UNIVERSIDAD DE COLIMA FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ...
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UNIVERSIDAD DE COLIMA FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN “PROPUESTA DE MODELOS DE CONTROL PARA LA CORRECTA APLICACIÓN DE LOS RECURSOS DE LAS MICROEMPRESAS DEL GIRO DEL BARRO UBICADAS EN LA LOCALIDAD DE CAPULA, MICHOACAN, EN EL 2006”. TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN PRESENTA: MADRIGAL RAMÍREZ ITZEL SOLEDAD ASESOR: M. A. JOSÉ ALFREDO CANO ANGUIANO. COLIMA, COL., MAYO DE 2007.
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UNIVERSIDAD DE COLIMA
FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN
“PROPUESTA DE MODELOS DE CONTROL PARA LA CORRECTA
APLICACIÓN DE LOS RECURSOS DE LAS MICROEMPRESAS DEL GIRO DEL
BARRO UBICADAS EN LA LOCALIDAD DE CAPULA, MICHOACAN, EN EL
2006”.
TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
MADRIGAL RAMÍREZ ITZEL SOLEDAD
ASESOR:
M. A. JOSÉ ALFREDO CANO ANGUIANO.
COLIMA, COL., MAYO DE 2007.
HOJA DE FIRMAS
DEDICATORIA
A mis padres… quienes crearon en mí la fortaleza para seguir adelante y
llevara a cabo mi proyecto de vida.
A mi familia… por el apoyo de Rommel, “Nino”, “Bebo” y Yuny, de los que
he obtenido el apoyo y el cariño necesarios para crecer como persona y
profesionista.
A mis amigos… a Ricardo por el apoyo emocional en el proceso, su
compañía y la computadora para terminar ésta tesis, a Le Xiao Ye, y Mario por
hacer mas amena la estancia en la Ciudad de Colima.
A mis maestros y compañeros… en especial al Maestro Alfredo Cano por
su brillante manera de enseñar, quien me hizo posible encontrar el hilo para
generar ésta investigación, y a mis compañeros de Maestría, Ignacio, Enrique,
Miriam, Pina de la Mora, Pina Trejo, Iván y Danelia, que brindaron el apoyo
académico y emocional para terminar la presente investigación.
1
ÍNDICE
RESUMEN .................................................................................................................... 9
ABSTRACT .......................................... ...................................................................... 10
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 11
1.1 Introducción. ................................. ...................................................................... 24
1.1 Introducción. ................................. ...................................................................... 25
1.2 Territorio geográfico donde se localizan las Microempresas del giro del barro. .. 26 1.2.1 Ubicación del Estado de Michoacán. ............................................... 26 1.2.2 Localización de las Empresas del giro del barro en el estado de Michoacán. ..................................................................................................... 28 1.2.3 Aspectos socioeconómicos de la Tenencia de Capula donde se localizan las Microempresas del giro del barro. ............................................. 31
1.3 La categoría de las Microempresas del giro del barro. ....................................... 34 1.4 Tamaño de las empresas del giro del barro. ...................................................... 35 1.5 Sector económico al que pertenecen las Microempresas del giro del Barro. ...... 36 1.6 Marco Legal que aplica a las microempresas del giro del barro. ........................ 37 1.7 Resumen. .......................................... .............................................................. 40
2.1 Introducción. ................................. ...................................................................... 41
2.1 Introducción. ................................. ...................................................................... 42
2.2 Principales teorías administrativas y escuelas del pensamiento
administrativo. ................................... ........................................................................ 44
2.3 Teoría de la Administración Científica. ................................................................ 44 2.3.1 Principios de la Teoría de la Administración Científica: Taylor. ....... 45 2.3.2 Escuela de administración Científica. .............................................. 46
2.4 Teoría Clásica de la Administración. ................................................................... 47 2.4.1 Los catorce principios de Henry Fayol. ............................................ 48 2.4.2 Escuela del proceso administrativo. ................................................ 50
2.5 Teoría de las relaciones humanas aplicada a la administración. ........................ 51 2.5.1 Mary Parker Follet y las tres formas para resolver problemas en la organización. .................................................................................................. 52 2.5.2 Elton Mayo y los Estudios de Hawthorne. ....................................... 52 2.5.3 Escuela de las Relaciones Humanas. ............................................. 53
2.6 Teoría estructuralista: enfoque sociológico. ........................................................ 54 2.6.1 Max Weber y su concepción de la Autoridad – Burocracia. ............. 55 2.6.2 Aportaciones de otros autores a la teoría estructuralista. ................ 55 2.6.3 Escuela Estructuralista. ................................................................... 56
2.7 La Teoría de Sistemas aplicada a la administración. .......................................... 57 2.7.1 Premisas y marco conceptual de la teoría general de sistemas. ..... 58 2.7.2 Clasificación de los sistemas. .......................................................... 58
2
2.7.3 Elementos de los sistemas. ............................................................. 59 2.7.4 Modelos de las organizaciones bajo el enfoque de sistemas. ......... 60 2.7.5 Escuela de administración de sistemas. .......................................... 61
2.8 Teoría del humanorrelacionismo. ....................................................................... 62 2.8.1 Aportaciones a la teoría humanorrelacionista. ................................. 62 2.8.2 Escuela del humanorelacionismo. ................................................... 64
2.9 Teoría de la contingencia o situacional. .............................................................. 65 2.9.1 Escuela de la teoría de las decisiones. ............................................ 65
2.9.2 Aplicación de la Teoría de las Decisiones a la Investigación. ................. 66
2.10 Análisis de la Aplicación de las Teorías Administra tivas a la
Investigación. .................................... ........................................................................ 67
2.11 El Proceso Administrativo. ................... ............................................................ 69
2.11.1 Proceso Administrativo: Reyes Ponce. ....... ................................................. 73
2.11.2 El control: como fase del proceso administra tivo. ..................................... 78
2.11.2.1 Clasificación de los medios de control. .. .................................................. 81
2.11.2.2 Tipos de control. ........................ ................................................................. 82
2.11.2.3 Factores de contingencia en el control. .. .................................................. 83
2.11.2.4 Medidas correctivas previas al establecimi ento de controles. ............... 84
2.11.2.5 Identificación de los puntos estratégicos de control. .............................. 84
2.12 Resumen. ..................................... ...................................................................... 86
3.1 Introducción. ....................................................................................................... 89 3.2 El modelo de calidad: Historia. ............................................................................ 90 3.3 Demming: y los 14 principios. ............................................................................. 91 3.4 Kaoru Ishikawa y el enfoque de la calidad total. ................................................. 93 3.5 Joseph M. Juran y su trilogía. ............................................................................. 95 3.6 Phillip Crosby y el “cero defectos”. ...................................................................... 97 3.7 Karl Albrecht y el triángulo del servicio. ............................................................. 98 3.8 Los controles de Calidad Total en México. ......................................................... 99 3.9 Significado de Calidad. ..................................................................................... 101 3.10 Grupo de Control de Calidad: Enfoque de calida d adaptado a las
microempresas del giro del barro. ................. ....................................................... 104
Fuente: Demming (1989). ......................................................................................... 106 3.11 Resumen. .......................................................................................................... 108 4.1 Introducción. ................................. .................................................................... 111
4.2 Definición del problema. .......................... .................................................... 112
4.3 Modelo y tipo de investigación. ................... ............................................... 112
4.4 Formulación de Hipótesis. ......................... .................................................. 114
4.4.1 Hipótesis de trabajo. ...................................................................... 114
3
4.4.2 Hipótesis Específicas. .................................................................... 114 4.4.3 Hipótesis Conceptual. .................................................................... 115
4.5 Comprobación de las Hipótesis. .................... ............................................. 116
La formulación de las hipótesis se realiza a menudo para darle una dirección
a lo que se desea investigar. En éste caso las hipó tesis fueron creadas con
el propósito de evidenciar la correlación positiva que existe entre las
variables a investigar. ........................... .................................................................. 116
4.6 Selección de Instrumentos. ........................ ................................................. 117
4.7 Tamaño de la muestra. ............................. .................................................... 118
4.8 Formato de la encuesta ............................ ................................................... 118
4.8.1 Cuestionario cliente interno. .......................................................... 119 4.8.2 Cuestionario cliente externo. ......................................................... 130
4.9 Procedimientos para la aplicación de la encuesta. . .................................. 139
4.9.1 Pruebas. ........................................................................................ 140 4.9.2 Aplicación definitiva del cuestionario. ............................................ 140
4.10 Resumen. .......................................... ......................................................... 142
5.1 Introducción. ..................................... ............................................................ 144
5.2 Análisis de los reactivos. ........................ ..................................................... 145
5.2.1 Cuestionario cliente interno. ..................... .............................................. 145
5.2.1.1 Evaluación del control. ........................... .............................................. 145
5.2.1.2 Evaluación de la calidad. ......................... ............................................. 152
5.2.2 Cuestionario cliente externo. ..................... .............................................. 159
5.2.2.1 Evaluación del control. ........................... .............................................. 159
5.2.2.2 Evaluación de la calidad. ......................... ............................................. 165
5.3 Conclusión de los resultados. ..................... ............................................... 172
5.4 Resumen. .......................................... ............................................................ 179
6.1 Introducción. ................................. .................................................................... 181
6.1 Introducción. ................................. .................................................................... 182
6.2 Propósito de la propuesta de modelos de control para las microempresas
del giro del barro ubicadas en la Localidad de Capu la Michoacán. ................... 184
6.3 Particularidades del control consideradas para la elaboración de la
propuesta. ........................................ ........................................................................ 185
6.3.2 Medios de control........................ ............................................................... 186
4
6.3.3 Tipos de control. ........................ ................................................................. 186
6.3.4 Factores de contingencia en el control. . .................................................. 186
6.4 Organigrama para las microempresas del giro del barro. ............................. 187
6.5 Controles de producción. ...................... ........................................................... 189
CONCENTRADO DE PRODUCCIÓN : (tipo de producto) ........................................ 191 6.6 Control de Ventas. ............................ ................................................................ 193
6.7 Control de Administración y Finanzas. ......... .................................................. 199
6.8 Enfoque de calidad de los productos y servicios para las microempresas
del giro del barro de la localidad de Capula, Mich. .............................................. 208
Fuente: Demming (1989). ......................................................................................... 209 OBJETIVO GENERAL DEL ÁREA ......................... ................................................. 210
6.9 Programas de gobierno de los que pueden ser can didatos a recibir apoyo
económico las microempresas del giro del barro de l a Localidad de Capula. .. 211
6.9.1 Secretaría de la Reforma Agraria: Fondo para el Apo yo a Proyectos
Productivos (FAPPA). .............................. ............................................................... 213
6.9.2 Secretaría de la Reforma Agraria: Programa De La Mu jer En El
Sector Agrario (PROMUSAG). ........................ ........................................................ 213
6.9.3 Secretaría De Desarrollo Social (SEDESOL): Program a del Fondo
Nacional para el Fomento de las Artesanías (FONART ). .................................... 214
6.9.4 Secretaría De Economía (SE): Fondo De Apoyo Para La Micro,
Pequeña Y Mediana Empresa. ........................ ....................................................... 215
6.9.5 Secretaría De Economía: Fondo Nacional De Apoyos Pa ra Empresas
En Solidaridad. (FONAES). ......................... ............................................................ 216
6.10 Resumen. .......................................... ......................................................... 217
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS. ....................... ............................................... 219
BIBLIOGRAFÍA ...................................... .................................................................. 221
5
ÍNDICE DE CUADROS Y FIGURAS
Figura No. 1: Ubicación del Estado de Michoacán …………………………………………31
Figura No. 2: Municipio de Morelia, Michoacán ……………………………………………34
Cuadro No.1: Producción económica de los diferentes sectores………………………35
Figura No. 3: Localización de la Tenencia de Capula………………………………………36
Cuadro No. 2: Características de las Microempresas en la localidad de Capula…37
Cuadro No. 3: Producción de las Microempresas del giro del barro…………………38
Cuadro No. 4: Clasificación de las empresas…………………………………………………65
Cuadro No. 5: Modelo de las organizaciones bajo el enfoque de sistemas………65
Cuadro No. 6: Aplicación de las Teorías administrativas a la Investigación………73
Cuadro No. 7: Fases propuestas, a la escuela del proceso administrativo ……… 77
Cuadro No. 8: Proceso Administrativo propuesto por A. Reyes………………………79
Figura No. 4: Fases de la implementación de la calidad………………………………107
Cuadro No. 9: Gurus de la calidad……………………………………………………………108
Figura No. 5: Teoría de los tres pasos………………………………………………………110
Figura No. 6: Hélice de Mejora Continua……………………………………………………111
Figura No. 7: Pasos que usted reconoce que se deben seguir para la elaboración
de las piezas de barro…………………………………………………………………………………151
Figura No. 8: Con que frecuencia le enseñan formas de mejorar su trabajo …151
Figura No. 9: Usted hecha de ver si se tienen retrasos en el número de piezas
que se tienen que hacer………………………………………………………………………………152
Figura No. 10: Con que frecuencia considera que el material es
desperdiciado…..153
Figura No.11: Tiene que escribir en algún formato el número de piezas en las
que trabajó ……………………………………………………………………………………………… 154
Figura No. 12: Cómo se miden las ventas en el taller …………………………………154
Figura No. 13: Se tienen identificadas las temporadas en que hay más ventas en
el año………………………………………………………………………………………………………..155
6
Figura No. 14: Sabe cuanto dinero gasta en cada pieza que se hace……………156
Figura No. 15: Sabe cuanto dinero gasta en cada pieza que se vende…………156
Figura No. 16: ¿Por qué es importante para el negocio hacer nuevos
productos?...................................................................................................157
Figura No. 17: A cual de los procesos del producto se le hacen mejoras con más
frecuencia…………………………………………………………………………………………………158
Figura No. 18: Tú tienes alguna idea para mejorar los productos…………………159
Figura No. 19: Si tú tienes alguna idea para mejorar los productos ¿te dejan
hacerla? ………………………………………………………………………………………………… 159
Figura No. 20: Productos que se identifican como los que prefiere comprar el
cliente …………………………………………………………………………………………………… 160
Figura No. 21: El tiempo de entrega de los productos…………………………………161
Figura No. 22: Cuál es el producto que mas frecuentemente no se termina
cuando se debe entregar……………………………………………………………………………161
Figura No. 23: Formas más importantes para atender al cliente…………………..162
Figura No. 24: Crees que se puede mejorar la manera en que se le trata al
cliente………………………………………………………………………………………………………163
Figura No. 25: Te preocupas por que el cliente tenga un producto que le
guste…163
Figura No. 26: Cuando ha hecho sus compras aquí ha observado que existe
organización en este lugar………………………………………………………………………....164
Figura No. 27: Es informado usted del tiempo estimado para la elaboración de
cada producto……………………………………………………………………………………………165
Figura No. 28: Ha tenido retrasos en la entrega del producto que compra……165
Figura No. 29: Esta usted informado del tipo de materiales con los que se
fabrican las piezas que solicita…………………………………………………………………....166
Figura No. 30: Con que frecuencia le informan que no existe material para
elaborar el producto que usted requiere……………………………………………………...167
Figura No. 31: Cuando usted solicita productos a la empresa le es confirmado su
pedido………………………………………………………………………………………………………167
7
Figura No. 32: Es anotado el pedido que usted realiza en un documento de la
empresa, que le informe la fecha de entrega y las especificaciones del
producto….168
Figura No. 33: Con que frecuencia se le ha entregado mercancía equivocada a la
que usted pidió…………………………………………………………………………………………168
Figura No. 34: Cree usted que la inversión que hace en los productos que
compra satisfacen sus necesidades………………………………………………………………169
Figura No. 35: Esta usted conforme con los precios del producto…………………170
Figura No. 36: Se encuentra satisfecho con la calidad de los productos que
compra………………………………………………………………………………………………………171
Figura No. 37: Ha visto defectos en los productos que ha
comprado…………………171
Figura No. 38: Cuando usted ha hecho las compras ha echado de ver que los
productos son mejorados o diferentes……………………………………………………….172
Figura No. 39: Considera usted que los productos que compró son útiles para lo
que usted ocupa………………………………………………………………………………………173
Figura No. 40: Considera usted que el material usado en los productos es de
buena calidad…………………………………………………………………………………………173
Figura No. 41: Considera usted que la atención que se le da es rápida………174
Figura No. 42: Usted queda satisfecho por la forma en que fue atendido en la
compra de su producto……………………………………………………………………………..174
Figura No. 43: Cuando pide información sobre algún producto, le son aclaradas
todas sus dudas…………………………………………………………………………………………175
Figura No. 44: Es usted informado de los nuevos productos que ofrece la
empresa……………………………………………………………………………………………………176
Figura No. 45: Ha notado usted cambios en los empleados por ofrecerle un mejor
servicio………………………………………………………………………………………………………176
Figura No. 46: Organigrama propuesto para las microempresas del giro del
barro…………………………………………………………………………………………………………193
Cuadro No. 10: Formato de control de producción de piezas………………………195
8
Cuadro No. 11: Formato del concentrado de producción…………………………….196
Cuadro No. 12: Formato para el control de ventas…………………………………….198
Cuadro No.13: Determinación de ventas mensuales…………………………………..200
Cuadro No. 14: Formato de control de pedidos………………………………………… 202
Cuadro No. 15: Costo unitario de producción por pieza………………………………205
Cuadro No. 16: Formato para la determinación del costo variable mensual…..207
Cuadro No. 17: Formato para la determinación del costo variable anual……… 208
Cuadro No. 18: Formato para determinar los costos fijos……………………………209
Cuadro No. 19: Formato de la relación costo unitario vs. Precio de venta…… 210
Cuadro No. 20: Formato para registrar el resumen de ingresos – egresos……211
Cuadro No. 21: Formato para el registro de proveedores……………………………212
Cuadro No. 22: Formato para el registro de proveedores……………………………215
9
RESUMEN
El crecimiento económico de las zonas marginadas del país, son una
prioridad para ofrecer mejor calidad de vida a sus habitantes que en su mayoría
son población indígena. Su ocupación, en general, giran en torno a oficios
heredados de sus antepasados, uno de ellos es la elaboración de artesanías,
basadas en técnicas rudimentarias.
Las labores artesanales, pueden extinguirse, por el crecimiento económico y
el libre comercio con otros países, que cubren el mercado de las microempresas, y
específicamente de las del giro del barro. Es necesario conceder las herramientas
necesarias para que hagan frente a la competencia y evitar que desaparezcan, ya
que además son el sustento económico de muchas familias indígenas.
El propósito de ésta investigación es exponer una propuesta dirigida a las
microempresas del giro del barro ubicadas en la localidad de Capula, Estado de
Michoacán. Formulada con el objetivo de ofrecer modelos de control aplicados a
las microempresas del giro del barro, para que se haga un buen manejo de sus
recursos económicos, favorecer al desarrollo de la comunidad y contribuir en la
calidad de los productos y servicios que ofrecen.
10
ABSTRACT
The economic growth of the marginalized zones of the country, are a
priority to offer better quality of life to its habitants who in their majority are
indigenous population.
The artisan workings, can be extingished by the economic growth and the
free comerse with other countries, that cover the market with the microcompanies,
and especifically tose of turn of the mud. Is necesary to grant the tools necesary
so that they face the competition and avoid that they disappear, since in addition
they are the economic sustenance of many indigenous familias.
The intention of this investigation, is to expose a proposal directed to the
microcompanies of the turn of the mud, located in the locality of Capula, in the
State of Michoacán. Formulated with the objective to offer models of control,
applied to microcompanies of the turn of the mud; so that a good handling
becomes of its economic resorces, and to favor to the quality of products and
service that offer.
11
INTRODUCCIÓN
Las estadísticas nacionales indican que “la Comunidad Indígena Mexicana
representa el 7.2%, de la cual Michoacán tiene un 3.5% para el año 2000” (INEGI,
2005), este es un porcentaje significativo desde hace siglos porque este Estado
tiene un alto índice de Población Indígena, quienes basan su actividad económica
principalmente en la elaboración de artesanías, a través del tiempo se han tratado
de modificar sus usos y costumbres para integrar a la Comunidad Indígena en el
proyecto nacional, para que su participación económica tenga fuerza y se
encuentre fundamentada en procesos administrativos adecuados a sus empresas.
Una de las actividades más importantes del País ha sido la fabricación de
artesanías de barro, en relación con otras, el oficio tiene sus orígenes en el México
antiguo y ha servido como sustento de un conjunto de familias de nuestro país.
“Es evidente que con el paso de los años el desarrollo tecnológico, la generación y
modernización de los procesos productivos y la consolidación de los procesos de
mejora continúa, han traído como consecuencia el uso obsoleto de una serie de
técnicas que en el pasado fueron muy populares, a pesar de ello en un mundo
moderno y globalizado, aún queda espacio para la creatividad y el desarrollo de
bellas piezas, basadas en técnicas ancestrales” (Madrigal, 2005).
El problema radica en que las empresas rurales que se dedican a producir
artesanías no cuentan con un proceso administrativo formal. La utilización de
métodos básicos para la elaboración de sus productos los lleva a desconocer su
producción en un futuro, lo que provoca el descontrol de su empresa, que a su vez
los llevara al fracaso de su negocio. Las microempresas del giro del barro, son
12
normalmente heredadas por los antecesores por lo que no se tuvo una previsión
en donde se plasmarán los objetivos de la misma.
Para continuar impulsando la fabricación de artesanías de barro, que
satisfagan las necesidades del mercado actual, se necesita tener mayor control en
los procesos productivos de transformación y comercialización de sus productos y
servicios.
La elaboración de manuales de procedimiento y el seguimiento de procesos
administrativos que pueden ser aplicados a las microempresas de producción de
artesanías en este caso del giro del barro resulta imprescindible para tener un
desarrollo en todos los aspectos de su organización, y a su vez el mejoramiento de
calidad de sus productos.
Los procedimientos de control de una empresa pequeña son menos
costosos por lo que serán viables económicamente. Por que fortificara su
capacidad de competir con otras empresas de su mismo ramo. A su vez por sus
características las microempresas y las personas propietarios de ellas, poseen por
sus características la ventaja de recibir apoyos económicos por parte del gobierno,
apoyo que puede ser no otorgado o retirado porque no cuentan con las
herramientas de control necesarias para el manejo de sus recursos.
Es obvio, que para el buen manejo de estos recursos que les sean
otorgados, no basta con la voluntad de un grupo de personas, es necesario contar
con los conocimientos y herramientas necesarios que permitan que las
13
organizaciones se consoliden, se requiere pues que posean modelos de control
adecuados para que sean aplicados a las áreas funcionales de la empresa, para así
acceder a un diagnóstico de la factibilidad a futuro, y de aquellos puntos positivos
o negativos determinantes en la situación actual de las microempresas del giro del
barro.
La localidad de Capula que forma parte del municipio de Morelia, es una
comunidad que se dedica desde tiempos remotos a la producción de piezas de
barro con el uso de prácticas rudimentarias, con lo que se pretende a través de
esta investigación colaborar con la generación de bienestar económico de la región
de Capula, crear empleos productivos para las mujeres indígenas y que participan
en el desarrollo económico de la región.
Se pretende en esta investigación, proponer un modelo de control para las
empresas, con el fin de hacer una correcta aplicación de sus recursos y mejorar la
calidad de sus productos. Crear un instrumento que sea aplicable a las
microempresas del giro del barro, con la finalidad de que se tenga un control sobre
sus propios recursos.
Se apoya a un sector marginado socialmente a lo largo de siglos, como es el
de las mujeres indígenas, se genera mayor participación de la mujer en el mercado
laboral, mayor productividad en el trabajo, mejores ingresos, mayores inversiones,
capacidad de ahorro, menor fuga de capital que fortalecen las cadenas productivas
de la región y el desarrollo de modelos empresariales que fomentan la
competitividad y calidad de las empresas de esas poblaciones. Beneficios que se
14
pueden perder por la falta de sistemas o modelos de control, para llevar a cabo
una correcta aplicación de sus recursos.
Como no se cuenta con una previsión ni planeación previa no se lleva a
cabo un proceso administrativo formal y por lo tanto no se lleva a cabo un control
ni de recursos económicos, así como de producción y del recurso humano. Una de
las funciones del control es poder realizar de nuevo el plan de la organización, lo
que permite a su vez implementar un proceso administrativo formal y así mismo
llevar a cabo procedimientos de control formales aplicados a la empresa.
La importancia de la creación de modelos de control, radica en su
aplicación para fortificar la participación en el mercado de esta empresa a través
de la competencia y calidad de los productos y servicios que ofrece.
Se considera pertinente realizar esta investigación, ya que sus resultados
logran impulsar el crecimiento económico de la localidad de Capula, además de
que se beneficia a las familias indígenas, para que salgan adelante con la
elaboración de productos que promuevan su cultura.
Con este estudio, se obtendrá una guía que muestre los modelos de control
necesarios para aplicarse de manera útil en las microempresas del giro del barro
ubicadas en la localidad de Capula, así como para aquellas que sean afines a sus
características y así ofrecer una solución real de hacer prosperar a la empresa y
esta falta de control, no sea un factor limitante para el crecimiento de la misma.
15
El resultado de esta investigación, determinará la manera de como deben
ser manejados sus propios recursos y tengan las herramientas suficientes para que
puedan hacer buen manejo de sus recursos y en un futuro el apoyo que les
puedan ser otorgados por el gobierno como el programa de Fondo para el Apoyo
a Proyectos Productivos Agrarios, conlleve no solo a prosperar a la empresa, sino
que promueva a su vez, la importancia que tiene el apoyo a las mujeres indígenas
para combatir la pobreza y generar el crecimiento económico de esas
demarcaciones geográficas.
Por consiguiente el objetivo general de la presente investigación es crear
modelos de control, para que sean aplicados en la microempresa del giro del barro
para que maneje de manera óptima y legal sus recursos. Buscando
específicamente lograr los siguientes objetivos: 1. Crear la cultura de calidad y
transparencia en la información, en este tipo de empresas. 2. Implantar los
modelos de control diseñados para las microempresas del giro del barro ubicadas
en la localidad de Capula. 3. Colaborar al crecimiento económico de la empresa a
través de la buena utilización de sus recursos.
Para efectos de esta investigación, se resumieron todas las preguntas en
una sola, la cuál será el eje de ésta: ¿Se podrán proponer modelos de control
adecuados, para establecer un proceso administrativo formal, colaborar en la
planeación estratégica y aplicar el control en las áreas funcionales de las
microempresas del giro del barro además, contribuir en la calidad de los productos
y servicios que ofrecen dichas microempresas?.
16
El modelo elegido para la presente investigación es de tipo mixto; los
enfoques cuantitativos y cualitativos se combinan durante todo el proceso de
investigación. Lo cualitativo se consiste en el cuestionario que se aplicará a los
clientes internos y externos, de la cual se deriva una técnica cuantitativa para
analizar los datos.
El diseño de la investigación es no experimental de tipo transeccional o
transversal descriptivo, ya que se pretende recolectar datos en un solo momento,
es decir, en un tiempo único en la investigación. El propósito de la elección de este
diseño es que a través de este se pueden describir las variables que deseamos
medir y analizar su incidencia y su interrelación entre ellas.
En este caso pues es evaluar el estado o situación en la que se encuentran
las microempresas del giro del barro, en el control administrativo que se lleva y en
la calidad y los productos y servicios que ofrece. Por lo que se realizará una
recolección de datos única y simultanea al cliente interno y al cliente externo de
dichas microempresas.
Se pretende descriptivo, porque su objetivo es la incidencia y los valores en
que se manifiestan las variables que se pretenden investigar y a su vez, la
descripción permite proporcionar una visión del contexto en que se encuentran las
microempresas, en el control y la calidad, variables definidas a continuación que se
desean conocer en su contexto.
17
El tipo de estudio que se deriva del modelo a seguir, es de tipo correlacional
porque el propósito es evaluar la relación que existe entre dos o más variables
que se pretenden medir en su contexto. Y el grado de relación que existe entre
ellas, la correlación que existe dentro de las variables que se pretenden son
positivas, es decir, si se tienen altos valores en la variable del uso de modelos ce
control, se tendrán valores el control de recursos económicas y la calidad de los
productos y servicios que se ofrecen. Como se verá plasmado en las hipótesis
formuladas para la presente investigación.
En el primer capítulo se describen las características generales del objeto de
estudio, su ubicación geográfica, la ocupación principal de la comunidad que es la
producción de artesanías donde se encuentran 56 de las cuales 5 pertenecen al
giro de la cerámica y 51 al giro del barro.
Se describe el tipo de empresas, y su denominación por el número de
trabajadores, y el sector económico al que pertenecen el cual es el sector
secundario ya que se dedican esencialmente a la manufactura de productos.
A su vez se describe que sus habitantes son de origen indígena, es decir, se
encuentran bajo el estado de derecho del artículo 27 Constitucional El estado de
derecho, para estas comunidades es tomado como una gran ventaja, al recibir el
apoyo de gobierno estatal y federal para fomentar el fortalecimiento de sus
empresas, para que tengan un mejor manejo de sus recursos, e impulse su
crecimiento económico tanto de las empresas como de la comunidad.
18
A lo largo del segundo capítulo se estudian las teorías administrativas que
han sido formuladas con el objetivo de mejorar la práctica administrativa en las
organizaciones; aquí se definen sus postulados y principios de acuerdo a su época
de aparición.
Una de las primeras teorías plasmadas, es la teoría clásica donde se explica
el nacimiento y su limitante aplicación del método científico a la racionalización de
tareas. Por otra parte se muestra la universalidad de los 14 principios propuestos
por Henry Farol (1916) y su formulación de la teoría clásica de la administración.
(Terry y Franklins, 2001: 42).
Surge como protesta al modelo propuesto por la teoría científica, la teoría
de las relaciones humanas que define al Ser Humano como premisa en las
organizaciones y propone la aplicación de las ciencias de la conducta. Así como la
teoría de las relaciones humanas pone en evidencia la importancia del Ser
Humano, surgen otras teorías como la estructuralista que analiza la organización
desde un plano social estudiando sus estructuras de poder.
Con desarrollo de otras disciplinas, surge la teoría de sistemas aplicada a la
administración, logrando enormes avances para las organizaciones con la
aplicación del modelo de sistemas. A su vez la evolución de las ciencias del
comportamiento, también impulsó el avance con el nacimiento de la teoría
humanorrelacionista que analiza las relaciones humanas en las organizaciones a
través de su categorización como lo hizo Douglas McGregor (1969). (Hernández y
Rodríguez, 2002: 70).
19
Por último se menciona la teoría situacional o de las desiciones, abogando
en la importancia de la toma de desiciones y sus limitaciones sobre la aplicación de
la misma. El desarrollo de las teorías pone en evidencia los esfuerzos que se ha
venido realizando a través del tiempo para mejorar la práctica administrativa en las
organizaciones. De ahí la importancia de la revisión de las distintas teorías
administrativas para realizar una comparación de sus aplicaciones y limitaciones a
la problemática que presentan las microempresas del giro de barro.
Por lo tanto se analiza aquí las fases del proceso administrativo concebido
por los diferentes autores, haciendo énfasis en el proceso administrativo propuesto
por Agustín Reyes Ponce (1994) y se analiza con mayor profundidad la etapa del
control, así como sus tipos, sus medios, así como los factores de contingencia que
deben tomarse en cuenta para establecer un control. (Chiavenato, 1995 (a)).
La teoría proporciona una base indiscutible para elaborar el producto de la
investigación que finaliza en la propuesta de modelos de control aplicados a las
microempresas del giro del barro para la correcta aplicación de sus recursos
económicos y que mejoren la calidad de sus productos y servicios así como de su
comunidad.
El capítulo tercero se consideró fundamental, ya que para ofrecer un
enfoque de calidad a las microempresas del giro de l barro, es necesario realizar
una revisión teórica, e identificar en ellas los autores enfocados a mejorar la
calidad de los productos y servicios que ofrecen las empresas.
20
En el contenido del capítulo se revisan la filosofía de calidad de Deming
(1952), Ishikawa (1949), Juran (1954), Crosby (1955) y Albrecht (1994), de ellos
se estudian sus principios y concepciones para después elaborar una concepción
propia, a travñes de la clasificación y agrupación de los autores que se revisaron.
La revisión permitirá de alguna manera realizar una elección del enfoque de
calidad que sugieren los autores que se ajuste a las necesidades de mejora que se
desea cubrir en las microempresas del giro del barro ubicadas en la localidad de
Capula, Michoacán.
A lo largo del cuarto capítulo, se expone una parte fundamental de éste
trabajo, que es el desarrollo de la investigación. Se define aquí el problema de
estudio y se explica la metodología que se utilizó para la realización del estudio.
La utilidad y el propósito de la metodología utilizada permitieron elaborar las
hipótesis, de las que se elaboró tres alternativas, una de trabajo y una hipótesis
conceptual. En el desarrollo del capítulo se expone el contenido y el objetivo de
cada uno de los reactivos que contiene el instrumento.
Se describe también el procedimiento en el que se aplicó el instrumento, así
como las pruebas previas al mismo para realizar correcciones para probar su
validez. El desarrollo del capítulo es fundamental para reconocer el alcance que
tiene la realización del presente estudio.
21
En el quinto capítulo se analizan los resultados encontrados, derivados de la
aplicación de los cuestionarios al cliente interno y al cliente externo. Se elabora
una descripción de los hallazgos encontrados en cada reactivo, del que resulta una
gráfica.
A lo largo del capítulo se observará que también se correlacionaron los
resultados de algunos reactivos, para lograr una conclusión generalizada de los
resultados y de esa manera plasmar un análisis profundo de las evidencias
encontradas.
Finalmente se realiza una conclusión profunda elaborada del análisis de los
reactivos realizada con anterioridad. En esta conclusión se hace una relación entre
las respuestas obtenidas de los cuestionarios del cliente interno y del cliente
externo.
