UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ...€¦ · OPORTUNIDADES – GRUPO FARO,...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

CONTABLES DE LA FUNDACIÓN PARA EL AVANCE DE LAS REFORMAS Y LAS

OPORTUNIDADES – GRUPO FARO, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO, PERIODO

2014-2015

AUTORA: JENNYFER PATRICIA FLORES SAMUEZA

[email protected]

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA

DIRECTOR: GONZALO GUILLERMO TERÁN ARBOLEDA

[email protected]

QUITO DM, SEPTIEMBRE DEL 2015

Flores Samueza Jennyfer Patricia (2015). Propuesta de

mejoramiento de los procesos administrativos contables de la

Fundación para el Avance de las Reformas y las Oportunidades

Grupo FARO, ubicada en la ciudad de Quito, periodo 2014 -

2015. Trabajo de investigación para optar de Ingeniera en

Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada. Carrera

de Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 123 p.

ii

DEDICATORIA

Dios tu amor y bondad no tiene fin, me permites sonreír ante cada triunfo, cuando caigo y me

pones pruebas, aprendo de mis errores y sé que lo haces para que sea una mejor mujer, hija y

profesional.

Este trabajo de titulación está dedicado con todo mi amor a mi madre María Mercedes Samueza,

quien durante toda mi vida a sido un ejemplo de lucha y perseverancia. Gracias a su esfuerzo ha

hecho de mí una persona con buenos sentimientos y valores.

A mis abuelitos Virginia y Juan, inspiración en el cumplimiento de mis metas.

Durante mi vida estado rodeada de personas que me han demostrado su cariño y apoyo

incondicional, Julia Aguirre, Liliana Aguirre, Alejandra Arias, quienes me han sabido guiar, darme

ánimos en mis momentos difíciles y sentir mis triunfos como suyos.

A todos mis amigos quienes estuvieron siempre dispuestos ayudarme y alegrar cada uno de mis

días.

iii

AGRADECIMIENTO

A Dios por regalarme salud y vida para cumplir mis sueños metas y aspiraciones.

A mi madre quien siempre ha sido y seguirá siendo mi impulso en el cumplimiento de mis sueños,

sus consejos y enseñanzas día a día hacen de mí una mujer de bien. Gracias por estar a mi lado en

esas agotadoras noches de estudio. Hemos alcanzado un triunfo más juntas y estoy segura que

lograremos muchos más.

A mis abuelitos que gracias a sus cuidados, cariño y entrega me han permitido alcanzar con éxito

cada uno de mis retos.

A mis amigos y amigas por sus ánimos, ayuda y por compartir experiencias que enriquecen mi

vida.

Al Doctor Gonzalo Terán quien me ha compartido sus conocimientos, y experiencias para

desarrollar mis habilidades – competencias, y culminar con éxito mi trabajo de titulación.

iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL




Yo, Jennyfer Patricia Flores Samueza, en calidad de autora del trabajo de investigación realizada

sobre “Propuesta de mejoramiento de los procesos administrativos contables de la Fundación para

el Avance de las Reformas y las Oportunidades Grupo FARO, ubicada en la ciudad de Quito,

periodo 2014 - 2015.”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR,

hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con

fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,

seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás

pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito DM, 28 septiembre 2015

__________________________

Jennyfer Patricia Flores Samueza

C.C. 172027133-5

v

APROBACIÓN DEL TUTOR




Por la presente, dejo constancia que he leído el trabajo de titulación presentado por la Señorita

Jennyfer Patricia Flores Samueza para optar por el título profesional cuyo tema es: “Propuesta de

mejoramiento de los procesos administrativos contables de la Fundación para el Avance de las

Reformas y las Oportunidades Grupo FARO, ubicada en la ciudad de Quito, periodo 2014 - 2015”,

la misma que reúne los requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por

el tribunal calificador.

En la ciudad de Quito DM, a los 28 días del mes de septiembre de 2015.

_________________________

Gonzalo Guillermo Terán Arboleda

170207703-1

vi

AUTORIZACIÓN DE EMPRESA

vii

CONTENIDO

DEDICATORIA ................................................................................................................................ ii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................................. iv

APROBACIÓN DEL TUTOR ........................................................................................................... v

AUTORIZACIÓN DE EMPRESA ................................................................................................... vi

CONTENIDO .................................................................................................................................. vii

LISTA DE TABLAS ......................................................................................................................... xi

LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................... xii

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ xv

ABSTRACT .................................................................................................................................... xvi

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2

1. GENERALIDADES................................................................................................................... 2

1.1. Reseña histórica de la Fundación ........................................................................................... 2

1.1.1. Significado Grupo FARO ................................................................................................... 2

1.1.2. Logotipo ............................................................................................................................. 3

1.1.3. Direccionamiento estratégico ............................................................................................. 4

1.1.3.1. Misión ............................................................................................................................ 4

1.1.3.2. Visión ............................................................................................................................. 4

1.1.3.3. Valores Institucionales ................................................................................................... 4

1.1.3.4. Propósitos de la Fundación ............................................................................................ 5

1.1.3.5. Fines y Objetivos ............................................................................................................ 6

1.1.4. Ubicación ........................................................................................................................... 7

1.1.5. Áreas estratégicas ............................................................................................................... 8

1.1.6. Programas ......................................................................................................................... 11

1.1.7. Principales iniciativas del Grupo FARO .......................................................................... 13

1.1.8. Organigrama de la Fundación .......................................................................................... 14

1.1.9. Organismos de Control..................................................................................................... 16

viii

CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 20

2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 20

2.1. Control interno ..................................................................................................................... 20

2.2. Importancia de control interno ............................................................................................. 21

2.3. Características ...................................................................................................................... 22

2.4. Objetivos .............................................................................................................................. 23

2.5. Beneficios ............................................................................................................................. 24

2.6. Elementos del control interno .............................................................................................. 25

2.7. Alcance del control interno .................................................................................................. 25

2.8. Tipos de control interno ....................................................................................................... 26

2.9. Implementación del sistema de control ................................................................................ 28

2.10. Componentes de control interno ...................................................................................... 29

2.11. Sistemas de control interno .............................................................................................. 30

2.11.1. COSO I ............................................................................................................................. 30

2.11.2. COSO II ........................................................................................................................... 38

2.11.3. COSO III .......................................................................................................................... 45

2.11.4. Métodos de evaluación ..................................................................................................... 48

2.11.4.1 Método de Cuestionario ..................................................................................................... 49

2.11.4.2 Método Narrativo ............................................................................................................... 50

2.11.4.3 Método Gráfico .................................................................................................................. 51

CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 54

3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ........................................................................................... 54

3.1. Análisis externo .................................................................................................................... 56

3.1.1. Macro ambiente ................................................................................................................ 57

3.1.1.1. Factor económico ......................................................................................................... 57

3.1.1.2. Factor político -legal .................................................................................................... 59

3.1.1.3. Factor tecnológico ........................................................................................................ 61

3.1.1.4. Factor social y cultural ................................................................................................. 62

3.1.2. Micro ambiente ................................................................................................................ 63

ix

3.1.2.1. Proveedores .................................................................................................................. 63

3.1.2.2. Donantes ....................................................................................................................... 64

3.1.2.3. Aliados ......................................................................................................................... 65

3.1.2.4. Competencia ................................................................................................................. 67

3.1.2.5. Usuario ......................................................................................................................... 68

3.2. Análisis Interno: ................................................................................................................... 68

3.2.1. Modelo de un cuestionario ............................................................................................... 69

3.2.2. Análisis FODA: ................................................................................................................ 74

CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 79

4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

CONTABLES DE LA FUNDACIÓN PARA EL AVANCE DE LAS REFORMAS Y LAS

OPORTUNIDADES - GRUPO FARO ............................................................................................ 79

4.1. Importancia de la propuesta ................................................................................................. 79

4.2. Objetivos de la propuesta ..................................................................................................... 79

4.3. Desarrollo de la propuesta .................................................................................................... 79

4.4. PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS ..................................................................... 80

4.4.1. Reclutamiento y selección del personal ........................................................................... 80

4.4.2. Contratación del personal ................................................................................................. 83

4.4.3. Inducción del personal ..................................................................................................... 86

4.4.4. Nómina ............................................................................................................................. 89

4.5. PROCEDIMIENTOS CONTABLES................................................................................... 92

4.5.1. Procedimientos para Caja Chica ............................................................................................ 92

4.5.2. Procedimientos para Bancos .................................................................................................. 96

4.5.3. Procedimientos para Propiedad Planta y Equipo ........................................................... 100

4.5.4. Procedimientos para la contratación de bienes y servicios ............................................ 104

4.5.5. Procedimientos para los Ingresos ................................................................................... 110

4.5.6. Procedimientos para Presupuesto ......................................................................................... 113

CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 116

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................... 116

5.1. Conclusiones ...................................................................................................................... 116

x

5.2. Recomendaciones ............................................................................................................... 117

Bibliografía .................................................................................................................................... 118

xi

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1. Programas del Grupo FARO .......................................................................................... 11

Tabla 1.2. Iniciativas del Grupo FARO ........................................................................................... 13

Tabla 2.1. Principios del Control Interno ......................................................................................... 46

Tabla 3.1. Cuestionario de Capacidad Administrativa ..................................................................... 71

Tabla 3.2. Cuestionario Capacidad Financiera ................................................................................. 73

Tabla 3.3. Matriz FODA .................................................................................................................. 77

Tabla 4.1 Reclutamiento y Selección del personal ........................................................................... 81

Tabla 4.2 Contratación de Personal .................................................................................................. 84

Tabla 4.3 Inducción del personal nuevo ........................................................................................... 87

Tabla 4.4 Nómina del personal ........................................................................................................ 90

Tabla 4.5 Procedimientos para Caja Chica ...................................................................................... 94

Tabla 4.6 Procedimientos para Bancos ............................................................................................ 98

Tabla 4.7 Procedimientos para Propiedad Planta y Equipo .......................................................... 101

Tabla 4.8 Procedimientos para Contratación de Bienes o Servicios .............................................. 107

Tabla 4.9 Procedimientos para los Ingresos ................................................................................... 111

Tabla 4.10 Procedimientos para Presupuesto ................................................................................. 114

xii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1. Logotipo ........................................................................................................................... 3

Figura 1.2. Valores Institucionales ..................................................................................................... 5

Figura 1.3Propósitos de la Fundación ................................................................................................ 6

Figura 1.4. Objetivos Institucionales .................................................................................................. 7

Figura 1.5. Dirección de la Fundación ............................................................................................... 8

Figura 1.6. Primera área estratégica ................................................................................................... 9

Figura 1.7. Segunda área estratégica ................................................................................................. 9

Figura 1.8. Tercera área estratégica ................................................................................................. 10

Figura 1.9. Cuarta área estratégica ................................................................................................... 10

Figura 1.10. Aspectos importantes para elaborar un organigrama ................................................... 14

Figura 1.11. Organigrama estructural .............................................................................................. 15

Figura 1.12. Logotipo Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ................................................... 16

Figura 1.13. Logotipo Institucional .................................................................................................. 17

Figura 1.14. Logotipo Municipio de Quito ...................................................................................... 17

Figura 1.15. Logotipo Servicio de Rentas Internas .......................................................................... 18

Figura 1.16. Logotipo Unidad de Análisis Financiero ..................................................................... 18

Figura 1.17. Logotipo Secretaria Nacional de Gestión de la Política .............................................. 19

Figura 2.1. Definición control interno .............................................................................................. 20

Figura 2.2. Parámetros de evaluación del control interno ................................................................ 21

Figura 2.3. Importancia del control interno ...................................................................................... 21

Figura 2.4. Características del control interno ................................................................................. 22

Figura 2.5. Objetivos de control interno .......................................................................................... 23

Figura 2.6. Beneficios del control interno ........................................................................................ 24

Figura 2.7 Elementos del control interno ....................................................................................... 25

Figura 2.8. Control Administrativo .................................................................................................. 26

Figura 2.9. Control Interno Contable ............................................................................................... 27

Figura 2.10. Implementación del sistema de control interno ........................................................... 28

Figura 2.11. Componentes del control interno ................................................................................. 29

Figura 2.12. COSO I ........................................................................................................................ 30

Figura 2.13. Aspectos que permite realizar el ambiente de control ................................................. 31

Figura 2.14. Elementos ambiente de control .................................................................................... 31

Figura 2.15. Ambiente de control ..................................................................................................... 32

Figura 2.16. Evaluación de riesgos .................................................................................................. 32

Figura 2.17. Evaluación de riesgos .................................................................................................. 33

Figura 2.18. Actividades de Control ................................................................................................ 34

xiii

Figura 2.19. Características de las actividades de control ................................................................ 34

Figura 2.20. Pasos de las Actividades de Control ............................................................................ 35

Figura 2.21. Información y comunicación ....................................................................................... 35

Figura 2.22. Características de información y comunicación .......................................................... 36

Figura 2.23Características del control interno ................................................................................. 37

Figura 2.24. Monitoreo .................................................................................................................... 37

Figura 2.25. Componentes COSO II ................................................................................................ 38

Figura 2.26. Elementos de Ambiente de control .............................................................................. 39

Figura 2.27. Establecimiento de objetivos ....................................................................................... 39

Figura 2.28. Identificación de riesgos ............................................................................................. 40

Figura 2.29. Evaluación del Riesgo ................................................................................................. 41

Figura 2.30. Respuestas al riesgo ..................................................................................................... 42

Figura 2.31. Características actividades de control COSO II ........................................................... 43

Figura 2.32. Tipos de control ........................................................................................................... 43

Figura 2.33. Información y comunicación ....................................................................................... 44

Figura 2.34. Supervisión .................................................................................................................. 44

Figura 2.35 Incidencia de factores para la creación de Coso III ...................................................... 45

Figura 2.36 Coso III ......................................................................................................................... 46

Figura 2.37 Concepto de cuestionario .............................................................................................. 49

Figura 2.38 Modelo de cuestionario ................................................................................................. 50

Figura 2.39 Método narrativo........................................................................................................... 51

Figura 2.40 Definición de método gráfico ....................................................................................... 52

Figura 2.41 Símbolos del flujograma ............................................................................................... 52

Figura 3.1. Objetivos del Diagnóstico Situacional ........................................................................... 54

Figura 3.2. Guía para elaborar un diagnóstico situacional ............................................................... 55

Figura 3.3. Análisis Externo ............................................................................................................. 56

Figura 3.4. Macro Ambiente ............................................................................................................ 57

Figura 3.5. Indicadores del factor económico .................................................................................. 58

Figura 3.6. Factor económico ........................................................................................................... 58

Figura 3.7. Factor político Legal ...................................................................................................... 59

Figura 3.8. Normativa vigente .......................................................................................................... 60

Figura 3.9. Factor Tecnológico ........................................................................................................ 61

Figura 3.10. Factor Social y cultural ............................................................................................... 62

Figura 3.11. Micro ambiente ............................................................................................................ 63

Figura 3.12. Proveedores .................................................................................................................. 64

Figura 3.13. Donantes ...................................................................................................................... 65

Figura 3.14. Lista de instituciones aliadas ....................................................................................... 66

xiv

Figura 3.15. Aliados ......................................................................................................................... 67

Figura 3.16. Usuarios ....................................................................................................................... 68

Figura 3.17. Análisis interno ............................................................................................................ 69

Figura 3.18. Análisis FODA ............................................................................................................ 75

Figura 3.19. FODA .......................................................................................................................... 76

Figura 4.1 Flujograma Reclutamiento y Selección del personal ...................................................... 82

Figura 4.2 Flujograma Contratación del Personal ............................................................................ 85

Figura 4.3 Flujograma Inducción del Personal ................................................................................ 88

Figura 4.4 Flujograma del Pago de Nómina del personal ................................................................ 91

Figura 4.5 Flujograma Procedimientos para Caja Chica .................................................................. 95

Figura 4.6 Flujograma de Procedimientos para Bancos ................................................................... 99

Figura 4.7 Flujograma de Procedimientos para Propiedad Planta y Equipo .................................. 103

Figura 4.8 Flujograma Procedimientos Contratación de Bienes o Servicios ................................. 109

Figura 4.9 Flujograma procedimientos para Ingresos .................................................................... 112

Figura 4.10 Flujograma Procedimientos para Presupuesto ............................................................ 115

xv

RESUMEN EJECUTIVO

TEMA: Propuesta de Mejoramiento de los Procesos Administrativos Contables de la Fundación

para el Avance de las Reformas y las Oportunidades Grupo FARO, ubicada en la ciudad de Quito,

periodo 2014 - 2015

RESUMEN

La Fundación para el Avance de las Reformas y Oportunidades- Grupo FARO, tiene la finalidad

de apoyar a las capacidades institucionales del Estado, de la sociedad civil y del sector privado con

la propuesta de políticas públicas para construir una sociedad democrática e inclusiva. Grupo

FARO es financiado por donaciones de empresas y organismos nacionales e internacionales de esta

manera la Fundación puede realizar e involucrarse en programas para evaluar políticas públicas

nacionales e inclusive ayudar a otros países en el desarrollo y análisis de éstas. Debido a la falta de

un sistema de control interno en el área administrativa financiera contable de Grupo FARO, se

propone establecer procedimientos que ayuden al personal de esta área realizar sus actividades de

manera eficaz, eficiente y efectiva, pues éstos contendrán políticas y se designaran responsables,

mismos que deberán velar por su cumplimiento. La carencia de éstas ha dado paso a que se

manejen de manera empírica, por lo que la Fundación corre varios riesgos que pueden afectar a los

programas de investigación o a la consecución de los objetivos institucionales.

PALABRAS CLAVES

FUNDACIÓN

POLÍTICAS PÚBLICAS

PROCEDIMIENTOS

CONTROL INTERNO

FLUJOGRAMAS

xvi

ABSTRACT

1

INTRODUCCIÓN

La Fundación para el Avance de las Reformas y Oportunidades- Grupo FARO, es una institución

reconocida en Ecuador y en Latinoamérica, enfocada a promover políticas públicas a través de

conocimiento y experiencia, pues la Fundación analiza, participa o crea políticas públicas que

permitan generar una sociedad transparente, democrática y responsable, por lo que apoya en la

capacitación del personal de instituciones del Estado, de la sociedad civil y del sector público para

que estas pueden participar activamente a favor del bien público.

