UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA IZTAPALAPA

Integrantes.- Leticia Perez Lopez. Marco Antonio Lobato Padilla. Maricela Zárate VázqUez.

Licenciatura.- Administración.

Materia.- Seminario de Desarrollo Organizacional 2.

Profesora. - Mercedes Silvia Salvador Garcia.

Trabajo.- Cambio y Modelos Estrategicos.

Fecha de Entrega.- Febrero de 1998.

INDICE

1.- PROCESO DE CAMBIO

1 .- ¿Qué es cambio? Cambio y Comportamiento Humano. Resistencia al Cambio. Cambios en sistemas organizacionales. Cambio y Campo de Fuerzas (como conceptos) El proceso de cambio. Ciclos de Cambios en sistemas Abiertos. ¿Qué es cambio Planificado?

2.- Cambio cómo método de intervención.

11.- MODELOS ESTRATEGICOS DE CAMBIO.

a) Modelo Situacional-Contingencial. b) Modelo ldealistico Educacional. c) Modelo Dialéctica-Sintesis. d) Modelo Tecno-Estructural. e) Modelo de Cambio Planeado.

1 ) Características Generales. 2) Procesos-Fases-Etapas. 3) Subsistema a que se enfoca. 4) Diagrama. 5) Método de Investigación. 6) Ventajas y Desventajas.

111.- CAMBIO PLANIFICADO.

111.1.- Diagnóstico.

111.2.- Intervención.

111.2.1.- Intervención a la tarea. a) Tecnología. b) Estructura.

111.2.2.- Intervención al proceso.

111.3.- Evaluación y Seguimiento.

1. CAMBIO

~ Q U É ES CAMBIO? Es la modificación de un estado, condición o situación; es una

transformación de características o aspectos más o menos significativos. Los cambios son de la organización misma un elemento importante ya que estos van a determinar ciertas características y acciones que puede tomar la organización. Así la adaptabilidad del sistema a los cambios nos va a mostrar que tan viva esta la organización, así ésta tendrá que tomar la aceleración de los cambios como un hecho real, por lo cual, debe de preparar (nueva aptitud psico- emocional); y así mismo para enfrentar esos cambios externos o internos, para lo cual deberá introducir cambios en su estructura.

Existen diversas maneras de reaccionar ante “hechos nuevos” del medio que rodea a las personas y organizaciones:

a) Negar la realidad o el hecho nuevo. b) Resistencia pasiva o activa a cambios anticipados o subsecuentes. c) Acomodación inercial. d) Cambio planeado. e) Una revolución al atacar y destruir lo que ya existe.

Todo sistema, inclusive el socio-técnico, corresponde a un cambio de fuerzas. La existencia de un sistema, con “partes” interdependientes que actúan, recíprocamente con algún grado de coordinación e integración, implica necesariamente una dinámica de interacción. Esa dinámica es el resultado de la presencia de fuerzas en el “campo” del sistema. A cada parte correspondería una o más fuerzas presentes en el campo. Entre las posibles fuerzas o factores que pueden ser como resistencias o propulsiones al cambio encontramos las siguientes.

A) Personas, grupos, organizaciones B) Actitudes, comportamientos, acciones, reacciones, actividades C) Intereses, aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones,

D) Poderes, recursos movilizados E) Condiciones físicas, materiales, tecnológicas, geográficas F) Demandas, presiones, competencias, etc.

valores, expectativas

CAMBIO Y COMPORTAMIENTO HUMANO

Todo cambio afecta a el comportamiento de los individuos en forma directa o indirecta y se mencionan algunas relaciones o causas que traen como consecuencia una reacción a los cambios:

En la distribución de papeles y funciones se dan unas funciones irregulares, desigualdades, frustraciones, rivalidad y conflicto.

Los estímulos o incentivos diferentes puede afectar a cualquier parte de la corporación.

La resistencia al cambio tiende a disminuir cuando se acepta un grado de aceptación del mismo.

0 El individuo a prende lo que tiene significado personal para éI y lo que es relevante para él.

El desaliento, desazón, miedo a lo que se venga con el cambio y lo que vendrá después con el cambio.

Aprender y cambiar es sobre toda un proceso emocional y volitivo.

El cambio sólo puede comenzar cuando haya por lo menos un mínimo de insatisfacción, desaliento, tensión, dolor, falta de adaptación, conflicto o disonancia.

La comunicación y la información son necesarias para la toma de decisiones.

La mayoría de los individuos aprenden a resistir, evitar, suprimir, y distorsionar el proceso de confrontación directa.

Las necesidades individuales y grupales tienden a generar actividades informales que las satisfagan, lo que lleva a la creación de relaciones informales y grupos informales.

La organización es un medio y no un fin en sí. Se creó y existe para asegurar las supervivencias o progreso de las personas, grupos.

Las causas internas de cualquier comportamiento son las necesidades, los conocimientos o informaciones, actitudes, valores, que determinan las emociones, sentimientos, expectativas y percepciones del individuo, las cuales a su vez, condicionan el comportamiento.

Para que la empresa cambie, tanto en resultados, eficacia, estructura, eficiencia y productividad, se debe de considerar a las personas, (principalmente un cambio en los ejecutivos de tipo de valores, actitudes y comportamientos.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Las resistencias al cambio no se pueden evitar ni argumentar, la resistencia al cambio se considera hasta cierto punto natural, ya que es una reacción normal del organismo humano. A nivel psicológico la resistencia puede ser causada por:

a) mecanismo de defensa de negación de la realidad b) tendencia a percibir solamente aquello que conviene c) desconfianza a los cambios d) recelo de perder las cosas buenas actuales e) inseguridad personal 9 necesidad de evitar la ansiedad, que es suscitada por la novedad g) dependencia h) contradependencia, o sea necesidad de reaccionar "contra" i) miedo a lo desconocido j) ansiedad neurótica.

Frente a la resistencia al cambio, caven los siguientes procesos para reducirla o extinguirla.

1. información de hechos, necesidades, objetivos. 2. persuasión sobre los factores que llevarán a la decisión del cambio. 3. diálogo, intercambiar y confrontar percepciones, opiniones.

4. expresión de los sentimientos y emociones unidos a la perspectiva del cambio

5. consulta y participación en los procesos de: diagnóstico de la situación, selección o decisión y planeación de acciones resultantes.

CAMBIOS EN SISTEMAS ORGANIZACIONALES

La posición de considerar las empresas como sistemas socio-tecnicos abiertos y concéntricos, permite colocar diversas afirmaciones, aplicables al cambio planeado en las organizaciones:

0 Todo cambio organizacional implica cambios en el comportamiento de individuos y10 grupos.

0 Sistemas que tienden a la inercia y a resistir a modificaciones en su "statu quo".

0 Acontecimientos en un sector o nivel, bajo cualquier aspecto, no son fenómenos aislados.

0 Un sistema corresponde siempre a un cambio de fuerzas en equilibrio estable o inestable.

Todo sistema tiene perdidas, desgastes o desperdicios que se deben compensar por medio de reservas, renovaciones, refuerzos.

Los puntos de contacto o "interfaces" tienden a ser los puntos de mayor fricción y desgaste.

Un sistema debe ser cibernético, con retroinformación o retroalimentación para comparación, control y corrección de dirección y movimientos cuando sea necesario.

En el momento de intentar obtener o introducir cambios en las organizaciones se puede entender muy bien cuál es la organización real, que existe de hecho, cómo funciona, cuál es su dinámica interna.

CAMBIO Y CAMPO DE FUERZAS (COMO CONCEPTOS)

Todo sistema, corresponde a un campo de fuerzas. L existencia de un sistema, con "partes" interdependientes que actúan, recíprocamente con algún grado de coordinación e integración, implica necesariamente una dinámica de interacción. Esa dinámica es el resultado de la presencia de fuerzas en el "campo" del sistema. A cada parte correspondería una o más fuerzas presentes en el campo. Ejemplos de posibles fuerzas o factores son:

a) personas, grupos, organizaciones b) actitudes, comportamientos, acciones, reacciones, actividades c) intereses, aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones, valores,

d) poderes, recursos movilizados e) condiciones físicas, materiales, tecnológicas, geográficas 9 demandas, presiones, competencias, etc.

expectativas

EL PROCESO DE CAMBIO

Las organizaciones necesitan ajustarse a las condiciones y características de la oportunidad relevante externa. Lo que ocurre en el medio extremo, en los campos económicos-financieros, industriales, educacionales, psico-sociales, militares y políticos tiene o puede influir en la empresa. Para la estabilidad hay que mantener, afirmar, continuar, no cambiar. Para la adaptabilidad, hay que modificar, renovar, perfeccionar, cambiar.

El impacto de la dinámica del medio exterior sobre la organización toma la forma de demandas, oportunidades, presiones, restricciones, desafíos, informaciones - en las áreas tecnológicas, económico financieras, de mercadotecnia, gubernamentales, psico-sociales. Su tipo de reacción influirá sobre el campo subsecuente;

a) resistencia u oposición b) cambio por crisis c) cambio revolucionario d) cambio planeado

CICLO DE CAMBIOS EN SISTEMAS ABIERTOS

El proceso de cambios también se puede visualizar como una cadena de eventos que se inicia con los cambios en el medio exterior, pasando a modificaciones en el sistema técnico-administrativo dela empresa, que a su vez se unen a modificaciones en el sistema humano de comportamiento, las cuales finalmente van a afectar desempeños y resultados relativos a los productos y servicios que van a alcanzar el medio, completándose así el ciclo.

Los cambios en el proceso organizacional tienen lugar en una secuencia de modificaciones sucesivas, en cadena: y que pueden ocurrir también en sentido inverso, en una parte del ciclo, creando una resistencia al cambio por el efecto de modificación de las actividades.

Algunas modificaciones en el subsistema Técnico (objetivos, metas, tecnología, estructura, organización, planeación, tareas, recursos, atribuciones,, controles, etc.) van a afectar al subsistema Social o de Comportamiento (valores, actitudes, expectativas, necesidades, estímulos, percepciones, interacciones, relaciones, motivación, reacciones, emocionales, comportamientos, etc.).

¿QUE ES CAMBIO PLANIFICADO?

Es percibir, entender y asimilar el nuevo hecho integrándolo con el que ya existe: desarrollar, evolucionar, innovar, perfeccionar, crear, prever y planear soluciones y acciones, cambiar de modo intencional aprovechando toda la potencialidad de crecimiento personal y organizacional.

El desarrollo organizacional opta conscientemente por el cambio planeado, como el Único modo de que la organización y sus responsables puedan mandar en el proceso de cambio, minimizando el riesgo de deterioro causado, por el choque.

Así, el Desarrollo Organizacional trata de la adaptabilidad, de la flexibilidad para cambiar y para anticiparse al cambio, de modo lúcido, pro-activo,, eficaz y saludable. Como identificar, controlar, y dirigir favorablemente las fuerzas y factores implícitos en el proceso de cambio.

Para poder operacionalizar un cambio planeado o D.O. se deben de considerar algunos puntos básicos importantes y así poder establecer un programa de actividades, son los siguientes:

Tener una concepción estratégica para orientar las acciones 0 Clarificar el contrato, para saber en donde se encuentran y para

Estar atentos a las realidades de poder (formal o informal) Identificar personas o grupos-clave Evaluar el potencial del cambio: impacto, efectos, riesgos, costo,

Tratar con datos reales, válidos y significativos Asegurar la participación del cliente y de los participantes del sistema

Buscar un aumento del nivel de energía dentro del sistema, liberando

donde se ira

masa-crítica, capacitaciones, resistencias

objetivo

energías bloqueadas

CAMBIO COMO MÉTODO DE INTERVENCIóN.

Esté método se puede aplicar a: examen de situaciones de cambio (tanto para obtener cambios como para oponerse a los mismos). Diagnósticos de situaciones-problemas. Solución de problemas socio técnicos. Planteamiento de cambios individuales, grupales, sectoriales, subsistémicos y sistémicos (en empresas y comunidades).

El método puede ser utilizado por un individuo trabajando aisladamente, como un grupo trabajando cooperativamente. En el caso de trabajo en grupo se recomienda que cada una de las etapas abajo mencionadas se desdoble en dos subetapas.

El método del Análisis del Campo de Fuerzas está constituido por las siguientes etapas:

1 .- Especificar la situación actual del problema. 2.- Situación: cobertura del problema. 3.- Nueva situación deseada. 4.- ¿Objetivos intermedios o resultados parciales? 5.- Diagnóstico del campo de fuerzas o factores. 6.- Evaluación del campo de fuerzas. 7.- Estrategia. 8.- Plan de acción. 9.- Control de plan de acción.

II. METODOLOGIA DEL D.O. (MODELOS ESTRATEGICOS)

MODELO SITUACIONAL-CONTINGENCIAL.

1 .- Características generales:

0 Se apoya en el diagnóstico Se enfoca a situaciones concretas y problemas específicos

0 La acción se realiza por intervenciones sucesivas El diagnóstico de este modelo da pautas para realizar pronósticos y

Es una estrategia realista de control constante 0 Existe una frecuente retroinformación.

consecuentes planes de intervenciones

2.- Procesos-Fases- Etapas

Existen 3 procesos:l) Recopilación de datos 2) Retroinformación de los datos obtenidos 3) Planeación de acciones basadas en dichos

datos.

Existen 6 etapas o fases:

1. Diagnóstico preliminar o prediagnóstico 2. Obtención o recopilación de datos obtenidos 3. Retroinformación de los datos obtenidos 4. Aclaración, discusión y elaboración de los datos obtenidos

5. Consecuente diagnóstico 6. Acción con acompañamientos y evaluación de resultados.

3.-Subsistema a que se enfoca: No específica el autor, sin embargo consideramos que puede enfocarse a los cuatro subsistemas de la organización: THEA

4.- DIAGRAMA.

t t RETRMMORMACIW POR El Cl"T0R IO G R u p o s I M L SISTEMA

t

1 INVESTIGAUON: t RECOAUMON DE DATOS (REEVALUACtffl DEL

ESTA00 OEL SISTEMA

t RETROINFORMACION OE NUEVOS OATOS

t OlSCUSlON DE NUEMS OATOS:

NUEVO urmosncp

5.- Metodo de investigación: Método de investigación-acción por medio de la retroinformación.

6.- VENTAJAS: DESVENTAJAS: No se requiere mucho tiempo No tiene una visión a C.P. Es concreto No tiene una planeación Es pragmático estratégica. Es flexible

MODELO IDEALISTICO-EDUCACIONAL

1 .- Características generales:

O Esta dirigido a procesos cognoscitivOS O Procesos vivenciales ya sea individual, grupa1 y organizacional O SU finalidad es cambiar culturalmente para implantar nuevos

modelos

2." Procesos-Fases-Etapas:

Existen seis fases: 1 .- GRID Seminario (individual) 2.- Realización de trabajo en equipo. 3.- Desarrollo integral 4.- Desarrollo del modelo estratégico 5.- Planeación e implementación 6.- Critica sistemica

3.- Alcance en tiempo: Su alcance va dirigido a largo plazo., El cambio implica aprendizaje educacional

4.- Subsistema al que se enfoca: HUMANO.

5.- DIAGRAMA.

i

I- %- a l E

E M P w € S A R I

A L

.- I FASES

GRID SEMINARIO QNMWOUALI

LOS PARTICIPANTES APRENDEN LAS TEORIAS EL COMPORTAMIENTO Y LAS A R K A N SOBRI W S HDlMOUALES !