Las evidencias encontradas en los resultados indican un mal manejo de los
controles administrativos, y de la falta de calidad en los productos y servicios que
se ofrecen en las microempresas del giro del barro.
El sexto capítulo presenta la propuesta que pretende establecer modelos
de control que pueden llevar a cabo las microempresas del giro del barro, para
lograr el mejor manejo de sus recursos económicos y a su vez mejorar la calidad
de los productos y servicios que ofrecen en el presente capítulo se describe el
propósito de la elaboración de la propuesta.
22
La fase del control como parte del proceso administrativo es bastante
complejo y deben considerarse sus características para su establecimiento en la
organización por lo tanto, en el presente capítulo se describen las particularidades
del control que fueron tomadas en cuenta para la formulación de la propuesta de
modelos de control para las microempresas del giro del barro.
Por otra parte se propone un modelo de organización sencillo para las
microempresas, que consiste en un organigrama de tipo horizontal por su sencillez,
donde los puestos propuestos son: producción, ventar y administración y finanzas,
de los cuales se formulan las acciones que han de realizar.
Basándose en las acciones que se han de realizar los puestos, se crearon
los controles para las áreas de producción, ventas, administración y finanzas que
consisten en sencillos formatos de control con sus respectivas especificaciones que
no generan costo alguno.
En el capitulo, se hace referencia a la teoría del proceso de mejora continua,
propuesta por Demming. Con el motivo de adoptarla para su aplicación en las
microempresas del giro del barro y que de esa manera mejoren la calidad de los
productos y servicios que ofrecen.
Finalmente, expone la importancia que tiene el generar los modelos de
control para las microempresas del giro del barro para la correcta aplicación de los
recursos económicos y que a su vez, dichas microempresas sean conocedoras de
23
los programas de gobierno por los que pueden ser apoyados. Para así incrementar
sus recursos e impulsar el crecimiento económico de la localidad de Capula.
En el último apartado del presente trabajo se localizan las conclusiones y las
sugerencias a las que se llega con en la presente investigación, que se elaboraron
de acuerdo a la formulación de la Hipótesis de trabajo y las Hipótesis alternas.
MICROEMPRESAS DEL GIRO DEL BARRO DE LA
LOCALIDAD DE CAPULA.
C A P Í T U L O 1
25
1.1 Introducción.
En el presente capítulo se describen las características generales del objeto de
estudio, su ubicación geográfica, la ocupación principal de la comunidad que es la
producción de artesanías donde se encuentran 56 de las cuales 5 pertenecen al giro
de la cerámica y 51 al giro del barro.
Se describe el tipo de empresas, y su denominación por el número de
trabajadores, y el sector económico al que pertenecen el cual es el sector secundario
ya que se dedican esencialmente a la manufactura de productos.
A su vez se determina que sus habitantes son de origen indígena, es decir, se
encuentran bajo el estado de derecho del artículo 27 Constitucional El estado de
derecho, para estas comunidades es tomado como una gran ventaja, al recibir el
apoyo de gobierno estatal y federal para fomentar el fortalecimiento de sus empresas,
para que tengan un mejor manejo de sus recursos, e impulse su crecimiento
económico tanto de las empresas como de la comunidad.
26
1.2 Territorio geográfico donde se localizan las Microempresas
del giro del barro.
La localización del universo objeto de estudio es fundamental para conocer las
potencialidades del crecimiento y el entorno económico, también el tipo de cultura y
tradición de las microempresas de producción de barro que en su mayoría son
empresas de tipo familiar; realizada desde generaciones anteriores. A continuación se
hace mención de la localización geográfica y el entorno socioeconómico y cultural del
universo objeto de estudio.
1.2.1 Ubicación del Estado de Michoacán.
Las microempresas del giro del barro, que son el universo de estudio de esta
investigación, se encuentran ubicadas a nivel nacional en el estado de Michoacán de
Ocampo. En el siguiente mapa (figura No. 1) se puede apreciar donde se encuentra
ubicado geográficamente el Estado de Michoacán de Ocampo.
Fuente: Gobierno del Estado de Michoacán, 2006. Elaboró: Gobierno del Estado de Michoacán.
El reconocimiento del territorio en donde se desarrolló la presente investigación
es relevante para poder reconocer, de manera precisa la generación de la materia
Figura No. 1: Ubicación del estado de Michoacán
27
prima con la que trabajan estas microempresas; el Estado de Michoacán en donde se
encuentran ubicadas las microempresas se localiza en la parte centro occidente de la
República Mexicana, sobre la costa meridional del Océano Pacifico, entre los
17°54’34” y 20°23’37’’ de latitud Norte y los 100°03’23” y 103°44’09’’de longitud
Oeste. Cubriendo una extensión de 5,986,400 hectáreas (59,864 km.²) que
representa alrededor del 3% de la superficie total del territorio nacional, con un litoral
que se extiende a lo largo de 210.5 Km. sobre el Océano Pacífico. El estado de
Michoacán Colinda con los siguientes Estados:
Al Norte: Estados de Guanajuato y Jalisco.
Al Sur: Estado de Guerrero y el Océano Pacífico.
Al Este: Estados de México y Guerrero.
Al Oeste: Estados de Colima y Jalisco.
Noroeste: Estado de Querétaro.
Sus vías carreteras actualmente, cuentan con casi 5,000 kms. de carreteras
pavimentadas. La autopista de Occidente se encuentra colocada en posición
estratégica en Michoacán entre las ciudades de Guadalajara y México. Otra de sus
autopistas que conecta a la ciudad de Morelia con el puerto de Lázaro Cárdenas
agiliza las comunicaciones entre Michoacán y los otros estados del litoral del Pacífico.
Michoacán cuenta también con un sistema ferroviario el cual permite la eficaz y
eficiente comunicación para el acceso a los principales mercados nacionales e
internacionales. En cuanto al transporte aéreo, el Estado cuenta con un aeropuerto
internacional en la ciudad de Morelia el cual, conecta al estado con el Distrito Federal,
Zacatecas, Monterrey, Guadalajara, Tepic y Tijuana; a los Estados Unidos con las
ciudades de Los Angeles, San José, San Francisco, Oakland y Chicago. Así como con
28
los aeropuertos de Ciudad Lázaro Cárdenas y Uruapan, que cuentan con vuelos a las
ciudades de México, Guadalajara y Morelia (Gobierno del Estado de Michoacán, 2006).
Estas tres vías de comunicación son mencionadas ya que impulsan el
crecimiento de económico del Estado por medio del turismo, el cuál es uno de los
principales mercados de los que sobreviven estas empresas y a los que van dirigidos
los productos que elaboran las microempresas del giro del barro mercado, del que
sobreviven estas empresas.
1.2.2 Localización de las Empresas del giro del barro en el estado de
Michoacán.
La ubicación del Municipio de Morelia permite la comercialización de las
artesanías que se producen en Capula, por su cercanía a este municipio. Debido al
enorme crecimiento demográfico de los últimos 5 años de este municipio la Localidad
de Capula forma ya parte del Municipio de Morelia este como tenencia∗∗∗∗. Es
importante mencionar algunas características relevantes del municipio de Morelia que
benefician o limitan el desarrollo económico y social del universo objeto de estudio de
esta investigación.
A continuación se muestra geográficamente (figura No. 2) el mapa del
municipio de Morelia donde se ubica la localidad de Capula:
∗ Tenencia de la Tierra: Régimen jurídico que establece cuáles son las maneras de gestionar la superficie agrícola útil. Las reglas sobre la tenencia definen de qué manera pueden asignarse dentro de las sociedades los derechos de propiedad de la tierra. Definen cómo se otorga el acceso a los derechos de utilizar, controlar y transferir la tierra, así como las pertinentes responsabilidades y limitaciones. (Glosario de Geografía, 2006).
29
El Municipio de Morelia, se localiza en la zona centro-norte del Estado. Dentro
de esta zona geográfica, existen distintos grupos étnicos; según el Censo General de
Población y Vivienda 1990, en el municipio habitan 2287 personas que hablan alguna
lengua indígena, y de las cuales 1307 son hombres y 980 son mujeres. Dentro de las
dos principales lenguas indígenas podemos mencionar el purépecha y náhuatl.
(INEGI, 2006). Población de la que forman parte las personas que integran las
microempresas del giro del barro; organizaciones que son manejadas por familias de
origen étnico, quienes su oficio es heredado desde generaciones pasadas, debido a
este antecedente se cree que las microempresas son manejadas de manera empírica,
premisa que se pretende comprobar a través de la presente investigación.
Las actividades económicas principales del municipio se generan en el sector
Industrial; se localiza una Ciudad Industrial de Morelia, en la que hay empresas
Fuente: Gobierno del Estado de Michoacán, 2006. Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Figura No. 2: Municipio de Morelia, Michoacán.
30
pequeñas y medianas dedicadas a diferentes ramos. Entre otros giros, la industria
moreliana se dedica al aceite comestible, la harina, a la fundición, al plástico, a los
dulces en conservas, al embotellamiento de agua y de refrescos.
Para el año 1997 (INEGI, 1997), el municipio de Morelia, ha tenido una
producción económica en segundo lugar del sector secundario como se muestra a
continuación en el siguiente cuadro (No.1):
Cuadro No.1: Producción económica de los diferentes sectores.
Producción económica de los diferentes sectores. Sector Otros Primario Secundario Terciario Municipio de Morelia 3.77% 6.67% 25.91% 63.67%
Fuente: INEGI, 2006.
Elaboró: Instituto Nacional de Estadística y Geografía.
El Sector Secundario, incluye la industria manufacturera, sector en el que se
encuentran ubicadas las Microempresas del giro del barro; lo que refleja que la
industria manufacturera es importante para el desarrollo económico del municipio.
El municipio de Morelia se ha caracterizado por su intensa actividad comercial,
e incluso ha sido centro de abasto para poblaciones de menor densidad demográfica
aledañas al municipio. Actualmente cuenta con varias plazas comerciales modernas,
con establecimientos dedicados a toda clase de giro y con tiendas de gran tradición.
Tiendas que son un importante potencial para la venta de los artículos de Barro, que
se producen en la comunidad de Capula. Por otra parte en la Ciudad de Uruapan
Michoacán, cada año en las vacaciones de Semana Santa se realiza una feria
31
artesanal en donde se venden artesanías de todo el estado, es ahí donde realizan una
de las mayores ventas del año las microempresas de Capula, del giro del barro.
Se hace referencia al Municipio de Morelia debido a su cercanía con la
Comunidad de Capula; esta Ciudad impulsa su crecimiento económico, y permite el
fácil acceso de la Ciudad a esta Comunidad para los turistas quienes visitan este lugar
por su riqueza en la variedad de piezas de barro que se elaboran.
1.2.3 Aspectos socioeconómicos de la Tenencia de Capula donde se
localizan las Microempresas del giro del barro.
Capula se localiza al Oeste de Morelia a 17.5 km. La actividad económica de
esta comunidad se basa en los cultivos de maíz, fríjol, haba y garbanzo y dentro de la
ganadería, cría de aves de corral. En su mayoría (es decir, un 80% de la población) la
Figura No. 3: Localización de la Tenencia de Capula.
Fuente: Gobierno del Estado de Michoacán, 2005. Elaboró: Gobierno del Estado de Michoacán.
32
comunidad de Capula se dedica a la fabricación de objetos de barro entre los que
destacan: vajillas, tazas, macetas, soles, lunas, ranas, entre otros. Siendo esta su
principal actividad, la producción y venta de artesanías. Actualmente la localidad de
Capula cuenta con 56 microempresas familiares, de estas empresas 5 pertenecen al
giro de la cerámica y 51 al giro del barro, en las que laboran entre 3 a 10 empleados,
las microempresas de esta comunidad surten a restaurantes de la ciudad de Morelia y
a los turistas de su basto material de barro basado en técnicas rudimentarias.
En el siguiente cuadro (cuadro No.2) se observan las características que poseen
las 56 microempresas que existen en la localidad de Capula, Michoacán.
Cuadro No. 2 Características de las Microempresas en la localidad de Capula.
CARACTERÍSTICAS DE LAS MICROEMPRESAS EN LA LOCALIDAD DE CAPULA GIRO TAMAÑO SECTOR ECONÓMICO CATEGORIAS
Cerámica Barro Micro Pequeña Mediana Grande Prim. Sec. Terc. Publica Privada
5 51 x x x Total de Microempresas existentes: 56
Fuente: Tenencia de la localidad de Capula. Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Como se observa en el cuadro anterior, las empresas pertenecientes a la
localidad de Capula son microempresas, pertenecen al sector primario y son privadas
porque las empresas subsisten de su propia inversión, no existe por el momento
ningún tipo de cooperativas formadas entre ellos. De las microempresas que aparecen
aquí sólo se trabajará con las del giro del barro debido al que los productos y el
proceso de elaboración es diferentes respecto a las del giro de la Cerámica. Cabe
mencionar que los integrantes de las microempresas son también sus propietarios,
característica que debe tomarse en cuenta en el desarrollo de la investigación.
33
Las microempresas del giro del barro manejan los siguientes productos (cuadro
No.3):
Cuadro No. 3 Producción de las Microempresas del giro del barro.
PRODUCCIÓN DE LAS MICROEMPRESAS DEL GIRO DEL BARRO Piezas Manejo en Venta Tamaño Terminado
*Juego Suelto Chico Mediano Grande Fino *Normal Corriente Plato X X X X X X X X
Taza X X X X X X X
Sopera X X X
Salsera X X X X X
Platón X X X X X X X
Plato hondo X X X X X X X X
Cenicero X X X X X X
Cucharón X X X X
Azucarera X X X X X
Ranas X X X X X
Alcancías X X X X
Lunas X X X
Lámparas X X X X X
Jarrones X X X X X X X
Olla X X X X X X X
Olla con tapadera X X X X X X
Cazuela X X X X X
Macetas X X X X X X X
*Otros adornos X X X X X X X
***NOTA: Otros adornos son piezas que se elaboran por temporadas navideñas, día de muertos, etc., por otra parte el acabado normal es el que lleva solo una pintura de fondo y un decorado sencillo. Las piezas que se trabajan en juego forman parte de una vajilla de 24 piezas y juegos de café de 8 y 12 piezas.
Fuente: Tenencia de la Localidad de Capula, 2006. Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Como se observa en el cuadro anterior (cuadro No. 3) el manejo de las piezas
se hace entres tipos de terminados, sin embargo los propietarios mencionan que el
producto que mas se produce por su bajo costo de producción es el de terminado
corriente.
34
1.3 La categoría de las Microempresas del giro del barro.
Por el manejo de sus bienes; la categoría de las microempresas, se clasifican
como privadas, a pesar de que la localidad de Capula es considerada como tenencia,
no existe ninguna cooperativa formada por las microempresas, para conocer las
implicaciones de su clasificación es necesario hacer mención de las categorías para
dejar en claro su concepto.
Esta clasificación o categorías son las siguientes a las que se refiere López
(2001) en su definición nos dice que: “la empresa privada es la empresa en que la
propiedad del capital, la gestión, la toma de decisiones, y el control de la misma son
ejercidos por agentes económicos privados y en las cuales el Estado no tiene ninguna
ingerencia. Un sistema de mercado se basa en la empresa privada la cual tiene como
principal objetivo maximizar ganancias. No obstante puede ocurrir que este no sea su
único objetivo. El rasgo fundamental del sistema se empresa privada es que los
individuos actúan de modo independiente y sin control gubernamental. Y la empresa
publica Aquella en que tanto la propiedad del capital, como su gestión y toma de
decisiones están bajo el control gubernamental. Uno de los principales objetivos,
pudiendo tener otros, como seguridad nacional u obtener ganancias. Las
organizaciones estatales que tienen autonomía financiera no constituyen empresas
públicas”. (López, 2001).
De acuerdo a las definiciones anteriores se ubican a las microempresas objeto
de estudio como empresas privadas porque el manejo de capital es propio y toman
sus propias decisiones y no se tiene ninguna intervención del gobierno; se considera
como ventaja para las microempresas porque puede manejar el capital, para su
crecimiento y desarrollo económico.
35
1.4 Tamaño de las empresas del giro del barro.
La denominación de microempresa se formula de acuerdo a su tamaño; la
clasificación se hace en tres categorías: Micro, Pequeña Mediana y Grande. Se
agrupan de acuerdo su capital, o a su número de trabajadores, para efectos de esta
investigación se ha tomado su división de acuerdo al número de trabajadores; siendo
la más aceptada y su utilidad es mucho más práctica en términos de análisis
económico, así como la mas utilizada para la integración de datos estadísticos.
Para conocer como se llegó a identificar el tamaño de las empresas del giro del
barro, se hizo uso del siguiente cuadro (cuadro No. 4) de Nafin (Nacional Financiera,
2005):
Cuadro No. 4: Clasificación de las empresas.
Estrato Industria Comercio Servicios Micro Hasta 30 personas Hasta 5 personas Hasta 20 personas Pequeña De 31 a 100 De 6 a 20 De 21 a 50 Mediana De 101 a 500 De 101 a 500 De 51 a 100 Grande Más de 500 Más de 100 Más de 100
Fuente: NACIONAL FINANCIERA, 2005. Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
La tabla anterior, muestra la categoría en la que se encuentran las empresas
del giro del barro clasificadas como microempresas dado que en su mayoría, el
número de empleados varía de 3 a 10 dependiendo de la demanda de los productos
que se tenga.
36
1.5 Sector económico al que pertenecen las Microempresas del
giro del Barro.
Es necesario conocer en que parte de la actividad económica intervienen las
microempresas del giro del barro, de esta manera se conocen sus oportunidades de
desarrollo. Para esto es preciso identificar cuáles son las actividades económicas y el
sector en que se encuentran englobadas, a continuación veremos como son divididos
los sectores económicos, y su vez se identificará el que compete a la presente
investigación.
Los sectores económicos se dividen en tres grandes rubros:
1. Sector primario: conjunto de las actividades económicas directamente
vinculadas con la obtención de productos de la tierra: agricultura, ganadería,
silvicultura, caza, pesca, minería, petróleo, etc.
2. Sector secundario. Parte de la economía que comprende las industrias
manufactureras y otras actividades similares: construcción, generación de
energía, etc.
3. Sector terciario: Llámese así a la parte de la economía que se dedica a los
servicios de todo tipo. Entre éstos se incluyen las actividades gubernamentales
-salvo la de empresas públicas que pueden pertenecer a los sectores primario o
secundario- el comercio, la educación, la salud, la banca y las finanzas, el
transporte y las comunicaciones, así como otros servicios sociales y personales
no claramente clasificables (EUMED, 2006).
37
De la división de los sectores anterior, las microempresas del giro del barro se
encuentran ubicadas en el sector secundario por su labor dirigida al procesamiento del
barro en artículos como lo son vajillas, tazas, macetas, soles, lunas, ranas, entre
otros. El sector al que pertenecen ha sido representativo, ya que en los últimos diez
años ha tenido un mayor impulso en el Estado de Michoacán donde se localizan las
microempresas objeto de este estudio.
1.6 Marco Legal que aplica a las microempresas del giro del
barro.
El marco legal que aplica a las microempresas del giro del barro ayuda a
elaborar, las pautas adecuadas para poder brindar una mejor propuestas o soluciones,
para su control administrativo, por lo que se investigó en la Constitución Política de los
Estado Unidos Mexicanos, el estado de derecho en que se encuentra protegida esta
comunidad.
La Tenencia de Capula se encuentra poblada en su gran mayoría por gente
indígena, por consecuencia se aplica el Artículo 27 de la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos, del Párrafo VII, el cuál nos dicta lo siguiente:
“VII. Se reconoce la personalidad jurídica de los núcleos de población ejidales y
comunales y se protege su propiedad sobre la tierra, tanto para el asentamiento
humano como para actividades productivas. La ley protegerá la integridad de las
tierras de los grupos indígenas.
38
La ley, considerando el respeto y fortalecimiento de la vida comunitaria de los
ejidos y comunidades, protegerá la tierra para el asentamiento humano y regulará el
aprovechamiento de tierras, bosques y aguas de uso común y la provisión de acciones
de fomento necesarias para elevar el nivel de vida de sus pobladores.
La ley, con respeto a la voluntad de los ejidatarios y comuneros para adoptar
las condiciones que más les convengan en el aprovechamiento de sus recursos
productivos, regulará el ejercicio de los derechos de los comuneros sobre la tierra y de
cada ejidatario sobre su parcela. Asimismo establecerá los procedimientos por los
cuales ejidatarios y comuneros podrán asociarse entre sí, con el Estado o con terceros
y otorgar el uso de sus tierras; y, tratándose de ejidatarios, transmitir sus derechos
parcelarios entre los miembros del núcleo de población; igualmente fijará los
requisitos y procedimientos conforme a los cuales la asamblea ejidal otorgará al
ejidatario el dominio sobre su parcela. En caso de enajenación de parcelas se
respetará el derecho de preferencia que prevea la ley” (Carbonell, 2003).
Con base en el artículo anterior se concluye que la ley protege a los grupos
indígenas ya sea para el uso de la tierra o para el crecimiento de su economía, con el
objetivo de eliminar la marginación de estos grupos. Y además el impulso de la
producción de las piezas del barro que por generaciones se ha estado elaborando en
esta localidad.
El panorama del apoyo al que se encuentran sujetas estas microempresas para
mejorar su desarrollo y el de su comunidad, es importante porque pretende seguir
impulsando su economía a través de planes de capacitación y ayuda económica a
estas empresas para que proliferen. Éste es también un objetivo de la presente
39
investigación, por lo que se puede concluir que las propuestas a las que se desea
llegar pueden ser un potencial catalizador de crecimiento de esta población indígena.
40
1.7 Resumen.
En importante destacar que debe conocerse el entorno en el que se encuentra
el universo objeto de estudio, ya que a través de éste podemos identificar las
oportunidades de crecimiento que tienen las microempresas del giro del barro. Por su
ubicación podemos concluir que poseen excelentes oportunidades de crecimiento, por
su fácil acceso, además de que se encuentran en un Estado en donde el turismo tiene
bastante afluencia. Sus características también son importantes, porque su
identificación permite el manejo de la propuesta de sistemas de control, a las que se
pretende llegar en este trabajo.
Debido a que son microempresas, y su mayoría son de tipo familiar, se facilita
más el control administrativo. Las microempresas pertenecen al sector económico
secundario, por su labor de manufactura. Es uno de los sectores que en los últimos
años ha tenido mayor incremento en los últimos años en el Estado, lo que proyecta
un gran potencial de crecimiento económico. Sus condiciones de acuerdo a la ley,
también son identificadas como una ventaja, ya que cuentan con el apoyo económico
y social, para su desarrollo ya sea del gobierno estatal y federal.
Con el reconocimiento tanto del entorno geográfico, como económico y social
de estas microempresas, se llega a la conclusión de que es un universo de estudio
susceptible, para realizar la presente investigación y llevar a cabo la propuesta que de
esta se derive.
PRINCIPALES TEORÍAS Y ESCUELAS ADMINISTRATIVAS
Y SUS PRINCIPALES ENFOQUES.
C A P Í T U L O 2
42
2.1 Introducción.
A lo largo del presente capítulo se estudian las teorías administrativas que han
sido formuladas con el objetivo de mejorar la práctica administrativa en las
organizaciones; aquí se definen sus postulados y principios de acuerdo a su época de
aparición.
Una de las primeras teorías plasmadas, es la teoría clásica donde se explica el
nacimiento y su limitante aplicación del método científico a la racionalización de
tareas. Por otra parte se muestra la universalidad de los 14 principios propuestos por
Henry Farol (1916) y su formulación de la teoría clásica de la administración. (Terry y
Franklins, 2001: 42).
Surge como protesta al modelo propuesto por la teoría científica, la teoría de
las relaciones humanas que define al Ser Humano como premisa en las organizaciones
y propone la aplicación de las ciencias de la conducta. Así como la teoría de las
relaciones humanas pone en evidencia la importancia del Ser Humano, surgen otras
teorías como la estructuralista que analiza la organización desde un plano social
estudiando sus estructuras de poder.
Con desarrollo de otras disciplinas, surge la teoría de sistemas aplicada a la
administración, logrando enormes avances para las organizaciones con la aplicación
del modelo de sistemas. A su vez la evolución de las ciencias del comportamiento,
también impulsó el avance con el nacimiento de la teoría humanorrelacionista que
43
analiza las relaciones humanas en las organizaciones a través de su categorización
como lo hizo Douglas McGregor (1969). (Hernández y Rodríguez, 2002: 70 (a)).
Por último se menciona la teoría situacional o de las desiciones, abogando en la
importancia de la toma de desiciones y sus limitaciones sobre la aplicación de la
misma. El desarrollo de las teorías pone en evidencia los esfuerzos que se ha venido
realizando a través del tiempo para mejorar la práctica administrativa en las
organizaciones. De ahí la importancia de la revisión de las distintas teorías
administrativas para realizar una comparación de sus aplicaciones y limitaciones a la
problemática que presentan las microempresas del giro de barro.
Por lo tanto se analiza aquí las fases del proceso administrativo concebido por
los diferentes autores, haciendo énfasis en el proceso administrativo propuesto por
Agustín Reyes Ponce (1994) y se analiza con mayor profundidad la etapa del control,
así como sus tipos, sus medios, así como los factores de contingencia que deben
tomarse en cuenta para establecer un control. (Chiavenato, 1995 (a)).
La teoría proporciona una base indiscutible para elaborar el producto de esta
investigación que finaliza en la propuesta de modelos de control aplicados a las
microempresas del giro del barro para la correcta aplicación de sus recursos
económicos y que mejoren la calidad de sus productos y servicios así como de su
comunidad.
44
2.2 Principales teorías administrativas y escuelas del
pensamiento administrativo.
Las principales teorías administrativas, fueron formuladas por distintos teóricos,
preocupados por ofrecer principios o modelos que proporcionen soluciones a la ciencia
administrativa, para hacer eficiente el manejo de las organizaciones y de todo su
entorno. De las teorías se derivan las escuelas del pensamiento administrativo.
Las escuelas del pensamiento administrativo son los diversos enfoques, a través
de los cuales se concibe a la administración, algunos son de ámbito relativamente
amplio y otros tienden a la especialización. La administración es considerada
relativamente como un campo de estudio nuevo, por lo tanto existen múltiples
corrientes o criterios en cuanto a su aplicación, a través de este capítulo se analizará
cada una de ellas, para reconocer su concepción y así localizar la más adecuada para
su aplicación en la presente investigación. (Martínez, 2006).
2.3 Teoría de la Administración Científica.
La Teoría Científica de la Administración formulada por Frederick W. Taylor
(1910). Surge en primera instancia por la creciente necesidad de elevar la
productividad. Su premisa era que la productividad que se proponía fuera lograda a
través de las tareas realizadas por el elemento Humano en la organización. Premisa
que fue apoyada por Henry Gantt (1910) y Lilian Gilberth (1911) quiénes hicieron
también importantes aportaciones a la teoría. (Stoner, 1996: 36).
45
2.3.1 Principios de la Teoría de la Administración Científica: Taylor.
Frederick W. Taylor como fundador de la Teoría de la Administración Científica
fundamentó su filosofía con cuatro principios básicos, mencionados por Stoner (1996):
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración.
2. La selección científica de los Trabajadores.
3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Los beneficios que trajo la teoría de la administración científica a la ciencia
administrativa fue su desarrollo con el uso del método científico que llevo a la
administración a conseguir sus objetivos con un enfoque dirigido a la racionalización
de tareas. (Stoner, 1996: 36).
Taylor formuló el principio de excepción de esta teoría, adoptando un sistema
de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino
en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; que consiste
en que la ocurrencia de todo dentro de los patrones normales no deben ocupar
demasiada atención del administrador (Koontz y Weichrich, 1989: 27).
Además de otros principios, aplicados a la gerencia, implicados también a la
teoría científica, los cuales son destinados a las acciones que se derivan del elemento
humano que forma la organización. Además de Taylor hubieron otros autores quiénes
formularon otros principios, como el principio de eficiencia de Emerson (1912), quien
propuso simplificar los métodos de estudios y de trabajo de Taylor y desarrolló los
primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados, así como Ford
46
(1913) quien formuló los principios de intensificación, de economicidad y de la
productividad los cuáles le permitieron la racionalización de la producción creando la
línea de montaje, para la producción en serie. De las aportaciones hechas a esta
teoría surge la escuela de la administración científica. (Chiavenato, 1995:78-81 (a)).
2.3.2 Escuela de administración Científica.
La escuela de la administración científica es llamada así por la racionalización
que hace de los métodos de científicos aplicados a la administración y porque
desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia rendimiento del obrero.
Considerada como un sistema perfeccionado para aumentar al máximo el rendimiento
de la mano de obra a través del uso estricto de los tiempos; la principal objeción de
esta escuela es la preponderancia que se otorga al éxito económico, en lugar del
bienestar físico y mental del trabajador. (Claude, 1974: 139 - 142).
La contribución fundamental de la administración y el surgimiento de esta
como una rama científica del conocimiento. Su línea del pensamiento puede utilizarse
con otras teorías administrativas. (Terry y Franklyns, 2001: 44 - 46).
2.3.3 Aplicación de la Teoría de la Administración científica a la
Investigación.
La revisión anterior a la teoría permite concluir que se basa en las acciones que
realiza el elemento Humano dentro de la organización y propone un sistema de
control operacional a través del principio de excepción.
47
El estudio de sus principios conduce a deducir que la presente teoría no
proporciona los elementos teóricos necesarios que permitan la elaboración de la
propuesta que se pretende en esta investigación. Si bien es cierto que la teoría hace
uso del método científico, se reduce a el trabajo del elemento Humano, para
racionalizar sus tareas, descuidando otras características importantes en la
organización.
2.4 Teoría Clásica de la Administración.
La Teoría Clásica surgió con el objetivo de mejorar la manera en que se
manejaban las organizaciones, el nacimiento de esta teoría fue en Francia en el año
de 1916, y su fundador fue Henry Farol (1916). Otros autores que contribuyeron a
esta teoría fueron Urwick (1945) y Gulick (1943). (Chiavenato, 2001 (b)).
La estructura de la organización fue en la que se enfocó la teoría científica y se
basó en las influencias que la organización militar había tenido para Farol y otros
autores que la formularon. Sus autores tomaron de la organización miliar un modelo
de comportamiento administrativo, desde su estructura y forma, así como el uso de
técnicas científicas. (Claude, 2005: 54).
La idea innovadora que propone Farol (1916) de que la administración es una
actividad común a todas las organizaciones humanas y se le puede clasificar de
universal; tal ha sido su impacto que en nuestro días, la teoría clásica ha sido tomada
como referencia para el seguimiento de nuevas escuelas y se ha ido modificando con
el paso del tiempo. (Sergio Hernández y Rodríguez, 2002: 61 (b)).
48
Fayol formuló 14 principios para ser aplicados a la teoría clásica; a lo que
Hernández y Rodríguez (1994) menciona: “Fayol atribuyó sus logros a la aplicación
consecuente y sistemática, en la administración, de una serie de principios aplicables
que la experiencia humana a lo largo de los siglos, había logrado y que sintetizó y
aplicó en forma científica” (Hernández y Rodríguez, 1994 (a)).
2.4.1 Los catorce principios de Henry Fayol.
En Fayol nace la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, y fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial, estableciendo los catorce principios de la administración:
1) División de Trabajo: Cuanto mayor es la especialización de las personas, con
mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna línea de montaje.
2) Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad
personal (Liderazgo).
3) Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
4) Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
49
5) Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
6) Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el
interés de los empleados no debe tener relación sobre los intereses de la
organización como un todo.
7) Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8) Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para
que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema reside en encontrar
el mejor grado de centralización en cada caso.
9) Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama para el orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para él.
11) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12) Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13) Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo
sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14) Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Fayol recomienda por ejemplo, el empleo de la
comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre
que fuera posible (Hernández y Rodríguez, 1994 (a)).
50
Así como Fayol, Urwick (1943) y Gulick (1937), establecieron cuatro principios
que son el de la especialización, el de autoridad, el de amplitud administrativa y el
principio de diferenciación. Principios que tienen el objetivo de establecer de manera
formal las funciones dentro de la organización.
2.4.2 Escuela del proceso administrativo.
El proceso administrativo que se deriva de la teoría clásica, está íntimamente
vinculado al método científico, ya que su objeto de investigación se realiza mediante
hipótesis sujetas a comprobación. Los autores que han generado aportaciones para
esta escuela consideran a la administración como una actividad compuesta de ciertas
subactividades que constituyen el proceso administrativo único. En esencia la escuela
del proceso administrativo propone que la administración opere por las fases del
proceso administrativo y así sean cumplidos sus objetivos.
El proceso administrativo es definido por Hernández y Rodríguez (2002) como:
“pasos para sistematizar la operación de una empresa en forma efectiva, desde su
presión para la fijación de los objetivos claros... que permitan el adecuado
aprovechamiento de sus recursos y la máxima motivación del elemento humano que
la conforma” (Hernández y Rodríguez, 2002: 195 (b)).
2.4.3 Aplicación de la teoría clásica de la administración a la
investigación.
La teoría clásica de la administración se basa en la estructura de la
organización y a través de ello propone la aplicación de 14 principios para administrar
51
las organizaciones de manera que se alcancen sus objetivos y se opere de acuerdo a
un proceso administrativo formal que consiste en una fase mecánica y dinámica. El
proceso administrativo es de carácter universal por lo que se considera puede ser
adoptado para su aplicación a la investigación que nos ocupa.
La relevancia de su aplicación consiste en que a través de los principios de la
teoría clásica y del proceso administrativo se elaboren modelos de control adecuado a
las microempresas del giro del barro para que manejen de manera adecuada sus
recursos además de elevar la calidad de sus productos y servicios.
2.5 Teoría de las relaciones humanas aplicada a la
administración.