La gestión administrativa y contable del Grupo FARO no cuenta con un sistema de control interno

por lo que se están realizando las actividades de manera empírica poniendo en riesgo el normal

desarrollo de las actividades de la Fundación.

A continuación se detalla cada uno de los capítulos que contendrá el trabajo de titulación:

En el capítulo I, se detallan las generalidades del Grupo FARO como su reseña histórica,

direccionamiento estratégico, ubicación, organigrama, áreas estratégicas, programas y principales

iniciativas que realiza, con la finalidad de conocer a que se dedica la organización sin fines de lucro

y que es lo que quiere alcanzar con el desarrollo de políticas públicas.

En el capítulo II, se detallará la base conceptual y teórica que servirá de base para el desarrollo de

la propuesta, de esta manera se obtendrá conocimiento de cómo emplear un sistema de control

interno y que metodología utilizar en el trabajo de investigación.

En el capítulo III, se realizará un diagnóstico situacional de Grupo FARO para identificar la

situación real en la que se encuentra, de esta manera se evaluará el ambiente externo e interno

identificando fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que pueden o no tener un impacto

positivo o negativo según correspondan.

En el capítulo IV se desarrollará la propuesta de investigación en la cual se plasmarán los

procedimientos de control interno con sus responsables y políticas para que el personal pueda

guiarse y realizar sus funciones de manera eficiente.

En el capítulo V se establecerán las conclusiones tomadas de toda la investigación realizada y las

recomendaciones que hará de la gestión administrativa y contable, sea más beneficiosa para la

Fundación.

2

CAPÍTULO I

1. GENERALIDADES

1.1. Reseña histórica de la Fundación

La Fundación para el Avance de las Reformas y Oportunidades- Grupo FARO, fue creada por doce

ciudadanos el 17 de diciembre del 2004, surgió debido a la necesidad de contar con un espacio

independiente que apoye las capacidades institucionales del Estado, la sociedad civil, y el sector

privado para la elaboración de políticas públicas.

Grupo FARO nació con la convicción que las organizaciones de la sociedad civil tienen un enorme

potencial para profundizar la democracia y avanzar en la ruta hacia el desarrollo cumpliendo

funciones específicas y autónomas, aunque complementarias al Estado y al mercado.

Este emprendimiento surgió por la inestabilidad política del país debido a que era casi imposible

promover políticas públicas a largo plazo. De esta manera Grupo FARO cuenta con un equipo

profesional que aporta distintas visiones, conocimiento y experiencias.

La Fundación fue constituida como una persona jurídica, de derecho privado sin fines de lucro.

Tendrá una duración indefinida y solamente por resolución de su Consejo Directivo podrá disolverse

siempre y cuando se cumpla con el estatuto y la ley.

Tiene además plena capacidad jurídica adquirir derechos y contraer obligaciones que tengan relación

directa e indirecta con el cumplimiento del objetivo fundacional. La representación legal de la

Fundación, tanto judicial como extrajudicial será ejercida por el Director Ejecutivo y en su ausencia

por quien designe el presidente del Consejo Directivo. (Grupo FARO, 2015)

En la actualidad Grupo FARO apoya las capacidades institucionales del Estado, de la sociedad

civil y del sector privado pues éstos deben tener una participación activa y equitativa en cuanto a la

deliberación de los desafíos comunes, la generación de soluciones innovadoras y la acción

colectiva para implementarlas.

1.1.1. Significado Grupo FARO

Grupo FARO (Fundación para el Avance de las Reformas y las Oportunidades) tomó su nombre de

la torre vigía localizada en las costas y usada para guiar a las embarcaciones. Históricamente los faros

han sido el símbolo del bien público porque beneficia, de igual forma, a todos con su luz. Se inspiró

en faros como el de Alejandría que no solo evitó naufragios, sino que se convirtió en una fuente de

conocimiento dado que, gracias al aporte de los barcos, allí se constituyó la biblioteca más grande de

la época. Desde entonces, los erguidos centinelas han sido símbolo de colaboración porque, muchos

de ellos, fueron construidos en alianza entre constructores de barcos de la región (empresa privada),

autoridades locales (Estado) y asociaciones de pescadores (sociedad civil).

3

Es por ello que Grupo FARO orienta sus esfuerzos al fortalecimiento de la “esfera pública”,

entendida como el espacio donde se encuentra el Estado, la sociedad civil y el sector privado para la

deliberación de los desafíos comunes, la generación de soluciones innovadoras y la acción colectiva

para implementarlas.

En suma, el nombre Grupo FARO, es símbolo de colaboración, de generación de conocimiento que

proviene de la tolerancia y la diversidad, de trabajo colectivo por el bien común. (Grupo FARO, 2015)

El nombre del Grupo FARO, es tomado en referencia a los faros como el de Alejandría que

evitaron varios naufragios, pues estos irradian luz para guiar a los barcos en la oscuridad, esta es la

idea que tomo el grupo pues al ser formado por personal capacitado y experto, podrán guiar y

apoyar las capacidades de varias instituciones.

1.1.2. Logotipo

Figura 1.1. Logotipo

En: (Grupo FARO, 2015)

El logotipo del Grupo FARO es la imagen representativa de la organización sin fines de lucro. A

continuación se detallan las siguientes características:

El isotipo representa la luz como elemento intrínseco que alumbra, como el conocimiento, las

decisiones y el camino a seguir.

Ayuda a crecer a los ciudadanos como conglomerado social y como individuos. Ayuda a

mantener un equilibrio en la vida y para reaccionar ante las adversidades.

También representa la esfera pública, la cual es el espacio de encuentro entre el Estado, el

sector privado y la sociedad civil para la deliberación de los desafíos comunes, la generación

de soluciones innovadoras y la acción colectiva para implementarlas.

El nombre del logotipo, Grupo FARO, es símbolo del trabajo colectivo por el bien común.

(Grupo FARO, 2015)

La idea de este logotipo es dar a conocer a la sociedad la misión y visión que tiene la Fundación,

con el fin de generar políticas que ayuden a crecer a los ciudadanos y mantener un equilibrio social

justo y participativo.

4

1.1.3. Direccionamiento estratégico

1.1.3.1. Misión

“Define principalmente cual es la labor o actividad en el mercado, además se puede completar,

haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad o factor

diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad.” (Espinosa, 2012)

1.1.3.2.Visión

“Define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser realistas y

alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador.” (Espinosa,

2012)

1.1.3.3. Valores Institucionales

“Son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa y nos permiten crear

nuestras pautas de comportamiento.” (Espinosa, 2012)

Incidir en políticas públicas para construir una sociedad más democrática, innovadora,

sustentable e incluyente a través de la investigación, el dialogo informado y la acción colectiva

(Grupo FARO, 2015)

Grupo FARO será reconocido globalmente como un centro de políticas públicas que promueve

en Ecuador y América Latina el desarrollo sostenible basado en el conocimiento (Grupo FARO,

2015)

5

Figura 1.2. Valores Institucionales


Estos valores son aplicados en la institución con el objeto de guiar a cada uno de los colaboradores

al momento de realizar su trabajo, para alcanzar con ello el cumplimiento de los objetos de manera

transparente y apegados a estos en todo momento.

1.1.3.4. Propósitos de la Fundación

La Fundación tiene los siguientes propósitos que la diferencian de otras:

El trabajo que realiza Grupo FARO aporta al desarrollo continuo de la sociedad, por medio de sus

investigaciones se pretende aportar con información objetiva y de interés social.

Transparencia

Colaboración

Pluralismo

Innovación Multidiscipli

nariedad

Excelencia

Integridad

6

Figura 1.3Propósitos de la Fundación

Adaptado de: (Grupo FARO, 2015)

1.1.3.5. Fines y Objetivos

Los objetivos son los resultados que desea alcanzar una organización con la utilización de su

recurso humano, financiero y material.

“La Fundación apoya las capacidades de los diversos sectores en la propuestas, implementación y

monitoreo de las políticas públicas que promueven instituciones públicas fuertes y democráticas,

empresas privadas dinámicas, productivas y una sociedad civil innovadora y solidaria.” (Grupo

FARO, 2015)

Por lo tanto los objetivos que la organización desea cumplir son los siguientes:

Es un organización independiente, apartidista y laica

Inspira políticas públicas para construir una sociedad mas democrática, innovadora e incluyente

Realiza investigación aplicada Promueve el diálogo plural

Desarrolla capacidades asi como una cultura de la transparecia y responsabilidad

7

Figura 1.4. Objetivos Institucionales


Además esta organización toma experiencias nacionales e internacionales sobre políticas que

regulen o mejoren el bienestar social, de esta manera genera ideas innovadoras y las implementa

en las distintas áreas de políticas públicas, ayudando así al desarrollo de capacidades de varios

sectores.

1.1.4. Ubicación

La Fundación para el Avance de las Reformas y las Oportunidades – Grupo FARO, se encuentra

ubicada en la ciudad de Quito y podrá abrir más delegaciones a nivel nacional e internacional.

La sede principal se encuentra entre las calles Gregorio Bobadilla y Granda Centeno, como se

muestra a continuación:

Realizar investigación aplicada a las políticas que promueven diálogos plurales e informados así como decisiones públicas basadas en evidencias

Contribuir con la capacitación de los recursos humanos del Estado, la sociedad civil y el sector privado, tanto en aspectos técnicos como en los valores de una nueva ciudadanía basada en la técnica y la responsabilidad pública y privada

Difundir información y conocimiento para enriquecer la calidad de deliberación publica y promover la gobernabilidad democrática

Recopilar y documentar las mejores ideas y prácticas generadas e implementadas en las diferentes áreas de políticas y reformas públicas, tomando en cuento experiencias nacionales e internacionales

Cooperar continua y constructivamente con organizaciones activamente involucradas en la promoción del bien público

8

Figura 1.5. Dirección de la Fundación


1.1.5. Áreas estratégicas

La Fundación cuenta con las siguientes áreas estratégicas:

Investigación y Gestión del Conocimiento

Comunicación e Incidencia Pública

Administración y Finanzas

Desarrollo de Capacidades

9

Figura 1.6. Primera área estratégica


La Fundación para el Avance de las Reformas y las Oportunidades – Grupo FARO se basa en la

investigación profunda que genere información de calidad sobre políticas públicas, con el apoyo

de expertos locales e internacionales.

Figura 1.7. Segunda área estratégica


La Fundación para el Avance de las Reformas y las Oportunidades – Grupo FARO, dará a conocer

los resultados de las investigaciones a las instancias pertinentes tanto del gobierno, de la sociedad

civil y del sector privado, es decir a la sociedad en general, buscando con ello promover el diálogo

en diversos temas de interés.

INVESTIGACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Basados en la investigación rigurosa e independiente, relevante y de calidad, generando análisis y propuestas de políticas públicas. Apelan a la revision interna y externa de investigadores locales e internacionales, tambien mejoran la gestión del conocimiento dentro de la organización.

COMUNICACIÓN E INCIDENCIA PÚBLICA

Dedica importantes esfuerzos para difundir las ideas, propuestas y resultados de las investigaciones de la organización a los distintos niveles del gobierno, el sector privado y la sociedad civil. Promueve un diálogo plural que reconoce el derecho de expresión como una libertad fundamental.

10

Figura 1.8. Tercera área estratégica


Con sus 10 años de experiencia la Fundación tiene reconocimiento mundial por la transparencia

con la que maneja recursos complejos y de diversa escala, además esta buena gestión ha recibido

una máxima calificación dentro del índice transparify que analiza la transparencia financiera de

think tanks.

Figura 1.9. Cuarta área estratégica


La Fundación analiza y da seguimiento constante al desarrollo de los proyectos, las necesidades se

deben ajustar a los planes establecidos, además se evalúa la incidencia que tiene la organización en

la sociedad.

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Por 10 años la fundación ha acumulado conocimiento sobre el manejo responsable y transparente de recursos de diversa escala y complejidad. Esta experiencia ha sido reconocida en 2013 y 2014 con la máxima calificación del índice de Transparify, que analiza la transparencia financiera de think tanks en el mundo. Permanentemente monitorean sus metas y evalúan su incidencia.

DESARROLLO DE CAPACIDADES

Da seguimiento a la implementación de proyectos y a las metas que asumen. Definen si los recursos, procesos y resultados se ajustan a un plan determinado, analizan lecciones aprendidas y evalúan la incidencia de la organización en temas de interés público.

11

1.1.6. Programas

Los programas que maneja la organización son los siguientes:

Tabla 1.1. Programas del Grupo FARO

Fortalecimiento de capacidades

Se oriente al desarrollo de capacidades

en instituciones públicas locales y de

sociedad civil a nivel nacional. Apoya a

los gobiernos autónomos

descentralizados y a las OSC para

promover el diseño e implementación de

políticas públicas efectivas , prestación

de bienes y servicios públicos de

calidad y fomentar la participación

efectiva de todos los sectores

ciudadanos en los debates clave de

política pública para el país.

Ciencia y conocimiento

Pensar en la transformación del Ecuador

y la región en una sociedad, tanto

generando propuestas de políticas

públicas como dando seguimiento a las

ya implementadas. La Fundación

promueve la conformación de redes

entre actores generadores de

conocimiento en el país y América

Latina.

Educación

Se enfoca en el monitoreo y seguimiento

del Plan Decenal de Educación

fomentando la participación de actores

sociales y de la población en general,

generando iniciativas para lograr apoyar

el cumplimiento de metas de este.

12

Continuación de la tabla

Industrias extractivas

Facilita la comprensión de la información

relacionada con la generación y

distribución de rentas provenientes de las

industrias extractivas. Fortalece las

capacidades de actores de la esfera pública

para la creación de espacio de dialogo

informado relacionados a estas materias.

Integran la red latinoamericana sobre las

industrias extractivas y a través del

proyecto ELLA-Evidence and Lessons

from Latin América desarrollando

investigaciones comparadas con una

organización de Uganda.

Salud

En el sector de la salud es un aporte para la

ciudadanía lograr que se genere

información sobre la asignación de

recursos, gestión, resultados e impactos del

sector. Fomenta el uso de dicha

información por miembros de la sociedad

civil en ejercicio de un monitoreo y

seguimiento de la gestión púbica.

Ambiente y sociedad

Genera evidencia para una gestión sustentable

de los recursos naturales a diferentes escalas

territoriales promoviendo el desarrollo de

capacidades para el monitoreo y gestión forestal

y ambiental de los territorios.

Nota: Descripción de los trabajos que realiza (Grupo FARO, 2015)

13

1.1.7. Principales iniciativas del Grupo FARO

Tabla 1.2. Iniciativas del Grupo FARO

Debate del

Presupuesto 2010

en la Asamblea

Nacional (2009)

En este debate el Grupo FARO participó con otras comisiones públicas y

busco:

1. Informar sobre los cambios legales alrededor de las finanzas públicas.

2. Informar sobre las principales características de la proforma

presentada por el ejecutivo.

3. Incidir en la búsqueda de una mayor transparencia y participación en

el proceso presupuesto.

Programas

sociales y

Clientelismo

(2007-2009)

La Fundación ha tratado de eliminar las prácticas clientelares alrededor

de los programas sociales, por lo que ha realizado investigaciones para

evitar esta práctica y permitir la participación ciudadana. Uno de estos

programas con grandes problemas de clientelismo fue el Aliméntate

Ecuador. En 2007 se promovió el estudio “Ni regalitos ni chantajes a

cambio de tu voto”, publicada en el libro “Acercando la investigación a

las políticas públicas en América Latina.

Regulación a las

organizaciones de

la sociedad civil

Decreto 982

(2007-2009)

Con la propuesta para regular a las OSC Ecuatorianas (2007), Grupo

FARO realizó una investigación con propuestas de ejecutivo de otros

países, y como resultado se formó un alianza de OSC que busca incidir

en el Ministerio de Coordinación de lo Social y la Secretaria de los

Pueblos para tener un regulación transparente y con el ejercicio de la

libre expresión de las OSC.

Educiudadanía

Con este programa promueve el dialogo entre el Ministerio de

Educación y otras OSC. Grupo FARO busca monitorear el

cumplimiento del Plan Decenal de Educación, generar una mayor

participación de la ciudadanía e incidir en cambios en la política para

cumplir con los objetivos del plan.

Transparencia en

el Sector

Extractivo

Ecuatoriano

(2008-2012)

Este programa busca: 1. Monitorear el desempeño de la industria y el

uso de los recursos del sector.

2. Promover prácticas más transparentes en el sector, desde el estado

hasta las empresas públicas y privadas.

Grupo FARO debatió temas institucionales que ayuden al país a tomar

decisiones sobre permitir o no proyectos mineros. Por lo que trabaja con

el Ministerio de Recursos No Renovables, Petroecuador y Repsol.

Nota: Iniciativas Grupo Faro

14

1.1.8. Organigrama de la Fundación

“También son llamados diagrama de estructura, cartas o gráficas de organización y representa la

estructura formal de autoridad y de la división especializada del trabajo, por niveles jerárquicos de

toda o una parte (áreas o unidades administrativas) de la organización.” (Ministerio de

Planificación Nacional y Política Económica, 2010)

Para la elaboración de un organigrama estructural es necesario considerar los siguientes

aspectos:

Figura 1.10. Aspectos importantes para elaborar un organigrama

Adaptado de: (Franklin, 2010)

Es importante que una empresa cuente con una estructura organizacional, pues este refleja que es

una organización formalmente constituida y estructurada, lo que da seguridad tanto a sus

empleados como a sus usuarios y proveedores.

Órganos que integran las áreas

Relaciones que guardan entre áreas de la

organización

Naturaleza de las relaciones

Funciones, puestos y numero de plazas que

integran las áreas

Beneficios que se espera obtener

Nivel jerárquico que ocupan en la estructura

orgánica

15

Figura 1.11. Organigrama estructural


16

1.1.9. Organismos de Control

INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL

“…es una entidad, cuya organización y funcionamiento se fundamenta en los principios de

solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia. Se

encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del sistema nacional

de Seguridad Social.” (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2015)

Figura 1.12. Logotipo Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

En: (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2015)

Grupo FARO, se encuentra regulado por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, pues esta

institución verificará que todos los integrantes de la Fundación se encuentren afiliados y gocen de

este derecho. Por lo tanto el Grupo Faro cumpliendo con las leyes de nuestro país deberá afiliar y

brindar los beneficios sociales que corresponden a sus colaboradores.

MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES

Es la Institución rectora de políticas públicas de trabajo, empleo y del talento humano del servicio

público, que regula y controla el cumplimiento a las obligaciones laborales mediante la ejecución de

procesos eficaces, eficientes, transparentes y democráticos enmarcados en modelos de gestión

integral, para conseguir un sistema de trabajo digno, de calidad y solidario para tender hacia la justicia

social en igualdad de oportunidades.

Además se enfoca en ser una institución que busca la justicia social en el sistema de trabajo, de una

manera digna y en igualdad de oportunidades (Ministerio de Relaciones Laborales, 2010)

17

Figura 1.13. Logotipo Institucional

En: (Ministerio de Relaciones Laborales, 2010)

El Ministerio de Relaciones Laborales es un organismo de control para la Fundación debido a que

verifica que se cumplan con los derechos de los trabajadores Por tal motivo la Fundación deberá

realizar los pagos de sueldos o salarios de forma justa y puntual con el fin de no tener

inconvenientes como denuncias por parte de los trabajadores.

MUNICIPIO DE QUITO

“El Municipio es un órgano de gobierno, que actúa como facilitador de los esfuerzos de la

comunidad en la planificación, ejecución, generación, distribución y uso de los servicios que hacen

posible la realización de sus aspirantes sociales.” (Municipio del Distrito Metropolitano de Quito,

2010)

Figura 1.14. Logotipo Municipio de Quito

En: (Undermedia, 2010)

Para que la Fundación pueda ejercer sus actividades deberá contar con los permisos de

funcionamientos tales como: LUAE, Licencia Única de Actividades Económicas y la Patente.

Es necesario que la Fundación tenga y actualice estos permisos para evitar multas o clausuras del

establecimiento.

18

SERVICIO DE RENTAS INTERNAS

“Contribuir a la construcción de la ciudadanía fiscal, mediante la concientización, la promoción, la

persuasión y la exigencia del cumplimiento de las obligaciones tributarias, en el marco de

principios y valores, así como de la Constitución y la Ley para garantizar una efectiva recaudación

destinada al fomento de la cohesión social.” (Servicio de Rentas Internas, 2015)

Figura 1.15. Logotipo Servicio de Rentas Internas

En: (Servicio de Rentas Internas, 2015)

El Servicio de Rentas Internas es una institución encargada de la regulación y recaudación de

tributos en el país, por lo que el Grupo FARO tiene que cumplir con sus obligaciones tributarias de

forma oportuna tanto en sus declaraciones de impuestos como en el pago de los mismos con la

finalidad de evitar sanciones e incluso el cierre del establecimiento donde funciona la Fundación.

UNIDAD DE ANÁLISIS FINANCIERO

“…Solicitará y recibirá, bajo reserva, la información sobre operaciones o transacciones económicas

inusuales e injustificadas para procesarlas, analizarlas y de ser el caso remitir un reporte a la

Fiscalía General del Estado, con carácter reservado y con los debidos soportes.” (Liderazgo

Capacitación & Consultoria, 2013)

Figura 1.16. Logotipo Unidad de Análisis Financiero

En: (La Red, 2015)

19

Grupo FARO, se encuentra bajo la supervisión de la Unidad de Análisis Financiero, pues esta

institución se encarga combatir el lavado de activos, por lo que analizará los proyectos y las

fuentes de ingresos que se manejan.

SISTEMA UNIFICADO DE INFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES Y

CIUDADANAS (SUIOS)

Comprende un conjunto articulado de normas, instituciones, políticas, programas, proyectos, recursos

y la documentación e información correspondientes a las organizaciones sociales, con el objeto de

promover y fortalecer la organización social, la participación ciudadana en los asuntos de interés

público, y el acceso a la información, de conformidad con la Constitución y la ley. (Guía OSC, 2013)

Figura 1.17. Logotipo Secretaria Nacional de Gestión de la Política

En: (Secretaría Nacional de Gestión de la Política, 2015)

Grupo FARO, tiene relación con el Sistema Unificado de Información de las Organizaciones

Sociales y Ciudadanas, por lo que Secretaria Nacional de Gestión de la política se encarga de

desarrollar a través de este sistema una base de datos garantizando la transparencia y

confidencialidad de políticas públicas y proyectos. Además impulsará los proyectos y programas

que realice la Fundación en beneficio de la sociedad.

20

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO

2.1.Control interno

“Es el conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros, procedimientos y

métodos, incluido el entorno y actitudes que desarrollan autoridades y su personal a cargo, con el

objetivo de prevenir posibles riesgos que afectan a una entidad pública.” (Ministerio Federal de

Coordinación Económica y Desarrollo, 2010)

Figura 2.1. Definición control interno

Adaptado de: (Mantilla, 2010)

Un sistema de control interno es necesario cuando surge la necesidad de controlar las operaciones

que realiza una empresa, por lo tanto un gerente o administrador al aplicar un sistema de control

interno podrá evaluar los procedimientos que tiene y el crecimiento económico que ha tenido en el

transcurso de un periodo económico.

También al aplicar un sistema de control interno se mejorara la gestión administrativa y financiera

pues esto permitirá que las actividades dentro de una organización sean eficientes, y permitirá

obtener información financiera confiable y el cumplimiento de leyes y regulación lo que

consecuentemente ayudará al cumplimiento de los objetivos institucionales.

El control interno se encarga de evaluar:

Es el conjunto de métodos y procedimientos adoptados por la gerencia

de una entidad

•Proteger los activos

•Obtener información oportuna y confiable

•Lograr la eficiencia de las personas.

•Lograr el cumplimiento de las políticas establecidas

Es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la administración y otro

personal de la entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable

•Efectividad y eficiencia de las operaciones

•Confiabilidad de la información Financiera

•Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables

21

Figura 2.2. Parámetros de evaluación del control interno

El control interno se encarga de evaluar la eficacia, eficiencia, economía y equidad, de todas las

operaciones de la empresa, de esta manera el gerente podrá realizar acciones y tomar decisiones

sobre los eventos positivos y negativos de la organización.

2.2. Importancia de control interno

Figura 2.3. Importancia del control interno

En: (Gómez, 2010)

El control interno es la base donde descansan las actividades de una entidad, pues este sistema

permitirá que se realicen todas las operaciones de manera eficaz, eficiente y efectiva, no solo

mejoran las actividades sino también el desempeño de los trabajadores.

Eficiencia

Eficacia

Equidad

Economía

22

Además promueve una adecuada cultura organizacional, de esta manera se creará un ambiente

interno para que el personal desarrolle las actividades sin ninguna dificultad.

2.3.Características

Las características más importantes del control interno son:

Figura 2.4. Características del control interno

Adaptado de: (González, 2013)

El sistema de control interno forma parte integrante de los sistemas contables, financieros, de planeación, de información operacional de la empresa o negocio

En cada área de la empresa o negocio, el funcionario encargado de dirigir es responsable del control interno ante su jefe inmediato, de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos en la empresa o negocio.

Corresponde a la máxima autoridad de la empresa o negocio la responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el sistema de control interno.

La unidad de control interno, o quien haga sus veces, es la encargada de evaluar en forma independiente el sistema de control interno de la empresa o negocio.

Todas las transacciones de la empresa o negocio deberán registrarse en forma exacta y oportuna

23

El control interno forma parte integrante de los sistemas contables, lo que hace necesario que las

empresas empleen un sistema de control interno ya que permitirá optimizar recursos financieros.

Además es importante que el gerente de una empresa asuma la responsabilidad del manejo del

control interno, por lo tanto deberá evaluarlo periódicamente para determinar si está cumpliendo

con los objetivos establecidos.

También deberá dar a conocer el control interno a todo el personal para que se sientan involucrados

en el mejoramiento de las operaciones de la organización.

2.4.Objetivos

Los objetivos del control interno es proporcionar acciones que permitan mejorar la eficacia y

eficiencia de las operaciones, para generar información que permita tomar decisiones en beneficio

de la organización.

Figura 2.5. Objetivos de control interno

En: (Rosero, 2015)

Entre otros objetivos de control interno tenemos:

Proteger los recursos de la empresa o negocio evitando pérdidas por fraudes o negligencias.

Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los cuales, son

utilizados por la Dirección para la toma de decisiones.

Promover la eficiencia de la explotación de los recursos con que cuenta la empresa o

negocio.

Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la gerencia.

Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.

Velar porque todas las actividades y recursos de la empresa o negocio estén dirigidos al

cumplimiento de los objetivos de la entidad.

Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones.

24

Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que

se presenten en la empresa o negocio y que puedan afectar el logro de sus objetivos.

Garantizar que el sistema de control interno disponga de sus propios mecanismos de

verificación y evaluación.

Velar porque la empresa o negocio disponga de procesos de planeación y mecanismos

adecuados para el diseño y desarrollo organizacional. (González, 2013)

El control interno es implementado en una organización con el fin de mejorar el manejo de los

recursos que posee la empresa, también el sistema proporciona eficiencia en las actividades y por

ende información confiable que permitirá elaborar estados financieros, además se lo aplica con el

fin de evitar riesgos o minimizar su impacto en las operaciones de las organizaciones y en el

cumplimiento de los objetivos institucionales.

2.5.Beneficios

Es necesario que un gerente conozca los beneficios que se obtiene al aplicar un sistema de control

interno, por tal motivo a continuación se detallan algunos de estos beneficios.

Figura 2.6. Beneficios del control interno

Adaptado de: (Ministerio Federal de Coordinación Económica y Desarrollo, 2010)

Proporciona seguridad razonable de:

*Reducir riesgos de corrupción

*Lograr los objetivos y metas establecidos

*Promover el desarrollo organizacional

*Lograr mayor eficiencia, eficacia y transparencia en las operaciones

*Asegurar el cumplimiento del marco normativo

*Proteger los recursos y bienes del Estado, y el adecuado uso de los mismos

*Contar con información confiable y oportuna

*Fomentar la práctica de valores

*Promover la rendición de cuentas de los funcionarios por la misión y objetivos encargados y el uso de los bienes y recursos asignados

25

Los beneficios que obtiene una empresa al implementar y desarrollar el control interno ayudarán a

que la empresa crezca y se desarrolle en el mercado siendo más competitiva, esto mejorará los

ingresos de la organización y de los trabajadores. Además permitirá dar un beneficio social al

entorno que rodea la empresa.

2.6. Elementos del control interno

Figura 2.7 Elementos del control interno

Adaptado de: (Dr Freire Hidalg & Ing. Freire Rodriguez, 2011)

Es importante que el gerente establezca los elementos del control interno para que funcione de

manera correcta, pues al tener una buena segregación de funciones, de autoridad y responsabilidad,

los trabajadores sabrán lo que tienen que realizar, además deberán tener implementado un buen

sistema contable que esté acorde a las necesidades que tiene la organización para que los recursos

financieros sean manejados correctamente, para que proporcione información financiera confiable

que permita generar estados financieros reales.

2.7.Alcance del control interno

El control interno deberá ser aplicado a todas las áreas que conforma la empresa, tal es el motivo

que se deberá tener conocimiento de lo siguiente:

Definición de los elementos de autoridad y

responsabilidad.

Segregación adecuada de funciones

Existencia de medidas de comprobación y pruebas

independientes

Existencia de auditoría interna

Políticas y prácticas sanas

26

El control interno será efectuado por el consejo de administración, dirección y resto del personal de

la entidad, aportándoles un grado de seguridad razonable para la consecución de objetivos y

estableciendo controles que permitirán evaluar si las actividades que se realiza en la organización

son llevadas eficientemente y si el personal se encuentra capacitado para ejecutar las diferentes

funciones asignadas.

2.8.Tipos de control interno

El control interno puede ser administrativo y contable.

Control interno administrativo

Figura 2.8. Control Administrativo

Adaptado de: (Gonzáles & Cabrale, 2010)

La aplicación de un sistema de control interno en el área administrativa de una empresa es de gran

importancia, ya que este sistema mejorara la gestión de las operaciones que realizan el personal de

Son las medidas diseñadas para mejorar la eficiencia operacional y que no tienen relación

directa con la confiabilidad de los registros contables. Ejemplo de un control administrativo, es

el requisito de que los trabajadores deben ser instruidos en las normas de seguridad y salud de su puesto de trabajo, o la definición de quienes pueden

pasar a determinadas áreas de la empresa.

Son procedimientos y métodos que se relacionan con las operaciones de una empresa y con las

directivas, políticas e informes administrativos. Entonces el Control Interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones

establecidas por la entidad.

27

esta área. Por lo tanto el gerente general implementará procedimientos que permitan guiar al

personal a realizar sus actividades de manera eficiente, además ayudará a evaluar si el desempeño

de su personal es adecuado para el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Control interno Contable

Figura 2.9. Control Interno Contable

Adaptado de: (Gonzáles & Cabrale, 2010)

El control interno en el área contable es indispensable, esta área maneja todos los recursos

financieros de la empresa, por lo tanto debe existir un mayor control.

Además implementando un adecuado control interno el personal tendrá un conocimiento claro de

las actividades a realizar pues se establecerán procedimientos y funciones, también se realizarán

capacitaciones periódicas para que todo el personal contable pueda manejar la normativa vigente en

el país y resolver problemas. Dando como resultado un mejor desempeño e información contable

confiable para tomar decisiones.

Son las medidas que se relacionan directamente con la protección de los recursos, tanto materiales como financieros, autorizan las operaciones y aseguran la

exactitud de los registros y la confiabilidad de la información contable, ejemplo: la normativa de

efectuar un conteo físico parcial mensual y sorpresivo de los bienes almacenados. Consiste en

los métodos, procedimientos y plan de organización que se refieren sobre todo a la protección de los activos y asegurar que las cuentas y los informes

financieros sean confiables.

28

2.9.Implementación del sistema de control

Para poder implementar un sistema de control interno en una empresa se debe:

Figura 2.10. Implementación del sistema de control interno

Adaptado de: (Ministerio Federal de Coordinación Económica y Desarrollo, 2010)

PLANIFICACIÓN

Se inicia con el compromiso formal de la Alta Dirección y la constitución de un

Comité responsable de conducir el proceso. Comprende acciones orientadas a

la formulación de un diagnóstico de la situación en que se encuentra el sistema de control interno de la entidad, que servirá de base para la elaboración de un plan de

trabajo.

EJECUCIÓN

Comprende el desarrollo de las acciones previstas en el plan de trabajo. Se da a

nivel de entidad y a nivel de procesos. En el primer nivel se establecen las políticas y

normativa de control necesarias para la salvaguarda de los objetivos

institucionales; mientras que en el segundo, sobre la base de los procesos

críticos de la entidad, previa identificación de los objetivos y de los riesgos que

amenazan su cumplimiento.

EVALUACIÓN

Fase que comprende las acciones orientadas al logro de un apropiado

proceso de implementación del sistema de control interno y de su eficaz

funcionamiento, a través de su mejora continua.

29

2.10. Componentes de control interno

Los componentes básicos del control interno son:

Figura 2.11. Componentes del control interno

Adaptado de: (Auditool, 2010)

Estos son los cinco componentes básicos del control interno que al ser aplicados en una

organización permiten que ésta realice sus operaciones de manera eficiente, pues el ambiente de

control creará una buena cultura organizacional, la evaluación de riesgos ayudará a identificar los

riesgos y conocer su impacto, las actividades de control permitirán establecer acciones para evitar

los riesgos.

Supervisión

Evalúa la calidad del control interno en el tiempo.

Información y Comunicación

Sistemas que permiten que el personal capte e intercambie la

información requerida para desarrollar, gestionar y controlar

sus operaciones.

Actividades de control

Acciones, Normas y Procedimientos que tiende a asegurar que se cumplan las

directrices y políticas de la Dirección para afrontar los riesgos identificados.

Evaluación de riesgos

Mecanismos para identificar y evaluar riesgos para alcanzar los objetivos de trabajo, incluyendo los riesgos

particulares asociados con el cambio.

Ambiente de control

Marca el comportamiento en una organización. Tiene influencia directa en el nivel de concientización del personal respecto al

control.

30

La información y comunicación son indispensables en una empresa para comunicar las decisiones a

todos los trabajadores y la supervisión será responsabilidad del gerente general, pues él deberá

controlar el manejo del control interno.

2.11. Sistemas de control interno

El control interno tiene varios sistemas, mismos que presentan lineamientos o guías para que las

empresas puedan aplicar en sus empresas, de esta manera a continuación se detalla cada uno de

éstos:

2.11.1. COSO I

El Informe COSO I, fue creado en 1992, con el fin de establecer lineamientos que permitan aplicar

el control interno en una organización a través de cinco componentes.

Figura 2.12. COSO I

En: (Cacho, 2010)

Ambiente de control

“ambiente de control integran los lineamientos estratégicos con las directrices y guías de acción que

deben cumplirse en la operación de la institución; define los procedimientos que permiten hacer

efectivas las acciones, actividades y tareas; controla en tiempo real el cumplimiento de metas y la

obtención de resultados, diseñando los mecanismos que permiten la evaluación permanente de su

cumplimiento en la institución; documenta la forma de desarrollar las diferentes actividades y tareas

de la entidad, procurando con ello un lenguaje común y una mejor coordinación de labores entre los

funcionarios.” (Auditoría General del Poder Ejecutivo, 2010)

El ambiente de control son la base de los demás componentes del informe COSO I y permiten que

las empresas puedan estructurar disciplina y orden en varios aspectos como:

31

Figura 2.13. Aspectos que permite realizar el ambiente de control

Adaptado de: (Romero, 2012)

Además el ambiente de control cuenta con los siguientes elementos que permitirán a la gerencia

guiarse para mejorar el ambiente interno de la organización para realizar las actividades de manera

correcta.

Figura 2.14. Elementos ambiente de control

Adaptado de: (Universidad del Cauca, 2010)

Se estructuran las actividades del

negocio

Se asigna autoridad y responsabilidad

Se organiza y desarrolla la gente

Se comparten y comunican los valores

y creencias

El personal toma conciencia de la

importancia del control

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lore

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s •Se deben establecer los valores éticos y de conducta que se esperan del recurso humano al servicio del Ente, durante el desempeño de sus actividades propias

Co

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•Se refiere al conocimiento y habilidad que debe poseer toda persona que pertenezca a la organización, para desempeñar satisfactoriamente su actividad.

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•Es vital que quienes determinan los criterios de control posean gran experiencia, dedicación y se comprometan en la toma de las medidas adecuadas para mantener el ambiente de control.