REALIZACION DEL TRABAJO EN EOUlPO EHClENClA COMO E(ILIIP0 I LOS GRUPOS NATURALES APLICAN LAS TEORIAS "GRID" PARA AUMENTAR SU

1

DESARROLLO NTEGRAL

LAS UNIDADES OUE PRECISAN TRABAJAR JUNTAS APLICAN LAS TEORIAS GRID PARA AUMENTAR SU EFICIENCIA EN ESFUERZOS COOROENAOOS

I DESA~OLl0,DEL

EMPRESA ILOGICA EMPAESARIAL) MODELO ESTRATEGICO U GERENCIA M LA ORGANIZACION DEFINE LOS OBJETlVOS Y FlLOSMlA M LA

PUNEACION E M R E M M T A U O N

PARA CAOA SECUON DE LA EMPRESA, LOS GRUPOS M PLANEAMIENTO UTILIZAN TEORIAS M ADMiNlSTRAClON Y TECNICAS ESPECIFICAS PARA OISENAR EL CAMBIO Y LA ORGANIZACION, PARA IMPLEMENTARLAS SOBRE BASES OPERACIONALES

CRlTlCA ' SE N A L U A EL ESFUERZO TOTAL PARA CORREGIR Y CONSMIOAR EL PROGRESO SSTEMATICA I LOGRADO Y PLANEAR LAS SIGUIENTES ETAPAS OE OESARROLLO

6.- Método de investigación: APRENDIZAJE-EDUCATIVO.

TIEMF0

90 HORAS

81 HORAS

2 DlAS

2 MESES A 2 AÑOS

1 - 3 ANOS

10 6 MAS ANL

I

7.- DESVENTAJAS: VENTAJAS: Es muy costoso Analiza las actitudes, valores

Propone cambios cualitativos como cuantitativos.

MODELO DIALECTICO-SINTESIS

1 .- Características generales:

Se maneja entre lo ideal o un deseo o lo real (concreto). Depende mucho de la estrategia (misión) Tiene un proceso de provisibn, previsidn y accidn

2.- Procesos-Fases-Etapas:

a) Fase conceptual b) Fase motivación c) Fase contrato d) Fase implementación

3.- Alcance en tiempo: 0 A mediano y largo plazo.

4.- Subsistema al que se enfoca: Tecnológico, Humano, Estructural, Administrativo

5.- DIAGRAMA.

I- I NUEVAS m

6.- Método de investigación: Utiliza el método de investigación- dialectico.

7.- VENTAJAS: Nos permite cambiar Permite ser creativos Busca innovadores

MODELO TECNO-ESTRUCTURAL

1. - Caracteristicas generales:

0 Estructura de organización. Diseño de cargos y tareas.

0 Procedimientos administrati\ Reformulación ambiental.

2.- Procesos-Fases-Etapas:

r10 S.

DESVENTAJAS: Sólo se mueve en lo ideal

a) Establecer un sistema de objetivos. b) Rediseño de estructuras y contenido de cargos. c) Planeación de sistemas de informaciones, comunicaciones, control.retroinformación y evaluación. d) Existencia de sistemas de incentivos. e) Procedimientos operacionales y administrativos.

3.- Alcance en tiempo: Su alcance es a mediano y a largo plazo.

4.- Subsistema al que se enfoca: Se enfoca al THEA.

5.- Método de investigación. Se apoya en el sistema de administración por objetivos, en la reorganización administrativa, bajo la concepción del "ENRIQUECIMIENTO DEL TMBAJO".

6.- Desventajas. Carece de una sensibilidad real .

MODELO PROCESO PLANIFICADO O D.O.

1 .- Características generales:

Es planeado, tiene una intencionalidad. Requiere de un consultor. Tiene que haber una relación cliente-consultor Consta de dos procesos 1) Contacto con la realidad y 2) Elementos

que se deben de considerar para el cambio (creatividad, flexibilidad, interrelaciones).

2.- Procesos-Fases-Etapas:

Fase I .- Contacto, contrato, entrada. Fase 2.- Recolección de datos, diagnostico. Fase 3.- Planeación de intervenciones, acción Fase 4.- Evaluación, término.

3.- Alcance en tiempo: Su alcance es a mediano y a largo plazo.

4.- Subsistema al que se enfoca: Tecnológico, humano, estructural, administrativo.

5.- DIAGRAMA.

CAMBIO PLANEADO

FASES E LA m L T W Oa -0 ORGANpACIoNAL

-z I

CONTACTO wtoAAaoN CONSULTOR X cu~m RLCONWMIENTO M LA SITUACHYI, SONDEO

CONTRATO GENERAL + ESPECFICO

CONTRATO E X P E C T A T N G Y COMPROMISOS uLrm@ OBJETIVO - PLAN IESBOZO)

L-rJ ENTRADA SISTEMAYETA: ~OONDE7l~COMO COMENZAR? HACER CONTACTO CON PERSONAS TESTlMOntAR RECEPTIVIOAO, CONFIANZA, ETC. SONDEAR PROBLEMAS, INSATISACCIONES

+ RECOLECCION DE OATOS

-? OIAGNOSTICO

W E A C I O N DE ‘INTERVINCIONES’

I

ENTREVISTAS, OBSERVACION, CONVIVENCIA, CUESTIO(ARI0S. CONSULTA DE WCUMENTOS, REUNIOWES

FASE INlClAL

OEFIMR STUACION Y NECESIOAMS DE CAMBIO ICENTIRCAR Y EVALUAR PROBLEMAS OEFlNlR OBJETIVOS DE CAMBIO Y M E i A (S) CONSIOERAR ALTERNATIVAS, EFECTOS, COSTOS, RIESGOS, RESSTENCIA ETC. EVALUAR POTENCIAL DE CAMBIO

DLHNIR ESTRATEGIA, PUNTOS O€ ACCION, APOYO, T A C T I C S PLANEAR ESTRATEGIA, PUNTOS M ACCION, APOYO, TACTICAS PROGRAMAR: ACTIVIOAOES, PARTICIPANTES, SECUENCIA.

TIEMPO, RECURSOS, ITC.

t ACCION IMPLEMENTAR EL M: ACTUAR SOBREICON EL SISTEMA-META

INSTlTUClONALIZACION DEL CAMBIO INSTITUCIONALIZAR: ACTITUO Y METODO DE SOLUCION O€ PROBLEMAS PLANEADO CONTINUO

? t ACOMPANAMIENTO Y CONTROL DE RESULTADOS EVALUACION AUTOEVALUACION WR EL CLIENTE

EVALUACION POR CONSULTORlTECNlCO MUEVO DIAGNOSTICO, ‘HUEVO CONTRATO? +

TERMINO

6.- Método de investigación: Igual que el contingencial-situacional.

111. APLICACIÓN DEL CAMBIO APLICADO CON UN ENFOQUE PRACTICO.

En la industria micro y pequeña hay muchos productos de mala calidad debido a actitudes de trabajo de los empleados, no hay una planeación de la producción ni en los servicios que se prestan a los clientes. En determinadas áreas hay muchos problemas personales por parte de los trabajadores y que se reflejan en la producción.

¿Qué modelo vamos a emplear para que los trabajadores y los dueños o administradores logren ser competitivos con otras industrias y puedan sobrevivir en varios casos. Hay que tomar en cuenta la apertura económica y el libre comercio Se quiere lo siguiente:

Se esperan resultados a mediano y largo plazo. Alta calidad en los productos ylo servicios Satisfacción de los trabajadores por el desempeño realizado (calidad

Alta competitividad de vida).

En el caso antes señalado y tomando en cuenta que se esperan y se desean resultados a corto plazo, bien podríamos aplicar el modelo “situacional-contingencial” o es más un cambio planeado.

Debemos partir haciendo el análisis o diagnóstico en donde se pueda apreciar toda información importante y que nos lleve a determinar por que los productos son de mala calidad, por que hay desperdicios en la materia prima, por que hay tanta rivalidad entre los propios trabajadores de la industria micro y pequeña, estableciendo acciones pragmáticas a corto plazo ya que se parte de situaciones reales y problemas específicos.

La información que recabemos deberá retroalimentarnos en forma continua y realista para que al mismo tiempo ir estableciendo pautas a seguir.

Considerando lo anterior más los modelos vistos en clase y la valiosa información que nos da la profesora, consideramos nosotros que cualquier empresa micro o pequeña (así como también las grandes y

medianas empresas) que quiera jugar un papel destacado en su medio productivo debe responder a tres implicaciones de la apertura económica. Estas son, la orientación a la:

calidad en las actividades que definen su giro comercial productividad en sus equipos de trabajo atención a clientes en permanente mejora y diferenciación

Estas tres estrategias u orientaciones del esfuerzo administrativo de cualquier organización se puede llamar competitividad. Debe de haber un esfuerzo renovado por parte de las organizaciones en orientarse a la competitividad, cuyos procesos más estratégicos y generales son:

a) La calidad en los productos y los servicios que definen su giro comercial. (Aquí se incluyen aquellas organizaciones que tienen un giro de actividades que no tienen fines de lucro: empresas paraestatales, agencias gubernamentales, el llamado "sector central" del propio gobierno, las universidades y centros de investigación, los voluntariados, las fundaciones, etc.).

b) La integración, entrenamiento y dirección de equipos de trabajo en absolutamente todas las áreas funcionales y niveles jerárquicos, que permitan actuar con sinergia y cohesión, y así lograr una operación clara en sus propósitos, y óptima en el manejo de sus recursos, y

c) la búsqueda interminable de factores que agreguen valor a la satisfacción de los clientes, derivada del consumo de los productos y servicios que ofrece la empresa a sus respectivos mercados y nichos

Estos factores, por su puesto, se refieren a una atención cada vez más esmerada, desde el punto de vista actitudinal (fomento y capacitación en calidad en el servicio), y atractiva desde el punto de vista de infraestructura organizacional:

1. descuentos 2. financiamiento 3. instalación, capacitación, mantenimiento, asesoría y

4. garantías sobre lo adquirido actualización en materia tecnológica

5. respuesta rápida y efectiva a las necesidades y demandas del

6. permuta de bienes materiales (sobre todo tecnología) como

7. orientación especializada acerca de la compra y desarrollo de

cliente

pago en especie para la adquisición de nuevos productos

infraestructura

En una palabra, todo aquello que podamos imaginar y brindar a los clientes y consumidores de nuestros productos y servicios, en términos de servicios de postventa para aumentar la probabilidad de que tales clientes y consumidores repitan negocios con nuestras organizaciones.

UNIVERSIDAD AUT~NOMA METROPOLITANA IZTAPALAF'A

Integrantes.- Leticia Perez Lopez. Marco Antonio Lobato Padilla. Maricela Zárate Vazquez.

Licenciatura.- Administración.

Materia.- Seminario de Desarrollo Organizacional 2

Profesora. - Mercedes Silvia Salvador Garcia.

Trabajo.- Diagnóstico.

Fecha de Entrega.- Febrero de 1998.

JNDICE Introducción.

Consultoria. ¿Dónde encontramos al diagnóstico en el cambio

planificado?

Panorama general.

¿Qué es el diagnóstico? ¿Cuál es la importancia del diagnóstico? Puntos a destacar.

-

Objetivos de un diagnóstico.

Subtemas: a) Metodología. b) Modelos. c) Fases. (Construcción del mapa de diagnóstico). d) Técnicas e Instrumentos. e) Elementos clave a considerar para la elaboración del

f) Clasificación de las señales de dolencia y salud por diagnóstico por subsistemas.

subsistemas. Conclusiones. Bibliografia.

CONSULTORIA

Para iniciar con esta breve investigación sobre el diagnóstico definiremos algunos términos que serán de gran utilidad para entender de manera eficaz este proceso.

Entonces decimos que la consultoria es el proceso de ayuda entre una persona(s) que tratan de resolver un problema, desarrollar una idea o plan.

¿Quién es el Consultor?: Es la persona o institución que ofrece la ayuda

¿Quién es el Cliente?: Es la persona u organización que necesita la ayuda.

TIPOS DE CONSULTORIA:

Interna: se realizan por personas que se encuentran dentro de la estructura Y que perciben un salario.

Externa: se realiza por persona(s) independientes de la Organización y que percibe un salario por el servicio.

Proceso: Ayudan a percibir, actuar y entender sobre lo que sucede en el cliente mismo y a su alrededor.

Tarea: ayuda al sistema proporcionando información, o de desempeño de tarea específica que resuelva el problema completo.

Facilitador : orientado a los procesos para ayudar al cliente a encontrar el problema.

Experto: Se contrata para resolver una situación específica, generalmente llamados para cuestiones técnicas.

Un consultor se contrata cuando: hay inconformidad con la situación actual, cambio en el entorno, tamaño, tecnología, problemas de satisfacción y desarrollo humano.

Un consultor se contrata para el estudio de una empresa, investigaciones especiales, elaboración de soluciones para problemas determinados, ayuda para poner en práctica soluciones, y actúa como asesor o facilitador de un proceso.

Por todo lo anterior mencionado se requiere de que el consultor tenga ciertas habilidades: escuchar, empatía, flexibilidad, confianza, objetividad y mutuabilidad.

6 ~DÓNDE ENCONTRAMOS AL DIAGN~STICO EN EL CAMBIO PLANIFICADO?

Para que se obtenga una consultoría primero debe de haber un contacto entre el consultor y el cliente. Después viene el contrato en el cual se estipulan todas las condiciones técnicas, económicas, profesionales y personales a las cuales se debe apegar el consultor y también el cliente. Enseguida se hace un diagnostico en el cual se va ha determinar cual es el problema a resolver conjuntamente con el cliente; el siguiente paso es hacer una planeación: Definir objetivos estrategias, tiempos y recursos bajo los cuales se realiza la acción, y la acción que es llevar a la practica lo planeado y como paso último se hace una evaluación: para ver logros, avances para replantear acciones hay proceso de retroalimentación.

C

O

N

S

U

L

T

O

R

I

A

1 .- CONTACTO: Consultor cliente.

2.- CONTRATO: Estipulación de condiciones técnicas, económicas, profesionales y personales que deben de seguirse.

3 .-DIAGNóSTICO: Requiere de información típica deseada y métodos de información para cada MODELOS uno de los subsistemas.

Recopilación de datos-Visión real y lo deseado - Oportunidades. - Puntos hertes. - Puntos débiles. - Situación actual. HERRAMIENTAS - Lo que se desea en el futuro.

Concretizar cual es el problema y las posibles alternativas.

INFORME DEL

DIAGNOSTICO

Lograr metas y objetivos con base en el Cambio Planificado

Por lo tanto un consultor vende a las empresas que lo necesitan, el ser un profesional con experiencia y conocimientos en áreas específicas de la practica profesional, por lo cual desarrolla proyectos específicos; para Io cual es necesario involucrar al consultor en las necesidades y establecer de ante mano metas y objetivos, ya que el consultor ayuda a é1 sistema cliente a generar información válida, y datos relevantes a los problemas.

Es de gran importancia saber realmente si se necesita y si es el adecuado para lograr un impacto en la búsqueda de eficiencia y efectividad, además de proporcionar una buena asesoría para problemas y conocimientos especializados. El consultor es de mayor importancia día con día porque cada vez hay más clientes que requieren la experiencia y el conocimiento que proporciona la asesoría externa asesoría externa.

PANORAMA GENERAL.

¿Qué es el diagnóstico? Es un esbozo de la realidad organizacional. El diagnóstico nos informa y pretende

mostrarnos claramente el estado de salud o dolencia de la Organización.