En la época de 1920 se encontraban en auge los experimentos para conocer el
comportamiento y motivaciones en el Ser Humano. Es entonces que en el mismo año
se formula la teoría de las relaciones humanas en función de la organización. Surgió
con el objetivo de desprestigiar el enfoque mecanicista que Taylor había creado, y así
dar más importancia a la motivación. (Hernández y Rodríguez, 2002: 70 (b)).
La teoría de las relaciones humanas toma al elemento humano y sus
motivaciones como lo más importante en la organización. Así los primeros estudios
serios a la teoría fueron realizados por Mary Parker Follet (1920).
52
2.5.1 Mary Parker Follet y las tres formas para resolver problemas en la
organización.
Mary Parker Follet (1920), enfatizó la importancia de la aplicación del método
científico a aspectos psicológicos de la administración; una de sus principales
aportaciones a la administración fue su propuesta de las tres formas para resolver
problemas de la organización: predominio, compromiso y conflicto constructivo. Que
en general se referían al comportamiento humano en la organización para optimizar
su funcionamiento.
2.5.2 Elton Mayo y los Estudios de Hawthorne.
Elton Mayo (1928) es conocido por los administradores por sus investigaciones
realizadas en Hawthorne, en la compañía Western Electric. Hawthorne junto con F. J.
Roethlisberger y W. J. Dickson, estudió los efectos de las diferentes condiciones
ambientales y psicológicas en relación con la productividad del trabajo.
Una de sus aportaciones más relevantes, fue su primer experimento, en el cual
concluyó que la participación del trabajador es clave para la formación de equipos de
trabajo y la generación del desarrollo del hombre creativo y positivo en la
organización. (Hernández y Rodríguez, 2002:74 (b)).
Categorizó a los grupos en los conceptos de grupos formales e informales:
1. La categoría de “grupo formal”: incluye al personal y sus relaciones
reglamentariamente establecidas en cualquier organización industrial,
comercial, estatal, militar, etcétera.
53
2. La categoría de “grupo informal”, se refiere a las agrupaciones espontáneas
basadas en grupos pequeños establecen sus líderes, costumbres, reglas,
obligaciones y hasta sus rituales. Sus relaciones dependen de la cohesión que
guardan entre sí los integrantes del grupo.
Elton Mayo concluye que la participación, la comunicación y los grupos
informales son de gran valor para el desarrollo de las empresas, no obstante, el
enfoque pretendido por Elton Mayo al señalar que el dinero tiene poca importancia
para la motivación de los trabajadores. Elton Mayo es acertivo al proponer que tanto
la participación y la comunicación y los grupos informales son de gran valor para el
desarrollo de las empresas. Sin embargo su enfoque también apunta a que el dinero
tiene poca importancia para la motivación de los trabajadores y que superados los
problemas de comunicación las empresas caminan solas. Concluyendo en un enfoque
que resulta reduccionista y limitado para poder generalizarse a la resolución de los
problemas que se presentan en la organización. (Hernández y Rodríguez, 2002: 77
(b)).
La teoría de las relaciones humanas como ya se mencionó anteriormente
desarrolla un enfoque hacia el elemento humano de la organización, de ella se deriva
la escuela de las relaciones humanas.
2.5.3 Escuela de las Relaciones Humanas.
La escuela de las relaciones humanas otorga mayor importancia al hombre, al
hacer de la conducta de éste el punto esencial de la acción administrativa. Su enfoque
trato de desarrollar un concepto humano de la naturaleza de la administración
anteponiendo el valor del Ser Humano a través del trato justo y digno, contribuyendo
54
a que la administración se preocupe por aspectos éticos e ideológicos y respete la
dignidad del hombre. Demostró la necesidad de mejorar las relaciones humanas a
través de la aplicación de las ciencias de la conducta a la administración
principalmente a la psicología. (Chiavenato, 1995: 109 (a)).
2.5.4 Aplicación de la Teoría de las Relaciones Humanas a la
Administración.
La teoría de las relaciones humanas rescata la participación del elemento
humano dentro de la organización, sugiere la aplicación de las ciencias de la conducta
para que el trabajador logre mejorar los esfuerzos en la organización, a través de la
satisfacción de sus necesidades psicológicas y del grupo. Es imprescindible lo que se
puede lograr en la organización cuando se logra la satisfacción de las necesidades del
ser humano; sin embargo, resulta insuficiente la aplicación de la teoría de las
relaciones humanas, para resolver la problemática actual de las microempresas del
giro del barro, ya que muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y el
paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres. Si bien es cierto, la
participación del elemento humano es importante, se deben también crear las
condiciones y las herramientas técnicas para llevar a cabo un control administrativo
que se adecue a las necesidades de la organización. (Koontz, O´Donell y Weinrich
1999:13-14).
2.6 Teoría estructuralista: enfoque sociológico.
La teoría estructuralista analiza el fenómeno administrativo desde un enfoque
sociológico; analiza el conflicto y la cooperación en relación con las estructuras de
poder y la comunicación. Uno de de sus principales autores fue Max Weber (1930).
(Hernández y Rodríguez, 2002: 84 (b)).
55
2.6.1 Max Weber y su concepción de la Autoridad – Burocracia.
Max Weber (1930) es quién realizó las aportaciones más valiosas a la teoría
estructuralista; vinculó la organización con el sistema social en que opera, y analizó
las estructuras de autoridad dentro de la organización dándole un enfoque
sociológico.
Los tres principales conceptos de Max Weber han influido en la teoría
administrativa:
a) Concepto de burocracia.
b) Concepto de clasificación de la autoridad y
c) Modelo ideal de la burocracia (Hernández y Rodríguez, 2002: 87 (b)).
A través de sus concepciones Weber propuso un panorama para crear un
modelo de la burocracia que fuera realista cayendo en lo idealizador; descuidando el
comportamiento humano y enfocándose a la estructura, sin tomar en cuenta todos los
elementos para llevar a cabo una verdadera reestructuración en la organización.
2.6.2 Aportaciones de otros autores a la teoría estructuralista.
Los autores que hicieron aportaciones posteriores a Max Weber, fueron quienes
ofrecieron importantes definiciones a la teoría estructuralista; por lo que se considera
importante mencionar a los siguientes autores:
56
Chester Barnard (1971) precursor del enfoque estructuralista propuso desde
una base psicológica y social que las funciones del administrador son generar
sistemas de información, ser un motivador de los colaboradores para alcanzar los
esfuerzos cooperativos, ser un clarificador de objetivos y de los propósitos de la
empresa. Identificó los aspectos objetivos y subjetivos que conlleva el concepto de
autoridad.
El aspecto subjetivo al que se refiere Bardnard que son las reglas a seguir por
parte de los subordinados es retomada por Ralph Dahrendorf (1972) quien sugiere
que debe darse una mayor importancia a los conflictos que se generan por las
relaciones estructurales internas y por la lucha de clases.
Amitai Etzioni (1968) le dio un giro importante a ésta teoría, que toma en
cuenta la parte humana que interviene en la organización retomando una nueva
definición de las mismas mencionadas por Hernández y Rodríguez (2002): “Etzioni
define las organizaciones unidades deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines específicos”. Concepto que sigue vigente hasta la fecha por su
relevancia, y ofrece un panorama estructurado de la organización. (Hernández y
Rodríguez, 2002: 80- 90 (b)).
2.6.3 Escuela Estructuralista.
El concepto de organización propuesto por Etzioni (1968), y los estudios de
Barnard (1971), y Dahrendorf (1972), así como las aportaciones de otros autores,
dieron pauta para formar las bases de la escuela estructuralista. (Terry y Franklins,
2001:47).
57
En esencia la escuela estructuralista explica el rol de la organización formal,
concluye que la persistencia del sistema depende de sus efectividad para lograr los
objetivos colectivos y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales.
2.6.4 Aplicación de la Teoría Estructuralista a la Investigación.
La teoría estructuralista realiza relevantes aportaciones a la administración por
el enfoque sociológico en que se analiza el poder y las estructuras sociales de
autoridad y el comportamiento que se genera. Sin embargo la teoría se encuentra
restringida porque solo se limita a la estructura de la organización y en sus supuestos
de autoridad, para fines de ser aplicada en la investigación.
Las microempresas del giro del barro, son empresas familiares, y la
problemática que se desea resolver no es de su estructura ni de conflictos de poder ó
de autoridad que lleguen a afectar a la organización, por lo que se considera que no
es factible para la resolución de la problemática actual que se vive en las
microempresas del giro del barro que es la falta de modelos de control para la
correcta aplicación de recursos.
2.7 La Teoría de Sistemas aplicada a la administración.
El surgimiento de la teoría de sistemas revolucionó los enfoques administrativos
existentes. Esta teoría estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en
sistemas que interrelacionan entre si, afectándose mutuamente. La teoría moderna
58
de sistemas se desarrollo gracias a Ludwin Von Bertalanffy (1951), desde la
formulación de su premisa que consiste en que todos los elementos están integrados
en unidades relativamente interdependientes (Bertanffy, 1982).
2.7.1 Premisas y marco conceptual de la teoría general de sistemas.
Para comprender de manera practica la concepción de Bertalanfy (1951), es
necesario citar a Hernández y Rodríguez (2002), quiénes señalan que: “un sistema es
como un todo organizado conformado por dos o más partes, llamadas subsistemas y
estos se delimitan por los límites identificables de su ambiente o suprasistema”.
Adecuando la anterior concepción a la administración, se puede deducir que el
sistema es la organización en sí y los departamentos, como por ejemplo, operaciones
y ventas, recursos humanos, producción, etc., son los subsistemas y su suprasistema,
son los mercados que existen fuera de la organización, que son quienes pueden o no
tener una influencia sobre la misma.
2.7.2 Clasificación de los sistemas.
La teoría de sistemas aplicada a la administración además de ofrecer una
concepción práctica, ofrece también una clasificación de los sistemas existentes, que
son:
a) “El grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados;
b) Su composición material y objetiva: abstractos y concretos;
c) Su capacidad de respuesta: pasivos, activos y reactivos;
d) Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticas;
e) La predeterminación de su funcionamiento: determinísticos y dependientes, y
59
f) Su grado de dependencia: independientes e interdependientes (Hernández y
Rodríguez, 2002: 99 (b)).
La clasificación que se realiza de los sistemas permite comprender los
elementos en los que se basa la teoría de sistemas y la manera en que puede ser
aplicada a la ciencia administrativa.
2.7.3 Elementos de los sistemas.
La teoría de sistemas señala que en todo sistema se encontrará, como mínimo
cuatro elementos para su existencia y una relación entre ellos:
1. Insumos o influjos: Abastecimiento del sistema de todo lo necesario para que
el sistema cumpla su misión.
2. Proceso: el proceso es la transformación de insumos de acuerdo con métodos
propios de la tecnología que utiliza el sistema.
3. Producto: Es el resultado del proceso y finaliza como un insumo de otros
sistemas.
4. Retroalimentación: a la retroalimentación se le conoce como la función que
realizan las empresas, al medir su medio ambiente, para alimentarse de lo que
sucede a su alrededor.
Estos elementos colaboran a una perfecta aplicación de esta teoría a las
organizaciones ya que permite evaluar y diagnosticar a la empresa en sus insumos,
procesos y productos, así como medir su productividad; por lo tanto es una teoría,
que realiza importantes aportaciones para la ciencia administrativa. (Hernández y
Rodríguez, 2002: 100 – 104 (b)).
60
2.7.4 Modelos de las organizaciones bajo el enfoque de sistemas.
La aplicación de los conceptos del enfoque de sistemas a las organizaciones
sociales, llevó a crear modelos que facilitan el estudio de la administración. Para
facilitar la comprensión y las aportaciones de los diferentes autores y sus modelos
propuestos, se muestra en el siguiente cuadro (No. 3): Modelos de las organizaciones
bajo el enfoque de sistemas:
Cuadro No. 5: Modelo de las organizaciones bajo el enfoque de sistemas
Modelo de las organizaciones bajo el enfoque de sistemas Autores C a r a c t e r í s t i c a s
Modelo de Katz y Kahn (1977)
Proponen un modelo de insumo – producto basado en la teoría de Ludwin Von Bertalanffy. Dicen que las organizaciones sociales son sistemas abiertos, por lo que rechazan el enfoque de sistemas cerrados.
Modelo sociotécnico de Tavistock (1979)
De acuerdo con este modelo, la organización productiva, resulta de la combinación del sistema tecnológico y del sistema social.
Modelo de Kast y Rosenzweig (1980)
Consideran a la organización como un subsistema del sistema ambiental o medio, del que obtiene recursos para sus actividades y que regresa tales recursos al medio en forma de productos provenientes de sus trabajos de transformación. la complejidad y la heterogeneidad del medio ambiente determinan la complejidad y la diferenciación de la estructura interna de la organización.
Modelo de Meter Senge y la empresa inteligente (1990)
Propone el concepto de “arquetipo” para describir la relación causa efecto sistémica, o sea, círculos de causalidad, lo que permite mantener un sistema en control.
Fuente: Cuadro basado en Hernández y Rodríguez (2002) (b).
El cuadro anterior demuestra los modelos propuestos por los autores que
aportan sus ideas a la teoría de sistemas, como se puede observar existen distintas
ideas, que se basan esencialmente en que las organizaciones son sistemas abiertos
que interactúan con el entorno y se conforman por subsistemas existiendo la
causalidad entre los mismos.
61
2.7.5 Escuela de administración de sistemas.
Según esta corriente los sistemas son de punto fundamental en el que se basa
la administración. El sistema es un conjunto formado por partes de tal modo
asociadas que forman un todo decreciente, o unidad.
Conceptualiza a la organización, no como la división departamental por
funciones de una empresa, sino con la base de los requerimientos de los sistemas
individuales. (Koontz, O´Donell y Weinrich 1999: 35 - 36). Este tipo de administración
aporta conocimientos importantes, aun que es demasiado especializada y descuidada
de faltas humanas. Algunos de los autores son: Wiener (1948), March James (1966),
West Churchman (1957).
2.7.6 Aplicación de la Teoría de Sistemas a la Investigación.
La aplicación de la teoría de sistemas a la administración fue considerada una
de las mas importantes, por sus aportaciones en la aplicación de los elementos del
sistema que se aplicaron al proceso administrativo y colaboraron a identificar los
procesos; la teoría de sistemas ha sido utilizada en su mayoría para mejorar la calidad
y para la creación de nuevos productos.
La teoría de sistemas se puede definir como una teoría que se especializa en
los procesos, descuidando en cierta manera otros aspectos importantes como lo es el
control. Por lo que se cree que sus elementos no brindan una solución para mejorar el
control administrativo de las microempresas del giro del barro, el cuál es el objetivo
primordial de éste estudio.
62
2.8 Teoría del humanorrelacionismo.
La teoría de las relaciones humanas ó del humanorrlacionismo, tal y como su
nombre lo indica, su enfoque se crea entorno a las relaciones de los individuos que
forman parte de la organización; los autores que formularon la teoría consideraron
darle una mayor importancia al individuo y su integridad, sus conclusiones se basan
en la realización de estudios psicológicos.
2.8.1 Aportaciones a la teoría humanorrelacionista.
Las primeras aportaciones relacionadas con el humanorrelacionismo fueron
formuladas por el psicólogo Abraham Maslow (1951), quien elaboró la teoría de las
motivaciones humanas y su jerarquización. Teoría que generó un gran interés en las
organizaciones, con motivo de comprender las necesidades y motivaciones del ser
humano y como lograr su motivación en el trabajo. En su teoría Maslow (1951)
propone dividir las necesidades del ser humano en lo que llamó dos grandes
necesidades del hombre, las primeras se refieren a las básicas o fisiológicas; las
segundas corresponden a las de carácter psicológico – social. Señala que las primeras
deben ser cubiertas, para entonces cubrir las segundas, culminando en la
autorrealización. Al aplicar esta teoría a las organizaciones, se determina que el
trabajo y el ambiente laboral debe cubrir estas necesidades con el objetivo de tener
motivado al ser humano y que se sienta parte de la organización, para que de esta
manera se cubran los objetivos y la misión de la misma. (Maslow, 1951).
Frederick Herzberg (1968), es otro autor que al igual que Maslow estudió las
motivaciones desde un enfoque higiénico. Herzberg define los factores higiénicos en la
organización como la justa remuneración, las prestaciones que de una empresa,
incluso la seguridad, dan satisfacción al presentarse y producen insatisfacción cuando
63
desaparecen. Y señala al empowerment como una solución para permitirle al hombre
participar y enriquecer su trabajo.
Por otra parte David McCleland (1962) consideró importante estudiar los
factores culturales, basándose en tres de ellos, que son: la realización, el logro y la
afiliación. (Hernández y Rodríguez, 2002 (b)).
Las aportaciones más importantes a la teoría humanorrelacionista fueron
formuladas por Douglas MacGregor (1969), fue el que desarrolló la teoría X y Y.
Teoría fundamentada en las teorías de Abraham Maslow (1951) y Frederick Herzberg
(1968).
La teoría X y Y se encuentra relacionada con las actitudes en el trabajo que no
son más que un producto de los valores que poseen los trabajadores. MacGregor
(1969) propone clasificar a los supervisores en dos tipos de comportamientos o
actitudes: el “x” siendo quien tiene actitudes de tramposo, flojo, falto de creatividad,
etc., al “y” quien tiene actitudes de honestidad, creatividad y autocontrol del
trabajador. (Hernández y Rodríguez, 2002: 136-139 (b)).
Con el desarrollo de su teoría MacGregor (1969) pretende demostrar la
importancia que deben darles las organizaciones a su cultura interna, para generar
una identidad entre el trabajador y los fines de la empresa a través del
establecimiento de una misión clara, inculcar los valores en congruencia con la
naturaleza del Ser Humano.
64
Por otra parte Rensis Likert (1971) destacó la importancia del estilo de
liderazgo y su impacto en la productividad; sus aportaciones también fueron
destacadas en la teoría humanorrelacionista. (Hernández y Rodríguez, 2002: 140 –
142).
2.8.2 Escuela del humanorelacionismo.
La escuela humanorrelacionista se deriva de la teoría humanorrelacionista; es
una de las escuelas relativamente nueva por sus inicios en el año de 1990. La escuela
propone que la ciencia administrativa debe adaptarse a las necesidades de los
individuos que integran la organización, dando así un nuevo enfoque a las relaciones
humanas.
Su objetivo, es reconocer las motivaciones y las necesidades del individuo, a
través de estudios psicológicos, siendo el factor humano determinante en la
organización, y con ese reconocimiento lograr una participación activa del trabajador
en la fijación de los objetivos concretos de la organización. (Hernández y Rodríguez,
2002: 150 (b)).
2.8.3 Aplicación de la Teoría Humanorrelacionista a la Investigación.
La teoría humanorrelacionista proporciona los instrumentos teóricos necesarios
para que los individuos que integran la organización se identifiquen con ella y así se
logren los objetivos, además de generar una cultura interna armónica, a través del
establecimiento de valores. Es evidente que los individuos son parte importante en la
organización y permiten alcanzar sus propósitos; por otra parte la posición de la teoría
humanorrelacionista descuida en su mayoría los aspectos técnicos y funciones básicas
de la organización, que son fundamentales para su funcionamiento; por lo que se
65
entiende limitada para ser aplicada para resolver la problemática de las
microempresas objeto de estudio de la presente investigación.
2.9 Teoría de la contingencia o situacional.
La teoría de la contingencia juzga los principios de la escuela clásica en la
universalidad de sus técnicas. Antepone las situaciones particulares para que se den
las acciones administrativas apropiadas en la organización.
Uno de los representantes de la teoría situacional fue Joan Woodward (1987),
quien llevó a cabo una investigación enfocada al análisis de cómo eran aplicados los
principios administrativos clásicos en los diferentes grupos de empresas dividiendo su
muestra en : alto desempeño, desempeño promedio y bajo desempeño.
Sin encontrar diferencias importantes decidió junto con sus colegas del South
Essex Collage of Technology de Inglaterra, ver de que manera afecta la tecnología en
la forma de administrar. Concluyeron que de acuerdo al nivel de tecnología y sistemas
de producción utilizada se requiere de una estructura diferente sobre todo en el área
de producción; denominando tal situación de las organizaciones en particular como
contingencias. (Hernández y Rodríguez, 2002: 166 (b)).
2.9.1 Escuela de la teoría de las decisiones.
La escuela de la teoría de las decisiones considera al Hombre como un ente
capaz de adaptarse y evaluar diferentes tipos de situaciones. Tomando en cuenta la
66
gran influencia que ejercen los factores económicos, sociales y técnicos en la
conducta y productividad del hombre. Por lo que la escuela propone desarrollar
modelos experimentales que permitan simular la conducta potencial del Ser Humano
ante diversas situaciones por consiguiente para la teoría de las decisiones el proceso
de decidir debe ser la esencia de la administración. Esta escuela postula que el
hombre no es algo que pueda manipularse, sino que es un ente capaz de adaptarse y
evaluar diferentes tipos de situaciones. (Terry G. Y Franklins, 2001 : 54).
2.9.2 Aplicación de la Teoría de las Decisiones a la Investigación.
La teoría de las decisiones o situacional hace aportaciones importantes a la
ciencia administrativa, por la relevancia de la toma de decisiones en todas las escuelas
del pensamiento administrativo, ya que el proceso decisional es la esencia de la
técnica administrativa; sin embargo es limitada su propuesta porque las decisiones no
se encuentran limitadas a un área ni se encuentra determinada por el sentido común.
Cabe puntualizar que la conclusión a la que llegó en sus estudios Woodward
(1987), en la estructura y la forma de administrar de las organizaciones grandes y
pequeñas tienen determinados factores contingentes. Por lo tanto, la teoría de las
decisiones o situacional ayuda a detallar que ninguna manera el control administrativo
de las empresas pequeña, no deben contar con programas de logística del tipo que
elaboran las grandes empresas. Al contrario, deben tener una forma de administrar de
manera sencilla. Punto que será considerado en la elaboración de la propuesta de
modelos de control aplicados a las microempresas del giro del barro ubicadas en la
localidad de Capula, Michoacán.
67
2.10 Análisis de la Aplicación de las Teorías Administrativas a la
Investigación.
La investigación de las teorías administrativas, permite desde su enfoque
explicar el entorno de la organización, y sus formas de administrarse. Sin embargo
algunos de los enfoques, no siempre pueden ser aplicados de manera general a todo
tipo de organizaciones, ni pueden resolver todo tipo de problemática que exista
dentro de ellas.
El estudio de las teorías administrativas se realiza con el objetivo de encontrar
una o varias teorías que permitan definir, entender y proporcionar las herramientas
necesarias para resolver la problemática que se presenta en las microempresas del
giro del barro en la Localidad de Capula; que carecen de modelos de control
apropiados para el manejo de sus recursos.
A través del capítulo se estudió la aplicación que pudiera tener cada teoría a la
investigación, por lo que se examinará por medio del siguiente cuadro (Cuadro No. 6),
el fundamento de la aplicación de cada teoría analizada en el capítulo para así elegir
el estudio apropiado para resolver la problemática que se desea resolver con la
presente investigación.
68
Cuadro No. 6. Aplicación de las Teorías administrativas a la Investigación.
TEORÍA ADMINISTRATIVA
SUS BASES LIMITANTES PARA SU APLICACIÓN A LA INVESTIGACIÓN
Teoría De La Administración Científica
Uso del método científico.
Teoría reduccionista que se enfoca a la racionalización de tareas, sin proponer ningún registro o revisión de los recursos económicos de la organización.
Teoría Clásica De La Administración
14 principios, estructura, y Proceso administrativo.
Teoría que puede ser aplicada a todo tipo de empresa y a través de un proceso administrativo que integra y propone la aplicación de un control administrativo para el manejo de recursos.
Teoría De Las Relaciones Humanas Aplicada A La Administración
Aplicación de las ciencias de la conducta en el trabajador.
Se satisfacen las necesidades del elemento humano en la organización, descuidando otros aspectos técnicos y procesos básicos para alcanzar los objetivos de la empresa.
Teoría Estructuralista Bases sociológicas: analiza el poder y las estructuras y las estructuras sociales de autoridad.
Se limita a la estructura de la organización y en los supuestos de autoridad y no hace aportaciones más profundas a otros aspectos de la organización.
Teoría De Sistemas Aplicada A La Administracióin
Define a la organización como sistema y sus elementos: entradas – procesos – salidas.
Se especializa en los procesos, descuidando en cierta manera el capital humano, y no sugiere específicamente un control de los procesos.
Teoría Del Humanorrelacionismo
Douglas McGregor y su teoría “X y Y”
Proporciona los elementos necesarios para que los individuos se integren a la organización, pero descuida en su mayoría los aspectos técnicos y funciones básicas de la organización.
Teoría De La Contingencia O Situacional
Se basa en las decisiones y en las situaciones que presenta cada organización.
Teoría limitada a las decisiones de un área determinada y proporciona las bases para decir que las organizaciones por sus características deben funcionar diferentes.
Fuente: Hernández y Rodríguez, 2002 (b). Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Con la elaboración del cuadro anterior (cuadro No. 6), se identifica a la Teoría
clásica de la administración, puede ser utilizada como base para la elaboración de la
propuesta de los modelos de control que se pretenden en la investigación. Ya que
cumple con los criterios de capacidad de describir, explicar y predecir la problemática
que se desea atacar, presentando claridad conceptual, además de apoyo empírico y
consistencia lógica; posee perspectiva porque su aplicación es universal.
69
La teoría de la administración clásica que fue formulada por Henry Farol
(1916), propone la aplicación de los 14 principios para administrar a las
organizaciones, y de acuerdo a sus bases surge la escuela del proceso administrativo,
que consiste en la aplicación de una serie de fases para administrar a las
organizaciones.
Las fases incluyen al control; fase en la que se ubica la presente investigación
para resolver la problemática de las microempresas del giro del barro. Una vez elegida
la teoría adecuada que ayudará a elaborar la propuesta para las microempresas
mencionadas, es necesario estudiar con más profundidad las concepciones del
proceso administrativo, en especial el la fase del control con sus definiciones, su
clasificación y sus tipos que facilitaran las bases para elaborar la propuesta objeto de
este estudio.
2.11 El Proceso Administrativo.
El proceso administrativo es una serie de etapas sugeridas por diferentes
autores que sirven para administrar una organización. El proceso administrativo es de
carácter universal, es decir, puede aplicarse y adaptarse a cualquier tipo de empresa
independientemente de su giro o tamaño. La aplicación del proceso administrativo
permite mejorar a las organizaciones para ser eficaces, eficientes y efectivas.
La eficiencia es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organización hacer las cosas bien. La eficacia es la
capacidad de determinar los objetivos apropiados hacer lo que se debe hacer.
Permitiendo así a las organizaciones lograr la efectividad.
70
El proceso administrativo se lleva a cabo de acuerdo al número de fases,
definidas por diferentes autores, la definición de las fases incluidas por todos los
autores son las siguientes:
1. Previsión: La fase de la previsión radica en determinar la parte técnica de lo
que se desea lograr por medio de la organización. Haciéndolo a través de la
investigación y la valoración de las condiciones futuras en que la organización
habrá de encontrarse e identificar los diversos cursos de acción. (Reyes, 1994).
2. Planeación: Consiste en determinar el curso de acción, con la elaboración y el
cumplimiento de la misión y los objetivos, para realizar la toma de decisiones y
establecer un plan real. (Koontz, O´Donell, Weihrich, 1998: 35).
3. Organización: Una vez definidas las acciones futuras, se distribuyen las
actividades necesarias de trabajo entre los miembros de la empresa, a través
de la naturaleza de las actividades. A la acción de distribuir el trabajo y las
tareas se denomina organizar. (Terry y Franklyns, 2002: 56 – 57).
4. Integración: Consiste en el reclutamiento, la selección, ubicación, ascenso,
evaluación, planeación profesional, compensación y capacitación. Implicando
llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura
organizacional, identificando al personal disponible para ocupar los puestos.
(Koontz, O´Donell, Weihrich, 1998: 36).
71
5. Ejecución: Ejecutar, es poner en acción; función del gerente que depende de
los miembros de la organización, de la actividad por hacer y de su criterio. El
gerente pone en acción a través de dirigir, instruir y ayudar a los miembros de
la organización a mejorarse. (Terry y Franklyns, 2002: 56 – 57).
6. Dirección: Es llevar a cabo los planes señalados a través de impulsar, coordinar
y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de una empresa. (Stoner,
1996).
7. Coordinación: Es unir los esfuerzos de los miembros de la organización para
adaptar la organización y así lograr sus objetivos. (Reyes, 1994).
8. Control: Es el establecimiento de modelos o sistemas que permiten medir los
resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber
si ha obtenido lo que se esperaba y de esa manera corregir, mejorar ó formular
nuevos planes. (Reyes, 1994).
Las definiciones muestran que el proceso administrativo contempla todas las
circunstancias y los elementos para el manejo de la organización; a través de prever
el rumbo de la empresa, planear como deben ser cumplida su misión y sus objetivos,
de organizar las acciones futuras, de integrar los puestos en su estructura
organizacional, ejecutar ó poner en acción con la dirección e instrucción, dirigir
impulsando a los miembros de la empresa, coordinar unificando los esfuerzos y
controlar para medir los resultados actuales.
72
Algunas de las fases antes vistas son omitidas por diferentes autores, proponen
5, 4 ó 6 etapas, como se observa en el siguiente cuadro (cuadro No. 7), las celdas
marcadas son las fases propuestas por cada autor:
Cuadro No. 7: Fases propuestas, a la escuela del proceso administrativo.
ETAPAS AUTORES
HENRY FAYOL
HAROLD KOONTZ
GEORGE R. TERRY
JAMES F. STONES
REYES PONCE
PREVISIÓN PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN DIRECCIÓN COORDINACIÓN CONTROL
Fuente: Hernández y Rodríguez (2002) (b). Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Como se observa en el cuadro anterior (cuadro No.7) no todos los autores
proponen las mismas fases. Pero es relevante mencionar que los autores anglosajones
en su mayoría proponen entre 5 y 4 fases, los estudiosos de las organizaciones del
primer mundo han considerado ese número de etapas, por sus estudios realizados en
las grandes organizaciones de sus países.
Cabe mencionar aquí, que tomando en cuenta las contingencias o situaciones
que tiene cada organización tiene en su manera de administrar, se debe reflexionar
acerca de la elección del autor que proponga el proceso administrativo adecuado a las
particularidades del universo objeto de éste estudio.
73
De los autores analizados en el cuadro anterior se encontró el autor mexicano
llamado Agustín Reyes Ponce (1994), quién a través de sus estudios e investigaciones
en las organizaciones en México ha considerado incluir 6 etapas en el proceso
administrativo que él propone.
A pesar de que el proceso administrativo sea de carácter universal, se tomó en
cuenta las particularidades que poseen las microempresas del giro del barro, para
elegir el proceso administrativo de 6 etapas propuesto por Agustín Reyes Ponce
(1994), debido a que su contenido es uno de los más completos e incluye la fase de
la previsión que es importante porque proporciona las herramientas para conocer las
condiciones en que se hará el plan de la organización, además de que en la fase del
control plantea varias herramientas que pueden ayudar a resolver la problemática que
se desea atacar con la presente investigación.
El proceso administrativo que sugiere A. Reyes Ponce (1994), debe ser
estudiado con más profundidad para conocer sus postulados y analizar las situaciones
que nos brinda en las 6 etapas, principalmente en la etapa del control.
2.11.1 Proceso Administrativo: Reyes Ponce.
El proceso administrativo propuesto por Reyes Ponce (1994) es un enfoque
extenso, completo y de fácil entendimiento; su fácil comprensión en el momento de
su aplicación, facilitará su manejo para ser aplicada en las microempresas del giro del
barro ubicadas en la localidad de Capula.
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El proceso administrativo propuesto por Reyes Ponce (1994) se muestra en el
siguiente cuadro:
Cuadro No. 8: Proceso Administrativo propuesto por A. Reyes. Proceso Administrativo
FASE ELEMENTO ETAPA A. MECÁNICA
1.- Previsión Objetivos Investigaciones Cursos Alternativos
2.- Planeación Políticas Procedimientos Programas Pronósticos Presupuestos
3.- Organización Funciones Jerarquías Obligaciones
B. DINÁMICA
4.- Integración Selección Introducción Desarrollo Integración de las cosas
5.- Dirección Autoridad Comunicación Supervisión
6.- Control Su establecimiento Su operación Su interpretación
Fuente: Reyes (1994). Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
De acuerdo al cuadro anterior (cuadro No.8), Reyes Ponce (1994), divide el
proceso administrativo en dos fases para facilitar su estudio, la primera fase es la fase
mecánica, compuesta por la previsión, planeación y la organización, dando respuesta
a los cuestionamientos de ¿Qué condiciones existen?, ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo
se va a realizar? respectivamente; la segunda fase es la dinámica cuya implantación
dentro de la organización, permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta
haciendo y así mismo poder evaluar tales acciones.
75
La definición de Reyes Ponce (1994) de los elementos y etapas son:
La previsión consiste en determinar técnicamente lo que se desea lograr por
medio de la organización, la investigación y la valoración de las condiciones futuras,
en las que se encontrará la organización, determinando todos los cursos de acción
posibles. Para Reyes Ponce (1994), la previsión comprende tres etapas:
1. Objetivos, que sirven para fijar los fines de la organización.
2. Investigaciones que se basan en descubrir y analizar los medios con que se
cuentan.
3. Cursos alternativos, que consiste en reconocer las posibilidades de acción
distintas. (Reyes, 1994: 61).
La planeación radica en la determinación del curso concreto de acción que se
ha de seguir. Por esto mismo hace referencia Reyes Ponce a la Previsión ya que con
ella se tiene el margen de elegir el curso de acción en la planeación. En esta fase se
fijan los principios necesarios para su realización. Comprende a su vez tres etapas:
1. Políticas: que son los principios para orientar la acción.
2. Procedimientos: son la secuencia de las operaciones o métodos con los que se
ha de actuar.
