Unidad 4€¦ · Web viewINTRODUCCIÓN. PROPUESTA METODOLOGICA. La administración es una...

ADMINISTRACION II GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS AÑO 2011

INTRODUCCIÓN

PROPUESTA METODOLOGICA

La administración es una disciplina que se caracteriza por su alto dinamismo. Para atender a esta singularidad, esta Guía práctica de trabajo está concebida desde una visión de cambio y con un enfoque sistémico del pensamiento administrativo.El alumno desarrollará habilidades para pensar colectiva y sistémicamente, de modo que en ese ambiente pueda crear soluciones y sea capaz de aplicar las mismas.El alumno se integrará al trabajo en equipo.La presente Guía, pretende alcanzar el objetivo que el alumno desarrolle un marco interpretativo de propia elaboración, de modo tal que se logre comprender los aspectos esenciales de la administración como disciplina y las responsabilidades que asumen quienes conducen una organización en un contexto real, aplicando los modelos teóricos, a los problemas prácticos que demanda la gestión organizacional. Además, a efectos del satisfactorio tratamiento de los Casos Prácticos, los alumnos deberán adaptar el material de estudio utilizado al marco conceptual en que se desarrolla el Caso. En ese mismo sentido, también realizarán su aporte a través de bibliografía adicional, artículos periodísticos de nivel o de diversas publicaciones técnicas.

GRUPOS DE TRABAJO

Para el desarrollo de las actividades prácticas, se conformarán equipos de estudio de 5/6 miembros, para la discusión en Clase de los prácticos planteados y la ejecución de su resolución.

CLASES PRÁCTICAS

Las clases prácticas se dictarán en forma continua durante toda la cursada, según el Cronograma del Curso. Consistirán en:

1. Un planteo básico dado por la Cátedra, que se utilizará como esquema orientador para los alumnos en la resolución de las prácticas de la presente Guía. Se desarrollará una tarea de alta participación y compromiso de los alumnos, quienes trabajarán en forma individual y grupal, sobre los temas o áreas que se les indicarán.El alumno contará con los aportes, aclaraciones y apoyo brindados por el Equipo de Auxiliares, los que incentivarán la participación y opiniones grupales, actuando de facilitadores y coordinadores de opiniones, para luego, una vez suficientemente elaborado el tema, plantear un modelo de resolución que reflejará el criterio y expectativas de la Cátedra respecto a los objetivos de aprendizaje buscados.

2. La metodología de trabajo grupal sobre el método de casos, se encuentra detallada en la publicación Un enfoque de resolución de casos, elaborado por el Prof. Jorge Rubinsztein y que forma parte de la Bibliografía de la materia.

3. A los efectos de su individualización, los equipos se agruparán en el aula en sectores previamente acordados. Esta modalidad no anula el trabajo y participación individual de cada uno de los alumnos.

1


TRABAJOS PRACTICOS GENERALES

DesarrolloPara el Curso 2011, se ha previsto el desarrollo de CINCO Trabajos Prácticos propios de cada unidad temática, los que servirán de guía y apoyo para la comprensión de los temas incluidos en cada una de ellas.

Estos serán solicitados por los Auxiliares Docentes para su evaluación en las fechas respectivas señaladas en el Cronograma de clases. La nota obtenida en cada uno de los Trabajos Prácticos, será promediada con el resto de las calificaciones para obtener la Nota Final de la cursada. De igual modo se procederá respecto de las actividades especiales y complementarias –teóricas o prácticas- que pudiera asignar la Cátedra, durante el desarrollo del Curso.

FORMATO DE ENTREGA Y CONTENIDO1

1. Tipeado en computadora (Tamaño del papel A4).2. Cuerpo tipográfico entre 10 y 12 como máximo.3. Cada página debe numerarse y el inicio de cada capítulo se empieza en una hoja

aparte.4. Encarpetados.

PORTADA

Universidad, Facultad y Carrera Docente y JTP a cargo de la materia Año, comisión y turno Nombre del Caso Práctico. Nombre del Grupo Nombre y Apellido de los Integrantes y Números de Legajo y Firma de los autores

PRIMERA HOJA Índice Bibliografía y fuentes consultadas

A PARTIR DE LA SEGUNDA HOJA Cuestionario del Trabajo Práctico Desarrollo del Trabajo Práctico

TRABAJO PRÁCTICO INTEGRAL

DesarrolloPara el Curso 2011, se ha previsto el desarrollo de UN TRABAJO PRÁCTICO INTEGRADOR, que tendrá como propósito analizar la estrategia, estructura, los procesos y el entorno organizacionales a la luz de los modelos teóricos utilizados en el curso. En particular, se utilizará el material bibliográfico de Hermida, Serra y Kastika,

1 Estos requisitos se aplican también para todas las presentaciones del Trabajo Práctico Integral.

2


para los procesos de Administración Estratégica y el Modelo de diseño organizacional de Henry Mintzberg, para la estructura, funcionamiento y configuración estructural resultante.

