UNIVERSIDAD DE COSTA RICA Escuela de Administración de...

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Escuela de Administración de Negocios

Propuesta de un Plan Estratégico Integral para el

Restaurante Fusión S.A. ubicado en Paseo Colón

Gun Hi Chao Chao

Rodrigo José Méndez Solano

David Leonardo Morales Toro

Ana Alicia Valverde Segura

Jonathan Yan Li

Seminario de Graduación para optar el grado de

Licenciatura en Dirección de Empresas

Ciudad Universitaria Rodrigo Facio

2014

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Acta 031-14

Acta de la Sesión 031-14 del Comité Evaluador de la Escuela de Administración de Negocios, celebrada el 25 de febrero del 2014 con el fin de proceder a la Defensa Pública del Trabajo Final de Graduación de Ana Alicia Valverde Segura, carné # A65881, Gun Hi Chao Chao, carné # A61509, Rodrigo Méndez Solano, carné # A63570, David Morales Toro, carné# A63926, Jonathan Yan ll, carné# A66315, quienes optaron por la modalidad de Seminario de Graduación. Presentes: Máster. Gustavo Dado Zúñiea, quien presidió, Lic. Luis FernandO satazar Alvarado como tutor, MSc. Daniel Jiménez Montero como lector #1, MAE. óscar Acuña Fernández como lector #2, Licda. Ana Lorena ÁValos Monee, quien actuó como secretaria de la sesión.

Artículo 1

El Presidente informa que los expedientes de los estudiantes postulantes contienen todos los

documentos que el Reglamento exige. Declara que han cumplido con todos los requisitos del

Programa de la Carrera de licenciatura en Dirección de Empresas. Artículo 2

Los estudiantes hicieron la exposición del Trabajo Final titulado: "Propuesta de un plan estratégico Integral para el Restaurante Fusión S.A. ubicado en Paseo Colón".

Artículo 3

Terminada la disertación, los miembros del Comité Evaluador, interrogaron a los postulantes el tiempo

reglamentario. Las respuestas fueron seill<;, parioriM , en opinión del Comité.

(Satisfactorias/ Insatisfactorias)

Artículo 4

Concluido el interrogatorio, el Tribunal procedió a deliberar.

Artículo 5

Efectuada la votación, el Comité Evaluador consideró el Trabajo Final de Graduación

stJt·~ f4 ciar ,·a ' y lo declaró a pnJb A.JÍ,o (Satisfactorio/ insatisfactorio) (Aprobado I no aprobado)

Artículo 6

El presidente del Comité Evaluador comunicó en público a los postulantes, el resultado de la

deliberación y los declaró licenciados en Dirección de Empresas. Se les indicó la obligación de presentarse

al Acto Público de Juramentación. Luego se dio lectura al acta que firmaron los miembros del Comité a

las \7:4~ Horas.

Comité evaluador:

·=& ~~ ~ter. ~o~ Zúñiea

Tutor del Trabajo.

~ OL.,. lO_d MSc. ~~¡~ M~· Lector# 1.

MAE. óscar Acuña Fernández. Lector# 2.

e.

Estudiantes:

~-Gun m Cllao Chao

~~ Rodrigo Méndez Solano

J\63570

Según lo establecido en el Reglamento de Trabajos Finales de Graduación, articulo 39 " ... En caso de trabajos sobresalientes; si así lo acuerdan por lo menos cuatro de los cinco miembros del Comité, se pcx:lrá conceder una aprobación con distinción".

O Se aprueba con o;,¡;ndón

Observaciones:

Original: Estudiantes, copia: Oficina de Asuntos Estudiantiles

Universidad de Costa Rica 05 de Marzo, 2014

Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Administración de Negocios

A quien corresponda;

Por medio de la presente carta, les enviamos un cordial saludo, deseándole el mayor de los éxitos en este año 2014.

Además se informa que los filólogos abajo suscritos, miembros de la Asociación Costarricense de Filólogos, (ACFIL); recibieron el trabajo final de graduación de los estudiantes Gun Hf Chao Chao, Rodrigo José Méndez Solano, David Leonardo Morales Toro, Ana Alicia Valverde Segura, Jonathan Van Li; todos ellos estudiantes del Seminario de Graduación, para optar por el grado de Licenciatura en Dirección de Empresas.

En dicho trabajo se analizaron, corrigieron e incorporaron todos los cambios necesarios en redacción y

estilo, coherencia, sintaxis, gramática y formato APA 6 para la correspondiente bibliografía.

Tomar esto en cuenta para su tramitación final.

I • Cordialmente:

Sr. José Marco Segura Jaubert, carnet ACFIL 081

Srita. Gobriela Pacheco Morera, carnet ACF/l 128

Sra. Lucero Solano Corrales, carnet ACF/l 166

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i

EL PRESENTE TRABAJO FINAL DE GRADUACIÓN CUENTA CON TODOS LOS DERECHOS DE AUTOR Y PROTECCIÓN DE PROPIEDAD INTELECTUAL APLICABLES

A LA LEGISLACIÓN NACIONAL.

ESTÁ PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL SIN CONSENTIMIENTO DE SUS AUTORES, QUIENES ACUERDAN SU DONACIÓN A LA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA CON EL FIN DE CONTRIBUIR AL CONOCIMIENTO Y BENEFICIO DE CUALQUIER PERSONA QUE TENGA ACCESO, MIENTRAS SEA ADECUADAMENTE

CITADA SEGÚN LAS NORMAS APA VIGENTES A LA FECHA.

ii

Tabla de contenidos

JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................................................... 1

OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................................................... 2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................................................................ 3

METODOLOGÍA .............................................................................................................................................................. 4

CAPÍTULO I: CONTEXTO DE LA INDUSTRIA DE HOTELES Y RESTAURANTES, Y DE SUS BASES TEÓRICAS ....................... 7

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA DE HOTELES Y RESTAURANTES .................................................................................... 7

1.1.1 Marco legal, económico y regulatorio. .................................................................................................... 7

1.1.2 Tendencias que afectan la Industria de Hoteles y Restaurantes ........................................................... 13

1.2 MICRO-ENTORNO DE FUSIÓN S.A. ..................................................................................................................... 19

1.2.1 Componentes del micro-entorno de una empresa ............................................................................... 19

1.2.2 Benchmarking ........................................................................................................................................ 20

1.2.3 Competencia .......................................................................................................................................... 21

1.2.4 Las Cinco Fuerzas de Porter ................................................................................................................... 21

1.3 MERCADEO .................................................................................................................................................... 22

1.3.1 Mercadeo de Servicios ........................................................................................................................... 22

1.3.2 Tamaño de Mercado .............................................................................................................................. 24

1.3.3 Flor del Servicio ...................................................................................................................................... 24

1.3.4 Mezcla de Mercadeo de Servicios ......................................................................................................... 26

1.4 OPERACIONES ................................................................................................................................................ 29

1.4.1 Producción ............................................................................................................................................. 29

1.4.2 Proceso de Producción .......................................................................................................................... 30

1.4.3 Costos de Producción ............................................................................................................................ 30

1.4.4 Cadena de Valor ..................................................................................................................................... 31

1.5 RECURSOS HUMANOS ...................................................................................................................................... 31

1.5.1 Políticas de recursos humanos .............................................................................................................. 31

1.5.2 Análisis de puestos ................................................................................................................................ 32

1.5.3 Evaluación del desempeño .................................................................................................................... 32

1.6 FINANZAS ...................................................................................................................................................... 33

1.6.1 Administración Financiera ..................................................................................................................... 33

1.6.2 Contabilidad ........................................................................................................................................... 34

1.6.3 Análisis Vertical y Horizontal ................................................................................................................. 35

1.7 PLAN ESTRATÉGICO ......................................................................................................................................... 35

1.7.1 Estrategia ............................................................................................................................................... 36

1.7.2 Planificación estratégica ........................................................................................................................ 36

1.7.3 Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia ......................................................................... 37

1.7.4 Las cinco estrategias competitivas genéricas ........................................................................................ 40

CAPITULO II: DESCRIPCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LA EMPRESA Y ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO.

..................................................................................................................................................................................... 43

2.1. CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE FUSIÓN S.A. .......................................................................................................... 43

2.1.1. Reseña histórica de Fusión S.A. ......................................................................................................... 43

iii

2.1.2. Estructura organizacional .................................................................................................................. 44

2.1.3. Tamaño y ubicación ........................................................................................................................... 45

2.1.4. Inmueble y Equipos ........................................................................................................................... 45

2.1.5. Tecnología ......................................................................................................................................... 51

2.1.6. Proveedores ...................................................................................................................................... 53

2.1.7. Perfil del cliente ................................................................................................................................. 53

2.1.8. Mercado Meta ................................................................................................................................... 54

2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA ..................................................................................................................... 54

2.2.1. Gobierno ............................................................................................................................................ 56

2.2.2. Las cinco fuerzas de Porter ................................................................................................................ 57

2.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ........................................................................................................................... 67

2.3.1. Competencia Directa ......................................................................................................................... 68

2.3.2. Competencia Indirecta ...................................................................................................................... 75

2.4. FACTORES DE ÉXITO CLAVE EN LA INDUSTRIA ......................................................................................................... 78

2.5. ESTUDIO DE BENCHMARKING ............................................................................................................................ 81

2.5.1. Identificación de los restaurantes líderes de la industria .................................................................. 81

2.5.2. Determinación de los elementos primarios y secundarios para la evaluación ................................. 82

2.5.3. Selección del método para la recopilación de datos ......................................................................... 83

2.5.4. Extracción de las mejores prácticas de los líderes encontrados en la industria. .............................. 83

2.5.5. Exposición de las conclusiones del estudio. ...................................................................................... 85

CAPITULO III: DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL Y DEFINICIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA .................. 86

3.1. POSTURA ESTRATÉGICA .................................................................................................................................... 86

3.1.1. Misión y Visión Actuales .................................................................................................................... 86

3.1.2. Objetivos de la empresa .................................................................................................................... 86

3.2. ANÁLISIS DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE FUSIÓN S.A. ........................................................................................... 86

3.2.1. Mercadeo .......................................................................................................................................... 87

3.2.2. Finanzas ............................................................................................................................................. 96

3.2.3. Operaciones .................................................................................................................................... 103

3.2.4. Recursos Humanos .......................................................................................................................... 109

3.3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO .......................................................................................................................... 112

3.3.1. Justificación de la investigación ...................................................................................................... 112

3.3.2. Objetivos de la investigación ........................................................................................................... 113

3.3.3. Resultados Obtenidos ..................................................................................................................... 113

3.3.4. Ampliación de la investigación de campo ....................................................................................... 120

3.4. ANÁLISIS FODA............................................................................................................................................ 124

3.4.1. Fortalezas ........................................................................................................................................ 124

3.4.2. Debilidades ...................................................................................................................................... 125

3.4.3. Oportunidades ................................................................................................................................. 126

3.4.4. Amenazas ........................................................................................................................................ 127

CAPÍTULO IV: PROPUESTA ESTRATÉGICA INTEGRAL PARA FUSIÓN S.A .................................................................... 129

4.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................................... 129

4.2. PROPUESTA ESTRATÉGICA INTEGRAL PARA FUSIÓN S.A., PASEO COLÓN ................................................................... 130

4.2.1. Misión Propuesta ............................................................................................................................ 130

4.2.2. Visión propuesta .............................................................................................................................. 130

iv

4.2.3. Valores organizacionales propuestos .............................................................................................. 131

4.3. ESTRATEGIAS FUNCIONALES ............................................................................................................................ 131

4.3.1. Estrategia de Mercadeo .................................................................................................................. 131

4.3.1.1 Estrategia de comunicación ............................................................................................................ 131

4.3.1.2 Estrategia de promoción ................................................................................................................. 135

4.3.1.3 Estrategia de producto .................................................................................................................... 136

4.3.1.4 Estrategia de Servicio ...................................................................................................................... 140

4.3.1.5 Estrategia de precio ......................................................................................................................... 144

4.3.1.6 Estrategia de plaza .......................................................................................................................... 144

4.3.1.7 Estrategia para el entorno físico...................................................................................................... 146

4.3.2. Estrategia de Operaciones ............................................................................................................... 149

4.3.3. Estrategia de Finanzas ..................................................................................................................... 152

4.3.4. Estrategia de Recursos Humanos .................................................................................................... 155

4.4. MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................................................................... 159

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................... 167

5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................................................. 167

5.2 RECOMENDACIONES ...................................................................................................................................... 169

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................................ 172

ANEXOS ...................................................................................................................................................................... 179

ĺndice de Anexos

ANEXO 1: ENCUESTA GENERAL DE RESTAURANTES EN ALREDEDORES DEL PASEO COLÓN ...................................... i

ANEXO 2: ENCUESTA PARA CLIENTES DE FUSIÓN S.A. ......................................................................................... viii

ANEXO 3: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, ALREDEDORES DEL PASEO COLÓN PARA FUSIÓN S.A., 2013 ................ xii

ANEXO 4: COTIZACIÓN DE LA PROPUESTA PARA FUSIÓN S.A. ............................................................................... lxiv

ANEXO 5: GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE UNA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................... lxxix

ANEXO 6: GUÍA EN LA ELABORACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL SERVICIO .......................................................... lxxxii

ANEXO 7: GUÍA EN LA ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE PUESTOS ................................................................ lxxxvi

v

ĺndice de Tablas

TABLA 1.1. PRESTACIONES SOCIALES OBLIGATORIAS .............................................................................................. 8

TABLA 2.1. PRODUCTOS SUSTITUTOS. .................................................................................................................. 61

TABLA 2.2. CUADRO RESUMEN DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ..................................................................... 66

TABLA 2.3. BENCHMARKING SOBRE EL PRECIO DEL ARROZ CANTONES ................................................................. 70

TABLA 2.4. AMPLITUD DEL SERVICIO DE RESTAURANTES CHINOS .......................................................................... 73

TABLA 2.5. PRECIOS Y VARIEDAD DE PRODUCTOS POR CATEGORÍAS .................................................................... 77

TABLA 3.1. ETAPAS Y TIEMPOS DEL SERVICIO EN FUSIÓN S.A. ............................................................................. 105

TABLA 3.2. PUNTO DE REORDEN DE LA MERCADERÍA Y TIEMPO DE ESPERA DE LA ENTREGA ............................... 106

TABLA 3.3 RECETA DE MEDIO CANTONÉS CON TRES MUESTRAS POR COCINERO .............................................. 108

TABLA 3.4. ATRIBUTOS DE MAYOR IMPORTANCIA EN LA VISITA DE UN RESTAURANTE ....................................... 115

TABLA 3.5. CALIFICACIÓN DE DIFERENTES ELEMENTOS DE FUSIÓN S.A. POR LOS ENCUESTADOS ......................... 122

TABLA 4.1. MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ..................................................................................... 159

ĺndice de Figuras

FIGURA 1.1. LA FLOR DEL SERVICIO ....................................................................................................................... 25

FIGURA 2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE FUSIÓN S.A.. ............................................................................. 45

FIGURA 2.2. MAPA ESTRATÉGICO: COMPARACIÓN DE PRECIO/CALIDAD Y CANTIDAD DE MESAS EN RESTAURANTES

CHINOS ................................................................................................................................................................ 69

FIGURA 2.3. FACTORES UTILIZADOS EN LA MEDICIÓN DE LA AMPLITUD DE SERVICIOS .......................................... 71

FIGURA 2.4. MAPA ESTRATÉGICO. PRECIO Y AMPLITUD DEL SERVICIO .................................................................. 72

FIGURA 2.5. MAPA ESTRATÉGICO COMPARACIÓN PRECIO/CALIDAD Y CANTIDAD DE LOCALES .............................. 76

FIGURA 2.6. MAPA ESTRATÉGICO COMPARACIÓN PRECIO Y VARIEDAD DE PRODUCTO ......................................... 77

FIGURA 3.1. CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER PARA EL RESTAURANTE FUSIÓN S.A. ............................... 103

FIGURA 4.1.. DIAGRAMA DE FLUJOS DE PROCESO SEGÚN LA PROPUESTA .......................................................... 152

vi

ĺndice de Ilustraciones

ILUSTRACIÓN 2.1. EDIFICACIÓN FUSIÓN S.A ......................................................................................................... 46

ILUSTRACIÓN 2.2. ENTRADA ................................................................................................................................ 47

ILUSTRACIÓN 2.3. ÁREA DE CAJAS Y PREPARACIÓN DE BEBIDAS ........................................................................... 47

ILUSTRACIÓN 2.4. MEDIOS DE PAGO .................................................................................................................... 48

ILUSTRACIÓN 2.5. ZONA DE ESPERA Y SALÓN ....................................................................................................... 49

ILUSTRACIÓN 2.6. SALÓN SECCIÓN 2 .................................................................................................................... 49

ILUSTRACIÓN 2.7. SALÓN SECCIÓN 3 .................................................................................................................... 50

ILUSTRACIÓN 2.8. ÁREA DE COCINA ..................................................................................................................... 50

ILUSTRACIÓN 2.9. ÁREA DE COCINA: MÁQUINA DE HIELO .................................................................................... 51

ILUSTRACIÓN 2.10. TECNOLOGÍA: SERVICIO A DOMICILIO .................................................................................... 52

ILUSTRACIÓN 2.11. MAPEO DE LA COMPETENCIA ACTUAL DE FUSIÓN S.A. ........................................................... 67

ILUSTRACIÓN 3.1. PROCESO DE UNA VENTA ........................................................................................................ 90

ILUSTRACIÓN 3.2. INSTALACIONES DE FUSIÓN S.A ............................................................................................. 109

ILUSTRACIÓN 4.1. NUEVO LOGO Y MARCA PROPUESTA ..................................................................................... 132

ILUSTRACIÓN 4.2. MASCOTA PROPUESTA .......................................................................................................... 133

ILUSTRACIÓN 4.3. USO DE TIPOGRAFÍAS PROPUESTA ......................................................................................... 133

ILUSTRACIÓN 4.4. PALETA DE COLORES PROPUESTA ........................................................................................... 134

ILUSTRACIÓN 4.5. PROMOCIONES PROPUESTA .................................................................................................. 136

ILUSTRACIÓN 4.6. NUEVO DISEÑO DEL MENÚ PROPUESTO ................................................................................ 137

ILUSTRACIÓN 4.7. NUEVO EMPAQUE PROPUESTO ............................................................................................. 138

ILUSTRACIÓN 4.8. EJEMPLO DE DIM SUM .......................................................................................................... 139

ILUSTRACIÓN 4.9 ROTULACIÓN DEL HORARIO PROPUESTO ............................................................................... 141

ILUSTRACIÓN 4.10. ROTULACIÓN DEL INTERNET INALÁMBRICO ......................................................................... 142

ILUSTRACIÓN 4.11. BOTÓN INALÁMBRICO PARA RESTAURANTES ...................................................................... 143

ILUSTRACIÓN 4.12. EVALUACIÓN DEL SERVICIO ................................................................................................. 145

ILUSTRACIÓN 4.13. DISEÑO DEL LOUNGE PROPUESTO ....................................................................................... 147

ILUSTRACIÓN 4.14. UNIFORME PROPUESTO ....................................................................................................... 147

ILUSTRACIÓN 4.15. ENCUESTA DE LA EVALUACIÓN DEL SERVICIO ...................................................................... 151

ILUSTRACIÓN 4.16. MANUAL DE PUESTOS PROPUESTO ..................................................................................... 158

vii

ĺndice de Gráficos

GRÁFICO 2.1. CANTIDAD DE EMPRESAS EN EL SECTOR ALOJAMIENTO Y SERVICIOS DE COMIDA .......................... 65

GRÁFICO 2.2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. TOTAL RELATIVO DE COMPETIDORES DIRECTOS E INDIRECTOS DE

FUSIÓN S.A. ......................................................................................................................................................... 68

GRÁFICO 2.3. USO DATAFONOS EN RESTAURANTES CHINOS ................................................................................ 74

GRÁFICO 2.4. SERVICIO A DOMICILIO EN RESTAURANTES CHINOS ........................................................................ 74

GRÁFICO 2.5.RESTAURANTES CHINOS CON ESTACIONAMIENTO PROPIO .............................................................. 74

GRÁFICO 2.6. COMPETENCIA INDIRECTA POR CATEGORÍA DE NEGOCIO ............................................................... 75

GRÁFICO 3.1. VENTAS, EGRESOS Y GANANCIAS NETAS FUSIÓN S.A., 2013 ............................................................ 97

GRÁFICO 3.2. VENTAS, EGRESOS GANANCIAS NETAS PORCENTUAL FUSIÓN S.A., 2013 ......................................... 98

GRÁFICO 3.3. DISTRIBUCIÓN DE EGRESOS DE FUSIÓN S.A., MES DE OCTUBRE, 2013 ............................................ 99

GRÁFICO 3.4. VARIACIÓN PORCENTUAL ACUMULADA DE PRECIOS POR BIMESTRE: AGUA, ELECTRICIDAD Y

SALARIO. BASE NOVIEMBRE 2012 ...................................................................................................................... 100

GRÁFICO 3.5. VARIACIÓN PORCENTUAL ACUMULADA DE PRECIOS POR BIMESTRE: PRODUCTOS CÁRNICOS. BASE

ENERO 2013 ...................................................................................................................................................... 101

GRÁFICO 3.6. VARIACIÓN PORCENTUAL ACUMULADA DE PRECIOS POR BIMESTRE: PRODUCTOS VARIOS. BASE

ENERO 2013 ...................................................................................................................................................... 102

GRÁFICO 3.7. FRECUENCIA DE CONSUMO EN RESTAURANTES A LA CARTA ......................................................... 114

GRÁFICO 3.8. RANGO DE HORARIOS EN VISITAS A RESTAURANTES .................................................................... 115

GRÁFICO 3.9. TIPO DE PLATILLOS CONSUMIDO CON MAYOR FRECUENCIA ......................................................... 116

GRÁFICO 3.10. COMIDA CHINA SALUDABLE ....................................................................................................... 117

GRÁFICO 3.11. PLATILLOS CHINOS CON MAYOR PREFERENCIA ........................................................................... 118

GRÁFICO 3.12. CONSUMO PROMEDIO EN UN RESTAURANTE CHINO .................................................................. 118

GRÁFICO 3.13. RAZONES DE PREFERENCIA SOBRE DETERMINADO RESTAURANTE CHINO ................................... 119

GRÁFICO 3.14. RECORDACIÓN DEL RESTAURANTE FUSIÓN S.A. .......................................................................... 120

GRÁFICO 3.15. MEDIO POR EL CUAL SE ENTERÓ DE LA EXISTENCIA DE FUSIÓN S.A. ............................................ 121

GRÁFICO 3.16. FRECUENCIA DE VISITA A FUSIÓN S.A. ........................................................................................ 122

GRÁFICO 3.17. TIPO DE PROMOCIONES MÁS ATRACTIVAS PARA LOS ENCUESTADOS ......................................... 123

viii

Dedicatoria

Con profundo agradecimiento dedico este proyecto a Dios, por ser mi guía y apoyo en todo

momento. Por darme la bendición de finalizar una meta más en mi vida y por prepararme lo

mejor en cada etapa. A mi familia y esposo por el soporte y dedicación brindados a mi persona,

por el tiempo y esfuerzo que han dado por verme crecer, los amo mucho. A mis queridos amigos

por hacer de este trayecto, un camino más especial y alegre, los quiero con el corazón. A mis

compañeros de proyecto, los cuales, más que compañeros, son amigos desde el primer año de la

universidad, les deseo muchos éxitos en esta nueva etapa. A los profesores, por ser parte de lo

que soy hoy, por ayudarme y formarme como profesional.

-Gun Hi Chao Chao-

Agradezco a Dios por darme el discernimiento para lograr la culminación exitosa del proyecto de

graduación, igualmente a mi familia por el apoyo incondicional brindado durante esta etapa de

mi vida. Este proyecto lo hemos podido llevar a cabo por que logramos conformar un gran

equipo de trabajo con mis compañeros de universidad, como de los profesores de la universidad

que supieron guiarnos en los momentos adecuados y darnos las pautas para la finalización del

mismo. Espero poder poner en práctica todo lo aprendido en el proyecto como en mis años de

estudio en la Universidad de Costa Rica y comenzar una nueva etapa de mi vida con nuevas

metas y objetivos por delante.

-David Morales Toro-

ix

Con cariño y satisfacción, dedico este gran esfuerzo que culmina a Dios por haberme dado la

vida, la voluntad y oportunidad de estudiar. A mis padres quienes me han dado todo su apoyo y

consejos a lo largo de mi carrera. A mi novio y futuro esposo, por haber llenado mis años

universitarios de recuerdos inolvidables y por haber hecho de la carga de estudio, una carga

liviana y llevadera. Finalmente, a mis amigos y compañeros en este proyecto, pues estuvieron a

mi lado desde el inicio, siempre motivándome a seguir adelante y a nunca rendirme en este

camino de estudiante.

-Ana Alicia Valverde Segura-

Me siento enteramente agradecido con Dios, por darme la voluntad y la bendición de pertenecer

a esta universidad, con mis padres por encaminar mis primeros pasos hace veintiséis años, a mi

hoy en día novia y futura esposa por acompañarme a lo largo de la carrera universitaria que

ahora culminamos juntos y a mis compañeros de trabajo, quienes han sido fundamentales para

finalizar este proyecto. Me siento completamente satisfecho con el esfuerzo realizado durante mi

carrera universitaria, y puedo afirmar sin duda a equivocarme que la satisfacción no recae en los

logros, sino, en el esfuerzo.

-Rodrigo Méndez Solano-

La culminación de esta gran etapa de mi vida se la dedico principalmente mis padres y toda mi

familia que, de manera incondicional, me han brindado el apoyo y la motivación para hacer

realidad las metas alcanzadas hasta el día de hoy. También hago justicia dedicando este logro a

aquellas personas que de alguna manera contribuyeron: amigos, compañeros, conocidos y

profesores, y haciéndoles saber que tienen todo mi agradecimiento por estos años de vida

universitaria. Finalmente, agradezco especialmente a los autores presentes en esta dedicatoria por

hacer más amena esta travesía. Gracias Totales.

-Jonathan Yan Li-

x

Resumen Ejecutivo

Este proyecto final de graduación consiste en la elaboración de un plan

estratégico integral para el restaurante Fusión S.A, ubicado en Paseo Colón. Dicho restaurante,

es una empresa familiar que ha dirigido su negocio de la misma manera a través de sus más de

40 años de existencia y que toma sus decisiones basándose en la experiencia e intuición

adquirida. No obstante, hoy en día se le presenta un gran reto: ser un negocio competitivo y

rentable ante un entorno de cambio constante, con un creciente número de competidores. En

respuesta a esta situación, se le brindó a la administración de este negocio, un análisis interno y

externo de la empresa, que culmina en una propuesta estratégica integral que guiará sus

operaciones a corto, mediano y largo plazo.

En la consecución de tal fin, se realizó en primera instancia, una descripción de la

industria de hoteles y restaurantes, en donde se describe el marco legal, económico y regulatorio,

así como las tendencias que afectan la industria del negocio. Seguidamente, se definieron los

conceptos de las herramientas y metodologías que van a hacer utilizadas dentro del plan

estratégico. Luego, se realizó una descripción de las características propias del restaurante, así

como un análisis de la competencia, los factores de éxito claves de la industria y un análisis de

"benchmarking" sobre líderes de la industria. Posteriormente, se identificó el perfil estratégico

actual de la empresa en cada una de sus áreas funcionales. Para finalizar el análisis, se realizó

una investigación de mercado y un análisis FODA.

Con base en la información analizada, se definió que la diferenciación es la estrategia

competitiva que mejor responde a las necesidades actuales del restaurante. Se plantearon

objetivos estratégicos para cada área funcional y se hizo una propuesta de misión, visión y

valores de la empresa que apoyan la estrategia global de diferenciación. Seguidamente se

determinaron estrategias y tácticas puntuales para el área de mercadeo, operaciones, finanzas y

recursos humanos. Y finalmente, con el propósito de brindarle a la administración una guía para

poder ejecutar de manera efectiva la propuesta, se planteó un Manual de Implementación

Estratégico por Etapas.

xi

Entre las conclusiones planteadas más relevantes, se menciona que el dinamismo

comercial en San José, ha incrementado el nivel de competencia en la industria de restaurantes

en la zona por la gran cantidad de participantes existentes y sumamente innovadores. Esto indica

para que Fusión S.A. logre mantener un negocio competitivo y rentable, debe tener una postura

estratégica sólida en todos sus niveles: operacional, financiero, mercadológico y de recursos

humanos. Una postura estratégica sólida le permitirá una mejor adaptación y sostenibilidad al

negocio a través del tiempo.

Las tendencias del mercado actuales revelaron que los consumidores buscan un estilo de

vida más saludable, con clientes más sofisticados y exigentes, estos consumidores se informan y

buscan recomendaciones respecto a los alimentos que consumen. Por lo tanto, Fusión S.A. debe

integrar en su estrategia, tácticas que respondan a las tendencias del mercado mencionadas.

Entre las principales recomendaciones del proyecto se destaca, como alta prioridad, la

implementación de las propuestas conforme al “Manual de Implementación por Etapas para

Fusión S.A. En donde se siga el formato de las etapas a corto, mediano y largo plazo. El sistema

de Información o software propuesto, es de urgente implementación, pues permitirá agilizar los

procesos y por lo tanto, mejorar la eficiencia del servicio; además, proveerá información que

facilitará la toma de decisiones sobre futuras inversiones, comportamiento de la demanda y

rentabilidad de cada uno de los productos.

Por último, la administración del restaurante, conjuntamente con sus colaboradores, debe

establecer una cultura de mejora continua. La alta competitividad existente en la industria de

restaurantes y la entrada constante de nuevos competidores, son factores que deben impulsar al

negocio en realizar un esfuerzo mayor para mejorar de manera constante sus procesos servicio

en su funcionamiento diario.

1

Justificación

Hace ocho años, la Municipalidad de San José, apoyada por instituciones

gubernamentales y privadas, firmó una iniciativa de regeneración y repoblamiento del casco

urbano. Este proyecto tiene como objetivo principal permitir que las áreas residenciales se

encuentren nuevamente cerca de las áreas comerciales y de restaurantes. A pesar de que el Plan

de regeneración y repoblamiento del centro de San José (s.f) de la Municipalidad de San José es

un plan a largo plazo y la ejecución definitiva del proyecto puede tardar más de 20 años, han

ocurrido cambios que evidencian el progreso de San José respecto a infraestructura, por

ejemplo; la incorporación de un Barrio Chino, torres comerciales y apartamentos ubicados

principalmente en el sector oeste de la capital, tanto en la Sabana como en los alrededores del

Paseo Colón.

El Restaurante Fusión S.A, al encontrarse en la zona del Paseo Colón, donde las

principales cadenas de comidas se establecen con más frecuencia, debe tomar la acción de

asumir esto como una oportunidad de crecimiento y no quedarse rezagado en un mercado cada

vez más competitivo. La iniciativa de repoblamiento en el centro de San José, se observa como

una oportunidad para obtener una ventaja competitiva, si se logra implementar una serie de

mejoras a nivel estructural dentro de la empresa, que permitan al Restaurante Fusión S.A.

aumentar sus ventas, conocer el público meta, sus competidores y además; abarcar nuevos nichos

de mercado.

El Restaurante Fusión S.A. es catalogado como parte del 97,8% de las empresas PYMES

en el territorio nacional, de acuerdo al estudio realizado por la Cámara de Comercio de Costa

Rica en “Las estadísticas económicas de empresas” (2011). Es un negocio familiar que ha

fundamentado su administración en la experiencia e intuición adquirida a través de los años. Por

lo tanto, es de interés profesional del grupo, brindar todas las herramientas posibles para que esta

PYME pueda ser más competitiva, con estrategias claras para desenvolverse en un mercado cada

vez más exigente y complejo pero principalmente, para que pueda sacar la máxima ventaja del

proyecto propuesto por la Municipalidad de San José.

2

Objetivo General

Desarrollar una propuesta de un plan estratégico para el Restaurante Fusión S.A,

mediante un análisis integral de la empresa y su entorno, que le permita obtener una

ventaja competitiva sostenible y fortalecer su posición en el mercado.

3

Objetivos Específicos

1. Describir las bases teóricas necesarias para fundamentar un plan estratégico y

contextualizar el entorno de las empresas dedicadas a la industria de hoteles y

restaurantes.

2. Determinar las principales características del micro-entorno de Fusión S.A.

3. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Empresa Fusión S.A y su estrategia de

negocio.

4. Desarrollar una propuesta estratégica que le permita al Restaurante Fusión S.A. obtener

una ventaja competitiva sostenible y fortalecer su posición en el mercado.

5. Formular las conclusiones y recomendaciones necesarias para la implementación del plan

estratégico.

4

Metodología

El desarrollo del proyecto se concretará por medio de una investigación de tipo descriptivo y

exploratorio porque la empresa Restaurante Fusión S.A no cuenta con suficiente información

documentada acerca de los temas a tratar en el trabajo, por lo tanto; los miembros de dicha

investigación pretenderán recopilar todos los datos posibles para crear el material necesario.

A continuación, se detalla la metodología propuesta a seguir, con el fin de cumplir cada uno de

los objetivos planteados en presente trabajo.

Para el objetivo, “describir las bases teóricas necesarias para fundamentar un plan estratégico y

contextualizar el entorno de las empresas dedicadas a la industria de hoteles y restaurantes” se

procederá a:

● Exploración de libros de texto, páginas de Internet y artículos relacionados con el tema.

La información recolectada será seleccionada y relacionada con el contenido capitulario

del proyecto.

En cuanto al objetivo, “determinar las principales características del micro-entorno del

Restaurante Fusión S.A.” se desarrollará mediante:

● La recolección e investigación de datos referentes a las características del micro-entorno

tales como: proveedores, mercado, competidores, comunidad, gobierno, clientes y banco.

● Diagnóstico de la competencia directa e indirecta por medio de un mapeo general en los

alrededores del Paseo Colón.

● Observación en el campo de trabajo y entrevistas no estructuradas al personal del

restaurante, con el fin de conocer las características propias del negocio.

Para el objetivo, “realizar un diagnóstico de la situación actual del Restaurante Fusión S.A y su

estrategia de negocio”, se ejecutará de la siguiente manera:

5

● Observación del clima organizacional de la empresa, con el fin de crear y definir el perfil

actual de la misma.

● Entrevista no estructurada con el propósito de conocer las necesidades y objetivos de los

encargados del Restaurante Fusión S.A.

● Empleo de herramientas tales como: el análisis FODA, flor del servicio y Benchmarking;

con la finalidad de definir las limitaciones/recursos disponibles y adoptar estrategias

exitosas utilizadas en la industria.

● Recolección de información concerniente a las ventas, costos y número de clientes por

día, con el objetivo de crear una estructura financiera para complementar dicho estudio.

● Análisis de la cadena de valor y control de calidad en cada una de las etapas del proceso

operativo, con el objetivo de estudiar la eficiencia del mismo.

● Empleo de cuestionarios estructurados a los empleados, clientes y consumidores

potenciales del Restaurante Fusión S.A, con el fin de recabar datos concernientes al

estudio.

Para el objetivo, “desarrollar una propuesta estratégica que le permita al Restaurante Fusión S.A

obtener una ventaja competitiva sostenible y fortalecer su posición en el mercado” se procederá

a:

● Formular estrategias que ayuden a la empresa a crear una mayor ventaja competitiva

sostenible en sus servicios a largo plazo , mediante la optimización de cada área

funcional.

● Formulación de guías para controlar las variables fundamentales para el éxito de la

empresa.

Y finalmente para el objetivo, “formular las conclusiones y recomendaciones necesarias para la

implementación del plan estratégico”, se implementará mediante:

● Reflexión del trabajo realizado, con el fin de redactar sus conclusiones y

recomendaciones pertinentes

6

Fuentes de datos

Para el desarrollo de este proyecto, se recurrirán a distintas fuentes de datos:

● Fuentes primarias: entrevistas con expertos sobre temas específicos como la industria

culinaria, así como empleados y dueños del Restaurante Fusión S.A. De igual manera, se

utilizarán los datos recolectados en las encuestas por realizar a clientes del local y clientes

potenciales del negocio.

● Fuentes secundarias: libros y revistas, páginas de Internet, trabajos finales de

graduación, artículos de periódico y cualquier investigación referente al tema.

7

Capítulo I: Contexto de la Industria de Hoteles y Restaurantes, y de sus bases

teóricas

1.1 Descripción de la Industria de Hoteles y Restaurantes

1.1.1 Marco legal, económico y regulatorio.

Marco Legal

Los Estatutos Nacionales legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las

empresas dentro de una industria. Esta sección hará referencia a los elementos legales que deben

cumplir los negocios dentro la Industria de Hoteles y Restaurantes.

Incorporación legal: La empresa debe estar registrada en una escritura pública ante notario y

consecuentemente inscrita en el Registro Público. El Registro a su vez asignará un número de

identificación (cédula Jurídica).

Registro del Ministerio de Hacienda: Según Ley 4755 y Ley 7900, la empresa debe registrarse

en la Oficina General de Impuesto sobre la Renta, que forma parte del Ministerio de Hacienda.

Esto pues cada persona física o jurídica, así como empresa u entidad con actividades económicas

en el país deben registrarse como contribuyente. El procedimiento se ejecuta en las oficinas de

Administración Tributaria.

Seguro de los empleados: De acuerdo al Código de Trabajo (Ley N°2), el empleador debe

garantizar una póliza de riesgos de seguros laborales para sus empleados. Para esto, el empleador

tiene que suscribir una póliza en el Instituto Nacional de Seguros (INS). Una vez asegurado, el

empleador debe remitir al INS mensualmente los nombres de los trabajadores, días y horas

trabajadas así como los sueldos devengados.

Registro del Seguro Social: Según la ley 7983, Ley de Protección al Trabajador, el patrono

debe contribuir al régimen de seguridad social de sus colaboradores, aportando un porcentaje fijo

8

del sueldo de los empleados. El empleado también debe contribuir con un porcentaje fijo de su

salario.

En la siguiente tabla se muestra un detalle de la composición en el aporte del empleador y

el empleado a la CCSS:

Tabla 1.1. Prestaciones Sociales Obligatorias

Prestaciones Obligatorias Empleador Empleado

Porcentajes Mensuales

Cargas Sociales 26.17 (A) 9,17

Prestaciones de Salud y Maternidad 9.25 5.50

Prestaciones de Enfermedad, Vejez y Muerte 4.92 2.67

Asignaciones Familiares (prestaciones sociales.) 5.00 -

Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) 1.50

Banco de Ahorro Obligatorio por accidentes del

trabajo 0.50 1.00

Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS) 0.50 -

Fondo de Capitalización de los Trabajadores 3.00 -

Pensiones Complementarias Obligatorias 1.50 -

Seguro de Riesgos Laborales a/ Variable -

Reservas Obligatorias 8.33 (B) -

Aguinaldo 8.33 -

Total Obligatorio 34,5 (A+B) 9.17

Fuente: Elaboración propia. Datos extraidos de Caja Costarricense de Seguro Social.

Permiso de Salud: De conformidad con la Ley General de Salud, las empresas deben solicitar la

autorización, o un Certificado de Operación, del Ministerio de Salud Pública con anterioridad a

la iniciación de las operaciones. Este es un requisito previo a la obtención de la licencia

comercial municipal.

9

Las actividades que están sujetas a dicho proceso, así como los requisitos para obtener el

permiso y la duración del mismo, se definen en el Decreto Ejecutivo N°34728 y sus

modificaciones, y en el Reglamento de Registro Sanitario de Establecimientos Regulados por el

Ministerio de Salud Pública.

Patente Municipal: Todas las actividades lucrativas requieren una licencia municipal (o

permiso) del cantón en el cual se desarrolla la actividad. La licencia implica el pago de

impuestos durante períodos de tiempo consecutivos, que dure el negocio.

Marco Regulatorio

Régimen de comercio: La mayoría de las mercancías están exentas de licencia de importación.

La importación en determinados productos, en función de su naturaleza, requiere la autorización

previa de diversas instituciones gubernamentales.

Para la importación de productos alimenticios y bebidas (incluidos vinos y licores),

medicamentos, cosméticos y ciertos productos químicos es necesario complementar

determinados documentos oficiales emitidos por las autoridades correspondientes del país de

origen, los cuales han de ser autenticados por el cónsul costarricense y refrendado por el

Ministerio de Relaciones Exteriores de Costa Rica.

Para que dichas mercancías puedan ser importadas, además de requerir un permiso de

importación, deben ser registradas previamente en el Ministerio de Salud; su registro tiene una

validez de cinco años.

Existen numerosas barreras no arancelarias, consistentes en su mayoría en restricciones

fitosanitarias.

Aranceles: En Costa Rica rige el Sistema Arancelario Centroamericano (SAC), basado en la

Nomenclatura Internacional del Sistema Armonizado de Designación y Codificación de

10

Mercancías. Las mercancías presentan tres categorías de partidas arancelarias distintas: las de

importación prohibida (sangre, ruedas usadas y material bélico); las de importación restringida

que requieren permisos especiales (animales, productos vegetales, productos médicos, productos

alimenticios, etc.); y aquellas sobre las que recaen derechos “ad-valorem”, que representan la

gran mayoría.

En 1990, tras el ingreso de Costa Rica en el Acuerdo General sobre Comercio y

Aranceles (por sus siglas en Inglés GATT), fue iniciado un proceso de rebaja de aranceles que

continúa en la actualidad, y por el cual se pretende llegar a una tasa máxima de aranceles e

impuestos a la importación de bienes del 10% y mínima del 5% para los insumos y la

maquinaria.

Para los países que integran el Mercado Común Centroamericano, el arancel es cero. Con

México, después de la firma del Tratado de Libre Cambio, en vigor desde el 1 de enero de 1995,

se pretende llegar a un arancel cero al cabo de cinco años.

Los derechos arancelarios a la importación se aplican en la frontera y se sitúan entre el

1% para las materias primas, 2% para los bienes de capital, 8-13% para los bienes intermedios, y

18% para los bienes finales. Los productos cárnicos de aves tienen aranceles entre 19-262%. Los

productos de exportación tradicionales (café y plátanos) pagan un arancel de exportación.

11

Marco Económico

Según el informe país 2012, elaborado por el Departamento de Internacionalización e

Inversiones del Instituto de Fomento de la Región de Murcia el perfil económico de Costa Rica

es el siguiente:

El sector primario del país está constituido por cuatro subsectores: agropecuario, pesca,

minería y silvicultura. El sector manufacturero es el más importante dentro de la industria

costarricense. El principal producto de exportación de Costa Rica corresponde a partes para

circuitos integrados.

Costa Rica no es un país muy industrializado. El sector secundario costarricense está

compuesto por la producción tradicional alimentaria y por una industria establecida en las zonas

francas, de orientación exportadora y en su mayoría manufacturera. Las empresas con mayor

volumen de negocio son las que se dedican a la producción textil, de medicamentos, productos

farmacéuticos y de minicomponentes informáticos.

Según el Informe país 2012 citado anteriormente, el crecimiento de los servicios en

Costa Rica, es fruto principalmente de la atracción para la inversión en diversos sectores:

turismo, servicios médicos, tecnologías digitales, telecomunicaciones, construcción, ingeniería,

Datos generales (2012)

- PIB: 58,6 billones $

- Crecimiento real del PIB: 4,8%

- PIB per cápita: 12.600 $

- PIB por sectores (2012)

Agricultura: 6,2%

- Industria: 21,1%

- Servicios: 72,7%

- Tasa de paro (2012) 7,9%

- Tasa de inflación (2012) 4,5%

12

arquitectura o diseño, entretenimiento audiovisual, desarrollo de software y servicios

empresariales.

