Manejo del Proceso Administrativo

UNIDAD 3. APLICACiN DE LA DINMICA ADMINISTRATIVA

Introduccin

Todo proceso para alcanzar el xito, como parte de su metodologa, busca que todos sus pasos serealicen en los tiempos definidos. As! el proceso administrativo al llevarse a cabo debe tener unasecuencia lgica y ordenada, es decir la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control,se debern realizar con eficacia y eficiencia en ese orden, para que las empresas, cumplan con suspropsitos como es el crecimiento y la diversificacin.

En esta unidad se estudiar la integracin de los recursos adecuados a la empresa, como son loshumanos, financieros, materiales y tecnolgicos.

Tambin se tratar el desarrollo para integrar los recursos.

Otro tema a desarrollar es la fase de direccin en la que se incluye la supervisin, liderazgo,comunicacin, motivacin, toma de decisiones, la cual incluye su proceso.

Asimismo se describir lo referente a la coordinacin con sus elementos.

Por ltimo se explicar el control, sus tipos, funciones e instrumentos.

3.1.1 Integracin.

Para que la empresa cuente con los recursos humanos, financieros, materiales y tecnolgicos debeaplicar el proceso de integracin que consiste en identificar las necesidades de todos los recursosmencionados para satisfacer a toda la organizacin y cumplir de esta forma sus expectativas.

Concepto de integracin

La integracin de recursos consiste en satisfacer las necesidades de la empresa, eligiendo,combinando y armonizando diferentes elementos, con el propsito de hacernos llegar los recursoshumanos, materiales, financieros y tecnolgicos en las mejores condiciones y oportunamente.

Recursos

Para que el grupo social pueda alcanzar sus objetivos, es determinante que cuente con los recursosadecuados, reuniendo, eligiendo correctamente para que estos trabajen sinergicamente y de esta

forma alcanzar el propsito definido .

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Manejo del Proceso AdministrativoConcepto de recursos

A continuacin se presentan algunas definiciones sobre el trmino recursos.

Samuel C. Certo los define: como todos los activos disponibles, para que un administrador genereproductos.

El autor Gmez Ceja define a los recursos como: todos aquellos elementos que se requieren parallevar a cabo la accin.Glans los define como: aquellos medios, a travs de los cuales una organizacin puede cambiarinsumos en productos.

Joaquln Rodrguez Valencia los define como: el conjunto de bienes que son necesarios proveer, paraque un organismo social opere hacia objetivos predeterminados.

Para efecto de este libro los definiremos como: el conjunto de medios o elementos, quenecesita el organismo social para cumplir en forma efectiva su proceso de administracin.

Los recursos se clasifican en:

Recursos materiales. Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa.

La administracin de recursos materiales consiste, en obtener oportunamente, en el lugarpreciso, en las mejores condiciones de costo, yen la cantidad y calidad requerida, los bienesy servicios para cada rea orgnica de la empresa segn se trate, con el propsito de quese ejecuten las tareas de incrementar la eficiencia y la eficacia en todas sus operaciones.Ejemplos son las instalaciones que las forman como son: los edificios, almacenes, oficinas,terrenos, plantas de fabricacin, etc.; equipos: como son maquinaria, herramientas, equipode transporte, equipo de produccin, etc.; materiales que pueden ser materias primas,materiales directos o indirectos, productos en proceso, productos terminados, etc.

Los recursos materiales mencionados deben planearse correctamente, analizarse,supervisarse, almacenarse y aplicar un control de inventarios.

Recursos humanos o capital humano. Los recursos humanos son los ms importantesen la empresa dado que el actuar de estos, es decisivo en todas las fases de trabajo de laempresa. El capital humano es el ms valioso de las organizaciones y posee caractersticascomo son: creatividad, generacin de ideas, imaginacin, posibilidad de desarrollo,habilidades, experiencia, sentimientos, etc. que son bases que lo hacen diferente de los

otros recursos.

70 .c.,;;

Manejo del Proceso AdministrativoLa administracin de recursos humanos consiste en obtener, ubicar, desarrollar, guiary evaluar recursos humanos efectivos para cada una de las reas de la empresa, con elpropsito de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer, de igualforma las aspiraciones econmicas, psicolgicas y sociales de quienes prestan el servicio.

