Unidad II SISTEMAS DE MANUFACTURA

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UNIDAD II Tecnologías Blandas

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Material de Sistema de Manufactura

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  • UNIDAD IITecnologas Blandas

  • TOLERANCIAS

    GEOMTRICAS

    (DTG)

  • Muchos de los problemas de la industria derivan de comunicaciones deficientes. En los mercados competitivos

    actuales, no es suficiente hacer dibujos que puedan ser entendidos, sino dibujos que no puedan ser MAL

    INTERPRETADOS.

  • INTRODUCCIN

    Estudiar dimensiones y tolerancias geomtricas es como edificar.Si se desea que el edificio sea slido y perdure, se requiere decimientos slidos y fuertes. Igualmente, si desea obtenerconocimientos acerca de DIMENSIONES Y TOLERANCIASGEOMTRICAS slidos y perdurables, deber establecer unacomprensin de los fundamentos del lenguaje.

  • HISTORIA

    Desde que el ser humano cre artefactos ha utilizado medidas,mtodos de dibujo y planos. Los planos ya eran conocidos hacia elao 6,000 a. C. En esas pocas la unidad de medida utilizada por lascivilizaciones del Nilo y de los Caldeos fue un cubito real. Durantecerca de los dos mil aos esta medida fluctu entre la longitud de 45a 48 cm. Alrededor del ao 4,000 a. C. El cubito real fueestandarizado en 46.33 cm. Esto estableci un patrn que sigui pormas de 6,000 aos. Desde que existen medidas, mtodos para dibujary dibujos, ha habido controversias, comit y estndares.

  • La manufactura, tal como la conocemos el da de hoy, se inicicon la Revolucin Industrial en los 1800s. Ya existan dibujos,claro est, pero estos eran muy distintos a los utilizadosactualmente. Un dibujo tpico de los 1800s fue una joya artsticacon muchas vistas hechas con tinta y con una precisin que seasemejaba a un fotografa. Ocasionalmente el diseador anotabauna dimensin, pero por lo general, esto se considerabainnecesario.

  • Por qu? Por que el proceso de manufactura en estos tiemposera muy diferente.

    No existan lneas de ensamble, ni departamentos o unidadescorporativas diseminadas por todo el pas y menosmundialmente.

    En esos tiempos, la manufactura era una industria casera y elobrero lo hacia todo, desde la hechura de partes hasta elensamble final y los conocimientos adquiridos con muchoesfuerzo se heredaban de generacin en generacin.

  • Para estos hombres no exista el concepto de variacin.Solamente la perfeccin era aceptable.

    Claro que haba variacin, pero los instrumentos en esos tiemposcarecan de la precisin para detectarla. Si se presentabanproblemas de ajuste, el labrador simplemente ajustaba, limaba,agregaba, etc. Hasta que la pieza trabajaba perfectamente.

  • Todo el proceso se haca bajo un solo techo y la comunicacinentre los trabajadores era constante e inmediata: La falta a estelado. Esta esquina tiene mucho claro. Ahora si ajusta.

    Usted podr ver que el proceso en esos tiempos si conocacalidad, pero era lento, laborioso y consecuentemente costoso.

    La llegada de la lnea de ensamble y otras mejoras tecnolgicasrevolucionaron la manufactura. La lnea de ensamble reemplazoal obrero generalizado por el especialista y le quito el tiempopara el ajusta y prueba.

  • Mtodos mejorados de medicin tambin ayudaron a eliminar elmito de la perfeccin. Los ingenieros ahora entienden que lavariacin es inevitable. Ms todava, en cada dimensin decualquier ensamble, se permite cierta variacin si impedir unbuen funcionamiento de la parte, mientras que esa variacin, --la tolerancia --, sea identificada, entendida, y controlada. Estollev al desarrollo del sistema de tolerancias mas / menos osistema de coordenadas y el lugar ms lgico para su anotacinfue el dibujo o plano de ingeniera o de diseo.

  • Con este desarrollo los dibujos cambiaron de simple y bellasreproducciones de las partes, a herramientas de comunicacinentre los distintos departamentos, los que a su vezdescentralizaron, se especializaron ms y ms y se sujetaban ademandas mas estrictas.

  • Estndares de Dibujo de Ingeniera

    Con el fin de mejorar la calidad de los dibujos, se hicieronesfuerzos para su estandarizacin. En 1935, despus de aos dediscusin la American Standards Association (OrganizacinAmericana de Estndares) public los primeros estndares paradibujo con la publicacin American Drawing and Drafting RoomPractices. De sus escasas 18 pginas, solo cinco se dedicaban aldimensionamiento. Las tolerancias solamente se cubran en dosbreves prrafos.

  • Esto fue el principio, pero sus deficiencias obvias al iniciarse lasegunda guerra mundial. En Inglaterra, la produccin blica fuefuertemente afectada por el alto ndice de deshecho, ya que laspartes no embonaban adecuadamente. Los inglesesdeterminaron que esta debilidad tena su origen en los mas /menos del sistema de coordenadas y, ms crtico todava, laausencia de informacin completa en dibujos de ingeniera.

  • Impulsados por las necesidades de la guerra, los Britnicosinnovaron y estandarizaron. Stanley Parker de la Royal TorpedoFactory (fbrica real de torpedos) en Alexandra, Escocia, cre unsistema de posicionamiento de tolerancias con zonas detolerancias circulares ( vs. Cuadradas). Los ingleses continuaronpublicando un juego de estndares en 1944 y en 1948 publicaronDimensional Anlisis of Engineering Design (anlisisdimensional del diseo de ingeniera). Este fue el primerestndar completo usando los conceptos bsicos de dimensionesde posicionamiento actuales.

  • DGT EN LOS ESTADOS UNIDOS

    En 1940 en los Estados Unidos, Chevrolet, publico un manualpara dibujantes, la primera publicacin conteniendo algunadiscusin significativa sobre posicin de tolerancias. En 1945, elejrcito de los EUA publico su Ordinance Manual onDimensioning and Tolerancing (manual de ordenanza paradimensionamiento y tolerancias), el cual introdujo el uso desmbolos ( en lugar de notas) para especificar la forma deposicionamiento de las tolerancias.

  • An asi, la segunda edicin de la Asociacin Americana deEstndares American Standard Drawing and Drafting RoomPractice, publicada en 1946 slo mencion tolerancias en formamnima. El mismo ao, sin embargo, la Society of AutomotiveEngineers SEA (sociedad de ingenieros automotrices) expandila cobertura de prcticas de dimensionamiento aplicadas en laindustria de la aviacin en su SEA Aeronautical DraftingManual. Una versin automotriz de estos estndares fuepublicado en 1952.

  • En 1949, los militares de los EUA siguieron a los britnicos con la primera publicacin dedimensiones y tolerancias, conocida como MIL -STD-8. Su sucesor, MIL-STD-8A, publicado en1953 autoriz el uso de 7 smbolos bsicos e introdujo una metodologa para eldimensionamiento funcional.Ahora ya haba tres diferentes grupos en los Estados Unidos publicando estndares de dibujo:ASA, SAE y los militares. Esto llev a aos de confusin por las inconsistencias entre losestndares, pero tambin a un progreso lento pero seguro en la unificacin de dichosestndares.En 1957, la ASA aprob el primer estndar dedicado a dimensiones y tolerancias, encoordinacin con los Britnicos y Canadienses; el estndar MIL-STD-8B de 1959 acerc a losmilitares a los de ASA Y SAE; y en 1966, despus de aos de debate, el primer estndarunificado fue publicado por el American National Standards Institute (ANSI) , sucesor de ASA,conocido como ANSI Y14.5 Este primer estndar fue actualizado en 1973 para reemplazarnotas por smbolos en todas las tolerancias, y el estndar actual fue publicado en 1982. ANSItiene programada la pub licacin de la revisin de este estndar para 1993.

  • Dimensiones y Tolerancias Geomtricas estn ahora en uso en el70 80% de todas las compaas en los Estados Unidos y son elestndar reconocido para contratos militares.

    N.T.:

    En Europa el mismo estndar (con mnimas variaciones) se utilizabajo el nombre ISO 1101 y en Alemania como DIN 7184.

  • QU SON DIMENSIONES Y TOLERANCIAS GEOMTRICAS?

    Es uno de los tres tipos de dimensiones usadoen los dibujos (planos) industriales y deingeniera, como se puede apreciar en eldiagrama siguiente:

    DIMENSIONESY TOLERANCIAS

    DIMENSIONESGEOMTRICAS

    (SMBOLOS)

    DIMENSIONESCON NOTAS

    DIMENSIONESCON NMEROS

  • Concretamente las dimensiones y tolerancias geomtricas (DTG)tienen un doble propsito, primero, es un conjunto de smbolosestandarizados para definir caractersticas de un pieza y sus zonas detolerancias. Los smbolos y su interpretacin estn regulados por lanorma ANSI Y 14.5-M-1994 de la American National StandardsInstitute de EUA. Segundo, e igual de importante, el DGT es unafilosofa para definir la funcin o el trabajo de la pieza, para permitirleal diseador dar a conocer exactamente como trabaja esa pieza, demanera que los departamento de manufactura e inspeccin puedanentender exactamente las necesidades de diseo.

  • Un concepto muy importante acerca de DGT es que lasdimensiones en un dibujo definen el tamao y la forma de unapieza para que funcione tal y como lo planeo el diseador. Estafilosofa en dimensionado es una herramienta muy poderosa quepuede resultar en una reduccin en los costos de produccin.

    Las DTG pueden verse como una herramienta para mejorarcomunicaciones y como una filosofa de diseo entre diferentesdepartamentos para obtener ahorros significativos en los gastosde operacin de una compaa.

  • Para que un gran nmero de productos ocomponentes manufactureros tengan unabuena calidad se es necesario determinarla engran medida por sus caractersticasdimensionales y de forma.

  • TOLERANCIAS

    GEOMTRICAS

    Normas utilizadas

    (ISO-1101 y

    ANSI/ASME y

    14.5M)

    La correcta

    interpretacin de las

    tolerancias indicadas

    son 3 pasos

    controlar formas

    individuales o

    definir relaciones

    entre distintas

    formas.

    Son piezas que han de cumplir funciones

    importantes en un conjunto, de las que

    depende la fiabilidad del producto.