3. Programas: Los programas se utilizan básicamente para la fijación de los
tiempos.
Esta etapa también implica el presupuesto, en unidades de costo y los
pronósticos que se formulan para la organización. (Reyes, 1994).
76
La organización se refiere a la estructura de las relaciones de manera técnica
que debe darse entre los niveles altos de la organización. Identificándose las
funciones y obligaciones individuales necesarias para su mayor eficiencia. Aquí
también se identifican tres etapas:
1. Jerarquías: Fijación de la autoridad y la responsabilidad que corresponde a
cada nivel.
2. Funciones: consiste en la determinación de cómo deben dividirse las grandes
actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general.
3. Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de
ser desempeñada por una persona.(Reyes, 1994: 62).
La integración consiste en los procedimientos que habrán de dotar a la
organización de todos aquellos medios señalados como necesarios para su
funcionamiento eficaz, buscando su mejor desarrollo. La integración de las personas
abarca:
1. Selección: Son las técnicas necesarias para encontrar y escoger los elementos
humanos necesarios.
2. Introducción: Encontrar la mejor manera en que estos elementos logren
desempeñarse lo mejor y más rápidamente posible a la organización.
3. Desarrollo: Esta etapa es parte del progreso, y de las necesidades del mismo.
(Reyes, 1994: 62).
La dirección se basa en impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada
miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que en conjunto se realicen de
manera eficaz. Comprende las siguientes tres etapas:
77
1. Mando o autoridad: Es el principio del que se deriva toda la administración.
2. Comunicación: Esta lleva el control directivo de todos los elementos que deben
conocerse, con el propósito de que las órdenes de acción necesarias, sean
debidamente coordinadas.
3. Supervisión: Consiste en identificar si las cosas se están haciendo tal y como se
habían planeado.(Reyes, 1994: 63).
El control se apoya en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir
los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con la finalidad de
advertir si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos
planes. Comprende tres etapas:
1. Establecimiento de normas: ya que estas son la base de todo control, y no se
puede realizar una comparación sin normas.
2. Operación de controles: Se llevan a cabo por los especialistas en cada una de
las operaciones de la organización.
3. Interpretación de resultados: Es una función netamente administrativa, que
constituye un medio de planeación.(Reyes, 1994: 63).
Reyes Ponce (1994) divide cada fase del proceso administrativo en tres etapas,
las cuales facilitan su aplicación y comprensión. En la fase del control se menciona
que debe funcionar con normas, además en la etapa de control deben ser
consideradas todas las operaciones que realiza la organización, los resultados
obtenidos del control pueden ser utilizados como una herramienta de planeación.
78
La concepción del control como fase del proceso administrativo formulado por
Reyes Ponce (1994), evidencia la importancia capital del control, por lo que es
relevante analizar de manera más profunda además de que en esta fase se concentra
la problemática de las microempresas del giro del barro.
2.11.2 El control: como fase del proceso administrativo.
La función del control es compleja y fundamental; constituye la parte esencial
de la administración; el control permite comprobar y vigilar lo que se está haciendo,
para asegurar que el trabajo de todos esté progresando en forma satisfactoria hacia el
objetivo predeterminado; es decir, a través del control se comprueba el
funcionamiento de la organización.
Los controles que se formularán para las microempresas del giro del barro,
deben ser en primer lugar sencillos de entender, centralizados, por el tipo de
empresa, que no generen un gasto, para que se obtenga de ellos un costo – beneficio
mayor al que se tenía en dichas microempresas.
El control proporciona las herramientas necesarias para la formulación de la
propuesta de los modelos de control aplicados a las microempresas del giro del barro,
para que hagan un buen uso y manejo de sus recursos económicos y mejore la
calidad de los productos y servicios que ofrece y a su vez contribuya al desarrollo de
su comunidad.
79
La importancia del control radica en: a) Cierra el ciclo de la administración, y es
a la vez un medio de previsión y, b) se da en todas las demás funciones
administrativas y es por ello es un medio para manejarlas o administrarlas.
Los principios del control son:
1. Carácter administrativo: es necesario distinguir las operaciones del
control, de la función de control. La función es de carácter
administrativo y es la respuesta al principio de la delegación. El control
como función solo corresponde al administrador.
2. Estándares: el control es imposible si no existen estándares de alguna
manera prefijados, y será mejor cuanto más precisos y cuantitativos
sean.
3. Medios: Un control deberá usarse si el trabajo, gastos, etc., que impone,
se justifican ante los beneficios que de el se esperan.
4. Excepción: El control administrativo es mucho más eficaz y rápido,
cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más
bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado.
(Reyes, 1994: 359).
Los principios del control fundamentan su carácter administrativo, sus
estándares y excepción que se considera, deben ser cumplidos, en la propuesta de
modelos de control que se pretende elaborar, con el objetivo de cumplir con el
objetivo de suprimir la problemática de las microempresas del giro del barro de la
localidad de Capula.
80
El control debe aplicarse a las organizaciones de acuerdo a un proceso que
consiste en los siguientes pasos:
A. Establecimiento de los medios de control.
B. Operaciones de recolección y concentración de datos.
C. Interpretación y valoración de los resultados.
D. Utilización de los mismos resultados.
La elaboración de los modelos de control que serán propuestos, deben ir de
acuerdo a los pasos antes mencionados, se sabe que no existe en las microempresas
controles establecidos formalmente, y los que son utilizados no funcionan para
cumplir con sus objetivos. Además de que los controles deben seguir los pasos
anteriores debe cumplir con las algunas reglas.
Las reglas que deben seguirse para garantizar el buen funcionamiento de la
organización consisten en lo siguiente:
1. Entre la innumerable variedad del medio de control, posibles en el campo hay
que escoger los que puedan considerarse como estratégicos.
2. Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la
organización.
3. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la
función controlada, para aplicar el que sea más útil.
4. Los controles deben ser flexibles.
5. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones.
6. Los controles deben ser claros para todos cuantos de alguna manera han de
usarlo.
81
7. Los controles deben llegar lo más concentrados que sea posible a los altos
niveles administrativos, que los han de utilizar.
8. Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción
correctiva.
9. En la utilización de los datos del control debe seguirse un sistema.
10. Se considera relevante hacer énfasis en la regla No. 2, punto importante para
ser considerado para la elaboración de la propuesta, para que éste refleje la
estructura de las microempresas del giro del barro. Todas las reglas, tienen su
importancia para garantizar el buen funcionamiento de la organización y deben
ser tomadas en cuenta por las empresas para el establecimiento de los
controles.
El control puede servir para lo siguiente:
A. Seguridad en la acción seguida.
B. Corrección de los defectos.
C. Mejoramiento de lo obtenido.
D. Nueva planeación general.
E. Motivación del personal. (Reyes, 1994: 360 – 36).
2.11.2.1 Clasificación de los medios de control.
Las áreas en las que se divide la organización deben ser tomadas en cuenta
para elaborar los controles administrativos. Reyes Ponce (1994) propone las
siguientes:
a) Control de ventas.
b) Controles de producción.
82
c) Controles financieros y contables.
d) Control de la calidad de la administración.
e) Controles generales. (Ponce, 1994: 363 – 365).
2.11.2.2 Tipos de control.
El control se divide en tres tipos diferentes de acuerdo al tiempo de aplicación y
para lo que se hayan de necesitar su medida, su clasificación es la siguiente:
1. Control preliminar: El control preliminar ejerce una influencia controladora, ya
que limita las actividades por adelantado, un ejemplo de su aplicación son las
políticas y procedimientos. Las políticas limitan el ámbito en el cual van a
tomarse las decisiones y los procedimientos definen las acciones específicas, en
una secuencia preescrita en que deben seguirse.
2. Control concurrente: Ayuda a garantizar que el plan elaborado por la
organización se llevará a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones
requeridas.
3. Control de retroalimentación: el control de retroalimentación implica que se han
reunido algunos datos y se han analizado y que se han regresado los
resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera
que puedan hacerse correcciones. (Terry y Franklins, 2001: 524 – 525).
Los tipos de controles se dividen de acuerdo al inicio del proceso de
administrar, es decir, en la planeación de la organización, en donde se identifica al
control preliminar que puede ser útil para las microempresas del giro del barro y
ayudar a controlar los recursos, al establecer sus planes de pedido o producción de
piezas. Por otra parte el control concurrente se debe aplicar en la puesta en marcha
de la organización y es vital para la problemática que se presenta en dichas
83
microempresas. Para garantizar que el plan establecido sea cumplido y no exista fuga
de recursos y retrasos en producción.
Cabe puntualizar que por el tamaño de las empresas del giro del barro el
control de retroalimentación difícilmente se da, ya que los controles en este tipo de
empresas son sencillos y de fácil manejo y a su vez más personales; es decir,
requieren de una supervisión directa, así pues el control de retroalimentación serviría
para que se identifiquen las temporadas de mayor venta y los productos que más
requieren los clientes, no por esto se tendrán que llevar controles estadísticos difíciles
de entender y de complicada interpretación, consideración que será tomada en cuenta
en la elaboración de la propuesta de los modelos de control de las microempresas del
giro del barro.
2.11.2.3 Factores de contingencia en el control.
Las circunstancias de la organización deben ser consideradas a la hora de
elaborar los controles; una de esas circunstancias relevantes para la investigación es
su tamaño, el cual debe reflejarse en los controles utilizados, una microempresa no
necesariamente ocupa un sistema formal adaptable que apoye a la supervisión
directa.
Debe tomarse en cuenta el costo y las consecuencias de las actividades que
serán medidas por el control. Robbins, De Cenzo (1996), señalan que en los países
menos avanzados, la supervisión directa y la toma centralizada son los medios del
control mayor utilizados, pero habrá que analizar el costo ejecutivo que tiene el uso
de estos controles. (Robbins, De Cenzo 1996: 378 – 379).
84
2.11.2.4 Medidas correctivas previas al establecimiento de controles.
Las acciones correctivas, son las modificaciones que pueden hacerse a los
sistemas de control y así mejorar las mejorarlos. Las medidas correctivas que se
establezcan con anticipación tienen por objeto señalar que hacer cuando se presenta
una falla.
A su vez las medidas correctivas son consideradas contraproducentes; por una
parte resuelven los problemas con anticipación y por otra puede generar el apego al
manual. Por tanto es importante hacer participantes a todos los miembros de la
organización en la toma de decisiones.
Las medidas correctivas deben ser tomadas en cuenta en el momento de
generar modelos de control para las microempresas del giro del barro y evitar el
desconocimiento de las acciones que siguen a las fallas no programadas que se
presenten. (Hernández y Rodríguez, 2002: 358 – 359 (b)).
2.11.2.5 Identificación de los puntos estratégicos de control.
La concentración en los elementos más significativos de cada operación que se
realiza en la organización permite seleccionar los puntos estratégicos del control,
además de identificar los puntos del proceso productivo donde ocurren los cambios, y
por regla general el vigilar los puntos donde hay cambios suele ser una forma efectiva
de controlar cada operación.
85
Las operaciones de las microempresas objeto de estudio deben ser
identificadas para generar un modelo de control efectivo que considere sus puntos
estratégicos y de esta manera lograr un control efectivo en estas. (Stoner, 1996:
616).
86
2.12 Resumen.
El estudio de las diferentes teorías administrativas demuestra las posibilidades
o limitantes que tiene cada una de ellas para ser aplicadas a la presente investigación.
Por lo que se concluye lo siguiente de cada teoría: la teoría de administración
científica se limita por su enfoque reduccionista porque se enfoca a la racionalizacion
de tareas, sin proponer ningún registro ni revisión de los recursos económicos de la
organización.
Por otra parte la teoría de las relaciones humanas aplicadas a la administración
se enfoca a la satisfacción de las necesidades del elemento humano en la
organización descuidando otros aspectos técnicos y procesos básicos para alcanzar los
objetivos de la empresa. Así como la teoría estructuralista también se limita a la
estructura de la organización y no hace aportaciones más profundas a otros aspectos
de la organización. Se consideró que a pesar de las aportaciones relevantes que la
teoría de sistemas ha proporcionado a la ciencia administrativa no proporciona las
bases para llevar a cabo un control de los recursos en la organización.
A su vez la teoría humanorrelacionista proporciona los elementos necesarios
para que los individuos se integren a la organización, pero descuida en su mayoría los
aspectos técnicos y funciones básicas de la organización. Y finalmente la teoría de la
contingencia o situacional se limita a las decisiones de un área determinada y a la
situaciones que se presentan.
87
El análisis de las teorías proporcionó las bases para elegir a la teoría clásica
como una teoría que facilita su aplicación a la problemática que se desea resolver.
Por una parte la universalidad de los 14 principios propuestos por Fayol (1916) y por
otra parte la escuela que surge de la teoría clásica, que es la escuela del proceso
administrativo. Ésta sugiere en seguimiento de una serie de pasos o etapas para
administrar una organización. Algunos autores omiten algunas de las etapas; a través
del estudio de los autores y las etapas que proponen se identificó al autor Agustín
Reyes Ponce (1994) como uno de los que proponen un proceso administrativo más
completo y su concepción es de fácil entendimiento, además de su basta experiencia
con las empresas de nuestro país, proporciona bases sólidas para la resolución de la
problemática de las microempresas del giro del barro.
Posterior a la revisión del proceso administrativo propuesto por Reyes Ponce
(1994), se analizaron las características particulares del control como fase del proceso
administrativo. Donde se concluye que sus características deberán ser consideradas
para la formulación de la propuesta de los modelos de control. Se concluye que los
controles que se formularán para las microempresas del giro del barro seben ser en
primer lugar, sencillos de entender, centralizados, considerar el tipo de empresa para
su formulación, la generación de gastos y la obtención de un costo – beneficios que
sea mayor al que se tenía.
MODELOS DE CALIDAD.
C A P Í T U L O 3
89
3.1 Introducción.
El presente capítulo se consideró fundamental, ya que para ofrecer un enfoque
de calidad a las microempresas del giro de l barro, es necesario realizar una revisión
teórica, e identificar en ellas los autores enfocados a mejorar la calidad de los
productos y servicios que ofrecen las empresas.
En el contenido del capítulo se revisan la filosofía de calidad de Deming (1952),
Ishikawa (1949), Juran (1954), Crosby (1955) y Albrecht (1994), de ellos se estudian
sus principios y concepciones para después elaborar una concepción propia, a travñes
de la clasificación y agrupación de los autores que se revisaron.
La revisión permitirá de alguna manera realizar una elección del enfoque de
calidad que sugieren los autores que se ajuste a las necesidades de mejora que se
desea cubrir en las microempresas del giro del barro ubicadas en la localidad de
Capula, Michoacán.
90
3.2 El modelo de calidad: Historia.
La calidad es también una manera de administrar una organización, y para
estudiar su concepción es indispensable conocer sus orígenes y la importancia que ha
traído a la ciencia administrativa a través del tiempo.
El comienzo del modelo de calidad surge con la implantación de un cuadro de
control de calidad ideado por el Dr. W. A. Shewart (1932), posteriormente, la Segunda
Guerra Mundial dio indicio a la aplicación del cuadro de control de calidad en las
empresas americanas, su uso se debió a que la reorganización del sistema productivo
no era suficiente para cumplir los requerimientos de la Segunda Guerra Mundial
(Walton, 1992: 7).
Posteriormente en el pleno desarrollo de la Segunda Guerra Mundial, W.
Edgard Demming (1942), realizó una serie de cursos sobre el control estadístico del
proceso en la Universidad de Stanford, y en 1947 fue contratado por el comando
aliado, para que realizara un censo en Japón. En esas fechas el país se encontraba ya
en una depresión posguerra.
Demming presentó el control de calidad estadístico el día 13 de Julio de 1950,
ante 21 directores de las organizaciones invitados por Kaoru Ishikawa quién entonces
era el presidente de la unión de científicos e ingenieros japoneses. Ese suceso fue el
parte aguas para la calidad en la historia; el ciclo de calidad propuesto por Demming
tuvo un gran éxito en Japón por su disposición al cambio de su forma de pensar, su
estilo de administrar, su trato a los empleados. Los japonenses tomaron su tiempo al
91
seguir la filosofía de Demming y giraron su economía y productividad por completo
para convertirse en los líderes del mercado mundial.
Sin embargo en América fue hasta junio de 1980 que fueron difundido su éxito
industrial en el Japón; y es en donde las corporaciones americanas prestaron atención
y los presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar a Demming y se
encontraron con que las soluciones rápidas y fáciles típicas que ellos aplicaban no
eran funcionales. Pero los catorce principios propuestos por Demming les otorgaba las
soluciones a sus problemas, a través de un proceso, largo al que se generó resistencia
en estas corporaciones. (Walton, 1992).
3.3 Demming: y los 14 principios.
El Dr. Demming fue el experto que introdujo el control de calidad estadístico al
Japón, propuso aplicar una filosofía básica de administración que fuera compatible
con los métodos estadísticos por lo que formuló 14 puntos para mejorar la calidad:
1. La constancia en el propósito y los servicios, se traduce en una nueva
definición radical del papel que desempeña una compañía.
2. Adoptar la nueva filosofía. Necesitamos una nueva religión en la que los errores
y el negativismo sean inadmisibles.
3. No depender más de la inspección masiva. Sino mediante el mejoramiento del
proceso. A través de la instrucción, los trabajadores pueden buscar y
conseguir el mejoramiento.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio. Buscar la mejora de calidad y trabajar para
lograrla con un solo proveedor para cada uno de los artículos en una relación a
largo plazo.
92
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El
mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a
buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la
calidad.
6. Instituir la capacitación en el trabajo. Propone entrenar a los trabajadores
apropiadamente parra que no se vean obligados a seguir instrucciones
imposibles de entender y puedan desempeñar su trabajo.
7. Instituir el liderazgo. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y
conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.
8. Desterrar el temor. Para mejorar la calidad es necesario que la gente se sienta
segura.
9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Trabajar en equipo para
resolver los problemas o para prevenirlos.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral.
Dejar que la gente elabore sus propios slogans.
11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los números,
no la calidad o los métodos. Eliminarlas para no causarle daño a la compañía.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho. Sucede con mucha frecuencia que la actitud equivocada
de los supervisores, los equipos defectuosos y los materiales deficientes
constituyen un obstáculo. Estas barreras deben eliminarse.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y reentrenamiento. Tanto la
gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de
nuevos métodos, incluyendo el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.
14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requiere de un equipo de
altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la
calidad. (Walton, 1994: 38 – 40).
Demming propuso mejorar la calidad bajo el modelo denominado “Ciclo de
Demming” que consiste en planear, hacer, verificar y actuar. Los 14 principios y el
93
modelo para mejorar la calidad en las organizaciones formulados por Demming, se
explican por si mismo. Caracterizándose por su fácil entendimiento y aplicación en las
organizaciones, pueden ser de gran utilidad para la elaboración de la propuesta de
modelos de control con un enfoque de calidad que ayude a mejorar los productos y
servicios que ofrecen las microempresas del giro del barro ubicadas en la localidad de
Capula, Michoacán.
3.4 Kaoru Ishikawa y el enfoque de la calidad total.
La calidad no es concebida sin el control, sugiere Ishikawa (1949), renovando
el concepto de calidad, siendo el primero en utilizar el termino “Control Total de
Calidad” (TQC, por sus siglas en inglés) en Japón. (Hernández y Rodríguez, 2002).
Ishikawa fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones
como un factor importante para el logro del éxito en la calidad. Propone los siguientes
principios básicos para el Control de Calidad Total:
1. Eliminación de la división de funciones.
2. Administración basada en procesos.
3. Respeto por la condición de los individuos
4. Los Círculos de calidad (Pulido, 1997).
Además enriqueció el proceso de Demming, incluyéndole la fase de
capacitación y desarrollo después de planear, quedando de la siguiente forma:
1.Planeación del proceso productivo, 2. Capacitación de los operarios y equipos de
trabajo, 3. Realización del trabajo, 4. Observación estadística del proceso y la
94
satisfacción del cliente, y 5. Aplicación de la acción correctiva necesaria de mejora
continua. (Hernández y Rodríguez, 2002: 381 – 382).
Una de sus principales aportaciones y por las cuáles es considerado como uno
de los “gurus” de la calidad es determinar las siete herramientas para la mejora
continua de un proceso ó producto, ya que consideró que cualquier proceso
productivo debe ser observado estadísticamente, las siete herramientas son:
1. Gráfico del proceso.
2. Hoja de registro y lista de verificación.
3. Diagrama de Pareto.
4. Diagrama causa – efecto, “espina de pescado”.
5. Análisis de correlación y dispersión.
6. Gráfico de control.
7. Histogramas.
Kaoru Ishikawa (1949) menciona un punto relevante de la calidad; ese punto
es que la calidad no existe sin el control, de ahí la relevancia de los modelos de
control establecidos en las organizaciones. Sus aportaciones complementaron y
mejoraron el ciclo de Demming, y su propuesta de las siete herramientas
proporcionan a su vez los elementos necesarios para medir la calidad en las
organizaciones. Estas herramientas han sido de gran utilidad para muchas
organizaciones y hoy en día se siguen utilizando.
95
3.5 Joseph M. Juran y su trilogía.
Uno de los autores que realizaron aportaciones significativas a la calidad, sin
duda fue el Dr. M. Juran (1954), quien enfocó el Control Total de Calidad no solo a la
tecnología, sino a toda la empresa, estableciendo el papel que jugaría el control total
de calidad en las organizaciones para los años posteriores (Juran, 1990).
Para Juran (1954) Calidad “se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta
la forma de: retrasos en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,
etc., definiendo la calidad como una adecuación al uso”. (Juran, 1990).
Un nuevo enfoque de la planificación de la calidad es establecida por Juran
(1954) porque considera que la planificación es uno de los tres procesos básicos por
medio del cual se gestiona la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar
las fuerzas operativas, los medios para producir productos que puedan satisfacer las
necesidades de los clientes, como llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos
para los bienes (Encarta, 1997).
La importancia de la planificación se explica de la siguiente manera: una vez
completada la planificación, se pasa a las fuerzas operativas. Para producir el
producto, es ahí donde progresan las operaciones y en donde se observa que el
proceso es deficiente al no haber elaborado una buena panificación de la calidad; por
esa mala planificación se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se
debe rehacer y debido a las deficiencias de la calidad, la pérdida se hace crónica, y las
fuerzas operativas son incapaces de eliminarla porque el proceso se planificó así. De
ahí que se realice el control de calidad para evitar pérdidas mayores (Juran, 1990).
96
Pudo haberse evitado la pérdida del 20% de esfuerzos operativo si se hubiera
planeado la calidad, de aquí su importancia, ya que su buena planificación conlleva a
evitar pérdidas y a gastar en controles de calidad innecesarios.
Juran formuló una “trilogía de la calidad” que consiste en desarrollar un proceso
para mejorar la calidad. Mas concretamente, la trilogía de la calidad comprende las
siguientes actividades básicas:
1. Planificación de la calidad. Consiste en determinar las necesidades de los
clientes ydesarrollamos los productos y actividades idóneos para satisfacer
aquéllas.
2. Control de la calidad. Evaluar el comportamiento real de la calidad,
comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos para, luego,
actuar reduciendo las diferencias.
3. Mejora de la calidad. Establecer un plan anual para la mejora continua con el
objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente. (Juran, 1990: 10).
El Dr. J. M. Juran (1954) marcó el parte aguas en la ideología sobre el control
total de calidad, aplicándolo de manera global a todos los ámbitos de la organización,
explicó la importancia de la planificación de la calidad, además de proponer su trilogía
para mejorar la calidad en las organizaciones. Por sus aportaciones se considera que
su concepción de calidad de “adecuación al uso” es innovadora y por eso ocupa un
lugar importante como uno de los autores que realizaron aportaciones a la calidad.
(Juran, 1990).
97
3.6 Phillip Crosby y el “cero defectos”.
Phillip Crosby (1955) es otro de los autores que realizó importantes
aportaciones a la calidad su concepto de calidad según Hernández y Rodríguez
(2002): “Cumplir los requisitos del producto no es elegancia, no es lujo, mera belleza
con precio alto”. Fue el creador del concepto “cero defectos” que consiste en
administrar la calidad para evitar contrariedades y anormalidades en la calidad de la
organización. Crosby (1955) sostiene que un programa para mejorar la calidad debe
sentarse sobre cuatro fundamentos que son mutuamente complementarios, estos
son: el pleno involucramiento de la dirección, la administración profesional de la
calidad, elaborar programas originales y el reconocimiento por el esfuerzo.
(Hernández y Rodríguez, 2002: 375).
El cero defectos consiste en los siguientes 14 principios, formulados por Philip
Crosby:
1. Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir comprometerse en
una política de mejora de la calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad: propone formar equipos de mejora mediante
los representantes de cada departamento.
3. Medidas de la calidad: reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y
los problemas en el funcionamiento de la organización.
4. El coste de la calidad: tener en consideración el coste de hacer las cosas mal y
de no hacerlo bien a la primera.
5. Tener conciencia de la calidad: adiestrar a toda la organización enseñando el
coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
6. Acción correctiva: emprender medidas correctoras sobre posibles desviaciones.
7. Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el
objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
98
8. Capacitación del supervisor: que la dirección recibirá preparación sobre cómo
elaborar y ejecutar el programa de mejora.
9. Día de cero defectos: considerar una fecha en que la organización experimenta
un cambio real en su funcionamiento.
10. Establecer las metas: fijar los objetivos para reducir errores.
11. Eliminación de la causa error: eliminar lo que impida el cumplimiento del
programa de actuación error cero.
12. Reconocimiento: determinar recompensas para aquellos que cumplan las metas
establecidas.
13. Consejos de calidad: unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.
14. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina
nunca. (Crosby, 1996).
Los 14 principios formulados por Crosby (1955), donde plasma su filosofía de la
calidad del cero defectos y de la manera de administrar la calidad es considerada de
fácil manejo, pero sin embargo estos principios su adaptación sería más apropiada
para las grandes empresas y solo algunos de ellos pueden ser aplicados a las
microempresas, específicamente a las que se desea mejorar la calidad en este
estudio.
3.7 Karl Albrecht y el triángulo del servicio.
Las aportaciones filosóficas y metodológicas del Dr. Karl Albrecht (1994) para
trabajar el modelo de calidad fue innovadora, por su integración del producto y
servicio en un mismo concepto. Albrecht (1994) opina que el producto y servicio ya no
son dos cuestiones independientes sino la misma y única cuestión. Su concepción
permite comprender que en las organizaciones lo único que importa es ofrecer valor
99
de cliente, valor que es una combinación de bienes tangibles e intangibles
nombrándolo “paquete de valor”. (Albrecht, 1992:10).
Albrecht (1994) insiste en que la empresa debe diseñarse a partir de lo que el
cliente necesita de ella, marcando la importancia de que el cliente al practicar dentro
del mercado su autonomía, convierte en imprescindible que los negocios que vendían
servicios (productos intangibles) aceptaran su responsabilidad de satisfacerlo en sus
necesidades y expectativas con calidad. (Magaña, 2004: 95).
Creó el concepto de triángulo del servicio, la cual es una herramienta para
generar estrategias del servicio y a su vez diseña un sistema para producir calidad a
través del valor del cliente. Al igual que Ishikawa, Albrecht retoma y adapta 7
herramientas para controlar la producción del servicio desde una apreciación
cualitativa. (Magaña, 2004: 97).
Las aportaciones realizadas por Albrecht (1994) van dirigidas a las empresas de
servicio; por esto su fusión del producto – servicio. Puede ser relevante por su
concepción del valor del cliente pero de alguna manera puede ser confuso su
concepto al momento de querer aplicar su enfoque a las microempresas del giro del
barro para mejorar la calidad de sus productos y servicios.
3.8 Los controles de Calidad Total en México.
Retomando la filosofía de Ishikawa que resaltó la importancia que tienen las
diferencias culturales para l éxito en la administración de la calidad; es relevante,
100
revisar cómo fue adoptada la filosofía de la calidad en México en sus organizaciones y
de esa manera, proponer un enfoque de calidad a las microempresas del giro del
barro que vayan acorde a sus creencias culturales, para lograr que exista calidad en
los productos y servicios que ofrecen.
En México la calidad fue un tema a tratar hasta el año de 1981, año en que la
revista “cambio organizacional” el Lic. Joaquín Peón trató el tema en su publicación,
además juntó en el Distrito Federal a un grupo de especialistas en capacitación y en
recursos humanos, con la finalidad de polemizar sobre los métodos ideales para
mejorar la productividad de las organizaciones de México.
En 1982, se fundó el Centro de Calidad del ITESM (Instituto Tecnológico de
Estudios Superiores de Monterrey), el cual tiene como finalidad el desarrollar nuevos
modelos de calidad adaptables a las organizaciones en México. (Gutierrez, 1989). En
junio de 1986, El Diario Oficial de la Federación publicó un acuerdo de la Secretaría de
Comercio en que se estableció el Premio Nacional de Calidad.
Para el año de 1987, Joaquín Peón presentó la idea de la creación de un Centro
Mexicano de Calidad/Productiva, mismo que se se cristalizó con el establecimiento de
la FUNDAMECA (Fundación Mexicana para la Calidad Total), la cual se estableció
formalmente el 14 de Abril de 1988; la cual estaba integrada por un conjunto de
empresarios y directivos de los sectores privado, público, académico y laboral de
México. (FUNDAMECA, 2006).
101
En años recientes, las empresas mexicanas se encuentran en una oportunidad-
reto a la que se enfrentan, y se obligan, debido a la competencia a ser más
competitivas en calidad, costo y servicios; y a dejar atrás la forma tradicional de
administración y adoptar una nueva que les permita hacer frente a las presiones
competitivas; y sobre todo mejorar la calidad de todo el negocio, no sólo en las áreas
de producción.
Hoy en día la calidad es buscada por unas cuantas empresas, aunque existe
una falta de continuidad y responden políticas sexenales mexicanas. A pesar de ello la
búsqueda de la calidad se sigue generando en el país. Donde los retos que se
interpongan a las propias organizaciones ya sean grandes, pequeñas o medianas
empresas para ponerse a trabajar en las acciones que contribuyan a la calidad de sus
productos y servicio y hagan frente a la demanda de sus consumidores.
3.9 Significado de Calidad.
En la actualidad existen distintas concepciones de lo que es calidad, por lo que
es necesario que habiendo revisado la filosofía de algunos “gurus” de la calidad,
plasmar una concepción que conjunte sus opiniones, definiendo a la calidad de la
siguiente manera: “Es el conjunto de herramientas; desarrollo y diseño de un
producto con base en una sistematización, y procesos administrativos, los cuales
tienen como objetivo, la satisfacción del cliente en términos cuantitativos y
cualitativos, a través de una mejora continua del producto, de economizar el producto
en el mercado, y la adaptación más favorable a los requerimientos del cliente o
consumidor; con un desarrollo, de tal manera que el comprador adquiera un producto
eficiente, eficaz y económico”.
102
La calidad es también un generador, impulsor e indicador de cambios. La
calidad como concepto, es un auxiliar en la toma de decisiones; mientras mas calidad
tenga una empresa, sus funciones se tornaran cada vez más simples y el desarrollo de
esta será más armonioso. La calidad es una constante capacitación en la cuál:
Figura No. 4: Fases de la implementación de la calidad.
Fuente: Juran,1990. Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Después de haber dado una definición de la calidad, se queda en claro que la
calidad existe y por consecuencia, siempre se encuentra en funcionamiento, donde
quiera que se esté la característica de mejora en el entorno socio – económico de una
empresa, institución u organización. Para que la mejora del servicio y los productos
que ofrecen las microempresas del giro del barro sea un objetivo real, se decidió
clasificar la aplicación de la mejora de calidad en tres grupos; y derivado de ello,
elegir el que sea adecuado al avance de calidad que se desea realizar en dichas
microempresas:
a) Primer grupo ó grupo del control de calidad: Para el grupo de control de
calidad, la calidad es aquella que cumple y satisface los requisitos de los
consumidores.
b) El segundo grupo ó grupo de satisfacción al cliente: El grupo de
satisfacción al cliente se suman a los que denotan como una tendencia a
CCCAAAPPPAAACCCIIITTTAAASSS
DDDEEESSSAAARRRRRROOOLLLLLLAAASSS
EEEVVVAAALLLUUUAAASSS
IIIMMMPPPLLLEEEMMMEEENNNTTTAAASSS YYY AAAPPPLLLIIICCCAAASSS
103
enfocar, y puntualizar como primordial para la empresa la satisfacción del
cliente.
c) Tercer grupo ó grupo mixto: el tercer grupo es una combinación de los dos
anteriores, enfocándose tanto al cliente como al producto o servicio.
La clasificación anterior, se elabora en siguiente cuadro (Cuadro No. 7) de los
autores que se revisaron a través del capítulo para identificar quiénes se encuentran
ubicados en el primero, segundo y tercer grupo, para identificar cual grupo es
conveniente elegir en la mejora de calidad que se pretende en la presente
investigación.
Cuadro No. 9 Gurus de la calidad
GURUS DE LA CALIDAD AUTOR ENFOQUE GRUPO Edward W. Demming
La calidad no es un lujo; la calidad es el grado predecible de uniformidad y seguridad, a bajo costo y acomodado al mercado. (Hernández y Rodríguez, 2002). Así Demming ofrece soluciones para el control de la calidad, a través de la aplicación sencilla de 14 principios y sin costos secundarios. Y la mejora continua de la calidad en su “hélice de la mejora continua”. (Demming, 1989: 142)
Primer grupo o grupo de control de calidad
Joseph M. Juran
Su enfoque sobre la administración de calidad se basa en: Planeación de la calidad, Control de calidad y Mejoramiento de la calidad. Juran considera que calidad son aquellas características del producto que responden a las necesidades del cliente.
