Se dan muchos reclamos por despachos más de 72 horas.

Actividades secundarias o de apoyo

Son las actividades que no generan valor directo sobre el producto que comercializa

TITADSU, más bien brinda apoyo a las actividades primarias, y tiene relación con el

abastecimiento, el recurso humano, el desarrollo tecnológico y la infraestructura u

organización de la Empresa.

2.2.1.7. Infraestructura

Se basa en todas las actividades administrativas de nivel Gerencial, que apoyan a la

cadena completa y no de manera individual, con la administración a la cabeza desarrollan la

planificación estratégica, que determina las políticas, misión y visión.


Figura 10 Infraestructura de la empresa. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado

por el autor

TITADSU S. A., no incluye todas las actividades de la alta dirección, que llevan a cabo

la formulación de estrategias, la planificación y el control de los procesos administrativos.

Su estructura orgánica está liderada por el Gerente General de la compañía quien

desempeña la función de representante legal, el Presidente se encarga solo de la financiación

e inversiones.

Los procesos administrativos no son óptimos, motivo por el cual se manejan con cuadros

de control diseñados por sus propios socios, y no utilizan modelos de administración, ni

técnicas establecidas, que existen en la actualidad. La empresa no cuenta con un

departamento de Planificación y control, solo existen reuniones semanales, donde analizan

las inquietudes y eventos que se presentan con los clientes.

2.2.1.8. Gestión de los recursos

La gestión de los recursos a pesar de ser una actividad de apoyo, juega un rol importante

dado que tiene que ver con la selección, entrenamiento, desarrollo y bienestar del personal.

De una buena selección depende el ambiente laboral y el adecuado manejo de las tecnologías

implementadas.

ABASTECIMIENTO




LOGÍSTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGÍSTICA

EXTERNAMARKETING Y

VENTAS

SERVICIO

AL CLIENTE

GERENTE GENERAL

5%


Figura 11 Gestión de los recursos. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el

autor

Selección de Personal

La selección del personal recibe de todos los departamentos de la Empresa las

necesidades del recurso humano. Analiza lo solicitado y recomienda a la Gerencia de la

aprobación o no del requerimiento, en caso de ser aprobado.

Luego son enviados a entrevistarse con el Jefe de oficina solicitante del personal. Una

vez cumplida todas las actividades descritas, se realiza la selección del mejor en base a las

pruebas y se elabora el contrato, estando listo de esta manera para prestar sus servicios a la

Empresa.

Bienestar Laboral

Es el encargado de las actividades para el bienestar del trabajador y su familia. Se encarga

de las actividades que fomentan el compañerismo y unión de los trabajadores dentro de la

Empresa.

Una vez analizado este proceso, se determina que el mismo se desarrolla de manera

oportuna, garantizando el bienestar del trabajador y su familia.

Desarrollo del Talento Humano

Aumentar la competencia de todo el personal de la organización y verificar su nivel de

confiabilidad. Gestiona a nivel bajo la integración de la planeación estratégica con la

estructura de la empresa.

ABASTECIMIENTO




LOGÍSTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGÍSTICA

EXTERNAMARKETING Y

VENTAS

SERVICIO

AL CLIENTE

Selección de Personal Bienestar Laboral Desarrollo del Talento Humano

20%


2.2.1.9. Desarrollo tecnológico

Todas las actividades realizadas por los diferentes departamentos requieren un desarrollo

tecnológico acorde a la necesidad empresarial. La tecnología debe ir de la mano con las

políticas establecidas para atención de los clientes.

Figura 12 Desarrollo tecnológico Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor

Desarrollo de tecnología de la empresa

La compañía cuenta con quince computadoras conectadas en red e Internet, en las que se

encuentra instalado el Microsoft Office, que aporta con programas básicos como: Microsoft

Word, Microsoft Excel, Microsoft Power Point, etc.; donde se han creado plantillas de carta

de presentación, proformas, notas de entrega y sobres, que son de mucha ayuda y utilidad

para la empresa.

En futuro se quiere instalar un programa, software denominado SAP (Sistema,

Aplicaciones y Procesos) sin dudas esto servirá a la organización entre si formando un todo

integrado que posibilitara la comunicación de los datos y obteniendo información útil para

la toma de decisiones.

2.2.1.10. Abastecimiento

Consiste en la importación de mercadería producto terminado, la cual distribuye el

proveedor en el extranjero, los responsables del abastecimiento son los departamentos de

Adquisiciones Locales y de Importación.

.

ABASTECIMIENTO




LOGÍSTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGÍSTICA

EXTERNAMARKETING Y

VENTAS

SERVICIO

AL CLIENTE

Desarrollo de tecnología de la empresa

4%


Figura 13 Abastecimiento. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor

Adquisiciones Locales

Se encarga de la compra de insumos, materiales para los departamentos de producción y

de empaque. Su proceso comienza con la solicitud de compra emitida por bodega o con un

requerimiento de servicio emitido por cualquiera de las áreas que requiera un servicio

específico. Tanto la solicitud de compra como el requerimiento de servicio, deben venir

debidamente detallado las cantidades, especificaciones técnicas y fechas requeridas.

Adquisiciones Internacionales

Se encarga de la compra de repuestos, insumos, materiales en el mercado internacional,

para los departamentos de producción y apoyo. Su proceso comienza con la solicitud de

compra emitida por bodega. En la solicitud de compra debe venir debidamente detallado las

cantidades, especificaciones técnicas y fechas requeridas. Selección y Calificación de

Proveedores Tanto el departamento de adquisiciones locales como el de importación son

responsables de la selección y calificación de proveedores.

Evaluar al proveedor cada vez que lo requiera según el nivel de criticidad identificado en

la matriz de evaluación de proveedores, si el proveedor no cumple con los requisitos

establecidos. Registro de las evaluaciones en la base de datos proveedores. Para cada

proveedor queda asignado de esta manera la letra de identificación: B, U, D, L, DP, A, F, R,

S, E, SB, AC, TM.

