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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE YUCATÁN FACULTAD DE CIENCIAS ANTROPOLÓGICAS COMUNICACIÓN ESTRATEGICA PARA LA FORMACIÓN DE LÍDERES Y SU RELACIÓN CON CLIMA ORGANIZACIONAL EN COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD TESIS PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIADA EN COMUNICACIÓN SOCIAL PRESENTA ASTRID KARINA RIVERO PÉREZ MÉRIDA, YUCATÁN MÉXICO 2008
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE YUCATÁN
FACULTAD DE CIENCIAS
ANTROPOLÓGICAS
COMUNICACIÓN ESTRATEGICA PARA LA
FORMACIÓN DE LÍDERES Y SU RELACIÓN
CON CLIMA ORGANIZACIONAL EN
COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD
TESIS
PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIADA EN COMUNICACIÓN SOCIAL
PRESENTA
ASTRID KARINA RIVERO PÉREZ
MÉRIDA, YUCATÁN MÉXICO 2008
Al hombre de los ojos verdes,
por enseñarme la belleza de la vida
a través de sus historias y su risa,
por permitirme reflejarme
en tu mirada y en tu corazón.
Por conspirar conmigo.
Te llevo para siempre,
eres parte de mi vida.
AGRADECIMIENTOS
Esta tesis es el resultado del esfuerzo, dedicación y amor a la investigación. Éste es
el producto de todas las personas que me apoyaron a través de mi experiencia universitaria
y a lo largo de mi vida. A todas ellas, les agradezco por todo lo que han aportado tanto a
mi trabajo, como a mí, como persona.
Este trabajo pudo ser realizado gracias a la Universidad Autónoma de Yucatán y al
Programa de beca tesis PRIORI. Gracias por su apoyo y reconocimiento a la investigación.
Mi más amplio agradecimiento a la Mtra. Ksenia Sidorova cuyo invaluable apoyo e
interés hicieron posible la culminación de este trabajo. Le agradezco, no sólo su
persistente guía en la investigación sino también por convertir la carrera en un reto y en
una verdadera experiencia universitaria.
A mis padres. A mi madre por ser mi inspiración, mi confidente. Gracias por
escucharme, apoyarme y por confiar en mí y en mis sueños. Soy afortunada por tenerte en
mi vida. A mi padre por compartir mis metas y mis anhelos, por enseñarme a perseguirlos
y por apoyarme día con día.
A mi hermanita Ingrid por leer una y otra vez este trabajo, por escucharme aún sin
entenderme y por ser mi amiga y cómplice, gracias.
Agradezco al Ing. Lorenzo Sánchez Victoria superintendente de la zona Mérida.
Así mismo al Ing. Capi Madera Gil, por su tiempo y apoyo, y a los miembros del
departamento comercial de CFE por abrir sus puertas y contestar mis preguntas.
Finalmente quisiera agradecerles a mis maestros por compartir sus conocimientos
conmigo y a mis amigas por retroalimentarlos en las discusiones del almuerzo.
A todos mi mayor reconocimiento y gratitud.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
Problema y justificación
CFE formando líderes
Preguntas de investigación
Objetivos
Metodología
Organización del estudio
I PARTE
TEORÍA Y CONCEPTOS. ACERCAMIENTO AL CLIMA ORGANIZACIONAL, COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA Y LIDERAZGO
CAPÍTULO 1 PRECISIONES CONCEPTUALES: COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
La comunicación en la organización
Las funciones de la comunicación en las organizaciones
Comunicación estratégica
Liderazgo como tema central de la estrategia organizacional
Liderazgo como personalidad, 23
Liderazgo como conducta, 24
El liderazgo determinado por la situación: el enfoque de contingencia, 24
El enfoque transformacional, 25
El clima organizacional como marco de la comunicación
El clima como percepción
Hacia las dimensiones del clima organizacional
Estructura, 36
Relaciones interpersonales, 37
Motivación, 40
1
4
8
8
9
13
15
19
20
22
26
28
29
CAPÍTULO 2 EL TRABAJADOR COMO LÍDER. EL LÍDER EN LA CFE De lo mecánico a la Escuela de Relaciones Humanas
Elton Mayo y el experimento de Hawthorne
La creación de las formulas universales. La inmersión del individuo en ellas
Liderazgo en La Escuela de Relaciones Humanas y en el sistema Toyota
Las formulas del sistema Toyota y el liderazgo
Las formulas de la Escuela de Relaciones Humana y el liderazgo
El líder en la organización. La creación de modelos
Grid Gerencial de Blake y Mouton, 54
Modelo de Blanchard, 56
Modelo de Vroom, 57
Modelo de contingencia de Fiedler, 58
Modelo de Covey, 60
El líder en CFE. La concepción del líder transformacional
II PARTE
LA ORGANIZACIÓN. CATEGORIZACIÓN, ANÁLISIS Y CONTRASTACIÓN
DEL CLIMA Y COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA EN CFE CAPITULO 3 CLIMA ORGANIZACIONAL. EL CONTEXTO COMUNICATIVO DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL Estructura de la organización. El marco del trabajo
Flujo de comunicación de acuerdo a la estructura
Comunicación por nivel, 74
Resumiendo: el clima supeditado a la estructura organizacional
Relaciones interpersonales, comunicación entre trabajadores
Relaciones de poder, 80
Toma de decisiones, 83
Trabajo en equipo, 85
Conflicto, 86
45
46
47
49
50
52
54
54
56
58
59
60
61
66
70
77
78
Relaciones interpersonales comunicación formal e informal en el área de trabajo
Motivación: el trabajador como parte de la empresa
Objetivos y metas 92
Motivación la tercera dimensión, creando un clima organizacional. Resumiendo
Conclusiones finales. El clima organizacional en el departamento Comercial
CAPÍTULO 4 COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA. APLICACIÓN Y ACEPTACIÓN EN EL DEPARTAMENTO COMERCIAL Sistema Empresa Inteligente
Descripción
Libro Azul, 100
Aplicación del SEI
Reuniones oficinas de campo, 105
Reuniones de los módulos de atención al cliente, 110
Reuniones a nivel directivo/administrativo, 111
Las ideas y el liderazgo en SEI
La figura del líder, 115
Sistema Empresa Inteligente en tres niveles. Comparación
Maestría En Liderazgo Desarrollador
Descripción
Aplicación de la Maestría en liderazgo desarrollador
Las ideas y el liderazgo en la maestría en Liderazgo Desarrollador
La maestría desde la percepción del trabajador
Cursos de desarrollo personal
Descripción……………………………………………………………………………
Aplicación de los Cursos de recursos humanos
Las ideas y liderazgo en los cursos
Los cursos desde la percepción del trabajador
Tres estrategias de comunicación, una comparación
88
89
93
94
98
98
104
113
116
118
119
121
123
124
127
127
128
130
131
135
CAPITULO 5 LA RELACIÓN CLIMA ORGANIZACIONAL COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA. CONCLUSIONES
La idea de líder en las tres estrategias
Las ideas rechazadas de SEI y su relación con clima organizacional
La estructura como limitante en la adopción
de las ideas de SEI , 142
Las relaciones interpersonales como limitantes
en la adopción de las ideas de SEI, 144
La motivación como limitante en la adopción
de las ideas de SEI, 145 Las ideas de SEI aceptadas y su relación con el clima organizacional
La estructura como facilitadora de la aceptación
de las ideas de SEI, 147
Las relaciones interpersonales como facilitadoras
de la aceptación de las ideas de SEI, 148
La motivación como facilitadora de la aceptación
de las ideas de SEI, 149
Las ideas rechazadas de la Maestría en Liderazgo Desarrollador y su relación con clima organizacional
La estructura como limitante en la adopción de las ideas
de la Maestría en Liderazgo Desarrollador, 150
Las relaciones interpersonales como limitantes en la adopción
de las ideas de la Maestría en Liderazgo Desarrollador, 150
La motivación como limitante en la adopción de las
ideas de la Maestría en Liderazgo Desarrollador, 151
Las ideas de la Maestría en Liderazgo Desarrollador aceptadas y su relación con el clima organizacional
La estructura como facilitadora de la aceptación de las ideas
de la Maestría en Liderazgo Desarrollador, 152
140
141
147
149
152
Las relaciones interpersonales como facilitadoras de la aceptación
de las ideas de la Maestría en Liderazgo Desarrollador, 153
La motivación como facilitadora de la aceptación de las ideas
de la Maestría en Liderazgo Desarrollador, 154
Las ideas rechazadas de los Cursos de Recursos Humanos y su relación con clima organizacional
La estructura como limitante en la adopción de las ideas
de los Cursos de Recursos Humanos, 155
Las relaciones interpersonales como limitantes en la adopción
de las ideas de los cursos de Recursos Humanos, 156
La motivación como limitante en la adopción de las ideas
de los Cursos de Recursos Humanos, 156
Las ideas de los Cursos de Recursos Humanos aceptadas y su relación con el clima organizacional
La estructura como facilitadora de la aceptación
de las ideas de los Cursos de Recursos Humanos, 157
Las relaciones interpersonales como facilitadoras de la aceptación
de las ideas de los Cursos de Recursos Humanos, 158
La motivación como facilitadora de la aceptación de las ideas
de los Cursos de Recursos Humanos, 159
El clima organizacional en la adopción de las tres estrategias comunicativas
Las aportaciones de las estrategias comunicativas al clima del departamento
Conclusiones finales
154
157
159
160
163
1
INTRODUCCIÓN
Problema y justificación
El propósito de este trabajo es conocer la relación de la comunicación estratégica
con el clima organizacional. A través del estudio de las estrategias comunicacionales para
la formación de líderes en el departamento Comercial de Comisión Federal de Electricidad
(CFE), encontraré la manera en que el clima influye en los resultados obtenidos de la
aplicación de estas estrategias.
El interés por analizar la relación comunicación estratégica - clima organizacional
surge ante la observación de la popularidad, en las empresas actuales y entre los
administradores, de la aplicación de estrategias de recursos humanos, como formación de
líderes, motivación, empoderamineto, entre otras, obtenidas de otros países, especialmente
Estados Unidos y Japón.
Actualmente numerosos estudios sobre el desarrollo humano de la organización se
están llevando a cabo. Sin embargo, son configurados bajo valores estándares a aplicar a
cualquier tipo de organización, sin necesidad de conocerla. De esta manera, han surgido
formulas “universales”, como las 5 “S” de Japón,1 aplicadas en todas partes del mundo. Es
en este punto que planteo mi problema.
La creciente moda de los cursos de recursos humanos impulsa la aplicación
indiscriminada de cursos, pláticas y libros dentro de las organizaciones sin tomar en cuenta
la estructura de la organización, el clima organizacional, y demás factores que resultan de
1 El movimiento de las 5 “S” es una concepción sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente. Se llama estrategia de las 5 “S” porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por “S”. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son: clasificar (Seiri), orden (Seiton), limpieza (Seiso), limpieza estandarizada (Seiketsu) y disciplina (Shitsuke) (López, 2004).
2
vital importancia al diseñar o aplicar una estrategia que corresponda a esta línea de
investigación.
Ha sido precisamente la desvinculación de este tipo de estrategias de comunicación
con las condiciones organizacionales la que me dirige a la búsqueda de la comprensión de
la forma en la que el clima organizacional incide en la aplicación de la comunicación
estratégica. La reflexión del trabajo se centra en la importancia de conocer el entorno de la
empresa local, antes de aplicar formulas preconcebidas; es decir resulta fundamental
reconocer la necesidad de estudiar el contexto local y las barreras que las estrategias a
aplicar pueden encontrarse en una determinada empresa.
La comunicación está influenciada por el contexto. De esta premisa parto para el
estudio de las estrategias comunicativas. De acuerdo a Goldhaber (1984), la comunicación
organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado por el medio
ambiente. De acuerdo a esta idea, podemos observar la organización como el medio
ambiente en el cual la comunicación estratégica toma lugar.
Thayer (en Bel Mallén, 2004) identifica tres formas de comunicación en las
organizaciones: operacional, reglamentaria y de mantenimiento o desarrollo. La primera
comprende todo lo relacionado con actividades propias del trabajo, la segunda se refiere a
las instrucciones, leyes o reglas que guían las acciones, y el tercer tipo la comunicación de
mantenimiento o desarrollo incluye la capacitación y relaciones con los empleados. Es
precisamente esta última la que recibe mi atención.
Dentro de CFE la comunicación estratégica para formación de líderes se ubica en
comunicación de mantenimiento o desarrollo. De este modo, los cursos, libros y pláticas
tomadas sobre liderazgo son aplicados como parte de la comunicación estratégica interna.
Es decir, son estrategias de comunicación dentro de una organización que están diseñadas
para conseguir metas y propósitos establecidos que la visión de la empresa contiene.
3
La comunicación estratégica al incluir la capacitación y relaciones de los
empleados, implica que estas relaciones no se den aisladas en la duración de cursos, por el
contrario, son relaciones previamente establecidas en el lugar de trabajo. Por lo tanto, la
comunicación y las relaciones de la oficina influirán en que las nuevas ideas de liderazgo
se apliquen. En sí el clima organizacional impactará la manera en que el empleado percibe
a la organización y sienta la oportunidad de llevar a cabo las ideas obtenidas de la
comunicación estratégica.
El clima organizacional es concebido cómo la manera en que los trabajadores
observan como las organizaciones llevan a cabo las tareas, establecen prioridades y dan
importancia a los quehaceres empresariales (Serna, 1997). Esta definición debe
profundizarse desde la perspectiva de quien trabaja en la organización. Las tareas,
prioridades y actividades que forman parte del clima organizacional, están claramente
vinculadas con la comunicación en su interior, dado que el flujo de la comunicación
depende del tipo de tarea o de quién es él que se comunica. Así para comprender el clima
debemos conocer las relaciones comunicacionales que se dan entre los trabajadores; las
prioridades serán establecidas de acuerdo a la manera particular de funcionar de la
organización, por ejemplo, si la comunicación vertical2 es sumamente marcada,
probablemente las prioridades vendrán de arriba hacia abajo.
De esta manera, hablamos de clima organizacional como configurado a partir del
tipo de comunicación, que influirá y será marcado por la estructura de la organización, el
estilo de liderazgo y las relaciones interpersonales. El clima es la percepción que el
trabajador tiene de todos estos aspectos de la organización, y acorde a esta imagen él
escogerá sus estrategias y estilos de comunicación para desenvolverse en la organización.
2 La comunicación vertical se refiere a la transmisión de mensajes a través de la estructura jerárquica de la organización, puede ser de niveles superiores a niveles inferiores o viceversa. (Daniels, Spiker y Papa, 1997).
4
Es claro, que el problema de estudio se refiere a esta relación, que planteo como
estrecha, entre el clima organizacional y las estrategias comunicativas. La cuestión central
del estudio es conocer si el contexto afecta la aplicación de la comunicación estratégica en
el Departamento Comercial, es decir, ¿Existe la relación clima organizacional-
comunicación estratégica? ¿Cómo es esta relación en la CFE? ¿Cuál es la influencia del
clima en la adopción de las ideas promovidas a través de la comunicación estratégica?
La empresa en la que estudiaré la relación clima – comunicación estratégica es la
CFE. A continuación explicito los criterios de su selección.
CFE formando líderes
La primera explicación que daré en relación a esta empresa es ¿por qué Comisión
Federal de Electricidad? He elegido esta empresa dado que actualmente la comunicación
estratégica orientada hacia recursos humanos es aplicada dentro de su programa de
capacitación; así mismo, estas estrategias orientadas para la formación de líderes están
siendo utilizados como herramientas importantes para conseguir sus objetivos
organizacionales y cumplir con la misión de la empresa.
Desde su creación en 1937 la CFE ha realizado esfuerzos por llevar a cabo un
verdadero cambio organizacional, dado que se creó a partir de otras organizaciones3 que
en su momento se convirtieron en obsoletas. Para esto han utilizado herramientas como
círculos de calidad4, sin embargo, el cambio ha sido lento y los objetivos lejos de ser
alcanzados (De la Garza Toledo, 1994).
3 Entre las organizaciones que conformaron CFE se encontraban empresas extranjeras como: la Mexican Light and Power Company, cuya casa matriz estaba en Canadá y una filial de la corporación norteamericana American and Foreign Power Company. 4 Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y son dirigidos por el mismo supervisor. Se reúnen periódicamente siendo entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.
5
Uno de sus principales problemas desde su surgimiento ha sido la productividad en
el sector eléctrico. De acuerdo a la organización, los problemas han tendido a aminorarse,
pero sin alcanzar todavía parámetros internacionales (De la Garza Toledo, 1994).
Precisamente hoy día la CFE busca alcanzar dicho nivel, lo cuál se observa en su
slogan “CFE, una empresa de clase mundial”. Siendo éste su principal objetivo, ha
invertido numerosos recursos para lograrlo, entre éstos se encuentran los cursos de
desarrollo humano y todas sus herramientas, tales como folletos, presentaciones, carteles,
viajes, reuniones, entre otros.
Acorde a esta idea, el empleo de estrategias de desarrollo dentro de esta empresa
ha tomado importancia en este aumento de productividad que se requiere para alcanzar los
parámetros internacionales. La empresa percibe a un colaborador5 que tiene alto grado de
integración (y se puede desempeñar como líder) como aquel que conoce hacia donde va su
empresa y en qué medida su trabajo diario repercute en los objetivos organizacionales,
desembocando en la percepción de un trabajo seguro y estable con futuro. Además el
trabajador debe sentir que su labor es parte importante de lo que el representa como
persona lo cual lleva al aumento de productividad ambicionado finalmente por la empresa.
(Libro Azul, de CFE6)
Resumiendo las características propias de la organización que facilitan mi
investigación puedo nombrar la presencia de estrategias comunicacionales y la variedad de
estas; así como la existencia de cursos, reuniones, literatura y la impartición de una
maestría. Otra característica es la presencia del tema de liderazgo como parte de la misión
y visión de la empresa. 7
5 De acuerdo a CFE, colaborador es el término que se refiere al trabajador o empleado. La diferencia radica en que el término colaborador indica participación en el trabajo por decisión propia, por identificación. 6 El Libro Azul es una herramienta del Sistema Empresa Inteligente, una de las estrategias de comunicación de la empresa, contiene la misión, objetivos e historia de la organización. Se analizará en el capítulo 4. 7 La misión de CFE es distribuir y comercializar energía eléctrica que contribuya al bienestar y desarrollo de nuestros clientes, utilizando tecnología de punta, mediante procesos rentables entregando un producto y
6
Establecido lo anterior señalaré otros rasgos característicos de la CFE como
organización. Comisión Federal de Electricidad (CFE) es una empresa dedicada a generar,
transmitir, distribuir y comercializar energía eléctrica. Es una empresa que pertenece al
sector servicios, es de carácter federal siendo propiedad de la nación. Trabaja con el
presupuesto asignado por la Secretaria de Energía, dado que el capital reunido a través de
la venta y cobro de energía eléctrica es administrado por el Gobierno Federal.
La CFE está estructurada por una dirección general la cual está a cargo de
supervisar las divisiones. Cada división cuenta con varias zonas y éstas están constituidas
por departamentos.
La División Peninsular comprende los estados de Campeche, Quintana Roo y
Yucatán; a su vez se divide en nueve zonas que son: zona Rivera maya, zona Mérida, zona
Cancún, zona Ticul, zona Campeche, zona Carmen, zona Chetumal, zona Tizimin, y zona
Motul. De estas zonas, cuatro pertenecen al estado de Yucatán, pero en este trabajo trataré
la zona Mérida.
Esta zona cuenta con un superintendente (quien está a cargo de la zona y tiene
libertad en la toma de decisiones), cuatro jefes de departamento uno por cada
departamento. Cabe mencionar que la zona se divide en departamento de medición,
departamento de distribución, comercial y administración. El departamento que estudie es
el Comercial de la zona Mérida. Este departamento está integrado por el jefe de
departamento, cuatro agentes comerciales, cuatro jefes de oficina. Cada agencia comercial
posee jefes de modulo, un jefe de campo y supervisores. De igual forma cada oficina tiene
supervisores. Las agencias del departamento comercial son: Agencia centro – sur, agencia
servicio de calidad, respetando el medio ambiente, donde los colaboradores se desarrollen y se sientan orgullosos de pertenecer a la organización. (www.cfe.gob.mx) La CFE tiene la sigueinte visión: “Para el año 2009 nos posicionaremos como la empresa distribuidora y comercializadora de energía eléctrica con autonomía de gestión, cuyos procesos generen productos y presten servicios de calidad, a costos competitivos, donde cada colaborador participe activamente en el logro de los objetivos institucionales” (www.cfe.gob.mx)
7
norte, agencia oriente y agencia poniente. Las cuatro oficinas son: Centro de Atención a
Clientes (CAT), oficina de Cobranza, oficina de Sistemas comerciales y Cfemáticos.
El Departamento Comercial se dedica a cobrar la energía eléctrica y a venderla. De
este modo, es el departamento encargado de emitir los recibos, repartirlos, recibir a los
clientes, cobrarles y facturar. Debido a su proceso es uno de los departamentos que tienen
más contacto con el público y a la vez cuenta con trabajo administrativo y de oficina, lo
que permite observar diversidad de tareas que forman parte del proceso y a la vez tener una
clara estructura y flujo de comunicación constantes para analizar.
El interés por estudiar este departamento corresponde a dos motivos. El primero se
relaciona con el tamaño; siendo un departamento lo suficientemente variado en cuanto a
funciones, oficinas y operaciones y a la vez siendo representativo en cuanto a número de
trabajadores, 26 de confianza y 126 sindicalizados8, sin ser demasiado grande lo que
facilita la realización del estudio. La segunda razón, probablemente la más válida, se
refiere a la relación de los trabajadores con las estrategias comunicativas que utiliza la
empresa. En este departamento la mayoría del personal de confianza realizaba las tres
estrategias comunicativas: las reuniones de Sistema Empresa Inteligente (reuniones
enfocadas a la discusión, lectura y análisis de películas enfocadas al liderazgo), los cursos
de relaciones humanas y la maestría en Liderazgo Desarrollador. La asistencia a los Cursos
y a las reuniones de SEI son obligatorias, a diferencia de la maestría, la cual es de carácter
opcional. No obstante, la participación de los trabajadores del Departamento Comercial en
la maestría es mayor que la de otros departamentos. Del total de los asistentes 17 personas
pertenecen al Departamento comercial.
8 El estudio se realizó con el personal de confianza por dos razones: son ellos los que tienen mayor contacto con las estrategias comunicativas a analizar y sus funciones implican interacción entre ellos a pesar de estar en oficinas diferentes.
8
Preguntas de investigación
El tema central de estudio dentro del departamento comercial de Comisión Federal
de Electricidad corresponde a si el clima organizacional de este departamento influye y
cómo lo hace en la aplicación de ideas de liderazgo impartidas a través de diversas
estrategias comunicacionales. Para esto lo que me interesa conocer en primer lugar es el
clima organizacional, esto a través del estudio de los flujos de comunicación. De allí la
primera pregunta a responder es: ¿Cómo es el clima en esta organización y por qué?
La segunda necesidad que presenta mi trabajo es conocer las estrategias de
comunicación orientadas a la formación de líderes. Así es necesario preguntarse ¿Cuáles
son las estrategias? ¿Con qué fines se utilizan estas estrategias? ¿Cómo se imparten? ¿Qué
resultados dan?
Finalmente a partir del conocimiento del clima y de las estrategias podré contestar
las últimas dos preguntas: ¿Qué tanto influye el clima en la aplicación de lo aprendido en
los cursos, maestría y reuniones? y ¿Qué ideas son aceptadas o rechazadas y por qué?
Objetivos
De acuerdo a lo anteriormente escrito el objetivo general de este trabajo es conocer
las estrategias comunicativas para la formación de líderes, su aplicación y su relación con
el clima organizacional, tanto para su implementación como para la aceptación y adopción
de sus contenidos.
Los objetivos particulares son:
1. Estudiar las relaciones comunicacionales presentes y tipos de comunicación que se
encuentran en la CFE específicamente en la zona Mérida para conocer el clima de la
organización.
9
2. Conocer las estrategias de comunicación, maestría, cursos y reuniones, con el fin de
conocer las ideas que los fundamentan, las condiciones básicas para su
implementación, y cómo se lleva a cabo la ejecución de los programas de las
estrategias.
3. Estudiar la aplicación de las estrategias en el contexto propiciado por el clima
organizacional, tomando en cuenta que el clima influye en el estilo de comunicación
y aceptación de mensajes y revisar qué factores permitieron o no la adopción de las
ideas de las estrategias de comunicación, analizando de manera conjunta estrategias y
clima.
Metodología
El trabajo se realizó de manera cualitativa. Dado que mi problema de estudio se
relaciona con cómo el clima organizacional afecta la implementación de las ideas que
reciben los trabajadores en los cursos, la maestría de liderazgo y las reuniones, el trabajo se
basa en el conocimiento de percepciones y acciones humanas. Esto requiere de
involucrarse en las actividades de los trabajadores y de realizar entrevistas que arrojen
descripciones profundas; a modo de obtener material que pueda ser interpretado. (Agregar
El centro de la investigación radica precisamente en lograr entender y explicar la
relación entre la perspectiva de los individuos y su comportamiento hacia las ideas
aprendidas; lo cual implica penetrar los contextos de significados con los cuales estos
individuos operan. Es decir conocer el contexto, el mensaje y la reacción a éste.
Es precisamente en el conocimiento del contexto en que se apoya la necesidad de
emplear un método cualitativo. No podemos comprender ninguna parte de la realidad, en
este caso a la organización, fuera del contexto. De este modo la percepción de los
trabajadores de sus relaciones interpersonales, de la empresa y de su propio trabajo
10
dependerán del contexto en el que se den y esta información sólo se obtiene mediante
entrevistas de profundidad y descripciones de la empresa a estudiar, herramientas propias
del método cualitativo. No obstante, no sólo son las técnicas las que justifican el empleo
del método cualitativo sino también el objeto de estudio, el cual forma parte de una
realidad concreta que debe ser descrita.
Esta realidad a conocer, de acuerdo con Castro (1999), se construye socialmente y
es el método cualitativo el que analiza los procesos sociales. A diferencia del método
cuantitativo el cualitativo privilegia el estudio interpretativo de la subjetividad de los
individuos y de los productos que resultan de su interacción. Es esta subjetividad la que a
mí me interesa dado que estudio la percepción de los trabajadores de las dimensiones del
clima organizacional. De acuerdo a esto, el método cualitativo resulta pertinente en cuanto
el estudio esté mediado en base a intersubjetividades. Éstas se buscarán comprender dado
que el estudio pretende conocer y entender la relación entre clima organizacional y
estrategias comunicativas.
Como consecuencia de lo anterior, para recabar la información en el marco del
trabajo de campo realizado entre octubre de 2006 y febrero de 2007, en primer lugar,
recurrí a la técnica de observación de la dinámica de trabajo del Departamento Comercial
de la zona Mérida de CFE y la observación de los cursos, de la maestría y de las reuniones
clasificadas como estrategias de comunicación. La observación cómo técnica sirve para
poder obtener información de manera propia en lugar de recibirla por el trabajador como
en el caso de la entrevista (Vieytes, 2004). Las bases para realizar la observación, de
acuerdo con Woods (1987) y en esta investigación, fueron el conocimiento del objeto de
estudio y los objetivos de la investigación como guía del trabajo de campo. La
observación se dirigió a presenciar las clases de la maestría, las juntas realizadas con el
personal, las reuniones de empresa inteligente y los cursos relacionados con el personal.
11
Toda la observación se dio en el departamento comercial de la zona Mérida. Esta técnica
fue primordial en mi investigación ya que al estar presente en este tipo de reuniones, las
cuales son espacios un tanto informales donde el personal puede socializar, tuve la
oportunidad de obtener información sobre los contenidos estratégicos y a la vez pude
observar la relación de los trabajadores y la manera en que se comunican, consiguiendo
conocer el clima organizacional y también las estrategias implementadas.
También realicé un análisis documental de los materiales empleados en estas tres
estrategias: cursos de desarrollo humano, maestría en Liderazgo participativo y las
reuniones de Empresa inteligente. El análisis documental consiste en extraer de un
documento las ideas principales que sirvan para una representación condensada del mismo,
identificándolos los puntos principales de análisis para poder obtener conclusiones acerca
de su contenido, tales como intención, enfoque, etc. (Shwartz,1984).
De los cursos obtuve la presentación de ideas impartidas en ellos, de la maestría los
conceptos centrales de algunos libros presentados y también el material expuesto por el
profesor; y de las reuniones de empresa inteligente analicé los contenidos examinados,
libros y las películas. Todo con el fin de conocer y entender el diseño del curso, las
reuniones y los mensajes que desean ser transmitidos.
Ahora bien, para conocer el clima organizacional, recurrí a la observación y
conocí la percepción de los trabajadores acerca de éste; esta segunda parte es la más
importante siendo la que se relaciona con la manera de aceptar o rechazar las ideas de
liderazgo. Así me dediqué a observar los flujos de comunicación dentro de la
organización y analizar el clima que a partir de las relaciones comunicativas que se
presentan relacionadas con la toma de decisiones, la confianza para hablar con superiores,
colegas o subalternos, la motivación a aprender las ideas o aplicarlas, el trabajo en equipo
y las metas organizacionales.
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Posteriormente realicé entrevistas a los trabajadores de este departamento que
participan tanto en los cursos, como la maestría y reuniones. La entrevista es una técnica
que consiste en una conversación cuyo objetivo es logra información importante para la
investigación, debe ser un acto de interacción. (Vieytes, 2004). En este caso la entrevista
empleada corresponde a una semiestructurada, dado que contaba con una pauta de
entrevista lo que me permitió formular preguntas abiertas comparables entre sí después de
haber entrevistado a los trabajadores. Las entrevistas se realizaron a 23 personas del
Departamento Comercial9, incluyendo al jefe del departamento, los jefes de oficina, los
jefes de modulo, los agentes comerciales y supervisores. La primera parte de estas
entrevistas estuvieron dirigidas al conocimiento del clima de acuerdo a la percepción del
estilo de liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales, trabajo en equipo,
cambio organizacional, establecimiento de metas. La segunda mitad de la entrevista estuvo
destinada a conocer las estrategias de comunicación; esto por medio de la descripción de
los cursos, maestría y reuniones.
Finalmente, para obtener las conclusiones y establecer la relación clima –
estrategias comunicacionales, tuve que encontrar las formas en que el clima influye en la
aceptación de las estrategias de comunicación y descubrir la interacción entre ambos
dentro del departamento comercial. Para realizar esta tarea tuve que analizar la percepción
de los trabajadores respecto al clima y a las estrategias comunicativas, identificando las
ideas aceptadas y rechazadas de las estrategias y encontrando los elementos del clima, de
acuerdo a mis categorías, que facilitaban o dificultaban esta aceptación.
9 Se realizaron entrevistas a 23 trabajadores de confianza en lugar de 26 debido a que en el momento del trabajo de campo los otros tres trabajadores se encontraban de vacaciones.
13
Organización del estudio
El trabajo está estructurado en dos partes importantes. La primera parte “Teoría y
conceptos. Acercamiento al clima organizacional, comunicación estratégica y liderazgo”
comprende los dos primeros capítulos y está destinada a presentar los conceptos y las bases
teóricas que permiten fundamentar la investigación. El primer capítulo, denominado
“Precisiones conceptuales: comunicación estratégica y clima organizacional” proporciona
la perspectiva comunicacional y organizacional, desarrollada en este estudio, la cual
encierra conceptos como clima organizacional, equiparándolo al contexto de la
comunicación, y la definición de comunicación estratégica. El segundo capítulo “El
trabajador como líder. El líder en la CFE” presenta la concepción de la idea de liderazgo,
su aplicación en modelos y técnicas dentro de las organizaciones y el papel que debería
tener un líder en la organización, según los distintos autores que se han dedicado a este
tema.
La segunda parte titulada “La organización. Categorización, análisis y contrastación
del clima y comunicación estratégica en CFE”, está integrada por el tercer y cuarto
capitulo, incluye el trabajo empírico. El tercer capítulo, denominado “Clima
organizacional. El contexto comunicativo del Departamento Comercial” se enfoca en la
descripción del clima organizacional del Departamento Comercial de la zona Mérida de
CFE. En el cuarto capítulo titulado “Comunicación estratégica. Aplicación y aceptación en
el departamento comercial” y se describen minuciosamente las tres estrategias de
comunicación a estudiar: los cursos de desarrollo humano, la maestría en Liderazgo
Desarrollador y las reuniones del Sistema Empresa Inteligente. Finalmente el quinto
capítulo “La relación clima organizacional – comunicación estratégica. Conclusiones”
aborda esta relación de forma conjunta y presenta las conclusiones acerca de la
interdependencia de la comunicación y el contexto así como de su influencia mutua.
I PARTE TEORÍA Y CONCEPTOS.
ACERCAMIENTO AL CLIMA ORGANIZACIONAL, COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA Y LIDERAZGO
15
CAPÍTULO 1 PRECISIONES CONCEPTUALES: COMUNICACIÓN
ESTRATÉGICA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
La comunicación en la organización
La comunicación es un proceso abierto interaccionado con el contexto, el cual
influye en la retroalimentación y en el proceso mismo. Ésta es la idea central del trabajo: la
relación comunicación – contexto. Sin embargo, para comenzar la tarea de este capítulo,
definir los conceptos que guían el trabajo, es necesario definir comunicación
organizacional.
Andrade Rodríguez (2002) define la comunicación organizacional desde tres ejes:
como fenómeno, como disciplina y como conjunto de técnicas y actividades. Ver a la
comunicación como fenómeno es reconocer que de manera obligatoria se dan procesos de
comunicación en una organización, de esta forma la comunicación organizacional se
estudia como “el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de
una organización, y entre ésta y su medio” (p. 12). La segunda acepción de la
comunicación organizacional del autor es presentarla como disciplina, la cual tiene como
objeto de estudio los procesos de comunicación dentro de las organizaciones y con su
contexto. Finalmente, la entiende también como: “Un conjunto de técnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y
conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de
que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos”. (en Fernández Collado,
2002:12). Trelles (2001) reafirma la concepción de la comunicación como técnicas y
actividades, acerca del tema dice que:
la comunicación en la organización nos habla tanto de la realidad de la organización como de la identidad corporativa interna, por lo que puede ser definida como el repertorio de procesos, mensajes y medios involucrados en la transmisión de información por parte de la organización; por tanto, no se refiere
16
sólo a los mensajes, sino a los actos, al comportamiento mediante el cual todas las empresas transmiten información sobre su identidad, su misión, su forma de hacer las cosas y hasta sobre sus clientes, dentro y fuera de ellas. (p.2) Las primeras dos acepciones de la comunicación organizacional permiten concebir
a la comunicación estratégica como objeto de estudio de la comunicación y desde el
análisis de la comunicación en la organización. La tercera acepción permite reforzar la idea
de técnica y actividad orientada a propósitos que se refleja en la idea de comunicación
estratégica. Sin embargo, la idea de presentarlas responde a que integran los diferentes
elementos que conforman la comunicación organizacional oportuna para este trabajo.
Andrade Rodríguez (2002) al hablar del conjunto total de mensajes permite integrar la
comunicación formal e informal al concepto de comunicación organizacional. De igual
forma, permite ver la comunicación formal y el contexto de la comunicación al hablar de la
organización y su medio. Trelles refuerza esta idea al hablar de la realidad de la
organización y completa la particularidad de cada organización al mencionar una identidad
corporativa interna, propia de la organización.
Lo importante es reconocer que dentro de las definiciones de comunicación
organizacional que se plantean se habla de grupos de personas inmersos en un contexto
determinado que interactúan construyendo significados compartidos y a la vez conforman
a la organización a través de a coordinación, cooperación e interacción que realizan.
De acuerdo a estas definiciones se pueden identificar características de la
comunicación organizacional como la comunicación interna, la cual es estudiada en este
trabajo; sin embargo se debe de aclarar la diferencia entre esta y la comunicación externa.