Los servicios que más aportan son los siguientes: servicios comerciales al por mayor y al

por menor, otros servicios prestados a las empresas, transporte terrestre, intermediación

financiera, salud, enseñanza. La situación actual de este sector se caracteriza por la apertura de

ciertos mercados como el de seguros y el de las telecomunicaciones. Además el turismo es uno

de los principales motores de la economía de Costa Rica.

En cuanto accesibilidad del mercado, concierne al presente proyecto la comercialización

de servicios comerciales y bancarios. Según este análisis, dependiendo del sector, los factores de

comercialización en Costa Rica se caracterizan principalmente por:

- Alta concentración de capital en unas pocas empresas conformadas a través de grupos o

“Holdings” de tipo familiar.

- Alta concentración geográfica (San José y sus alrededores representan el 65%). En

algunos sectores llega al 90%.

- El tamaño empresarial es por lo general pequeño, pues son muy pocas las empresas que

poseen más de 500 trabajadores, todas ellas del sector servicios.

- Comercialización a través de exclusivas. El empresario tico prefiere ante todo la

exclusividad del producto y relaciones previstas hacia largo plazo.

- Comercialización de bienes y servicios: existencia de canales y figuras habituales,

importadores, distribuidores, puntos de venta mayoristas y minoristas.

- Baja especialización de los importadores: (importan todo tipo de producto, desde

maquinaria, herramientas, alfileres, etc.). Se debe al limitado tamaño del mercado, que

les impide dedicarse a un solo producto.

- La cadena de comercialización es corta. El importador es distribuidor y mayorista a la

vez, en algunos casos incluye la venta al detalle.

- Las Zonas Francas y de perfeccionamiento distorsionan las cifras del comercio exterior.

- Hay muchos sectores regulados y estatizados que no dan margen a la participación

privada, excepto a través de licitaciones.

13

1.1.2 Tendencias que afectan la Industria de Hoteles y Restaurantes

En los últimos años se han evidenciado diversas tendencias en la gastronomía a nivel

mundial, las cuales se han visto influenciadas por diferentes cambios demográficos, culturales y

tecnológicos en la sociedad; por lo tanto se abren nuevas oportunidades y nichos de mercado

para los oferentes dentro de la industria.

En el caso del Restaurante Fusión S.A; es de vital importancia conocer cuáles son las

tendencias actuales en la industria, para mantenerse competitivo dentro de la misma y estar en

una constante innovación, del mismo modo que conocer los nuevos gustos y preferencias de su

mercado meta.

La Asociación Nacional de Restaurantes de los Estados Unidos, realizó una encuesta en

línea a 1834 miembros de la Federación Culinaria Americana entre los meses de Octubre a

Noviembre del 2012, donde se les entregó una lista de 198 ítems y calificaron cada una si era

una nueva tendencia importante para el año venidero 2013.

Los resultados reflejaron que las principales tendencias están enfocadas a la nutrición de

los niños y los proveedores locales; en la encuesta también se obtuvo información respecto a las

tendencias en tecnología dentro de los restaurantes.

A continuación se mencionan las TOP 10 tendencias dentro del menú por la Asociación

Nacional de Restaurantes de Estados Unidos (2013):

1. Carnes y pescados de origen local.

2. Producción de alimentos cultivados localmente.

3. Comidas saludables para niños.

4. Artículos “Hiperfocales”

5. La sustentabilidad como eje culinario.

6. Nutrición de los niños como eje culinario.

14

7. Atención a alimentos libres de Gluten (Cuidado con las alergias).

8. Vino y cerveza de producción local.

9. Productos pesqueros sustentables.

10. Cereales en las comidas para niños.

Como se observa en los ítems más escogidos por los chefs, se evidencia cada vez más la

búsqueda de más productores artesanales que comercien verduras, almidones y productos

cárnicos; estos deben ser saludables y totalmente orgánicos. Igualmente, dentro de esta

tendencia existe otra conjunta, en donde los mismos chefs crean sus propias huertas dentro del

terreno del restaurante, aumentando el número de huertas urbanas existente que al mismo tiempo

forma una agradable estética integrado con el ambiente. Esta nueva tendencia implementa que

los chefs promuevan aquellos productos de temporada dentro de sus menús.

Las 10 tendencias adicionales por la Asociación Nacional de Restaurantes de Estados

Unidos (2013) son las siguientes:

11. Cortes de carne recién hechos.

12. Productos de Granja certificados.

13. Camiones de alimentos / comida en la calle.

14. Licores artesanales.

15. Helados artesanales.

16. Salud / nutrición como un tema culinario.

17. Pescados no tradicionales.

18. Acompañamiento de frutas / verduras para niños.

19. “Mini-comidas” para niños (es decir, versiones más acordes a la voracidad de los

pequeños, pero siguiendo el formato de los menús para adultos)

20. Cócteles.

Entre las tendencias mencionadas destaca los mini-meús, es un mayor enfoque de los

restaurantes hacia la alimentación adecuada de los niños, en donde exista una gran variedad de

15

opciones para los niños brindando versiones pequeñas del menú para adultos llamados “Mini-

comidas” con un enfoque más saludable y nutritivo.

La encuesta abarcó también tendencias tecnológicas dentro de los restaurantes, en donde

se preguntó cuáles tendencias eran las que más influenciarían dentro del 2013. Las respuestas

arrojadas por la encuesta y sus diferentes ventajas se muestran a continuación.

Tabletas para menús y listas de vinos (27%). El uso de tabletas en los restaurantes se hace más

común cada día, los principales usos de las tabletas en los restaurantes, son para el menú y

cartas de vino. Los restaurantes utilizan el refrán popular “las cosas entran primero por la vista”,

así de este modo la tendencia es presentar diferentes menús interactivos con imágenes de los

diferentes platillos y vinos, que permite al cliente poder escoger aquellos platos que le llaman la

atención a su vista y no solo platos conocidos por su nombre, probando así nuevas opciones.

Aplicaciones para teléfonos inteligentes de los consumidores (25%). Las aplicaciones para los

restaurantes están en aumento, su principal uso es ordenar a través de menús interactivos y

realizar reservaciones con los teléfonos inteligentes. Las aplicaciones también permiten al

restaurante conectarse directamente a su base de datos del inventario para verificar cuáles

artículos se están agotando, con esto pueden reordenar a sus proveedores anticipadamente,

informar a los clientes cuáles son los platillos más vendidos y visualizar las calificaciones

publicadas por los consumidores.

Accesorios móviles, inalámbricos para pagar en la mesa (19%). La tendencia respecto a estos

accesorios móviles e inalámbricos se produce principalmente para agilizar los métodos de pago

en la cuenta de la mesa, en donde hay dispositivos los cuales permiten al cliente pagar por medio

de su teléfono móvil, tarjetas de crédito o “Paypal” directamente desde su silla. En cuanto a los

accesorios inalámbricos, los “headsets” son utilizados ampliamente en otros mercados púes

permite transmitir indicaciones en tiempo real sin necesidad de movilizarse a un área específica,

y con la finalidad de mejorar la coordinación y el servicio brindado

16

Redes sociales, programas de lealtad (13%). El uso de las redes sociales en los restaurantes es

una tendencia muy de moda, Por una parte el restaurante se preocupa de estar en Facebook y

ganar seguidores, en escuchar las opiniones de los clientes para aprender de ellas y se busca

aplicar un CRM enfocado en esta área, donde se responda al cliente respecto a una publicación

de forma inmediata, en ocasiones donde el cliente tome una foto en Instagram de un platillo del

restaurante y la publique en Facebook, darle a los clientes por esta acción reconocimiento

inmediato. Esta interacción permite obtener publicidad gratuita para el negocio y darse a conocer

entre los amigos del cliente. Varios restaurantes usan diferentes redes sociales con aplicación

imágenes como Pinterest, Instagram, etc. para promocionar fotos de sus platillos o ingredientes.

Aplicaciones de teléfonos inteligentes para chefs y restaurantes (11%). Las aplicaciones para

chefs fue otra tendencia importante para el 2013. Estas aplicaciones pretenden agilizar ciertos

pasos a los Chefs, como ayudar en cuestiones de conversión de medidas para recetas, encontrar

ingredientes en locales cercanos y saber cuáles locales venden los ingredientes de temporada.

También estas aplicaciones existentes ofrecen información sobre las nuevas tendencias con

recetas y noticias del mercado.

Códigos QR (4%). Los códigos QR (Quick Response Code), son un tipo de códigos

bidimensionales, la información está codificada dentro de un cuadrado, el cual permite

almacenar gran número de información alfa-numérica. Los códigos QR son la nueva tendencia

dentro de la Industria en donde son usados en restaurantes con diferentes fines.

Las principales aplicaciones son:

● Información general del restaurante.

● Realizar ofertas, cupones de descuentos.

● Enlazarlo directamente con el sistema de reservas.

● Conectarlo con contenido on-line.

● Tarjetas de presentación.

● Utilizarlo como sustituto del menú en el restaurante.

● Información sobre los productos que se consumen.

● Presentación del personal.

17

● Enviar Invitaciones respecto algún evento.

● Realizar encuestas.

● Seleccionar platos de la carta.

● Enlazar con redes sociales.

Tendencias Adicionales

Productos libres de Gluten Una nueva tendencia que se puede identificar en la industria

culinaria es la demanda de productos libres de gluten debido a que existe un nicho de mercado

cuyos clientes son alérgicos a este componente.

Por lo tanto, los restaurantes brindan nuevas secciones dentro del menú donde ofrecen

platillos libres de gluten. Esta situación también abre nuevas oportunidades para enfocarse en

nichos de mercado que presenten otro tipo de alergias. Esta tendencia saludable está siendo

acogida por la población en su dieta, demandando a los oferentes una mayor personalización en

sus menús.

Promoción del agua del grifo

Hoy en día existe una cultura que se preocupa más por el medio ambiente, lo cual

promueve diversas campañas ecológicas tal como la reducción en el uso de botellas plásticas.

Los restaurantes no están aislados de estas tendencias y ya algunos negocios han tomado la

iniciativa de informar al cliente sobre la pureza del agua de tubo y la necesidad para hacer un

consumo inteligente y sostenible. Los restaurantes y negocios afines están comenzando a utilizar

cada vez más como parte de su conciencia ambiental, el uso jarras con agua en las mesas para los

clientes.

18

Tendencias en Costa Rica

Las tendencias en la industria de restaurantes del país se asimilan bastante a las

observadas a nivel global, no obstante existen ciertas tendencias propias de este país. Según el

artículo Tendencias Gastronómicas 2012 en Costa Rica (2012) publicado por La Republica, se

encontraron seis principales tendencias dentro de los consumidores.

La primera tendencia es la selectividad y conocimiento del consumidor. Se puede

encontrar clientes más informados sobre el lugar el cual va a visitar, son más selectivos y

extraen referencias de las redes sociales y diferentes comentarios de usuarios en un restaurante

determinado, aunque en ocasiones se guían por recomendaciones de “boca en boca” de amigos u

conocidos.

Otra tendencia que se produce a nivel nacional es un mayor consumo de cerveza,

especialmente ejemplares importados. Esta tendencia se demuestra con la reciente apertura de

gran cantidad bares con un estilo “Pubs”, que ofrecen gran variedad en cervezas importadas

para todos los gustos.

La entrada cautelosa de franquicias es otra tendencia en el país y la expansión de las

franquicias existentes en el país. El aumento se presenta con la apertura de los nuevos

megacentros comerciales, los cuales son puntos ideales para el establecimiento de estas

franquicias.

19

1.2 Micro-entorno de Fusión S.A.

1.2.1 Componentes del micro-entorno de una empresa

Kotler, define micro entorno como “las fuerzas cercanas a la empresa que afectan su

capacidad para servir a sus clientes como: la empresa, proveedores, empresa de canales de

marketing, mercados de clientes, competidores y públicos” (Kotler, 2003, p.118).

Dicho concepto es fundamental para que las empresas puedan analizar su capacidad y

rentabilidad con respecto a su posición en el mercado. Entre los componentes del micro entorno

se encuentran:

Empresa: consiste en la agrupación de los distintos departamentos (finanzas, contabilidad,

investigación y desarrollo, recursos humanos, entre otros) que conforma el entorno dentro de un

negocio; estos a su vez tienen como objetivo, fomentar el desarrollo de sus productos y aumentar

en conjunto su rentabilidad.

Proveedores: son los encargados de “proporcionar los recursos que la empresa necesita para

producir sus bienes y servicios” (Kotler, 2003, p.119).

Intermediarios de marketing: son los que “ayudan a la empresa a promover, vender y

distribuir sus productos a los compradores finales.” (Kotler, 2003, p. 120).

Clientes: consiste en un “mercado de consumo conformado por individuos y hogares que

compran bienes y servicios para su consumo personal” (Kotler, 2003, p.120).

Competidores: “una empresa debe proporcionar a sus clientes mayor valor y satisfacción que

sus consumidores” (Kotler, 2003, p.121). Por lo tanto, es fundamental que la empresa misma

defina su estrategia para obtener un mayor posicionamiento en la mente de sus consumidores.

20

Públicos: “es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en, o un impacto sobre, la

capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos” (Kotler, 2003, p. 121). Por lo que

cada empresa debe definir cuál sería su público meta y así, elaborar un plan de acción que facilite

alcanzar su objetivo.

1.2.2 “Benchmarking”

Según los autores Amstrong y Kotler (2007), el benchmarking se puede definir como “el acto de

comprar los productos y procesos de la empresa con los de los competidores o los de las compañías

líderes en otras industrias para descubrir formas de mejorar la calidad y el desempeño.”

Existen diferentes tipos de benchmarking aplicables en esta investigación según Manene (2011):

1. Interno: el estudio se realiza dentro de la organización, se elabora una investigación de

cuales actividades pueden resultar más eficientes entre los diferentes departamentos

funcionales.

2. Externo: está compuesto por el benchmarking competitivo y el benchmarking genérico.

El competitivo realiza una comparación de productos, servicios y procesos entre los

líderes pertenecientes a una misma industria. Y por otro lado, el genérico realiza el

mismo proceso con organización líderes en la la industria y el mercado.

No cabe duda que el benchmarking es una herramienta sofisticada, utilizada a menudo por

empresas que tienen como meta y filosofía un mejoramiento continuo; adoptando las mejores prácticas

que permitan aumentar su productividad, disminuir sus costos y aumentar el valor agregado.

En este caso se decidió elegir el benchmarking competitivo para la propuesta del Restaurante

Fusión S.A. Según el objetivo de esta propuesta, es realizar una comparación de estándares entre los

líderes de restaurantes identificados en esta industria para extraer las mejores prácticas de estas empresas.

21

1.2.3 Competencia

La competencia se puede definir como empresas rivales que ofrecen un producto o servicio similar, o

compiten por un mismo segmento de mercado entre ellos. Éste puede ser categorizado en dos tipos:

competencia directa y competencia indirecta..

La competencia directa son aquellas empresas que ofrecen una gama de productos o

servicios bastante similares entre sí y la diferenciación se ubica en diferentes partes de la cadena

de valor. La competencia indirecta, por otra parte, son empresas que ofrecen productos o

servicios diferentes pero buscan satisfacer la misma necesidad a un mismo segmento de

mercado, por ejemplo galletas y frituras (Oman, 2011).

1.2.4 Las Cinco Fuerzas de Porter

Michael Porter concluyó que “el potencial de ganancias de una industria está determinado en

gran medida por la intensidad de la rivalidad competitiva dentro de esa industria” (De Kluyver,

2005, p.45). Porter definió cinco fuerzas principales, las cuales son:

La amenaza de los nuevos ingresantes: “Los nuevos ingresantes potenciales amenazan con

aumentar la capacidad de la industria y bajar los precios y los márgenes, intensificar la lucha

por la participación del mercado y trastocar el equilibrio de la oferta y demanda” (De Kluyver,

2005, p.45).

Porter identificó seis barreras de entrada: las economías de escala, la diferenciación entre

los productos, los requisitos de capital, las desventajas de los costos, el acceso a los canales de

distribución y las regulaciones gubernamentales (De Kluyver, 2005, p.45).

Cada industria tiene condiciones diferentes, por lo que es de suma importancia para la

Empresa Fusión S.A. determinar dichas variantes, con el fin de evitar el efecto negativo en las

amenazas de nuevas competencias.

22

El poder de negociación de los proveedores y compradores: “Los proveedores y compradores

pueden ejercer, en ocasiones, una significativa influencia sobre los participantes de una

industria presionando sobre los precios, la calidad o cantidad demandada o vendida” (De

Kluyver, 2005, p.46).

Es de suma relevancia conocer el nivel de negociación que potencia una empresa, para

así aprovechar las ventajas al máximo y sobresalir en el mercado, y de igual manera, determinar

las posibles desventajas para poder crear una estrategia que minimice los riesgos operativos.

La amenaza de los productos o servicios sustitutos/complementarios: estos les “fijan un

techo a los precios y a la rentabilidad” (De Kluyver, 2005, p.45).

Cada empresa necesita actuar con anticipar el día a día, valorar la precaución puesto que

cada vez más negocios van creando productos más diversos y que con más frecuencia logran

ruperar a los viejos productos, razón por la cual la lealtad de los consumidores se ve

comprometida debido a la aparición de bienes y servicios sustitutos y complementarios.

Será fundamental para la empresa Fusión S.A; estudiar a mayor profundidad sus bienes y

servicios, con el fin de innovar y mejorar su imagen con respecto a las nuevas competencias o las

mismas ya existentes, en un entorno donde la competencia es cada vez más exigente.

1.3 Mercadeo

1.3.1 Mercadeo de Servicios

Para Kotler, el mercadeo se define como sigue: “mercado como el proceso social y

administrativo por el que los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e

intercambiar bienes y servicios”. Indica el autor que el concepto no solo implica satisfacer las

necesidades del cliente, sino también obtener utilidades al mismo tiempo, mediante estrategias o

planes a un determinado plazo.

23

Según Lovelock, y Wirtz, en su libro “Marketing de Servicios”, existen siete diferencias

principales cuando comparamos los bienes de los servicios, las cuales se aprecian en la mayoría

de servicios pero puede que no sean aplicados de la misma forma, las diferencias son: la mayor

parte de los productos de servicios, no se pueden inventariar porque implican acciones, son

transitorios y perecederos; los elementos intangibles generalmente dominan la creación de valor

ya que difícilmente el cliente pueda realizar medidas cuantificables a un servicio, haciendo arduo

la distinción entre servicios.

Frecuentemente es difícil visualizar y comprender los servicios cuando los clientes no

tienen una limitada percepción a través de sus sentidos, lo que crea una sensación de

incertidumbre y riesgo en las expectativas del servicio. Además, es posible que los clientes

participen en la coproducción y formen parte de la experiencia del servicio; si el cliente tiene

algún papel dentro de la cadena del servicio y su interacción con otros clientes puede potenciar el

valor del servicio. La heterogeneidad del servicio en cada persona explica por qué las entradas y

salidas operativas tienden a ser mucho más variables.

Ambos conceptos conjuntamente forman una palabra de mayor peso y de gran

importancia en el ámbito del mercadeo, por lo que el concepto de mercadeo de servicios se

define como “aquellas actividades identificables intangibles, las cuales tienen como objetivo

principal de una operación realizada, satisfacer las necesidades de los consumidores”

(Lovelock, y Wirtz, 2009).

Este concepto teórico, nos permitirá analizar internamente la empresa en sus diferentes etapas de

la entrega del servicio, con el objetivo de encontrar oportunidades y con base en estas proponer

estrategias que ayudarán al mejor funcionamiento y competitividad del restaurante.

24

1.3.2 Tamaño de Mercado

Un mercado es “el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Tales

compradores comparten una necesidad o un deseo en particular, el cual puede satisfacerse

mediante relaciones de intercambio” (Kotler y Amstrong 2006).

Se recomienda que una organización debe de “decidir a quiénes deberá

servir…dividiendo el mercado en segmentos de clientes (segmentación de mercado) y eligiendo

los segmentos que perseguirá (mercado meta)” (Kotler y Amstrong 2006).

El tamaño del mercado, será representando por un número de consumidores que decida

atender la organización que se basará en el mercado meta elegido.

La definición del tamaño de mercado es un aspecto importante, ya que permite explorar

las características que representa este conjunto de consumidores para definir, cuáles estrategias

de mercadeo pueden resultar más efectivas e inversión necesaria que se utilizará para atraerlos.

La anterior estrategia permitirá emplear los recursos con mayor certeza en aquellos

consumidores que potencialmente adquieren la necesidad de adquirir los productos o servicios

de la empresa.

1.3.3 Flor del Servicio

La flor de servicio es un diagrama de flujo, una representación de los servicios

complementarios que influyen en la percepción del valor de un producto o servicio básico. Los

autores Lovelock y Wirtz (2006) representan el producto o servicio básico como el centro de una

flor rodeado por un “grupo servicios complementarios” como los pétalos de esta misma.

“Potencialmente hay docenas de servicios complementarios, pero casi todos se clasifican en los

siguientes ocho grupos” (LoveLock y Wirtz, 2009):

25

Figura 1.1. La Flor del Servicio

Fuente: Elaboración propia

.

El diagrama de flujo representado en esta flor, se lee “en el sentido de las manecillas del

reloj”, en la secuencia en que probablemente los clientes lo reciban; pero perfectamente pueden

variar” (LoveLock y Wirtz, 2009). Estos autores también aclaran no es necesario que un

producto o servicio básico esté rodeado de las ocho categorías sino que dependerá de la

naturaleza de la misma que defina “cuáles servicios complementarios se deben ofrecer y cuáles

podrían ser útiles para aumentar el valor”. .

Aunque el “centro de la flor” sea excelente, será opacado por la competencia, por la

ausencia de servicios complementarios que logren elevar su valor y diferenciación. Por ende, un

producto o servicio que presente un faltante de servicios complementarios esenciales (o sean mal

planteados y ejecutados), le restará el atractivo que se necesita para atraer a los consumidores y

mantenerse competitivos.

La flor del servicio es otra herramienta que nos permite conocer la percepción del cliente

sobre el servicio brindado. Por lo tanto, la flor del servicio se convierte en un elemento teórico de

gran importancia para la estrategia de mercadeo que se pretende proponer a la empresa.

26

1.3.4 Mezcla de Mercadeo de Servicios

La mezcla de marketing es según Kotler y Amstrong, 2006, un “conjunto de

herramientas de marketing tácticas y controlables que la empresa combina para producir la

respuesta deseada en el mercado meta”

Lovelock y Wirtz(2006) describen las 4 P´s elementales de la mezcla de mercado como

parte de la respuesta que desea hacer llegar una empresa a sus consumidores meta, los cuales

están definidos por: producto, precio, plaza (lugar y tiempo) y promoción. Pero los mismos

autores extienden la mezcla a un total de 8 P‟s, específicamente en mercadeo de servicios,

agregando los términos: proceso, entorno físico (physical evidence), productividad y calidad, y

personal.

El primer elemento es el producto y se puede definir como “cualquier cosa que se puede

ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo, y que podría satisfacer un

deseo o una necesidad” (Kotler y Amstrong, 2006). También existe la definición de producto

intangible o servicio definido como “una forma de producto que consiste en actividades,

beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta…y no tienen como resultado la propiedad de

algo” (Kotler y Amstrong, 2006). Por lo tanto, el producto es uno de los aspectos más

importantes del servicio ya que define en gran parte, la naturaleza o el tipo de actividad de una

empresa.

El precio se puede interpretar como la “cantidad de dinero que se cobra por un producto

o servicio, o la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de

tener o usar el bien o servicio” (Kotler y Amstrong, 2006). Lo anterior representa el valor

monetario que cede el consumidor para obtener o adquirir los beneficios de un determinado

producto o servicio. Una buena estrategia de precios permitirá obtener la demanda y márgenes de

utilidad deseados por la empresa.

La plaza o canal de distribución como también se denomina, se definen como aquellas

“empresas que ayudan a la compañía a promover vender y distribuir sus productos a los

27

compradores finales; incluyen distribuidores, empresa de distribución física, agencia de

servicios de marketing e intermediarios financieros”(Kotler y Amstrong, 2006). En empresas de

servicios no es usual estos canales de distribución convencionales, ya que por lo general no hay

nada que trasladar: es por esto que emplean canales que distribuyan la información y promoción,

el derecho a utilizar un servicio e instalaciones físicas (Lovelock y Writz, 2009). Por ende es

vital identificar la naturaleza del negocio para poder elegir estrategia de distribución más efectiva

para ella, ya que “mientras más sean los canales de distribución, mayor será el alcance de la

empresa en el mercado”(Kotler, 2008, Pág. 105).

Promoción es el cuarto elemento básico de la mezcla de mercadeo, donde su objetivo es

“proporcionar la información y consejo necesarios, persuadir a los clientes meta de los méritos

de una marca o producto de servicio en particular y animarlos a actuar en momentos

específicos” (Lovelock y Wirtz, 2009). Numerosas organizaciones utilizan la publicidad,

descuentos, regalías y recomendaciones, entre otros como medios para promocionarse y ganar

más clientes con la intención de desarrollar la necesidad y el incentivo de adquirir un

determinado producto o servicio. La estrategia de promoción más adecuada dependerá de un

exhaustivo análisis del mercado meta que extraiga sus características, y emplear los medios que

sean más efectivos para estos.

La quinta P viene a ser representado por proceso, que es “la manera en la que una

empresa hace su trabajo”(Lovelock y Wirtz, 2009); desde la concepción del servicio, durante el

servicio hasta la finalización del servicio e inclusive la post-venta del servicio. Por ende es

necesario implementar un diseño eficaz de los procesos en un servicio para lograr una mayor

competitividad y más necesaria aún si existentes muchos servicios similares ya que una

deficiente aplicación de ésta podría resultar en un servicio lento, desagradable, burocrático y

poca empatía percibido por los consumidores.

El entorno físico representa un elemento importante en la mezcla de mercadeo, dado que

es definido por la apariencia sobre las instalaciones físicas donde se brinda el servicio que

incluyen: ediciones, equipos, el mobiliario, uniformes del personal o cualquier elemento que

conformen una evidencia tangible de la calidad del servicio. Por lo cual, es de suma importancia

28

que el entorno físico sea percibido de manera agradable y con buena comodidad por el cliente

porque puede impactar en la excelencia de un servicio brindado, y para satisfacer los clientes

más exigentes.

El personal de servicios es uno de los elementos importantes de la mezcla de mercadeo

de servicios según mencionan Lovelock y Wirtz( (2009), por lo general los elementos que tiene

más interacción del cliente, son percibidos como la representación directa de la empresa y

pertenecen a la esencia en una marca de servicios. Por lo tanto es importante la inversión, para

desarrollar personal debidamente capacitado y motivado para otorgar un servicio de excelencia y

personalizada al cliente, pilares fundamentales para mantener la competitividad y la

diferenciación de una empresa de servicios.

La definiciones de productividad y calidad están íntimamente relacionados en mercadeo

de servicios ya que los dos conceptos “ofrecen un potencial poderoso para incrementar el valor

para los clientes y la empresa” (Lovelock y Wirtz, 2009). Según los autores, una definición

sencilla de productividad es que “mide la cantidad del resultado producido con relación a la

cantidad de insumo utilizado”, mientras que la calidad basada en el usuario equipara la calidad

con el nivel de satisfacción. Esto quiere decir que la calidad percibida por el cliente, es

directamente proporcional al nivel de productividad de una empresa de servicios ya que un buen

servicio influye en el nivel de ventas de la empresa a través de la satisfacción, preferencia y

lealtad del cliente.

La implementación de una mezcla de mercadeo de las 8P’s del servicio permitirá a la

empresa obtener una mayor orientación enfocado la satisfacción del consumidor, brindar nuevas

propuestas a sus necesidades, informando e incentivando la compra de un servicio diferenciado

de sus competidores.

29

1.4 Operaciones

1.4.1 Producción

El área de producción es una de las cuatro áreas funcionales en las empresas, el análisis

de esta es de vital importancia para una buena elaboración de un plan estratégico.

Producción se entiende como “La actividad por la cual el hombre se procura nuevos

medios para satisfacer sus necesidades, transformando la materia que toma de la naturaleza o

poniéndola de cualquier otro modo en condiciones de ser utilizada” (Ávila y Lugo, 2004, p.

146).

El área de producción es de gran importancia pues en ésta es donde se transforma la

materia prima en el producto principal del servicio; la transformación se realiza en cada una de

las etapas del proceso de producción, mediante maquinaria y fuerza de trabajo, el resultado de

esto se obtiene el producto principal que vendrá a complementar el servicio final.

El producto final se mantendrá dentro de un proceso en la cadena de valores, donde se le

agregarán características complementarias que lo convertirán en un servicio que logre satisfacer

las necesidades del cliente final.

Para el caso específico del Restaurante Fusión S.A. resulta imperante y vital el análisis

de esta área, por ser esta donde se establecen los objetivos y metas respecto a requerimientos de

material, análisis de la demanda, características que se deben satisfacer en cada etapa del proceso

de producción y los costos de producción.

30

1.4.2 Proceso de Producción

El proceso de producción se define como:

“Proceso de producción consiste en la creación de riqueza capaz de satisfacer las necesidades

humanas mediante el empleo de materia prima, maquinaria y fuerzas de trabajo, dicho trabajo

comprende también los servicios” (Ávila y Lugo, 2004, p. 145).

El proceso de producción corresponde a las etapas de transformación por donde atraviesa

el bien u servicio final, las cuales agregan un valor específico según su función a la materia

prima utilizada; el cual debe presentar características como la eficiencia y calidad; con esto el

objetivo principal del proceso de producción es, generar un servicio o productos que satisfaga

las necesidades del cliente de la mejor manera.

En el caso del Restaurante Fusión S.A. es de vital importancia analizar minuciosamente

cada una sus etapas, donde se transforma la materia prima para poder seguir los procedimientos y

prácticas adecuadas: asegurándose que el producto final sea de calidad y venga a satisfacer las

necesidades del cliente y se diferencie de los demás.

1.4.3 Costos de Producción

Los costos de producción se definen como “los gastos necesarios para mantener un

proyecto, línea de procesamiento o un equipo en funcionamiento” (Organización de las Naciones

Unidas para la Alimentación y la Agricultura).

Estos costos de producción poseen dos características principales. La primera explica que

para producir bienes se debe gastar, en otras palabras generar un costo; la segunda es que este

costo debe ser el más bajo posible y además eliminar aquellos que son innecesarios. Existen dos

tipos de costos en la producción, los variables y los fijos; en donde los variables son los que

cambian al cambiar los volúmenes de producción y los fijos son los que se necesitan para poner

en marcha las operaciones.

31

Es imprescindible determinar los costos de producción del restaurante para con esto

compararlo con los ingresos, realizar proyecciones, encontrar su punto de equilibrio y tomar

decisiones respecto a los resultados obtenidos que permitan mejorar su rentabilidad o eficiencia.

1.4.4 Cadena de Valor

La cadena de valor se entiende como aquella que “permite desagregar las actividades

que realiza una empresa concreta para vender un producto o un servicio, es decir, divide la

actividad general de una empresa en actividades de producción de valor” (Carrión 2007, p.

130).

La cadena de valor es significativa en el área de , ya que nos describe el proceso por el

cual atraviesa el servicio final antes de ser entregado al cliente, en donde se detalla cuáles son las

características que se le agregan al producto final en cada una de las áreas funcionales, con esto

entender que áreas son de vital importancia para la empresa y dan un valor diferenciado.

La cadena de valor principalmente en el restaurante pretende evaluar cada una de las

áreas que le agregan valor al servicio final y evaluar en donde se encuentran las fuentes de

ventaja competitiva que haga a la empresa diferente a los demás restaurantes.

1.5 Recursos Humanos

1.5.1 Políticas de recursos humanos

Las políticas surgen en función de la filosofía y cultura organizacional de la empresa,

según el autor Chiavenato, “las políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y

garantizar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados” (Chiavenato, 2007,

p. 120).

32

Es elemental para la administración del restaurante, establecer las políticas necesarias

para evitar en la mayor medida posible, que sus colaboradores ejecuten acciones indeseables o

que pongan en riesgo alcanzar los objetivos planteados en la presente propuesta estratégica.

Sirven también como guía para determinar cómo proceder ante determinada situación o

problema. Indica Chiavenato que las políticas de Recursos Humanos varían sustancialmente de

una organización a otra, y que cada organización debe desarrollar estas políticas pensando en sus

objetivos y filosofía.

1.5.2 Análisis de puestos

El análisis de puestos es “el procedimiento para determinar las obligaciones

correspondientes a estos y las características de las personas que se concentrarán para

ocuparlos” (Dessler, 2001, p. 84).

El análisis de puestos es una herramienta muy útil para recursos humanos, debido a que

describe las diferentes características necesarias que se necesitan en cada puesto dentro de la

organización, al establecer parámetros a seguir, los cuales van conjuntamente con las metas y

objetivos de la empresa.

Es importante el uso de la herramienta de análisis de puestos dentro del restaurante ya

que esta enumera las diferentes funciones, responsabilidades, aptitudes que se deben realizar y

tener en cada posición. Esto permitirá al departamento de recursos humanos encontrar a las

personas adecuadas que puedan ocupar estas posiciones y darles la capacitación adecuada para

obtener un óptimo desempeño del colaborador en su área de trabajo.

1.5.3 Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es definida como un procedimiento continuo, sistemático,

orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación

con su trabajo habitual, que pretende sustituir los juicios ocasionales y formulados de acuerdo

con los más variados criterios. La evaluación tiene una óptica histórica (hacia atrás) y

33

prospectiva (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales

con los individuales. (Puchol, 2007, p. 301)

La evaluación del desempeño permite a una compañía u organización, evaluar y medir

las diferentes tareas que realizan los colaboradores, con el objetivo de lograr una uniformidad en

el desempeño de cada uno de los copartícipes.

La evaluación del desempeño permitirá al restaurante, tener un manual donde se

establezcan los diferentes procedimientos, actitudes, aptitudes y objetivos necesarios para la

entrega del servicio por parte del colaborador, que cumpla con las características que busca el

cliente final. Esta herramienta debe de estar construida en base a las metas del restaurante y

funcionar como una guía para la toma de decisiones por parte del departamento de recursos

humanos

1.6 Finanzas

1.6.1 Administración Financiera

La administración financiera se define como “una fase de la administración general, que

tiene por objeto maximizar el patrimonio de una empresa a largo plazo mediante la obtención

de recursos financieros por aportaciones de capital u obtención de créditos, su correcto

manejo y aplicación, así como la coordinación eficiente del capital de trabajo inversiones y

resultados, mediante la presentación e interpretación para tomar decisiones acertadas”.

(Perdomo, 2002 p. 31).

La administración financiera conforma una de las áreas funcionales necesarias en

cualquier organización ya que vela por el planeamiento, la producción, la dirección y el control

de los recursos financieros en una empresa. Por otra parte, la administración financiera se enfoca

en aspectos importantes como la rentabilidad y la liquidez, ya que permiten identificar

oportunidades de financiamiento y de inversión necesarios a largo plazo para expandirse. Con lo

34

anterior, el objetivo principal de la administración financiera es dirigir la empresa hacia un

camino sustentable y aumentar su valor a largo plazo.

La administración financiera le permite a la empresa Restaurante Fusión S.A. tener una

buena gestión de los recursos con los que cuenta y buscar alcanzar el principal objetivo de la

misma que es optimizar el uso de estos. La optimización se alcanza por medio de sus costos y la

inversión necesaria por medio de créditos o los recursos proporcionados por la empresa.

1.6.2 Contabilidad

La contabilidad se define como “la ciencia que proporciona información de hechos

económicos, financieros y sociales suscitados en una empresa; con el apoyo de técnicas para

registrar, clasificar y resumir de manera significativa y en términos de dinero, “transacciones y

eventos”, de forma continua, ordenada y sistemática, de tal manera que se obtenga información

oportuna y veraz, sobre la marcha o desenvolvimiento de la empresa u organización con

relación a sus metas y objetivos trazados, con el objeto de conocer el movimiento de las riquezas

y sus resultados" (Thompson J., Promonegocios)

La contabilidad es un sistema que permite tener un registro de todos los movimientos

económicos realizados por una organización a través del tiempo y conforma la base fundamental

para una buena administración financiera y el éxito económico. Además permite consolidar la

información económica en estados financieros que otorga al administrador una perspectiva

resumida y así realizar la toma de decisiones con mayor exactitud. Al mismo tiempo, la

contabilidad realiza funciones de control con la finalidad de identificar aspectos importantes

como pérdidas por desperdicio y robo.

La herramienta contable de la empresa Restaurante Fusión S.A. le permitirá rastrear los

principales movimientos de recursos económicos derivados del funcionamiento de la empresa,

para que la parte administrativa pueda tomar decisiones durante el funcionamiento de la misma

y alcanzar el objetivo de crear un sistema de registro que mantenga ordenadamente, accesible y

de fácil interpretación, los movimientos de la empresa.

35

1.6.3 Análisis Vertical y Horizontal

El concepto de análisis vertical “consiste en determinar la participación de cada una de

las cuentas del estado financiero, con referencia sobre el total de activos o total de pasivos y

patrimonio para el balance general, o sobre el total de ventas para el estado de resultados,

permitiendo el análisis financiero” (Estupiñán, Estupiñán 2006, p. 111).

Mientras el análisis horizontal “debe centrarse en los cambios extraordinarios o

significativos de cada una de las cuentas. Los cambios se pueden registrar en valores absolutos

y valores relativos, los primeros se hallan por la diferencia de un año base y el inmediatamente

anterior y los segundos por la relación porcentual del año base con el de comparación”

(Estupiñán, Estupiñán 2006, p. 117).

El análisis vertical y horizontal son herramientas financieras que mediante el uso de datos

históricos del sistema contable, brindan información importante sobre la estructura y evolución

de las actividades de una organización en períodos determinados. El análisis vertical permite

identificar la relevancia de cada cuenta según la proporción que representa en la agrupación de

un conjunto de cuentas. El análisis horizontal logra una visualización de aumentos y decrementos

en una misma cuenta respecto un período a otro.

El beneficio que presenta el análisis vertical tanto como el horizontal para la empresa, es

que le permitirá obtener valiosa información histórica analizando los diferentes estados

financieros, principalmente el de resultados analizando las ventas en los diferentes periodos, al

igual que pudiendo observar que rubros de los mismos estados tienen mayor peso en el área

financiera de la empresa y con esto tomar decisiones que se dirijan el objetivo financiero de la

misma.

1.7 Plan Estratégico

36

1.7.1 Estrategia

La estrategia es definida como:

“...un plan de acción de la administración para operar el negocio y dirigir sus operaciones. La

elaboración de una estrategia representa el compromiso administrativo con un conjunto

particular de medidas para crecer la organización, atraer y satisfacer a los clientes, competir

con éxito, dirigir operaciones y mejorar su desempeño financiero y de mercado (Thompson Jr.,

Srickland III y Gamble, 2008, p. 3).

También agrega que “una empresa obtiene ventaja competitiva sustentable cuando una buena

cantidad de compradores prefiere productos o servicios con respecto de las ofertas de sus competidores y

cuando la base de esta preferencia es duradera” (Thompson Jr. et al, 2008, p. 6).

Por lo tanto, una estrategia conformará el medio por el cual, una empresa, buscará cumplir los

objetivos planteados previamente. La presente organización pretende brindar, al Restaurante Fusión S.A.,

las estrategias necesarias para lograr el crecimiento, la competitividad y desempeño en la dirección

deseada.

1.7.2 Planificación estratégica

La planificación estratégica es “el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección

estratégica que pueda alinear las metas y los recursos de la organización” (Kotler, 1990, p. 44).

Por otra parte, el autor Shapiro (2004) proporciona una definición más detallada de este

concepto:

La planificación estratégica es la planificación global que permite la buena administración de un

proceso. Además, proporciona un espacio fuera de las actividades del día a día de la organización

o proyecto y proporciona un esquema de lo que estás haciendo y dónde vas a llegar. La

planificación estratégica da claridad sobre lo que quieres lograr y cómo lo vas a conseguir

(Shapiro, 2004, p. 3).

37

La planificación estratégica se puede traducir como un proceso ordenado bajo una

dirección, se eligen las medidas necesarias para alcanzar los objetivos y las metas requeridas en

la empresa objeto de esta investigación. Aclarar que también es ineludible la presencia de un

liderazgo palpable que motiva a todos los involucrados a enfocar todos los esfuerzos y recursos

en cumplir con éxito los objetivos del plan.

1.7.3 Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia

“Es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante,

aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas”

(Kastika, Hermida y Sierra, 1992).

El proceso para definir una estrategia dentro de una empresa u organización, conlleva un

análisis de una serie de factores internos y externos, que deben ser estudiados por los

administradores o gerentes, para definir el rumbo de su empresa en un período determinado. La

persona o grupo de personas al mando de esta decisión, deben considerar sus recursos, tanto

material humano como capacidad financiera, liquidez, posibilidad de endeudamiento y activos

con los que cuenta; de igual forma que el ambiente del mercado, la competencia, leyes o

reglamentos que impidan total o parcialmente una estrategia específica, en general cualquier

cambio externo que afecte el rumbo de la empresa.

Es trascendental que los administradores de Fusión S.A. planeen e implementen una

estrategia que tome en cuenta estos elementos, para que trascienda en el tiempo, con una base

sólida a seguir, pero a la vez, lo suficientemente flexible para poder adaptarse al entorno.

Fase 1: Desarrollo de una visión estratégica

Se conoce como visión estratégica, un plan con una serie de acciones a ejecutar, para

conseguir un resultado en términos de metas u objetivos.

38

Para el desarrollo de una visión estratégica, debe planificarse, ejecutarse y finalmente

evaluarse los resultados, con el fin de determinar si los resultados fueron los esperados, es decir,

coinciden con los planteamientos realizados al principio, y a la vez si va alineado con una serie

de valores que deben regir el accionar de la empresa.

Fase 2: Establecimiento de objetivos

Si bien la visión estratégica marca un rumbo para la empresa, los objetivos dirán cómo

avanzar a lo largo de ese camino. Algo fundamental que deben tener en cuenta los

administradores, es a la hora de fijar los objetivos, deben ser objetivos claros a corto, mediano y

largo plazo, con entendimiento claro y medible sobre qué piensa lograr, sin entrar en detalles de

cómo lograrlo.

Un buen objetivo para un gerente, deberá ser claro, medible pero a la vez retador,

alcanzable y realista. Con base en esto, la administración de Fusión S.A. deberá elaborar los

objetivos que quieren lograr en un tiempo determinado, tomando en cuenta sus capacidades.

Fase 3: Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos de la misión.

Se conoce como visión estratégica, un plan con una serie de acciones a ejecutar, para

conseguir un resultado en términos de metas u objetivos.

Para el desarrollo de una visión estratégica, debe planificarse, ejecutarse y finalmente

evaluar los resultados, con el fin de determinar si lo que se obtuvo va acorde a lo que planteó en

un principio, a la vez si va alineado con una serie de valores que deben regir el accionar de la

empresa.

Fase 4: Poner en marcha y ejecutar la estrategia

39

Se define la ejecución como “el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y

los qué; cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas” (Bossidy

y Charan 2003, p. 35-36).

Una adecuada planeación, una dirección sustentada en una buena estrategia y basada en

objetivos claros y concisos, no sirven de nada sin una correcta ejecución., clave para la

culminación exitosa.