ABASTECIMIENTO




LOGÍSTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGÍSTICA

EXTERNAMARKETING Y

VENTAS

SERVICIO

AL CLIENTE

ADQUISICIONES LOCALES. ADQUISICIONES INTERNACIONALES.

6%


Figura 14 Identificación al proveedor Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el

autor

2.2.1.11. Conclusión del Análisis de la Cadena de Valor

TITADSU S.A. ha plasmado su imagen como una Empresa competitiva que apoya al

desarrollo nacional garantizando sus productos y procesos, podemos indicar que la cadena

de valor de la Empresa está dirigida para garantizar al cliente un producto de calidad, cuando

lo necesita y con precio competitivo, lo expuesto da valor al producto sellos de seguridad,

pruebas toxicológicas lo que el cliente aprecia al momento de decidir por un producto que

respalde su inversión.

Figura 15 Conclusiones de cadena valor. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado

por el autor

EMPRESA

B AK Solutions

U Allied Seals

D Express Diagnostics

L LIFELOC

DP Drypack

A Onasset

F Plásticos Flexibles (Descontinuado)

R RELCOR

S Wenzhou Haoshi Light Industrial Products Co.,Ltd

E EscortDataloggers

SB Servibarras

AC Alberto Cadavid

TM Magina

ABASTECIMIENTO




LOGÍSTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGÍSTICA

EXTERNAMARKETING Y

VENTAS

SERVICIO

AL CLIENTE

Activid

ad

es

de

ap

oyo

Actividades primarias

6%4%

20%5%

2% 30% 9% 2%

10%

12%


2.2.1.12. Investigación y desarrollo

Contando con productos y servicios con certificaciones internacionales que cumplen con

normas como: ISO9000, FDA, DOT-NTHSA, ISO28000, INVIMA, DIGEMID, ISO/PAS

17712, C-TPAT, BASC, según el caso. Desde 1994 cuenta con asesores internacionales

estudian, evalúan y seleccionan los mejores productos, que unidos a procesos y manejados

por personas fiables y competentes, constituyen la solución rentable para los clientes.

TITADSU será reconocida por ser la empresa con el mayor número de clientes, en donde se

podrá encontrar el más diverso portafolio para blindar su Cadena de Suministro.

2.2.2. Adquisiciones

2.2.2.1. Adquisiciones Locales

Se encarga de la compra de insumos, materiales para los departamentos de producción y

de empaque. Su proceso comienza con la solicitud de compra emitida por bodega o con un

requerimiento de servicio emitido por cualquiera de las áreas que requiera un servicio

específico. Tanto la solicitud de compra como el requerimiento de servicio, deben venir

debidamente detallado las cantidades, especificaciones técnicas y fechas requeridas.

2.2.2.2. Adquisiciones Internacionales

Se encarga de la compra de repuestos, insumos, materiales en el mercado internacional,

para los departamentos de producción y apoyo. Su proceso comienza con la solicitud de

compra emitida por bodega. En la solicitud de compra debe venir debidamente detallado las

cantidades, especificaciones técnicas y fechas requeridas.

Definición de Fortalezas y Debilidades

Fortaleza son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para

explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas, aquellas actividades

que realiza con un alto grado de eficiencia (Devment, 2013).

Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus

fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas

y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia

de la Gerencia Estratégica”.

Según (McConkey, 1985), en “How to Manage By Results” precisa que las Fortalezas y

Debilidades, es decir el “análisis interno”, debe orientarse hacia el presente del período que

se esté considerando para la preparación de la estrategia. La estrategia de la empresa debe

prepararse sobre la base de los recursos y debilidades con que la empresa cuenta “ahora”,


no en el futuro. Pero, el impacto de esa estrategia será en el futuro, en el que los factores del

entorno pueden modificarse significativamente. En definitiva, el propósito esencial de la

estrategia es adaptar y preparar a la empresa para enfrentar las condiciones previsibles en su

entorno en el futuro.

Ese futuro es cercano, los especialistas proponen que sea de 3-5 años, consideran que un

período mayor es difícil de predecir por la empresa. Además, su estimación entraría en el

ámbito de los pronósticos y la prospectiva que requieren un instrumental conceptual,

técnico y matemático muy diferente a la dinámica e inmediatez que debe caracterizar los

procesos de planeación estratégica (Jiménez, 2011).

2.2.3. MATRIZ E.F.I. (Evaluación de Factores Internos)

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más

importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para

identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Para esta matriz se debe de seguir con

los siguientes pasos:

1. Lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría

interna, que incluyan tanto fuerzas como debilidades.

2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada

uno de los factores, el total de todos los pesos debe de sumar 1.0.

3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si

el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor

(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor

(calificación = 4).

4. Se debe multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total

ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio

de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que

son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una

posición interna fuerza.


Tabla 2 Matriz EFI (Factores Internos) de la empresa TITADSU S.A

Factores Peso Calificación Calificación

Ponderada

Debilidades 50%

1. La distribución de funciones no optimizada. 0.05 1 0.05

2. Falta de Reconocimiento ante la gestión

individual del comercial – Motivación 0.1 2 0.2

3. Presupuesto de Marketing sin explotar 0.05 1 0.05

4. Información técnica y producto no están en

formatos estandarizados 0.1 1 0.1

5. Entrega de Productos - Despachos en 72

horas 0.2 2 0.4

Fortalezas 50%

1. Certificaciones de calidad y seguridad 0.2 3 0.6

2. Exclusividad del producto 0.05 4 0.2

3. La tecnología de los productos es avanzada 0.05 4 0.2

4.Innovamos más productos que la

competencia 0.15 4 0.6

5. Marca y calidad productos tercera y cuarta

generación 0.05 3 0.15

Totales 100% 2.55 Información tomada de TITADSU S.A Elaborado por: El Autor.

Como se observa en el cuadro las fuerzas internas son favorables para la empresa con un

peso ponderado de 2.55. La empresa tiene más fortalezas que debilidades, pero el valor total

al estar en el rango aceptable indica que se deben plantear nuevas estrategias.