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• Muestra una adecuada actitud hacia los productos de los sistemas de información que conforman la organización. Aquí tienen gran influencia la estructura organizativa, delegación de autoridad y responsabilidades y políticas y prácticas del recurso humano, para el logro de objetivos.

32

Los elementos del ambiente de control son de gran importancia, estos ayudarán a que la gerencia

establezca parámetros que ayuden a que ésta crezca y se desarrolle, pues indica que es necesario

implementar valores éticos para que el personal se guíe y realice sus funciones, además el gerente

debe saber las habilidades y destrezas de su personal para asignarles sus funciones. Un buen

ambiente de control, permitirá que se desarrolle una gestión administrativa eficiente y

comprometida con el crecimiento empresarial y profesional de cada uno de sus trabajadores.

Figura 2.15. Ambiente de control

En: (Malqui, 2012)


“Es la identificación y análisis de aquellos que se relacionan con el logro de los objetivos, formando

una base para determinar la forma en que deben controlarlos. Aunque tomar riesgos prudentes es

necesario para crecer, la administración debe identificarlos y analizarlos, cuantificar su magnitud, y

promover su probabilidad y sus posibles consecuencias.” (Aguirre & Armenta, 2012)

Figura 2.16. Evaluación de riesgos

En: (Colín Téllez & Asociados, 2012)

33

La evaluación de riesgos es un componente que permite a la gerencia a identificar, evaluar y

conocer los riesgos que están afectando la consecución de los objetivos de la empresa. Entre los

aspectos a incluir en el análisis de riesgos están:

“Estimación de la importancia del riesgo y sus efectos

Evaluación de la probabilidad de ocurrencia

Establecimientos de acciones y controles necesarios

Evaluación periódica del proceso anterior” (Universidad del Cauca, 2010)

Es necesario considerar los efectos y el impacto de los riesgos, pues de esta manera el gerente

podrá tomar las decisiones y acciones necesarias que permitan corregir o minimizar el impacto de

los riesgos identificados.

Figura 2.17. Evaluación de riesgos

Adapta de: (Universidad del Cauca, 2010)

Dentro de este componente se encuentra la identificación de los riesgos y la respuesta que se los

puede dar después de haber realizado la evaluación correspondiente, por lo que esto ayudará a que

la empresa tome las medidas necesarias para prevenir, controlar o eliminar los posibles impactos de

riesgos que asechan la realización de riesgos o el cumplimiento de los objetivos

Los factores que pueden incidir interfiriendo el cumplimiento de los objetivos propuestos por el sistema ( organización) , se denominan riesgos.

Se debe entonces establecer un proceso amplio que identifique y analice las interrelaciones relevantes de todas

las áreas de la organización y de estas con el medio circundante, para así determinar los riesgos posibles.

La organización al establecer su misión y sus objetivos debe identificar y

analizar los factores de riesgo que puedan

amenazar el cumplimiento de los mismos.

Todos los recursos y los esfuerzos de la

organización están orientados por los objetivos

que persigue la misma.

Es de vital de importancia la identificación y análisis

de los riesgos

La administración debe establecer criterios de

medición de estos riesgos para prevenir su ocurrencia

futuro y así asegurar el cumplimiento de los objetivos previstos.

34


“Se deben establecer y ejecutar políticas y procedimientos para ayudar a asegurarse que se están

aplicando efectivamente las acciones identificada por la administración como necesarias para

manejar los riesgos en la consecución de los objetivos de la entidad” (Mantilla, 2010)

Figura 2.18. Actividades de Control

En: (Casanova, 2013)

Las actividades de control permitirán a la gerencia mantener una supervisión de las acciones que se

implementarán en la empresa para poder mejorar el desempeño de las operaciones.

Figura 2.19. Características de las actividades de control


.

Se manifiestan en las políticas, sistemas y procedimientos, siendo realizadas por el recurso humano que integra la entidad.

. Se orientan hacia la identificación y análisis de los riesgos reales o potenciales que amenacen la misión y los objetivos y en beneficio de la protección de los recursos propios o de los terceros en poder de la organización.

. Estas pueden ser aprobación, autorización, verificación, inspección, revisión de indicadores de gestión, salvaguarda de recursos, segregación de funciones, supervisión y entrenamiento adecuado.

35

Las actividades de control que se implementan en la organización, se reflejan a través de políticas,

procedimientos y manuales que permitirán guiar las actividades del personal para que se realicen de

manera eficaz, eficiente y efectiva.

Los pasos para establecer las actividades de control son:

Figura 2.20. Pasos de las Actividades de Control

En: (Serrano M. , 2011)

Información y comunicación

Actualmente dentro del componente información y comunicación la “…”Tecnología de

Información (TI) se ha convertido en algo tan corriente que se da por descontada, por lo tanto para

ser verdaderamente efectiva la TI debe estar integrada en las operaciones de manera que soporte

estrategias proactivas en lugar de reactivas.” (Aguirre & Armenta, 2012)

Figura 2.21. Información y comunicación

En: (Barbas, 2013)

36

Controles sobre los sistemas de información:

Controles generales: permiten tener un seguimiento a los datos y seguridad de un sistema de

información (hardware y software), así también deberán dar mantenimiento y soporte técnico a las

funciones, sistemas y bases de datos.

Controles de aplicación: estos controles se direccionan al contenido de cada sistema, con el fin de

dar seguridad e integridad de los datos que son tratados en cada sistema, mismos que deberán ser

validados y autorizados por la autoridad correspondiente.

Figura 2.22. Características de información y comunicación


Es necesario que una empresa cuente con canales de comunicación, mismos que permitan la

transmisión de información a todo el personal que trabaja en ésta. Además es importante que el

gerente de la empresa tenga un control a los sistemas de información y a las actividades pues a

través de estas se obtendrá los datos y toda la información que serán necesarios para la toma de

decisiones.

Supervisión

“Es un proceso que aprecia la calidad del desempeño del sistema a través del tiempo. Esto es

cumplido a través de actividades de monitoreo continuo, evaluaciones separadas o una

combinación de ambas” (Cuellar, 2010)

Que la capacidad gerencial de una organización está dada en función de la

obtención y uso de una información adecuada y oportuna.

La entidad debe contar con sistemas de información eficientes orientados a producir

informes sobre la gestión, la realidad financiera y el cumplimiento de la

normatividad para así lograr su manejo y control.

Los datos pertinentes a cada sistema de información no solamente deben ser

identificados, capturados y procesados, sino que este producto debe ser comunicado al

recurso humano en forma oportuna.

La información debe poseer unos adecuados canales de comunicación que permitan

conocer a cada uno de los integrantes de la organización sus responsabilidades sobre el

control de sus actividades.

37

Figura 2.23Características del control interno

Adaptado de: (Romero, 2012)

Es necesario que la administración de la empresa asuma el rol de responsabilidad del

funcionamiento del control interno, por lo que el gerente general deberá realizar supervisiones

periódicamente para determinar que se están obteniendo los resultados deseados.

Figura 2.24. Monitoreo

En: (Bicentenario, 2014)

La gerencia debe llevar a cabo la revisión y evaluación sistemática de los componentes y elementos que forman parte de los sistemas de control.

La evaluación debe conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes o innecesarios, para promover con el apoyo decidido de la gerencia, su robustecimiento e implantación.

38

Estas supervisiones se realizaran a todos los demás componentes del control interno, con el fin de

detectar alguna deficiencia en su aplicación y tomar medidas correctivas, pues es importante

recalcar que un sistema de control interno es implementado con el fin de dar un grado de seguridad

a los altos directivos de que si se van a cumplir con las metas establecidas.

2.11.2. COSO II

El sistema COSO II, se creó en el 2004 debido a las deficiencias y complicaciones que han tenido

las organizaciones que han aplicado COSO I. Este sistema cuenta de ocho componentes y se basa

en la gestión de riesgos corporativos.

Figura 2.25. Componentes COSO II

En: (Navarro, 2010)

Ambiente de control

El ambiente interno abarca el tono de una organización y establece la base de cómo el personal de la

entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofía de administración de riesgo y el riesgo

aceptado, la integridad, valores éticos y el ambiente en el cual ellos operan. (Coso Erm, 2010)

Es necesario que para una buena gestión de riesgos se establezca un correcto ambiente de control,

por lo que es necesario establecer valores éticos, una estructura organizacional y una buena

distribución de funciones y responsabilidades. Además al contar con un buen sistema de control

interno se debe establecer un ambiente de control pues este es la base para que los demás

componentes se desarrollen.

A continuación se establecen los elementos del ambiente de control:

39

Figura 2.26. Elementos de Ambiente de control

Adaptado de: (Nasaudit, 2010)

Establecimiento de objetivos

Figura 2.27. Establecimiento de objetivos

En: (Coso Erm, 2010)

Filosofia de la administración de

riesgos Conocimiento del riesgo

Integridad y valores éticos

Visión del directorio Compromiso de competencia de

profesional Estructura organizativa

Asignación de autoridad y responsabilidad

Politicas y prácticas de recursos humanos

Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar potenciales

eventos que afecten su consecución.

La administración de riesgos corporativos asegura que la dirección ha establecido un

proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la entidad y están en línea con ella, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado.

40

Es necesario establecer objetivos para una buena gestión de riesgos, por lo tanto estos ayudarán a

que el personal se enfoque en cumplir estos objetivos de una manera eficiente, pues deberán estar

alineados con la misión y visión de la institución para que ayuden a prevenir de riesgos a las

operaciones que se realizan.

Identificación de eventos

Identificar y analizar los riesgos es fundamental para la organización con el fin de disminuir, evitar o

ver cómo enfrentar el impacto en la organización.

Algunos conceptos errados de los administradores es solucionar el problema cuando este suceda,

mientras tanto no afecta según su modelo administrativo. Sin embargo esta acción de no definir el

riesgo y realizar las debidas acciones solo en el momento puede ser muy perjudicial para la

organización debido a que el impacto puede ser irreparable ocasionando la quiebra o dejar fuertes

pérdidas económicas o humanas (Universidad del Cauca, 2010)

Figura 2.28. Identificación de riesgos

En: (Alviar, 2012)

Es importante identificar los eventos que pueden interrumpir las actividades, perjudicando así a la

empresa a la consecución de los objetivos institucionales.

Se debe tener en cuenta que los eventos internos y externos pueden afectar a la empresa, por lo que

es necesario que el gerente o administrador realice análisis o establezca estudios para poderlos

detectar, de esta manera se podrán tomar las medidas necesarias para poder prevenir el impacto que

los riesgos pueden causar a las funciones de la institución.

41


El objetivo fundamental es minimizar y controlar debidamente los riesgos que no han podido ser

eliminados, estableciendo las medidas preventivas pertinentes y las prioridades de actuación en

función de las consecuencias que tendría su materialización y de la probabilidad de que se

produjeran, es una actividad que debe ser realizada por personal debidamente cualificado y su

procedimiento de actuación debe ser consultado con los principales interesados en la organización.

(Colín Téllez & Asociados, 2012)

Figura 2.29. Evaluación del Riesgo

En: (Gonzales, 2014)

Para la gestión de riesgos en una organización es importante que se establezcan medidas que

permitan al gerente general evaluar los riesgos identificados, de esta manera se conocerá cual será

el impacto y las medidas que deberá tomar para salvaguardar los recursos con los que cuenta.

Para poder realizar la evaluación de los riesgos identificados, el gerente deberá aplicar varias

técnicas cualitativas y cuantitativas, mismas que permitirán identificar si los riesgos que se

detectaron en la organización son inherentes o residuales

Respuesta al riesgo

“La dirección selecciona las posibles respuestas: evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos,

desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptando y las tolerancias al

riesgo de la entidad” (Nasaudit, 2010)

Una vez hecha la evaluación de los riesgos se podrá conocer el impacto que éstos pueden tener en

las operaciones y en el cumplimiento de los objetivos institucionales, de esta manera el gerente

podrá tomar decisiones para tratar a los distintos riesgos identificados.

42

Las acciones que puede tomar un gerente son las siguientes:

Figura 2.30. Respuestas al riesgo

En: (Nasaudit, 2010)

El gerente deberá analizar los riesgos identificados y el impacto que estos pueden tener para tomar

la decisión de evitarlo, reducirlo, compartirlo o aceptarlo, es necesario que evalúe además sus

recursos pues para cualquiera de estas respuestas se deberá contar con fondos para tratarlos.

El objetivo de estas decisiones será minimizar el impacto que los riesgos pueden tener en la

ejecución de operaciones y en la consecución de los objetivos institucionales.


“Se trata de las políticas y procedimientos que son necesarios para asegurar que la respuesta al

riesgo ha sido la adecuada. Las actividades de control deben estar establecidas en toda la

organización, a todos los niveles y en todas sus funciones” (Abella, 2010)

Las actividades de control en la gestión de riesgos corporativos son necesarias ya que de esta

manera se podrá prevenir de riesgos futuros, o en el caso de haber identificado se los controlará.

Estas actividades de control están representadas por políticas, procedimientos, manuales y todas las

acciones que gerencia tome para que el personal se pueda guiar para realizar sus funciones de

manera eficiente.

EVITAR: se toman acciones de modo de descontinuar las actividades que generan riesgo

REDUCIRLO: se toma acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad de ocurrencia del riesgo o ambos

COMPARTIRLO: se toman acciones de modo de reducir el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o compartir una porción del riesgo

ACEPTARLO: : no se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del riesgo

43

Figura 2.31. Características actividades de control COSO II

Adaptado de: (Mantilla, 2010)

Las actividades de control permitirán establecer controles preventivos, detectivos y correctivos en

las operaciones o procedimientos que se aplican en la organización.

Figura 2.32. Tipos de control

El control preventivo como su nombre lo dice previene riesgos.

El control detectivo permitirá identificar riesgos

El control correctivo permitirá establecer acciones que corrijan los riesgos identificados

Se deben establecer y ejecutar políticas y procedimientos.

Aplicar efectivamente las acciones identificadas por la administración como necesarias para manejar los riesgos en la consecución de los objetivos de la entidad.

Control preventivo

Control detectivo

Control correctivo

44

Información y comunicación

La adecuada información es necesaria a todos los niveles de la organización, de cara a una adecuada

identificación, evaluación y respuesta al riesgo que permita que permitan a la compañía la

consecución de sus objetivos. A demás para conseguir que ERM funcione de manera efectiva es

necesario un adecuado tratamiento de los datos actuales e históricos, lo que implica la necesidad de

unos sistemas de información adecuados. La información es la base de la comunicación que implica

una adecuada filosófica de gestión integral de riesgos (Abella, 2010)

Figura 2.33. Información y comunicación

En: (Román, 2010)

Este componente dentro de la gestión de riesgos será necesaria pues es importante que la

información referente a los riesgos identificados sean comunicados inmediatamente al gerente

general y las decisiones que se tomen sobre estos sean transmitidos a todo el personal para su

conocimiento. Por lo tanto es indispensable que existan canales de comunicación correctos.

Supervisión

“Este componente se encargará de monitorear el sistema de control interno, para asegurar su

correcto funcionamiento y la calidad de sus resultados a lo largo del tiempo. La supervisión

dependerá fundamentalmente de la complejidad y el tamaño de la organización” (Abella, 2010)

Figura 2.34. Supervisión

En: (Arqhys, 2010)

45

Para la gestión de riesgos corporativos es de gran importancia que se supervise contantemente el

sistema de control interno, de esta manera el gerente general podrá conocer el avance que ha tenido

la organización una vez implementa dicho sistema, además podrá tomar las acciones que sean

necesarias para corregir o mejorar el control interno, con el fin de obtener los resultados esperados.

2.11.3. COSO III

El sistema de control interno COSO III remplaza al Informe COSOI, este sistema fue creado en el

año 2013, ya que al tener imprevistos en la aplicación del COSO I, se han establecido nuevas

medidas para que se pueda aplicar de manera eficiente.

El Coso 2013 fue creado con el fin de mejorar la gestión de los recursos que posee la empresa a

través de la evaluación de los riesgos y errores con el fin de tomar decisiones. Los componentes

son:

Entorno de control

Evaluación del riesgo

Sistema de información y comunicación


Supervisión

Los factores que influyeron para que se actualice el Marco Integrado COSO son los siguientes:

Figura 2.35 Incidencia de factores para la creación de Coso III

En: (Auditool, 2010)

Variación de los modelos de negocio como consecuencia de la globalización

Mayor necesidad de información a nivel interno debido a los entornos cambiantes

Incremento del número y complejidad de las normativas aplicables al mundo

empresarial a nivel internacional

Nuevas expectativas sobre la responsabilidad y competencias de los gestores de las organizaciones.

Incremento de las expectativas de los grupos de interés (inversores, reguladores) en la prevención y detección del fraude

46

Figura 2.36 Coso III

En: (Price Waterhouse Coopers, 2014)

Los principios que en el Coso III se han establecido a cada componente básico del control interno

son:

Tabla 2.1. Principios del Control Interno

AMBIENTE DE CONTROL

Principio 1 Demostrar compromiso con la integridad y valores éticos

Principio 2 El consejo de administración ejerce su responsabilidad de

supervisión del control interno.

Principio 3 Establecimiento de estructuras, asignación de autoridades y

responsabilidades.

Principio 4 Demuestra su compromiso de reclutar, capacitar y retener

personas competentes.

Principio 5 Retiene a personal de confianza y comprometido con las

responsabilidades de control interno.

EVALUACIÓN DE RIESGOS

Principio 6 Se especifican objetivos claros para identificar y evaluar riesgos

para el logro de los objetivos.

47

Continuación tabla

Principio 7

Identificación y análisis de riesgos para determinar cómo se deben

mitigar.

Principio 8 Considerar la posibilidad del fraude en la evaluación de riesgos.

Principio 9 Identificar y evaluar cambios que podrán afectar

significativamente el sistema de control interno.

ACTIVIDADES DE CONTROL

Principio 10 Selección y desarrollo de actividades de control que contribuyan a

mitigar los riesgos a niveles aceptables.

Principio 11 La organización selecciona y desarrolla actividades de controles

generales de tecnología para apoyar el logro de los objetivos.

Principio 12 La organización implementa las actividades de control a través de

políticas y procedimientos.

INFORMACION Y COMUNICACIÓN

Principio 13 Se genera y utiliza información de calidad para apoyar el

funcionamiento del control interno.

Principio 14 Se comunica internamente los objetivos y responsabilidades de

control interno.