  • Pasos de la tolerancias

    geomtricas

    La correcta

    interpretacin

    Equipo,

    Maquinaria y

    Proceso

    Instrumentacin

    y medios para

    verificacin

  • FORMAS

    DE

    IMPACTO

    LAS TOLERANCIAS DE

    FORMA

    LAS TOLERANCIAS DE

    POSICIN

  • CARACTERISTICAS

    Se representan en planos por

    smbolos normalizados.

    si los elementos

    son aislados

    si los elementos

    estn asociados

  • CLASIFICACIN

    Formas primitivas

    Formas complejas

    Orientacin

    Ubicacin

    Oscilacin

    Rectitud,

    planicidad,

    redondez,

    cilindricidad

    Perfil, superficie

    Paralelismo,

    perpendicularidad,

    inclinacin

    Concentricidad,

    posicin

    Circular radial,

    axial o total

  • DESCRIPCION

    RECTITUD

    LOS PUNTOS FORMAN UNA LINEA RECTA

    SU REPRESENTACIN ES UNA LINEA

    PARALELA

    PLANITUD

    TODOS LOS PUNTOS DEBEN ESTAR

    CONTENIDOS EN DOS PLANOS

    PARALELOS SEPARADOS

    REDONDEZ

    SU TOLERANCIA ESTA FORMADA CON

    UN CIRCULO.

  • CILINDRICIDAD

    TODOS LOS PUNTOS DEBEN ESTAR

    CONCENTRADOS EN DOS CILINDROS

    CON EJE COMUN Y SEPARADOS

    PERFIL ESTA DEFINIDA POR UN PAR DE

    PERFILES REGULARES SEPARADOS

    ENTRE SI.

    ANGULARIDAD TIENE UN ANGULO DE 90, ESTA

    DEFINIDA POR DOS PLANOS SEPARADOS

    PERPENDICU

    LARIDAD ES LA CONDICION MEDIANTE LA CUAL

    SE CONTROLA PLANOS O EJES A 90

    PARALELISMO ES LA CONDICION GEOMETRICA CON

    LA CUAL SE CONTROLAN EJES O

    PLANOS A 180

  • CONCENTRICIDAD

    INDICA QUE DOS CENTROS O

    EJES DEBEN COINCIDIR EN UN

    EJE DE TOLERANCIAS CIRCULAR

    O CILINDRICA

    POSICION

    SU TOLERANCIA DENTRO DEL

    CENTRO, EJE, PLANO CENTRAL SE LE

    ES PERMITIDO VARIAR SU POSICION

    VERDADERA (COTA EXACTA)

    SIMETRIA ES IGUALMENTE DISPUESTA O

    EQUIDISTANTE DEL PLANO

    CENTRAL EL EJE DEL ELEMENTO

    DE REFERENCIA.

  • PERFIL DE UNA SUPERFICIE

    SE LIMITA A DOS

    SUPERFICIES QUE

    ENVUELVE A LA

    SUPERFICIE TEORICA

    CABECEO

    SIMPLE

    USADA PARA CONTROLAR LA

    RELACION DE UNA O MAS

    CARACTERISTICAS DEL ELEMENTO

    RESPECTO A UN EJE DE

    REFERENCIAS

    CABECEO TOTAL

    PROVEE EL CONTROL

    COMPUESTO DE TODAS LAS

    SUPERFICIES DEL ELEMENTO

    RESPECTO DE UN EJE DE

    REFERENCIA.

  • EJEMPLOS DE TOLERANCIAS GEOMETRICAS

  • TOLERANCIAS GEOMTRICAS DE RECTITUD

    La superficie seconsidera plana cuandoest totalmentecomprendida entre dosplanos paralelosseparados entre s latolerancia.

  • TOLERANCIAS GEOMTRICAS DE PLANICIDAD

    La superficie se considera planacuando est totalmentecomprendida entre dos planosparalelos separados entre s latolerancia.

  • MODELO DE LAS TOLERANCIAS GEOMETRICAS

    Muestra un modulo quepermite la fundacin paraingeniera dimensional yanlisis de variacionesmediante la definicininteligente de las toleranciasgeomtricas asociadas.

  • DESCRIPCION DE LAS TOLERANCIAS GEOMETRICAS

    COTAS TEORICAS EXACTAS

    SIGNIFICADO DE RECTANGULO DE LA TOLERANCIA

  • COTAS TEORICAS EXACTAS

    Las cotas tericamente exactas y que,por lo tanto, no son objeto detolerancias geomtricas se colocanrodeadas de un recuadro. El recuadrose hace con lnea fina.

  • RECTANGULO DE LA TOLERANCIA

    El rectngulo y los recuadros se dibujan en lneafina.

    Los recuadros se rellenan de izquierda a derecha.

  • FORMAS DE RELLENAR

    PRIMERA CASILLA: se sita el smbolo de la tolerancia Visto en la pginasmbolos.

    SEGUNDA CASILLA: se coloca el valor de la tolerancia (valor total) en lasunidades utilizadas para la acotacin lineal (normalmente mm.).

    TERCERA CASILLA: se colocar opcionalmente, la letra o letras queidentifiquen el elemento o elementos de referencia(un eje, un planomedio, una superficie, etc.).

  • El rectngulo de tolerancia se une alelemento al que se refiere latolerancia, mediante una lneaterminada en una flecha con la puntaen las siguientes posiciones.

  • VENTAJAS DE DTG

    La industria militar, la automotriz y muchas otras ms han estado usando DTG porms de 40 aos, debido a una razn muy sencilla:

    REDUCE COSTOS.

    Algunas de las ventajas que proporciona son:

    Mejora comunicaciones.DTG puede proporcionar uniformidad en la especificacin de dibujos y suinterpretacin, reduciendo discusiones, suposiciones o adivinanzas. Losdepartamentos de diseo, produccin e inspeccin trabajan con el mismo lenguaje.

  • Mejora el diseo del producto.Porque proporciona al diseador mejores herramientas para que diga exactamente lo quequiere. Segundo, por que establece una filosofa en el dimensionado basada en la funcin enla fase del diseo de la pieza, llamada dimensionado funcional, que estudia la funcin en lafase del diseo y establece tolerancias de la pieza basado en sus necesidades funcionales.Incrementa tolerancias para produccin.Hay dos maneras por las que las tolerancias se incrementan con el uso de DTG. Primero, bajociertas Condiciones DTG proporcionan tolerancias extras para la fabricacin de las piezas, quepermiten obtener ahorros en los costos de produccin. Segundo, basado en el dimensionadofuncional, las tolerancias se asignan a la pieza tomando en cuanta sus mas grandes parafabricarla y se elimina la posibilidad de que el diseador copie tolerancias de otros planos oasigne tolerancias demasiado cerradas cuando no hay alguna referencia para determinartolerancias funcionales.

  • DESVENTAJAS

    Sin embargo, hay algunos problemas con DTG:

    Uno es la carencia de centros de capacitacin

    Mucho del aprendizaje viene de personas que estnsuficientemente interesadas en leer artculos y libros paraaprender por si solos.

    Malos ejemplos sobre DTG en algunos dibujos actuales.

  • Sistema de certificacin ISO

  • La ISO 9000:2008 define la Gestin de la Calidad comolas actividades coordinadas para dirigir y controlar unaorganizacin en lo relativo a la calidad.

    En general se puede definir la Gestin de la Calidadcomo el aspecto de la gestin general de la empresaque determina y aplica la poltica de calidad

    Con el objetivo de orientar las actividades de laempresa para obtener y mantener el nivel de calidaddel producto o el servicio, de acuerdo con lasnecesidades del cliente.

  • Qu es la ISO?

    ISO (la Organizacin Internacional de Normalizacin) esuna federacin mundial de organismos nacionales denormalizacin (organismos miembros de ISO). Eltrabajo de preparacin de las normas internacionales,normalmente se realiza a travs de los comits tcnicosde ISO.Cada organismo miembro interesado en una materiapara la cual se haya establecido un comit tcnico,tiene el derecho de estar representados en dichocomit. Las organizaciones Internacionales, pblicas yprivadas, en coordinacin con ISO, tambin participanen el trabajo. ISO colabora estrechamente con laComisin Electrotcnica Internacional (CEI) en todaslas materias de normalizacin electrotcnica.

  • EL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD debe estar integradoen los procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo,mediciones y controles, etc., de las propias operaciones de laempresa.

    Es un sistema de gestin para dirigir y controlar unaorganizacin con respecto a la calidad, por lo tanto, estintegrado en las operaciones de la empresa u organizacin ysirve para asegurar su buen funcionamiento y control en todomomento.

  • Proporciona adems herramientas para la implantacin deacciones de prevencin de defectos o problemas(procedimiento de acciones preventivas), as como de correccinde los mismos. Incluye tambin los recursos, humanos ymateriales, y las responsabilidades de los primeros, todo elloorganizado adecuadamente para cumplir con sus objetivosfuncionales.

  • La Norma ISO 9004 proporciona directrices queconsideran tanto la eficacia como la eficiencia delsistema de gestin de la calidad. El objetivo de estanorma es la mejora del desempeo de laorganizacin y la satisfaccin de los clientes y deotras partes interesadas.

    La Norma ISO 9011 proporciona orientacin relativaa las auditoras de sistemas de gestin de la calidad yde gestin ambiental.

  • La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de lossistemas de gestin de la calidad y especifica laterminologa para los sistemas de gestin de lacalidad.

    La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para lossistemas de gestin de la calidad aplicables a todaorganizacin que necesite demostrar su capacidadpara proporcionar productos que cumplan losrequisitos de sus clientes y los reglamentarios que lesean de aplicacin y su objetivo es aumentar lasatisfaccin del cliente.

  • POLTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD

    La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad seestablecen para proporcionar un punto de referenciapara dirigir la organizacin. Ambos determinan losresultados deseados y ayudan a la organizacin a aplicarsus recursos para alcanzar dichos resultados.

    La poltica de la calidad proporciona un marco dereferencia para establecer y revisar los objetivos de lacalidad, los objetivos de la calidad tienen que serconsistentes con la poltica de la calidad y elcompromiso de mejora continua y su logro debe podermedirse.

  • Principios de la Gestin de la Calidad

    Enfoque al cliente: deben comprenderse sus necesidades actuales y futuras,

    satisfacer sus requisitos y tratar de exceder sus expectativas

    Liderazgo: los lderes establecen el propsito y la orientacin de la organizacin.

