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UNIDAD 1

Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o

selección del sistema

***INTRODUCCION.- (Evolución de los sistemas de manufactura a través de la historia)

Conceptos

Sistema.- Conjunto de elementos interrelacionados que operan sobre entradas para generar

salidas enfocadas a lograr un objetivo.

Manufactura.- producción o fabricación de algo utilizando la mano de obra de forma individual

o apoyándose en herramientas y maquinaria.

Sistema de Manufactura.- Conjunto de elementos y operaciones interrelacionados, orientados

a transformar la materia prima en productos o bienes enfocados a cumplir los objetivos del

cliente y la organización. (Ver modelo en pizarrón)

* El concepto puede adaptarse a empresas de servicio, ya que aunque no fabrican algo

tangible, siguen una secuencia de actividades para lograr un objetivo, actualmente muchas

empresas realizan actividades de manufactura y brindan un servicio.

El campo de la manufactura como área de estudio ha ido evolucionando a lo largo de la

historia, mejorando por las innovaciones y contribuciones de numerosas personas. En esta

unidad se presentan algunas de las principales tendencias y/o exponentes en este ámbito.

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1.1 Taylorismo

El taylorismo (término derivado del nombre del estadounidense Frederick

Winslow Taylor), en organización del trabajo, hace referencia a la división

de las distintas tareas del proceso de producción.

Se basa en la aplicación de métodos científicos de orientación positivista y

mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas

de producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de

la mano de obra y de las máquinas y herramientas, mediante

la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en

sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un

sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento,

suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.

Características:

Tareas Intelectuales: diseñadores y organizadores (técnicos e ingenieros).

Tareas Manuales: ejecutantes (trabajadores manuales y obreros).

Sistematización del trabajo obrero por medio del traslado a la gerencia de la empresa

del conocimiento tradicional que poseían los trabajadores calificados.

Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento

técnico.

Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.

Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.

Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.

La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza

científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que

sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de la

mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX.

Después de 12 años desarrolló un sistema que estaba basado en

la idea de “tarea” (Task), el cual proponía:

El trabajo de cada empleado debe ser planeado por la gerencia

con una hora de anticipación como mínimo.

Cada hombre deberá recibir órdenes completas por escrito,

describiendo la tarea al detalle y anotando los medios que deben ser usados para

complementarlo.

Cada trabajo deberá tener un tiempo estándar que deberá ser fijado después de que estudios

de tiempos hayan sido hechos por expertos.

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Este tiempo seria basado sobre las posibilidades de un hombre de trabajo promedio quien,

después de ser instruido, fuera capaz de realizarlo regularmente.

En el proceso de registro de tiempos, Taylor abogaba por dividir la asignación del trabajo en

pequeñas divisiones de esfuerzo conocida como “Elementos”, estos serian registrados

individualmente y su valor colectivo sería usado para determinar el tiempo asignado a la tarea.

En junio de 1903 presentó su famoso trabajo: “Administración del Taller” en la reunión de la

A.S.M.E. EN Saratoga, E.E.U.U. En este trabajo el daba los elementos del mecanismo de la

administración científica como sigue:

Estudios de tiempo, con implementos y métodos para realizarlos propiamente.

Funcional o dividido equipo de capataces, con su superioridad sobre la vieja moda del

capataz único.

La estandarización de todas sus herramientas e implementos usados en la planta y

también de los actos o movimientos de los trabajadores para cada clase de trabajo.

La deseabilidad de un departamento de planeación.

El “Principio de Excepción” en administración.

El uso de reglas de cálculo e implementos similares en ahorros de tiempo.

Tarjeta de instrucciones para trabajadores.

La idea de tarea en administración, acompañada de un bono por la realización exitosa

de la tarea.

El salario deferencial.

Sistema mnemotécnico para la clasificación de los productos manufacturados, así como

implementos usados en la fabricación.

Un sistema de ruteo.

Un moderno sistema de costos.

Adicionalmente realizó importantes contribuciones en la selección de personal, planificación y

control, y estudio de movimientos, así como en el actualmente popular campo de la ergonomía.

Otra de sus principales contribuciones fue su convencimiento de que los directores debían ser

más ingeniosos y tener más iniciativa en la mejora de los métodos de trabajo y debían asumir

más responsabilidades en:

1. Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.

2. Facilitar la formación adecuada.

3. Proporcionar métodos adecuados de trabajo y herramientas.

4. Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.

