unidad La motivación en el entorno laboral -...

SUMARIO

n Motivacin laboral

n Clima laboral y sus

riesgos psicosociales

n Teoras de la motivacin

n Asertividad

n Frustracin

OBJETIVOS

Comprender la importancia de la motivacin en el entorno

laboral.

Entender la trascendencia del clima laboral.

Conocer algunos riesgos psicosociales derivados de un clima

laboral inadecuado.

Identificar las principales teoras motivacionales y sus tipos.

Valorar la asertividad como un elemento automotivador.

Tomar conciencia del concepto de frustracin y de sus

consecuencias laborales.

44unidad La motivacin en el

entorno laboral

66116611Unidad 4 - La motivacin en el trabajo

1 >> La motivacin laboral

LLaa mmoottiivvaacciinn eess aaqquueellllaa ffuueerrzzaa qquuee iimmppuullssaa aall iinnddiivviidduuoo aa rreeaallii--zzaarr uunnaa aaccttiivviiddaadd oo aa tteenneerr uunn ddeetteerrmmiinnaaddoo ccoommppoorrttaammiieennttoo eennuunnaa ssiittuuaacciinn ccoonnccrreettaa..

La aaccttiivviiddaadd mmoottiivvaaddaa se diferencia de la aaccttiivviiddaadd iinnssttiinnttiivvaa en que laprimera implica voluntad por parte de quien la realiza; es decir, existeuna causa, una razn o un estmulo que impulsan al individuo a haceralgo voluntariamente.

La motivacin es de vital importancia para el desarrollo de cualquier acti-vidad por parte del individuo y, por tanto, tambin lo es para el desempe-o de sus tareas en el contexto laboral. En este mbito, las empresas tra-tan de motivar a sus empleados para que inviertan esfuerzo e inters enla realizacin de su trabajo. Si el trabajador, gracias a su trabajo, encuen-tra satisfechas sus propias necesidades y deseos, se implicar an ms enlas tareas y generar un buen clima laboral a su alrededor.

Las distintas teoras de la motivacin establecen dos niveles bsicos:

NNiivveell pprriimmaarriioo.. Cubre las necesidades elementales: vestir, comer, beber,etc.

NNiivveell sseeccuunnddaarriioo.. Cubre las necesidades secundarias: reconocimientosocial, afecto, prestigio, etc. Para llegar al segundo nivel de motivacin,previamente debe estar cubierto el primero.

1.1 > Antecedentes de la motivacin laboral

La llegada de la industrializacin y la desaparicin de los talleres artesa-nos a principios del siglo XVIII trajo consigo una mayor complejidad enlas relaciones personales del entorno laboral, un descenso de la producti-vidad y un aumento de la desmotivacin de los trabajadores.

Para remediar esta situacin era necesario encontrar el modo de conju-gar los intereses de la empresa y de los trabajadores. Sin embargo, nosera hasta 1920 cuando naciera la Organizacin Internacional delTrabajo (OIT), institucin gracias a la cual empez a cobrar importanciael bienestar de los trabajadores y se comenz a legislar al respecto.

Por otra parte, a mediados del siglo XX surgieron algunas teoras queestudiaban la motivacin y, a partir de entonces, se empez a relacionarla motivacin del trabajador con su rendimiento laboral y su satisfaccinpersonal. Las conclusiones de estos estudios sealaron que un trabajadormotivado es ms eficaz y ms responsable y, adems, genera un buenclima laboral.

A partir de entonces, las empresas decidieron analizar qu buscan las per-sonas en el trabajo, cul es su escala de necesidades, qu deseos, conscien-tes o inconscientes, quieren satisfacer, cules son sus intereses, con qutrabajos se sienten ms identificados, etc. El fin ltimo de estos anlisisera conseguir que el trabajador se sintiera realizado como persona ycomo trabajador mediante la funcin que desempeara dentro de laempresa.

Organizacin Internacional delTrabajo (OIT)

Esta organizacin fue creada en elTratado de Versalles (1919) como unorganismo especializado de laOrganizacin de Naciones Unidas. Tienesu sede en Ginebra. Su fin es fomentarla justicia social y los derechos huma-nos y laborales internacionalmentereconocidos.

Motivacin por reconocimientodel trabajo

Una vez cubiertas las necesidades pri-marias del trabajador, es importantecubrir otras necesidades como, porejemplo, sentirse reconocido en el tra-bajo. El hecho de cubrir el nivel secun-dario puede llegar, en muchas ocasio-nes, a suponer una fuente de motiva-cin superior a la que podra aportaruna compensacin econmica.

La importancia que en la actualidad las empresas conceden a la motiva-cin del trabajador se percibe por el esfuerzo y los recursos que estasinvierten en realizar encuestas y estudiar el nivel de satisfaccin de susempleados, as como por la formacin que dan a los directivos con el finde proporcionarles recursos para motivar a sus trabajadores.

1.2 > Factores que favorecen la motivacin laboral

Para comprender los factores que favorecen la motivacin en el trabajo sedebe tener en cuenta que la conducta humana est orientada a alcanzarobjetivos. En este sentido, si un directivo consigue motivar a un trabajadorpara alcanzar unos objetivos en la empresa, estos acabarn formandoparte de sus objetivos personales.

Dicho de otra forma, un trabajador motivado canalizar sus esfuerzos enalcanzar los objetivos de la empresa, ya que dichos objetivos habrn pasa-do a formar parte de sus propios objetivos.

Las dos grandes preguntas que se plantean al respecto son:

Qu conduce a las personas a actuar de una manera determinada? Por qu se trabaja?

Las teoras que se exponen en el siguiente apartado pretenden dar respues-ta a estas preguntas.

Hay tantas motivaciones como personas o situaciones concretas. Lamotivacin de un trabajador puede ir desde obtener dinero para cubrirsus necesidades bsicas y las de las personas que estn a su cargo, hastaconseguir el reconocimiento social. Adems, los elementos motivadoresde los trabajadores no permanecen invariables a lo largo del tiempo,sino que van evolucionando en la medida que el sujeto va cubriendo susnecesidades y deseos.

Para motivar a los trabajadores hayque tener en cuenta su escala devalores, su cultura, la situacin eco-nmica del entorno en el que viveno las metas u objetivos que preten-den alcanzar mediante el trabajo.Obviamente, las metas de un traba-jador en un pas desarrollado sonradicalmente distintas a las de untrabajador en un pas en vas dedesarrollo.