La comunicación externa de acuerdo a Kreps (1995) implica dar y recibir información
entre las organizaciones y sus entornos relevantes. Este entorno serían todos los factores
externos a la organización que influyan en su trabajo y les proporcione información
necesaria para funcionar como organización.
17
La comunicación interna de la empresa implica las relaciones interpersonales, la
comunicación ascendente, descendente, horizontal, las habilidades de comunicación y los
programas orientados a través de estrategias de comunicación, siempre y cuando se
realicen en el interior de la organización. En este tipo de comunicación se incluye lo que
Fernández Collado llamaba “conjunto total de mensajes”, es decir, se incluye la
comunicación formal o producida y la comunicación espontanea o informal.
Davis y Newstrom (2003) plantean la existencia de dos tipos de comunicación en la
organización, los cuales fueron estudiados para la realización del trabajo, la comunicación
formal y la informal. La comunicación formal abarca la comunicación que se da por los
canales oficiales. El flujo de la información y los mensajes siguen la estructura jerárquica.
Dentro de la comunicación formal se encuentran la comunicación descendente, ascendente
y horizontal.
La comunicación descendente involucra la transmisión de mensajes de los niveles
más altos hacia abajo de la estructura organizacional, es decir es la comunicación de
administradores a empleados o de superior a subordinado. Este tipo de comunicación sirve
para los directivos a manera de herramienta de control y coordinación. Los mensajes que
siguen este flujo tienen como objetivo indicar instrucciones claras y específicas del trabajo
y mantener las funciones. (Davis y Newstrom, 2003; Martínez 1995).
La comunicación ascendente es la transmisión de mensajes de abajo hacia arriba
por la estructura organizacional; es decir es la comunicación que se origina al nivel de los
subordinados y se dirige a los superiores. La idea es darles a conocer a los trabajadores el
panorama general que sucede al interior de la organización, especialmente lo que acontece
en los sitios de trabajo; esta información suele ser detallada y específica. Este tipo de
comunicación integra a los empleados en la toma de decisiones, en la solución de
18
problemas y en el desarrollo de metas y objetivos facilitando la aceptación de los mensajes
descendentes (Davis y Newstrom, 2003; Martínez 1995).
Finalmente, la comunicación horizontal se refiere al flujo de mensajes a través del
mismo nivel de la organización; es decir se da entre trabajadores que se encuentran en el
mismo nivel jerárquico de la organización. Este tipo de comunicación introduce
flexibilidad a la estructura, facilita la solución de problemas, la transmisión de mensajes, y
la coordinación de tareas entre departamentos. Ayuda a la integración de los trabajadores
en el proceso de toma de decisiones, ellos discuten a su nivel opciones y cuando llegan a
un acuerdo lo comunican a los jefes. La mayoría de estos mensajes tienen como objetivo la
integración y la coordinación del personal de un mismo nivel. (Davis y Newstrom, 2003).
El otro tipo de comunicación del que hablan Davis y Newstrom (2003) es la
comunicación informal, este tipo de comunicación involucra las interacciones que no se
dan de acuerdo a los canales oficiales de comunicación de la organización. Sin embargo, se
da en el espacio del trabajo y puede ser que se discutan temas de las tareas realizadas pero
se caracteriza por ser voluntaria. Es decir la comunicación informal comprende toda la
información no oficial que fluye entre los grupos que conforman la organización,
incluyendo el rumor.
Estos componentes de la comunicación organizacional pueden ser percibidos como
comunicación interna. La comunicación interna se refiere a las actividades que se realizan
dentro de una organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la
empresa por medio de la circulación de mensajes originados por los diversos medios de
comunicación, con el objetivo de proveer comunicación, unión, motivación y así alcanzar
las metas establecidas por la organización (Fernández, 2002). La comunicación en una
organización tiene varias funciones, tales como la producción y regulación, la innovación y
la socialización o mantenimiento; sin embargo debido a que el presente estudio se basa en
19
el estudio del clima es necesario profundizar en las funciones de la comunicación, con el
propósito de entender cómo afectan la comunicación las relaciones entre los trabajadores y
la forma en que éstos entienden e interpretan la realidad.
Las funciones de la comunicación en las organizaciones
La comunicación tiene una importante función cultural dentro de las
organizaciones. Pacanowsky y Donell-Trujillo (1982) mencionan que dos de las funciones
básicas de la comunicación en las organizaciones son las de proveer a los miembros la
información de la organización y la posibilidad de socializar en ella. Si bien, proveer a los
miembros de información y de la posibilidad de socializar es sólo una parte de la función
cultural de la comunicación, se debe entender por función cultural la forma en que a través
de la comunicación los sujetos construyen e interpretan su realidad. En este trabajo me
refiero a la manera en que ellos construyen el clima organizacional e interpretan y aplican
las estrategias de comunicación, de acuerdo a estas percepciones.
Esta función cultural de la organización está incluida en la definición de
comunicación organizacional de Gary Kreps (1995) quien la percibe como un proceso por
medio del cual los trabajadores recolectan información acerca de la organización y sus
cambios utilizándolo para el cumplimiento de metas individuales y de la organización. Esta
definición habla de comunicación organizacional como el flujo de información con un
propósito final; no obstante, de acuerdo a Goldhaber (1984) sería necesario agregarle
elementos sistémicos. La comunicación organizacional le proporciona cierto equilibrio a
la organización a partir de su contacto con el ambiente, influenciándolo y siendo
influenciado por éste. De igual manera, a esta definición se le debe incluir la parte humana
de la organización; la comunicación organizacional implica personas, relaciones y
habilidades.
20
Esta red de información de relaciones interdependientes que ve hacia dentro de la
organización es lo que conforma la comunicación interna. La comunicación interna
permite coordinar los distintos elementos propios de la empresa con el fin de alcanzar los
objetivos reconociendo la importancia de la interdependencia de la organización desde
adentro. Este tipo de comunicación es un modelo de mensajes compartidos entre los
miembros de la organización, es la interacción humana que ocurre dentro de las
organizaciones y entre sus miembros; su función principal es permitir el desarrollo, la
coordinación y la realización de las tareas (Gary L. Kreps, 1995)
En esta definición de comunicación interna se hace presente la función del
desarrollo, mismo que se define en términos de relaciones humanas como crecimiento o
capacitación, motivación y satisfacción del trabajador. A partir de la explicación de este
término podemos ubicar la comunicación estratégica orientada a la formación de líderes
dentro de la comunicación interna.
Comunicación estratégica
El término estrategia hace referencia al empleo de factores o elementos que
conjugados con los sujetos van en busca de objetivos similares. De este modo, una
estrategia es una forma de coordinar integralmente los recursos existentes para lograr los
objetivos. Siendo así, una estrategia comunicativa emplea elementos propios de la
comunicación al elaborar mensajes o herramientas con contenidos estudiados que buscan
una reacción particular. De acuerdo a Galindo (1998), las estrategias comunicativas se
centran en la interacción, el entendimiento participativo y el diálogo, utilizando todos los
niveles y tipos de comunicación existentes.
Retomando lo dicho líneas arriba y conjugándolo con lo expuesto por Galindo,
podemos hablar de que las estrategias a estudiar, cursos, maestría y reuniones, hacen
21
empleo de canales formales e informales propios de la comunicación interna. Claro está
que las estrategias están conjugadas desde el aspecto de comunicación formal, sin
embargo, el formato permite crear la interacción necesaria para emplear canales
informales. Acerca de esto hablaré en el análisis de las estrategias comunicativas aplicadas
en el departamento comercial de CFE.
Ahora insistiendo en aclarar el significado de comunicación estratégica, la
entenderemos como una forma de comunicación iniciada por la gerencia y que tiene como
propósito la implementación un programa de comunicación estratégico interno en la
empresa. Este tipo de comunicación debe integrar a todos los participantes quienes
intervienen en el proceso de creación de la estrategia comunicativa y en la producción de
mensajes. Para Daniels, Spiker y Papa (1997) la comunicación estratégica posee cuatro
áreas: orientación y formación; compensación y beneficios, cambio y desarrollo
empresarial, y compromiso y satisfacción. Los programas de orientación y formación
incluyen temas que tienen que ver con la organización en general (misión, políticas,
procedimientos, y estructura) y con los requerimientos de las diferentes posiciones
(autoridad, obligaciones, procesos) y otras temas personales. El propósito fundamental de
estas formas de comunicación es presentar y construir la imagen de la organización, y con
ella los valores, creencias, y prácticas que caracterizan la cultura organizacional. Los
programas de compensación y beneficios tales como seguro de salud, seguro de vida, plan
de pensiones, y la participación en las ganancias de la empresa son de vital importancia
para los empleados. De ahí que sea responsabilidad de la empresa desarrollar proyectos de
comunicación estratégica para que los empleados conozcan y hagan opciones conscientes
sobre los programas que tienen a su disposición. Esto es particularmente necesario en
empresas grandes donde el paquete de programas disponible puede ser complejo. En
cuanto a la comunicación estratégica, cambio y desarrollo organizacional, se refiere a
22
informar acerca de cualquier movimiento o restructuración debido a que éstas suelen
causar mucha incertidumbre entre los trabajadores, así en situaciones como éstas los
empleados necesitan mucha más información para poder entender los objetivos y efectos
de los cambios. La última área se refiere al compromiso y satisfacción. Ésta se dirige a
promover el compromiso organizacional y la satisfacción de los miembros de la empresa.
Las estrategias de comunicación a estudiar en este trabajo se relacionan con dos de
las cuatro áreas mencionadas a saber: orientación y formación, y compromiso y
satisfacción. Son dos las razones por las que la comunicación estratégica de CFE se
relaciona con estas dos áreas. Por un lado porque a través de las estrategias que estudiaré
se forman líderes y por el otro por que a través de estas estrategias se busca generar el
compromiso con la empresa.
Al hablar de comunicación estratégica se hace referencia a todo un proceso que
debería ser seguido por las organizaciones que la implementan. Se requiere conocer la
estructura esencial de los medios y sistemas de comunicación que existan en la empresa,
como boletines, periódicos, revistas, ya sean internos o externos para que sean empleados
de manera adecuada, comprender la importancia de la comunicación en la empresa y
conocer la organización; incluyendo el clima.
Las estrategias comunicacionales aplicadas dentro de la organización estudiada se
refieren a la formación de líderes, por lo tanto es necesario conocer lo que el término
encierra tanto dentro del campo de estudio como en la organización.
Liderazgo como tema central de la estrategia organizacional
Desde la década de 1980 hasta hoy día el término liderazgo ha obtenido un auge en
su empleo dentro de las organizaciones, dando pie a la existencia de numerosas teorías que
hablan de cómo identificar a los líderes de las organizaciones y de las características que
23
éstos deben o poseen. Sin embargo, a pesar del incremento de su uso, no hay consenso en
la definición del término.
El liderazgo se convierte como un concepto polisémico, incluso en el campo de los
estudios organizacionales. De esta forma, comúnmente se presenta el término liderazgo
como posibilidad única y propia de los directivos o bien como rasgo de líderes informales.
Liderazgo ha sido definido en términos de conducta, cualidades personales, poder,
influencia, autoridad, cambio, gerencia y hasta como arte. Se ha definido como un
fenómeno grupal, personal o como un proceso social de organización (Bogardus, 1925 en
Trechera, 2004). Ha sido definido como la influencia sobre la obediencia mecánica de la
directriz rutinaria de la organización por Katz y Kahn (1989). Robbins (1997), ve el
liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas, éstos
pueden ser dados por estructura organizacional (jerarquía) o pueden ser informales,
aparecer dentro del grupo.
La importancia de definir qué es liderazgo se presentará al hacer el análisis de lo
que la organización ha planteado como liderazgo y cómo lo perciben los empleados. A
continuación presentaré las teorías de liderazgo que han surgido.
Liderazgo como personalidad
En los estudios realizados en los años 30 y 40 se planteaba que la persona era quien
poseía características físicas y psicológicas innatas, que le permitían ser líder. Así se
identifican tres categorías de cualidades relacionadas con el liderazgo: cualidades físicas
(peso, nivel de energía, apariencia, altura) cualidades mentales (inteligencia, capacidad de
conceptuar, abstracción análisis) y cualidades de personalidad (agresividad, extroversión,
autoestima, control emocional, adaptabilidad).
Debido a que esta teoría habla de cualidades que se poseen, las críticas surgieron
para explicarla de otra forma de manera que pudiera aprenderse a ser líder.
24
Liderazgo como conducta
Un conjunto de teorías que surgen en los años 50, suponían que el liderazgo se
aprende por medio de un conjunto de conductas. Dentro de estos teóricos se encontraban
Likert de la Universidad de Michigan, Lewin de la Universidad de Iowa y Black y Mouton
de la de Ohio.
En este tipo de teoría se identificaban dos dimensiones relacionadas con el
liderazgo, una de consideración (confianza mutua y apertura comunicacional, respecto a
subordinados) y la otra de iniciación de estructura (los supervisores definen actividades en
relación con el grupo).
Estas teorías suponen que la efectividad del líder reside en aprender las conductas
adecuadas, por lo tanto, los rasgos de un líder no son propios de la persona hasta que ésta
sea moldeada.
El liderazgo determinado por la situación: el enfoque de contingencia
Estas teorías toman en cuenta la interacción entre los atributos del líder, la situación
específica y el subalterno. De este modo, el estilo de liderazgo, y el comportamiento
variaría de acuerdo al espacio y las personas con quien se trabaja; no existe un
comportamiento óptimo para todas las situaciones.
Fiedler (1967), un exponente de la teoría de contingencias, aclara que el éxito del
liderazgo depende por un lado del estilo del líder y de las demandas del grupo o empresa.
No existe por tanto un estilo único, sino que el éxito se encuentra en aplicar el estilo
adecuado para el grupo en el momento adecuado. Se hace necesario por tanto conocer al
grupo, al contexto de la organización y en base a ello aplicar el estilo adecuado.
25
Hersey y Blanchard (1986) también hablan de la relación líder ambiente. Su teoría
radica en que las actitudes de liderazgo deben basarse en la actitudes que se observan en el
grupo, es decir en la mayor o menor disposición del grupo.
En sí, los teóricos situacionales insisten en que su investigación del liderazgo apoya
la tesis de que el liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación organizacional
y el estilo del líder. La situación organizacional puede incluir variables tales como el
entorno, los valores de los gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, así
como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y
dinero. El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es pronosticar el estilo de
liderazgo más efectivo bajo circunstancias variables.
El enfoque transformacional
Este enfoque es propio de los últimos veinte años; se habla de un liderazgo
carismático, visionario, transformacional. Se basa en ideas como auto-desarrollo,
responsabilidad social, elevación de las expectativas, conciencia de los subalternos,
facultación, visión común entre los miembros de la organización, compartir poder y dejarse
influir por los subalternos. La idea de Bernard Bass (1981) corresponde a llevar a los
trabajadores al compromiso cambiando las bases motivacionales. De esta manera, el
concepto de liderazgo transformacional incluye cuatro componentes: carisma, inspiración,
estimulación intelectual y consideración individual. Es esta teoría la que apela aplicar la
organización a estudiar.
El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como
un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y
aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación
para que trate de ir más allá de sus propios intereses, tomando en cuenta al grupo, a la
26
organización y a la sociedad. El concepto de líder no se basa en la persona que toma las
decisiones en sí, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma
de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde
interactúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un
proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida. El liderazgo
transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades,
motivaciones y valores, y no sólo su desempeño.
Si bien, no se ha llegado a un solo concepto de liderazgo, sí se ha logrado
evolucionar en su estudio al dejar de pensar que las personas pueden o no poseer
características innatas de liderazgo. También es importante reconocer el contexto donde se
da el liderazgo, y tomar en cuenta que éste influye en la forma de dirección. Sin embargo a
pesar de la amplia discusión de que el líder puede encontrarse a cualquier nivel dentro de la
organización; las teorías suelen equiparar a líder como al jefe que detenta alguna clase de
poder. Así, como parte del trabajo de sistematización habría que revisar cómo la
organización plantea el término líder y cómo se observa en la práctica.
Este apartado sirvió para presentar el tema que es tratado en las estrategias de
comunicación. Ahora será necesario llegar a una definición de clima que permita
presentarlo en el contexto de la organización.
El clima organizacional como marco de la comunicación
La comunicación del individuo implica presentar a los demás colegas la exposición
de su persona, su rol y su manera de trabajar; pero la manera de presentar esto, de
comunicarse estará regida el clima de la empresa; las estrategias de comunicación
empleadas por las personas se basan en la seguridad y en la percepción que tienen de la
organización en sí. Esta percepción es el clima.
27
El clima de una organización es determinado por la naturaleza particular de la
organización. De esta manera, presentamos la noción de que para iniciar cualquier
proyecto de comunicación en una organización es importante desarrollar una labor de
investigación, cuyo objeto es conocer el clima con la meta de aplicar de manera adecuada
las estrategias de comunicación. Todas las empresas tienen necesidades diferentes de
comunicación, por lo tanto, es esencial que exista una evaluación y selección en los
mensajes y medios que se vayan utilizar tomando en cuenta el perfil de la organización.
Una buena estrategia de comunicación, además de considerar los canales de transmisión, el
contenido y la forma de presentar la información, debe dirigirse a descubrir el contexto en
el que su información resulte relevante.
De esta manera, se habla de la influencia de la comunicación en el clima de la
organización y de éste en las estrategias comunicativas estableciendo la idea de que los
comportamientos de comunicación conducen al desarrollo del clima, y el clima a su vez
influencia cómo y en qué situaciones se comunican los miembros de la organización
(Hellriegal y Slocum, 1974; Hunt y Lee, 1976).
El clima organizacional y las estrategias orientadas al trabajo humano son dos
importantes indicadores del funcionamiento psicológico del desarrollo humano en las
organizaciones. Estos dos factores se relacionan directamente y deben estudiarse asociados
para poder formular estrategias adecuadas; además se han vinculado estos elementos con el
desempeño en el trabajo (Palma, 1999). De acuerdo a esto, el clima de trabajo en las
organizaciones debe ser tomado en cuenta en la elaboración de estrategias.
Las ideas relacionadas al clima laboral son mucho más recientes. Estos temas han
sido de interés a partir del siglo XX hasta nuestros días, pasando de ser elementos
periféricos en las investigaciones de las organizaciones para convertirse en elementos de
importancia en la comprensión y estudio de la organización.
28
El concepto de clima organizacional ha evolucionado hasta llegar a ser concebido
como el conjunto de variables que comprenden la percepción que tienen las personas del
lugar donde desarrollan su actividad laboral.La forma en que un individuo se comporta no
sólo depende de sus características personales sino también de la relación que tiene con el
clima dentro de la organización. A partir de esta postura podemos empezar a buscar la
definición de clima organizacional.
El clima se define como una configuración de las características de una organización
con las características personales del individuo que constituyen su personalidad. Las
características organizacionales son: la estructura, tamaño, estilo de liderazgo y modos de
comunicación. (Brunet, 2002). Otro enfoque plantea que el clima son los efectos
subjetivos percibidos de la organización, forman el estilo informal de los administradores y
otros factores ambientales importantes como las actividades, creencias, valores y
motivación de las personas que trabajan en una organización dada (Dessler, 1993).
La definición de Hall (1996) habla del clima organizacional como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los
trabajadores, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. De
acuerdo a esta última definición puedo trabajar el término clima organizacional, como el
conjunto de percepciones que los miembros de la organización tienen sobre los aspectos de
la organización, a través del análisis de las dimensiones del clima organizacional, las
cuales ya percibidas afectan el comportamiento de los individuos, y el resultado del
trabajo.
El clima como percepción
Entre los ejes que guían la definición de clima, presentada en estas líneas, y que
guiará el análisis se encuentra: la percepción, la cual Robbins (1997) define como el
29
proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin
de darle un significado a su ambiente. De acuerdo a esto, el clima se estudiará a través de
las percepciones que los trabajadores posean sobre los aspectos sociales, individuales y
materiales del trabajo.
La importancia de conocer las percepciones de los trabajadores obedece a que cada
percepción de la empresa es diferente por características particulares que corresponden a la
cultura, al proceso de socialización y a las experiencias individuales. A estos elementos
que determinan las diferentes percepciones Velasco (1998) las clasifica en tres tipos:
neurológicas, culturales e individuales. Las primeras son determinadas por el cerebro y se
refiere a percepciones debidas a diferencias en los sentidos, las segundas más relevantes
para el estudio, son las que están determinadas por la influencia social y cultural. Y las
últimas están dadas por las experiencias del individuo. A partir de estos factores es que se
establecen percepciones diferentes, por esto se requiere estudiar el clima a partir de ellas.
Sólo así se comprenderá cómo el trabajador ve su entorno laboral y determinado por el
reacciona a las estrategias comunicativas. De acuerdo a esto, la percepción es la forma de
registrar o interpretar la realidad determinando la manera de actuar del trabajador. Bajo la
definición de clima como percepción, mi trabajo se apoyará al presentar el análisis de
clima desde la perspectiva de quienes trabajan en CFE, a partir de sus expectativas,
actitudes, intereses e ideas.
El otro eje que es necesario mencionar se refiere a las características del clima,
mismas que se presentarán en este estudio a manera de dimensiones.
Hacia las dimensiones del clima organizacional
Todas las organizaciones poseen características en común, sin embargo, cada
organización tendrá características diferentes o particulares a las de otras organizaciones.
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Estas diferencias pertenecen a elementos propios de cada empresa, fruto de las personas
que las integran. A la percepción de estos elementos en conjunto por los trabajadores se les
llama clima organizacional. El clima constituye una configuración de características de una
organización y de las características personales de cada individuo. Si bien se ha logrado
llegar a la definición de lo qué es clima, acorde a la idea de este trabajo, es necesario
definir los elementos ha estudiar que lo conforman.
Diversos autores han tratado de llegar a una clasificación de los elementos que deben
ser estudiados para poder estudiar el clima dentro de una organización. Ellos observan las
propiedades que se han adjuntado a las políticas, procedimientos y tareas de la
organización, propiedades que los empleados traen consigo.
Entre las clasificaciones en las cuales basaré mis categorías puedo presentar las
cuatro más importantes.
Likert (1974) mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
31
7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del
control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la
formación deseada.
Litwin y Stringer (1968) resaltan que el clima organizacional depende de seis
dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está
bien hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como
se presentan en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados
en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su
organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.
Pritchard y Karasick (1973) desarrollaron un instrumento de medida de clima que
estuviera compuesto por once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma
de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se
observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales
y humanos que éstos reciben de su organización.
32
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se
observa dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo
una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los
trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien
hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla
la organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la
importancia que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de
experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega la empresa
el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los
empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo. (en Bell Mallén,
2004)
Bowers y Taylor (1970) en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes
dimensiones para analizar el clima organizacional:
1. Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura manifestada por la
dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o
mejorar el trabajo a sus empleados.
33
2. Recursos Humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al
bienestar de los empleados en el trabajo.
3. Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen
dentro de la organización así como la facilidad que tienen los empleados de hacer
que se escuchen sus quejas en la dirección.
4. Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más
o menos intensamente dentro de la organización.
5. Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones
que se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados
en este proceso. (en Brunet, 1999)
Desde las cuatro categorizaciones, propongo tres dimensiones por medio de las
cuales mi análisis se llevará a cabo.
1. Estructura. Refriéndome a los criterios establecidos por la organización de
manera formal. Estos criterios corresponden a la dimensión y tamaño de la
organización, al número de niveles jerárquicos, al flujo de la comunicación por
la estructura, especialización de funciones, normalización de los procesos e
interdependencia de trabajadores u oficinas.
2. Relaciones interpersonales. Criterio que incluye relaciones de poder, toma de
decisiones, trabajo en equipo y conflicto. Es importante aclarar que también se
estudiarán las relaciones que no siguen las disposiciones formales.
3. Motivación. Dimensión individual que abarcará los objetivos, metas e
incentivos psicológicos o económicos (remuneración, ascenso, seguridad) de los
trabajadores.
34
Estás categorías han sido creadas a partir de las presentadas con anterioridad.
Likert, al igual que Bowers y Taylor, presentan las características de comunicación como
una categoría; sin embargo ésta no aparece de manera explícita en mis dimensiones. Este
trabajo gira en torno a la comunicación, y será el estudio de los tipos, estilos y flujos
comunicacionales los que nos llevarán a describir cada dimensión del clima
organizacional, por lo mismo no existirá una dimensión que se dedique a describir la
comunicación de forma aislada.
Las demás categorías de Likert como los métodos de mando, el proceso de toma de
decisiones y la planificación están contenidas dentro de las relaciones interpersonales ya
que los tres procesos pueden ser observados a través del flujo de comunicación y las
relaciones entre trabajadores. Las tres categorías restantes completan el cuerpo de la
dimensión de motivación, que correspondería a identificación de objetivos, y motivación y
respuesta a necesidades.
El cuestionario de Litwin y Stringer con sus seis dimensiones presenta como la
primera la estructura la cual corresponderá de manera directa a una de las dimensiones
propuestas para este estudio. Las dimensiones independientes de Pritchard y Karasik,
estudiadas desde la comunicación pueden ser agrupadas en las categorías de la manera
siguiente. Relaciones interpersonales y de poder incluyen autonomía, conflicto y
cooperación, relaciones sociales, estatus y apoyo; Motivación, incluye remuneración,
rendimiento y objetivos. Finalmente las cinco dimensiones básicas de Bowers y Taylor
presentan nuevamente la comunicación como una categoría aislada, al igual que el estudio
de los recursos humanos, términos que son guía de la descripción de mis categorías.
Lo importante de estas tres dimensiones propuestas es que pueden incluir de
acuerdo a la naturaleza del estudio y a la perspectiva con que los datos se obtienen y
analizan, cada una de las dimensiones de los diferentes teóricos. La dimensión de
35
estructura aportada por el modelo de Litwin y Stringer, y mencionada por Pritchard y
Karasick, resulta en este estudio fundamental para poder explicar por qué el flujo de la
comunicación se da de determinada forma y la razón de la manera de interactuar de los
miembros de la organización. Dimensiones como estilo de mando, toma de decisiones,
procesos de control, autonomía y estatus son agrupados en el rubro de relaciones de poder
ya que es a partir de ellas y de la interacción de los trabajadores que el estudio de clima se
realizará; a su vez este rubro forma parte de las relaciones interpersonales ya que éstas
incluyen tanto las formales como las relaciones informales. Debido al estudio del flujo de
comunicación y a la observación de la interacción de los individuos se pueden estudiar
dimensiones como la responsabilidad individual, el apoyo entre compañeros, el conflicto y
la cooperación, todas bajo la dimensión de relaciones interpersonales.
Finalmente el rubro de motivación puede presentar el panorama de insatisfacciones
de los trabajadores, tema muy importante al hablar del clima organizacional. Dicha
dimensión puede abarcar la relación de los objetivos y la identificación con la empresa. A
la vez resulta innecesaria la presencia de rubros como remuneración, y rendimiento al
contar con la dimensión de motivación, la cual basándose en la teoría de Herzberg (1967)
incluye los satisfactores materiales como el sueldo. 1
En conclusión las categorías que esquematizaran la investigación son tres,
estructura de la organización, relaciones interpersonales y motivación, mismas que por
medio del flujo comunicativo se encuentran interrelacionadas. A continuación defino y
describo cada una de las dimensiones.
1 Herzberg fundamenta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo, basándose en dos factores: factores higiénicos o insatisfactorias: se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las relaciones interpersonales y las condiciones físicas y ambientales del trabajo. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higiénicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el puesto. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad.
36
Estructura
Esta dimensión del clima será descrita de acuerdo a la dimensión y tamaño de la
organización, niveles jerárquicos, división de la organización y en este caso del
departamento, interrelación de partes del departamento, procedimientos de la organización,
formalidad de las actividades de la organización, interdependencia de los diferentes
subsistemas, especialización de funciones.
Según Henry Mintzberg (1998) “La estructura organizacional puede definirse como
el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en
diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas” (p. 14). Precisamente en
esta coordinación es en donde entra en juego el papel de la comunicación. El flujo de la
comunicación señala la forma que la estructura toma y hace claros los niveles jerárquicos
presentes dentro de la empresa; así mismo, es a partir de la comunicación que la
interacción entre puestos delineados por la estructura toma lugar en la organización.
De este modo, hablamos de estructura con relación a cómo la comunicación se
presenta dentro de la organización de acuerdo a la jerarquía (Crane, 1966), así como lo que
implica un puesto de trabajo en la organización y en su integración (Brunet, 1999). Dado
que es a través de la comunicación que los puestos de trabajo se integran. Acorde a la idea
de la comunicación como el nexo entre elementos estructurales, es necesario conocer la
estructura de la organización para estudiar el manejo de la comunicación y su relación con
la elaboración del clima. El término estructura organizacional precisa cómo se dividen,
agrupan las tareas y se coordinan las acciones de los individuos encaminadas a llevar a
cabo las tareas divididas (Hatch, 2006). Para conocer la estructura organizacional se
necesita estudiar el flujo comunicativo en la departamentalización, la especialización
laboral, las cadenas de mandos, la centralización o descentralización, la formalización y
las relaciones de los trabajadores quienes forman parte de la relación.
37
La organización a estudiar pertenece a una forma de burocracia, por lo tanto, su
principal característica es la estandarización, refiriéndose a que cuenta con una
especialización de tareas acorde a cada departamento. Tiene reglas formales establecidas,
la toma de decisiones tiende a seguir la cadena de mandos (aunque no en todos los casos).
Cada división cuenta con metas particulares aparte de las estandarizadas. Lo particular de
cada departamento o área será el empleo de la comunicación y las estrategias empleadas
acordes al clima de cada área. Todo esto tendrá que ser contemplado y estudiado para saber
acerca de la aplicación de las estrategias comunicativas.
En conclusión se debe estudiar la estructura de la organización, como dimensión
del clima, para conocer las particularidades de la empresa, así como su flexibilidad o
posibilidad de reformas o cambios en el trabajo del individuo, antes de aplicar cualquier
estrategia de comunicación.
Relaciones interpersonales
Este apartado incluye tres subcategorías, relaciones de poder, trabajo en equipo y
conflicto. Bajo el rubro de relaciones interpersonales presentaré la información obtenida de
la interacción de los miembros de la empresa.
Pace y Boren (en Goldhaber, 1984), se refieren a las relaciones interpersonales
cuando se habla de comunicación donde se interpretan y transmiten mensajes, implicando
interacción orientada a fines (trabajo o social). Las relaciones interpersonales estudiadas
incluyen todas las relaciones existentes entre los individuos; hablando así del tipo y calidad
de éstas, así como de su efecto en el clima de la organización.
Schein (1988) percibe a las relaciones interpersonales como las relaciones que
aseguran la colaboración de tareas o proceso de socialización con el propósito de realizar
los requisitos de la organización.
38
Dentro de las relaciones interpersonales se incluirá el análisis de relaciones de
poder, propias de la estructura de la organización establecida por la jerarquía. Se
estudiarán a partir de la comunicación descendente y ascendente.
El poder en la organización es reconocido relacionándolo con la estructura; es decir
es el poder sobre alguien, como influencia, o como control sobre las acciones de otros para
promover nuestras metas con o sin el consentimiento de aquellos. El poder como la
capacidad de influir en las conductas (el poder sobre, más que el poder con), de cambiar el
curso de los acontecimientos, de vencer resistencias y conseguir que la gente haga algo. La
influencia y control social constituyen los procesos, las acciones y las conductas mediante
las cuales este potencial de poder se utiliza y toma cuerpo. (Pfeffer, 1995; Hall, 1996;
Perrow, 1982). Según Robert Dahl (en Hatch, 2006) la relación de poder se define cuando
A tiene poder sobre B de forma que puede lograr que B haga algo que de otra forma no
haría. De acuerdo al autor A y B pueden definirse como individuos, grupos u
organizaciones, pero sin importar quién, el poder es ejercido en el contexto de una relación
y siempre alguien poseerá habilidades, estatus, recursos o algo que el otro desee. De esta
forma, las relaciones de poder en la organización son dadas por la estructura o por el
control de recursos y por la manera en que ésta influye en las relaciones de los
trabajadores. De la organización se derivan fuentes de poder como la normatividad,
jerarquía, comités, directivos, vigilancia, entre otros; es partir de estas fuentes de poder que
las relaciones de poder se establecen, formalizando autoridades y quién toma las
decisiones.
Este último punto, la toma de decisiones, debe ser incluido en el análisis del clima
organizacional. Entonces, dentro de las relaciones de poder será necesario estudiar el
proceso de toma de decisiones. Este proceso es definido como la misión de decidir el curso
de la acción con objeto de llevar a la empresa, a su departamento, a una sección, o a un
39
equipo a cumplir su funcionalidad (Drucker, 1954 en Bel, 2004). El proceso de toma de
decisiones se refiere al poder de decidir qué acciones llevar a cabo en determinado
momento del proceso laboral; de esta forma, la identificación y el grado de participación
en la organización dependerá del grado de autonomía que se tenga para tomar decisiones.
Por lo mismo será necesario saber de la toma de decisiones lo correspondiente a los
criterios establecidos por Grenier (1973): el grado en que cooperan los empleados en la
toma de decisión, la cantidad de información que poseen para tomar las decisiones, si
conocen los criterios que guían las decisiones y si se aceptan sugerencias o cambios.
Bajo el rubro del trabajo en equipo abordaré lo referente a comunicación
horizontal, ascendente o descendente dirigida al cumplimiento de tareas. Wendell (2002)
define equipo como el bloque de construcción de las organizaciones; los equipos deben ser
estudiados para comprender el origen de valores y reglas que se presentan en el clima de la
organización. Katzenbach y Smith (1993) definen equipo como un grupo de personas con
habilidades complementarias que tienen un compromiso común.
La última subcategoría dentro de la dimensión de las relaciones interpersonales se
refiere a conflicto. El conflicto es un proceso interpersonal que surge de acuerdo a los
objetivos que deben alcanzarse y métodos para lograrlos (Davis y Newstrom, 2003). Éste
se da debido a la interacción de los miembros de la organización y puede surgir por la
interdependencia de tareas, ambigüedad de roles, las políticas, diferencia de personalidad o
comunicación inefectiva. Entre las categorías de conflicto se encuentran los conflictos
propios de la jerarquía organizacional, personalidades contrastantes y cambio
organizacional. En el contexto de una organización, un conflicto es una expresión de
descontento o rechazo de una interacción, proceso, producto o resultado. El modo en que el
conflicto es percibido, ya sea como una amenaza o como el motor del cambio, depende de
quién está incluido y qué metas se quieren lograr. El conflicto organizacional es ni más ni
40
menos que un indicador de insatisfacción de los grupos, visto al nivel de la organización.
No es un problema que puede ser solucionado o controlado, o manejado en los síntomas,
sino una señal de insatisfacción desde dentro del sistema que tiene que ser percibida
(Gibson, 1994; Hodgetts, 1983).
A nivel organizacional se pueden dar dos tipos de conflictos; los funcionales y los
disfuncionales. Los primeros se refieren a la confrontación grupal dentro de la
organización que aporta mejoras y beneficios a favor de la misma. En este rubro se
encuentran los debates o desacuerdos para llegar a una decisión. Los conflictos
disfuncionales son usualmente las confrontaciones intergrupales de la organización que en
vez de beneficiarla impiden el buen desempeño de esta. Los conflictos disfuncionales
suelen tener impacto negativo en el desempeño de los individuos grupos y organizaciones
(Gibson, 1994; Hodgetts, 1983).
Motivación
La motivación puede definirse como el estado o condición que induce a hacer algo.
En otras palabras, motivación es un término general que se aplica a una clase completa de
impulsos, deseos, necesidades y fuerzas similares. De la misma manera, decir que los
administradores motivan a sus subordinados es decir que utilizan las cosas que esperan
satisfagan esos impulsos y deseos e induzcan a los subordinados a actuar de la manera
deseada. Así, se puede considerar que la motivación implica una reacción en cadena. Ésta
comienza con el sentimiento de las necesidades, el cual produce los deseos o metas que se
buscan. Estos deseos y metas, a su vez, dan lugar a tensiones que después ocasionan
acciones orientadas al logro de las metas y finalmente, conducen a la satisfacción de los
deseos (Gibson, 1994).