El Trabajo Práctico Integrador será solicitado por los Auxiliares Docentes para su evaluación, a través de Avances en sucesivo grado de complejidad en las fechas respectivas señaladas en el Cronograma de clases. La nota obtenida en este Trabajo Integral, será promediada con el resto de las calificaciones para obtener la Nota Final de la cursada.

El Trabajo se realizará y presentará en forma grupal. A los grupos de trabajo conformados se le asignará un docente-tutor.

Los Equipos deberán:

1. Elegir una organización (Gran Empresa, PYME, Entidad del Sector Público) que deberá ser aprobada por el docente.(7 de abril).Con respecto a esa organización se deberán aplicar y desarrollar en el marco de la aplicación práctica los contenidos básicos de la materia que puedan identificarse. A título ilustrativo:

2. Caracterizar el entorno de la organización a través del análisis contextual, rubro de la actividad o negocios, factores externos, aplicando el ANÁLISIS FODA (Unidad 1).

3. Identificar el entorno regional y global de la organización (Unidad 1).4. Determinar la Misión y Visión de la organización (Unidad 1).5. Ejemplificar un proceso de toma de decisiones programadas y uno no

programado (Unidad 2).6. Identificar aspectos y valores de la cultura organizacional (Unidad 3).7. Aplicar herramientas de análisis estratégico, describiendo Tipos de

Planeamiento (Estratégico, Táctico) y etapa de evolución de los Sistemas de Planeamiento (Unidad 3).

8. Describir la Estrategia Competitiva y principales Ventajas competitivas (Unidad 3).

9. Describir metas y objetivos en el marco de la planificación estratégica de la organización (Unidad 3).

10. Identificar los mecanismos de control (Unidad 3).11. Desarrollar los canales de comunicación. Ejemplificar con algún sistema de

información (Unidad 4).12. Identificar las partes de la organización y sus mecanismos de coordinación, de

acuerdo al modelo organizacional de Henry Mintzberg (Unidad 5).13. Confeccionar el organigrama, identificando tipos de departamentalización

(Unidad 5).14. Identificar herramientas de formalización de sus estructuras y procesos:

procedimientos, manuales, otras maneras de formalización (Unidad 5).15. Describir el Sistema de Toma de Decisiones (centralización y

Descentralización).16. Realizar un esquema sintético de los 9 Parámetros de Diseño, de acuerdo al

modelo organizacional de Henry Mintzberg (Unidad 5).17. Identificar los factores de contingencia que enfrenta la organización, en

particular, su Edad y Tamaño; Sistema Técnico empleado por el Núcleo operativo; Entorno y Poder, de acuerdo a Henry Mintzberg (Unidad 6).

3


18. Identificar la Configuración estructural (pura o híbrida), de acuerdo a Henry Mintzberg (Unidad 6).

19. Describir alguna tecnología, tendencia o enfoque innovador empleado (Pensamiento sistémico -Aprendizaje organizacional-, Calidad Total, alianzas estratégicas, etc. De acuerdo a los enfoques de Peter Senge, Serra y Kastika, o enfoque de Calidad (Unidad 7).

20. Deberá realizarse, al menos, una entrevista a un directivo o gerente de la organización elegida. Las preguntas de la entrevista deberán ser puestas a consideración previa del tutor, a más tardar el día 28 de abril.

Se realizarán clases de consulta mensuales obligatorias (ver Cronograma). En las mismas, los tutores y el docente, estarán a disposición de los grupos para ir resolviendo dudas sobre el trabajo.

Esta modalidad no anula la posibilidad de tener comunicaciones sobre temas relacionados al trabajo, durante todas las clases, con tutores y con el docente.

REQUISITOS FORMALES DEL TRABAJO

1. El 28 de abril deberá enviarse por correo electrónico a la cuenta [email protected] un abstract del trabajo (dos carillas), para ser que aprobado por el docente; que realice una breve descripción de la organización seleccionada, destacando un aspecto relevante y justificando en consecuencia la elección de la misma.

2. Las entregas parciales deberán realizarse en las fechas estipuladas en el Cronograma de clases en versión electrónica a la cuenta [email protected] y versión en papel a la Cátedra. Esta modalidad se aplicará también para la entrega completa del trabajo final.

3. El trabajo final escrito deberá ser presentado cumpliendo los mismos requisitos de FORMATO DE ENTREGA Y CONTENIDO estipulados para los Trabajos Prácticos generales.

4. Se detallarán citas bibliográficas, páginas webs consultadas y nombres de personas entrevistadas, con su correspondiente cargo y funciones dentro de la organización.

5. Se adjuntará el Instrumento con el que se ha realizado la Entrevista y encuestas a miembros de la organización o de su entorno.

6. Una vez aprobado, el Trabajo Final, podrá ser cargado al http://administracion2ucalp.wordpress.com, contemplando los debidos recaudos de confidencialidad empresarial.

CONDICIONES DE APROBACION DE LOS TRABAJOS PRÁCTICOS GENERALES E INTEGRAL

Las condiciones para la aprobación se obtendrán cumpliendo con:

1) Asistencia a las Clases Prácticas dictadas.