2.2.4. Propuesta de Valor al cliente

La propuesta de valor de la empresa TITADSU S.A se basa en el servicio que ofrece a

los clientes en el post venta y en la calidad de los productos debido a que es la empresa que

cuenta con certificaciones internacionales, además de monitorear y brindar asistencia técnica

con el fin de crear una experiencia de seguridad al momento del cliente utilizar el servicio

de sus productos.

2.3. Análisis del entorno

2.3.1. Análisis de atractividad (Modelo de las 5 fuerzas de Porter)

El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un método de análisis muy utilizado

para formular estrategias en muchas industrias. Según Porter, la naturaleza de la

competitividad en una industria determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas:


2.3.1.1. Poder del comprador

TITADSU S.A mantiene una amplia cartera de clientes muy importantes, en el Ecuador

la demanda de sus productos de seguridad está dada por dos escenarios, el ingreso del

comprador y el precio de la materia prima.

A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de

reducción de precios, de mayor calidad y servicios, por consiguiente, la corporación tendrá

una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las

organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. Los

volúmenes altos en las empresas permiten que los costos se reduzcan, lo que ofrece la

posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado. Además, una de las fuerzas que

TITADSU. SA, tiene es el servicio post venta y asistencia que ofrece a sus clientes, siendo

este un punto muy favorable.

Esta fuerza es de vital importancia ya que el cliente puede inclinarse hacia más espacios

de la competencia la cual es muy amplia siendo una amenaza.

2.3.1.2. Poder del proveedor

Los proveedores de productos (materia prima) tienen un valor muy importante para la

empresa, ya que estos se convierten en los actores fundamentales para el proceso de

producción y empaque TITADSU S.A. cuenta con proveedores nacionales y del exterior.

Para ello existen tres variables de medición para los proveedores que son: puntualidad,

precio y calidad, y además se catalogan como formales e informales.

Al proveedor Allied Seal se le cancela el 50% con ETD y 50% 30 días después de

embarque.

Al proveedor Wenzhou se le cancela el 25% con orden de compra y 75% con ETD.

La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para

nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse

hacia adelante.

El poder de negociación de los proveedores en este caso es una gran amenaza,

considerando que el precio es un elemento importante que permite decidir entre uno y otro.

2.3.1.3. Amenaza de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente


o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación

y de la industria.

En el caso de TITADSU S. A., no existe otro producto que sustituya los modelos que

comercializa.

Los productos sustitutos siempre serán un obstáculo en cualquier mercado, y genera

complicaciones a pesar de tener marcas exclusivas. Por lo que se considera una amenaza ya

que reducen las ventas.

Amenaza de Nuevos Competidores.

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son

fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y

capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Existe la amenaza de entrada de nuevos competidores en la compañía, debido a que

Sudamérica están comercializando sellos de seguridad semejantes a los están posesionados

en el mercado ecuatoriano.

Mientras más fácil sea encontrar un producto o competidor con similares características,

mayor será la amenaza.

En este sentido TITADSU S.A se encuentra posesionado en la mente de sus clientes

contando con una excelente imagen de marca siendo esta una fortaleza, para la empresa no

se vende productos, vendemos soluciones de seguridad y calidad basadas en riesgos, que al

momento de elegir en el mercado se considera como marca de mayor calidad.

2.3.1.4. Amenaza de competidores potenciales

En cualquier mercado hay rivalidad entre competidores, a nivel nacional hay grandes

empresas que ofrecen varios de los productos que TITADSU S.A también ofrece.

TITADSU S.A. tiene muchos puntos a favor en cuanto a las características de sus

productos en comparación al resto del mercado.

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos

donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos

sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas

publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

TITADSU S.A. tiene rivalidad con la compañía JAIAC S.A, porque distribuyen modelos

iguales a los de la empresa, compiten por el precio de venta, por ende, se considera que

existe esta amenaza.


Esta es una amenaza, a pesar de la ventaja por la calidad de los productos hacen que

TITADSU S.A tenga alta competitividad.

2.3.1.5. Rivalidad entre competidores

El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona

a la organización la información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de

posicionamiento en el mercado. La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente

cuando el producto es perecedero, la demanda disminuye o no existe una clara diferenciación

entre los productos. La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados

y que ambos usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa

para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginación por poder

superar lo que hagan las demás empresas a su alrededor, destacando con sus productos por

encima de las demás.

Figura 16 Las 5 Fuerzas de Porter Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el

autor

2.3.2. Análisis P.E.S.T.

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o

declive de un mercado, y, en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio.

Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de


factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado

en el que se encuentra un negocio o unidad.

2.3.2.1. Análisis del ambiente político

Son aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la

legislación tributaria, laboral, tratados comerciales, normas de medio ambiente, etc.

La empresa TITADSU debe sobrellevar las políticas y normativas internacionales sobre

el aseguramiento de la calidad, certificaciones y seguridad ya que los productos que se

comercializan lo ameritan.

2.3.2.2. Análisis del ambiente económico

Los factores políticos implican efectos económicos. El comportamiento, la confianza del

comprador y su nivel adquisitivo están relacionados con el auge, estancamiento, recesión y

recuperación de la economía. Ejemplos de ellos son; tasas impositivas, tasas de interés,

niveles de deuda y ahorro, tasa de empleo, índices de precio, etc.

2.3.2.3. Análisis del ambiente social

Sociales: se enfoca a las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan a las

actitudes, opiniones e intereses de las personas. Varían de un país a otro de forma notable.