41
La motivación es considerada uno de los factores que influyen en el
comportamiento de los empleados, para los propósitos de este trabajo incluiremos dos
subcategorías, establecimiento de objetivos y metas y presencia de incentivos. La
subcategoría de incentivos incluirá sistema de remuneración, posibilidad de ascenso y
sentimiento de seguridad.
Motivación se refiere a los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección, y
persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta organizacional (Robbins
1997). Intensidad se refiere a cuánto se esfuerza una persona, la dirección al camino para
alcanzar las metas organizacionales y persistencia se refiere a cuánto tiempo sostiene una
persona su esfuerzo. Vroom (1964) agrega a esta definición que la motivación debe ser
vista como el proceso que gobierna la forma en que los individuos eligen entre distintas
actividades. Robbins la complementa y postula que aparte del deseo de cumplir las metas
organizacionales el individuo está en la búsqueda de satisfacer las necesidades
individuales.
El concepto de motivación surge a partir de la década de los 50, desde entonces han
habido numerosos esfuerzos por sistematizarlo. Actualmente estas teorías pueden
clasificarse en Teorías de Contenido Motivacional y Teorías del Proceso Motivacional.
Destacan tres enfoques:
1.Modelo de satisfacción de necesidades. Se insistirá en los elementos internos como
los motores de la acción: los instintos, los impulsos o las necesidades.
2. Modelo del incentivo. Se centrará en las variables externas: los incentivos o las
recompensas.
3. Modelos Cognitivos. Se pondrá el énfasis en el proceso cognitivo que realiza el
individuo para tomar la decisión: la comparación, las expectativas o los objetivos.
42
En la organización a estudiar se manejan los tres tipos de motivación,
interrelacionando cada uno de los tipos de necesidades, económicas, de seguridad e
higiene, de estatus y de capacitación.
Entre las teorías que han estudiado la motivación y presentan en cierto grado los
tres tipos de modelos que se vislumbran en la organización, se encuentra la teoría de los
factores de Herzberg, por lo cual retomaré sus apartados.
Herzberg para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo
planteó la existencia de dos tipos factores que lo orientan: los primeros provendrían del
exterior o ambiente y los segundos serían internos.
Los Factores higiénicos o factores extrínsecos, están localizados en el ambiente que
rodea a las personas y están manejados por la empresa afectando el cómo desempeñar el
trabajo. Estos están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos,
son aquellos que cuando están ausentes producen insatisfacción pero que estando presentes
no producen por si solos satisfacción. En términos de trabajo podrían ser el salario, los
beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus
superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la
empresa, reglamentos internos, entre otros. Herzberg, planteaba la idea de que lo contrario a
insatisfacción no era satisfacción si no no-satisfacción dado que si sólo se tomaban en
cuenta los factores higiénicos al momento de realizar estudios de satisfacción de trabajo en
las organizaciones, estos estarían incompletos.
En otras palabras Herzberg, de acuerdo a su investigación, cuando los factores
higiénicos son óptimos evitan la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores
higiénicos no lo son provocan insatisfacción. Los factores que sí producían satisfacción son
los llamados motivadores.
43
Los factores motivadores o factores intrínsecos están bajo el control del individuo,
se relacionan con lo que él hace y desempeña. Refiriéndonos al campo laboral estos
factores serían aquellos que provienen del tipo de trabajo que la gente realiza. Estos
factores involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el
reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización que desempeña en su
trabajo.
De esta forma es partir de estos elementos que puedo pensar en motivación dentro
del departamento comercial. Estudiando la visión del trabajador del contenido de su trabajo
o de las actividades (creativas, de participación) del puesto que la persona desempeña y en
la insatisfacción en función del contexto general que rodea el cargo ocupado (salarios,
posibilidad de ascenso, seguridad).
Sin embargo, a los criterios de Herzberg habría que incluir el estilo de
administración, dado que algunos estudiosos de temas organizacionales planteaban la
importancia de un estilo de liderazgo o administración como aspecto básico para un buen
clima y para el funcionamiento mismo de las organizaciones. Un ejemplo sería Redding
(en Goldhaber, 1984), para quien un clima ideal incluye características como apoyo,
confianza y participación en la toma de decisiones (todo entre niveles jerárquicos).
Para concluir es necesario recordar que a nivel organización, la comunicación se
presenta para realizar varias tareas, una de sus aplicaciones la conforman las tareas de
mantenimiento o socialización. Precisamente dentro de estas tareas se encuentra la
comunicación que hace referencia a los recursos humanos de la organización; al trabajo en
equipo y a la motivación. Este tipo de comunicación, que es la estratégica, debe ser
cuidada para crear un ambiente agradable para que el sujeto permanezca en la
organización.
44
Por esta razón en la actualidad la comunicación estratégica se ha convertido en uno
de los ejes centrales de la empresa. Por medio de ella se busca crear una mejor relación
comunicativa entre empleados con la fijación de que los resultados individuales y
organizacionales mejoren. Acorde a esto, se han implementado las actividades de
capacitación de recursos humanos como facilitadores de mejoras en la comunicación
interna.
En mi estudio, la comunicación estratégica, representada por tres estrategias de
comunicación, que va a ser analizada dentro del Departamento Comercial de CFE tiene
como tema principal el liderazgo.
Dicho lo anterior, en el siguiente capítulo discuto la evolución de las ideas acerca
de liderazgo y su aplicación en las empresas por medio de modelos o fórmulas. Estas ideas
serán aterrizadas en el estudio de las estrategias sobre liderazgo en el caso particular de
CFE, analizando el concepto de líder que maneja la empresa.
45
CAPÍTULO 2 EL TRABAJADOR COMO LÍDER.
EL LÍDER EN LA CFE
De lo mecánico a la Escuela de Relaciones Humanas
A lo largo de su historia las organizaciones han sido concebidas bajo la idea de
eficiencia y racionalidad. La importancia de coordinar las fuerzas de trabajo, junto a
recursos económicos y materiales, con la finalidad de obtener resultados positivos en el
mercado ha llevado a la explotación del capital humano. Se dejaron de considerar los
valores del trabajador como factor importante para comprender el funcionamiento de la
organización y el desempeño en el trabajo, lo que más tarde orilló a los teóricos a explorar
la relación entre satisfacción del trabajador y productividad.
Taylor (1988[1911]) en su teoría plantea que la prosperidad de la empresa se
relacionaba con la del trabajador, sin embargo, la manera en la que percibía el bienestar
del empleado resultó limitarse a lo económico. Él insistía en que la mejoría de la empresa
sólo se obtendría con la prosperidad del trabajador, por lo tanto, de la remuneración
dependía el avance de la empresa.
Es en la década de los veinte, con la crisis de Estados Unidos conocida como la
Gran Depresión, cuando esas ideas empiezan a ser sustituidas por nuevas. La Escuela de
las Relaciones Humanas nace en los Estados Unidos y encuentra la capacidad de
desarrollarse gracias al crecimiento de las ciencias sociales, de este modo, las
universidades comienzan una oleada de nuevas teorías incluyendo al lado humano de las
organizaciones. El énfasis puesto en la tarea y la estructura organizacional se diluye para
enfatizar el trabajo de las personas y su contribución a las organizaciones.
46
Elton Mayo y el experimento de Hawthorne
La Escuela de las Relaciones Humanas tiene sus comienzos en los estudios de Elton
Mayo y sus colaboradores. Surge como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos
del experimento de la fábrica de Hawthorne de la Western Electric Company (1927 –
1932). El estudio comienza con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de
la iluminación y la eficiencia de las obreras, con base en la producción. Sin embargo
debido a que la empresa se interesa por conocer a los empleados y no en aumentar su
producción, la investigación presenta nuevos matices incluyendo el estudio de la fatiga,
los accidentes en el trabajo, la rotación del personal y el efecto de las condiciones físicas
del trabajo sobre la productividad de los empleados (Dávila, 2000).
Esta investigación trajo con sus resultados la oportunidad de corregir la tendencia a
la deshumanización del trabajo. Mayo y su equipo de trabajo encontró que el nivel de
producción está determinado por las normas sociales y las expectativas del trabajador, los
trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros
de grupos. De igual manera, los investigadores empiezan a percibir al individuo como ser
social y en función de sus relaciones, cada individuo tiene una personalidad diferente que
incide en el comportamiento de las otras personas con las que mantiene contacto, siendo a
su vez influido por sus semejantes. Es en este punto donde se puede apreciar la influencia
del individuo y sobretodo del jefe en el desempeño del trabajador; así se empezará a
apreciar la forma de supervisión como factor influyente del trabajo.
Este descubrimiento es el que permite la rápida evolución de las teorías de recursos
humanos, llevando a la integración del hombre a la dinámica de la organización y
colocándolo en el centro de las investigaciones psicosociales de las organizaciones.
47
La creación de las formulas universales. La inmersión del individuo en ellas
Históricamente la organización se ha visto influenciada por la creación de formas
de producción que son reproducidas rápidamente en otros países (y por lo mismo en otros
contextos) con la esperanza de obtener resultados semejantes. La relación de estas ideas
con el presente estudio obedece a la incursión de ideas de trabajo humano en uno de estos
sistemas productivos, el sistema Toyota.
En la primera mitad del siglo XX, el taylorismo y el fordismo eran los modelos
aplicados en las empresas, la característica principal de estas formas de trabajo
correspondían al control sobre la intensidad de trabajo; el trabajador pierde el saber y se
dedica a obedecer tiempos, movimientos y normas establecidas de manera oficial. El
interés de estos modelos era la cantidad, elevar la producción al máximo.
La importancia de la “administración científica del trabajo” de Taylor y la
producción en masa se fundamentaba en aumento de productividad y de intensidad de
trabajo que finalmente resultaban en ganancias. Sin embargo, debido a la mecanización del
trabajo y a que ambos modelos la incluían, los teóricos empezaron a pensar en factores que
se estaban olvidando, en el trabajador. El problema radica en que si bien Taylor reconocía
la importancia del hombre en el trabajo llegó a concebirlo sólo como mano de obra que
podía satisfacerse completamente al cubrir sus necesidades básicas por medio de su salario.
Es en este instante que se cuestionó si estos modelos eran las únicas formas de
organizar el trabajo dentro de las organizaciones, es en el cual el sistema Toyota aporta en
términos de organización del trabajo y de la percepción del trabajador1. El sistema Toyota
tuvo su origen en la necesidad particular de Japón de producir pequeñas cantidades de
1 La diferencia entre el toyotismo y la Escuela de Relaciones Humanas, es que el toyotismo al igual que el taylorismo-fordismo son paradigmas productivos cuyo objeto son los procesos de producción. En cambio la Escuela de Relaciones Humanas se enfoca directamente a los procesos de producción. En sus inicios buscaba en el marco del paradigma existente, en ese momento el taylorista, aumentar la producción a través de la mejora de la situación individual y social del trabajador. Es decir, en un intento de incluir al trabajador pero sin cambiar el paradigma productivo. Por su parte, el sistema Toyota incluye al trabajador en el marco del proceso productivo.
48
muchos modelos de productos. El resultado es un nuevo tipo de fábrica: la fábrica ligera
transparente y flexible, basándose en la producción en el momento preciso y la auto-
activación (Coriat, 2000).
Las características básicas de esta organización flexible corresponden a estrechos
tramos de control, pocos niveles jerárquicos y alta diferenciación de las habilidades de
trabajo funcional, basado en entrenamiento formal. Estos parámetros incluyen la
descentralización de la toma de decisiones, lo supone la devolución del conocimiento y de
la experiencia al trabajador, creando un sistema de autorregulación y desacreditando la
idea de la necesidad de controlar al trabajador.
De esta forma, el sistema Toyota requería de una fuerza de trabajo preparada,
devolviéndole al empleado la posibilidad de decidir y saber. Se demandaba un trabajador
capacitado que contara con las herramientas para operar las nuevas tecnologías. Estos
cambios en el papel del trabajador llevan a la participación de los trabajadores en las
decisiones sobre producción, lo que presupone una elevada capacidad profesional de los
trabajadores, la cual se manifiesta en la decisión autónoma de interrumpir el flujo cada vez
que se observan anomalías y defectos, y en la colaboración para solucionar los problemas
planteados por la introducción de innovaciones tecnológicas. De igual manera, el
mejoramiento continuo (Kaisen) incluye al trabajador en cada uno de los aspectos del
proceso de producción dado que pueden ser sujetos a discusión, experimentación y
comprobación de posibles cambios, incluso la tarea, los movimientos y los controles
burocráticos (Coriat, 2000).
En suma, el sistema Toyota ve lo humano del trabajador y comienza a observar la
relación entre sistemas, relaciones y elementos del ambiente. Así mismo, da lugar a la
49
creación de estudios y formulas universales (como just in time2, teamwork
3) para
considerar al trabajador en la empresa y dentro de estas reflexiones surge la noción de
liderazgo.
Liderazgo en La Escuela de Relaciones Humanas y en el sistema Toyota
Es en las teorías de Douglas McGregor donde el papel del líder se hace más
evidente, dentro del campo de la Escuela de las Relaciones Humanas. Él realiza sus teorías
en función de la concepción que los directivos tienen de sus trabajadores y, en consecuencia
con estas ideas, de las acciones que deciden llevar a cabo. Este autor describió dos formas
de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos
de la teoría X consideran a sus subordinados como seres irresponsables por naturaleza que
se percibían a sí mismos como condenados a trabajar por necesidad, mientras que los
directivos de la teoría Y se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
En la teoría X surgen dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión
y la motivación. La acción principal del directivo es controlar, dirigir a los trabajadores
para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
En la teoría Y se considera a los subordinados como seres que encuentran en su
empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores
resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus
trabajadores en favor de dichos resultados. Así, en este modelo se requiere de un directivo
que sea líder y que motive a los trabajadores de manera que éstos logren cumplir con su
potencial creativo (McGregor en Bel, 2004).
2 El just in time es la herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Es una filosofía industrial, basada en el toyotismo, de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribución 3 El trabajo en equipo se refiere a la situación que el sistema Toyota plantea como un grupo de personas que privilegian la integración de esfuerzos hacia la búsqueda y el logro de objetivos comunes, acentuando características de cooperación, confianza y compatibilidad entre ellos.
50
La teoría Y es la base de los modelos de liderazgo situacional, los cuales perciben
que el líder debe saber cómo actuar en cada ocasión y cómo conseguir obtener el mejor
trabajo de cada empleado. Es a partir de la teoría Y que podemos observar la aportación de
McGregor a la Escuela de Relaciones Humanas, y al estudio de liderazgo. Esta teoría
supone la necesidad de dedicar tiempo al trabajador, viéndolo en calidad de persona para
poder conseguir que se comprometa con la organización.
La aportación del sistema Toyota a la construcción de los modelos de liderazgo
surge de una forma distinta. En este sistema no se estudió el liderazgo como adjunto a
directivos, aquí las cualidades de líder se derivaron de los cambios de organización del
trabajo que el sistema propuso. La idea de líder se construye a partir de cambios en los
modelos productivos como la descentralización de la toma de decisiones. Un ejemplo es la
posibilidad de los trabajadores de detener la línea de ensamble cuando lo consideraran. Otra
idea es la propuesta del sistema Toyota de la importancia de participación de los
trabajadores en la búsqueda de soluciones. Esto se daba por medio de pizarrones que
presentaban problemas que la empresa poseía o presentaba, y en ello solicitaba el apoyo de
cualquier trabajador que podía conocer una forma de resolver el problema.
La forma más clara de percibir la noción de liderazgo en el sistema Toyota se da en
la creación de formulas derivadas de sus principios y que por años han sido aplicadas en las
organizaciones, algunos ejemplos son el ya mencionado kaisen y la calidad total.
Las fórmulas del sistema Toyota y el liderazgo
El sistema Toyota fue el precursor de la creación en Japón de formulas universales
que se aplican en los departamentos de empresas de todo el mundo como parte del
programa de recursos humanos. El ejemplo más obvio surge del Kaisen término que en el
51
sistema Toyota se refería al mejoramiento continuo y que ha dado lugar a la creación de un
precepto de la llamada administración moderna.
Si bien este precepto no es un modelo de liderazgo en su totalidad, sí presenta a éste
como parte de la fórmula y construye un concepto de líder. Su implementación en una
organización requiere de ocho apartados: desarrollo de un compromiso con las metas de la
empresa, establecimiento de incentivos, trabajo en equipo, medición (planes de acción),
entrenamiento, estandarización, administración y liderazgo. El apartado de liderazgo se
refiere a ser capaz de pensar en el otro, guiarlo y buscar el bien de ambos; poner atención y
considerar los problemas; un líder debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas.
Además este concepto es fundamental en el desarrollo de otros apartados, por ejemplo, el
establecimiento de incentivos no sólo es monetario sino también depende del
reconocimiento que se le da a la persona y a sus acciones por parte del líder. De igual
forma el apartado de entrenamiento recae sobre el líder este debe saber desarrollar los
talentos y esfuerzos de las personas así como transmitir las metas de la organización
(Ouchi, 1981). De esta manera, se ve un concepto derivado del toyotismo, el líder como
figura central en la organización y en la humanización del trabajo.
Otro ejemplo resultado del sistema Toyota es el de calidad total. La calidad total
implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la
mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios
que ofrece una organización. De igual manera, esta participación debe verse reflejada en
las actividades que se realizan dentro de la misma.
Este sistema se aplica y califica de acuerdo a nueve principios los cuales están
dividido en dos grupos: los criterios agentes y los criterios resultados. Los cinco primeros
principios son los criterios agentes, que describen cómo se consiguen los resultados y son
características de la organización. Los cuatro últimos son los criterios de resultados, que
52
describen qué ha conseguido la organización. Los nueve criterios son los siguientes:
liderazgo, estrategia y planificación, gestión de personal, recursos, sistema de calidad y
procesos, satisfacción del cliente, satisfacción del personal, impacto de la sociedad,
resultados del negocio. El primer criterio de la calidad total corresponde al liderazgo y
acorde a los planteamientos del manual de calidad esto no es coincidencia. La idea es que
depende de los líderes la gestión de la calidad. Es el líder quien lleva a la mejora continua
(que es lo que busca la calidad total). Así mismo, varios criterios se relacionan con el
concepto de liderazgo tal como la gestión de personal, la planificación estratégica, e
incluso parte de la satisfacción del personal (Lawler, Mohrman y Ledford 1992).
La aplicación de fórmulas o preceptos para mejorar las organizaciones o para crear
líderes no ha sido exclusiva de Japón, también en Occidente se visualizan, especialmente
en Estados Unidos como resultado de la Escuela de Relaciones Humanas. Dos ejemplos
son los preceptos de empowerment y coaching.
Las fórmulas de la Escuela de Relaciones Humana y el liderazgo
Del concepto de liderazgo provienen ideas orientadas a la mejora de empresas a
través de la mejora de los trabajadores, siempre siguiendo la línea de la Escuela de
Relaciones Humanas de reconocer al trabajador de manera humana. A partir de esta idea se
han buscado fórmulas para hacerlo sentir parte de la empresa, para conseguir un alto
desempeño de los empleados sin explotarlos o para hacerlo formar parte del equipo de
trabajo. Entre estas ideas se encuentran empowerment y coaching en Estados Unidos.
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los
niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Empleados, administrativos
53
o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos.
Esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.
De esta forma, el liderazgo viene de los equipos de trabajo, no de una persona. La
idea es que todos toman decisiones importantes y cada quien es responsable de sus
acciones. El papel de un líder basado en el empowerment, es crear un sistema de toma de
decisiones y enfocarse a guiarlo considerando la visión del grupo con el que trabaja,
mismo que debe tener las características de un equipo abierto (Scott y Jaffe, 1994)
El coaching, a diferencia del empowerment, es un proceso individual. Este precepto
implica aprender a ser un líder a través del estudio de técnicas para dirigir y motivar a los
subordinados. El resultado del coaching debe ser un líder con características motivadoras y
orientadas a la mejora personal y de los trabajadores.
El coaching se origina entre las década de 1950 y 1960, a partir del desarrollo
programas de educación para adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se
basaban en la idea de que el aprendizaje de los adultos está motivado por la necesidad de
afrontar las situaciones de la vida real de una forma más eficaz. Estos programas
educativos sirvieron de base para el desarrollo de la técnica, junto con la psicología
deportiva la cual se basa en rendir al máximo el potencial individual, establecer y alcanzar
los objetivos y convertirse en un magnífico jugador de equipo. Sin embargo, es en la
década de 1980 que la técnica se adopta en los programas de liderazgo (Perry, 2002).
El líder formado a través del coaching y que lo practica, es un seleccionador de
talentos, un formador de equipos, un motivador y un estratega. A través del coaching
aprende técnicas que le permiten saber cuándo debe elogiar, apoyar o escuchar al
trabajador. Esta herramienta se aplica a través de cursos y el estudio del concepto (Perry,
2002)
54
Además de la presencia del liderazgo en fórmulas aplicadas en las organizaciones,
también se han creado modelos de liderazgo que son estudiados y enseñados en las
empresas. Modelos que buscan formar líderes de acuerdo a las necesidades empresariales y
a las de los trabajadores.
El líder en la organización. La creación de modelos
En el campo de desarrollo de directivos la noción de liderazgo se ha convertido
muy popular y acorde a esto se han creado numerosos modelos que sirven para formar
líderes. Cada uno ha tenido sus momentos de auge debido a sus características particulares
y varios de éstos se siguen aplicando y estudiando en las organizaciones. A continuación
expondré brevemente las ideas principales y formas de aplicar de algunos de ellos.
Grid Gerencial de Blake y Mouton
El modelo de Robert Blake y Jane Mouton es un esquema bidimensional que sirve
para examinar y mejorar las prácticas profesionales de los gerentes. Las dos dimensiones
que se evalúan son: la preocupación por la producción (resultados, organización y
beneficios) y la preocupación por las personas (trabajadores y relaciones humanas).
La aplicación del grid gerencial incluye la impartición de un seminario donde los
gerentes evalúan su estilo de liderazgo utilizando el cuestionario del grid gerencial y
vaciándolo posteriormente en el esquema bidimensional.
De esta forma el tipo de administrador se determinará de acuerdo a la toma de
decisiones, convicciones, conflictos, comunicación, organización del trabajo y relaciones
interpersonales, todo vinculándolo hacia su preocupación por las personas o por la
producción. Los resultados se plantean en el cuadro por coordenadas. De acuerdo al lugar
donde se ubique el líder tendrá que cambiar o modificar el estilo de liderazgo descubriendo
55
cuáles son las rejillas que poseen las características de las que carecen. Los estilos de
liderazgo se expresan por ser más o menos autoritario, participativo, burocrático. A
continuación presento el grid gerencial con ambos ejes y el tipo de administrador de
acuerdo a las coordenadas. (Davis y Newstrom, 2003)
Como se observa en la figura 2.1 los gerentes más efectivos son los que obtienen
puntuaciones muy altas en ambas dimensiones, es decir el gerente en posición 9.9 es aquel
que ha logrado conseguir el compromiso de los trabajadores con la empresa como
respuesta a buenas relaciones interpersonales y a la conciliación de intereses comunes
(Blake y Mouton, 1969).
Este modelo ve al gerente o al administrador como líder y lo ubica en el centro de la
empresa, de él depende la producción y la satisfacción del trabajador. De esta forma el
estilo de liderazgo afecta el funcionamiento de la organización, por lo mismo es tarea de
cada gerente reconocer el estilo de liderazgo que emplea y orientarlo a un liderazgo
56
interesado no sólo en los resultados (productividad) sino también en la formación y
motivación de trabajadores comprometidos con la empresa.
Modelo de Blanchard
Este modelo se basa en la interacción entre la cantidad de dirección para hacer las
tareas que ofrece un líder, la cantidad de apoyo emocional y de relación que proporciona, y
el nivel de madurez que demuestran los seguidores para el logro del objetivo que el líder
intenta alcanzar a través del seguidor.
La idea es reconocer el grado de madurez del trabajador para realizar una tarea y a
partir de este conocimiento decidir el estilo de liderazgo, de esta forma si el trabajador
tiene un grado de madurez baja se traduce en la carencia de capacidad para realizar la tarea
y poco interés en hacerla por lo que el líder tendrá que dirigir (vea la figura 2.2), si el
seguidor está en un nivel medio bajo inmaduro, se define como baja capacidad pero
dispuesto a realizar la tarea, el líder debe vender la idea y enseñar al trabajador a realizar la
tarea. El tercer comportamiento del líder es participar en las tareas y tomar las decisiones;
esto obedece a que el trabajador sabe hacer la tarea pero no está dispuesto a realizarla.
Finalmente la posición de un líder que delega se debe a que los trabajadores tienen la
capacidad y la disponibilidad de realizar su trabajo. (Davis y Newstrom, 2003). Esta
evolución se muestra en la siguiente curva.
La aplicación de este modelo conlleva la realización de test para el
autodiagnóstico, por parte de los gerentes, del diagnóstico de los trabajadores y toda una
teoría completa con modelos tridimensionales, cuestionarios e interpretaciones.
Normalmente estos elemento son instrumentos estandarizados que son adquiridos por
capacitadores y empresas dedicadas a impartir este curso o a diagnosticar empresas.
57
Este modelo agrega un elemento al liderazgo, lo percibe en relación a los
trabajadores, exige retroalimentación de ellos ya que de los seguidores dependerá el estilo
de liderazgo a utilizar. De esta forma también supone no sólo el conocimiento del
trabajador en grupo sino también sus características individuales, un líder que intente
aplicar este modelo deberá conocer las capacidades de cada persona a su cargo. Así mismo,
este modelo plantea la necesidad de varios estilos de liderazgo, negando la existencia de un
mejor líder antes equiparado a un líder participativo, motivador y considerado.
Modelo de Vroom
Este modelo determina el grado de participación con el que se debe tomar cada
decisión. Esto se analiza a través de un árbol de decisiones y en función de la calidad,
información, estructuración, aceptación, urgencia de la decisión a tomar y del problema en
sí. Se deduce en cada caso el grado y tipo de participación con el que el líder debe
involucrar a los empleados. Por lo que su resultado es el tipo de liderazgo a ejercer. Estos
58
son cinco: autocrático I (El líder soluciona el problema de forma personal), autocrático II
(El líder obtiene datos de los subordinados y luego decide), consultativo I (el líder explica
el problema a los subordinados y luego decide), consultativo II (el líder se reúne con un
grupo de subordinados consulta el problema y luego decide) y grupal II (el líder comparte
el problema y se llega a una solución en consenso) (Davis y Newstrom, 2003).
Este modelo es de contingencia al igual que el modelo de Blanchard por lo cual
implica la existencia de diversos tipos de liderazgo posible y deseado siempre y cuando se
tome en cuenta el tipo de problema o las características de la decisión a tomar. Así mismo
posee un alto análisis social, dependerá de la situación la posibilidad de actuar solo o de
requerir de un grupo o hasta de toda la organización para afrontar el problema. El líder en
este modelo es capaz de identificar los problemas, de cambiar de estilo de liderazgo
cuando se requiera y además debe conseguir el apoyo de los trabajadores quienes perciban
la necesidad de la variación de liderazgo en la toma de decisiones como legítima.
Modelo de contingencia de Fiedler
Fiedler determinó ocho categorías de liderazgo desde el estilo más pasivo y
permisivo hasta el más activo y controlador en función de tres situaciones:
• La Relación líder-miembro según el grado de confianza y respeto del subordinado en
su líder.
• La Estructuración de tarea según el grado en que las asignaciones de trabajo son
claras y estructuradas y
• El Poder de la posición del líder y según la influencia del jefe en disciplinar,
promocionar y retribuir.
59
Su aplicación radica en conocer las tres variables y correlacionarlas con el tipo de
líder. Se aplica por medio de una encuesta estandarizada que responde a las tres
situaciones.
Este modelo implica un grado de complejidad en cuanto a que el líder debe
identificar las situaciones en las que debe escoger un estilo de liderazgo. Este estilo
dependerá de si la situación es favorable a él (el líder) o no. Es decir, en una empresa en
que el grado de estructuración de la tarea es muy alto, convirtiéndose en un trabajo
repetitivo y monótono, el líder necesitará de tener muy buenas relaciones con los
trabajadores para poder ejercer un liderazgo fuerte que permitirá que el trabajo no deseado
se siga realizando. Si las situaciones son desfavorables o completamente favorables (es
decir, extremos) el tipo de líder más efectivo, de acuerdo con Vroom, será un líder
estructurado que permitirá eliminar la ansiedad resultante de la primera situación y la
ambigüedad de la segunda. Un líder considerado normalmente se requiere en situaciones
medianamente favorables, es decir cuando ni la tarea ni el grado de poder están muy
claros, en este caso se requerirá de relaciones estables para poder mantener a la
organización.
El modelo resulta complejo en cuanto a que es situacional, lo que implica que cada
líder debe tener bien identificados los tres factores en su organización y su interrelación, de
este modo deberán modificarlos si prefieren un estilo de liderazgo o bien modificar el
estilo de liderazgo de acuerdo a la situación. A diferencia de los dos modelos anteriores en
el de Fiedler sí existe un estilo óptimo de liderazgo dentro de una organización
determinada. Es decir, a cada situación o empresa le corresponde un tipo de líder
adecuado. En su modelo el líder debe ser flexible y adecuarse a la situación.
60
Modelo de Covey
El modelo de Covey, es en realidad una serie de preceptos obtenidos del Best Seller
titulado Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva. Debido a la popularidad del libro se
han creado cursos que estudian y enseñan estos siete hábitos, los cuales son:
• Ser proactivo. Se refiere a la capacidad de decidir cómo actuar ante los estímulos
que envié el medio ambiente
• Empezar con un fin en la mente. Este hábito consiste en que nuestra conducta no
la debe regir el capricho ni el azar, debemos tener objetivos precisos a los cuales
acercarnos.
• Primero lo primero. Consiste en distribuir nuestro tiempo sobre la base de
prioridades
• Pensar en ganar/ganar. Nuestras interacciones con otros seres humanos siempre
deben ser de mutuo beneficio
• Comprender antes de ser comprendido. Este hábito trata de ponerse primero en
el lugar del otro, de ver las cosas desde su punto de vista.
• La sinergia. Es importante reconocer la importancia del trabajo en equipo
(sinérgico) para lograr nuestras metas.
• Afile la sierra. Este hábito es resultado de la historia de un leñador que se
encuentra tan inmerso en su trabajo de derribar árboles que olvida que dedicar unos
minutos a afilar su sierra le haría ahorrar muchas horas de esfuerzo. Por lo que, este
principio se refiere a dedicar tiempo a mejorar nuestras condiciones físicas e
intelectuales mediante el ejercicio físico y el estudio. Este principio debe permear
los seis anteriores. (Covey, 1996).
La aplicación de los siete principios se da desde una perspectiva psicológica,
buscando un tipo de líder formado personalmente. La idea es aplicar los principios hacia la
61
empresa, la persona y la vida en general. En sí, la figura del líder de Covey se basa en
conseguir dos victorias a nivel personal, la victoria privada y la pública, de esta forma el
líder de este modelo es un ser que ha conseguido sentirse competente y realizado a nivel
personal y a nivel profesional, lo que se traduce en alcanzar metas y características que
convierten a la persona en un líder.
Las razones por las cuales decidí presentar los siete hábitos de Covey como modelo
corresponden a que por una parte, el libro se utilizó como material de análisis en la
Maestría de Liderazgo Desarrollador en CFE. Por otra parte, las empresas dedicadas a
capacitar y a dar cursos en el país han adaptado el libro de Covey en principios y cursos
que imparten en empresas, como TELMEX.
El líder en CFE. La concepción del líder transformacional
La concepción del líder que maneja CFE se acerca a la de la teoría de liderazgo
transformacional. Las teorías de liderazgo transformacional toman como sus variables
dependientes las respuestas emocionales de sus seguidores al trabajo relacionado con el
estímulo y la autoestima de los seguidores, confianza y seguridad en los líderes, los valores
de los seguidores y la motivación de éstos con el propósito de mejorar el nivel de
productividad del trabajador. La idea de liderazgo de esta teoría se basa en definir al líder
como imagen positiva que pueda posicionarse en la mente de sus seguidores, estableciendo
expectativas altas, mostrando confianza y respeto por ellos y comportándose de un modo
que refuerza la visión y la misión (House & Singh, 1987). El papel del líder
transformacional es llevar al trabajador al compromiso, de manera que todos sean líderes,
dado que el fin que persiguen todos los trabajadores es la mejora de sus competencias
profesionales y el bienestar colectivo y de la empresa.
62
De acuerdo a Bass y Avolio (1990) son cuatro los componentes básicos del
liderazgo transformacional. El primero es un liderazgo carismático o influencia idealizada.
Se trata de convencer de las cualidades personales a los compañeros de trabajo de forma
que se posea la confianza y el respeto de estos. La consideración individualizada es el
segundo componente y se refiere a la acción de los líderes concentrarse en diagnosticar las
necesidades y capacidades de los cooperadores. A partir de esto delegan tareas, entrenan y
aconsejan a los compañeros de trabajo, y proveen retroalimentación para el uso en el
desarrollo personal de los compañeros y con esto de responsabilidad no sólo con el trabajo
sino con ellos mismos. La tercera característica se refiere a la estimulación intelectual; es
la búsqueda de la creatividad, de la innovación y de nuevas soluciones a problemas
antiguos. Este líder invita a la reflexión y a la participación de todos en la solución de
problemas. El último componente es la idea del liderazgo inspiracional. Es ésta la
característica que invita a los demás a ser líderes, es la capacidad de un líder de lograr
transmitir la visión y misión no sólo personal sino también de la organización y conseguir
el compromiso de los demás en la búsqueda de convertirse en líder (Bass, 1985; Burns,
1978).
Las ideas del liderazgo transformacional son las que la empresa estudiada persigue.
El líder que se busca es aquel basado en el trabajador del toyotismo, una persona calificada,
participativa, innovadora, creativa y sobretodo que motive a ser líder. Sin embargo, el
liderazgo en la empresa estudiada también incorpora el estudio de las situaciones de la
organización para elegir un tipo de liderazgo el cuál a diferencia de las teorías de liderazgo
situacional, no dependerá de una sola persona, sino de encontrar al trabajador que posea las
características necesarias para ejercer el liderazgo en determinada situación. Quién será el
líder dependerá del momento y de la acción a realizar, así cada trabajador tendrá la
oportunidad de ser líder en algún momento del proceso de trabajo.
63
Cabe aclarar que la importancia de adoptar teorías de liderazgo, por parte de CFE,
proviene de la concepción de ser una “empresa de clase mundial”. Para conseguir ser una
empresa mundial requiere de certificaciones estandarizadas como el ISO 9000- 20004, por
medio del cual van implementado la concepción de liderazgo que introducen en la
organización hoy día.
Esta necesidad de ser mundial, lleva a las empresas como CFE, a adoptar fórmulas
extranjeras, y teorías institucionales5, así como estrategias reconocidas y aplicadas
mundialmente tales como cursos psicológicos, motivacionales, certificaciones e incluso el
sistema empresa inteligente. Dentro de todos los temas que se estudian hoy en el ámbito
empresarial CFE escoge el liderazgo, debido a su pertinencia de acuerdo a la misión y
visión de la empresa.
Ahora bien, este capítulo sirvió para la presentación de las ideas de liderazgo y
cómo éste término se ha manejado por diversos autores y por la empresa. Estas ideas de
liderazgo las podremos observar en las estrategias de comunicación que se imparten en la
CFE y que son objeto de estudio del capítulo cuatro.
Cabe recordar que la segunda parte del estudio presenta el análisis de las estrategias
y del clima de la organización. Este último se presentará en el capítulo tres. El capítulo
cuatro presenta las estrategias comunicativas en las cuales se emplean algunos modelos de
liderazgo y el concepto de liderazgo transformacional, expuestos en este capítulo.