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1.2 Fordismo

El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que

llevó a la práctica Henry Ford; fabricante de automóviles de Estados

Unidos. Este sistema comenzó con la producción del primer automóvil

a partir de 1908- con una combinación y organización general del

trabajo altamente especializada y reglamentada a través de cadenas

de montaje, maquinaria especializada, salarios más elevados y un

número elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado

posteriormente en forma extensiva en la industria de numerosos

países, hasta la década de los 70 del siglo XX (cuando fue

reemplazada por el Toyotismo). El fordismo como modelo de

producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio relativamente

bajo en relación a los salarios promedio, generalmente en una economía desarrollada.

En 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron lo que sabían de componentes

normalizados a las cadenas de cuasi-montaje del empaquetado de las industrias de carne y de

ventas por correo, y crearon el concepto revolucionario de la cadena de montaje, donde lo que

se movían eran los componentes, y no los operarios.

Al parecer la idea sobre la fabricación en cadena le vino a Ford al observar los métodos de

producción en cadena en los grandes mataderos y conservas cárnicas de Cincinnati y Chicago

(el departamento de despiece funcionaba desde 1905). Ford lo empezó a emplear

consecuentemente en su fábrica de automóviles de Highland Park, Michigan. En lugar de

despiezar, se trataría en el método fordista de fabricar y "montar".

Se incorporó en las fábricas la línea de montaje o cinta sin fin. El trabajador debía moverse

rápidamente siguiendo el ritmo de la cinta: movimientos repetitivos y rutinarios, eliminando todo

movimiento ajeno a la actividad específica asignada (tiempos muertos).

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Elementos centrales del modelo Fordista:

Aumento de la división del trabajo.

Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación

tiempo/ejecución).

Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión

interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los

asalariados

Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.

Producción en serie

Producción de unidades estandarizadas, al permitirse el flujo continuo de

procesamiento.

Impacto industrial

Alta demanda por trabajadores no especializados.

Procesos mecanizados y estandarizados.

Producción eficiente

Optimización de la producción y alza en el rendimiento del trabajo.

Producción en masa.

Reducción del tiempo para producir y reducción en los costos.

Precios más bajos de las mercancías en el mercado.

Mayor capacidad para extraer ganancias.

Impacto social

Ford tuvo la visión de un nuevo modelo de sociedad: la sociedad caracterizada por la

producción en masa y el consumo en masa. Si sus obreros ganan el doble de la media normal

entonces, también podrán consumir el doble. Y Ford cree que ese modelo deberá difundirse en

todo el mundo empresarial.

Algunas características fueron:

Aplicación del taylorismo y el fordismo a todos los órdenes de la vida.

Trabajo repetitivo y ausente de creatividad.

Espacio de trabajo separado del espacio de vida.

Tiempo de ocio.

Nueva Sociedad: consumista.

Crecimiento de las ciudades y los suburbios.

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1.3 Toyotismo

El Toyotismo corresponde a una relación en el entorno de la producción industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japonés y coreano, y que después de la crisis del petróleo de 1973 comenzó a desplazar al Fordismo como modelo referencial en la producción en cadena. Se destaca de su antecesor básicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a través de la

gestión y organización (just in time) y el trabajo combinado que supera a la mecanización e individualización del trabajador, elemento característico del proceso de la cadena Fordista. Cuando el sistema económico prevaleciente y el sistema productivo Fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los años 73-74, las miradas en la producción industrial comienzan a girar al modelo japonés; modelo que permitió llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial en sólo décadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se presentaba en la producción en cadena Fordista. Estos puntos serían:

Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.

Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la identificación

transclase entre jefe-subalterno.

Sistema just in time; que revaloriza la relación entre el tiempo de producción y la

circulación de la mercancía a través de la lógica de menor control del obrero en la

cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al "stock 0" y permite

prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje.

Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar

progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.

La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepción vinculación/ejecución tiene

que ver con una economía que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio de

mercados externos. A pesar de que sólo un pequeño grupo de países cumplen con ese

escenario, el Toyotismo también ha manifestado formas híbridas en otros países con el objetivo

de perseguir la reducción de costos y el estímulo social a los trabajadores.

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Un modelo de fábrica mínima, con un personal reducido y

flexible. Sin duda, las innovaciones introducidas por el ingeniero

Taichi Ohno en la empresa automotriz Toyota, impusieron este

modelo remplazando al Fordista.