El proceso de integracin de recursos humanos se realiza de acuerdo con los siguientespasos:

- Reclutamiento- Seleccin- Contratacin-Induccin- Administracin y desarrollo

El mencionado proceso deben de coordinarlo las personas que cumplan con el perfil paraque obtengan los mejores resultadospara el bien de ljIempresa.

Recursos financieros. Los recursos financieros son los elementos monetarios propiosy ajenos con que cuenta una organizacin, necesarios para la administracin de toda laempresa. La administracin de recursos financieros incluye un control presupuestal y significallevar a cabo, la funcin de tesorera, es decir, todas las salidas o entradas de efectivo debenestar controladas por el presupuesto. Las finanzas coordinan y se refieren a los aspectosmonetarios de la empresa.

Consiste tambin en el uso ptimo de estos recursos en cuanto a cantidad, calidad yoportunidad, tanto de las fuentes que suministran fondos como el empleo que de ellosse hacen. En el significado de finanzas, esta incluido el adecuado aprovechamiento yadministracin de todos los ingresos y egresos.

En la planeacin de los recursos financieros, se determinan la presupuestacin de todala empresa, iniciando con el presupuesto de ventas, y continuando despus con lospresupuestos de produccin, compras, costos, distribucin, etc.

Recursos tecnolgicos. Los recursos tecnolgicos son aquellos modelos o herramientasen la coordinacin de los otros recursos. Ejemplos de estos recursos son :

- Sistemas de produccin, de comercializacin, de finanzas y de administracin.- Frmulas, mtodos, modelos, patentes, innovaciones, etctera- Tcnicas analticas: tcnicas para la formulacin de presupuestos, estimacin deprobabilidades, tcnicas para programaciones cronolgicas, tcnicas para anlisisde.redes y logsticas, entre otras.

'11'_11.,"1' 1:" . ~J'i,H\; 71

Manejo del Proceso AdministrativoTodos los recursos son importantes para el logro de los objetivos de la empresa. De acuerdo a laadministracin de los mismos y de sus resultados productivos depender el xito de toda empresa,lo anterior se observa en la figura nmero 13.

Procesos de obtencin de recursos

RECURSOSHUMANOS

:

RECURSOS RECURSOS,SU RECURSOSTECNOLOGICOS OBTENCION MATERIALES

RECURSOSFUNANCIEROS

FIGURA No. 13 Procesos de obtencin de recursos

Manejo del Proceso Administrativo

Desarrollo para la integracin

El desarrollo para la integracin toma como. base las necesidades de recursos humanos, recursosmateriales, recursos financieros y recursos tecnolgicos. Estos deben de ser en la cantidad, tempoy calidad para que de esta forma se cumplan los objetivos.

Anlisis de la informacin. La empresa debe de definir, implementar, y evaluar un sistemade informacin; un sistema de informacin tiene como objetivo fundamental "suministrar alos niveles de decisin de la empresa los datos e informes que requieren para ratificar lavalidez de las estrategias que se estn implantando o para introducir las medidas correctivaspertinentes. En otras palabras el sistema de informacin debe permitir a los administradorescontestar, con toda claridad a la siguiente pregunta "si continuamos como vamos, y seguimosaplicando las mismas estrategias para la integracin de los recursos y planes de accinAlcanzaremos, al final los objetivos que nos habamos fijado?".

Para cumplir eficazmente ese objetivo, el sistema debe ser

o fcil de compilar y utilizar

o fcil de entender, analizar e interpretar

o fiable, es decir basado en datos e informaciones confiables

o preciso, es decir suministrar informacin carente de errores

o consistente, es decir contener datos elaborados con los mismos criterios de tal forma quepuedan ser

fcilmente integrados y comparados

diseados para suministrar a tiempo la informacin requerida

centrados en las variables clave

El anlisis de informacin para el desarrollo de de los recursos humanos, materiales, financieros ytecnolgicos debe de cumplir con las caractersticas anotadas para que de esta forma redefinan losrecursos necesarios en base a una planeacin y organizacin.