Ejemplos de estas variables son: estratos demográficos, estilos de vida, distribuciones del

ingreso, ocio, factores étnicos y religiosos, etc. Al evaluar el escenario social, las

características humanas generales de la comunidad que su negocio se inserta y que pueden

afectar su rendimiento. Algunos elementos dentro de esta visión son:

a) Nuevos comportamientos de consumo se están asignando

b) Hay una clase social destacándose

c) La expectativa de vida ha aumentado drásticamente

d) Nuevas enfermedades surgieron

e) La cantidad de hijos disminuyó

2.3.2.4. Análisis del ambiente tecnológico

Tecnológicos: este factor es muy importante para casi toda la totalidad de las empresas

industriales. La tecnología es una fuerza impulsora de negocios, mejora la calidad y puede

reducir los tiempos para el mercadeo. La tecnología puede por tanto eliminar las barreras de

entrada, pero a veces es difícil la asimilación y adaptación de los cambios tecnológicos por

la velocidad de los mismos. Ejemplos de esta variable son: las tasas de obsolescencia


tecnológica, los incentivos a la modernización tecnológica, la automatización de los

procesos de producción, el impacto de las tecnologías de información, etc.

2.3.3. MATRIZ E.F.E. (Evaluación de Factores Externos)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir

y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE

consta de cinco pasos:

1. Lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso

de la auditoria externa.

2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada

uno de los factores, el total de todos los pesos debe de sumar 1.0.

3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si

el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor

(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor

(calificación = 4).

4. Se debe multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organización entera.


Tabla 3 Matriz EFE (Factores Externos) de la empresa TITADSU S.A

Factores Peso Calificación Calificación

Ponderada

AMENAZAS 50%

1. Imitaciones de producto 0.1 3 0.3

2. Importaciones ilegales sin control productos

competencia 0.2 1 0.2

3. El mercado no está creciendo de acuerdo a lo

esperado 0.1 3 0.3

4. Los precios en general están bajando 0.05 3 0.15

5. La situación política del país nos ha afectado:

impuestos, preferencias arancelarias, acuerdos

internacionales.

0.05 2 0.1

OPORTUNIDADES 50%

1. Campañas de telemercadeo por provincias 0.1 2 0.4

2. Apertura de nuevos mercados a nivel

Internacional (Costa Atlantica) 0.05 2 0.05

3. Estrategia de seguridad como negocio con

empresas que brindan servicio a la cadena

suministros

0.05 4 0.2

4. Establecer alianza negocios con gremios,

asociaciones, cooperativas como afiliados

indirectos

0.2 3 0.5

Diferencia entre costo, calidad y servicio

postventa de TITADSU con la competencia 0.1 3 0.5

Totales 100% 2.7 Información tomada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor

2.4. Diagnostico

2.4.1. Análisis e Identificación de los principales problemas, el origen, sus causas

y efectos

El análisis se concentra en el sistema organizacional de la empresa TITADSU.

Descripción de Problema: Desorganización de la empresa, esto conlleva a generar

mayores costos tanto de consumo, como de oportunidad, pues afecta directamente a otros

departamentos de la empresa y a la productividad de esta.

Causa: Falta un sistema organizacional controlado y eficiente que aporte al desarrollo de

todos los departamentos para trabajar por la productividad.

Causa: Rendimiento organizacional es debido a la falta de organización, planificación y

control de las partidas presupuestarias esto se evidencia en los procesos internos con el

malestar de los trabajadores.

Causa: La productividad de la empresa depende la calidad de productos y servicios,

reflejándose en la eficiencia, eficacia y rentabilidad de la empresa.


Efecto: incumplimiento de objetivos y falta de control de las gestiones y procesos de los

trabajadores, provocando así una mala imagen a la empresa y afectando a la productividad

y rentabilidad de TITADSU.

Efecto: El método de análisis de los problemas no han sido los más eficientes debido a

que se reincide en estos como es el manejo de stock, logística y funciones de cada trabajador.

Efecto: El ambiente de trabajo es un factor importante que destacar dentro de los

problemas relevantes ya que el sistema y estructura organizacional no aporta al

desenvolvimiento de los trabajadores.

2.4.2. Matriz FODA – Estrategias del FODA –

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier

situación, individuo, producto o empresa, que esté actuando como objeto de estudio en un

momento determinado del tiempo. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la

matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones

estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro. Las estrategias más comunes entre

las empresas son defensiva, ofensiva, de supervivencia o de reorientación. En función de la

situación de la empresa y de los fines que se deseen conseguir, así como de los recursos de

los que se dispone, la organización deberá fijar un tipo u otro de estrategia. Los análisis

FODA han de estar presentes en la gestión de las organizaciones. Antes de tomar una

decisión, conviene consultar el estudio realizado para ver si realmente se ajusta a los fines

marcados y si responde a los objetivos deseados.


Tabla 4 Matriz FODA de la empresa TITADSU S.A

DEBILIDADES AMENAZAS

D1. La distribución de funciones no optimizada. A1. Imitaciones de producto

D2. Falta de Reconocimiento ante la gestión

individual del comercial – Motivación

A2. Importaciones ilegales sin control productos

competencia

D3. Presupuesto de Marketing sin explotar A3. El mercado no está creciendo de acuerdo a lo

esperado

D4. Información técnica y producto no están en

formatos estandarizados A4. Los precios en general están bajando

D5. Entrega de Productos - Despachos en 72 horas

A5. La situación política del país nos ha afectado:

impuestos, preferencias arancelarias, acuerdos

internacionales.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

F1. Certificaciones de calidad y seguridad O1. Campañas de telemercadeo por provincias

F2. Exclusividad del producto O2. Apertura de nuevos mercados a nivel

Internacional (Costa Atlántica)