La personalidad y las necesidadesde los trabajadores son los princi-pales factores que directivos ygerentes deben valorar a la hora degarantizar la motivacin de susempleados. Para los trabajadores,las principales fuentes de motiva-cin externa son:

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Una persona motivada es capaz de superar cualquier dificultad.


EEll ddiinneerroo.. No obstante, en ocasiones, a medida que un trabajador vamejorando su estatus econmico disminuye la importancia que le da aldinero. Por tanto, el dinero no motivar de la misma manera a un traba-jador que tiene sus necesidades cubiertas que a un trabajador que lonecesita para subsistir.

EEll rreeccoonnoocciimmiieennttoo ddeennttrroo ddee llaa eemmpprreessaa.. Un reconocimiento continuopuede dejar de ser motivador y debe ser proporcional a la tarea realizada.

LLaa rreessppoonnssaabbiilliiddaadd ssoobbrree eell ttrraabbaajjoo.. Esta debe corresponder con la for-macin y las capacidades de cada uno.

EEll rreeccoonnoocciimmiieennttoo ssoocciiaall.. Un trabajo valorado y reconocido por la socie-dad es una fuente de motivacin por s mismo.

Solucin La falta de informacin y ayuda por parte de la empresa, probablemente haga que Juan sevaya sintiendo cada vez ms inseguro con lo que hace. Esta inseguridad le har sentirse desmotivado e insa-tisfecho en el trabajo. Si esta situacin se prolongase, la desmotivacin y la insatisfaccin podran ir enaumento.

Esta situacin puede evitarse si el nuevo empleado recibe una formacin inicial desde el comienzo de suactividad en la empresa.

Qu tengo que hacer?

Juan acaba de empezar a trabajar en unaempresa. Le han contado, sin demasiado detalle,sus funciones, su salario, el horario, etc. Trasorganizar sus tareas, se ha dado cuenta de quenadie le ha explicado cmo hacerlas. Ha pregun-tado a algn compaero pero todos estn dema-siado ocupados como para ayudarle. As que sepasa la maana buscando a algn responsable quele proporcione informacin sobre cmo realizarsus tareas.

Crees que se sentir motivado en el trabajo?

Casos prcticos

1 Seala si son verdaderas o falsas las siguientes afirmaciones:

- El reconocimiento continuo puede dejar de ser motivador.- La motivacin de los trabajadores carece de importancia. El hecho de que el buen trabajo se reconozca no afecta al rendimiento del trabajador. A todas las personas les motivan las mismas cosas. Para los directivos es muy importante que sus trabajadores estn motivados. Todos los trabajadores deben tener las mismas responsabilidades sin tener en cuenta sus capacidades.

Actividades propuestas

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2 >> La importancia del clima laboral

2.1 > Relaciones entre clima laboral y motivacin

EEll cclliimmaa llaabboorraall eess eell ccoonnjjuunnttoo ddee ccoonnddiicciioonneess oo ddee cciirrccuunnssttaanncciiaassqquuee rrooddeeaann aa uunnaa ppeerrssoonnaa eenn ssuu eennttoorrnnoo llaabboorraall.. EEll cclliimmaa llaabboorraalliinnfflluuyyee ddee mmaanneerraa ddiirreeccttaa eenn eell ggrraaddoo ddee ssaattiissffaacccciinn yy mmoottiivvaacciinnddee llooss ttrraabbaajjaaddoorreess yy,, ppoorr ttaannttoo,, eenn llaa pprroodduuccttiivviiddaadd ddee llaass eemmpprreessaass..

El clima laboral depende de muchos factores:

La forma de hacer de la direccin. El comportamiento de los trabajadores, tanto en el trabajo propiamente

dicho como en su relacin con los compaeros y con la empresa. Las caractersticas del lugar en el que se desarrolla el trabajo: ilumina-

cin, temperatura, mobiliario, ergonoma, etc.

Las empresas invierten cada vez ms capital en conocer y mejorar el climalaboral de sus empresas dada la importancia que este tiene en relacin conla satisfaccin, la motivacin y el rendimiento de los trabajadores. Estosestudios de clima laboral tratan de medir diversos aspectos: cul es el nivelde motivacin de los trabajadores, cmo se sienten con el grado de parti-cipacin e informacin que les proporciona la empresa, cmo perciben elnivel de comunicacin, si estn satisfechos con la formacin continua,con la prevencin de riesgos laborales, etc.

Por otra parte, como las personas pasan gran parte del da en su lugar detrabajo, las consecuencias derivadas del clima laboral pueden ir ms alldel mbito estrictamente profesional. Esto ha llevado a que se regulen jur-dicamente muchos de los aspectos que configuran el clima laboral, esta-blecindose normas sobre salud laboral, derechos sindicales y de partici-pacin de los trabajadores. Se ha regulado tambin la relacin de subordi-nacin que el trabajador tiene hacia el empresario, garantizando que estarelacin est limitada por los derechos del trabajador, tanto ante sus supe-riores como ante sus compaeros.

2.2 > Riesgos psicosociales derivados del clima laboral

El mundo laboral ha experimentado una transformacin importante enlas ltimas dcadas en nuestro contexto sociocultural. Las nuevas exigen-cias del trabajo han originado la aparicin de nuevos riesgos denomina-dos psicosociales.

En los ltimos aos estos riesgos laborales derivados del clima laboralestn siendo profundamente estudiados y se est generando un posiciona-miento legislativo orientado a proteger a los trabajadores.

AAccoossoo llaabboorraall oo mmoobbbbiinngg.. Es la presin y el maltrato psicolgico en elmbito del trabajo ejercido por una persona o por un grupo hacia otra,de modo directo o indirecto, de forma sistemtica y durante un tiempoprolongado. La finalidad del mobbing es socavar la seguridad y autoesti-ma de la vctima para conseguir que abandone su puesto de trabajo opara que el acosador promocione en detrimento de la vctima. El princi-pal motivo por el que se suele dar el acoso es la envidia por la vala que

Ergonoma: estudio de la capacidad yde la psicologa humanas en relacincon el ambiente de trabajo y con elequipo que maneja el trabajador.