;Cuál es la importancia del diagnóstico? a) Ayuda a detectar aspectos que pueden ser mejorados. b) Permite determinar qué tipo de intervenciones son las más indicadas para aplicar. c) Sienta las bases para delimitar, esclarecer y dar prioridad a los problemas detectados. d) Es el primer paso para buscar la efectividad de la organización.

Puntos a destacar. El diagnóstico es parte importante del cambio planificado

El trabajo de diagnóstico se debe hacer, siempre que sea posible, con la colaboración entre consultor y cliente (S). Y mejor aún, entre el consultor y los participantes del sistema objetivo que proporcionaron los datos recopilados, con base en los cuales se hará el diagnóstico.

El diagnóstico consiste en obtener información válida acerca de la organización. Implica recolectar y analizar información sobre la cultura, los procesos, la estructura y otros elementos esenciales de la organización.

El diagnóstico puede referirse a una parte del sistema, las relaciones entre los sistemas, el sistema total o el sistema y su entorno.

El diagnóstico es un proceso de acompañar y entender la organización y colaborar en las decisiones sobre lo que hay que hacer. Es una manera de que el agente de D.O., conviva y se relacione con el sistema. Es una postura dinámica en su interacción con el sistema.

Puede ser realizado en un momento cualquiera, puede ser rehecho y retocado siempre que se presenten nuevas perspectivas.

El diagnóstico constituye un fundamento para la intervención, ésta a su vez implica poner en práctica varios programas de acción que inducen al cambio.

Del diagnóstico surgen la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y las área, problema.

PANORAMA GENERAL.

Puntos a destacar. (Cont.)

El diagnóstico se enfoca a dos áreas principales: Primero, a los diferentes subsistemas que conforman a la organización y Segundo a los procesos organizacionales que están ocurriendo.

El diagnóstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio planificado. Las actividades de diagnóstico son básicas para todas las conductas que tratan de alcanzar una meta.

OBJETIVOS DE UN DIAGNóSTICO

Entre los principales objetivos del diagnóstico estan los siguientes:

a) Definir situación y necesidades de cambio. b) Identificar y evaluar problemas. c) Definir objetivos de cambio y meta (S).

d) Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia etc.. .

e) Evaluar el potencial de cambio.

METODOLOGÍA PARA DIAGNÓSTICAR EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES.

Para realizar un diagnóstico en los procesos organizacionales es necesario una recolección de datos, y sugerimos realizar las siguientes preguntas.

1 .- ¿La comunicación está dirigida hacia arriba, hacia abajo, o en ambas direcciones? 2.- ¿Se establecen metas?; ¿Cómo lo hacen?; ¿Quién participa en el establecimiento de

3 .- ¿Quién toma las decisiones? 4.- ¿En dónde existe el conflicto? 5.- ¿Está clara la responsabilidad? 6.- ¿Cuáles son los estilos de líderazgo existentes? 7.- ¿Qué problemas surgen entre supervisores y subordinados? 8.- ¿Quién es el responsable de mirar hacia adelante y de tomar decisiones de largo plazo? 9.- ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes y nuestras áreas de problema?

metas?

METODOLOGÍA PARA DIAGNÓSTICAR EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES.

METODO DE LABORATORIO

El alumno participa activamente y directamente de situaciones prácticas, se requiere principalmente de:

" alto grado de realismo " las situaciones, datos e informaciones se crean o se generan aquí mismo " los alumnos también son profesores, los unos de los otros y entre sí "mecanismos de retroinformación (cuestionarios, listas de comprobación, exposiciones espontaneas).

FORMACION DE EQUIPOS

Tienen como objetivo perfeccionar el funcionamiento de un equipo de trabajo y aumentar su eficacia y salud. Para poder efectuarlo, la metodología e instrumentos empleados deben tener presentes las nec esidades del equipo de: tareas, relaciones, proceso y rsultados. Consta básicamente de recopilación de datos, diagnóstico y planeación de acciones.

MODELOS DE DIAGNOSTICO

De la misma manera que en el inicio, daremos algunos conceptos para facilitar SU

entendimiento.

Entonces por MODELO entendemos que es la simplificacion o representación grafica de la realidad, su objetivo es ayudar a ordenar y sistematizar la información para hacerla mas comprensible.-

Las TECNICAS Son maneras específicas de actuar, recursos diversos a emplear dentro de cada método adoptado: cuestionario fijo, modelo organizacional, negociaciones de expectativas.

Entre los modelos que vamos a retomar en esta investigación tenemos los siguientes:

MODELO DE DIAGNOSTICO TRIDIMENSIONAL

Este modelo considera los siguientes SUBSISTEMAS: Tecnólogico, Humano, Administrativo, Entorno.

La finalidad de este modelo es buscar tener una visión total de la organización, ya que los esfberzos demandan una clara visión del todo. La organización es un sistema compuesto de varios subsistemas que interactuan entre sí y con el ambiente. FIGURA 1.

MODELO DE DIAGNOSTICO (TIP O SENSING).

Este modelo se enfoca a los SUBSISTEMAS: Medio, Cultura, Diseño, Resultados de la calidad de vida, Mecanismos de renovación. (Visualiza a la organización en cinco subsistemas).

Cuando se afecta un subsistema, este afecta a los demas. El subsistema central es la cultura de la organización; entemdiendo como cultura el conjunto de valores y creencias comunmente aceptados por consciente o inconscientemente por los miembros de la organización. FIGURA 2.

MODELO H.P.O. (HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION)

SUBSISTEMAS: Análisis del liderazgo, Análisis de la eficacia, y Análisis de las estrategias de la organización.

Busca analizar lo lo adecuado o inadecuado de las estrategias de la organización y l a forma que ha seguido para determinarlas, el modo en que el lider ha contribuido a esto. Por lo tanto, es importante que se analicen las características de las personas que ocupan el primer y segundo nivel de la jerarquía liderazgo. FIGURA 3.

MODELO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

SUBSISTEMAS: Objetivos, Estructura, Relaciones, Recompensas, Liderazgo, Mecanismops de ayuda.

Seis subsistemas entre lazados y que reciben influencia del medio ambiente externo. Analiza la eficiencia de la organización (estructura, recompensas, mecanismos y relaciones), las estrategias que utilizan (objetivos) y como factor central, el liderazgo. FIGURA 4.

MODELO DEL ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

SUBS1STEMAS:Fuerzas impulsoras y Fuerzas restrictivas.

Su procedimiento se basa en determinar el o los problemas, identificar y describir la situación actual, la meta y los cambios deseados en terminos concretos (entre las diversas fuerzas podemos encontrar a personas, grupos, actitudes, comportamientos, poderes, relaciones. FIGURA 5.

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TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.

Algunos autores consideran las siguientes herramientas para elaborar un diagnóstico:

1 .- Observaciones, en especial en la juntas. 2.- Cuestionarios para los modelos de gran tamaño. 3.- Entrevistas y discusiones con lo miembros del grupo. 4.- El análisis de las sesiones de todos los interesados, grabadas en video. 5.- Examen de las hipótesis y la cultura. 6.- Juegos y ejercicios para crear la conciencia de las incapacidades de aprendizaje

7.- Examen de las rutinas defensivas. 8.- Formulación de una visión, incluyendo el análisis del ambiente.

de la organización.

Entre otras de las técnicas o instrumentos que se pueden emplear para llevar acabo un diagnóstico encontramos también las siguientes:

Educacion y entrenamiento Diagnostico y solucion de problemas Enfoque de estrategias

ELEMENTOS CLAVE DE CADA SUBSISTEMA

Para realizar un diagnóstico de un subsistema podemos considerar algunos elementos clave según Faria Mello.

SUBSISTEMA

TECNOLOGICO

HUMANO

ADMINISTRATIVO

Tecnología, Equipos, Procesos Instalaciones, Espacio, Distribución.

Cultura, Clina, Valores Relaci. ‘ z i1es. Neces. -3

Estilos ac ..La.

Estructuras formales de organización Informaciones, Sistemas Administración de personal y material.

ENTORNO

TAREAS

METAS/OBJETIVOS

RESULTADOS X

Demandas, Presiones, Oportunidades Relaciones con otros sistemas Entrada de recursos, productos, Servicios.

Planes y programas de trabajo División del trabajo Atribuciones, Responsabilidades Solución de problemas

Planeación estratégica Políticas y prioridades Ganancia, parte del mercado Economía, Finanzas, Contabilidad

CLASIFICACION DE LAS SEÑALES DE DOLENCIA Y SALUD POR SUBSISTEMAS.

SUBSISTEMA HUMANO:

SERALES DE DOLENCIAS

- Poca iniciativa personal para alcanzar objetivos organizacionales.

- Las personas observan cosas equivocadas, pero nada hacen a ese respecto, ni se ofrecen como voluntarios para corregirlas. - Las necesidades y sentimientos personales se consideran aspectos secundarios.

- Las tradiciones. - Las personas sufren en silencio las frustraciones que sienten.

- El bajo rendimiento se oculta o se disfraza.

- “,Un error más y está despedido!” - Los individuos estan en rivalidad cuando es necesaria su colaboración. Son celosas de “su” área de responsabilidad. - Cuando hay crisis, las personas se retraen o prefieren culparse unas a otras. - El jefe es como un padre que ordena hacer las cosas.

- El jefe controla con rigor los gastos y siempre quiere tener explicaciones al respecto.

SEÑALES DE S f i U D

- Los objetivos de la organización son ampliamente compartidos.

- Las personas sienten el deseo de hablar de los problemas observados.

- Las necesidades y sentimientos personales se toman en consideración en la solución de problemas organizacionales. - Hay un clima de orden, pero también un alto grado de innovación. - Las frustraciones son un estímulo para la acción y el perfeccionamiento de las cosas. - Se le hace frente al bajo rendimiento apoyándose en una colaboración. - “Bien, ¿Con este error podremos aprender a mejorar? - La colaboración es espontánea y se acepta de buen agrado. Las personas buscan y reciben ayuda. - Cuando hay crisis las personas se reúnen para trabajar conjuntamente. - El liderazgo es flexible, variando de estilo y de persona conforme a las necesidades de las diferentes situaciones. - Hay un alto grado de confianza en las personas, y un sentimiento general de libertad y de responsabilidad mutua.

SUBSISTEMA ESTRUCTURAL:

SEÑALES DE DOLENCIAS - Los organogramas y señales de “status” son más importantes de la resolución de problemas. - El control del proceso de decisión está centralizado. Se forman cuellos de botella en los embudos jerárquicos.

- Los gerentes se sienten solos en su intento por realizar y obtener resultados.

- La estructura de la organización, las políticas y procedimientos atropellan o encadenan, a la organización.

SUBSISTEMA TECNOLOGICO:

SEÑALES DE SALUD - Se enfatiza en la resolución práctica. Se trabaja sin preocupación con el “status”/territorio ocupacional. - Los puntos de decisión se determinan según los factores de competencia, sentido de responsabilidad, y acceso a la información necesaria. - Se nota el espíritu de equipo en la planeación, en los trabajos y en la solución de problemas. - La estructura de la organización, las políticas y procedimientos se pueden cambiar rápidamente: son flexibles para ayudar a las personas en sus objetivos.

SEÑALES DE DOLENCIA SEÑALES DE SALUD - Mala distribución de las áreas de trabajo.

- Buen uso de los intrumentos de trabajo - Uso inadecuado de la maquinaria y equipo.

- Buena planeación al distribuir las áreas de

- Aprovechar al máximo las ventajas de la - Desconocimiento de la potencialidad real que nos puede brindar la tecnología. tecnología.

trabajo respectivas.

(procesos, maquinaria y equipo).

SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO:

SEÑALES DE DOLENCIA SEÑALES DE SALUD - Rigidez en las normas al fijarse metas y

objetivos. objetivos organizacionales. - Normas flexibles en la fijación de metas y

equitativos de acuerdo a la evaluación de antigüedad, conocimientos y habilidades. - Otorgamiento de salarios justos y - Otorgamiento de salarios sin considerar Recursos Humanos e Industriales. coordinación en los recursos humanos. - Buen control en la Administración de - Falta de planeación, control, organización y

mestos.

CONCLUSIONES

El diagnóstico constituye un fundamento para la intervención, y representa una recopilación y análisis continua de datos, acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del subsistema y otros objetivos de interés.

El diagnóstico es el primer paso en los procesos del Desarrollo Organizacional en pocas palabras saber cuales son sus puntos fuertes, cuales son sus áreas problemas, cuales son las oportunidades no realizadas que se están buscando, y si existe una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual, conocer el estado de las cosas. El diagnóstico mediante un examen del estado actual de las cosas de los diferentes subsistemas que constituyen la Organización y los procesos organizacionales requieren de información típica deseada y métodos de información para cada uno de los principales objetivos o subsistemas en una Organización; el diagnóstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio planificado, es el descubrimiento de lo real y lo deseado.

Los resultados del diagnóstico son actividades importantes y conducen a la manera de recopilar la información y para lo que se usa; los datos sirven como base para la planificación de la acción. Esto es un modelo de investigación - acción por lo tanto el diagnóstico está intimamente relacionado con la acción en el desarrollo Organizacional. Las actividades del diagnóstico son precursoras de las actividades de acción.

El diagnóstico se sirve de varios modelos (simplificación o representación gráfica de la realidad que tiene como objetivo ayudar a ordenar y sistematizar la información para hacerla más comprensible) y herramientas para lograr sus objetivos, es la fase de descubrimiento de hechos en la cual se tiene una imagen de la situación por medio de entrevistas, cuestionarios, observaciones, examen de los documentos y la información de la Organización.

A pesar de todo lo dicho anteriormente acerca de la importancia del diagnóstico, es necesario aclarar que solo es el principio de todo un proceso que conducirá a la Organización al logro de sus metas y objetivos, con base en el cambio planificado.

BIBLIOGRAFÍA

Mello, Faria. “Desarrollo Organizacional”. Editorial Limusa. Ferrer, Perez Luis. “Desarrollo Organizacional”. Editorial Trillas. French y Bell. “Desarrollo Organizacional”. Editorial Prentice Hall.

El presente manual tiene p o r objetito aportar los eienxntus tcOt.icos ~iezcm-ios par3 13 realiz.acion del Desarrollo Organizxional en cur?Iqaier subsiste~na en el cual se localizan indicios de que existe una situación en donde se requiera el canlbio ptmificado. Esta enfoque de la tarea, las dernis son: enfoque a l proceso, ;I!

cornprtamiento humano y a l a tecnología, se parficularizi en solucionar problemas de rcspmsabilidades, habilidades, funciones, activikides, desempeño, atribuciones, y de manera general todas las que estin asociadas con las actikidades que se realicen zn cualquier sistema.

Se pretende aportar un manual que satisfaga la mayoría de las inquietudes, dudas, interrogativas, que se vayan presentando en l a realización o puesta en práctica del cambio planificado. Y que con lo anterior se sienten las bases para, en un futuro no lejano, y a través de la práctica, ser consultores para solucionar los problemas de los clientes. Pero en primera instancia debe de servir para plane,ar un cambio interno, es decir en nuestra vida personal para asi poder proyectarse a niveles superiores.

1

1

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2) Secuencia, pnorid.4 interdependencia de las acciones o acci6n. Frmuentementc es mis eficaz actuar mobre l a s fwnas contra: disminuye mistcncks al cambio sin despertar reacciones defensivas contrarias.