    Deben crear un ambiente interno tal, que el personal se involucre directamente en

    el logro de los objetivos.

    Enfoque basado en procesos: se logra mayor eficiencia cuando las actividades y

    los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

    Participacin del personal: es la esencia de la organizacin y su compromiso

    permitir el aprovechamiento de sus habilidades individuales.

    Mejora continua: debe ser un objetivo permanente.

    Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los procesos

    como un sistema mejora la eficacia y eficiencia de la organizacin.

    Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: las decisiones eficaces se

    basan en el anlisis de los datos y la informacin.

    Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: la interdependencia

    proveedor-organizacin aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

  • El xito del SGC est dado por el

    compromiso de la gerencia y la

    declaracin de la poltica, en el inicio del

    ciclo y finalmente reafirmado por la

    revisin por la direccin.

  • Satisface las demandas cada vez ms exigentes de losclientes.

    Facilita el acceso a los mercados nacionales einternacionales.

    Reduce los controles y auditorias por parte de lasempresas clientes.

    Optimiza los resultados de la gestin empresarial.

    Genera confianza en la capacidad de sus procesos y enla calidad de sus productos.

    Disminuye los costos.

    Beneficios de la implantacin de un SGC

  • Detecte el Problema

    Utilice el Trabajo en Equipo

    Describa el Problema

    Identifique Causas Potenciales

    Implemente y Verifique Acciones

    de Contencin

    Seleccione las Causas Potenciales

    Identifique Soluciones Posibles

    Es Causa Raiz?NO

    SI

    Verifique Acciones Correctivas

    Implemente Acciones

    Correctivas

    Prevenga la Recurrencia

    Felicite al Equipo

    1

    2

    3

    4 5

    6

    7

    8

  • 1D. Formacin del grupo

    Reunir al grupo de trabajo (quienes tengan el

    conocimiento y habilidad para atacar al problema).

    De ser necesario, convocar a miembros de otros

    grupos.

    Designar al Lder, quien es la persona que

    monitorear el progreso de la accin correctiva.

    Designar al champion, quien es la persona que tiene

    la autoridad para aprobar los fundamentos que haya

    identificado el grupo.

  • 2D. Describir el problema

    El propsito es describir el problema tan

    detalladamente como sea posible.

    Es necesario responder ciertas preguntas que nos

    ayuden a clarificar al problema:

    1. Qu? Cul fue el defecto que se present?

    2. Dnde? En qu parte del objeto/proceso se present?

    3. Cundo? Cundo se present por 1ra. vez u otrasfechas?

    4. Qu tan grande es? De qu tamao es el defecto,nmero de defectos por proceso, unidad, etc.?

  • 3D. Implementar y verificar

    acciones contenedoras

    Definir e implementar acciones para contener y aislar el efecto

    del problema de cualquier cliente interno/externo, hasta que la

    accin correctiva sea implementada.

    Nos podemos preguntar:

    1. Qu se ha hecho para contener el problema?

    2. Qu pruebas se han efectuado para saber si la accin interina va a

    funcionar?

    3. Qu tan rpido se va a detener el problema?

    4. Qu ms se puede hacer para contener el problema?

    Contencin es aportar una solucin temporal.

  • 4D. Identificar y verificar

    la causa raz

    Identificar todas las causas potenciales que podran haber

    ocasionado el problema.

    Aisla y verifica la causa raz , probando cada causa potencial a

    travs de la descripcin del problema y la prueba de datos.

    Identifica acciones correctivas alternativas para eliminar la causa

    raz.

    Algunas herramientas que nos ayudan a identificar las causas

    potenciales de un problema son las siguientes:

    Lluvia de ideas.

    Diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado.

    Los 5 por qu.

  • Lluvia de ideas Se utiliza para generar un nmero grande de ideas sobre

    cualquier tema.

    Puede ser utilizada par identificar los problemas, las causas de

    stos y sus soluciones.

    Reglas:

    1. Todo el grupo entiende el problema a tratar.

    2. Todas las ideas son buenas ideas.

    3. Se fomenta la marcha y el desarrollo de ideas previas.

    4. Ninguna idea es criticada.

    5. Toda persona es animada a participar.

    6. Todas las ideas son registradas.

    7. Todos los miembros tienen oportunidad igual de participar.

  • Herramienta de anlisis de problemas

    Diagrama de Causa-Efecto y/o de Espina de Pescado

    Las variaciones en resultados de un proceso y otros problemas de

    calidad pueden ocurrir por una diversidad de razones, como son:

    - Materias Primas. - Mtodos. - Mano de obra.

    - Mquinas. - Medio Ambiente.

    El objetivo de la resolucin de problemas es identificar las causas

    de los mismos.

    El diagrama de Causa y Efecto es una herramienta importante y

    ayuda a la generacin de ideas relacionadas con las causas del

    problema, y a su vez sirve de base para la determinacin de la

    solucin.

  • Herramienta de los 5 Por ques

    Se puede manejar muy bien en piso.

    Trabaja para la mayora de los problemas.

    Puede ser empleada por una persona o grupo

    de personas.

    Es sencilla de utilizar.

    Provee una base para el reporte de 8Ds.

  • Por qu? Respuesta Remedio

    Por qu est lento el

    movimiento?

    Por qu est el

    cedazo tapado?

    Por qu se

    contamin el aceite?

    Por qu entra

    basura?

    Cedazo obstruido

    El aceite estaba

    contaminado

    Entra suciedad al

    tanque

    Hay agujeros en la

    parte superior del

    tanque

    Limpie el cedazo

    Drene el aceite y

    limpie por dentro

    Evite rebabas y

    aceite de corte

    Cierre agujeros

    totalmente

    Ejemplo de los 5 Por ques

    Por qu hay agujeros

    en la parte superior del

    tanque?

    Le cae material de

    desperdicio en la parte

    superior

    Cambiar de lugar el

    tanque

  • Define e implementa la mejor accin correctiva permanente.

    Escoja los controles de seguimiento para asegurar que la raz

    del problema es eliminada.

    Una vez en produccin, monitoree los efectos en un perodo de

    tiempo e implemente acciones de contingencia, si es

    necesario.

    5D. Implementar acciones correctivas

    permanentes

  • 6D. Verificar las acciones

    correctivas

    Se verifica la efectividad de las acciones

    permanentes e interinas por medio de la

    medicin, en trminos cuantificables.

    Pueden verificarse antes (depende del caso),

    durante o despus de que las acciones hayan

    sido implementadas.

    Se confirma que las acciones correctivas

    seleccionadas resolvern el problema

    definitivamente.

    Se verifica que no habr efectos o

    consecuencias indeseables as como planes de

    contingencia de ser necesario.

    La meta es corregir el problema para SIEMPRE.

  • 7D. Prevenir a futuro el problema

    Debido a que los problemas iguales o similares

    presentan una tendencia a repetirse, la disciplina de la

    prevencin est enfocada a la identificacin y

    eliminacin de:

    Prcticas

    Procesos

    Diseos

    Procedimientos (operativos o administrativos) que

    pudieran contribuir a que el problema se repita.

    Un gramo de prevencin vale ms que un kilo de solucin.

  • 8D. Reconocer al grupo

    Reconocer las contribuciones de todo el personal del grupopor el buen trabajo realizado tanto como el esfuerzo individual.

    Todo reconocimiento debe ser honesto.

    a) No considere que esto es slo trabajo para el lder.

    b) No es estrictamente necesario que el problema haya sido

    resuelto completamente para reconocer.

    c) Especificar las contribuciones individuales o de grupo, por

    ejemplo:

    Hacer referencia del desempeo a la fecha

    Dar ejemplos especficos

    Mencionar las cualidades personales que contribuyen al

    xito del esfuerzo en grupo

    Especificar los resultados benficos obtenidos.

    Documentar las contribuciones

  • ANLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)

  • Es un procedimiento para detectar fallas:

    El anlisis de modo y efecto de falla FMEA (AMEF) esuna tcnica que ayuda a prevenir los fallos, averas,defectos, errores, accidentes que potencialmente sepudiesen presentar.

    Puede ser muy til para cualquier tipo de sector,especialmente para el desarrollo de estrategias demantenimiento en sistemas.

    Es un mtodo estructurado y orientado a gruposque cuantifica los efectos de posibles fallas,facilitando fijar prioridades de accin.

    Esta herramienta ha probado ser til y poderosa enla evaluacin de fallas potenciales y en prevenirlaspara evitar que ocurran.

  • Tipos de FMEA

    Hay varios tipos de FMEA. El FMEA debe ser hecho siempre quelas fallas signifiquen dao o lesin potencial al usuario delartculo. Los tipos de FMEA son:

    Sistema - focos en funciones globales del sistema.

    Diseo - focos en componentes y subsistemas.

    Proceso - focos en procesos de la fabricacin y de asambleas.

    Servicio - focos en funciones del servicio.

    Software - focos en funciones del software.

  • Uso del FMEA

    Cuando se desarrolla el producto o los requisitos de proceso quereducen al mnimo la probabilidad de fallas.

    Evaluar los requisitos obtenidos del cliente o de otros participantesen el proceso del diseo para asegurarse de que esos requisitos nointroducen fallas potenciales.

    Identificar las caractersticas del diseo que contribuyen a lasfallas para disear manteniendo al mnimo los efectos que resultan.

    Desarrollar los mtodos y los procedimientos para llevar a cabo yprobar el producto/proceso asegurndose que las fallas se haneliminado con xito.

    Seguir y manejar los riesgos potenciales en el diseo. Seguir losriesgos contribuye al desarrollo de la memoria corporativa y delxito de los productos futuros tambin.

    Asegurarse que cualquier falla que puede ocurrir no dae o afecteseriamente a cliente del producto/proceso.

  • Utiliza tres factores principales para la identificacin de un determinado fallo.

    Ocurrencia: frecuencia con la que aparece el fallo.

    Severidad: la seriedad del fallo producido.

    Detectabilidad: si es fcil o difcil detectar el fallo.

  • Procedimiento del FMEA

    El proceso para conducir un FMEA es directo. Los pasos bsicosson:

    1. Describe el producto/proceso y su funcin. Una comprensindel producto o del proceso bajo consideracin. Estacomprensin simplifica el proceso del anlisis ayudando alingeniero a identificar esas aplicaciones de producto/procesoque entren dentro de la funcin prevista as como las que no.