La eficacia del método japonés está dado por los llamados

“cinco ceros”: cero error, cero avería (rotura de una máquina),

cero demora, cero papel (disminución de la burocracia de

supervisión y planeamiento) y cero existencias (significa no inmovilizar capital en stock y

depósito, es decir, sólo producir lo que ya está vendido, no almacenar ni producir en serie como

en el Fordismo). En este modelo, se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica

(demanda), que ponen en marcha la producción, incluyendo los siguientes puntos:

La fabricación de productos muy diferenciados y variados en bajas cantidades. (No

como el Fordismo que producía masivamente un solo producto).

Un trabajador multifuncional que maneje simultáneamente varias máquinas diferentes.

La adaptación de la producción a la cantidad que efectivamente se vende: producir lo

justo y lo necesario.

La autonomatización, que introduce mecanismos interactuando con el ser humano y

que permiten el paro automático de máquinas defectuosas, para evitar desperdicios y

fallos.

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1.4 OPEX (Excelencia en operaciones)

La excelencia en operaciones es un elemento o filosofía de liderazgo organizacional que enfatiza la aplicación de una variedad de principios, sistemas y elementos hacia la mejora sostenible de los indicadores de desempeño claves de una organización.

Gran parte de de esta filosofía de administración está basada en metodologías de mejora continua tradicionales como manufactura esbelta, seis sigma y administración científica, el enfoque de la excelencia operacional va mas allá del modelo tradicional de mejora basado en eventos, enfocándose en un cambio sostenible a largo plazo de la cultura organizacional.

Las organizaciones que han conseguido la diferenciación mediante una estrategia de excelencia operacional, son capaces de entregar una combinación de calidad, precio, facilidad de compra y servicio que otras organizaciones en su mercado de competencia no pueden lograr.

Lograr la excelencia operacional requiere la implementación exitosa de un sistema de ejecución de negocios que efectiva y concretamente integra cuatro bloques indispensables: Despliegue de Estrategias, Administración del Desempeño, Excelencia en los Procesos y Equipos de Trabajo de Alto Desempeño.

Las organizaciones con Excelencia Operacional siguen una muy bien definida Planeación

Estratégica y Operacional así como Proceso de Despliegue de la misma. Esto asegura la

colaboración y alineamiento entre las diferentes partes de la organización y enlaza

efectivamente los objetivos estratégicos y operacionales, iniciativas y ejecución. El mapeo

estratégico y la planeación Hoshin proporcionan este proceso sistemático y colaborativo de

planeación, ejecución y revisión.

Las organizaciones con Excelencia Operacional son capaces de traducir los objetivos

estratégicos u operacionales e iniciativas en indicadores de éxito medibles que aseguran una

alineación entre los diferentes niveles y partes de la organización, la metodología del Balanced

ScoreCard (BSC) proporciona un marco de Administración del Desempeño para asegurar la

alineación de una organización hacia metas y objetivos comunes.

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Las organizaciones de Excelencia Operacional tienen un enfoque basado en procesos que

tienen sus procesos de administración, cadena de valor y soporte diseñados de una forma

eficaz y eficiente para entregar sus productos y servicios de la mejor calidad en una forma

consistente. Métodos de Excelencia en los Procesos y herramientas como seis sigma,

manufactura esbelta, Solución de problemas basado en equipos y mejora del proceso de

negocio son competencias clave y utilizadas en todos los niveles de la organización.

La Excelencia Operacional únicamente puede ser lograda y mantenida con la actitud correcta,

el enfoque mental adecuado y las competencias correctas. Las organizaciones de excelencia

operacional continuamente buscan incrementar el compromiso y facultamiento de sus

empleados a través de valores, principios, desarrollo del liderazgo, coaching y desarrollo

continuo de competencias que permitan contar con un equipo de trabajo de alto desempeño.

Existen diferentes modelos de Excelencia en las Operaciones, a continuación se muestra la

Casa de la Excelencia Operacional, la cual proporciona un marco de alto nivel para el Sistema

de Ejecución Integrado de Negocios para organizaciones de Excelencia Operacional.

Otros modelos de Excelencia en las Operaciones se muestran a continuacion:

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Un modelo que en la actualidad ha cobrado gran fuerza en las empresas que buscan la

Excelencia Operacional es el “Shingo Prize for Operational Excellence”, el cual es un modelo

integral orientado a la parte humana, procesos y negocio. A continuación se presenta un

resumen de este modelo.