Según Bossidy y Charan (2003), la ejecución es una disciplina olvidada por la mayoría de

las empresas. No es un conjunto de tácticas, es la habilidad para llevar a la práctica la estrategia

planeada. Para poder decir que se logró una implementación y ejecución exitosa en una

organización, deben nombrarse encargados de ciertas tareas, para que lleven a cabo la realización

y sea a estos a quienes se les puedan pedir cuentas sobre los resultados.

Fase 5: Supervisar los alcances, evaluar el desempeño y emprender medidas correctivas

El paso final para la elaboración de una estrategia, debe ser el control y la

retroalimentación. El éxito puede medirse en términos de alcances logrados, para ello deben

ejercerse reportes sobre los alcances y así evaluar el desempeño logrado. Los criterios de

desempeño proceden de los objetivos y estrategias que se establecieron en la unidad de negocios

y para el producto o mercado individual.

El desempeño debe medirse en términos de los objetivos, pero principalmente en la

satisfacción del cliente, incremento en ventas, reducción de costos, aumento de la rentabilidad,

entre otros.

Una vez establecido e criterio de desempeño, debe crearse un sistema que proporcione

datos de retroalimentación, suficientemente confiables como para poder tomar acciones

correctivas basados en ellos, dichas acciones deben corregir las desviaciones del desempeño

deseado. La administración de Fusión S.A. debe poder reaccionar rápidamente antes resultados

inesperados y enrumbar el curso de su plan estratégico deseado.

40

1.7.4 Las cinco estrategias competitivas genéricas

En los negocios existen una infinidad de estrategias que aplican las empresas, ya que las

estrategias tienen que estar adaptadas las características propias de la empresa y el entorno que o

rodea. Lo anterior evita la probabilidad que la misma estrategia sea aplicada por otra empresa

(Thompson Jr., 2008, p. 134-156).

Según el autor Thompson, una estrategia competitiva busca modificar la posición actual

de una empresa en el mercado e involucra implementar nuevos enfoques para competir y operar

el negocio. Adicionalmente, el autor destaca cinco planteamientos de estrategia competitiva

genéricas: estrategia de costos bajos generales, diferenciación amplia, mejores costos, nicho de

mercado basada en costos bajos y estrategia de nicho de mercado basada en la diferenciación.

Estrategia de bajos costos generales

La estrategia de costos bajos generales es aplicado por muchas empresas de consumo

masivo cuando sus compradores con sensibles al precio. El objetivo es bajar los costos a niveles

inferiores de la competencia para obtener una ventaja competitiva al aplicar precios más bajos

para aumentar su participación en el mercado o mantener el precio para obtener un mayor

margen de ganancias y un mejor rendimiento sobre la inversión. Es importante tomar en

consideración que un precio muy bajo puede afectar la percepción del mercado meta sobre el

producto.

41

Estrategia de diferenciación amplia

La estrategia de diferenciación amplia se basa en añadir atributos en un producto o

servicio que diferencien un producto o servicio de la otra en un mercado amplio. Esta

diferenciación conlleva, por lo general, una mayor inversión para la empresa que se recuperan

una vez que los consumidores valoren los atributos adicionales y perciban que el precio extra es

justificado. Las ventajas de la diferenciación amplia son un aumento en las ventas, y la lealtad y

preferencia de los consumidores.

Estrategia de mejores costos

La estrategia de los mejores costos es un híbrido entre costos bajos y diferenciación, y

muy dinámico ya que puede aplicarse en un mercado amplio o en un nicho de mercado. Una

empresa de mejores costos significa, dar más valor por su dinero que consiste básicamente en

añadir atributos diferenciadores de vanguardia igual o mejor que sus competidores a un costo

más bajo. Esta estrategia se aplica cuando un mercado presenta alta competitividad basada en la

diferenciación y sus consumidores sean sensibles al precio y al valor. La ventaja en esta

estrategia se basa en la creación de una ventaja competitiva al ampliar su participación de

mercado y rango de acción sobre aquellos competidores que emplean el enfoque sobre costos

bajos y aquellos que emplean el enfoque sobre diferenciación.

Estrategia de bajos costos dirigidos

Fácilmente definible mediante la siguiente cita: “Una estrategia dirigida basada en

costos bajos pretende asegurar una ventaja competitiva al atender a compradores en el nicho de

mercado objetivo con costos y precios menores que los rivales”. (Thompson Jr., Strickland III,

Gamble, pág. 153, 2008)

La principal característica de esta estrategia, consiste en satisfacer las necesidades de un

segmento específico del mercado.

42

Estrategia dirigida de diferenciación

Esta estrategia tiene cierta similitud con la estrategia de bajos costos dirigidos, sin

embargo la primera difiere en que las empresas buscarán crear un producto diseñado para que

cumplir con los requerimientos adecuados para complacer y atraer un grupo específico de

clientes. En estos casos , aplican aquellos compradores que están dispuestos a pagar más dinero

por un producto exclusivo.

43

CAPITULO II: Descripción de las características propias de la empresa y

análisis del micro entorno.

2.1. Características propias de Fusión S.A.

2.1.1. Reseña histórica de Fusión S.A.

Fusión S.A. es un restaurante que inició operaciones hace más de 40 años, ofreciendo a

sus clientes en los alrededores de San José, una muestra de la cultura culinaria china hasta el día

de hoy. Una pequeña empresa que a lo largo de su amplia trayectoria ha pasado por tres

administraciones distintas, la actual administración conformada por la pareja del señor Rolando

Yan y la señora Liza Li, dos inmigrantes chinos que siguen compartiendo el mismo legado de los

anteriores encargados en el territorio costarricense.

El señor Rolando Yan y la señora Liza Li, desde muy jóvenes como muchos otros

inmigrantes, llegaron al país con la idea y el optimismo de encontrar mejores condiciones y

oportunidades de vida fuera de su país natal. En poco tiempo lograron insertarse activamente en

la economía costarricense apoyados por la comunidad china de aquellos años. Tras muchos años

de adquirieron experiencia trabajando para patronos en diversos negocios tradicionales de

chinos como restaurantes, bazares y tiendas de abarrotes; fue en 1988 cuando decidieron dar un

gran paso como pequeños emprendedores con la apertura de un modesto restaurante de comida

rápida en el centro de San José.

En el 2006, tras años de experiencia como administradores de su propio negocio, se

presenta la oportunidad de adquirir el control de otro restaurante con diferentes características,

esta vez de un servicio a la carta y manejar la demanda de un mayor flujo de clientes. El actual

dueño decide aceptar este reto de negocios y a mediados de agosto de ese mismo año, tomó las

riendas del Restaurante Fusión S.A.

44

Una vez asumido el mando del Restaurante Fusión S.A., don Rolando encontró su primer

gran obstáculo, adaptarse a las nuevas condiciones de este negocio, el cual involucraba una

mayor demanda, mercadería y planilla de capital humano.

Los primeros tres años en Fusión S.A. fueron un gran auge, según comenta el dueño.

Fusión S.A. se encontraba con una base de clientes definido y fieles que tenían gran gusto por la

comida china. El país y el mundo pasaban por una gran etapa de bonanza económica, por lo que

generaba un buen ambiente para realizar negocios en general y existía una alta confianza y

disposición de los clientes a la hora de consumir.

Después de varios años de buenas ventas en Fusión S.A., el dueño experimentó caídas

importantes de sus ventas, al atravesar una recesión económica que afectó gran parte de los

países a nivel mundial. Esa caída fue influenciada también, por una agresiva incursión y apertura

de numerosas cadenas de franquicias interesados en explotar el potencial del área, acompañada

por la competencia entre los oferentes para acaparar la preferencia de los clientes.

En la actualidad, el Restaurante Fusión S.A. experimenta una disminución significante de

su base de clientes fieles. Se encuentra en un ambiente más competitivo, dado a que cada día

surgen nuevas ofertas por parte de la competencia que buscan atraer los clientes de la zona y el

Restaurante Fusión S.A. no ha logrado adaptarse a estas exigencias, manteniendo siempre el

mismo método de negocios.

2.1.2. Estructura organizacional

Actualmente el Restaurante Fusión S.A. presenta una estructura organizacional simple,

administrada por el señor Rolando Yan y la señora Liza Li, que se encargan de las actividades

comerciales del local: administrativos, personal y proveedores.

En lo referente a los colaboradores, dentro del área operativa se encuentran dos grupos:

colaboradores del servicio al cliente y los colaboradores de cocina, este último, cuenta con un

jefe de cocina a cargo.

45

A continuación se diseñó la estructura organizacional mencionada:

Figura 2.1. Estructura Organizacional de Fusión S.A.

Fuente: Elaboración Propia

2.1.3. Tamaño y ubicación

Fusión S.A. está ubicado en el Paseo Colón, en el distrito Hospital, perteneciente al

cantón Central de la provincia de San José. La edificación (ver ilustración 2.1) consta de 2

plantas, sin embargo, solo la primera planta es utilizada para sus operaciones, mientras que la

segunda planta es empleada como vivienda por los dueños, que cuenta con un acceso

independiente para este fin.

2.1.4. Inmueble y Equipos

En la ilustración 2.1 se puede apreciar el diseño de la edificación, basada en elementos

propios de la cultura china y la capacidad del parqueo que es actualmente para cinco vehículos.

Fusión S.A.

Dueños de Negocio

Colaboradores de Servicio al

Cliente Jefe de Cocina

Colaboradores de Cocina

46

A pesar de que el negocio cuenta con dos rotulaciones instaladas, existe una dificultad para

observarlas claramente, según el testimonio de algunos clientes.

Ilustración 2.1. Edificación Fusión S.A


En la anterior imagen, se puede visualizar la entrada del negocio. Contiene varios

elementos de la cultura oriental y una estación de trabajo donde actualmente se realizan las

solicitudes de servicio a domicilio.

47

Ilustración 2.2. Entrada


En el interior del negocio, se aprecia de frente el área de cajas con la rotulación de los

medios de pagos aceptados (ilustración 2.3.) además el área de preparación de bebidas en la

siguiente imagen:

Ilustración 2.3. Área de cajas y preparación de bebidas


48

Ilustración 2.4. Medios de Pago


Seguidamente, se encuentra el área donde los clientes esperan para ser atendidos y

asignados a una mesa. De igual manera, los clientes que esperan por “un pedido para llevar”,

permanecen en esa misma zona (ilustración 2.4).

El área de atención al cliente o el salón pueden dividirse en tres secciones (Imágenes 2.4.,

2.5. y 2.6). La capacidad del salón puede considerarse espaciosa dado que tienen alrededor de

treinta mesas, en su mayoría para cuatro personas, dos mesas redondas y una rectangular para

recibir a veinte personas, para una capacidad total aproximada de 140 personas de modo

simultáneo.

Tiene disponible tres televisores para el entretenimiento de los clientes y 6 ventiladores

ubicados en distintos puntos del salón.

También se ofrece internet inalámbrico, de manera gratuita a los todos los clientes, sin

embargo no existe rotulación alguna que indique este servicio.

49

Ilustración 2.5. Zona de espera y salón


Ilustración 2.6. Salón Sección 2


50

Ilustración 2.7. Salón Sección 3


En el área de cocina, lo primero que se puede encontrar es el equipo en donde se

preparan y guisan los alimentos para los diferentes platillos. Para su funcionamiento son

necesarias ocho grandes cabezales de gas (ver ilustración 2.7.) y adicionalmente dos cabezales

pequeños.

Ilustración 2.8. Área de Cocina


51

El resto del área de cocina está abarcado por la sección de limpieza y refrigeración. La

sección de limpieza cuenta con un mueble de dos bateas y una pila (ver ilustración 2.8.). En la

sección de refrigeración se encuentran dos cámaras de refrigeración, cada una cuenta con una

máquina de hielo (ver ilustración 2.9.) y una cámara de congelación o “cuarto frío” de 9m²

dedicado exclusivamente para productos congelados.

Ilustración 2.9. Área de Cocina: Máquina de hielo


2.1.5. Tecnología

Actualmente el Restaurante Fusión S.A. utiliza un programa informático llamado Pro5

(ver ilustración 2.10.) para atender todos los pedidos a domicilio. Para ello, el negocio dedica

una estación de trabajo compuesto de un inmueble y una computadora con las siguientes

características: Pentium 4, Windows XP, 1Gb de memoria RAM y 120Gb en el disco duro.

52

El programa informático permite almacenar una base de datos con la información de sus

clientes y pedidos. Pero cabe recalcar que el programa informático y la respectiva computadora

se consideran obsoletos, pues la versión del programa informático tiene más de 15 años de

antigüedad y los componentes electrónicos de la computadora presentan una tecnología antigua

con más de 10 años de estar en el mercado. Uno de los inconvenientes que externó el dueño es

que el programa informático solo es compatible con Windows 98, una versión más antigua del

sistema operativo instalado en el computador

Por lo anterior, el dueño indica que es sumamente laboriosa la tarea de lograr

compatibilidad con sistemas operativos más recientes. Además, el programa informático

presenta limitaciones gráficas en su visualización, no está habilitado la posibilidad de

importación y cruce de la información relevante sobre el consumo del cliente en la base de datos,

y enfrenta desperfectos en el equipo informático por su misma antigüedad.

Los aspectos anteriores afectan directamente en la eficiencia y productividad de la toma y

despacho de los órdenes a domicilio. Por ende, estos detalles inciden en las ventas del negocio y

la satisfacción del cliente.

Ilustración 2.10. Tecnología: Servicio a domicilio


53

2.1.6. Proveedores

Los proveedores de Fusión S.A. se pueden agrupar principalmente en tres grupos o

categorías: minoristas, distribuidores autorizados y mercados municipales como El Mayoreo.

Estos medios son los canales utilizados por esta empresa, en el abastecimiento de materia prima,

para apoyar sus actividades comerciales. Tanto los minoristas y los distribuidores autorizados,

realizan sus entregas hasta la puerta del negocio (desde artículos de limpieza hasta bebidas y

productos congelados). Por otro lado, productos como frutas, hortalizas y algunas legumbres por

lo general se adquieren en puntos de venta especializados como ferias del agricultor y mercados

municipales.

Figura 2.2. Proveedores de Fusión S.A.


2.1.7. Perfil del cliente

Este perfil del cliente, es elaborado según la perspectiva del dueño de Fusión S.A., por lo

tanto se logran determinar algunas de las características demográficas de los clientes. Entre estas

características, se puede mencionar que el rango de edad se encuentra entre los 20 y los 55 años,

proporción ligeramente mayor de hombres que de mujeres, por lo general trabajan en oficinas en

los alrededores del local, la amplia mayoría tiene alguna formación académica superior, y

Proveedores

Minoristas

Distribuidores Autorizados

Ferias Agricultor y Mercados Municipales

54

aunque la nacionalidad costarricense predomina, existe una diversidad interesante de clientes

extranjeros.

Los clientes son exigentes en la calidad del producto y del servicio, dispuestos a

desembolsar un costo más elevado por mantener los altos estándares. Estas personas presentan

una positiva inclinación de adquirir y degustar diferentes sabores que los platillos

internacionales puedan ofrecer.

2.1.8. Mercado Meta

Según el dueño del negocio, el mercado meta de Fusión S.A., son aquellos hombres y

mujeres mayores de 20 años, trabajadores asalariados de clase media, que laboran gran parte de

su tiempo en oficinas en los alrededores del negocio. Son consumidores que comparten el gusto

por la comida china y cuentan con poco tiempo para la preparación de su alimentación diaria.

Este mercado meta aprecia el sabor único de los platillos y la calidad del servicio al cliente. Cabe

destacar que Fusión S.A. cuenta con la modalidad de servicio a domicilio para aquellos clientes

de ubicación cercana al negocio.

2.2. Características de la industria

La Industria de Hoteles y Restaurantes, según datos de la Cámara de Comercio de Costa

Rica, contaba con 4.892 empresas para el año 2012 en el sector Alojamiento y Servicio de

Comidas, con un crecimiento anual de la industria del 6,5% en comparación al año 2011, durante

este último año es cuando la industria comienza a recuperarse tras el des-aceleramiento de la

economía en el país.

La industria actualmente se encuentra en una etapa de crecimiento donde presenta un

desarrollo lento dentro del ciclo de vida, con una economía que se encuentra estancada y los

compradores se enfocan en disminuir sus gastos y eliminar aquellos que no sean necesarios. Esto

trajo nuevas oportunidades en el mercado con un mayor número de competidores, los cuales

55

apuntan a ofrecer nuevas características al mercado para aumentar la demanda. Actualmente la

demanda existente en la industria es de reemplazo, en donde hay pocos compradores nuevos que

ya están familiarizados con el servicio, pero buscan disfrutar de nuevas experiencias dentro de la

industria.

La industria actualmente, está compuesta por una gran variedad de rivales, los cuales

ofrecen diversas opciones en el mercado, por ejemplo restaurantes de comida internacional; este

último grupo se beneficia de la conformación de la sociedad costarricenses, que cuenta con una

variedad amplia de nacionalidades, que ofrecen una alta aceptación a restaurantes de comidas

foráneas.

Otro grupo de competidores en el mercado es el compuesto por las cadenas de

restaurantes tipo franquicia. Este modelo de negocios trae consigo una ventaja considerable, la

cual es la rápida puesta en marcha del negocio y diversas funciones comerciales y

administrativas, entre ellos flujos de operaciones, sistemas de costos, mercadeo y publicidad, y la

imagen corporativa que es respaldada por una cadena de fama nacional o internacional. Este

respaldo corporativo permite tener una mayor aceptación del mercado, lo cual facilita su

inserción dentro de la industria y posibilita su rentabilidad.

La mayoría de empresas compiten a nivel local, principalmente en San José, esto debido

a que aquí se concentra la mayor población del país, contando con un 32.6% de la población total

del país según datos del INEC en el Censo de Población y Vivienda 2011. Las cadenas de

restaurantes mantienen una competencia en todo el país e igualmente a nivel regional en varios

países de Centroamérica.

La industria de hoteles y restaurantes posee una de las mayores cantidades de

consumidores alrededor del país, esto por satisfacer una necesidad básica como es la

alimentación. Actualmente el país cuenta con 4,301,712 habitantes donde San José, por ser la

capital, concentra el mayor porcentaje de población. Por lo tanto se puede decir que Fusión S.A.

se sitúa en una industria amplia donde se puede fragmentar a sus muchos consumidores, dentro

de las variadas opciones de los oferentes, se puede estimar, que esta industria mantendrá un

56

crecimiento a través del tiempo, sin embargo, la supervivencia de los nuevos oferentes,

dependerá de las características que puedan ofrecer en este mercado.

En la Industria es importante tener un alto grado de diferenciación con respecto a la

competencia, esto le permitirá atacar nichos de mercado con características propias, lo que lleva

al oferente a conocer muy bien las necesidades de su mercado meta, ofrecer un producto que

satisfaga estas necesidades y crear un ventaja competitiva sostenible.

La demanda dentro de la industria no aumenta al mismo ritmo que la oferta, debido al

control de gasto de los demandantes, la tendencia existente es que el consumo en restaurantes

informales, llamados así por ofrecer platillos sencillos y de rápida preparación, han aumentado

en gran medida, lo cual provoca inestabilidad de demanda en los restaurantes formales, bajando

la frecuencia de visita en estos que conlleva a desajustes en las estadísticas de ventas e ingresos

de este último grupo.

La curva de aprendizaje de la industria es rápida, en un lapso de tiempo corto, un nuevo

competidor puede aprender a alcanzar los niveles adecuadas para el buen funcionamiento del

establecimiento; pero para alcanzar una diferenciación dentro de la industria se debe ganar

lealtad de sus consumidores y tener una propuesta creativa constante.

2.2.1. Gobierno

El Restaurante Fusión S.A., forma parte de la municipalidad de San José, que vela por los

once cantones que lo componen (Carmen, Merced, Hospital, Catedral, Zapote, San Francisco de

Dos Ríos, La Uruca, Mata Redonda, Pavas, Hatillo y San Sebastián), con una población total que

ronda los 350.000 habitantes y con una extensión territorial de 44km². Hospital, distrito donde se

encuentra localizado Fusión S.A., cuenta con una población de aproximadamente 21.000

habitantes, que viene a ser el 6% de la población cantonal.

La Municipalidad de San José, hace aproximadamente ocho años, creó el Programa de

Regeneración y Repoblamiento de San José, con el fin de regenerar y repoblar el centro de San

57

José, que cuenta con una serie de políticas enfocadas para la obtención de este proyecto. Esta

iniciativa, intentará atacar el fenómeno que viene arrastrando San José hacía varias décadas atrás,

que es la migración de los habitantes hacia otras zonas, dejando el centro de San José solamente

con fines turísticos y comerciales.

Dentro de los proyectos tangibles que han tenido avance en los últimos años, se pueden

mencionar la creación del barrio chino y la creación de varios condominios de vivienda, en

alrededores de Paseo Colón y Sabana.

Esta iniciativa es importante para el Restaurante Fusión S.A. para retomar una parte del

mercado que no había estado presente en los últimos años, además de los retos que traerá

consigo la inminente competencia que se desarrollará dentro de este repoblamiento urbano.

2.2.2. Las cinco fuerzas de Porter

2.2.2.1 Poder de negociación de los clientes.

Según la cámara de comercio, en su Estudio de Estadísticas de Empresas según Sector de

Actividad Económica (2012), en Costa Rica existen 4892 empresas dedicadas a la industria de

hoteles y restaurantes. Esto representa una amplia oferta de servicios para los clientes, lo cual se

traduce en una industria que es sensible a la calidad del servicio brindado y precio ofrecido, de

muy fácil acceso, amplia disponibilidad de información para el comprador y además con un alto

número de productos sustitutos. Se detalla a continuación acerca de cómo estos factores inciden

en el poder de negociación de los clientes.

Desde un punto de vista de accesibilidad al servicio, los potenciales clientes tienen fácil

acceso a la gran oferta de restaurantes y el servicio a domicilio que estos ofrecen. Esto hace que

el desplazamiento físico no sea una barrera.

El coste o facilidad de los clientes para cambiar de empresa es bajo en esta industria,

pues con tan solo una mala experiencia en el servicio, pueden decidir no volver más al

58

restaurante. De igual forma, aunque la experiencia sea positiva, los consumidores de esta

industria buscan variedad gastronómica, por lo que puede existir una tendencia a cambiar de

restaurante por en busca de nuevos sabores.

Por otro lado, el fácil acceso a los medios de comunicación masivos, bombardeo

publicitario y alto uso de redes sociales hacen que el comprador disponga de información

inmediata acerca de la oferta de servicios, precios, promociones, nuevos puntos de venta y

nuevos participantes.

En cuanto al tema de exclusividad del producto, dentro de la industria son pocos los que

se caracterizan por ofrecer un producto exclusivo, aun dentro de los restaurantes de

especialidades, como por ejemplo italiano, japonés, etc. existe una gran oferta en el área

Metropolitana..

Tomando en cuenta todos los factores anteriores, es posible determinar que el poder de

negociación de los compradores es alto. Ante la gran oferta de este servicio, la empresa deberá

trabajar en una estrategia de diferenciación que le permita no solo atraer nuevos clientes sino

también retenerlos.

59

2.2.2.2 Poder de negociación de los proveedores

La industria de restaurantes y hoteles se caracteriza por ofrecer un producto en forma de

un servicio. Para ello, es necesaria la materia prima para brindar dicho servicio, desde productos

perecederos hasta productos de limpieza personal.

Los proveedores tienen un bajo poder de negociación en la industria de restaurantes y

hoteles en general, debido a la amplia cantidad de ellos en el mercado. No obstante, algunos

proveedores específicos tienen un poder de negociación alto en categorías definidas, porque

abarcan un gran porcentaje del mercado o son respaldados por monopolios estatales.

Como se mencionó anteriormente, la materia prima utilizada en industria, se puede

clasificar en varias categorías, analizando cada una de las más destacadas: productos

perecederos, productos cárnicos, productos congelados, bebidas alcohólicas y no alcohólicas,

productos empacados y envasados, maquinaria y mobiliaria, y servicios regulados.

Los productos perecederos son aquellos productos que se caracterizan por frescura y un

lapso muy corto de caducidad, como las hortalizas, frutas, legumbres, entre otros. Esta categoría

representa un poder de negociación bajo, ya que existen diferentes canales para ofrecer estos

productos y gran margen de negociación al negociar directamente con agricultores y

revendedores presentes en las ferias del agricultor, mercados municipales y Centro Nacional de

Abastecimiento (CENADA). Se influye fácilmente en el precio con base en la cantidad

demandada, la calidad fluctúa entre buena a muy buena basada en la experiencia del demandante.

Distribuidores detallistas como Distribuidora Alimentos S.A., ofrecen productos por un valor

más elevado, pero se diferencian por un mayor valor agregado en certificaciones, distintas

presentaciones, empaque, transporte, entre otros.

Los proveedores de productos cárnicos agrupan todos aquellos productos provenientes

principalmente de la carne y derivados del ganado bovino, porcino y aves de corral. El poder de

negociación de los proveedores en esta categoría es bajo. La anterior afirmación se basa en la

60

gran cantidad de proveedores presentes en el mercado y la poca diferenciación del producto. El

precio y el servicio personalizados son las estrategias utilizadas por carnicerías, comercios de

abarrotes y detallistas para abarcar el mayor número de clientes. Es necesario destacar que el

mercado avícola tiene la singularidad de estar dominado por un gran proveedor llamado

PIPASA. Aunque existe un nivel menor de competencia, este proveedor ofrece descuentos

considerables a sus clientes para mantener su cuota de mercado, por lo que el poder de

negociación es medio bajo.

En las categorías de bebidas alcohólicas y no alcohólicas, los proveedores presentan un

poder de negociación alto. Lo anterior se debe a los pocos competidores existentes en este

mercado, dominados principalmente por Florida Bebidas y Coca Cola FEMSA. Aun cuando los

descuentos y las regalías sean una práctica, éstos no son considerables y no aplican a todos los

comercios de la industria de restaurantes y hoteles. Por lo tanto, los precios los definen

generalmente estos dos proveedores.

En los productos congelados, empacados y envasados se puede encontrar desde papas

preformadas, harina y aceite vegetal hasta productos de limpieza. Los distribuidores detallistas

como CONSTENLA, son por lo general, los canales más convenientes en los restaurantes para

adquirir esta materia prima, ya que manejan una gran gama de productos. Estos proveedores al

no ser productores en sí, obtienen sus ganancias mediante márgenes de intermediación, por lo

tanto tienen un menor rango para negociar respecto a otras categorías, representando un poder de

negociación medio alto para la industria, sumado a que existe muy poca diferenciación al haber

bastantes participantes de este mercado.

Por otro lado, se incluyen otros aspectos de negociación distintos al precio, como plazos en los

créditos sobre la factura o regalías por lo que el poder de negociación es medio. En algunos

casos, existen productos que no utilizan distribuidores y que permiten ofrecer mayores

descuentos que incluyen beneficios por exclusividades.

Los proveedores de equipo y mobiliaria tienen un poder de negociación alto debido a que

ofrecen productos especializados hacia el mercado a que se dirigen dependiendo en gran medida

61

de la importación. Ofrecen, en la mayoría de casos, productos personalizados a la medida de las

necesidades de cada uno de sus clientes, y al manejar márgenes de ganancias sobre importación,

tienen una posición de negociación menos flexible.

Por lo tanto, se concluye que los proveedores representan un poder de negociación bajo

para la industria de hoteles y restaurantes debido a factores como la poca diferenciación en los

servicios y productos que ofrecen, bajos costos en el cambio de proveedores. Todo esto encausa

la tendencia a cambiar de proveedores y sustituir productos por un mejor precio y rentabilidad,

y el mercado presenta un gran número de proveedores, en general, elevando la competitividad

entre los mismos oferentes.

2.2.2.3 Amenaza de los nuevos entrantes

Dentro del radio de ejecución en el estudio de este proyecto, se encuentran una gran

cantidad de competidores. Al tratar de identificar si existe una barrera de entrada para esta

industria, todo recae básicamente en la inversión de capital y las economías de escala.

Contar con una fuerte inversión de capital puede permitir al negocio optar por

infraestructuras más modernas y mejor equipo tecnológico para el servicio de los clientes. En los

alrededores del restaurante Fusión S.A. se pueden observar grandes proyectos en infraestructura,

lo que definitivamente puede generar una oportunidad de negocio. En el recorrido de poco más

de dos kilómetros del Paseo Colón, se encuentran más de 10 franquicias de comidas rápidas, y al

menos en tres de ellas, tienen más de tres años en el mercado desde su inauguración, lo que es un

ejemplo de nuevos entrantes sacando provecho de esta oportunidad.

Aparte de esto, el uso de las economías de escala permite a los competidores o nuevos

entrantes, optar por una mejor estructura de costos, que a la larga, pueden verse reflejados en un

mejor beneficio para los clientes. Las cadenas extranjeras o franquicias, optan por ubicar muchos

restaurantes, lo cual reduce el costo de mejores promociones y publicidad. A pesar de que el

acceso a las cadenas de distribución en Costa Rica no está restringido, dichas cadenas de

restaurantes, pueden tener un ingreso más sencillo por el simple hecho de vender exactamente el

62

mismo producto a otros restaurantes ya existentes en el mercado. En nuestro país existen

alrededor de 47 franquicias ligadas al sector alimenticio, teniendo a McDonald´s como claro

ejemplo de la rápida expansión de cadenas de restaurantes, con más de 50 establecimientos en

todo el país. Además, en el Paseo Colón, el crecimiento ha sido notorio en los últimos años,

McDonald´s y Wendy´s hace solamente un año inauguraron sus respectivos restaurantes en esa

zona.

Por último, el poder de una marca reconocida, puede ayudar a posicionar rápidamente

cualquier entrante. Sin importar que ya existan otras cadenas en el mercado o no, la imagen que

genere una marca reconocida, siempre tendrá un alto impacto entre los consumidores, lo cual

representa una alta amenaza para todos los competidores.

Por ende, al analizar estos componentes, se puede decir que el poder de negociación de

nuevos entrantes en un mercado es realmente alto. La empresa debe minimizar la amenaza de un

nuevo entrante, con alguna estrategia de diferenciación aunada a su larga trayectoria en el

mercado, que siempre es importante para la imagen ante el consumidor.

2.2.2.4 Amenaza de los productos sustitutos

Los productos sustitutos son una amenaza para cualquier empresa que compita en la

industria de restaurantes, y aunque es difícil reducir su consumo, se pueden mitigar dentro de las

preferencias de los consumidores, a través de una optimización de los servicios y productos, para

así desmotivar su consumo.

En la industria de los restaurantes, se pueden considerar muchos productos sustitutos,

(ver tabla 2.1.), debido a que factores como el precio, tiempo, percepción, dieta y preferencia,

inciden en el comportamiento del consumidor en el momento de adquirir un producto

alimenticio.

63

Tabla 2.1. Productos sustitutos

Producto sustituto Precio (en colones) Lugar

Sopas instantáneas 300-1500 Supermercado, pulperías y tiendas de

conveniencia.

Panadería y repostería 300-5500 Panadería y puestos de comida

Galletas 100-3500 Supermercado, pulperías y tiendas de

conveniencia.

Atún 550-2500 Supermercado, pulperías y tiendas de

conveniencia.

Snacks 100-2500 Supermercado, pulperías y tiendas de

conveniencia.

Barras de cereal 200- 650 Supermercado, pulperías y tiendas de

conveniencia.

Verduras y frutas 50-1500 Supermercado y pulperías.

Batidos 1000-2500 Puestos de batidos.

Fuente: Elaboración propia.

El precio de los productos sustitutos es relativamente bajo, puesto que el costo de un

plato de comida de los restaurantes supera por creces el costo de los productos sustitutivos que se

pueden adquirir en las tiendas de conveniencia, tales como: supermercados, pulperías,

panaderías, sodas, entre otros.

En cuanto al factor precio/calidad, los productos sustitutos son más baratos, sin embargo,

la calidad nutricional muchas veces es inferior a los productos ofrecidos por los restaurantes. Por

ejemplo, una sopa instantánea podrá satisfacer la necesidad de alimento en la persona; sin

embargo, dichos productos le aportarán poco valor nutricional, mientras que en un platillo de un

64

restaurante chino por ejemplo, se pueden encontrar diversos vegetales, que deberían de aportar

un mayor valor nutricional.

La disponibilidad de sustitutos cercanos es alta, debido a que Paseo Colón es un lugar

muy comercial, en el que predominan muchos establecimientos tales como supermercados,

pulperías, tiendas de conveniencia en gasolineras, puestos de comida ambulantes y panaderías.

El costo de cambio para el cliente es bajo, puesto que si dicho restaurante no incentiva a

la lealtad del consumidor, este podría optar por diversas opciones cercanas; las cuales, de igual

manera, podrían satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, los productos sustitutos pueden resultar

muy atractivos para el consumidor, de acorde a su precio y conveniencia, por lo que es pertinente

para la industria de hoteles y restaurantes, establecer estrategias que incentiven al cliente a ser

leal a sus servicios.

2.2.2.5 Rivalidad entre los competidores

La competencia dentro de la industria, es un factor importante para analizar dentro del

estudio, ya que permitirá ver si existe una rivalidad fuerte o débil dentro de los contendientes en

la industria, y con esto observar la rentabilidad de la industria.

A continuación el gráfico 2.1 representa el crecimiento que se muestra en la industria de

Hoteles y Restaurantes, según la cantidad de empresas presentes en los años del 2010 al 2012.

65

Gráfico 2.1. Cantidad de Empresas en el sector Alojamiento y servicios de comida

Fuente: Elaboración propia extraído de la Cámara de Comercio. Estadísticas de empresas según

sector de actividad económica.

La industria de hoteles y restaurantes en los últimos 3 años ha tenido un crecimiento

variable, según datos de la Cámara de Comercio. Durante el 2010, se presentó el mayor número

de empresas, la desaceleración para el período del 2011, fue consecuencia de la crisis económica

que detuvo el crecimiento de todo el sector industrial en distintos países de América, donde los

compradores tenían más precaución respecto a sus gastos. Para el año 2012 la industria se

recupera con un crecimiento del 6.53%, mostrando así una reactivación de la industria.

Actualmente el tipo de restaurantes que existen en Costa Rica es de una gama exquisita

en sabores exóticos y platillos internacionales. Se pueden encontrar restaurantes de comida típica

nacional, chinos, japoneses, italianos, mongol, argentina, caribeña, libanesa, judía, hindú,

tailandesa, peruana, colombiana, mediterránea, estilo americana, francesa fusión, mexicana,

comida tradicional e internacional en su mayoría.

Otro grupo lo conforman las cadenas de comida rápida que son cada vez más frecuentes

dentro del menú de opciones para los consumidores. Éstas han incrementado su presencia en los

últimos años en el país, evidencia de esto es que fue uno de los sectores que durante el período

66

de crisis, mantuvo un crecimiento constante según datos del Informe de Franquicias de la

Cámara de Comercio de Costa Rica para el año 2012, este estudio dice que en el país las

franquicias nacionales enfocadas al servicio de alimentación representan un 50% y las

internacionales un 26% restaurantes y con un 16% en hoteles.

El sector de alimentación, es el que tiene mayor crecimiento dentro de todas las industrias

basadas en el modelo de negocio de franquicias, evidenciado en el predominante crecimiento, la

respuesta positiva de los compradores hacia estas cadenas y su alta rentabilidad.

Debido a la gran cantidad de competidores dentro de la industria gastronómica se puede

decir que la rivalidad entre los competidores dentro de Hoteles y Restaurantes es bastante fuerte.

Las razones se deben a las bajas barreras de entrada y salida, la sensibilidad que tienen los

compradores para cambiar de competidor, y la facilidad para conseguir un producto sustituto en

un sector de conveniencia y de bajo costo.

Tabla 2.2. Cuadro Resumen de las Cinco Fuerzas de Porter

FUERZAS DEL ENTORNO DESCRIPCION

Poder de negociación de los clientes

Los compradores tienen alto poder n la industria de hoteles y Restaurantes

Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación es bajo

Amenaza de los nuevos entrantes Bajas barreras de entrada amenaza es fuerte

Amenaza de los productos sustitutivos La amenaza es fuerte bajos costos

Rivalidad entre los competidores La competencia actualmente es fuerte muchos competidores

RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA

¿ATRACTIVA O NO? Industria atractiva al satisfacer una necesidad básica del ser humano, siempre habrá necesidad de oferentes innovadores en el mercado


67

2.3. Análisis de la competencia

Este análisis de la competencia pretende identificar los negocios competidores directos e

indirectos que están relacionados de alguna manera con las actividades actuales del Restaurante

Fusión S.A.

Para lograr esto, se recurrió a la investigación de campo como método de recolección de

datos de interés para el estudio. Se visitaron los negocios ubicados en un rango de

aproximadamente 2 kilómetros del Restaurante Fusión S.A. y se registraron estos puntos en un

mapa geográfico, como se puede apreciar en la ilustración 2.11. Posteriormente, los negocios

encontrados fueron clasificados por categorías y según su naturaleza. Obtenida la información

anterior, se procedió su clasificación como competencia directa (productos similares) o

competencia indirecta (productos sustitutos).

Ilustración 2.11. Mapeo de la competencia actual de Fusión S.A.


68

Los resultados de la investigación revelaron datos sorprendentes, demuestran que en el

área de cobertura realizada, existen actualmente 592 negocios, de las cuales 540 (91% del total)

son competidores indirectos y 52 (9% del total) son competidores directos del Restaurante

Fusión S.A. (ver gráfico 2.2.).

También es importante recalcar que se identificó una concentración alta de negocios

alrededor del restaurante, esto debido a que el mismo se ubica en el “corazón” del cantón Central

de San José.

Gráfico 2.2. Análisis de la competencia. Total relativo de competidores directos e indirectos de

Fusión S.A.


2.3.1. Competencia Directa

Para el estudio de competencia directa, se tomaron en cuenta todos aquellos negocios que

ofrecieron productos iguales o muy similares a los que ofrece el Restaurante Fusión S.A.

Para el análisis en detalle sobre el 9% de competidores directos, se crearon mapas

estratégicos. Estos permitirán ubicar los competidores y el restaurante mismo, analizarlos en una

9%

91%

Competencia

Competencia Directa

Competencia Indirecta

69

posición según la capacidad de cada negocio (número de mesas) y oferta de servicios (amplitud

de servicios) versus precio/calidad de los productos ofrecidos.

Figura 2.3. Mapa Estratégico: Comparación de precio/calidad y cantidad de mesas en

restaurantes chinos


El estudio realizado se basó en una comparación entre los restaurantes chinos cercanos al

Restaurante Fusión S.A., con el fin de determinar la posición competitiva que tiene respecto a los

demás (Simbolizado con la estrella en el mapa).

El rango que se usó para definir el nivel de cada variable fue:

Alto

Precio/Calidad

Bajo

Pocos Muchos

Cantidad de mesas

Mapa estratégico comparación en restaurantes chinos precio/calidad y cantidad de mesas

13

22

6

Soda

3

70

Tabla 2.3. Benchmarking sobre el precio del Arroz Cantones

NIVEL PRECIO (medio

cantonés)

CANTIDAD DE

MESAS

BAJO ¢1000-¢1900 1-15 mesas

MEDIO ¢2000-¢2900 16-30 mesas

ALTO ¢3000 o más 31 o más


Como se puede apreciar en la tabla 2.3. la mayoría de estos restaurantes de comida

asiática se encuentran situados entre el cuadrante Precio nivel medio / Baja cantidad de mesas

con un 44% y el cuadrante Precio nivel bajo / Baja cantidad de mesas con un 26%: tienen una

capacidad limitada para atender a los clientes en el local, ya que las instalaciones son pequeñas

comparadas con el Restaurante Fusión S.A. (representado por una estrella en el gráfico).

Este último restaurante logra una ventaja competitiva al ofrecer un espacio más amplio

que la mayoría de sus competidores. Otra ventaja es que brinda precios similares a los otros

negocios ya que está ubicado en el cuadrante Precio nivel medio/Alta cantidad de mesas.

La variable “cantidad de mesas” es relevante en la comparación porque define la

capacidad de la empresa y la comodidad que los clientes pueden sentir al comer en un espacio

más amplio. La variable “precio” define el tipo de mercado y muchas veces la calidad que tiene.

Por lo tanto el Restaurante Fusión S.A. se encuentra en una posición privilegiada al tener

un espacio amplio y buenos precios que favorecen al consumidor a la hora de elegir dónde comer

sin que se sienta desfavorecido al no encontrar espacio -en hora pico- como puede ocurrir en

otros restaurantes pequeños con precios similares. Además, el negocio lograría captar mayor

cantidad de clientes por la capacidad tanto de albergar clientes en el restaurante y al realizar

servicio a domicilio.

71

Posteriormente se elaboró un mapa estratégico donde se trazó y se comparó las variables

de precio y amplitud del servicio de los restaurantes chinos identificados. Para definir la variable

Precio se utilizó el costo de un Medio Arroz Cantonés de cada uno de los negocios chinos. Para

la definición de la segunda variable Amplitud del Servicio se definieron 5 factores de servicio

que un consumidor de restaurantes de comida china podría utilizar:

Figura 2.3. Factores utilizados en la medición de la amplitud de servicios


A partir de estos factores se recopiló información sobre la cantidad de elementos

presentes en cada uno de los locales chinos. Se otorga una escala de 1 al 5, siendo 1 la definición

de servicio reducido y 5 la definición de servicio amplio.

Una vez obtenidos los datos de las dos variables de cada uno de los restaurantes chinos,

se agruparon aquellos negocios que presentaron características similares. Luego se seleccionaron

locales representativos que permite apreciar la posición actual del Restaurante Fusión S.A. ante

los competidores como se ilustra a continuación:

Servicio en el Local

Servicio Para LLevar

Servicio a Domicilio

Disponibilidad de

Datáfonos

Área de Parqueo Propio

72

Figura 2.4. Mapa Estratégico. Precio y Amplitud del Servicio


A través de este mapa se encontraron puntos interesantes. La mayoría de los restaurantes

chinos presentan una amplitud del servicio reducido que representa un 44% del total ya que

mantienen una estructura de negocio familiar y las tareas son realizadas por los dueños en

muchos casos. Esto significa que solamente brindan los servicios básicos de atención sobre la

mesa y comida para llevar. También cabe resaltar que los precios del medio arroz cantonés, se

mantienen entre los más bajos y varían entre un rango de los 1,600 a los 2,000 colones. Por lo

tanto, se asume que la ausencia de costos adicionales como personal adicional (motorizado),

comisiones bancarias y un estacionamiento propio, están directamente relacionados con los

precios bajos de sus productos y queda en evidencia la clase social a la que se dirigen.

Se analizaron los negocios que presentaron una amplitud de 3 y 4 servicios, y juntos

representan un 46% del total (ver tabla 2.4.). El precio promedio del producto estudiado es de

2,200 colones aproximadamente, mayor en comparación al promedio de 1,800 colones

aproximadamente en aquellos locales que presentaban solo 2 servicios. Lo importante es recalcar

Alto

Precio/Calidad

Bajo

Reducido Amplio

Amplitud del Servicio

Afan -

King's -

Boston -

Fusión S.A

Dragon Oriental

El Dorado

Don Wang´s

Nuevo Horiente

Mil Delicias

- Satay

Mei Wah

Kam Wah

- Whatou

China Bonita Kon Chay -

Nueva Águila -

73

que los locales en la amplitud de 3 o 4 servicios se ubican en zonas más céntricas de San José,

lugar donde se moviliza un alto tránsito de personas, y el precio del terreno y local se eleva

considerablemente.