Vocabulario

Escala de Maslach

Es un autocuestionario compuesto por22 afirmaciones sobre los sentimientosy actitudes que el trabajador tiene conrespecto a su trabajo y que sirve paramedir su grado de estrs. Se utilizamucho en el mundo laboral.

El acoso laboral se da cuando lasituacin de conflicto se convierte enalgo habitual.


los acosadores reconocen en la vctima y que no perciben en s mismos.El mobbing no se da exclusivamente de jefes a subordinados o iguales,sino que tambin puede darse de subordinados a jefes.

En el acoso laboral se distinguen varias fases. En la fase inicial el acosa-dor no se muestra violento, sino ms bien al contrario: despliega suscapacidades seductoras con la vctima y su entorno, con el fin de cono-cer las debilidades de la vctima y hacer creer al entorno de que siemprese ha portado bien con la vctima.

Una vez superada esta primera fase es cuando surge el conflicto; elenfrentamiento comienza siendo un hecho puntual para, posteriormen-te, ir convirtindose en algo crnico, momento en el que comienza elacoso propiamente dicho. El acosador humillar y perjudicar a su vc-tima asignndole trabajos muy complicados con el fin de que falle en sudesempeo, o trabajos muy por debajo de su cualificacin, llegandoincluso a ridiculizar su trabajo delante de compaeros.

Como consecuencia del acoso laboral, la vctima empezar a perderseguridad en s misma y, a partir de este punto, la situacin puede de-sembocar en graves problemas, tanto en el plano psicolgico como en elsociolgico. La mayor parte de las veces esta situacin culmina en una ovarias bajas mdicas y puede incluso provocar la incapacidad laboral porparte de la vctima. La actitud de la empresa, a la hora de prevenir y erra-dicar estos posibles casos, es crucial.

Una de las grandes preocupacionesactuales en la empresa son los proble-mas de estrs y mobbing. Los sindicatoshan estudiado el tema en profundidad.En la pgina web www.ugt.es puedesencontrar informacin sobre estos pro-blemas.

Web

El sndrome de burnout se producepor una sobresaturacin de tareas. Lapersona que sufre dicho sndrome noes capaz de realizar la totalidad desu trabajo, lo que le produce insatis-faccin e inseguridad.

BBuurrnnoouutt.. Es un sndrome clnico que aparece descrito en psiquiatra en1974. Consiste en una sobrecarga psicolgica, que incluye agotamientoemocional, actitudes negativas, falta de realizacin personal, baja auto-estima, cansancio, estrs, comportamientos paranoides y agresivos, cefa-leas, malestar general, etc. Este sndrome lo sufren ms las mujeres,debido a que en la mayora de los casos son ellas las que tambin car-gan con las obligaciones domsticas y familiares.

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Solucin El caso descrito parece corresponder con el de estrs labo-ral, que es una de las principales causas de baja laboral en la actualidady una de las grandes preocupaciones de los principales sindicatos y de lasempresas.

Se han invertido muchos esfuerzos en encontrar formas para solucionar-lo y proporcionar a los trabajadores los recursos necesarios para evitar-lo, tratando de mejorar las condiciones en las que se desarrolla el traba-jo y reduciendo los costes que genera la baja de un trabajador.

Vivir con estrs

Tu compaero de trabajo est de baja mdica y con tratamiento psi-colgico desde hace diez das. El ltimo da que trabaj sufri una crisisde ansiedad y no poda respirar. El comentario generalizado fue: Esnatural, el ritmo de trabajo es demasiado fuerte. Trabajamos con plazosdemasiado cortos.

Crees que este caso responde a alguno de los riesgos psicosociales estu-diados? A cul?

Casos prcticos

2 Crees que el nmero de personas que estn de baja por estrs laboral, mobbing o burnout ha aumen-tado en los ltimos aos, o que simplemente ahora se conocen ms este tipo de riesgos?


El clima laboral es el conjunto de objetos materiales que rodean a una persona en su entorno laboral. El sndrome clnico llamado burnout se relaciona con un maltrato psicolgico ejercido por una persona o

grupo de personas hacia otra de modo directo o indirecto. El clima laboral depende de muchos factores como la forma de trabajar de los directivos y las condicio-

nes fsicas del lugar de trabajo. Las personas que padecen el sndrome de burnout tienden a negarlo puesto que lo viven como un fraca-

so profesional. El acoso laboral o mobbing es un tipo de presin o maltrato psiclogico que no solo se da en sentido ver-

tical descendente, es decir, de jefes a subordinados, sino tambin en sentido vertical ascendente y en sen-tido horizontal.


Las principales causas de este sndrome responden a la falta de recur-sos por parte del trabajador para hacer frente a lo que se exige de l.Esta situacin produce un estado de tensin que termina convirtin-dose en crnico y provocando cambios de conducta en quien lo pade-ce. Una dificultad aadida de este sndrome es que quienes lo padecentienden a negarlo, pues lo viven y sufren como un fracaso profesional.


3 >> Teoras de la motivacin

Las teoras de la motivacin tratan de descubrir los elementos o estmulosque inciden en la forma de actuar de las personas. Segn el grado de moti-vacin de una persona, as ser su modo de actuacin. Se pueden distin-guir dos tipos de teoras de la motivacin, en funcin del objeto de estu-dio que persiguen:

TTeeoorraass ddee ccoonntteenniiddoo.. Estudian los elementos que motivan a las personas. TTeeoorraass ddee pprroocceessoo.. Se ocupan del proceso de la motivacin: cmo se de-

sarrolla, cules son sus posibles orgenes, etc.

Desde el punto de vista cronolgico, las primeras teoras que se desarrolla-ron fueron las de contenido.

Refuerzos: conductas o acciones porparte del jefe, directivo o lder que tra-tan de premiar los esfuerzos realiza-dos, la consecucin de objetivos y losbuenos resultados alcanzados por susempleados en su puesto de trabajo.

Vocabulario

3.1 > Teoras de contenido

Estas teoras acentan la importancia de los factores de la personalidadhumana, puesto que estos determinan la forma de realizar las tareas y laenerga con la que se desarrollan. De esta forma, tratan de analizar lasnecesidades y los refuerzos relacionados con la actuacin de las personasen el entorno laboral.