Segundo grupo o grupo de satisfacción al cliente.
Philip B. Crosby
Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos: 1.-Calidad es cumplir con los requisitos. 2.- El sistema de calidad es la prevención. 3.- El estándar de realización es cero defectos. 4.- La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Tercer grupo o grupo mixto.
Kaoru Ishikawa
Fue el primero que utilizo el termino “Control Total de Calidad” (TQC) en Japón. Considera que practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de “calidad”, que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor (Ishikawa, 1998)
Primer grupo o grupo de control de calidad.
Karl Albrecht
Karl Albrecht (1994) propuso, la identificación de que la Calidad y el Servicio ya no son dos cuestiones independientes, sino la misma y única cuestión, se agrega dejar atrás la distinción arcaica entre productos y servicios, permite comprender que en los negocios lo único que importa es ofrecer “Valor de Cliente”, valor que siempre es una combinación de bienes tangibles e intangibles, es decir es un “Paquete de Valor”.
Segundo grupo o grupo de satisfacción al cliente
Fuente: Hernández y Rodríguez (2002), Demming (1989), Ishikawa (1998).
104
Agrupar a los autores en la clasificación anterior permite identificar a que grupo
se adecuará la propuesta y cuáles autores se adecuan también al enfoque que se
desea aplicar al universo de estudio. Al haber realizado el análisis anterior se
considera que el enfoque más adecuado para aplicar a las microempresas del giro del
barro es el del grupo de control de calidad. Ya que la prioridad que se encontró en
el estudio realizado en las microempresas es ofrecer un enfoque que mejore la calidad
de los productos y servicios que ofrecen sin reducir los recursos económicos de las
empresas.
3.10 Grupo de Control de Calidad: Enfoque de calidad
adaptado a las microempresas del giro del barro.
En la presente investigación, como producto se entiende que son las piezas de
barro que elaboran las microempresas, y como servicio en que la entrega de esos
productos se hagan en tiempo y forma como se le indica al cliente; además de
elaborar productos que cubran con las necesidades, éstas pueden ser de uso, tamaño,
diseño, forma, etc., para contribuir en la calidad de los productos y servicios.
Para aclarar el proceso de mejora continua que se adaptará y aplicará en las
microempresas del giro del barro, se revisará el siguiente modelo de Demming quien
elaboró “la hélice de mejora continúa” que consiste en lo siguiente.
Demming menciona que la elaboración de los productos se hacía de la siguiente
manera:
105
Figura No. 5 Teoría de los tres pasos.
Fuente: Demming (1989).
Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Como se observa en la figura anterior (figura No. 5) en ese proceso, se
desconoce si los clientes están satisfechos y que es lo que se tiene que hacer para
que estimen más su producto. De ahí que el éxito depende de un trabajo de
adivinación. Adivinar que tipo de producto se venderá, cuánto fabricar, según la vieja
teoría de los tres pasos.
La teoría de los tres pasos es un proceso que se siguen teniendo en las
microempresas del giro del barro, debido a la baja calidad de sus productos y
servicios, así como la escasa atención en las necesidades del cliente tomada en
cuenta para la elaboración de sus productos.(Demming, 1989: 140).
En la actualidad a la teoría anterior se le introduce un 4to. Paso:
1) Diseño del producto.
2) Fabricarlo, ensayarlo en línea de producción y en laboratorio.
3) Ponerlo en el mercado.
4) Ensayarlo en la Post-venta; descubrir que piensa el usuario de él, y porqué no
lo ha comprado en no – usuario. (Demming, 1989: 141).
111... DDDIIISSSEEEÑÑÑAAARRRLLLOOO 222... HHHAAACCCEEERRRLLLOOO 333... TTTRRRAAATTTAAARRR DDDEEE VVVEEENNNDDDEEERRRLLLOOO
106
Siguiendo los 4 pasos se llega a una hélice de mejora continua (Figura No. 6)
de la satisfacción del cliente, a costes cada vez más bajos.
Figura No. 6 Hélice de Mejora Continua.
Fuente: Demming (1989).
Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Hoy un diseño adecuado significa no sólo que se preste atención al color, la
forma, el tamaño, la dureza, la resistencia y el acabado. Si no también a un grado
conveniente de uniformidad. Paradójicamente, al mejorar la calidad, guiada por la
investigación de consumidores, el resultado final no es solo mejorar la calidad,
además se obtiene un menor coste y más competitivo.
La comunicación entre el fabricante y el usuario, y el usuario potencial le da
voz al público en el diseño del producto y el suministro del servicio. Le proporciona un
producto y un servicio que se acomoda mejor a sus necesidades a menor coste,
Demming lo llama “democracia en la industria”. (Demming, 1989: 142).
El diseño de mejora continua elaborado por Demming puede ser adaptado a la
propuesta de los modelos de control, para darle un enfoque de calidad que ayude a
mejorar la calidad de los productos y servicios de las microempresas del giro del barro
de la localidad de Capula, Michoacán.
111
222
333 444
111 222
333 444
111
107
Por otra parte, también se tomará en cuenta la filosofía de Calidad adoptada
por Kaoru Ishikawa, que considera que practicar el control de calidad es desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de “calidad”, que sea el más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Por lo que su
filosofía y uso de las 7 herramientas del control serán de gran utilidad para la
elaboración de un modelo de calidad adoptado a las microempresas del giro de l
barro. (Ishikawa, 1998).
108
3.11 Resumen.
La calidad, sus concepciones, sus filosofías y sus principales autores fueron
revisados aquí, comenzando por E. Demming (1952) quién fue un personaje relevante
en el tema de la calidad, por sus 14 principios y la adaptación de su filosofía a la
cultura Japonesa, por otra parte Kaoru Ishikawa (1949) quién con su concepción de
Control Total de Calidad proporcionó las herramientas para medir la calidad en las
organizaciones.
En el presente capítulo se estudió también la filosofía de calidad de Juran
(1954) y su trilogía en la que propone desarrollar un proceso de planificar, controlar y
mejorar la calidad en las organizaciones. Crosby (1955) a su vez propone 14 principios
para mejorar la calidad y crea el concepto de “cero defectos”.
Por último Kart Albrecht (1994) revoluciona la concepción de productos y
servicio, fundiéndose en un mismo concepto, resumiéndolo en bienes tangibles e
intangibles que los denomina “el valor del cliente”, autor que considera a la calidad
como un servicio. Crear una concepción propia de la calidad basada en los autores
anteriores llevo a realizar una clasificación de la calidad en tres grupos, que son: el
primer grupo ó grupo del control de calidad, adjuntando al grupo a Demming e
Ishikawa, el segundo grupo ó grupo de satisfacción al cliente representado por Juran
y Albrecht y por último el tercer grupo ó grupo mixto en el que se incluye a Crosby.
Como ya se mencionó en un principio, la importancia del capítulo se debe a la
identificación del enfoque de calidad que se le dará a la propuesta, es aquí donde se
deduce que el primer grupo ó grupo de control de calidad, es el adecuado para
109
ofrecer un enfoque de calidad en los productos y servicios de las microempresas del
giro del barro de la localidad de Capula. El modelo de Demming que se describe aquí
será adaptado a la propuesta que se pretende elaborar para dichas microempresas.
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN.
C A P Í T U L O 4
111
4.1 Introducción.
A lo largo del presente capítulo, se expone una parte fundamental de éste trabajo,
que es el desarrollo de la investigación. Se define aquí el problema de estudio y se
explica la metodología que se utilizó para la realización del estudio.
La utilidad y el propósito de la metodología utilizada permitió elaborar las hipótesis, de
las que se elaboró tres alternativas, una de trabajo y una hipótesis conceptual. En el
desarrollo del capítulo se expone el contenido y el objetivo de cada uno de los
reactivos que contiene el instrumento.
Se describe también el procedimiento en el que se aplicó el instrumento, así como las
pruebas previas al mismo para realizar correcciones para probar su validez. El
desarrollo del capítulo es fundamental para reconocer el alcance que tiene la
realización del presente estudio.
112
4.2 Definición del problema.
El problema radica en la falta de control de los recursos económicos de las
Microempresas del giro del Barro, ubicadas en la localidad de Capula. Repercutiendo
su mal manejo en las familias indígenas a las que pertenecen las microempresas y en
la comunidad que ahí reside. Debido a la falta de modelos de control, la empresa
puede perder también el apoyo económico necesario para consolidar su crecimiento.
La importancia de la creación de modelos de control, radica en el uso de estos
para fortalecer el crecimiento de las microempresas, lograr la aplicación adecuada de
los recursos económicos, fortificar su participación en el mercado a través de la
competencia y calidad de los productos y servicios que ofrece.
4.3 Modelo y tipo de investigación.
El modelo de investigación que se llevó a cabo fue de tipo Mixto, es decir, se
hizo uso de los enfoques cuantitativos y cualitativos, combinándolos durante todo el
proceso de investigación. El uso de un enfoque cuantitativo permitió analizar las
variables a través de la aplicación de un cuestionario y una técnica cuantitativa para
analizar los datos que arrojaron dichos cuestionarios aplicados a las microempresas
del giro del barro ubicadas en la localidad de Capula, Michoacán. A su vez el enfoque
cualitativo permitió establecer un alcance correlacional entre las variables a
investigar, sin llegar a establecer numéricamente su magnitud, sino la correlación
positiva que existía entre ellas.
113
El diseño de la investigación es no experimental de tipo transeccional o
tranversal descriptivo, se pretende recolectar datos en un solo momento, es decir, en
un tiempo único en la investigación. El propósito de la elección de este diseño es que
a través de este se pueden describir las variables en constructor teóricos, analizar su
incidencia y su interrelación entre ellas, lo que permitió obtener las bases para
elaborar la propuesta.
En la presente investigación se deseaba evaluar el estado o situación en la que
se encontraban las microempresas del giro del barro, en el control administrativo que
se lleva y en la calidad de los productos y servicios que ofrece. Por lo que se realizó
una recolección de datos única y simultanea al cliente interno y al cliente externo de
dichas microempresas.
El estudio es descriptivo, porque su objetivo es la incidencia y los valores en
que se manifiestan las variables que se desea investigar y su descripción permite
proporcionar una visión del contexto en que se encuentran las microempresas, en el
control y la calidad.
El tipo de estudio que se deriva del modelo a seguir, es de tipo correlacional
porque su propósito fue evaluar la relación que existía entre dos o más variables que
se pretendían medir en su contexto. Y el grado de relación que existía entre ellas, la
correlación que existía dentro de las variables que son positivas, es decir, si se tienen
altos valores en la variable del control y la calidad, se tendrán valores altos en el
desarrollo de la comunidad. La recolección de datos que se realizó en una etapa única
se efectuó con el propósito de describir la situación de los medios de control que se
utilizan y la calidad de los productos y servicios que ofrecen las microempresas del
114
giro del barro. Al identificar como se maneja el control, se tuvo una referencia de su
situación actual y se consideró que el control y la calidad se relacionan de cierta
manera por lo que se crearon las hipótesis para generar una relación con las variables
que se deseaban conocer en el presente estudio.
4.4 Formulación de Hipótesis.
Con el objeto de definir lo que se pretende en la presente investigación se
elaboró una hipótesis de trabajo, tres alternas y una hipótesis conceptual, las cuales
consisten en lo siguiente:
4.4.1 Hipótesis de trabajo.
A mayor implementación y aplicación de sistemas de control, se hará una
correcta aplicación de los recursos materiales y económicos, además de incrementar
la calidad en los productos y servicios en las microempresas del giro del barro, en la
localidad de Capula mayor será el fortalecimiento del desarrollo económico de esa
localidad.
4.4.2 Hipótesis Específicas.
1) A mayor implementación y aplicación de sistemas de control, mejorará la
previsión, incrementando el alcance de los objetivos administrativos, de la
microempresa del giro del barro de la localidad de Capula.
2) A mayor implementación y aplicación de sistemas de control, mayor será la
coordinación de recursos y habrá mejores resultados financieros, que
fortalecerá el crecimiento económico de la microempresa del giro del barro y a
su vez de la localidad de Capula.
115
3) A mayor implementación y aplicación de sistemas de control, impactará en
todos los niveles, mejorando la calidad de productos y servicios de la
microempresa del giro del barro de la localidad de Capula.
4.4.3 Hipótesis Conceptual.
Con la implementación y aplicación de sistemas de control a microempresa
obtendrá beneficios en todas sus áreas del funcionamiento a través del
establecimiento de controles. Al respecto Hernández y Rodríguez (2002) opinan: “Para
controlar una empresa en forma integral, se requiere ver el comportamiento no solo
de los resultados financieros de una empresa, sino de la satisfacción del cliente, de la
calidad de operaciones y productos o servicios…” (Hernández y Rodríguez, 2002). A
su vez se mejorará la previsión incrementando el alcance de los objetivos
administrativos con base en lo que dice Reyes Ponce (1994): “La previsión es el
elemento de la administración en el que con base en las condiciones futuras en que
una empresa habrá de encontrarse reveladas por una investigación técnica, se
determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos
de esa misma empresa” (Reyes Ponce, 1994). Así mismo se establecerán formalmente
los objetivos de la empresa. Sobre el particular Fayol (1994): opina: “si la
organización desea obtener objetivos administrativos, debe coordinar los recursos con
los que cuenta, por lo cual el administrador está obligado a prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar” (Fayol, 1994). Con la coordinación de los recursos, se
conseguirá la implementación de los modelos de control utilizándolos, como nos
menciona Reyes Ponce (1994): “El control consiste en el establecimiento de sistemas
que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los
esperados con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar
y formular nuevos planes…” (Reyes Ponce, 1999). Asimismo Terry y Franklyn (2001):
mencionan que: “Cualquier actividad puede ser controlada con respecto a uno o todos
116
los factores que siguen 1) cantidad, 2) calidad, 3) uso del tiempo y 4) costos”(Terry y
Franklyn, 2001).
4.5 Comprobación de las Hipótesis.
La formulación de las hipótesis se realiza a menudo para darle una dirección a lo
que se desea investigar. En éste caso las hipótesis fueron creadas con el propósito de
evidenciar la correlación positiva que existe entre las variables a investigar.
Se consideró que: A mayor implementación y aplicación de sistemas de control,
se hará una correcta aplicación de los recursos materiales y económicos, además de
incrementar la calidad en los productos y servicios en las microempresas del giro del
barro en la localidad de Capula, mayor será el fortalecimiento del desarrollo
económico de esa localidad.
Como bien se sabe en realidad no se puede probar que una hipótesis sea
verdadera o falsa, su importancia reside en argumentar el apoyo a los datos que se
obtuvieron en la presente investigación. Los resultados del cuestionario aplicado a las
microempresas del giro del barro arrojaron una correlación en la implementación y
aplicación de sistemas de control con la aplicación de los recursos materiales y
económicos y con la calidad de los productos y servicios.
La correlación positiva entre las variables se apoya en la teoría por los autores
que fueron considerados para la construcción de las hipótesis formuladas se ven
reflejadas en el producto de la investigación, que es la propuesta de modelos de
117
control para las microempresas del giro del barro ubicadas en la localidad de Capula,
Michoacán.
4.6 Selección de Instrumentos.
Para la presente investigación se eligió el uso del cuestionario como instrumento
para la recopilación de datos, ya que es una herramienta de fácil manejo, puede ser
contestado siguiendo unas sencillas instrucciones, se elaboraron 2 tipos de
cuestionarios, uno dirigido al cliente interno y otro al cliente externo. Considerando la
definición de cliente externo y cliente externo que son: “cliente interno es toda
organización o persona que se incluya al interior de la empresa de los que dependa el
logro de la calidad en todo lo que producen”, y “cliente externo es un cliente o
persona cualquiera al que impacta un producto”. Cabe mencionar que para la
elaboración del instrumento se adecuó un lenguaje sencillo, para que fuera entendible
a la población a la que va dirigida. Los cuestionarios fueron elaborados de la
siguiente manera:
1. Cuestionario cliente interno: Elaboración de un cuestionario con escala de
evaluación de Likert, el cuál se divide en dos secciones; uno para evaluar el
control que se tiene en las microempresas del giro del barro de la localidad de
Capula y la otra sección para evaluar la calidad de las mismas.
2. Cuestionario cliente externo: Se divide también en dos secciones, con
escala de evaluación de Likert, y mide a su vez el control y la calidad que
percibe el cliente externo de las microempresas del giro del barro de la
localidad de Capula. El instrumento se aplica al cliente externo para validar las
respuestas que se obtienen del cliente interno.
118
4.7 Tamaño de la muestra.
En la localidad de Capula se tienen registradas 56 microempresas de las cuales
5 pertenecen al giro de la cerámica y 51 de ellas pertenecen al giro del barro. Para la
selección de la muestra de estas 51 microempresas del giro del barro, que son el
objeto de estudio de esta investigación, se tomó como referencia un laboratorio, en
donde se introducen en número de población, la varianza, la confianza y el error
máximo permitido y otorga el número de muestra automáticamente, para sacar una
muestra exacta den objeto de estudio. (Instituto de Economía y Geografía, 2006).
El muestreo aleatorio simple, consiste en la siguiente fórmula: G= √1/N ∑N i=1
(xi – x)² (Sampieri, Fernández y Bautista, 2003). Teniendo una varianza de 4, un nivel
de confianza de 0.95, y un error máximo de 0.1, dando como total una muestra de
19.71, por lo que se redondeo la cifra a 20; que fue el número de microempresas del
giro del barro a las que fue aplicadas el cuestionario.
4.8 Formato de la encuesta
A continuación se describe el objetivo de cada reactivo que forma parte tanto
del cuestionario al cliente interno como del cliente externo. Como se mencionó
anteriormente, los cuestionarios se realizaron con base en la escala Likert, quedando
la mayor parte de los reactivos con las opciones de: Siempre, Algunas veces, No se,
raras veces y nunca.
119
4.8.1 Cuestionario cliente interno.
El cuestionario al cliente interno se aplica con el objetivo de evaluar cómo, de
que manera y en que medida se maneja el control administrativo. Además de
determinar en que medida se emplea el control para mejorar la calidad de los
productos y servicios de las microempresas del giro del barro ubicadas en la localidad
de Capula, Michoacán. Los 10 reactivos que se pondrán a continuación, pretenden
evaluar el control que tienen las microempresas objeto de estudio.
Pregunta Inicial del cuestionario.- Objetivo: Reconocer en que proceso
de la elaboración del producto interviene la persona a la que se aplica el cuestionario:
¿Cuál es el trabajo que realiza en el taller?
Evaluación del control:
Reactivo No. 1. Objetivo: Identificar si la persona que responde el cuestionario
conoce la totalidad del proceso para la elaboración de las piezas del barro:
¿Marque con una “x” los pasos que usted reconoce que se deben seguir para la
elaboración de los productos de barro?
1. Recepción de materia prima 7. Colocación de adornos 2. Diseño de los moldes 8. Control de calidad 3. Colocación de la mezcla en moldes 9. Aprobación del producto 4. Secado de barro 10. Proceso de empaque 5. Calor intenso 11. Fin 6. decorado en pintura 12. Recolección de desperdicios.
La capacitación es un factor básico del control; esta asegura el reconocimiento
de normas y procesos de la empresa y por lo tanto puede comparar a través de su
120
establecimiento con la labor del empleado, si su seguimiento es el adecuado.
Específicamente en la localidad donde se localizan las microempresas objeto de
estudio, se cree que la enseñanza del oficio se transmite de manera empírica sin dar
importancia a una capacitación formal, lo que llevaría a un desconocimiento de los
procesos y el pasar por alto las normas que son importantes para asegurar un buen
control y su medición, por tanto se formularon las siguientes preguntas con su
objetivo:
Reactivo No. 2. Objetivo: Advertir la frecuencia con la que es capacitado el
trabajador para realizar su trabajo:
Con que frecuencia le enseñan formas de mejorar su trabajo:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
El control permite a las empresas identificar si existen retrasos, es decir, saber
si se produce lo planeado en el día, mes, año, ó si no se entrega el producto en el día
y hora planeada. Entre otras cosas el control también permite tener seguridad en la
acción seguida, mejorar lo obtenido y realizar una nueva planeación en el momento
de no reconocer si existen o no retrasos, disminuye la seguridad en las acciones que
siguen, se desconoce que deben hacer mejoras, y entonces la nueva planeación se
hará ignorando la certeza que se tenga en ésta.
En la medida en que las empresas utilicen estándares de tiempo en producción
como medida de control, se tendrá un claro conocimiento de los retrasos en la misma.
Para reconocer su existen estándares de tiempo establecidos y las microempresas del
giro del barro reconozcan los retrasos que tienen se podrá identificar la eficiencia de
121
sus medios de control establecidos, para determinar lo anterior se ha elaborado el
siguiente reactivo:
Reactivo No. 3. Objetivo: Determinar en que medida los estándares de
tiempo son utilizados para tener un control en la elaboración de las piezas de barro:
¿Usted hecha de ver si se tiene retrasos en el número de piezas que se tiene que
hacer?
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
El uso del control, facilita a las empresas evitar desperdicios de materiales,
además permite demostrar si los desperdicios que se tienen, será equilibrado con los
beneficios que se obtengan. Si el desperdicio del material se da con mayor frecuencia,
entonces se sospecharía del mal uso ó escasez de las medidas de control que se
tienen. La frecuencia de los desperdicios pone en evidencia el funcionamiento del
control que se tiene en las microempresas del giro del barro, por lo que se formuló el
siguiente reactivo:
Reactivo No. 4. Objetivo: Identificar si las microempresas del giro del barro
tienen un control de desperdicios:
¿Con que frecuencia considera usted que el material es desperdiciado en el taller?
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
Una de las importancias del control, es su aplicación en todas las funciones
administrativas de la empresa y por medio de él se administran ó manejan. El simple
122
hecho de llevar un registro de lo que se produce en determinado período, habla de un
control en sus áreas de funcionamiento. Siendo el área de producción importante para
identificar si se utiliza el control a través de formatos, que asegure el buen
seguimiento de lo planead, reconocer la existencia de un control que se lleve a cabo a
través del uso de formatos ayudará a elaborar un diagnóstico de su situación, por lo
tanto se considera relevante formular un reactivo que evidencié si se lleva a cabo un
registro como se muestra en el reactivo No. 5:
Reactivo No. 5. Objetivo: Sondear a las microempresas del giro del barro,
para saber si se lleva un control a través de un registro de producción:
¿Tiene que escribir en algún formato el número de piezas en las que trabajo? (En
caso de que su respuesta sea “si”, pase a la pregunta No. 6, si su respuesta es “no”
pase a la pregunta No.7)
Si No
Una de las reglas que se deben seguir en el establecimiento de los controles,
para garantizar el establecimiento de los controles, para garantizar el buen
funcionamiento de la organización, es que los controles deben ser claros para todos
cuantos de alguna manera han de usarlo. Por lo que es indispensable que los
controles que se establezcan en las organizaciones no sean difíciles en su llenado y su
formato. Para analizar lo anterior en las microempresas del giro del barro, se elaboró
el siguiente reactivo:
Reactivo No. 6. Objetivo: Identificar si los formatos que se utilizan para el
control de la elaboración de las piezas son entendibles para todo el personal:
Cuando usted escribe en un formato cuantas piezas trabajó. Se le hace dificultoso:
123
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
El control de ventas, es uno de los principales controles, que se incluyen en el
control administrativo, su uso permite la medición y las tendencias en ventas, así la
organización, puede además planear sus ventas y la producción. La frecuencia y la
medición de ventas permite el control sobre ellas, para explorar su se lleva un control
de las mismas, se elaboró el siguiente reactivo:
Reactivo No. 7. Objetivo: Determinar si la medición de las ventas es
utilizada como un medio control en las microempresas:
¿Cómo se miden las ventas en el taller?
Por todo lo que se vendió en el día Por el número de ventas en cada semana Por el número de ventas en cada mes Por el tipo de artículos vendidos Por el número de clientes Otros
El buen uso de los controles de ventas permite a las organizaciones identificar
las temporadas en que más ventas se tienen en el año. Lo anterior permite que la
empresa realice estrategias de venta y de producción para prepararse en temporadas
altas. La falta de control de ventas puede entorpecer las estrategias de ventas e
incurrir en el exceso de inventario, de ahí que es importante que las organizaciones
lleven un control de ventas que les permitan identificar las temporadas de mayor o
menor venta en el año. El indagar si se reconocen las temporadas de mayores ventas
en el año en las microempresas del giro del barro, se conocerá si se le da un buen uso
al control de ventas que utilizan. Por lo anterior se formuló el siguiente reactivo:
124
Reactivo No. 8. Objetivo: Conocer si se reconocen las temporadas de ventas
altas y bajas por estaciones del año:
¿Se tienen identificadas las temporadas en que hay más ventas en el año?
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
El control financiero es un de los controles de mayor importancia en las
empresas, del buen funcionamiento de éste control depende la estabilidad económica
de la empresa, un control bien utilizado informa los gastos, ganancias o pérdidas en lo
que se produce, si en las microempresas del giro del barro llevan un control financiero
adecuado conocerán sus gastos y ganancias que se derivan de su funcionamiento; por
lo que se elaboraron los siguientes reactivos No. 9 y No. 10:
Reactivo No. 9. Objetivo: Investigar si se tiene un control contable que
permita identificar los gastos que tiene la empresa:
Sabe cuanto dinero gasta en cada pieza que se hace:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
Reactivo No. 10. Objetivo: Conocer si el control contable permite saber de
cada peso que gasta cuanta ganancia se tiene. Es decir, la rentabilidad de la empresa:
Sabe cuanto dinero gana en cada pieza que se vende:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
125
Evaluación de la calidad:
La segunda parte del cuestionario, pretende evaluar la calidad tanto del
producto, medida en lo primeros 5 reactivos, y el servicio que otorgan las
microempresas del giro del barro en la localidad de Capula, se mide del reactivo No. 6
al 10. Esta parte se encuentra integrada por los siguientes 10 reactivos:
El diseño de nuevos productos es una manera de ofrecer productos con
calidad, que se adapten a las necesidades del cliente y de esa forma obtener su
satisfacción. Es imprescindible para las empresas el diseño de nuevos productos, para
elevar la calidad. El reconocimiento del diseño de nuevos productos para las
microempresas del giro del barro, permite saber si hacen un esfuerzo para mejorar la
calidad de sus productos. Para reconocer lo anterior se hizo uso del siguiente reactivo:
a) Del producto:
Reactivo No. 1. Objetivo: Determinar la importancia que se le da al diseño
de nuevos productos para mejorar la calidad de los mismos:
¿Cree usted que es importante para el negocio hacer nuevos productos? Si___ No__ ¿porqué?___________________________________________________________ ___________________________________________________________________
La mejora de los productos es un indicio de mejora de calidad por parte de la
empresa, sus mejoras permiten ofrecer productos de mayor calidad, a sus clientes,
pero ellas deben ser perceptibles para él, como una atención a las sugerencias, por
ejemplo, de color, tamaño, diseño, etc., restar importancia a la mejora de los
126
productos, evita mejorar su calidad y a su vez disminuye su competencia en relación
con otras empresas que ofrecen los mismos productos. Para evaluar la calidad de los
productos de las microempresas del giro del barro, es necesario conocer la evidencia
de mejora en ellos, por lo que se formuló el siguiente reactivo:
Reactivo No. 2. Objetivo: Clarificar, a cual de las características de sus
producíosle dan mejoramiento, con el objetivo de ofrecer productos con calidad:
A cuáles de los siguientes procesos del producto se les hace mejoras con más
frecuencia:
Color Decorado en pintura Colocación de adornos Tamaños Colores utilizados
La innovación o creatividad son características que las empresas deben tomar
en cuenta, para mejorar sus productos y ofrecer calidad a sus clientes. Con la
carencia de estas características se limita su capacidad para ofrecer nuevos productos
y su competencia con otras empresas. Ya que la innovación y la creatividad son parte
esencial para ofrecer productos con calidad, se elaboró el siguiente reactivo:
Reactivo No. 3. Objetivo: Reconocer, si las microempresas del giro del barro
considera a la innovación y la creatividad para la elaboración de nuevos productos, y
ofrecer calidad en los mismos:
¿Tú tienes alguna idea para hacer mejores los productos? Por ejemplo: usar colores
diferentes, un dibujo diferente, hacerlo de un tamaño diferente.
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
127
La relevancia de la innovación y la creatividad en la empresa es su aplicación,
es decir, que no sólo se creen las ideas, sino que éstas sean elaboradas. Por tanto es
importante reconocer si la innovación y la creatividad en este tipo de empresas no se
ve limitada solamente a las ideas; así que se elaboró el siguiente reactivo:
Reactivo No. 4. Objetivo: Identificar la importancia que le dan las
microempresas del giro del barro a la innovación y creatividad para ser usadas en los
productos que ofrecen:
¿Si tú tienes una idea para mejorar los productos, te dejan hacerla?
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
La elaboración de productos con calidad tiene un porqué, es decir, su objetivo
en esencia es la satisfacción del cliente, por lo tanto es básico que la empresa
identifique los productos que prefiere el cliente externo y trabajar en sus mejoras y así
satisfacer sus necesidades. A través de conocer si las microempresas del giro del
barro reconocen los productos que prefiere comprar el cliente externo, se reconocerá
en que medida ofrecen calidad en los productos que ofrecen; por lo que se elaboró el
siguiente reactivo:
Reactivo No. 5. Objetivo: Reconocer si la microempresa tiene identificados
los productos que prefiere comprar el cliente. Para satisfacer las necesidades de sus
clientes, a través de la mejora de esos productos:
De los productos que tú elaboras, has echado de ver cual de ellos son los que
prefieren comprar los clientes: _________________________________________
128
El servicio se traduce en el tiempo de entrega del producto que ofrece la
empresa, ofrecer calidad en el servicio, es tener estándares de tiempo para la entrega
de los productos y ésta es relevante para que el cliente quede satisfecho y tenga un
servicio con calidad. Algunas empresas no tienen establecidos tiempos de entrega, lo
cual resulta incómodo para los clientes y disminuye la calidad del servicio. Es
importante conocer el tiempo de entrega de los productos en las microempresas del
giro del barro y ver si ofrece calidad en su servicio; por lo que se elaboraron los
siguientes reactivos:
b) Del Servicio:
Reactivo No. 6. Objetivo: Identificar, la importancia que le da la microempresa, a
la entrega a tiempo de los productos que le solicita el cliente:
El tiempo de entrega de los productos es:
Inmediato 1 día Tres días Una semana Según lo requiera el pedido
Reactivo No. 7. Objetivo: Verificar si el productor de piezas de barro, tiene
identificados los tiempos de elaboración de cada una de sus piezas para que de esta
manera realice una entrega a un tiempo establecido:
De los productos que tú elaboras, cuáles son los que más frecuentemente no se
terminan, cuando se deben entregar al cliente: _____________________________
129
La calidad del servicio se mide de acuerdo a la importancia que se le da al
cliente y a sus necesidades, es relevante identificar a que aspectos le da prioridad la
empresa para ofrecer un servicio de calidad, por lo tanto se elaboró el siguiente
reactivo:
Reactivo No. 8. Objetivo: Reconocer en que aspectos se enfocan las
microempresas del giro del barro, para ofrecer calidad en el servicio a sus clientes:
Enumera del 1 al 5. En orden de importancia (siendo el 5 el más importante y el 1 el
menos importante) cuales de las siguientes formas para atender al cliente es más
importante:
Explicándole el proceso de elaboración y el material con que se elabora el producto Adecuando el producto a las necesidades del cliente El trato amable El ofrecimiento de garantías del producto La entrega del producto en forma inmediata
La importancia que la empresa da al cliente y a la calidad en el servicio que
ofrece se ve reflejada en la mejora que se tenga en el servicio. Y una manera de
medir la calidad del servicio en las microempresas del giro del barro, es conocer si
existe conciencia de la importancia que tiene mejorar el servicio siendo constantes en
esta condición. Por lo que se formuló el siguiente reactivo:
Reactivo No. 9. Objetivo: Reconocer la importancia que se le da al
mejoramiento del servicio al cliente.
Crees tú que se puede mejorar la manera en que se le trata al cliente:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
130
Reactivo No. 10. Objetivo: Identificar si existe una preocupación real por
parte de la empresa para otorgarles un servicio con calidad al cliente a través de su
producto:
Te preocupas por que el cliente tenga un producto que le guste en color, tamaño,
diseño, etc. :
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
4.8.2 Cuestionario cliente externo.
Objetivo: Identificar, desde la experiencia del cliente su percepción del
funcionamiento del control que tienen las microempresas del giro del barro, así como
en las mejoras de calidad en el producto y en el servicio.
Los 10 reactivos que continúan, pretenden evaluar el control que percibe el
cliente interno de las microempresas del giro del barro.
Evaluación del control:
La experiencia del cliente externo es siempre una referencia del funcionamiento
de la empresa, por tanto, es indispensable conocer desde él, como percibe la
organización de la empresa. Definiendo organización como: el orden de los datos en
su pedido sean debidamente registrados, que el producto sea entregado en tiempo y
forma, que el cliente sea atendido por la persona correcta, es decir, que se encuentre
capacitada para resolver sus dudas y le ofrezca un servicio con calidad y sea amable y
131
cordial. Para reconocer si existe organización en las microempresas del barro, de
acuerdo a la experiencia del cliente se estructuró el siguiente reactivo:
Reactivo No. 1. Objetivo: Identificar desde la experiencia del cliente externo
cuanta organización denota en las microempresas del giro del barro en general:
Cuando ha hecho sus compras aquí, ha observado que existe organización en
este lugar:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
Algunas veces las empresas establecen estándares aproximados de tiempo
para la elaboración de sus productos; el reflejo de un control en los tiempos de
elaboración es informar debidamente y entregar al tiempo prometido el producto al
cliente, por eso se formularon los siguientes reactivos:
Reactivo No. 2. Objetivo: Identificar si el cliente externo es informado del
tiempo estimado de entrega del producto:
Es informado usted del tiempo estimado para la elaboración de cada producto:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
Reactivo No. 3. Objetivo: Verificar si los productos son entregados al cliente
externo en el tiempo prometido por la empresa:
Ha tenido retrasos en la entrega del producto que compra:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
132
Hacer al cliente externo de su conocimiento el tipo de materiales con que se
elaboran los productos, se interpreta como parte del buen control que la empresa
tiene sobre los materiales que utiliza y la buena capacitación que posee para
identificar si se da en las microempresas del giro del barro, se elaboró el siguiente
reactivo:
Reactivo No. 4. Objetivo: Conocer desde el cliente externo, sí el cliente
interno se encuentra capacitado para informar de manera correcta sobre los
productos:
¿Esta usted informado del tipo de materiales con los que se fabrican las piezas que
solicita?