En los pasos de este desarrollo de la integracin y de su proceso debe de llevarse a cabo laretroalimentacin de la misma, lo anterior se observa en la figura No. 14.

1'911... iIy~!.!l'f,!.: . 73

Manejo del Proceso Administrativo

El sistema recursos

ENTRADA SISTEMA SALIDARECURSOS

NECESIDADES DE: SATISFACTORES:

PERSONAL PROCESO DE AL DINERO q INTEGRACION Q INDIVIDUO MAQUINARIA DE RECURSOS AL GRUPO EQUIPO AL MATERIALES ORGANISMO OTROS SOCIAL

,

RETROALIMENTACiN

3.2.1 Direccin

Al dirigir se aplica realmente la administracin. A esta fase del proceso administrativo, algunos autoresrelevantes la identifican tambin como liderazgo, guiar, comando, ejecucin o como parte de laimplementacin.

Se puede afirmar que la direccin es el corazn de la administracin dado que realiza todos losmovimientos para que lo dems funcione sinergicamente.

Concepto

A continuacin se tratarn diferentes conceptos, aportacin hecha por estudiosos de la materia.

Munch/Garcia

Direccin es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guade los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, comunicacin y la supervisin.

Leonard J. Kazmier .

Direccin es la guia y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas dela organizacin.

74 ::i~:lIIfli ' fl,

Manejo del Proceso Administrativo

Harold KoontzlHeinz Weihrich '

Direccin es la funcin de los administradores que implica el proceso de influir sobre las personaspara que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo; se relaciona principalmente con elaspecto interpersonal de administrar.

Para efectos de este libro la definiremos de la siguiente manera:

Direccin es ejercer el liderazgo mediante una adecuada comunicacin, motivacin,supervisin y toma de decisiones, para alcanzar en forma efectiva lo planeado y organizado yde esta forma lograr los propsitos del organismo social.

Importancia de la direccin

La direccin es relevante por que:

Por medio de sta se logra motivar a los recursos humanos de la empresa y al propio

ejecutivo

Se logra el movimiento en forma sinrgica, aplicando el proceso de comunicacin

Lo establecido en la planeacin y organizacin, se pone en movimiento como un procesocontinuo

Se fundamenta un buen clima en la empresa entre colaboradores y directivos

Se toman las decisiones para lograr lo que la empresa quiere ser en el futuro

Es una de las bases para que se aplique el control

Principios de la direccin

Los principios sobre los que se basa la direccin son:

Impersonalidad de mando. El ejercicio de la autoridad, se basa en las necesidades delorganismo social, para alcanzar sus objetivos, no de ~u voluntad personal, es decir noinvolucrar situaciones personales, ni abusar de la autoridad conferida

De la armona del objetivo o coordinacn de intereses. Los administradores con suscolaboradores, buscan la eficiencia y la eficacia para coordinarse y lograr los objetivos de

la empresa

& 1.1.18;,:' 75

Manejo del Proceso Administrativo De la va jerrquica. Este principio nos ubica en que hay que respetar, los niveles

jerrquicos, para que las ordenes fluyan correctamente en esos niveles establecidos y deesta forma evitar problemas que pueden repercutir en conflictos

De la supervisin directa. El administrador comunica y apoya a sus colaboradores,durante el desarrollo de sus funciones

De la resolucin de conflictos. Los conflictos deben resolverse oportunamente, aplicandola justicia, no importando el tamao del problema

Aprovechamiento del conflicto. Cuando resolvemos el conflicto con justicia y en formaoportuna, vamos a sembrar confianza en los colaboradores y el resultado, es que laempresa va lograr mas fortalezas

Funciones, proceso o etapas de la direccin

A las funciones del proceso de la direccin se les conoce como etapas o proceso, estas consisten endesarrollar la supervisin, el liderazgo, la comunicacin, la motivacin'y la toma de decisiones.

Prcticamente no existe una secuencia entre sus elementos ya que se realizan indistintamente.

Supervisin

La supervisin es la conduccin y direccin de los empleados de nivel inferior en una organizacin.La supervisin para la empresa es muy valiosa dado que mediante ella se les orienta a la accin alos colaboradores, para que se logren los objetivos.