Entre las teoras de contenido se pueden destacar las desarrolladas por lossiguientes autores:

MMaassllooww.. Teora de la jerarqua de necesidades. HHeerrzzbbeerrgg.. Teora bifactorial. MMccCClleellllaanndd.. Teora de las necesidades aprendidas.

Maslow: Teora de la jerarqua de necesidades (1963)

En su obra Motivacin y personalidad, Maslow define la motivacin comoun conjunto de nneecceessiiddaaddeess ddeell iinnddiivviidduuoo jjeerraarrqquuiizzaaddaass eenn ffoorrmmaa ddee ppiirr--mmiiddee,, segn la importancia que cada persona les concede en funcin desus circunstancias.

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Jerarqua de necesidades de los individuos segn la teora de Maslow.

Las necesidades jerarquizadas que Maslow ubica en la pirmide en ordenascendente, segn el grado de motivacin y dificultad, son las siguientes:

NNeecceessiiddaaddeess ffiissiioollggiiccaass.. Son las ms bsicas, ya que son necesidadesimprescindibles para la supervivencia humana: alimentarse, saciar lased, mantener una temperatura corporal adecuada, etc.

NNeecceessiiddaaddeess ddee sseegguurriiddaadd.. Son aquellas que pretenden proteger a la per-sona de los posibles peligros a los que se expone. Como ejemplo de nece-sidades de seguridad se puede citar la necesidad de estabilidad laboral.

NNeecceessiiddaaddeess ssoocciiaalleess.. El ser humano necesita sentirse acompaado deotras personas, ser partcipe de un grupo social, dar y recibir afecto, viviren relacin con otros, comunicarse y entablar amistad.

NNeecceessiiddaaddeess ddee rreeccoonnoocciimmiieennttoo oo eessttiimmaa.. La persona necesita sentirsereconocida y estimada, no solo por su grupo social, sino tambin por smismo. Las necesidades de reconocimiento o estima incluyen la autova-loracin y el respeto hacia uno mismo.

NNeecceessiiddaaddeess ddee aauuttoorrrreeaalliizzaacciinn.. Tambin se denominan necesidades deautoactualizacin o autosuperacin y son las ltimas en la pirmide. Eneste nivel, las personas intentan desarrollar todo su potencial, su creati-vidad y su talento. De esta forma pretende alcanzar el nivel mximo desus capacidades personales.

Segn Maslow, para motivar a las personas es necesario conocer el niveljerrquico en el que se encuentran sus necesidades, para establecer est-mulos relacionados con dicho nivel o con un nivel inmediatamente supe-rior en la escala.

As, en la parte inferior de la pirmide estn las necesidades ms bsicasdel individuo y en el nivel superior se sitan sus ltimos deseos o aspira-ciones, ya que el afn de superacin es intrnseco al ser humano.

Auto-rrealizacin

Necesidades de ego

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiolgicas bsicas


Teora bifactorial de Herzberg

Herzberg: Teora bifactorial (1976)

Este autor se basa en dos factores relacionados con la motivacin:

FFaaccttoorreess ddee hhiiggiieennee,, asociados con la insatisfaccin. FFaaccttoorreess mmoottiivvaaddoorreess,, asociados con la satisfaccin.

Segn Herzberg debe existir un equilibrio entre los factores de higiene ylos motivadores. Si una persona trabaja en unas condiciones de higieneinadecuadas (calor excesivo e inadecuado clima laboral en el puesto de tra-bajo), se sentir muy insatisfecha con su trabajo. Si esas condiciones mejo-ran, esto no asegura la satisfaccin de la persona.

Los ffaaccttoorreess ddee hhiiggiieennee se dan en el entorno donde las personas desarro-llan su trabajo, siendo externos al mismo. Estn asociados a la insatisfac-cin. Entre otros se pueden citar: l Las condiciones de trabajo.l Los sueldos y salarios.l La relacin con los compaeros y jefes.l La cultura de la empresa.l Las normas que rigen el trabajo diario.l La seguridad en el entorno laboral.l La privacidad.

Los ffaaccttoorreess mmoottiivvaaddoorreess se centran en el contenido del trabajo, en lastareas que se van a desarrollar, por lo que son internos al mismo. Comose ha sealado anteriormente, son la causa principal de satisfaccin.Herzberg enumera los siguientes:l El reconocimiento.l Las responsabilidades.l El crecimiento personal en el trabajo.l El progreso y el logro.l El trabajo.

Herzberg afirma que los factores asociados con la satisfaccin en el pues-to de trabajo estn separados y son diferentes de los que conllevan insatis-faccin. Ahora bien, la supresinde los factores de insatisfaccinpuede mejorar las condiciones enel trabajo pero no asegura la moti-vacin. Dicho de otra manera, elhecho de que los factores de higie-ne sean adecuados, no garantiza lasatisfaccin de los trabajadores,puesto que la nica forma de satis-facerlos es desarrollando elemen-tos motivadores que aumenten susatisfaccin en el puesto de trabajo.Aunque una persona tenga un sala-rio muy alto, si no se siente identi-ficada con el trabajo que realiza, nose sentir motivada y tender a sen-tirse frustrada.

FACTORES DE HIGIENE

Insatisfaccin

FACTORESMOTIVADORES

Satisfaccin

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McClelland: Teora de las necesidades aprendidas (1989)

Esta teora establece que muchas de las necesidades de los individuos seaprenden o se adquieren en su interaccin con el ambiente social y cultu-ral. As encontraremos personas con diferentes grados de necesidades enfuncin de las conductas que han aprendido y observado en los entornosdonde han convivido a lo largo del tiempo. McClelland denomina motiva-dor a aquella necesidad o necesidades que determinan la forma de com-portarse de una persona.

En concreto, las personas pueden actuar en funcin de cuatro factoresmotivadores:

MMoottiivvaaddoorr ddee aaffiilliiaacciinn.. Es aquel que lleva a las personas a desarrollarrelaciones de cordialidad y satisfaccin con otras personas. La personanecesita sentirse parte de un grupo y, de esta forma, sentirse apreciadoy estimado por los otros.

MMoottiivvaaddoorr ddee llooggrroo.. Se trata del impulso que mueve a las personas aactuar en busca del mayor xito en todo aquello que desarrollan.