Principio 15 Se comunica externamente los asuntos que afectan el

funcionamiento de los controles internos.

ACTIVIDADES DE MONITOREO

Principio 16 Se lleva a cabo evaluación sobre la marcha y por separado para

determinar si los componentes del control interno están presentes

y funcionando.

Principio 17 Se evalúa y comunica oportunamente las deficiencias del control

interno a los responsables de tomar acciones correctivas,

incluyendo la alta administración y el consejo de administración

Nota: Descripción principios

48

2.11.4. Métodos de evaluación

Método del cuestionario.- consiste en diseñar una serie de preguntas en cada una de las

áreas a ser examinadas, tendientes a conocer la aplicación de los procesos y políticas de

control dispuestas por la gerencia.

Método narrativo.-en este método el auditor describe con lujo de detalles los principales

procesos a ser evaluados en cada una de las áreas relevantes de la entidad.

Método grafico.-se basa en la utilización de la técnica de flujo diagramación, y describe

gráficamente los procesos dentro de las distintas áreas de la institución.

Método combinado.- consiste en la explicación simultanea de dos o más métodos de los

señalados anteriormente; depende de las características `propias de la empresa. (Dr Freire

Hidalg & Ing. Freire Rodriguez, 2011)

Estos métodos ayudarán a evaluar el control interno por lo que son utilizados dependiendo el juicio

de valor que tengan los investigadores, además éstos deberán analizar la situación en que se

encuentra la organización para poder utilizar cualquiera de estos métodos, permitirán identificar las

fortalezas o debilidad de esta manera el gerente podrá tomar medidas que estén en beneficio de la

organización.

49

2.11.4.1 Método de Cuestionario

Figura 2.37 Concepto de cuestionario

En: (Universidad del Cauca, 2010)

Es uno de los métodos más sencillos y utilizados, consiste en realizar una serie de preguntas

cerradas las mismas que tendrán que ser contestadas por el personal que así lo designe la persona

interesada en recabar información, por lo general se lo realiza a los responsables y funcionarios de

un área específica de la empresa.

Las preguntas deben de ser necesariamente cerradas, ya no debe dar lugar a vanas interpretaciones

que pueden confundir la información, la misma que es necesaria para la toma de decisiones.

Básicamente consiste en un listado de preguntas a través de las cuales se pretende evaluar las debilidades y fortalezas del sistema de control interno.

Estos cuestionarios se aplican a cada una de las áreas en las cuales el auditor dividió los rubros a examinar. Para elaborar las preguntas, el auditor debe tener el conocimiento pleno de los puntos donde pueden existir deficiencias

Para así formular la pregunta clave que permita la evaluación del sistema en vigencia en la empresa.

Generalmente el cuestionario se diseña para que las respuestas negativas indiquen una deficiencia de control interno.

Algunas de las preguntas pueden ser de tipo general y aplicables a cualquier empresa, pero la mayoría deben ser específicas para cada organización en particular y se deben relacionar con su objeto social.

50

Figura 2.38 Modelo de cuestionario

En: (López, 2010)

El cuestiona que se muestra en la figura anterior es una herramienta de evaluación del control

interno en el que a cada pregunta se le deberá designar una ponderación con el fin de que

posteriormente pueda ser evaluado el riesgo.

2.11.4.2 Método Narrativo

AL igual que el cuestionario es una herramienta de evaluación de control, es más utilizando cuando

los procedimientos que se están evaluando son largos, ya que este método permite narrar paso a

paso las actividades que se realizan para cumplir un fin en una determinada área de la empresa.

51

Es la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características del sistema de

control interno para las distintas áreas clasificadas por actividades, departamentos, funcionarios y

empleados, mencionando los registros y formularios que intervienen en el sistema.

Normalmente, este método es utilizado conjuntamente con el de gráficos, con el propósito de entender

este último en mejor forma, ya que solo los gráficos muchas veces no se entienden, haciendo

indispensable su interpretación de una manera descriptiva. (Estupiñan G. , 2010)

El método narrativo puede atraer varios problemas debido que el responsable de realizarlo puede

tener distracciones o sentimientos que hagan que la información sea incorrecta lo que perjudicaría a

la empresa, ya que en base a la información se deben tomar decisiones correctivas.

Figura 2.39 Método narrativo

2.11.4.3 Método Gráfico

El método gráfico es más complicado que los métodos mencionados debido a que si el personal

encargado de realizarlo no tiene el conocimiento necesario será muy demoroso y puede tener

falencias. Por otro lado cuando se encuentra realizado es fácil de encontrar las áreas críticas que

estaban afectando a la realización de las actividades dentro de la empresa.

Este método utiliza una serie de símbolos con su correspondiente significado, los cuales sirven para

identificar los procedimientos de forma clara y concisa.

52

Figura 2.40 Definición de método gráfico

En: (Universidad del Cauca, 2010)

Los símbolos que se utilizan en la elaboración de flujogramas son los siguientes, entre los más

comunes:

Figura 2.41 Símbolos del flujograma

En: (Aprende de flujogramas, 2014)

Consiste en la preparación de diagramas de flujo de los procedimientos ejecutados en cada uno de los departamentos involucrados en una operación.

Un diagrama de flujo de control interno consiste en una representación simbólica y por medio de flujo secuencial de los documentos de la entidad auditada. El diagrama de flujo debe representar todas las operaciones, movimientos, demoras y procedimientos de archivo concernientes al proceso descrito.

Este método debe incluir las mismas cuatro características del método gráfico enunciadas anteriormente.

53

Los símbolos que se muestran en la figura anterior son los más utilizados en la realización de

flujogramas, es necesarios que se utilicen los adecuados al momento de realizar un procedimiento

de cualquier actividad de la empresa con el fin de que se evidencie las actividades que son

ejecutados y demoras o errores en caso de existir.

Una de las ventajas principales de los flujogramas es la fácil interpretación, debido a que se

detectan errores o problemas de forma inmediata, además de tener claro el proceso que se realiza

para cumplir con una determinada tarea.

Los problemas al momento de realizar un flujograma es la falta de conocimiento, costos elevados,

tiempos prolongados, entre otros dificultando que la información sea entregada de forma oportuna

para la toma de decisiones.

54

CAPÍTULO III

3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

Es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la organización o el

proceso, en función de los resultados que se esperan y que fueron planteados en la misión. Es a la vez

una mirada sistemática y contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa. (Parra,

2015)

El diagnostico situación en una empresa tiene los siguientes objetivos:

Figura 3.1. Objetivos del Diagnóstico Situacional

En: (Chaparro & Matínez, 2010)

Evaluar en que medida la organización de la empresa es compatible con las necesidades para un efectivo control de su gestión al nivel actual y esperado de operaciones, acorde con la estrategia de negocios y políticas vigentes o que esté previsto desarrollar, teniendo presente los cambios y ampliaciones estructurales proximos a realizar.

Identificar las áreas a desarrollar, las necesidades de información y control no plenamente satisfechas y las oportunidades de mejoras en los aspectos organizacionales y administrativos de la empresa.

Formular recomendaciones que permitan introducir cambios y mejoras en la organización.

55

Permite un análisis de la situación actual de toda la organización, lo que ayuda al gerente o

administrador de la misma a evaluar si se están o no alcanzando los resultados deseados. Ese

diagnóstico permitirá además identificar las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, de

esta manera el gerente podrá tomar medidas para aprovechar las fortalezas y oportunidades que

permitan mejorar el desarrollo de operaciones y aumentar la rentabilidad.

Y tomará decisiones sobre los riesgos que pueden causar las debilidades y amenazas que asechan a

la organización con el fin de evitarlos o convertirlos en fortalezas.

El diagnóstico situacional se realizara a través de:

Figura 3.2. Guía para elaborar un diagnóstico situacional

En: (Chaparro & Matínez, 2010)

El gerente podrá realizar varios análisis para determinar la situación real de la organización, entre

estos análisis están los anteriormente señalados, pues los resultados que estos arrojen ayudarán a la

toma de decisiones, con el fin de mejorar la situación en la que se encuentre la empresa para

generar más beneficios a sus trabajadores y en si a toda la sociedad que la rodea.

El análisis más común para realizar un diagnóstico situacional es el análisis FODA o DOFA, pues

en este se detallaran las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Análisis de fuerzas competitivas

Análisis DOFA

Factores críticos de éxito

Identificación de problemas

56

3.1.Análisis externo

Está integrado por componentes sumamente amplios que se asocian también con variables de

influencia global, como la economía, política, cultura, tecnología, el marco y regulaciones legales,

etc. A este entorno pertenecen tanto las oportunidades como las amenazas potenciales que asechan

a una empresa. (Ramírez J. , 2012)

Figura 3.3. Análisis Externo

En: (Emprendedores, 2011)

A través de un análisis externo el gerente general podrá conocer cuáles han sido los cambios que a

nivel económico, político, legal, cultural tecnológico, etc., pueden o no afectar al desarrollo de las

actividades de la organización. También permitirá ver cuál es la relación que tiene la empresa con

los clientes, proveedores, intermediarios o competencia.

Estos factores no son controlados por la organización por lo que es importante que siempre se

realice un análisis e investigación de éstos. Además representarán una oportunidad para mejorar el

desempeño de la empresa o una amenaza para la consecución de los objetivos.

Por lo tanto la empresa deberá estar preparada y tomar acciones y estrategias para aprovechar las

oportunidades y minimizar el impacto que pueden tener las amenazas.

57

3.1.1. Macro ambiente

El Macro entorno estudia elementos que son difíciles o imposibles de controlar, por lo que la

organización debe tener conocimiento de ellos para aprovecharlos o en su defecto reducir su impacto.

Los Factores Socio Culturales, Factores Tecnológicos, Factores Económicos, Factores Político

Legales, y Factores Globales, son claros ejemplos de este apartado. (Barrios, 2011)

Figura 3.4. Macro Ambiente

En: (Ficuni, 2011)

El análisis macro ambiente permitirá conocer la situación en la que se encuentra el país y como

puede afectar en la estabilidad de la organización, por lo tanto es necesario que para determinar las

oportunidades y amenazas se deberá realizar un análisis a los factores económicos, político – legal

y tecnológicos. De esta manera se podrán tomar medidas para aprovechar el impacto positivo que

estos indicadores pueden tener sobre la empresa o establecer estrategias para minimizar el impacto

negativo que puede perjudicar a la organización en la consecución de sus objetivos.

3.1.1.1.Factor económico

El entorno o ambiente económico es el más importante para toda empresa, pero también es el único en

el que existe menor probabilidad de que una compañía lo afecte. Lo primero que debe entenderse

acerca de este entorno es el ciclo de negocios. El ciclo de negocios comprende dos etapas: expansión

y contracción. Durante toda la fase de expansión, todo sube. Las ventas, los ingresos, el número de

empleos, las exportaciones, todo sube. (Rodríguez, 2010)

El factor económico permite evaluar si existe una buena producción de bienes y servicios dentro

del país y para esto se deberá analizar los siguientes indicadores:

58

Figura 3.5. Indicadores del factor económico

Es factor económico es muy necesario analizarlo para poder determinar que tan estable esta la

economía del país, de esta manera el Grupo FARO podrá determinar si su función está siendo

realizada correctamente, pues la Fundación ayuda a mejorar las capacidades del Estado, de la

sociedad civil y de las empresas privadas y al evaluar las políticas públicas lo que busca Grupo

FARO es promover la igualdad social y una mejor gestión y economía de los recursos del país.

Figura 3.6. Factor económico

En: (Hernández, 2014)

Por lo tanto el factor económico es una oportunidad ya que ayudará a la Fundación a evaluar

aspectos que pueden afectar al estudio, la implantación o desarrollo de políticas públicas del país.

Producto Interno Bruto PIB

Riesgo País

Inflación

Tasas de interés

59

3.1.1.2.Factor político -legal

Son fuerzas gubernamentales que regulan las actividades de las empresas en un país, con la

finalidad de guiar a las organizaciones a ejercer sus operaciones económicas de manera

transparente y legal.

Figura 3.7. Factor político Legal

En: (Rodríguez, 2010)

El factor político-legal influirá directamente en la ejecución de actividades de la empresa, este

componente está compuesto de leyes, reglamentos y políticas que se encuentran vigentes en el país

Por lo que es necesario identificar las leyes que regulan la actividad de la Fundación y estas son:

Código Orgánico del Régimen Tributario Interno

Ley del Régimen Tributario Interno

Código de Trabajo

Ley de Seguridad Social

FACTOR POLÍTICO- LEGAL

El entorno político es el más susceptible de modificarse más rápido y frecuentemente provoca efectos inmediatos. Hay dos dimensiones

fundamentales del entorno político que requieren su atención. Una es la nueva legislación para su sector industrial que entre en vigor. La otra dimensión son

las actitudes gubernamentales hacia las utilidades, inversiones y gasto específico de las empresas.

60

Decreto 739, Reglamento para el Funcionamiento del Sistema Unificado de Información de

las Organizaciones Sociales y Ciudadanas

Las leyes, códigos y reglamentos anteriormente descritos, regulan las actividades que realiza el

Grupo FARO, con el fin de mejorar su desempeño tanto el desarrollo de sus proyectos como en las

consultorías a las diferentes instancias.

Figura 3.8. Normativa vigente

En: (Confederación Ecuatoriana de OSC, 2013)

Ref

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Reducir cargas administrativas con el fin de lograr la racionalización y eficacia de los procesos administrativos.

Cumplir roles como la promoción de diálogos plurales, la defensa de derechos ciudadanos y el mejoramiento de la

transparencia de la gestión de los recursos públicos.

Contiene elementos que limitan derechos como la libertad de asociación, reunión y expresión que son claves para asegurar la participación ciudadana, la buena gobernanza y el pleno funcionamiento del sistema democrático consagrados en

nuestra Constitución.

61

Por lo tanto a este factor se le considera una oportunidad pues Grupo Faro al cumplir con la

normativa vigente podrá realizar sus actividades de manera legal dentro y fuera del territorio

ecuatoriano.

3.1.1.3.Factor tecnológico

Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnología. La ciencia proporciona el

conocimiento y la tecnología lo usa. La Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se

tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer

las cosas, cómo se diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los

servicios. (Emprendedores, 2011)

Figura 3.9. Factor Tecnológico

El factor tecnológico se considera una oportunidad para el Grupo Faro, pues esta Fundación al

realizar capacitaciones a diversas instituciones tanto del sector público como del sector privado,

deberá contar con equipos tecnológicos modernos que permitan realizar las operaciones de manera

eficiente y también esta tecnología deberá ayudar a interactuar con otras instituciones en el envío

rápido, seguro y confiable de información.

Además al analizar, o crear políticas públicas el personal de la Fundación deberá contar con un

equipo tecnológico que apoye a realizar sus actividades.

FACTOR

.

TECNOLÓGICO

.

62

3.1.1.4.Factor social y cultural

El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de inteligencia y

educación, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados. El concepto

de la responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren las repercusiones de sus

acciones sobre la sociedad. El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su

estudio y comprensión.

La cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa, afectan a las posibilidades

de actuación empresarial y a la aceptación de los productos/servicios. (Emprendedores, 2011)

Figura 3.10. Factor Social y cultural

El factor cultural influye directamente en el desarrollo de las actividades de la Fundación para el

Avance de las Reformas y Oportunidades- Grupo FARO, debido a que la finalidad de su trabajo

está enfocado en la transparencia, inclusión, justicia de los pueblos.

Por lo tanto al factor social y cultural se lo considera una amenaza, ya que todas las personas son

distintas e independientes por tal motivo sus aptitudes, creencias, ideologías y cultura pueden variar

lo que puede afectar a las actividades que realiza el Grupo FARO.

FACTOR SOCIAL Y

CULTURAL

63

3.1.2. Micro ambiente

En primer lugar está el ambiente interno de la empresa (sus departamentos y niveles de

administración) pues afecta las decisiones que se toman respecto a la administración de la

mercadotecnia, después tenemos las empresas que fungen como canal para la mercadotecnia y que

contribuyen a crear valor, los proveedores y los intermediarios para la comercialización (Ramírez A. ,

2013)

Figura 3.11. Micro ambiente

En: (Estupiñan S. , 2013)

Al realizar un análisis al micro ambiente de la empresa se está evaluando el ambiente más cercano

a la organización en el cual se relaciona con terceras personas de una manera más directa, por lo

que estos pueden afectar directamente a las actividades que se ejerce.

Estos factores representan oportunidades o amenazas para la organización ya que no se pueden

controlar.

En este caso la investigación al ser a una Fundación sin fines de lucro se analizará a los siguientes

factores:

3.1.2.1.Proveedores

Los recursos necesarios para que una empresa opere se obtienen de los proveedores, para que esta

produzca sus bienes y servicios. Por lo tanto, es importante considerar a los proveedores, para

conseguir buen material a bajo costo y con gran rapidez. Puesto que un incremento de los proveedores

podría afectar y obligar a un incremento en los precios, lo cual afectaría negativamente el volumen de

ventas de la compañía (Ramírez A. , 2013)

64

Figura 3.12. Proveedores

Grupo FARO cuenta con un listado de los proveedores que cumplen con los requisitos exigidos por

la organización para poder prestar servicios o vender sus productos; el proveedor es seleccionado

por el Coordinador del proyecto conforme las necesidades que se tenga.

Por lo tanto al factor proveedores se lo considera una oportunidad, ya que Grupo FARO cuenta con

proveedores establecidos que le ayudan en el abastecimiento de los materiales o servicios que

requieren.

3.1.2.2.Donantes

Una donación es la entrega voluntaria de algo que se posee. La donación es una acción que consiste en

una liberalidad voluntaria entre personas vivas, siendo imprescindible para que exista la participación

de dos partes, una que será la que realiza la disposición gratuita de uno o varios de los bienes que son

de su propiedad o en su defecto de los cuales por cualquier título se encuentra facultado para disponer,

el donante; y la otra parte, llamada donatario, que tendrá la facultad de aceptar la misma o rechazarla,

sin necesidad de entregar ningún tipo de contraprestación, salvo que se aclare que la donación se hace

con cargo. En algunos ordenamientos jurídicos, la mencionada acción se encuentra regulada a través

de un contrato. (Definición ABC, 2010)

Grupo FARO se financia a través de fondos de organizaciones de varias regiones del mundo

y de individuos que comparten la misión y teoría de cambio de la organización. Con el fin de

mantener su independencia y compromiso con el bien público, ningún donante representa

más del 30% de su presupuesto. (Grupo FARO, 2010)

Entre los donantes más destacados se encuentran:

FACTOR PROVEEDORES

65

Figura 3.13. Donantes


Este factor se considera una oportunidad, pues las donaciones que reciben por parte de

organizaciones internacionales ayudan a que la Fundación siga apoyando en la creación de políticas

públicas.