Finalmente, el capítulo cinco presenta la relación entre estrategias comunicativas y clima
organizacional, en función de la aceptación o rechazo de las ideas de liderazgo impartidas
en las estrategias de comunicación.
4 El ISO 9000-2000 es un reconocimiento otorgado a las empresas que obedezcan una serie de normas establecidas por esta organización orientadas a la búsqueda de la calidad. ISO es la Organización Internacional para la Estandarización, fundada en 1946, tiene su sede en Ginebra, Suiza y está integrada por 138 países. (Juran y Gryna, 1993). 5 Las teorías institucionales se refieren a modelos ordenados, estables y socialmente integrados. Reconocidos y aceptados socialmente y en ocasiones internacionalmente. Una de sus funciones es otorgar formalidad (Broom y Selznick, 1976).
II PARTE LA ORGANIZACIÓN.
CATEGORIZACIÓN, ANÁLISIS Y CONTRASTACIÓN DEL CLIMA Y
COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA EN CFE
65
CAPITULO 3 CLIMA ORGANIZACIONAL.
EL CONTEXTO COMUNICATIVO DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL
En este capítulo se llevará a cabo la descripción del clima organizacional del
departamento comercial de la zona Mérida de CFE, de acuerdo a las tres dimensiones
vistas en el primer capítulo. Con el firme propósito de presentar el resultado del estudio del
clima organizacional del departamento comercial, procederé primero a recordar cómo se
maneja como el término clima.
En este trabajo el clima debe ser entendido como el contexto que influye en la
comunicación informal y formal de la organización; sin embargo es necesario acentuar que
el clima está definido por la percepción del trabajador de las condiciones del empleo, las
relaciones y de la misma organización. Bajo estas premisas debemos entender que la
organización, el clima de la organización, los trabajadores y las estrategias de
comunicación forman un sistema interdependiente y dinámico. Basándome en esta
interdependencia analizo la idea de la relación clima – estrategias comunicativas.
Después de haber retomado la idea a partir de la cual este estudio se configura (esto
con el propósito de demostrar el papel que juega el clima en la organización) procedo a
referirme a las dimensiones del clima y comenzar su análisis. Para realizar el análisis de los
datos obtenidos sobre clima organizacional, se efectuó una triangulación entre los datos
recolectados a través de tres técnicas: las entrevistas, la observación y las fuentes
secundarias.
En este capítulo se expondrá el estudio del clima organizacional, a partir de tres
dimensiones estudiadas a través del flujo de la comunicación. La información estará
distribuida en los siguientes apartados que representan cada dimensión construida del
clima organizacional:
66
El primer apartado corresponde a la estructura de la organización, mismo que
permitirá ver cómo la estructura se manifiesta través de la comunicación. En el segundo
apartado de este capítulo, se describirán las relaciones interpersonales construyéndolas por
medio del estudio de las relaciones de poder, la toma de decisiones, el trabajo en equipo y
el conflicto. Finalmente, en el capítulo se presentará la dimensión de motivación, la cual
abarcará los objetivos, metas e incentivos, que afectan el grado de identificación del
trabajador con la organización o el trabajo a realizar. Cada apartado posee una serie de
conclusiones para finalizar con un análisis general del clima organizacional en el
departamento Comercial de CFE.
Estructura de la organización. El marco del trabajo
La organización estudiada es una empresa burocrática, con una normatividad bien
establecida y niveles jerárquicos delimitados; los procedimientos en su interior están
regulados y estipulados dentro de la normatividad y existen numerosos canales formales
para llevar a cabo acciones y decisiones de trabajo (formularios, formatos, ordenes de
trabajo, oficios, etcétera). Los trabajadores cuentan con cartas descriptivas de su trabajo y
actividades establecidas al igual que sus funciones. Sin embargo los trabajadores de
confianza no cuentan con horarios de trabajo estipulados, por lo tanto pueden ser
requeridos en cualquier momento fuera de su jornada laboral.
El personal se encuentra uniformado por sectores, el personal de confianza porta una
camisa con el logotipo de CFE, las secretarias saco azul marino con falda y el personal
sindicalizado pantalón y camisa en tono caqui. Todo el personal porta gafete, el cual indica
el nombre en letras grandes y negrillas, los apellidos están escritos con letra pequeña que
difícilmente se lee a simple vista; el puesto que ocupa la persona está indicado; no se
presenta el grado de estudio ni el título profesional entre esta información.
67
El departamento comercial de la zona Mérida, como toda la organización, está
dividido en varios sectores que tienen a cargo tareas muy específicas. El departamento
cuenta con áreas muy formalizadas y con estandarización de puestos, que se presenta en
cada área; esto produce que las funciones y actividades de cada puesto estén claramente
definidas. A cada una de estas unidades CFE las llama micro-negocios y cada uno cuenta
con un agente comercial, varios módulos en los que se encuentran un jefe de oficina y un
supervisor; una oficina de campo con jefe y supervisor.
El departamento comercial tiene ocho áreas de trabajo, cuatro agencias y cuatro
oficinas. Las agencias son Norte, Centro-Sur, Oriente, Poniente. Las oficinas
corresponden al Centro de Atención a Clientes (CAT), a la oficina de Cobranza, a la de
Sistemas comerciales y a la de Cfemáticos. Las cuatro agencias se dividen en módulos y
oficinas de campo. Cada agencia tiene una oficina de campo y la cantidad de módulos
varía; la agencia Norte cuenta con dos módulos, la agencia Centro-Sur tiene dos módulos,
la agencia Oriente tiene sólo uno al igual que la Poniente. Esto se puede observar en el
organigrama del departamento comercial que se presenta en la página siguiente.
Los trabajadores de confianza que conforman el departamento Comercial se dividen
en las áreas de la siguiente manera: la cabeza del departamento es el jefe de departamento,
cada agencia es dirigida por un agente comercial que tiene a su cargo un jefe de oficina por
módulo, uno por oficina de campo y un supervisor en esta misma. Las oficinas de
cfemáticos, CAT y Sistemas Comerciales cuentan con un jefe de oficina y supervisores;
finalmente la oficina de cobranza sólo posee un jefe con personal sindicalizado a su cargo.
68
Figura 3.1 ORGANIGRAMA DEPARTAMENTO COMERCIAL
El tipo de trabajo dentro de cada oficina varía. Comenzaré describiendo el
organigrama del nivel jerárquico inferior al superior. Las oficinas de campo son las
encargadas del reparto de recibos, y de la toma de lecturas de los medidores para realizar
los recibos. Dentro de estas oficinas de campo se encuentran dos puestos del personal de
confianza, el jefe de oficina y el supervisor. El supervisor está a cargo del personal
sindicalizado quién reparte los recibos y toma las lecturas, de esta forma sus tareas
incluyen programación de rutas y horarios, planeación y opción de trabajar en campo
tomando lecturas o supervisando cortes. El jefe de oficina de campo tiene como función
distribuir el trabajo de toma de lecturas, el reparto de verificaciones, de cortes y reparto de
servicios importantes, realizar las reuniones de seguridad e higiene y revisar vehículos y
detalles de la oficina en general.
CAT Jefe de oficina supervisores
MODULO GRAN PLAZA Jefe oficina
OFICINA CAMPO ORIENTE Jefe de oficina Supervisor
DEPARTAMENTO COMERCIAL JEFE DE DEPARTAMENTO
OFICINA SISTEMAS COMERCIALES Jefe oficina supervisor
OFICINA CFEMATICOS Jefe oficina supervisor
OFICINA COBRANZA Jefe de oficina
AGENCIA CENTRO SUR Agente comercial
MODULO CENTRO Jefe oficina centro
OFICINA CAMPO CENTRO SUR Jefe de oficina Supervisor
AGENCIA NORTE Agente comercial
MODULO NORTE Jefe oficina
OFICINA CAMPO NORTE Jefe de oficina Supervisor
AGENCIA ORIENTE Agente comercial
MODULO ORIENTE Jefe oficina
AGENCIA PONIENTE Agente comercial
MODULO PONIENTE Jefe oficina
OFICINA CAMPO PONIENTE Jefe de oficina Supervisor
MODULO SUR Jefe oficina agencia
69
Los módulos de cada agencia cuentan con una persona de confianza, ésta es el jefe
de oficina. El trabajo de los módulos es cobrar y resolver dudas al cliente, así como realizar
trámites. El jefe de oficina se encarga de supervisar el funcionamiento del módulo, revisar
los ingresos y atención a los usuarios, así como solucionar conflictos y tratar con reclamos.
En las agencias comerciales se encuentran los agentes comerciales quienes son
supervisores y coordinadores de las tareas que se realicen en sus respectivos módulos y en
sus oficinas de campo, así ellos realizan la dirección de determinado sector de la ciudad y
están a cargo de supervisar que se lleve a cabo la toma de lecturas, el reparto de recibos y
el cobro de los mismos, en determinado sector de la ciudad. La función del agente
comercial es encargarse de los procesos de facturación, contratación y cobranza.
La oficina de cobranza es la oficina a cargo de llevar a cabo el control del análisis
de las agencias, el apoyar a las agencias en cuanto a cobranza y a ingresos y procurar el
ingreso del dinero a la cuenta bancaria de CFE. Otra tarea es apoyar al departamento de
contabilidad comercial.
La oficina de Atención a clientes tiene un jefe de oficina quien supervisa al CAT,
sus funciones son coordinar la atención a clientes en cinco áreas, atención personalizada en
cajas, atención telefónica en el 071, atención domiciliaria y la atención empresarial. En el
CAT se encuentran dos supervisores quienes están a cargo de vigilar que se atiendan las
llamadas con calidad, coordinar la mesa de control (clientes que tienen un servicio al que
se da seguimiento) y supervisar al personal.
La oficina de sistemas comerciales está a cargo de realizar el proceso de facturación
y de revisar los sistemas operativos de cobranza y del departamento así como el sistema de
los cfemáticos.
70
La oficina de cfemáticos se encarga de revisar y checar el correcto funcionamiento
de los cfemáticos, así como de realizarles inspecciones y mantenerlos en funcionamiento al
igual que contestar quejas y solucionar problemas respecto a ellos.
Flujo de comunicación de acuerdo a la estructura
El flujo de comunicación en el departamento se da de manera descendente por
niveles, es decir de manera escalonada. Cada nivel se comunica con el inmediato partir del
jefe de departamento. La comunicación horizontal se da entre los jefes de oficinas y los
agentes comerciales; a partir de los cuales la información fluye hacia abajo y hacia arriba.
Los mensajes que se transmiten al interior de la organización siguen la estructura
organizacional. De este modo se puede hablar de tres formas por las cuales fluyen los
mensajes. La comunicación descendente sigue el transcurso de los niveles jerárquicos más
altos hacia los inferiores dentro de la organización. La comunicación ascendente fluye
desde los niveles inferiores hacia los directivos y su función observada es de
retroalimentación, información y para resolución de problemas. Por último la
comunicación horizontal se presenta entre los puestos más cercanos al jefe de
departamento. Este tipo de comunicación se da entre compañeros.
Acorde a la estructura las funciones entre agencias y oficinas son paralelas. Sin
embargo en el caso de las agencias, las cuales realizan el mismo tipo de actividades, cada
área sostiene comunicación ascendente hacia el jefe de departamento. Este proceso de
concentrar la comunicación en forma ascendente y descendente desemboca en
comparaciones entre las agencias, las cuales ante el desconocimiento de cómo va la
información y al no apreciar la suma de los esfuerzos como producto final, comienzan a
verse como competidores. Ante esto, surgen comentarios acerca de si un área es más
compleja, o si a determinado módulo viene más gente. Algunos de los jefes de módulos
71
explicaban “Mi área es muy conflictiva, es difícil tratar con la gente que viene aquí. No es
gente que se deje, no es como la de las otras áreas”. “Mi modulo es el más complejo sólo
hay éste por la zona, así que siempre lo verás repleto”. “En otros módulos tendrán tiempo
de reunirse aquí con suerte podemos vernos las caras unos a los otros”.
Este tipo de percepciones de diferencias y semejanzas de los miembros de las
agencias (u oficinas con actividades paralelas) llevan a los trabajadores a pensar quien
tiene el trabajo más fácil o las condiciones de trabajo más idóneas, olvidándose de que
finalmente son un equipo de trabajo. Lo complejo de estas comparaciones se refiere a la
competitividad que se produce, que si bien no se vive a diario porque no se tiene trato
directo con las demás agencias en la jornada cotidiana, sí se refleja a la hora de apoyar a
una oficina del mismo nivel olvidando que todos pertenecen al mismo departamento.
La estructura también afecta el conocimiento de otros departamentos. El flujo de
comunicación ascendente y por escalones que se presenta, limita la comunicación
interdepartamental. Esto dificulta el proceso de trabajo. Un trabajador lo explicaba: “A
veces los niveles limitan, no puedes hablar con quien requieres, porque no sólo no lo
conoces sino sería pasar sobre la oficina de tu superior y del superior de éste, lo malo es
¿Qué hacemos si urge y no encuentras a los de los doce niveles arriba del tuyo? Por
ejemplo, sí los jefes de módulo si necesitan colaborar con otro departamento para llevar a
cabo una acción, requieren autorización o crear vínculos con el otro departamento a través
de su superior e incluso en ocasiones el jefe directo requiere de su superior; lo que lleva a
una línea larga de comunicación para resolver un problema. Un jefe de oficina lo
expresaba de esta manera: “En caso de dificultad en primera instancia se nos comunica el
problema, y procuramos retornarlo al módulo, de ser posible su resolución, si esto no es así
se retorna a la agencia, si la agencia no puede lo analizamos nosotros y puede ser por falta
de capacitación o…”
72
Según refirieron los entrevistados, en ocasiones es necesario conocer a miembros de
otros departamentos para lograr la resolución de problemas de trabajo. Los jefes de
módulo frecuentemente mencionaban problemas interdepartamentales: “Había un
problema de captura, se iban a otros departamentos y no nos dábamos cuenta y el
problema continuó hasta que por arte de magia nos pusimos de acuerdo…”. “Deberían
enlazarnos…por que nos perjudica cuando trabajamos con otros departamentos…ni los
conocemos.”. “Si necesitamos de otras áreas recurrimos al jefe quien se comunica con
quien sea necesario…”. “Uno no sabe que necesita de otros departamentos hasta que no
sabes qué decir, entonces te das cuenta, no funcionas sin ellos…”
En cuanto a este punto pude observar que todas las estrategias de comunicación
integraban a miembros con el mismo nivel jerárquico de la empresa o los distribuía por
oficina o departamento. Esto casi no permite crear relaciones interdepartamentales o a
nivel jerárquico diferente aunque sin duda estas relaciones son necesarias para la
realización del trabajo.
73
Comunicación por nivel
La comunicación del jefe de departamento con los agentes comerciales se da de
manera frecuente, se encuentra en constante contacto con ellos. La comunicación a
menudo es interpersonal, se lleva a cabo en la oficina del jefe de departamento o durante
las reuniones de empresa inteligente; también se utilizan medios como el teléfono y correo
electrónico para mantenerse en contacto. Durante la comunicación entre estos niveles se
tratan temas como los avances, las limitaciones y las necesidades de los agentes
comerciales para realizar sus funciones. Así mismo se les dan instrucciones, sugerencias o
demandas de acciones a realizar como llevarlas a cabo, a los trabajadores. La
comunicación informal es buena con este nivel, conversan, bromean y se entienden.
Sienten la confianza de hablar de cosas personales y de trabajo. La comunicación se da de
Figura 3.2 La comunicación se da de un nivel a otro de manera ascendente y descendente subiendo en forma de peldaños. A nivel de jefes de oficina (CAT, S. C., Cobranza y Cfemáticos) y agentes comerciales la comunicación es horizontal.
AGENTE COMERCIAL
JEFE DE DEPARTAMENTO
JEFE DE OFICINA
(MODULO)
FLUJO DE COMUNICACIÓN
JEFE DE OFICINA
SUPERVISOR
SUPERVISOR (CAMPO)
JEFE DE OFICINA (CAMPO)
74
la misma forma del jefe de departamento hacia el agente comercial como de este con el
jefe de departamento.
La comunicación de jefe de departamento con jefe de oficina, es frecuentemente cara
a cara por lo que resulta fluida y con intercambio mutuo de información. La comunicación
interpersonal es la más presente debido al contacto constante de reuniones personalizadas y
con el equipo (jefe de departamento, agentes comerciales, jefes de oficina), como medios
de comunicación también utilizan el correo electrónico y el teléfono. El contenido de la
información es sobre decisiones de trabajo, problemas de supervisión o declaración de
avances. Debido a la proximidad de los niveles, la comunicación informal es fluida y
participativa, existe un buen nivel de confianza para bromear y para tomar decisiones de
trabajo.
La comunicación agente comercial- jefe de módulo tiene como función la supervisión
del trabajo así como la resolución de conflictos fuera del campo de facultades de los jefes
de módulo. Hay comunicación interpersonal, sin embargo la mayoría de la comunicación
se da vía telefónica. Otro soporte de comunicación se refiere a los correos electrónicos
mismos que en su mayoría son enviados por los agentes comerciales a los jefes de módulo;
los segundos prefieren llamar por teléfono dado que cuando requieren de agente comercial
es para tomar decisiones de trabajo ajenos a su cuadro de facultades. Las necesidades de
comunicarse se refieren por parte de los agentes comerciales para controlar o supervisar el
trabajo en los módulos y medir el alcance de objetivos. La necesidad de los jefes de
módulo de comunicarse con los agentes comerciales obedecen a la resolución de
problemas con actividades y al requisito de reportar avances y tareas realizadas.
La comunicación agente comercial - jefe de oficina de campo se da de manera
semejante a la anterior. Se comunican para transmitir avances y alcance de metas y
75
objetivos, para ser supervisados y supervisar. La forma de comunicarse más común es el
teléfono pero acostumbran sostener comunicación cara a cara.
Los jefes de oficina de campo con supervisores de campo interactúan día a día. A
este nivel se ubican en la misma oficina y sus actividades son muy estrechas, por lo mismo
la forma de comunicación que se adapta mejor es la interpersonal. Juntos realizan la
asignación de tareas y se encargan de regular las actividades de personal de campo, ambos
trabajadores (por área) participan en las juntas formales como el Sistema Empresa
Inteligente y a menudo el jefe de oficina de campo conoce el trabajo de supervisor por
haber pasado por ese puesto, lo que facilita la supervisión y realización de las actividades.
Los jefes de oficina (CAT, Cfemáticos y Sistemas Comerciales) con los supervisores
se comunican interpersonalmente, dos de los tres se encuentran ubicados en el mismo
edificio y comparten oficina, lo que facilita la interacción y el trabajo en equipo que sus
puestos requieren. La comunicación entre ellos se da de manera personal y por teléfono,
está orientada a la revisión y evaluación del trabajo así como a la supervisión o declaración
de la cercanía al alcance de metas y objetivos. El otro jefe de oficina cuyos supervisores se
encuentran en otro espacio mantiene contacto interpersonal ya sea por visita de la
supervisora a él o él al centro de atención a clientes, la comunicación se da por teléfono,
vía Internet o cara a cara.
Comunicación agentes comerciales, jefe de departamento y jefes de oficina. Entre
este grupo la dinámica e interacción es más estrecha, la comunicación es horizontal y
directa se encuentran a menudo en reuniones, cursos, maestría o eventos por lo tanto están
acostumbrados a interactuar cara a cara y a discutir temas de trabajo como sostener pláticas
informales.
Como se puede observar la comunicación interpersonal es necesaria debido a la
calidad de supervisión de las tareas a realizar por los superiores (en escala), así mismo la
76
estructura debido a su rigidez obliga a sólo conseguir una comunicación fluida con el nivel
inmediato ya sea hacia arriba o hacia abajo. Por lo mismo los de niveles más inferiores
sentían que la información llegaba un tanto atrasada, así mismo el no interactuar con
personas del mismo nivel lleva a una especulación y comparación de oficina a oficina, a
pesar de realizar las mismas funciones.
Aparte de la estructura organizacional, la infraestructura también influye en que la
oportunidad de tener contacto interpersonal con los miembros del departamento sea casi
nulas; es decir cada agencia está repartida en una serie de edificios, separados de las otras
agencias y del jefe de departamento. Además, debido al tipo de actividad de los módulos,
éstos se encuentran repartidos por la ciudad.
En ocasiones los entrevistados aclararon que conocían más a los de otros
departamentos o agencias si compartían oficinas, o por sus tareas estaban más en contacto
con ellos. Algunos ejemplos de los trabajadores son los siguientes: “Aprendí preguntando a
mis compañeros, aquí está el puesto equivalente al mío de poniente y como el tiene
antigüedad me ha facilitado la vida… es más fácil preguntar por aquí que ir a buscar al
jefe” “Casi no conozco a mi jefe pero recibo ayuda de otros miembros del departamento
porque he tenido trato con ellos cuando estuve en otros puestos”.
Un punto de unión de las relaciones interpersonales dentro de la estructura es la
antigüedad, el tiempo que llevan dentro de la empresa. Puede ser que hayan empezado en
otras áreas pero el conocer a la otra persona les da una sensación de acercamiento. Los
recuerdos de viejos programas de desarrollo y motivación son mencionados así como el
conocimiento de otros de los empleados involucrados. Los miembros más antiguos de la
organización o aquellos que han tenido contacto con otros programas estratégicos,
mencionaban: “…era más interactuar con el personal y entre nosotros había más
convivencia hasta con el personal sindicalizado”. “Era obligatorio conocernos, nos
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veíamos los fines de semana hasta conocías a sus familias… Ahora si veías coche de
Comisión 90% a que lo conocías…”
Resumiendo. El clima supeditado a la estructura organizacional
Toda organización basa sus operaciones en un andamio que le permite llevar a cabo
sus funciones con cierto grado de formalidad. El problema en cuanto a la relación clima
estructura, surge cuando ésta es tan rígida que determina la aplicación de estrategias de
comunicación o cuando limita al trabajador a tal grado que dificulta la identificación de su
capacidad de actuar sin necesidad de remitirse a las reglas estructurales.
Los problemas propios de la estructura que forman parte del clima se refieren a los
peldaños de la comunicación por nivel, mencionados en páginas anteriores. El sólo
establecer contacto con un nivel inmediato limita la comunicación y el conocimiento del
resto del personal, así como la comunicación directa. Esto, en los niveles inferiores
(hablando de escalones) trae consigo la incertidumbre ya que los trabajadores mencionan
que la información les llega de último y la perciben como controlado, por niveles
superiores, lo cual causa un sentimiento de exclusión dentro de la organización y en la
toma de decisiones.
Otro gran conflicto, se refiere a la falta del fomento de la comunicación horizontal,
entre micro negocios, misma que difícilmente se da, puesto que la estructura no lo
requiere. El proceso no sufre sin ella, sin embargo, se pierde la posibilidad de intercambiar
experiencias e informaciones relacionadas con el trabajo que podrían enriquecer el
proceso. Es decir, se carece de comunicación entre paralelos que permita el intercambio de
acciones que han funcionado o de consejos para mejorar tareas similares.
La normatividad y la definición de puestos como producto de la formalidad de la
empresa, tienen un doble efecto. Si bien, en cuanto a estructura, facilitan el conocimiento y
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la realización del trabajo, también limitan la comunicación y el contenido de ésta,
señalando con quién y de qué hablar.
Lo positivo de la estructura, además de permitir el desarrollo del trabajo, es la
creación de canales formales para comunicarse a todos los niveles y el alto grado de
respuesta (feed-back). De esta forma al contar con los medios creados por la organización
para comunicarse, el nivel de rumores sin discutir o el desconocimiento de acciones
llevadas a cabo es muy baja, permitiendo a los entrevistados hablar de información clara y
fluida.
De igual forma la retroalimentación, que la estructura exige, de los resultados
propios, por departamentos y de las expectativas de la organización, facilita la
identificación con la empresa y la afirmación de contar con un proceso de comunicación
completo; sabiendo qué es de su trabajo y qué será de su futuro dentro de la empresa.
Un punto a reconocer es el uso de uniformes y gafetes, ésta es una clara estrategia de
la organización que permite la identificación como parte de la empresa y de manera más
clara como parte “de un equipo”. Al presentar a todo el personal de confianza con camisas
iguales y gafetes que sólo resaltan el nombre de pila fomenta que se borren distintivos, y
ayuda a establecer comunicación con los compañeros y creando un área de confianza.
También el uniforme fue identificado como una responsabilidad, un trabajador lo decía
claramente:
“Portar el uniforme te identifica con esta empresa, aprendes a comportarte y a actuar
correctamente, es una responsabilidad tener el logo de CFE, finalmente ante los usuarios y
compañeros representas el trabajo de todos…”
Relaciones interpersonales, comunicación entre trabajadores
La segunda dimensión del clima a analizar se relaciona con las relaciones
interpersonales. Dentro de este entramado de relaciones se presentan características que
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podrían clasificarse en subapartados, todos producto de las relaciones entre los
trabajadores. Estas subdimensiones o subapartados son: relaciones de poder, toma de
decisiones, trabajo en equipo y conflicto.
Las relaciones interpersonales son de gran importancia para el proceso del trabajo,
aparte de los canales formales de comunicación las relaciones informales existentes dentro
de la organización ayudan a la transmisión de información dentro de la organización.
Citando a un agente comercial refuerzo la idea: “A menudo es mejor enterarse de
situaciones por medio de gente a la que le tienes confianza a nivel personal”. Así mismo,
los trabajadores dijeron que en caso de conocer a personas de otros departamentos al haber
trabajado en ellos, y el hacerse amigos facilitaba el proceso.
Por otra parte percibí que a través de las relaciones informales que se suscitaban en
el departamento se contaba con la confianza para demostrar sentimientos, actitudes y
percepciones acerca de acciones del trabajo, lo que ayudaba a la solución de los problemas
de trabajo y a desarrollar identificación con el grupo de trabajo.
La creación de grupos informales y de la cohesión de grupos formales es
importante para el estudio de las relaciones interpersonales. Dentro de la empresa existen
grupos formales, establecidos por la estructura; y los grupos informales que nacen a través
de las relaciones y de la interacción diaria. Dentro del departamento existían relaciones
informales que permitían identificar quién tenía más afinidad ya sea en la forma de trabajar
o para platicar, se presentaban relaciones que condescendían la discusión y apoyo de unos
a otros para llegar a una solución de problemas o para realizar tareas de la empresa. De esta
forma, a nivel del jefe de departamento y de los agentes comerciales y jefes de oficina, se
observaba la posibilidad de integrarse para solucionar tareas de la organización y a la vez
establecer relaciones de compañerismo.
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La comunicación interpersonal al nivel del departamento es descrita como fluida,
sin embargo se da de escalón a escalón; a nivel personal de confianza se demostraba
seguridad ante la información recibida. Existe retroalimentación que permite conocer lo
factible de las acciones realizadas y a la vez las necesidades de los trabajadores para
llevarla a cabo. La comunicación se emplea de manera formal e informal. Ambas
funciones se observan en las reuniones de Sistema Empresa Inteligente y en las reuniones
de trabajo. Las reuniones contaban con plática informal; comentaban acerca del trabajo en
mayoría y se presentaban bromas sobre situaciones de trabajo, anécdotas de otros
compañeros situados en escenarios de trabajo, o de repente existían los comentarios sobre
eventos transcurridos en los cursos de la empresa o en la maestría. El ambiente en las
reuniones es tranquilo y cada persona tiene oportunidad de participar y presentar sus
problemas laborales. Las reuniones formales siguen una dinámica de revisar pendientes,
actividades o tareas vistas o programadas en otras semanas. Como son un tanto informales
son interrumpidas constantemente por el teléfono o la llegada de otras personas a la
oficina. La comunicación fluye y se discuten temas de trabajo dando espacio a pláticas.
Relaciones de poder
Basándome en el material recolectado puedo definir las relaciones de poder a través
de la comunicación entre jefe- subordinados por medio de la estructura organizacional. La
comunicación entre niveles superiores e inferiores a menudo es marcada por la estructura
la cual permite o limita la interacción entre los diversos niveles organizacionales.
La comunicación dentro del departamento es ascendente y descendente pero sólo
en un nivel; en el apartado anterior hablé de la característica escalonada de la
comunicación en esta organización. Es decir el jefe habla con su jefe directo, una persona
más que se encuentra en un nivel jerárquico inmediato superior. Con éste mantiene
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comunicación directa e interpersonal con frecuencia. Así mismo se comunica con las
personas que tienen niveles inmediatos inferiores sosteniendo comunicación directa con
este nivel, también es frecuente la interacción interpersonal. De este modo los
entrevistados informaron que con sus superiores hablan mayormente por medio de correo
electrónico o a través de reuniones fechadas o solicitadas ante alguna duda. Incluso la
confianza en la mayoría de los casos era de un nivel a otro; un nivel más arriba del
inmediato la relación era distante; “a mi jefe lo hablo de tú, a su jefe de usted”. Otro
ejemplo se ve en frases como: “Yo me comunico con mi jefe y de ahí él con otros siete
porque ellos son los jefes…”
Los niveles jerárquicos de la estructura que provocan que el flujo de la
comunicación sea escalonado y sólo sea directo con una persona de nivel superior y una de
nivel inferior, afecta al clima. Éste es el caso de los problemas que se refieren a
infraestructura; de acuerdo al cuadro de facultades se solicita el equipo al jefe inmediato y
niveles arriba se autoriza la compra; sin embargo aparentemente los conflictos en las
oficinas, en cuanto a esta materia, se ocasionan por que el personal directamente lo
solicita a su jefe inmediato y es éste el que después de solicitarlo y recibir el rechazo, tiene
que presentar la negación de la solicitud a su gente. La relación entre jefe y subordinado
sufre daños debido a los escalones ya que se empieza a percibir, en el mejor de los casos,
que el jefe directo no tiene el “poder” para cumplir las demandas de la oficina. En el peor
de los casos los subordinados perciben al jefe como el culpable del incumplimiento de sus
demandas acusándolo de no poner interés en conseguir equipo necesario para realizar el
trabajo. Un trabajador me decía “No sé cómo decirles que no depende de mí que lo
autoricen, el problema surge cuando a veces autorizan más fácilmente lo que yo solicito
para mí que para ellos, ¿cómo decirles que no es mi decisión?
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La comunicación escalonada también es percibida como obligatoria o parte natural
del proceso, por esto mismo trae conflictos cuando alguna persona decide saltar un nivel o
solicitar algo un nivel más arriba del directo en la estructura jerárquica; acción que
frecuentemente no se contempla como iniciativa sino como falta de respeto a la autoridad.
Esta percepción se contempla de ambas partes; es decir quién no propone por miedo a
faltar el respeto y quién siente que han violado su autoridad por no infórmale primero: “Es
un problema con los trabajadores, es muy sorpresivo cuando tu jefe te comenta que fulano
fue a verlo y que tal idea se podría aplicar… se percibe tu falta de autoridad cuando nadie
te informó… es claro que es una manera de quedar bien y ver hasta dónde se puede
escalar”. La otra visión la presenta el trabajador que conoce los límites de la estructura
organizacional: “Mi jefe no es muy receptivo con ideas nuevas, sin embargo resulta
imposible ir con jefe de departamento, porque sería claro el salto de su autoridad y eso sólo
me traería más problemas con mi jefe”.
En el apartado anterior hablaba de las actividades de los trabajadores estando en su
mayoría la supervisión del nivel inmediato. Debido a este tipo de actividad de uno respecto
al otro las relaciones de jefes y subordinados giran en torno a la supervisión o
coordinación, o tutoría. Las acciones de los supervisores estaban orientadas a preguntar
cómo va el trabajo, revisarlo, aprobar lo necesario para que la tarea se lleve a cabo y
autorizar acciones. Otro papel que se presentaba, mencionado líneas arriba, era el de
alumno-profesor; a manera de preguntas se le guiaba al trabajador a la respuesta o solución
de su problema. Así mismo si no llegaba a una solución, en conjunto se acordaba que
quedará de “tarea” la búsqueda de la respuesta para el problema. En cuanto al papel del
jefe ante la visión del subordinado se podía percibir cierto reconocimiento ya que a
menudo se le consultaban dudas o se le buscaba para pedir consejos, apoyándose en él ante
incertidumbres o desconocimiento de la materia.
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Toma de decisiones
Esta subdimensión también afecta las relaciones de poder y por ende las relaciones
interpersonales que finalmente componen parte del clima de la organización. En el proceso
de la toma de decisiones, debido a las características propias de la organización, la
estructura y formalización del proceso vuelven a intervenir. Las decisiones son definidas
bajo los términos de la normatividad; cada uno posee un cuadro de facultades específico
que presenta cuándo y cómo se puede o debe decidir y cuándo se requiere de otros agentes
de decisión. En las entrevistas, el pensamiento de reconocer hasta cuando es posible
decidir da a entender que los trabajadores reconocen sus límites y de manera inmediata las
decisiones los sobrepasan deben buscar ayuda de este modo surgen frases como: “Las
actividades ya están determinadas junto con las decisiones por el perfil…”. “Básicamente
no tomamos decisiones, todo está bajo la norma…”.
Lo perjudicial de este concepto es precisamente que las sugerencias o
modificaciones dentro de su área de trabajo lo ven como fuera de posibilidad debido a la
capacidad limitada de decidir. Describen este proceso de la innovación como papeleo que
nuevamente seguirá el curso del flujo ascendente de la comunicación. De igual forma
hablan de estos cambios como sólo relativos ya que los pueden llevar a cabo de manera
aislada y particular y a pesar de su funcionamiento o aportación al proceso se pierde la
posibilidad de implementarlos en otras áreas que realicen trabajos semejantes.
Por otra parte, de acuerdo a la idea de que los micro-negocios son una especie de
islas de comunicación, respecto a otros micro-negocios, las personas, al saber que cuentan
con cierto grado de independencia por norma describen el proceso de decisión como
separado de la decisión del superior. Sólo en caso de anomalías, casos extraordinarios o de
cantidades de dinero mayores a las que pueden manejar por reglamento, requieren de la
comunicación inmediata con el jefe. Ellos lo explican: “Normalmente opero y realizó mis
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funciones separadas de las oficinas… mi oficina obligatoriamente es individual, sólo se
requiere de comunicar tus acciones al jefe en caso de que sean grandes cantidades de
dinero o requieras hablar con otros departamento o ya de plano cuando el nivel con quien
deseas comunicarte es muy alto”.“Las decisiones que dependen del superior son las de
monto alto sólo esas se tiene que autorizar”.
A raíz de las entrevistas puedo inferir que la toma de decisiones la equiparan,
usualmente, sólo a la relación con los clientes olvidándose que día a día toman decisiones
respecto al personal de trabajo. De hecho, sólo dos de los entrevistados se refirieron a
decisiones sobre los compañeros de trabajo. El jefe de departamento lo ejemplifica bien:
“Mi trabajo es con la gente es supervisarlos así que básicamente es dirigirlos y tomas
decisiones con ellos y sobre ellos (refiriéndose a movimientos y vacaciones)”. Definen las
decisiones con las tareas y acciones que llevan en relación a la solución de problemas de
los clientes dejando de un lado la percepción de los compañeros de trabajo y la interacción
con ellos que lleva a la toma de decisiones diarias. Este punto es de vital importancia dado
el clima es afectado por el tipo de decisiones y manera en que las tomes respecto a tu
colaborador, ya sea en equipo o decisiones que lo afecten a él o al proceso laboral. De este
modo resulta imposible hablar de una organización cuyas decisiones sólo involucren al
público o usuarios y dejen de lado las decisiones tomadas entre trabajadores que los
afecten a ellos mismos.
Algunos ejemplos de los trabajadores serían: “Las decisiones de mi puesto son
respecto a facturación y revisión de información”, “Las decisiones son de convenios,
plazos y ajustes de facturación”. “Las decisiones son de proceso y hacia los clientes…”.