F3. La tecnología de los productos es avanzada

O3. Estrategia de seguridad como negocio con

empresas que brindan servicio a la cadena

suministros

F4. Innovamos más productos que la competencia O4. Establecer alianza negocios con gremios,

asociaciones, cooperativas como afiliados indirectos

F5. Marca y calidad productos tercera y cuarta

generación

O5. Diferencia entre costo, calidad y servicio

postventa de TITADSU con la competencia

Información tomada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor

Tabla 5 Matriz FO FA DO DA

FO DO

F5 04

Aprovechar las relaciones con los

clientes para posicionarse en el

mercado D1 O2

Establecer una estructura Organizacional a

fin de atraer la inversión extranjera

F3 O5

Por tener conectividad los equipos los

clientes pueden actualizarse en las

tecnologías

D2 O1 Fortalecer el personal de crédito y cobranzas

F2 O3

La confianza de nuestros clientes nos

marcará como su distribuidor de

preferencia D4 O5

Establecer convenios con estas instituciones

para facilitarles la aprobación del crédito

F1 O1

Permitirá captar clientes potenciales D5 O4

Garantizar la entrega y buen estado de los

equipos

F4 O2 Conseguir mejor negociación con

nuestros distribuidores D3 O3

Auditar a la empresa y presentar la

distribución del presupuesto para brindar

una seguridad al stakeholder de la empresa

FA DA

F4 A2 Solicitar extensión en el cupo de

importación D1 A3

Seguimiento en las transferencias realizadas

con el proveedor y entre los bancos

corresponsales

F5 A4 Fortalecer nuestro servicio al cliente A1 D2 Mejorar las entregas de pedidos para evitar

el ingreso de nuevos competidores

F3 A3

Realizar programas de capacitación

técnica de nuestros productos a

nuestros clientes D5 A4

Introducir líneas alternativas para evitar la

disminución de nuestro nivel de ventas

F2 A1

Plan de visita exhaustivo por parte de la

fuerza de venta a nuestros clientes,

entregando folletos de los equipos D4 A5

Estudiar las falencias y debilidades de los

competidores para minimizar su plan de

acción

F1 A5 Ofrecer a nuestros clientes acumulación

de puntos para canjear D3 A2

Incrementar la fuerza de ventas con políticas

de crédito



2.4.3. Representación gráfica (Ishikawa)

Diagrama Ishikawa también conocido como espina de pescado o causa y efecto, en el que

se plasman los problemas y sus efectos, el siguiente diagrama muestra los problemas

principales del presente trabajo relacionado con el análisis del sistema organizacional.

Figura 17 Diagrama Ishikawa. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor

2.4.4. Análisis de la frecuencia de presentación de problemas (Pareto)

Según el principio de Pareto, entre las muchas causas presentes, solo hay pocas de

importancia vital (cerca del 20% que representan el 80% del problema) y muchas de poca

importancia (alrededor del 80% que contribuye en un 20% a la magnitud del problema) por

lo que se debe empezar eliminando las pocas causas vitales.

Método Mano de obra

Falta de un

sistema organizacional

Falta de procedimiento documentado

Control

Falta de análisis en

consumo de productos

Quejas de clientes

Retraso de entrega de productos

Ambiente de

trabajo

Infraestructura inadecuada

Falta de existencia de un

máx y min de Stock

Descontento de los

Colaboradores

Deficiencia en funciones y

procesosFalta de empoderamiento

laboral Falta decapacitación

Falta de comunicación

laboral

Falta de estrategias de

ventas

Falta de un plan de

compras


Tabla 6 Análisis de Pareto

CAUSAS Frecuencia Frec. Normaliz Frec. Acumulada

Falta de Procesos y procedimientos 9 13% 13%

Carente Distribución de funciones 8 11% 24%

Falta de un plan de marketing 8 11% 36%

Mal ambiente laboral 8 11% 47%

Distribución de presupuestos 7 10% 57%

Estructura Organizacional de la empresa 7 10% 67%

falta de formatos estandarizados 7 10% 77%

Falta en la Gestión de costos 7 10% 87%

Problemas en tiempos de entrega de productos 6 9% 96%

Compra y Venta de Sellos 3 4% 100%


Figura 18 Diagrama de Pareto. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor

En el diagrama de Pareto de la compañía, podemos observar que los problemas en falta

de procesos y procedimientos son los de mayor incidencia y representa el 96% de los

elementos causantes del lento crecimiento de la empresa, mientras el resto de los problemas

representa el 4% serán denominados triviales. El estudio se centrará a dar soluciones a los

problemas de mayor incidencia.

2.4.5. Costos asignados a los problemas

Una buena parte de las empresas, tanto industriales como de servicios, se encuentran con

la problemática de cómo distribuir sus costes conjuntos o sus costes comunes. Los costes

conjuntos son aquellos en los que incurre la empresa al obtener de forma simultánea más de


un producto, o al adquirir por medio de una misma operación de compra, materias primas

de calidades diferentes.

Figura 19 Estado de Pérdidas y Ganancias de la empresa TITADSU. Información adaptada de la empresa

TITADSU S.A. Elaborado por el autor

Figura 20 Gastos por viáticos Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor


Tabla 7 Costos de productos y servicios de la empresa TITADSU S.A

Descripción del

artículo Cantidad

Importe de

ventas Ganancia bruta

$Costo

venta

% de

ganancia

bruta

%

COSTO

PRUEBAS KIT 18093 110216.513 $ 333 $ 161 67.03 32%

SELLO 570,528.00 324490.337 $ 182,281 $ 142,210 60.10 40%

COMPLEMENTARIO

SERVICIO DE ENVIO

DE MERCADERIA

67 728.075 $728 $- 3000.00 0%

FILTRO 6817 89713.334 $40,623 $ 49,090 48.97 49%

TERMOGRAFO 6179 74853.425 $ 32,646 $ 42,207 49.22 51%

OTROS 3,071.00 13425.734 $ 10,437 $ 2,989 77.72 22%

TOTAL 604755 613427.418 $ 267,047 $ 236,658 550.51 32%


Capítulo III

Propuesta

3.1. Propuesta

3.1.1. Planteamiento de alternativas de solución a problemas

Una vez realizado identificado los problemas que tiene la empresa en todas sus áreas para

el análisis del sistema organizacional se debe establecer que las funciones y procesos de la

empresa no se encuentran organizadas y con falencias en control de estas, el personal de

gerencia debe realizar una redistribución de los presupuestos, el mantener el funcionamiento

de cada departamento con las inversiones e inspecciones de la misma ya que los órdenes,

planes y distribución de procesos no se encuentran con la calidad respectiva, los productos

que se comercializan deben tener mayor salida, el nivel de productividad de la empresa

depende de la rentabilidad por las ventas que realiza TITADSU al ser una empresa

comercializadora de sellos de seguridad y a su vez da el servicio de capacitación sobre

seguridad a sus clientes pero estos no muestran una aceptación debido a la falta de tecnología

y servicio de los empleados y es que esto va de la mano con el manejo del sistema

organizacional ya que si los trabajadores no tiene claro los objetivos de la empresa, las

razones de crecimiento, el desarrollo hacia una misión y visión ellos trabajan solo por un

sueldo que no logran llegar a un máximo ya que no hay rentabilidad absoluta en la empresa.