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
A través del cliente externo se puede saber si la empresa lleva un buen control
de los materiales que utiliza para elaborar los productos que el cliente solicita, por tal
razón se elaboró el siguiente reactivo:
Reactivo No. 5. Objetivo: Identificar desde la experiencia del cliente, el
control de materiales que se tiene, para el cumplimiento de pedidos:
¿Con que frecuencia le informan que no existe material para elaborar el producto que
usted requiere?
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
133
El control de producción en la empresa es indispensable para la elaboración de
los productos y compete al cliente externo, para asegurar lo que el desea es relevante
realizar la confirmación de lo que se va a producir y así llevar un correcto control de
producción para conocer si el control de producción se mide de la manera en que se
describió anteriormente, se realizó el siguiente reactivo:
Reactivo No. 6. Objetivo: Identificar si la empresa tiene un control en la
producción de los pedidos que le hace el cliente externo:
¿Cuando usted solicita productos a la empresa le es confirmado su pedido?:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
Una señal de que se lleva a cabo un control formal en la empresa, es el uso de
formatos ú hojas de control que permitan identificar los pedidos ó productos a
elaborar, tanto a la empresa como al cliente externo y esa hoja de control ayude
además a la empresa evitar errores en la entrega de los productos a sus clientes, de
suma importancia es para llevar un control interno y satisfacer al cliente en su pedido;
para medir el funcionamiento de ese control, se elaboraron los siguientes reactivos:
Reactivo No. 7. Objetivo: Reconocer desde la experiencia del cliente, si se
lleva una hoja de control de pedidos en la microempresa:
Es anotado el pedido que usted realiza en un documento de la empresa, que informe
la fecha de entrega y las especificaciones del producto:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
134
Reactivo No. 8. Objetivo: Identificar desde la experiencia del cliente, el
control que se tiene sobre la entrega de mercancías en las microempresas.
Con que frecuencia se le ha entregado mercancía equivocada a la que usted pidió:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
El cliente externo es una referencia para identificar si el control financiero que
tiene la empresa funciona de manera adecuada, a través de su percepción con los
precios de los productos que compra, por lo que se realizaron los siguientes reactivos:
Reactivo No. 9. Objetivo: Identificar de que manera el cliente percibe que
los productos que ofrecen las microempresas, satisfacen sus necesidades de uso, en
relación a su inversión:
Cree usted que la inversión que hace en los productos que compra satisfacen sus
necesidades:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
Reactivo No. 10. Objetivo: Identificar, si el cliente externo considera que el
pago que hace por el producto es justo.
Esta usted conforme con los precios de los productos:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
135
Evaluación de la Calidad:
Los siguientes 5 reactivos pretenden evaluar la calidad del producto, y del
reactivo No. 6 al 10, la calidad del servicio que otorgan las microempresas del giro del
barro.
La calidad que exista en la empresa, siempre es medida desde la opinión del
cliente externo, para conocer la calidad de los productos que ofrecen las
microempresas del giro del barro se elaboró el siguiente reactivo:
a) Del Producto:
Reactivo No. 1. Objetivo: Encontrar como mide el cliente la calidad de los
productos que compra:
Se encuentra satisfecho(a) con la calidad de los productos que compra:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
Los defectos en los productos que elaboran las empresas reflejan el bajo
control de calidad de aquellos productos; los clientes externos pueden dar referencia
de la frecuencia en que se presentan defectos en los productos que adquiere en las
microempresas del giro del barro, por lo que se integró el siguiente reactivo:
Reactivo No. 2. Objetivo: Conocer, con la experiencia del cliente, las fallas
de calidad que tienen las microempresas en los productos de barro que ofrecen:
136
Ha visto usted defectos en los productos que ha comprado:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
Las mejoras de los productos que hacen las empresas para incrementar la
calidad de los mismos deber ser percibida por el cliente externo, y genere un efecto
de satisfacción en él. Las mejoras que la empresa ha hecho en sus productos y que
ha sido percibida por el cliente externo es medida en el siguiente reactivo:
Reactivo No. 3. Objetivo: Identificar si el cliente externo percibe las mejoras
que las microempresas hacen a los productos:
Cuando usted hace sus compras ha echado de ver que los productos son mejorados o
diferentes:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
La satisfacción de las necesidades del cliente permite verificar que los
productos cumplen con las características necesarias para adecuarlo a las necesidades
del cliente externo. Para medir la calidad de los productos que las microempresas del
giro del barro ofrecen a sus clientes se tomó como referencia la satisfacción de sus
necesidades de uso, por lo que se formuló el siguiente reactivo:
Reactivo No. 4. Objetivo: Determinar en que medida los productos de barro,
satisfacen las necesidades del cliente externo:
137
Considera usted que los productos que compró son útiles para lo que usted los ocupa:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
La calidad del material con que se elaboran los productos puede ser
determinada por su manera en que es utilizada en la empresa, para que el cliente lo
perciba. El cliente externo puede informar como percibe la calidad del material de los
productos que compra, con el objeto de verificarlo, se elaboró el siguiente reactivo:
Reactivo No. 5. Objetivo: Reconocer desde la perspectiva del cliente, si los
productos que compra y el material con el que fueron elaborados:
Considera usted que el material utilizado en los productos, como por ejemplo el color,
los dibujos, la resistencia, son de buena calidad:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
b) Del servicio.
Las preguntas que continúan pretenden medir la calidad del servicio que se
otorga en las microempresas:
La calidad en el servicio se mide con la rapidez del mismo, de acuerdo con la
experiencia del cliente externo, para saber si las microempresas del giro del barro
ofrecen un servicio con calidad medido por la rapidez, se elaboró el siguiente reactivo:
Reactivo No. 6. Objetivo: Conocer desde la experiencia del cliente su
percepción de la rapidez en el servicio que se le ofrece en la microempresa.
138
Considera que la atención que se le da a usted en este negocio, es rápida:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
En un servicio con calidad se busca siempre satisfacer al cliente. A medida que
el cliente se encuentra satisfecho en el servicio que recibe, se mejora la calidad del
mismo. Tomando como referencia la satisfacción del cliente para medir la calidad del
servicio se formuló el siguiente reactivo:
Reactivo No. 7. Objetivo: Identificar desde la experiencia del cliente, su
satisfacción con el servicio que se le otorga:
Usted queda satisfecho por la forma en que fue atendido en la compra de su
producto:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
La capacitación del personal para resolver las dudas y dar a conocer los
nuevos productos al cliente externo, es indispensable para ofrecer un servicio con
calidad, el cliente externo puede darnos referencia de ello, por lo que se estructuró el
siguiente reactivo:
Reactivo No. 8. Objetivo: Determinar si el cliente externo, percibe al
personal que lo atiende suficientemente capacitado para atender a sus dudas:
139
Cuando pide información sobre algún producto, le son aclaradas todas sus dudas:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
Reactivo No. 9. Objetivo: Identificar, si el cliente externo es informado de la
elaboración de nuevos productos.
Es informado usted de los nuevos productos que ofrece la empresa:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
Los cambios positivos en el servicio que se ofrece en las empresas es
significativo si es percibido por el cliente externo, y a su vez los intentos por mejorar
el servicio que se ofrece es indicativo de que se tiene la iniciativa de querer ofrecer un
servicio con calidad, para comprobar si las microempresas del giro del barro realizan
esfuerzos para mejorar la calidad de sus servicios, se elaboró el siguiente reactivo:
Reactivo No. 10. Objetivo: Determinar si el cliente percibe, las mejoras que
las microempresas tienen en el servicio.
Ha notado usted cambios en los empleados por ofrecerle un mejor servicio:
Siempre Algunas veces No sé Raras veces Nunca
4.9 Procedimientos para la aplicación de la encuesta.
La aplicación de la encuesta, es un elemento importante en toda investigación,
ya que de ella se desprenden las características del universo objeto de estudio. Por lo
140
que se procedió a aplicar una prueba de los cuestionarios elaborados para modificar
algunos reactivos que se identificaran confusos a la hora de responderlos.
4.9.1 Pruebas.
Con el objetivo de conocer si la elaboración de los reactivos eran entendibles
para las personas a quien iba dirigido se procedió a realizar una prueba a 10 clientes
internos y 10 clientes externos; la aplicación se realizó en la Ciudad de Uruapan,
Michoacán, el día Jueves 13 de Abril del año 2006, se llevó a cabo en esta Ciudad, ya
que cada año se realiza una feria a nivel estatal de artesanías a donde acuden los
artesanos de la localidad de Capula a vender las piezas elaboradas con barro. El
cuestionario les fue entregado para que ellos contestaran y posteriormente se les
preguntó si la formulación de los reactivos era clara.
En esta prueba se identificaron dos reactivos que no eran muy claros, y se
realizó la corrección correspondiente, por otra parte se considero pertinente realizar el
cuestionario de manera personal para aumenta la confiabilidad en su aplicación y
evitar confusiones en los reactivos que pudieran surgir en las personas que
contestaran el cuestionario. De esa manera se podría realizar la aplicación de los 20
cuestionarios a las microempresas del giro del barro.
4.9.2 Aplicación definitiva del cuestionario.
Los días 18 y 19 del mes de Abril del año 2006, se aplicaron los 20
cuestionarios correspondientes a los clientes internos y los días 20 y 23 del mismo
mes se aplicaron los cuestionaros a los clientes externos de las microempresas del
giro de barro; los primeros fueron respondidos en su totalidad en la localidad de
141
Capula, Michoacán y los cuestionarios del cliente externo se respondieron en Capula,
Morelia, Patzcuaro y Uruapan, todos pertenecientes al Estado de Michoacán.
La aplicación de los cuestionarios fue un tanto laboriosa por la falta de
disposición de algunos clientes internos de las microempresas del giro del barro, sin
ser por eso una limitante, y por la disposición de muchos otros se llevo a cabo de
manera directa la resolución de los cuestionarios para evitar confusiones en los
reactivos de manera clara los objetivos del cuestionario y lograr empatía con el
interlocutor. Se consiguió de manera exitosa y objetiva la aplicación de los 20
cuestionarios a los clientes internos de las microempresas del giro del barro ubicadas
en la localidad de Capula, Michoacán.
Algunos restaurantes, cafés, botaneros, de los municipios aledaños a la
localidad de Capula, son los clientes externos de las microempresas antes dichas, y
fue a ellos a quiénes se aplicó el cuestionario de cliente externo, sin presentarse
ninguna dificultad en el desarrollo de la labor llevándose a cabo de manera eficiente.
Utilizando el mismo método de aplicación que con el cuestionario al cliente interno
para establecer empatía con el interlocutor.
142
4.10 Resumen.
El desarrollo de la investigación es una ventana a la realidad que se desea
investigar; en éste caso se tuvo que plasmar la problemática a investigar y a través de
ella se construyeron las hipótesis, que fueron formuladas basándose en la hipótesis
central o de trabajo que consiste en lo siguiente: A mayor implementación y
aplicación de sistemas de control, se hará una correcta aplicación de los recursos
materiales y económicos, además de incrementar la calidad en los productos y
servicios en la microempresa del giro de la cerámica, en la localidad de Capula mayor
será el fortalecimiento del desarrollo económico de esa localidad. De acuerdo con la
problemática investigada y los objetivos que se desearían alcanzar con la presente
investigación se llegó a la conclusión que se realizaría un diseño de investigación
traseccional descriptivo.
De la revisión de los instrumentos se descubrió que el cuestionario era útil para
lo que se deseaba conocer; se construyó entonces el cuestionario, uno para aplicación
al cliente interno y otro con aplicación al cliente externo, estableciendo con
anterioridad un objetivo claro y enfatizando en la relevancia de cada uno de los
reactivos contenidos.
Parte esencial de la selección del instrumento, también fue la aplicación como
prueba en donde se realizó una corrección de dos reactivos que resultaban confusos.
Posterior a la aplicación de la prueba se logró la aplicación definitiva de los
cuestionario entre los días 18 al 23 de abril del año 2006, llevándose a cabo su
aplicación de manera exitosa y sin limitantes significativas.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
C A P Í T U L O 5
5.1 Introducción.
A través de este capítulo se analizan los resultados encontrados, derivados de
la aplicación de los cuestionarios al cliente interno y al cliente externo. Se elabora una
descripción de los hallazgos encontrados en cada reactivo, del que resulta una gráfica.
A lo largo del capítulo se observará que también se correlacionaron los
resultados de algunos reactivos, para lograr una conclusión generalizada de los
resultados y de esa manera plasmar un análisis profundo de las evidencias
encontradas.
Finalmente se realiza una conclusión profunda elaborada del análisis de los
reactivos realizada con anterioridad. En esta conclusión se hace una relación entre las
respuestas obtenidas de los cuestionarios del cliente interno y del cliente externo.
Las evidencias encontradas en los resultados indican un mal manejo de los
controles administrativos, y de la falta de calidad en los productos y servicios que se
ofrecen en las microempresas del giro del barro.
145
5.2 Análisis de los reactivos.
A través del análisis de cada reactivo, se sacará un resultado general, de cada
uno de ellos, para posteriormente, elaborar una conclusión final de los resultados
obtenidos. La profundidad de este análisis nos permitirá reconocer si existen sistemas
de control por parte de las microempresas del giro del barro ubicadas en Capula. Por
lo que resulta vital la elaboración de este capítulo, para la propuesta que se pretende,
producto de esta investigación.
5.2.1 Cuestionario cliente interno.
Para el análisis de los cuestionarios del cliente interno se examinaron las
respuestas que se tuvieron de los reactivos formulados en el cuestionarios, y se
exponen de manera gráfica y posteriormente se continua con la explicación de los
resultados y el análisis de los mismos.
5.2.1.1 Evaluación del control.
En los reactivos que evalúan el control que se tiene en las microempresas del
giro del barro de la localidad de Capula, se obtuvieron los siguientes resultados:
El reactivo No. 1 Incluye los 12 pasos que se identificaron en el diagrama de
proceso para la elaboración de las piezas de barro, en la totalidad de las respuestas se
identificó que solamente el 25% reconoce en su totalidad el proceso, como se puede
corroborar en la siguiente gráfica (figura No. 7):
146
*Fuente: Microempresas del giro del Barro Ubicadas en Localidad de Capula, Mich. ***Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Los resultados obtenidos del reactivo No. 2 se presentan de la siguiente manera
(figura No. 8):
* Todas las gráficas que aparecen el capítulo No. 5 son resultado de la información que se recolectó en los cuestionarios aplicados a las microempresas del giro del barro de la localidad de Capula Mich. ** Todas las gráficas que aparecen en el capítulo No. 5 fueron elaboradas por Madrigal Ramírez Itzel Soledad de acuerdo a la información obtenida con los cuestionarios.
Figura No. 7 Pasos que usted reconoce que se deben seguir para la elaboración de las piezas de barro
1 Paso0%
2 Pasos0%
3 Pasos15% 4 Pasos
0%
5 Pasos 20%
6 Pasos10%
7 Pasos0%
8 Pasos15%9 Pasos
5%
10 Pasos10%
11 Pasos0%
12 Pasos25%
1 Paso 2 Pasos 3 Pasos 4 Pasos 5 Pasos 6 Pasos 7 Pasos
8 Pasos 9 Pasos 10 Pasos 11 Pasos 12 Pasos
Figura No. 8 Con que frecuencia le enseñan formas de mejorar su trabajo
Siempre0%
Algunas Veces50%
No sé 0%
Raras veces10%
Nunca40%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
147
El gráfico (figura No. 8) muestra que el 50% algunas veces le enseñan formas
de mejorar su trabajo, el 10% raras veces y la población restante representada por un
40% nunca es capacitada para mejorar su trabajo.
De los resultados anteriores de los reactivos 1 y 2, se deduce que existe una
limitada importancia a la capacitación de su oficio, lo cuál repercute en el
desconocimiento de los procesos, el desconocimiento de normas factores que son
vitales para asegurar el control. Por otra parte la capacitación constante es sinónimo
de la detección de mejora continua cuando un control es bien utilizado; en los
resultados arrojados se sugiere dudas acerca del buen funcionamiento de los
controles que son utilizados.
La gráfica (figura No. 9) que resulta del reactivo No. 3 es la siguiente:
En ella se puede observar que el 30% de los clientes internos siempre hechan
de ver retrasos en el No. de piezas que se tienen que hacer y el 70% restante,
representado por 45% algunas veces, el 20% de raras veces y el 5% que nunca. Lo
Figura No. 9 Usted hecha de ver si se tienen retrasos en el número de piezas que se tiene que hacer
Siempre30%
Algunas Veces45%
No sé 0%
Raras veces20%
Nunca5%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
148
anterior pone en evidencia que en ese 70% de las microempresas no se utilizan
estándares de tiempo en la producción como medida de control, lo que a su vez les
disminuye la seguridad de la acción a seguir y resulta casi imposible mejorar lo que se
obtiene para realizar así una nueva planeación.
La frecuencia de los desperdicios se indaga en el reactivo No. 4 y se identifican
lo siguientes resultados (figura No. 10):
Los resultados que se desprenden de la gráfica anterior (figura No. 10) señalan
que el 45% cree que el material es desperdiciado “algunas veces” y en contraste el
15% dice que nunca es desperdiciado. Las respuestas anteriores indican que el uso
del control para identificar los desperdicios que se tienen, puede no ser bien utilizado
por las microempresas del giro del barro. Lo cual puede repercutir en costos
innecesarios para ellas por el descontrol en el material que se desperdicia.
Del reactivo No. 4 surge el gráfico siguiente (figura No. 11):
Figura No. 10 Con que frecuencia considera que el material es
desperdiciado
Siempre15%
Algunas Veces45%
No sé 0%
Raras veces25%
Nunca15%
Siempre Algunas Veces No sé
Raras veces Nunca
149
Como se observa en la gráfica, sólo el 15% utiliza algún formato para escribir
el No. de piezas en las que se trabaja, lo que significa que en su mayoría, es decir, el
85% de las microempresas no usan ningún formato para el control de producción de
piezas, poniendo lo anterior en evidencia la poca importancia que se le da al control
de producción. Esto puede ser signo de una falta de implementación y aplicación de
un sistema o modelo de control adecuado a las microempresas del giro del barro.
La exploración en el control de ventas en las microempresas del giro del barro
arrojó los siguientes resultados:
Figura No. 11 Tiene que escribir en algún formato el número de piezas en
las que trabajósi
15%
no85%
si no
Figura No. 12 Cómo se miden las ventas en el taller
30%
20%10%15%
10%
15%
Por todo lo que se vendió en el día Por en número de ventas en cada semana
Por el número de ventas en cada mes Por el tipo de artículos vendidos
Por el número de clientes Otros
150
Figura No. 13 Se tienen identificadas las temporadas en que hay mas ventas en el año
Algunas Veces30%
No sé 10%
Raras veces15%
Nunca0%
Siempre45%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
Como se observa en la gráfica anterior (figura No. 10), en su mayoría el control
de ventas se lleva a cabo por períodos cortos de tiempo; el 30% mide sus ventas por
todo lo que se vendió en el día, el 20% por el número de ventas en cada semana, de
lo anterior se deduce que la manera en como el control de ventas es llevado a cabo
en las microempresas del giro del barro dificulta su medición y la identificación de una
tendencia de las mismas. Además de que no funcionan como una herramientas para
planeación de ventas, por lo que se resume que el control de vetas que se tiene no es
bien aplicado para llevas a cabo un buen control de éstas.
El control de ventas también deber permitir a las microempresas identificar las
temporadas en que hay mas ventas en el año, para permitirles realizar estrategias de
ventas, producción y preparación para las temporadas altas. Al cuestionar a las
microempresas del giro del barro si se tenían identificadas las temporadas en que hay
mas ventas en el año se obtuvieron los siguientes resultados (figura No. 13):
En la gráfica (figura No. 13), se observa que sólo el 45% de las empresas
tienen identificadas las temporadas en que hay mas ventas en el año, y las restantes
tienen cierta confusión en identificarlas. Se podría entonces interretar que en su
mayoría, es decir, el 65% de las microempresas encuestadas no realizan estrategias
de ventas, ni la producción va enfocada a las ventas y por lo tanto existe poca
151
preparación para las temporadas altas porque éstas no se tienen claramente
identificadas.
De ahí que las dos gráficas anteriores (figura No. 12 y 13) arrojan como
resultado que falta implementar un control de ventas adecuado a las necesidades de
las microempresas del giro del barro y poner en claro la utilidad del mismo.
El control financiero es uno de los controles en que las empresas deben tener
más atención para asegurar su buen funcionamiento en el que las empresas deben
tener más atención para asegurar su buen funcionamiento, siendo uno de los
controles más importantes, se elaboraron dos preguntas que permitieran identificar el
funcionamiento del control financiero en las microempresas del giro del barro, donde
se obtuvieron los siguientes resultados (figura No. 14 y 15):
En la gráfica de la izquierda (figura No. 14) el 45% de la población encuestada
sabe cuanto dinero gasta en cada pieza que se hace, mientras que el 30% no sabe y
el resto, representado por el 25% no sabe en su totalidad el dinero que gasta en cada
pieza que se hace. Por otra parte, en la gráfica de la derecha (figura No. 15) el 45%
Figura No. 14 Sabe cuanto dinero gasta en cada pieza que se hace
Algunas Veces20%
No sé 5%
Raras veces0%
Siempre45%
Nunca30%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
Figura No. 15 Sabe cuánto dinero gana en cada pieza que se vende
Siempre45%
Algunas Veces20%
No sé 10%
Raras veces0%
Nunca25%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
152
sabe cuanto dinero gana en cada pieza que se vende, es decir su utilidad, mientras
que el 25% no sabe nunca y el resto representado por el 30% no sabe en su totalidad
cuanto dinero gana en cada pieza que vende.
De los resultados anteriores se deduce que la mayoría de las microempresas
encuestadas, es decir, más del 50% desconoce sus gastos, utilidades y pérdidas
económicas que tiene la empresa en lo que produce. Se considera entonces que no se
tienen establecidos controles financieros que permitan el buen manejo económico de
las microempresas y podría estar limitando su crecimiento.
5.2.1.2 Evaluación de la calidad.
El análisis de los siguientes reactivos, permite evaluar como es concebida la
calidad de los productos y servicios por parte de los clientes internos de las
microempresas del giro del barro.
En el primer reactivo para evaluar la calidad se realizó la siguiente pregunta:
“¿es importante para su negocio hacer nuevos productos?”, a la que el 100% de los
encuestados respondió que si, y las razones que dieron se analizaran en la gráfica
siguiente (figura No. 16):
Figura No. 16 ¿Por qué es importante para el negocio hacer nuevos
productos?10%
20%
10%35%
25%
Para ser competit ivos Para sat isfacer al cliente
para of recer novedad Para vender más
para of recer variedad
153
Como se puede apreciar en la gráfica (figura No. 16) el 35% respondió que si
es importante elaborar nuevos productos para vender más, otro 25% de la población
encuestada consideró que si es importante vender nuevos productos para ofrecer
variedad y sólo el 20% cree que es importante hacer nuevos productos para satisfacer
al cliente.
Las microempresas en su totalidad consideran que si es importante elaborar
nuevos productos, lo cual lleva a ofrecer calidad, sólo que se tiene una orientación
errónea, ya que el diseño de nuevos productos con calidad, deben ser siempre
orientados a cubrir las necesidades del cliente y lograr su satisfacción.
Es importante también para mejorar la calidad e los productos que ofrecen las
microempresas del giro del barro identificar los procesos en los que se hacen mejorar;
entonces se cuestionó a los clientes internos a cuáles procesos se les hacen mejorar
con más frecuencia, y se obtuvieron los siguientes resultados (figura No. 17):
En el reactivo No. 1 del cuestionario, se pregunta a las personas que si es
importante para su negocio para ellos hacer nuevos productos, a la que el 100% de
los encuestados respondió que si, y las razones que dieron las analizaremos en la
gráfica siguiente (figura No.17):
Figura No. 17 A cual de los siguientes procesos del producto se le hacen
mejoras con más frecuencia:
30%
36%7%
17%10%
Color decorado en pinturacolocación de adornos tamañoscolores utilizados
154
La gráfica anterior (figura No. 17) muestra que el 35% hacen mejorar en el
decorado en pintura, el 30% en el color de las piezas, siendo menores las mejoras en
el tamaño, el os colores utilizados y la colocación de adornos. Las mejoras suelen ser
relevantes para mejorar la calidad de los productos, y los resultados obtenidos
muestran que en realidad si se realiza un esfuerzo para mejorar la calidad; pero
también se encontró que sólo 6 de las microempresas encuestadas, es decir, el 30%
de las mejoras son poco visibles para los clientes. Lo que indica que no están siendo
hechas de manera estratégica, porque la importancia de las mejoras consiste en que
éstas sean perceptibles para los clientes para que sea una mejora con calidad.
La innovación y la creatividad son características son características
importantes para aplicar en la mejora de los productos y hacer que esa creatividad
sea tangible en los productos que ofrecen también, esas características fueron
medidas y se obtuvieron los resultados siguientes (figura No. 18 y No. 19):
En la primera gráfica de la izquierda (figura No. 18) se tiene que el 40% de la
población cuestionada tiene ideas para mejorar sus productos, y el resto representado
por el 60% tiene todavía limitada su capacidad de creatividad e innovación. Mientras
que el 60% de la empresa hacen tangibles sus ideas en la mejora de los productos.
Figura No. 18 Tu tienes alguna idea para mejorar los
productos
40%
30%
0%
20%
10%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
Figura No. 19 Si tu tienes una idea para mejorar los
productos ¿te dejan hacerla?
60%30%
0%
0%
10%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
155
Cabe destacar que para ofrecer productos de mejor calidad es importante
explorar la creatividad de los que elaboran los productos debe ser impulsada para que
la mejora de los productos sea creativa y con calidad.
En la siguiente gráfica (figura No. 20) se muestra los productos que los clientes
internos identifican que prefiere comprar el cliente externo:
La gráfica (figura No. 20), muestra que los productos que prefiere comprar el
cliente se tienen claramente identificados; el 30% de las microempresas identificaron
a la loza corriente como uno de los productos que prefiere comprar el cliente, el 25%
la olla y cazuela y el 20% platos y otros el 25%. La gráfica anterior es significativa
debido a que el objetivo esencial para ofrecer calidad por medio de los productos es la
satisfacción del cliente y las microempresas tienen conocimiento por medio de cuáles
productos pueden satisfacer esas necesidades.
Figura No.20 Productos que se identifican como los que prefiere comprar el cliente
olla y cazuela
25%
plato20%loza
corriente30%
otros25%
olla y cazuela plato loza corriente otros
156
Para identificar el tiempo de entrega de los productos y cuál de ellos es el que
mas frecuentemente no se termina cuando se debe entregar, se elaboraron las
siguientes gráficas (figura No. 21 y 22):
El tiempo de entrega del producto es importante para ofrecer calidad en el
servicio, cosa que se muestra deficiente en esta gráfica (figura No. 21), el 85% de las
microempresas entregan sus productos según lo requieran el pedido. Y el 15% de
manera inmediata. Se deduce entonces que no se tiene contemplados estándares de
tiempo para la elaboración y entrega de las piezas, así que las entregas de los pedidos
son inciertas, y eso afecta en el servicio que se ofrece. En contraste con la gráfica
anterior, la gráfica (figura No. 22), nos muestra que los retrasos mayores que existen
para entregar los productos son el las piezas que llevan decorado fino, representado
Figura No. 22 Cuál producto es el que más frecuentemente no se
termina cuando se debe entregar
70%
10%
10%10%
los que llevan decorado fino las piezas pequeñas
las o llas que llevan tapadera plato mediano
Figura No. 21 El tiempo de entrega de los productos
15%
0%
0%
0%
85%
Inmediato 1 día Tres días Una semana Según lo requiera el pedido
157
por un 70%, estas piezas son las que requieren más trabajo de elaboración, y el plato
mediano, las piezas pequeñas y las ollas que tienen tapadera, se representan con un
10% cada uno. De aquí que se deriva la importancia de ofrecer un servicio de calidad
al establecer estándares de tiempo para evitar retrasos en la entrega de los
productos.
La concepción que tienen las microempresas del giro del barro para ofrecer un
servicio con calidad, se mide consultando su opinión, a través de enumerar del 1 al 5
en orden de importancia (siendo el 5 el más importante y el 1 el menos importante)
cuales formas para atender al cliente es más importante ofreciendo las opciones que
se muestran en la siguiente gráfica (figura No. 23):
En la gráfica se observa que el 30% considera mas importante atender al
cliente con un trato amable, seguida por el ofrecimiento de garantías del producto,
representada por un 25% pero el 30% considera la adecuación del producto a las
necesidades del cliente es la más importantes. A través de estos resultados podemos
observar que las microempresas del giro del barro consideran que ofrecer un servicio
con calidad es dar un trato amable al cliente.
Figura No. 23 Formas más importantes para atender al cliente
Explicándole el proceso de
elaboración y el material con que se
elabora
Adecuando el producto a las necesidades del
cliente
El trato amable
el ofrecimiento de garantías del producto
la entrega del producto en forma
inmediata
0
1
2
3
4
5
6
158
Las gráficas siguientes (figura No. 24 y 25) son útiles para evaluar si las
microempresas del giro del barro le dan la importancia debida al cliente y al servicio
para ofrecer calidad.
Del lado izquierdo (figura No. 24) se observa que el 75% de la población
considera que siempre se puede mejorar el servicio siendo la mayoría se puede
suponer que existe una actitud de disponibilidad para mejorar la calidad de sus
servicio. Y en la gráfica del lado derecho (figura No. 25) muestra que el 60% de los
encuestados se encuentran preocupados por el cliente que tenga un producto que le
guste.
De lo anterior se puede concluir que en su mayoría existe conciencia de que las
necesidades del cliente deben ser cubiertas para ofrecer un mejor servicio.
Figura No. 24 Crees que se puede mejorar la manera en que se le trata
al cliente
75%
25%
0%
0%
0%
Siempre A lgunas Veces No sé Raras veces Nunca
Figura No. 25 Te preocupas por que el cliente tenga un producto
que le guste
60%
40%
0%
0%
0%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
159
5.2.2 Cuestionario cliente externo.
En esta parte se analizan las respuestas que dieron los clientes externos a lo
cuestionarios, se elabora al igual que con el cliente externo una gráfica de cada
reactivo y una explicación del mismo. Al final se realiza una conclusión final de las
evidencias encontradas en los dos cuestionarios aplicados.
5.2.2.1 Evaluación del control.
El control es evaluado a través de las conclusiones obtenidas de las gráficas
siguientes:
La organización que percibe el cliente externo en las microempresas se muestra
en la gráfica siguiente (figura No. 26):
En la gráfica anterior (figura No. 24) se encontró que el 55% de los clientes
externos algunas veces perciben organización y solo el 35% opinan que siempre
existe organización de lo que se puede concluir que en su mayoría, es decir, el 65%
de las microempresas del giro del barro no son percibidas siempre con organización,
cabe mencionar que organización implica: anotar los datos del pedido del cliente de
Figura No. 26 Cuando ha hecho sus compras aqui, ha observado que existe organización en este lugar:
35%
55%
5%
5%0%
Siempre A lgunas Veces No sé Raras veces Nunca
160
Figura No. 27 Es informado usted del tiempo estimado para la elaboración
de cada producto:
35%
25%0%
15%
25%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
manera correcta, la entrega del producto en tiempo y forma, la atención de una
persona que resuelva todas sus dudas con trato amable y cordial. Entonces se
concluye que si el cliente externo no percibe a las microempresas “organizadas” es
porque ha tenido fallas con sus clientes en algunos de estos aspectos que hablan de
un descontrol existente dentro de la empresa.
La entrega del producto en tiempo y forma permite evaluar el control, de su
valoración se derivan los siguientes resultados (figura No. 27 y 28):
El la gráfica de la izquierda (figura No. 27) se mide si el cliente externo es
informado del tiempo de elaboración de cada producto y se identifica que sólo el 35%
son informados del tiempo de elaboración de sus productos, mientras el 25% algunas
veces y otro 25% nunca. En contraste con la gráfica de la izquierda (figura No. 27, la
gráfica de la derecha (figura No. 28) muestra que el 25% de los clientes externos
encuestados ha tenido retrasos en la entrega de los productos que compra.
De las gráficas anteriores se percibe que no se tienen estándares de tiempos
establecidos para la producción y entrega de cada producto, es por eso que al cliente
Figura No. 28 Ha tenido retrasos en la entrega del producto que compra
5%
65%0%
10%
20%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
161
externo no se le informa del tiempo estimado de elaboración y si se le informa, de
cualquier forma sigue existiendo el retraso.
La siguiente gráfica (figura No. 29) demuestra los resultados obtenidos de la
información que se obtiene del cliente externo del tipo de materiales con los que se
fabrican las piezas que solicita:
En la gráfica se observa que el 60% de los clientes externos es informado del
tipo de materiales con los que se fabrican las piezas que solicitan. El porcentaje
resulta significativo para este estudio ya que demuestra que en su mayoría las
microempresas del giro del barro, el personal que posee se encuentra capacitado al
reconocer los materiales que son utilizados para elaborar las piezas de barro.