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Trabajo en equipo
El trabajo en equipo es percibido como el tipo de trabajo que se realiza día con día
en la organización. De acuerdo a los datos obtenidos el personal habla de trabajo en equipo
como todo lo que se realiza y forma parte del proceso. A manera de cadena, el trabajo de
uno es necesario para que el otro continúe y así sucesivamente. Por otra parte este trabajo
en equipo que se refiere a reunirse y estar “hombro con hombro” surge cuando los
problemas, rezagos o necesidad de apoyo por la carga de trabajo se presentan; es en estos
casos que el personal vincula el esfuerzo de equipo con las tareas realizadas. El trabajo en
equipo obtiene más valor ante conflictos laborales; ante actividades que requieren un
mayor esfuerzo, como las consecuencias de los desastres naturales. “Uno trabaja mejor en
equipo cuando se tiene demasiado que hacer, para las auditorías es clásico que unos pidan
ayuda a otros y nos reunamos a solucionar problemas”. “El mejor trabajo en equipo se da
en época de huracanes, ves a todo el mundo tratando de terminar y de levantar postes, en
esa época hasta se te olvida tu puesto. Eres todo: liniero, campista, constructor… la idea es
terminar el trabajo”.
El término es entendido cuando la colaboración sigue un fin común, al igual que el
proceso de trabajo que está conformado por actividades interrelacionadas, los trabajadores
aprecian el trabajar de forma conjunta al presentarse problemas que requieren de otros
niveles de su departamento o de otros departamentos.
A esta concepción hace referencia otra de las connotaciones que el término trabajo
de equipo adopta, la presencia de un dialogo entre departamentos. Los trabajadores a
menudo hablan de trabajo en equipo entre departamentos: “Las funciones se
interrelacionan y la necesidad de trabajar en equipo con otros departamentos resulta
importante…”. “En ocasiones se requiere de otros departamentos para solucionar los
problemas del usuario…”.
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Lo relevante de esta concepción de trabajo en equipo es que la relación
interdepartamental entre equipos no se percibe tan natural como el trabajo en equipo dentro
del departamento, éste sí es propio, es él de siempre. Exponiendo esta representación del
equipo, cada trabajador percibe una serie de equipos interrelacionados encontrándose
primero la oficina o micro-negocio, después el departamento, posteriormente la zona, y así
sucesivamente. Los equipos crecen y con ello perciben su participación entre los equipos
de mayor nivel. El equipo surge al presentarse ante otra unidad, ya sea departamento o
agencia, debido a la estructura de la organización y a las metas establecidas, cada subgrupo
va formando parte de otro grupo: la agencia es parte del departamento y este de la zona,
etcétera. Así cada trabajador habla de su equipo de acuerdo a las circunstancias; por
ejemplo se refieren a una “zona difícil” por su tamaño, agrupando de esta forma a varias
oficinas incluyendo las agencias con las que en otras ocasiones se comparan separándose la
idea de departamento por unidades más pequeñas. Es decir, hablando de un “nosotros” ante
“ellos”. Por ejemplo, decía una jefa de módulo: “Nos perjudican (se refiere a su módulo)…
a veces no encuentras cómo hablar con ellos (refiriéndose a su supervisor) si están en
reunión no te contestan el teléfono, total a ellos no les pasa nada…”. Inclusive una persona
ejemplificó ambas posturas en una sola oración: “Esta zona es de las más difíciles, y por su
parte mi agencia es de las más complicadas, no es tan tranquila como otras…”
Conflicto
En el apartado anterior hice mención de la rigidez que existe en la organización y
ésta de hecho se hace palpable al hablar de conflicto. De acuerdo a las entrevistas y a la
observación realizada en el trabajo de campo, la mayoría de los conflictos dentro de la
empresa son de carácter personal; claro que a partir del uso de autoridad o por materia de
trabajo; sin embargo se trasladan a un malestar personal. Pese a este carácter de los
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conflictos, en la entrevista se hizo notar que la normatividad tiene mucho más peso al
intentar resolverlos.
La formalización de la empresa lleva a comentarios como los siguientes, “es más
fácil intervenir cuando el conflicto es de carácter laboral ahí vas a la normatividad”. “Si
existe conflicto en cuanto aplicación de los criterios de normatividad, es más fácil remitirse
a la normatividad…”
Otro punto encontrado durante las entrevistas y la observación es la comunicación
al tratar temas de conflicto, o más bien la falta de ella, que finalmente lleva al rumor. Al no
informar con claridad sobre ciertos movimientos o al realizar cambios de personal de
manera continua se presentan las especulaciones que traen consigo un clima un poco
difícil. La falta de información sobre cambios lleva a los trabajadores a crear versiones de
lo sucedido y a conversarlo entre ellos, el problema se da cuando la falta de información es
significativa y se llegan a conclusiones precipitadas. Uno de los problemas comunes es la
especulación del posible jefe, ante la llegada de alguien nuevo los rumores aparecen
escuchando especulaciones de cómo será. Lamentablemente en uno de los casos el rumor
de que la posible candidata era muy estricta dificultó su inmersión en la oficina,
provocando que el personal reaccionara negativamente ante su llegada. Este tipo de ruido
de la comunicación (rumor) es muy común en organizaciones grandes y estratificadas y
plantea serios problemas provocando malas relaciones interpersonales si no se controla con
una buena transmisión de información.
El tipo de conflicto más común es el que es producto de la presión de superiores
para conseguir alcanzar objetivos. Este lleva a la competencia o comparación latente entre
micro-negocios. De igual forma surgen conflictos ante la presencia de la rotación de
personal, éste podría identificarse en la constante movilidad que tienen tanto los
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trabajadores, como el cambio de personal dentro de un departamento; ambos cambios
requieren de comenzar a aprender el puesto o de la constante supervisión del nuevo jefe.
Otra causa presentada es la de ambigüedad de roles, sin embargo se daba, según los
entrevistados, por desconocimiento de los trabajadores de su trabajo; así que la solución
era sencilla: “remitirse a la normatividad o al cuadro de facultades”.
Un tipo de conflicto común en esta organización corresponde al choque de
personalidades; muchos comentaron las diferencias que conservaban respecto al otro y es
este tipo de conflicto al que todos se refieren como el más difícil de resolver: “Una de las
dos partes tiene que cambiar de opinión o ceder, y la gente simplemente se niega a
hacerlo…”. Las causas de estos conflictos se referían a la forma de solicitar trabajos o al
sentir que existía una amenaza al propio estatus.
Relaciones interpersonales comunicación formal e informal en el área de trabajo. Resumiendo La estructura nuevamente afecta la construcción del clima, las relaciones
interpersonales también sufren ante la estructura rígida con peldaños establecidos. Las
relaciones se establecen mediante la proximidad de niveles y de la interacción con otros
departamentos. Se conoce mejor con quien se trabaja más, debido a esto la comunicación
horizontal con personas que poseen funciones similares es bastante restringida.
Sin embargo, la comunicación entre un nivel y otro debido a esta proximidad logra
establecer comunicación efectiva, además de dar espacio a la comunicación formal e
informal. De igual forma se observa la creación de grupos de interacción que permiten la
discusión de temas de trabajo y de temas más coloquiales (pláticas informales).
Así mismo, la relación con el jefe de departamento no se construye mediante la
diferencia de poder. Se le percibe como la cabeza de departamento con quien se realizan
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consultas y se da una dinámica de interacción que permite y fomenta la toma de decisión
propia.
No obstante a otros niveles debido a la falta de contacto con el jefe del departamento,
y la falta de autorización para tomar decisiones o proponer modificaciones, las acciones se
guían por la normatividad y los procesos se llevan a cabo de acuerdo al puesto, alejando la
posibilidad de realizar cambios o innovaciones dentro de las áreas de trabajo. Las
propuestas o ideas se pierden ante el temor de tener que sufrir todo un proceso para ser
aprobadas, pensando en la limitada capacidad de tomar decisiones. Nuevamente la falta de
interacción personal entre los puestos similares aleja la posibilidad de retroalimentar y
apoyar al compañero.
Los canales de comunicación como el correo electrónico y el teléfono, facilitan la
interacción. Sin embargo, debido a que se puede mantener en contacto uno por medio de
ellos los trabajadores perciben que interactuar con ciertos niveles superiores sólo es
necesario en momentos de crisis o problemas, se percibe la comunicación cara a cara como
canal de auxilio.
Finalmente, en cuanto a relaciones interpersonales, un fenómeno muy interesante que
se da en la organización es que todos dan importancia a trabajar en equipo y suelen
reconocer que esta idea se encuentra visible y presente en su manera de trabajar
diariamente. Todo trabajo lo perciben como parte de un proceso, un jefe de oficina de
campo reconocía “Mi trabajo afecta el tuyo, y el del otro afecta el de todos…
Motivación: el trabajador como parte de la empresa
La tercera dimensión que me ayudará a describir el clima organizacional dentro de
la empresa se refiere al grado de motivación. Éste será definido en términos de la relación
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sujeto-mecanismos de control, los objetivos y los factores que dificultan el trabajo
personal.
Apoyándome en la teoría de dos factores de Herzberg (1967) puedo desarrollar lo
descubierto en el trabajo de campo. El primer factor corresponde a las necesidades
higiénicas básicas refiriéndose al salario, seguridad, condiciones laborales, estatus y a
normatividad (en este caso).
Respecto a estas necesidades y de acuerdo a las entrevistas se pueden observar las
siguientes: trabajar en CFE otorga cierto grado de seguridad. Siendo una empresa federal,
cuenta con factores positivos como prestaciones (servicio social, vacaciones) a diferencia
de las empresas privadas. Los recortes de personal difícilmente se presentan por lo que los
empleados sienten el trabajo seguro. Otra cara de la moneda se refiere a la movilidad. El
cambio y asignación de un nuevo puesto fue un tema común entre los entrevistados. Sin
embargo, en la mayoría de los casos la movilidad se da de un área a otra donde sólo puede
variar el departamento al que te manden o en ocasiones varia hasta el tipo de actividades a
realizar. Aunque el constante cambio representa incertidumbre en cuanto a donde
permanecer, la posibilidad de tener un trabajo fijo sopesa esos cambios; obteniendo así
comentarios positivos de la variación de puestos. Varios entrevistados externaron esta
movilidad como una oportunidad de conocer diferentes áreas y por lo mismo, conocer
mejor y dominar el trabajo. Conocer el proceso, no sólo una tarea o eslabón de la cadena
de actividades.
Otro factor que afectaba la motivación, es el reconocimiento de la empresa. Este es
percibido en función a la antigüedad en la organización. La gente de ingreso más reciente,
que conformaban la mayoría del departamento, percibían que en la organización existe
reconocimiento por el trabajo bien realizado y se les recompensa por esto, así mismo se
inclinan positivamente al pensar que existe la oportunidad de ascender si se desempeñan
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adecuadamente. Por el contrario, las personas que tienen más tiempo en el departamento y
que por ciertos motivos han sido cambiados de departamentos o áreas de trabajo sin
ascender, perciben a la empresa como una organización que no ha sabido valorar su
trabajo. Este factor desmotivante afecta todo el proceso ya que la gente no demuestra
interés por realizar las acciones. NI POR PARTICIPAR EN LAS ESTRATEGIAS
Algunos trabajadores hablaban de la cantidad o preparación del personal como
factor que influye en la motivación: “La mala distribución del personal genera sobrecarga
de trabajo para algunos, lo que impide que termines de trabajar y pierdas las ganas de
hacerlo, algunos cuentan con más personal del necesario y aquí nos falta, por si fuera poco
en ocasiones te envían personal que no sabe lo que hace y no le interesa aprenderlo…”
Además de la percepción del trabajo y de las funciones, la participación es uno de los
factores más importantes del clima organizacional por su alto componente motivacional
en el desempeño laboral. De esta forma se vincula con las relaciones de poder y la toma de
decisiones, es decir, quien percibe su trabajo como parte importante dentro del proceso
siente que su participación representa un aporte a la organización lo que da pie al segundo
factor motivacional de Herzberg: la identificación con la organización.
El segundo grupo de necesidades de la teoría de Herzberg, se refieren a las tareas de
motivación de un orden más alto, hacer sentir al trabajador parte de la empresa. De acuerdo
al discurso oficial de la empresa estudiada hablaríamos de los cursos de capacitación y de
recursos humanos. El personal se refiere a ellos como una manera de disminución de la
ansiedad e incertidumbre en el trabajo.
Sin embargo, percibe estas tareas extras como un atraso en su trabajo, o como una
reducción de tiempo libre, planteando así problemas en otros ámbitos de su vida como la
relación familiar: “Absorbe tu vida a tal grado, que toda tu vida es CFE…”. Inclusive se
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presentan una serie de bromas entre los compañeros de trabajo haciendo alusión a este
conflicto: “Me van a sacar de mi casa”. “Voy a dejar una foto para mis hijos”.
Ante esta problemática, los colaboradores plantean que se debe incluir a las
familias en actividades de la organización; “es necesario volver a hacer convivíos en lugar
de ir a celebrar a restaurantes sólo nosotros (refiriéndose sólo a los trabajadores)”.
A pesar de esta percepción de falta de la integración de la familia, la interacción,
comunicación y convivió entre el personal se encuentra presente, lo que ayuda a motivar al
personal. Resulta importante para las personas el que la empresa propicie un adecuado
nivel de convivencia y comunicación entre el personal y que apoye o facilite las iniciativas
orientadas a desarrollarlas. Cuando estas condiciones están dadas, se intercambia
correctamente información y opiniones, aportan acciones para fortalecer al equipo de
trabajo, están abiertos a escuchar otras opiniones y comparten su ideas para solucionar
problemas en el trabajo.
Objetivos y metas
Los objetivos y metas son conocidos por todos los miembros entrevistados, cada
uno conoce los indicadores que día a día utilizan en el desempeño de sus tareas. El proceso
para llegar a ellos es conocido por la mayoría de los empleados. Ellos declaran que son
objetivos y metas realizables porque se basan en años anteriores. Al parecer los objetivos
se proyectan a partir de los resultados de los dos últimos años y la división los presenta a
zona, a su vez el departamento y por agencia establecen indicadores para negociar con los
de la zona y llegar a un acuerdo.
Si bien el conocimiento y alcance interno (dentro del departamento) de las metas y
objetivos resulta un factor motivante en el departamento; a nivel divisional tiene el efecto
contrario. El personal de la zona asegura que alcanzar los indicadores de otras zonas con la
idea de perseguir los incentivos divisionales resulta “difícil”, “casi imposible”, dado que el
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número de usuarios y problemas que la zona trae consigo. De este modo, la comparación
con otras zonas (con menos usuarios) desanima al personal.
Otra opinión general en cuanto a los indicadores señala que si bien los números
arrojan ciertos resultados; son números y por esta cualidad no pueden abarcar en realidad
el resultado de la agencia, modulo o departamento. No es posible medir el interior de un
departamento y si está bien o mal por los indicadores; éstos señalan simples resultados que
pueden ocultar un ambiente desagradable o un compromiso superficial con la empresa,
sólo por perseguir el interés económico.
Lo relevante del conocimiento de metas y objetivos, es que la comunicación interna
está orientada a su difusión lo que permite su conocimiento y la creación de un mensaje
compartido por los miembros de la empresa. Así mismo se consigue que los trabajadores
se identifiquen con estas metas y se integren en búsqueda de alcanzarlas.
Motivación la tercera dimensión, creando un clima organizacional. Resumiendo El empleo del término motivación frecuentemente remite a pensar en las
condiciones de trabajo; sin embargo, al final se puede observar que las características más
influyentes en la motivación se refieren a factores cuyo origen y posibilidad de
transformación o mejora se encuentran en la interacción. Son las relaciones de unos con
otros los que permiten motivar o desarrollar interés por realizar el trabajo.
El identificarse con el trabajo indica de manera directa el grado de motivación que
se posee para realizar determinada tarea. En el análisis de esta dimensión existían factores
externos que influían en la motivación de pertenecer y trabajar en CFE. A menudo
reconocían la seguridad de este tipo de empleo, haciendo referencia a la inseguridad que
existe hoy día para obtener un trabajo y mucha más para conservarlo. Sin embargo, esto
quedaba en segundo plano cuando comenzaban a hablar del tipo de actividades que les
94
interesaba realizar, el sentirse parte del proceso y trabajar en equipo para alcanzar las
metas, el poseer la capacidad para tomar decisiones, entre otros, eran factores reconocidos
como los principales motivantes.
El clima organizacional en el departamento Comercial
Dentro del Departamento Comercial existe una identificación de un “nosotros”, se
presenta la concepción del trabajo en equipo y se observa pertenencia a una organización, a
una conceptualizacion macro del contexto en el que se realiza el trabajo. Los miembros del
departamento comercial perciben pertenecer a CFE y de manera más directa al
departamento.
El flujo de la comunicación se observa altamente ligado a la estructura de la
organización lo que propicia que los trabajadores sigan canales formales. Esta focalización
de la comunicación a través de ciertos flujos establecidos para el cumplimiento de las
tareas del proceso, influye de igual forma en la comunicación informal. De este modo las
relaciones personales se dan de acuerdo a la estructura y apegadas al grupo
formal/estructural. Sin embargo esto no se da de manera uniforme, los niveles más altos
logran comunicarse fuera de la jerarquía, manteniendo comunicación horizontal.
Ante este fenómeno, se percibe poca inserción de la comunicación horizontal en el
flujo de la comunicación; por lo mismo las relaciones no se dan entre niveles iguales sino
con superiores e inferiores. De esta forma la estructura, el proceso y el flujo formal de la
comunicación pauta las relaciones interpersonales.
Por otra parte la formalidad de la organización apreciada, por medio de la
normatividad y las reglas logran regular los conflictos, sin embargo, limitan el flujo de la
comunicación interdepartamental o del mismo departamento; sólo ciertas acciones son
95
necesarias de discutir e informar. De igual forma sólo ciertas decisiones se pueden tomar y
cambios determinados pueden tomar lugar.
El estilo de supervisión posee un nivel alto de importancia respecto al clima; para
los trabajadores es importante y necesaria una jefatura que brinde una supervisión flexible,
respetuosa, de apoyo, que oriente técnicamente y de confianza, que demuestre interés. En
manos de la cabeza del departamento queda la posibilidad de que la información y la
comunicación fluyan; debido a esto puedo observar que si el jefe del departamento
fomenta la participación y consigue la integración e interacción de los niveles cercanos a
él, la posibilidad de conseguirlo en todo el departamento se ve limitada por la estructura.
El clima se ve supeditado a la estructura y forma de trabajar de la comunicación
que regula relaciones interpersonales y establece relaciones de poder. La diferencia
depende de la flexibilidad de la gente para desligarse de lo establecido y normado con el
propósito de trabajar en conjunto.
Los resultados de las entrevistas y de la observación demuestran que difícilmente se
puede hablar de un clima organizacional; dado que cada percepción de los trabajadores
varía de acuerdo a la oficina o al nivel en que se encuentren dentro del proceso.
La estructura es percibida de dos formas dentro del departamento. Para el jefe de
departamento y para los agentes comerciales y algunos jefes de oficina existe la posibilidad
de tomar decisiones espontaneas, no establecidas en la normatividad o indicadas en su
cuadro de facultades. Por otra parte, los jefes de módulos y de oficinas de campo hablan
más de decisiones ya establecidas y normadas a las que ellos acuden día a día. En esta
misma separación de grupo, se encuentra la diferencia entre proponer ideas. Los niveles
más altos sienten esta función como parte de su trabajo, mientras los niveles más bajos no
perciben la posibilidad de innovar o proponer más allá de sus oficinas.
96
Los conflictos se dan entre módulos, debido a la competencia generada por las
metas paralelas y procesos semejantes. También, acorde a la estructura, se dan conflictos
personales, relacionados con el puesto que se posee, dado que se siente que es la jerarquía
la que proporciona la capacidad de dar órdenes; así al recibir mandatos el trabajador se
siente casi sometido.
Otro punto que diferencia la percepción del trabajo es la seguridad que se tiene en
conservarlo. Para los niveles inferiores es más fácil asegurar su permanencia, mientras que
los niveles superiores al tener mayores responsabilidades y más libertad para tomar
decisiones sienten la posibilidad de equivocarse y perder el empleo.
Un punto que todo el departamento percibe de igual forma se refiere a las metas o
los indicadores, los cuales representan estrés y presión para poder alcanzarlas.
Finalmente, las relaciones interpersonales son resultado de la comunicación
escalonada, es decir producto de la comunicación en niveles inmediatos lo que se
transcribe en relaciones informales y de compañerismo con los trabajadores cercanos o en
la misma oficina.
Es importante aclarar que en el Departamento Comercial resulta difícil hablar de un
clima organizacional. En cada oficina y según el nivel jerárquico aunque se poseían
percepciones semejantes de la empresa, también se contaba con percepciones del clima
diferentes. A partir de factores como el tipo de trabajo, el puesto, el nivel jerárquico, las
relaciones interpersonales, la concepción de reglas y normas, la antigüedad, el grado de
afinidad con las funciones, entro otros, se dan percepciones diferentes del clima lo que
influye finalmente en la aplicación de las estrategias comunicativas.
En el siguiente capítulo se realiza el análisis y presentación de las tres estrategias
comunicativas impartidas en CFE para proseguir con la contrastación de las estrategias
comunicativas en relación al clima organizacional.
97
CAPÍTULO 4 COMUNICACIÓN ESTRATEGICA. APLICACIÓN Y ACEPTACIÓN
EN EL DEPARTAMENTO COMERCIAL
La idea central de la tesis parte de la premisa de que la comunicación no existe sin
contexto, es imposible comunicarse sin relacionarse con el entorno. Éste influye en los
actores y en el mensaje. Desde esta perspectiva las estrategias comunicativas empleadas
para formar líderes se ven influenciadas por el contexto de la organización; toda
organización se compone de factores y características propias que la diferencian de otras.
La forma en que las personas interactúan entre sí, estilos de comunicación, liderazgo,
incentivos, metas, roles, normas y demás elementos de la organización, son el contexto de
la comunicación. Este trabajo refiere al él como clima organizacional.
En este capítulo se presentarán las características generales de las estrategias
comunicativas para formación de líderes que se emplean en CFE y un acercamiento al
análisis de ellas. Las tres principales estrategias empleadas en la organización, al momento
de realizar la investigación, comprendían:
• Sistema Empresa Inteligente (SEI)
• Maestría en Liderazgo Desarrollador
• Cursos de Recursos Humanos
De acuerdo a estas tres estrategias el capítulo se dividirá en apartados. Cada uno
presentará la descripción de la herramienta para la formación de líderes y la relación que
encierra con los trabajadores, al igual que las observaciones dentro del departamento
comercial de la zona Mérida de Comisión Federal de Electricidad.
Es importante tomar en cuenta que las tres estrategias han sido configuradas con el
mismo propósito, contar con estrategias que lleven a un cambio dentro de la organización,
un cambio orientado al trabajador y a la mejora de éste. De igual forma, es necesario
98
aclarar que si bien se estudian las estrategias en un único departamento, de la División
Peninsular, no sólo se aplican en esta región, son herramientas aplicadas a nivel nacional.
Sistema Empresa Inteligente
Descripción
Esta estrategia consiste en tener reuniones cada catorce días con el personal con el
que se tiene contacto directo, para realizar actividades que desarrollen el capital humano
intelectual. La idea es hacerles saber a todos los trabajadores que pueden opinar o
participar en las decisiones. Las tareas a realizar en estas reuniones varían; pueden ser ver
películas, leer un libro para comentar o reflexionar sobre temas establecidos. Este
programa está implementado a nivel nacional, por lo tanto, los temas, películas y libros
son escogidos en oficinas nacionales. La película vista en el transcurso de mi trabajo de
campo fue Espartaco, la historia de un líder que comandó tropas de esclavos en búsqueda
de la libertad. Entre los libros se encuentra el mismo de Sistema Inteligente (titulado así) y
libros como La paradoja1, La caja
2, en general sobre temática de superación personal.
Uno de los componentes, tal vez el más importante, de este Sistema es el Libro
Azul, que es una compilación de la historia de la formación de CFE, la presentación de las
características de la empresa, su misión y sus objetivos. Este libro cuenta con una sección
propia de la zona, la cual se trabajó como una de las primeras tareas de estas reuniones. El
Libro Azul trata de informar al personal de la empresa lo que la organización representa; es
la manera de transmitir lo que se espera del trabajador y de invitar a la identificación del
1 El libro trata sobre el cambio de pensamiento que sufre un hombre al buscar las respuestas en un monasterio, mismo en el que se encuentran otros cinco hombres con la misma tarea. El denominador común entre los seis, es que todos tienen puestos de liderazgo en sus diferentes organizaciones. Así a través de las páginas del libro se van presentando elementos que forman o hacen a la persona ser líder.
2 La caja trata sobre alejarse de convencionalismos y pensar más allá de lo tradicional, se basa en la idea de innovación y de perseguir metas más altas por medio de nuevas formas de pensar.
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sujeto con la organización. La misión y los objetivos, que se incluyen en este libro, tienen
la función de crear compromiso y difundir ideas.
Sistema Empresa Inteligente (SEI en adelante) tiene un sitio en intranet de CFE, el
Hermes, en el cual se vacían los datos de la reunión, como lo hablado, visto, discutido, si
es necesario se anexan trabajos o escritos del equipo de trabajo, los cuales están
disponibles para consulta dentro de cualquier oficina de CFE en México.
La parte que se completa en las reuniones, en el Hermes, cuenta con dos apartados:
• Planificación: donde se ponen los datos del nombre de la reunión (por ejemplo,
Reunión proceso comercial), los objetivos, el material a emplear y se pueden
anexar materiales como Power Point.
• Desarrollo: aquí se coloca la asistencia, la reflexión del Libro Azul, los asuntos
tratados por los asistentes; el análisis de tareas asuntos de los micronegocios y la
reflexión de competitividad. No se tiene que realizar cada una de las tareas ya que
dependerá de lo programado para la reunión, no sólo a nivel nacional sino también
por el jefe de departamento.
La reunión en sí consta también de dos partes; una parte funciona como momento
para discutir asuntos de trabajo que sean consideradas por la División Peninsular y se les
comunica a las zonas por medio de una minuta. Ésta es leída y discutida con cada uno de
los miembros de la oficina de acuerdo a su relación con los puntos a comentar. La otra
parte de la reunión debe ser la más larga puesto que debe invitar a la reflexión. Es en ésta
donde se habla del Libro Azul, los temas de recursos humanos como del liderazgo, se ven
películas y se discuten los libros.
Las reuniones del personal se dan por niveles. El jefe de departamento se reúne con
los agentes comerciales de cada área, es decir Norte, Centro-Sur, Oriente, Poniente; los
agentes comerciales se reúnen con los supervisores jefes de oficina de los módulos de su
100
área y con los supervisores; cada supervisor se reúne con el personal de campo u
oficinistas. En sí las reuniones se llevan a cabo por niveles jerárquicos reuniendo a los
niveles más cercanos unos con otros, de manera que cada puesto juegue el papel de líder
en un momento dado y forme parte de un equipo distinto en cada reunión.
Durante el transcurso de esta reunión El Hermes es llenado por una persona
distinta, voluntaria, quien se encarga de ver si llegan todos y qué acciones se llevan a cabo,
permitiendo el intercambio de roles entre los presentes.
Este programa, Hermes, también contiene una parte llamada syllabus individual; en
ella cada uno de los trabajadores presenta su nombre, puesto, actividades, estudios,
recursos que tiene y necesita, y el grado de efectividad. El syllabus es llenado por cada
trabajador, permitiéndoles incluir su perfil y detalles propios. Sólo el último factor requiere
ser llenado de acuerdo a la realización de actividades del sistema Empresa Inteligente. Los
criterios para llenar esta parte se obtienen de acuerdo a datos obtenidos con el programa,
como por ejemplo la asistencia a las reuniones y la calificación de exámenes del Libro
Azul. Estos exámenes se encuentran en el sistema y son de opción múltiple y se deben de
llenar cada determinado tiempo.
El Sistema Empresa Inteligente (SEI) tiene como primera tarea definir una serie de
características de la empresa y de los trabajadores; el resultado se plasma en un manual
realizado a nivel nacional y revisado por cada zona, que recibe el nombre de Libro Azul.
Libro Azul
El Libro Azul, contiene la historia de la empresa, la misión, visión, características
particulares de la empresa, posicionamiento y rentabilidad. Su contenido es breve, no
excede de las diez cuartillas, y es representa una manera concisa para exponer lo qué la
empresa debe denotar para los trabajadores; este libro debe ser leído por cada trabajador y
101
se requiere de su manejo para presentar un examen que avale la aplicación del sistema de
reuniones.
El libro Azul se puede percibir como un manual de la empresa actual y como medio
de reconocimiento de la historia de la empresa. La historia de la empresa comienza
presentando la evolución de la industria eléctrica; posteriormente trata de mostrar el
panorama de las problemáticas y conflictos que se presentan en la rama para llegar
finalmente a la necesidad de nacionalizar la industria e ir mencionando la mejora continua
de la industria a pesar de su pasado conflictivo.3 Esta matización de lo que ha sufrido la
industria para poder conformarse como una empresa nacional, proveedora de un servicio,
sirve para apelar a la idea de que es una organización que sufre y sufrirá cambios con los
que el trabajador se debe sentir identificado.
Mientras se cuenta esta parte de la historia, de manera paralela se narra la historia
del sindicato de electricistas, sin embargo se menciona sin relacionarlo con la historia
general en sí; sólo aparecen fechas y organismos anteriores, sin mención de sus
aportaciones y sin una clara relación con los párrafos del texto. Esto se debe
probablemente a los conflictos frecuentes entre personal de confianza y sindicalizados que
continúan hasta el día de hoy4; de este modo El Libro Azul incluye los datos de los
sindicatos, presentándolos como parte de la organización y su historia. A continuación,
cuando la historia nacional finaliza, aparece como apartado la historia de la División
Peninsular que incluye, fechas, números y creación de divisiones; también esta parte
contiene un párrafo con nombres y fechas de los creadores de la división del sindicato de
Yucatán.
3 Antes de 1937 México tenía 18.3 millones de habitantes, de los cuales únicamente siete millones (38%) contaban con el servicio de energía eléctrica, dado que era proporcionado por empresas privadas. A partir del 14 de agosto de ese año se crea la Comisión Federal de Electricidad, con la finalidad de obtener con un costo mínimo el mayor rendimiento posible en beneficio de los intereses generales. Fuente: www.cfe.gob.mx 4 La división entre persona de confianza y personal sindicalizado es muy clara; los cursos se dan por niveles y el personal de la organización habla de “sindicalizados” y “los de confianza”.
102
Durante esta narración de sucesos, se emplean tecnicismos propios de la industria,
como unidades de medición de energía. El vocabulario utilizado por la empresa señala
pertenencia o familiaridad. A partir de la mención de la creación de CFE el texto se refiere
a la empresa como “nuestra”, y los verbos que denotan actividades a futuro se presentan en
primera persona del plural. La idea es hacer presente al lector que forma parte de acciones
presentes y futuras. Por ejemplo: “Nos posicionaremos como la empresa distribuidora y
comercializadora de energía eléctrica con autonomía de gestión…” “Al finalizar los 70,
superamos el reto de sostener el mismo ritmo de crecimiento…”
El apartado de historia concluye con la siguiente frase “Como hemos podido ver en
este breve recopilado histórico, la División de Distribución Peninsular lucha cada día por
posicionarse como una Empresa de clase mundial…”
De manera relacionada al concepto de empresa de clase mundial, que se posee en la
actualidad, la misión incluye todas las características: utilizar tecnología de punta, respetar
el medio ambiente, propiciar el desarrollo de los colaboradores y crear el sentimiento de
pertenencia a la organización. Elementos que los directivos de la empresa declaran
perseguir utilizando herramientas como los cursos, reuniones y maestría.
La siguiente parte, después de la historia, se presenta a manera de preguntas como
“¿Cuál es nuestra misión, visión, valores, perfil?”. Es en este apartado que se incluye al
trabajador, se habla de el como “colaborador” y se define como persona a través de
descripciones de valores y perfiles. Al formular las preguntas se refieren a cualidades del
personal, y en esta parte se utilizan términos como “nuestro equipo humano”, de igual
manera todos los términos están en “nosotros”, “tenemos”, “desarrollamos”,
“fortalecemos”. Incluso el sentido del nosotros abarca la relación con el exterior. Esto se
observa al escribir sobre los clientes y proveedores: “¿Cómo queremos que sean nuestros
clientes?” “¿Cómo queremos que sean nuestros proveedores?”
103
Es a través del vocabulario y los apartados enfocados a responder cuestiones
propias del trabajador, que el manual presenta la importancia y el lado que el individuo
representa de la empresa.
El siguiente apartado del Libro Azul, corresponde a un análisis DOFA (debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas). La parte del análisis relacionado con este trabajo
corresponde a las fortalezas y debilidades, dado que se aborda el interior de la empresa y el
personal de ésta. Por lo tanto, me limitaré a hablar de estos dos apartados.
La sección de fortalezas tiene 10 componentes, sin embargo sólo dos se encuentran
enfocados al recurso humano de la organización. Las fortalezas según el Libro Azul que
competen al personal, se describen de esta forma: “Colaboradores técnicos capaces y
experimentados”. “Colaboradores” es un término que utilizan en lugar de “trabajador” y en
sus diversas estrategias tratan de implementarlo con la idea de hacer sentir al trabajador
como voluntario e involucrado en el proceso, haciéndolo participe de las acciones
enfocadas a los objetivos empresariales.
El otro punto los refiere como “Personal creativo e innovador para desarrollar
nuevas aplicaciones de equipos y herramientas”. Características que presentan en
numerosas ocasiones en el contenido de los cursos, Maestría y en las reuniones de SEI., de
igual forma son características equiparadas a la noción de líder.
En cuanto a las debilidades, el Libro Azul presenta factores acordes a lo que se está
trabajando en las estrategias comunicativas. Menciona la toma de decisiones, un clima
laboral desfavorable, falta de trabajo en equipo y la inadecuada estructura organizacional.
A diferencia de las fortalezas, en este apartado de debilidades las cuestiones del trabajador
sí representan gran parte del contenido, la mitad de los puntos enumerados corresponden a
este tema.
104
En cuanto a objetivos estratégicos el Libro Azul menciona la necesidad de
promover el desarrollo integral de los colaboradores y que participen activamente en el
logro de los objetivos institucionales; una vez más se presentan términos como
colaboradores, desarrollo del personal y la identificación con la organización, mismos que
forman parte de los temas a resolver por medio de las reuniones de SEI.
Las estrategias incluyen “Formar a nuestro equipo humano con conocimientos,
habilidades, actitudes y valores adecuados para realizar sus actividades”, lo que ellos
justifican como uno de los temas que forman parte de las reuniones.
Aplicación del SEI
La dinámica ideal de las reuniones está claramente explicada en el programa
(Hermes), sin embargo existen factores que persisten. Si bien se trata de integrar al
personal por medio de reuniones participativas, la jerarquía no se rompe del todo, a pesar
de que la idea es desenvolver temas y convivir depende del jefe de la oficina, de los
trabajadores, de la carga de trabajo, entre otros factores para que se lleve a cabo, esta tarea.
La gente interactúa socialmente si ven que el jefe lo hace, pero si éste cambia de actitud el
ambiente cambia rápidamente. En caso de que el jefe de la oficina no se encuentre, las
reuniones se alejan de los temas de reflexión y algún trabajador aprovecha para comentar
conflictos en su trabajo, tomando el control de las reuniones.
El Sistema Empresa Inteligente se desarrolla de manera diferente según el tipo de
trabajo que se desempeñe, refiriéndome a sí es trabajo con relación directa público,
personal de campo, o a nivel directivo. Podemos ejemplificar cada tipo de trabajo de
acuerdo a los niveles jerárquicos; los agentes comerciales tratan directamente con personal
de confianza y con el jefe del departamento; los jefes de oficina tratan con el personal de
105
campo, como serían los linieros y los cajeros y jefes de módulos tienen relación diaria con
los usuarios.