3) Objetivo, finatidad- meta de cada aaibn.

4) Tareas o actividades; subdivisiones de cada ~ 5 6 ~

5) Quién es el ejecutor o responsrable de cada acción, tarea

6 ) Cuando: fecha, &pas, duraciones, fexha-límite

7) Do&: l d s de acciones-tareas

8) Como: meftdos y procedimientos

9) Cuanto: recursos de material, personal a movilizar, modo de obtenerlos

IO) Observaciones: cuidados, detalles especiales, riesgos.

* . 1 .

Al d a r s e la intervcncibn, en esta fase &l cambio planeado la "intcnención" del agente o consultor se w l v e más directa y más Cercana su axsoria ya que éI actúa como consultor, maestro, ,mtremdor y a s e s o r para encausar de mejor forma l o s criterios de l o s grups que tienen que ver con el proceso de cambio.

Por S'J parte el cliente debe asegurar su participacihn tanto de éI como del sistema shjctivo en la r d i m e n t a c i ó n de informacibn y realizacicjn del cambio, es decir debe ser el perno & unibn favoreciendo el traba~o del consultor.

Hay d i f e r e n t e s tipos de consultoria, una de ellas es la de rcodalidad de enfoque qze se \e corno pruceso o de t a r a

La intervencibn se dirige a cualquiera de 10s sieientes subsisrrmas : técnico. administrativo y e s t r u c h l r a l .

a) que responda a una necesidad sentida para el cambio p o r parte & I clicnte. b) que involucre al cliente en la actib-idd de planear e impkmentar cl evento dp cambio c ) Que se modifique la cultura de! cliente corno resulta!.~ & la intenencl6n. d) Qoe se logre la independencia d e l cliente En el enfoque de tarea l a intmencibn va

dirigida a:

a) Diseiio de trabajo. Este tipo de inten.enci6n va dinada a afectar: la forma en que se desernpeAa el trabajo, la tarea; las dimensiones o elemems d e l traha)o, !a vm'edad de habilidades, la identidad de la tarea, la auto-nomia, el significado y la retrunlimentacidn del trabajo. Puede p r o d u c i r un incremento tanto en el ~:;?Jirn:er~o corno en ta situacidn en la que se r e a l i z a el trabajo.

c) Nuevos sistenras de adminisnaclbn, control o tecnología. Este t i p o de in?enmiones esh encamidas a actuar sobre sIstem3s de acinlinistjmcion de recursos hummos, materiales y t k c n i w , considemdo su impacto sobre l o s individuos Aqui el Desvrollo organizational puede intervenir en áreas t k n i c a s y administrativas siempre y cwndo se busqw implantar bajo l a s condiciones minimas siguientes:

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1 ) Problema 2) Situacibn actual 3) Situacih deseada 4) Objetivos intermedios o resultados parciales 5) Diagnbstico de campo de h e n a s 6) Evaluacih d e l campo de fuerzas 7) Estrategia 8) Plan de a c c i h 9 ) Control de plan de acción.

. . . . , . . . . ' . . . . I , , . , , .

Sistema midcnico . El tdrmino sistemas miotécnicos o (SST) se asocia en gran partc can exprhentos que han surgido bajo !os auspicios del Lnstiwto Tavistock en G m Bretafta, o que se han derivado d e l enfoque de Tavistock. En l o s ails recientes, algunas instituciones adicionales, corno la Universidad d e l Sur de CMIfrnia, se han asociado con l a s innovaciones de l o s SST. Estos esfuerzos por lo general han tratado de crear un ‘‘ajuste” mejor entre la tecnología, la estnxtura y l a i n t e m i h n wid de una u n i d a d de producci6-n particdar en una mina, una f&rica o una oficina.

Td y corno la describen Cwnmings y Woriey, la tmria de los SST timen dos p r e m i s s Was. Una de ellas es que “ l o s sistemas de tresajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente l a s r e l a c i o n e s entre sus partes sociales y técnicas”. La segunda premisa es que “dichos sistemas deben administrar de una manera efecliva la frontera que los separa y l o s relaciona con el mbimte”, de td manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con una proteccibn de l a s perturbaciones extemas. Ademb , la puesta en pktm de l o s SST se considera cvmo “altamente pamcipatwa”, ya que involucra a t d o s los ineresad05 pertinentes, inciuyendo empleados, ingenieros, expertos d c f personal y gerentes.

Los proyectos de SST tienden a ofrecer la formacih de grupos de trabajo aut6nomos ( l o s th-rnirtos autdrigido, o autaadministrado en la s,Widad se emplean con myor frecuencia), la agrupación de tareas e s e n c i a l e s de IIzarera que un equipo tenga una unidad rmportante d e l trabajo total que se va a desempefiar. la capacidad de los miembros del g r u p en habilidades múltiples, la delegación en el grupo Cte muchos aspectos de la forma en h cual se desempeiia el trabajo, y la disponibitidad de una gran cantidad de infom-racibn y de retroalimentación a los grupos de trabajo, para la zutorregulaciirn de la productividad y la calidad. La teoria sugiere que se mejorarán fa efecti\xM, la eficiencia y el clima laboral, y esto se ha confírmalo con numerosos estudios que SE han Ikvado a cabo a travrjs de los dios

Uno de l o s cstudios iniciales fue en la minas dc c&dn brithicas, en dondc l o s consultores- investigadores encontraron que al reintroducir un enfoque de q u i p 0 cn la minería & I dn, ampliando l a s oportunidades de trabajo y proparcionando al equipo incentivos dc pago, eso daba por resultado un gran número & bcnefic~oi, Inc lqcndo un mcJorarnrcntu cn

Un énfuis primordial en la apcl tacidn contmzm. Esto significa aprender formas nuevas y mejores de hacer l a s COS~S, y adquirir nuevas h a b i l i d a d e s . En muchas organizaciones, se refkrza por medio de cambios en el sistema de recompensas, p o r e p p i o , con ia i m d u c c i b n de un salario WO en las habilidades, o en los canocimientos.

RedZseAo tiel Trabaja Richard Hackman y Greg Oldham han proporcionado un enfoque d e l Do al redseilo del trabajo, basado en un modelo tebrisa que se centra en l a s características d e l trabajo que producen ¡os eslados picoiópxs que ellos llaman "una elevada motivacih irrltema para el trabajo". Su enfoque tiene las caracteristicas esenciales del D O : uso intensivo d e l diagnóstico, la panicipcion y l a rctroalirnentacicin, y en particular en la apiicaci6n d e l diseilo del trabajo & I grupo. en donde se utili7a de manera amplia el rol de facilitaclor en el desarroflo del equipo.

Hackman y Oldham recomiendan que l a s organizxlonrs amliccn los trabajos utilizando cinco cnractedsticas clave del trabajo que x mues-tran cn la figura, y que d t u p b r e d i d e n los trabajos para incrementar al m k i m o la motit.aci¿:n de tos tratnjadores. Las cinco c a r a c t e r i s t i c a s esenciales son variedad del trabaJo, identldd dr la rxm, 1mpvtancta de ¡x tarea, autonomia, y retroalinaentaci6n d e l trabajo i L\ treq primeras w rclac-Ionan cc~n un

. -.

Variedad de habilidades Identidad de la tarea Significado experimentado Importancia de la tarea del trabajo

Automnia ______b

RetrcMlimentaci6n +

D e l trabajo

Responsabilidad experimentada de Los resultados del trabajo

Conocimiento de l o s resultados reales de l a s actividades de trabajo

Nivel elevado de rnotimcibn inte- m para el trabaj

Nivel elevado de Satisfaccibn con el “crecimiento”

r Nivel elevado de Satisfacción gral En el trabajo

Nivel elevdo de efectividad en el trabajo

. .

Según parece, The Lochheed hlissile and Space Cornpan! fus la primera empres;] estadounidense en estudiar el naciente enfoque japonis >. en ponerlo en prictica en un progarna muy extenso. Para el luio de 1935. SS calculaba que mis del 90 por ciento dr las compañías de Forfztr~e 500 estaba utilizando los círculos O r caIidad. ins!u>.erlds enlprcsas como Hone~~vell . Digiral Equipmen:. TR%' J \!'esti!lghouse.

. . . - . . .

Desarrollo Organiutciond W&t L. French, Cecil H. I k l l , JR P r e n t i c e Hall Mdxic~, 1997

Desarrollo Organimciond De Faria Mello Femando Limusa Mtxicu, 1996.

~esarroflo Organizational Luis Fener Trillas MCxico, 1%

ABC d e l & m 1 1 0 organizational Carlos Augusto Audirac Trillas México, 1996.

. .. . . . . . . . .: . ' f . .

” .. ,, . .

Intervencicjn a la tecnología.: -

(Donald IGqykm 1973):

1. Eqmpos. 2. M a r p l m a s .

3. W a c i o n e s 4. I4ocesos. 5. Mctodos. 6. Conocimientos técnicos p r o f e s i d e s .

Facforss Pam Dagnostico

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UEA: SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL II

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PROFRA: SILVIA SALVADOR

INTERVENCI~N EN PROCESO - ALUMNOS: CARRETO FLORES ELDA +- 1 7 - TREJO RIVER0 FRANCISCO JAVIER VARGAS GÓMEZ DOLORES

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.TRIMESTRE 98-1

. . .

PLAN DE CAMBIO PARA LA INTERVENCION ORGANlZAClOKAL DESDE EL ENFOQUE DE PROCESO i

¿QUE ES UNA INTERVENCION?

Es l a interrupcibn planeada de un proceso para producir un cambio. En &smol lo organizacional las intervenciones son conjuntos de trabajos estructurados en los que las m c a d e s organizacionales escogidas (individuo, grupo, intergrupo o sistema total para alcanzx retas), emprenden una tarea o sucesi6n de ellas, cuyos objetivos se relacionan directa o indirezSrmte con mejoras organizacionales.

REQUISITOS DE ESTE PLAN

Roger Harrison (1970) aboga porque la profundidad de implicaci6n emocinal en el p x e s a de cambio puede ser un concepto fundamental para diferenciar estrategias, metodos, t i c c l m s e intervenciones de D.O., y principalmente, para que el consultor o agente de cambio de O O. Saga una selecci6n consciente frente el abanico de posibilidades que se abre ante 61.

Harrison se preocupa de la extensibn e intensidad con que las areas centrales o de: * q o * se vueleven el foco de la tentativa de cambio. Las acciones de D.O. que solicitan o alcamzn los aspectos mas personales, privados, centrales y profundos del individuo y de sus r e l a m a con otros, pertenecen al lado mas profundo del abanico o espectros de las posibles intervenciwes. Las acciones de D.O. que tratan de los aspectos mas externos, formales y públicos del indr,ldu= y de sus relaciones, pertenecen al lado opuesto y mas superficial del referido abanico o especYo.

Los aspectos mas profundos de la individualidad son aquellos ligados a los valores perscrafes, cargados de emocionalidad, vitales en el sentido de identidad personal, ligados a la est-&Lra de la personalidad y la preservaci6n del ego individual.

A medida que la profundidad de intervenci6n aumenta, aumentaran concomitantemet:e 0 La dependencia directa en relaci6n a la competencia especializada (en terminos de &",o de

la psicología y capacitacibn psicoterap6utica) del agente del cambio. 0 La centralidad o esencialidad de ser el individuo (y no sus relaciones o sus grupos) d cQetivo

del esfuerzo del cambio. Disminuye por tanto la probabilidad de que los benefaos de la intervenci6n se transfieran a otros miembros de la organizaci6n. Y aumentar al m i s m la necesidad de apoyo de otras personas para que el efecto del cambio se institucionalicz.

0 Los riesgos psicol6gicos y organizacionales, la posibilidad de que surjan consePcte,cias imprevistas, y la dificultad de prever el impacto real de la intervenci6n.

o La falta de acceso directo a las informaciones necesarias para una intervencibn eficaz. E? los niveles mas superficiales de intervenci6n, las informaciones se encuentran en registra -*tos, o son observables directamente, o pueden obtenerse sin grandes dificultades por mezo de cuestionarios o entrevistas. En los niveles mas profundos habrd necesidad de m% tie-po y mayor capacitacidn -o especializaci6n profesional para ponerse en contacto ca- las informaciones vdlidas, para obtener la colaboraci6n d 4 cliente. Esto implicarA un mycr costo para la organizaci6n.

Tales raciocinios llevaron a Harrison a formular un Principio de Profundid& f;2 las intervenciones, compuesto de dos parametros. Asi, para minimizar riesgos innecesaqcs por el grado de amenaza a la organizaci6n y a quienes intervienen en la intervenci6n, y por tmlz para evitar la dcfensividad resistencia o rechazo, se deben tener en cuenta dos criterios:

. . . . . . . m.. * C.).' ,. . a .. t. . .,u ........ ., . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... < . .,. . . . . . . .. . . - . . . . . . . *

I) no intervenir con una profundidad mayor de la que sea necesaria para obtener

2) No intervenir con una profundidad mayor de aquella donde la energla y los recursos del soluciones satisfzctorias y duraderas para los problemas identificados.

cliente pueden ser camprometidos en la soluci6n del problema y del cambio.

La posici6n de Harrison coincide bastante bien con la postura de Chris Argyris (1970 y 1971) sobre l o s requisitos bdsicos de cualquier intervenci6n eficaz de ayuda:

O Generar informaciones validas y útiles Asegurar decisiones libres y bien informadas

O Conseguir un grado adecuado de compromiso personal consciente en la ejecucibn de las decisiones tomadas.

El 'nivel o grado de profundidad" aludido por Harrison puede referirse a:

Accesibilidad a datos validos y relevantes Grado según el cual esos datos sean públicos -o sean privados, ocultos, confidenciales.

Accesibilidad de la intervencibn Grado de necesidad de obtener y confrontar percepciones entre diferentes individuos, principalmente con respecto de sí mismo (auto x hetero-imagen)

Individualidad de los efectos de la intervencibn: Grado en que los efectos de la intervenci6n se manifiestan sobre cada una de las personas, ylo el grado con que los efectos de la intervenci6n depende del comportamiento individual de cada uno.

La profundidad se refiere a la intensidad y extensibn en que la meta del cambio sea: el sistema formal, o el sistema informal, o cada persona internamente (o "ego" en la postura original de Harrison). Por tanto, cuanto m& se dirige la intervencidn a la persona individual o que de ella dependa, mas los procesos de cambio tendran que ver con emociones, valores, aspectos internos y hasta aspectos inconscientes: y de ahí, al mismo tiempo, a su mayor potencialidad pero tambikn mayor riesgo (de causarle bien o mal a los individuos y a la organizacibn). Y cuando mas delicada fuera la situacibn y mas vulnerables quienes intervienen con m& cautela y calma debe proceder el consultor, de acuerdo con el grado de legitimaci6n formal obtenida en el contrato con el cliente, y de legitimaci6n formal obtenida en el contrato con el cliente, y de legitimaci6n informal a traves del contrato psicol6gico con los miembros del sistema-meta.

Los elementos necesarios para que la intervencidn sea considerada como intervencibn de desarrollo organizacional son:

a) Que responda a un necesidad sentida para el cambio por parte del cliente. b) Que involucre al cliente en la actividad de planear e implantar el evento de cambio. c) Que se modifique la cultura del cliente como resultado de la intervenci6n. d) Que se logre la independencia del cliente ,

PROCESOS DE INTERVENCI~N

Para iniciar el plan de intervenci6n se tomara un modelo que propone De Faria Mello, el cual tiene como nombre: MODELO PARA DIAGNOSTICO Y PLANEAMIENTO DE CAMBIOS.