3.1.2.3.Aliados

La palabra aliado nos permite referir a aquello que está unido o coligado con otro u otros. La

mencionada acción de aliarse unos con otros, ya sean, personas, organizaciones, naciones, entre otros,

suele materializarse en lo que denominamos alianza, que es un acuerdo, un pacto o convención entre

aquellos “elementos” que proceden a aliarse. (Definición ABC, 2010)

Grupo FARO durante toda su trayectoria ha trabajado para fortalecer las capacidades

institucionales del Estado ecuatoriano, la sociedad civil y el sector privado. El trabajo conjunto que

se ha realizado ha permitido crear alianzas por el destacado trabajo, es así que se puede mencionar

a las siguientes instituciones:

66

Figura 3.14. Lista de instituciones aliadas

Ministerio de Inclusión Económica y Social

Ministerio de Educación del Ecuador

Contraloría General del Estado

Congope - Consorcio de Gobiernos Autónomos Provinciales del Ecuador

Alcaldía del Distrito Metropolitano de Quito

Clínica Club de Leones Quito

Universidad Casa Grande de Guayaquil

Asamblea Nacional del Ecuador

Gobierno Municipal Francisco de Orellana

WWF International

AME Asociación de Municipalidades Ecuatorianas

CADEP Centro de Análisis y Difusión de la Economía Paraguaya

Conquito

Defensoría del Pueblo del Ecuador

Universidad Politécnica Salesiana

67

“Las alianzas estratégicas que tiene Grupo FARO buscan facilitar esfuerzos y recursos para

desarrollar acciones conjuntas que incidan en las políticas públicas para construir una sociedad más

democrática, innovadora, sustentable e incluyente.” (Grupo FARO, 2010)

Figura 3.15. Aliados


Las alianzas se consideran una oportunidad, ya que permitirán realizar los proyectos de una manera

más fácil, compartiendo experiencias y conocimiento entre los diferentes actores.

3.1.2.4.Competencia

En Ecuador existen alrededor de 371 Organizaciones de la Sociedad Civil localizadas en distintas

provincias del país y cuyo compromiso con la sociedad es crear un espacio de diálogo en temas de

profundo interés.

Se puede considerar una amenaza las fundaciones existentes en el país, ya que muchas de éstas

realizan diálogos en temas de interés nacional e internacional, por lo tanto el Grupo FARO debe

siempre emplear acciones que le permitan liderar estas acciones.

1

.

.

68

3.1.2.5.Usuario

“Quienes disfrutan de servicios, públicos o privados, también son usuarios.” (De conceptos.com,

2010)

Los usuarios que se benefician de los servicios que brinda la Fundación para el Avance de las

Reformas y Oportunidades- Grupo FARO son:

Figura 3.16. Usuarios

Se considera una oportunidad, pues la Fundación tiene gran acogida por varias instituciones de las

diferentes instancias, lo cual le permite realizar una investigación eficiente en diferentes temas.

3.2.Análisis Interno:

“Se refiere aquellos elementos que se relacionan directamente con la estructura y operación de la

empresa, incluye tanto los recursos disponibles, como las áreas funcionales. Se ubican las

fortalezas y debilidades de la organización las cuales están bajo su control” (Ramírez J. , 2012)

Institucionales del Estado ecuatoriano

Sociedad Civil Sector Privado

69

Figura 3.17. Análisis interno

Es importante realizar un análisis interno a la Fundación para de esta identificar las fortalezas y

debilidades que pueden tener un impacto negativo o positivo.

Además a través de este análisis se podrá conocer los recursos y las capacidades con las que se

cuenta, y así se podrá identificar las deficiencias y se tomaran acciones para poder disminuir el

impacto que estas tengan en las operaciones y en los objetivos de la Fundación.

Para poder analizar el ambiente interno de la Fundación se establecerán herramientas como

cuestionarios que permitirán al Director Ejecutivo determinar las fortalezas con los que cuentan y

debilidades que pueden estar afectando la consecución de los objetivos institucionales.

Estos elementos se detallaran en una matriz FODA, conjuntamente con las oportunidades y

amenazas detectadas en el análisis externo realizadas a Grupo FARO.

3.2.1. Modelo de un cuestionario

Se aplicarán cuestionarios de control interno para el análisis interno de la Fundación, según la

metodología COSO II con el fin de determinar la gestión de riesgos corporativos.

ANÁLISIS INTERNO

70

Se evaluarán las áreas administrativas y contables de la Fundación para el Avance de las Reformas

y las Oportunidades- Grupo FARO con los cuestionarios de control interno, por lo tanto la

fórmula para determinar y medir el riesgo es:

Riesgo de Control = %Puntaje óptimo - %Puntaje Obtenido

La calificación de los riesgos se basa en un ponderación de un rango entre 0 al 5(máximo). De esta

manera se podrá identificar el porcentaje de riesgo que tiene El Grupo FARO.

71

Tabla 3.1. Cuestionario de Capacidad Administrativa

Nota: Preguntas cerradas para la determinación de riesgos

SI NO N/A

AMBIENTE INTERNO

1¿Cuentan con manuales de procedimientos

para el manejo del área administrativa?X 0

No cuenta con procedimientos

documentados.

2¿Cuenta con un organigrama bien

estructurado?X 5

El organigrama es

adecuadamente estructurado.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

3¿Se da seguimiento al cumplimiento de

objetivos?X 5

Se realiza evaluaciones del

cumplimiento de objetivos

4¿La toma de decisiones es ágil y

participativa?X 2

Poca agilidad para toma de

decisiones pero si participativa

IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS

5¿Se controlan las actividades que se realizan

dentro y fuera de la Fundación?X 5

Si se controlan todas las

actividades realizadas

6¿Se cuenta con personal responsable para el

área de talentos humanos?X 3

No se encuentra formalmente

establecidos.


7

¿Se evalúa con indicadores de desempeño a

los trabajadores en cada proyecto que realiza

la Fundación ?

X 4Si se evalúa el desempeño de

los trabajadores.

8¿Se evalúa la atención que se da a los

usuarios de la Fundación?X 4 Se evalúa la atención al cliente.

RESPUESTA AL RIESGO

9¿Se desarrollan y aplican estrategias para

solventar los riesgos identificados?X 4

Se aplican estrategias para

solventar riesgos

esporádicamente.

10¿Se realizan inducciones al personal de la

fundación?X 2

No cuentan con procedimientos

para gestionar las inducciones.


11

¿Se cuenta con políticas para el

reclutamiento, selección, contratación e

inducción de trabajadores?

X 2

No cuenta con políticas

establecidas para el manejo del

recurso humano.

12¿Se cuenta con flujogramas que permitan

guiar al personal en sus procedimientos? X 2 No cuenta con flujogramas

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

13¿Cuenta con la tecnología necesaria para

realizar los proyectos y las capacitaciones?X 5

Cuenta con la tecnología

instalada para el desarrollo de

las actividades.

14¿Se comunica inmediatamente las decisiones

tomadas por la dirección ejecutiva?X 4

Se comunican las decisiones

pero no con la rapidez esperada

SUPERVISIÓN

15¿Se supervisa los recursos con los que cuenta

la Fundación?X 4

Se mantiene un constante

monitoreo de las actividades.

16

¿Se realizan controles a los proyectos,

programas y capacitaciones que realiza la

fundación?

X 4 Los controles son permanentes.

55

GRUPO FARO

Cuestionario de Control Interno

Capacidad Administrativa

N° PREGUNTASRESPUESTA

POND. Observación

TOTAL

72

Riesgo de Control = %Puntaje óptimo – %puntaje obtenido

Riesgo de Control = 100% - 55%

Riesgo de Control = 45 %

Al evaluar la capacidad administrativa de la Fundación para el Avance de las Reformas y

Oportunidades- Grupo FARO con los cuestionarios de control interno se ha podido determinar un

riesgo de control del 45%, lo que representa que la Fundación tiene deficiencias que pueden afectar

su gestión. Además se ha podido identificar las siguientes fortalezas y debilidades

No cuenta con procedimientos para el manejo del área administrativa.

Poca agilidad para toma de decisiones por parte del Director Ejecutivo.

No se encuentra formalmente establecidos los responsables del manejo de talento humano

dentro de la Fundación.

No cuenta con políticas establecidas para el manejo del recurso humano.

No cuenta con flujogramas que proyecten las actividades que deben realizar los

responsables del manejo del área administrativa.

No cuentan con procedimientos para gestionar las capacitaciones.

Se realiza seguimiento al cumplimiento de objetivos.

Se controlan las actividades que se realizan dentro y fuera de la Fundación

Cuenta con personal capacitado.

Cuenta con la tecnología necesaria para realizar los proyectos y las capacitaciones

generando así información fiable y transparente.

Se comunica inmediatamente las decisiones tomadas por la Dirección Ejecutiva

Se supervisa los recursos con los que cuenta la Fundación.

Se realizan controles a los proyectos, programas y capacitaciones que realiza la Fundación.

73

Tabla 3.2. Cuestionario Capacidad Financiera

Nota: Preguntas cerradas para la determinación de riesgos

PREGUNTAS SI NO N/A

AMBIENTE INTERNO

1¿Cuenta con un manual de procedimientos

para el manejo de las cuentas contables?X 2

No cuentan con

procedimientos

formalizados.

2

¿Se aplica integridad y valores éticos en las

Funciones del personal del área contable-

financiera?

X 5

Los colaboradores

desempeñan sus funciones

conforme valores éticos.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

3¿Cumple la normativa vigente que se

establece en el país?X 4

Apegados a la normativa

vigente.

4¿Las donaciones cumplen con los límites de

financiamiento que necesita la fundación?X 4

Al momento de levantar

propuestas se hace un

análisis.

IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS

5¿Se controla las funciones que realiza el

personal del área contable-financiera?X 4

Se hace un seguimiento

mediante la evaluación de

desempeño.

6¿Se controla los ingresos que tiene la

fundación por las donaciones recibidas?X 3

No cuentan con un manual

de procedimientos.


7¿Se aplican métodos de control para Caja

chica y Bancos?X 1

No se realizan

conciliaciones a tiempo, ni

arqueos de Caja Chica.

8 ¿Se han realizado auditorías a la Fundación? X 3No se han realizado

auditorias periódicas.

RESPUESTA AL RIESGO

9

¿Se verifica la documentación de las

donaciones recibidas que sirven de respaldo

para las transacciones contables?

X 4

Se mantiene en archivo los

sustentos de las

donaciones.

10¿Cumple con el presupuesto establecido por

la Fundación?X 3

No cuenta con

procedimientos


11¿Se cuenta con políticas que permiten el

manejo de las cuentas contables?X 1

No se cuenta con políticas

formalizadas

12

¿Se evalúa el desempeño del personal

contable en el manejo de las actividades que

se realizan dentro del proceso contable están

formalizadas a través de procedimientos

formalizados?

X 3

No cuentan con una

procedimientos formalizados

para guiarse en la realización

de funciones

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

13

¿Se comunica inmediatamente cualquier

problema que ocurra con las donaciones

recibidas a la Dirección Ejecutiva?

X 5

El Director Ejecutivo y

Coordinadores tienen

información a tiempo de las

donaciones.

14¿Se generan estados financieros anuales con

sus notas explicativas correspondientes?X 4

Estados financieros

trimestrales.

SUPERVISIÓN

15

¿Se evalúa que los proyectos realizados

cumplan con el cronograma y presupuesto

financiero establecido?

X 4Seguimiento semestral de la

ejecución presupuestaria.

16¿Se supervisa continuamente el proceso de

pagos que tiene la fundación?X 4

Supervisión mediante la

aprobación de pagos.

54TOTAL

GRUPO FARO

Cuestionario de Control Interno

Capacidad Financieras

NRESPUESTA

POND Observación

74

Riesgo de Control = %Puntaje óptimo – %puntaje obtenido

Riesgo de Control = 100% - 54%

Riesgo de Control = 46 %

Al evaluar la capacidad Financiera de la Fundación para el Avance de las Reformas y

Oportunidades- Grupo FARO con los cuestionarios de control interno se ha podido determinar un

riesgo de control del 46%, lo que representa que la fundación tiene deficiencias en su área

contable- financiera lo que pueden generar una mala utilización de recursos financieros .

Por lo tanto se ha podido identificar las siguientes fortalezas y amenazas

No cuentan con procedimientos formalizados para el manejo de las cuentas contables

No se realizan conciliaciones bancarias a tiempo ni arqueos de Caja Chica

No se han realizado auditorias periódicas

No se cuenta con políticas formalizadas para el manejo de las cuentas contables

No cuentan con procedimientos para el manejo de presupuesto

Las funciones realizadas por el personal son aplicadas con integridad y valores éticos

Cumple la normativa vigente que se establece en el país

Las donaciones cumplen con los límites de financiamiento que necesita la fundación

El área contable- financiera genera informes que sirven para la evaluación de los objetivos

institucionales

Se evalúa los proyectos con el cronograma y el presupuesto financiero establecido.

3.2.2. Análisis FODA:

El diagnostico situacional FODA es una herramienta que posibilita conocer y evaluar las condiciones

de operación reales de una organización, a partir del análisis de esas cuatro variables principales con

el fin de proponer acciones y estrategias para su beneficio. Las estrategias de una empresa deben

surgir de un proceso de análisis y concatenación de recursos y afines. (Ramírez J. , 2012)

75

Figura 3.18. Análisis FODA

En: (Femeniname, 2013)

A través del análisis FODA el Grupo FARO podrá establecer de manera resumida en un matriz las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con las que cuenta la fundación.

Este análisis permitirá realizar el diagnostico situacional de la fundación para poderles establecer

estrategias que ayuden a manejar la gestión administrativa y contable.

A continuación se detallan los elementos que integran el análisis FODA:

76

Figura 3.19. FODA

Adaptado de: (Ramírez J. , 2012)

Fortalezas:

Se traduce en aquellos elementos o factores que están bajo su control, mantiene un alto nivel de desempeño, generando ventajas o beneficios presentes y claros, con posibilidades atractivas en el futuro.

Debilidad:

Significa una deficiencia o carencia algo en lo que la organización tiene bajos niveles de desempeño y por tanto es vulnerable, denota desventajas ante la competencia, con posibilidades pesimistas o poco atractivas para el futuro

Oportunidades

Son aquellas circunstancias del entorno que son potencialmente favorables para la organización y pueden ser cambios o tendencias que se detectan y pueden ser utilizados porque se invalida el resultado del diagnostico

Amenazas

Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas que ponen en riesgo el alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser cambios o tendencias que se presentan repentinamente o de manera paulatina, las cuales crean una condición de incertidumbre e inestabilidad en donde la empresa tiene muy poca o nula influencia

77

Tabla 3.3. Matriz FODA

GRUPO FARO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1. Se realiza seguimiento al

cumplimiento de objetivos.

2. Se controlan las actividades que se

realizan dentro y fuera de la

Fundación.

3. Cuenta con personal capacitado.

4. Cuenta con la tecnología necesaria

para realizar los proyectos y las

capacitaciones generando así

información fiable y transparente.

5. Se supervisa los recursos con los que

cuenta la Fundación.

6. Se realizan controles a los proyectos,

programas y capacitaciones que

realiza la Fundación.

7. Las funciones realizadas por el

personal son aplicadas con integridad

y valores éticos.

8. Cumple la normativa vigente que se

establece en el país.

9. Las donaciones cumplen con los

límites de financiamiento que

necesita la Fundación.

10. El área contable- financiera genera

informes que sirven para la

evaluación de los objetivos

institucionales .

11. Se evalúa los proyectos con el

cronograma y el presupuesto

financiero establecido

1. No cuenta con procedimientos para el

manejo del área administrativa

2. Poca agilidad para toma de decisiones

por parte del Director Ejecutivo.

3. No se encuentra formalmente

establecidos los responsables del

manejo de recursos humanos dentro

de la Fundación.

4. No cuenta con políticas establecidas

para el manejo del recurso humano

5. No cuenta con flujogramas que

proyecten las actividades que deben

realizar los responsables del manejo

del área administrativa.

6. No cuentan con procedimientos para

gestionar las capacitaciones.

7. No cuentan con procedimientos

formalizados para el manejo de las

cuentas contables.

8. No se realizan conciliaciones

bancarias ni arqueos de caja chica a

tiempo.

9. No se han realizado auditorías

periódicas.

10. No se cuenta con políticas

formalizadas para el manejo de las

cuentas contables.

11. No cuenta con procedimientos para

presupuestos.

78


OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1. El factor económico ayudará a

evaluar aspectos que pueden estar

afectando al estudio, la implantación

o desarrollo de políticas públicas del

país.

2. Factor Político- Legal ayuda a

realizar sus actividades de manera

legal dentro y fuera del territorio

ecuatoriano.

3. El factor tecnológico permitirá

realizar las operaciones de manera

eficiente y ayudará a interactuar con

otras instituciones en él envió rápido,

seguro y confiable de información.

4. Cuenta con proveedores establecidos

que le ayudan en el abastecimiento de

los materiales o servicios que

requieren.

5. Las donaciones que reciben por parte

de organizaciones internacionales

ayudan a que la Fundación siga

apoyando en la creación y

capacitación de políticas públicas

tanto a nivel nacional como

internacional.

6. Las alianzas permitirán realizar

proyectos y capacitaciones de una

manera fácil pues estas provén de

recursos para poder desarrollarlos.

7. Tiene gran acogida por varias

instituciones del Estado, de la

Sociedad Civil y del Sector Privado.

1. El factor social y cultural engloba las

aptitudes, creencias, ideologías y

cultura de una sociedad que puede

afectar a las actividades que realiza el

Grupo FARO.

2. Existen Fundaciones que realizan

diálogos en temas de interés nacional

e internacional, lo que se considera

una competencia.