Reuniones oficinas de campo
Las reuniones en las agencias de trabajo de campo se realizan en la oficina de
alguno de los jefes de ésta. Se juntan algunas sillas para reunir al personal; se utiliza la
computadora par llenar el Hermes y para seguir la guía de la reunión, sin embargo
normalmente los trabajadores platican de los temas de trabajo, como dudas o sucesos que
surgieron en sus rutas. Estas reuniones se dan a primera hora del día, ya que no existe la
posibilidad de reunirse con el personal antes de la hora de salida dado que el trabajo se
realiza en campo y el regreso a la oficina no es necesario hasta la entrega del trabajo
terminado.
De acuerdo a esto podemos referir que los jefes de oficina de campo, debido a que
sus reuniones son realizadas con personal que todo el día están en la calle repartiendo
recibos, deben tener reuniones breves. Éstas se perciben por el personal como un trabajo
extra y en ocasiones los trabajadores solicitan emplear ese tiempo en recuperar asuntos de
la ruta. Algunos testimonios sirven para ejemplificar este punto: “El tiempo en campo es
crítico… las reuniones roban tiempo”, explicó un jefe de oficina y comunicó que los
trabajadores suelen pedirle el tiempo: “Ingeniero denos el tiempo”. De hecho, al momento
de hablar con los trabajadores de las oficinas de campo todos valoraban las primeras horas
de la mañana como momentos importantes que definían el resto de su día.
El principal conflicto para reunirse corresponde a la estructura de la organización,
este nivel presenta al ingeniero jefe de oficina y al supervisor de campo como parte del
personal de confianza y cuenta a la vez con personal sindicalizado. Este segundo grupo
tiene un horario bien establecido en el que debe realizar entregas de recibos determinados
106
que influyen en el trabajo del personal de confianza, dado esto las reuniones no son muy
aceptadas por ambas partes.
De hecho, son percibidas a este nivel como con poca funcionalidad; no por el
formato o el propósito, por el tiempo. Los jefes de oficina han optado por no pasar los
largometrajes y utilizar pláticas informales para transmitir el mensaje. El principal
problema en estos puestos es integrar los diferentes grupos de personas, conformar de ellos
un equipo y, de acuerdo a las entrevistas, las reuniones sólo complican las relaciones, ya
que parte del personal las ve como obligaciones.
De acuerdo al material recabado y a las entrevistas, en este nivel se perciben las
reuniones de manera positiva respecto a los siguientes puntos:
• Sirven de espacios de socialización.
• Fomentan la participación
• Permiten conocer a los compañeros
• Funcionan a manera de factor de integrador del personal.
Respecto a su uso como espacio de socialización se pueden observar las pláticas
acerca de sus hijos o familias, o antes de comenzar la reunión se dan espacios donde la
comunicación se enfoca a la vida personal o a contar pequeñas anécdotas. Algunos
trabajadores reconocen esta función de socialización en las reuniones de SEI: “Estas
reuniones ayudan a la socialización, o al menos se da este proceso”. “El inter entre proceso
y reunión nos permite platicar un poco desestresarnos, e incluso durante la reunión siempre
surgen pláticas un poco más personales”. Otros comentarios apoyan su pertinencia dentro
del plan de comunicación estratégica de la empresa: “Es importante realizarlas porque son
una oportunidad, además de convivir, de expresar nuestros puntos de vista, de opinar, de
aportar”. “Son un buen punto en la agenda del día, puedes ver a los compañeros y te
permite hablar un poco y contar que ha pasado en lo poco de vida que te queda”.
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Otro de los puntos que mencioné fue la percepción de las reuniones como forma de
fomentar la participación Si bien líneas arriba se observa esta idea ligada a la confianza,
también los trabajadores que tienen a su cargo estas reuniones (sin importar el nivel) ven
estas estrategias como fuente de participación: “Funcionan bien para que los colaboradores
sientan que son tomados en cuenta, se les piden sugerencias y se aceptan sugerencias de
ellos…siento que trabajan mejor”. “En este tipo de reuniones cada quien presenta sus ideas
y eso es importante para el proceso”. “El personal se integra, participa”. “Han surgido
buenas ideas durante las reuniones hay cosas que antes no decían los trabajadores…”.
La noción de conocer a los compañeros por medio de las estrategias de comunicación
es el siguiente punto a demostrar con apoyo de los comentarios de los trabajadores: “Esa
plática informal antes de la reunión permite saber más de los compañeros, de repente te
cuentan más de su familia o de su trayectoria en CFE, eso ayuda a identificarte con él y a
veces hasta aclarar malentendidos del pasado”. “Empiezas a percibir como piensa el
compañero, cuando lo escuchas hablar, las ideas de cada uno nos identifican…”.
Finalmente, una de las opiniones favorables hacia esta estrategia se refiere a su
facilidad para integrar al personal, en relación con el trabajo en sí. Esto se puede observar
en los testimonios de los trabajadores: “El propósito es la integración de todos como
micronegocio, que todos seamos colaboradores, que haya un ambiente de trabajo cordial”.
“Lo importante y su objetivo final va orientado a la persona, al ser humano”. “Funcionan
para crear confianza y trabajar mejor en equipo…”. “Son reuniones que sirven para tener
vínculo más estrecho con el personal; siempre hay una opinión de su parte, una
inconformidad, algo que traten de mejorar y a veces necesitan espacio para decirlo”. De
esta forma, el personal ve a las reuniones como momentos para discutir sobre trabajo y
tomar decisiones sobre el rumbo del proceso, pero como equipo.
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Continuando con las ideas de los trabajadores sobre las reuniones de SEI, también
hay que presentar su línea crítica negativa; es decir los factores negativos que incluyen y se
identifican en este tipo de reuniones, los cuáles son:
• Inversión de tiempo
• Confusión de los temas
• Acentuación de las diferentes visiones personales
• Posibilidad de devenir en fiestas
Los comentarios negativos extraídos de las entrevistas en cuanto a inversión de
tiempo son los siguientes: “Las complicaciones de estas (las reuniones) se refieren a la
duración, es mucho tiempo el que se requiere y realizarlas dentro de la jornada afecta el
operativo, perder dos horas provoca descuidar el proceso”. “Es un poco complicado
hacerlas porque somos atención a clientes y a menudo tenemos gente”. “Quitan tiempo
esas reuniones, inviertes y ¿que da?”. “A veces da trabajo por el tiempo, el tiempo en
campo es crítico”. “Para la convivencia están bien las reuniones, pero cómo recuperaremos
el tiempo”. “La base de todo es el trabajo, porque sí no lo cumplimos aunque hagamos
nuestras reuniones al parejo de nada sirve”. “La verdad siento que no son necesarias a
veces nos obligan a tener ciertas reuniones y a nosotros nos perjudica bastante”. “No
podemos dejar al personal acá, 20 minutos o 40 minutos que se queden, ya no terminan la
ruta. Mandamos a tomar lecturas o a repartir y ya no lo terminan y si ellos no lo terminan
no puedo facturar y si no puedo facturar no puedo repartir y si no reparto no puedo cortar.
Entonces tenemos un efecto de que lo que uno deje de hacer repercute en todo lo demás
por eso no podemos darnos el lujo de perder tantas horas en una reunión”. De acuerdo a
estos comentarios de los trabajadores, podemos percibir que el problema en cuanto a
tiempo radica en que la naturaleza del trabajo varía, lo que permite a unos tener el tiempo o
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mínimo disponer de él mientras que otros procesos si se ven afectados al emplear el tiempo
para las reuniones.
El contenido también resulta criticado en algunas entrevistas. Se habla así de
temáticas complicadas o temas poco atractivos. “Tengo problemas, porque a mi personal le
preocupa que no se entiende bien qué es”. “No es atractivo como otros programas a los
que el personal por si mismo dijo: ¡hay que padre yo quiero entrar!”. “Simplemente saben
que es la empresa inteligente que hay que reunirnos y hay que cumplir y hablar de temas
que no les interesan”.
Otro punto débil desde la perspectiva de los trabajadores es la diferencia de visiones
personales; mientras SEI apoya ciertos temas existen personas que no están de acuerdo con
estas. “Es que resulta poco factible pensar que todos podemos opinar, o que nos vamos a
convertir en líderes o personas que hacen de todo, tienes tanto con tu trabajo ya establecido
que intentar meterte al del otro resulta improbable…”. “Tengo años haciendo este trabajo,
quien mejor que yo para hacerlo…”. “Se forma una mezcla rara entre jóvenes y grandes, a
veces es confuso el tema de conversación, y si se entiende, las visiones personales se
contradicen, ahí se agrava la cosa…”.
El último aspecto negativo se refiere a la posibilidad de devenir en fiestas, es la
preocupación del personal de terminar utilizando las reuniones para platicar y celebrar en
lugar de revisar los contenidos de las reuniones: “Honestamente, en lugar hablamos de
problemas de modulo o convivimos un ratito”. “Las reuniones ¿?... si en los cumpleaños
se hace pastel o a veces damos reconocimientos”.
Adelantando algunas conclusiones se puede observar que en las reuniones se
presentan características más informales y se da una comunicación interpersonal más con
el propósito de platicar y relacionarse que relaciones de trabajo.
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Reuniones de los módulos de atención al cliente
La situación en el nivel de atención al cliente es semejante. En los módulos el
trabajo implica atender a las personas (cobrar recibos a aclarar desacuerdos) y de acuerdo a
los objetivos establecidos hay un tiempo determinado para atender un número de clientes;
por lo tanto, el reunir a todo el personal en horario de oficina dificulta el cumplimiento de
los objetivos. Aun así en este tipo de oficinas perciben el Sistema Empresa Inteligente
como una manera de establecer “vínculos estrechos entre el personal”, para convivir un
rato o para hablar de problemas en el proceso de trabajo, de hecho el último punto es la
manera en que sienten que el tiempo es aprovechado.
Por otro lado, el sentimiento de falta de funcionalidad de estas reuniones urge frente
a la comparación con otras estrategias de la empresa y a las reuniones en otros niveles; en
los módulos era común escuchar testimonios como el siguiente: “En las zonas [oficinas en
que la relación con el cliente no es a todo momento] es fácil reunirse y desconectarse del
mundo”. La reuniones del personal que no se encuentra en la zona se realizan en la misma
oficina, de acuerdo a los recursos, son espacios abiertos que cuentan con varios escritorios,
permaneciendo en el contexto de su trabajo (lo que impide que se den de forma fluida, sin
ser interrumpidas por el trabajo normal). Se utiliza una computadora de la misma oficina y
es en ella en donde se transmiten las películas y presentaciones si es el caso.
De igual forma que en las oficinas de campo, las reuniones son vistas como formas
de fomentar la integración, manera de crear vínculos personales, y momentos para
reflexionar; un punto nuevo sería que representan espacios para opinar y dar a conocer sus
inconformidades. Los aspectos negativos se refieren al contenido: “Los temas son
difíciles”. “A veces no se entienden o confundimos ideas”, son comentarios recurrentes,
“Utilizan todos estos términos, “parnaso”…”. También se discute el efecto que tiene en el
proceso reunirse, debido al tiempo que se destina a las reuniones; por ejemplo, un
111
trabajador expresaba su preocupación: “Si nos reunimos varias horas, todo el trabajo se
retrasa, es una reacción en cadena, atrasas esto y esto a lo otro…”. Otro punto mencionado
es que el cambio o el resultado no es percibido por los trabajadores. También comentaban:
“Te reúnes y realizas las tareas, pero si tu no cambias no hay beneficio, y aun cambies
¿Qué garantiza que el otro cambie o te permita cambiar?...”. “Estos cambios son
personales, imposible hacer que todos cambiemos…”.
Reuniones a nivel directivo/administrativo
El puesto más alto en el departamento que estudié pertenece al jefe de
departamento. Las reuniones del jefe de departamento se dan con personal que si bien tiene
relación con los clientes, en su mayoría lleva a cabo funciones con el personal de
confianza en la rama administrativa. Los agentes comerciales, el jefe del Centro de
Atención a Clientes y el jefe de cobranza se reúnen con el jefe de departamento cada
catorce días, a las 11 de la mañana.
Cada agente comercial o jefe de oficina (Centro de Atención a clientes (CAT) y
Cobranza) tienen ubicadas sus oficinas en otros edificios por lo tanto para realizar las
reuniones de S.E.I. tienen que trasladarse a la zona Mérida, donde se ubica la oficina del
jefe de departamento. La reunión se lleva a cabo en las oficinas de campo ubicadas a la
entrada de la zona Mérida; esa área pertenece al mismo departamento, por lo tanto, utilizan
una sala común de esa oficina para realizar reuniones del departamento Comercial. El jefe
de departamento con quien haya llegado primero se encarga de preparar la computadora y
el cañón, así como de habilitar el Hermes. Se espera que lleguen todos los convocados y
comienzan a llenar las asistencias en el programa. En caso de que alguien no llegue y no
haya avisado se le localiza.
112
La primera diferencia en las reuniones con las de los otros dos niveles se refiere a la
realización del programa, siguen las indicaciones del Hermes y revisan lo pautado para el
día. De igual forma las discusiones de temas de recursos humanos son comentadas.
La percepción de las reuniones por parte de este nivel es muy diferente a las demás;
si bien el tiempo es importante, este personal está acostumbrado a trabajar a cualquier hora
y a estar a disponibilidad de la empresa. Por lo mismo, pasar un par de horas en reunión lo
ven como parte de sus actividades. Este último punto es percibido en las entrevistas ya que
a nivel de agentes comerciales, cuyas tareas se refieren a coordinar módulos y oficinas de
campo y como mando intermedio entre estos y el jefe de departamento, incluso se platica
de realizar dos veces por semana las reuniones de este formato. A este nivel se
mencionaba: “Son importantes…tal es así que estamos programando, a partir de la reciente
auditoría de calidad, llevar acabo hasta dos reuniones semanales”. De igual forma, un
agente mencionó que “el objetivo de estas reuniones es muy alto, habría la necesidad de
reunirnos de manera frecuente…es importante desarrollar el aspecto humano…”
Lo observado referente a las reuniones en este nivel, es que funcionan como
momento de socialización y distracción; aunque este personal tenga que quedarse a trabajar
fuera del horario. Se habla de ellas como momento de socialización dado que durante el
transcurso del tiempo de estar reunidos comentan, platican y hablan asuntos de su vida
diaria; así mismo, dan lugar a bromas y comentarios personales, inclusive acostumbran
comprar botanas.
El entendimiento del propósito de estas reuniones es más claro, por lo tanto en las
entrevistas existe una tendencia a explicar el propósito y la finalidad de ellas, a pesar de
que en ellas no discutan los temas de liderazgo de manera explicita. “El eje central de estas
reuniones es entender que todos participamos en las decisiones, se trata de crear la idea de
que si bien trabajamos en la empresa en determinado puesto todos podemos ayudar”. “Se
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basa en esta idea de fomentar el aporte y crear lideres, si bien ahora entiendes por líder al
jefe directivo, sólo ellos aportan ideas y es lógico pensar que abajo, donde hay más
cabezas, deben haber más ideas… es mejor usar todas las cabezas a sólo dos o tres”. “El
propósito de las reuniones es conseguir el involucramiento total el personal, que todos
demos ideas y a todos nos importe lo que sucede con el proceso de trabajo”.
Comentaba líneas arriba que los trabajadores que acuden a estas reuniones se
encuentran ubicados en oficinas dispersas, por lo tanto, debido a que tiene que acudir a
esta oficina para la reunión, normalmente fijan reuniones antes y después de Sistema
Empresa Inteligente. Este punto ayuda a favorecer los comentarios acerca de la reunión
dado que no sienten como una inversión totalmente aislada del trabajo, de hecho, crea
oportunidad para discutir problemas o asuntos del proceso de trabajo.
Las ideas y el liderazgo en SEI
Este sistema de reuniones contiene dos tipos de comunicación estratégica, de los
mencionados por Daniels, Spiker y Papa (1997). Así, el SEI tiene contenidos de
orientación y formación y de compromiso y satisfacción. La idea es emplear parte de las
reuniones para revisar la misión, los objetivos, algunas normas de trabajo de la empresa y
específicamente del departamento, sin embargo, también se emplean como medio para
hablar del personal y de su desarrollo. Se presentan como oportunidades para que los
trabajadores participen en soluciones a problemas y se sientan parte de la organización. De
hecho, en los temas que abordan al individuo, se presenta al trabajador como el futuro de la
empresa y que en el descansa el desarrollo de esta.
De esta forma se presenta como el principal propósito, de las reuniones del SEI, el
desarrollar el capital intelectual humano. La idea gira ligada al concepto de “capital
intelectual”, como la capacidad de cada miembro de la organización de “añadir valor” al
114
proceso de trabajo. Esta noción, la de añadir valor, se refiere a mejorar en desempeño y
éste es definido en esta estrategia de comunicación como atender más clientes o hacer más
tareas en menos tiempo y con mejor efectividad o resultados. Es decir, añadir valor a la
empresa es hacerla funcionar mejor por medio de ahorro de dos valores: el tiempo y el
dinero. De esta forma vemos que la estrategia está orientada a la mejora del individuo
como medio para la mejora de la empresa.
Precisamente alrededor de estos conceptos se trabaja en las reuniones de SEI,
viendo temas que representan los intereses de la organización por mejorar su desempeño
por medio del desarrollo de toda capacidad que el trabajador posea. Algunos ejemplos de
contenidos revisados en las reuniones de SEI son los siguientes temas: retención de talento,
definida como las alternativas que la empresa realiza para que el talento clave permanezca
en ella y ¿Quién es el talento clave?, con esto regresamos a la exposición anterior, son las
personas que por sus características y desempeño han demostrado que generan valor a la
empresa. Con este tema puedo vislumbrar cómo el trabajador o líder (equiparándolo en
algunas ocasiones a jefe) debe identificar qué es lo que le conviene a la empresa y sobre
todo conocer el desempeño de cada miembro de ella, de manera que estas personas
permanezcan en su interior o con el propósito de que aquellos que no tienen un alto
desempeño se esfuercen por ser talento clave. Otro tema visto en SEI es el de ventaja
competitiva, que se resume a equiparar la ventaja en un “nosotros” (los trabajadores). Es
decir, la ventaja competitiva de la empresa resulta del compromiso y del trabajo mismo del
personal.
En general, los temas se orientan a acentuar el compromiso del individuo con la
organización presentándolo como la solución a los problemas de esta y como ingrediente
de ella.
115
La figura del líder
El líder como tal como individuo en SEI se vislumbra a través de las películas y los
libros que se emplean como material de apoyo en las reuniones.
¿Cómo es el líder de SEI? La idea principal se centra en que la persona y en el
desarrollo de cualidades especificas o deseables. El líder que se observa en las películas es
un personaje carismático, decidido, seguro de sí mismo, alguien que consigue que los
demás lo sigan y lo apoyen en sus decisiones, alguien que consiga el cariño de la gente y la
lealtad; de esta forma esta figura posee valores nobles como honradez, lealtad,
compromiso, humildad (características enunciadas en el Libro Azul y mencionadas por los
sujetos entrevistados). Traducido a la organización, un líder debe guiar, proponer y
conseguir que todos participen en el proceso de trabajo, dando soluciones y aportando lo
mejor de sí mismos.
El otro tipo de líder visto en SEI es el que se estudia en la literatura señalada en el
programa de este sistema. Este líder es una figura que comienza siendo un ejecutivo
perdido y desorientado y termina formándose como un líder humano, reflexivo y
completo. Completo en el sentido de que en el transcurso de las páginas aprende a conjugar
su vida personal con su vida profesional, es decir descubre que para ser exitoso se necesita
desarrollar como ser humano integro, más allá del proceso de trabajo. Sumado a esta
segunda figura de líder, en las reuniones se trata de hablar de cómo mejorar como persona,
cómo manejar el estrés, cómo mejorar la autoestima, cómo alejarse de vicios, cómo
centrarse en lo importante (trabajo y familia), es decir cómo desarrollarse como capital
humano y cómo esto puede beneficiar a la organización.
Reuniendo las características de ambas representaciones de líder (películas y
libros), se puede ver detrás la teoría transaccional. Un liderazgo completo y propio de
cualquier ser que sea introspectivo y busque alcanzar la meta de ser líder, de escuchar,
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participar y proponer. Lo que queda como asignatura pendiente es cómo conseguir
construirse como líder completo si se tiene una carga de trabajo difícil de ignorar y una
jerarquía que detiene la capacidad de cambiar a la organización con una idea.
Sistema Empresa Inteligente en tres niveles. Comparación
Las reuniones de Empresa Inteligente están diseñadas bajo un estándar. Cuentan
con un programa que guía las acciones a llevarse a cabo y las actividades deben ser
homogéneas, hasta cierto grado dependiendo de los equipos de trabajo. Sin embargo, las
diferencias varían según la naturaleza del trabajo y de los recursos que se dispongan. De
acuerdo al tipo de trabajo y de las relaciones de trabajadores se identificaron tres tipos de
reuniones; la primera se da entre personal de confianza y sindicalizados al igual que la
segunda; sin embargo, los primeros se encargan del reparto de recibos y trabajo de campo
y los segundos atienden al cliente de manera directa y en el área de trabajo. El tercer tipo
de reuniones se da entre personas que tienen funciones de control, dirección y supervisión
del proceso comercial.
En el cuadro siguiente se presentan los tres tipos de reuniones y los factores del
formato que varían y que finalmente llevan a diferencias en resultados y visión de este
sistema.
Tiempo Espacio No. De
personas Actividades Ambiente
Oficinas de campo
Las reuniones se realizan temprano en la mañana antes de salir a campo. No duran más de media hora
Se realizan en las oficinas de los jefes de oficina.
De 13 a 17 personas
Pláticas informales de ideas de S.E.I. Dudas de trabajo
Prisa por salir a trabajar, conversan, hacen bromas.
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Módulos Módulos Módulos Módulos Módulos
Las reuniones son llevadas a acabo el día que haya menos afluencia de clientes. Su duración depende de la posibilidad de no ser interrumpidas.
Se realizan en las oficinas lejos de la visión del cliente
De 5 a 10 personas
Discusión de temas, preguntas de trabajo, convivíos
Interrupción por trabajo, platicas informales, se dan convivíos, espacio para felicitaciones.
Directivos
Tienen un horario establecido previamente. Puede cambiarse en caso de alguna emergencia. Su duración depende de lo que se deba discutir según el S.E.I.
Se realizan en una oficina destinada a juntas.
8 personas
Discusión de los temas, pláticas informales, discusión de libros, ver películas.
Participación, chistes, comentarios, discusión de los temas.
El factor tiempo afecta el formato de las reuniones; en todos los casos las
actividades se adecuan al tiempo y a la naturaleza del trabajo. De esta forma, este tipo de
estrategia comunicativa sufre modificaciones. En el tercer tipo de reuniones, que serían las
de nivel directivo, la comunicación y las herramientas pueden conservar cierta formalidad,
es decir no sufren modificaciones debido a que el tipo de trabajo y los recursos se adecuan
a las características necesarias para preservar el formato indicado por el sistema, de esta
forma se intenta ver todo el contenido que SEI presenta o solicita. Sin embargo, este diseño
sufre modificaciones a nivel de los otros dos tipos de reuniones. En ambos casos la
comunicación utilizada para recibir los mensajes tiene que sufrir adecuaciones y ser más
informal en orden a lograr transmitir algo del mensaje, esto se debe a la naturaleza del
trabajo que requiere que las actividades se realicen en un horario determinado.
La estrategia comunicativa se presenta en ambientes diversos, sin embargo, en
varios de ellos se presenta un grado alto de informalidad entre los asistentes. A menudo
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hay expresiones y conversaciones casuales y bromas entre los trabajadores. No obstante
existen diferencias como el grado en que socializan o la manera en que lo llevan a cabo.
La diferencia más substancial entre las tres reuniones se refiere al empleo de los
materiales y por ende al contenido que reciben o revisan. Mientras los directivos ven las
películas, leen los libros y discuten los temas con los conceptos obtenidos de los
materiales, los otros niveles no realizan estas actividades y de acuerdo a esto no reciben la
misma noción del líder. Si bien la idea de que todos pueden ser un líder parece quedar clara
en cuanto a que el propósito de las reuniones es promover participación de todos sin
importar nivel jerárquico, aun así los entrevistados asociaban líder con jefe, identificándolo
como su líder debido a la formalización de la empresa no a cualidades que reconocieran en
él. Así al no poseer todos los conceptos y las imágenes del líder que la empresa busca ellos
lo traducen como una figura que le corresponde a quien posea poder. De esta forma
terminan construyendo la noción de líder haciendo referencia al ambiente real de su
trabajo, tomando líder como aquel de nivel jerárquico superior, o quien posee el poder de
manera formal.
Maestría en Liderazgo Desarrollador
La maestría se da a nivel divisional, es decir, incluye los estados de la península de
Yucatán. Esta maestría comenzó a impartirse en septiembre de 2006, se daba dos días cada
catorcena. Todo el personal laboral de CFE podía tomarla; sin embargo, si la persona no
contaba con licenciatura, la maestría iba a ser reconocida en calidad de diplomado. Dado
que es opcional no todo el personal la estaba cursando, aunque se hablaba de la apertura
de un segundo grupo, dentro de dos años.
La maestría empleaba el sistema de videoconferencia y en algunas sedes los
maestros estaban presentes. En la zona Mérida eran alrededor de 36 personas las que
119
asistían; entre ellas las del departamento comercial. Los asistentes a la maestría variaban;
se encontraba personal de todos los departamentos de la zona Mérida; asistía el
superintendente de zona (puesto más alto), los jefes de departamento, agentes comerciales,
jefes de oficina, supervisores, oficinistas y un par de personal de campo. Del departamento
comercial, hay representantes de todos los niveles del personal de confianza, asistían: el
jefe de departamento, dos agentes comerciales, cuatro supervisores y diez jefes de oficina.
Siendo así nueve personas las que no asistían a la maestría.
Descripción
La maestría se impartía en la sala de juntas de la zona Mérida, ésta cuenta con filas
formadas por mesas y sillas a modo de salón. La disposición está hecha de forma que se
presente un pasillo intermedio. La sala cuenta con una televisión en el lado derecho del
salón, y una pantalla a donde el proyector envía la imagen; la cámara se ubica en el lado
izquierdo de la habitación y sólo alcanza a transmitir la imagen de tres o cuatro personas;
el micrófono está en la mesa más cercana a la pantalla y las bocinas están repartidas en las
cuatro esquinas del cuarto.
Los alumnos acuden a la sala de juntas, se espera la transmisión y a partir de este
momento la clase se desarrolla de forma tradicional. El maestro asignado para la materia
comienza impartiendo la lección utilizando un Power Point como guía. En caso de ser
necesario pide opiniones o ejemplos, continúa la lección y finalmente pide un ejemplo
aplicativo del tema visto en la sesión a cada una de las zonas enlazadas. La clase termina
con preguntas para reflexionar sobre el tema y el liderazgo y finalmente presenta
respuestas sujetas a consideración.
El objetivo de la maestría es que el alumno comprenda la importancia de los valores
en la actividad del líder para poder dirigir a grupos humanos a eventos trascendentes. De
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acuerdo con este propósito están los temas que se refieren a ética, valores, virtudes,
empresa, trabajo en equipo y colaboradores; todos relacionados con el papel del líder. Cada
clase desarrolla un tema distinto de manera general, fundamentado en filosofía. Sin
embargo, al final de la sesión se relaciona el tema estudiado con el papel del líder. Esto se
lleva a cabo a través del planteamiento de preguntas que invitan a la reflexión, tales como:
“¿Por qué un líder debe saber esto?” “¿Cómo lo aplicaría un líder?”, “¿Qué es propio del
líder?”, todas con la misma idea de hacer reflexionar al trabajador y pensar en la respuesta,
misma que al final de la clase será dada por el instructor.
Por los temas y la manera en que se guía la clase, la base del curso es reflexionar
sobre lo que uno es o piensa de uno mismo, en busca de los valores que la empresa
enumera como necesarios para pertenecer a ella. Los temas están formulados de manera
que al hablar de empresa se piense en cómo ésta es parte de uno y cómo lo afecta o apoya.
Se puede observar referente a esta identidad empresa-trabajador cuando en algunas
ocasiones se usa “nosotros” como sinónimo de empresa por ejemplo: se habla de “¿Qué
empresa queremos?” “¿Qué tipo de gente necesitamos?” “¿Cómo podemos cambiar?”.
Finalmente, se entiende que el “necesitamos” se refiere a empresa en sí.
Por otra parte, también en el contenido del curso se puede observar que el rol de
líder es equiparado al de autoridad formal, es quien guía las acciones y toma las decisiones.
Así al hablar de él no se pierde la jerarquía, cada jefe de micro-negocio es el líder, a él se
deberán los errores del equipo o de trabajo, de él dependerá que el trabajo sea llevado a
cabo de manera adecuada. De este modo, la estructura de la organización no cambia. Las
responsabilidades y tomas de decisiones siguen en manos de las mismas personas, con la
diferencia de que ahora tratará de fomentar la participación en el proceso.
121
Aplicación de la Maestría en liderazgo desarrollador
La dinámica de la clase, como mencioné, es simple. El maestro dirige el tema y el
curso del programa, en momentos determinados él indica quién debe participar. El
problema es que debido a la naturaleza del curso, videoconferencia, y la cantidad de gente
que acude, la participación no es dinámica y a pesar de ser una clase de filosofía nunca se
llega a la discusión. La participación es complicada. Se realiza por zonas. Cuando el
maestro indica que lo enlacen con alguien y dirige las preguntas; es extraño que alguien
formule una pregunta de vuelta al profesor. En realidad, sólo se observa este fenómeno si
ya se cuenta con el enlace debido a haber respondido; así que la consulta se da de manera
simultánea. De hecho, en la zona Mérida era frecuente que la misma persona contestara las
preguntas dirigidas a esa aula.
Los libros utilizados como materiales adicionales, se emplean como apoyo para
reflexionar. En la mayoría de las ocasiones estos textos son casos de personas (creadas
literariamente) que realizan cambios relacionados con valores, virtudes, metas, ofreciendo
pasos o consejos para conseguir ser un líder. La idea es presentar el lado humano noble de
las personas quienes después de vivir de manera compleja, resuelven todo conflicto al
pensar detenidamente en los otros y en sí mismos. Son libros de fácil lectura, que por lo
general son leídos en el tiempo libre de los asistentes al curso, quienes recuerdan el tema
central de manera general, y practican una u otra receta para perder estrés o concentrarse.
Estas prácticas mencionadas se refieren al cuidado de la respiración, a ejercicios corporales
sencillos o simplemente tareas visuales como concentrar la mirada en ciertos puntos al
tomar decisiones o discutir con los compañeros.
Las tareas de la maestría, comprenden reflexiones por escrito al final de cada tema,
trabajos en equipo para presentar ideas, realización de hiperlibros, publicación de escritos,
y, finalmente, también en equipo presentaciones de proyectos aplicables a la empresa. En
122
las entrevistas varios trabajadores opinaron que hacer un hiperlibro (tarea de la maestría,
que consiste en el análisis de un libro y la entrega en formato digital) fomentaba el trabajo
en equipo y la discusión de los temas, sobre todo, aquello que causaba controversia en
clase pero que no se podía discutir de manera abierta, ya sea por la cantidad de personas o
por la dificultad de opinar en el momento.
Mientras se llevaba a cabo la exposición del tema por parte del maestro, los
trabajadores aprovechaban revisar sus correos oficiales, revisar papeles y, en el caso de los
del departamento de comercial, verificar cuentas; al mismo tiempo de tomar notas y
prestar un poco de atención. Esto se puede sustentar dado que en el momento en que el
instructor lanzaba una pregunta al aire o marcaba una tarea (reflexión) los asistentes se
apresuraban a anotarla y comentarla entre ellos. Durante el tema nadie se retiraba de la
sala, y de hacerlo eran las personas que tenían acceso a la salida de manera fácil.
Los recesos o pausas que se daban simulaban el movimiento de una oficina,
personas trabajando en sus laptops, llamadas telefónicas para verificar trabajo. Los
asistentes preguntaban dudas a sus compañeros o conseguían firmas o autorizaciones. La
dinámica se daba también con otros miembros de departamentos diferentes; en algunas
ocasiones la cantidad de papeles a firmar o a entregar a un compañero de otro
departamento era más urgente o más cuantioso que los del jefe directo.
Después de la maestría, se observaban reuniones o discusiones de trabajo; los
viernes se prolongaban más y se daban con más tranquilidad (un factor es que terminaban a
las 7 de la noche). Se discutía sobre lo que se debía tener listo para el fin de semana. Los
jueves estas pequeñas conversaciones se presentaban, pero de manera más impaciente;
debido a que la hora de salida era posterior a la del viernes, la gente hablaba mientras
guardaba su lap top o tratando de hacer avanzar a la persona que la detuviera.
123
Las ideas y el liderazgo en la maestría en Liderazgo Desarrollador
De igual forma que el SEI, esta estrategia está orientada a formar, el tipo de
trabajador que la empresa expresa en su misión y objetivos, y a fomentar el compromiso
con la empresa a través de un líder vinculado a la mejora de la organización.
En esta estrategia el líder es una figura que busca el bienestar, mejora y cambio de
la organización y logra este propósito a través de la dirección de los grupos humanos. Un
líder, para la maestría, es un ser humano que posee valores, capacidad de reflexión y
características carismáticas que permiten alcanzar metas y guiar a los trabajadores hacia
“eventos trascendentes” (es decir benéficos para la empresa).
El líder en la maestría es un ser que se construye; es una persona que elige valores
positivos, desarrolla una ética, aprende a comunicarse, desarrolla hábitos, controla
impulsos, asume compromisos y citando al programa “es dueño de sí”. De esta forma el
programa está construido a manera de pasos que comienzan con la introspección y
reflexión que guiarán al trabajador a ir escogiendo valores, hábitos, que lo formen como
líder, el que la empresa espera, un líder que guíe a la mejora a la organización cumpliendo
con los elementos que la organización requiere. La otra parte del curso, es la que se
presentan los elementos teóricos, se realiza el análisis de la ética, los valores y
características de la empresa en la que se trabaja, parte que terminará de dilucidar lo que se
requiere y hacia donde debe guiar sus esfuerzos el líder.
Apoyando la idea de construcción del líder, están los libros vistos en clase, todos
presentan pasos, rituales, consejos para ser un líder. Las tareas, realizadas hasta el
momento de la investigación, se referían a reflexiones sobre los temas y sobre la persona
misma, así el trabajador debía pensar en sus valores y cuales quiere poseer y cuáles no.
Reforzando así el argumento de esta actividad de pensar en cómo construirse como líder y
ubicar la relación con la empresa.
124
La maestría desde la percepción del trabajador
El principal comentario negativo para la maestría se refiere una vez más al factor
tiempo; las horas que se pasan en la maestría para el personal de confianza representan
horario de trabajo; trabajo que se tiene que cumplir o hacer para el día siguiente.
Un gran conflicto con los programas como la maestría, es que es una estrategia a
largo plazo, y es considerada como una forma de obtener un título. El problema del que se
habla al ser un proyecto de dos años es que dado que CFE es una institución vinculada al
gobierno, con los cambios de presidentes se da el cambio del director de CFE, por lo tanto
los programas pierden continuidad. Entre estos casos se encuentran programas como
Visión 2000 (mencionado varias veces durante el proceso de entrevistas por personas con
cierta antigüedad en la empresa), que consistía en congresos, pláticas y actividades extra
laborales que incluían a la familia. Al parecer fue un programa bien aceptado que concluía
con un viaje a Francia a una serie de cursos, sin embargo no pudo ser completado.
Programas antecesores a éste han tenido finales parecidos, mismos que mantienen al
personal a la expectativa. Aun así varias personas de las que no cursan la maestría
comentan inscribirse en el segundo grupo, que comenzaría al finalizar el primero.