A - Especificar las NECESIDADES del cambio: . . . . . . . i - ...... *-....-; " . . . a % ... .,, .... * .* '4, ...... ..:., % ........ .*. . 1 .... .* .? . . . 5 . ......... *.. , . . . B... $ *.'. .I '. .. *

¿Cuales son las razones por las que se pretende cambiar algo en el 'statu quo"? ¿Hay insatisfacciones? ¿Por que? 'Quien identificb tal necesidad: el cliente (qui& es, cual es su cargo y poder, cuantas personas) y/o el consultor? Hay percepciones diferentes o hasta conflictivas sobre esas necesidades 'por parte de quien, en que y por que?

B - Definir el (los) PROBLEMA (S) de cambio

'Que se quiere modificar, que efectos se pretende obtener, cuales son los cambios que se desea alcanzar, en que aspectos? Por ejemplo, ¿actitudes, procedimientos, valores, m&odos, comportamientos, procesos tecnol6gicos, organizacibn de tareas, etc.? ¿DE quien? ~ O b n d e , de que tipo, etc.? 'Hay prioridades entre esos problemas

C - Identificar el Sistema-META

'Que sistema o subsistema esta primordialmente ligado al problema? LDbnde se sitúa el problema? ¿,Que sector o nivel de la organizacibn constituye y/o est4 m4s afectado por el mismo? ¿Es determinado nivel jerhrquico (por ejemplo la Direcci6n) o un subsistema (por ejemplo la organizacibn de ventas) o un brgano (departamento de Ingeniería) o una 'fase de cambio" (relaciones entre Produccibn y Compras)? ¿Que organos y/o individuos son relevantes en relaci6n con el problema (por ejemplo un equipo de trabajo, determinados gerentes, etc.). ¿Por que?

D - Evaluar el POTENCIAL para el cambio

¿Cuales son los puntos fuertes y los puntos debiles del sistema? ¿El sistema objetivo est4 listo para iniciar el cambio? ¿Hay nrdivacibn para ello? (-.sus componentes, desean y comprenden el cambio? ¿O hay resistencias (de que tipo, de quien, por que)? ¿Hay fuerzas o factores en contra del cambio o que contraindiquen el cambio? 'Cuales? ¿Hay dudas sobre la ventaja o conveniencia del cambio o que contraindiquen el cambio? ¿Cuales? ¿Cual es el nivel de habilitacibn o capacitacibn de los irdividuos ylo grupos para realizar y sustentar el cambio? ¿Cuales son las habilitaciones y capacitaciones necesarias? ¿Por parte de quien? ¿Hay potencialidades a desarrollar? ¿Hay recursos (o pueden ser obtenidos de modo satisfactorio)? iCu8les son los recursos necesarios? ¿Si no hay resistencia actualmente, podrdn surgir durante o despues del cambio? ¡En quien? ¡por que, cuales, de que tipo?

I

E - Clasificar los recursos y motivaciones del CONSULTOR

¿Tiene recursos t&cnicos, especializados y/o interpersonafes para actuar eficazmente como faciiitador/catalizador//coordinador? ¿nene limitaciones para ello? LCuAles? LCuAles son las motivaciones del consulto0 ¿Que podra ganar o perder por su participacibn de este esfuetzo de D.O.? ¿Algunos de sus valores y ac'itudes se implicarhn o se pondrim en jaque? ¿Son compatibles con los del cliente?

." . :.... .... . . : , e . .., ...... e . - .. . 7 ..: . ..,.. ' . . . . . .. . . . ... . . . 1 ... . . * 1

'Estar2 fwxeciendo o perjudicando con su acci6n a determinados individuos o a atgun grupo? ¿Debe s e s i 7 F - Esbttezer Estrategias, Metas y Tacticas INTERMEDIARIAS

'Que pscs intermedios se necesitan? ¿,Que ckp2tos transitorios asegurarAn una mejor evoluci6n en la direcci6n final deseada? ¿Hay rress progresivas a establecer? ¿En que secuencia? 'Para -Arar que?

G - Defrrr PUNTOS DE ACCION, APOYO Y AMENAZA

¿Cuales scn los puntos focales para la accih? ¿CuSl es d respectivo "efecto de los medios" (multiplicaci6n o irradiaci6n de esfuerzos, disposici6n y f i r m a pzm las acciones, capacidad y fuerza para generar efectos? Evalua- Pe3onas o grupos según:

a) SU dsponibilidad o accesibilidad a los contactos b) SJ mpromiso y capacitacibn en relaci6n con el cambio c) su midn e influencia externa o interna sobre personas, grupos o subsistemas relevantes e

interdezm5entes. ¿Hay -.dad de un "paraguas protector" para asegurar las acciones de 0.0. de parte de algún ejecutm (3r posici6n jerdrquica mas elevada? ¿Hay prsmas, grupos o sectores que puedan amenazar, perturbar o perjudicar el esfuerzo de cambk y S estabilizaci6n posterior?

H - P F 3 " S INTERVENCIONES

¿Cuales &n las primeras acciones por emprender? ¿Que -cas se utilizaran? ¿CuSl sx2 la programaci6n de D.O.?

¿C6m SS pueden llevar a cabo las intervenciones de 0.0.3

L s imenc iones pueden ser enfocadas desde el punto de vista de proceso o tarea. La m a p í a de las organizsciones se ocupan del aspecto de tarea, ya sea t&cnko, estructural o

adminstrzmv, como medio de aumentar su eficacia para el logro de las metas urganizacionales. Pero centrase s610 en esos aspectos es incompleto, ya que es basic0 entender bs procesos que ocumm wtre las personas y los grupos.

Er far organizaciones siempre se pueden mejorar los procesos de produccibn, finanzas, etc.; sin e m , las funciones que integran una organizaci6n siempre se conciiian a traves de las interazzimes personales.

ENFOQUE DE PROCESO

a;! C c r s u l t a individual. Es la interacci6n de ayuda de uno a uno con un solo cliente. Tiene gran imporacca para las personas que se consideran rutinarias, las que proyectan un cambio en su carrera a S-I su estilo de adninistrar, o las que rara vez ven retrospectivamente su propio estilo de vida y 'as -ormas relativas il su carrera.

b) Fcmacibn de equipos. El objetivo de esta informaci6n es la de mejorar y acrecentar la eficie-c:a de los grupos, ya que estos son la base para constituir las organizaciones puesto que la mayw pace del trabajo se realiza en grupos.

c) Conocimiento de la situacibn actual. Se recolecta informaci6n acerca del sistema cliente y posteriormente se le devuelve con el fin de que la pueda utilizar en la solucibn de sus problemas.

Esto puede darse a travCs de:

O Regresar los datcs recolectados al cliente, sin participacibn del agente de cambio, en la toma de

O Los datos recolectados se regresan a traves de feed back (retroalimentacibn). Cliente y

O La recolecci6n de datos sirve al consultor como base para establecer un programa de

decisiones.

consultor conjuntamente determinan las acciones a seguir.

entrenamiento/desarrollo en el cual, los participantes aprenden teorlas, habilidades, etc.

d) Entrenamiento de grupos inestructurados. Son intervenciones que involucran a individuos en un grupo que no tiene como propbsito una tarea especifica, excepto la de entender la dinarnica individual o de grupo. Estos grupos no son utilizados dentro de una organizacibn, son recursos externos disponibles.

?ERSor\l& Que id=gu\Eh)ehS EN P ~ ~ c ~ ~ O

PAPEL DE LOS ALTOS FUNCIONARIOS

'Es disposici6n o es solo deseable la participacidn de la gerencia de la empresa en el D.O.? 'Debe siempre el D.O. comenzar con los altos funcionarios? ¿Basta que la gerencia de su apoyo consciente? LO qu6 apenas tolera? ¿O no es necesario, ni siquiera conveniente que intervengan los elementos del a gerencia, (por ejemplo, si ellos desconocen lo que es el D.O. o si estan en contra del D.O.)?.

Veo a h i dos cuestiones por distinguir:

1.- 'por d6nde entrar? ¿Por dbnde realizar el esfuerzo del D.O.? Aquí no hay "receta de doce'. Entrar o no entrar por los cuadros superiores en un subsistema o en un sector, es funcidn de un diagnostico o pronostico. De un diagnostico, para caracterizar problemas, objetivos necesidades, c o n d i c i m favorables, potencial de cambio, etc. Y de un pronostico en cuanto a la relacibn costo x beneficios, esto es efectos probables, riesgos para personas (¿qui6nes?) o para la empresa, etc.

2.- ¿Qu& grado de injerencia de los cuadros superiores es necesario?. Es esencial implicar los niveles j&rquicos mas altos:

el problema diagnosticado tiene como causa directa el comportamiento de los cuadros superiores Cuando ta acci6n de cambio planeada puede tener efecto sobre los cuadros superiores.

Fuera d e esto, puede no ser conveniente ni deseable implicar a la gerencia por ejemplo para as1 obtener mas apoyo para ciertos cambios, para 'educar" a los ejecutivos, o para prevenir posibles reacciones desfavorables, de arriba hacia abajo, que anulen o dificulten el esfuerzo del D.O. ,

por lo general no es necesario que intervenga la gerencia en la empresa en todo en cualquier programa de D.O. Mas sin duda -es necesario cierto grado de compromiso consciente y responsable de los cuadros superiores, en cuantc a los esfuerzos mAs generales y mas amplios del DO. Y principalmente que la gerencia acepte lo que es D.O. Su naturaleza y sus efectos potenciales en un sentido sistematicamente socio-tknico

PAPEL DE LOS SUBSISTEMAS O AREA ORGANIZACIONAL

.. : .... . v . .. . ... , .. . ..r , . * . .... * .. . . . ...'. ..* .. . . , . ..

'Es el cliente le directo o el gerente que llama al consultor, es la unidad por d dirigida, es la empresa en una perspectiva mAs amplia, son los individuos que trabajan en el &&ma y que swan afectados por el proceso del D.O:? ¿Con quien se debe celebrar el cotrato infomd Qel D.O.?

Como ya lo indique en un trabajo anterior, entiendo como 'cliente' no sdamende b persona o grupo de personas que "encarga" el trabajo del D.O., sino tambien quien hace el corrtrato informal del D.O. con el agente del cambio.

Esta conceptuaci6n no implica ignorar las necesidades de otras personas que Buncionan en el sistema o subsistema meta. Sus necesidades se tienen que considerar de algisn modo en el D.O. por lo menos en el diagnostico. Porque:

1.- Este es un valor de D.O. es una premisa, en el D.O. se debe en primer lugar, procurar optimizar la interaccidn de las personas que trabajan en la organizaci611, asegcnar 4 supervivencia y el crecimiento mutuo del a empresa y de sus empleados integran las necaskk! de los individuos y de la empresa (ambos son la organizaci6n). Reitero que el D.O. implica va- realisticamente humanísticos (la empresa para el hombre y la empresa para el hombre).

2.- Esta es una posici6n pragmatics. S610 se desarrolla la empresa desardado a su vez a las personas que enelllas trabajan. Y, al mismo tiempo, las personas solas se desa-mllan dentro e la medida que se contribuyen a la organizaci6n que se quiere desarrollar.

3.- Esta es un necesidad pr3ctica. El acopio de informaci6n valida para un &agwstico realista implica escuchar las opiniones de los miembros del a unidad, subsistema o &emameta, aunque no a todos los miembros. Y hasta para el planeamiento del cambio es cmmimte participar de algún modo en el grado posible, y ni no hubiera contraindicaciones a los que ser&, afectados por el cambio o que podran facilitar o dificultar su realizacibn.

PAPEL Y ACCION DEL AGENTE DEL D.O.

Ya se vio que el papel bdsico del agente del D.O. incluye cuatro tareas:

1.- Ayuda a generar datos validos I1 Estimular la decisi6n consciente, libre y bien informada. Ill Asegurar el compromiso responsable en las accimes recurrentes e la dedsitr, IV Desarrollar los potenciales y recursos del sistema cliente

TERMINOLOGIA

ESTRATEGIA: es un plan a largo plazo para orientar los esfuerzos de D.O. a medo y corto plazo. Implica una concepci6n o filosofía que informe, contabilice, ordene o integre programas específicos. Usualmente considera un conjunto de: objetivos generales. sisetnas objetivo, prioridades, secuencia y metodologia, que seguren un "efecto optimo' sobre la &üencia y saluda de la organizaci6n.

TACTICA: Son- las maneras de contingencia e aplicar o desarrollar la estM&t aplciandola en programas de acci6n a medio y corto plazo.

METODO: Procedimientos generales o sistemhticcs, tales como: rn&tobi3s de laboratorio, entrenamiento, administraci6n por objetivos, consultoria de proceso, invesbgamk, ~oestructuraci6n y rediseno de estructuras, etc.

I . .

TECNICA O INSTRUMENTO: marera especifica de actuar, recursos diversos a emplear dentro de cada mktodo adoptado por t?$rpk): cuestionarios anAlisis de campo de fuerzas, modelo organizacional.

TECNOLOGIA: cuerpo de cxm&n&stos, m&odos, tbcnicas e instrumentos que caracterizan el 0.0. como un wnjunto eclkfics de recursos o proceso que se pueden utiiizar para perfeccionar organizaciones dentro de la o r w n de un sistema socio-tknico abierto.

METODOS MAS UTILIZADOS PARA LA INTERVENCION EN EL ENFOQUE DE PROCESO

IMejorar la eficiencia de las personas

I Mejorar la eficiencia de equipos

Entender los procesos del grupo

Entrenamiento de grupos inestructurados

actual de la empresa

a Planeaci6n de vida y carrera 8 AnSlisis de desempefio de funciones 8 Confrontaci6n O Asesorla, educaci6n y/o entrenamiento

para incrementar habilidades y conocimientos

O Juntas para lograr el cambio Juntas para confrontacibn

O Sesiones para formar equipos humanos

O Team building a Educacibn-Enfrentamiento

Ayuda de una tercera parte

O Juntas de wnfrontaci6n .I GrupoT O Grupo de sensibilizaci6n

Feed-back

Grubs de sensibilizaci6n Grupo de encuentro Confrontaci6n Feed back Retroinformacibn de encuestas Sesiones con grupos conexos Avuda de una tercera Darte

DESARROLLO DE LOS METOOOS DE INTERVENCION DE PROCESO

'laneacibn de vida I carrera

=eed-back

Grupo de encuentro

Una serie de eventos er.fi;mdos a definir o acordar las metas de vida y carrera de una persona para que Ppeca ejercer mejor control sobre su propio destino. estas se enfocan al presente y ai WMO.

En la planeaah de vk3a carrera es fundamental el senalamiento de objetivos vitales y profesionales que mmpen los pasos en el crecimiento de la persona. Las areas a cubrir son:

l. Conmigo mismo: se ere a la comunicacibn interna necesaria para la conciencia y conocimiento de pmna.

2. Con mi familia: ka tantia puede llegar a su ambiente de crecimiento para favorecer el desarrollo maS intim de la persona.

3. Con mi trabap: d &abajo es uno de los campos m& importantes de la trascendencia sedal para el ser humano. iQu6 objetivos y planes tiene que realizar la persax ~ f l . relaúbn con su carrera? ¿Est& satisfecho con su trabajo actual? 'Quiere SE@ donde est&? Un anAlisis y custionamiento respecto al trabajo, es necesario ara toda persona vital.