La frecuencia en la falta de existencia de material desde la experiencia del
cliente se mide en la gráfica siguiente (figura No. 30):
Figura No. 29 Esta usted informado del tipo de materiales con los que se fabrican las piezas que solicita
5%
60%0%10%
25%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
162
Figura No. 31 Cuando usted solicita productos a la empresa, le es
confirmado su pedido
35%
10%0%30%
25%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
La experiencia del cliente hasta el momento, confirma algunas de las carencias
que se tienen, de control, de costos, materiales, producción, y ventas de los productos
que se elaboran en las microempresas del giro del barro.
Las tres gráficas siguientes se encuentran relacionadas entre si como se
expone en las conclusiones obtenidas de ellas:
Cuando el cliente externo solicita productos a la empresa sólo el 35% de los
clientes externos encuestados, les es confirmado su pedido siempre, todas las demás
han visto deficiencias porque alguna vez su pedido no ha sido confirmado.
Figura No. 30 Con que frecuencia le informan que no existe material para
elaborar el producto que usted requiere
10%
25%
0%40%
25%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
163
Figura No. 32 Es anotado el pedido que usted realiza en un documento de la empresa, que
informe la fecha de entrega y las especificaciones del producto
0% 15%
85%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
Por otra parte aquí (figura No. 32) se cuestiona al cliente externo si su pedido
es anotado su pedido en un documento de la empresa en donde se informe la fecha y
entrega de su pedido se observa que al 85% nunca es anotado su pedido que son
confirmados nunca se llevan a cabo de manera escrita.
En la gráfica que se presenta a continuación (figura No. 33) se miden los
errores en la mercancía que se entrega al cliente externo. Se tiene que al 31% de los
clientes externos raras veces les ha sido entregada mercancía equivocada, y al 45%
algunas veces.
Figura No. 33 Con que frecuencia se le ha entregado mercancia equivocada a la que
usted pidió:
10% 10%
0%
35%
45%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
164
Figura No. 34 Cree usted que la inversión que hace en los productos
que compra satisface sus necesidades
50%
35%
5% 5% 5%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
De los resultados que se muestran en las tres gráficas anteriores se determina
en primer lugar que se tiene una deficiencia para conformar los pedidos, en segundo
lugar, los pedidos que son confirmados se realizan de manera verbal sin llevar a cabo
un registro ó un formato que permita el control de pedidos y evitar errores en la
entrega, y por último los errores de entrega son elevados a causa de la falta de un
formato.
La opinión del cliente es importante a la hora de obtener un producto por el
precio que paga por el mismo y si considera que lo “vale” si cubre sus necesidades de
uso, para identificar si el cliente de las microempresas del giro del barro considera que
la inversión es equitativa con sus necesidades se realiza el análisis de la siguiente
gráfica (figura No. 34):
Aquí se identifica (figura No. 34) una ventaja que tienen las microempresas, ya
que el 50% de los clientes externos se encuentran convencidos de que los productos
que producen satisfacen las necesidades de uso, y consideran que ha valido la pena la
inversión en ellos, cosa que debe ser reforzada en el otro 50% de los clientes
externos, para así fortalecer la satisfacción del cliente, con los productos, a través del
ajuste de los productos hacia los clientes y el buen servicios hacia el mismo.
165
La aceptación de los precios de los productos por parte del cliente, es
importante para identificar si lo considera justo.
En la gráfica anterior (figura No. 35) se observa que el 75% de los clientes
internos, solo algunas veces se encuentra conforme con los precios, y el 25% de ellos,
considera que siempre se encuentra conforme. Por lo que se deduce la existencia de
un equilibrio en el precio conforme a las necesidades que cubre el producto
manifestado por el cliente externo.
5.2.2.2 Evaluación de la calidad.
La percepción del cliente externo es relevante para evaluar la calidad que
ofrecen las microempresas del giro del barro en sus productos y servicios. De los
cuestionarios aplicados al cliente externo, en el apartado dedicado a la evaluación de
la calidad se encontraron los siguientes resultados:
En la siguiente gráfica (figura No. 36) se observa en que medida el cliente
externo se encuentra satisfecho con la calidad de los productos que compra:
Figura No. 35 Esta usted conforme con los precios de los productos
25%
75%
0%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
166
La calidad en los productos que ofrece una empresa se mide en relación a la
satisfacción con la calidad que percibe el cliente. En éste caso el cliente externo opina
que en un 90% se encuentra satisfecho algunas veces con la calidad de los productos
y el 10% siempre se encuentra satisfecho, por lo tanto se puede considerar que la
calidad de los productos que ofrecen las microempresas del giro del barro es buena
pero debe ser reorientada para lograr la plena satisfacción de sus clientes.
Los defectos en los productos, se traducen en errores de calidad de los
productos, por lo que podemos observar en la gráfica (Figura No. 37):
Figura No. 36 Se encuentra satisfecho con la calidad de los productos que
compra
10%
90%
0%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
Figura No. 37 Ha visto defectos en los productos que ha comprado
0%
50%
5%
45%
0%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
167
Figura No. 38 Cuando usted hace sus compras ha echado de ver que los
productos son mejorados o diferentes
42%
32%
0%
26%0%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
Los resultados muestran que el 50% algunas veces ha visto defecto en los
productos y el 45%, raras veces; lo anterior indica que existe un control de calidad de
los productos deficiente.
En la gráfica (figura No. 38) se muestra en que medida el cliente externo hecha
de ver que los productos son mejorados ó diferentes:
Como se observa aquí (figura No. 38) el 40% de los clientes externos perciben
siempre las mejoras que se realizan en los productos, mientras que el 30” algunas
veces las perciben. Lo que pone en evidencia que las mejoras en los productos que se
hacen no son del todo perceptibles lo que indica que la calidad en los productos
puede ser disminuida a causa de ello.
La gráfica (figura No. 39) indica en que medida el cliente externo considera que
los productos que compro son útiles para lo que los ocupa:
168
Figura No. 40 Considera usted que el material utilizado en los productos, son de buena calidad
15%
50%
25%
5% 5%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
En la gráfica (Figura No. 39) se aprecia que el 75% de los clientes siempre
considera que los productos que compra con útiles para lo que los ocupa y el 25%
considera que algunas, veces, de lo que podemos deducir que la mayoría de los
clientes en gran medida se encuentra cubierta su necesidad con el producto que
adquiere, y se ajusta a sus necesidades, siendo esto de gran importancia para las
microempresas, ya que podemos identificar que sus productos si satisface las
necesidades del cliente, y esto les otorga ventaja competitiva.
La percepción del cliente en la calidad del material utilizado en los productos se
observa en la gráfica siguiente (figura No. 40):
En la gráfica anterior (figura No. 40) se observa que el 50% de los clientes
externos considera que el material utilizado para la elaboración de los productos
algunas veces es de buena calidad y el 25% ni siquiera lo sabe, y el 15% considera
Figura No. 39 Considera usted que los productos que compró son útiles
para lo que usted ocupa
75%
25% 0%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
169
que el material siempre es de buena calidad. De los resultados se concluye que el
material es mal utilizado porque no se usa con el objetivo de que se muestre su
buena calidad hacia el cliente.
En las 5 gráfica anteriores (de la figura No. 36 a la No. 40) se midió como
percibe la calidad de los productos el cliente interno. A continuación se analiza en las
siguientes 5 gráficas como percibe el cliente la calidad del servicio le otorga las
microempresas del giro del barro.
En las gráficas siguientes se muestra la percepción del cliente externo en
relación del servicio, y su satisfacción:
En la gráfica de la izquierda (Figura No. 41) podemos identificar que el 57%
de los clientes externos consideran que algunas veces la atención es rápida y el un
33% que siempre, es rápida. Traduciéndolo al servicio que se presta, se deduce que
desde la percepción del cliente en su mayoría el servicio no es muy rápido. En
contraste con la gráfica de la izquierda (figura No. 42), la gráfica de la derecha
(Figura No. 42) nos indica que el 45% de los clientes se encuentran satisfechos con la
Figura No. 42 Usted queda satisfecho por la forma en que fue atendido en la compra de su
producto
45%
35%
0%
10% 10%
Siempre A lgunas Veces No sé Raras veces Nunca
Figura No. 41 Considera que la atención que se le da es rápida
33%
57%
5%
0%
5%
Siempre A lgunas Veces No sé Raras veces Nunca
170
Figura No. 43 Cuando pide información sobre algún producto, le son aclaradas todas sus dudas
10%
55%0%
35%
0%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
forma en que fue atendido en la compra de su producto y el 35% considera que solo
algunas veces. De lo que podemos deducir que el tiempo es un factor importante para
que el cliente identifique el servicio como bueno y se sienta satisfecho con el mismo.
La aclaración de las dudas también es un factor para identificar el buen servicio
que se ofrece, y a su vez la capacitación del personal para resolver las dudas del
cliente, como se analiza en la siguiente gráfica(figura No. 43):
Se tiene que el 55% de los clientes considera que solo algunas veces le son
resueltas todas sus dudas, en contraste con un 35% que considera que raras veces y
el 10% que siempre. Por lo que es importante resaltar que hace falta una mayor
capacitación para brindarle un mejor servicio al cliente, y resolverle sus dudas en
cuanto al producto y los servicios que ofrecen las microempresas.
Para conocer si el cliente externo es informado de los nuevos productos que
ofrece la empresa se elaboró la siguiente gráfica (figura No. 44):
171
Figura No. 45 Ha notado usted cambios en los empleados por ofrecerle un mejor servicio
0%
25%
5%
70%
0%
Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
Como se puede observar en esta gráfica, (figura No. 44) el 75% de los clientes
nunca es informado de los nuevos productos que ofrece la empresa. Y el 25% de los
clientes solo algunas veces es informado de los productos que ofrece, cabe mencionar
que los clientes externaron que son informados al momento de visitar la
microempresa, y ellos han observado los productos y preguntan si son nuevos. A lo se
puede concluir que debe haber un control de calidad en el área de difusión para hacer
del conocimiento del cliente los productos nuevos que se ofrecen.
La mejora que realiza una empresa en el servicio que ofrece siempre se mide,
desde la experiencia del cliente, y es él quien nos dice si esta mejora es notoria, por
lo que se muestra la siguiente gráfica (figura No. 45):
En la gráfica (figura No. 45) se identifica que en un 70% los clientes raras
veces perciben mejoras en los servicios que ofrecen, por lo que se concluye que si se
Figura No. 44 Es informado usted de los nuevos productos que
ofrece la empresa0% 25%
0%
0%75%Siempre Algunas Veces No sé Raras veces Nunca
172
están haciendo mejoras no están siendo percibidas por el cliente externo y las
microempresas tienen que trabajar en ese aspecto.
5.3 Conclusión de los resultados.
El producto de la aplicación de los cuestionarios han sido los resultados que se
derivaron con anterioridad, sin embargo, para resaltar su relevancia en la presente
investigación se integraron esos resultados para elaborar las siguientes conclusiones.
El 75%, de los clientes internos desconocen en su totalidad el proceso, además
de que el 50% algunas veces, es decir, solo una vez han recibido algún tipo de curso
o capacitación para alguna de las tareas que realiza y el 40% nunca se les enseña
formas para mejorar su trabajo. Lo que se traduce cono una falta de capacitación y
reconocimiento de normas de la empresa. Los resultados también revelan que la
manera de enseñar el oficio se sigue llevando a cabo de manera empírica, sin tomar
en cuenta una planeación formal que establezca las normas y un control que detecte
la carencia de capacitación, la cual también se ve reflejada en la percepción del cliente
externo, ya que el 55% de ellos alguna vez han percibido cierta desorganización en la
microempresa en la que compra sus productos.
Los retrasos en la elaboración y entrega de los productos es muy alta, se da en
un 75% de las microempresas cuestionadas; retrasos que son percibidos por el 65%
de sus clientes. Los retrasos se interpretan como una falla en los controles de
producción que se tienen; los controles de producción ayudan a planear la producción
en tiempos y permite la seguridad en la acción seguida, a mejorar lo obtenido y a
173
realizar una nueva planeación, por lo tanto se considera que existen errores o un poco
control para eliminarlos.
El uso nulo en el 85% de las empresas de una hoja de control, o formato de
control formal sobre las piezas que se producen solo el 15% de las microempresas
entrevistadas lleva una hoja de control o formato para el control de piezas que
producen. Lo que conduce a la inexistencia de un registro que permita llevar a cabo
un control en sus áreas de funcionamiento creando una incertidumbre en la acción a
seguir. Lo que impide también la confirmación de los pedidos porque el 85% de los
clientes no les es confirmado su pedido. La falta de ese formato genera entrega de
productos equivocados lo que se confirma con el cliente externo, ya que el 80% de
ellos alguna vez han recibido un producto equivocado.
Además la mayoría de las empresas no informa al cliente interno con precisión
el tiempo de entrega. Se encontró que en su mayoría (60%) de los clientes externos
no son informados del material con el que se elabora el producto, y alguna vez en
sus compras los clientes externos han sido informados de la falta de existencia del
material. Lo que de nuevo refleja una falta de establecimiento de estándares de
tiempo de entrega en los pedidos.
El no llevar un estudio de los tiempos de elaboración de entrega de cada
producto, produce una incertidumbre y desconocimiento del tiempo en la elaboración
del producto y a su vez podría ocasionar cancelaciones de pedidos por la tardanza de
los mismos, molestia y hasta pérdida de los clientes. Lo que además entorpece la
acción a seguir, y genera un descontrol en las microempresas del giro del barro.
174
El desconocimiento de lo que se gasta y se gana, sobre las piezas que se
producen se da en un 55% de las microempresas, lo que representa un diagnóstico
del control financiero; éste permite identificar las ganancias, utilidades y pérdidas que
se tienen, el porcentaje anterior representa una falla en los controles financieros, lo
cual se considera problema importante porque desconocen si su negocio genera
perdidas o no genera ganancia alguna, del control financiero depende generar un
informe que reporten la estabilidad económica de la empresa.
También se sabe que el 75%, de los clientes internos considera que algunas
veces esta conforme con el precio de los productos, de los cuales el 50% de los
clientes externos considera que la inversión que hicieron en el producto es buena por
que satisface sus necesidades de compra. Lo que sería una señal de que el control
financiero debiera adecuarse para que exista un establecimiento de precios justa.
Solamente el 45% de estas, tienen identificadas siempre las temporadas de
mayor venta en el año. Es entonces dudoso el buen funcionamiento del control de
ventas que se lleva a cabo porque no les permite identificar las temporadas en que
hay mas ventas en el año y habla de una falta de establecimiento de estrategias de
ventas que permita prepararse en la producción para las temporadas en que hay mas
ventas en el año.
La elaboración de nuevos productos con calidad debe ser orientada a satisfacer
las necesidades del cliente, y con los resultados se deduce que existe una orientación
errónea de lo que es calidad. Por otra parte los clientes externos opinan que la calidad
que se ofrece en los productos es buena, y como la calidad es medida siempre de
acuerdo al cliente se puede concluir que la calidad de sus productos es buena pero no
175
debe olvidarse que la calidad debe ser continua y las microempresas deben ser
constantes por mantenerla.
En cuanto a la calidad de los productos y de los servicios, el 100% de las
microempresas entrevistadas considera que es importante la elaboración de nuevos
productos, pero en su mayoría considera que es importante porque se tienen más
ventas y solo el 20% considera que es importante para satisfacer las necesidades del
cliente.
El interés que demuestran las microempresas del giro del barro se ve reflejada
en las actividades dirigidas para mejorar sus productos, las mejoras que se hacen con
más frecuencia a los productos es en el decorado en pintura, las mejoras que se
conciben, son hechas en su mayoría, por lo que podemos concluir que se tiene
impulso a la innovación y mejora de los productos. Sin embargo, en los cuestionarios
aplicados al cliente externo, se demuestra que el 75% de ellos nunca es informado de
los nuevos productos y el 70% raras veces percibe los cambios. De los cuales, solo el
50% percibe algunas mejoras que se hacen. Si las mejoras que se realizan son
orientadas a la satisfacción de los clientes éstos deberían percibir los cambios y ser
informados de ellos, entonces las microempresas no dirigen en su totalidad los
cambios o mejoras para satisfacer las necesidades del cliente y si así se hiciere no se
informa al cliente de esos cambios o mejoras.
El 75% de los clientes internos considera que el servicio siempre puede ser
mejorado y el 60% se encuentra preocupado por ofrecerle el producto que le guste al
cliente. El resultado anterior demuestra que existe una preocupación por satisfacer al
cliente y la motivación y conciencia de la importancia que tiene otorgarle un buen
176
servicio. Desde la experiencia del cliente externo, el 57% considera que la atención es
rápida, solo algunas veces y solo el 45% se encuentra satisfecho por la forma en que
fue atendido en la compra de su producto y el 55% solo algunas veces le son
resueltas todas sus dudas cuando va a comprar un producto.
Finalmente se observa que la necesidades de modelos de control por parte de
las microempresas es de básica importancia, sin ellos puede llegar a quebrar su
negocio, o a no generarle ganancias. Esto resulta lamentable porque son
microempresas familiares que dependen de su negocio para vivir y tener una mejor
calidad de vida, que puede ser transgredida por la falta de modelos de control. Y se
puede ver afectada la calidad de vida de la localidad, porque en su mayoría las
familias tienen un negocio de barro.
Al momento de la aplicación del cuestionario se conversó con varias familias
que han dejado su taller de elaboración de piezas de barro, porque le producía
perdidas y optó por comprar las piezas para revenderlas. Esta situación resulta
preocupante, ya que por una parte la inversión que realizan estas familias en la
maquinaria que se ocupa para la elaboración de las piezas de barro y su taller, es
improductiva. Además de que se sabe que las microempresas del giro del barro, por
sus características pueden recibir apoyos económicos y estos pueden no ser otorgados
por no llevar a cabo un control adecuado para manejar sus recursos.
A su vez la pérdida de la tradición para la elaboración de piezas de barro se
puede transformar en una pérdida cultural de aquella comunidad, además de que la
falta de producción de piezas de barro de estos indígenas, produce también la
177
introducción y venta de piezas de imitación de otros países, como China, que afectan
su economía local y la del país.
El otorgar herramientas para el control y la calidad de estas microempresas,
puede mejorar enormemente sus posibilidades de crecimiento en el mercado, y al
mismo tiempo contribuir al desarrollo de la comunidad e impedir que se deje de
producir este tipo de artesanía que los identifica como predecesores de las técnicas
que les heredaron sus antepasados y que los identifica como mexicanos.
Por lo tanto se concluye que en general el control administrativo utilizado por
las microempresas del giro del barro no esta siendo funcional en su totalidad para
asegurar el buen manejo en sus áreas funcionales y en la calidad de sus productos y
servicios.
El control de producción no se lleva a cabo de manera formal e impide la
planeación de las actividades a seguir además de corregir los errores que hayan
surgido, el control de producción se considera deficiente porque no se lleva a cabo un
registro formal que asegure lo que debe producirse.
El control de ventas es deficiente porque se desconocen las temporadas en que
hay mas ventas en el año y se desconocen las tendencias de ventas a pesar de
conocer los productos que prefieren comprar el cliente, a su vez no se establecen
estrategias de ventas cosa que impide que se haga una planeación en la producción
de piezas.
178
El control de administración y finanzas es uno de los controles mas susceptibles
porque de él depende la estabilidad económica de la empresa, siendo así se encontró
que existe poco control en las finanzas de las microempresas lo que los lleva al
desconocimiento de las pérdidas o ganancias que se generan.
En cuanto a la calidad de los productos y servicios, los productos carecen de
mejoras en los diseños que se encuentren orientados a satisfacer las necesidades del
cliente, además de que existe una carencia en la atención del cliente que sea
satisfactoria para el cliente.
179
5.4 Resumen.
En el desarrollo del capítulo se revisaron los resultados de manera gráfica
derivados de los cuestionarios aplicados al cliente interno y el cliente externo. Para
obtener un resultado claro se realizó una descripción de la gráfica derivada de cada
reactivo.
El análisis de los reactivos condujo a la conclusión de que los controles
administrativos utilizados por las microempresas del giro del barro no es adecuado
para propiciar el manejo de las áreas funcionales y ofrecer calidad en los productos y
servicios que ofrecen.
El diagnóstico de las microempresas manifiesta una carencia de modelos de
control para la correcta aplicación de sus recursos, siendo deficientes los controles en
el áreas de producción porque no se tienen estimados estándares de tiempos para la
elaboración de los productos ocasionando retrasos en la entrega y se carece de un
registro formal de los pedidos que ocasiona errores en la entrega, además el área de
ventas se ve afectada porque no existe un control que permita identificar las
temporadas de mayor venta en el año, lo que impide establecer estrategias para
prepararse para las temporadas altas, sin embargo, el área de administración y
finanzas es una de las mas preocupantes porque el control que se lleva no permite
verificar las utilidades o pérdidas y rentabilidad que esta teniendo el negocio.
Finalmente la calidad de los productos y servicios que se ofrecen no se encuentran
orientados en su totalidad a satisfacer las necesidades del cliente.
180
Las evidencias encontradas son negativas para las microempresas del giro del
barro y en general para la comunidad de Capula porque puede afectar su economía y
disminuir la calidad de vida. Por otra parte cabe mencionar que por sus características
esas empresas tienen la ventaja de participar por un apoyo económico otorgado por
el gobierno federal, pero disminuye esa posibilidad de apoyo si no tienen un control
adecuado para el manejo de sus recursos económicos.
PROPUESTA DE MODELOS DE
CONTROL PARA LAS
MICROEMPRESAS DEL GIRO
DEL BARRO UBICADAS EN LA
LOCALIDAD DE CAPULA,
MICHOACÁN.
.
C A P Í T U L O 6
182
6.1 Introducción.
La presente propuesta pretende establecer modelos de control que pueden
llevar a cabo las microempresas del giro del barro, para lograr el mejor manejo de sus
recursos económicos y a su vez mejorar la calidad de los productos y servicios que
ofrecen en el presente capítulo se describe el propósito de la elaboración de la
propuesta..
La fase del control como parte del proceso administrativo es bastante complejo
y deben considerarse sus características para su establecimiento en la organización
por lo tanto, en el presente capítulo se describen las particularidades del control que
fueron tomadas en cuenta para la formulación de la propuesta de modelos de control
para las microempresas del giro del barro.
Por otra parte se propone un modelo de organización sencillo para las
microempresas, que consiste en un organigrama de tipo horizontal por su sencillez,
donde los puestos propuestos son: producción, ventar y administración y finanzas, de
los cuales se formulan las acciones que han de realizar.
Basándose en las acciones que se han de realizar los puestos, se crearon los
controles para las áreas de producción, ventas, administración y finanzas que
consisten en sencillos formatos de control con sus respectivas especificaciones que no
generan costo alguno.
En el capitulo, se hace referencia a la teoría del proceso de mejora continua,
propuesta por Demming. Con el motivo de adoptarla para su aplicación en las
183
microempresas del giro del barro y que de esa manera mejoren la calidad de los
productos y servicios que ofrecen.
Finalmente, expone la importancia que tiene el generar los modelos de control
para las microempresas del giro del barro para la correcta aplicación de los recursos
económicos y que a su vez, dichas microempresas sean conocedoras de los
programas de gobierno por los que pueden ser apoyados. Para así incrementar sus
recursos e impulsar el crecimiento económico de la localidad de Capula.
184
6.2 Propósito de la propuesta de modelos de control para las
microempresas del giro del barro ubicadas en la Localidad de
Capula Michoacán.
La revisión de la teoría generó un marco de referencia del funcionamiento del
control administrativo en las empresas. Comparado con las manifestaciones del
control administrativo de las microempresas del giro del barro se detectaron las
deficiencias que tienen esos controles.
El objetivo de la elaboración de la propuesta de modelos de control para las
microempresas del giro del barro es crear una cultura de calidad y transparencia en la
información en este tipo de empresas. Además de implantar los modelos de control
diseñados para esas empresas y colaborar en su crecimiento económico a través del
buen uso de sus recursos.
Por otra parte este tipo de empresas por sus características podrían recibir un
apoyo económico de gobierno y aumenta sus posibilidades de recibirlo si tiene
establecidos modelos de control que le permitan la correcta aplicación de los recursos
económicos.
Finalmente la elaboración de la presente propuesta es una defensa de la
correlación positiva que se menciona en la hipótesis de trabajo que se expone en el
desarrollo de la investigación, en la cuál se menciona que: A mayor implementación y
aplicación de sistemas de control, se hará una correcta aplicación de los recursos
materiales y económicos, además de incrementar la calidad en los productos y
185
servicios en las microempresas del giro del barro, en la localidad de Capula, mayor
será el fortalecimiento del desarrollo económico de esa Localidad.
6.3 Particularidades del control consideradas para la elaboración
de la propuesta.
A través de la construcción teórica se conocieron las consideraciones que
deben ser tomadas en cuenta para el establecimiento de controles administrativos en
la empresa. Las consideraciones que se consideran relevantes tomar en cuenta para
la elaboración de la propuesta de los modelos de control de las microempresas del
giro del barro se explican en los siguientes párrafos.
Los principios del control se cumplen de la siguiente manera:
1) Carácter Administrativo: La aplicación de los formatos distingue las
operaciones del control con su función que es administrativa y permite
la delegación de las acciones a seguir.
2) Estándares: Al realizar un estimado de tiempo de elaboración se
cumplirá con el establecimiento de estándares prefijados que permitirá
la precisión en las acciones.
3) Medios: Al utilizar formatos sencillos el control utilizado se usará de
manera que se justifican los beneficios que se esperan de éste.
4) Excepción: Con la elaboración de formatos donde se indique el tiempo
de elaboración se localizará efectivamente cuando los resultados no se
hayan obtenido como se ha planeado.
186
6.3.2 Medios de control.
Las áreas de funcionamiento en que se dividen las empresas fueron tomadas
en cuenta para la elaboración de la porpuesta, por lo que se crearon formatos para
tener control en las siguientes áreas:
- Control en el área de ventas.
- Control en el área de producción.
- Control en el área financiera – contable.
- Control en la calidad de la administración.
- Controles generales.
6.3.3 Tipos de control.
El control se divide en tres tipos diferentes de acuerdo al tiempo de aplicación y
para sus necesidades de medida se clasifican en control preliminar, concurrente y de
retroalimentación.
El establecimiento de los siguientes formatos permitirá llevar a cabo un control
de tipo concurrente que a su vez facilita el control de retroalimentación.
6.3.4 Factores de contingencia en el control.
Para crear los controles administrativos de una organización deben ser
tomando en cuenta su tamaño, por lo tanto, los formatos que integran la propuesta
de modelos de control se elaboraron de acuerdo a su giro y tamaño, cabe puntualizar
que esos formatos pueden ser registrados en una librera sencilla que contenga las
especificaciones de cada uno, controlada por los integrantes de las microempresas del
giro del barro para llevar a cabo el control de manera ordenada y que a su vez no se
genere un gasto mayor por el establecimiento de controles.
187
6.4 Organigrama para las microempresas del giro del barro.
Uno de los factores de contingencia del control relevante para el estudio es el
tamaño de la empresa, siendo las empresas del giro del barro clasificadas
“microempresas” por su tamaño, éste debe ser implícito también a su organización,
por tanto se propone un organigrama para las microempresas del giro del barro de
acuerdo a su tamaño.
El proceso por el que la empresa asegura el número suficiente de personal es
con la calificación necesaria en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno para
hacer las cosas más útiles económicamente. Asumiendo una organización de tipo
horizontal, propuesta por ser una estructura simple, que se ajusta a las características
de las microempresas del giro del barro, y posee poco personal, de manera que la
distribución es centralizada y simple.
Sus objetivos son:
1. Integrar a la organización dentro de la planificación general de la empresa.
2. Garantizar el número de empleados necesarios.
3. Combinar los programas de capacitación.
Las microempresas no son capaces de decidir cuanto es el número necesario
de personal para desarrollar bien su producto, por lo que se propone el siguiente
organigrama:
188
Figura No. 46: Organigrama propuesto para las microempresas del giro del barro.
Fuente: Chiavenato, 2001. Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
1. Producción:
a) Se encargará del número de empleados necesarios para hacer frente a los
pedidos.
b) Medirá los tiempos estándar, para la elaboración de cada producto.
c) Calificará el ritmo de producción, para identificar posibles rezagos.
d) Se encargará de identificar la diversidad de productos que se producen.
e) Llevará a cabo el control de producción de cada producto.
f) Retroalimentar en esta área la calidad y todas las tareas a los demás puestos.
2. Ventas:
a) Llevar y analizar el control de las ventas, por producto, cliente y período, y
estudiará las tendencia de las ventas por mes y año.
b) Se encargará de promover la diversidad de productos que se ofrecen.
c) Controlar y retroalimentar en esta área la calidad y todas las tareas a los
demás puestos.
PRODUCCIÓN VENTAS ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
189
3. Administración y finanzas:
a) Llevará el control del número de facturas que se realicen en la compra de la
materia prima.
b) Llevará el control del análisis de costos y utilidades de la elaboración de cada
producto.
c) Controlará la relación del número de proveedores.
d) Verificará el número de clientes para analizar las tendencias del mercado al que
va dirigido.
e) Controlar y retroalimentar en esta área la calidad y todas sus tareas a los
demás puestos.
Una vez propuesta la organización de las microempresas del giro del barro que
contribuya a mejorar la organización del personal que se posee, se definen los
controles administrativos que se han de proponer para las microempresas del giro del
barro de la localidad de Capula para optimizar sus recursos y mejorar la calidad de los
productos y servicios que ofrece.
6.5 Controles de producción.
Los controles de producción permiten medir los tiempos estándar, para la
elaboración de cada producto e identificar los posibles rezagos en el área. A su vez
permiten identificar la diversidad de productos que se producen para llevar a cabo un
control de producción de cada uno de ellos. Además de que permite la realización de
una retroalimentación en la calidad para todas las áreas funcionales de la
organización.
190
Para llevar a cabo un control de producción de cumpla con los objetivos de la
presente propuesta se elaboró en siguiente formato que persigue un objetivo:
Objetivo: obtener una tabla que integre los tiempos estándar en la
elaboración de cada producto, la identificación en la diversidad de los productos que
se realizan y el costo unitario de los mismos.
Cuadro No.10 Formato de control de producción de piezas
FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCIÓN DE PIEZAS No. Nombre del
producto Tamaño Tipo de decorado Tiempo
estimado de elaboración
Costo unitario Chico Mediano Grande Corriente Normal Fino
Fuente: Microempresas del giro del Barro Ubicadas en Localidad de Capula, Mich. Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Especificaciones del formato:
1) No. : No. de la pieza para su fácil identificación.
2) Nombre del producto: como se denomina el producto, por ejemplo, lunas,
macetas, platos, tazas, etc.
3) Tamaño: De acuerdo en el tamaño que se identifique el producto se colocará
una “x”, en uno de los tres.
4) Tipo de decorado: En el decorado en el que se identifique la pieza se pondrá
una “x” en cuadro correspondiente.
5) Tiempo estimado de elaboración: Se anotará en tiempo, ya sea en horas, o
días que tarde la elaboración del producto, hasta el último detalle de la
entrega.
6) Costo unitario: Se anotará en signo de pesos, el costo unitario del producto,
este dato será proporcionado por el área de administración y finanzas.
191
El llenado de este formato será llevado a cabo por el encargado de producción,
control que se elaborará, de acuerdo con su experiencia en el área de producción y
con la ayuda de las otras áreas. El uso de este formato no requiere un costo extra ya
que puede anotarse en una bitácora que tendrá a cargo el área de producción, para
ser usado como una herramienta, para estandarizar los tiempos, de entrega de los
pedidos y evitar, retrasos en su entrega.
Objetivo: eficientar el área de producción a través del siguiente formato
identificar el número de empleados necesarios para el pedido, la consideración del
tiempo para el control de cada producto o pedido, y garantice su entrega en tiempo y
forma.
Cuadro No. 11: Formato del concentrado de producción
CONCENTRADO DE PRODUCCIÓN : (tipo de producto)
No. de Piezas TIPO DE TERMINADO
Tiempo estimado de entrega del producto Normal Fino Corriente
No. de empleados requeridos: Requerimiento de material especial:
Consideraciones especiales de los producto:
Fuente: Microempresas del giro del Barro Ubicadas en Localidad de Capula, Mich. Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Especificaciones del formato:
1) No. de Piezas: Se anotan el número de piezas que se tiene como metan
producir.
192
2) Tipo de terminado: Se anota el tipo de terminado, colocando una “x” en el
que se identifique.
3) Tiempo de entrega del producto: Se anota el tiempo de entrega del
producto, ya sea si es por día o mes en orden prioritario. Es decir, se anotará
en primer lugar y consecutivamente el que se considere como prioritario por
elaborar.
4) No. de empleados requeridos: Se anotará el No. de empleados que se
requieren para el número de pedidos que se tienen en puerta.
5) Requerimientos de material especial: Se anotará algunos requerimientos
que se consideren especiales que haya pedido el cliente.
6) Consideraciones especiales de los productos: Se anotará el tipo de
dibujos que se desea en el decorado, los colores, que se van a utilizar en el
mismo.
El formato, se requiere específicamente para determinar las metas de
producción por mes, porque es un concentrado de los pedidos que se tienen. Y de esa
manera tener un control sobre la producción.
Al igual que el formato anterior, no requiere de un costo adicional su
elaboración, este puede elaborarse en una bitácora que será llevada por el encargado
de producción.