  • 2. Se crea un diagrama de bloque del productoo proceso. Este diagrama demuestracomponentes importantes o pasos deproceso como bloques conectados juntospor las lneas que indican cmo loscomponentes o los pasos son relacionados.El diagrama demuestra las relaciones lgicasde componentes y establece una estructuraalrededor de la cual el FMEA pueda serdesarrollado. El siguiente paso es establecerun sistema de la codificacin para identificarelementos del sistema. El diagrama debloque se debe incluir siempre con laformato de FMEA.

  • Terminar la hoja de trabajo de la forma de FMEA:

    Producto / Sistema, Subsistema / Montaje, componente, procesode diseo, se prepar cerca, fecha, revisin (letra o nmero), yfecha de la revisin. Modifique estos ttulos segn lonecesitado.

  • 3. Utilice el diagrama preparado arriba para comenzarartculos o funciones del listado. Si los artculos soncomponentes, enumrelos de una manera lgicadebajo de su subsistema basado en el diagrama debloque.

    4. Identifique Los Modos De Fallo. Un modo de fallo sedefine como la manera en la cual un componente, unsubsistema, un sistema, un proceso, etc. podranpotencialmente causar un fallo. Los ejemplos de losmodos de fallo potenciales incluyen: Corrosin. Fragilidad de hidrgeno. Corto o abierto elctrico. Fatiga del esfuerzo de torsin. Deformacin. El agrietarse.

  • Un modo de fallo en un componente puede servir como lacausa de un modo de fallo en otro componente. Cada falla sedebe enumerar en trminos tcnicos. En productos oprocesos similares los archivos antes documentados de fallases un punto de partida excelente.5. Describa los efectos de esos modos de fallo. Para cada

    modo de fallo identificado el ingeniero debe determinarcul ser el ltimo efecto. Un efecto de la falla es elresultado un modo de fallo en la funcin delproducto/proceso segn lo percibido por el cliente.Deben ser descritos en trminos de lo que pudo ver elcliente o experiencia si ocurre el modo de falloidentificado. Tenga presente el cliente interno as como elexterno. Los ejemplos de los efectos de la falta incluyen: Lesin al usuario. Inoperabilidad del producto o del proceso. Aspecto incorrecto del producto o del proceso. Olores. Funcionamiento degradado. Ruido.

  • 6. Establezca una graduacin numrica para laseveridad del efecto. Una escala estndar dela industria comn utiliza 1 para norepresentar ningn efecto y 10 para indicarmuy severo con la falla que afecta laoperacin y la seguridad de sistema sin laadvertencia. El propsito de la graduacin esayudar al analista a determinar si una fallasera un fastidio de menor importancia o unaocurrencia catastrfica al cliente. Estopermite al ingeniero dar la prioridad a lasfallas y tratar las ms peligrosas primero.

  • 7. Identifique las causas para cada modo de fallo.La causa de la falla se define como debilidad deldiseo que pueda dar lugar un efectoindeseable. Las causas potenciales para cadamodo de fallo deben ser identificadas y serdocumentadas. Las causas se deben enumeraren trminos tcnicos y no en trminos desntomas. Los ejemplos de causas potencialesincluyen:

    El esfuerzo de torsin incorrecto se aplic. Condiciones de funcionamiento incorrectas. Contaminacin. Algoritmos errneos. Alineacin incorrecta. Cargamento excesivo. Voltaje excesivo.

  • 8. Incorpore el factor de la probabilidad. Un pesonumrico se debe asignar a cada causa queindica la probabilidad de que la causa ocurra.Una escala estndar de la industria comnutiliza 1 para representar no es probablementey 10 para indicar inevitable.

    9. Identifique los controles actuales. Los controlesactuales (diseo o proceso) son los mecanismosque evitan que ocurra la causa del modo defallo o que la detectaron antes que el cliente. Sedebe ahora identificar tcnicas de la prueba, delanlisis, de la supervisin, y otros que puedenhaberse utilizados en productos o procesossimilares para detectar fallas.

  • El FMEA debe ser actualizado y como pasosiguiente est el desarrollar planes para trataresas fallas y eliminarlas del producto/proceso.

    10.Determine la probabilidad de la deteccin.La deteccin es un gravamen de laprobabilidad que los controles actuales(diseo y proceso) detectarn la causa delmodo de fallo o mismo fallo, y as evitar quealcance al cliente. De acuerdo con loscontroles actuales.

  • 11.Risk Priority Numbers (RPN). El RPN es unproducto matemtico de los gradosnumricos de la severidad, de la probabilidady de la deteccin. RPN= (Severidad) x(Probabilidad) x (Deteccin). El RPN se utilizapara dar prioridad a productos o procesosque requieran ms atencin.

    12.Determine Acciones Recomendadas(Determine Recommended Action(s)) paratratar las faltas potenciales que tiene unRPN alto.

  • Estas acciones podan incluir: Procedimientos especficos dela inspeccin, de funcionamiento o de calidad; seleccin dediversos componentes o materiales; el reducir la capacidadnormal; limitacin de tensiones ambientales o del rango deoperacin; reajuste del artculo para evitar el modo de fallo;supervisin de mecanismos; ejecucin de mantenimientopreventivo; e inclusin de los sistemas o de la redundanciade repuesto.13. Asigne la responsabilidad y una fecha de la terminacin

    en blanco para estas acciones. Esto hace responsabilidadneta y facilita el seguimiento.

    14. Indique las acciones tomadas. Despus de que se hayantomado estas acciones, valore de nuevo la severidad, laprobabilidad y la deteccin y repase el RPN revisado. Serequiere cualquier otra accin ms

    15. Ponga al da el FMEA como los cambios en el diseo oproceso, los cambios del gravamen o la nuevainformacin.

  • Beneficios de aplicar el FMEA

    Mejorar la calidad, fiabilidad y seguridad de nuestrosproductos.

    Mejorar la imagen de la empresa.

    Aumentar la satisfaccin de nuestros clientes.

    Ayudar a seleccionar el diseo ptimo.

    Establecer prioridades a la hora de la mejora.

  • Ventajas de FMEA

    Mejorar la confiabilidad y la calidad de producto/proceso.

    Aumenta la satisfaccin de cliente.

    Identificacin y eliminacin tempranas de los modos de fallopotenciales de producto/proceso.

    Da la prioridad a las deficiencias de producto/proceso.

    Captura el conocimiento de ingerira/organizacin.

    Acenta la prevencin del problema.

    Proporciona el foco para la prueba mejorada y desarrollo.

    Reduce al mnimo ltimos cambios y coste asociado.

    Catalizador para el intercambio del trabajo en equipo y de laidea entre las funciones.

  • Herramientas estadsticas y de

    procesos

  • La evolucin del concepto de calidad en laindustria y en los servicios nos muestra quepasamos de una etapa donde la calidadsolamente se refera al control final. Paraseparar los productos malos de los productosbuenos, a una etapa de Control de Calidad en elproceso, con el lema: "La Calidad no secontrola, se fabrica".

    Finalmente llegamos a una Calidad de Diseoque significa no solo corregir o reducir defectossino prevenir que estos sucedan, como sepostula en el enfoque de la Calidad Total.

  • El camino hacia la Calidad Total adems de requerir elestablecimiento de una filosofa de calidad, crear unanueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar alpersonal y trabajar un equipo, desarrollar a losproveedores, tener un enfoque al cliente y planificar lacalidad.Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajoque se realiza da a da. Se requiere resolver lasvariaciones que van surgiendo en los diferentes procesosde produccin, reducir los defectos y adems mejorar losniveles estndares de actuacin.Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar laCalidad, es necesario basarse en hechos y no dejarseguiar solamente por el sentido comn, la experiencia ola audacia. Basarse en estos tres elementos puedeocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir laresponsabilidad.

  • De all la conveniencia de basarse en hechosreales y objetivos. Adems es necesario aplicarun conjunto de herramientas estadsticassiguiendo un procedimiento sistemtico yestandarizado de solucin de problemas.

    Existen Siete Herramientas Bsicas que han sidoampliamente adoptadas en las actividades demejora de la Calidad y utilizadas como soportepara el anlisis y solucin de problemasoperativos en los ms distintos contextos de unaorganizacin.

  • El ama de casa posee ciertas herramientas bsicaspor medio de las cuales puede identificar y resolverproblemas de calidad en su hogar, estas pueden seralgunas, tijeras, agujas, corta uas y otros. Astambin para la industria existen controles oregistros que podran llamarse "herramientas paraasegurar la calidad de una fbrica", esta son lassiguientes:

    Hoja de control (Hoja de recogida de datos). Histograma. Diagrama de Pareto. Diagrama de causa efecto. Estratificacin (Anlisis por Estratificacin). Diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersin). Grfica de control.

  • La experiencia de los especialistas en la aplicacinde estos instrumentos o Herramientas Estadsticasseala que bien aplicadas y utilizando un mtodoestandarizado de solucin de problemas puedenser capaces de resolver hasta el 95% de losproblemas.

    En la prctica estas herramientas requieren sercomplementadas con otras tcnicas cualitativas yno cuantitativas como son:

    La lluvia de ideas (Brainstorming).

    La Encuesta.

    La Entrevista.

    Diagrama de Flujo.

    Matriz de Seleccin de Problemas, etc

  • Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas ytienden a menospreciar estas siete herramientas debidoa que parecen simples y fciles, pero la realidad es quees posible resolver la mayor parte de problemas decalidad, con el uso combinado de estas herramientas encualquier proceso de manufactura industrial. Las sieteherramientas sirven para:

    Detectar problemas. Delimitar el rea problemtica. Estimar factores que probablemente provoquen el

    problema. Determinar si el efecto tomado como problema es

    verdadero o no. Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido. Confirmar los efectos de mejora. Detectar desfases.

  • Hoja de controlLa Hoja de Control u hoja de recogida de datos,tambin llamada de Registro, sirve para reunir yclasificar las informaciones segn determinadascategoras, mediante la anotacin y registro de susfrecuencias bajo la forma de datos. Una vez que seha establecido el fenmeno que se requiereestudiar e identificadas las categoras que loscaracterizan, se registran estas en una hoja,indicando la frecuencia de observacin.Lo esencial de los datos es que el propsito esteclaro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojasde recopilacin tienen muchas funciones, pero laprincipal es hacer fcil la recopilacin de datos yrealizarla de forma que puedan ser usadasfcilmente y analizarlos automticamente.