4. Con el mundo: se Mere a la relacibn del individuo con el mundo de la naturaleza y de las diversas m a d h k i o n e s sensibles.

Consiste en obtener kbmaci6n valida de un individuo, grupo de trabajo o de una unidad mayor o de taja la organizacih. Los datos son regresados al individuo o grupo de trabajo que los germ5 y utilizarlos en el diagnbstico de problemas y desarrollo de planes de a a i h para k resolud6n de conflictos o para generar conciencia de la situaci6n actual. Existen 14 reglas que es recesario tomar en cuenta para utilizar el feed-back:

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Descriptivo Especifico y COrriretcT Dirigido a cornptammtos modifmbles Oportuno, aqui y ah0rr;l Verificado por el 9 ~ p o Descrito por uno misnm Comprobado por el gvgo Relacibn de ayuda Solicitado o negarado

Contado visual Adulto-adulto Congruente Congruente Se toma o se deis

Positivo y negativo

Estos puntos deben se-& como guía que permita el regreso de la informaa6n objetiva y sin involucramim FECSÜMI. Es importante que lac r;:glas se sigan, pero cuidan& de no perder inforn"r maliosa p o r el hecho de qw:rer seguirlas rigurosamente.

Se origina en el B r a de 'a psicología social aplicada

Características:

Sus miembros se u s a ? a si mismos Compuestos por ~ersnas normales

e El líder no da nkpm krformacibn te6riCa ". ,. I ,, . . .. .. . . . " - . . . . ..r. . . ' ... . *. .. ._ " . . ' ..I. L . %d... . , .. ,. . * ' , ...-.. . ' . . , . . . . . ..'. . ' . .

'eam building

Se enfatiza el aquí y ahora e Se enfatiza sobre el crecimiento personal a traves de conductas verbales y 1c

Su snfoque es probando y experimentando con nuevas conductas de grupo Hay poca discusibn de la transferencia de conocimientos

e Su enfoque es primordialmente terapeutico

Evento planeado con un grupo de gente con relaciones comunes en la organkzxin y disefiado para mejorar la manera en que el grupo logra la tarea y. al mismo temp= reconoce los recursos de los miembros del grupo, Algunos factores que favorecen al 6xito del team building son:

Visualizado como proceso continuo y no evento unico Participar en recopilar informaci6n relevante de la actividad del grupo

e Diagnosticar la situadbn actual y generar acciones altemativas e Generar compromisos

Se aplican cuando:

Hay sensacibn de malestar por parte del gerente y del equipo e Surgen cambios en el equipo o en el entorno e Existen funciones interdependientes

El concepto fue desarrollado por el Instituto Tavistock de Relaciones Hwrranas QRC

Londres El enfoque sociot~cnico se centra sobre los sistemas tknicos y los s c u a k ~ reconociendo que necesitan operar conjuntamente para alcanzar el r e s d t a d m deseado. Su objetivo es optimizar la relacibn y la tecnología de la organizacibn, para m la calidad de vida en el trabajo En muchos casos la tecndogia es desarrollada y despues la gente es selecdaeeda. J entrenada para adecuarse a la tecnologia

verbales

JUNTAS PARA LOGRAR EL CAMBIO

Puesto que es de la naturaleza del D.O. que la mayoria de los cambios voluntarios sean emprendidos con la participacibn conjunta de todas las partes interesadas, las reuniones so' m a de las principales maneras en que ocurre el cambio.

Algunos tipos de reuniones se enfocan al diagnbstico de la situaci6n existente. Ejemplo:

e "La reuni6n de diagn6stico del grupo familiar" e 'El anhlisis del campo de fuerzas"

Otras reuniones esthn relacionadas principalmente con la alteraci6n de una situacibn exisk-te- Ejemplo: I

'Laboratorios de < sensitivity training > o c T-groups >." "Reuniones para dos.'

e "La reuni6n de desarrollo de equipo de grupo familiar.'

M ~ T O D O S M& UTILIZADOS PARA PROVOCAR EL CAMBIO

leuniones para provocar el cambio

'uesto que es de la naturaleza del 0.0. que la layoria de los cambios voluntarios sean mprendidos con la participaadn conjunta de Idas las partes interesadas, tas'reuniones son na de las principales maneras en que ocurre el ambio.

inétodos para conocer las :ondiciones actuales dentro de una wganización

Ulétodos para mejorar La calidad de as reuniones

Métodos para cambiar la cualidad de as relaciones humanas

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

"La serie de reuniones del equipo de diagndstico del gerente" "La reuni6n de confrontacibn para establecer metas" "La reunidn de diagnbstico del grupo familiar" "El espejo de la organizacibn" "El análisis del campo de fuerzas" "Laboratorios de sensitivity training o T-groups" "Reuniones para dos" "La reunión de desarrollo de equipo de grupo familiar" "La reunión de desarrollo de equipo intergrupal" "El laboratorio de la planeación de la carrera en la vida" "Continuación completiva de las reuniones"

0 Cuestionarios e instrumentos. 0 Entrevistas. 0 Encuesta. 0 Collages. 0 Dibujos. 0 Sondeo. 0 Hojas de rotafolio. 0 Ronda en el cuarto. 0 Crítica. 0 Subagrupación. 0 El acuario.

0 El role playing. 0 Hacerse familiar. 0 Escuchar. 0 La retroalimentacidn- positiva. (I

fI Hacer tratos sobre la mesa. 0 Los gustos y las reservas. 0 1-0s encuentros callados.

I

.... ...... tA ..., - *.,.. . ,.. , '.,.S.. ' ..,-...... . .. . . .- 4 . . . . . _.. .. . .- ... , .. .,.

, ..

A. REuh'IOI1-ES PARA PROVOCAR EL CAMBIO

La serie de reuniones del equipo de diagn6stico del gerente

La finalidad W equipo de diagn6stico del gerente es hacer una peri6dica evaluadQn de la efectividad de *ma organizacibn y abrigar la necesidad y la posibilidad de cambio. El eq@a puede reunirse una a .rarias veces y consiste en :

a) El gerente Frreral o un asistente principal. b) Un consAtcr externo. c) Un asisteme del staff o varios con responsabilidad de toda la organizacibn, como el gerente de

personal y ei gerente administrativo o de negocios.

El equipo hacerse m& numeroso para incluir tanto representantes de varios niveles de la organizacien. m o empleados; puede tambien enlistar la membrecía temporal de dras, quiza un consultor de fiastigaci6n de operaciones o un representante de una organizacibn a b que est6 relacionado.

usos

O Sirve (XXM ayuda al gerente general en el examen del buen funcionamiento de la

O Sirve mc m a rutina de evaluaci6n peri6dica de la necesidad de cambio. organizaodn.

Beneficios

0 Mejora !as oportunidades de un cambio temporal, conjuntando a los expertos en diagndstico con ~~TSUGB intimamente familiarizadas con la organizacibn

O Impulsa a m a organizacibn al examen rutinario de sí misma.

Limitaciones

0 Es ¡¡m*& el papel del equipo de diagn6stico. S610 puede estimular a una orgaraizacidn a considerar d cambio. Si los miembros son tan indiscretos que husmean secretamente o como un eq- se posesionan de poderes ejecutivos, provocar&¡ la hostilidad de las gerentes, de los gn;t;rw de planeacibn, etc.

.*.. .. I. . .. I. I . . . . . . s . . . . , . , . ._. ,.. .. %.. ... . ... , .. . _. . .4 ." ... ._:. ... ...

c . . . . . , I , . . . . '

La reuni6n de confrontackh para establecer metas

A fin de establecer metas para el cambio, un gran número de personas (de 40 a 100) de una organizaci6n y su gerente se reunen durante un dia. Dicha reuni6n consta de dos partes: a) recopilaci5n de informacibn, b) establecimiento de metas; ademas, se debe fijar una reuni6n de seguimiento de acuerdo con un calendario preciso.

Recopilaci6n de informacan Esta comienza con una descripcibn del procedimiento de la reuni6n seguida por una platica de animaci6n para una franca discusi6n.

Los asistentes se dividen en subgrupos de cinco o seis individuos de diferentes partes de la organizaci6n. La alta gerencia, menos el propio jefe forma un subgrupo.

Se da a los subgrupos una hora para elaborar una lista de cambios que les agradaría personalmente y beneficiarla a la organizaci6n. Objetivos, estructura de la organizaci6n, relaciones, estilo gerenciaf. procedimientos, desempleo, politicas formales e informales, etc., son cambios sugeridos en cualquier Area que se discutirAn en la reuni6n.

Los subgrupos preparan sus listas de cambio en hojas de rotafolio y las presentan a todo el grupo con un comentario suficiente para ac1arArsela.s. No hay debate esta vez. Los cambio propuestos en la lista se reparten en categorías generales por el lider o lideres de la reunibn.

Establecimiento de metas

Una copia de todas las listas de artículos y la lista de categorías es distribuida a cada participante. El grupo se divide otra vez, pero ahora cada gerente se reúne con los que asisten de su propia organizaci6n. Estos subgrupos emprenden las tareas siguientes.

O Seleccionar los tres o cuatro artículos mas importantes para ellos y determinar que acci6n van

O Seleccionar los articulos de los cuales creen que la alta gerencia debe asignarles prioridad. 0 Para oir el reporte de cada subgrupo, todo el grupo se vuelve entonces a reunir, con hojas de

a tornar y cuando van a empezar.

rotafolio. Hay tiempo para la discusi6n.

Seguimiento

Esta reunibn, normalmente cinco o seis semanas mas tarde, dura dos horas. Cada grupo de la organizacibn y el gerente general reportan el progreso sobre sus artículos de cambio. Se llega a un acuerdo en lo relativo a los pasos del seguimiento.

usos I

Sirve para una rapida revisiSn de una organizaci6n, especialmente en tiempos de tensiCn.

Ventajas

0 Rapidez O El individuo llega a ser mas opli!nista en trabajar por el cambio porque 61 tiene m& influencia

O En esta reunan pueden participar muchas personas y varios niveles de gerencia;

w . . . . 7 . .' , ... . .. . ... i .... : sobre Bste y porque sus necesidades personales y sus metas son legitimadas.

.onsecuentemente, el rnetodc !%he profundidad y amplio apoyo para el cambio. . . I . . . * . . ..'.. , .. * . . .. * . . . t . . ~. .. . .. '.*.. ., 5 . . ...l.. . . . - . . :,. . . . .. .

Es crelble el cambio y algo que tiene sentido para que estan involucrados. No requiere el nivel de habilidades del consultor recesarias para una reuni6n de desarrollo de

Este mBtodo puede proporcionar mayores, y aun v i o n a n t e s , mejoras. equipo.

Limitaciones

Este metodo no tendrd Bxito si:

a) Hay serias diferencias no resueltas entre los mkmdms de la alta gerencia que asisten a la

b) La gerencia no esta comprometida a los objetivos y d o de la reuni6n. c) Hay insuficiente confianza entre los que askm para mantener un razonable nivel de

reuni6n.

sinceridad

La reuni6n de diagn6stico del grupo familiar

Un gerente y su grupo inmediato de trabajo (el grupc +liar) se reunen para conducir una critica general de su desempefio. El gerente puede empezar ia s i b n sugiriendo las categorías segun las cuales debe recopilar informacidn; por ejemplo:

a) Planeaci6n. b) Metas de logro. c) Lo que hacemos mejor. d) Lo que hacemos peor. e) Como estamos trabajando juntos. 9 Nuestras relaciones con gente de niveles supe- ¡ n i b o r e igual.

La informaci6n recopilada se discute y se agrupa por %mas, y se planea la siguiente acci6n.

usos

Antes de b reuni6n de desarrollo de equipos, se p e d e usar como entrenamiento y como

Sirve para ayudar al grupo a decidir cuales pasas de cambio, si hay algunos desea para medio para construir la agenda.

comprometerse en ellos.

Beneficios

0 Despierta un arraigado inter& en las posibilidades de4 cambio. Inicia una participacidn del peso

Fomenta una discusidn mas abierta de los probk?mas y de las relaciones. o Puede efectuar algunos cambios en ,'el comptmiento individual, aunque Bstos seran

temporales si no hay seguimiento ni refuerzo. 0 Flexible; & I de adaptarse a cualquier grupo.

Rdpido.

de la gerencia.

Limitaciones

0 Es s6lo el principio. No se acomoda a un grupo ~ u y grande. .......... ..,. I. . . . . . ..e..* ........... . . . . . . a . . . .-..,..-. ............. . -- ..... 3- ..v.. . . . ..., . . . .i ,:: . s . .... ,. ....* . . .

. . .

Puede sucitar asuntos muy agudos que no se podrlan resolver debido al poco tiempo.

El espejo de la organizaci6n

Esta es una clase particular de reuni6n que proporciona una gran unidad organizacional para adquirir retroalimentacibn de un gran número de organizacionesclave con las cuales tiene relaciones. La reunibn se cierra con una lista de tareas especificas para mejorar las operaciones, los productos o servicios.

usos

Cuando una organizacibn h a progresado en el desarrollo de equipo, el siguiente paso 16gico es mejorar las relaciones con los extranos grupos importantes. Resulta particularmente util:

a) Para los grupos staff de servicio. b) Cuando una organizaa6n ha sido ignorada. c) Cuando las cosas parecen demasiado bien. d) Cuando el producto no ha sido comprado. e) Cuando un grupo no recibe informaci6n sobre su desempeilo. 9 Cuando un grupo recibe criticas no merecidas. g) Cuando la habilidad de desempefiar es obstaculizada por otros grupos. h) Cuando problemas de enfrentamiento abarcan a muchos otros grupos.

Beneficios

0 Proporciona retroalimentaci6n simultaneamente de muchas fuentes de manera sistemdtica. e Permite el estabkcimiento de prioridades y planeaci6n para mejorar la imagen de la

0 A menudo convierte a b s criticos en personas que ayudan. Convierte los malestares en una acci6n constructiva.

organizacibn y su efectividad.

Limitaciones

e Un complejo y apremiante procedimiento que implica un riesgo de resultados negativos. 0 Típicamente requiere mucho esfuerzo para llevarlo a cabo.

e El proceso requiere una planeacibn lo mismo que una administraci6n y compromiso

e Toma mas de dos horas. e Necesita un consdtor habilidoso.

cuidadosos.

E l anhlisis del campo de fdenas

Este analisis es un instrumento que permite estudiar una situacidn que deseamos cambiar. Ayuda a modificar una condkih en una organizaci6n con un mínimo de esfuerzo y desorganizaci6n contraproducente.

El metodo presupone que cualquier situaci6n se halla en un estado de equilibrio en cualquier momento; esto es, las fucvas que actúan para cambiar la condici6n son igualmente contrarrestadas por las fuerzas que actúan para conservarla.

5 ......... a, . . . -?. . ',* ....... .:... .. . . . . < .'.'. _. t 4 . ' 5 . i " . . .. :- . . . . . . . v . , ......... :* . . . . . ..).. .........

.

Un individuo, o preferentemente un grupo, comienza el analisis de una situacih dada, en la cual el cambio es deseable, identificando todas las fuerzas impuisivas y restrictivas y senalandolas con fichas.

usos

O Cuando se empieza un esfuerzo de cambio. O Cuando estamos confundidos sobre qu6 paso vamos a dar.

Beneficios

O Facilita el problema. O Ofrece nuevas acciones para la acci6n. O Puede utilizarlo un individuo, un grupo pequeno o uno grande.

Limitaciones

o Los resultados dependen de la calidad y de lo completo que sea el analisis. O A veces parece ser exageradamente analltico.