2) Presentación de los Trabajos Prácticos solicitados por los docentes en la fecha estipulada en el Cronograma de clase. Existirá una sola fecha para la

4

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


presentación de los Trabajos Prácticos.La entrega fuera de fecha calificará desaprobado.

3) Aprobación de los Trabajos Prácticos o sus rectificatorios. Estos últimos deberán ser presentados por los Equipos en un plazo de 1 (una) semana, desde que el Trabajo Práctico original fuera evaluado por los Auxiliares Docentes.

4) Presentación de las entregas parciales del Trabajo Práctico Integral en la fecha estipulada en el Cronograma de clase.

5) Aprobación de las entregas parciales del Trabajo Práctico Integral, contemplando las rectificaciones si correspondieran. Estas últimas deberán ser presentadas por los Equipos en un plazo que será acordado con los Auxiliares Docentes, de acuerdo a la importancia de los puntos a rectificar.

6) Aprobación del Trabajo Práctico Integral, en su versión completa y final.

7) Aprobación de la exposición del Trabajo Práctico Integral, que se realizará en clase y en forma grupal, en fecha estipulada en el Cronograma del curso.

5


Trabajo Práctico Nº 1UNIDAD 1. LA ORGANIZACIÓN: TEORIA Y SISTEMAS INTEGRANTES.

UNIDAD 2. LA DECISION. PROCESO DECISORIO.

Caso “FAMABELLA”

Objetivos

- Que el alumno sea capaz de:

1. Identificar los principales enunciados de la Misión empresarial, reconociendo Visión y valores de la cultura.

2. Comprender la complejidad del proceso de toma de decisiones, considerando las múltiples variables que intervienen en cada etapa.

3. Aplicar, en forma práctica, la adopción de decisiones, distinguiendo Juicios de hecho y Juicios de valor, relacionando los mismos con los medios y los fines de la organización.

4. Reconocer los objetivos estratégicos o fines últimos y los medios que la organización dispone para alcanzarlos.

Bibliografía mínima sugerida para el tratamiento del caso

- FICHA DE CATEDRA: EL PLANEAMIENTO COMO PROCESO. Profesora Mónica Valledor.

- SIMON, Herbert A., El comportamiento Administrativo – Estudio de los procesos decisorios en la organización administrativa”, Madrid, Ed. Aguilar (1962). Capítulo III.

- SIMON, Herbert A., “La nueva ciencia de la decisión gerencial”, Ed. El Ateneo, Bs. As. Capítulo 2 (incluido en Separata organizada por la Cátedra).

Complementaria:- HILL, Charles W. L. y JONES, Gareth R., Administración Estratégica. Ed. Mc

Graw Hill, Bogotá, (2005). Capítulos 1; 2 y 3.

- PERTIERRA, Omar: Manual de Estudio de Administración. Editorial LEX. La Plata (1992). Apéndice “D”, Página 114-124.

Fundamentación

La bibliografía propuesta, brinda al alumno una visión completa y sencilla sobre la Misión de la organización, su formación, transmisión y vinculación con la cultura. En este punto, es de gran valor la utilización del aporte de HILL y JONES, en cuanto a su tratamiento de la Visión empresarial.La naturaleza de la DECISIÓN es detallada por Herbert Simon, con su Teoría del proceso decisorio. Simon, además, propone los tipos de decisiones que se adoptan en el ambiente administrativo, distinguiendo el Valor y el Hecho en la toma de decisiones.Omar Pertierra realiza una excelente síntesis del tema “DECISIÓN” en su Manual, focalizando los puntos teóricos críticos para aplicar al Caso.

6


En la variedad está el gusto

FAMABELLA es una de las empresas más grandes de Chile y la tienda por departamentos más importante de Sudamérica, con presencia en Argentina, Perú y Colombia. Su origen se remonta a 1889, cuando Salomón Famabella abre la primera gran sastrería en el país. Más tarde se incorpora Anacleto Solari, quien le da un gran impulso a la tienda de vestuario al incorporar nuevos productos y puntos de venta.

Fruto de los paulatinos cambios en la década de los 60, FAMABELLA inicia su etapa de expansión tanto en Santiago como en regiones, inaugurando su primer local en Concepción. Veinte años después la empresa amplía sus horizontes, lanzando CMD Famabella, su propia tarjeta de crédito, con el objetivo de satisfacer la creciente demanda de sus clientes por un sistema de pago más cómodo y flexible.

Es así como, por más de 100 años ha mantenido el compromiso de mejorar la calidad de vida de la familia chilena, ofreciéndole productos de primera categoría y ayudando a satisfacer las necesidades de la forma más conveniente.

“Nuestro compromiso de crecimiento a largo plazo ha llevado a realizar importantes inversiones en las áreas de distribución, sistemas de información, y en la creación de nuevos negocios y servicios complementarios”.

Famabella Argentina: primera tienda por departamentos en ingresar en el mercado argentino.