  • De modo general las hojas de recogida de datostienen las siguientes funciones:

    De distribucin de variaciones de variables de losartculos producidos (peso, volumen, longitud,talla, clase, calidad, etc).

    De clasificacin de artculos defectuosos.

    De localizacin de defectos en las piezas.

    De causas de los defectos.

    De verificacin de chequeo o tareas demantenimiento.

  • Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos,es importante que se analice las siguientes cuestiones:

    La informacin es cualitativa o cuantitativa. Como, se recogern los datos y en que tipo de documento se

    har. Cmo se utiliza la informacin recopilada. Cmo de analizar. Quin se encargar de la recogida de datos. Con qu frecuencia se va a analizar. Dnde se va a efectuar.

    Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos atravs de marcas sobre la lectura realizadas en lugar deescribirlas, para estos propsitos son utilizados algunosformatos impresos, los objetivos mas importantes de la hojade control son:

    Investigar procesos de distribucin. Artculos defectuosos. Localizacin de defectos. Causas de efectos.

  • Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un Talleres la siguiente:

    Identificar el elemento de seguimiento.

    Definir el alcance de los datos a recoger.

    Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.

    Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con lacantidad de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizarlos datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, lasprobables interrupciones, la persona que recoge la informacin,fuente, etc

  • HistogramasEs bsicamente la presentacin de una serie de medidasclasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas demanera que formen filas y columnas, en este caso colocamoslas medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera massencilla es determinar y sealar el numero mximo y mnimopor cada columna y posteriormente agregar dos columnas endonde se colocan los nmeros mximos y mnimos por fila delos ya sealados. Tomamos el valor mximo de la columna X+(medidas mximas) y el valor mnimo de las columnas X-(medidas mnimas) y tendremos el valor mximo y el valormnimo.Teniendo los valores mximos y mnimos, podemosdeterminar el rango de la serie de medidas, el rango no esms que la diferencia entre los valores mximos y mnimos.Rango = valor mximo valor mnimo

  • EJEMPLO: Rango = 3.67 3.39 milmetrosRango= 0.28 N=numero de medidas que conforman laserie N=25Es necesario determinar el numero de clases para poderas tener el intervalo de cada clase.Ejemplo: 28=4.6 numero de clase 6intervalo de cada clase 4.6El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea quevamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase.La marca de clase es el valor comprendido de cada clase yse determina as:X=marca de clase=limite mximo + limite mnimo con latabla ya preparada se identifican los datos de medida quese tiene y se introducen en la tabla en la clase que lecorresponde a una clase determinada.

  • El histograma se usa para: Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del

    sistema. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema. Identificar anormalidades examinando la forma. Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin.

    Procedimientos de elaboracin:1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia.2. Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato

    del mnimo valor del dato de mximo valor.3. Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un

    mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntosde referencia).

    4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre elnmero de barras por dibujar.

    5. Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las doslneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera.

    6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos dereferencia desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con lasfronteras establecidas por cada barra.

    7. Elabore el histograma respectivo.

  • Diagrama de ParetoEs una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o lascausas que los genera.El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economistaitaliano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobrela distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de lapoblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de lapoblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic esteconcepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como laregla 80/20.Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % delproblema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es unaherramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo muchoque podra ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el numerode defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo alos tipos de defectos horizontales.

  • Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto: Decidir el problema a analizar. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en

    el que se registren los totales. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con

    la lista de tems, los totales individuales, los totalesacumulados, la composicin porcentual y los porcentajesacumulados.

    Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando latabla respectiva.

    Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y

    porcentajes de cada tem. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los

    valores acumulados en la parte superior, al lado derechode los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntoscon una lnea continua.

    Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama.

  • Para determinar las causas de mayor incidenciaen un problema se traza una lnea horizontal apartir del eje vertical derecho, desde el puntodonde se indica el 80% hasta su interseccincon la curva acumulada. De ese punto trazaruna lnea vertical hacia el eje horizontal. Lascausas comprendidas entre esta lnea vertical yel eje izquierdo constituye las causas cuyaeliminacin resuelve el 80 % del problema.

  • Diagrama de causa efecto

    El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmenteDiagrama de Ishikawa porque fue creado porKaoru Ishikawa, experto en direccin de empresasinteresado en mejorar el control de la calidad;tambin es llamado Diagrama Espina de Pescadopor que su forma es similar al esqueleto de un pez:Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lneaprincipal (columna vertebral), y 4 o ms lneas queapuntan a la lnea principal formando un nguloaproximado de 70 (espinas principales). Estasltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas(espinas), y as sucesivamente (espinas menores),segn sea necesario.

  • CMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, deforma muy concentrada, todas las causas quesupuestamente pueden contribuir a un determinadoefecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimientocomn de un problema complejo, sin ser nuncasustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes deque los diagramas de causa-efecto presentan yorganizan teoras. Slo cuando estas teoras soncontrastadas con datos podemos probar las causas delos fenmenos observables.Un error comn es construir el diagrama antes deanalizar globalmente los sntomas, limitar las teoraspropuestas enmascarando involuntariamente la causaraz, o cometer errores tanto en la relacin causal comoen el orden de las teoras, suponiendo un gasto detiempo importante.

  • CMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?

    1. Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han deidentificarse.

    2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa centralapuntndole.

    3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar lasposibles causas.

    4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediantelneas de 70.

    5. Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneasinclinadas.

    6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente originaldel problema).

    7. Comprobar la validez lgica de la cadena causal.8. Comprobacin de integridad: ramas principales con,

    ostensiblemente, ms o menos causas que las dems o con menordetalle.

  • La estratificacin

    Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre unacaracterstica de calidad. Toda la informacin debe serestratificada de acuerdo a operadores individuales enmquinas especificas y as sucesivamente, con el objetode asegurarse de los factores asumidos; Usted observaraque despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo yagua puede separase, en otras palabras, lo que hasucedido es una estratificacin de los materiales, esteprincipio se utiliza en manufacturera. Los criteriosefectivos para la estratificacin son:

    Tipo de defecto.

    Causa y efecto.

    Localizacin del efecto.

    Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo,operador, individual, proveedor, lote etc.

  • Diagrama de dispersinEs el estudios de dos variables, tales como lavelocidad del pin y las dimensiones de una parteo la concentracin y la gravedad especifica, a estose le llama diagrama de dispersin. Estas dosvariables se pueden embarcarse as:

    Una caracterstica de calidad y un factor que la afecta. Dos caractersticas de calidad relacionadas. Dos factores relacionados con una sola caracterstica

    de calidad.

    Para comprender la relacin entre estas, esimportante, hacer un diagrama de dispersin ycomprender la relacin global.Cuadro de los datos de presin del aire de soplado yporcentaje de defectos de tanque plstico.

  • Grficas de Control

    Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso ydeterminar a que obedece esta variacin.

    Un grfico de control es una grfica lineal en la que sehan determinado estadsticamente un lmite superior(lmite de control superior) y un lmite inferior (lmiteinferior de control) a ambos lados de la media o lneacentral. La lnea central refleja el producto del proceso.Los lmites de control proveen seales estadsticas paraque la administracin acte, indicando la separacinentre la variacin comn y la variacin especial.

    Estos grficos son muy tiles para estudiar laspropiedades de los productos, los factores variables delproceso, los costos, los errores y otros datosadministrativos.

  • Un grfico de Control muestra: Si un proceso est bajo control o no. Indica resultados que requieren una explicacin. Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales

    previa comparacin con los de especificacin puedendeterminar los prximos pasos en un proceso de mejora.

    Este puede ser de lnea quebrada o de circulo. La lneaquebrada es a menudo usada para indicar cambiosdinmicos. La lnea quebrada es la grfica de control queprovee informacin del estado de un proceso y en ella seindica si el proceso se establece o no. Ejemplo de unagrfica de control, donde las medidas planteadas versustiempo.En ella se aclara como las medidas estn relacionadas alos lmites de control superior e inferior del proceso, lospuntos afuera de los lmites de control muestran que elcontrol esta fuera de control.

  • Todos los controles de calidad requieren un ciertosentido de juicio y acciones propias basadas eninformacin recopilada en el lugar de trabajo. Lacalidad no puede alcanzarse nicamente a travs decalcular desarrollado en el escritorio, pero si atravs de actividades realizadas en la planta ybasadas desde luego en clculos de escritorio. Elcontrol de calidad o garanta de calidad se inici conla idea de hacer hincapi en la inspeccin.

    Necesidad de la participacin total para aplicardesde el comienzo la garanta de calidad en la etapade desarrollo de un producto nuevo, ser precisoque todas las divisiones de la empresa y todos susempleados participen en el control de calidad.

  • Cuando el control de calidad slo hace hincapi en lainspeccin, nicamente interviene una divisin, bien seala divisin de inspeccin o la divisin de control decalidad, y sta se limita a verificar en la puerta de salidapara impedir que salgan productos defectuosos. Sinembargo, el programa de control de calidad hace hincapien el proceso de fabricacin, la participacin se haceextensiva a las lneas de ensamblaje, a los subcontratistasy a las divisiones de compras, ingeniera de productos ymercadeo. En una aplicacin ms avanzada del control decalidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior setoma insuficiente. La participacin ya tiene que ser aescala de toda la empresa. Esto significa que quienesintervienen en planificacin, diseo e investigacin denuevos productos, as como quienes estn en la divisinde fabricacin y en las divisiones de contabilidad,personal y relaciones laborales, tienen que participar sinexcepcin.

  • La garanta de calidad tiene que llegar a esta tercerafase de desarrollo, que es la aplicacin de lagaranta de calidad desde las primeras etapas dedesarrollo de un producto. Al mismo tiempo, elcontrol de calidad ha acogido el concepto de laparticipacin total por parte de todas las divisionesy sus empleados. La convergencia de estas dostendencias ha dado origen al control de calidad entoda la empresa, la caracterstica ms importantedel Control de Calidad japons hoy.En la fabricacin de productos de alta calidad congaranta plena de calidad, no hay que olvidar elpapel de los trabajadores. Los trabajadores son losque producen, y si ellos y sus supervisores no lohacen bien, el Control de Calidad no podrprogresar.