Los supervisores son lderes que ocupan posiciones en el nivel gerencial mas bajo en las empresas.Supervisan a los empleados en tanto que los gerentes de nivel alto, supervisan primordialmente aotros gerentes que estn en un nivel inferior al de ellos. Esto da como resultado que los supervisores yno los gerentes son el punto de contacto directo con la mayora de los trabajadores de la empresa.

Los supervisores deben ser lderes, lo mismo que los dems gerentes. Por esto las posicionesorganizacionales nicas de los supervisores complican su trabajo de liderazgo y merecen un anlisismas profundo. Existen cinco puntos de vista diferentes sobre el papel de supervisor, los cuales seanalizan a continuacin:

Persona clave en la administracin. El punto de vista tradicional de la gerencia conrespecto a los supervisores es que son personas clave en la Administracin o toma dedecisiones, controlan el trabajo, interpretan las polticas de la empresa y generalmente sonpersonas clave en el proceso de realizacin del trabajo

Manejo del Proceso Administrativo Supervisin en posicin intermedia. De acuerdo a este punto de vista, los supervisores

se encuentran entre las fuerzas sociales opuestas de la gerencia y de los trabajadores. Lagerencia tiene un conjunto de expectativas con respecto a los supervisores. Por un ladodesean que eviten el desperdicio, mantengan disciplinados a los trabajadores, controlenla produccin y en general lleven a la prctica los fines establecidos. Por otra parte exigelealtad y mximo esfuerzo. Por el lado de los trabajadores, existen presiones que en sumayora son de sentimientos, desean que su supervisor "sea un buen supervisor" que losmantenga alejados de problemas, que interprete sus temores y deseos ante sus superioresy que les sea leal

El supervisor marginal. El supervisor marginal queda fuera o al margen de las principalesactividades e influencias que afectan al departamento. Poco aceptado por sus superiores,ignorado por el personal de la oficina y sin ser uno de los trabajadores, el supervisor es enrealidad quien camina solo

Otro trabajador. Uncuarto punto de vista de los supervisores es que siguen siendo empleadosen casi todo. Con frecuencia carecen de autoridad, por otra parte los supervisores sientenque no son parte del grupo, es decir son otro trabajador

Especialistas en el comportamiento. Los jefes superiores del supervisor, ven a esteprimordialmente como un especialista en comportamiento.

Los supervisores son vistos como especialistas, de la misma manera que la mayor parte delos miembros del personal con quienes interactan

En la siguiente figura observamos que el supervisor tiene gran importancia dado que es como unapiedra angular que une la gerencia del nivel superior con los trabajadores.

I EMPRESA I

q SUPERVISOR q EMPLEADOSALTA OPERATIVOSGERENCIAFIGURA 15

iIlt!lt~.;, 77

Manejo del Proceso AdministrativoComunicacin

La comunicacin es un elemento valioso del proceso de direccin, sin esta no seria posible la

direccin de la empresa.

La comunicacin es un proceso que consiste en que el emisor codifica un me'nsaje y termina cuandoel receptor lo descodifica.

Para decidirlo llanamente, el proceso de comunicacin involucra al emisok la transmisin de unmensaje por medio de un canal seleccionado y al receptor, como se observa~ en la siguiente figura:

1 __ R_ET_R_O_A_L_I_M_E_N_TA_C_I__N_I~.................................o oo o

~8+1 CODIFICACION 1;o oo o: o............................... ..

EMISOR

tFIGURA 16

TRANSMISIONDEL

MENSAJE

RUIDO

. .o o o o

: DECODIFICACION COMPRENSIO o o o o 1 RECEPTOR .