En 1993 abre su primera tienda en Mendoza. En la actualidad, cuenta con 9 importantes tiendas por departamentos, ubicadas en las ciudades de Mendoza, Rosario, Córdoba, San Juan y Buenos Aires. Amplia variedad de líneas de productos y estándares de calidad son los compromisos de nuestra empresa.En 1999 FAMABELLA inicia una importante etapa de expansión. Entra a un mercado con más de 13 millones de personas, inaugurando la primera gran tienda en la ciudad de Buenos Aires. Con 15.000 metros cuadrados de superficie, distribuidos en dos niveles, la nueva tienda pasó a formar parte de BIGSMALL, el shopping más grande de la Argentina. FAMABELLA cuenta con un Centro de Distribución para el abastecimiento nacional. Dicho Centro está implementado de acuerdo a un sistema de operaciones y tecnología de última generación, lo que permite un mejor manejo de la logística de reparto y agilizar el flujo de productos hacia tiendas y clientes.Actualmente tiene un importante crecimiento el comercio electrónico -e-commerce- dentro del negocio, el cual se ve como una tienda virtual. Lo que produjo un aumento de sus ventas en un 5% en referencia al 2010. La cifra, si bien es importante, no es alentadora; el equipo de “tienda de Clientes Virtuales”, no encuentra el camino correcto para “seducir” al Cliente en comprar por este nuevo canal, por lo que se está reestructurando todo el “look and fell” de la pagina, haciéndola más amigable, con ofertas y descuentos tentadores para captar Clientes.

Clima interno

No obstante, el problema de raíz es otro….el jefe de Marketing por producto tiene muy mala relación con el jefe de Marketing Publicitario, por lo cual el gerente de Marketing Institucional tiene una decisión que tomar al respecto, porque es el negocio que más fuertemente está creciendo y la tendencia promueve esta modalidad de compra, por lo cual no puede permitir que conflictos internos interfieran en el negocio, tal vez la

7


decisión sea drástica y sin precedentes, pero los problemas en Famabella se resuelven de raíz.El Gerente de Recursos Humanos declara: “El importante crecimiento de Famabella en la Argentina ha significado la creación de numerosas oportunidades de trabajo y ascenso para nuestros colaboradores, motivando el desarrollo profesional entre los empleados y habilitando canales de ingreso a la compañía a través del programa “Jóvenes Talentos”, con el cual se reclutan unos 500 empleados bajo esta entusiasta modalidad. También se incentiva a los empleados a que estudien carreras de grado, permitiéndoles horarios flexibles para que puedan asistir a la universidad”.

Proyectados hacia el mundo

Actualmente FAMABELLA, cuenta con su propia empresa de viajes, con agentes distribuidos en todo el país, con precios competitivos y buena proyección nacional, hoy por hoy se encuentra en proceso de análisis la idea de expandir el mercado turístico a nivel internacional para toda la cadena, para lo cual necesita de capitales de sus inversores mundiales, debiendo disminuir la distribución de dividendos en un 0.5 % per cápita. Para tal desarrollo, que se analizara en la próxima reunión de Directorio e inversores el próximo mes de noviembre de 2011, convocándose de manera personal a cada integrante, contra devolución de aviso de recepción, para evitar malos entendidos, y si bien la relación entre los inversores y directores es amable y las mismas se desarrollan en un ambiente distendido, todos hacen valer su posición en virtud del negocio y no todos están dispuestos a ceder.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Tarea a desarrollar y cuestionario

1) Enuncie la Misión de FAMABELLA y analice si se cumplen en ella los componentes, según Hill y Jones.

2) Identifique las características de la cultura de FAMABELLA, según el marco teórico visto en clase

3) Construya la Matriz visión-acción, en las diferentes etapas relatadas.

4) Describa cada etapa del proceso decisorio que se describe en el Caso, haciendo un análisis completo del comportamiento de FAMABELLA, en cada una de las etapas de dicho proceso, justificando su análisis en la bibliografía.

5) Teniendo en cuenta la teoría que nos indica que se pueden tomar decisiones que tienden a finalidades últimas o decisiones que tienden a medios para alcanzar determinados fines últimos, determine: cuáles son en el presente Caso “juicios de valor” y cuales son “juicios de hecho”. Elaborar una lista con los fines últimos que debería perseguir FAMABELLA y cuáles deberían ser los medios para alcanzarlos, a su entender.

Pautas para su realización

El trabajo será entregado y corregido, para ser evaluado por los Auxiliares

docentes.

Analice grupalmente la historia presentada. Adicionalmente, puede apoyarse

en una investigación de campo, que le provea de información sobre Misión,

Visión y Valores de grandes empresas; modelos de decisiones; etc.

8


Fecha de entrega: la indicada en el Cronograma de la cursada.

Formato de entrega y contenido (de acuerdo a los requisitos contenidos en la

Guía de Trabajos Prácticos)

Autor: Lic. Evangelina Granero

9


Trabajo Práctico Nº 2Unidad 3. EL PLANEAMIENTO.