Tabla 2.4. Amplitud del Servicio de Restaurantes Chinos

Amplitud del Servicio

Número de Servicios 1 2 3 4 5

Porcentaje 2% 44% 15% 31% 8% 100%


En el estudio se identificaron 4 competidores que ofrecen los 5 elementos contemplados

en este análisis que representan un 8% del total. El precio promedio del arroz cantonés en este

grupo se sitúa en 2,500 colones aproximadamente. El Restaurante Fusión S.A. actualmente se

ubica en este grupo que brinda todos los elementos de la amplitud de servicios, pero se puede

observar que su precio es ligeramente inferior a sus competidores más cercanos como Dragón

Oriental y El Dorado (ver figura 2.5).

A partir de este análisis, se puede identificar que la mayoría de los restaurantes de comida

china presentan una estructura de negocio orientado al costo y de igual manera en la fijación de

sus precios. No presentan servicios complementarios adicionales ya que esto puede significar un

incremento de precios y de igual manera en costos, ignorando la posibilidad de atraer nuevos

consumidores a través de un precio bajo como se ilustra en las gráficos 2.3, 2.4 y 2.5 a

continuación:

74

Gráfico 2.3. Uso datáfonos en Restaurantes

Chinos

Gráfico 2.4. Servicio a Domicilio en

Restaurantes Chinos

Fuente: Elaboración Propia Fuente: Elaboración Propia

Gráfico 2.5. Restaurantes chinos con estacionamiento propio


Por lo tanto, los servicios adicionales como uso de datafonos, estacionamiento propio o

servicio a domicilio representan costos adicionales para la empresa pero son justificados a través

de un mayor precio en sus comidas. Aparte, poseen una base de clientes que están dispuestos a

incurrir en el gasto por un servicio más flexible, más agradable que satisface sus necesidades.

Sí, , 16% No, , 84%

Restaurantes Chinos

Brindan Servicio A Domicilio

75

2.3.2. Competencia Indirecta

En el estudio de competencia indirecta se tomaron en cuenta todos aquellos negocios que

ofrecen productos sustitutos de los ofrecidos por el Restaurante Fusión S.A.; en total se

contabilizaron 540 negocios. Igualmente se identificaron aquellas características que diferencian

a cada negocio como el precio-calidad y variedad de producto. Posteriormente se agrupó cada

local según la categoría de negocio, en donde se encontraron seis categorías (Gráfico 2.6.)

Gráfico 2.6. Competencia indirecta por categoría de negocio


Por un lado, el gráfico muestra que la cantidad de locales por categoría de negocio es

homogénea, donde existe una relación casi 1:1. La única excepción es la comida rápida, la cual

presenta el menor número de locales con solo un 9.4% del total. Por otro lado, los restaurantes

poseen la mayor representación en la industria.

De igual forma que el análisis de competencia directa se recurrió al uso de mapas

estratégicos para evaluar los competidores indirectos y de esta manera, ver la posición de cada

uno dentro de la industria, donde se identificaron quienes son los competidores más cercanos y

quienes lideran la industria.

76

Figura 2.5. Mapa Estratégico comparación precio/calidad y cantidad de locales


El mapa anterior permitió comparar las variables de precio y calidad con la cantidad de

locales por tipo de comercio. La variable precio/calidad se basó en el precio promedio que gasta

una persona en un local. Por ejemplo, en las comidas rápidas se fijó el precio promedio con los

combos en venta, mientras que para los otros comercios (cafeterías y sodas) se tomó como precio

de referencia el plato de la casa o casado. De esta manera, por una parte se puede apreciar que

los restaurantes son el tipo de comercio que más se encuentra en la zona con el mayor precio

promedio seguido de los bares y los establecimientos de comida rápida, pese a que estos dos

últimos se encuentran en otros cuadrantes. Por otra parte, las tiendas de abarrotes y las sodas

tienen sus precios en un rango entre ₡2.750 y ₡3.000 por lo que si compiten directamente en

cuanto a precio. Por último, las cafeterías presentan el menor precio promedio más poseen un

alto número de locales lo que los convierte en una opción importante para el consumidor.

En lo que respecta a la variable de cantidad de locales, se nota una amplia diferencia

entre los líderes de la variable precio/calidad. La cantidad de locales de restaurantes triplica la

cantidad de locales de comidas rápidas, esto quiere decir que por cada local de comida rápida

existen tres restaurantes para la escogencia de los consumidores. Nuevamente, las categorías de

77

sodas, bares, cafeterías y abarrotes comparten un número similar en cuanto a cantidad de locales,

pero tienen precios menores por lo que pueden competir indirectamente con los restaurantes por

la relación de 1:1 en cantidad de locales, distribución y ubicación en el centro de San José.

Figura 2.6. Mapa estratégico comparación precio y variedad de producto


El anterior mapa permite observar dos variables importantes en la industria de Hoteles y

Restaurantes: precio y la variedad de producto ofrecido en los diferentes tipos de negocio.

Tabla 2.5. Precios y variedad de productos por categorías


El estudio se realizó tomando en cuenta dos empresas representativas de cada tipo de

negocio dentro de la industria. La variable variedad de producto considera la cantidad de

78

platillos diferentes presentes en el menú, y la variable precio considera el monto del gasto

promedio realizado por una persona en una visita a uno de estos establecimientos.

Es posible notar en la tabla que las cafeterías se encuentran en una posición opuesta

respecto a los restaurantes, mientras las primeras ofrecen poca variedad de producto y el gasto

promedio por persona oscila entre ¢2500 y ¢2000, los segundos poseen más opciones en el menú

ya que ofrecen entradas, plato fuerte, ensaladas, acompañamientos y postres, mas sus precios son

más elevados y oscilan entre ¢10000 y ¢7000.

Los competidores indirectos en su mayoría se posicionan en precio medio y variedad de

producto media. El restaurante Tin Jo aparece en solitario con una amplia variedad de producto y

precios altos. Para el restaurante Fusión S.A. estudiar este caso puede verse como una

oportunidad ya que tiene pocos competidores a su lado.

2.4. Factores de éxito clave en la industria

A continuación se enumeran los factores de éxito encontrados dentro de la industria:

1. Capacidad de ofrecer un servicio con buena relación Precio/Calidad.

Los consumidores de hoy día buscan productos o servicios que ofrezcan una

buena relación precio/calidad, por lo que dicha relación tiene un valor agregado a la hora

de la compra del bien. Debido a la amplia existencia de opciones para el consumidor en

el mercado, si no se encuentra satisfacción en el servicio recibido, se optará rápidamente

por otros competidores que ofrezcan mejores opciones.

Por lo tanto, es primordial crear y ofrecer productos de acuerdo al valor

establecido (precio), con el fin de seguir siendo competitivos en el mercado. Algunos

factores que determinan la calidad en un restaurante son: sabor y presentación de los

platillos, servicio brindado por el personal a cargo e instalaciones.

79

2. Capacidad de ofrecer un servicio integral que contemple agilidad y servicio al cliente:

personalizado y amable.

El servicio integral al cliente es fundamental para que un negocio sea exitoso en el

mercado. Factores como el trato amable, la rapidez del servicio, el interés por el cliente y

el servicio personalizado son elementos que diferencia un negocio de otro.

De acuerdo al cumplimiento o no de estos factores, se crea una percepción y una

experiencia positiva o negativa en el cliente y de dicha experiencia, el cliente tendrá una

opinión. Por lo tanto, se debe prevenir la publicidad negativa y que se busque brindar un

servicio de excelencia sin descuidar los mínimos detalles, que muchas veces hacen la

diferencia.

3. Capacidad de ofrecer instalaciones que cuenten con un ambiente y nivel de higiene

adecuados para el cliente.

Un negocio que tenga instalaciones amplias e higiénicas y un ambiente agradable

brinda comodidad al consumidor al momento de consumir en el local o de igual manera,

cuando se solicita la comida para llevar. Estos factores propician una buena opinión en el

cliente para que regrese en otra oportunidad.

Factores como la música, iluminación, limpieza, orden, privacidad y la óptima

distribución de los espacios favorecen a la creación de un ambiente positivo y cómodo

hacia la clientela.

4. Uso y disponibilidad de servicios electrónicos: sitio de Internet amigable con el usuario y

disponibilidad de redes sociales.

El aprovechamiento de la herramienta del Internet es de vital importancia para

mantenerse competitivo hoy en día en el mercado, tener una página web donde los

compradores o clientes potenciales tengan la opción de conocer más sobre lo que ofrece

la empresa. Hoy en día las redes sociales juegan un papel importante para las compañías

80

pues permiten mantener un contacto más cercano con el cliente en donde hay un sistema

de Customer Relationship Management (CRM) más personalizado con el interesado.

Muchos de estos clientes se informan antes de ir a un lugar al usar y analizar estas

redes sociales y leer diferentes recomendaciones realizadas por personas que ya han

visitado el establecimiento. Redes sociales como Instagram y Facebook, se convierten en

herramientas valiosas para la exposición de un restaurante ya que permite aumentar la

exposición de los restaurantes al poder compartir fotos sobre su experiencia y platillos

que se ofrecen.

5. Gestión y desarrollo de la marca empresarial

La marca es un aspecto que recibe poca atención por parte de pequeñas y

medianas empresas, mas desempeña una función importante en la decisión de compra del

consumidor.

Dado la cantidad de restaurantes con ofertas similares entre sí y opiniones sobre el

producto que dependen del paladar del cliente, una herramienta eficaz para diferenciarse

de la competencia es desarrollar una marca.

Un ejemplo de una buena gestión de marca es McDonald‟s. Su línea no sólo hace

fácilmente identificable los productos que ofrecen prácticamente en cualquier lugar del

mundo que vayamos, sino que es importante destacar que logra crear una relación

afectiva entre el consumidor y la marca. La relación entre consumidor y empresa

establecida por experiencias anteriores permite que los clientes disminuyan la

incertidumbre en cuanto al menú ofrecido, la calidad del producto y el riesgo en la

compra.

Al final la gestión correcta de una marca es de suma importancia para el éxito de

un restaurante ya que puede generar un mayor nivel de ventas, una base de clientes fieles

con expectativas y preferencias positivas en el proceso de compra, lo que equivale a

gozar de una buena reputación para atraer constantemente nuevos clientes, y por lo tanto,

generar un mayor valor sobre la empresa.

81

2.5. Estudio de Benchmarking

El benchmarking es una herramienta crucial para aquellas empresas que buscan mejorar

continuamente su competitividad en un determinado mercado. Existen diferentes tipos de

benchmarking aplicables en el estudio, en este caso se decidió elegir el benchmarking genérico

para la propuesta del Restaurante Fusión S.A.

La realización del benchmarking se efectuó basándose en una serie de etapas que

pasamos a mencionar:

1. Identificar los restaurantes líderes de la industria.

2. Determinar los elementos primarios y secundarios para la evaluación.

3. Seleccionar el método para la recopilación de datos.

4. Extraer las mejores prácticas de los líderes encontrados en la industria.

5. Exponer las conclusiones del estudio.

2.5.1. Identificación de los restaurantes líderes de la industria

El criterio de selección tiende a ser subjetivo para estos estudios. En este estudio de

benchmarking la selección de los líderes de restaurantes se basó en los siguientes aspectos: a.

Influencia competitiva sobre Fusión S.A.; b. Presencia en el mercado; c. Artículos y estudios

realizados en diferentes medios; d. Comida asiática; e. Recomendaciones realizadas por

visitantes y; f. Expertos en comida asiática. Cabe aclarar que se tomó en consideración

únicamente restaurantes tanto de la competencia indirecta como de la directa pertenecientes a la

industria de restaurantes y hoteles.

Así se decidió seleccionar a McDonald´s de Costa Rica, Restaurante Tin Jo y Restaurante

El Dorado para realizar el benchmarking.

82

2.5.2. Determinación de los elementos primarios y secundarios para la

evaluación

El paso a seguir -una vez identificados los líderes que se incluyen en el estudio- consistió

en definir los elementos en los que se enfocó la investigación de campo y que permitió

posteriormente de manera ordenada y estructurada, recolectar los datos. En este estudio se

decidió utilizar dos categorías basadas en las actividades de un restaurante en la cadena de valor

de acuerdo a Porter (2009) que están divididas en: actividades primarias y actividades de apoyo.

Las actividades primarias están conformadas por:

Logística interna: Consiste en cualquier relación con la materia prima. Ejemplos:

recepción, almacenaje, manipulación y control.

Cocina: Toma en cuenta todos los procesos relacionados como por ejemplo:

preparación y cocimiento de la comida.

Sala: Son todas aquellas actividades relacionadas con el servicio y entrega del

producto final: nivel de servicio y atención, pedidos, orden, limpieza y

mantenimiento.

Comercial y mercadeo: Involucra las actividades para promocionar el restaurante:

publicidad y fuerza de ventas.

Servicio post-venta: Los servicios brindados adicionalmente que tienen como

finalidad elevar o mantener el valor agregado del negocio. Por ejemplo los

programas de fidelización y la personalización del servicio y producto.

Las actividades de apoyo están a su vez subdivididas en:

Infraestructura: Referente a las actividades de las áreas funcionales relacionadas

con la dirección de la empresa.

Personal: Engloba aspectos que corresponden a la gestión del personal, que

incluyen: capacitaciones, incentivos, reclutamiento o clima organizacional.

Tecnología: Contempla actividades que incluyen el uso de la tecnología para

simplificar procesos, aumentar el control y efectividad de mercadeo del negocio, y

mantener la calidad de los alimentos.

83

Compras: Actividades relacionadas con la logística y la búsqueda de materia

prima con el mejor de precio y calidad.

2.5.3. Selección del método para la recopilación de datos

Al tomar en cuenta que la información de la competencia no se encuentra abierta al

público en los restaurantes, se seleccionaron los métodos de observación directa y la

investigación en fuentes secundarias como métodos para recopilación de datos. Ello permitió ver

de forma global el ambiente propio en que se desenvuelven los restaurantes, donde el

investigador se apoya en sus habilidades y observa los diferentes sucesos que ocurren en ellos.

Se obtuvo la siguiente información:

Recopilación de datos con visitas a los tres restaurantes pasando como cliente

incógnito.

Observación del proceso de servicio de restaurante desde la entrada hasta la salida

del local.

Se observó con mayor énfasis aquellas prácticas del restaurante que lo

diferenciaban de otros contendientes en la industria.

Se obtuvo información adicional en las páginas web de los restaurantes, así como

artículos e información relevante que hablaran sobre los restaurantes en revistas,

periódicos y páginas web como: Sabores, Perfil, El Financiero, La República, La

Nación, The Costa Rica News, Trip Advisor, Lonely Planet, Menú Tico.

2.5.4. Extracción de las mejores prácticas de los líderes encontrados en la

industria.

Después de realizar una visita a los diferentes restaurantes e investigar información

relacionada en fuentes secundarias, se observaron las siguientes actividades tanto primarias como

auxiliares como las mejores ya que reducen costos o tiempo, lo que aumenta la satisfacción de la

clientela y el proceso de mejora. Son servicios fáciles de implementar y de aprender.

84

Actividades Primarias

Logística Interna

Integración vertical: existe una integración vertical hacia atrás con sus proveedores.

Logística de tiempos de espera: existe un manejo adecuado del tiempo de espera en

fechas especiales y horas pico dentro del restaurante con promedio de 15 minutos.

Cocina

Ingredientes utilizados: Preparación con ingredientes orgánicos, frescos y libres de

compuestos perjudiciales para la salud según tendencias mundiales como el GMS

(Glutamato de Sodio).

Estaciones de cocina: Existen estaciones con funciones especializadas en la

preparación de alimentos que dependen de la complejidad de cada platillo.

Preparado en casa: Preparación de sus propios alimentos y postres.

Sala

Edecán de restaurante: Presencia de una persona encargada de recibir a los clientes y

asignar una mesa, de confirmar la reserva, apuntar al cliente en lista de espera e

informar cuando la mesa se encuentre disponible.

Menúes especiales: Cuentan con “submenús” especializados según un requerimiento

de salud del cliente como alimentos libres de gluten, rotulación sobre alimentos libres

de ingredientes perjudiciales al igual que menú para niños.

Comercial y Marketing

Regalías complementarias al servicio: Cortesías brindadas por la casa, pequeñas

entradas, no utilización de agua embotellada según tendencias mundiales.

Presencia en medios masivos: Presencia en redes sociales al igual que páginas

reconocidas internacionalmente como Trip Advisor.

Servicio Post-Venta:

Regalías complementarias al servicio post venta: Presencia de tarjetas de cliente

frecuente, tarjetas de regalo y ofrecimiento de clases relacionadas a la cultura del tipo

85

de comida presente en el restaurante.

Actividades auxiliares o de apoyo

Tecnología

Sistemas de pedido: El sistema de ingreso de pedido. Uso de tecnología.

Infraestructura

Elementos decorativos: Decoración interior en diferentes salas del restaurante con

temáticas variadas.

Área de Parqueo: poseen convenios con parqueos privados cercanos, el servicio se da

de forma gratuita al cliente.

Personal

Multifuncional: El personal puede desempeñar diferentes funciones en cada puesto

dentro de la cocina.

2.5.5. Conclusiones del estudio.

El estudio de benchmarking permitió ver características que hacen la diferencia entre los

líderes de la industria y los demás como en áreas de cocina, logística interna, sala, comercial,

marketing, servicio post venta, tecnología, infraestructura y personal; de esta forma se arroja

información sobre buenas prácticas que se pueden adaptar a las necesidades del restaurante.

Igualmente el restaurante comparte prácticas idénticas a los líderes en la industria, lo que

indica que no todo se hace mal dentro del local. Por ello se pueden fortalecer estas prácticas y

convertirlas en una ventaja competitiva dentro de la industria frente sus competidores.

86

CAPITULO III: Dimensión organizacional y definición del perfil estratégico de la

empresa

3.1. Postura estratégica

La empresa no cuenta con una postura estratégica estructurada y actualmente presenta

una posición pasiva con sus consumidores, ello debido a que en los últimos años no se han

planteado ni desarrollado estrategias que puedan mejorar su competitividad ante los constantes

cambios y nuevas tendencias surgidas en la industria. El restaurante al ser un negocio

administrado por familiares que adquieren experiencia a través de su experiencia diaria, tiene un

enfoque que radica principalmente en el correcto funcionamiento a corto plazo y por ende,

estrategias enfocadas a un mediano y largo plazo no están contempladas.

3.1.1. Misión y Visión Actuales

Actualmente no hay una misión y visión establecida. Sin embargo, convertirse en el

mejor restaurante de comida china de San José y brindar excelente servicio y calidad en sus

platillos, son los factores más relevantes para el dueño de este negocio.

3.1.2. Objetivos de la empresa

El Restaurante Fusión S.A actualmente no cuenta objetivos establecidos. Pese a ello,

obtener mayores ventas y reconocimiento de los consumidores son las prioridades del negocio

87

Análisis de las áreas funcionales de Fusión S.A.

3.1.3. Mercadeo

3.1.3.1. Análisis de las 8 P’s

3.1.3.1.1 Producto y Servicio

Fusión S.A. brinda el servicio de restaurante a la carta, su producto es comida china

dirigida a un consumidor occidental. El restaurante cuenta con menú de más de 130 opciones de

platillos que incluyen res, pollo, pescado, diferentes tipos arroz y platos populares como el Arroz

Cantonés, Chop Suey y el Wan Tan.

Los platillos son preparados al tomar la orden de los clientes, lo que garantiza que se

ofrece un producto fresco y de calidad. La preparación es supervisada por el cocinero principal,

los platos son elaborados por los ayudantes de cocina y servidos a la mesa por el personal de

servicio. Además del menú a la carta, tienen el servicio a domicilio y para llevar que

complementan el servicio de restaurante.

En lo que respecta al nombre del restaurante, existen alrededor de cinco negocios con el

mismo nombre en los cantones de Santo Domingo de Heredia, Coronado, Moravia, Escazú y

Cartago Centro, ello puede causar confusión al consumidor que tiende a pensar que son de un

mismo dueño o forman parte de una cadena de restaurantes cuando no es así.

3.1.3.1.2 Publicidad y promoción

El Restaurante Fusión S.A. no cuenta con publicidad hoy día y tampoco ha recurrido a la

publicidad en el pasado, únicamente posee un rótulo de cinco metros de longitud, poco visible y

su diseño denota varios años de antigüedad. No hay promoción ni en radio ni en televisión o

algún otro medio masivo que permita informar a los consumidores sobre posibles promociones

de temporada o especiales para días festivos o eventos que se realicen en los alrededores y que

tengan una alta afluencia de público como el Festival de la luz; conciertos y eventos deportivos

que se realizan en el Estadio Nacional.

88

De igual manera, la promoción en redes sociales es nula. Fusión S.A. no está presente en

las principales redes sociales como Facebook o Twitter ni participa en aplicaciones móviles

como Quecomemos.cr.

De acuerdo al análisis realizado de la industria en la que se encuentra Fusión S.A. se

observa una competencia por precios, donde cadenas de restaurantes de comida rápida como

McDonald´s, Taco Bell o Subway, lanzan campañas publicitarias agresivas que anuncian

promociones de precios económicos para sus clientes. De igual forma, las cadenas de

restaurantes poseen convenios con bancos emisores de tarjetas de crédito o débito para brindar

descuento a aquellos clientes que sean tarjetahabientes. Fusión S.A no cuenta actualmente con

una estrategia de promociones ni de programas de lealtad para ofrecer precios atractivos.

3.1.3.1.3 Plaza

El restaurante Fusión S.A. se encuentra ubicado en el cantón central de San José, en el

distrito Hospital, en el Paseo Colón; este último posee una ubicación privilegiada al encontrarse

en el llamado „Corredor Gastronómico” por el gran número de restaurantes en el área y es una

zona caracterizada por ser tanto comercial como de vivienda (condominios).

La ubicación del restaurante le ha permitido la posibilidad de llevar sus servicios a

lugares cercanos y de interés como La Uruca, Hatillo, Centro de San José, Pavas y alrededores

de La Sabana. Clientes provenientes de lugares lejanos también se benefician de la ubicación de

este negocio, ya que el Paseo Colón pertenece a una de las principales arterias de San José por lo

que existen numerosas rutas que se pueden utilizar para visitar el negocio.

Un punto a considerar es el congestionamiento vial que ha ido en aumento en los últimos

meses producto de las reparaciones en importantes vías del país y ello puede incomodar al

cliente que toma la decisión de visitar el negocio porque es necesario invertir más tiempo en

llegar al punto de destino.

89

3.1.3.1.4 Precio

La fijación del precio de cada platillo se basa en un costo aproximado calculado por la

administración con base en la elaboración de cada comida. En dicho cálculo se toma en cuenta el

costo de los insumos, gastos operativos y administrativos. Al final, a cada monto se le suma un

porcentaje de ganancia para determinar el precio final.

Existen platillos especiales cuya elaboración es más compleja y por ende, se aumenta el

precio para alcanzar un margen de ganancia, por ejemplo platillos que se sirven a la plancha,

requieren mucha más atención que otros platillos comunes como el Arroz Cantonés o Chop Suey.

El margen de ganancia fijado para dichos productos especiales considera básicamente el

proceso de elaboración: tiempo de elaboración, insumos y capital de trabajo más especializado.

Para el resto de los productos de mayor demanda (Arroz Cantonés o Chop Suey) se fija

un margen de ganancia de acuerdo con el comportamiento del mercado, a fin de competir en

condiciones similares a los rivales de la industria. Además, todos los platillos del menú cuentan

con impuesto de venta incluido.

3.1.3.1.5 Procesos

Para culminar con una venta Fusión S.A. debe realizar un proceso que conlleva tres áreas

distintas de la propiedad: el área del salón, el área de cocina y el área de cajas o facturación. El

siguiente diagrama representa un flujo típico en el proceso de venta de Fusión S.A.

90

Ilustración 3.1. Proceso de una venta


Detalle de los pasos

1. Entrada del cliente.

2. Asignación de una mesa para el cliente.

3. Toma de pedido.

4. Envío de pedido a la cocina para su preparación.

5. Preparación de la mesa y entrega de bebidas.

6. Preparación de los platillos.

7. Elaboración de entradas de cortesía (pan y mantequilla).

8. Entrega de los platillos ordenados.

9. Retiro de platillos y bebidas terminadas.

10. Facturación de cuenta.

11. Pago de la cuenta.

12. El cliente se retira.

13. Limpieza final de la mesa.

El flujo antes mostrado indica que existen oportunidades para mejorar el servicio. Dichas

mejoras están relacionadas con el tiempo de espera entre cada área del restaurante.

91

3.1.3.1.6 Productividad y Calidad

La administración de Fusión S.A. procura reducir los costos de producción con el

objetivo de maximizar los recursos y así, sus márgenes de utilidad. Fusión S.A. hace uso de

tiempos muertos donde hay baja clientela para realizar labores de limpieza y preparar alimentos.

La calidad del servicio depende de las experiencias laborales previas del personal, ya que

no existe un programa de capacitaciones establecidas por el restaurante o un manual de usuarios

para ningún puesto. En cuanto a la adquisición de los productos considerados como perecederos,

la administración siempre pretende maximizar la frescura y calidad.

Además, el establecimiento no cuenta con un control estructurado que vele por la calidad

de su servicio y sus platillos, como tampoco de procesos establecidos que se encarguen de

brindar un mejoramiento continuo de la calidad y eficiencia.

3.1.3.1.7 Personas

El Restaurante Fusión S.A cuenta con diez empleados, cada uno de ellos cumplen

funciones específicas de tal manera que haya un complemento necesario en el funcionamiento

del negocio. El personal se encuentra dividido en tres áreas esenciales:

Salón. Meseros y cajero encargado: los primeros encargados de recibir al cliente, tomar

las órdenes, además de mantener el orden, la limpieza del local y los segundos de

efectuar el cobro.

Cocina. Chefs y ayudantes de cocina: los primeros encargados de preparar los platillos y

los segundos de mantener el orden y la higiene de la cocina.

Parqueo: se encuentra un encargado de cuidar autos y un responsable de realizar

servicios a domicilio.

92

El dueño y encargado del turno administran el local de manera que todo funcione

adecuadamente; son los responsables de corregir y motivar a cada empleado del restaurante si la

situación lo amerita. Sin embargo, el negocio aún no brinda una capacitación, entrenamiento o

motivación formal a sus colaboradores.

3.1.3.1.8 Entorno

El restaurante mantiene un entorno que se caracteriza por una decoración típica china,

posee una fachada que se asemeja a un palacio chino con figuras de dragones, alusivas a su

cultura. Dentro del local existen igualmente algunas estatuas y cuadros de arte oriental como

decoración. Ello invita al cliente a sentirse en un ambiente acorde con tipo de comida que van a

consumir, sin embargo, Fusión S.A. debe desarrollar mejor esta estrategia con fin de aproximarse

mejor a un ambiente tradicional chino.

El restaurante cuenta con una recepción, el área de preparación de bebidas, una sala de

espera con sillón y televisión donde la clientela espera las órdenes para llevar, un salón principal

con un total de treinta mesas, dos televisores adicionales. También cuenta con un salón de

eventos con televisor, área de cocina, almacenaje y parqueo para cinco autos.

El restaurante no tiene una buena distribución de las áreas: en la parte de recepción y

bebidas cuenta con una misma entrada, lo que puede generar una obstrucción para el libre flujo

tanto del mesero, cliente o personal de recepción. No existe una rotulación que indique la

existencia de un salón de eventos dentro del restaurante, al igual que con el área de cocina. El

área de parqueo es insuficiente para el flujo de clientes en horas pico.

La iluminación del restaurante son bombillos de luz amarilla que mantienen un ambiente

cálido en el lugar y que lo hace ver como un lugar de calidad. El restaurante no cuenta con

música de fondo que podría ayudar a mejorar el ambiente.

93

3.1.3.2. Flor del Servicio

3.1.3.2.1 Información

En esta sección los factores por considerar son:

I. Dirección y teléfono: La dirección y demás datos del local se encuentra en el

menú del servicio a domicilio; sin embargo, la dirección no es clara: Paseo

Colón, avenida 24-26.

II. Horarios de servicio: De lunes a domingo de 11 a.m. a 12 p.m. (jornada

continua).

III. Precios: Se atienden todas las consultas realizadas por teléfono sobre precios.

IV. Especificación de los platillos del menú: Se le brinda un menú al cliente al

ingresar al restaurante y si es necesario, se le explican con detalle los

ingredientes que llevan los platillos y si el cliente desea algo en especial, se le

trata de satisfacer (menos sal, sin alguna carne en específico u otros).

V. Servicios complementarios: El servicio a domicilio, para llevar, parqueo,

recepción de tarjetas.

VI. Confirmación de reservas: Si un cliente llama al restaurante y solicita una

reserva para una cantidad determinada de personas, se anota para el

planeamiento adecuado de la reservación, y si llegaran otros clientes en el

momento en que está pactado el evento se respeta al cliente que hizo la reserva,

brindándole la prioridad correspondiente.

94

3.1.3.2.2 Consulta

El servicio de consulta dentro del restaurante es mínimo, el único medio actual es

mediante la comunicación directa con el personal del salón principal o la administración, que

está abierta a cualquier sugerencia y en la que se desarrolla una solución personalizada para el

cliente que depende de la complejidad de la misma o si se toman acciones más directas en el

funcionamiento del restaurante.

En el restaurante no existe un mecanismo de consultas o área con información de interés

que sea visible, donde el cliente pueda acudir y solventar sus inquietudes. De igual modo no hay

medios de consulta en línea, página web o redes sociales, como ya se explicó anteriormente por

lo que existe la oportunidad de generar una mejor comunicación con el cliente y escuchar lo se

busca.

3.1.3.2.3 Hospitalidad

Este servicio complementario de hospitalidad se presenta principalmente con el personal

del restaurante. En la entrada del local se encuentra un guarda de seguridad que vela por el área

de parqueo y los clientes que entran al establecimiento. Al ingresar se puede encontrar un

personal amable y considerado que crea una atmósfera hospitalaria, donde se atiende cualquier

eventualidad que externe el consumidor de la mejor manera. A la hora de pagar, como forma de

agradecimiento, se brindan confites, costumbre de la cultura china.

El restaurante puede ahondar en otras formas para ofrecer una mayor hospitalidad hacia

el cliente, también tener personal encargado en la recepción del cliente y su ubicación en la

mesa. Estas sugerencias pueden hacer más amena la experiencia del consumidor dentro del

restaurante.

3.1.3.2.4 Cuidado

Este apartado aplica para la seguridad existente y situaciones en el interior del

restaurante. Como se mencionó con anterioridad, se cuenta con un guarda de seguridad en las

afueras del negocio que aunque muestre atención al movimiento en el local, existen lapsos de

95

tiempo donde no se puede localizar o se emplea el uso del teléfono móvil. Dada esta situación

existe un espacio para mejorar la atención y el servicio, y así transmitir confianza plena a los

clientes.

En el interior existen áreas con bastante comodidad para el desplazamiento, aspecto

positivo, ya que se evitan posibles accidentes por espacios angostos e incómodos. Se puede

resaltar que el negocio le da indicaciones al personal de guardar cualquier objeto olvidado por

los clientes para que puedan ser reclamarlos posteriormente. Otro aspecto a mejorar es la

frecuencia de limpieza de los baños debido a que actualmente sólo se realiza dos veces por día.

El restaurante debe continuar en busca de distintas maneras de mejorar los aspectos del

cuidado porque este factor brinda una mayor comodidad y confianza al cliente y por ende, una

mayor satisfacción.

3.1.3.2.5 Toma de pedidos

En el Restaurante Fusión S.A. un pedido de cualquiera de sus platillos se puede realizar a

través de diversos canales: por teléfono, a través de la caja y en la mesa por medio de los

meseros.

De acuerdo con la administración los pedidos realizados a través de la caja y por teléfono

son exclusivamente para llevar o servicio a domicilio. Sin embargo, no se tiene un recurso

humano fijo dedicado únicamente a la atención de pedidos por teléfono, esto puede acarrear

problemas en aquellas situaciones donde una llamada no pueda ser atendida y por ende, perder

una venta y un cliente a futuro debido a la percepción del servicio.

Con respecto a la toma de pedidos por los saloneros, se cuenta con tres personas

dedicadas exclusivamente a esta función. Esta cantidad de personal puede no da abasto ante la

visita de muchos clientes, por lo que el restaurante podría incurrir en tiempos de espera que

molesten al consumidor. Cabe destacar que el restaurante cuenta con la posibilidad de realizar

reservaciones el mismo día y anticipar pedidos para aquellos clientes que cuentan con poco

tiempo generalmente durante los almuerzos.

96

3.1.3.2.6 Excepciones

En este tema no se cuenta con una política para manejar situaciones consideradas

excepciones. No existe un buzón de sugerencias o de quejas instalado en las instalaciones para

que los clientes puedan externar sus opiniones.

El personal tampoco recibe capacitaciones sobre resolución de problemas o

insatisfacciones por parte de los clientes y las posibles soluciones ante alguna situación. Por lo

tanto queda a criterio de cada uno de los encargados del área de cajas que están basados en su

experiencia previa a la hora de una situación inusual con el cliente.

3.1.3.2.7 Facturación

Se lleva una facturación simple mediante la emisión del tiquete de caja que brinda la

registradora del local. Estos tiquetes son timbrados, sin embargo, si el cliente solicita la factura

timbrada se le brinda una factura completada manualmente por el encargado de la caja.

El costo del servicio en la mesa (10%) se detalla al final de la cuenta, puesto que no

viene incluido en los montos del menú. Ese aspecto debe de solucionarse de forma inmediata

para cumplir con los lineamientos de protección al consumidor.

3.1.3.2.8 Pago

Fusión S. A. ofrece a sus clientes la posibilidad de pagar en efectivo o en cualquier tipo

de tarjeta de débito y crédito. No cuenta con tarjetas de regalo o de cliente frecuente o cualquier

otro tipo de sistema de cambio de puntos por un monto específico de la cuenta.

3.1.4. Finanzas

La recopilación de la información contable fue limitada debido a la naturaleza de la

empresa y las prácticas básicas de administración realizados por el dueño del negocio. De esta

manera se lograron recuperar datos históricos sobre las ventas y gastos mensuales. Además, se

recopilaron los costos operativos de diferentes rubros para posteriormente realizar su análisis.

97

3.2.2.1 Sistemas contables y razones financieras

Por la falta de información se dificulta confeccionar estados financieros y razones

financieras ya que el dueño no registra cuentas importantes como los libros de activos, las

respectivas depreciaciones, inventarios, entre otros y por ende, no existe la exactitud de la

información que se podía recopilar.

El único control que se lleva es el registro de todas las ventas y egresos incurridos en el

mes, para dar seguimiento a las ganancias generadas en ese período. Dicho récord asemeja a un

estado de flujos de efectivo. Para calcular los tributos correspondientes a cada período, se

contrata a un contador privado que se encarga de realizar el cálculo con la información de

ingresos mencionada y las facturas incurridas del respectivo período. Posteriormente, se encarga

de cancelar los tributos indicados por el contador.

3.2.2.2 Ventas, gastos y egresos históricos

En el siguiente gráfico la suma de los gastos y las ganancias netas representan las ventas

del mes. También, es pertinente aclarar que el negocio no reporta créditos en ventas ni en

compras.

Gráfico 3.1. Ventas, egresos y ganancias netas Fusión S.A., 2013

Fuente: Elaboración propia con datos suministros por Fusión S.A.

*Venta total mensual = Suma de Egresos y Ganancias Netas

98

El primer punto a destacar es la ciclicidad del negocio, para ello se añadió datos de los

últimos dos meses del 2012 para poder observar su evolución en doce meses consecutivos. El

mes de diciembre representa el período de mayores ventas para Fusión pero los gastos también

aumentan considerablemente por el pago de aguinaldos.

También se identifican dos meses de temporada baja para la empresa: abril y setiembre,

donde hay una disminución hasta de un 12% de las ventas respecto a enero del mismo año. En

abril disminuyen las ventas por los días festivos de Semana Santa y la empresa cierra

operaciones por 3 días. Setiembre refleja el mismo comportamiento pese a que sólo tiene un día

festivo, mas existen otras razones como el cierre fiscal que pueden afectar el consumo general,

pero ello corresponde a otra investigación.

Gráfico 3.2. Ventas, egresos ganancias netas Porcentual Fusión S.A., 2013

Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Fusión S.A.

Para una mejor apreciación se realizó un gráfico con las proporciones de cada una de las

categorías, también se utilizó el mes de enero como base para reflejar las variaciones mensuales

en las ventas. La empresa experimenta un margen de ganancias netas del 40% después de todos

los gastos.

99

Las ganancias de los meses de menor venta (abril y setiembre), disminuyen

considerablemente por los gastos administrativos, los servicios públicos y los permisos de

funcionamiento, que representan gastos fijos en los que incurre la empresa independientemente

de las ventas que realice.

Cabe destacar también que en el momento en que se realizó este proyecto, se logró

recuperar el dato promedio de ventas per cápita de un día operativo de noviembre. Según datos

suministrados, el consumo promedio era de ₡4,200.00 aproximadamente.

Es importante tomar en cuenta esta información extraída para plantear estrategias que

puedan elevar las ventas en los lapsos de tiempo en que se experimenta una menor demanda.

3.2.2.3 Análisis de Costos. Estructura de costos

Gráfico 3.3. Distribución de egresos de Fusión S.A., Mes de octubre, 2013


De la misma forma se realizó una distribución aproximada de los gastos de la empresa en

el mes de octubre del presente año.

La partida que tiene mayor peso son los gastos administrativos que incluyen los salarios,

las prestaciones sociales y las cargas obrero-patronales. Los servicios públicos en este caso

100

representan el 5% del total de gastos, el agua representa alrededor de un 50% de este rubro,

debido al aumento experimentado en noviembre del 2012 (cerca del 85%). Ambos se pueden

considerar un costo fijo ya que presentan egresos con pocas variaciones a lo largo del año como

se puede observar en el gráfico 3.4.

Otras partidas de consideración son los productos cárnicos que incluyen res, cerdo, pollo

y camarón (14%); las bebidas que se conforman por dos terceras partes de productos de la Coca

Cola y el resto por Florida y Bebidas (10%); y los abarrotes que incluye el aceite, productos de

limpieza, margarina, entro otros (12%). Estas partidas suman un total de 36% y son costos

variables que dependen del nivel de ventas en determinado período.

Gráfico 3.4. Variación porcentual acumulada de precios por bimestre: Agua, electricidad y

salario. Base noviembre 2012


*Se tomó como base el mes de diciembre, 2012.

Los salarios presentan variaciones mínimas en el presente año debido a las políticas

macroeconómicas del Banco Central de Costa Rica (BCCR) de metas inflacionarias, que han

logrado en los últimos años reducir las tasas de inflación a un dígito y por lo tanto, a una menor

alza en los salarios.

101

Las tarifas de la electricidad muestran alzas importantes desde el año anterior, pero el

impacto no ha sido tan negativo para la empresa ya que por su naturaleza no demanda un uso

intensivo de este rubro, contrario a la utilización del agua.

Gráfico 3.5. Variación porcentual acumulada de precios por bimestre: Productos Cárnicos. Base

enero 2013

Fuente: Elaboración propia con datos suministros por Fusión S.A.

En el gráfico anterior se utilizaron los precios de enero como base para medir las

variaciones trimestrales de los productos cárnicos. Los resultados arrojaron que proveedores

mantienen precios relativamente constantes como el jamón, y otros como el precio del cerdo y la

res son afectados básicamente por la temporada a final del año. El proveedor de pollo de la

empresa es la compañía PIPASA y su fijación de precios no tiende a variar durante el año por lo

que no genera incertidumbre. El dueño comenta que ha tenido problema con el encarecimiento

del camarón dada la escasez existente de la producción nacional y el mayor precio que se paga

por la compra de camarones importados.

102

Gráfico 3.6. Variación porcentual acumulada de precios por bimestre: Productos Varios. Base

enero 2013


El precio del huevo varia constantemente según la información suministrada por el

dueño. Se puede observar que los precios caen a un mínimo del 87% entre marzo y mayo, para

aumentar posteriormente un 111% en el índice de precios.

Es importante destacar que los precios fijados por el Estado en productos como el arroz y

el gas, representan aumentos mínimos en sus precios para la empresa. No obstante, es necesaria

la atención ante un aumento inesperado.

Es importante rescatar que las herramientas financieras permiten tener un mayor control

sobre los gastos por medio de una mejor identificación de las partidas donde se producen

problemas o existen áreas de mejora. Además, empresas de este tipo permitirían una reducción

de la incertidumbre a la hora de tomar decisiones e implementarlas al hacer un uso más eficiente

de los recursos disponibles.

103

3.1.5. Operaciones

3.2.2.4 Cadena de Valor

La cadena de valor dentro del restaurante está compuesta tanto por las actividades

primarias como las de apoyo, que son las herramientas para transformar la materia prima en el

servicio final dirigido a los clientes.

Las actividades de apoyo en el restaurante pese a que están divididas en diferentes

departamentos, son realizadas por los dueños. No existe un departamento establecido

formalmente con políticas para cada área, por el contrario las actividades primarias son

realizadas por los encargados tanto de cocina (el jefe de cocina o chef y los ayudantes de cocina)

como por los del área del restaurante (tres saloneros y los dueños del local).

A continuación se muestra el diagrama de la cadena de valor del restaurante Fusión S.A.:

Figura 3.1. Cadena de Valor de Porter (2009) para el Restaurante Fusión S.A.


104

3.2.2.5 Etapas y tiempos del servicio en Fusión S.A.

A continuación se presenta el análisis, la descripción y la función de las diferentes etapas

por las que pasa el cliente dentro del servicio de restaurante, proceso que inicia con su ingreso, es

atendido, le toman la orden, el tiempo de espera por la preparación de los alimentos, su consumo

hasta su salida. Se evalúa la eficiencia del servicio, que depende del tipo de plato que se ordena y

si dicha orden es para el consumo en el restaurante o para llevar.

Ingreso – Atención: Comienza con el ingreso del cliente al restaurante hasta que se

acomoda en una mesa y es atendido por el personal. Se le hace entrega del menú y se

toma el pedido de las bebidas. En esta etapa se evalúa la eficiencia en el tiempo con la

que se atiende al cliente. Cuando la comida es para llevar esta etapa finaliza cuando el

cliente es atendido en la recepción y se toma el pedido de su orden.

Toma de Pedido – Cocina: Dicha fase comienza cuando el mesero toma la orden de los

platillos y la entrega en la cocina. Se evalúa la eficiencia del mesero en entregar en un

tiempo adecuado la orden solicitada. En las órdenes para llevar se mide el tiempo que

toma el encargado de caja en entregar la orden a la cocina.

Preparación – Entrega de pedido: La etapa da inicio al ser la orden entregada en la

cocina y los encargados del área inician su preparación. Una vez listas, los miembros de

cocina presionan un timbre para informar a los saloneros la conclusión de los platillos,

para que puedan retirarlos y hacer la entrega en la mesa respectiva o en la caja en caso de

órdenes para llevar. Se evalúa la eficiencia de los cocineros en preparar los platos en un

tiempo adecuado.

Facturación – Salida: Dicha fase se da cuando el cliente se levanta de su mesa hasta que

paga la cuenta y se retira del restaurante. Cuando se trata de una orden para llevar la fase

inicia desde que se realiza el cobro hasta que se entrega la orden empacada al cliente. Se

pretende evaluar la eficiencia en el tiempo de facturación en el área de cajas.