Nota: Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

79

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS CONTABLES DE LA FUNDACIÓN PARA EL

AVANCE DE LAS REFORMAS Y LAS OPORTUNIDADES - GRUPO

FARO

4.1.Importancia de la propuesta

Para la Fundación para el Avance de las Reformas y las Oportunidades - Grupo FARO, es de suma

importancia la propuesta planteada, pues en esta se detallará procedimientos tanto para el área

administrativa como para el área contable de esta manera se realizarán las actividades de mejor

manera, lo que permitirá al Grupo FARO incrementar su productividad.

Además al establecer los responsables del manejo de cada procedimiento y las políticas que deben

tomar en cuenta para ejecutarlos ayudarán a los directivos a mantener un control del desempeño de

los trabajadores.

4.2.Objetivos de la propuesta

Implementar en Grupo FARO procedimientos de control interno que mejore el desempeño

de los trabajadores.

Designar responsables y políticas para cada uno de los procedimientos con el fin de

controlar su cumplimiento.

Incrementar la productividad de sus trabajadores para que realicen sus actividades de

manera eficaz, eficiente y efectiva.

Mejorar la gestión de las áreas propuestas optimizando tiempo y recursos.

Plantear flujogramas que ayuden al personal a guiarse en el procedimiento que deben

seguir para alcanzar las metas establecidas por los altos directivos.

4.3.Desarrollo de la propuesta

La propuesta de mejoramiento para los procesos administrativos contables de Grupo FARO estáns

estructurados de la siguiente manera:

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS:

80

1. Procedimiento para el reclutamiento y selección de personal

2. Contratación del personal

3. Inducción del personal

4. Nómina

PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS CONTABLES:

1. Procedimientos para Caja Chica

2. Procedimientos para Bancos

3. Procedimientos para Propiedad, Planta y Equipo

4. Procedimiento para la Contratación de Bienes y Servicios

5. Procedimientos para Ingresos

6. Procedimiento para Presupuesto

4.4. PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

4.4.1. Reclutamiento y selección del personal

Objetivo

El objetivo dentro de este procedimiento es establecer un control adecuado al momento del

reclutamiento y selección del personal y así buscar que las vacantes que se presenten sean cubiertas

por personal que cumplan con el perfil y conocimientos necesarios para el cargo que se presente.

Políticas

1. Todo vacante deberá ser cubierta por medio del proceso de reclutamiento y selección.

2. Para iniciar el proceso de reclutamiento y selección se deberá contar con la aprobación y

autorización del Director Financiero de la Fundación.

3. Para reclutar al personal a una vacante de trabajo se deberá realizar una publicación a

través de la prensa.

4. La selección del personal se realizará entre 3 personas por lo mínimo.

5. El personal que cubra una vacante deberá ser totalmente independiente de los miembros de

la Fundación es decir que no podrán participar familiares o amigos de los altos grados.

6. Para la selección de la persona que cubra una vacante deberá cumplir con pruebas de

conocimiento y psicológicas.

7. El personal como requisito mínimo debe tener el bachillerato para el ingreso a la

Fundación.

8. La Fundación en su proceso de incorporación de nuevo personal a la organización deberá

hacerlo con preferencia a personal externo, es decir, sin vínculos familiares y cumplir con

las especificaciones del perfil de cargo al aprobar el puesto requerido.

Responsables

81

Director Financiero

Coordinador de Talento Humano

Procedimientos

Tabla 4.1 Reclutamiento y Selección del personal

Nro. Actividad Responsable

1 Solicita se cubra la vacante de un área. Jefe de área

2 Aprueba buscar personal para cubrir la vacante. Coordinador de Talento

Humano

3 Solicita al Director Financiero autorización para

iniciar con el proceso de reclutamiento.

Coordinador de Talento

Humano

4 Aprueba el reclutamiento y selección. Director Financiero

5 Da inicio con el proceso de reclutamiento y

selección a través de la prensa.


Humano

6 Recibe las hojas de vida del personal interesado en

la vacante.


Humano

7 Selecciona a 3 postulantes quienes cumplen con el

perfil que se requiere.


Humano

8 Plantea fecha y hora para la entrevista y para la

toma de pruebas de conocimiento y psicológicas.


Humano

9 Entrevista al personal y toma las pruebas

respectivas.


Humano

10 Evalúa las resultados obtenidos. Coordinador de Talento

Humano

11 Selecciona a la personal que cumple con el perfil

requerido y la que haya tenido mayor puntaje.


Humano

12 Informa al Director Financiero la persona

seleccionada.


Humano

13 Mantiene la entrevista final con la persona

seleccionada y aprueba su contratación.

Director Financiero

NOTA: Procedimientos Administrativos

82

Figura 4.1 Flujograma Reclutamiento y Selección del personal

Flujograma

83

4.4.2. Contratación del personal

Objetivo

El objetivo dentro de este proceso, es plantear lineamientos a seguir dentro del proceso de

contratación los mismos que se pretenden sean aplicados para que la Fundación pueda mantener un

control adecuado.

Políticas

1. El contrato de trabajo será elaborado por el Coordinador de Talento Humano.

2. El contrato se lo realizará una vez que se cuente con la autorización del Director Financiero

la personal seleccionada.

3. Todos los contratos de trabajo serán legalizados de manera oportuna ante el MRL

4. El ingreso al IESS del personal nuevo se realizará conjuntamente con la legalización del

contrato.

Responsables


Director Financiero

Personal nuevo

84

Procedimientos

Tabla 4.2 Contratación de Personal


1 Solicita al Director Financiero la aprobación para

la contratación del personal nuevo.


Humano

2 Aprueba la contratación del personal

Director Financiero

3 Solicita al Coordinador de Talento Humano la

elaboración del contrato de trabajo.

Director Financiero

4 Elabora el contrato de trabajo Coordinador de Talento

Humano

5 Entrega al Director Financiero para la firma Coordinador de Talento

Humano

6 Firma el contrato y entrega al Coordinador de

Talento Humano

Director Financiero

7 Convoca al nuevo personal para la firma del

contrato e inicio de sus funciones.


Humano

8 Firma el contrato Personal Nuevo

9 Legaliza el contrato ante el MRL Coordinador de Talento

Humano

10 Realiza el Aviso de Entrada al IESS Coordinador de Talento

Humano

11 Informa al Jefe de área la integración del nuevo

personal a la Fundación.


Humano

Nota: Procedimientos Administrativos

85

Figura 4.2 Flujograma Contratación del Personal

Flujograma

86

4.4.3. Inducción del personal

Objetivo

El objetivo dentro de este proceso, es proponer a la Fundación procedimientos a seguir para una

adecuada inducción para proporcionar información general de la organización, así como

información sobre las actividades a realizar dentro del nuevo cargo a desempeñar.

Políticas

1. Todo personal que ingrese a ocupar una vacante en la Fundación, deberá tener una

inducción general y otra de acuerdo a la actividad y área para la cual fue contratado.

2. La Inducción General será realizada por el Coordinador Administrativo.

3. Cada Jefe de área será quien de la inducción técnica de acuerdo a su área.

4. La inducción se realizará siempre y cuando ya se encuentre el personal nuevo legalmente

contratado.

5. Por la inducción que reciba el personal nombre se firmará un documento para formalizar la

actividad realizada.

Responsables


Coordinador Administrativo

Personal nuevo

87

Procedimientos

Tabla 4.3 Inducción del personal nuevo


1 Informa la contratación del personal nuevo. Coordinador de Talento

Humano

2 Entrega el contrato legalizado Coordinador de Talento

Humano

3 Procede con la inducción general al personal

nuevo.


4 Firman un documento de la inducción realizada

por el Coordinador Administrativo


y personal nuevo

5 Informa el jefe de área según corresponda que ya

fue dada la primera inducción, para que proceda

con la Inducción técnica.


6 Procede con la inducción técnica a nuevo

personal.

Jefe de Área

7 Firman un documento de la inducción realizada

por el jefe de área.

Jefe de Área y personal

nuevo.

Nota: Procedimientos Administrativos

88

Figura 4.3 Flujograma Inducción del Personal

Flujograma

89

4.4.4. Nómina

Objetivo

El objetivo dentro de este proceso, es proponer a la Fundación procedimientos a seguir para un

adecuado control interno dentro de todos los procesos tanto administrativo como contables, dentro

del proceso de nómina es fundamental mantener controles para que de esta manera se pueda

cumplir con el pago y calculo apropiado de todos los beneficios que de acuerdo a las Leyes

vigentes deben recibir los trabajadores y empleados bajo relación de dependencia.

Políticas

1. El coordinador de Talento Humano será quien se encargue de los cálculos y pago oportuno

de la nómina del personal de la Fundación.

2. Los jefes de cada área serán quienes informen al Coordinador de Talento Humano las

novedades presentadas durante el mes sobre el personal que ellos dirigen.

3. Las novedades mensuales del personal serán remitidas al Coordinador de Talento Humano

hasta el 25 de cada mes.

4. El rol general deberá estar realizado hasta el 29 de cada mes.

5. El Coordinador Administrativo será quien revise el rol y coloque su aprobación en el

mismo.

6. Para el pago de nómina el rol general deberá tener el autorizado final del Director

Financiero.

7. El pago de nómina deberá cancelarse hasta el 30 o 31 de cada mes según corresponda.

8. Los Roles individuales serán entregados al personal de la Fundación hasta los 5 primero

días de cada mes.

Responsables



Director Financiero

Asistente de Tesorería y Contabilidad

90

Procedimientos

Tabla 4.4 Nómina del personal


1 Solicita al Jefe de cada área las novedades del

personal correspondientes a ese mes.


Humano

2 Entregan las novedades mensuales a través de un

documento con firmas de responsabilidad.

Jefes de cada área

3 Revisa las novedades presentadas. Coordinador de Talento

Humano

4 Procede con la elaboración del Rol General Coordinador de Talento

Humano

5 Entrega al Coordinador Administrativo para su

revisión.


Humano

6 Revisa el Rol General Coordinador Administrativo

7 Aprueba el Rol General Coordinador Administrativo

8 Envía al Director Financiero para su autorización Director Financiero

9 Autoriza el pago del Nómina Director Financiero

10 Procede con el pago de nómina Director Financiero

11 Solicita al Asistente de Tesorería y Contabilidad la

entrega de los roles individuales.

Director Financiero

12 Entrega los roles individuales Asistente de Tesorería y

Contabilidad

13 Archiva los roles individuales con las firmas del

personal.

Asistente de Tesorería y

Contabilidad

Nota: Procedimientos Administrativo

91

Figura 4.4 Flujograma del Pago de Nómina del personal

Flujograma

92

4.5. PROCEDIMIENTOS CONTABLES

4.5.1. Procedimientos para Caja Chica

Objetivo

Establecer un control interno adecuado el mismo que le permitirá verificar el uso correcto del

fondo de caja chica de la Fundación para el Avance de las Reformas y Oportunidades- Grupo Faro.

Políticas

1. Los gastos realizados con el fondo de Caja Chica deben estar debidamente respaldados con

los documentos autorizados por el SRI.

2. El fondo de Caja Chica deberá estar custodiado por personal totalmente independiente de

los registros contables.

3. El Coordinador Administrativo y Financiero será el único responsable en realizar la

reposición del fondo de Caja Chica.

4. Está prohibido realizar préstamos o anticipo de sueldos a los empleados con el fondo de

Caja Chica.

5. La persona que se encuentre en custodio de la Caja Chica no deberá realizar cobros de la

Fundación.

6. El monto destinado a Caja Chica será de $300.00 dólares para la realización de gastos

menores.

7. Los gastos con el fondo de Caja Chica son para pagos de hasta el 10% del fondo asignado.

8. Los pagos por montos mayores necesariamente se efectuarán con cheque o transferencia

bancaria.

9. Todos los recibos y facturas que justifiquen el gasto deben ser internamente enumerados,

independientemente de la numeración propia que los entes emisores de estos documentos

los asignen.

93

10. En el momento de la revisión contable de los justificativos, las facturas, recibos, vales, etc.

deben sellarse con “contabilizado”, firmado por el Asistente de Tesorería y Contabilidad.

11. Debe mantenerse un Registro del Movimiento de Caja Chica, en que se anotará

cronológica, diaria y unitariamente cada uno de los gastos realizados.

12. El fondo fijo de Caja Chica es de carácter permanente, su incremento o disminución será

autorizado por el Director Ejecutivo, previa recomendación del Director Administrativo

Financiero y se formalizará mediante un acta.

13. Todos los comprobantes de venta que soportan los gastos deben estar a nombre de

GRUPO FARO y de acuerdo con los siguientes requisitos exigidos por el SRI:

Denominación y número de comprobante.

Número del RUC

Razón social

Dirección

Detalle de los bienes y servicios adquiridos.

Desglose del valor total y el % del IVA.

Datos de la imprenta.

14. Para el caso de gastos menores en que no se extiendan recibos o notas de venta se realizará

una relación detallada de los pagos, bajo responsabilidad del custodio de la Caja Chica.

15. Se solicitará reposición de fondos cuando los gastos realizados alcancen un total no menor

al 80% del monto fijado. Adicionalmente, cada día 24 de cada mes se emitirá un reporte de

los gastos efectuados, a fin de conciliarlos con los informes mensuales y trimestrales

contables y presupuestarios y de emitir la respectiva reposición.

16. Los fondos de Caja Chica deben manejarse igualmente en función de las actividades

descritas en los presupuestos.

17. Los fondos recibidos por diferentes conceptos no deben ser usados como Caja Chica.

18. Se realizarán arqueos sorpresivos de Caja Chica por parte del personal de control.

19. Se prohíbe usar los fondos de Caja Chica, para préstamos o cambio de cheques personales.

94

Responsables


Director Financiero

Custodio de Caja Chica

Procedimientos

Tabla 4.5 Procedimientos para Caja Chica


1 Verifica que el saldo del fondo de Caja Chica que se

haya consumido el 80% del valor asignado.


2 Realiza la solicitud de la reposición del fondo de

Caja Chica con los debidos documentos de respaldo

que justifiquen el gasto realizado.


3 Revisa la solicitud enviada por la responsable de la

Caja Chica.


4 Analiza los gastos realizados con el dinero asignado

a Caja Chica.


5 Envía la solicitud de la Reposición al Director

Financiero para su aprobación.


6 Revisa la solicitud y autoriza la aprobación del

fondo de Caja Chica.

Director Financiero

7 Recibe la autorización de la solicitud de la

reposición y proceder al desembolso del dinero

respectivo.


8 Recibe el dinero destinado al fondo de Caja Chica y

firmar el respectivo documento de respaldo.


Nota: Procedimientos contable

95

Figura 4.5 Flujograma Procedimientos para Caja Chica

Flujograma

96

4.5.2. Procedimientos para Bancos

Objetivo

Verificar la exactitud de los registros contables de la cuenta bancos así como también custodiar los

fondos de la Fundación para el Avance de las Reformas y Oportunidades- Grupo Faro a través de la

adecuada segregación de funciones.

Políticas

1. Los cheques emitidos deberán contar con la respectiva firma de responsabilidad con el fin

de realizar un adecuado control.

2. La Fundación mantendrá un convenio bancario para firmas conjuntas.

3. Los comprobantes de egreso deberán contar la respectiva firma de responsabilidad por

parte del Coordinador Administrativo.

4. En caso de anulación de cheques deberá contar con el respectivo egreso por el cual fue

girado el cheque.

5. La única persona responsable de realizar la autorización que se realice las trasferencias

bancarias será el Director Financiero.

6. La persona responsable de realizar las transferencias bancarias será el Coordinador

Administrativo.

7. Por ninguna razón se podrá firmar cheques en blanco.

8. Todos los desembolsos se realizan con cheques o transferencias bancarias y su respectivo

comprobante de egreso del proyecto, a excepción de los gastos menores que se efectúan

con Caja Chica.

9. Por cada operación o transacción se emite el correspondiente comprobante de egreso que

detalla la operación objeto del pago, el período, el número de factura, las retenciones en la

fuente, etc.

97

10. En los pagos por anticipo y/o justificación de gastos de viaje, pasajes aéreos y eventos, se

adjunta la solicitud y/o el informe respectivamente, con los documentos de soporte

señalados más adelante.

11. Son firmas autorizadas para girar cheques y movilizar los recursos bancarios, las firmas

conjuntas Director Administrativo Financiero y del Director Ejecutivo de Grupo FARO.

12. Los cheques se girarán a nombre de los respectivos beneficiarios según factura, contrato o

pedido expreso de los mismos. No es permitido girar cheques al portador o en blanco.

13. Los comprobantes de egreso son firmados por: a) el Asistente de Tesorería y Contabilidad,

quien los elabora en base a documentación de soporte; b) el Director Administrativo

Financiero, quién autoriza, c) el Director Ejecutivo, quien legaliza los pagos y; d) por quien

recibe el cheque del pago.

14. Los cheques girados y no retirados dentro de 30 días, serán custodiados por el Asistente de

Tesorería y Contabilidad , quien procederá a comunicarse con los proveedores

beneficiarios de los pagos manifestando la necesidad de que se acerquen al cobro previo a

la anulación y baja de la especie valorada (cheque), cumplidos 13 meses a partir de su giro.

15. Para el caso de cheques y comprobantes de egreso anulados, debe señalarse la fecha de

anulación y archivarse conjuntamente con el resto de los comprobantes contables.

16. Cada mes se realizan conciliaciones bancarias consolidadas, que se anexan a los reportes

financieros mensuales.

17. El Asistente de Tesorería y Contabilidad es custodio de chequeras, cheques girados,

estados de cuenta, libros de bancos, cheques pagados, comprobantes de egreso y demás

documentos que soportan las operaciones económicas de Grupo FARO.

18. El Auxiliar de Contabilidad y Administración entrega los cheques firmados, previa

verificación de la identificación del proveedor y/o cobrador, hacer firmar y sellar el

comprobante de egreso en el casillero de recibí conforme.

19. Una vez entregados los cheques, el Asistente de Tesorería y Contabilidad los archiva y

custodia por el transcurso del año fiscal, luego pasando al archivo pasivo por el tiempo que

determine la Ley o el convenio, respectivamente.

98

Responsables

Director Financiero


Procedimientos

Tabla 4.6 Procedimientos para Bancos


1 Solicita el estado de cuenta al banco en el cual se

tiene la cuenta bancaria.

Director Financiero

2 Recibe el estado de cuenta enviado por el banco. Director Financiero

3 Entrega el estado de cuenta al Asistente de

Tesorería y Contabilidad para que realice la

respectiva conciliación bancaria.