Caso “ GUAYACÁN”

“La sabiduría es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las acciones actuales; la voluntad de sacrificar las ganancias a plazo corto, a cargo de mayores beneficios a largo plazo, y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no lo es.”

R. Ackoff

Objetivos


1. Aplicar los conceptos de Administración estratégica, relacionando para ello la empresa con las variables de su entorno, a partir de la aplicación del Análisis FODA.

2. Aplicar los conocimientos teóricos sustanciales de la Unidad 3. El Planeamiento. En particular, el enfoque del Planeamiento como Proceso y su relación con el Control.

3. Reconocer, si el modelo de Planeamiento adoptado por el nivel directivo de la empresa se puede asociar a un modelo “proactivo” o “reactivo”, en función de las variables de enfoque y actitud que los caracterizan.

4. Identificar las diferentes etapas de la Evolución de los Sistemas de Planeamiento Estratégico, pudiendo caracterizarlas y describiendo las variables empleadas; según el modelo teórico propuesto en clase.

5. Identificar, al relacionar la empresa con su medio ambiente, las variables del contexto competitivo dentro del Modelo de las Cinco fuerzas competitivas de Michael Porter.


- RUBINSZTEIN, Jorge: ANÁLISIS FODA EN LA RESOLUCIÓN DE CASOS. Material de la Cátedra Planeamiento a largo plazo. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Buenos Aires (incluido en Ficha de Cátedra: Análisis FODA en la resolución de Casos de empresa. Coautoría Profesora Mónica Valledor).

- ACKOFF, RUSSELL: Un concepto de Planeación de empresas. “Naturaleza y contenido de la plantación.” Editorial LIMUSA. Capítulo 1.

- ANTONHY, ROBERT N: Sistemas de planeamiento y control. 2da edición, Capitulo 2 “Planeamiento y control administrativo.” (Separata de Cátedra).

- FICHA DE CATEDRA: EL PLANEAMIENTO COMO PROCESO. Profesora Mónica Valledor.

10


- HERMIDA, Jorge A., SERRA, Roberto y KASTIKA, Eduardo: ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA. Teoría y Casos. Ediciones Macchi, Buenos Aires (1992). Capítulos XI a XIII.

Fundamentación

Se han seleccionado autores que han desarrollado importantes trabajos sobre Administración estratégica.

Jorge RUBINSZTEIN, afirma en “ANÁLISIS FODA EN LA RESOLUCIÓN DE CASOS” que la administración estratégica es un juego incierto, todas las decisiones se manejan dentro del campo de la incertidumbre, que la gerencia trata de relativizar. El Análisis FODA presentará un cuadro estratégico resumido de la empresa y su condición, como así también permitirá al alumno exponer un diagnóstico y proponer nuevas estrategias.

El abordaje del Planeamiento se hace en la Unidad 3 del Programa, bajo un enfoque sistémico y considerando al Planeamiento como un Proceso en el que intervienen todos los niveles de la organización. Por lo tanto es participativo y descentralizado.

Russell Ackoff en su obra plantea el carácter único del Planeamiento, y la relación existente entre sus partes. A través de este material, el alumno podrá identificar los niveles de Planeamiento (Estratégico y Táctico), considerando que el nivel más alto de Planeamiento, es decir, el Plan Estratégico, determina la organización e información de los niveles que se encuentran por debajo.

En la Ficha de Cátedra “El Planeamiento como proceso” se fundamenta porqué decimos que las organizaciones deben planear y las consecuencias de no hacerlo.

A través de la lectura de esta compilación, se podrán identificar las diferentes partes del proceso de planeación, a saber: Misión, Visión y valores; objetivos estratégicos, metas y estrategias. La retroalimentación dentro de este proceso, queda explicada en la etapa de “Control”.

El Planeamiento es un proceso creativo, que implica un cambio en la situación actual, por cuanto, en el futuro las personas tendrán nuevos valores, ideas y necesidades. Hermida, Serra y Kastika, en su Capítulo XI, explican con gran claridad, la evolución por la que atraviesan las empresas en su búsqueda de sistemas de planificación más dinámicos y efectivos, hasta llegar a su estadio más integrador, la Administración estratégica.

Por último, en el Capítulo XIII, Hermida, Serra y Kastika, brindan claras herramientas teóricas para poder realizar análisis y diagnóstico del contexto, a partir del modelo de las Cinco fuerzas competitivas, propuesto por Michael Porter.

Todo tiene un inicio

En sus orígenes fue un sueño: Adriana Delgado y su flamante esposo Antonio Di Celo, quisieron construir su futuro en la provincia de Tucumán. Así fue que, con mucha VISIÓN y prácticamente de la nada, dieron vida a un emprendimiento con aspiraciones de llegar a ser una empresa.

11


El nombre “Guayacán” responde a la denominación común con la que se conoce a varias especies de árboles nativos de América, que se caracterizan por poseer una madera muy dura.

En un primer momento, los Di Celo experimentaron artesanalmente con maderas duras, hasta llegar a consolidar el mimbre como materia prima esencial.