105

A continuación se muestran los resultados obtenidos después de tomar tres muestras en

cada etapa del proceso. Se toma como resultado final el promedio de las muestras y da como

resultado el tiempo total en que el usuario experimenta en el restaurante. Es de destacar que en

ninguna de las etapas existe uso de tecnología para la agilización de procesos, todos son

realizados manualmente con excepción de la caja registradora.

Tabla 3.1. Etapas y tiempos del servicio en Fusión S.A.


Por un lado, este cuadro muestra que Arroces y Fideos son los platillos que registran los

menores tiempos en la totalidad del servicio, ello se presenta por la gran rotación de estos platos

dentro del menú, ya existe una experiencia en su elaboración. Por otro lado, el plato Combinado

-que contempla diferentes platillos del menú- son los que duran más tiempo dentro del sistema,

ya que se procura que todos los platos se entreguen al mismo tiempo en la mesa. Los platillos

Especiales que por lo general requieren de una mayor elaboración, se ubican de segundos dentro

del servicio.

Las órdenes para llevar están constituidas principalmente por arroces, fideos o

acompañamientos que tienen tiempos muy bajos. La etapa de preparación es la que abarca un

mayor tiempo en comparación con las etapas restantes.

106

3.2.2.6 Políticas Compras y punto de reorden

El restaurante actualmente no tiene un departamento específico de compras con un

especialista en el área. Las compras son realizadas por el dueño del restaurante que se encarga de

ordenar los diferentes insumos necesarios para las operaciones diarias. Tampoco poseen políticas

específicas de compras o uso de metodologías que definen los puntos de reorden y las compras

que se realizan según la experiencia adquirida sobre una constante demanda semanal.

Las compras en el restaurante se hacen de manera semanal, ya que los productos frescos

poseen una vida útil corta a diferencia de los implementos de limpieza y aseo personal, que son

pedidos mensualmente debido a la poca rotación.

Un punto a destacar en el funcionamiento del restaurante es el manejo de los picos en la

demanda, donde se incurren en compras de última hora con costos mayores para la empresa. A

continuación, se presenta una tabla con los puntos de reorden de los principales productos que se

utilizan en el restaurante:

Tabla 3.2. Punto de reorden de la mercadería y tiempo de espera de la entrega

INSUMO TIEMPO DEL PEDIDO PUNTO DE REORDEN

Pollo 1 día 7 días

Lomo 1 día 7 días

Cerdo 1 día 7 días

Camarón 5 días 30 días

Pescado 1 día 3 días

Abarrotes 1 día 15 días

Verduras 1 día 7 días

Limpieza 1 día 15 días


107

3.2.2.7 Logística

3.2.2.7.1 Salón principal

El área de mesas es atendida por tres saloneros que trabajan dentro de un rango de quince

horas (dos horas que se usan para alistar o cerrar el local y las trece horas que permanece el

restaurante en funcionamiento). La logística del restaurante hace que todos los saloneros se

encuentren disponibles en las horas pico, para tener un buen funcionamiento. En las horas de

menor clientela sólo se mantiene un salonero.

La logística que se utiliza con los clientes dentro del salón es la de distribuirlos en las

mesas de acuerdo a la hora de llegada. Aparte, uno de los saloneros procura mantener siempre

los utensilios del área de bebidas listos para su utilización.

Los saloneros son los encargados de entregar las órdenes a la cocina como de

despacharlas cuando se escucha el sonido del timbre activado una vez que la orden esta lista para

ser entregada en la mesa. Las órdenes están estructuradas de acuerdo a la enumeración de los

platillos, además de incluir indicaciones especiales y el número de la mesa correspondiente.

3.2.2.7.2 Cajas y servicio Express

La logística en el área de cajas es manejada por los dueños del local. La persona en dicha

área es la encargada tanto de la facturación como de atender los teléfonos para la toma de los

pedidos para servicio a domicilio y los que son para llevar. De igual manera se encarga de

entregarlos a la cocina y recogerlos.

El servicio a domicilio lo realiza el encargado de entregar pedidos. También se encarga

de cobrar las órdenes a los clientes y la distancia que maneja es de ochocientos metros a la

redonda. La forma de transporte que utiliza es la bicicleta o sino a pie dependiendo de la

distancia del servicio. El restaurante maneja un tiempo de entrega aproximado de 30-45 minutos

desde que se toma el pedido hasta que se entrega.

108

3.2.2.7.3 Cocina

El área de cocina es atendida por el jefe de cocina y los ayudantes. Todos los encargados

de cocina saben preparar los platos de mayor rotación, mientras que los platos de mayor

elaboración son realizados por el jefe de cocina o el segundo al mando cuando el primero no se

encuentra.

La preparación de platillos dentro del área de cocina se realiza sin recetas preestablecidas,

por lo que se evaluó el proceso de preparación de medio arroz cantonés para observar la

eficiencia de la estandarización de medidas entre los cocineros del restaurante. Se tomaron tres

muestras de los diferentes cocineros para ver en qué aspectos diferían de la receta preestablecida

y mostrar el costo que genera la falta de medidas establecidas.

Tabla 3.3 Receta de medio cantonés con tres muestras por cocinero


De acuerdo a los resultados obtenidos, si se parte del supuesto que se venden un total de

100 medios de arroz cantonés al día y se toma en cuenta la variación promedio, se generaría un

costo adicional de 113.000 colones mensuales, que significa un alto costo que se puede ahorrar el

negocio al estandarizar las medidas.

La logística aplicada en la cocina con la toma de los pedidos, se basa en el sistema PEPS

(el primero en entrar es el primero en salir). Una vez que las órdenes están listas para ser

servidas, se utiliza un timbre que indica a los saloneros y al encargado de caja que la orden está

lista para ser servida. Los tiempos muertos son utilizados principalmente en el restaurante para

alistar los ingredientes (carnes y vegetales).

109

3.2.4.8 Diagrama del Restaurante

A continuación, la distribución del restaurante: los salones principales, las áreas de

almacenaje, el área de facturación, servicio a domicilio, cocina y el salón de eventos. La segunda

planta del restaurante es usada como vivienda.

Ilustración 3.2. Instalaciones de Fusión S.A.


3.1.6. Recursos Humanos

3.1.6.1. Análisis de puestos

El restaurante no cuenta con un manual de puestos formal, sin embargo, cada empleado

tiene definidas sus tareas cotidianas. Posee cinco cargos elementales: administrador/cajero,

salonero, cocinero, ayudante de cocina y agente de seguridad. Cada uno de ellos cumple un

horario y función específica en la gestión operativa del negocio.

110

A continuación se detalla un resumen de las funciones generales que desempeña cada

empleado, según las observaciones y entrevistas realizadas en el restaurante:

111

3.1.6.2. Evaluación de desempeño

El Restaurante Fusión S.A. no posee una evaluación formal de desempeño para el recurso

humano del negocio, pero de manera informal se evalúan varios factores a la hora de decidir si el

colaborador realiza una buena o deficiente labor.

Confiabilidad: en este factor se contempla si el empleado es honesto, puntual y

responsable en sus labores.

Conocimiento del oficio: se evalúa la experiencia y eficiencia a la hora de realizar las

labores.

Productividad: la cantidad y calidad del trabajo que se realiza en un período de tiempo.

Relaciones interpersonales: se observa que no existan quejas del empleado de parte de

otros compañeros de trabajo, clientes o proveedores.

Higiene: Se vela por la imagen del negocio en la manipulación de los alimentos y en el

cuidado personal.

Cabe destacar que la administración evalúa al empleado de acuerdo a estos términos

generales mediante la observación del comportamiento cotidiano de cada uno.

Debido a la cantidad y la gravedad de faltas cometidas, la administración decide si es

prudente conservar al empleado o no. En caso de mantener al trabajador se le brinda una mayor

capacitación y tiempo o se prescinde de sus servicios.

3.1.6.3. Capacitación y desarrollo del personal

Ante la falta de una documentación oficial muchas funciones recaen en la interacción

directa entre el empleado y el empleador en el momento de la contratación. Este rubro no es la

excepción y el gerente indica las directrices en términos generales de lo que le corresponde hacer

a cada empleado nuevo. Se supone que el trabajador posea experiencia previa en el puesto para

112

el que fue contratado. Además con el paso de los días, los compañeros de trabajo le indican otras

responsabilidades y metodologías recomendables para su labor.

Pese que no hay un manual de capacitación se logró identificar que el personal ejecuta

sus tareas con una metodología parecida entre ellos. De igual manera, es importante tener claro

que entre los trabajadores se complementan sus fortalezas y debilidades, lo que promueve un

crecimiento integral del negocio.

En cuanto al desarrollo del personal, dicha administración proporciona nulas

oportunidades de desarrollo, debido a su pequeña estructura organizacional y falta de inversión

en el campo, por ello los empleados no poseen un incentivo extra aparte de la remuneración

económica brindada actualmente (salario y propina), lo que puede afectar la productividad de sus

labores a largo plazo o causar rotaciones de personal.

3.2. Investigación de mercado

3.2.1. Justificación de la investigación

Factores como un alto número de nuevos competidores, cambios en las tendencias de

consumo y falta de iniciativas de innovación detienen el crecimiento del restaurante Fusión S.A.

Esta situación indica que se deben observar, investigar y determinar los factores que consideran

los consumidores importantes a la hora de adquirir productos o servicios de un restaurante. Ello

puede permitir que en un futuro se puedan satisfacer las necesidades de los clientes de la mejor

manera.

Este estudio surge para responder a la necesidad que tiene el negocio de un análisis de

fortalezas, debilidades, oportunidades, riesgos y tendencias del mercado. Para el pequeño

empresario dicho análisis representa información valiosa y necesaria para que pueda desarrollar

113

una estrategia que atraiga y mantenga a consumidores tanto a los actuales como a los potenciales

y de manera consecuente, mejorar su posición competitiva con respeto a otros negocios.

3.2.2. Objetivos de la investigación

El objetivo general de la investigación es apoyar la propuesta de un plan estratégico

integral para la empresa Fusión S.A. mediante una investigación de mercado, que tiene como fin

determinar las características generales y específicas de los clientes, así como preferencias y

hábitos de consumo.

3.2.3. Resultados Obtenidos

Aspectos demográficos del encuestado

El estudio revela una población heterogénea constituida por un 53% de hombres y 47%

de mujeres que se encuentran entre los 26 y 35 años de edad. Los encuestados cuentan en su

mayoría con estudios universitarios completos y trabajo estable, siendo el sector administrativo

el área en que la mayoría se desempeña. El ingreso mensual que predomina entre los encuestados

es de 200.000 a 400.000 colones pese a que más del 30% de los encuestados gana más de

600.000 colones.

Entonces el perfil de cliente potencial se define como: soltero, de clase media, nivel de

educación alto y con pocas obligaciones al no tener un núcleo familiar amplio que sostener.

114

Aspectos generales

Gráfico 3.7. Frecuencia de consumo en restaurantes a la carta

Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta

El conocer la frecuencia de consumo actual toma especial relevancia cuando se desea

incidir en el comportamiento del consumidor y de igual manera, el dato facilita a la

administración plantear estrategias para incrementar su frecuencia de consumo. Es necesario

saber la postura actual de la empresa en este tema para poder medir los resultados

posteriormente.

Los resultados del gráfico 3.7 indican que la frecuencia de consumo en un restaurante a la

carta de los encuestados es de Una vez al Mes (57%), mientras que otro grupo más pequeño

respondió Al menos una vez a la semana (24%).

Seguidamente, se analizó las horas en que el cliente potencial visita un restaurante. En el

gráfico se evidencian las horas picos ya esperadas para la industria de restaurantes. La hora con

mayor afluencia de consumidores es de las 6 p.m. en adelante, es decir, la hora de la cena. El

restaurante debe tomar en cuenta estas horas para brindar el servicio adecuado sin importar la

cantidad de personas. Además, queda descartada la asistencia de consumidores a la hora del

4%

8%

24%

57%

7%

Más de 4 veces a la semana

De 2 a 3 veces a la semana

Al menos una vez a la semana

Una vez al mes

Nunca he consumido productosde un restaurante a la carta

115

desayuno, que va con el horario ya establecido del restaurante, pues abren sus puertas a las 11

a.m.

Gráfico 3.8. Rango de horarios en visitas a restaurantes


Tabla 3.4. Atributos de mayor importancia en la visita de un restaurante

Los encuestados clasificaron una serie de atributos principales en la visita de un

restaurante por medio de una escala (ver Anexo 1, pregunta 6), donde se asignaron valores

numéricos a cada una de sus respuestas. Entre menor sea el valor total de un atributo, mayor su

importancia.

1%

29%

15% 55%

Antes de las 10 a.m De 11 a.m. a 3p.m De 3p.m. a 6p.m De 6p.m. en adelante

116

Los resultados indican que los consumidores establecen la Calidad de la Comida, la

Calidad del Servicio y el Precio como los aspectos más importantes de un restaurante. Cabe

aclarar que la anterior afirmación no quiere decir que se deba descuidar los atributos restantes,

por el contrario, cada atributo representa un valor agregado para los clientes y la información

obtenida permite asignarle la prioridad a cada uno de los atributos.

Paralelamente en esta investigación se consultó la relevancia de los servicios

complementarios que se pueden encontrar en un restaurante como el parqueo, la seguridad en el

parqueo, las promociones, los programas de lealtad, el servicio a domicilio, WiFi, y página web.

Por un lado, la disponibilidad de estacionamiento y la seguridad fueron los dos servicios

complementarios de mayor relevancia por los encuestados. Por otro lado, el WiFi y página web

se posicionaron como los servicios de menor importancia en un restaurante y por ende, los

medios electrónicos no se consideran servicios relevantes entre los encuestados en el momento

de la investigación más son oportunidades que pueden brindarse para dar un valor mayor al

negocio y atraer un nicho de mercado diferente.

Gráfico 3.9. Tipo de platillos consumidos con mayor frecuencia


Los resultados muestran que la costumbre de los consumidores varía entre el plato

principal y el postre. Se indica que es posible ofrecer productos que no solamente se enfoquen en

16%

47% 13%

21%

2% 1% Entrada

Plato principal

Acompañamientos

Postre

Digestivos

Otro (Por favor especifique)

117

platos principales y que más bien se brinde una experiencia más completa a través de entradas,

acompañamientos y postres que sean atractivos para al paladar.

Gráfico 3.10. Comida china saludable


Un 43% de los encuestados consideran la comida china como saludable, pero un 57% de

los encuestados lo contrario o desconocen el impacto que pueda tener sobre la salud. Ello

permite mejorar la percepción general sobre la comida china mediante estrategias y tácticas que

logren fortalecer la relación entre la gastronomía y la salud de los consumidores.

43%

28%

29%

Si

No

NS/NC

118

Hábitos de Compra

Gráfico 3.11. Platillos chinos con mayor preferencia


Se identificó los productos estrellas contemplados por los encuestados, como se visualiza

en el gráfico 3.11. El Chop Suey y el Arroz Cantonés se convierten en los dos platillos icónicos

debido a su amplia preferencia y por lo que deben de estar siempre presentes en el menú.

Gráfico 3.12. Consumo promedio en un restaurante chino


El consumo promedio de la mayoría de los encuestados en un restaurante chino se da en

un rango entre los 3,000 y los 5,000 colones. El 29% indica un consumo mayor a los 5,000

35%

8%

24%

6%

9%

9% 4% 1% 4%

Arroz Cantonés Wan tan

Chop Suey Chow Min

Tacos Chinos Carnes o pollo en salsa agridulce

7% 32%

29%

29%

3%

Menos de 3,000 colones De 3,000 a 5,000 colones De 5,000 a 8,000 colones

Más de 8,000 colones NS/NC(No sé/No contesto)

119

colones. Los anteriores datos extraídos representan los montos que están dispuestos los clientes a

invertir en comida china.

Gráfico 3.13. Razones de preferencia sobre determinado restaurante chino


El gráfico anterior presenta los atributos que utilizan los encuestados para elegir un

restaurante chino. El precio (15%), la localización respecto al domicilio (15%) y el trabajo

(13%), y el servicio al cliente (15%) son atributos claves que consideran los consumidores. Tal

como se esperaba la calidad de la comida (32%) trasciende sobre los demás atributos en la

definición de una preferencia dado la naturaleza del negocio en estudio.

Un punto a destacar es la necesidad de diferenciarse del resto de restaurantes chinos. Una

razón importante es la proporción de encuestados que optan por el restaurante chino más cercano

(28%), lo que indica que la demanda de comida china se define solamente por la cercanía del

restaurante respecto al trabajo o el domicilio en muchos casos.

13% 15%

6%

32% 15%

15%

4% Cercanía al trabajo

Precio

Tradición

Calidad de la comida

El Servicio al cliente

Cercanía a la casa


120

Medios de comunicación y publicidad

Gráfico 3.14. Mención del restaurante Fusión S.A.


El Restaurante Fusión S.A. no se encuentra debidamente posicionado ya que sólo el 41%

de los encuestados en las cercanías del negocio lo reconoce (gráfico 3.13). Pese a ello, el

resultado era esperado ya que las herramientas de mercado que utiliza actualmente el negocio

son inexistentes, sólo el mercadeo de boca en boca.

3.2.4. Ampliación de la investigación de campo

Con el fin de recopilar información de los clientes actuales, se amplió la investigación de

campo mediante una encuesta dirigida exclusivamente a este grupo. Ello permitió comprender

las perspectivas y opiniones que se tienen sobre el Restaurante Fusión S.A y además, facilitará la

tarea de identificar posibles fortalezas y debilidades del negocio.

41%

59%

Sí No

121

Resultados Obtenidos

La encuesta muestra que el 53% de los clientes tiene más de 3 años de preferir Fusión

S.A. Adicionalmente se entrevistaron clientes con 1 a 3 años de concurrir al negocio (18%), otros

de 1 a 6 meses (2%), los que poseen menos de 1 mes (2%) y los que iban por primera vez (25%).

Los resultados permiten un análisis certero de los gustos y preferencias de los actuales

clientes, ya que el 71% es cliente del lugar hace más de un año. El restaurante también debe de

tomar en cuenta las opiniones de clientes que lo visitan por primera vez como una oportunidad

para ampliar la base de asiduos al negocio.

Gráfico 3.15. Medio por el que se enteró de la existencia de Fusión S.A.

Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la encuesta hacia los clientes

Actualmente el medio de Fusión S.A. para atraer nuevos visitantes son las referencias por

terceras personas (compañeros, amigos o familiares) que representa el 41% ya que al ser

recomendaciones existe una menor incertidumbre sobre la primera experiencia. El rótulo también

demuestra cierta eficacia debido a que los resultados de los encuestados que respondieron Otro

(cercanía de la residencia o trabajo) se refirieran a este medio, lo que probablemente elevó su

122

porcentaje. De la misma manera ningún encuestado eligió el medio de internet que verifica la

situación actual ya que el negocio no se ha dado a conocer en ningún medio electrónico.

Gráfico 3.16. Frecuencia de visita a Fusión S.A.


Como se aprecia en el gráfico, los resultados muestran que los encuestados que visitan

entre una o dos veces al mes representan la mayoría (80%). Ello indica que existe espacio para

plantear promociones que logren incrementar las visitas de los clientes al restaurante, si se toma

en consideración la publicidad para dejar una buena impresión en la mente de los consumidores.

Tabla 3.5. Calificación de diferentes elementos de Fusión S.A. por los encuestados


123

La calificación dada por los clientes del restaurante se resume en tres grupos. Los

primeros entre 4.1-4.5 estrellas, se consideran Muy Bueno, la Calidad del servicio y de los

platillos son los atributos principales por los que se recomienda el restaurante. Estas

características se pueden valorar y aprovechar para mantener a los clientes asiduos restaurante.

El siguiente grupo son aquellos que obtuvieron una calificación entre 3.6 a 4.0 estrellas,

considerados Bueno. Los clientes mencionaron principalmente que el restaurante presenta

amplitud de horarios aunque desconozcan de ellos. Otros utilizan el internet inalámbrico para

trabajar mientras consumen, aparte que el precio es razonable respecto al servicio brindado.

El último grupo está compuesto por la seguridad en el parqueo, espacios en el parqueo y

la decoración y obtuvo una calificación menor a 3.50 estrellas, considerado Regular a Muy

deficiente. Algunas recomendaciones de los clientes fueron: el cambio de mobiliario de

restaurante e instalación de cámaras como sistema de seguridad en el parqueo. Los encuestados

clasificaron como insuficiente los espacios en el parqueo, pese a que algunos clientes sugirieron

que podrían caminar un poco más si se cubre una parte del pago de un parqueo público cercano.

Gráfico 3.17. Tipo de promociones más atractivas para los encuestados


124

Se consultó sobre el tipo de promociones que pueden ser atractivas para implementar en

un futuro cercano. Se recopiló un total de 15 comentarios. El 40% de ellos indica que los combos

son buena opción, un producto similar al “Casado tico”, “Bento box” o platillos que incluyan la

bebida, en otras palabras, buscan un conjunto de diferentes elementos por un solo precio.

También un 33% mencionó descuentos o precios especiales, mientras que el resto se divide en

platillos familiares (13%), menú de mariscos (7%) y la tarjeta de cliente frecuente (7%).

Finalmente se incluyó un espacio de respuesta abierta para que el cliente pudiera externar

cualquier sugerencia sobre Fusión S.A. Los resultados registrados son 30 comentarios divididos

principalmente en 3 categorías negativas: incomodidad del parqueo (13), interiores (10) y

servicio (3), y 2 categorías positivas: servicio (1) y en general (3). Las observaciones negativas

representan directamente las áreas en las que se necesita realizar una mejora ya que afectan la

experiencia general del negocio.

Existe la necesidad de aumentar la capacidad del parqueo para carros en conjunto a las

medidas que le brinden seguridad al cliente. En un segundo aspecto, Fusión S.A. puede

aprovechar la oportunidad para atraer más clientes al plantear un rediseño de sus áreas dispuestas

al público e iluminación donde se acentúe un ambiente más asiático y hasta gourmet, al mismo

tiempo conviene tratar de ofrecer mayores facilidades a clientes con discapacidad. Como último

aspecto, es necesario cuidar los detalles del servicio que puede afectar la experiencia del cliente,

que se pueden minimizar a través de capacitaciones.

3.3. Análisis FODA

3.3.1. Fortalezas

i. Ubicación estratégica: Fusión S.A. se ubica en el centro de la ciudad de San José. Una

zona de alto tráfico vial y de alto desarrollo comercial (oficentros, importantes empresas

de servicios, centros de salud). El auge del sector inmobiliario hacen que el Paseo Colón

se convierta en un corredor gastronómico urbano.

125

ii. Amplia trayectoria: El negocio ha sido reconocido por su sabor peculiar y la buena

calidad de sus platillos de estilo oriental y por sus más de 40 años de trayectoria.

iii. Ausencia de pasivos: No cuenta con pasivos de largo plazo y tampoco pasivos de corto

plazo de consideración que logren comprometer las finanzas del negocio.

iv. Imagen positiva en los clientes: El negocio goza -en general- de una imagen positiva

gracias a: 1. Buen servicio; 2. Gran variedad de platillos en el menú; 3. Amplia

infraestructura que permite albergar una considerable cantidad de clientes; 4. Relativa

rapidez en la preparación de pedidos y; 5. La calidad y el sabor de los platillos que

ofrece.

3.3.2. Debilidades

i. Los productos y la mobiliaria son considerados anticuados: Tanto el menú como las

mesas, las sillas y decoración, no presentan cambios en más de 15 años. Produce un

efecto negativo para la empresa, ya que ante clientes más sofisticados puede perder

credibilidad debido al bombardeo de ofertas, productos, ambientes y servicios.

ii. Falta de norte estratégico claro: La principal debilidad de la empresa es la falta de

estrategias a mediano y largo plazo. Sin dichas estrategias se dificulta el cumplimiento de

objetivos que pueden ocasionar perdidas a mediano o largo plazo.

iii. Prácticas administrativas básicas: La tareas administrativas de esta empresa son

realizadas por pocas personas -que aunado a sus tareas operativas- limitan en gran

medida la capacidad de invertir el tiempo y recursos en desarrollar estrategias que

brinden un mayor valor agregado a sus servicios y productos como: manejo y control,

retención de clientes y mejoramiento continuo de la cadena de valor.

126

iv. Infraestructura limitada: Las nuevas tendencias han limitado la infraestructura de la

empresa. Un ejemplo de ello es el parqueo que no da abasto debido a que un importante

número de clientes externaron su inconformidad por la falta de espacio a la hora de sus

visitas.

v. Poca personalización del servicio: La empresa carece de un medio formal para atender

quejas o sugerencias. Al ofrecer platillos similares a los otros restaurantes de comida

china no se diferencia del resto, lo que puede ocasionar poca lealtad del cliente. Además,

la empresa debe velar por brindar un buen servicio en todas sus modalidades.

vi. Nivel de recordación bajo en la zona: Basado en la encuesta, la mayoría no recuerda o

ignora la existencia del restaurante debido a que no se invierte en recursos para llamar la

atención. Ello que produce un efecto negativo si se considera la entrada y la salida de

clientes frecuentes.

3.3.3. Oportunidades

i. Nuevos nichos de mercado: El restaurante puede enfocar sus esfuerzos en atraer nuevas

ofertas de mercado ante los cambios y tendencias que se pueden experimentar en la

zona. Por medio de cambios como: menús (saludable, infantil, premium, repostería),

espacios diversos ambientes (pareja, familiar y ejecutivo), modificación del horario

actual e implementación de promociones dirigidas a la clientela.

ii. Mayor disponibilidad de medios publicitarios: El negocio puede invertir recursos en

publicidad para aumentar la oferta de clientes. Conviene priorizar los recursos en

aquellos medios que resulten más efectivos en relación costo/beneficio para atraer a

determinado nicho de mercado y de esta manera obtener un mayor impacto en los

clientes potenciales.

127

iii. Empresas privadas e instituciones públicas potenciales: Ofrecer los servicios a

aquellas organizaciones que presenten necesidades de alimentación para su personal, y

así adquirir mayores ganancias.

iv. Disponibilidad de nuevas tecnologías en la industria: Las nuevas tecnologías son una

tendencia que se expande hoy día en la industria de restaurantes y hoteles. La empresa

puede implementar estas tecnologías, ya que permite mejorar la eficiencia, el control y

una mejora sustancial en el poder adquisitivo. Además, se puede acceder a la creación de

una base de datos y programa de fidelidad que recolecte información valiosa del

consumidor, para lograr distinguir diferentes perfiles, hábitos de consumo y preferencias.

Es recomendable ofrecer nuevos productos, promociones y servicios acorde con la

información disponible con el fin de mantener la lealtad de los clientes.

3.3.4. Amenazas

i. Creciente competencia: en los alrededores hay diversidad de oferta e infraestructura a

precios competitivos: el ambiente de la empresa puede resultar anticuado y aburrido ante

nuevos contextos atractivos que buscan impactar en los clientes de manera única.

ii. Altas variaciones en el costo de servicios públicos y permisos de funcionamiento: La

empresa ha experimentado fuertes subidas de tarifa en los dos principales servicios

públicos: electricidad y agua. Los modelos tarifarios actuales prevén posibles alzas en un

futuro cercano. A ello se le adiciona los costos relacionados en los permisos de

funcionamiento de la empresa como la patente de licores, impuestos y servicios

municipales y el aumento de requisitos de otras instituciones. Si esta tendencia continúa

en los años siguientes logrará afectar de forma importante la productividad y la

rentabilidad del negocio.

128

iii. Existencia de varios restaurantes con el mismo nombre: La imagen y malas prácticas

de negocios no relacionados con Fusión S.A. que comparten el mismo nombre comercial,

provocan una amenaza ante la fuga de clientes potenciales y leales debido a que las malas

experiencias generan un comportamiento no deseado hacia el nombre comercial de la

empresa.

iv. Mayor exigencia en el servicio: Los gustos y preferencias cambian constantemente, la

exigencia aumenta cuando los ingresos son mayores y aparecen más competidores, por lo

que la empresa tiene que estar a la altura de tales exigencias para mantenerse competitiva,

debe de tener flexibilidad para renovarse pero siempre mantener la excelencia y la

calidad en el servicio.

129

Capítulo IV: Propuesta estratégica integral para Fusión S.A.

La información obtenida del análisis externo e interno demuestra que no existe una

preferencia clara hacia un restaurante específico de comida china. Por lo tanto, se definió que la

estrategia a seguir para que el negocio logre relevancia es la competitiva. También se plantea una

estrategia global que busque acercarse al cliente y que a la vez permita obtener una ventaja

competitiva sostenible para la empresa y fortalecer su posición en el mercado.

La propuesta está dirigida a los siguientes nichos de mercado: familias de clase media-

alta, oficinistas y grupo de personas con un estilo de vida saludable.

4.1. Objetivos estratégicos

Mercadeo - Buscar mayor impacto de la marca. - Aumentar las ventas del negocio. - Generar mayor lealtad en los consumidores. - Implementar programas para la atracción de nuevos consumidores.

Operaciones - Realizar una reingeniería de procesos que permita mejorar costos, calidad y entrega del servicio. - Desarrollar tácticas que permitan implementar la cultura de LEAN y mejora continua.

Recursos Humanos - Establecer una cultura de equipo de trabajo que permita mejorar las habilidades del personal. - Diseñar herramientas para mejorar la administración del personal.

Finanzas - Establecer una cultura administrativa de registro y análisis de datos contables históricos.

130

-Definir las razones financieras para facilitar la toma de decisiones. -Establecer políticas de apalancamiento e inversión.

Manual de implementación - Brindar una guía de los pasos a seguir durante la implementación de las propuestas planteadas.

4.2. Propuesta estratégica integral para Fusión S.A., Paseo Colón

4.2.1. Misión Propuesta

“Brindar un servicio y producto gastronómico de calidad mediante una experiencia única que

logre superar las expectativas de nuestros clientes.”

4.2.2. Visión propuesta

“Convertirnos en la principal referencia de restaurantes de gastronomía china en San José,

bajo altos estándares de calidad, innovación y servicio al cliente.”

131

4.2.3. Valores organizacionales propuestos

Los siguientes valores se proponen con el fin de ser una guía que genere un entorno

laboral adecuado en el que los mismos colaboradores sean reflejo de estos principios:

· Amabilidad.

· Responsabilidad.

· Profesionalismo.

· Honestidad.

· Respeto.

· Armonía.

4.3. Estrategias Funcionales

4.3.1. Estrategia de Mercadeo

En esta sección se plantean las estrategias de mercadeo por las que el negocio podrá

brindar un producto y servicio de calidad, que logre satisfacer las necesidades de los clientes. Se

pretende un incremento en las ventas mediante el uso eficiente de canales de comunicación y

distribución, que permitan al negocio incursionar en los nichos de mercado meta de forma

diferenciada de la competencia.

4.3.1.1 Estrategia de comunicación

Los esfuerzos en el área de comunicación estarán enfocados en la creación de una imagen

corporativa, que busque promover el consumo de nuevos productos y mejorar el posicionamiento

en el mercado.

Se plantea como estrategia de comunicación ofrecer un producto pensado para mercado

costarricense pero con un estilo y espíritu chino, por ende, el tema central en torno a estos

esfuerzos será la difusión de la cultura china.

132

La investigación de mercado reveló un impreciso conocimiento de los costarricenses

sobre los platillos ofrecidos en los restaurantes chinos, en general los productos de mayor

consumo se limitan al Arroz Cantonés y Chop Suey. Se pretende invitar al consumidor a probar

nuevos productos y consecuentemente incrementar la frecuencia de consumo y monto facturado

final por medio de una estrategia de comunicación que informe de manera atractiva sobre los

platillos que ofrece el restaurante.

Desarrollo de Imagen Corporativa

Marca de comunicación: Fusión

Logo: El logo rescata la fachada del restaurante chino y es icónica pues lo ha

representado desde su apertura en 1974.

Ilustración 4.1. Nuevo logo y marca propuesta


Eslogan de comunicación.

“Mil Sabores Un Solo Lugar”. Este eslogan pretende resumir en una idea lo que el

restaurante representa: una variedad de platillos y experiencias en un lugar de fácil

acceso. El eslogan se utilizará como complemento del logo propuesto.

133

Mascota

El Osito Panda o “Peng You”. Este elemento complementa el logo propuesto y

toma especial relevancia en el esfuerzo de alcanzar el nicho de mercado familiar. La

mascota se utilizará en menús infantiles, volantes promocionales, entre otros.

Ilustración 4.2. Mascota propuesta


Tipografía

Se propone su uso en todos los elementos gráficos que acompañen la estrategia de

comunicación. Los nombres de la tipografía elegida se indican a continuación.

Ilustración 4.3. Uso de tipografías propuesta


134

Paleta de Colores

Amarillo, rojo y verde. Estos son colores representativos de la cultura china, el rojo

simboliza la buena suerte, el progreso y la belleza. El amarillo representa riqueza y calor, y el

verde se incluye para brindar un elemento de frescura y además poder reflejar un menú

saludable.

Ilustración 4.4. Paleta de Colores propuesta


Difusión de la cultura

Se buscará atraer la atención de los consumidores al incluir los elementos de

comunicación y publicaciones en redes sociales como anécdotas, información y datos curiosos

sobre la cultura y gastronomía china. De igual forma, dentro de las instalaciones del restaurante

habrá símbolos, mensajes y esculturas que evoquen a la misma.

Uso de redes sociales

Las redes sociales serán un canal de comunicación sin costo alguno, que permitirán al

negocio dar a conocer la marca y permanecer conectado con los clientes. Una de las muchas

ventajas de este canal es la posibilidad de crear una comunidad. Por ejemplo, si cada cliente se

hace fan de la página de Facebook o sigue al restaurante por medio de Twitter el uso de las redes

sociales permitirá crear una comunidad con la que se pueda compartir noticias, promociones,

logros de la compañía, y a su vez, dicha comunidad podrá compartir todo eso con sus amigos, lo

135

que hará que el reconocimiento del negocio se expanda.

Las redes sociales recomendadas son Facebook, Twitter, Instagram y Foursquare.

4.3.1.2 Estrategia de promoción

El restaurante Fusión S.A. se enfocará en sobresalir del modelo tradicional que tienen los

restaurantes de comida china en Costa Rica. Para ello se establecerá una serie de actividades

dirigidas para promover la cultura china y atraer clientela por medio de una experiencia nueva y

diferente para ellos. Entre las actividades mencionadas están:

Lunes de descuentos: consistirá en un descuento del 30% en productos seleccionados.

Domingos familiares: consistirá en una promoción donde aquellas familias que vengan con niños

menores a los doce años podrán optar por el menú de niños de forma gratuita.

Viernes artísticos: de manera mensual se incorporará algún tipo de presentación artística, ya sea

un recital musical o exhibición de arte. Todo lo anterior enfocado hacia la cultura china.

Celebraciones especiales: se harán actividades especiales en días festivos para la cultura china,

como el año nuevo chino, la fiesta del medio otoño, fiesta de primavera y fiesta de los faroles.

Cupones de descuento: Otorgar cupones de descuento en centros de enseñanza del idioma chino,

para aprovechar el interés existente de los estudiantes.

Implementar promociones por medio de Yuplón. Se buscará alinear las promociones con

cambios en el restaurante (infraestructura, productos y servicios), que sean notables para los

clientes, que atraiga la alianza con Yuplón.

Seguidamente se presenta un ejemplo de la línea gráfica de comunicación para

promociones:

136

Ilustración 4.5. Promociones propuesta


4.3.1.3 Estrategia de producto

Los resultados de la Investigación de Mercados indicaron que existe la necesidad de

incluir nuevos platillos, remover algunos del extenso menú e implementar nuevos servicios que

logren una mayor atracción y satisfacción de los clientes, por medio de nuevos sabores y una

excelente presentación. Esto ayudará a incrementar las ventas del negocio y a atraer más clientes

de diferentes nichos.

Se plantea implementar las siguientes tácticas:

Diversificar la línea de productos

Consiste en el diseño de un nuevo menú con platillos basados en la gastronomía china. El

137

nuevo menú estará enfocado en tres estilos para cada uno de los nichos de interés: oficinistas,

familiar y estilo sano.

Se introducirá un menú para niños disponible a todas horas del día y un menú de

bocadillos y bebidas de sencilla preparación que permitirá ofrecer otro tipo de productos entre

los horarios del almuerzo y cena.

Finalmente se reemplazará el diseño gráfico del menú actual por uno nuevo que

contemple los elementos de comunicación propuestos anteriormente. El nuevo diseño propuesto

es el siguiente:

Ilustración 4.6. Nuevo diseño del menú propuesto

Fuente: Elaboración propia. Imagen con fines ilustrativos.

138

Presentación y empaque del producto

Se propone mejorar la presentación de los productos tanto para llevar, como de los

platillos por consumir en el restaurante. En el caso de los diferentes tipos de arroz, así como de

comidas que no sean en salsa, se sugiere reemplazar la tradicional caja de plástico utilizada en la

mayoría de los restaurantes de comida china en Costa Rica, por una caja estilo chino con el logo

del restaurante.

Ilustración 4.7. Propuesta de nuevo empaque

Fuente: elaboración propia. Imagen con fines ilustrativos.

Con respecto a los platillos por consumir en el restaurante, se propone mejorar su

presentación. Cabe agregar que la vajilla es uniforme, sin embargo, se utilizan platos tanto de

porcelana como de plástico, razón por la cual se propone manejar de manera única vajilla de

porcelana.

139

A continuación, se presentan algunos ejemplos de platillos en el menú:

Platillo: Dim Sum

Descripción: empanaditas chinas al vapor con salsa de soya. Servidas en un recipiente elaborado

a base de bambú, con palitos chinos sobre una hoja de plátano.

Ilustración 4.8. Ejemplo de Dim Sum

Fuente: Cadena BBC, con fines ilustrativos.

Venta al detalle de productos esenciales para la elaboración de platillos chinos

Con el objetivo de incrementar la posibilidad de llevar a cabo una venta adicional en la

etapa final del servicio (pago), se sugiere exhibir en el área de cajas productos relacionados con

la cultura y gastronomía china para la venta (salsas, deshidratados, entre otros).

Degustación de productos

Con el propósito de promover el consumo de nuevos productos, se plantea el uso de

bandejas y carritos para ofrecer degustaciones de bebidas chinas, carnes en pequeñas porciones

y nuevas opciones del menú en general. Se deben seleccionar uno o dos platillos por día, durante

la hora de la cena, los fines de semana.

140

Carrito de postres y bocadillos chinos

Se sugiere que un mesero ofrezca postres y bocadillos chinos movilizados en un carrito

por las diferentes mesas del restaurante, durante la hora del almuerzo y la cena, con el fin de

incentivar un mayor consumo y a la vez, sobresalir por la variedad que brinda el restaurante.

4.3.1.4 Estrategia de Servicio

Resulta vital que un servicio supere las expectativas del cliente, con el objetivo de

diferenciarse de los competidores. Por ende, en este segmento, se sugieren tácticas que brinden

valor a la experiencia del consumidor y de este modo, lograr una mejora continua en dicha

estrategia.

La estrategia de servicio se compone de las siguientes tácticas en el área de: información,

consulta, hospitalidad, toma de pedido y servicio post venta.

Información

El estudio de mercado reflejó un desconocimiento de los clientes con respecto tanto del

horario del restaurante como del servicio de internet gratuito en el establecimiento. Por este

motivo, se propone que el restaurante emprenda una campaña de información con el fin de que la

clientela esté al tanto de todos los servicios que ofrecen. Con este propósito, se plantean las

siguientes tácticas de información:

Dirección del local: promover el uso de la aplicación Waze para facilitar la ubicación del

negocio e incluir un mapa en el menú a domicilio y en los volantes, el cual indique una ruta

sencilla del restaurante.

Rótulo del horario: colocar dos rótulos, uno en la entrada del restaurante y otro en otro en el

área de facturación.

141

Ilustración 4.9 Rotulación del Horario Propuesto

Fuente: elaboración propia.

Rótulo de WiFi: colocar un rótulo que indique la disponibilidad del servicio de internet

inalámbrico gratuito en el local.

142

Ilustración 4.10. Rotulación del internet inalámbrico

Fuente: elaboración propia. Imagen con fines ilustrativos.

Entrega de volantes: hacer campañas de volanteo en los alrededores del negocio: área

aproximada de dos kilómetros, con el objetivo de informar los productos y servicios brindados,

el horario y el servicio a domicilio.

Rótulo de parqueo: indica la cortesía de estacionamiento adicional en un parqueo a 100 metros

del negocio para los clientes del restaurante.

Consultas

Se propone implementar sitios de consulta en el restaurante para mejorar la relación con

los clientes y a la vez, retroalimentar el servicio ofrecido. A continuación se detallan las acciones

a ejecutar en el área de consultas:

Buzón de sugerencia: por ubicarse en el área de espera del local, el cual debe ofrecer boletas

para las sugerencias de los clientes.

Uso de medios electrónicos: tales como Facebook, página web y correo electrónico exclusivos

para la recepción de mensajes, quejas o consultas en relación al negocio. En el caso de

Facebook, un administrador de la cuenta debe estar pendiente de responder a las inquietudes de

los clientes a tiempo, con el fin de evitar dañar la imagen del negocio.

143

Implementación del botón inalámbrico en cada mesa: mediante el uso de esta herramienta, el

consumidor podrá llamar al mesero o pedir facturación, sin que deba esperar para ser atendido.

Ilustración 4.11. Botón inalámbrico para restaurantes

Fuente: Amazon, con fines ilustrativos.

Hospitalidad

Se propone brindar un servicio más personalizado, el cual tiene como finalidad brindar

una mejor experiencia para el cliente. Para llevar esto a cabo, se debe contratar un edecán; el cual

esté a cargo de la recepción, bienvenida y despedida de los clientes, además de ser el responsable

de asignar la mesa disponible al visitante y el manejo de las reservaciones de todas las áreas del

restaurante.

Toma de pedido

Este factor resulta relevante cuando un cliente solicita un producto o servicio, ya que

tanto la rapidez en la respuesta, como la amabilidad en la atención influyen en la elección del

establecimiento sobre la competencia. Por lo tanto, se propone a la administración mantener un

colaborador disponible de manera exclusiva para recibir órdenes vía telefónica en horas pico.

Esto, debido a que en el análisis del funcionamiento interno del negocio, se identificó una

144

pérdida en las ventas debido a que no existe personal dedicado a la atención del teléfono en las

horas más solicitadas.

Servicio post venta

Implementar un seguimiento sencillo post-venta: consiste en aplicar una encuesta efímera

al azar de manera periódica, con el objetivo de medir los diferentes aspectos del servicio y

recolectar las observaciones expresadas por el cliente, las cuales deben ser utilizadas para lograr

una mejora contínua.

4.3.1.5 Estrategia de precio

La estrategia de precio consiste en precisar la rentabilidad de cada uno de los productos.

Por ende, los costos de los platillos deben estar definidos, así como sus actividades, detalles que

corresponden ampliarse en las Estrategias de operaciones y finanzas.

Las tácticas que se incluyen en esta sección son:

Mantener la fijación de precio basado en un margen de ganancia como mínimo de un

100% en su gama de productos. De este modo, se procurará obtener una utilidad

operativa mayor al 50% sobre las ventas.

Realizar un estudio de benchmarking de los precios de la competencia por la propia

administración dos veces al año, con el propósito de analizar el posicionamiento del

restaurante en la industria gastronómica.

4.3.1.6 Estrategia de plaza

Adicionar nuevos canales de venta

Se deben ofrecer nuevos canales con el fin de vender productos a los consumidores. Por

un lado, se sugiere llevar a cabo la asociación inmediata a la plataforma de restaurantes

“Quecomemos.com”, ya que no requiere implementar un sistema de toma de pedidos, puesto que

145

es una infraestructura estable que ofrece las ventajas de un sistema interno. Por otro lado, la

creación de un perfil en Facebook que presente los productos a las personas asociadas al perfil.