Si bien es cierto la empresa registra millones en ganancias, pero la poca solvencia ni

inversión en las áreas para crecimiento es así como el departamento de logística muestra

falencias tanto en el control del stock como el manejo de la mercancía, en si la empresa

muestra que se debe trabajar en varias aristas.

Al plantear una solución a los problemas internos y externos de la empresa se tomó los

problemas que muestra el grafico de Ishikawa, el cual hace referencia tanto al sistema

organizacional de la empresa, así como a la productividad ya que ambos van de la mano en

empresas de servicios, el bienestar de los trabajadores aporta a que hallan mayores ventas y

compras, al haber intercambio de bienes y servicios la rentabilidad de la empresa va en orden

creciente, el darle a los trabajadores los incentivos o beneficios que por ley les corresponde

aporta que sus desempeños mejoren para el desarrollo de la empresa.

El identificar funciones, procesos y herramientas de cada trabajadores para el control

aportaría al desarrollo productivo de esta, es así que se plantean estrategias organizacionales

como el implementar una de las fases principales de la administración como es el control y

seguimiento a las actividades de la empresa, por tal, el implementar reuniones,

Propuesta 48

capacitaciones, incentivos, mejoras, y un sistema de medición referente al rendimiento de

los trabajadores así como las ventas que realiza la empresa a través de los diferentes

departamentos que aportan para el cumplimientos de los objetivos estratégicos de la mismas.

QuickScore BSC o Balance Scord Card son herramientas que brindan ese control que la

empresa TITADSU requiere, es así que se planea a través de las preguntas de los 4 WH se

prevé resolver los problemas ya mencionados en el capítulo II.

QuickScore BSC

Es un software basado en web que puede usar en cualquier lugar y desde cualquier

dispositivo.

Para la utilización de esta herramienta primero se debe establecer las metas de la empresa,

luego se actualizan los valores estas pueden ser manuales o automáticas, cada medida

obtiene una puntuación y un color de rojo, amarillo, verde o azul estas incluyen comentarios

en cada medición, para agregar detalles complementarios.

QuickScore automáticamente calcula los puntajes de medida ponderada correspondientes

a objetivos y perspectivas para que pueda ver qué tan bien está ejecutando su estrategia

general. Los tableros de control son perfectos para los mapas estratégicos, simplemente

mueve y cambia el tamaño de las burbujas y tacometros de colores que representan cada

objetivo estratégico, esta herramienta permite cargar y almacenar documentos de respaldo a

los Indicadores también permite llevar un control de las iniciativas, tareas e hitos definidos,

llevando un detalle del grado de avance, así como del presupuesto consumido en cada una

de ellas. De esta forma, se puede anticipar si la ejecución de las mismas estará dentro de lo

planeado o que tanto será su desviación.

Crea informes ad hoc para explorar los datos, tiene un escritor de informes personalizado

que combina potentes filtros con su elección de diseño, establece alertas y limitar

notificaciones cuando cualquier medida se vuelva roja o alertas para elementos específicos,

como cuando una medida cae por debajo de un cierto valor, también este envía correos

electrónicos de alerta de inmediato, todas las noches, una vez por semana o nunca todo

acorde a la configuración que se le dé.

Propuesta 49

3.1.2. Costos de alternativas de solución

Tabla 8 Costos de la propuesta

¿Que? ¿Como? ¿Quien? ¿Cuanto?

Falta de análisis

en consumo de

productos

Evaluar en periodos trimestrales el cumplimiento de

los procesos en base de resultados y cumplimiento

del presupuesto Dpto. Ventas

$ 250,00

Falta de

estrategias de

ventas

Aprovechar las buenas relaciones comerciales y

precios bajos para realizar negocios con clientes

estatales.

Falta de

procedimientos

documentados

Crear, documentar, difundir y controlar

procedimientos para cada departamento.

Dpto.

Operaciones $ 600,00

Falta de plan de

compras

Compra del programa QuickScore BSC que

permitirá tener un mejor control de las compras y

ventas de la empresa así como el control y

rendimiento de la empresa

Dpto.

Operaciones $ 2.500,00

Falta de

empoderamiento

laboral

Realizar reuniones en la que se implemente

actividades que permitan conocer la importancia de

un trabajo en equipo, la necesidad que tienen los

departamentos de trabajar juntos para cumplir sus

objetivos

Dpto.

Operaciones

Deficiencia en

funciones y

procesos

Realizar reuniones con el personal de la empresa

para dar a conocer el manejo de la empresa y que

exista una mejor comunicación entre las aéreas.

Dpto. RRHH

Falta de

capacitación

Recursos Humanos deberá crear un plan de

capacitación en conjunto con las gerencias de cada

área.

Realizar evaluaciones periódicas para medir los

niveles de capacitación del personal $ 500,00

Quejas de clientes

Realizar encuestas para medir el nivel de

satisfacción de los clientes con respecto a los

servicios que brinda la empresa.

falta de existencia

de los max y min

de stock

Control periódico del Stock en bodega.

Dpto.

Gerencia y

RRHH

$ 400,00

Retraso de entrega

de productos

Realizaremos alianzas estratégicas para incrementar

el número de servicios y mejorar la calidad, logrando

aumentar el mercado.