Desde 1998, Guayacán es una empresa dedicada a la producción de artículos de mimbre, situada en Tafi del Valle Tucumán, donde se encuentra su planta de producción, a 6 hs de la capital, donde tiene su oficina de representación comercial.

Se desarrolla en el mercado hace 13 años y han experimentado un gran crecimiento. En los últimos tres años se ha invertido en cosechas, maquinarias y equipos aumentando la calidad y preferencia, como también la presencia de la marca “Guayacán, calidad en mimbres”.

Marca registrada

*Línea de muebles compuesta por: -Estantes –Mesas –Sillas y –Baúles

*Línea de Canastas compuestas por 5 Tipos de tamaños.

Su capacidad de producción está siendo subutilizada y abastece al mercado local (San Miguel de Tucumán) acorde a la demanda existente.

Posee una capacidad de producción al mes en un turno de 8 hs/día se distribuye en:

*Línea Muebles: 1000 Estantes, 1000Mesas, 4000 Sillas, 1000 Baúles.

*Línea de canastas: 5000 Muy pequeñas, 3000 Pequeñas, 2000 Medianas, 1000 Grandes, 500 Muy grande.

Hablemos de calidad

En lo productivo, se trabaja con personal contratado en la región. Cuenta con 40 empleados que fueron capacitados al ingreso en todo lo que incumbe a la producción de cada uno de los productos (humedecido, tejido, moldeado, secado, y barnizado), la capacitación está a cargo de los “operarios especializados”. No existen controles de calidad, la producción se encuentra estandarizada por el trabajo en sí, no existen procedimientos escritos, ni manuales a seguir. La gran mayoría de los productos defectuosos, se reciclan y vuelven al comienzo del proceso productivo.

Para Adriana, es imprescindible bajar la cantidad de fallas para mejorar los tiempos, los costos por desperdicios y de esa manera aumentar la productividad. Entiende que llevar un cálculo exhaustivo sobre los costos le permite minimizarlos y ser más competitiva en el mercado.

12

http://es.wikipedia.org/wiki/Madera

http://es.wikipedia.org/wiki/Am%C3%A9rica


Hagamos númerosLos costos Fijos estimados de GUAYACAN son:

Se considera que la empresa alcanza un 40 % de productividad. En caso de requerir sobrepasar la capacidad de producción, se puede considerar un 20 % más, asegurando con un turno adicional de 8 hs. Actualmente trabaja un solo turno sin mucha presión.

La provisión de la materia prima la realiza con dos comunidades del sector que trabajan como cooperativas, habiendo inclusive llegado a acuerdos de joint venture. En este último año tuvieron excedentes en su propia producción, que lo almacenan.Habiendo conversado con ellos no existiría problema para incrementar la producción de acuerdo a lo que se requiere para una capacidad de 60 % e inclusive 70 % adicional a la actual.La planificación presupuestaria la lleva a cabo Antonio con la ayuda de una consultora que contrató para llevar a cabo un nuevo proyecto que quiere afrontar la empresa.

Adriana ve la necesidad de expandirse, por lo cual tienen en vista nuevos mercados en los cuales cree poder ser competitivo. El año entrante tienen el deseo de insertarse en otras capitales norteñas (Salta, San Fernando del Valle de Catamarca). Se estima que deberán aumentar su producción un 85% debido al aumento que se producirá en las ventas, lo cual obliga a contratar nuevos proveedores de materias primas y a aumentar la productividad de los trabajadores para cubrir el aumento en la producción. De acuerdo con lo planeado se precisara de 10 trabajadores más, que cubrirán un turno nocturno.

13

Servicios totalTeléfonos 500luz 700agua 100Internet 120impuestos inmobiliarios 2100Gasoil 900

Costos Fijos Estimados

Total mensual

Sueldos 95000impuestos inmobiliarios 2100Gasoil 900luz 700Teléfonos 500Internet 120agua 100 TOTAL 99420


Aprender a negociar

Las negociaciones para la obtención de materia prima, las lleva a cabo el hijo Martín Di Celo, quien viaja constantemente a la zona del Delta del Tigre donde conseguirá nuevos contratos a menor costo que los obtenidos en Tucumán.Martín suele advertir en las reuniones de Directorio “familiar” que “la mayor concentración de productores de mimbre se encuentra en el Delta de la provincia de Buenos Aires (98% de la producción nacional)”.

En un futuro cercano la familia tiene el deseo de dejar sus proveedores locales, y generar un contrato de colaboración con Massa y Hnos. uno de los proveedores mas grandes de mimbre del Delta. Lo que le permitirá a la empresa obtener la materia prima que precisa para abastecer los mercados de las tres capitales norteñas. Es de suma importancia las negociaciones que realiza Martin, debido a la problemática que generaría un futuro desabastecimiento.

Con respecto a la distribución y comercialización, se decidió abrir locales en la zona céntrica de ambas capitales, los cuales se encargaran de la venta al por menor directamente en el local, y de la distribución de la mercadería al por mayor a las diferentes ferias que requieran los productos. Se han identificado cerca de más de 50 ferias artesanales en ambas capitales norteñas.