Modelo Shingo Prize para la Exelencia Operacional

El Modelo lleva el nombre del ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo, quien se distinguió

como uno de los principales expertos en el mundo en la mejora de procesos de manufactura. El

Dr. Shingo ha sido descrito como un “genio de la ingeniería”, quien nos ayudó a entender los

conceptos, sistemas y técnicas que, bajo su tutela, se convirtieron fundamentales para el

Sistema de Producción Toyota.

Dr. Shigeo Shingo

El Dr. Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: A Study of the

Toyota Production System Revolution in Manufacturing: The SMED

System; Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke

System; The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant

Improvement; Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous

Improvement and The Shingo Production Management System:

Improving Process Functions.

Él era un genio en entender exactamente por qué los productos son fabricados de cierta

manera y luego transformar ese conocimiento en un sistema viable de bajo costo y alta calidad

de la producción.

En 1988, la Universidad Estatal de Utah reconoció al Dr. Shingo por sus logros con un

Doctorado Honoris Causa en Negocios. El Modelo del Shingo Prize fue desarrollado como un

modelo para manufactura de clase mundial y Excelencia en las Operaciones, que incorpora

muchas de las prácticas del Dr. Shingo así como prácticas ejemplares de otras fuentes. Sin

embargo, el modelo Shingo Prize no sólo es un modelo para producción, es un modelo global

de sistemas que incorpora todos los aspectos de las operaciones y procesos del negocio. El

modelo fue desarrollado para promover prácticas de negocio esbeltas que den como resultado

un desempeño de clase mundial y la habilidad de competir globalmente.

Diagnóstico Shingo

Consiste en la oportunidad de realizar el diagnóstico empresarial y capacitación sobre el

conocimiento y aplicación del modelo Shingo Prize for Operational Excellence, que le permita a

la empresa identificar las áreas fuertes y las áreas de oportunidad que tienen sus procesos, así

como obtener una evaluación numérica inicial que genere una idea de la posición actual de la

empresa en relación con los criterios de este modelo. Para que posteriormente se pueda

establecer un plan de acciones de mejora y de educación al personal de toda la organización,

que impulse a un mejoramiento continuo del sistema y a la creación de una operación libre de

desperdicio y de esa manera, si así lo desea, enfrentar una evaluación por el premio The

Shingo Prize for Operational Excellence.

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El modelo The Shingo Prize ha desarrollado y perfeccionado un método de evaluación de las

empresas de manufactura y de servicios, que se basa en 1000 puntos los cuales correlacionan

la utilización efectiva de metodologías de clase mundial en las diferentes áreas del negocio.

Está respaldado por definiciones cualitativas de esas metodologías, así como indicadores

cuantitativos de su efectividad y finalmente los resultados del negocio.

Realizar un diagnóstico integral del sistema de la compañía utilizando el modelo The Shingo

Prize for Operational Excellence, cuyo reporte de retroalimentación ofrezca con claridad la

identificación de áreas de oportunidad y áreas fuertes a explotar por el sistema, permitiendo

con esta información reforzar la planeación estratégica y operativa del negocio.

Puntuación por Categorías

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El Modelo Shingo

El Modelo Shingo Prize es un modelo de administración LEAN basado en las enseñanzas de

Shigeo Shingo. El modelo está diseñado para identificar la evolución de una compañía que

atraviesa por una transformación LEAN y para apoyar a los directivos a detectar en dónde se

encuentran sus compañías en su jornada LEAN y evaluar el nivel de profundidad y

entendimiento de esta filosofía dentro de su empresa.

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El modelo se representa gráficamente como lo muestra la figura, y está compuesto de 4

dimensiones:

Impulsores Culturales

Mejora Continua de Procesos

Cultura LEAN

Resultados de Negocio

Proceso Transformacional

Además las empresas se ubican en tres niveles de transformación, las cuales demuestran el

grado de madurez de la cultura LEAN en una organización:

Nivel de Herramientas

Nivel de Sistemas

Nivel de Principios

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El Dr. Shingo mencionaba que la verdadera innovación no se logra a través de la imitación

superficial o uso aleatorio de herramientas y sistemas (saber cómo), sino a través del

entendimiento de los principios de fondo (saber por qué).

Los principios de Shingo para la Excelencia Operacional

1. Respeto a todo individuo

2. Liderar con humildad

3. Enfocarse a los procesos

4. Adoptar el pensamiento científico

5. El valor de flujo y empuje

6. Asegurar la calidad en la fuente

7. Buscar la perfección

8. Constatar los objetivos

9. Pensar sistemáticamente

10. Crear valor para el cliente

Para más información, consultar la página www.shingoprize.org