Infraestructura

inadecuada

Realizar una reinspección de las instalaciones

Realizar un préstamo a una entidad bancaria para

mejorar la infraestructura de la empresa y

almacenamiento de los productos

Falta de

comunicación

laboral

Realizar reuniones de departamento que permitan

conocer el avance de futuros proyectos

Dpto.

Gerencia

Descontento de los

colaboradores

Implantar un sistema de comunicación eficaz de

manera que los mandos altos, medios y bajos

cuente con un flujo de comunicación efectiva

Dpto.

Operaciones $ 1.500,00

TOTAL $ 5.750,00

Elaborado por el autor

Propuesta 50

3.1.3. Evaluación y selección de alternativa de solución

En este apartado se van a desarrollar estrategias organizacionales para mejorar la

productividad de la empresa TITADSU. S.A por tal se detalla:

Falta de análisis en consumo de productos, la empresa debe realizar un análisis periódico

del rendimiento productivo, es así que se considera el evaluar en periodos trimestrales el

cumplimiento de los procesos en base de resultados y cumplimiento del presupuesto

Falta de estrategias de ventas, para esto se debe aprovechar las buenas relaciones

comerciales con los clientes y proveedores para obtener precios bajos y para realizar

negocios con clientes estatales, es importante el aumentar la rentabilidad de la empresa.

Falta de procedimientos documentados para este punto se debe crear, documentar,

difundir y controlar procedimientos para cada departamento, en este punto la utilización de

un sistema ágil y propicio como QuickScore BSC les favorecería para el control y

seguimiento del rendimiento laboral de cada departamento. Falta de plan de compras, cabe

mencionar que el tener una herramienta como QuickScore BSC permitirá tener un mejor

control de las compras y ventas de la empresa, así como el control y rendimiento de la

empresa es latente mencionarlo ya que es una herramienta que integra a cada parte

importante de la empresa. Falta de empoderamiento laboral. Realizar reuniones en la que se

implemente actividades que permitan conocer la importancia de un trabajo en equipo, la

necesidad que tienen los departamentos de trabajar juntos para cumplir sus objetivos.

Deficiencia en funciones y procesos, el realizar reuniones con el personal de la empresa para

dar a conocer el manejo de la empresa y que exista una mejor comunicación entre las aéreas.

Falta de capacitación, el departamento de Recursos Humanos deberá crear un plan de

capacitación en conjunto con las gerencias de cada área y realizar evaluaciones periódicas

para medir los niveles de capacitación del personal. Quejas de clientes, con encuestas se

podrá medir el nivel de satisfacción de los clientes con respecto a los servicios que brinda la

empresa. Falta de existencia de los máxima y mínima de stock. Control periódico del Stock

en bodega. Retraso de entrega de productos. Realizar alianzas estratégicas para incrementar

el número de servicios y mejorar la calidad, logrando aumentar el mercado. Infraestructura

inadecuada Realizar una reinspección de las instalaciones. Realizar un préstamo a una

entidad bancaria para mejorar la infraestructura de la empresa y almacenamiento de los

productos Falta de comunicación laboral. Realizar reuniones de departamento que permitan

conocer el avance de futuros proyectos. Descontento de los colaboradores. Implantar un

sistema de comunicación eficaz de manera que los mandos altos, medios y bajos cuente con

un flujo de comunicación efectiva.

Propuesta 51

3.2. Conclusiones y recomendaciones

3.2.1. Conclusiones

El presente trabajo de titulación nos ha enseñado que las empresas deben implementar un

sistema para reconocer los riesgos internos o externos a los que están expuestos, y que

amenacen sus objetivos generales. Deben prepararse con planes de respuestas, deben

identificar a su personal clave, que se piense serán los líderes para llevar un plan adelante,

en el menor costo y tiempo posible. Un elemento clave para que la empresa pueda obtener

un buen posicionamiento de mercado, sería la consecución de alianzas estratégicas con

empresas con mayor conocimiento y ya conocido en el medio, para que los clientes puedan

identificar desde otra perspectiva el servicio Una vez hecho el análisis por diferentes

entornos de la empresa se han llegado a formar varias estrategias que harán que se solucionen

alguno de los problemas y se incremente su participación de mercado. Fortalecer relaciones

con el fabricante que nos ponga en ventaja con los otros distribuidores Entre los puntos que

se quieren atacar directamente están: disminución de gastos operativos y administrativos,

reducir el precio del servicio, conseguir participación en el mercado de usuarios que no

manejen gran cantidad de volumen.

3.2.2. Recomendaciones

La ingeniería del valor, permite mejorar el producto mientras se reducen los costos al

analizar cada subproceso y la simplificación del trabajo busca conseguir la participación de

los empleados en la simplificación de sus labores, mediante la capacitación continua.

La administración de la calidad total es uno de los métodos más conocidos para la mejora

de la calidad total ésta supone el compromiso a largo plazo de una organización con la

mejora continua de la calidad a fin de rebasar las expectativas de los clientes es considerado

un modo de vida organizacional

Planeación y control del inventario éste modelo obliga a tomar en consideración las metas

deseadas y la necesidad de atribuir valores a productos e insumos. Ofrece a los

administradores una base para sus planes y normas para la medición del desempeño

Negociar con los proveedores para conseguir mayor soporte comercial y publicitario a

fin de posicionar las marcas que se comercializan.

Buscar apalancamiento financiero que soporte la operatividad de la empresa.

Contratar personal para las áreas críticas y así mejorar la estructura organizacional

Se recomienda mejorar la atención de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en

la tramitación y otorgamiento de beneficios.