MMoottiivvaaddoorr ddee ppooddeerr.. Es el deseo del individuo de controlar a los dems yal entorno que les rodea, adquiriendo la potestad para modificar situa-ciones. El poder que ejerce puede ser personal, cuando se trata de influiro controlar a las personas, o socializado, cuando utiliza su poder parabeneficio de su equipo y de la empresa.

MMoottiivvaaddoorr ddee llaa ccoommppeetteenncciiaa.. La persona desea obtener los mejoresresultados en las tareas que realiza y as poder diferenciarse de otros queestn en su mismo puesto de trabajo.

Los diferentes tipos de motivacin de las personas van a determinar susexpectativas laborales. Por eso, esta teora es muy til a la hora de haceruna seleccin de personal (donde se buscarn personas con distintasexpectativas laborales en funcin de las caractersticas especficas de cadapuesto de trabajo) y a la hora de hacer promociones laborales entre los tra-bajadores de una organizacin.

3.2 > Teoras de proceso

Estas teoras tratan de analizar el desarrollo de la motivacin en el puestode trabajo.

Entre las teoras de proceso se pueden destacar las desarrolladas por lossiguientes autores:

VVrroooomm.. Teora de la expectativa. LLoocckkee.. Teora de la finalidad. AAddaammss.. Teora de la equidad o justicia laboral.

Vroom: Teora de la expectativa (1964)

Segn este autor, la motivacin de una persona en el entorno laboraldepende de los llooggrrooss uu oobbjjeettiivvooss que quiere alcanzar en su trabajo y delas pprroobbaabbiilliiddaaddeess rreeaalleess de llegar a conseguirlos. Esta teora incide enla percepcin subjetiva del trabajador sobre la posibilidad de que suforma de actuar o trabajar conlleve la consecucin de un determinadoresultado.

Las teoras de proceso estudian el pro-ceso de motivacin de la persona en supuesto de trabajo desde el punto devista de sus expectativas, de la finali-dad perseguida y de la justicia laboral.

Las necesidades tambin seaprenden

Segn McClelland, las personas apren-den, a travs de la experiencia social ycultural, determinadas necesidadesque hacen propias.


En palabras de Vroom: La gente se sentir motivada a realizar las cosasa favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor desta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente aalcanzarla.

Ahora bien, el resultado final no solamente depender del esfuerzo reali-zado por la persona, sino que tambin influyen variables externas al tra-bajador que no estn bajo su control. De esta forma, los trabajadores seesfuerzan en trabajar de determinada manera con la expectativa de con-seguir ciertos resultados.

El esfuerzo que desarrollan depender de varios factores:

La significatividad que para el sujeto tenga la recompensa a sus logrosy las probabilidades que existen de conseguirla.

La probabilidad de conseguir el resultado deseado en trminos de cre-cimiento profesional y personal.

Locke: Teora de la finalidad (1968)

Locke afirma que la motivacin que el trabajador demuestra en su pues-to de trabajo es un acto consciente y que ssuu nniivveell ddee eessffuueerrzzoo o ejecucinestar eenn ffuunncciinn ddeell nniivveell ddee ddiiffiiccuullttaadd de las metas que se propongaalcanzar. En la actualidad, esta teora se est aplicando en los departa-mentos de gestin de recursos humanos porque permite definir clara-mente los objetivos que se asignan a los trabajadores y persuadirles paraque los acepten y trabajen para conseguirlos, adecuando dichos objetivosa las caractersticas particulares de los individuos en trminos de habili-dades, conocimientos y actitudes.

Adams: Teora de la equidad o justicia laboral (1965)

La teora de Adams aade a las anteriores la valoracin de las personasrespecto a la rreellaacciinn eennttrree llooss eessffuueerrzzooss que emplean en la consecu-cin de los objetivos yy llaass rreeccoommppeennssaass obtenidas por esos logros. Paraello, comparan las recompensas que obtienen individualmente demanos de la empresa (nivel interno) con las obtenidas por sus compae-ros dentro de la empresa o por trabajadores de su nivel en otras empre-sas de la competencia (nivel externo).

Como consecuencia de tales comparaciones, las personas adquierenpercepciones personales acerca de la justicia e imparcialidad con que setratan sus logros en su entorno de trabajo. Estas percepciones tienenuna gran relevancia en la motivacin laboral.

Si la percepcin del individuo respecto del esfuerzo personal aportado ylos resultados obtenidos es igual a la de sus compaeros, la persona consi-derar que se da un equilibrio entre ambos y estar motivado. De lo con-trario, si existe un desequilibrio por sentirse recompensado, en exceso opor defecto, la persona sufrir desmotivacin. Por ejemplo, si alguien sien-te que se le reconocen sus esfuerzos y que se le recompensa en salario eco-nmico en la misma medida que a sus compaeros, se sentir motivado,pero si ve que otro compaero est siendo mejor retribuido que l se sen-tir desmotivado.

Estilos de comportamiento yasertividad

La asertividad se encuentra a caballoentre un comportamiento pasivo, en elque la persona prefiere no reclamar susderechos, y uno agresivo, en el que lapersona ofende y hiere a los dems a lahora de reclamar sus derechos.

Estilopasivo

Estiloasertivo

Estiloagresivo

Las teoras de proceso estudian elproceso de motivacin de la personaen su puesto de trabajo desde elpunto de vista de sus expectativas,de la finalidad perseguida y de la jus-ticia laboral.

Esfuerzos Tareas

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4 >> La asertividad como elemento automotivador

El trabajador no debe esperar nicamente que su empresa y sus superio-res le motiven, sino que tambin es conveniente que muestre una actitudproactiva, con capacidad para comprometerse con sus objetivos laborales.En todo este proceso es muy importante el desarrollo de una conducta per-sonal asertiva.

El panorama laboral actual precisa de personas activas, con iniciativa pro-pia, con motivacin de logro y desarrollo, con capacidad de autogestionar-se y automotivarse, responsables de sus actos y de las consecuencias de losmismos, comprometidas con su trabajo y capaces de superar los obstcu-los que se interpongan en la consecucin de sus metas. En estas circuns-tancias es donde la asertividad cobra una importancia relevante en elmundo del trabajo.

La asertividad se define como la facultad o cualidad de una persona depoder expresar sus sentimientos y opiniones de la manera ms adecuadae inteligible para los dems, sin ofender o atacar a las personas que tienendistintos puntos de vista.