__ J

Requisitos para una buena comunicacin

Para una buena comunicacin, deben cumplirse los siguientes requisitos:

Integridad. La comunicacin debe de llevarse a cabo en toda la empresa sinergicamente,

es decir servir como unin en toda la organizacin

Equilibrio. Debe de definirse un plan de comunicacin como parte del proceso administrativo,

en el que participan todos los recursos humanos

Claridad. El lenguaje debe de ser adecuado a quien va a tomar el papel de receptor, es decir

que no existan barreras

Aprovechamiento de la organizaclon informal. La comunicacin es mas til cuando

la Administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la

organizacin formal

78 ;;,,:,:),lt.I.....Illa

Manejo del Proceso Administrativo Difusin. La comunicacin debe de efectuarse de preferencia por escrito y utilizar solo un

canal estrictamente necesario, para evitar papeleo excesivo

Moderacin. La comunicacin debe ser concisa para evitar ineficacia

Evaluacin. Los canales y los sistemas de comunicacin deben perfeccionarse y revisarseen forma continua

Clasificacin de la comunicacin

A continuacin se menciona la clasificacin general de la comunicacin:

Comunicacin formal. Esta comunicacin tiene su base en la estructura formal de la empresay se lleva a cabo a travs de los canales de la misma. Algunos ejemplos: organigramas,manuales de organizacin y mtodos, anlisis de puestos, estados financieros bsicos,instructivos, etc.-.

Comunicacin informal. Tiene su origen en los grupos informales de la empresa y noutiliza canales formales. Ejemplos: clubes deportivos, festejos entre los recursos humanos,comentarios, chismes, opiniones etc.-.

Este tipo de comunicacin puede ayudar enormemente a la comunicacin formal de laempresa, dado que por medio de esta los recursos humanos, integrantes de toda la empresase identifican y de ah el origen para realizar mejor su trabajo.

Los tipos de comunicacin mencionados se dividen en:

- Comunicacin vertical. Este tipo de comunicacin es cuando tiene el sentido de un nivel superior'hacia uno inferior que se le conoce como comunicacin descendente o viceversa de un nivel inferiora un superior, se le identifica como comunicacin ascendente

- Comunicacin horizontal. Este tipo de comunicacin se da en los niveles jerrquicos con lamisma autoridad

Comunicacin verbal. Es aquella que se transmite en forma oral

- Comunicacin escrita. Es aquella que utiliza material escrito o RESPUESTAS UNIDAD 1

1. Es el proceso que consiste en aplicar con efectividad la planeacin, la organizacin, direccin ycontrol en las empresas, utilizando los recursos adecuados para lograr los propsitos fijados

2. El mbito de la administracin es universal es decir se aplica en todas partes del mundo

ltMMI'::I!2iili~;'~ 79

Manejo del Proceso Administrativo3. Los objetivos de la administracin se clasifican en:

o sociales

o econmicos

o organizacionales

4. Universalidad, especifidad, unidad temporal, unidad jerrquica o amplitud de ejercicio,

interdisciplinariedad, valor instrumental y flexibilidad

5. Autoridad y responsabilidad, unidad de mando, cadena escalar Gerarqua), espritu de cuerpo,

divisin del trabajo, disciplina, subordinacin de los intereses particulares al inters general,

remuneracin, centralizacin, orden, equidad, estabilidad de personal, iniciativa y unidad de

direccin

6.

o Frederick Winslow Taylor, Henrry Lawrence Gantt y los esposos Frank Gilbreth y Lilian

Gilbreth

o Elton Mayo

o Amitai Etzioni, James D. Thompson, Meter M. Biau, Dvid R.

o Sills, Burton R, Clarke y Jean Biet, principalmente Henrry Fayol, Mary Parker Follet, Lyndall

F. Urwick, George

o Terry Harod Koontz, Cyril O'Donnell, William P. Leonard Vctor Lzaro, entre los mas

destacados

o Ludwig Von Bertalanffy, Norbert Wuiener, March y Simn, Murdick, Joel Ross y Wes

Churchman

7. Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control

8. Propsito u objetivo, globalismo o totalidad, entropa y homeostasis

9. En cuanto a su constitucin y en cuanto a su naturaleza

10. En cuanto a su constitucin se clasifican en sistemas fsicos o concretos y sistemas abstractos

En cuanto a su naturaleza se clasifican en sistemas cerrados y sistemas abiertos

11. Son aquellos sistemas que presentan relaciones de intercambio con el medio ambiente! a travs

de entradas procesos y salidas

12. Se considera como un subsistema de la teora general de sistemas, dado que atiende ms la

interaccin de las partes de la estructura de las organizaciones

80 .;".111 t

Manejo del Proceso Administrativo

Glosario

Administradores: personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar encualquier nivel y en cualquier tipo de empresa