Director Financiero

4 Imprime del sistema contable el reporte del libro

mayor de bancos.


Contabilidad

5 Realiza la conciliación bancaria con la información

obtenida.


Contabilidad

6 Elabora el informe de la conciliación bancaria y

enviar al contador para su revisión.


Contabilidad

7 Revisa el informe de la conciliación bancaria y

emitir la respectiva aprobación.

Director Financiero

8 Archiva la conciliación bancaria aprobada. Asistente de Tesorería y

Contabilidad

Nota: Procedimiento Contable

99

Figura 4.6 Flujograma de Procedimientos para Bancos

Flujograma

100

4.5.3. Procedimientos para Propiedad Planta y Equipo

Objetivo

Verificar que se realice un respectivo control en el manejo de la Propiedad, Planta y Equipo de la

Fundación para el Avance de las Reformas y Oportunidades- Grupo Faro y su adecuado registro en

el sistema contable con el que cuenta.

Políticas

1. Se prohíbe, a todo el personal, el uso de dichos bienes para otros fines que no sean los

propios de la Fundación y para los cuales esté destinado su uso; en caso de un mal manejo

que dañé o altere las características del bien, deberá ser cubierto en su totalidad por el

empleado.

2. La Dirección Administrativa Financiera delegará al Coordinador Administrativo para que

mantenga un registro actualizado de todos los bienes, asegurando la existencia de una base

de datos oportuna y confiable de las existencias de los bienes y equipos, además será su

responsabilidad entregar a cada empleado un ‘Acta entrega-recepción de Bienes y

equipos”.

3. Una vez que cada empleado recibe el “Acta entrega-recepción de bienes y equipos”, se

convierte en custodio de los bienes asignados para su trabajo e inmediatamente la

responsabilidad de mantenerlos operativos recae sobre sí, dicha responsabilidad finaliza

una vez que culmine su relación laboral y suscriba una nueva “Acta entrega-recepción de

bienes y equipos” con el Coordinador Administrativo.

4. Los Inventarios estarán bajo la responsabilidad de la Dirección Administrativa Financiera.

5. La Dirección Administrativa Financiera coordinará sus acciones para desarrollar

procedimientos que permitan un eficiente control interno que garantice las seguridades

respecto de cuidado, preservación y buen uso de publicaciones, suministros, materiales,

repuestos, herramientas y equipos.

6. Para el ingreso de bienes recibirá una copia de la factura de compra del bien o equipo, por

parte del Auxiliar de Contabilidad y Administración y mantendrá un archivo de estos

documentos como respaldos de su gestión.

101

7. Se procederá a cotizar seguros que cubran los bienes, como un medio de seguridad.

8. En los casos de robo o pérdida se procederá a realizar el trámite respectivo de reposición

del bien.

Responsables

Director Financiero



Procedimientos

Tabla 4.7 Procedimientos para Propiedad Planta y Equipo


1 Solicita al Director Financiero la autorización va

ejecutar la adquisición de bienes para la fundación.


2 Autoriza la compra Director Financiero

3 Solicita 3 cotizaciones para seleccionar al mejor

proveedor en calidad, entrega y precios.


4 Revisa las cotizaciones y selecciona al proveedor y

envía al Director Financiero para la selección.


5 Selecciona al proveedor e informa al Coordinador

Administrativo.

Director Financiero

6 Solicita la compra de bienes al proveedor. Coordinador Administrativo

7 Entrega la adquisición realizada. Proveedor

8 Revisa los bienes solicitados Coordinador Administrativo

102


Nro. Actividad

Responsable

9 Procede con la elaboración del Acta Entrega

Recepción.


10 Firma el Acta Entrega Recepción Coordinador Administrativo

11 Entrega la factura y acta entrega recepción al

asistente de Tesorería y Contabilidad para el

registro contable.


12 Realiza el registro y entrega al Director Financiero

para su revisión.


Contabilidad

13 Procede a la codificación de los bienes recibidos Coordinador Administrativo

14 Entrega los bienes codificados a los custodios

responsables.


Nota: Procedimientos Contables

103

Figura 4.7 Flujograma de Procedimientos para Propiedad Planta y Equipo

Flujograma

104

4.5.4. Procedimientos para la contratación de bienes y servicios

Objetivo

El objetivo de normar la adquisición y contratación de bienes y servicios generales, de esta forma

buscar que los procesos transparentes que, sin perder efectividad, permitan una eficiente y

transparente inversión de los recursos del proyecto.

Políticas

1. No pueden participar en el proceso de selección y contratación de bienes y servicios los

siguientes casos:

Ninguna empresa, firma (o sus filiales) agrupaciones, o persona contratado para proveer

servicios profesionales, técnicos que tengan un grado de consanguinidad o afinidad de

hasta el segundo grado.

Ningún colaborador de FARO (o de su Directorio) podrá participar en los procesos de

adquisición de bienes y servicios conexos requeridos por los proyectos.

Ninguna empresa, firma (o sus filiales), agrupaciones o persona que el FARO haya

determinado que tiene prácticas corruptas o fraudulentas, podrá participar en el proceso de

selección y contratación de bienes y servicios generales y conexos.

2. Para la selección del proveedor se procederá en base a la comparación de precios

Este método se adopta para contratación de bienes y servicios generales y conexos superiores a

US$ 1.000.

La comparación de precios es efectuada por el coordinador del proyecto, en base de por lo menos

tres cotizaciones de proveedores calificados.

3. El coordinador del proyecto en coordinación con el gestor de programas responsables del

uso o destino de los bienes o servicios conexos a adquirirse, prepara las características y

requisitos técnicos, los cuales deben estar definidos concretamente, a fin de posibilitar su

verificación al momento de la entrega-recepción del bien o servicio.

4. En base de las características y requisitos técnicos acordados se revisa la base de datos de

proveedores frecuentes y elabora una lista preliminar (máximo de 5 mínimo de 3) de

proveedores a invitarse a presentar sus cotizaciones.

5. Las cotizaciones deberán tener la siguiente información:

Plazo de entrega de las cotizaciones (no menor a 5 días hábiles al pedido de las mismas).

Plazo mínimo de entrega de los bienes o servicios a contratarse.

Información técnica detallada de los bienes y servicios a cotizarse.

105

Lugar de entrega o instalación de los bienes y servicios, y el calendario de entrega de los

mismos.

Pruebas, normas y métodos que se emplearán para juzgar si los bienes, una vez entregados,

se ajustan a las especificaciones técnicas.

Requerimientos de servicios conexos a éstos (transporte, seguro, etc.).

Necesidad de garantías de mantenimiento y stock de repuestos.

Lista de los bienes requeridos con los presupuestos unitarios, de ser posible.

Necesidad de que los equipos de rápido avance tecnológico como de computación,

comunicación y software sean susceptibles de ser actualizados de conformidad con las

necesidades de los proyectos.

6. Información a los proveedores invitados

La solicitud de cotización incluye toda la información que ayude a los proveedores invitados y

calificados a presentar propuestas que respondan específicamente a lo solicitado por el coordinador

del proyecto. Por lo tanto, se proporcionará información relacionada con los siguientes aspectos:

Solicitar que las cotizaciones tengan mínimo 15 días de validez.

Solicitar que las cotizaciones indiquen el servicio técnico o de mantenimiento que se

oferte.

Informar que la adjudicación se realizará por comparación de precios.

Informar que la forma de pago será contra la entrega a satisfacción de los bienes y servicios

cotizados.

De ser pertinente la firma de un contrato, informar a los oferentes sobre las cláusulas

específicas del contrato a firmarse, las cuales se refieren a las características técnicas del

bien a adquirirse, plazos, montos, forma de pago, garantías, obligaciones, sanciones en

caso de incumplimiento, y solución de controversias.

7. Etapa de recepción de las cotizaciones

Dependiendo de la naturaleza de los bienes y servicios a contratarse, se establece un plazo entre 07

y 15 días calendario para la recepción de las cotizaciones. Durante este período, los proveedores

pueden solicitar aclaraciones respecto de la información proporcionada en el pedido de

cotizaciones y, de ser necesario se prorrogará el plazo para la presentación y recepción de las

mismas.

106

8. Evaluación de las cotizaciones

La primera hora de trabajo del siguiente día hábil del cierre de la recepción de las cotizaciones, se

procede a revisar que las cotizaciones cumplan con la información requerida a los proveedores, en

esta etapa se corrigen los errores aritméticos que puedan tener las cotizaciones.

Si una cotización no se ajusta sustancialmente a los requisitos establecidos en los términos

requeridos, no se la seguirá considerando.

Luego, se procede a la evaluación de cada propuesta e inmediatamente a la comparación de los

precios y recomendación de la cotización del precio más bajo seleccionada para la adjudicación del

contrato.

Se elaborará el acta respectiva y anexará las cotizaciones recibidas, analizadas y evaluadas.

9. Etapa de cierre de la selección por comparación de precios

Negociaciones y adjudicación del contrato

Se adjudicará el contrato, dentro del período de validez de las cotizaciones, al proveedor cuya

cotización haya sido evaluada como la de menor costo.

A ningún proveedor se le exigirá, como condición para la adjudicación del contrato, que asuma la

responsabilidad por trabajos que no estén estipulados en la información solicitada para la

cotización o que efectúe cualquier modificación de la oferta original.

Si durante las negociaciones para la adjudicación del contrato no se llega a un acuerdo entre las

partes, se invitará a negociar a la siguiente mejor propuesta.

Al concluir las negociaciones con la adjudicación del contrato, se comunicará a los demás

proveedores que sus cotizaciones no fueron ganadoras para la adjudicación del contrato.

Responsables

Director Financiero


107

Procedimientos

Tabla 4.8 Procedimientos para Contratación de Bienes o Servicios


1 Solicita al Director Financiero la autorización para

dar inicio con la contratación de bienes o

servicios.


2 Autoriza el inicio de la contratación de bienes o

servicios.

Director Financiero

3 Solicita 3 proformas para la selección del

proveedor


4 Selecciona al mejor proveedor en precio y calidad. Coordinador Administrativo

5 Informa al Director financiero el proveedor

seleccionado


6 Aprueba el proveedor seleccionado Director Financiero

7 Informa y adjudica al proveedor seleccionado Coordinador Administrativo

8 Coordina con el proveedor la entrega de los bienes

o servicios contratados.


9 Entrega los bienes o servicios contratados Proveedor

10 Revisa los bienes o servicios contratados y

proceden a la firma del acta entrega recepción.


12 Entrega el acta entrega recepción y la factura del

proveedor al Director Financiero.


13 Revisa la documentación y entrega al Asistente de

Tesorería y Contabilidad para el ingreso de la

factura.

Director Financiero

108



14 Registra la factura Asistente de Tesorería y

Contabilidad

15 Entrega el registro contable para su revisión y

pago


Contabilidad

16 Revisa, y aprueba el registro contable Coordinador Administrativo

17 Procede con el pago de los bienes o servicios

contratados.

Director Financiero

Nota: Procedimientos Contables

109

Figura 4.8 Flujograma Procedimientos Contratación de Bienes o Servicios

Flujograma

110

4.5.5. Procedimientos para los Ingresos

Objetivo

Contar con un adecuado control de los ingresos recibidos por la Fundación como producto de sus

operaciones y cumplimiento de sus objetivos o de las donaciones recibidas u análisis, estudios y

demás publicaciones que son propiedad intelectual de la organización.

Políticas

1. Todos los Ingresos deberán estar debidamente respaldados.

2. Los ingresos deberán ser notificados por el Director Financiero cuando estos se reflejen a

la cuenta de la Fundación.

3. Los ingresos será manejados por el Director Financiero con la aprobación de la Dirección

Ejecutiva.

Responsables

Director Financiero


Dirección Ejecutivo

111

Procedimientos

Tabla 4.9 Procedimientos para los Ingresos


1 Emite una convocatoria de un tema en

específico a realizar.

Director Financiero

2 Realizan la propuesta de presupuesto y técnica

y se la presenta al posible donante

Técnicos

3 Aprueba la propuesta recibida Persona que realiza la donación

4 Procede con la donación para el proyecto

presentado por el grupo FARO

Persona que realiza la donación

5 Revisa la donación recibida y verifica que esté

debidamente documentada.

Director Financiero

6 Entrega los documentos necesarios al Asistente

de Tesorería y Contabilidad para el registro

contable.

Director Financiero

7 Realiza el registro contable del ingreso Asistente de Tesorería y

Contabilidad

8 Entrega al Director Financiero para su

aprobación.


Contabilidad

9 Aprueba el registro contable Director Financiero

10 Entrega al Asistente de Tesorería y

Contabilidad para el archivo respectivo.


Contabilidad

11 Archiva el registro contable realizado. Asistente de Tesorería y

Contabilidad


112

Figura 4.9 Flujograma procedimientos para Ingresos

Flujograma-

113

4.5.6. Procedimientos para Presupuesto

Objetivo

Contar con un adecuado control en la elaboración del presupuesto de la Fundación, el mismo que

comprende por un lado, la definición de Proyectos o Programas identificados, como parte de la

gestión propia del GRUPO FARO y que se financian con fondos libres; y por otro lado, la

operación de soporte y mantenimiento, de los programas y proyectos establecidos con organismos

cooperantes, definidos como los gastos fijos de la organización o contrapartes, necesarias para su

gestión y funcionamiento.

Políticas

1. El Presupuesto Institucional se elaborará conjuntamente entre la Dirección Ejecutiva, los

Directores de área y la Dirección Administrativa Financiera, será presentado al Consejo

Ejecutivo para su aprobación el 31 de octubre.

2. El Presupuesto aprobado será presentado al Consejo Directivo en Marzo conjuntamente

con los Estados Financieros Auditados.

3. Los presupuestos de los Proyectos son fiel reflejo de los presupuestos aprobados en cada

uno de los Acuerdos de Subvención firmados.

4. Para complementar la elaboración del presupuesto del proyecto se tomará como base el

presupuesto institucional y se incluirán aquellos Gastos Operativos que no cuenten con

financiamiento, esto como parte del Aporte a Gastos Operacionales que rige en la

normativa.

5. Los Presupuestos de Proyectos y Programas, desarrollados con aportes de organismos

cooperantes, solamente podrán ser modificados una vez analizados por el Consejo

Ejecutivo mismos que una vez aprobada la modificación al interno de la organización

solicitarán la aprobación de las modificaciones al donante del proyecto.

6. El Presupuesto Institucional, de programas y proyectos del GRUPO FARO, solamente

podrá ser modificado, por el Director de área, en conocimiento y aprobación del Director

Ejecutivo, y tendrá el mismo tratamiento en el Consejo Ejecutivo, quienes finalmente

aprobaran o negaran las modificaciones.

114

7. Las respectivas liquidaciones presupuestarias serán remitidas por el Director Ejecutivo al

Consejo Directivo, para su conocimiento y aprobación, con los balances auditados hasta el

15 de Marzo de cada año.

Responsables

Dirección Ejecutiva.

Director Financiero

Directores de área

Consejo Ejecutivo

Procedimientos

Tabla 4.10 Procedimientos para Presupuesto


1 Convoca una reunión para la elaboración del

presupuesto.

Director Financiero

2 Elaboran el presupuesto anual para la Fundación

hasta el 31 de octubre.

Dirección Ejecutiva, los

Directores de cada área,

Dirección Financiero

3 Dan lectura al presupuesto elaborado y levantaran

una Acta por esta actividad realizada.

Dirección Ejecutiva, los



4 Firman el Acta realizada Dirección Ejecutiva, los



5 Entrega al Consejo Ejecutivo el presupuesto

elaborado para su aprobación.

Director Financiero

6 Aprueban el presupuesto Anual para la Fundación. Consejo Ejecutivo


115

Figura 4.10 Flujograma Procedimientos para Presupuesto

Flujograma

116

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1.Conclusiones

1. La Fundación para el Avance de las Reformas y Oportunidades- Grupo Faro, es una

organización sin fines de lucro que analiza, crea políticas públicas, con el fin de capacitar

a las instituciones de le Estado, a la sociedad civil y al sector privado.

2. Grupo FARO se sustenta por donaciones de organismos nacionales e internacionales.

3. Grupo FARO no cuenta con procedimientos administrativos contables formalizados, por lo

que realizan sus funciones y actividades de manera empírica.

4. La Fundación no cuenta con un procedimiento formal que permita al personal de la

Dirección Administrativa Financiera manejar adecuadamente el presupuesto.

5. Los directores mantienen poca agilidad en la toma de decisiones, lo que ocasiona que la

organización no prevenga el impacto de los riesgos.

6. Grupo FARO ha participado en varios programas enfocados en el fortalecimiento de

capacidades para la interpretación de políticas públicas, en la ciencia y conocimiento, en la

educación, salud ambiente, sociedad y en la comprensión de información relacionada con

industrias extractivas.

117

5.2.Recomendaciones

1. Es necesario que el Director Ejecutivo establezca procedimientos control interno

formalizados para mejorar la gestión administrativa y contable del Grupo FARO, mismos que

deben ser socializados a toda la organización oportunamente.

2. Es preciso que el Director Ejecutivo conjuntamente con la Dirección Administrativa

Financiera establezcan un procedimiento para el manejo de los presupuestos de la Fundación, de

esta manera se realizará una buena gestión en la utilización de los recursos financieros, además se

garantizará la correcta ejecución conforme lo planificado y lo acordado con el donante.

3. Es necesario que el Director Ejecutivo designe responsabilidades y establezca políticas de

forma clara y precisa que permitan realizar correctamente las actividades que se desarrollan

dentro y fuera del Grupo FARO.

4. La Dirección Administrativa Financiera debe mantener el control adecuado y oportuno de

los fondos institucionales, garantizando la realización de conciliaciones bancarias, arqueos de Caja

Chica confiables y en el tiempo establecido para de esta manera tomar decisiones y acciones a

tiempo que permitan a la Fundación mantener su liquidez.

5. El Director Ejecutivo debe establecer el responsable de talento humano, para que mediante

su gestión se pueda alcanzar un clima organizacional óptimo y con ello lograr el eficiente

desempeño de los colaboradores de la Fundación.

6. El Director Ejecutivo debe tomar decisiones de una manera participativa como ha venido

realizando durante todos los años de permanencia de la Fundación, pero se recomienda hacerlo de

una forma ágil y rápida para contrarrestar el impacto de los posibles riesgos que asechen las

actividades de la Fundación o el cumplimiento de los objetivos institucionales.

118

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