UUnnaa ppeerrssoonnaa aasseerrttiivvaa eess aaqquueellllaa ccaappaazz ddee eexxpprreessaarr sseennttiimmiieennttooss,,aaccttiittuuddeess,, ddeesseeooss yy ooppiinniioonneess ddee uunn mmooddoo aapprrooppiiaaddoo ppaarraa ccaaddaa ssiittuuaa--cciinn,, rreessppeettaannddoo llaass ccoonndduuccttaass yy ooppiinniioonneess ddee llooss ddeemmss yy rreessoollvviieenn--ddoo aaddeeccuuaaddaammeennttee llooss ppoossiibblleess pprroobblleemmaass qquuee ppuueeddaann ssuurrggiirr..

En este sentido, los trabajadores deben ser capaces de ser asertivos en sugrupo de trabajo, no solamente con sus compaeros sino tambin con susjefes o lderes, en busca de mejorar la calidad y la productividad del traba-jo. Es recomendable romper la actitud de temor hacia la autoridad de lossuperiores, expresar la opinin personal cuando se observe que algunatarea del equipo no est dando los resultados esperados, informar de loserrores que se detecten y buscar soluciones.

Asertividad

No se debe confundir asertividad conhabilidades sociales. Se puede decirque la asertividad es una habilidadsocial caracterizada por desarrollarcomportamientos y pensamientos quepretenden defender los derechos pro-pios dentro de un equilibrio en el queno se coarte la libertad de los otros nise les ofenda.

Se puede entrenar la asertividad?

La asertividad puede mejorarsemediante entrenamiento por tratarsede una habilidad humana. Existen con-sultoras especializadas en el denomina-do entrenamiento asertivo, que esaquel que desarrolla tcnicas para eldesarrollo de la asertividad. Tambinexiste el llamado entrenamiento enhabilidades sociales pero en este casono solo se trabaja la asertividad sino elconjunto de habilidades personales decarcter social susceptibles de mejorar.



La asertividad es la facultad que tiene una persona para expresar a otros sus sentimientos y opiniones dela forma ms adecuada.

La asertividad es necesaria para relacionarse con el jefe pero no con los compaeros, pues no es necesa-rio preocuparse de cmo decirles las cosas a las personas que ocupan el mismo puesto jerrquico.

La asertividad es la capacidad para lograr que se respeten los derechos de alguien a costa de lo que sea. La asertividad requiere que se pierda el temor a decir a los superiores lo que se considere necesario. La asertividad es una habilidad social que se puede entrenar y, por tanto, mejorar.

5 Investiga en Internet, en la biblioteca municipal o en la de tu instituto sobre las ETT. Tambin puedesacercarte a cualquiera de ellas e investigar un poco su forma de trabajo.


Solucin La desmotivacin de Ruth es justificada. Los principales elementos desmotivadores que seencuentran son que su responsable no est teniendo en cuenta su situacin personal, sus aspiraciones y necesidades personales, como sentirse bien recompensada econmicamente y reconocida por su trabajo.

Casos prcticos

En general, una persona asertiva debe:

Mostrar satisfaccin con su trabajo. Comunicar su disconformidad cuando exista, y buscar soluciones. Tomar la iniciativa cuando cree que algo no va bien. Hacerse responsable de sus actos, trabajando en todo momento con su

equipo para alcanzar las metas propuestas.

Empresas de Trabajo Temporal,ETT

Empresas que ponen a disposicin deotras, trabajadores por un tiempo con-creto de prestacin de sus servicios.

La desmotivacin de Ruth

Ruth trabaja desde hace un ao en el departa-mento de personal de una gran empresa del sectorde las Artes Grficas. Su encargado le asegurdurante el proceso de seleccin que el primer aode trabajo sera contratada por medio de ETT y quetranscurrido ese ao la integraran en plantilla. Enlas ltimas semanas, la empresa ha contratado aseis personas nuevas y Ruth ha solicitado su con-trato indefinido pero, segn el director, no pue-den contratarla hasta que no prejubilen aalguien. Ante la negativa, Ruth le ha comunicadoque se siente infravalorada, que despus de unao de intenso trabajo con largas jornadas labo-rales sus esfuerzos no son recompensados y que suvala profesional no es reconocida.

Qu elementos desmotivadores encuentras?

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La frustracin es un estado de tensin emocional que se produce cuandoexisten barreras u obstculos que se interponen en la consecucin de unobjetivo. Si el obstculo es fcil de superar no aparece la frustracin; estasolo se produce cuando el obstculo es lo suficientemente importantecomo para impedir que se alcance el objetivo, lo que conduce a un senti-miento de impotencia. La tolerancia a la frustracin es diferente en cadapersona. La intensidad de este sentimiento puede aumentar o disminuirsegn la percepcin y actitud que la persona muestre hacia ella.

As como cada vez es ms frecuente encontrar a directivos interesados enla motivacin de sus empleados, la frustracin y las consecuencias de lamisma en sus trabajadores no les preocupa en la misma medida. No obs-tante, debe tenerse en cuenta que la frustracin es un elemento muyimportante, ya que muchos problemas responden, no tanto a la carenciade factores motivadores, sino a la existencia de frustraciones personales.

5.2 > Cmo evitar la frustracin

Del mismo modo que la sensacin de frustracin es diferente en cada per-sona, la forma de adaptarse a ella tambin lo es. En cualquier caso, hayque tener en cuenta la situacin en la que se est produciendo la frustra-cin, ya que determinados entornos pueden favorecer un mayor grado defrustracin que otros.

5 >> La frustracin y sus consecuencias

5.1 > Orgenes de la frustracin

A lo largo de la unidad se ha visto que las personas actan motivadas porel nivel de necesidades que desean cubrir. En el caso del entorno laboral,las personas se plantean unas metas u objetivos, pero en muchas ocasio-nes se producen barreras que obstaculizan su consecucin. Es entoncescuando se produce la frustracin en los individuos. La intensidad de esafrustracin ser mayor cuanto mayor sea la importancia que las personasconceden a sus metas u objetivos.

Diferencias entre la conductamotivada y la conducta frustrada

En el siguiente cuadro se puedenobservar las diferencias entre laconducta frustrada y la motivada.