LABORATORIOS DE SENSITIVITY TRAINING (O T-GOUPS)

Pequenos grupos (de doce miembros cada uno), junto con uno o dos miembros del staff, trabajan con intensidad durante un largo periodo (tres o cinco días en las tardes), aprendiendo de su experiencia mutuamente en un 'aqui y ahora" . Uno aprende primero sobre el proceso de interacci6n entre los individuos en el equipo y sobre b experiencia sentida profundamente y los sentimientos como opuestos al contenido intelectual.

Características:

O Relativamente no esta estructurado: esto es, procede sin metas definidas c o n claridad, sin reglas o procedimientos, sin agendas o papeles de los miembros.

o Los miembros del staff no gufan como se acostumbra. Adúan primeramente como facilitadores y establecedores de clima.

0 El laboratorio es una rara oportunidad para la mayoría de la gente. Los datos personales e interpersonales que se obtienen de la conducta 'aqui y ahora' de los miembros pueden ser examinados y aprenderse de ellos; tambien se pueden examinar nuevos modos de conducta.

0 El clima que evoluciona en un grupo típico y que consibuye marcadamente al proceso de aprendizaje, es de confianza completa y de apertura.

1

usos:

o Sirve codo capacitaci6n Msica para la gente ivportante en el esfuerzo del desarrollo de la organizacibn.

0 Sirve para excitar la imaginaci6n y abrir los ojos a otras y mejores maneras de trabajar juntos. E n una organizacibn receptiva sirve para generar inter& en el desarrollo de la organizaci6n.

o Sirve para ayudar a alguien a superar su crecimiento.

Beneficios

I

Los participantes pueden aprender. .* t .. '.a ....A a. ,'...... S ... T' '. .. . . ...c.-. '.. .... . .. . c . _. .y .. :.*-y* 4 ' . .. .*.l. .., " ...

. . . . . . . .. . 5 . . . . d

O

O

o

o

Sobre sí mismos como individuos y cdmo se conducen en grupo. Sobre la manera en que otros les responden. Sobre la manera corno consideran y sienten a los demas, y sobre &N ks demis influyen en ellos. Sobre c6mo relacionarse mejor con los demas. Sobre la dinamica de los grupos. Sobre la linea de opciones disponibles para ellos en su respuesta a &os y cual pueden escoger. Sobre la adquisici6n de habilidades para escuchar efectivamente, para emevistar, para ayudar a los demas y permitirles que correspondan a su ayuda. Sobre como pueden liberarse de una ignorancia pluralística. Sobre los grupos que se comportan como personas mayores.

Limitaciones

El sensitivity training no es para todos. A algunos les disgustan las intensas &actones personales del laboratorio; otros se ofrecen voluntariamente tan poco, que casi no o b f m provecho.

El sinsitivity training, s610 tiene poder limitado para cambiar las organizacisnes El aprendizaje tiene que ser reforzado por otros tipos de actividades en la organizaci6n.

REUNIONES PARA DOS

Dos personas se reunen con el fin especifico de mejorar la manera en que -jan. Pueden ser un supervisor y un subordinado, o empleados companeros. Normalmente un crpnsultor se reúne con ellos. Las metas de estas reuniones son:

a) Ayudarlos a desechar la basura en las relaciones. b) Especificar lo que cada uno espera del otro. c) Aclarar c6mo las expectativas de cada uno no han sido satisfechas. d) Negociar cambios en las expectativas y la manera de reunirse. e) Aumentar la ayuda mutua en las relaciones.

usos

0 Sirve para la pareja que es infeliz o que esta enemistada, frustrada, d&wSmada o derrotada. 0 Sirve para la pareja que busca una relaci6n agradable.

:' 0 Constituye una gran recompensa para los gerentes clave (un ejecuth J su asistente) cuyas ' relaciones afectan crfticamente la organizacidn de la que son responsdblies , 0 Resulta útil antes de la reuni6n de grupo familiar si existe un particular Wmto de relaciones que

de otra^ manera podrían hacer fracasar la reunibn.

Beneficios

e El procedimiento es sencillo, probado y no costoso. 0 La habilidad de una organizaci6n para que realice su trabajo puede resultar severamente

dafiada por el mal sentimiento entre dos personas clave. Un pacto ex&so entre estos dos individuos puede beneficiar considerablemente a cada uno.

' ' S *. J Y

Limitaciones

0 La gente se averguenza al participar en asta rem¿n o La presencia del consultor puede molestar p c q e pur lo menos al principio, no es familiar a

ellos; la estructura formal puede incomodar parece como si fuera algo tramado.

LA REUN16N DE DESARROLLO DE EQUIPO DE GRUPO FAMILIAR

Un grupo familiar , que generalmente consta de IR gerente y de aquellos que le reportan, se reúne para explorar maneras de mejorar su desem-. La t&cnica se aplica tanto a antiguos como a nuevos grupos.

La reuni6n de equipo difiere de la de staff en varias -tos:

a) Tiene m4s duracibn (de dos a cinco días) b) Busca una atmbsfera de comunicacibn franca so&m sentimientos y opiniones, sobre las fuerzas

tradicionales y las informales en el trabajo den- de !a organizacibn (por ejemplo, diferencias en el estatus, los clrculos, etc.).

c) Normalmente la reunibn es guiada por un comuk- d) Hacemos hincapie en la necesidad de una wrtidpaci6n conjunta en el trabajo a traves del

proceso de la reunibn, desde la primera planeaddm hasta el seguimiento, para estar seguros de que el grupo apoya de hecho todo lo que se p h e s y se efectúa.

usos

Puede emplearse este metodo para cualquier remióm importante de una organizacibn. Una reunibn ocasional de este genero es valiosa para cualquier qanizaci6n cuyos miembros desean tratarse mutuamente de una manera n d s franca.

Para un equipo nuevo, un mas grande cornpartiniento del tiempo de la reunibn es concedido a 'llegar a conocerse familiarmente" y a la plane- diE &no funcionara el equipo.

Beneficios

0 Sondeo del conocimiento total y de la knmtkua del grupo para identificar problemas y

0 Formacibn del compromiso del grupo para ca&isr !as metas y pasos de acci6n. 0 Mejoramiento del tono de relaciones de tram o Con los nuevos grupos, el m4todo acelera h de un grupo fuertemente integrado.

oportunidades.

I

i Limitaciones

La reunibn sera menos efectiva, a menos que eE pp, sobre todo el gerente, tenga realmente voluntad de moverse hacia una comuniacihn abierta

LA REUN16N DE DESARR9LLO DE EQUIPO INTERGRUPAL

.. . .. r . . . .

Aquí dos grupos se reunen para mejorar sus relaciones de trabajo. Alcanzar un estado de entendimiento mutuo que fomente la cooperaci6n y suprima el aislamiento, la competencia y la contienda es el prop6sito de esta reuni6n. El proceso implica:

O Un intento de distinguir la realidad de la fantasía. O Un esfuerzo deliberado de sondear el resentimiento y desconfianza escondidos (basura). O Una búsqueda de las maneras en que los dos grupos puedan servirse mutuamente mejor para

O Una determinaci6n de ser expllcitamente servicial el uno para el otro. . lograr metas comunes.

usos

o E s extremadamente beneficiosa esta reuni6n cuando se trata de las relaciones con otra

o Tambien es beneficiosa para mejorar las relaciones entre el staff y la línea, el departamento de organizacidn y 6stas no son 6ptimas.

ingeniería y de manufactura, etc., y entre los departamentos de una misma organizacidn.

Beneficios

O Probablemente su organizaci6n fue designada para que funcione con otros grupos. O La reunibn intergrupal es una manera de restaurar la actividad interdependiente para designar

O Estímuta la salud y el vigor en las relaciones de trabajo intergrupales. especificaciones.

Limitaciones

Cuando son difíciles, las relaciones intergrupales requieren continua atenci6n hasta los detalles; sin embargo, esta reuni6n es un excelente medio para fomentar la cooperaci6n; empero, tenga mucho cuidado. Los grupo suelen resistirse a este tratamiento; es muy duro para muchos grupos comprender la pobreza de sus relaciones.

MÉTODOS MAS USADOS PARA RECOLECTAR INFORMACIbN

Cuestionarios

Entrevista -

Descri~cibn I Ventajas 1 Desventaias ~~~

Instrumento Que Sirve 1 O Econbmicos I 0 Producen para recabar informaci6n y sobre aspectos específicos y medibles.

Es un medio que permite la interacci6n con la persona que da la informaci6n y permite la observacibn no verbal.

O Se puede invertir tiempo y dinero en calidad.

descubrimientos que parecen "enlatados"

dependencia d e l cuestionario

0 Se crea

Permite sondear los problemas y oportunidades de la organizaci6n Puede estimular la presentaci6n de ideas no conscientes de

0 Una buena entrevista dura de una a dos horas

organizacibn grande las entrevistas toman mucho tiempo

o En una

-\ i + . . .- ' " . t . .,.* , . . ._ . . . . . . .. . . , . . . . ). . ... . .. .. . . . . . .. . . I.. ..

. . .. . 1 . ' . . . . . . : . . . . . ..

Es un instrumento que permite recabar informaci6n general y puntos de vista de un grupo de personas

sobre puntos de vista, percepciones o sentimientos lntimos y profundos de las personas.

I

Sondeo

antemanc

B Facilita sxar p r o b l e m a fs %u y es buena de a v a m err discusions rnuq generak 1 sim lugar a conclusiores e s p e c i b

D Pueden= efectivos ;ara romper ei t&. despub tf gmqm puede serii- mas dispuestc 3t kz&r p r o b l e m personal- e interperscnales

el que se obtiene informaci6n de asuntos, inquietudes, necesidades y permite tener relacibn con otras personas. Toma la

0

forma de entrevista inestructurada.