¿Precio o valor agregado?

La estructura de precios está basada en los costos, de acuerdo al costo unitario de fabricación de cada producto se lo agrega un porcentual de 50 %; simplificando de este modo, la fijación de los precios. Antonio cree que esta manera de determinación de los precios (costo total unitario + margen de beneficio sobre el costo) es equitativo tanto para el comprados como para el vendedor.

Con respecto a los nuevos mercados en los que incurrirá la empresa pretende ingresar a ellos con una estrategia para diferenciarse de los pequeños competidores que existen en la zona, ya que ninguno posee la capacidad productiva que tiene Guayacán.El análisis de mercado registró que una baja del 8 o 10 % sobre el precio actual permitiría diferenciarse notoriamente de la competencia.

Precios Actuales:

14

Línea Producto Precio/U$S Muebles Estantes 25.- Mesas 22.- Sillas 14.- Baúles 24.- Canastas Muy Pequeña 4.- Pequeña 6.- Mediana 9.-

Grande 11.- Muy Grande 14.-



1. Realice el Análisis de Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades (FODA) de GUAYACAN.

2. Considerando los conceptos vistos en clase -en base a R. Ackoff y Hill y Jones- cuál sería, de acuerdo a lo narrado en el Caso, la Visión actual de la empresa.

3. Identifique los tipos de planeación que se plantean en el caso, de acuerdo a Russell Ackoff: Planeación estratégica y Planeación Táctica. Explique y ejemplifique.

4. ¿Qué actitud toma cada miembro de la familia Di Celo frente a la planeación? Señale las principales diferencias entre los familiares.

5. De acuerdo a la definición de “Control”, dada por Robert Anthony, ¿qué opinión le merece las actividades de control realizadas en la empresa?

6. Identifique al menos dos objetivos estratégicos, dentro del “plan” de GUAYACAN.

7. De acuerdo a Hermida, Serra y Kastika, explique en qué etapa de la evolución de los Sistemas de Planeamiento se encuentra ubicada la empresa GUAYACAN.

8. ¿Qué perspectivas estratégicas tiene la empresa de no incorporar nuevas variables su sistema de planeación?

9. Considerando el Análisis de las Cinco fuerzas competitivas, desarrollado por Michael Porter, identifique productos sustitutos y cuáles serían las posibles Barreras de entrada que GUAYACAN podría utilizar para protegerse de posibles ingresos al sector en el que compite.

10. En la actualidad, ¿qué clases de Ventajas competitivas posee la empresa (Hard o soft)?



docentes.


en una investigación de campo en empresas reales, que le provea de

información sobre enfoques frente al planeamiento estratégico, políticas, y todo

lo que refiera al Proceso de Planeamiento y control.




Autores: Núñez, Víctor Manuel y Lic.Mónica Valledor.

15


Trabajo Práctico Nº 3Unidad 5. ESTRUCTURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Caso “LA SOLIDARIDAD VISTE A LA MODA”

Objetivos


6. Aplicar los conocimientos teóricos sustanciales de la UNIDAD 5. ESTRUCTURACION DE LA ORGANIZACION. En particular, el concepto de Mecanismos de coordinación, Partes fundamentales de la organización, Sistemas de flujo y Parámetros de diseño organizacional.

7. Reconocer las variables del entorno de una organización sin fines de lucro y su impacto sobre la definición de la su estrategia y su diseño estructural.

8. Desarrollar los conceptos de Cultura e Ideologia de la Organización.9. Lograr una visión integral de los aspectos principales en la formación de un

emprendimiento.


- MINTZBERG, Henry: DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES. El Ateneo, Buenos Aires (1991). Capítulos 1 a 5.

- SERRA, Roberto y KASTIKA, Eduardo: RE-ESTRUCTURANDO EMPRESAS. Ediciones Macchi, Buenos Aires (1994). Capítulo 5: Interacción Estrategia-estructura-cultura.

Fundamentación

Henry Mintzberg, en su libro Diseño de organizaciones eficientes, proporciona el marco teórico de base para el desarrollo del presente Caso Práctico. El autor nos permite la comprensión del concepto de Estructura Organizativa, sus partes fundamentales y su funcionamiento. El alumno deberá tener en cuenta que Henry Mintzberg, en trabajos posteriores (que serán vistos en clase), incorpora como sexta parte de la organización a la ideología (o cultura organizacional).Serra y Kastika, en su libro Re-Estructurando Empresas, en primer término proporcionan el concepto de Cultura organizacional, para luego hacer énfasis, en la incidencia que la cultura tiene –positiva o negativamente- en el desempeño de la organización y en niveles muy profundos de la misma. Estos autores, explican de un modo muy comprensible la interrelación entre la cultura organizacional y el éxito de la organización, así como también la importancia del desarrollo de los conceptos de estrategia y estructura.De esta manera y relacionando ambos libros, aplicándolos al caso, es importante ver la gran cantidad de puntos de contacto entre los conceptos de estructura de Serra y Kastika y las partes de organización y flujos de autoridad de Henry Mintzberg, teniendo en cuenta en todo momento los mecanismos de coordinación que permiten la interrelación de las partes de la Organización y en definitiva apoyan la formación o desarrollo de la cultura organizacional (o ideología).