Por último, la creación de una página web que genere un canal adicional para la venta de su

comida.

De forma paralela, el servicio a domicilio debe presentar eficacia con el propósito de

atender las órdenes tradicionales por teléfono y las de la plataforma “Quecomemos.com” de la

página web.

Mejora del servicio a domicilio

La mejora del servicio a domicilio debe girar en torno al control del tiempo y a la calidad

del servicio de entrega. El primer paso radica en implementar un registro de duración de las

entregas, las ventas realizadas y el consumo del combustible a través del software incluido en la

presente propuesta. El segundo paso, consiste en hacer entrega de una breve encuesta a los

clientes a domicilio, con el objetivo de que los atributos puntuales del servicio del motorizado

sean evaluados.

Ilustración 4.12. Evaluación del servicio


146

4.3.1.7 Estrategia para el entorno físico

Con base en los resultados de la encuesta, se logró identificar dos oportunidades de

mejora para Fusión S.A.: las instalaciones del parqueo y el ambiente interno del restaurante. En

otras palabras, la estrategia de entorno físico se enfocará en mejorar estos dos aspectos.

Se propone recurrir a una alianza estratégica con los parqueos más cercanos. Las

opciones presentes son los parqueos de Torre Mercedes Benz y el Hospitalario, ambos con una

distancia menor a 200 metros. De este modo, el restaurante podría subsidiar la primera hora a

una tarifa preferencial y así, el cliente cancelar el excedente sobre una tarifa normal.

Se sugiere elaborar una campaña de información que logre incentivar en los clientes el

uso del parqueo adicional mediante el personal, rotulaciones y comunicación de “boca en boca”.

También, aplicar un control de las cortesías, con el fin de evitar abusos a través de una tarjeta

sellada por Fusión S.A., entregado contra cada facturación con un mínimo de consumo definido

por la gerencia.

Mejorar el ambiente

Según la encuesta, el ambiente fue uno de los atributos que menos se destacó entre los

clientes que visitan Fusión S.A. Por lo tanto, resulta pertinente modificar la ambientación para

que refleje un tema asiático, que permita una experiencia singular para atraer a nuevos

consumidores al restaurante. Las tácticas contienen:

● Incluir un recibidor en el área de recepción para el edecán en el momento de atender a los

clientes que ingresan.

● Remodelar la zona del salón principal con pintura y nuevas sillas, con el objetivo de

plasmar una imagen renovada y más elegante del establecimiento.

● Remodelar una parte del salón principal para convertirlo en un lounge, con la idea de que

aporte un ambiente diferente dentro del restaurante, más tranquilo, cómodo, aislado e

informal.

147

Ilustración 4.13. Diseño del lounge propuesto


Ilustración 4.14. Uniforme propuesto


148

● Ambientar baños, lavatorios y detalles que sigan la misma línea temática; tales como

árboles de bambú, señalamientos en letras chinas e incienso.

● Confeccionar nuevos uniformes para el personal: se sugiere reemplazar el actual

uniforme de camisa blanca y pantalón negro por uno con un diseño más alusivo al tema

oriental.

● Implementar música y sonidos de la naturaleza de fondo, acompañados de aromaterapia,

con el fin de que ayuden a emitir un ambiente tranquilo y agradable para los clientes.

● Instalar luces inteligentes que permitan una iluminación en distintos colores y de este

modo, crear temáticas dentro del restaurante.

● Instalar un circuito cerrado de vigilancia para aumentar la seguridad y de este modo,

tener un respaldo en videos ante cualquier incidente.

149

4.3.2. Estrategia de Operaciones

El ámbito operacional hace referencia a las tácticas y planes generales que la empresa

debe implementar para apoyar de manera efectiva la estrategia global de diferenciación a largo

plazo. Es decir, con el objetivo de que el negocio pueda generar valor a sus clientes con el

tiempo, debe tener operaciones sólidas que permitan la excelencia del servicio final y los más

altos estándares de calidad en sus productos.

Para llevar a cabo una implementación exitosa de la estrategia de operaciones, se requiere

de una plataforma de apoyo por parte de la administración financiera, de recursos humanos y de

los sistemas de información. La primera, tiene el fin de mejorar el control de costos y la

utilización óptima de los recursos. La segunda, involucra las tácticas operativas que deben estar

vinculadas a las estrategias de capacitación, premios e incentivo. La tercera, permite la

reducción de tiempos, así como una base de datos con información para la toma de decisiones.

Además, se propone utilizar prácticas de manufactura esbelta y mejora constante, las

cuales, conllevan a eliminar desperdicios y a la eficiencia en el área operativa, ambas

metodologías fundamentales para el desarrollo de la presente táctica.

La estrategia de operaciones se enfoca en tres grandes áreas: costo, calidad y rapidez de

entrega.

Reducción de costos

Estas tácticas pretenden incrementar la productividad del servicio del restaurante al

incluir nuevos procesos que contrarresten las deficiencias encontradas en el estudio realizado.

Además, la mejora de los procesos mediante la eliminación de desperdicios, reduce costos

dentro del servicio del restaurante.

Control de calidad:

En el área de control de calidad, se tiene el propósito de mantener y mejorar la calidad de

los platillos del restaurante ya que, según el estudio, esta es una de las principales fortalezas

150

mencionada por los clientes consultados. Para lograr esto se deben realizar las siguientes

prácticas:

Supervisiones aleatorias: un encargado debe hacer revisiones de seis platos diarios. Esto se

basa en la existencia de dos tiempos de alta demanda que duran tres horas cada uno. Se propone

como la persona encargada de las inspecciones aleatorias, al Chef principal, al dueño o segunda

persona al mando en la cocina. Por lo tanto, las revisiones implican las siguientes tareas:

○ Pesar ingredientes para ver continuidad de la receta y evitar desperdicios.

○ Probar platillo para mantener la calidad.

○ Inspeccionar la utilización correcta de todos los ingredientes según la receta.

Control de Inventarios: por un lado, se propone la integración del control de inventarios al

software de punto de venta donde sean ingresadas las diferentes mercancías, por otro, el

establecimiento de las reglas de punto de re-organización -las que se manejan actualmente-. Con

esto, se pretende evitar faltantes, responder a demandas inestables y mantener un buen control

del producto.

Estandarización: al integrarse medidas estándar para la preparación de platillos del menú, se

asegura que el cliente no perciba diferencias cuando sean preparados por personas distintas. Para

lograr esto, se debe implementar un nuevo proceso que permita un alistamiento previo de los

ingredientes, el cual, incluya medidas estándar en gramos de los platillos según la receta

establecida.

Retroalimentación de los clientes: esta táctica pretende una retroalimentación constante por

parte del cliente con respecto a la administración, mediante encuestas que permitan una mejor

toma de decisiones. Actualmente, este proceso no existe, por ende se propone:

○ Realizar encuestas de satisfacción de manera aleatoria, de tres a cinco veces por

semana, al final de la prestación del servicio.

151

Ilustración 4.15. Encuesta de la evaluación del servicio


○ Visita a mesas para evaluar la calidad de los platillos y del servicio a través del

cocinero principal, dueño o edecán. Preguntas confirman si el servicio y el sabor

de los platillos son del agrado del cliente.

Tácticas para la rapidez de entrega La eficiencia en la rapidez del servicio se logra al eliminar pasos o procesos que no son

necesarios en el servicio. En el análisis interno del negocio, se identificó que el proceso de toma

de pedidos puede ser más eficiente al suprimir y agilizar pasos mediante sistemas de información

que ayuden a disminuir el tiempo del servicio y a optimizar las funciones de los saloneros. Por

ende, se propone implementar las siguientes herramientas:

● Software en el área de cocina, facturación y toma de pedidos: el software de

punto de venta consiste de dos estaciones (cajas y salón principal) y dos impresoras (cajas

y cocina). Se recomienda su implementación en la mayor brevedad, ya que este permite

que los pedidos ingresen más rápido al sistema, al mismo tiempo que evita el mesero o

cajero se trasladen hasta el área de cocina para entregar las órdenes. Según el estudio

realizado, el ahorro resultó en un promedio 2:05 minutos en el restaurante y de 0:18

minutos en las órdenes para llevar. A continuación, se presenta el diagrama de flujo de

procesos resultante con la implementación del software de punto de venta.

152

Figura 4.1. Diagrama de flujos de proceso según la propuesta


Utilización de “manos libres” para la toma de pedidos: instalar un sistema de manos

libres en el teléfono, con el fin de que el personal de caja tome los pedidos para llevar o

de servicio a domicilio. Con esta medida, se busca tener un libre movimiento del

personal de caja y de este modo, se evita que deban permanecer en esta área de manera

constante.

4.3.3. Estrategia de Finanzas

Estrategia de contabilidad

La estrategia de contabilidad consiste en que el área administrativa mantenga registros

históricos de los estados financieros y a establecer controles de inventario. Estas medidas

153

solventan las deficiencias que puso en evidencia el análisis interno, pues actualmente no existe

un registro formal y el control de inventarios es mínimo. Se proponen las siguientes tácticas:

Elaborar estados financieros: la información contable brindada por la base de datos del software

permitirá una fácil y mejor elaboración de los estados financieros, tales como: Estado de Flujo de

Efectivo, Estado de Resultados, Estado de Balance General, Estado de Origen y Aplicación de

Fondos. Los estados financieros se deben elaborar para evaluar el rendimiento y los resultados de

la empresa, con el fin de mejorar el control de la situación actual y así tomar mejores decisiones

a nivel administrativo. Se recomienda sean realizados cada trimestre y consolidados de manera

anual.

Establecer control de inventarios: se lleva a cabo un mejor control de la mercancía que ingresa y

sale del restaurante para evitar desperdicios y la caducidad de la misma, la cual puede generar un

gran costo al establecimiento. El software permitirá identificar inconsistencias presentes en los

productos del inventario sobre los productos vendidos. Dentro del control, se incluyen productos

como: ingredientes, productos de limpieza y bebidas. Se pretende un registro diario de los

movimientos y un análisis de la información cada mes.

Estrategia de información financiera

La estrategia de información financiera pretende atacar la falta de información para la

toma de decisiones, problema actual del negocio. La táctica recomendada es el uso de razones

financieras, la cual facilite la tarea de realizar un análisis de la información de manera periódica.

Además, brinda a la administración un soporte en la toma de decisiones. Las razones deberán de

aplicarse cada trimestre con la información obtenida del mismo período.

Razón de liquidez: por una parte, identifica la capacidad del negocio frente a las obligaciones a

corto plazo conforme se venzan. Por otra, constituye una guía para la solvencia financiera de un

negocio o la facilidad para pagar deudas a corto plazo.

154

Capital de trabajo: el capital de trabajo del negocio permite obtener la información sobre los

recursos restantes para operar la empresa una vez sustraído el factor de las obligaciones a corto

plazo.

Ganancia por unidad vendida: la relación permite conocer cuáles son los periodos que brindan

más rentabilidad a la empresa y el comportamiento de las ventas.

Rotación de inventarios: la relación permite conocer el tiempo en días que tardan las mercancías

en convertirse en efectivo.

Estrategia de apalancamiento e inversión

El registro de datos contables permite un mayor control, ya que facilita visualizar de

manera más precisa, la situación actual de cada negocio. Por lo tanto, la estrategia anterior,

permite plantear tácticas sobre dos cuentas contables; tales como los activos y los pasivos

corrientes para un restaurante, lo que permite una administración más eficiente de los recursos.

Para el manejo de activos y pasivos corrientes, se plantean las siguientes tácticas:

Administración de pasivos a corto plazo con mayor eficiencia: la empresa debe enfocarse en

aquellos pasivos que no requieran costos financieros adicionales (intereses o comisiones) al

adquirir una obligación. Por la naturaleza del negocio, Fusión S.A. debe contemplar las

condiciones de pago en la elección de sus proveedores. Para ello, se contabilizan los volúmenes

155

proyectados y se emplean en la negociación con los proveedores, con el propósito de adquirir

créditos con plazos más favorables que el método de contado. Estos créditos permitirán mayores

recursos disponibles para el negocio.

Administración de activos corrientes con mayor eficiencia: Fusión S.A. debe disminuir aquellos

activos líquidos que resulten ociosos para la empresa. Para ello, es necesario que los

administradores de Fusión S.A. proyecten el capital de trabajo requerido del trimestre próximo y

contemplen los recursos necesarios de los proyectos por desarrollar en el presente período. Esta

práctica permitirá identificar recursos disponibles, a la vez que evita entre en un estado ocioso,

debido a que el dinero pierde su valor a través del tiempo. Para ello, estos recursos ociosos se

pueden transformar en certificados de inversión materializados hasta por doce meses, dado que

este instrumento tiene bastante liquidez ante cualquier evento extraordinario que presente el

negocio.

4.3.4. Estrategia de Recursos Humanos

Las encuestas realizadas muestran que la atención al cliente se considera como “Buena” o

“Muy buena”; sin embargo, para apoyar la estrategia de diferenciación es necesario fortalecer las

capacidades actuales del negocio de servicio al cliente, trabajo en equipo, mejora continua e

innovación. De esta manera, Fusión S.A podrá brindar un servicio extraordinario, factor

adicional por el cual los clientes van a preferir este negocio sobre la competencia.

Con este propósito, es necesario implementar una serie de tácticas que motiven a los

colaboradores a alcanzar los objetivos del negocio y que permitan darles las herramientas para

hacerlo efectivo. Finalmente, brindar las herramientas para que la administración pueda medir el

desempeño de los mismos.

Capacitar al personal para ofrecer un excelente servicio al cliente

Para que los colaboradores puedan brindar un servicio de excelencia, se debe brindar una

capacitación formal que les enseñe cómo lograrlo y que a la vez, los actualice en las nuevas

156

tendencias del mercado.

Se propone una capacitación personalizada en el local, impartida por profesionales en el

tema. Luego de analizar las ofertas disponibles, se sugiere el curso Culturización en el servicio al

cliente, impartido por el Instituto Tecnológico de Costa Rica, por los temas de interés que ofrece

para el negocio. El personal recibirá un curso inicial de 8 horas, distribuido en dos días en el

Restaurante Fusión S.A. Se recomienda de manera anual, brindar entrenamientos de

actualización.

Dicha capacitación incluye temas tales como: Servicios de excelencia y pecados de un

mal servicio, El servicio al cliente como ventaja competitiva, Razones para tener una cultura

orientada al cliente, Auto-diagnóstico personal en la organización, El cliente es primero, entre

otros.

También, se plantea a los dueños y al administrador del negocio asistir a una capacitación

anual sobre las mejores prácticas de administración, tales como; manejo de personal, tendencias

del mercado, entre otros, impartida por la empresa Pymes de Costa Rica, la cual ofrece cursos de

interés empresarial en todos los ámbitos, a precios accesibles. Cabe agregar que todos los temas

resultan oportunos para el desarrollo y actualización del negocio.

Plan de incentivos para el personal del restaurante

El plan de incentivos pretende generar una fuerza laboral motivada, dispuesta a colaborar

con los objetivos del negocio, con el fin de que resulte satisfecha de ir a su lugar de trabajo.

Incentivo por mejora del desempeño individual

De manera individual, los empleados que sobresalgan en las áreas de servicio al cliente,

mejora contínua y con iniciativas de innovación, serán reconocidos. Debido a que además de ser

prácticas esperadas por los colaboradores del negocio, son comportamientos claves para la

ejecución de la estrategia.

Cada cierto tiempo, se deben establecer metas, con el objetivo de que una vez alcanzadas,

157

se conviertan en costumbres en el comportamiento del colaborador. Estas pretenden generar

nuevos retos en el personal, incrementar su interés y favorecer la retención del mismo. Además,

se sugiere aplicar una evaluación de desempeño según el puesto que tenga cada empleado. Una

vez obtenidos los resultados, el colaborador con mejor rendimiento se reconoce como

“Empleado del mes” y puede obtener regalías, tales como: entradas al cine, tarjetas de regalo o

cupones de consumo en el restaurante.

Incentivo por desempeño grupal

Consiste en establecer una meta que el equipo deba alcanzar por trimestre. Si logran

alcanzar dicha meta, la administración puede ofrecer una cena al final del trimestre en el

restaurante como premio para incentivar el trabajo en equipo. Un ejemplo de meta consiste en

mantener el orden y limpieza en cada área del negocio todos los días. Si se reciben más de 10

quejas en el buzón de sugerencias durante el trimestre, se elimina dicho premio.

Incentivo para celebraciones especiales

Se sugiere ofrecer regalías para las celebraciones especiales, tales como día de

cumpleaños, día del padre o de la madre, navidad y año nuevo chino. Estas consisten en

certificados de regalo, entradas al cine, cupones de consumo en el restaurante y actividades de

integración grupales. Para esto, la administración debe fijar un presupuesto trimestral.

Diseño de manual de puestos

Se propone diseñar un manual de puesto para el Restaurante Fusión S.A., con el objetivo

de mejorar la organización de papeles y funciones que cumple cada colaborador, además de

apoyar a la capacitación interna que se le brinda a cada empleado de nuevo ingreso.

El manual de puesto contiene las firmas de aprobación por parte del dueño y jefe

inmediato del colaborador, objetivo general y funciones específicas del puesto, las relaciones

laborales con las cuales tiene contacto el colaborador en su entorno interno y externo, retos y

desafíos del puesto, el nivel de autonomía con que cuenta el colaborador, las responsabilidades

del mismo y por último, el perfil de puesto idóneo para facilitar la selección del personal al

158

momento de reclutar.

Ilustración 4.16. Propuesta de manual de puestos

Fuente: elaboración propia. Anexo 7.

Evaluación del desempeño

Se propone diseñar y efectuar evaluaciones de desempeño individualizadas y periódicas

al personal, para detectar deficiencias en sus funciones diarias, con el objetivo de corregirlas y

convertirlas en fortalezas del empleado, para optimizar el servicio integral del restaurante.

Además de las evaluaciones, se sugiere implementar la táctica del cliente incógnito, lo

cual tiene como finalidad observar y evaluar el comportamiento del personal y de este modo,

mantener el control adecuado de la buena administración, al asegurar y retroalimentar un servicio

que cumpla con los estándares de calidad.

159

Tabla 4.1. Método de evaluación del desempeño

Fuente: elaboración propia. Anexo 5.

Definir un código de vestimenta para el personal del restaurante:

Se propone diseñar un uniforme nuevo para los colaboradores de la empresa ya que el

uniforme actual no cuenta con rasgos asiáticos que lo distingan de la competencia, pues el

principal motivo es la debida y fácil identificación del personal a la hora de recibir la visita del

cliente.

4.4. Manual de implementación estratégica

Objetivo del manual

El propósito de este manual es brindar una guía de los pasos a seguir durante la

implementación de las propuestas planteadas en este capítulo. La implementación consiste de

tres etapas: corto, mediano y largo plazo. Cada etapa fue analizada según el costo, la facilidad de

implementación y la necesidad inmediata del restaurante para lograr el objetivo final del

proyecto de investigación.

Observaciones

La administración debe realizar una revisión periódica de los precios, así como la

escogencia de un nuevo proveedor a convenir.

160

Los precios estimados en esta propuesta se basan en cotizaciones de proveedores en el

período entre noviembre de 2013 hasta enero de 2014.

Etapa de corto plazo

Tiempo de duración: doce meses. Durante la primera etapa, se deben abordar puntos

críticos, realizables, en su mayoría, sin costo alguno. Se tomó en consideración el alto impacto

que tendrían en la perspectiva de los clientes para corregir de forma inmediata las quejas

registradas a través de las encuestas. De igual forma, la etapa incluye propuestas específicas para

corregir prácticas y procesos internos que pueden ahorrar costos al restaurante de manera más

efectiva.

Costo estimado de la etapa: inversión inicial ₡2,274,000 y adicionalmente costos variables

por mes de ₡223,333.33

Etapa de mediano plazo

Tiempo de duración: doce meses posterior a la primera etapa. Esta segunda etapa, toma

en cuenta prácticas que ayudarán a reforzar la estrategia de la primera etapa. Se incluyen mejoras

a nivel de sistemas de información y mejoramiento más notorio en el espacio físico del

restaurante. Las propuestas en esta etapa abarcan mejoras que tienen una prioridad media por el

tiempo y la cantidad de recursos requeridos.

Costo estimado de la etapa: ₡5.473.500.

Etapa de largo plazo

Tiempo de duración: veinticuatro meses posterior a la segunda etapa. Esta etapa incluye

propuestas dirigidas a una reestructuración del espacio físico dentro del establecimiento. Se

espera que para este momento, ya exista un retorno de la inversión de las etapas anteriores y que

el nivel de posicionamiento en la mente de los consumidores sea mayor, para asegurar que la

inversión sea apreciada por el mercado.

Costo estimado de la etapa: ₡2,224,000.

161

Enfoque Etapa de Corto Plazo

Información

organizacional

Incluir nueva misión.

Incluir nueva vision.

Incluir valores organizacionales.

Diversificar la

línea de

productos

Impresión del nuevo menú.

Incluir menú ejecutivo.

Incluir menú familiar.

Incluir menú light.

Incluir menú infantil.

Presentación del

producto

Reemplazar los envases para llevar (tipo plástico) por cajas de cartón

chinas.

Reemplazar la vajilla actual de plástico por una ya existente.

Incluir palillos chinos dentro de las opciones de utensilios.

Incorporar platos hondos de bambú para ciertos platillos.

Incorporar recipientes pequeños para salsas en platillos que lo

ameriten.

Ofrecer degustaciones de productos nuevos o poco vendidos a

clientes.

Incorporar un carrito de postres y bocadillos chinos.

Mejoramiento

de la

información

visible

Incluir el mapa del retaurante en el menú de servicio a domicilio.

Colocar un rótulo con el horario de atención dentro del restaurante.

Colocar un rótulo de Wi Fi dentro del restaurante.

Realizar una campaña de volanteo en los alrededores del restaurante.

Colocar un buzón para sugerencias de los clientes.

162

Hospitalidad

Contratar un edecán para la recepción de los clientes.

Toma de

pedidos

Mantener un colaborador dedicado a la toma de pedidos por teléfono.

Servicio Post-

Venta

Aplicar una encuesta de satisfacción del cliente de forma periódica.

Fijación de

precios

Realizar un benchmarking acerca de los productos de la competencia.

Mantener un margen de ganancia mínima del 100% en todos los

productos.

Mejoramiento

del servicio al

cliente

Tomar el tiempo de las entregas de servicio a domicilio.

Enfoque Etapa a Corto Plazo

Desarrollo de

imagen

corporativa

Introducir un nuevo logo para la empresa.

Introducir un nuevo slogan de comunicación.

Introducir una mascota como imagen para el menú familiar y de

niños.

Utlizar la misma tipografía para cualquier ilustración gráfica.

Adoptar la misma línea de colores para el restaurante.

Redes sociales

Crear un perfil en Facebook para el restaurante.

Crear un perfil en Twitter para el restaurante.

Crear un perfil en Instagram para el restaurante.

Crear un perfil en Foursquare para el restaurante.

163

Estrategia de

promoción

Implementar una promoción de descuentos del 30% los días lunes, en

platillos seleccionados.

Implementar una promoción de descuentos para niños menores de 12

años, los domingos.

Otorgar cupones de descuento en centros de enseñanza del idioma

chino.

Incorporar cupones de descuento a través de Yuplón.com.

Mejoramiento

del entorno

físico

Incluir un atril para el área de recepción.

Implementar el uso de una nueva línea de uniformes para el personal.

Implementar música y sonidos naturales de fondo.

Implementar aromaterapia en ciertas zonas del local.

Crear una alianza con un parqueo cercano al establecimiento para

ofrecerlo a los clientes.

Operaciones

Establecer medidas para la preparación de todos los platillos.

Adquirir una pesa para tomar las medidas de las porciones de forma

más exacta.

Implementar supervisiones aleatorias de control de calidad en los

procesos internos.

Finanzas

Elaborar estados financieros.

Establecer un control de inventarios.

Elaborar razones financieras.

Mejorar el manejo de pasivos a corto plazo.

164

Enfoque Etapa a Corto Plazo

Recursos

humanos

Proveer una capacitación a los empleados en cursos de servicio al

cliente.

Proveer una capacitación para el dueño o administrador sobre manejo

de personal.

Implementar incentivos por el desempeño grupal.

Implementar incentivos al empleado del mes.

Implementar el manual de puestos.

Implementar evaluaciones mensuales del desempeño.

165

Enfoque Etapa a Mediano Plazo

Presentación del

producto

Venta al detalle de salsas y productos deshidratados.

Incorporar un mueble estilo mostrador para exhibir los productos a la

venta.

Fijación de

precios

Realizar un benchmarking sobre los productos de la competencia.

Adición de

nuevos canales

de venta

Ofrecer productos a través de la página de internet.

Creación de una página de internet.

Mejoramiento

del servicio al

cliente

Analizar los tiempos de entrega a través del software corporativo y

buscar mejoras.

Llevar un registro de ventas, tiempos y combustible consumido para

las ventas de servicio a domicilio.

Entregar a los clientes de servicio a domicilio una breve encuesta de

evaluación del servicio.

Operaciones

Implementación del software para el punto de venta.

Implentar el uso de manos libres para la toma de pedidos por

teléfono.

Mejoramiento

del entorno

físico

Pintar el salón principal.

Remodelar con nuevas sillas el salón principal.

Remodelar con nuevos manteles el salón principal.

Recursos

Humanos

Implementar incentivos para celebraciones especiales.

166

Enfoque Etapa a Largo Plazo

Mejoramiento

de la

información

Colocar timbres electrónicos en las mesas para solicitar asistencia.

Mejoramiento

del entorno

físico

Ubicar el área del lounge.

Adquirir muebles para el área del lounge.

Adquirir lámparas para el área del lounge.

Adquirir cojines para el área del lounge.

Instalar luces inteligentes en áreas específicas.

Instalar un sistema de seguridad.

167

Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones

5.1 Conclusiones

Del análisis realizado a nivel interno y externo de la empresa, se concluyen los siguientes

aspectos:

● Existe un mayor dinamismo comercial en los alrededores del Paseo Colón debido a que el

cantón de San José experimenta un cambio importante, resultado del Plan de

Repoblamiento Urbano de la Municipalidad de San José. Las construcciones verticales

de habitación, han sido el principal eje del repoblamiento urbano y por ende, el comercio

se moldea a las necesidades de los nuevos vecinos, de clase media a clase alta.

● El dinamismo comercial en San José ha incrementado el nivel de competencia entre los

participantes de la industria de restaurantes. Prueba del alto nivel de competidores es que

en el estudio realizado se identificó, en un radio de 2 kilómetros del restaurante,

alrededor de 592 negocios pertenecientes a esta industria. Aunado a esto, la apertura de

nuevos negocios y franquicias en los alrededores, con estrategias innovadoras para

capturar una mayor porción de mercado, han incrementado la competitividad en la zona.

● Los dos puntos anteriores conllevan a concluir que, con el objetivo de que Fusión S.A.

sea un negocio competitivo y rentable, debe mantener una postura estratégica sólida en

todos sus niveles: operacional, financiero, mercadológico y de recursos humanos. Solo de

esta manera podrá adaptarse con agilidad y de manera constante a los cambios

impulsados por el mercado y por la participación de nuevos competidores.

● Las tendencias del mercado actuales revelan que los consumidores buscan un estilo de

vida más saludable y que los clientes son cada vez más sofisticados y exigentes.

Actualmente, estas tendencias predominan en el mercado costarricense, a la vez que

muestran un consumidor más preocupado por la salud, por informarse y por buscar

recomendaciones respecto a los alimentos que consume. Por ende, Fusión S.A. debe

integrar en su estrategia, tácticas que respondan a las tendencias del mercado señaladas.

168

● No existe dentro de la población costarricense suficiente conocimiento sobre la

gastronomía y cultura china. Los consumidores tienen una gran dificultad para

diferenciar aquéllos platillos respecto a otros, también ofrecidos en el país, como los

japoneses o coreanos. Por lo tanto, el restaurante debe realizar un esfuerzo para

transmitir los verdaderos beneficios y sabores existentes en la gastronomía china y así

brindar una alternativa atractiva y auténtica al mercado.

● Por una parte, el estudio evidenció que hay poca diferenciación entre los restaurantes de

comida china y por otra, que en la actualidad muchos experimentan poca lealtad por

parte de sus clientes. Esto debido a que, en muchas ocasiones, el factor que determina la

visita de los consumidores a estos restaurantes, se reduce de manera estricta a la

ubicación más próxima al hogar o lugar de trabajo; pues para los consumidores, es

irrelevante el restaurante chino a escoger, ya que existe la percepción de que en general,

el producto y servicio ofrecidos presentan poca variación de un lugar a otro.

● Fusión S.A. goza tanto de una buena trayectoria, como de un buen producto. El negocio

ha permanecido por más de 40 años, lo que ha generado reconocimiento y fama en la

zona de influencia del establecimiento. Es reconocido por su constancia en el buen sabor

y calidad de sus platillos (expresado por los mismos clientes). Aspectos que constituyen

las fortalezas más importantes de este negocio.

● No existe un plan estratégico definido y estructurado. Una de las principales carencias de

Fusión S.A. ha sido la falta de un norte que defina el camino de su desarrollo como

empresa. Esto es un común denominador entre restaurantes chinos administrados por su

propio núcleo familiar, por ende, al carecer de un plan estratégico claro, tienen una mayor

susceptibilidad a nuevas amenazas del mercado, al uso ineficiente de los recursos y al no

aprovechamiento de las oportunidades que se presentan.

169

5.2 Recomendaciones

Las recomendaciones para esta propuesta estratégica integral son las siguientes:

Para poder alcanzar los objetivos estratégicos para cada área funcional, debe existir por

parte de la administración y de sus colaboradores, un alto nivel de dedicación y

compromiso. La misión, visión y valores propuestos, deben ser el norte para todos los

participantes de la empresa, donde todos trabajen hacia un mismo rumbo, en unísono, con

el propósito de ser más eficientes y obtener resultados positivos, que resulten tangibles

tanto para el cliente como para los dueños del negocio.

La administración debe tener claro que el talento humano es su activo más importante.

Por lo tanto, es de suma relevancia que el personal esté capacitado, motivado e

incentivado para brindar un excelente servicio, pues es el responsable de la interacción

directa con el cliente. Por lo tanto, se recomienda seguir las estrategias propuestas en el

Departamento de recursos humanos.

Es de alta prioridad que el restaurante implemente las propuestas de acuerdo al Manual

de Implementación por Etapas para Fusión S.A. Se recomienda seguir la implementación

en tres etapas: corto, mediano y largo plazo. Cada etapa fue analizada según prioridad,

costo y facilidad de implementación.

El negocio debe procurar establecer una cultura de mejora contínua. El alto nivel de

competencia existente en la industria de restaurantes y la entrada constante de nuevos

competidores, son factores que deben impulsar al negocio a hacer un esfuerzo mayor para

mejorar de manera constante sus procesos, servicios y formas de accionar en lo cotidiano.

Una cultura sólida traerá beneficios cuantitativos y cualitativos visibles de manera

inmediata. Por ejemplo, una mejora en el proceso de preparación de alimentos conlleva a

la reducción de la durabilidad del tiempo de entrega de platillos, lo cual es positivo para

la experiencia del cliente. Esto se logra mediante el personal capacitado en el tema, la

observación constante, el análisis y la evaluación de cada tarea o proceso.

170

De manera urgente, es necesario el uso de sistemas de información o software. La

implementación del software propuesto, permitirá agilizar algunos procesos y con esto,

mejorar la eficiencia del servicio. Además, proveerá información o datos que faciliten a

la administración la toma de decisiones sobre futuras inversiones, comportamiento de la

demanda y rentabilidad de cada uno de los productos.

Este negocio debe estar atento a las nuevas oportunidades, sobre todo en los nichos de

mercado, ya que el comportamiento del consumidor es cambiante y más complejo a

través del tiempo. De este modo, se puede lograr una amplificación de la base existente

de clientes de forma constante, lo cual pueda generar mayores ventas.

Mejorar la imagen del restaurante debe ser una prioridad para la administración actual:

con el propósito de generar una mayor captación de consumidores y mantener la lealtad

de los mismos, se debe innovar y mejorar la presentación del restaurante en términos de

infraestructura, menú, presentación del producto, presentación del personal, imagen

corporativa, entre otros.

El sistema de sonido (actualmente sin uso), debe ser mejor aprovechado mediante una

selección de melodías armoniosas y agradables que permitan una relación con la cultura

china, en horarios de menor agitación, preferiblemente después del almuerzo.

Si bien es cierto se propone mejorar y renovar la imagen del restaurante, mantener el

nombre del negocio forma parte de la propuesta. A pesar de que existen diferentes

restaurantes con el mismo nombre, el cambio representa una gran inversión y riesgo a

nivel legal, financiero y de mercadeo, ya que implicaría comenzar de cero, según las

legislaciones del país.

La administración debe monitorear de manera constante la competencia directa e

indirecta. A demás, realizar estudios esporádicos de benchmarking que ayuden

a identificar qué acciones toman los competidores, las cuales podrían afectar al negocio.

171

También se debe tomar en cuenta la entrada de nuevos competidores e identificar si estos

podrían representar una amenaza, de forma que se puedan definir acciones a tiempo para

responder a la competencia.

La poca diferenciación es una de las principales debilidades de los restaurantes de comida

china, en consecuencia, es necesario enfocar los esfuerzos de publicidad y promoción,

con el objetivo de comunicar y demostrar a los clientes de Fusión S.A, los elementos

diferenciadores del establecimiento.

En el área financiera, Fusión S.A. debe aplicar los estados financieros planteados en esta

propuesta con inmediatez, con el fin de que la información adquirida le permita al

negocio tomar decisiones con base en una situación más certera y realista.

Una clara división de funciones es necesaria para ejecutar de la manera más óptima la

estrategia. Se sugiere contratar una persona adicional que colabore a mejorar la imagen

externa del restaurante, al mismo tiempo que busque alianzas estratégicas con

instituciones públicas y privadas.

Finalmente, con el objetivo de lograr ventas adicionales, se recomienda implementar una

nueva línea de ingredientes de venta al detalle, puesto que no sólo genere mayores ventas,

sino que aumente la afinidad de los consumidores por la cultura china; representada por

Fusión S.A.

172

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179

Anexos

i

Anexo 1: Encuesta General de Restaurantes en alrededores del Paseo Colón

ii

Anexo 1. Encuesta general sobre Restaurantes

Buenos días / tardes / noches: Nosotros somos estudiantes de la Universidad de Costa Rica y estamos realizando el Trabajo Final de Graduación para optar por el grado académico de Licenciatura en Dirección de Empresas. El propósito de esta encuesta es estudiar el mercado de los restaurantes en Costa Rica. La información que usted suministre será estrictamente confidencial y utilizada para los fines antes indicados. Agradeciendo de antemano su colaboración. A. Aspectos Generales

1. ¿Con qué frecuencia consume productos de un restaurante de comida rápida? ( ) 1. Más de 4 veces a la semana ( ) 2. De 2 a 3 veces a la semana ( ) 3. Al menos una vez a la semana ( ) 4. Una vez al mes ( ) 5. Nunca he consumido productos de un restaurante de comida rápida (Pase a la pregunta #3)

2. ¿Quiénes lo acompañan al visitar o consumir en un restaurante de comida rápida? Sólo marcar una opción. ( ) 1. Pareja ( ) 2. Amigos ( ) 3. Familia ( ) 4. Compañeros de trabajo ( ) 5. Solo 3. ¿Con qué frecuencia consume productos de un restaurante a la carta? ( ) 1. Más de 4 veces a la semana ( ) 2. De 2 a 3 veces a la semana ( ) 3. Al menos una vez a la semana ( ) 4. Una vez al mes ( ) 5. Nunca he consumido productos de un restaurante a la carta (Pase a la pregunta #31) 4. ¿Quiénes lo acompañan al visitar o consumir en un restaurante a la carta? Sólo marcar una opción. ( ) 1. Pareja ( ) 2. Amigos ( ) 3. Familia ( ) 4. Compañeros de trabajo ( ) 5. Solo

5. ¿En qué hora asiste preferentemente a un restaurante? Puede marcar varias opciones. ( ) 1. Antes de las 10 a.m. ( ) 2. De 11 a.m. a 3p.m. ( ) 3. De 3p.m. a 6p.m. ( ) 4. De 6p.m. en adelante

6. ¿Cuáles factores considera usted un servicio completo en un restaurante? En una escala de 1 al 8 enumere las siguientes opciones, siendo el número 1 el de mayor importancia y el número 8 el de menor importancia para usted. No repetir números.

( ) a. Precio ( ) g. servicio a domicilio ( ) b. Calidad de la comida ( ) h. Promociones ( ) c. Calidad del servicio ( ) d. Horario ( ) e. Decoración e infraestructura ( ) f. Tiempo de espera

iii

7. ¿Cuál es el monto de la facturación aproximadamente por visita a un restaurante de comida rápida o a la carta? Marque sólo una opción con una X en la casilla correspondiente de cada categoría de restaurante

Montos Comida Rápida A la Carta 1. Menos 3,000 colones 2. Entre 3,000 colones y 5,000 colones 3. Entre 5,000 colones y 10,000 colones 4. Entre 10,000 colones y 20, 000 colones 5. Más de 20,000 colones 6. No Se/No Respondo

8. ¿Qué tipo de restaurante ha consumido con mayor frecuencia? ( ) 1. Italiano ( ) 2. Chino ( ) 3. Japonés ( ) 4. Típica ( ) 5. Comida Rápida ( ) 6. Mexicano ( ) 7. Otro: _______________________

9. ¿Qué tipo de restaurante ha consumido con segunda mayor frecuencia? ( ) 1. Italiano ( ) 2. Chino ( ) 3. Japonés ( ) 4. Típica ( ) 5. Comida Rápida ( ) 6. Mexicano ( ) 7. Otro: _______________________

10. Mencione 3 nombres de restaurante que vienen a su mente. 1. ____________________________________________ 3. ____________________________________ 2. ____________________________________________

11. De los anteriores nombres, ¿cuáles no ha visitado?

1. ____________________________________________ 3. ____________________________________ 2. ____________________________________________ ( ) 4. Las he visitado todas

12. ¿Cuáles de las siguientes opciones acostumbra ordenar en un restaurante? Puede marcar varias opciones. ( ) 1. Entrada ( ) 2. Plato principal ( ) 3. Acompañamientos ( ) 4. Postre ( ) 5. Digestivos

iv

13. De los siguientes servicios complementarios, en una escala de 1 al 7 enumere las siguientes opciones, (sin repetir números) siendo el número 1 el de mayor importancia y el número 7 el de menor importancia para usted.

( ) a. Parqueo ( ) b. Wifi ( ) c. Servicio Express ( ) d. Página web ( ) e. Programas de lealtad como: tarjeta cliente preferencial. ( ) f. Promociones, descuentos o cupones ( ) g. Seguridad en el Parqueo

14. ¿Ha frecuentado algún restaurante chino?

( ) 1. Sí (Pase a la pregunta #16) ( ) 2. No (Pase a la pregunta #15)

15. ¿Por qué no? Por favor marque sólo una opción. (Finalizado la respuesta, pase a la pregunta #31) ( ) 1. No me gusta la comida china. ( ) 2. Cuando voy a comer nunca encuentro uno de ellos. ( ) 3. El precio es muy alto. ( ) 4. Prefiero ir a otro tipo de restaurantes. ( ) 5. No tienen publicidad ni promociones que me motiven a ir. ( ) 6. Otro (Por favor especifique): __________________________________________

16. ¿Cuál es su opinión de los restaurantes chinos en general?

NIVEL DE IMPORTANCIA Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno 1. Calidad del servicio 2. Calidad de los platillos 3. Precio 4. Servicio al cliente 5. Ambiente y extras del local (Wi-Fi, sala de espera, etc.) 6. Decoración e imagen corporativa del local (uniformes empleados, rótulos, afiches, etc.)

7. Servicio a domicilio 8. Horario

17. ¿Cuáles platillos conoce usted de un restaurante chino?: Puede marcar varias opciones. ( ) 1. Arroz Cantonés ( ) 7. Sopas ( ) 2. Wan tan ( ) 8. Otros __________________________________________ ( ) 3. Chop Suey ( ) 4. Chow Min ( ) 5. Tacos Chinos ( ) 6. Carnes o pollo en salsa agridulce

18. ¿Considera usted que la comida china es saludable? ( ) 1. Sí. ¿Por qué?_______________________________________________________________ ( ) 2. No ¿Por qué?_______________________________________________________________ B. Hábitos de compra

v

19. ¿Cuál es su platillo favorito de un restaurante chino? Puede marcar varias opciones. ( ) 1. Arroz Cantonés ( ) 7. Sopas ( ) 2. Wan tan ( ) 8. Otros __________________________ ( ) 3. Chop Suey ( ) 9. NS/NR (No Se/No Respondo) ( ) 4. Chow Min ( ) 5. Tacos Chinos ( ) 6. Carnes o pollo en salsa agridulce

20. ¿Ha utilizado el servicio a domicilio de un restaurante chino? ( ) 1. Sí ( ) 2. No

21. ¿Cuál es la facturación promedio cuando visita un restaurante chino? ( ) 1. Menos de 3,000 colones ( ) 2. Entra 3,000 a 5,000 colones ( ) 3. Entre 5,000 a 8,000 colones ( ) 4. Más de 8,000 colones ( ) 4. NS/NR (No sé/No responde) C. Hábitos de frecuencia

22. ¿Con qué frecuencia consume productos de un restaurante chino? ( ) 1. Más de 4 veces a la semana ( ) 2. De 2 a 3 veces a la semana ( ) 3. Al menos una vez a la semana ( ) 4. Una vez al mes

23. En los últimos 3 meses, cuáles de estos restaurantes chinos ha visitado? Puede marcar varias opciones.

( ) 1. Mil Sabores ( ) 6. El Dorado ( ) 2. Tin Jo ( ) 7. Casa China (Asociación China) ( ) 3. Don Wang’s ( ) 8. Satay ( ) 4. Dragon Imperial ( ) 9. Cuchara Oriental ( ) 5. Flor de Loto ( ) 10. NS/NR (No se/No Respondo)

24. ¿Tiene usted un restaurante chino favorito? ( ) 1. Sí ( ) 2. No (Pasar a la pregunta #26)

25. ¿Por qué razón frecuenta ese restaurante preferido? Puede marcar varias opciones.

( ) 1. Cercanía al trabajo. ( ) 2. Precio ( ) 3. Tradición ( ) 4. Calidad de la comida ( ) 5. El Servicio al cliente ( ) 6. Cercanía a la casa ( ) 7. Otro (especifique) ___________________________________________________

vi

D. Medios de comunicación y publicidad

26. ¿Por cuál medio de comunicación se enteró de los restaurantes chinos que ha visitado? Puede escoger varias opciones

( ) 1. Televisión ( ) 5. Internet ( ) 2. Radio ( ) 6. Folletos ( ) 3. Prensa Escrita ( ) 7. No hubo comunicación de por medio ( ) 4. Recomendación ( ) 8. Otros: _____________________

27. ¿Recuerda usted haber visto, oído o leído publicidad sobre algún restaurante chino? ( ) 1. Sí ( ) 2. No (Pase a la pregunta #29)

28. ¿Cuáles nombres de restaurantes chinos recuerda y en qué medios los ha visto? Puede escoger varias opciones encerrándolas con un círculo.