193
6.6 Control de Ventas.
El control de ventas es importante porque permite a las empresas identificar las
temporadas en que hay mas ventas en el año, identificar los productos que prefiere
comprar sus clientes y con la información que se obtenga del control se tomen
medidas correctas para la elaboración y promoción de los productos que ofrecen,
debido a que el área de ventas es un área donde existen carencias en las
microempresas del giro del barro de la localidad de Capula, se propone el uso de los
siguientes formatos:
Objetivo: que el uso del formato permita llevar un registro para el análisis y el
estudio de las tendencias de las ventas por día, mes ó año, y se identifiquen las
temporadas de más ventas en el año.
Cuadro No. 12 Formato para el control de ventas.
NOMBRE DE LA MICROEMPRESA CONTROL DE VENTAS
Fecha: No. Nombre del producto: Tamaño Cantidad Precio Sub -Total: Chico Mediano Grande
Total de ventas en el día: Nombre y Firma del vendedor:
Fuente: Microempresas del giro del Barro Ubicadas en Localidad de Capula, Mich.
Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Especificaciones del formato:
1) Nombre de la Microempresa: Aquí se colocará la denominación o nombre
de la microempresa que realiza las ventas.
194
2) Fecha: Se anota la fecha con el día, mes y año.
3) No.: Se anota en número progresivo.
4) Nombre del producto: Se anota el nombre por el que se tenga identificado el
producto.
5) Tamaño: Se anota una “x” en el tamaño que se identifique pertenece el
producto.
6) Cantidad: Se anota el número de piezas vendidas del mismo tipo.
7) Precio: Se anota el precio unitario de cada pieza.
8) Sub-total: Se anota el total de las piezas vendidas del mismo tipo.
9) Total: se hace la sumatoria de lo vendido en el día.
10) Nombre y firma del vendedor: Para identificar quien realiza más ventas.
El uso de un formato para registrar las ventas por día permitirá identificar las
ventas por mes, y así crear estrategias de ventas al identificar las temporadas en que
hay más ventas en el año. A su vez un formato que permita registrar las ventas en el
mes permite crear también un registro que pueda ser utilizado para el control de
administración y finanzas para identificar los ingresos que se tienen por las ventas
mensuales.
Objetivo: crear un registro que permita identificar las ventas que se tienen
por mes.
195
Cuadro No.13 Determinación de ventas mensuales
NOMBRE DE LA MICROEMPRESA VENTAS MENSUALES
MES Y AÑO:
No. PRODUCTOS PRECIO DE VENTA
VENTAS MENSUALES
INGRESO MENSUAL
1 Maceta Chica $16.50 70 $1,155.00
Total: Memoria de Calculo
Para obtener el ingreso mensual de cada uno de los productos, se obtiene multiplicando las ventas mensuales por el precio de venta. Ejemplo:
Ingreso mensual = Precio de venta x Ventas mensuales IM= $16.50 x 70 = $1,155.00
Fuente: Microempresas del giro del Barro Ubicadas en Localidad de Capula, Mich. Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Especificaciones del formato:
1) Nombre de la microempresa: Aquí se colocará la denominación o nombre
de la microempresa que realiza las ventas.
2) Mes y Año: Se colocará el mes al que se determinará el ingreso mensual y el
año.
3) No.: Se anota el número en orden progresivo de los productos que se
vendieron.
4) Productos: Se coloca el nombre del producto del que se trate.
5) Precio: Se coloca el precio de la pieza.
6) Ventas mensuales: Se coloca el numero de piezas que se vendieron en el
mes.
7) Ingresos mensuales: Es el resultado de multiplicar el precio de la pieza por
el número de piezas que se vendieron en el mes como se muestra en el
ejemplo del formato.
196
8) Total: Se suman los ingresos mensuales de todos los productos para sacar el
total del ingreso por mes.
Las microempresas del giro del barro de la localidad de Capula, tienen como
clientes a restaurantes, cafés, bares que se encuentran cerca de la región, esos
clientes se caracterizan por los grandes pedidos que hacen a las microempresa,
alguno de esos clientes se han perdido porque no se lleva a cabo un pedido formal
que garantice que el producto cumpla con las características que desea el cliente.
El uso de un formato de pedido formal y que sea entregado podrá tenerse un
control de los pedidos que se realizan con las especificaciones claras que el cliente
requiere, por lo que se propone el formato siguiente.
Objetivo: Garantizar que el producto cumpla con las características que
requiere el cliente y llevar a cabo un control formal de pedidos
197
Cuadro No. 14 Formato de control de pedidos.
NOMBRE Y DATOS DE LA MICROEMPRESA FORMATO DE PEDIDO
Datos del cliente: Nombre: Dirección: Teléfonos: Especificaciones del producto: No. Producto Tamaño Terminado Cantidad x
precio Subtotal
Ch Med Gde Corriente Normal Fino 1 Maceta x x 8x$10.50 $84.00
COSTO TOTAL: ADELANTO:
POR PAGAR A LA FECHA DE ENTREGA: Consideraciones especiales del producto: Fecha del pedido: Fecha aproximada de entrega del pedido:
Nombre y firma de quien tomo el pedido: Nombre y firma del cliente: C. C. P. El cliente C. C. P. Microempresa (Nombre de la microempresa) Ejemplo: Como el precio de venta de la maceta chica es de $ 10.50 entonces el precio de ésta multiplicado por la cantidad que requiere el cliente el precio de el pedido se determinará así: Maceta chica $ 10.50 x 8 = $84.00
Fuente: Microempresas del giro del Barro Ubicadas en Localidad de Capula, Mich. Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Especificaciones del formato:
1) Nombre y datos de la microempresa: Se coloca la denominación o nombre
de la microempresa que realizará el pedido, el nombre del propietario, domicilio
y número telefónico si lo tiene.
198
2) Datos del cliente: Los datos del cliente, incluye colocar el nombre de la
persona o empresa que realiza el pedido, la dirección de la persona o empresa
que realiza el pedido y los teléfonos en donde se pueda localizar.
3) No.: Anotar en orden progresivo el número de pedidos del cliente.
4) Producto: Colocar el nombre o denominación del producto que requiere el
cliente.
5) Tamaño: Señalar con una “x” el tamaño del producto que elige el cliente.
6) Terminado: Señalar con una “x” el tipo de terminado del producto que
requiera el cliente.
7) Cantidad x precio: Anotar el número de piezas que el cliente solicite con las
mismas características y colocar el símbolo de multiplicación más el precio
unitario de cada pieza.
8) Subtotal: Colocar el total de la multiplicación obtenida del número de piezas
requerida por el cliente por el precio unitario de cada pieza. Como se observa
en el ejemplo del formato.
9) Costo total: Se suman las cantidades o precio de todos los pedidos para
obtener el costo total.
10) Adelanto: Colocar la cantidad en pesos del adelanto que dejé el cliente para la
elaboración de su pedido, se sugiere que éste sea del 30% del costo total del
pedido.
11) Por pagar a la fecha de entrega: Colocar la cantidad en pesos de la
cantidad que falta por pagar el cliente, para liquidar el pedido.
12) Consideraciones especiales del producto: Describir en forma breve si el
cliente requiere un tipo de decoración ó dibujo en específico para las piezas
que solicita.
13) Fecha del pedido: Colocar el día, el mes y el año en que se realiza el pedido.
199
14) Fecha aproximada de entrega del pedido: Anotar el día, mes y año en que
se considere que se terminará el producto se entregue al cliente.
15) Nombre y forma de quien tomó el pedido: Anotar el nombre y firma de la
persona que tome el pedido para realizar futuras aclaraciones. Y se quedará
con una copia del formato para pasarlo a producción y se haga conocimiento
de lo que se debe producir.
16) Nombre y firma del cliente: El cliente colocará su nombre y firma de
conformidad con el pedido que realizó y se le otorgará una copia del mismo
para futuras aclaraciones.
6.7 Control de Administración y Finanzas.
El control de los recursos permite a las microempresas obtener información
valiosa para conocer su situación financiera. Como en su mayoría las microempresas
del giro del barro desconocen el seguimiento de un control financiero o administrativo
se ven imposibilitados para valorar como se ha llevado el manejo de los recursos
económicos.
Debido a la poca atención que se pone a los controles financieros y
administrativo por su complejidad, se sugiere el uso de los siguientes formatos que
permitan a las microempresas del giro del barro de la localidad de Capula, Mich.,
tener un control adecuado que les permita identificar su estado financiero y la
rentabilidad de su negocio. Así como la determinación de los costos variables, fijos
mensuales, anuales y sus flujos de efectivo.
200
Se sugiere, la selección de la persona con conocimientos básicos en el área
administrativa para que lleve a cabo esta labor ya que es muy compleja y es un
elemento esencial para el buen manejo de los controles administrativos.
Objetivo: Determinar el costo unitario de cada uno de los productos que
elaboran las microempresas del giro del barro de la localidad de Capula, Mich.
Cuadro No. 15 Costo unitario de producción por pieza.
COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN DE: NOMBRE DEL PRODUCTO
NO CONCEPTO CANTIDAD UNIDAD COSTO/UNIDAD COSTO UNITARIO
BARRO-PASTA Kg
PINTURA DE COLOR 0.0125 Litros $70.00 $0.94
ESMALTE CERÁMICO Litros
ENERGÍA ELECTRICA Kw/hora
GAS NATURAL Kg
AGUA POTABLE Litros SUBTOTAL
MANO DE OBRA Jornal
COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN : (Nombre del producto) Memoria de Calculo de Costo Unitario
Para determinar el costo unitario se multiplica el costo/unidad por la cantidad de materia prima, después se hace la sumatoria de los costos unitarios para obtener el costo unitario de producción de cada producto.
Formulas: CU=Cantidad x costo/unidad CUP = Sumatoria de los costos unitarios Ejemplo: Calculo de 3.2 Pintura de color
CU= 0.0125 (Litros) x $75.00= $0.94
Fuente: Microempresas del giro del Barro Ubicadas en Localidad de Capula, Mich. Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
201
Especificaciones del formato:
1) Costo Unitario de Producción: Se coloca el nombre de la pieza a la que se
le determina su costo de producción.
2) No.: Se coloca en orden progresivo en número de los conceptos ó materiales
para la producción de la pieza.
3) Concepto: Se coloca el nombre de todos los materiales que se utilizan en cada
pieza.
4) Unidad: Se coloca el tipo de unidad en que se miden los conceptos ó
materiales que se utilizan en cada producto. Como en el ejemplo que se coloca
en el formato, la unidad de la pintura es el litro.
5) Costo/Unidad: Se coloca el costo que se tiene por la unidad de cada
concepto. Por ejemplo el litro de pintura tiene un costo de $ 70.00.
6) Costo Unitario: Se coloca la cantidad que resulta de multiplicar cantidad del
concepto utilizada por el costo/unidad, como se coloca en el ejemplo del
formato.
7) Subtotal: Es la suma de todos los costos unitarios.
8) Mano de obra: Esta se determina por el pago que se hace por cada pieza
elaborada.
9) Costo unitario de Producción: La suma de todos los costos unitario mas la
mano de obra, da como resultado el costo unitario de producción de la pieza.
Objetivo: Determinar los costos variables mensuales que se tienen en la
microempresa.
202
Cuadro No. 16 Formato para la determinación del costo variable mensual.
DETERMINACIÓN DE COSTO VARIABLE MENSUAL
NO PRODUCTOS COSTO
UNITARIO PROD MENS
COSTO VARIABLE
1 Maceta chica $10.50 70 $ 723.92
TOTAL COSTO VARIABLE MENSUAL Memoria de Calculo:
Para obtener el costo variable de cada uno de los productos se multiplica costo unitario por la producción mensual, como se ejemplifica: Ejemplo: 1 Maceta Chica Costo Variable = Costo unitario x Prod mens CV = $10.34 x 70 piezas = $ 723.92
Fuente: Microempresas del giro del Barro Ubicadas en Localidad de Capula, Mich.
Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Especificaciones del formato:
1) No.: Colocar el orden progresivo el número de productos.
2) Productos: Colocar en lista los nombres de los productos.
3) Costo Unitario: Anotar la cantidad del costo de producción de cada producto.
4) Producción mensual: Anotar el número de productos que se elaboraron en
el mes.
5) Costo variable: Colocar el resultado de la multiplicación del costo unitario por
la producción mensual. Como aparece en el ejemplo del formato.
6) Total costo variable mensual: Colocar el resultado de la suma de todos los
costos variables que aparecen en la lista de costo variable.
203
Objetivo: Que a través del uso del formato las microempresas del giro del barro
logren determinar el costo variable anual que se tiene.
Cuadro No. 17 Formato para la determinación del costo variable anual.
DETERMINACIÓN DE COSTO VARIABLE ANUAL
NO PRODUCTOS COSTO
UNITARIO PROD ANUAL
COSTO VARIABLE
1 Maceta chica $10.34 840 $8,685.60
TOTAL COSTO VARIABLE ANUAL Memoria de Calculo:
Para obtener el costo variable de cada uno de los productos se multiplica costo unitario por la producción anual, como se ejemplifica: Ejemplo: 1. Maceta chica Costo Variable = Costo unitario x Prod mens
CV = $ 10.34 x 840 piezas = $ 8,685.60
Fuente: Microempresas del giro del Barro Ubicadas en Localidad de Capula, Mich. Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Especificaciones del formato:
1) No.: Colocar el orden progresivo el número de productos.
2) Productos: Colocar en lista los nombres de los productos.
3) Costo Unitario: Anotar la cantidad del costo de producción de cada producto.
4) Producción anual: Para sacar la producción anual, se multiplica la producción
mensual por los 12 meses. Por Ejemplo la maceta chica, su producción
mensual es de 70 multiplicado por 12 meses da un total de 840 que sería la
producción anual, como se observa en el ejemplo del formato.
5) Costo variable: Se coloca el resultado de multiplicar el precio del producto
por la producción anual. Como se muestra en el ejemplo del formato.
6) Total del costo variable anual: Es el resultado de la suma de todos los
costos variables.
204
Objetivo: Determinar los costos fijos que tienen las microempresas del giro
del barro.
Cuadro No. 18 Formato para determinar los costos fijos.
DETERMINACIÓN DE COSTOS FIJOS
CONCEPTO MENSUAL ANUAL GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS DE SEG Y MTTO
GASTOS DE VENTA
TELÉFONO
ENERGÍA ELÉCTRICA
PREDIAL
TOTAL COSTOS FIJOS Memoria de Calculo
Costo fijo mensual de cada uno de los conceptos se multiplica por 12 para calcular el resultado anual.
Fuente: Microempresas del giro del Barro Ubicadas en Localidad de Capula, Mich.
Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Especificaciones del formato:
1) Concepto: Colocar la denominación ó nombre de los costos fijos que se
tienen. Como aparece en el ejemplo del formato.
2) Mensual: Colocar el costo mensual de cada concepto.
3) Anual: Anotar el costo anual de cada concepto. Como se muestra en la
memoria del cálculo del formato.
205
Objetivo: Conocer a través del uso del siguiente formato el margen de utilidad
que se tiene por cada producto.
Cuadro No. 19 Formato de la relación costo unitario vs. Precio de venta
RELACIÓN COSTO UNITARIO DE PROD VS PRECIO DE VENTA
NO. PRODUCTOS COSTO
UNITARIO PRECIO DE
VENTA MARGEN DE
UTILIDAD UNITARIO
1 Maceta chica $10.34 $16.50 $ 6.16
Memoria de Cálculo Margen de Utilidad = Precio de venta – Costo Unitario Ejemplo: Margen de Utilidad= $ 16.50 - $10.34 = $6.16
Fuente: Microempresas del giro del Barro Ubicadas en Localidad de Capula, Mich.
Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Especificaciones del formato:
1) No.: Colocar el orden progresivo el número de productos.
2) Productos: Colocar en lista los nombres de los productos.
3) Costo Unitario: Anotar el costo unitario de producción del producto.
4) Precio de venta: Colocar el precio de venta del producto.
5) Margen de utilidad Unitario: Colocar el resultado del precio de venta menos
el costo unitario. Como se muestra en el ejemplo del formato.
206
Objetivo: Identificar los ingresos y egresos mensuales además de determinar
el Flujo de efectivo que existe en las microempresas del giro del barro.
Cuadro No. 20 Formato para registrar el resumen de ingresos – egresos.
RESUMEN INGRESOS-EGRESOS
MESES COSTOS
VARIABLES COSTOS FIJOS
TOTAL COSTOS VENTAS MARGEN
ENERO $ 11,300.00 $ 4,000.00 $15,300.00 $35,000.00 $19,700.00
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
TOTALES
TOTAL DE COSTOS VARIABLES + COSTOS FIJOS = TOTAL EGRESOS
TOTAL INGRESOS
Fuente: Microempresas del giro del Barro Ubicadas en Localidad de Capula, Mich.
Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Especificaciones del formato:
Meses: Colocar los Meses del año.
Costos variables: Colocar el total de costos variables que se tuvo por mes.
Costos fijos: Colocar los costos fijos que se tuvieron por mes.
Total Costos: Sumar los costos variables y los costos fijos para determinar el total de
costos por mes.
Ventas: Colocar el total de ventas que se tuvo por mes.
207
Margen: Colocar el total de la resta de ventas en el mes menos los costos totales
para que de cómo resultado el margen.
Objetivo: llevar a cabo el control, en el número de facturas, de la realización
de las compras de la materia prima y la relación de los proveedores.
Cuadro No. 21 Formato para el registro de proveedores.
REGISTRO DE PROVEEDORES Responsable:
Proveedor Producto Precio Fecha de provisión
Nombre Dirección Tel. Fax
Observaciones:
Fuente: Microempresas del giro del Barro Ubicadas en Localidad de Capula, Mich.
Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Especificaciones del formato:
1) Responsable: Colocar el nombre del responsable de anotar a los proveedores.
2) Proveedor: Colocar la empresa proveedora.
3) Producto: Anotar el nombre del producto que se provee.
4) Fecha de provisión: Anotar la fecha en que se surtió el producto.
5) Nombre: Nombre del responsable de la empresa que surtió el producto.
6) Dirección: colocar la dirección de la empresa que provee el producto.
7) Teléfono: Anotar el teléfono de la empresa.
8) Fax: Anotar el número de fax de la empresa proveedora.
208
6.8 Enfoque de calidad de los productos y servicios para las
microempresas del giro del barro de la localidad de Capula, Mich.
El resultado de los cuestionarios aplicados a las microempresas del giro del
barro indica que la calidad de los productos y servicios que se ofrecen no se
encuentran orientados a satisfacer las necesidades del cliente, y de acuerdo a la teoría
de mejora continua de la calidad de Demming el proceso que se ha ido llevando es el
modelo de los tres pasos; en donde el éxito de la venta de sus productos consiste en
un trabajo de “adivinación”, es decir, adivinar que tipo de producto se venderá y
cuánto fabricar.
El proceso de mejora continua que se lleva a cabo actualmente en las
microempresas del giro del barro puede mejorarse a través de la aplicación de la
teoría del proceso de mejora continua que se adaptará y aplicará en las
microempresas del giro del barro, se revisará el siguiente modelo de Demming quien
elaboró “la hélice de mejora continúa” la teoría consiste en lo siguiente:
La teoría de mejora continua de los 4 pasos:
1. Diseño del producto.
2. Fabricarlo, ensayarlo en línea de producción y en laboratorio.
3. Ponerlo en el mercado.
4. Ensayarlo en la Post-venta; descubrir que piensa el usuario de él, y
porqué no lo ha comprado en no – usuario. (Demming, 1989: 141).
209
Siguiendo los 4 pasos se llega a una hélice de mejora continua (Figura No. 6)
de la satisfacción del cliente, a costes cada vez más bajos.
Figura No. 6 Hélice de Mejora Continua.
Fuente: Demming (1989).
Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
Un diseño adecuado para la producción de piezas de barro significa prestar
atención al color, la forma, el tamaño, la dureza, la resistencia y el acabado además
de la uniformidad del producto para mejorar la calidad guiada por lo que desea el
consumidor. Esto se logra a través de la comunicación entre el fabricante y el cliente
externo, al que se le da voz para mejorar el diseño del producto y el suministro del
servicio.
La aplicación de la teoría de mejora continua puede lograrse de manera sencilla
a través de el uso de la comunicación y un formato que cuestione y guíe las
estrategias que deben seguirse para lograr la mejora continua tanto de los productos
como de los servicios que ofrecen las microempresas del giro de barro ubicadas en la
localidad de Capula, Michoacán.
111
222
333 444
111 222
333 444
111
210
Con la aplicación de la propuesta de los modelos de control se creará una
mejora que repercutirá en la mejora de la calidad de los productos y servicios que
ofrecen dichas microempresas, y la manera de hacer tangible el compromiso de crear
productos que sean adecuado para el cliente es a través de uso de un formato sencillo
como el que se propone a continuación.
Objetivo: Realizar las estrategias pertinentes para permita descubrir lo que
desea y piensa el usuario acerca de los nuevos productos y generar estrategias para
los clientes potenciales.
Cuadro No. 22 Formato para el plan de negocios en la mejora continua.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
METAS ESTRATEGIAS
Fuente: Microempresas del giro del Barro Ubicadas en Localidad de Capula, Mich.
Elaboró: Madrigal Ramírez Itzel Soledad.
PLAN DE NEGOCIOS DE LA MICROEMPRESA:
ÁREA DE TRABAJO
MERCADOTECNIA: Diseño de nuevos
productos
OBJETIVO GENERAL DEL ÁREA
Conocer que piensa el cliente de la mejora de “x” producto
META GENERAL DEL ÁREA
Lograr interesar al 90% de los clientes externos de la mejora en el producto “x”
211
Especificaciones del formato:
1) Plan de negocios de la microempresa: Aquí se anotará el nombre o
denominación de la microempresa del giro del barro.
2) Objetivo general: En el cuadro del lado derecho los integrantes de la
microempresa anotarán los objetivos que se tendrán que identificar en el
diseño ó mejora de sus productos.
3) Meta general del área: Aquí se un porcentaje aproximado de los clientes
externos a para identificar su interés en el producto.
4) Situación actual: En esta parte anotarán la situación actual en la que se
encuentran la empresa con el diseño de los nuevos productos, el precio del
producto y los esfuerzos que se han realizado hasta el momento para hacer
conocer las mejoras. Todo esto redactado de manera fluida, compuesto por las
opiniones de todos los integrantes de la microempresa.
5) Metas: Se anotará a que se desea llegar y la fecha límite para lo que se
propone.
6) Estrategias: Las alianzas o uso de los medios utilizados que se utilizaran para
alcanzar las metas que se plantearon.
6.9 Programas de gobierno de los que pueden ser candidatos a
recibir apoyo económico las microempresas del giro del barro de
la Localidad de Capula.
El motivo inicial de la presente investigación era crear un modelo de control
para las microempresas del giro del barro que fueran a recibir un apoyo económico
por parte de los programas de gobierno, y que ese apoyo no les fuera retirado por el
mal manejo de los recursos económicos otorgados.
212
Desafortunadamente y debido a las circunstancias en el momento inicial de la
investigación, el recurso económico que estaba destinado para apoyar a algunas de
esas empresas fue suspendido por una parte por el mal manejo de las oficinas de
gobierno de los programas y la causa mayor fue el desvío de recursos hacía las zonas
de desastres causados por los fenómenos naturales que se presentaron en ese
momento.
Debido a la situación se creyó más acertado proponer los modelos de control
para la correcta aplicación de los recursos económicos de las microempresas del giro
del barro, ya que con ello, se tendría un mejor manejo de los recursos además de que
podría ser un mejor candidato a elegir para otorgarle los recursos económicos de
gobierno.
También se identificó que pocas microempresas, es decir, 1 de 10, solicitan
este tipo de apoyos económicos, siendo que muchos de ellas los necesitan para
obtener mayores recursos económicos que aseguren el fortalecimiento de su
empresa, el apoyo a las familias indígenas de la región además del crecimiento
económico de la misma.
Por lo tanto se realizó un estudio de los programas de los que pueden ser
participantes las microempresas del giro del barro y se cree conveniente darles a
conocer las características generales de los tipos de los apoyos que se les otorgan y
sean participantes para recibir un apoyo económico. A continuación se mencionan los
programas de apoyo de gobierno y sus características de los que pueden ser
participantes las microempresas del giro del barro de la localidad de Capula, Mich.
213
6.9.1 Secretaría de la Reforma Agraria: Fondo para el Apoyo a Proyectos
Productivos (FAPPA).
Objetivo: Promover la integración productiva de los sujetos agrarios y grupos
de campesinos no posesionarios, ni usufructuarios de tierra social o privada, que
habiten en núcleos agrarios, mediante el apoyo de “Proyectos Productivos” que
propicien la generación de empleos.
Población participante: Avecindados y pobladores habitantes de “núcleos
agrarios”, que no tengan, ni usufructúen tierra social o privada y que se agrupen con
la finalidad de establecer un “Proyecto Productivo”.
Región o área de influencia: El “Programa” tendrá una cobertura nacional,
con el fin de atender al menos 308 “proyectos productivos” de “Grupos” constituidos
en una figura asociativa. (Cortina, Chipole y Soto, 2003: 6 – 7).
6.9.2 Secretaría de la Reforma Agraria: Programa De La Mujer En El
Sector Agrario (PROMUSAG).
Objetivo: Promover la integración económico-productiva de las “MUJERES”
mediante el apoyo a “PROYECTOS PRODUCTIVOS” técnica y financieramente viables,
que permitan el aprovechamiento racional de los recursos de los “NUCLEOS
AGRARIOS”, atendiendo los requerimientos de organización y capacitación integral,
fomentando la generación de empleos y una mejoría en su calidad de vida, de sus
familias y de su comunidad.
214
Población participante: Las mujeres ejidatarias, comuneras, posesionarias y
avecindadas reconocidas por sus “Núcleos Agrarios” y/o a las hijas de cualquiera de
éstas o, en su caso, a quien la titular del derecho agrario designe para tal efecto, que
habiten en “Núcleos Agrarios” que no excedan a 2,500 pobladores.
Región o área de influencia: El “Programa tendrá una cobertura nacional
con el fin de atender, al menos, el número de Proyectos Productivos” indicados en el
“Anexo A”, presentados por los “Grupos”. (Cortina, Chipole y Soto, 2003: 8).
6.9.3 Secretaría De Desarrollo Social (SEDESOL): Programa del Fondo
Nacional para el Fomento de las Artesanías (FONART).
Objetivo: Apoyar a los artesanos de México, a los que preservan técnicas y
diseños tradicionales, y que viven en condiciones de pobreza, para potenciar sus
capacidades, a través del financiamiento y el estímulo a la creatividad mediante la
asistencia técnica para desarrollar diseños nuevos y promover estrategias comerciales
eficaces que permitan la venta adecuada de sus productos.
Población participante: Población en situación de pobreza señalados por la
SEDESOL, artesanos tradicionales que preserven formas, colores y materiales del arte
popular, así como el desarrollo de nuevas técnicas y diseños.
Región o área de influencia: Nivel nacional, preferentemente y en la zona
de alta concentración de pobreza definidas por la SEDESOL. (Cortina, Chipole y Soto,
2003: 11).
215
6.9.4 Secretaría De Economía (SE): Fondo De Apoyo Para La Micro,
Pequeña Y Mediana Empresa.
Objetivo: Incrementar la competitividad de las MIPYMES, en el ámbito del
desarrollo empresarial y del conocimiento así como sus procesos de innovación y
desarrollo tecnológico, para que generen, adopten y/o mejoren sus procesos
operativos, administrativos y de gestión que fortalezcan su participación en los
mercados local, regional, nacional e internacional, promoviendo la igualdad de
condiciones y oportunidades para hombres y mujeres.
Población participante:
1) Micro, pequeñas y medianas empresas, dirigidas por hombres y mujeres.
2) Productores y personas físicas con actividad empresarial que presenten
proyectos para desarrollar su competitividad, con base en la mejora de su
organización y procesos, así como mejorar sus habilidades empresariales.
3) Podrán ser susceptibles de apoyo empresas de cualquier tamaño, que cuenten
con proyectos de alto impacto en la integración de CADENAS PRODUCTIVAS, o
fortalecimiento de SECTORES PRODUCTIVOS PRIORITARIOS siempre y cuando
beneficien directamente a grupos de MIPYMES y/o generen un número
significativo de empleos directos.
Región o área de influencia: Cobertura nacional, y está dirigido a fomentar
y apoyar proyectos de sectores que se consideren prioritarios, que sean detonadores
de regiones o sectores. (Cortina, Chipole y Soto, 2003: 85 - 87).
216
6.9.5 Secretaría De Economía: Fondo Nacional De Apoyos Para Empresas
En Solidaridad. (FONAES).
Objetivo: Impulsar el trabajo productivo y empresarial de la población rural,
campesinos, indígenas y grupos de áreas urbanas del sector social, mediante los
apoyos que se otorgan.
Población participante: La población rural, campesinos e indígenas y grupos
de áreas urbanas del Sector Social, que a través de un proyecto productivo,
demuestren su capacidad organizativa, productiva y empresarial; y que tengan
escasez de recursos para implementar sus proyectos.
Región o área de influencia: FONAES cuenta con Representaciones en los
31 Estados y el Distrito Federal y oficinas regionales, con un enfoque de atención
regional. (Cortina, Chipole y Soto, 2003: 90 - 92).
217
6.10 Resumen.
Los controles administrativos son indispensables para el manejo de los recursos
en las microempresas del giro del barro. El desconocimiento o el mal manejo de los
modelos de control de las microempresas con lleva al manejo equivocado de recursos
económicos que podría peligrar su existencia.
La propuesta de modelos de control, que se aporta con esta investigación
pretende otorgar las herramientas para que se comience a llevar un control
administrativo idóneo, y de fácil manejo para las microempresas del giro del barro que
permita el control adecuado de sus recursos económicos, y a su vez mejore la calidad
de los productos y los servicios que ofrecen dichas microempresas. Además de
contribuir al desarrollo económico de la comunidad y de los indígenas que ahí residen.
La presente propuesta tiene también como objetivo que se lleve a cabo un
buen manejo de recursos para que puedan ser participes de los apoyos económicos
que otorgan los programas de gobierno a éste tipo de empresas. Por lo que también
resulta indispensable que los integrantes de las microempresas del giro del barro de la
localidad de Capula, conozcan los programas de gobierno y los tipos de apoyo que
otorgan, para que sean beneficiados con ese apoyo y obtener mayores recursos
económicos que aseguren el fortalecimiento de su empresa y el apoyo a las familias
indígenas de la región además del crecimiento económico de la misma.
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS.
219
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS.
Las microempresas del giro del barro carecen de una previsión para su
organización, por lo tanto el control de las áreas funcionales no se emplea de manera
adecuada y escasea el manejo formal en ellas. Por lo que se concluye que se tiene
una inadecuada aplicación de recursos materiales y económicos y repercute de
manera negativa en la calidad de los productos y servicios que ofrecen dichas
microempresas.
Las sugerencias para solucionar la problemática anterior son las siguientes:
1) Redefinir un organigrama de tipo horizontal donde se definan tres
puestos básicos para el manejo de las áreas funcionales.
2) Integrar las acciones que han de seguir cada uno de los puestos
establecidos.
3) Establecer sistemas de control que apoyen las acciones a seguir para el
control de las áreas funcionales.
La implementación y aplicación de sistemas de control mejorará la previsión
incrementando el alcance de los objetivos administrativos de las microempresas del
giro del barro ubicadas en la localidad de Capula, Michoacán.
Con la falta de implementación y aplicación de sistemas de control, es
deficiente la coordinación de recursos en todas las áreas funcionales de la
organización, lo que repercute en los resultados financieros, limitando el crecimiento
económico de las microempresas del giro del barro ubicadas en la localidad de Capula.
220
Las sugerencias para mejorar la coordinación de recursos y mejorar los
resultados financieros así como el crecimiento económico de las microempresas son
las siguientes:
1) Establecer controles en el área de producción, para hacer eficiente el
área y el manejo de recursos.
2) Establecer controles de ventas que permitan tomar decisiones para la
producción y elaboración.
3) Establecer controles en el área de administración y finanzas para valiosa
para conocer su situación financiera. Y valora el manejo de los recursos
económicos.
La escasa aplicación de sistemas de control impacta de manera negativa en la
calidad de productos y servicios de la microempresa del giro del barro. El diseño y
mejora de nuevos producto no es informada a los clientes y se desconocen que
mejoras pueden satisfacer las necesidades del cliente.
Las sugerencias para que la implementación y aplicación en los sistemas de
control impacte en la calidad de los productos y servicios son las siguientes:
1) Adoptar un enfoque de calidad que permita mejorar la calidad de los
productos y servicios que ofrecen dichas microempresas.
2) El uso de modelos ò sistemas de control en la organización que impacte
de manera positiva en la calidad de los productos y servicios.
3) Establecer un plan de negocios para hacer conocer al cliente externo los
nuevos diseños y productos e impacte en la calidad de los mismos.
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA.
222
BIBLIOGRAFÍA
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estrategia y vanguardia. México: Mc Graw Hill., pp. 469. (b)
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Páginas electrónicas:
1. Secretaría de la Reforma agraria: www.sagarpa.gob .mx
2. Gobierno del Estado de Michoacán: www.michoacan.gob.mx.
3. Nacional Financiera: www.nafinsa.com.mx.
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www.fundameca.org.mx
5. Instituto Nacional de Estadística , geografía e Informática: www.inegi.gob.mx
6. EUMED: Enciclopedia Multimedia Interactiva y Biblioteca Virtual de Economía,
Diccionario de economía y finanzas: www.EUMED.NET/coursecon/dic/s.htm
7. Expertia: Escuela del proceso administrativo: www.monografias.com
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Otros artículos:
1. Cortina M., Chipole M., Soto M. (2003) Manual práctico de oferta institucional
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Agosto del 2003.
2. Madrigal J., (2005) Proyecto productivo de la microempresa del giro del barro y
cerámica. Proyecto productivo participante para el apoyo económico del
programa FONAES.