Nos permte examinard imgacto de un curiodie acci6n sozreurarjos

grupos Fomenta B comunicacibma& i m p r e s m senti- opinionese idlBk5

t Las preguntas no son cuidadosamente planeadas como las del cuestionario

1 Los grupos formales pueden resistirse a lo que a primera vista parece un juego de ninos

Noes tan estadlstico como un cuestionario

0 El dxito depende de la habilidad para olr efectivamente e involucrarse

~~~ ~~~~~~

C. MeTODOS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LAS REUNIONES

Hojas de rotafo!io

Las hojas largas de papel son el instrumento basic0 del trabp fe'r grupo. Estas hojas imponen disciplina, sin necesidad de dar 6rdenes. Se colocan en un Cdmikte o se pegan en la pared. Cualquier cosa que se pase en la reuni6n y que sea impt'mtk se escribe en estas hojas quedando a la vista de todos. Las hojas que son iitiles para d =imiento se conservan. En la mayoría de los casos, el consultor escribe en ellas lo que c~~urr ze importancia; tambikn puede

- . . . . . . . c . . . . . . . . .. c . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . '. . . . . . . . . . . . . .

hacer lo mismo el jefe o cualquier miembro del grupo si sienten que as1 pueden aclarar sus punks de vista.

usos

O Sirven para exponer los datos que fueron recopilados antes de la reuni6n O Sirven para elaborar una agenda en la que se este de acuerdo. O Son útiles para conservar ideas significativas o asuntos que Ocurren durante la junta. O Sirven para presentar hechos o conceptos. O Permiten recopilar listas de acci6n. O Sirven para acoger o especular ideas.

Beneficios

O Cuando son usados apropiadamente estas hojas, se proporciona a la gente una ma- kil de comprender lo que pasa, se enfoca la atenci6n del grupo manteniendo disciplina y paz, y se imparte un sentido de direccibn y movimiento.

O Previenen que hechos y sentimientos importantes sean pasados por alto. O Fijan la responsabilidad individual sobre artículos de acci6n. O Tienden a legitimar los sentimientos, haciendo que se pierda el temor de ellos. O El proceso de esta informaci6n sobre los sentimientos tiende a moderar el conflicto in- y,

por consiguiente, ayuda al grupo a que participe.

Limbciones

L a s hojas no son siempre convenientes. Pueden distraer cuando los participantes es%n expresando sus sentimientos.

Ronda en el cuarto

Este procedimiento es sencillo; consiste en dar vueltas uno tras otro y preguntar a cada quien que determine su posici6n emotiva respecto a ese momento. usos

O Sirve cuando el grupo esta aferrado a los puntos de vista de aquellos que dorrSnan !a

O Sirve cuando parece que el grupo ha agotado las soluciones. O Permite saber d6nde se encuentra el grupo durante los momentos clave de la reuni6n. O Es una excelente manera de terminar una reuni6n.

conversaci6n.

Beneficios

O Evita que unos cuantos dominen. O Ayuda a los que tienen poca intervenci6n en el grupo a que participen. O Uno nunca sabe cuando alguien esta sentado y retiene una contestaci6n. O Generalmente vuelve fa conversacibn a canales mas productivos. O Puede ser muy efectivo para involucrar a los miembros en la reunibn. O Ayuda a desembarazamos de problemas que para exteriorizados no teníamos valor. o Fomenta nuevas ideas.

..

O Produce una retroalimentaci6n positiva y compromiso personal que ayuda a que el grupos e consolide.

Lmitaciones

Este metodo apartara a los miembros si el nivel de confianza en el grupo es bajo.

Critica

Una critica es un comentario de lo que pasa. Puede tener lugar espoMneamente; sin embargo, podemos planearla reservando un poco de tiempo para que los partidpantes reflexionen en voz afta sobre lo que han estado haciendo.

USOS

O Rutinariamente sirve como medida de la efectividad de una actividad. O Es una manera de infundir vida en procedimientos tediosos. O Es un medio de contrarrestar a la gente que pide mds reuniones de bs necesarias. O Sirve como lista de verificaci6n durante una larga sesibn.

Beneficios

O La critica es sencilla y hpida. Distribuye responsabilidad de la efectividad entre todos los participantes en lugar de colocarla

O Muchos de los que S 6 1 0 escuchan, hablaen. O Finalmente, la critica mejora las buenas maneras.

S 6 1 0 en el gerente.

Limitaciones

Como cualquier otra cosa, la critica puede llegar a ser un rito vacío. Si el que tiene la culpa es e¡ gerente y nadie le llama b atencidn, se intensificara el caos.

Subagrupaciones

El grupo se divide temporalmente en subgrupos de dos a seis personas. A los subgrupos se les asignan t6picos individuales o un tdpico general para discutir. Cada subgrupo resume su discusidn ante todo el gwpo que se vuelve a reunir; luego se discute la infomacibn por todo el grupo.

1

I USOS

O Es una manera de recopilar informaci6n sobre las condiciones actuales dentro de '3

Sirven para formar una agenda, trabajar en sus artículos y e s t a b l m prioridades. Es una manera de progresar cuando el grupo esta estancado.

organizacidn o sobre cambio deseados.

Beneficios

Las subagrupaciones son mAs rdpidas que trabajar en un grupo gmIde. '. 1 A . . . , . . . . . .. . . ... . ..- ... 2 . . .. I . . . . .. . . . . . . .. , ..

. . .. . . . . . k -

Mantienen al grupo involucrado en lo que pasa. Dan a cada miembro la oportunidad de ser oídos Permiten una amplia muestra de informaci6n. ides qmiones.

Limitaciones.

Parte de la informacidn obtenida en los subgrupos p e c k perderse o ser alterada cuando se le reporta a todo el grupo.

Los subgrupos pueden fomentar la competencia. r r ~ ~ m a que puede ser o no apropiada a sus propbsitos. Cuanto mhs dure la experiencia de b subagrupacan, m& insistirhn en la independencia respecto a todo el grupo; por tanto, sed recesario proporcionar medios especiales para facilitar los caminos entre los subgrupos.

El acuario

Los asistentes se disponen en círculos y trihngulos cm&tricos. Las personas de los triAngulos interiores (el acuario) toman la parte activa; por o h la&. los círculos exteriores corresponden a observadores cuya tarea es escuchar y son relatianmte sactivos.

usos

Sirve para diseminar informaci6n del grupo a un grupo que no este involucrado directamente.

O Sirve para desarrollar informaci6n dentro de m g" y transmitirla a un segundo grupo cuando Cste se halla involucrado directamente, pem mcesita escuchar durante un intervalo.

O Permite solucionar un problema en el grupo cuando se desea la asistencia de los observadores.

Beneficios

Como Wtodo de transmitir infomaci6n, la a;aiidM espontanea del acuario proporciona

A los que estan en el círculo exterior se les da ma m a oportunidad de observar y entender

O La tCcnica suministra la ventaja de la efectividad ckl vpo pequeilo, sirnulthneamente con dar

0 La presencia de los observadores presiona sa- para que se apegue al asunto.

inter&.

a los miembros de acuario.

informaci6n a un grupo mhs grande.

Limitaciones I

No es adecuado cuando se necesita una p r W k x n cuidadosamente planeada. Algunas personas tienen dificultad de trabajar frente a otrcks. p' peden resentir el proceso. Puede ser frustrante a los observadores a menos que se provea . s a pfiicipacibn.

D. Ml?TODOS PARA CAMBIAR LA CT-UIDAD DE LAS RELACIONES HUMANAS

. . '. . I. . .. . . j . , .. . . . . . : . . ,.. . . . .* . . .

El role playkg

En este m&& nosotros actuamos como un escenario. este puede ser en el pasado, en el presente o en d futuro. LOS miembros del grupo sustituyen a uno o mas de los jefes. E n una nueva puesta en m, los jefes pueden representarse a ellos mismos.

Cuando la m a ha sido actuada o si los actores se encuentran en un atolladero, el gwpo hace una critica de k realizaci6n. Si el problema aún no se ha resuelto, otros pueden asumir bs papeles de una nueva presta en escena; un subordinado puede tomar la parte de su jefe o viceversa; o bien, dos gerersseS de igual estatus y que estan en conflicto pueden representarse primero as1 mismos y despds mutuamente.

usos

O Es ef- cuando hay confusi6n sobre lo que pasa en una relaci6n y las partes desean

O Es efedrpro cuando la racionalidad y el entendimiento han sido reemplazados por la

O Es ef&a cuando alguien tiene dificultad en entender a los demas o en expresarse.

saberlo.

vehemefcia o el retiro.

Beneficios

O El role pia\Eing pretende mover al grupo a un resultado positivo. O La t fknica fomenta empatía y apoyo al grupo; tiende a guiar al jefe a una consideracibn mas

O Et role pbyimg es altamente estimulante porque hace aflorar los sentimientos interperronales. O En CUartBls bs miembros comienzan a identificarse con los jefes en sus conflictos, el grupo

objetiva de si mismo.

tiende a urrirse y a actuar ayudandose.

Limitaciones

Tiempo: p& tomar media hora o una hora de role playing antes de que los miembros profut,jicen bastante para que la experiencia sea provechosa. Algunos individuos simpkmente no se ponen en el papel del otro. En esta situaci6n, la realizaci6n puede ser superficial.

Hacerse fzmilimainr

Cada uno se pta en pareja con una persona a quien no conozca muy bien y le pregunta algo personal; por ejemplo: ¿que le gusta o le disgusta de sutrabajo?, ¿cuales son los objetivos que tiene para su carrera o en su vida?, iqu6 le agrada o desagrada del trabajo que usted hace?, Lqusn es M, ¿que ha sido de su vida? i

DespuQ de el grupo se forma de nuevo, cada miembro presenta a su compafiero ai grupo. I

Escuchar

..... ..*. . . . . . ...... . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . .L .......... > . . a . .L ..... ..- . . . . . . . . ; . . .

5 . . . . . . ..: . . . . . . . . . . . . . .

Cuando dos persona tienen problemas de comunicaci6n suele ocurrir que cada uno se vuelve mAs sordo a los comentarios del otro. Por lo tanto se debe buscar que ambos se dediquen a hablar de sus sentimientos durante un rato en vez de argumentar.

L a retroalimentaci6n positiva

Retroalimentar es hacer saber a la otra persona c6mo estamos recibiendo sus seriales. La retroalimentaci6n positiva significa decirle que aceptamos su conducta. Esto parece sencillo pero es estimulante e intenso.

Hacer tratos sobre la mesa

En una reuni6n de desarrollo de equipo, Juan y Pablo han tenido una discusibn dsperay no concluyente sobre las pobres relaciones que Pablo tiene con un diente. El grupo se inquieta cada vez. El consultor interviene y esboza el procedimiento y los temas para hacer un trato. Juan y Pablo lo aceptan; 10 minutos despues los problemas empiezan a aflorar para ser examinados. Pablo consiente en que Juan tenga algunas ideas que podrian ser provechosas para solucionar dichos problemas, pero le objeta que las haya obtenido con dificultad; por su parte Juan se siente despreciado y desea ser respetado por Pablo como una persona con ideas e iniciativa.

Los gustos y las reservas

En una reuni6n de desarrollo de equipo, cada patkipante escoge a otra persona del grupo y le hace dos afirmaciones: 'lo que me gusta de ti es ..." y "una reserva que tengo para contigo es...'. Despues de cada afirmaci6n, el receptor lo repite hasta que el emisor sienta que ha sido oido correctamente. No hay discusi6n h.=sta que cada participante haya tomado el papel de emisor.

EJERCICIO PARA LA APLICACIdN DE INTERVENCION EN PROCESO.

Fabrica de partes electr6nicas para el mercado m e r c i a l y para el militar.

AREA DE PROBLEMAS. I

El clima era de antagonismo y desconfianza. En un intento firtil de no cargar con la culpa del fracaso en la fAbrica de partes electr6nicas y en enviar una cantidad de productos suficientes para cumplir con el programa, cada individuo estaba demasiado ocupado como para hacer nada constructivo. Culpar a otro era lo unico que se estaba haciendo para mejorar la situaci6n. Todos se encontraban situados en un marco de ganador-perdedor. Obviamente tal marco no funcionaba.

OBJETIVOS.

El objetivo principal era lograr un desp1aza.Tiento de la teoría X a la Y sin que ninguna persona perdiera el trabajo como resultado de esto y no obstante, dandose recompensas a quienes I'

cumplieran" sus nuevos y mAs amplios papeles Era secundaria a la meta principal la necesidad de delegar aun m& la autoridad. AI mismo b w , era necesario "aplana? la estructura de la organizaci6n. Se consideraban como necesara ciertas bases y proporcionar a los supervisores la oportunidad de prepararse para un papel n u e m Les seria necesario poner al dia sus habilidades para resolver problemas, lo que significa porese flexible para las comunicaciones formales, de modo que incrementaran su capacidad de tra-ar con mayor efectividad con sus subordinados, companeros y superiores.

El segundo objetivo principal, que surgia dei primero, estaba en procurar un clima en el que cada individuo se sintiera con la libertad de pryxtarse hasta donde lo deseara y en la forma en que lo quisiera, significando esto preparar e( m e n t e para que haya supervisores mAs francos, capaces de empatia y creadores

MARCO CONCEPTUAL.

Entre los principios de acci6n que, como R-, considera importante estaba mi enfoque total, basAndose en la suposici6n de que es m& ,%til cambiar la conducta primero y las actitudes despues que intentar cambiar estas últimas.

El siguiente principio fue trabajar d d rrvel mas alto hacia abajo pues se supuso que se aceptarla mejor el cambio si se tuviera el am; toral, sincero y franco de la gerencia, sobre todo que esta se encontraba tambikn en un proceso &s cambio.

El tercer principio suponía la obligatockdM de romper con la barrera s6nica de actitudes , para lograrlo, era necesario estimular a los trabajadores lo bastante para sacarlos de su rutina manera de tomar la conducta.

Cuarto se supuso, que la mejor manera de obtener cambios de conducta simulados estaba en proporcionar un clima y un labomforlo especialmente disenado, donde los trabajadores aprendieran nuevas conductas y experimenta- con ellas porque tal m a se les animaba. Se procur6 crear en la propia planta una isla cuk-rat Se contaba con un sal6n de conferencias, que era nuestro santuario particular en el sentida que McGregor da a una isla cultural: un lugar psicol6gica, ya que no geogrsficamente, apartado de la vida cotidiana. Se demostr6 la importancia de tal sal6n porque jamas se Ham6 a 61, a horrbre alguno para qye atendiera una cuesti6n de la compania.

EL DISEÑO DE ENTREKAMENTO.

El diseAo de entrenamiento basico, two m fundamento un "entrenamiento en habilidades", que permitla mejorar las comunicaciones fwrrales. Con esto se intentaba que el paso inicial, mejorar la capacidad para la comunicaci6n f o c a l en cada persona, quedara cumplido desde el principio.

Una raz6n adicional para elegir este mirtah fue que la comunicaci6n constituye un tema neutral y sin contenido que enfoca el pr- antes que el contenido respecto a la fabrica de partes electr6nicas o sus procedimientos y polkcas. Esto significa que gran parte de la estructura resurgirla en respuesta a las necesidades de las participantes. En otros t6rminos, dado que tanta frustraci6n, incertidumbre y amargura existian justo debajo de la superficie, las primeras sesiones tendrían el propbsito especifico de permitir a h gente descargarse de tales sentimientos y lograr una catarsis. Casi se,'podria tornar a las -ras sesiones como una entrevista de grupo no dirigido, con la que se intenta at-arar tres etapas sucesivas: sentimientos, hechos y soluciones.

En la primera reuni6n se procur6 Sacar a hs sujetos de su complacencia e imbuirles conceptos como "percepcibn" y marco de referencia", ade"ds de muchas facetas de "yo" y la "congruencia". A continuaci6n se utilizaron breves fdk!os para permitirles trabajar con los conceptos. Se recomendaron lecturas adicionales. En la segunda reuni6n continu6 la "estv~cturaci6n de sentimientos" y se dedic6 mucho tiempo y es?L.eaos en permitir a los adiestrados que adquirieran conceptos como los de "oh activo", "retrm'irentacibn", empatia", "comunicaci6n defensiva" y muchos otros,

.. . . . . . . . . . . . . . . . . - . f . C ..

DI. . . . . . . . . . . . . . . . . .

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En las SigUiente cinc0 reuniones, el diseAo indicaba que se trabajara con casos problemas, incluyendo la interpretacibn de papeles, entremezclada con lecturas y ejercicios especiales. Un resultado a corto plazo SUrgdO de esto, sería mejorar notablemente la capacidad para resolver problemas y la habilidad de trabajar con otros de manera mas efectiva. Parte de la sesi611 siete estarla dedicada a un adiestramiento en dirigir conferencias. Conducirla las últimas algunos adiestrados de cada grupo, pretendikndose estar en una conferencia real: mi papel consistía, ante todo, en observar el proceso.

Agrupamiento de los participantes. Durante cuatro semanas se iban a llevar acabo clases de dos horas dos veces a la semana. Excepto por el presidente, a quienes persuadi6 de adiestrarse en la intimidad de su oficina, se incluy6 a todos los supervisores en tres grupos: a) el GG, dos administradores y cuatro directores: b) todos los supervisores A y B, y c) los niveles C, aparte de la enfermera de la planta y del personal de oficina. Como ninguno estaba de B estaba bajo la ferula de un A, no hubo clase suprior- subordinado combinadas, excepto el GG, cas6 en que se crey6 que era muy conveniente, pues ya se presentaba un defensor de la teoría Y y se sentía por completo a gusto utilizando la adrninistraci6n por objetivos, la delegaci6n de poder y la supervisidn general. No obstante, no crela .saberío todo" y tambikn deseaba mejorar. Se suponía que iba a probar cuan comprometido estaba con el programa mediante su entusiasmo, su cooperacidn y conducta, mostrando durante el entrenamiento y despues de este, cuando comenzaría la practica inmediata con sus subordinados respecto a los que hubieran estado expuestos ese dla. Y así sucedi6. Tambih decidib que el Ac vigilara sus acciones continuamente y lo corrigiera en cualquier momento respecto al proceso, incSuso aunque estuvieran presenten los subordinados. Esto caus6 una impresi6n muy favorable en todas la supervisi6n. Con el tiempo, varias otras personas, de todos los niveles, pidieron una gula y una retroalimentaci6n similar.

PUESTA EN MARCHA.

El presidente present6 al Ac con todo el grupo de GG un lunes a las 1O:OO a.m, momento en que hizo breve historia de las anteriores aventuras educativas de la companía habl6 positivamente de cuanta fe tenla en el AC y sobre todo lo que iba hacer, explic6 que el A C me ech6 de las clases antes de que hubiera comenzado, les dese6 suerte a todos y abandon6 la sala. Esto ademas de un breve discurso de aceptaci6n de compromiso por parte del GG, ocurri6 con otros dos grupos a la 1:00 y a las 3:OO p.m. Durante cuatro semanas hubo reuniones a mediados de cada semana.

Como el presidente se le M i a asesorado sobre que hacer, no hubo necesidad de una larga puesta en rrarcha. De este modo los comentarios iniciales del A C quedaron cofinados a una cuidadosa explicaci6n sobre #a pcesencia de dos grabadoras, la insistencia en que se trataba de un profesor universitario que realizaba una investigaci6n, ademas del siguiente comentario, que se iba a repetir mucho en la semana sguiente: "Recuerden, el mejor modo de ayudarme es comportarse tal como son. ¡Digan aquello en b que crean! Pronto descubrirAn que no es mi intenci6n juzgar de correctos o incorrectos sus catos. No es mi funci6n juzgar".

SE REPITE LA EJECUClON PARA LOS NIVELES INFERIORES.

Durante la fase del obsenrador del proceso, volvi6 a comenzarse el programa de entrenamiento para todo el persobnal de trabajo indirecto, que incluía secretarias, contadores, encargados de mercadeo, especialistas tkcnicos y otros oficinistas, ademas de conductores, preparadores y jefes de equipo. Se trataba del mismo programa, pero abarca un periodo de 16 semanas, un3 hora por semana, y participan tres grupos de tamat'io similar. AI preparar los grupos se tuvo cuidado de que en cada uno hubiera una secci6n transversal de cada area funcional de trabajo.

Estos sujetos aceptaron bien el programa, pues con el ambiente patemalista de la teoría X se habla sentido fustrados. Sablan que los supervisores estaban 'yendo a la escuela', se hallaban consientes del clima de cambio. y sentían curiosidad por enterarse de lo que estaba ocurriendo. El saberse lo bastante importank para merecer un adiestramiento similar tuvo, sin duda, una influencia en lo perfecto de su &miento.

RESULTADOS.

Aplic6 los conceptos de la ciencia conductual para crear as1 un clima y logr6: a).- incremenisr la eficiencia y la calidad ( los envíos mensulaes de mercancla aumentaron de un 128 %). b).- Disminuir el ausentismo y la rotaci6n del personal ( en un 72 y ut1 50 %) respectivamente. c).- Reducir los costos ( en un 10%).

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