Anexos 52

Anexos

Anexos 53

Anexo 1 Archivadores

Anexos 54

Anexo 2 Control de Bodega de TITADSU S.A

Anexos 55

Anexo 3 Bodega TITADSU S.A

Anexo 4 Galería de productos que oferta TITADSU S.A

Anexos 56

Anexo 5 Certificaciones de Calidad de la empresa

Anexos 57

Anexo 6 Oficinas de TITADSU S.A

Anexo 7 Departamento de Ventas

Anexos 58

Anexo 8 Biofiltro American

Anexo 9 Desecantes

Anexos 59

Anexo 10 DrugCheck

Anexo 11 SilvaScan

Anexos 60

Anexo 12 DeltaTrak

Anexo 13 RC-5

Anexos 61

Anexo 14 RC-18

Anexo 15 Sello Cable

Anexos 62

Anexo 16 Super Twister

Anexo 17 Sello Botella

Anexos 63

Anexo 18 Sello American

Anexo 19 Sello Strap

Anexo 20 Bolsas de Seguridad American

Anexos 64

Anexo 21 Se identifica con la misión y visión de la institución.

La primera interrogante muestra una aceptación del 44% indicando que los trabajadores

conocen de la misión y visión de la institución.

Anexo 22 Conoce los objetivos de su puesto de trabajo y los aplica en sus funciones.

De la segunda interrogante planteada a los trabajadores de la empresa TITADSU muestra

que se conoce de todos los objetivos estratégicos con un 44% y el 12% muestra que no los

reconoce.

0%

25%

6%

25%

44%

Totalmente desacuerdo

En desacuerdo

Indeciso

De Acuerdo

Totalmente acuerdo

0%

12%

6%

38%

44%


En desacuerdo

Indeciso

De Acuerdo

Totalmente acuerdo

Anexos 65

Anexo 23 Se analiza el ambiente interno y externo de la organización

Para la interpretación de esta pregunta se considera que el 44% reconoce que se analizan

periódicamente el ambiente interno y externo de la empresa pero el 37% se muestra en

desacuerdo.

Anexo 24 A los trabajadores se les da a conocer la estructura del organigrama

Los trabajadores de la empresa TITADSU en su 50% considera que a los trabajadores se

les da a conocer la estructura organizacional pero el 19% se muestra en desacuerdo con

esto debido a los cambios organizativos que tiene.

0%

19%

0%

44%

37%Totalmente desacuerdo

En desacuerdo

Indeciso

De Acuerdo

Totalmente acuerdo

0%

31%

0%

50%

19%


En desacuerdo

Indeciso

De Acuerdo

Totalmente acuerdo

Anexos 66

Anexo 25 Dentro de la organización existen manuales descriptores de funciones para

cada puesto de trabajo

La empresa maneja manuales de funciones pero lo que se debe considerar es los manuales

de procesos cumplir para el rendimiento de los objetivos es así que el 62% se muestra de

acuerdo.

Anexo 26 Mantiene una actitud positiva ante los cambios que se generan en la

organización

Los colaboradores de la empresa TITADSU han mantenido una actitud positiva ante los

cambios representados por el 56% pero el 13% se muestra en total desacuerdo esto debido

a que los inconvenientes internos son latentes.

0% 0% 0%

62%

38%Totalmente desacuerdo

En desacuerdo

Indeciso

De Acuerdo

Totalmente acuerdo

0%

31%

0%

56%

13%


En desacuerdo

Indeciso

De Acuerdo

Totalmente acuerdo

Anexos 67

Anexo 27 Considera que existe desorganización en los procesos de trabajo que manejan

en la empresa

Esta pregunta es clave para la investigación ya que en su mayoría l 69% se muestra de

acuerdo con la falta de organización desde la parte gerencial o pertinente del liderazgo,

pero el 25% considera que si se lleva a cabo una buena organización pero es la falta de

control y seguimiento que no permite que allá una mejor productividad laboral.

Anexo 28 Cumple con los procedimientos administrativos establecidos en la unidad.

Para la interpretación se considera que el 56% está de acuerdo con el cumplimiento de

procesos administrativos pero se evidencia que el 25% se muestra en contra debido a la

falta de rendimiento estratégico con la distribución de insumos o equipos suficientes para

la venta de los diversos productos que oferta la empresa.

0%

25%

0%

69%

6%


En desacuerdo

Indeciso

De Acuerdo

Totalmente acuerdo

0%

25%

0%

56%

19%


En desacuerdo

Indeciso

De Acuerdo

Totalmente acuerdo

Anexos 68

Anexo 29 Modelo de Encuesta

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL


Tema: ANALISIS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA TITADSU

S.A CON PROPUESTA DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA MEJORAR

LA PRODUCTIVIDAD

Objetivo General.: Analizar el sistema organizacional de la empresa TITADSU S.A para

mejorar la productividad a través de estrategias organizacionales que aporten a la eficiencia,

eficacia y rentabilidad de la empresa.

Nota: La presente encuesta la realizamos como instrumento de investigación para el

trabajo de investigación de grado. Estas respuestas se mantendrán en el más absoluto

anonimato, utilizándolo sólo para fines del Trabajo de Titulación.

1. ¿Se identifica con la misión y visión de la institución?

Totalmente de

Acuerdo De Acuerdo Indistinto En desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo

2. ¿Conoce los objetivos de su puesto de trabajo y los aplica en sus funciones?

Totalmente de


Totalmente en

desacuerdo

3. ¿Se analiza el ambiente interno y externo de la organización?

Totalmente de


Totalmente en

desacuerdo

4. ¿A los trabajadores se les da a conocer la estructura del organigrama?

Totalmente de


Totalmente en

desacuerdo

5. ¿Dentro de la organización existen manuales descriptores de funciones para

cada puesto de trabajo?

Totalmente de


Totalmente en

desacuerdo

Anexos 69

6. ¿Mantiene una actitud positiva ante los cambios que se generan en la

organización?

Totalmente de


Totalmente en

desacuerdo

7. ¿Considera que existe desorganización en los procesos de trabajo que manejan

en la empresa?

Totalmente de


Totalmente en

desacuerdo

8. ¿Cumple con los procedimientos administrativos establecidos en la unidad?

Totalmente de


Totalmente en

desacuerdo

Anexos 70

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