  • B. La satisfaccin de un trabajo bien hecho con calidad. Esto incluye losiguiente: El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta. El gozo de escalar una montaa simplemente porque esta all.

    Se sugiere que se establezcan fabricantesespecializados en sus propios campos, al menosen cada provincia. De lo contrario no podremosmejorar la calidad ni aumentar la productividad.

  • Poka-Yoke

    TOTAL QUALITY MANAGEMENT

    Poka-Yoke

  • Poka-Yoke es una tcnica para la mejora dela calidad desarrollada por el ingenierojapons Shigeo Shingo en los aos 1960s,que significa a prueba de errores. La ideaprincipal es la de crear un proceso donde loserrores sean imposibles de realizar.

  • Shigeo Shingo.

    La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurrealgn defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva aocurrir. No son necesarias las muestras estadsticas. La clave es irdetectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ircorrigindolos para que no se repitan.

  • 1. Control en el origen, cerca de la fuente delproblema; por ejemplo, incorporando dispositivosmonitores que adviertan los defectos de losmateriales o las anormalidades del proceso.

    2. Establecimiento de mecanismos de control queataquen diferentes problemas, de tal manera que eloperador sepa con certeza qu problema debeeliminar y como hacerlo con una perturbacinmnima al sistema de operacin.

    3. Aplicar un enfoque de paso a paso con avancescortos, simplificando los sistemas de control sinperder de vista la factibilidad econmica.

    4. No debe retardarse la aplicacin de mejoras a causade un exceso de estudios.

  • DEFECTOS VS. ERRORES

    El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entreerrores y defectos.

    DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA:

    DEFECTOS son resultados.

    ERRORES son las causas de los resultados.

  • Que son los Poka-Yokes?Se conoce como MISTAKE PROOFING

    Del Japons:

    Yokeru (Evitar).

    Poka (Errores inadvertidos).

    NOTA: En un principio no se llamabandispositivos Poka-Yoke, si no Baka-Yoke, peroera degradante asi que se decidi cambiar eltrmino.

  • Cul Es La Funcin De Un Poka-Yoke?

    Eliminar la causa del error en su origen;

    Detectar un error cuando se comienza acometer;

    Detectar un error inmediatamentedespus de que se llev a cabo pero antesde que llegue al siguiente proceso.

  • Dos estrategias para Cero Defectos

    1. NO HACERLOS!

  • 1. No Hacerlos!

    No hacer productos que no necesitamos.

    Cuantos mas productos se hagan, mayor

    cantidad de defectos tendremos.

    Seguir los principios de JIT haciendo lo

    necesario, cuando es necesario en la

    cantidad necesaria.

  • 2. Implementar Salvaguardas

  • 2. Implementar Salvaguardas

    El cliente es un experto en encontrar

    defectos.

    Hay que implementar salvaguardas en el

    proceso productivo.

    La calidad se puede incrementar por medio

    de dispositivos Poka-Yoke.

  • Principios de los Poka-Yokes

    Los errores generalmente son inadvertidos.

    Los dispositivos Poka-Yoke nos ayudan a

    evitar los defectos, incluso si errores

    inadvertidos llegan a ocurrir.

    Los Poka-Yoke ayudan a crear la calidad en

    el proceso.

  • Los Errores Son Inevitables?

    Hay dos premisas para lidear con errores:

    1. LOS ERRORES SON INEVITABLES!

    2. LOS ERRORES PUEDEN SER ELIMINADOS!

  • 1. Los Errores Son Inevitables

    La gente siempre comete errores.

    Mientras que sabemos que cometer erroreses natural, culpamos a las personas que loscomenten.

    Con esta actitud lo nico que logramos esque los defectos pasen desapercibidos.

    Los defectos pueden ser detectados en lainspeccin final, o peor aun, por el cliente.

  • 2. Los Errores Pueden Ser Eliminados

    Cualquier tipo de error que se puedacometer puede ser reducido o inclusoeliminado.

    La gente comete menos errores si seentrenan correctamente y si el sistema deproduccin esta basado en el principio deque todos los errores pueden ser evitados.

  • Inspeccin

    Uno de los mtodos para detectar erroreses la inspeccin.

    Existen dos importantes tipos de inspeccin.

    1. INSPECCIN POR MUESTREO.

    2. INSPECCIN AL 100%.

  • Inspeccin Por Muestreo

    En algunas partes, la actitud es:

    Puede tomar todo el dia inspeccionartodo el producto.

    Puede haber algunos defectos, pero elmuestreo es la forma mas practica deverificar.

  • Inspeccin Por Muestreo - Refleccin

    Piensen un momento en el muestreo.

    Con el muestreo hay oportunidad de queun error pase desapercibido.

    Incluso si 1 producto de 1000 esdefectuoso, el cliente que compra eseproducto tendr un producto 100%defectuoso!

  • LA INSPECCIN POR MUESTREO SOLO TIENESENTIDO DEL PUNTO DE VISTA DE EL

    PRODUCTOR, NO DEL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE!

    Inspeccin Por Muestreo - Reflexin

  • 2. Inspeccin 100%

    En las mejores empresas la actitud es:

    No toleraremos ni un solo defecto!

    Organizaremos el proceso de tal maneraque el 100% del producto pueda serinspeccionado facilmente.

  • Inspeccin al 100% - Reflexin Piensen en la inspeccin al 100%.

    Solo un producto defectuoso es suficiente paradestruir la confianza que un cliente tiene en lacompaa que se lo vendi.

    Para mantenerse competitiva, una compaadebe proveer un buen producto por millares.

    La mejor manera de llevar a cabo nuestroobjetivo es organizar la produccin parainspeccionar el 100% de los productos.

  • El Usuario Es El Mejor Inspector? Nadie pretende cometer errores.

    Mientras trabajamos los errores puedensurgir sin darnos cuenta.

    Como podemos darnos cuenta de estoserrores antes de que se conviertan endefectos?

  • Encontrando defectos el los procesos subsecuentes

    No esperamos encontrar defectos,

    pero si un producto que usamos no

    hace lo que se supone que haga,

    entonces esta defectuoso.

    El usuario son lo mejor para descubrir

    defectos!

  • Encontrando defectos el los procesos subsecuentes

    Desde que los procesos subsecuentes

    son usuarios del producto en la

    manufactura, tambin son expertos en

    encontrar defectos.

    Si los productos que son hechos en un

    flujo, cada producto es enviado a la

    siguiente estacin tan pronto como es

    posible y los defectos son detectados

    de igual manera.

  • Cuando Los Poka-Yoke Se Encargan Del Proceso

    Existen dos tipos de Poka-Yoke utilizadas enla manufactura que nos guian al ZQD:

    1. Mtodos de control

    - Detiene el proceso cuando ocurre unerror.

    - Mantiene la parte sospechosa en ellugar cuando la operacin resultaincompleta.

    2. Mtodos de advertencia

    - Advierte al operador para detener elproceso y corregir el problema.

  • Mtodo de controlToma al elemento humano fuera de la ecuacin; la deteccin no dependede un operador o ensamblador.

    Tiene una gran probabilidad de lograr cero defectos.

    La maquina se detiene automticamente cuando se detecta un error.

    Debe de haberdetectado un error; la

    mquina se apagsola!

  • Mtodo de advertencia

    A veces un sistema de paro automatico no es una opcin.

    Una advertencia o alarma puede ser utilizada para llamar la atencindel operador.

    BEEP!

    BEEP!

    BEEP!

    Estoy feliz de quese apag la alarma,ahora no estoyhaciendo defectos!

  • Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones

    1. Olvidar.2. Mal entendimiento.3. Identificacin.4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.5. Errores a propsito por ignorar reglas polticas.6. Desapercibido.7. Lentitud.8. Falta de estndares.9. Sorpresas.10. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitacin y/o integracin del

    individuo con la operacin o sistema se dan causas intencionales.

  • MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE

    Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

    Medidores de contacto

    Medidores sin-contacto

    Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica,vibracin, nmero de ciclos, conteo, y transmisin deinformacin.

  • Medidores de contacto

    Interruptor en lmites, micros interruptores. Estos verifican lapresencia y posicin de objetos y detectan herramientas rotas,etc. Algunos de los interruptores de lmites estn equipados conluces para su fcil uso.

  • Medidores sin-contacto

    Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio endistancias desde objetos y los cambios en las lneas de fuerzamagntica. Por esta razn deben de usarse en objetos que seansusceptibles al magnetismo.

  • Medidores de presin, temp., c. elctrica, vibracin, no. de ciclos, etc.

    Detector de presin. El uso de calibradores de presin ointerruptores sensitivos de presin, permite detectar la fuga deaceite de alguna manguera.

    Detector de temperatura. Los cambios de temperatura puedenser detectados por medio de termmetros, termostatos, copleestrmicos, etc.

    Detectores de corriente elctrica. Relevadores mtricos son muyconvenientes por ser capaces de controlar las causas de losdefectos por medio de la deteccin de corrientes elctricas.

  • Detectores de vibraciones anormales. Miden lasvibraciones anormales de una maquinaria que puedenocasionar defectos, es muy conveniente el uso de estetipo de detectores de vibracin.

    Detectores de conteos anormales. Para este propsito sedeben de usar contadores, ya sean con relevadores o confibras como sensores.

    Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronmetros,relevadores de tiempo, unidades cronometradas, einterruptores de tiempo pueden usarse para estepropsito.

    Medidores de anormalidades en la transmisin deinformacin. Puede usarse luz o sonido, en algunas reases mejor un sonido ya que capta ms rpidamente laatencin del trabajador ya que si este no ve la luz deadvertencia, los errores van a seguir ocurriendo.

  • POKA-YOKE

    SIGNIFICA

    CERO DEFECTOS

  • Single Minute Exchange of Die (SMED)

    "Reduce los tiempos de cambios y ajustes de horas

    a minutos"

  • Qu es SMED?

    Es una filosofa donde el objetivo es reducirlos tiempos de preparacin a menos de 10minutos. SMED ayuda a disminuir costos,obtener mayor flexibilidad y un aumento enla produccin. Es un elemento clave paralograr un JIT exitoso.