Motivada Desmotivada

La personaalcanza losobjetivos.

Reaccionapara solventarobstculos.

Sientesatisfaccin alconseguirlos.

Se satisfacecuandodesaparecen.

No tiende a laagresividad.

Tiende a laagresividad.

Acta deforma abiertay flexible.

Acta deforma tensa.


Solucin La mejor solucin sera que aprendiera a conocerse,basndose en sus habilidades y capacidades. Debera replantearse qupretende lograr y saber qu necesita para lograrlo. A partir de ah debetrabajar por alcanzar esa nueva meta, pero con ms tranquilidad ypidiendo ayuda en caso necesario

Superar la frustracin

Tu compaero de trabajo se siente frustrado, piensa que nada de loque haba programado para su futuro est a su alcance y que sus pla-nes no han llegado al fin deseado. Esto ha hecho que poco a poco estms irascible, reaccione de malos modos ante cualquier inconvenien-te, suba la voz a sus compaeros, e incluso a ti, que te considera unamigo.

Crees que puedes ayudarle? Qu solucin le propones?

Casos prcticos

Hay personas que se adaptan ms fcilmente a una situacin frustrante yson capaces de sobrellevarla e, incluso, de superarla con el tiempo. Sinembargo, cuando el grado de frustracin es muy elevado y la persona nopuede superarlo, puede desembocar en situaciones emocionales tensas yenfermedades: depresin, ataques de ansiedad, fobias, prdida o incre-mento de apetito, agresividad, etc.

En el mbito laboral, las frustraciones provocan situaciones tensas ymolestas que generan un clima laboral desagradable, tanto para la perso-na frustrada como para sus compaeros de trabajo. Por eso es tan impor-tante superar las frustraciones como prevenirlas antes de que aparezcan.

Si se detecta que un compaero de trabajo o de otro entorno siente frus-tracin porque muestra desnimo, tiene una conducta incontrolada oagresiva, etc., lo mejor que se puede hacer es proporcionarle ayuda.Mostrndole apoyo y escuchando sus problemas de manera activa sepuede conseguir que se desahogue y explique los motivos de su estado. Apartir de ese momento, se pueden buscar soluciones.

En caso de que la frustracin sea un problema propio se pueden tomaralgunas medidas:

Intentar prevenir las situaciones que generan frustracin. Analizar con profundidad la situacin frustrante y tratar de verla desde

un punto de vista positivo. Impedir influencias externas en el modo personal de actuar. Evitar comportamientos agresivos. Buscar apoyo en el equipo de trabajo. Establecer metas personales que tengan como finalidad mantener o

incrementar el nivel de autoestima. Desarrollar un plan de accin personal para superar la frustracin.

Conocerse es importante

Una buena forma de evitar la frustra-cin es el autoconocimiento; si la per-sona se conoce a s misma, conoce suscapacidades y habilidades y sabe cmosacar partido de ellas, podr marcarsemetas alcanzables evitando con ello lafrustracin.

.: CONSOLIDACIN :.

1 Di si son verdaderas o falsas las siguientes afirmaciones sobre la motivacin:

La motivacin no afecta al rendimiento de los trabajadores. Lo nico que motiva al ser humano en el trabajo es el dinero. Un trabajador motivado es ms productivo que uno desmotivado. Una forma de motivar a los trabajadores es hacindoles partcipes de las decisiones. La OIT persigue el bienestar de los trabajadores.

2 Qu elementos desarrollan las teoras motivacionales? Qu diferencias existen entre ellas?

3 Seala qu afirmaciones responden a un caso de Burnout y cules a una situacin de acoso laboral.

No puedo ms, necesito unas vacaciones. Me han trasladado a un despacho sin compaeros y sin tener nada que hacer. No me da tiempo a comer ningn da, siempre tengo demasiadas cosas pendientes. Todo el trabajo que tengo es urgente, no s por dnde empezar. Han conseguido que no me hable nadie en la oficina. Sigo trabajando incluso durante las vacaciones.

.: APLICACIN :.

1 Pedro lleva quince aos en la misma empresa. ltimamente su rendimiento ha descendido y su jefe deseccin cree que le debe de estar pasando algo. El jefe llama a Pedro a su despacho para que le expliquelas razones de este cambio. Pedro le comenta que no le ocurre nada, que pasa demasiado tiempo delantedel ordenador y que le escuecen los ojos.

Qu problema crees que hay? Cmo podra solucionarse?

2 Jaime lleva cuatro meses trabajando en la empresa FLORIX, SL. Es Licenciado en Economa y fue con-tratado en el departamento de contabilidad de la empresa. Su jefe inmediato llevaba muchos aos en laempresa, haba empezado como contable a los 16 aos y, poco a poco, haba ido ascendiendo hasta llegara jefe del departamento. Cuando Jaime lleg, su jefe valoraba mucho su trabajo y se vanagloriaba de tenera alguien tan preparado como l. Al poco tiempo, Jaime se encontr con un problema de contabilidad queno supo resolver y acudi a l. Desde entonces, el jefe ha ido asignando a Jaime labores cada vez ms sen-cillas e incluso hay das en que no tiene nada que hacer.

Qu crees que est ocurriendo?

3 Una frmula que trabaja el desarrollo de la asertividad es aquella en la que se reconoce el valor de otrapersona en el desempeo de sus actividades. Seala si las siguientes actitudes son asertivas.

a) Ana: Roberto, puedes ir a hacer la compra? Tengo que terminar un trabajo para maana y tendr quequedarme hasta ms tarde en la oficina. Llegar muy cansada a casa y la nevera est vaca. Adems, segu-ro que no me va dar tiempo a llegar al mercado.

b) Ana: S que ests muy cansado porque hoy has estado trabajando fuera de la oficina y has tenido quehacer bastantes kilmetros en coche. El director debera tratar de no sobrecargaros de trabajo cuandotenis que estar fuera. Aunque s que en un da como hoy es mucho pedir, podras acercarte a hacer algode compra? Me he dado cuenta de que la nevera est casi vaca. Si quieres, cuando llegue, yo me ocupo dela cena.