Coordinacin: logro de la armona de los esfuerzos individuales y de grupos hacia el logro de lospropsitos y objetivos del mismo

Cultura organizacional: patrn general de conducta, creencias y valores compartidos por losmiembros de una organizacin

Departamento: rea divisin o sucursal definidos de una empresa sobre la que un administradortiene autoridad para el desempeo de actividades y el logro de resultados especficos

Eficacia: consecucin de objetivos; logro de los efectos deseados

Eficiencia: logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de los objetivos al menor

costo

Efectividad: es la suma de la eficacia ms la eficiencia

Equipo: grupo de personas con actividades complementarias comprometidas con un propsitocomn y una serie de metas de desempeo, de los que son mutuamente responsables

Grficas de Gantt: tcnica de planeacin y control desarrollada por Henry R. Ganttque muestramediante una grfica de barras, los requisitos de tiempos para las diversas tareas oacontecimientos de una produccin o algn otro programa.

Liderazgo: influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen enforma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo

Principio: verdad fundamental o que en un momento determinado se considera coma tal, queexplica, las relaciones entre dos o mas grupos de variables, por lo general una dependiente yotra independiente, propsito, animo o de intencin de hacer o no una cosa

Responsabilidad: obligacin que los colaboradores le deben a los superiores con respecto alejercicio de la autoridad que le fue delegada como una forma para lograr los resultados esperados

Teora: agrupamiento sistemtico de conceptos y principios interdependientes que forma unmarco para un conocimiento ms significativo

IlC._;r!ifiCJ 81

Manejo del Proceso Administrativo

grafico

Liderazgo

Liderazgo consiste en influir en las personas para que realicen lo que nosotros queremos. Es elproceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar los propsitos dela organizacin. Es tambin, las personas que ayudan a un equipo o grupo a identificar hacia dondese dirige y luego los motiva para lograr sus metas. Sin el liderazgo una empresa seria solamente unaconfusin de recursos, es decir se requiere de este, para desarrollar al mximo estos recursos, y deesta forma la empresa logre lo que pretende.

Naturaleza de liderazgo

El liderazgo es una parte bsica de la direccin y por consecuencia de la administracin, pero norepresenta todo. Los dirigentes deben planear y organizar que es la base del proceso administrativo.Muchos tratadistas coinciden en que el lder debe poseer ciertas caractersticas las cuales observamosen la figura No 17.

Gran parte del nfasis reciente ha pasado de las caractersticas de personal, hacia la identificacin

de los comportamientos de los lderes.

Manejo del Proceso AdministrativoTomando este punto de vista como base, el liderazgo exitoso depende del comportamiento,habilidades y acciones apropiadas. Los tres diferentes tipos de habilidades que utilizan los lderessegn Robert L. Katz son:

tcnicas. Es la posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen laaplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso deinstrumentos y tcnicas especificas. Por ejemplo, los mecnicos trabajan con herramientasy sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearlos a usarlas. De igual modo loscontadores aplican tcnicas especificas en sus labores

humanas. Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo enequipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres deexpresar sus opiniones

conceptuales. Es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementosms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos. Lo anterior seobserva en la figura No. 18

ALTA DIRECCION

MANDOSMEDIOS

SUPERVISORES PORCENTAJE DE TRABAJO

Las habilidades varan de importancia de acuerdo con los niveles administrativos

FIGURA No. 18 Tipos de habilidades

Tipos de estilo de liderazgo

Estilo es una manifestacin categrica, coherente, consistente y sobre todo consiente de simisma, la imagen que se ofrece al mundo. Existen varias clasificaciones segn estudiosos de la

83

Manejo del Proceso Administrativomateria, en este libro mencionaremos los estilos tradicionales:

autocrtico. Es aquel que impone y espera cumplimiellto, es dogmtico, seguro y conducepor medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos

democrtico o participativo. Es aquel que consulta a sus colaboradores respecto deacciones y decisiones probables y alienta su participacin. Este tipo de lder va desde lapersona que no emprende ninguna accin sin el consenso de sus subordinados, hasta aquellaotra que toma decisiones por si sola pero antes de hacerlo consulta a sus subordinados

liberal o de rienda suelta. Es el estilo que hace uso muy reducido de su poder, en caso deusarlo, y que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en su trabajo.Estos lideres dependen en gran medida de sus subordinados

En la prctica el estilo mas adecuado es el democrtico, pero de acuerdo con contingencias puedenfuncionar los tros estilos pero temporalmente y despus continuar con el democrtico.