La maestría, como estrategia, también es percibida por el personal laboral como una
manera de reforzar los temas de los cursos de desarrollo personal que la organización
imparte, de acuerdo a sus palabras, presenta las ideas vistas durante años en los diversos
cursos, programados de manera periódica.
En general, los aspectos positivos se refieren a la oportunidad de cursar una
maestría, la cual no se daría en el exterior ya que la empresa tiene una carga de trabajo
pesada, por lo tanto, los empleados expresaron lo complicado que es acudir a una escuela o
cursar un posgrado fuera de la empresa. Es una ventaja que la institución se encargue de de
adecuar el horario y conseguir el posgrado.
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El pago de la maestría por la empresa es otro factor altamente mencionado. Esta
estrategia es descrita como una oportunidad de aprender y aumentar su bagaje de
conocimiento. Sin embargo, se ve el patrón de desconfianza o disgusto ante el contenido.
De hecho, pocos comentarios defendieron o aprobaron el contenido de la maestría, el cual
sólo era desplazado en la lista de los problemas que la maestría posee al recordar que el
conflicto más grande en cuanto a esta estrategia es que emplea como canal la
videoconferencia. Este punto habla de cómo no son totalmente aceptadas estas
herramientas para impartir educación. Los trabajadores hablaron de la necesidad de
sostener comunicación directa con el profesor, lo que les daría mayor confianza para
participar de manera espontánea.
En este punto es necesario presentar la opinión de los trabajadores que cursan la
maestría para poder contextualizar la percepción de esta estrategia.
A continuación presento un par de cuadros sistemáticos de las opiniones acerca de
la maestría, el primer cuadro presenta los argumentos positivos de los asistentes hacia la
maestría y el segundo contendrá las opiniones negativas. Ambos estarán clasificados en
tres categorías, contenido de la maestría, aplicación y motivación (razones por las cuales
cursarla).
Opiniones positivas Contenido "El tema es interesante me gusta leerlos por mi cuenta…"
"Sirve para la reflexión…" "El tema de líder se aplica para casi todas las empresas…" "Lo importante radica en conocer sobre liderazgo y equipo de trabajo…" "El tema de liderazgo abarca parte importante del proceso como la toma de decisiones" "Complementan la política de calidad que tenemos, que es la mejora constante del personal" "… se apega a nuestras políticas y objetivos de la empresa"
Aplicación
"El realizar hiperlibros sirve para aprender sobre valores y aplicarlos en nuestra vida diaria" "Fomenta el trabajo en equipo por que marcan tareas y proyectos…"
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Motivación
"Quería tomar una maestría" (comentario presenta 4 veces) "Es algo positivo ponernos a estudiar después de muchos años de trabajar aquí" "…puedo verlo como un beneficio para mí como persona, convirtiéndose en mutuo para con la empresa" "Lo interesante es plantear sobre valores y actitudes por que a la empresa se le olvida, solo ve números y estos son muy fríos…dan una idea falsa"
El segundo cuadro presenta una categoría más que se refiere al desarrollo de la
maestría (incluye cómo se da y el soporte). La cuarta categoría no aparece en el primer
cuadro dado que no hubo comentarios positivos al respecto, pero si fueron los más
frecuentes en la crítica a esta estrategia.
Opiniones negativas
Contenido "Sólo es un refuerzo de los cursos" "El contenido académico es muy pobre, la forma en que se ha impartido es deficiente"
Aplicación "La clase no tiene un sentido, u orden de los temas" "No se lleva un orden no puedes estudiar con el temario"
"Sirve para reflexionara pero resulta difícil llevar a cabo todas las ideas… depende más de terceros factores que de ti mismo" "Se aplica sólo lo que depende de ti" "Se tratan de llevar a cabo … pero a veces con el intento de cambios la gente se pregunta quién es uno para tener que escucharlo"
"Ocupa mucho tiempo…” "Se han abandonado otros proyectos semejantes"
Desarrollo "El sistema por el que se lleva no funciona" "La maestría no pierde tiempo en cotorreos a veces hacen preguntas mínimas que nos desvían del tema" "Son cuatro horas seguidas de sólo escuchar"" "Falta más práctica es muy teórica" "Debería ser más dinámica a que una persona esté hable y hable todo el lapso de horas" "Después de la tercera hora todo el mundo ya está en otra cosa" "Siendo videoconferencia se pierde el hilo de la secuencia" "Por videoconferencia no hay manera de que te vincules con el tema"
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El principal problema de discusión por parte de los trabajadores es el formato de la
estrategia, sienten que el soporte dificulta que el mensaje llegue a los asistentes a la
maestría; sin embargo sí mencionan que el tema resulta interesante e importante; es en este
momento en el que incluso reconocen la relación de la maestría con otras estrategias de
comunicación como los cursos.
De igual forma en las entrevistas varios de los asistentes a la maestría mencionaron
que aplicaban lo que estaba dentro de sus posibilidades, reconociendo que existían factores
ajenos a ellos mismos que podían facilitar o complicar la aplicación de las ideas
presentadas en el transcurso de las clases. Esto nos refiere al tema de esta tesis, la relación
comunicación estratégica con su contexto de aplicación, tema que se desarrollará en el
siguiente capítulo.
Cursos de desarrollo personal Descripción
La tercera estrategia a estudiar dentro del departamento comercial de CFE son los
cursos de desarrollo humano. Los cursos son cíclicos y establecidos año con año; la
presentación de los cursos requeridos se observa de manera formal entre el programa de
cursos técnicos y capacitación. Esta batería de cursos es aprobada divisionalmente y debe
contar con cursos de recursos humanos y capacitación del trabajo. Los cursos de recursos
humanos son necesarios en el programa que se presenta a nivel divisional, sin embargo
algunos pueden ser propuestos o solicitados por el personal. Este proceso, según los
elaboradores de este programa de capacitación, propicia una amplia solicitud de este tipo
de cursos por los trabajadores. Los cursos son elegidos por el personal del departamento
quienes deciden que estudiar cada año (pueden ser de desarrollo humano, capacitación o
desarrollo físico), después de la elección se procede a la búsqueda de los instructores.
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La búsqueda de instructores corre a cargo del departamento de capacitación;
finalmente en su mayoría los cursos son presentados por compañías externas a CFE que se
dedican a dar clases de recursos humanos, entre sus maestros se encuentran
administradores y psicólogos.
Los temas más recurrentes al impartirse son autoestima, trabajo en equipo, calidad,
antiestrés y liderazgo. De acuerdo a los trabajadores siempre tienen continuidad y relación
con los cursos tomados con anterioridad.
Aplicación de los Cursos de recursos humanos
La manera en que se desarrollan los cursos en bastante formal, cada departamento
sabe cuántos cursos debe programar y tomar al año. Por lo tanto, los programa con
anticipación y convoca a los trabajadores que lo deben tomar en determinado horario y en
determinado día.
Normalmente los cursos se imparten por niveles; pueden juntarse varios niveles de
diferentes zonas. A diferencia de las reuniones, éstos se toman entre compañeros del
mismo nivel jerárquico, personal con puestos semejantes de diferente o del mismo
departamento que en ocasiones debido a la estructura no pertenecen a la misma oficina o
grupo de reunión común. Otra forma de organización se refiere a clasificar a los asistentes
por departamento, pero esta manera se da de manera más común cuando los cursos
responden a necesidades específicas para el proceso de trabajo del área o departamento.
Por lo tanto, en el caso de los cursos de recursos humanos es más común tomarlos con
compañeros del mismo nivel.
La clase sigue un orden. Se comienza por la presentación del instructor seguida de
la explicación del tema de la sesión o sesiones y se prosigue con el planteamiento de los
objetivos del curso. A continuación se presentan, por medio de diapositivas y con ayuda de
129
fotocopias personales, una serie de conceptos ligados al tema y se analizan uno por uno.
Con cada concepto se presenta la posibilidad de que los asistentes al curso planteen sus
ideas, que expliquen, antes de la presentación de las definiciones, a lo que se refiere el
término. Esta dinámica se da de manera de profesor que pregunta, alumnos que participan.
Uno propone una posible definición y los demás pueden diferir o complementarla hasta
que llegan al punto o a la idea que el instructor buscaba, momento en el que el introduce el
término como lo definió. Posteriormente a la explicación del término se trabaja con ella, ya
sea contestando cuestionarios o con una actividad relacionada.
Las actividades son dinámicas, en ocasiones destinadas a relajar el ambiente o
simplemente a romper el hielo, en otras ocasiones son maneras prácticas de representar una
idea o de hacerla más tangible. Un ejemplo es la actividad en la cual se le pedía a un
trabajador pasar al frente y sentarse en una silla con una mesa que simulaba un presídium
para después invitar a los compañeros a enfrentar al sujeto frente a frente. Estos debían
comunicarle al voluntario lo que no les agradaba de él y lo que debía cambiar; podían
incluir desde aspectos de trabajo hasta cuestiones físicas, por ejemplo aspectos de arreglo,
de vestir, de hablar o dirigirse a sus compañeros de trabajo, maneras de realizar ciertas
acciones, etcétera. La participación en esta actividad era obligatoria y en determinado
momento le tenía que tocar a todos el turno de ser juzgado. La idea era permitir expresar tu
opinión en un ambiente de confianza y seguridad; descubriendo la mejor forma de
comunicar diferencias de opinión.
Existe otro tipo de actividades tales como dibujar, o utilizar alguna forma plástica
para representar algo y posteriormente ser analizado por el instructor. También se dan
actividades que requieren de levantarse, competir o simular escenas de oficina. Todas
tratan de estimular la participación y propiciar dinamismo.
130
La participación en los cursos se da de manera más cooperativa, que en la maestría,
todos se sienten en confianza y se relacionan con el instructor. Sin embargo, en los
momentos que nadie comenta, el grupo espera que la persona de nivel jerárquico más alto,
o la que posea mayor experiencia o tiempo en la empresa, opine primero, a tal grado que
los instructores apoyan esta presión, dirigiéndose al jefe o a la persona con la que tuvo
contacto al acordar el desarrollo del curso.
Al igual que en las reuniones, los cursos son tomados como espacios de
socialización; se da lugar a las bromas y chistes privados, a veces excluyendo al instructor;
se da la confianza para interrumpir y contestar celulares. A menudo en la conversación de
oficina se cuentan anécdotas de sucesos que tuvieron lugar en los cursos, son temas de
conversación frecuentes, perciben los cursos como un momento de des-estrés, más que
como momento de educación. Sin embargo, en los recesos del transcurso del curso se
emplea el tiempo para hablar de trabajo o conflictos en sus oficinas.
Las ideas y liderazgo en los cursos
Los cursos de desarrollo humano a diferencia de las otras dos estrategias de
comunicación varían mucho en cuanto a contenido. Así como se toman cursos sobre
computadoras o procesos de trabajo se llevan pláticas de autoestima, auto-concepto,
relaciones familiares o sobre temas relacionados con las otras dos estrategias como
liderazgo, trabajo en equipo o calidad. Sin embargo, también se observan las cualidades de
orientación, formación y compromiso. Estos cursos agregan un tinte distinto al líder. El
líder se ve desde la perspectiva situacional. Así mismo, está presente el concepto de líder
participativo. El líder es quien posea los conocimientos o habilidades para determinada
tarea y éste no dirige o guía, sino desempeña el papel de coordinador, su tarea es integrar
las ideas de cada miembro y hacerlos sentir como iguales a él, por lo que el rol de líder
131
puede cambiar de persona a persona en una misma tarea, dependiendo de la actividad a
realizar. Tal vez este concepto y las ideas manejadas en esta estrategia son las que más se
relacionan con la definición de líder que la empresa proclama; sin embargo, es la más
rechazada por los trabajadores. “Es difícil hablar de un líder en cada tarea si el único que
conoce la relación de todas las tareas y el producto final de nuestro trabajo es el que se
encuentra en lo más alto…”. Esta percepción de la división del trabajo que sólo les asigna
una función sin permitirles conocer las demás funciones señala la dificultad de percibirse
como el líder de la tarea final, misma que desanima a la adopción de “todos somos
líderes”, al menos dentro del contexto organizacional.
Los cursos desde la percepción del trabajador
El uso de los cursos como comunicación estratégica, es diverso. La opinión general
dice que invitan a la reflexión y que la aplicación es personal; aunque en diversos
momentos las personas o compañeros de trabajo, pueden impedir la aplicación de alguna
idea al no participar en la implementación del curso o no desarrollar las tareas.
El primer uso que le dan se refiere a la mejora de las relaciones personales, entre
los trabajadores y quienes asisten a los cursos. La idea de éstos, acorde a lo sugerido, es
aprender sobre la persona mientras que conoce a sus compañeros, y se relaciona con ellos.
Así un entrevistado refería que “los cursos ayudan a mejorar relaciones de trabajo, sobre
todo cuando hay tanto personal, es bueno conocerse mejor a uno mismo y al otro al mismo
tiempo…”. Así mismo, son espacios utilizados, para relacionarse, comentar y hablar de
problemas de trabajo, así como de la vida personal y de los efectos de la empresa en ella.
Los trabajadores enunciaban este punto al mencionar que los cursos “Permiten realizar
cambios en tu trato, en tu persona y en las relaciones”. “Sirven para convivir y ver a tus
compañeros desde otra perspectiva, en ellos hemos podido discutir nuestros puntos de vista
132
sin causar conflictos entre nosotros, esto en la oficina no se puede, el cansancio de trabajo
te hace verlo todo más personal”.
También refiriéndose a las relaciones interpersonales, ubican el trabajo en equipo
como un punto que los cursos permiten trabajar de manera indirecta. “Son otra parte de
ayuda para el equipo de trabajo, para tratar con los compañeros, para ser líderes”. “Los
cursos fomentan el trabajo en equipo al hacer tareas y aunque son simples en el curso,
luego lo aplicas sin querer en el proceso, automáticamente preguntas ¿ideas? En lugar de
decidir sólo que hacer…”.
Otro punto muy importante es la comunicación. Los trabajadores al hablar de la
mejora de las relaciones interpersonales dicen que al convivir aprender a comunicarse de
manera directa. De esta forma, hablan de un proceso de comunicación abierta, basada en la
confianza, misma que les permite exponer problemas, dudas de trabajo o realizar preguntas
delicadas más adelante. Es decir trasponen las nuevas maneras de relacionarse en las aulas
de curso a la oficina. Un ejemplo es el comentario de un interlocutor en una plática: “Los
cursos me hacen pensar sobre lo que debo decir, si lo pienso lo digo y trato de afrontar mis
ideas a las de mi jefe y dirigirme a él con mayor seguridad ¿por qué no decirlo?” También,
de acuerdo a las entrevistas, los trabajadores explican que las discusiones sobre los
diversos temas, estrés, problemas familiares, autoestima, virtudes, defectos, ayudan a
facilitar las relaciones y a la comprensión de unos con otros, ayudándolos a saber cómo
comunicarse en las reuniones.
Una diferencia que los trabajadores encuentran de esta estrategia con las otras,
obedece a la posibilidad de convivir con gente fuera del departamento; por lo que
representan la oportunidad de conocer a otros compañeros. También son espacios que dan
lugar a la comunicación informal, permitiendo fomentar relaciones un poco más
personales. Un conflicto que representa este tipo de división de los asistentes a los cursos
133
corresponde a que si bien participan con otros departamentos, lo hacen al mismo nivel y
en realidad las operaciones de trabajo requieren de contactos con gente de nivel superior; al
menos los niveles por debajo de jefes de departamentos.
Además de las relaciones interpersonales los trabajadores vislumbran otra cualidad
en los cursos, la misión y los objetivos de la organización. Los cursos están bien
estructurados acorde a los objetivos y misión de la empresa, así como a la visión de
percibir a un trabajador como recurso indispensable de la organización. De esta manera
consiguen el proceso de identificación trabajador-empresa: “Los cursos obedecen a
nuestros propósitos como organización, conjugan varias cosas, el desarrollo del personal
tanto emocional como intelectualmente, la mejora de la empresa y por supuesto la mejora
del proceso de trabajo”.
En cuanto a las ideas se identifica la percepción de los conceptos. Los trabajadores
comentan: “… son cosas que uno sabe pero hasta que no lo oye no lo toma en cuenta… se
deben tratar de aplicar en la medida que se pueda” (acerca de los conceptos de los cursos).
“La mayoría son cosas que puedes manejar a nivel personal, en cuanto a valores, ética
etcétera pero aun cambiándolos en tu persona esto o significa que vas a cambiar a la gente
o a la empresa”. Así, de acuerdo a estos testimonios, se puede identificar la noción de que
implican cambios personales y que existe la posibilidad de optar por cualidades benéficas
para la empresa, sin embargo se hace notar que se piensa en limitantes para su aplicación.
Referente a esta aplicación, también se configuran opiniones positivas, a diferencia
de las otras estrategias los cursos son más aceptados por su formato y por su antigüedad
aun a pesar de la repetición de los temas, por ejemplo escuche varias frases como la
siguiente: “La constancia te hace aprender”.
Otro punto de importancia, para la realización del trabajo presente, se refiere al
reconocimiento de las relaciones de trabajo y de la comunicación como factores que
134
afectan un “ambiente de trabajo”. “Los cursos renuevan el ambiente de trabajo”. “Permiten
trabajar más a gusto, más relajados o con nuevas ideas para aplicar… es emocionante ver
como todos analizan que están haciendo ellos o lo demás…”.
Sin embargo, no todo lo relacionado con los cursos es positivo, lo que se identifica
como limitaciones es la posibilidad de llevar a cabo lo visto en las aulas.
La información más representativa obtenida de las limitaciones que los trabajadores
enuncian, se refiere a la acción de tomar en cuenta factores ajenos a la propia persona para
dar lugar a la aplicación de las ideas o métodos aprehendidos durante la aplicación de los
cursos. Entre estos factores de manera natural presentan a la estructura, al hablar de niveles
o de relaciones de jefes-subordinados que afectan o permiten la implementación de
cambios. De igual forma hablan de comunicaciones más fluidas después de los cursos pero
con otras personas externas de la oficina; la comunicación en la propia área de trabajo
dependerá de la aplicación de lo estudiado en la clase. Otro tipo de comentarios
importantes serían que es necesario tomar los cursos con personal del mismo nivel, ya que
algunas actividades como la de decir virtudes y defectos, podrían causar ciertos roces en la
oficina, debido al formato en que se realiza. Sin embargo, aplicando esta dinámica en el
contexto de la oficina bajo ciertas normas de educación, el resultado es positivo. Esto se ve
en diversos enunciados: “No puedes llevar todo a cabo, a veces requieren romper
paradigmas lejos de tu alcance”. “Hay cosas que a veces uno no puede hacer o aplicar
como quisiera”. “Hay muchos factores diferentes en la organización, hay doce personas
diferentes y todas piensan diferente… como aplicar un modelo”. “Se tiene que adaptar las
ideas a la oficina… tomar lo que pueda funcionar, por ejemplo un estilo de liderazgo…”.
“Te enseñan a ver el lado humano pero a veces necesitas olvidarlo para dar resultados a
como dé lugar”.
135
Otra crítica es la aplicación. Si bien se olvidan del método (a diferencia de la
maestría y la reunión) y de los contenidos, el factor tiempo vuelve a aparecer. Esta vez de
manera inversa no es que se desperdicie tiempo, sino se requiere más de acuerdo a los
trabajadores: “Son buenos cursos, pero no duran… ¿Cómo alcanzar a ver todo el tema?”.
Tres estrategias de comunicación, una comparación
Las tres estrategias de comunicación estudiadas en este capítulo corresponden a la
comunicación interna estratégica de la organización. Sería importante mencionar que son
herramientas orientadas a cumplir con la misión y visión de la empresa. La misión se
resume en hablar de una organización más humana orientada al desarrollo del capital
intelectual del trabajador con la finalidad de aumentar la calidad.
La empresa ha encontrado por medio de estas estrategias de desarrollo personal la
manera de que el trabajador interiorice la idea de pertenencia a la empresa, siendo las tres
estrategias formas directas de transmitir mensajes destinados a valores, normas y actitudes
reconocidas por la organización.
Las tres estrategias difieren en su alcance y en su aceptación. De igual forma, la
relación entre los emisores y receptores se presenta de manera diferente. La estrategia con
más desventajas en este tipo de relación se refiere a la maestría en liderazgo desarrollador,
dado que al ser parte de un formato de educación a distancia el vínculo creado entre el
asistente y el profesor es más débil, haciendo que la comunicación sea menos directa y el
mensaje llegue con menor claridad.
Los cursos logran establecer un vínculo de identificación más estrecho al poder ser
propuestos por los mismos trabajadores. Vroom (1964) decía que parte del atractivo de la
capacitación para el empleado va en directa relación con las expectativas que él tiene
respecto a sus intereses. Enunciado que se demuestra en el caso de los cursos los cuales
136
llegan a ser percibidos como parte del trabajo. Claro que hay que explicar que también es
la estrategia que goza con mayor antigüedad y recibir cursos año con año ha facilitado su
aceptación y adecuación como forma complementaria del empleo.
Retomando la aceptación de las estrategias es claro ver que la naturaleza y
construcción de ellas afectan en su adopción. El SEI, como expliqué en su apartado, posee
un formato que requiere varias horas para su aplicación lo que dificulta su inmersión en la
oficinas que ejercen sus tareas en el campo o con relación directa de clientes; sin embargo
al hacerse en horario de oficina se entienden como parte del trabajo y del día; a diferencia
de la maestría que viene quedando en una categoría extra laboral. Esta estrategia también
pierde grado de aceptación debido al medio que utiliza para transmitir su mensaje. La
educación a distancia sigue siendo una herramienta difícilmente aceptada debido a la
dificultad de ser trabajada con resultados exitosos.
Estrategias de comunicación Aceptación
Relaciones con dinámica del
trabajo
Tipo de comunicación
Mensaje
Sistema Empresa
Inteligente
Aceptación varia, ayuda que esté inmersa en el
proceso del día
Dependiente. Se realiza en horas
de oficina
Interpersonal, horizontal
Ideas de liderazgo. Valores, actitudes, normas y
herramientas para
desarrollo personal.
Maestría en Liderazgo
desarrollador
menor aceptación (se percibe como
extra/fuera del horario) poca
relación con el trabajo
Independiente. Opcional en
horario fuera de oficina
Mediada (soporte)
Horizontal y vertical
Cursos de recursos humanos
De las tres tiene mayor aceptación, tiene más tiempo
en aplicación.
Independiente. Se destinan horas y días especiales.
Interpersonal, horizontal y ascendente, descendente
137
A modo de profundizar en estas diferencias se presenta a continuación un cuadro
comparativo de las tres estrategias que permita ejemplificar las características de estas
estrategias.
El tipo de comunicación empleado en las tres estrategias trata de ser lo más directo
posible, fomentando la participación e integración del asistente a la actividad. Una vez más
la comunicación interpersonal es altamente valorada cuando tiene la función de reproducir
momentos de interacción en la dinámica laboral de cada jornada de trabajo. Lo importante
es crear relaciones que permitan fluir la información con seguridad y confianza, facilitando
el trabajo. Sin embargo, hay que aclarar una vez más que si bien en las aulas de los cursos
la comunicación fluye y la relación maestro alumnos se estrecha, la maestría no lo
consigue, probablemente porque es muy “teórica”.
La comunicación en el S.E.I. tiene un resultado muy interesante, respecto al tipo de
comunicación. Entre los dos niveles jerárquicos más altos ésta se vuelve horizontal, (lo
cual no es común en la organización) permitiendo que los mensajes olvidándose de
jerarquías. Este fenómeno no se da en la maestría, debido a que la interacción de la
comunicación interpersonal no se presenta, al menos durante el tiempo de clase. Los cursos
sí logran desarrollar la comunicación interpersonal participativa, logrando diluir la
presencia de un controlador de información (como el profesor en la maestría) por un
compañero más (facilitador) lo que permite nuevamente la presencia de comunicación
horizontal, la cual no se da frecuentemente en el proceso de trabajo.
En cuanto al contenido, la línea de las tres es la misma, razón por la cual se
fortalece el mensaje. Si bien estrategia es el arte de trazar, proyectar o dirigir un asunto u
operaciones, las estrategias de comunicación que se utilizan en él promueven una postura
de cambio de pensamiento y actitud de los trabajadores, que como estudiaremos más
adelante dependen de más factores que de la explicación exitosa de las ideas; es decir,
138
dependen de un proceso de planeación de las estrategias más que de un diseño de éstas
aisladas del contexto.
El principal problema de las tres estrategias es el problema que se ha tenido para
transmitir el mensaje de liderazgo, como concepto. Dos de ellas lo plantean de igual forma
y los cursos sólo tratan de complementar esta noción de liderazgo, es claro que debido a la
percepción de los trabajadores de su propio trabajo estas ideas no aplican.
Los trabajadores perciben sus funciones dadas por la norma, lo que dificulta
ponerlos a pensar que pueden hacer más funciones sin causar conflictos con sus superiores.
Así mismo no logran ver a todos como líderes. Identifican cualidades propias de un líder
que no identifican en ellos, como hablar mucho, lo cual les dificulta percibir a todos como
líder.
De igual forma, ésta la falta de poder y de conocimiento del producto final del
trabajo; si se sabe que el trabajo de uno afecta al otro en ocasiones se desconoce cómo.
Estas limitaciones son percibidas por el personal laboral quien no ve al líder como
cualquiera, sino busca identificar a un líder en su jefe inmediato. Sin embargo, si el jefe no
fomenta participación, ni pide sugerencias no es asemejado al papel de líder por no poseer
los valores, hábitos y capacidades promovidas a través de las estrategias de comunicación.
139
CAPITULO 5 LA RELACIÓN CLIMA ORGANIZACIONAL
COMUNICACIÓN ESTRATEGICA. CONCLUSIONES
A través de estas páginas se han ido desarrollando los conceptos base de este
estudio. Se han analizado las estrategias comunicativas y el clima organizacional como el
contexto de la comunicación y de la aplicación de las estrategias de comunicación interna.
La idea central ha sido construir a la organización desde el flujo de la comunicación. Bajo
esta perspectiva, la comunicación organizacional debe ser visualizada como el conjunto
total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, como el
medio de interacción de los trabajadores y como la manera de organizar las actividades de
una empresa. Sin embargo, esta comunicación al interior de la organización no se da
aislada, responde al contexto, representado por el clima organizacional.
Ahora, si la comunicación organizacional es esencial para la integración de las
funciones administrativas, lo es también en la selección, evaluación y capacitación de
quienes desempeñen sus funciones dentro de esta estructura. Es en este momento cuando
hablo de la relación del ambiente con la comunicación.
La comunicación organizacional, puede dividirse en comunicación interna y
externa. Es la primera la que hemos estado analizando ya que en este rubro se localizan las
estrategias de comunicación. La comunicación interna es el conjunto de actividades
efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas
relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de
comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su
trabajo al logro de los objetivos organizacionales. De esta forma aquí se localizan las tres
estrategias comunicativas estudiadas: La maestría en Liderazgo Desarrollador, El Sistema
Empresa Inteligente y los Cursos de Relaciones Humanas.
140
Dicho lo anterior procederé a discutir la relación clima organizacional –
comunicación estratégica en el Departamento Comercial de la CFE. Para ello, analizaré
que ideas de las estrategias son rechazadas y que ideas son aceptadas en cada estrategia y
cómo el clima a través de sus distintas dimensiones incide en que estas ideas se adopten o
no.
Sin embargo, antes de comenzar a exponer la manera en que el clima permite o no
la aplicación de los conceptos propios de la comunicación estratégica, me veo en la
necesidad de recordar de manera breve las ideas centrales que guía el contenido de los
cursos, la maestría y las reuniones.
La idea de líder en las tres estrategias
Las ideas centrales se dirigen a hacerles saber a los trabajadores que pueden opinar,
que tienen la capacidad de hacerlo y que la empresa espera que tomen decisiones, se
involucren y participen en el trabajo. El trabajo que se espera del personal laboral debe ser
participativo y realizado en equipos. Los trabajadores deben percibirse como el equipo de
CFE, identificarse con la organización y desarrollarse como parte de ella reconociéndose
como sus “colaboradores”.
Estas ideas moldean el contenido, que tiene como piedra angular el concepto de
liderazgo. Se les dice a los empleados que todos pueden ser líderes. Equiparan el ser líder
con la posibilidad de tomar decisiones, de participar en el proceso de trabajo, de ayudar, de
mejorar en las actividades diarias; en fin la idea es comprometerse y mejorar el trabajo
propio y el de los colaboradores.
Así mismo, se entiende liderazgo como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. La definición que se maneja
tiene tres ejes principales. Primero está la concepción de los colaboradores, se requiere de
141
un grupo que reconozca las características de un líder y esté dispuesto a ser dirigido a
través de las actividades del trabajo. La segunda idea, tal vez no tan explícita, es que el
líder puede ser cualquier miembro del equipo, así cada empleado puede jugar el rol de líder
de acuerdo a las capacidades que se requieran y según la situación que se presente; esto
refuerza la idea de que todos pueden ser líderes, es sólo cuestión de esperar el momento
adecuado. Finalmente, la presencia de un líder en un determinado instante requiere de un
conjunto de valores que le permiten contar con la aceptación de los colaboradores.
Las ideas rechazadas de SEI y su relación con clima organizacional
La principal idea rechazada por los trabajadores del Departamento Comercial de
CFE, es la central de las tres estrategias comunicativas: La idea de todos somos líderes. La
aplicación del SEI no logra llevar a los trabajadores a la construcción de cualquier
trabajador como líder, lo que implica que la idea del liderazgo no se aplique en su
totalidad, al menos en el formato en que es concebida y enseñada en la estrategia. Así los
trabajadores reconocen y exigen características de líder a los jefes directos en la actividad
diaria, sin embargo, terminan percibiendo al nivel jerárquico más alto del departamento
como líder. Esto trae consigo la espera de que actúe de la mejor manera y tome las
decisiones más acertadas para la solución de problemas o el desarrollo del trabajo.
Igualmente, hay otras ideas periféricas estudiadas dentro de SEI que tampoco
consiguen ser aceptadas por los empleados. Estas son:
• La construcción del empleado como colaborador;
• El sentimiento de ser un trabajador con el poder o la posibilidad de convertirse en
un solucionador de problemas autónomo;
• El sentirse parte del capital intelectual, en tanto el trabajador añada al proceso de
trabajo ahorrando el tiempo y el dinero de la empresa;
142
• La concepción de un líder que consigue conciliar la vida personal y el trabajo
• La construcción del mismo concepto de líder.
La estructura como limitante en la adopción de las ideas de SEI
El primer elemento del clima organizacional que influye en la aplicación y en la
adopción de esta estrategia, corresponde a la percepción de la estructura vertical. La cual se
traduce en reuniones verticales formadas por niveles inmediatos. Lo que a su vez se refleja
en poca integración de niveles que impide la concepción de “todos somos líderes”, y
termina permitiendo que el jefe usual adopte el papel del líder. Esta característica se
presenta en los tres niveles en los que se dan las reuniones de SEI.
La construcción del trabajador como colaborador no se logra conseguir en los
niveles más bajos de la jerarquía. En la mayoría de los casos, esto se debe a que al no
conocer todo el proceso de trabajo y el valor de su trabajo en el producto final los
trabajadores se perciben como empleados con acciones limitadas y no como parte de un
proceso mayor: proporcionar energía eléctrica.
Otra de las ideas cuya aceptación es limitada por la estructura de facto y por la
percepción de ésta por los empleados, es el sentimiento de ser un trabajador con el poder o
la posibilidad de convertirse en un solucionador de problemas autónomo. Esta idea es
rechazada debido a que todos perciben sus posibilidades de actuar como limitados por la
normatividad y alta formalización de sus puestos. Para los trabajadores no es posible
concebir la toma de decisiones como autónoma o personal. En los niveles inferiores se ve
más clara la idea de que la toma de decisiones no pertenece al trabajador. Esto también
impide que se pueda pensar en un líder a cualquier nivel y que proponga cambios y
soluciones.
143
Una más de las ideas rechazadas, se refiere a la concepción de un líder que
consigue conciliar la vida personal y el trabajo. Esta idea es difícil de ser aceptada por la
mayoría, dado que en la realidad los trabajadores de confianza cuentan con poco tiempo
para estar con la familia y están consientes de ello. De acuerdo a esto afirman que es
importante balancear la vida personal y el trabajo pero resulta muy difícil de conseguir.
Esto se debe al tiempo que el empleado tiene que dedicar a su trabajo tal y como lo
demanda la empresa. De esta manera surge la contradicción entre la idea planteada en la
estrategia y la posibilidad de aplicación de acuerdo al trabajo del empleado.
Otro de los elementos más claros que influye en la aceptación de las estrategias se
refiere a la dinámica del trabajo o las formas de trabajar. Según se conciban las tareas y se
esté acostumbrado a realizarlas se sentirá el efecto de las estrategias de comunicación en la
labor. Por ejemplo, las áreas que establezcan contacto directo con los clientes perciben
como fuera de sus tareas las reuniones de SEI, por lo tanto, la disposición a prestar
atención o a aprender estas nociones es ausente. La diferencia se observa con los
trabajadores que están acostumbrados a tener largas reuniones y a interactuar en espacios
determinados o trabajar fuera del horario. Ellos integran de manera más sencilla el Sistema
Empresa Inteligente, ya que no implica trasformar sus costumbres, organización del trabajo
u horarios. En sí, la misma percepción del trabajo afecta la aplicación y aceptación de
ideas, dado que mientras los niveles más altos ven como tarea tener reuniones, los niveles
inferiores sólo las tienen de manera informal para repartir trabajo o de manera
interpersonal para pasar su reporte de actividades.
Las estrategias con ideas nuevas que modifican la forma de trabajar y ampliaban
horas de oficina, fueron vistas por los miembros más antiguos como rechazo a estrategias
de administraciones pasadas. O incluso algunas son vistas como refuerzo o segundo intento
de estrategias que ya se aplicaron, comparándolas y poniéndolas en desventaja: “Esas sí
144
eran estrategias, se pensaban, se estructuraban para tu beneficio, no como estos
intentos…”. Esto se debe a que los trabajadores se sienten cómodos con la forma en que se
estructuran las relaciones jerárquicas en el Departamento Comercial. Los trabajadores que
apoyan la manera de llevar a cabo el trabajo dicen que: “Siempre tiene que haber una
cabeza, no se puede dirigir todos en equipo; el jefe obligatoriamente es el líder, por algo es
el jefe”.
Finalmente, la construcción del mismo concepto de líder se debe a la forma en que
se aplica la estrategia por niveles. Así, los niveles altos que sí han leído, discutido y visto
las películas, expresan el mismo concepto de líder que el SEI plantea. Al contrario, los
niveles que carecen de los recursos o el tiempo para realizar actividades como ver las
películas y leer los libros, han llegado a la construcción del líder como sinónimo de jefe
carismático.
Las relaciones interpersonales como limitantes en la adopción de las ideas de SEI
Las relaciones interpersonales también intervienen en la aceptación del SEI. En
reuniones de niveles altos la comunicación directa y fluida permite que se dé una
discusión pertinente de los temas; sin embargo en niveles donde se mezcla personal
sindicalizado (que realiza trabajo de campo) y de confianza estas reuniones resultan
tediosas para parte del personal, lo que dificulta la adopción de las ideas.
Un impedimento más de la estrategia se presenta como resultado de conflictos
personales lo que limita la discusión de los temas. Esta limitación se da ya sea porque
dependiendo de la persona muestran desagrado a su opinión, o porque simplemente el que
tenga conflicto con alguien se limita a guardar silencio y no opinar.
Estos conflictos personales y las marcadas jerarquías, que en algunas oficinas los
jefes reafirman, impiden que se dé una construcción del empleado como colaborador. En
145
los departamentos con malas relaciones interpersonales la gente no se percibe como equipo
y se ven como empleados con actividades individuales a realizar y no como colaboradores
trabajando en conjunto.