Actividades finales

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Caso final


Solucin Las condiciones de trabajo de la empresa INSDRAL, SL son realmente inadecuadas. La solucinsera hacer una reestructuracin de la plantilla e implantar un nuevo modelo de gestin, eliminando acti-tudes que generen enfrentamientos entre compaeros, controlando la actitud de esos mandos intermediosque, abusando de su autoridad, presionan para generar con ello un ambiente de competitividad insano.

Deberan resolverse igualmente los problemas del ambiente laboral que se sealan en el caso, haciendo quefuncionen el tiempo que sea necesario la calefaccin, el aire acondicionado, etc. creando unas condicionesadecuadas que aseguren a los trabajadores el desempeo de su actividad en un entorno saludable. Ademsson necesarias tanto la desaparicin de los cables y la iluminacin inadecuada, como la implantacin de pan-tallas protectoras en todos los equipos.

Solucionadas todas estas cuestiones, se podra pasar a utilizar tcnicas de formacin para los jefes de grupoy tcnicas de motivacin para los trabajadores, supervisando muy de cerca el cumplimiento de los objeti-vos de esta formacin.

La importancia de motivar a los trabajadores

La empresa INSDRAL, SL ha contratado a un nuevo direc-tor para el departamento de recursos humanos. Es un direc-tivo joven que ha realizado recientemente un curso sobremotivacin laboral, por lo que llega dispuesto a generar unclima de trabajo que estimule a los trabajadores y les hagaacudir al trabajo ms motivados.

El nuevo director sabe que para mejorar el clima laboral loprimero que debe hacer es saber cmo se sienten los traba-jadores, qu piensan que no funciona, cmo se llevan entrelos compaeros, cmo funcionan las vas de comunicacin, etc.Ha preparado un cuestionario y ha pedido a los representantes delos trabajadores que lo distribuyan y recojan las respuestas.

Una vez analizado el cuestionario, el director detecta que hay graves proble-mas interpersonales debido a que algunos de los jefes de grupo enfrentan a unosgrupos con otros porque creen que las rivalidades entre compaeros pueden favorecerles. Tambin observaque algunos trabajadores se quejan de que, aunque por ley la realizacin de horas extraordinarias es volun-taria, algunos mandos intermedios y compaeros presionan para que se hagan, amenazando con el despido,acosando al que se niega, etc. En lo relativo al lugar de trabajo, las salas estn llenas de cables por el suelo,carpetas con papeles por todas partes y tienen mala iluminacin. Por otra parte, observa que la mayora delos ordenadores no cuentan con protectores de pantalla y que las sillas y las mesas no son las ms adecua-das. Adems, en verano hace demasiado calor y en invierno demasiado fro, pues el aire acondicionado y lacalefaccin paran a las seis de la tarde aunque est trabajando el turno de tarde. Por ltimo, los trabaja-dores sienten que su trabajo no es valorado y que las exigencias y urgencias son continuas.

En vista del resultado de la encuesta, el director llega a la conclusin de que la empresa necesita sanearpor completo el ambiente laboral si quiere aumentar la satisfaccin, la motivacin y el rendimiento de lostrabajadores, y en ltima instancia, la productividad de la empresa.

Qu medidas crees que deberan tomarse desde el departamento de recursos humanos?

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Ideas clave

MOTIVACIN LABORAL

FrustracinMotivacinlaboral

Importancia delclima laboral

Teorasmotivacionales

Cmo evitarlaAntecedentes histricos

Relaciones entreclima laboral y motivacin

Riesgos psicosociales del

clima laboral

De contenido:

Maslow Herzberg McClellan

De proceso:

Vroom Locke Adams

Factores de motivacin laboral

RREEVVIISSTTAA LLAABBOORRAALLUnidad 4 - La motivacin en el trabajo

1 Qu solucin propondras si en tu empresa se diera un caso de mobbing?

2 Investiga acerca de las asociaciones a las que pueden acudir las vctimas de mobbing y el tipo de servi-cios que prestan.

3 Investiga sobre la Fundacin Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo. Seala cules su finalidad, cundo se form y con qu objetivos.

4 Conoces algn caso cercano de mobbing? Si tu respuesta es afirmativa, trata de explicar de qu formaafecta esta situacin a la vida personal del trabajador.

Actividades

Los tribunales aceptan una media del de las demandas judiciales

ciones por despido, de las que un40% son estimadas.

El resto de las demandas judicia-les por mobbing se refieren a latutela de derechos fundamentalesfrente a conductas de acoso moral(un 10%), al derecho a percibiralgn tipo de indemnizacin pordaos y perjuicios morales (otro10%) y las dems a otros tipos dereclamaciones no especificadaspor el informe del organismocomunitario.

En la jornada se precis que losprincipales sntomas observadosen vctimas del acoso moral en eltrabajo son la ansiedad, prdida deautoestima, lceras gastrointesti-nales y depresiones.

www.ugt.es/mobbing/mobbing.html10 de febrero de 2006

9% de la poblacin activa europea,tras subrayar la importancia deque los tribunales de justicia sien-ten jurisprudencia en este fenme-no laboral porque la propia Ley dePrevencin de Riesgos Laborales noreconoce el acoso moral de formaespecfica y, por tanto, no est tipi-ficado ni es sancionable.

Los datos del mencionado informede la Fundacin Europea para laMejora de las Condiciones de Viday de Trabajo aclara que la mayorparte de las demandas planteadaspor mobbing se relacionan conindemnizaciones por extincin delos contratos de trabajo, de las queun 36% son estimadas por los tri-bunales de justicia; un 23% de ellasreclaman el acoso moral laboralcomo contingencia profesional, delas que un 64% son aceptadas; yotro 21% corresponden a reclama-

n informe europeo, difundi-do en una jornada de UGT,

asevera que cerca de dos millonesde trabajadores espaoles sufrenacoso psicolgico.

Los tribunales de justicia espao-les aceptan una media del 45% delas demandas judiciales inter-puestas por acoso psicolgico enel trabajo o mobbing, segn uninforme de la Fundacin Europeapara la Mejora de las Condicionesde Vida y Trabajo que se ha dado aconocer en una jornada organiza-da en Santander por el Gabinetede Salud Laboral de UGT enCantabria.

El mencionado informe aclara queel mobbing, trmino anglosajncon el que se identifica el acosomoral o psicolgico en los centrosde trabajo, afecta en Espaa a unosdos millones de trabajadores y al

mobbingmobbingmobbing

45%

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