Motivacin

Es el proceso para estimular a los empleados para que realicen su trabajo que los llevaran a cumplircon la meta.deseada. Motivar significa, mover, conducir, impulsar a la accin. La motivacin esun elemento bsico de la direccin, por que a travs de esta se logra la realizacin del trabajo paralograr los objetivos de la empresa.

La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinadoses confirmar que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir alos subordinados a actuar de determinada manera.Existen muchas teoras en relacin con lamotivacin, pero para este libro trataremos la teora de la

. jerarquia de las necesidades y el enfoque de motivacin, higiene.

Teora de la jerarqua de las necesidades

Una de las ms conocidas teoras sobre la motivacin es la teora de lajerarqua de las necesidadespropuesta por el psiclogo Abraham Maslow. quin reconoci las necesidades humanas bajo laforma de una jerarqua. la cual va de abajo hacia arriba, y concluye una vez satisfecha una serie denecesidades, estas dejan de fungir como motivadores.

Jerarqua de las necesidades

Las necesidades humanas bsicas de Maslow coloco en orden ascendente de mportancia y que

aparecen en la figura 19 son las siguientes:

84 .>..!~ISI:II!'J&

Manejo del Proceso Administrativo fisiolgicas. Estas son las necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como

alimentos, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow en tanto estas necesidades no seansatisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivarana los individuos

de seguridad. Estas son las necesidades para librarse de riesgos fisicos y del temor a perder eltrabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo

de asociacin o aceptacin. En tanto que seres sociales, los individuos experimenten lanecesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems

de estimacin. De acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus necesidadesde pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo denecesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo

de autorrealizacin. Maslow consider a sta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Setrata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y derealizar algo valioso

NECESIDADESDE

NECESIDADES DEASOCIACIN

NECESIDADES DE SEGURIDAD

NECESIDADES FISIOLGICAS

FIGURA NO.19Jerarqua de las necesidades

Maslow nunca quiso decir que toda necesidad se satisface por completo. Ms bien, pensaba que serequiere un grado mnimo de satisfaccin antes de que esa necesidad deje de preocupar al individuoy la excluya por necesidades superiores. Una vez alcanzado este punto, la persona se liberara de

IlLIIIBllz.l? 85

Manejo del Proceso Administrativola tensin ocasionada por el siguiente nivel de jerarqua y por experimentar un nuevo conjunto deconductas producidas para satisfacer esa necesidad.

El enfoque de motivacin- higiene

El enfoque de las necesidades del Maslow fue considerablemente modificado por FrederickHerzberg y sus colaboradores. Estos se propusieron formular en su investigacin una teora de dosfactores de la motvacin. En un grupo de necesidades se encontraran cosas tales como polticasy administracin de la compaa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales,salario, categora, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaronque estos elementos eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras, suexistencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfaccin. Su existenciano es motivadora en el sentido de producir satisfaccin; su inexistencia, en cambio, resultaraen insatisfaccin. Herzberg nombro a estos factores de mantenimiento, higiene o contexto detrabajo.

Herzberg incluyo en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores), relacionadostodos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el reconocimiento,el trabajo interesente, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones desatisfaccin o no satisfaccin. Como se indica en la figura No. 20, los satisfactores e insatisfactoresidentificados por Herzberg se asemejan a los factores propuestos por Mslow:

El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivaran a las personas en una organizacin; noobstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgir insatisfaccin. Herzberg determino quelos factores del segundo grupo, o factores del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores,ya que pueden producir sensaciones de satisfaccin.

000000010000000200000003000000040000000500000006000000070000000800000009000000100000001100000012000000130000001400000015000000160000001700000018