De igual forma, las relaciones de poder y la limitación en la toma de decisiones
impiden crear el sentimiento de ser un trabajador con el poder o la posibilidad de
convertirse en un solucionador de problemas autónomo, dado que los trabajadores se
enfocan en la necesidad de consultar o solicitar permiso para llevar a cabo acciones o
tareas.
La falta de interacción con miembros más arriba de la escala jerárquica o con otros
micro- negocios dificulta el intercambio de opiniones sobre los temas de liderazgo y con
esto se agranda la diferencia en la concepción del líder promovido a través de las
estrategias y la que se construye en la realidad.
La motivación como limitante en la adopción de las ideas de SEI
La falta de la construcción del mismo concepto de líder también se da por factores
de motivación. Una causa es la carencia de los recursos materiales, que sólo se tienen en
algunos niveles, tales como la televisión para ver las películas o hasta la ausencia de un
espacio adecuado para reunirse. Otro factor que desmotiva es la falta de tiempo debido a la
intensidad de trabajo lo que no motiva a los trabajadores a aplicar tiempo extra a la lectura
de los libros o al estudio de los conceptos vistos en SEI.
El sentimiento de ser un trabajador con el poder o la posibilidad de convertirse en
un solucionador de problemas autónomo, es una idea rechazada no sólo por las limitantes
de la estructura, sino también porque implica luchar o dedicar más tiempo a la solución y a
ser escuchado para solucionar el problema.
146
La idea de sentirse parte del capital intelectual, como trabajador que añade al
proceso de trabajo ahorrando el tiempo y el dinero de la empresa fue una idea rechazada en
general por todos. La razón es muy clara: para el trabajador resulta inverosímil la idea de
ser juzgado como valioso para la empresa sólo en relación al dinero o tiempo que pueda
ahorrar.
La construcción del empleado como colaborador, resulta muy difícil para aquellos
que perciben el trabajo como obligación o satisfactor de necesidades primarias. De esta
forma los trabajadores se construyen a sí mismos como empleados y no les interesa el
participar o colaborar con la empresa más allá de lo estipulado para su puesto.
Otro impedimento para adoptar y dedicar tiempo a SEI resulta de la percepción del
tipo de metas establecidas organizacionalmente. Los trabajadores de las oficinas de campo
y módulos de atención a clientes cuentan con metas muy cuantitativas, como alcanzar un
número de usuarios atendidos por hora o un número de recibos entregados por hora. De
esta manera, no logran aceptar estrategias que ocupen tiempo que se traducirá en el
descenso de sus números meta a alcanzar.
El grado de antigüedad es otro factor que influye en la percepción diferenciada del
SEI. Los trabajadores con mayor antigüedad en la empresa, rechazaron algunas ideas o
estrategias del SEI porque iban en contra de las rutinas acostumbradas del trabajo. Por
ejemplo, el aceptar tener reuniones e incorporar discusiones o reflexiones de películas o
libros, implicaba para los trabajadores de niveles inferiores algo poco útil o identificado
fuera de lo necesario para llevar a cabo su trabajo. La diferencia en la antigüedad en el
departamento y en la organización con relación a la aceptación de las estrategias se
observa. La gente de ingreso más reciente estaba dispuesta a experimentar e intentar
aplicar estas fórmulas para liberar la tensión, utilizar el dialogo para resolver conflictos y
realizar otras modificaciones que se requerían para hablar de un modelo participativo de
147
liderazgo. Inclusive la inserción de las nuevas estrategias les parecía interesante,
descubrían en ellas oportunidades de aprender algo.
Sin embargo, a pesar de que la idea sobre líder de SEI fue rechazada también se
encontraron ideas aceptadas por los trabajadores.
Las ideas de SEI aceptadas y su relación con el clima organizacional
Aunque ninguna idea es aceptada, ni rechazada en su totalidad, hubo ideas de SEI
que resultaron apropiadas o deseadas por y para los trabajadores lo que permitió su
incorporación al proceso de trabajo o al marco referencial del trabajador.
Son cuatro las ideas aceptadas encontradas en SEI:
• La idea del trabajador como colaborador;
• La existencia y necesidad de equipos en el proceso de trabajo (en los micro-
negocios con buenas relaciones interpersonales);
• La noción de líder carismático;
• La posibilidad de tomar decisiones o innovar en el trabajo (en algunos niveles
organizacionales).
La estructura como facilitadora de la aceptación de las ideas de SEI
He puesto como primera idea aceptada la concepción del trabajador como
colaborador debido a que ésta se da en los niveles más altos de manera frecuente. Para los
trabajadores de estos niveles es importante percibir su trabajo como valioso y necesario
para la empresa, de igual forma, esto se puede explicar de acuerdo a su conocimiento
integral del proceso de trabajo o a las cualidades de su labor, como integrador o supervisor.
El trabajo en equipo es aceptado por los trabajadores puesto que es una idea
identificable. La estructura crea grupos de trabajo, los cuales se reconocen como equipos al
148
encontrarse en contraposición de otros “micro–negocios” que realizan las mismas
funciones. De esta forma, la identificación de equipos y de la necesidad de trabajar juntos
por la obtención de objetivos son ideas que se pueden aplicar a su contexto, por lo tanto en
los micro negocios se suele buscar esta integración e interacción.
Los niveles jerárquicos más altos también perciben la posibilidad de tomar
decisiones o innovar en el trabajo. A su vez, los niveles inferiores adoptan la idea de
realizar pequeñas innovaciones o cambios siempre y cuando se realicen en sus oficinas de
trabajo.
Las relaciones interpersonales como facilitadoras de la aceptación de las ideas de SEI
La noción del líder carismático, que si bien es parte del concepto de líder de SEI no
es el concepto deseado al final, es aceptado como el concepto de líder. La adopción del
concepto de líder transaccional es difícil en el contexto laboral caracterizado por una
estructura jerárquica vertical. Sin embargo, en los micro-negocios donde las relaciones con
los jefes son abiertas, los trabajadores perciben a los jefes como líderes siempre y cuando
tengan carisma, es decir las cualidades de los líderes de las películas; sonrientes,
motivadores, decididos, seguros de sí mismos e inteligentes.
Las relaciones interpersonales estrechas entre los niveles próximos dan lugar a
buenas relaciones, de esta manera la comunicación entre jefe – subordinado, por escalón
cercano, permite comunicación abierta y facilita la aplicación de ideas de participación y el
proceso de proponer cambios. El estilo de trabajar del jefe de departamento permite
fomentar la comunicación horizontal, al menos con los trabajadores que pertenecen a
niveles con los cuales se mantiene en contacto. Esta flexibilidad y canal horizontal propicia
la adopción de nuevas ideas de participación, facilita la toma de decisiones y fomenta la
149
creatividad y el interés por involucrarse en las soluciones a los problemas del
departamento.
Las relaciones interpersonales favorables dentro de los micro-negocios permiten la
adopción de la idea de importancia del trabajo en equipo, lo que ayuda a colaborar en
conjunto y percibir al micro-negocio como equipo.
La motivación como facilitadora de la aceptación de las ideas de SEI
La idea del trabajador como colaborador no es rechazada en su totalidad. Esta idea
es aceptada cuando los empleados perciben su trabajo como importante dentro del proceso
productivo, lo que les permite estar motivados, sentirse parte de un equipo y finalmente
construirse como colaborador de la empresa, más que como empleado.
Los trabajadores al sentirse identificados con los personajes de los libros o las
películas buscan construir e identificar las características que un líder deseable poseería.
Las ideas rechazadas de la Maestría en Liderazgo Desarrollador y su relación con clima organizacional
Al igual que en el SEI, la idea de “todos somos líderes” eje central de las estrategias
comunicativas, no recibió gran aceptación entre los trabajadores. De igual forma otras
ideas sufrieron el rechazo de los miembros del Departamento Comercial. Estas son:
• Los pasos o recetas para convertirse en líder;
• El líder como trabajador que busca la mejora y cambio de la organización;
• El contenido de la maestría como académico.
Antes de comenzar la explicación de cada idea en relación al clima, creo pertinente
aclarar que de las tres estrategias comunicativas, en cuanto a contenido y motivación ésta
fue la que menos respuestas positivas alcanzó entre los trabajadores, debido a la forma de
impartirse (por videoconferencia) y por su contenido (calificado como no académico).
150
La estructura como limitante en la adopción de las ideas de la Maestría en Liderazgo
Desarrollador
En cuanto a la idea de liderazgo, manejada en la maestría, ésta no era bien recibida
ante la idea de que la toma de decisiones no puede sufrir modificaciones. Esta noción de
hablar de cualquiera con la posibilidad de decidir resulta poco aplicable para el trabajador
cuando conoce la normatividad de la empresa. Esta representa un obstáculo para decidir y
para aplicar la idea del poder de decisión.
La idea del líder como cualquier trabajador es rechazada por las mismas razones de
percibir al trabajador como individuo de cambio en la organización. La estructura es
percibida como muy rígida por los trabajadores lo que impide que se den cambios o
modificaciones al trabajo y más aun a la organización si no se cuenta con un puesto de
nivel jerárquico superior.
De igual forma, la estructura tiene un peso en la realización de las tareas de la
Maestría, lo que impide que exista una relación a profundidad con el contenido. Así, de
acuerdo a las relaciones de trabajo dadas por la jerarquía se forman los equipos de trabajo
para hacer las tareas de la maestría porque de no ser así sería imposible realizar las
reuniones para hacer las tareas. De igual forma, estos trabajos de equipo se ven limitados
por la dinámica del trabajo, al ser personal de confianza, el trabajador no tiene un horario
fijo de oficina por lo que tiene poco tiempo para hacer las tareas y las lecturas de la
maestría.
Las relaciones interpersonales como limitantes en la adopción de las ideas de la Maestría
en Liderazgo Desarrollador
En esta estrategia, las relaciones interpersonales limitan la aceptación de la idea de
ver al trabajador como elemento de cambio. Esto se da en las oficinas con relaciones
151
conflictivas, relaciones que se traducen en el rechazo de las sugerencias de los
trabajadores. De igual forma, algunos miembros de micro-negocios aseguraban que para
implementar modificaciones en la propia oficina requerían de la aprobación de los
superiores lo que en ocasiones les resultaba imposible conseguir.
La motivación como limitante en la adopción de las ideas de la Maestría en Liderazgo
Desarrollador
La manera en que se imparte la maestría es uno de los factores que desmotiva a los
trabajadores. Por su parte los pasos y recetas para convertirse en líder sólo hacen dudar
más de la seriedad de la maestría, lo cual desmotiva más al trabajador a acudir a ella.
Otro elemento que desmotiva es la duración. Debido a que se requiere cursar dos
años para recibir el reconocimiento los trabajadores dudan de la permanencia de la
estrategia. El clima de desconfianza proviene de la predisposición de la organización de
realizar cambios repentinos en los programas hasta el grado de abandonar estrategias. Esta
predisposición se debe a antiguos programas que han sido descartados después de poco
tiempo de realizarlos, o que han sido aplicados de tal manera que se obtiene el interés y
más tarde son abandonados. Por lo mismo, se ha obtenido un grado bajo de compromiso
con las nuevas estrategias que se quieren aplicar.
Un factor altamente mencionado que daña al clima y a la aplicación de las
estrategias y de las ideas de liderazgo, corresponde a la percepción de la repercusión
negativa del ambiente en las relaciones familiares. La falta de una completa identificación
del sujeto con el trabajo lo desmotiva a dedicar tiempo personal a estrategias de la
empresa. Esto produce que la maestría sea vista como un esfuerzo extra, una inversión más
que se le da a la empresa y no como una oportunidad de aprender. Por ejemplo, un
trabajador lo expresaba: “la maestría implica quedarse más horas en la oficina, aplicar más
tiempo para el trabajo y disminuir la cantidad de tiempo que se tiene para disfrutar con la
152
familia”. De igual forma, esta lejanía con la familia y exceso de trabajo desacreditan las
fórmulas o pasos que se dan a conocer en la maestría para convertirse en líder, ya que todas
ellas incluyen la mejora de la vida personal y el aumento del tiempo de calidad con la
familia como elementos fundamentales para convertirse en líder.
Las ideas de la Maestría en Liderazgo Desarrollador aceptadas y su relación con el clima organizacional
A pesar de las negativas al contenido de la maestría, pude identificar en las
entrevistas algunas ideas que fueron aceptadas por el personal del Departamento. Éstas
son:
• La importancia de valores y ética profesional;
• El trabajo de la empresa para formar un equipo con conocimientos, actitudes,
habilidades y valores;
• La importancia del trabajo en equipo;
• Las características del líder.
La estructura como facilitadora de la aceptación de las ideas de la Maestría en Liderazgo
Desarrollador
En esta estrategia también el líder es presentado como una figura carismática y
llena de cualidades y valores por lo que en caso de que el jefe inmediato posea estas
características también se le legitima como líder, fortaleciendo su rol de jefe. De esta forma
se acepta la existencia de características sociales que un líder debe poseer.
La importancia del trabajo en equipo se presenta también en esta estrategia debido a
la organización del trabajo en grupos y oficinas en el proceso de trabajo cotidiano. De esta
manera, es fácil para los trabajadores reconocer la importancia de este tipo de trabajo, los
empleados se ven inmersos en un equipo que sería, como he dicho antes, su micro-negocio.
153
Las relaciones interpersonales como facilitadoras de la aceptación de las ideas de la
Maestría en Liderazgo Desarrollador
Las relaciones interpersonales estrechas facilitan la creación de equipos de trabajo y
con esto la adopción de la importancia del trabajo en equipo, reconociendo que es
necesaria la interacción entre los miembros del departamento.
De igual forma, la identificación del líder con características positivas se percibe en
cuanto el jefe posea las características vistas en clase y sostenga buenas relaciones
interpersonales con los trabajadores de su departamento. Por ejemplo, a juicio de los
trabajadores del departamento el jefe de éste se destaca por “dejar hacer y a la vez ser
claro en lo que desea sin coartarte”, lo que les otorga a los miembros del departamento la
libertad de innovar respecto a lo que la organización quiere de él y su área. Por otra parte,
al interior del departamento al no adoptarse la noción de que todos pueden ser líderes, y
debido a estas características facilitadoras del trabajo del jefe, éste termina emergiendo
como líder, formalizando su autoridad bajo la concepción de líder.
Lo anterior propicia que la relación jefe – subordinado sea clara, abierta y
compenetrada, lo que permite que exista una continua retroalimentación entre lo que se
pide y se hace dentro del departamento. Esto recuerda al fenómeno de la comunicación de
la que se hablaba en capítulos anteriores, el proceso de supervisión asesor-alumno: la
dinámica que se emplea es no proporcionar órdenes o respuestas, en cambio el jefe va
dándoles indicaciones a os trabajadores y preguntas que le ayudan a solucionar los
problemas o a proponer cómo hacerlo.
154
La motivación como facilitadora de la aceptación de las ideas de la Maestría en
Liderazgo Desarrollador
La idea de que la empresa corra con los gastos de la maestría, lo percibe el personal
como un elemento que motiva a los trabajadores a cursarla y lo perciben como parte de la
estrategia de la empresa de dotarlos de conocimientos, actitudes habilidades y valores.
La aplicación de temas como valores y ética, que dependen de la persona más que
de la estructura o la organización, motiva a que estos temas sean reflexionados por los
trabajadores quienes reconocen la importancia de practicarlos y adoptar posturas éticas y
valores positivos que los beneficien como personas y como trabajadores.
Las ideas rechazadas de los Cursos de Recursos Humanos y su relación con clima organizacional
Esta estrategia es la que recibe mayor aceptación dentro de la organización,
especialmente en los niveles jerárquicos inferiores. Esto se debe a dos razones: la
frecuencia con la que se imparten los cursos en CFE y su antigüedad.
Así mismo, los trabajadores perciben estos cursos como obligación de la empresa y
como parte de la formación educativa a la que el trabajador tiene derecho, lo que permite
que los cursos sean bien recibidos.
Sin embargo, las ideas rechazadas que se presentan en estos cursos obedecen en su
mayoría a las nociones relacionadas con liderazgo y a ideas poco relacionadas con la
realidad del trabajador. A continuación las enumero:
• “Todos somos líderes”;
• Trabajo como parte de la realización personal;
• El líder como participativo (Posee conocimiento y la posibilidad de actuar cuando
se requiera);
155
• Presencia de la comunicación horizontal y abierta;
• Ver el lado humano antes que los resultados de trabajo.
La estructura como limitante en la adopción de las ideas de los Cursos de Recursos
Humanos
El tipo de organización, la división del trabajo y con ello la especialización de los
puestos afecta la disposición a integrar las ideas de los cursos. Si se tiene un cuadro de
facultades bien establecido que indica qué hacer, de qué responsabilizarse y qué realizar
día con día hace un poco de ruido hablar de la posibilidad de salirse de ese marco en el
cual uno se encuentra cómodo y realiza su trabajo.
La normatividad y la clara definición del puesto también llevan a pensar que las
ideas que se pueden aplicar son las que involucran sólo cambios personales. Así,
mencionan los trabajadores que escoger lo que sí se puede cambiar depende de uno mismo,
limitándose a aplicar lo que sólo influya en la persona y no lo que pueda involucrar al otro
para la mejora de las relaciones.
La idea del trabajo como parte de la realización personal es una idea rechazada en
los varios de los niveles. Para los trabajadores resulta contradictoria debido a que la
normatividad y formalización de la organización no les permite sentirse autónomos o
dueños de decisiones más allá de las funciones estipuladas en su cuadro de facultades.
Estas mismas circunstancias son las que limitan la aplicación de la idea del líder como un
ser participativo, ya que a pesar de que los trabajadores sientan que tienen ideas nuevas
difícilmente logran llevarlas a cabo.
El fomento a la comunicación horizontal y abierta es algo que si bien no es
rechazado en su totalidad, los trabajadores sólo la perciben como posible dentro de sus
relaciones cercanas de trabajo. De esta manera, difícilmente se plantea como un tipo de
comunicación en el departamento.
156
Finalmente la concepción del liderazgo, al no poder identificarse con la persona
misma, toma rasgos del llamado liderazgo paternalista. No se acepta la noción de todos
somos líderes, no se logran percibir como lideres aun ante su papel de jefe en sus agencias
o módulos. Termina siendo la estructura formal, que conserva la organización, la que
define el líder como jefe, haciendo que el jefe sea aceptado y reconocido como el líder.
Las relaciones interpersonales como limitantes en la adopción de las ideas de los cursos
de Recursos Humanos
La principal limitante de las relaciones interpersonales se da en la idea de
innovación o proposición de cambio. Los trabajadores no se animan a proponer cambios o
modificaciones a los proceso de trabajo porque sienten que de esta manera amenazan el
estatus de los trabajadores de nivel jerárquico más alto lo cual lleva a conflictos
interpersonales. Es debido a este clima que se opta por respetar los lineamientos y se aleja
la participación de los trabajadores.
Un claro elemento del clima organizacional que dificulta la implementación de los
cursos lo representa, las relaciones interpersonales en el grupo de trabajo. En el caso de
conflictos entre oficinas o entre los módulos o departamentos éstos impiden el desarrollo
armónico del curso e inclusive la realización de algunas actividades. Estas relaciones
también influyen cuando se percibe la competencia entre oficinas de funciones paralelas, lo
que también impide el desarrollo del programa del curso. Sin embargo, son casos aislados
o al menos no se dan de manera tan frecuente.
La motivación como limitante en la adopción de las ideas de los Cursos de Recursos
Humanos
En cuanto a este apartado el principal factor que detiene la aplicación de las ideas
de los cursos se refiere a las metas. Los cursos a menudo invitan a pensar en el lado
humano y en el trabajador por encima de cálculos de producción, sin embrago, para los
157
trabajadores esta idea es totalmente contradictoria dado que las metas a alcanzar por los
miembros de los departamentos exigen trabajar demasiado y presionar, por lo que en
ocasiones privilegian los resultados sobre el trabajador.
Las ideas de los Cursos de Recursos Humanos aceptadas y su relación con el clima organizacional
Las ideas de los cursos de Recursos humanos son más variadas que en las dos
estrategias anteriores, sin embargo, he decidido analizar las que se relacionan con el tema
de liderazgo. Debido a esto cabe mencionar que la mayoría de los cursos sobre estrés,
mejora de relaciones interpersonales y temas que presentan técnicas sencillas para trabajar
mejor o para reflexionar son altamente valorados por los trabajadores. Esto se debe en la
mayoría de los casos, se pueden llevar a la práctica sin necesidad de cambiar aspectos de la
organización o del proceso de trabajo, lo que les permite verlas como posibles de ser
aplicadas.
Algunas de las ideas aceptadas relacionadas con el tema de liderazgo son:
• El líder como poseedor de valores;
• El trabajo en equipo;
• La toma de decisiones como fuente de estrés, técnicas para manejarla;
• Compromiso con compañeros de trabajo.
La estructura como facilitadora de la aceptación de las ideas de los Cursos de Recursos
Humanos
La toma de decisiones como un proceso de estrés que requiere del conocimiento de
técnicas que las faciliten es concebida por los niveles jerárquicos superiores, quienes
aplican estas herramientas de toma de decisiones, tales como la reflexión o el diálogo con
los trabajadores para decidir.
158
La idea de trabajo en equipo también en esta estrategia es aceptada y una vez más
se debe a la organización del trabajo, en grupos por oficinas.
Por otra parte, es el clima organizacional y la estructura los que le otorgan al jefe de
departamento la posibilidad de establecer relaciones interpersonales informales con sus
compañeros cercanos lo que genera un clima apropiado para desarrollar los diferentes
objetivos que tiene el departamento en función a la organización, así mismo, establecer
características del trabajo participativo y de integrar las decisiones u opiniones de los
compañeros al proceso diario.
Las relaciones interpersonales como facilitadoras de la aceptación de las ideas de los
Cursos de Recursos Humanos
La idea de un líder con valores establecidos es aceptada por los trabajadores,
quienes sienten que un líder debe ser honesto, amigable, considerado y social. Uno de los
trabajadores lo mencionaba: “Un líder debe poseer buenas intenciones y valores positivos
acompañándolas, no debe ser posible pensar en un líder ladrón, deshonesto y mentiroso,
eso no es ser líder”. De esta forma una vez más se da el proceso de aceptación del jefe
equiparándolo a un líder. Sin embargo, este proceso sólo se presenta en caso de contar
con características que de acuerdo a las estrategias pertenezcan al líder, tales como poder
de decisión, seguridad, confianza en sí mismo, madera para dirigir y herramientas que
permitan la participación o propicien la libertad de sentirse con el derecho a opinar decidir
por parte de los colaboradores. Usualmente estas características se vislumbran como
producto de las relaciones interpersonales.
159
La motivación como facilitadora de la aceptación de las ideas de los Cursos de Recursos
Humanos
El primer aspecto que motiva a la aplicación de las ideas de los cursos se debe a
que la empresa siempre ha contado con un bloque de cursos de capacitación referentes al
proceso, los cuales a menudo suelen ser complicados, por lo mismo, el incluir cursos de
desarrollo humano, con formatos más participativos y contenidos menos complicados da
lugar a su fácil aceptación. Además de su inclusión entre los cursos de proceso, la
continuidad de los cursos de recursos humanos consigue que sean aceptados de mejor
manera, siendo una estrategia comunicativa que no ha sufrido demasiados cambios y ha
sido constante, llegando a formar parte de las actividades de trabajo de los empleados.
La última razón de su aceptación es el proceso participativo en la elección de los
cursos. La posibilidad del trabajador de proponer temas o cursos y que algunas de sus
propuestas terminen en la batería de cursos hace que el trabajador se perciba como parte
del proceso de selección y esto se traduce en interés por los cursos.
El clima organizacional en la adopción de las tres estrategias comunicativas
De acuerdo a la estructura la cual marca el flujo de la comunicación, el jefe se
transforma en el factor organizacional interno más importante en el flujo de la
comunicación. El jefe decide sobre el flujo de la información y es a partir del jefe que se
conocen los procesos de trabajo dentro del departamento. De igual manera el jefe puede
controlar los rumores que se produzcan por la lentitud de la información descendente. Él
termina siendo el enlace entre el nivel directivo de la zona y los jefes directos de los
módulos, oficinas de campo y supervisores. Con todo esto el jefe se convierte en el pilar
decisivo en las relaciones sociales y los resultados de la comunicación en el ambiente. La
aceptación de estrategias dependen de qué tanto se conozca la posibilidad de interactuar,
160
cambiar e innovar y esto está determinado por la estructura y por el estilo de supervisión
que se posea en el nivel directo, lo que influye en la aceptación de estrategias.
El flujo de la comunicación, que también forma parte del clima, permite la
aplicación de ideas en ciertos niveles, sin embargo, estas modificaciones no se dan niveles
más arriba o no son conocidos por éstos dado que no los afectan. Esa clase de innovaciones
que pueden modificar estructuras o decisiones normalmente no se llegan a proponer, no se
modifica nada que vaya más allá de lo conocido para no re-estructurar o extralimitarse
cometiendo alguna acción que pueda percibirse como amenaza.
También los cambios o innovaciones, fruto de las decisiones propias para mejorar
detalles se dan al nivel de oficina, no van más arriba sólo se conocen por los de
comunicación directa. Esto se debe a la estructura y a la poca posibilidad de informar de
estos cambios o de dar sugerencias más arriba de los niveles con los que se tiene la
confianza por las relaciones interpersonales cercanas.
Finalmente, el factor tiempo hace una constante aparición. Se crea un ambiente
contra reloj, se dispone de poco tiempo, mucho por hacer y metas y objetivos difíciles de
alcanzar. Todo esto perjudica que se piense en sumergirse en más tareas (no sólo en la
estrategia, sino en el proceso de participar y ayudar a los colaboradores) que no sean las
propias.
Las aportaciones de las estrategias comunicativas al clima del departamento
Al momento de hablar de una relación clima – comunicación estratégica, se
planteaba cómo el contexto podría afectar la aplicación de las estrategias de comunicación.
Ahora, si estamos hablando de las estrategias de comunicación como parte de la
comunicación interna y como aquellas actividades que sirven para crear y mantener buenas
relaciones interpersonales, a través del uso de diferentes medios de comunicación que
161
mantenga informados, integrados y motivados a los trabajadores para contribuir con su
trabajo al logro de los objetivos organizacionales; podemos hablar del SEI, la maestría en
Liderazgo Desarrollador y los cursos de recursos humanos como estrategias que ayudan a
mejorar el clima de la organización.
Entre los resultados que tuvieron las estrategias incidiendo en el clima
organizacional se encuentra el nivel de convivencia que implica y la necesidad de crear
canales de comunicación entre el personal. Las tres estrategias, especialmente las
reuniones del SEI promueven y facilitan el contacto con compañeros de trabajo, mejorando
las relaciones interpersonales y permitiendo la creación de grupos de trabajo que se
conocen mejor y por ende son más participativos.
Esta mejora en las relaciones interpersonales, comienza a crear canales que
permitan la comunicación horizontal con puestos similares dentro del mismo
departamento. Por ejemplo, los cursos reúnen a compañeros con tareas o áreas paralelas
que si no fuera por estas estrategias tal vez no se conocerían, o al menos no se
relacionarían de manera más estrecha.
Una importante tarea que han desarrollado las estrategias y que ayuda a las
relaciones interpersonales es el fomento a las relaciones con otros departamentos. Los
cursos y la maestría al implicar a trabajadores que no pertenecen al mismo departamento
ayuda a que se conozcan lo que finalmente deriva en la mejora del desarrollo del proceso.
Las tres estrategias tienen un contenido muy claro y a la vez orientado a reforzar la
misión y visión de la organización. La constante repetición de estos dos factores de la
organización lleva a la identificación del trabajador quien habla de un “nosotros”
refiriéndose a CFE. De igual forma, los trabajadores reconocen el esfuerzo de la empresa al
proporcionarles cursos de recursos humanos y la maestría; reconocen que la empresa sí los
ve como el elemento central, el trabajo humano toma importancia. Por lo tanto, le otorgan
162
cierto mérito a la organización, lo podemos percibir en frases como: “Nos apoya
[refiriéndose a la organización] por medio de cursos y maestría…”. “No cualquier empresa
te paga por estudiar, por mejorar…”. [La maestría] “Es un buen esfuerzo de la empresa”.
Esta identificación del trabajador con la empresa, su misión y la percepción de la visión
humana de la organización permite que exista un mejor clima al sentirse parte de ella y
percibir que su trabajo es valioso y necesario para la realización de las actividades
laborales y finalmente para el funcionamiento de la organización.
Las metas y objetivos son fortalecidos mediante las diferentes estrategias. El
Sistema Empresa Inteligente, se encarga de incluirlos en el manual y permite su constante
vinculación con el trabajo diario. Esto ayuda a crear el compromiso con la organización, y
vislumbrar hacia dónde debe seguir el flujo de la comunicación, ayudando a la orientación
de esfuerzos y definición de fines comunes entre los trabajadores.
Respecto a esto podemos percatarnos que las estrategias de comunicación
mantienen continuamente informados a los miembros de la organización, específicamente
del departamento respecto a los objetivos que va planteando la empresa. Esto es
fundamental si se quiere lograr materializar dichos objetivos y lograr que los trabajadores
se involucren con las tareas que realizan en la empresa.
A estas alturas es posible distinguir que las estrategias, vistas como comunicación
interna, cumplen con algunos de sus objetivos principales: transmitir la información
institucional específica de una organización a sus empleados, fomentar los valores de la
organización, motivar y conocer la opinión de sus empleados en algunos aspectos.
Sin embargo, el aspecto de más peso en el análisis de estas estrategias se refiere a la
falta del cumplimiento del tema principal de las tres estrategias: La formación de líderes.
Ninguna logra establecer o transmitir un concepto claro de líder y queda todavía más lejos
de poder llevarlo a la práctica. La mayoría del personal percibe o legítima al jefe como
163
líder, lo cual demuestra la inconsistencia de la definición que supuestamente las estrategias
persiguen.
Este resultado se ve como respuesta a dos motivos. La forma de aplicación de las
estrategias y la concepción de éstas en cuanto a las actividades, herramientas y formatos
resultan poco compatibles con la realidad de la organización. El segundo motivo sería el
contenido y la definición de liderazgo que por sí sola resulta incongruente con la forma de
operar de la organización, dado que esta idea no resulta viable para una empresa que posee
un clima y estructura organizacional que impide la percepción de cualquier trabajador
como líder.
De esta forma reitero la necesidad de estudiar el contexto de una organización para
llevar a cabo la aplicación de estrategias de comunicación.
Conclusiones finales
De acuerdo con el estudio presente, podemos concluir que la aceptación de las ideas
de las estrategias comunicativas requiere de elementos que permitan la identificación del
trabajador con ellas, tales como ser congruentes con el clima de su organización y de igual
forma ser elegidas de manera participativa. Este punto permitirá al empleado identificarse
son ellas al haber formado parte del proceso de selección de la estrategia.
De esta forma, la comunicación estratégica debe ser entendida como un proceso
participativo que permitirá trazar una línea de propósitos, en este caso transmitir las ideas
de liderazgo. Estos propósitos deben ser establecidos en relación al conocimiento de la
organización ya que ésta influirá en su logro o fracaso.
El proceso de comunicación, así, debe ser entendido como un sistema abierto,
representado en este caso por la organización. Un sistema que permitirá o no que el
164
mensaje se reproduzca y retroalimente dentro de las características establecidas por el
contexto, que se manifiesta en el clima organizacional.
A partir del diagnóstico y de la interacción de clima – comunicación estratégica se
debe considerar que una influye en la otra y viceversa lo que comprueba la idea de la
necesidad de compenetrar ambas a la hora de crear o aplicar estrategias comunicativas. En
este caso se puede observar que las ideas de liderazgo tal y como son presentadas
difícilmente se aplican a la organización, a la disposición y a la concepción de los
trabajadores de la empresa. De hecho, desde un principio debido a sus características de
trabajo presentan cierto rechazo al formato de las estrategias sin haber profundizado en el
contenido, esto trae consigo un primer fracaso en la impartición de las reuniones y
maestría.
A raíz de esto podemos acentuar que la comunicación estratégica requiere de una
adecuada planificación, entendiendo ésta como el proceso por el que una organización
requiere de conocer el entorno, el contexto en el cual se llevará a cabo la aplicación de las
estrategias. Sólo después de conocer dónde se dará el proceso de comunicación, se podrá
construir un mensaje adecuado a lo que se proponga.
Además la comunicación estratégica debe conocer el entorno, en cuanto lo percibe
el trabajador, saber qué es lo que él requiere, necesita, es decir tomando en cuenta cuáles
serán las demandas que plantee el entorno y el tipo de dificultades y obstáculos que pueden
entorpecer la capacidad de respuesta de la organización, específicamente del trabajador.
Cuando se pretende una comunicación estratégica eficaz, las fortalezas y
debilidades del ambiente interno de la organización también deben ser tomados en cuenta,
sobre todo determinar qué es capaz la organización de hacer con los medios y recursos
disponibles, así como los elementos de la estructura interna que podrían mostrarse
inadecuados o insuficientes. Estos elementos forman parte del clima, por lo que debemos
165
conocer esta percepción de los empleados de su área de trabajo, ya que finalmente nuestro
mensaje se da para ellos y para aplicarlos en este contexto.
Es imposible llevar a cabo un acto de comunicación si no se conoce al trabajador
(receptor), si desconoce el contexto de las palabras y el propósito del mensaje.
Como sugerencia para la planeación de estrategias comunicativas me gustaría
plantear la necesidad de estudiar temas apropiados para las organizaciones locales, ¿Por
qué no emplear temáticas que sean parte de los problemas laborales, culturales o sociales
locales? Esto en búsqueda de un análisis crítico que permita al trabajador conocer su
situación y convertirse en un ser propositivo. Temas que además integren al trabajador o
lo ayuden a sentirse parte de la organización a través de resolver sus problemas, temas que
provengan de su contexto.
Al finalizar la investigación y como resultado de mis hallazgos, surgen nuevas
inquietudes e intereses relacionados con el tema investigado, que pueden percibirse como
propuestas para investigaciones futuras. Por ejemplo, si bien yo he decidido estudiar al
personal de confianza de la organización resultaría interesante conocer la respuesta del
personal sindicalizado a las estrategias comunicativas de la empresa, debido a que
normalmente son las mismas que el personal de confianza recibe, sin embargo por el tipo
de trabajo y percepción de la organización supongo que la construcción de significados
será distinta a la del personal de confianza.
Así mismo, sería pertinente estudiar y conocer otras temáticas, diferentes al
liderazgo, que forman parte de la comunicación estratégica de las empresas locales. Podría
ser que hay temas como el del trabajo en equipo que sí corresponden al contexto local y
por eso podrían ser mejor recibidos o apropiados por los trabajadores.
El estudio de las estrategias de comunicación en distintos contextos resulta un
terreno muy fértil para estudiar. De igual forma, aunque no realicé un análisis a
166
profundidad de la misión y visión de la empresa, resulta importante realizar estudios acerca
de elementos formales como éstos que definen la mirada de los gerentes o propietarios de
las empresas con el propósito de indagar cuál es la posición del trabajador ante estos o de
que manera se acerca o aleja de ellos.
A pesar de que mi trabajo se centró en el análisis de las estrategias en su aplicación,
siento que sería prudente realizar trabajos estudiando la construcción o selección de estas
estrategias de comunicación dentro de los departamentos de Comunicación Social de las
empresas. Esto podría ayudarnos a explicar o al menos a comprender la percepción que se
tiene al elegir ciertas estrategias y contrastarla con la percepción que los trabajadores
obtienen de ellas.
Finalmente, si en mi trabajo he estudiado el contexto interno de la organización
como factor que influye en la aceptación o rechazo de las estrategias de comunicación
considero que sería pertinente, estudiar el contexto cultural local de la empresa como
factor externo que puede tener un impacto importante. De esta forma, conocer la relación
que tiene la cultura local en la aceptación de los contenidos de las estrategias de
comunicación reafirmaría la necesidad de crear estrategias enfocadas en temáticas
apropiadas para la empresa local en lugar de emplear fórmulas universales o recetas
estandarizadas.
170
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