1. ( ) No recuerdo ninguna 2. ____________________________1. Televisión 2.Radio 3.Prensa 4.Vallas 5.Afiches 6.Revistas

7.Internet 8.Yuplón 9.Otros (Por favor especifique):_________________ 3.____________________________1. Televisión 2.Radio 3.Prensa 4.Vallas 5.Afiches 6.Revistas

7.Internet 8.Yuplón 9.Otros (Por favor especifique):_________________ 4. ____________________________1. Televisión 2.Radio 3.Prensa 4.Vallas 5.Afiches 6.Revistas

7.Internet 8.Yuplón 9.Otros (Por favor especifique):_________________ E. Aceptación de los servicios y productos del restaurante en estudio

29. ¿Ha visitado usted el restaurante de comida china llamado Mil Sabores ubicado en Paseo Colón? ( ) 1. Sí ( ) 2. No (Pase a la pregunta #31)

30. ¿Cuál es el principal motivo por el que usted ha adquirido productos, servicios o conoce del Restaurante Mil Sabores? Puede marcar varias

opciones. ( ) 1. Cercanía a la casa ( ) 3. Confianza ( ) 5. Servicio al cliente ( ) 2. Precios ( ) 4. Calidad ( ) 6. Cercanía al trabajo ( ) 7. Otro (Por favor especifique):__________________________________________

vii

Para terminar le agradeceríamos completar la siguiente información

F. Características personales del encuestado

31. Género: ( ) 1. Femenino ( ) 2. Masculino Estado civil: ( ) 1. Soltero (a) ( ) 2.Casado(a) ( ) 3. Divorciado(a) ( ) 4. Viudo(a) ( ) 5. Otro

32. Rango de edad: ( ) 1. 18 a 25 años ( ) 2. 26 a 35 años ( ) 3. 36 a 45 años ( ) 4. 46 a 55 años ( ) 5. 56 a 65 años ( ) 6. Más de 65 años

33. Nacionalidad: ( ) 1. Costarricense ( ) 2. Extranjero

34. Provincia de residencia: ( ) 1. San José ( ) 2. Alajuela ( ) 3. Cartago ( ) 4. Heredia ( ) 5. Guanacaste ( ) 6. Puntarenas ( ) 7. Limón

35. ¿Cuál es su nivel de escolaridad? ( ) 1. Primaria incompleta ( ) 6. Técnico completo ( ) 2. Primaria completa ( ) 7. Universitario incompleto ( ) 3. Secundaria incompleta ( ) 8. Universitario completo ( ) 4. Secundaria completa ( ) 9. Otro _____________________ ( ) 5. Técnico incompleto

36. Actualmente usted: ( ) 1. Trabaja ( ) 2. No trabaja 37. Ocupación: ___________________________

38. ¿En cuál de los siguientes rangos se encuentra su ingreso mensual? ( ) 1. No asalariado ( ) 5. De 600.001 a 800.000 colones ( ) 2. Menos de 200.000 colones ( ) 6. De 800,001 a 1,000,000 colones ( ) 3. De 200.000 a 400.000 colones ( ) 7. Más de 1,000,000 colones

( ) 4. De 400.001 a 600.000 colones

viii

Anexo 2: Encuesta para clientes de Fusión S.A.

ix

Anexo 2. Encuesta para clientes de Fusión S.A., Paseo Colón.

Estimado cliente:

Buenos díastardesnoches Le agradeceríamos si fuera tan amable en respondernos algunas preguntas en relación con los platillos y servicios que ofrece nuestro negocio, le tomará alrededor de 10 minutos. Lo que nos diga será ESTRICTAMENTE CONFIDENCIAL y su identidad quedará en el anonimato.

Aspectos Generales 1. ¿Hace cuánto tiempo ha sido cliente del Restaurante Mil Sabores? ( ) 1. Menos de 1 mes ( ) 2. Entre 1 y 6 meses ( ) 3. Más de 6 meses y menos de 1 año ( ) 4. Entre 1 y 3 años ( ) 5. Más de 3 años ( ) 6. Es mi primera vez 2. ¿Cómo se enteró de la existencia este restaurante por primera vez? ( ) 1. Por medio de internet ( ) 2. Por familiares ( ) 3. Por uno de los empleados ( ) 4. Por el rótulo fuera del local ( ) 5. Compañeros/Amigos ( ) 6. Otro. Por favor especifique: _______________________________ 3. ¿Cuántas veces al mes consume los productos del Restaurante Mil Sabores?

( ) 1. Más de 4 veces a la semana ( ) 2. De 2 a 3 veces a la semana ( ) 3. Al menos una vez a la semana ( ) 4. Dos veces por mes ( ) 5. Una vez al mes

4. ¿Recomendaría nuestro restaurante a otras personas? ( ) 1. Si (Pase a la pregunta #6) ( ) 2. No 5. ¿Cuál es la razón principal por la que usted no recomendaría el Restaurante Mil Sabores? Puede marcar varias opciones

( ) 1. Está lejos ( ) 2. Es caro ( ) 3. Poco Higiénico ( ) 4. Mala calidad de la comida ---->Pase a la pregunta #7 ( ) 5. Mal servicio ( ) 6. No le gusta el ambiente ( ) 7. Otro (especifique): _______________________________________________

x

6. ¿Cuál es la razón por la cual usted recomendaría el Restaurante Mil Sabores? Puede marcar más de una opción

( ) 1. Cercanía ( ) 3. Confianza ( ) 5. Servicio al cliente ( ) 2. Precios ( ) 4. Calidad ( ) 6. Ambiente ( ) 7. Otro (especifique): _______________________________________________

7. Ordene, según sus preferencias, los siguientes tipos de comida siendo el 1 el de mayor preferencia y 7 el de menor preferencia ( ) a. Pizza ( ) b. Sushi ( ) c. Comida china ( ) d. Tacos y Burritos ( ) e. Casados ( ) f. Hamburguesas ( ) g. Pastas ( ) h. Otro: ________________________________

Teniendo en cuenta su experiencia más reciente con el Restaurante Mil Sabores, por favor, valore su grado de aceptación con las siguientes afirmaciones:

NIVEL DE IMPORTANCIA Totalmente de acuerdo De acuerdo Indiferente Desacuerdo Totalmente

desacuerdo 1. Las instalaciones físicas del local, son cuidadas y aptas para la atención de los clientes.

2. El Restaurante Mil Sabores satisface sus necesidades en cuanto a platillos del menú.

3. La atención y trato recibido por parte del personal del Restaurante Mil Sabores, fueron satisfactorios.

4. Las instalaciones del Restaurante Mil Sabores son aptos para realizar eventos o reuniones de trabajo.

5. El tiempo de espera para obtener el servicio es satisfactorio.

6. Si ha necesitado resolver dudas posteriores a la prestación del servicio o consumo de productos, obtuvo respuestas rápidas y adecuadas.

7. Los horarios de atención que tiene la empresa son convenientes para usted.

8. La disponibilidad de espacios en el parqueo es suficiente cuando usted visita el restaurante.

9. La seguridad y vigilancia en el parqueo es buena.

xi

8. Califique los siguientes atributos del Restaurante Mil Sabores utilizando la escala proporcionada: 1 estrella=muy malo, 3 estrellas=indiferente y 5 estrellas=muy bueno

NIVEL DE IMPORTANCIA 1 2 3 4 5

1. Calidad del servicio

2. Calidad de los platillos

3. Precio

5. Ambiente

6. Decoración

7. Servicio a domicilio

8. Horario

9.Seguridad en el parqueo

10. Espacios en el parqueo

11. Extras del local (Wi-Fi, sala de espera, etc.)

12. imagen corporativa del local (uniformes empleados, rótulos, afiches, etc.)

9. ¿Ha tenido usted algún problema a la hora de consumir algún producto o servicio del Restaurante Mil Sabores? ( ) 1. Si ¿Cuál? __________________________________________________ ( ) 2. No 10. ¿Qué tipo de promociones son las que más le atrae a usted?

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________ 11. Con el fin de mejorar nuestros productos y servicios, tiene alguna sugerencia o comentario que le gustaría hacerle al Restaurante Mil Sabores? Si es así, por favor, díganos de qué se trata:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________________________

xii

Anexos 3: Investigación de Mercados, Alrededores del Paseo Colón para Fusión S.A., 2013

xiii

Investigación de Mercados, Alrededores del Paseo Colón para Fusión S.A., 2013

Por: Ana Valverde Segura Gun Hi Chao Chao

Rodrigo Méndez Solano Jonathan Yan Li

David Morales Toro

Justificación de la investigación

El restaurante Fusión S.A se ha estancado en su crecimiento, debido al alto número de competidores

nuevos en el mercado y en la zona Paseo Colón, cambios en las tendencias de consumo y la falta de

innovación por parte de la administración de la empresa. Ante esta situación, es importante observar, investigar

y determinar los factores que realmente consideran importante los consumidores a la hora de adquirir los

productos o servicios de un restaurante, esto con el fin de identificar sus necesidades y satisfacerlas de la mejor

manera.

Es así como este estudio se centró en determinar cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades,

riesgos, y tendencias del mercado, la cual es información valiosa y necesaria para que dicho negocio pueda

desarrollar una estrategia que atraiga a consumidores potenciales y mejore la relación con los actuales para

mejorar su posición competitiva.

xiv

Diseño de la investigación

Objetivos de la investigación

El objetivo general de la presente investigación es apoyar la propuesta del plan estratégico integral para la

empresa Fusión S.A., mediante una investigación de mercado, con el fin de determinar características generales

y específicas de los clientes, así como sus preferencias y hábitos de consumo.

Método de investigación a utilizar

El método de investigación a realizar en el presente proyecto es la encuesta, la cual es una técnica

fundamentada en un cuestionario estructurado. Su aplicación se realizó en un radio de 2 kms del restaurante

Fusión S.A., en la Gran Área Metropolitana Urbana.

Los ítems de la encuesta (ver anexo 2), estará enfocada en conocer los hábitos de compra, frecuencia

de consumo y visitas, medios de comunicación, actitudes y comportamientos sobre la comida china y el perfil

demográfico de aquellos clientes que acuden a los restaurantes.

La encuesta se efectuó del 12 de octubre hasta el 17 de noviembre del 2013, en zonas de gran tránsito.

Dicho instrumento contiene cinco secciones que permiten guiar al encuestador y entrevistado en su desarrollo,

para posteriormente desarrollar la tabulación de datos y el análisis correspondiente. Estas secciones se

especifican a continuación:

Aspectos generales del cuestionario

Esta sección inicia preguntando a los encuestados si ha consumido alguna vez un producto de un

restaurante, averiguando si puede ser un cliente potencial al negocio o no. Además, se busca conocer si los

encuestados van acompañados a los restaurantes, las horas de frecuencia a dichos establecimientos, con el fin de

conocer características generales de su comportamiento.

xv

Hábitos de consumo

Con esta sección se pretende conocer los productos y servicios que los encuestados han adquirido y

qué precio pagaron por cada uno de ellos. También se pretende analizar cuáles son los factores que consideran

más relevantes de un restaurante y su nivel de importancia.

Hábitos de frecuencia

En este segmento de preguntas se centra en investigar la frecuencia de los encuestados a los

restaurantes. Si suelen visitar alguna en especial, por qué razón, con qué frecuencia, y cuáles son los productos

y servicios que compra con mayor frecuencia o tiene pensado adquirir a futuro. Además cuánto estarían

dispuestos a pagar en uno de estos establecimientos y siendo de gran interés para esta investigación, conocer el

medio de comunicación por el que se enteraron de la existencia del restaurante preferido.


En esta sección se pretende investigar en cuáles medios de comunicación los encuestados recuerdan

haber recibido información sobre restaurantes y conocer el poder de recordación de algún restaurante por parte

de los encuestados. Asimismo, conocer los medios de comunicación de su preferencia, indicando los programas

o secciones más frecuentadas, con el objetivo de crear una propuesta acorde a lo investigado.

Aceptación de los servicios del Restaurante Fusión S.A.

En este conjunto de preguntas se consulta a los encuestados si han visto o escuchado el nombre de dicho

restaurante en estudio, con el propósito de recolectar información sobre motivos de preferencia y compras

realizadas.

xvi

Características personales del encuestado

El último segmento de la encuesta contiene preguntas de índole social y demográfica, referentes al

género, estado civil, rango de edad, nacionalidad, provincia de residencia, nivel de escolaridad, ocupación e

ingreso mensual de los encuestados, con el fin de definir u obtener un perfil de los clientes y potenciales

consumidores.

Procedimiento de muestreo

La investigación de campo se realizó utilizando el muestreo por conveniencia en 3 distritos de interés

del cantón Central de San José: Hospital, Mata Redonda y Merced, especialmente los barrios más cercanos al

Restaurante Fusión S.A, Paseo Colón. Se aplicó esta técnica no probabilística sólo a una parte de la población

debido al gran tamaño que tiene la población en estudio ya que mediante otros métodos sería necesario invertir

importantes recursos económicos y de tiempo de los cuales no se tiene.

Este muestreo se determina a través de una fórmula estadística que maximiza la desviación estándar y

define el tamaño de la muestra que se acoplaría a los objetivos y condiciones del estudio.

Población de interés

En este estudio, la población de interés fue de personas mayores de 15 años que residieran, trabajaran o

estudiaran en un radio de 2 kilómetros a la redonda de la ubicación actual del Restaurante Fusión S.A., ya que

ese es el rango de acción estimado del negocio. De esta manera se determinó los tres distritos de interés:

Merced, Mata Redonda y Hospital.

xvii

Para determinar la cantidad de residentes en cada uno de sus distritos, se tomaron datos de la población

total por sexo según provincia, cantón y distrito, elaborado por la Instituto Nacional de Estadística y Censos,

Censo 2011 obteniendo los siguientes datos:

Tabla 1. Costa Rica, cantón de San José: Población distribuida por distritos. 2011

Fuente: Elaboración con datos de la CCSS

Para determinar la población que estudia en el lugar los distritos del Cantón de San José, se tomó como

fuente el estudio Información Ciudadana, elaborado por la Municipalidad San José para el año 2011. Los datos

se distribuyen de la siguiente manera:

xviii

Tabla 2. Costa Rica, cantón de San José: Estudiantes mayores de 15 años distribuidos por distritos. 2011

Fuente: Elaboración propia con datos tomados de la Municipalidad de San José

La población estimada que trabaja en el cantón de San José por distrito se obtuvo mediante la relación

del número de habitantes del cantón mayores a 15 años, según el INEC Censo de Población y Vivienda, 2011 y

los trabajadores asegurados obtenidos de la CCSS año 2011. Esta relación se hace al no existir estudios que

indiquen la distribución por distrito en el cantón. Por lo tanto esta relación nos da como resultado, la tasa de

fuerza laboral en el Cantón de San José, la cual será distribuida en la muestra posteriormente.

A continuación se observa la fórmula aplicada:

Donde:

Sustituyendo los valores, el resultado fue el siguiente:

xix

Con la información obtenida se elaboró el siguiente cuadro:

Tabla 3. Costa Rica, cantón de San José: Distribución estimado de asegurados por distrito

Fuente: Elaboración propia con datos tomados del CCSS y INEC

Determinación del tamaño de la muestra

Para determinar el tamaño de la muestra, se consideraron los siguientes aspectos:

1. Varianza o desviación estándar: Como no se cuenta con estudios previos que permitan aceptar o

rechazar el problema que se quiere investigar, o algún antecedente que sirva como referencia, se trabajó

con la variabilidad máxima, lo que supone que un 50% de los encuestados adquieren comida china en

restaurantes chinos, mientras que el otro 50% no lo hace.

2. Nivel de confianza: En la presente investigación se calculó el tamaño de la muestra con un 95% de

probabilidad de que la estimación efectuada se ajuste a la realidad, ya que un nivel de 100% por lo

general conlleva estudiar la totalidad de la población, un alto costo y tiempo necesario. Bajo el supuesto

de que la población de interés se distribuye normalmente, es posible encontrar el valor de Z para un

nivel de confianza del 95% que es de 1,96.

xx

3. Error muestral admisible: El error o porcentaje de error equivale a elegir una probabilidad de aceptar

una hipótesis que sea falsa como si fuera verdadera, o a la inversa: rechazar a hipótesis verdadera por

considerarla falsa. En esta investigación se decidió admitir un nivel de error del 5%.

4. Tamaño de la muestra: Considerando los supuestos planteados anteriormente, se ha determinado el

siguiente tamaño de la muestra por medio de la siguiente fórmula estadística:

Distribución de la muestra

En la distribución de la muestra obtenida se partió de los supuestos señalados sobre la población de

interés en los distritos de Merced, Hospital y Mata Redonda y la totalidad de estudiantes, trabajadores y

habitantes de estos distritos y con esto se determinó la cantidad de encuestas que se debían aplicar en los

distritos mencionados.

La distribución se realizó mediante la siguiente fórmula estadística:

Donde:

xxi

Tabla 4. Distribución de la muestra en distritos de interés.

Fuente: Elaboración propia con datos tomados del CCSS y INEC


Aspectos demográficos del encuestado

El análisis demográfico y sus características permiten conocer el perfil del cliente encuestado, dando a

conocer para efectos del estudio el tipo de población que consume comida rápida o a la carta.

El estudio presenta datos demográficos en donde tenemos una población muy homogénea con un 53%,

hombres y 47% mujeres en donde la mayoría de la población son personas solteras o con familia que se

encuentran entre los 26 a 35 años de edad, los cuales son el principal motor laboral del país al encontrarse en el

medio de la pirámide poblacional en donde su ingreso se ira fortaleciendo con el paso de los años,

principalmente son costarricenses y en su mayoría habitan en la provincia de San José.

Esta población presenta en su mayoría estudios universitarios completos con un trabajo estable,

siendo la profesión en que más se desempeñan la de Administrativo; contrastante de esto se ve que el ingreso

mensual predominante en la población encuestada es de 200.000 a 400.000 colones aunque cabe resaltar que

más del 30% de los encuestados indica un ingreso más de 600.000 colones.

xxii

Por lo tanto tenemos un perfil de cliente potencial el cual es soltero, con un nivel económico mayor, el

cual posee pocas obligaciones al no tener una familia que sostener y un nivel de educación superior.

El género predominante dentro de los resultados obtenidos en la encuesta es de un 53% son hombres

frente al 47% representado por las mujeres mostrando que no hay una dominio absoluto de un género

específico para los resultados obtenidos con el estudio; por lo tanto nos da una opinión muy pareja y equitativa

en los resultados obtenidos.

Gráfico 1. Género de los encuestados


El estudio muestra resultados en donde los estados civiles predominantes son los solteros con un 49% de

la población seguido de los casados con un 38%, en donde el resto de la población presenta diferentes estados

civiles representados por un 13% de la población.

Gráfico 2. Estado civil de los encuestados


47% 53%

Femenino Masculino

49%

38%

1% 6%

6% Soltero (a)

Casado (a)

Viudo (a)

Divorciado (a)

Otro

xxiii

La edad predominante dentro del estudio es la que se encuentra entre los 26 a 35 años con un 40%,

seguido de una población joven de 18 a 25 años con un 26%, por otro lado existe una población de 36 a 45

años con un 18% y el resto de la población representa un 16% la que representa a los mayores de 46 años.

Gráfico 3. Rango de edad de los encuestados


La población encuestada presenta que un 93% son costarricenses frente a un 7% extranjera siendo esta

última una población que se debe tomar en cuenta debido al gran número de nacionalidades presentes en el país.

26%

40%

18%

10% 6%

0% 18 a 25 años

26 a 35 años

36 a 45 años

46 a 55 años

56 a 65 años

Más de 65 años

xxiv

Gráfico 4. Nacionalidad de los encuestados


La provincia donde habita el mayor porcentaje de la población es en San José con un 76%, seguido por

Heredia y Cartago con un 9%, Alajuela con un 5% y por último, Puntarenas y Guanacaste tienen el 1%

restante.

Gráfico 5. Provincia de residencia de los encuestados


93%

7%

Costarricense Extranjero

xxv

El nivel de escolaridad presente dentro del estudio predomina la Universidad Completa con un 32%

seguido por secundaria con un 31%, después encontramos la Universidad Incompleta con un 22% de la

población por ultimo 15% de la población tiene otros niveles de escolaridad.

Gráfico 6. Nivel de escolaridad de los encuestados


Población Activa:

El estudio arrojo resultados en donde el 86% de la población trabaja frente al 14% no trabaja, esta última

principalmente son estudiantes o amas de casa.

Gráfico 7. Población activa de los encuestados

3% 4%

31%

5% 3%

22%

32%

Primaria incompleta

Primaria completa

Secundaria incompletaSecundaria completa

Técnico completo

Técnico incompleto

Universitario incompleto

Universitario completo

xxvi


La principal ocupación dentro de los encuestados son Administrativos con un 30% de la población, la

siguiente ocupación son Operarios/Técnicos con un 15%, después tenemos el área de Ventas con un 14%, con

un porcentaje pequeño pero representativo se encuentra el área Legal con un 7% y Educación con un 6%;

igualmente encontramos tres áreas con un 5% de representación como lo son Salud, Ingeniería y Estudiante, por

último tenemos el grupo de profesiones varias con un 13% de la población.

Tabla 8. Tipo de ocupación de los encuestados


La población presente dentro de la encuesta posee un ingreso mensual en donde el mayor grupo esta de

200.000 a 400.000 colones con un 32% seguido de la población que gana entre 400.000 y 600.000 colones con

un 21%, se puede decir que un 30 % de la población tiene un ingreso mensual de más de 600.000 colones.

30%

15%

14%

13%

7%

6%

5%

5% 5% Administrativo

Operario/Técnico

Ventas

Otros

Legal

Educación

Salud

Ingeniería

Estudiante

xxvii

Gráfico 9. Nivel de ingresos de los encuestados


Aspectos Generales

Se inicia la encuesta con las preguntas ¿Con qué frecuencia consume productos de un restaurante de

comida rápida? Y ¿Con qué frecuencia consume productos de un restaurante a la carta?

Un 39% de los encuestados consumen en restaurantes de comida rápida al menos una vez a la semana.

En total casi un 55% de los encuestados consumen entre una y tres veces por semana. Un 37 % consume

solamente una vez al mes, mientras que un 4% dice nunca consumir este tipo de comidas. Finalmente, los que

más consumen, dicen hacerlo más de cuatro veces por semana y representan el 5% de los encuestados.

12% 5%

32% 21%

10%

7% 13%

No asalariado

Menos de 200.000 colones

De 200.000 a 400.000 colones

De 400.001 a 600.000 colones

De 600.001 a 800.000 colones

De 800,001 a 1,000,000 colones

Más de 1,000,000 colones

xxviii

Gráfico 10. Frecuencia de consumo en restaurantes de comida rápida


Según los resultados, el mercado de comidas rápidas abarca al 95% de los consumidores, y sus

frecuencias de consumo varían, pero lo que es seguro es que no sobrepasa las tres visitas a la semana, sino, que

el promedio consume entre una y tres veces a la semana. Esto quiere decir, que las cadenas de comida rápida

como competencia, abarcan un alto porcentaje de los consumidores semanalmente, por lo que se debe tomar en

cuenta las ventajas que los consumidores encuentran en ellos para poder competir.

La mayoría de los encuestados (57%) consumen en restaurantes a la carta una vez al mes, seguidos por

una vez a la semana (24%). Los que consumen entre dos y tres veces por semana y los que nunca consumen en

un restaurante a la carta son un 8% y 7% respectivamente. Finalmente, un 4% dice consumir más de cuatro

veces a la semana.

5%

15%

39%

37%

4%




Una vez al mes

Nunca he consumido productos de un restaurante de comida rápida(Pase a la pregunta #3)

xxix

Gráfico 11. Frecuencia de consumo en restaurantes a la carta


A como muestra el gráfico anterior, el mercado de restaurantes a la carta abarca el 93% de los

consumidores, un 2% menos que el de comidas rápidas. En comparación con los resultados de la pregunta uno,

se puede evidenciar que los encuestados, consumen con más frecuencia comida rápida, sin embargo hay un alto

porcentaje (72%) que dice consumir entre una y cuatro veces al mes. A pesar de que se encuentra en segundo

lugar con respecto a las comidas rápidas, hay una oportunidad de mostrar al mercado, que es más saludable y

hasta similar en costo a consumir en restaurantes de comida rápida, de manera que se pueda incrementar la

frecuencia de consumo.

Seguidamente se consulta ¿Quiénes lo acompañan al visitar o consumir en un restaurante de comida

rápida? y ¿Quiénes lo acompañan al visitar o consumir en un restaurante de comida a la carta?

En cuanto compañía a restaurantes de comida rápida, la mayoría de encuestados respondieron que

asisten con su familia, un 32%. Con sus parejas asisten un 25% de los encuestados y con sus amigos un 24%. La

minoría se concentró de la siguiente forma; un 11% que van con sus compañeros del trabajo y un 8% que dicen

ir solos a restaurantes de comida rápida.

4%

8%

24%

57%

7%




Una vez al mes

Nunca he consumido productosde un restaurante a la carta

xxx

Gráfico 12. Acompañantes en las visitas de restaurantes de comida rápida


De acuerdo con el estudio, la mayoría asiste en familia a los restaurantes de comida rápida, seguidos por

parejas y amigos respectivamente. Esto da que el 81% de las personas asisten a los restaurantes de comida

rápida con un fin social, es decir no relacionado al trabajo, pues solamente el 11% parece asistir en horas

laborales con sus compañeros de trabajo; es interesante pues se pensaría que en las horas de almuerzo las

personas precisan de un método rápido para comer. Esto da una oportunidad, para atraer a aquellas personas que

durante las horas laborales de almuerzo, no van a restaurantes de comidas rápidas.

En cuanto a compañía a restaurantes de comida a la carta, la mayoría de encuestados (40%) dicen asistir

en familia a los restaurantes de menú a la carta, un 30% dicen ir en parejas y un 17% acompañados de sus

amigos. Un 7% dice asistir con sus compañeros de trabajo y el 6% dicen ir solos.

Gráfico 13. Acompañantes en las visitas de restaurantes a la carta


25%

24% 32%

11% 8%

Pareja Amigos Familia Compañeros de trabajo Solo

30%

17% 40%

7% 6%

Pareja Amigos Familia Compañeros de trabajo Solo

xxxi

El análisis de este gráfico se comporta muy similar al de comidas rápidas. Como era de esperar, la

asistencia con la familia y parejas, ocupan la mayor cantidad de resultados. Sin embargo, los encuestados

afirmaron que van más en pareja a restaurantes a la carta que a restaurantes de comida rápida. El restaurante

Fusión S.A. debe considerar, mantener un ambiente adecuado para familias y parejas dentro de su estrategia de

negocio; así mismo, existe una oportunidad, incluir un plan para atraer consumidores que visiten en grupos de

trabajo en horas laborales.

A la pregunta ¿A qué hora asiste, preferentemente, a un restaurante? El 55% de los encuestados asiste

de 6 p.m. en adelante, y un 29% dice ir entre 11am y 3 pm. En menor cantidad, la asistencia de 3pm a 6pm es de

una 15% y antes de las 10am es solamente de un 1%.

Gráfico 14. Rango de horarios en visitas a restaurantes


En este gráfico se evidencian las horas picos ya esperadas para la industria de restaurantes. La hora con

mayor afluencia de consumidores es de 6pm en adelante, es decir, la hora de la cena. El restaurante deberá

tomar en cuenta estas horas, para brindar el servicio adecuado sin importar la cantidad de personas; además,

queda prácticamente descartado, la asistencia de consumidores a la hora del desayuno, lo que calza con el

horario ya establecido del restaurante, pues abren sus puertas a las 11 am.

Respecto a pregunta ¿Cuáles factores considera usted un servicio completo en un restaurante?, la

calidad de la comida (575) es el atributo más importante para los encuestados, de segundo la calidad del

1%

29%

15% 55%

Antes de las 10 a.m De 11 a.m. a 3p.m De 3p.m. a 6p.m De 6p.m. en adelante

xxxii

servicio (965) y tercero el precio (1138). Entre los atributos que obtuvieron menor importancia se encuentran

las promociones (1935) y de último puesto el Servicio a Domicilio (2235).

Tabla 5. Atributos de mayor importancia en la visita de un restaurante

Los encuestados clasificaron una serie de atributos principales en la visita de un restaurante por medio

de una escala (ver Anexo 1, pregunta 6), donde se asignaron valores numéricos a los resultados. Entre menor

sea el valor total de un atributo, mayor es su importancia.

Es pertinente aclarar que cada uno de los atributos son generadores de valor en un restaurante y los

resultados reflejan las preferencias de los consumidores que se encuentran en los alrededores del Paseo Colón,

por lo tanto un atributo como el Servicio a Domicilio no debe de ser descartada de antemano. Está tabla resultó

útil para poder plantear cuáles estrategias puede resultar más efectivas para generar un mayor valor del negocio

priorizando los recursos disponibles de Fusión S.A.

Para tener un panorama claro sobre el gasto actual de los consumidores en restaurantes se consulta

¿Cuál es el monto de la facturación aproximadamente por visita a un restaurante de comida rápida o a la

carta?

En comidas rápidas, los encuestados eligieron como primera opción el monto entre ₡3.000 y ₡5.000

(40%), un 26% dice gastar entre ₡5.000 y ₡10.000 y un 16% menos de ₡3.000. Finalmente, los rubros con

menor cantidad de escogencia por los encuestados fueron los montos entre ₡10.000 y ₡20.000 y más de

₡20.000 con un 10% y 1% respectivamente. Para restaurantes a la carta, la primera opción de escogencia fue

xxxiii

entre ₡10.000 y ₡20.000 con un 37%, seguido por un 26% que escogieron entre ₡5.000 y ₡10.000. El 19%

aseguró gastar más de ₡20.000 cuando visitan un restaurante a la carta. Finalmente el 8% gastan menos de

₡5.000 por visita.

Los resultados muestran, que los consumidores están más dispuestos a gastar más dinero en restaurantes

a la carta. Queda evidenciado, que los consumidores están dispuestos a gastar sumas importantes de dinero, sin

embargo, para ello debe considerarse el tipo de restaurante que es y cómo es percibido por los consumidores.

Fusión S.A., debe tener claro cómo es percibido por sus consumidores y si esa percepción está alineada con sus

precios.

Se realizan las siguientes dos preguntas para aclarar la frecuencia de consumo: ¿Qué tipo de restaurante

ha consumido con mayor frecuencia? ¿Qué tipo de restaurante ha consumido con segunda mayor frecuencia?

En cuanto mayor frecuencia, los restaurantes de comida rápida obtuvieron el primer lugar con un 36%

de escogencia, seguido por restaurante chino con un 24%. Comida típica ocupa el tercer lugar con un 17%,

italiano cuarto lugar con un 11% y se reparten el último lugar japonés, mexicano, y otros con un 4% cada uno.

Gráfico 15. Tipo de comida que consume con mayor frecuencia


En cuanto a segunda escogencia, el primer lugar lo obtiene el restaurante chino un 29%, seguido

comida rápida con 24%. Comida típica ocupa el tercer lugar con un 16%, mexicano y otro empatan el cuarto

lugar con 9% cada uno, japonés e italiano ocupan los últimos lugares con un 7% y 5% cada uno.

11%

24%

4%

17%

36%

4%

4%

Italiano Chino Japonés Típica Comida Rápida Mexicano Otro

xxxiv

Gráfico 16. Tipo de comida que consume con mayor frecuencia de segundo lugar


Comidas rápidas y restaurantes chinos ocuparon los dos primeros lugares en frecuencia de consumo.

Esto quiere decir que entre estos dos existe la mayor competencia. A pesar de que se ofrecen productos muy

distintos, el análisis muestra que comida rápida debe ser considerado competencia directa del restaurantes y

tomar cuenta la estrategia que ofrece la comida rápida a la hora de competir (promociones, servicio express,

rapidez del servicio, entre otros).

Se le solicita al encuestado mencionar tres nombres de restaurantes que le vienen a la mente.

McDonald’s recibió el mayor número de menciones con un total de 130, seguido de KFC (57), y muy de cerca

Taco Bell (55). Entre otros restaurantes dentro de los once con mayor mención por los encuestados se

encuentra: Pizza Hut, Burger King, Fusión S.A., Rostipollos, Subway, Antojitos, princesa Marina y Tin Jo.

6%

29%

7% 16%

24%

9% 9%

Italiano Chino Japonés Típica Comida Rápida Mexicano Otro

xxxv

Tabla 6. Recordación de restaurantes

Existen tres puntos a destacar en la tabla anterior. El primer punto consiste en el posicionamiento

dominante de las cadenas de franquicia transnacionales de comida rápida, seis de los once más mencionados

pertenecen a esta categoría. La fuerte inversión en publicidad y numerosos locales estratégicos permiten a estas

cadenas beneficiarse de un buen posicionamiento en la mente de los consumidores. El segundo punto es el

posicionamiento de los restaurantes con modalidad a la carta entre los encuestados donde se resalta el

posicionamiento del Restaurante Fusión S.A., el negocio objetivo de este proyecto, justo por debajo de las

cadenas dominantes de comida rápida, un aspecto que se tomó en cuenta en este proyecto. Por último, el

restaurante Tin Jo y Antojitos recibieron numerosas menciones de los encuesta tomando en cuenta que no se

encuentra ningún local dentro del área de cobertura de la encuesta.

Como complemento de la pregunta anterior, se consulta cuáles de las opciones mencionadas no ha

visitado. Los resultados reflejaron que el 84% ha visitado los restaurantes que mencionaron. Esto quiere decir

que existe un porcentaje bajo en casos donde existe la recordación del restaurante pero no se ha concretado en

una visita o consumo de algún producto en el restaurante, como se ilustró en el anterior gráfico.

Es relevante además identificar cuáles opciones los consumidores ordenan en un restaurantes. Esto

podría indicar cuáles opciones debería o no incluir el restaurante en su menú. Para esto se pregunta ¿Cuáles de

las siguientes opciones acostumbra ordenar en un restaurante?

xxxvi

El 47% ordena plato principal, seguido por postre 21%. Un 16% dice ordenar entrada, el 13% de los

encuestados ordena acompañamientos y apenas un 3% ordena digestivo u otras opciones.

Gráfico 3.17. Tipo de platillos consumido con mayor frecuencia


Estos resultados muestran, que la costumbre de los consumidores varía entre el plato principal y el

postre. Por lo que Fusión S.A. podría incentivar el consumo más allá del plato principal, para esto deberá

incrementar su menú de opciones en cuanto a acompañamientos y postres, que al final signifiquen facturar un

monto más alto y que a la vez representen variedad para los consumidores.

Por otro lado, se consulta sobre relevancia de los servicios complementarios: parqueo, seguridad en el

parqueo, promociones, programas de lealtad, servicio express, wifi, y página web. Para esto se solicita al

encuestado que de la lista de servicios complementarios, enumere de 1 al 7 los que usted considere más

importante en la selección de un restaurante, siendo 1 el más importante y 7 el menos importante

Parqueo (968) y la Seguridad en el Parqueo (1102) y muy de cerca las Promociones, Descuentos y

Cupones (1107) son los servicios complementarios más importantes para las personas encuestadas.

Posteriormente se aprecia los Programas de Lealtad (1320), Servicio Express (1613), WIFI (1703) y Página

Web (1790).

Tabla 3.7. Servicios complementarios de mayor importancia en la visita de un restaurante

16%

47% 13%

21%

2% 1% Entrada

Plato principal

Acompañamientos

Postre

Digestivos


xxxvii

Es de vital importancia comparar la situación actual de Fusión S.A. en el aspecto del estacionamiento y

su seguridad dado que puede ocasionar inconvenientes y disminuir la satisfacción en los clientes de su área de

influencias, especialmente en aquellos que se encuentren fuera de ella. Por lo tanto plantear estrategias que

prioricen está área.

En contraste, los servicios de WiFi y Página Web que fueron tomados con menor importancia en un

establecimiento de un restaurante puede significar que los medios electrónicos no son todavía servicios

relevantes entre los encuestados pero son oportunidades que pueden ser aprovechados para brindar un mayor

valor al negocio y atracción de un diferente nicho de mercado.

Finalmente se cierra esta sección con una serie de preguntas en relación específica a los restaurantes de

comida china. Se realizan las siguientes preguntas ¿Ha frecuentado algún restaurante chino? En caso de

respuesta negativa, ¿Por qué no ha visitado algún restaurante chino? En caso de respuesta positiva, ¿Cuál es su

opinión de los restaurantes chinos en general?, ¿Cuáles platillos conoce usted de un restaurante chino? Y

¿Considera usted que la comida china es saludable?

Un 89% de los encuestados indicó haber visitado alguna vez un restaurante chino y apenas un 11% dijo

nunca haber ido. Esto demuestra que los restaurantes de comida china tienen una alta presencia en la mente de

los consumidores.

xxxviii

Gráfico 3.18. Porcentaje de encuestados que han visitado un restaurante chino


El 48% escogió como primera opción que prefiere otro tipo de restaurante, seguido con un 22% que dijo

que no le gusta la comida china. Un 13% dijo que la razón era que no había publicidad ni promociones que los

motiven a consumir.

Gráfico 19. Razones por el cual nunca ha visitado un restaurante chino


89%

11%

Sí (Pase a la pregunta #16) No (Pase a la pregunta #15)

22% 5%

2%

48%

13% 10%

No me gusta la comida china

Cuando voy a comer nuncaencuentro uno de ellos

El precio es muy alto

Prefiero ir a otro tipo derestaurantes

No tienen publicidad nipromociones que me motiven air

xxxix

Fusión S.A. no puede hacer mucho con respecto al porcentaje que le disgusta la comida china. Debe

enfocarse en aquellos que por alguna razón escogen otro tipo de comida y principalmente en el 13% que

aseguran que no existe publicidad ni promociones que motiven su consumo. Si se emplea una buena estrategia

de publicidad y promoción, podrían atraerse los clientes que prefieren otro tipo de restaurantes.

En cuanto la opinión de los restaurantes chinos en general, según los resultados, la mayoría de las

características obtuvieron un resultado dentro de la categoría “bueno”. En las únicas dos características donde la

mayoría de respuestas no se encontró dentro de la categoría “bueno” fueron ambiente y extras del local y

decoración e imagen corporativa, donde la mayoría de respuestas quedaron bajo la categoría “regular”.

Además, estas dos características, fueron las que tuvieron mayor cantidad de respuestas bajo la categoría

“malo” y “muy malo”. Queda evidenciado, que Fusión S.A. debe prestar atención a estas dos características con

estrategias puntuales.

Gráfico 20. Calificación de atributos de un restaurante chino


Referente a conocimiento sobre platillos de comida china, el arroz cantonés es el platillo más conocido

para los consumidores con un 95% de escogencia, seguido por el Chop Suey con un 89%, Tacos Chinos con

73% y el Wan Tan con un 64%. La carne en pollo, el Chow Min y las sopas son las menos conocidas con 59%,

41/ y 36% respectivamente.

xl

Gráfico 21. Platillos Chinos con mayor reconocimiento


Se evidencia que los consumidores tienen claros cuáles platillos son los que desean consumir al ir a una

restaurante chino, sin embargo solamente un platillo tiene conocimiento de más del 90% de los encuestados, y

dos tienen más del 80% de respuestas de los encuestados. Esto quiere decir, que los consumidores pueden llegar

a ser muy apegados a los platillos de preferencia, tanto así, que desconocen de otras opciones dentro del menú.

Es interesante observar aquellos encuestados que respondieron Otras opciones de platillos ya que

mencionaron varias veces platillos típicos chinos como el Dim Sum, Verduras con semillas de marañón, entre

otros. Las respuestas anteriores indican que existe la posibilidad de adicionar platillos chinos tradicionales de

ese país en el menú. Fusión S.A. debe marcar una estrategia entre combinar platillos o solamente ofrecer un

menú 100% chino, además, incentivar a una mayor variedad de platillos de comida auténtica china. Esta

pregunta va de la mano con la pregunta 12, en donde quedó evidenciado que las personas solamente ordenan

plato principal y postre; sin embargo, en este análisis, no se obtuvo el nombre de ningún postre chino dentro de

las escogencias, lo cual resalta nuevamente la inclinación de los consumidores por escoger solamente un plato

principal que por lo general es el mismo cada vez que asisten al restaurante.

0

100

200

300

xli

Posteriormente, se les consultó si consideraban la comida china como un producto saludable y la razón

de su elección. Un 43% de los encuestados que han consumido comida china considera que la comida china si

es saludable, y por otro lado un 28% respondieron negativamente. Se obtuvo un 29% de los encuestados que no

contestaron o no tuvieron la certeza para responder de forma afirmativa y negativa.

Gráfico 22. Comida china saludable


A continuación en la tabla 3.8. se puede visualizare las principales razones en los casos donde el encuestado

respondió las preguntas afirmativamente: muchas verduras, poca grasa y cocción al vapor; y negativamente:

mucha grasa, muchos condimentos y muchas harinas.

43%

28%

29%

Si

No

NS/NC

xlii

Tabla 8. Comida China saludable. Razones

Las respuestas negativas y las indecisas corresponden a un 57% combinado, por lo tanto presenta

oportunidades para plantear estrategias de comunicación o nuevos productos que puedan transmitir el

sentimiento de bienestar que logre favorecer la percepción de la comida china.

Hábitos de Compra

Las siguientes preguntas son específicas a hábitos de compra en restaurantes de comida china. Ante la

pregunta ¿Cuál es su platillo favorito de un restaurante chino? El arroz cantonés ocupó el 64% de las

respuestas como plato favorito, seguido por el Chop Suey con 43%. El resto de platillos, no pasaron del 20% de

escogencias, entre ellos, Wan Tan, Chow Min, tacos chinos, carnes o pollos en salsa, sopas y otros.

xliii

Gráfico 23. Platillos chinos con mayor preferencia


Las respuestas de esta pregunta, coinciden con las escogencias de platillos más conocidos de la pregunta

17, en donde el arroz cantonés y el Chop Suey, ocuparon los dos primeros lugares también. Queda claro para

Fusión S.A., que tiene dos platillos que son escogidos como los más conocidos y a la vez como los favoritos, lo

cual puede ser contraproducente, pues ante un menú más variado puede tenerse mayor lealtad de los

consumidores para que no se cansen del mismo platillo. Una vez más, es claro, que debe incentivarse al

consumo de otros platillos, entre ellos acompañamientos, postres, entre otros.

Se consulta a los encuestados si han utilizado el servicio a domicilio de un restaurante chino. Según las

respuestas, el 60% ha utilizado el servicio a domicilio de un restaurante chino. Fusión S.A. puede interpretar

que hay un 60% de los consumidores dispuestos a este servicio.

35%

8% 24%

6%

9% 9% 4%

1%

4%

Arroz Cantonés Wan tan

Chop Suey Chow Min

Tacos Chinos Carnes o pollo en salsa agridulce

Sopas Ninguno


xliv

Gráfico 24. Uso del servicio a domicilio de un restaurante chino


En cuanto al monto de facturación promedio cuando visita un restaurante chino, el 32% de los consumidores

dijo gastar entre ₡3.000 y ₡5.000, las categorías de entre ₡5.000 y ₡8.000 y más de ₡8.000 compartieron un

29% de las respuestas. Solamente el 7% dijo gastar menos de ₡3.000.