    SMED = Cambio de herramientas en menos de 10 minutos

    Single Minute Significa: El tiempo de arranque necesario escontabilizado en un solo digito.

  • Cambios de la manera clsica

    Pasos para Cambios

    1. La maquinaria es detenida.

    2. Se hacen los cambios.

    3. La maquinaria se reinicia.

    Los tiempos de cambios causan la perdidade productividad.

    Duracin de los cambios

  • Cuatro pasos del SMED

    1. Suprimir operaciones intiles, convertir tiempos internosen tiempos externos.

    2. Simplificar operaciones Minimizar los movimientos de apretar: requieren mucha energa!

    Hacer que queden las cosas en un solo movimiento.

    Usar plantillas, bloques patrn.

    Estandarizar herramientas, tipos, tamaos de tornillos, tuercas

  • 3er y 4o pasos

    3. Trabajen en equipo!

    4. Supriman ajustes y problemas

    Hacerlo bien a la primera.

    Usar dispositivos a prueba de error.

  • Creador del SMED

    Shigeo Shingo

    Nacido en 1909 en Japn1930 Ingeniero Mecnico1943-48- Ministro de armamentoMisiles.Mejor las operaciones de manufactura en un 100%.

    1950-Comienza el desarrollo del SMEDSepara el setup interno y externo.

  • 1956-58Trabaja para la compaa de barcos Mitsubishi

    Desarrolla un nuevo sistema para ensamblar barcos de 65,000 ton.

    Disminuy los tiempo de cuatro a menos de dos meses de fabricacin.

    1970-Origin el SMED en Toyota

    Escribi mas de 14 libros

    Incluyendo Toyota Production System.

  • Metodologa

    SMED tiene cuatro principios:

    1. Los setups o arranques internos y externos deben ser distinguidos.

    2. Separar operaciones de arranque internas y externas.

    3. Conversin de operaciones de arranque internas en externas.

    4. Poner en orden todos los aspectos de las operaciones de arranque yminimizarlos.

  • Fase 1

    1. Los setups o arranques internos y externosdeben ser distinguidos. Los arranques internos solo se pueden llevar a

    cabo cuando la maquina esta detenida.(Ejemplo: Montar y remover dados).

    Los arranques externos pueden ser llevados acabo mientras las maquinas estan operando.(Ejemplo: Transporte de herramientas y partes adonde son necesitadas).

  • Fase 2

    2. Separar operaciones de arranque internas y externas.

    Una vez que la identificacin y las separacin se llevan a cabo, eltiempo que la maquina debe estar detenida se reduce de un 30% aun 50%.

  • Fase 3

    3. Conversin de operaciones de arranque internas en externas.

    Esto ocurre a travs de reestructurar el proceso de arranque, la innovacin del proceso o tecnologa.

  • Fase 44. Poner en orden todos los aspectos de las operaciones de

    arranque y minimizarlos.

    Se hace nfasis en eliminar tiempos operaciones de arranqueinternas y externas. Esto conlleva inversin en el rediseo delproducto, nuevas herramientas o automatizacin.

  • 3 Tipos de inversin

    Inversin en centros de trabajo

    Una inversion nica que reduce los tiempos de arranque de mucho otodos los productos en ese centro de trabajo.

    Inversin en los niveles del producto

    Una invesrin nica de tiempo y dinero que tiene un efecto limitado.(Ejemplo: la reduccin de el tiempo de arranque de un soloproducto).

  • Inversin en la poltica de la empresa

    Se enfoca en mejorar el ambiente que rodea el proceso de arranque

    Ejemplo: la confiabilidad y capacidad del equipo, calidad en los materiales,surtido y diseo de productos.

    Ejemplo: Publicar la poltica para minimizar tiempos de arranque.

  • Shingo Prize

  • Identificar y eliminar movimientos innecesarios y

    actividades que no agregan valor.

    Solo la ultima vuelta que se da al tornillo agrega valor

    (asegurando un dado).

    La rosca intermitente provee una manera de asegurar y

    desasegurar algo rpidamente.

    Tornillo ordinario contra rosca intermitente

  • Ventajas de la reduccin del tiempo de

    preparacin Reduccin de los costos de cambios.

    Produccin de lotes pequeos con el incremento de elnumero de cambios.

    Las corridas de prueba son minimizadas hasta convertirseen innecesarias.

    Pedidos urgentes pueden producirse inmediatamente.

    Mejora de la productividad (incremento de la eficiencia,menos desperdicio, menos defectos ocasionados por lamaquinaria).

    La preparacin se vuelve sencilla, no se requierenhabilidades especiales.

    Eliminacin o reduccin de los inventarios intermedios.

    Mejora en la flexibilidad del proceso.

    Reduccin de los costos de mantener inventarios.

  • SMED est Dirigido a T

    Asociados de produccin.

    Lideres de grupo, de equipo, supervisores.

    Personal tcnico y de mantenimiento.

    Empleados de soporte tcnico: Ingenieros Industriales.

    I&D.

    Departamento de compras.

    Ventas y publicidad.

    Departamento de calidad.

    Ingeniera de equipamiento y construccin.

    Ingenieros de Proceso.

  • Estudio de casos: BPA

    Butyl Polymers America es una unidad deProductos Qumicos Exxon.

    Gan el premio Shingo en excelencia en 1991.

    Aplicaron JIT y SMED al proceso derefinamiento, a pesar de que sus tiempos depreparacin no son tipicos.

  • Caso BPA

    Bsicamente se tomaron todas las tcnicas de JITy se redujeron a puramente teora, despus sereconstruy esa teora para aplicarlo a losqumicos.

    Raymond Floyd, gerente de BPA.

  • Caso BPA

    Desconexiones rapidas enambos procesos paraimplementar los cambiosrapidos.

    Modelo de ciclosmezclados, usandodiferentes catalizadores,contendedores,temperaturas, presiones,etc.

    100 diferentes tipos depolimeros.

  • Caso BPA Beneficios

    Reduccin de tiempos de ciclo Planta en Texas 65%.

    Planta en Louisiana 39%.

    Reduccin de tiempo de proceso Un proceso se redujo de 30 a 2 horas.

    Lotes mas pequeos

  • Caso BPA Otras mejoras

    Reduccin del inventario en 50%.

    Emisiones al aire se reducen 30%-50%.

    Ahorro de energa en un18%

    Otras contribuciones TPM.

    Delegacion de poder del empleado.

    Aspectos del JIT.

  • TPM Mantenimiento Total Productivo

    El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistemaproductivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de laempresa.

    Cero accidentes. Cero defectos. Cero fallos.

    Se aplica en todos los sectores incluyendo:

    Produccin.Desarrollo.Departamentos administrativos.

  • Se ve beneficiado en la participacin de todos losintegrantes de la empresa, desde la alta direccinhasta los niveles operativos. El TPM permitediferenciar una organizacin en relacin a sucompetencia debido:

    Impacto en la reduccin de los costos. Mejora de los tiempos de respuesta. Fiabilidad de suministros. Conocimiento que poseen las personas. Calidad de los productos y servicios finales.

  • El TPM busca:

    Maximizar la eficacia del equipo.

    Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida delequipo.

    Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, omantienen equipo, en la implementacin de TPM.

    Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin hastalos trabajadores de piso.

    Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas depequeos grupos.

    Cero accidentes.

    Cero defectos.

    Cero averas.

  • Objetivos del TPMObjetivos estratgicos (largo plazo)

    El proceso TPM ayuda a construir capacidadescompetitivas desde las operaciones de laempresa, gracias a su contribucin a la mejorade la efectividad de los sistemas productivos,flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccinde costos operativos y conservacin del"conocimiento" industrial.

  • Objetivos tcticos (mediano plazo)

    El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo,incremento en la moral en el trabajador, crearun espacio donde cada persona pueda aportarlo mejor de s, todo esto, con el propsito dehacer del sitio de trabajo un entorno creativo,seguro, productivo y donde trabajar searealmente grato.

  • Objetivos operativos (corto plazo)

    El TPM tiene como propsito en las accionescotidianas que los equipos operen sin averas yfallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorarla fiabilidad de los equipos y emplearverdaderamente la capacidad industrialinstalada.

  • Caractersticas del TPM: Acciones de mantenimiento en todas las etapas

    del ciclo de vida del equipo.

    Amplia participacin de todas las personas de laorganizacin.

    Es observado como una estrategia global deempresa, en lugar de un sistema para mantenerequipos.

    Orientado a mejorar la Efectividad Global de lasoperaciones, en lugar de prestar atencin amantener los equipos funcionando.

    Intervencin significativa del personal involucradoen la operacin y produccin en el cuidado yconservacin de los equipos y recursos fsicos.

  • Beneficios del TPM

    Organizativos

    Mejora de calidad del ambiente de trabajo.

    Mejor control de las operaciones.

    Incremento de la moral del empleado.

    Creacin de una cultura de responsabilidad,disciplina y respeto por las normas.

    Aprendizaje permanente.

    Creacin de un ambiente donde la participacin,colaboracin y creatividad sea una realidad.

    Dimensionamiento adecuado de las plantillas depersonal.

    Redes de comunicacin eficaces.

  • Seguridad Mejorar las condiciones

    ambientales. Cultura de prevencin de eventos

    negativos para la salud. Incremento de la capacidad de

    identificacin de problemaspotenciales y de bsqueda deacciones correctivas.

    Entender el por qu de ciertasnormas, en lugar de cmo hacerlo.

    Prevencin y eliminacin de causaspotenciales de accidentes.

    Eliminar radicalmente las fuentesde contaminacin y polucin.

  • Productividad Eliminar prdidas que afectan la productividad de

    las plantas. Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los

    equipos. Reduccin de los costos de mantenimiento. Mejora de la calidad del producto final. Menor costo financiero por cambios. Mejora de la tecnologa de la empresa. Aumento de la capacidad de respuesta a los

    movimientos del mercado. Crear capacidades competitivas desde la fbrica.

  • Pilares del TPM

    Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyopara la construccin de un sistema de produccin ordenado. Seimplantan siguiendo una metodologa disciplinada, potentey efectiva. Los pilares considerados como necesarios para eldesarrollo del TPM en una organizacin son los que se indican acontinuacin:

  • Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)

    Se trata de desarrollar el proceso de mejoracontinua similar al existente en los procesos deControl Total de Calidad aplicandoprocedimientos y tcnicas de mantenimiento. Siuna organizacin cuenta con actividades demejora similares, simplemente podr incorporardentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevasherramientas desarrolladas en el entorno TPM.No deber modificar su actual proceso demejora que aplica actualmente.

  • Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen)

    El mantenimiento autnomo est compuesto por unconjunto de actividades que se realizan diariamente portodos los trabajadores en los equipos que operan,incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza,intervenciones menores, cambio de herramientas ypiezas, estudiando posibles mejoras, analizando ysolucionando problemas del equipo y acciones queconduzcan a mantener el equipo en las mejorescondiciones de funcionamiento. Estas actividades sedeben realizar siguiendo estndares previamentepreparados con la colaboracin de los propios operarios.Los operarios deben ser entrenados y deben contar conlos conocimientos necesarios para dominar el equipo queopera.

  • Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son: Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y

    adquisicin de conocimiento. Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y

    creacin de un nuevo pensamiento sobre el trabajo. Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de

    acuerdo a los estndares se evite el deterioro del equipo. Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del

    operador. Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo

    funcione sin averas y rendimiento pleno. Mejorar la seguridad en el trabajo. Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del

    trabajador Mejora de la moral en el trabajo.

  • Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado(Keikaku Hozen)

    El mantenimiento progresivo es uno de lospilares ms importantes en la bsqueda debeneficios en una organizacin industrial. Elpropsito de este pilar consiste en la necesidadde avanzar gradualmente hacia la bsqueda dela meta "cero averas" para una plantaindustrial.

    El mantenimiento planificado que se practica ennumerosas empresas presenta entre otras lassiguientes limitaciones:

  • No se dispone de informacin histrica necesaria paraestablecer el tiempo ms adecuado para realizar las accionesde mantenimiento preventivo.

    Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia,recomendaciones de fabricante y otros criterios con pocofundamento tcnico y sin el apoyo en datos e informacinhistrica sobre el comportamiento pasado.

  • Pilar 4: Educacin y Formacin

    Este pilar considera todas las acciones que sedeben realizar para el desarrollo de habilidadespara lograr altos niveles de desempeo de laspersonas en su trabajo. Se puede desarrollar enpasos como todos los pilares TPM y empleatcnicas utilizadas en mantenimiento autnomo,mejoras enfocadas y herramientas de calidad.

  • Pilar 5: Mantenimiento Temprano

    Este pilar busca mejorar la tecnologa de los equipos deproduccin. Este pilar acta durante la planificacin yconstruccin de los equipos de produccin. Para su desarrollo seemplean mtodos de gestin de informacin sobre elfuncionamiento de los equipos actuales, acciones de direccineconmica de proyectos, tcnicas de ingeniera de calidad ymantenimiento.

  • Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)Tiene como propsito establecer las condiciones delequipo en un punto donde el "cero defectos" es factible.Las acciones del mantenimiento de calidad buscanverificar y medir las condiciones "cero defectos"regularmente, con el objeto de facilitar la operacin delos equipos en la situacin donde no se generen defectosde calidad.Mantenimiento de Calidad no es... Aplicar tcnicas de control de calidad a las tareas de

    mantenimiento. Aplicar un sistema ISO a la funcin de mantenimiento. Utilizar tcnicas de control estadstico de calidad al

    mantenimiento. Aplicar acciones de mejora continua a la funcin de

    mantenimiento.

  • Mantenimiento de Calidad es... Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que

    este no genere defectos de calidad. Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las

    condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de losestndares tcnicos.

    Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenirdefectos y tomar acciones adelantndose a la situacin de anormalidadpotencial.

    Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos delequipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad delproducto final, realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenirestos elementos.

  • Principios del Mantenimiento de Calidad

    Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento deCalidad son:

    Clasificacin de los defectos e identificacin de lascircunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos.

    Realizar un anlisis fsico para identificar los factores delequipo que generan los defectos de calidad.

    Establecer valores estndar para las caractersticas de losfactores del equipo y valorar los resultados a travs de unproceso de medicin.

    Establecer un sistema de inspeccin peridico de lascaractersticas crticas.

    Preparar matrices de mantenimiento y valorarperidicamente los estndares.

  • Pilar 7: Mantenimiento en reas AdministrativasEste pilar tiene como propsito reducir las prdidasque se pueden producir en el trabajo manual de lasoficinas. Si cerca del 80 % del costo de un productoes determinado en las etapas de diseo delproducto y de desarrollo del sistema de produccin.El mantenimiento productivo en reasadministrativas ayuda a evitar prdidas deinformacin, coordinacin, precisin de lainformacin, etc. Emplea tcnicas de mejoraenfocada, estrategia de 5s, acciones demantenimiento autnomo, educacin y formacin yestandarizacin de trabajos. Es desarrollado en lasreas administrativas con acciones individuales o enequipo.

  • Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio AmbienteTiene como propsito crear un sistema de gestin integral deseguridad. Emplea metodologas desarrolladas para los pilaresmejoras enfocadas y mantenimiento autnomo. Contribuyesignificativamente a prevenir riesgos que podran afectar laintegridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)Este pilar tiene como propsito mejorar la flexibilidad de la planta,implantar tecnologa de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo aTiempo y otras tecnologas de mejora de los procesos demanufactura.

  • Pasos para la implantacin de TPM

    Paso 1: Comunicar el compromiso de la altagerencia para introducir el TPM.

    Se debe hacer una declaracin del ejecutivo de msalto rango en la cual exprese que se tomo laresolucin de implantar TPM en la empresa.

    Paso 2: Campaa educacional introductoria para elTPM.

    Para esto se requiere de la imparticin de varioscursos de TPM en los diversos niveles de laempresa.

  • Paso 3: Establecimiento de una organizacin promocional y unmodelo de mantenimiento de mquinas mediante unaorganizacin formal.

    Esta organizacin debe estar formada por: Gerentes de la planta.

    Gerentes de departamento y seccin.

    Supervisores.

    Personal.

  • Paso 4: Fijar polticas bsicas y objetivos.

    Las metas deben ser por escrito en documentos quemencionen que el TPM ser implantado como un medio paraalcanzar las metas.

    Primero se debe decidir sobre el ao en el que la empresa sesometer a auditoria interna o externa.

    Fijar una meta numrica que debe ser alcanzada para cadacategora en ese ao.

    No se deben fijar metas tibias, las metas deben ser drsticasreducciones de 1/100 bajo los objetivos planteados.

    Paso 5: Disear el plan maestro de TPM.

    La mejor forma es de una manera lenta y permanente.

    Se tiene que planear desde la implantacin hasta alcanzar lacertificacin (Premio a la excelencia de TPM).

  • Paso 6: Lanzamiento introductorio.Involucra personalmente a las personas de nivel alto ymedio, quienes trabajan en establecer los ajustes para ellanzamiento, ya que este da es cuando ser lanzado TPMcon la participacin de todo el personal.Un programa tentativo sera:1. Declaracin de la empresa en la que ha resuelto

    implantar el TPM.2. Anunciar a las organizaciones promocinales del TPM,

    las metas fundamentales y el plan maestro.3. El lder sindical realiza una fuerte declaracin de

    iniciar las actividades del TPM.4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitacin.5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado

    para la creacin de logotipos, frases y cualquier otraactividad relacionada con este tema.

  • Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipoEn este paso se eliminaran las 6 grandes prdidasconsideradas por el TPM como son:1. Prdidas por fallas:Son causadas por defectos en los equipos que requierende alguna clase de reparacin. Estas prdidas consistende tiempos muertos y los costos de las partes y mano deobra requerida para la reparacin. La magnitud de la fallase mide por el tiempo muerto causado.2. Prdidas de cambio de modelo y de ajuste:Son causadas por cambios en las condiciones deoperacin, como el empezar una corrida de produccin,el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estasprdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldeso herramientas, calentamiento y ajustes de las mquinas.Su magnitud tambin se mide por el tiempo muerto.

  • 3. Prdidas debido a paros menores:Son causadas por interrupciones a las mquinas, atoramientos otiempo de espera. En general no se pueden registrar estas prdidasdirectamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilizacin (100%menos el porcentaje de utilizacin), en este tipo de prdida no se daael equipo.4. Prdidas de velocidad:Son causadas por reduccin de la velocidad de operacin, debido quea velocidades ms altas, ocurren defectos de calidad y paros menoresfrecuentemente.5. Prdidas de defectos de calidad y retrabajos:Son productos que estn fuera de las especificaciones o defectuosos,producidos durante operaciones normales, estos productos, tienenque ser retrabajados o eliminados. Las prdidas consisten en el trabajorequerido para componer el defecto o el costo del materialdesperdiciado.6. Prdidas de rendimiento:Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y sonejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o dedesecho.

  • Paso 8: Preparacin de un calendario para elprograma de mantenimiento

    El propsito del programa es mejorar las funcionesde: conservacin, prevencin, prediccin,correccin y mejoramiento tecnolgico

    Paso 9: Dirigir el entrenamiento para mejorar laoperacin y las habilidades del mantenimiento. Elentrenamiento consisten en los siguientes temas:

    Tcnicas de diagnstico en general.

    Tcnicas de diagnstico para equipo bsico.

    Teora de vibracin.

    Reglas de inspeccin general.

    Lubricacin.

  • Paso 10: Desarrollo de un programa inicial para laadministracin del equipo

    El cual tendr como objetivos: Garantizar al 100% la calidad del producto.

    Garantizar el costo previsto inicial y de operacin.

    Garantizar operatividad y eficiencia planeada delequipo.

    Paso 11: Implantar completamente y apoyar losobjetivos

    Empleando las siguientes fases de implantacin: Planeacin y preparacin de la impl


Sistemas de Manufactura

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Sistemas Integrados De Manufactura

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Tarea 1 Sistemas de Manufactura

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MANUFACTURA II - ipet249.edu.ar

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Taylorismo. Sistemas de manufactura

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1.4A) Sistemas Avanzados de Manufactura

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Sistemas de manufactura unidad 1

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Investigacion1 Sistemas de Manufactura

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Cuardenillo de Sistemas de Manufactura

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Proceso de Manufactura II

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2 Sistemas de Manufactura Flexible

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Toyotismo SISTEMAS DE MANUFACTURA

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Sistemas de Manufactura Flxible

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2 Sistemas de manufactura (celulas de manufactura)

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