Gráfico 25. Consumo promedio en un restaurante chino


Según los resultados, se puede evidenciar que los consumidores de comida china, suelen gastar montos

similares con respecto a lo que gastan en comidas rápidas, evidenciado en la pregunta 7. Además, pareciera que

existe un mayor rango de flexibilidad en el monto a gastarse, pues las categorías que van desde ₡3.000 hasta

más de ₡8.000 comparten prácticamente un tercio de las respuestas dentro de los consumidores, esto quiere

decir, que Fusión S.A. tiene abierta una oportunidad para ofrecer platillos entre estos precios, que pueden ser

una combinación de platos principales, acompañamientos y postres.

60%

40%

Sí No

7% 32%

29%

29%

3%

Menos de 3,000 colones De 3,000 a 5,000 colones De 5,000 a 8,000 colones

Más de 8,000 colones NS/NC(No sé/No contesto)

xlv

Para conocer la frecuencia de consumo especifica de productos en un restaurante chino, se consulta

específicamente ¿Con qué frecuencia consume productos de un restaurante chino?

El 56% de los consumidores aseguraron ir una vez al mes a restaurantes chinos, seguido por un 30% que

afirmaron ir al menos una vez a la semana, es decir, mínimo cuatro veces al mes. Con menor escogencia, están

las categorías de dos a tres veces a la semana y más de cuatro veces a la semana con 6% y 1% respectivamente.

Gráfico 26. Frecuencia de consumo en restaurantes chinos


El nivel de frecuencia de visitas a restaurantes chinos, no excede de una vez por semana en el 85% de los

encuestados. Se tiene una oportunidad para Fusión S.A en intentar incrementar el nivel de frecuencia por parte

de los consumidores.

En la pregunta, En los últimos tres meses, cuáles de estos restaurantes chinos ha visitado? El restaurante

Fusión S.A. obtiene el 17 % de las respuestas, seguido por Tin Jo con un 11%, con un 8% tenemos Flor de

Loto, Casa China y Don Wang’s, además Flor De Loto y Dragón Imperial con menos de un 6%. Se encuentra

un 8% que representa a otros restaurantes chinos y el 26% corresponde a las personas que no respondieron.

1%

6%

30%

56%

7%

Más de 4 veces a la semana De 2 a 3 veces a la semana

Al menos una vez a la semana Una vez al mes


xlvi

Gráfico 27. Restaurantes chinos visitados en los últimos tres meses


El estudio muestra la posición privilegiada donde se encuentra el Restaurante Fusión S.A. localizado en

primer lugar de visita respecto a los encuestados, las razones principales pueden ser su ubicación central y fácil

acceso; igualmente se observa como este se enfrenta en visitas frente a restaurantes reconocidos en la industria

como lo son Don Wang’s y Tin Jo, por lo tanto se debe de haber un enfoque del restaurante hacia el mismo

sector de la industria donde se encuentran estos restaurantes.

Respecto a la pregunta, ¿Tiene usted un restaurante chino favorito?, la opinión de los encuestados se

distribuyó equitativamente, un 50% respondió tener un restaurante chino favorito mientas que la otra mitad

afirmó no tener uno.

Gráfico 28. Porcentaje de encuestados con un restaurante chino favorito


17%

11%

7% 6%

8% 5% 8%

1% 2%

1%

26%

8%

Mil Sabores

Tin Jo

Don Wang’s

Dragon Imperial

Flor de Loto

El Dorado

Casa China(Asociación China)

Satay

Cuchara Oriental

50% 50%

Sí No

xlvii

Al observar estos resultados, se puede apreciar la oportunidad que puede aprovechar Fusión S.A. para

implementar estrategias que logren atraer a los consumidores mediante la diferenciación y logren aumentar la

fidelidad hacia el negocio.

Respecto a la pregunta, ¿Por qué razón frecuenta ese restaurante en específico?, las respuestas

obtenidas el 32% respondió por la calidad de la comida, el servicio al cliente, cercanía a la casa y el precio con

un 15%, con un 13% la cercanía al trabajo, un 6% tradición y 4% de otros.

Gráfico 29. Razones de preferencia sobre determinado restaurante chino


Con estos resultados se puede decir que hay factores que pueden afectar la opinión de la población a dar

resultados tan poco divididos respecto si tienen o no un restaurante favorito; por lo tanto Fusión S.A. debe

mantener estándares altos de calidad, para tener así una mayor lealtad de los clientes, una de las principales

ventajas del mismo es su ubicación al ser un área tanto comercial como de viviendas.

13% 15%

6%

32% 15%

15%

4% Cercanía al trabajo

Precio

Tradición


El Servicio al cliente

Cercanía a la casa


xlviii


Inicia esta sección con la pregunta ¿Por cuál medio de comunicación se enteró de los restaurantes

chinos que ha visitado?

Dicho gráfico demuestra que el 47% de los encuestados conocieron o se enteraron de la existencia de

los restaurantes chinos que visitan, mediante recomendaciones de terceros, mientras que el 42% no tuvo

ninguna comunicación de por medio y el resto de los encuestados afirmaron haber conocido dicho restaurante

por medio de volantes (4%), televisión (3%), internet (2%), radio (1%) y prensa escrita (1%).

Gráfico 30. Incidencia de los medios de comunicación en la visita de un nuevo restaurante chino


El medio más eficaz según lo demostrado en el estudio, es la referencia de terceras personas, lo cual

brinda al encuestado mayor confianza a la hora de decidir a cuál restaurante visitar. Por otro lado, muchos

dijeron no haber tenido ninguna comunicación de por medio, debido a que conocieron el/los restaurante(s)

chinos mediante visita de paso o cercanía al trabajo o casa.

En cuanto a la publicidad de algún restaurante chino, se pregunta ¿Recuerda usted haber visto, oído o

leído publicidad sobre algún restaurante chino? Y además ¿Cuáles nombres de restaurantes chinos recuerda y

en qué medios los ha visto?

47%

3%

1%

1% 2% 4%

42%

Recomendación

Televisión

Radio

Prensa Escrita

Internet

xlix

El 78% de los encuestados no recuerda haber visto, oído o leído publicidad del mismo; mientras que el

restante 22% recuerda algún medio de comunicación que haya anunciado sobre restaurante chino.

Gráfico 31. Porcentaje de recordación de la publicidad aplicada por restaurantes chinos


Según el estudio, la mayoría desconoce publicidad de restaurantes chinos, ya sea por inexistencia de

anuncios, poca inversión de los dueños de restaurantes o publicidad no idónea que no provoca recordatorio ni

posicionamiento de marca en el mercado.

El 39% de los encuestados no recuerdan o conocen el nombre de los restaurantes chinos que vieron

alguna vez en una publicidad o anuncio de un restaurante chino. Mientras que algunos recuerdan haber visto

publicidad del Restaurante Don Wang’s (17%) por medio de Yuplón y Tin Jo (16%) por medio de volantes e

internet. Y finalmente el restante, ha percibido anuncios de restaurantes tales como: China Express, Cuchara

Oriental, Flor de Loto, Isla Verde, Mil Sabores, Casa China, Sabor del Oriente, entre otros; mediante volantes,

radio, internet o televisión.

22%

78%

Sí No

l

Gráfico 32. y 33. Restaurantes chinos recordados por medio de la publicidad y Medios utilizados para lograr la recordación


Invertir en anuncios de Yuplón o similares, puede ayudar a lograr alcanzar un mayor alcance en la mente

de los consumidores, o de igual manera, si se busca economizar el presupuesto de publicidad, se puede

aprovechar medios de bajo costo como el Facebook o la entrega de volantes.

Aceptación de los servicios y productos del restaurante Fusión S.A

La penúltima sección de la encuesta es aún más específica al restaurante en estudio e inicia con la

pregunta ¿Conoce usted el restaurante de comida china llamado Fusión S.A. ubicado en Paseo Colón?

Dicha pregunta se pretendía determinar si los encuestados conocían el restaurante en estudio, el cual se

demostró que el 59% no conocía dicho negocio; mientras que el 41% restante si conocía el lugar.

39%

23%

17%

5% 16%

NS/NC

Otros

Don Wang

Mil Sabores

Tin Jo

3%

20%

9%

3% 16%

48%

RevistasInternetTV

Radio

li

Gráfico 34. Recordación del restaurante Fusión S.A.


Según los resultados del estudio, el restaurante aún no se encuentra debidamente posicionado, por lo

tanto, es necesario crear estrategias que promuevan el recordatorio o conocimiento del mismo.

Procurando entender el por qué los clientes visitan el restaurante, se procede a indagar ¿Cuál es el

principal motivo por el que usted ha adquirido productos, servicios o conoce del Restaurante Fusión S.A?

Los principales motivos por los cuales los encuestados han optado por el restaurante en estudio son:

calidad (24%) y cercanía al trabajo (24%), mientras que el 17% de los encuestados dicen haber optado visitar el

local por precios, un 13% por el servicio al cliente y el restante por cercanía a la casa (10%), confianza (8%) y

otros con un 5%.

Gráfico 35. Razones para adquirir productos y servicios de Fusión S.A.

41%

59%

Sí No

10% 17%

24%

7%

24%

13% 5%

Cercanía a la casa Precios

Cercanía al trabajo Confianza

Calidad Servicio al cliente


lii


Según lo recopilado, las principales características positivas del restaurante son la calidad y lo céntrico

de su ubicación, puesto que queda en Paseo Colón y además de que muchos clientes perciben una buena calidad

en sus platillos. Se debe aprovechar la calidad de los platillos y crear mejores opciones que logren cautivar a

otros consumidores potenciales de la zona.

liii

Ampliación de la investigación de campo: encuesta a clientes de Fusión S.A.

En esta investigación se tomó la decisión de confeccionar una segunda encuesta dirigida a los clientes

actuales del negocio. El objetivo dela segunda encuesta fue recopilar información de clientes actuales de

Fusión S.A. que permita visualizar las perspectivas y opiniones que tienen estos clientes sobre el Fusión S.A.

identificando posibles fortalezas y debilidades de este negocio.

El procedimiento del muestreo se puede describir en varias etapas. La primera etapa fue realizar un

muestreo por conveniencia, por lo tanto se definió el tamaño de la muestra en 44 personas.

Para asegurar con certeza de que todos los encuestados coincidieran con el perfil buscado (clientes

actuales de Fusión S.A.), se seleccionó los clientes presentes en el negocio en dos determinados días y en un

horario de gran afluencia.

Por último se les aplicó la encuesta a cada uno de los clientes en la muestra que consiste en conjunto de

preguntas con respecto a ideas de mejora o nuevas opciones que les gustaría ver en el restaurante, la opinión

sobre el funcionamiento actual, que tipo de promociones resulta más atractivas, la preferencia respecto a otros

tipos de comida y clasificación de cada uno de los atributos propios del restaurante.


Un 53% de los clientes tienen más de 3 años de ser clientes de Fusión S.A. en el día que se realizó la

encuesta. Adicionalmente se entrevistaron clientes con 1 a 3 años (18%), 1 a 6 meses (2%), menos de 1 mes

(2%) y su primera visita (25%) de ser clientes del restaurante.

liv

Gráfico 36. Antigüedad de los encuestados como clientes de Fusión S.A.


Los resultados permitieron una referencia de bastante peso para analizar los gustos y preferencias de los

encuestados ya que un 71% ha sido cliente por más de un año. El restaurante también deberá de tomar en cuenta

las opiniones de aquellos clientes que visitan por primera vez como una oportunidad para ampliar la base de

clientes leales al negocio.

El siguiente gráfico demuestra que el 28% de los encuestados se enteraron de la existencia de Fusión por

referencias de amigos o compañeros, y el resto de los encuestados afirmaron haber conocido dicho restaurante

por medio del rótulo en las afueras del local (28%), otros (25%), familiares (16%) y los mismos empleados del

negocio (2%).

Gráfico 3.37. Medio por el cual se enteró de la existencia de Fusión S.A.

2% 2% 0%

18%

53%

25%

0%

Menos de 1 mes

Entre 1 y 6 meses

Más de 6 meses y menos de 1año

Entre 1 y 3 años

Más de 3 años

Es mi primera visita

0%

16% 2%

28% 29%

25%

1. Por medio de internet

2. Por familiares

3. Por uno de los empleados

4. Por el rótulo fuera dellocal

5. Compañeros/Amigos

lv


Actualmente el medio de Fusión S.A. para atraer nuevos visitantes ha sido las referencias por de terceras

personas (compañeros, amigos o familiares) representando un 45% ya que al ser recomendaciones, existe una

menor incertidumbre sobre una primer experiencia. El rótulo también ha demostrado cierta eficacia ya que es

probable que los resultados encuestados que respondieron Otro (cercanía de la residencia o trabajo) se refiriera a

este medio también, lo cual probablemente podría haber elevado su porcentaje. Por otro lado, ninguno

encuestado eligió el medio de internet que coincide con la situación actual ya que el negocio no se ha dado a

conocer en ningún medio electrónico.

La mayoría de los encuestados (48%) consume en el Fusión S.A. una vez por semana, seguidos por una

frecuencia de dos veces por mes (32%). Los que consumen dos a tres veces por semana y al menos una vez por

semana representa un 11% y 9% respectivamente, no se presentó casos de algún encuestados que consuma con

una frecuencia mayor al de cuatro veces por semana

Gráfico 38. Frecuencia de visita a Fusión S.A.


A como se aprecia en el gráfico anterior, los resultados demostraron que los clientes encuestados que

visitan entre uno o dos veces al mes representa la amplia mayoría (80%). Lo anterior quiere decir que existe

espacio para plantear incentivos como las promociones que logren incrementar la frecuencia con que visita un

0% 11% 9%

32%

48%

1. Más de 4 veces a la semana

2. De 2 a 3 veces por semana

3. Al menos una vez a lasemana

4. Dos veces por mes

5. Una vez al mes

lvi

cliente al restaurante, tomando en consideración la publicidad para obtener un buen posicionamiento y

recordación en la mente de los consumidores.

Fusión S.A. presenta áreas que necesita mejorar actualmente que se retomará más adelante en este

proyecto, con este punto en consideración un 100% de los encuestados respondieron que recomendaría el

negocio a otras personas reforzando su actual medio para darse a conocer.

Los encuestados no dieron muestra de insatisfacción o de razón de no recomendar el restaurante ya que

la totalidad de la población encuestada respondió afirmativamente a la posibilidad de recomendar el restaurante

a terceras personas, lo cual evidencia la satisfacción del cliente con la experiencia dentro del restaurante y sus

servicios.

La calidad es la primera característica con un 41% de escogencia, seguido por el servicio al cliente con

un 16%, precios con un 12%, cercanía con un 10%, la confianza y el ambiente con un 9% y otros con un 3%.

Gráfico 3.39. Razones para visitar Fusión S.A.


La calidad es la principal razón por la que el encuestado recomendaría el restaurante por lo tanto esta es

una fortaleza que es importante mantener y mejorar constantemente. Por otro lado tanto la confianza y el

ambiente son oportunidades a mejorar en el restaurante por la baja importancia evidenciada por los encuestados.

10% 12%

9%

41%

16% 9%

3%

1. Cercanía 2. Precios

3. Confianza 4. Calidad

5. Servicio al cliente 6. Ambiente


lvii

La comida china está en el primer lugar de preferencia (286), seguido por los casados con (220) segundo

lugar, en tercer puesto encontramos las hamburguesas (132), compartiendo la posición cuarto y quinto

encontramos a las pastas y pizza los cuales obtuvieron un puntaje de (110) y (132), en sexto lugar encontramos

los tacos y burritos con (132) y en último lugar de preferencia el sushi con (242). Mayor puntaje representa

mayor preferencia en este caso.

Tabla 9. Preferencia tipo de comida por los clientes de Fusión S.A.

Posición Puntaje

1 Comida China 286

2 Casados 220

3 Hamburguesas 132

4 Pastas 110

5 Pizza 132

6 Tacos/Burritos 132

7 Sushi 242


Con el estudio podemos observar que los encuestados tienen prefieren la comida china muy por encima

de los casados, los cuales tienen gran oferta en el mercado al incluir ingredientes principales de la gastronomía

costarricense. Cabe destacar la tercera posición de la comida rápida, lo que se pensaría desde un principio es

que serían la última opción dentro de las opciones de los encuestados pero tienen preferencia mayor incluso

sobre las pastas.

Los encuestados tienen una buena calificación en cuanto a las afirmaciones (uno, dos, tres, cinco, seis y

siete) lo cual significa aspectos positivos para el restaurante. Se debe principalmente a que es un restaurante

con alto número de asientos para sus clientes, porque el tiempo de atención y servicio se realiza en un rango de

lviii

tiempo muy corto. Los encuestados se muestran satisfechos ya que no han tenido dudas o consultas dentro del

restaurante y normalmente son resueltas por el personal de manera adecuada. Un punto importante que

destacan es que no tienen conocimiento del horario del restaurante pero normalmente cuando asisten este se

encuentra abierto. La cuarta afirmación sobre se obtuvo una respuesta indiferente, pues los clientes mencionan

falta de conocimiento de un salón de eventos dentro del restaurante ante la deficiencia de espacios del parqueo

para albergar el evento.

Tabla 10. Nivel de aceptación de afirmaciones de Fusión S.A.


Se evidencia que en el restaurante el parqueo es un problema grande, de conocimiento por los

mismos clientes, al cual se le debe buscar alternativas y soluciones para poder atender a una mayor población y

lix

aumentar la satisfacción del cliente en la experiencia de restaurante. Por otro lado hace falta informar y

promocionar a clientes respecto a horarios y la posibilidad de planificar área para eventos.

Tabla 11. Calificación de diferentes elementos de Fusión S.A. por los encuestados


La calificación dada por los clientes a los atributos del restaurante encontramos tres grupos. Los

primeros entre 4.1-4.5estrellas que se considera como muy bueno encontramos los atributos como el ambiente

del restaurante, la calidad de los platillos, el horario y la calidad del servicio; siendo este último uno de los

atributos principales por la cual recomendaría los clientes este restaurante, entonces con esto valorándose esta

característica la cual se puede mejorar para mantener una lealtad del cliente al restaurante.

El siguiente grupo son aquellos que obtuvieron una calificación entre 3.6 a 4.0 estrellas considerado

como bueno el atributo compuesto por la imagen corporativa del local, el servicio a domicilio, el precio y las

extras del local. Los clientes mencionaron en el estudio principalmente que el restaurante presenta horarios

amplios, aunque desconozcan del mismo, otros utilizan el internet inalámbrico para mantenerse trabajando

mientras comen y el precio les parece razonable respecto al servicio brindado.

El último grupo está compuesta por la seguridad en el parqueo y la decoración los cuales obtuvieron

una calificación menor a 3.50 estrellas que se considera regular a muy deficiente. Algunas recomendaciones por

clientes fueron el cambio de mobiliario de restaurante e instalación de cámaras como sistema de seguridad en el

parqueo. Los encuestados clasificaron como deficiente los espacios en el parqueo, en este aspecto algunos

clientes sugerían que podrían estar dispuestos a caminar si se cubre una parte del pago de un parqueo publico

cercano.

lx

Gráfico 40. Problemas presentados en algún producto o servicio de Fusión S.A.


Un 5% de la población dijo haber tenido un problema dentro del restaurante frente a un 95% que indica

no haber tenido ningún problema. Las situaciones que se encontraron en el restaurante fueron resueltas de forma

inmediata por el personal del restaurante. Al mismo tiempo, los clientes mencionaron que no resultó un

problema que los hiciera dudar de volver a visitar las instalaciones del restaurante, por el contrario, se

encuentran satisfechas con la forma en que fue resuelto el incidente.

Se preguntó el tipo de promociones resultaban ser atractivas implementar en el negocio a los mismos

clientes de Fusión S.A, no hubo respuesta de cada encuestado pero se logró recopilar un total de 15

comentarios. El 40% mencionó combos refiriéndose a un similar al casado tico, Bento Box o platillos que

incluyeran la bebida, en otras palabras un conjunto de diferentes elementos en un solo precio. Un 33%

mencionó descuentos o precios especiales, y el resto se divide en platillos familiares para compartir (13%), una

persona mencionó un menú de mariscos (7%) y otra persona mencionó una tarjeta de cliente frecuente (7%).

lxi

Gráfico 41. Tipo de promociones más atractivas para los encuestados


Estos resultados permiten a Fusión S.A. observar qué tipo promociones les interesa más a sus clientes

para tomarlo en consideración si desea elevar las ventas en general, días o temporadas de menor demanda.

También demuestra que los clientes tienen un mayor interés en los descuentos y precios especiales que ya es

ampliamente utilizado por diversos restaurantes del mercado. Además, cabe destacar que es una gran

oportunidad para este negocio de ofertar un platillo con diversos elementos en ella por un solo precio ya que

resulta ser un aspecto que demanda el cliente, lo cual podría elevar el valor que normalmente consume.

Finalmente, se decidió abrir un espacio para que permitir para que el cliente pudiera externar cualquier

sugerencia, observación o recomendación sobre Fusión S.A. y su negocio. Los resultados registrados 30

comentarios divididos principalmente en 3 categorías negativas: incomodidad del parqueo (13), interiores (10) y

servicio (3), y 2 categorías positivas: servicio (1) y en general (3).

7%

40%

33%

13%

7%

Menu de mariscos

Combo

Descuentos/Preciosespeciales

Platillos Familiares paracompartir

Programas de Lealtad

lxii

Gráfico 42. Comentarios, sugerencias y observaciones de los encuestados


Las observaciones negativas representan directamente las áreas en las que se necesita realizar una

mejorar ya que afectan la satisfacción en la experiencia general del negocio.

Como es de suponer, existe la necesidad de brindar una solución para aumentar capacidad del parqueo

para carros en conjunto a medidas que le brinden seguridad al cliente. En un segundo aspecto, Fusión S.A.

puede aprovechar una oportunidad para atraer más clientes planteando un rediseño de sus áreas al público e

iluminación acentuando un ambiente con un estilo más asiático y hasta más gourmet, al mismo tiempo tratar de

ofrecer mayores facilidades a clientes con discapacidad. Como último aspecto cuidar detalles del servicio que

puede afectar la experiencia en el cliente que pueden minimizarse a través de capacitaciones.

0

2

4

6

8

10

12

14

Incomodidad del

parqueo

Interiores Servicio ServicioRápido

TodoExcelente

Observaciones 13 10 3 1 3

Comentarios

lxiii

Anexo 4: Cotización de la propuesta para Fusión S.A.

lxviii

lxx

PRESUPUESTO ANUAL RECURSOS HUMANOS

DESCRIPOON DETALLES ADICIONALES PRESUPUESTO/ COSTO PROVEEDOR PRESUPUESTO ANUAL PROMEDIO

Culturización en el servicio al cliente Personalizado y en el e 850, ooo ITCR 4 850,000

restaurante, duración 8 horas

Asistencia a hoteles, duración Entre Gratuito a e 35, 000 en

Temas de intéres general enfocado a los empresarios una a dos horas, no es adelante

PyMes de Costa Rica 4 70,000

personalizado

Incentivo por desempeño grupal Cena Trimestral c 75, 000 La Administración 4 225,000

Incentivo para celebraciones especiales Trimestral e 100, 000 La Administración ~ 400,000

Incentivo al mejor empleado del mes Mensual e 10,000 La Administración 4 120,000

Uniforme Anual e 75, 000 La Administración 4 75,000

TOTAL 4 1,665,000

lxxi

meses proyecto

lxxiii

lxxvii

lxxviii

Anexo 5: Guía para la elaboración de una Evaluación del Desempeño

lxxix

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO SEGÚN ROL DEL EMPLEADO

RESTAURANTE FUSION S.A. METODO DE EVALUACION

Unidad: MESERO Tiempo Tiempo que lo CALIFICACION OBSERVACION Nombre del empleado: establecido realizó 1al10

Conoce los platillos y bebidas del menú Identifica los números de mesas Emplea un léxico adecuado El cliente es atendido al ingresar al restaurante 2 min Traslada una silla de bebé, si el cliente lo amerita 3 min Brinda el menú al cliente 1 min Toma el pedido del cliente 5 min Consulta al cliente si desea la bebida antes o en el momento de servir la comida 1 min Trasladar la orden del cliente a la cocina 2 min Sirve la bebida al consumidor 3 min Lleva la comida al cliente eficientemente 5 min Consulta al cliente si desea consumir algún producto extra 1 min Actúa atento a las necesidades del cliente Respeta al cliente Si el cliente desea conversar, este mantiene una conversacion en tiempo establecido 7 min Lleva la cuenta al cliente, una vez que éste lo solicite 2 min Se despide del cliente con gratitud Recoge los utensilios de la mesa y los traslada al área de cocina 4 min Mantiene el orden y limpieza del restaurante Es activo en sus tiempos ociosos Obedece a las oeticiones de índole laboral del iefe inmediato

RESTAURANTE FUSION S.A. METODO DE EVALUACION

CAJERO Unidad:

Tiempo Tiempo que lo CALIFICACION OBSERVACION Nombre del empleado: establecido realizó 1al10 Conoce los platillos y bebidas del menú Identifica los números de mesas Emplea un léxico adecuado Brinda la cuenta al cliente o mesero cuando éste lo solicita 2min Consulta sobre la calidad de la atención recibida al cliente 2min Mantiene el orden de las facturas Facilidad al hacer cálculo de la factura 3min Conoce los precios de los platillos esenciales del restaurante Responde las llamadas del restaurante 2 min Revisa cautelosamente los billetes Procesa las transacciones de cobro y pago adecuadamente Da las gracias al cliente y se despide cordialmente Actúa atento a las necesid!ades del cliente Mantiene las monedas y billetes de baja denominacion para dar cambio a los clientes Si el cliente desea conversar, este mantiene una conversacion en tiempo establecido 7min Facilidad al hacer conteo del dinero Es activo en sus tiempos ociosos Obedece a las oeticiones de índole laboral del iefe inmediato

lxxx

RESTAURANTE FUSION S.A, METODO DE EVALUACION

Unidad: COCINERO

Nombre del empleado: Tiempo Tiempo que lo CALIFICACION OBSERVACION establecido realizó 1al10

Conoce los platillos del menú Mantiene el orden de los pedidos Es amable con los campaneros del t·abajo Prepara los platillos siguiendo los estándares de calidad Tiempo estandar de preparacion de cada platillo l1forma al jefe sobre los insumos necesarios: pedido de compra Mantiene el orden y la limpieza de la cocina Es activo en sus tiempos ociosos Obedece a las peticiones de mdole laboral del iefe inmediato

a

RESTAURANTE FUSION S.A METOOO DE EVALJACION

U11i1.h1ú: VIGILANTE

Nombre del ;mp eado: Tiempo establ;cido Ti;mpJ que lo realizó CALIFICACION OBSERVACION 1al10 PrP..::;P.ntar.iñn l')P.rsnn;:¡I ::irtP.r.11::id::i Tralo cordial a lo! clientes v 1g11a aaecuaaameme los venrcu1os ae los cuentes Mantiene el orden v la limoieza del oaraueo Apcya al cliente en la entrada y salida del reslaurante Atento a las necesidades del cliente Impide 13 enlrada de perso1as inde!eadas Es activo en 3US tempos o: iosos Obedec:i a l3s oeticiones de índole laboral del iefE· inmedia:o

RESTAURP.NTE FUSION S.A METOOO DE EVALJACION

Unidad: AGENTE DEL SERVICIO A DOMICILIO

\lombre del empleado. 11empo 11empo que 10 'N OBSERVACION establecido rea izó 1al10

Presentación personal <decuada T1 etlu L:u1 úial o lu~ Uit!11lt!~ Realiza los pedido! a dcmicilio eficiertemente Efectúa el proceso de cobro adecuado Entre;ia adecuada del p:idido Atento a las necesidades del cliente Maneja con precau·:ion an las cal es Fi:; ::irtivn P.n .i:;u:; tiA11nn.~ nr.ini:;n.i:; Obedece a las peticiones de indo e laboral del jale inmediato

lxxxi

Anexo 6: Guía en la elaboración de la Evaluación del Servicio

lxxxii

EVALUACIÓN DEL SERVICIO

Nombre del establecimiento:

MENÚ

Categorías: Precios Promedio Entradas $$$$ (promedio) - precio máx $$$$ - precio min $$$$ Sopas $$$$ - precio máx $$$$ - precio min $$$$ Arroces $$$$ - precio máx $$$$ - precio min $$$$ Postres $$$$ - precio máx $$$$ - precio min $$$$ Menú de niños $$$$ - precio máx $$$$ - precio min $$$$

CALIDAD DE LA COMIDA

Variables: Calificación 1 al 10


Sabor

Presentación

Higiene

Frescura

Olor

Temperatura

lxxxiii

SERVICIO

Variables: Tipo de pago Marcar con X

Pago efectivo

Pago tarjeta

Pago cupón

Pago tarjeta de regalo

Otro tipo pago

Pago en mesa o en caja

Entrega de factura

Entrega de un dulce al facturar

Información Marcar con X

Cliente vip

Rotulación

Consulta Marcar con X

Asesoría del mesero

Toma de pedidos Marcar con X

Recibimiento del cliente

Tiempo de espera minutos:

Hospitalidad Marcar con X

Saludos

Boca o bebida en la espera o bienvenida

Protección para el clima

Revistas o periódicos

Seguridad

Transporte (si aplica)

Cuidado Marcar con X

Parqueo

Cuidado infantil o sala

Cuidado de mascota

Guardaropa

Personal de seguridad

Excepciones Calificación 1 al 10

Solicitudes especiales del servicio

Manejo de comunic /quejas, elogios…

Solución de problemas

Restitución o reembolso

lxxxiv

INSTALACIONES

Variables: Calificación 1 al 10

Limpieza

Orden

Espacioso

Baños

Cocina visible

Lugar de reciclaje o basura

Caja

Sala de espera

Otros

COMERCIO ELECTRÓNICO

Variables: Marcar con X

Facebook

Twitter

Yuplón

Página web

Otros: Correo…

MARCA

Observaciones

lxxxv

Anexo 7: Guía en la elaboración de un Manual

de Puestos

lxxxvi

Departamento: Salón

Ubicación: Paseo Colón

Fecha de Realización: 21 de noviembre del 2013

Revisión y Aprobación:

________________________

Nombre y Firma

Administrador/Cajero

_______________________

Nombre y Firma

Gerente

1. Propósito General

Supervisar todas las funciones operativas del Restaurante Fusión S.A, con el fin de

mantener el orden de las actividades cotidianas, asegurando un servicio óptimo a los

clientes.

lxxxvii

2. Funciones y Responsabilidades del Puesto

1) Controlar el ingreso del personal, con el fin de supervisar la entrada diaria del

personal, asegurando el cumplimiento del horario.

2) Coordinar las tareas o actividades del personal que se requiere para la apertura del

local, con el fin de asegurar la apertura sin contratiempos.

3) Preparar la apertura de caja, colocando el efectivo necesario, con el fin de contar

con suficiente liquidez para las operaciones del día (pagos a proveedores, entre

otros).

4) Revisar la entrada de mercadería de los proveedores, con el fin de evitar faltantes y

de igual manera, supervisar la calidad óptima de los productos entrantes.

5) Ejecutar acciones como: atender la caja y pedidos (a domicilio y para llevar), cobrar,

recibir llamadas, recibir clientes, entre otras tareas, con el fin de asegurar un

servicio integral.

6) Coordinar los pedidos a domicilio con el mensajero, con el objetivo de entregar la

comida sin contratiempos.

7) Efectuar el pago de planilla, con la finalidad de cumplir con las obligaciones

patronales.

8) Atender las quejas de los clientes, con el fin de brindar una solución oportuna,

optimizando la calidad del servicio.

9) Atender las consultas de clientes, con el objetivo de evacuar dudas respecto al

servicio brindado.

10) Aprobar o desaprobar las solicitudes del personal como: vacaciones, salidas,

cambios de jornada y vales, con la finalidad de mantener un control adecuado en la

gestión humana del negocio.

11) Capacitar al personal nuevo, con el fin de asegurar que el mismo provea un servicio

de calidad al cliente, siguiendo las políticas del negocio.

12) Efectuar el cierre de caja, con el fin de contabilizar las ventas, faltantes, entradas y

salidas del día.

13) Ejecutar el cierre del local a la hora correspondiente, con el objetivo de mantener la

seguridad del local.

14) Efectuar los pagos de servicios públicos y privados que implica un restaurante, con

el fin de mantener al día los pagos correspondientes.

lxxxviii

3. Relaciones Interpersonales

3.1 Relaciones Internas

Cocina, cocineros, ayudante de cocina, disponible los ingredientes o herramientas

para la cocina, coordinar pedidos.

Caja,

Express, coordinar los pedidos a domicilio

Dueño, coordinar pagos de planilla, mejoras del local, pedidos con los proveedores

ocasionalmente. Requerimientos de insumos.

Departamento Crédito y Cobro, con la finalidad de brindar asistencia en el cobro al

cliente y coordinar opciones de crédito a los entes correspondientes.

3.2 Relaciones Externas

Proveedores Externos, con el objetivo de obtener los insumos necesarios

Bancos, efectuar pagos de servicios y cambios de monedas. Efectivo.

Clientes, con la finalidad de atender consultas y solventar inquietudes.

4. Retos y Desafíos del puesto

Buen desempeño.

Eficiencia en los procesos.

Generar mayores ventas.

Búsqueda de clientes potenciales.

Satisfacción 100% por parte del cliente.

Excelencia en el servicio post venta.

Brindar precios competitivos.

Buen manejo del personal.

Mejora continua.

5. Autonomía

Tiene alta autonomía en el puesto.

6. Responsabilidades

Por toma de decisiones: El puesto toma decisiones en sus labores

diarias.

lxxxix

Por maquinaria y equipo: El puesto tiene responsabilidad únicamente

del equipo de cómputo, caja y activos del

negocio.

Por dinero y valores: El puesto requiere responsabilidad monetaria

y valores.

Por información confidencial: El puesto trabaja con información

confidencial.

7. Condiciones de Trabajo

El puesto le demanda estar sentado frente al computador, caminar, debe trabajar

rápidamente, tener atención auditiva y visual, sin embargo, no considera que atente

contra su integridad física.

El puesto requiere ocasionalmente laborar horas adicionales a la jornada de trabajo.

xc

8. Indicadores de evaluación

Concepto Indicadores

Rendimiento

Diario

9. Perfil del Puesto

Concepto Mínima Deseable

Formación Académica

Secundaria

Bachillerato en Educación Media

Profesional

Bachillerato en Administración de

Empresas o carrera afín

Licenciatura en Administración

de Empresas o carrera afín

Computación

Intermedio

Avanzado

Inglés

Básico

Intermedio

Conocimientos

Internos:

Normas y Políticas del

negocio.

Conocimiento de

Especificaciones de los

platillos.

Externos:

Manejo del personal.

Trabajo bajo presión.

Relaciones

Interpersonales.

Experiencia

Mínima

Deseable

Administrativo

2 años

3 años

Otros

Tipo

Manipulación de alimentos

Deseable

xci





________________________

Nombre y Firma

Agente de Seguridad

_______________________

Nombre y Firma

Gerente


Velar por la seguridad del negocio, con el fin de que los empleados, clientes y activos

estén bien resguardados, asegurando un ambiente de comodidad y confianza en el

mismo.

xcii


1) Mantener la seguridad y el orden del negocio, con el fin de asegurar un ambiente

confiable hacia el cliente y personal.

2) Vigilar el parqueo, con el objetivo de que los automóviles de los clientes estén bien

resguardados.

3) Notificar de alguna situación sospechosa al Administrador, con la finalidad prevenir

situaciones de alto riesgo al negocio.

4) Evitar la entrada de personas no idóneas, con el fin de mantener el orden y la

seguridad del sitio.



Administración, con el objetivo de recibir órdenes, notificar y pedir permisos, si la

situación lo amerita


Clientes, con el fin de indicar de alguna observación del automóvil.

xciii


Buen desempeño en su trabajo.

Mantener la seguridad del lugar.


Disponibilidad inmediata.

Mejora continua.

5. Autonomía

Tiene alta autonomía en el puesto, sin embargo, reporta sus acciones al administrador

de turno.



diarias.

Por maquinaria y equipo: El puesto tiene responsabilidad sobre el arma

de fuego a cargo, los automóviles de los

clientes y la seguridad del local.

Por dinero y valores: El puesto no requiere responsabilidad

monetaria ni valores.

Por información confidencial: El puesto no trabaja con información

confidencial.

Condiciones de Trabajo

El puesto le demanda estar de pie frente al local, caminar, estar alerta y puede estar en

situación de riesgo.




Rendimiento

Diario

xciv




Secundaria

Bachillerato en Educación

Media

Profesional

Técnico en Seguridad

Técnico en Seguridad o afín

Portación de

arma

Permiso requerido

Conocimientos

Internos:

Conocimiento de políticas

del negocio.

Externos:

Conocimientos en

seguridad.


Relaciones

Interpersonales.

Experiencia

Mínima

Deseable

Conocimientos en seguridad

1 año

2 años

xcv

Departamento: Cocina




________________________

Nombre y Firma

Ayudante de cocina

_______________________

Nombre y Firma

Gerente


Velar por la higiene y orden de la cocina, con el fin de asegurar la correcta

manipulación de los alimentos y herramientas de trabajo.

xcvi


1) Ejecutar labores de limpieza (piso, platos, cubiertos, mesa de cocina, otros), con el

objetivo de mantener el higiene correspondiente.

2) Mantener el orden y aseo general de la cocina, con el fin de asegurar un ambiente

apto para laborar, cumpliendo con los requerimientos del Ministerio de Salud.

3) Asistir a los cocineros en la preparación de los ingredientes, con el fin de agilizar y

facilitar el proceso correspondiente.

4) Preparar el arroz requerido diariamente, con el fin de asegurar el abastecimiento

respectivo.

5) Alistar las ensaladas de los platillos que lo requieran, con el fin de agilizar el proceso

de entrega.



Saloneros, con el fin de coordinar la limpieza de los cubiertos, platos, manteles y

paños del restaurante.

Administración, con la finalidad de recibir órdenes y solicitar permisos si la situación

lo amerita.


Ninguna.


Buen desempeño en el trabajo.


Mantener el orden e higiene de la cocina.

Mejora continua.

5. Autonomía

Tiene autonomía nivel medio en el puesto y reporta sus acciones al administrador o

cocinero.

xcvii


Por toma de decisiones: El puesto no toma decisiones en sus labores

diarias.


del herramientas del trabajo (escoba, paños,

cubiertos, manteles, refrigeradora,

manipulación de alimentos, sillas, mesas,

otros) asignado a su puesto.




confidencial.


El puesto le demanda estar de pie, caminar, debe trabajar rápidamente, tener atención

auditiva y visual, además, se considera que atente contra su integridad física si no se

toma las precauciones necesarias.




Rendimiento

Diario

xcviii




Secundaria


Media

Conocimientos

Internos:


negocio.

Manipulación de

alimentos.

Higiene.

Externos:


Relaciones

Interpersonales.

Experiencia

Mínima

Deseable

Área afín

1 año

2 años

Otros

Tipo


Requerido

xcix

Departamento: Cocina




________________________

Nombre y Firma

Cocinero

_______________________

Nombre y Firma

Gerente


Preparar los platillos del menú y asegurar la calidad de los mismos, cumpliendo con los

requerimientos del Ministerio de Salud.

c


1) Recibir la toma de pedidos por parte del personal del salón, con el fin de preparar

los ingredientes necesarios para la preparación de los platillos requeridos.

2) Mantener el orden e higiene de la cocina, con el fin de asegurar una buena

manipulación de los alimentos.

3) Ejecutar los cambios requeridos por el cliente, con el objetivo de satisfacer al

mismo, ofreciendo un servicio de calidad.

4) Coordinar el pedido y disponibilidad de los insumos a requerir durante la semana

con el administrador, con la finalidad de evitar faltantes.



Saloneros, con el objetivo de coordinar y recibir los pedidos.

Administración, con el fin de recibir órdenes y pedir permisos si la situación lo

amerita.


Proveedores, con la finalidad de revisar y asegurar la calidad de los insumos

ocasionalmente.

ci


Buen desempeño.




Mejora continua.

5. Autonomía


de turno.



diarias.


de sus herramientas del trabajo.




confidencial.



auditiva y visual, sin embargo, no considera que atente contra su integridad física.





Diario

Rendimiento

Diario

cii




Secundaria


Media

Profesional

Técnico en cocina

Conocimientos

Internos:


negocio.

Conocimiento de


platillos.

Externos:

Conocimientos en

manipulación de

alimentos.

Manejo del personal.


Relaciones

Interpersonales.

Experiencia

Mínima

Deseable

Conocimientos en cocina

2 años

3 años

Otros

Tipo

Permiso de Manipulación de alimentos

Requerido

ciii





________________________

Nombre y Firma

Salonero

_______________________

Nombre y Firma

Gerente


Realizar las labores propias de atención al cliente en el salón, con el fin de brindar un

servicio de calidad al mismo.

civ


1) Efectuar la limpieza del local (baño, entrada, mesas, piso, otros), con el objetivo de

asegurar el orden e higiene del lugar.

2) Preparar los frescos naturales, con el fin de cumplir con los requerimientos del día.

3) Colaborar con la apertura del local, con el fin de efectuar la misma sin

contratiempos.

4) Dar bienvenida y atender al cliente en la mesa respectiva del salón, con el fin de

generar valor al servicio brindado.

5) Consultar al cliente si desea alguna bebida o si desea ordenar en el momento, con el

fin de suplirle en lo que desea.

6) Brindar el menú al cliente, con el fin de que el mismo escoja su platillo y si la

situación lo amerita, atender cualquier consulta pertinente a los platos del menú.

7) Tomar el pedido del cliente, con el objetivo de comunicar a la cocina los

requerimientos del cliente.

8) Brindar el pan de cortesía, con la finalidad de ofrecer valor agregado al servicio.

9) Velar si el plato está listo en la cocina, con el fin de mantener una entrega rápida y

eficiente.

10) Llevar la cuenta a la mesa o solicitar la misma al cajero, con el objetivo de mantener

un buen servicio al consumidor.

11) Limpiar la mesa o zona del cliente una vez que deja el lugar, con el fin de mantener

el orden e higiene del salón.

12) Conservar cualquier artículo extraviado del cliente e informar al administrador del

caso, con el objetivo de devolvérselo al consumidor.

13) Llenar la refrigeradora de los refrescos, con el fin de mantener los mismos en una

temperatura ideal para servir al cliente.

14) Lavar los vasos y paños de limpieza, con el fin de colaborar con la higiene del

negocio.

15) Preparar los cubiertos y servilletas, con el objetivo de cumplir con las tareas

cotidianas.

16) Tomar llamadas ocasionalmente de servicio a domicilio o para llevar, con el fin de

colaborar en la eficiencia del servicio.



Cocina, con el objetivo de ejecutar y coordinar los pedidos.

Caja, con la finalidad de solicitar facturación.

cv

Administración, con el fin de recibir órdenes y pedir permisos si la situación lo

amerita.


Clientes, con la finalidad de atender consultas y solventar inquietudes.


Buen desempeño.




Excelencia en el servicio.

Mejora continua.

5. Autonomía


de turno.



diarias.


de las herramientas del trabajo asignado a

su puesto.

Por dinero y valores: El puesto requiere responsabilidad monetaria

y valores.


confidencial.



auditiva y visual, sin embargo, no considera que atente contra su integridad física.


cvi



NO.

Servicio al cliente

Diario

Rendimiento

Diario




Secundaria


Media

Profesional

Servicio al cliente o afín

Computación

Básico

Inglés

Básico

Conocimientos

Internos:


negocio.

Conocimiento de


platillos.

Externos:

Servicio al cliente.


Relaciones

Interpersonales.

Experiencia Mínima Deseable

Servicio al cliente

2 años

3 años

Otros Tipo


Requerido

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