16


Lo que es moda no incomoda … y ayuda

Media Pila es una fundación sin fines de lucro que por medio de un modelo innovador busca insertar en la sociedad a madres que por falta de un oficio viven en situación de indigencia. Se trata de un modelo exitoso y replicable para insertar laboralmente a madres que por falta de educación y capacitación se encuentran (ellas y sus numerosos hijos) sumidos en la indigencia. Consiste en fomentar la cultura del trabajo brindando capacitación textil y fundando micro talleres de corte, estampado y confección en barrios carenciados.

Misión: Ser una marca de ropa solidaria con el objetivo de capacitar en la industria textil a los argentinos en situación de indigencia para ayudarlos a insertarse laboralmente y mejorar su condición de vida, la de sus hijos y la de sus familias.

Visión: Que Media Pila sea una marca líder, reconocida por su gran contenido social y alta calidad de sus productos, y que haya servido y siga sirviendo como vehículo para que muchos argentinos tengan los medios para salir de la indigencia.

Los orígenes

El director del proyecto es José María Sarasola, Lic. en Economía y en Literatura Inglesa de la University of New South Wales, Sídney –Australia- donde residió 5 años de su vida. Al regresar a su país, en Enero del 2004, se enfrentó con una Argentina deteriorada política, económica y socialmente.El 26 de octubre se llevó a cabo la primera reunión a la cual atendieron 38 jóvenes universitarios todos convocados por un sencillo mail. Desde ese día comenzaron a reunirse periódicamente y a trabajar en equipo. En pocas semanas el proyecto fue tomando forma, y en noviembre esta iniciativa solidaria ya estaba en marcha.Para Febrero de 2005 se compraron las 2 primeras máquinas de coser y en ese momento empezó la primera capacitación. Primero aprendieron tanto José María, como Merced Córdoba y Joaquín Driollet y de a poco se empezó a enseñar al primer grupo de señoras en el Comedor del Niño Jesús en Chacarita. En Abril se fabricó la primera remera Media Pila. A partir de ahí, mes a mes fue mejorando tanto la calidad de las remeras como el sistema de producción.Al principio las remeras se empezaron a vender a conocidos para poder financiar el proyecto. Luego se empezó a ir a parroquias y universidades y de a poco desarrollaron sus canales de ventas propios.

¿Cómo funciona?

El principal proyecto consiste en capacitar a madres que por falta de educación y capacitación se encuentran en situación de pobreza. Media Pila se encarga de identificar a este grupo de personas, capacitarlas en el oficio de costura, si se observan resultados óptimos, se compran máquinas de coser y se instalan en el barrio

17


donde residen las mismas para armar un pequeño taller textil, donde comiencen a trabajar y tener un ingreso.

¿Cómo se financian?

La principal fuente de financiamiento es por medio de la venta de las remeras Media Pila. Las mismas son las que llevan la marca Media Pila, y son producidas por los talleres a pedido de la fundación, y que la misma se encarga de comercializar a través de Colegios, Universidades, Parroquias y la Cadena Media Pila.

La actualidadEn la actualidad, la fundación Media Pila cuenta con un centro de capacitación propio, donde brinda una capacitación integral en el corte, estampado y confección de indumentaria en el Barrio de San Miguel (calle Além 2122) y cuenta también con 5 micro talleres textiles ubicados en Pacheco, Derqui, San Miguel, Tigre y Chacarita. Varios han comenzado a independizarse con éxito. Se visitaron más de 80 colegios en Capital, Zona Norte y Zona Sur y se ha logrado que 30 madres, que antes no tenían empleo ganen más de $200.000 trabajandoPara revertir la situación hace falta que estas madres puedan trabajar. Trabajar significa generar valor agregado; pero para generar valor agregado hacen falta dos cosas:

Saber cómo hacerlo: know-how. Los medios para hacerlo: herramientas / máquinas / infraestructura.

Crecimiento y Desarrollo

El modelo puede aplicarse a cualquier industria, pero hoy está siendo implementado en la industria textil, más específicamente en el corte, estampado y confección de remeras. El modelo consiste de 4 fases:Fase I: se identifica un grupo de 4 madres atrapadas en una situación de indigencia y se las capacita en el oficio de costura. La capacitación dura 1 mes. Si al cabo del periodo de capacitación demuestran iniciativa para aprender, ganas de trabajar y progresar se procede a la siguiente fase.Fase II: se instalan 4 máquinas de coser industriales en el barrio donde residen, montando así un taller de confección donde puedan generar valor agregado. Las beneficiarias no compran las máquinas, pero se comprometen a comprar con el fruto de su trabajo otras máquinas a los 3 años y apadrinar otro taller en un barrio carenciado. De esta manera se pone en marcha una verdadera cadena de favores. Fase III: Una vez instalado el taller se comienza a trabajar confeccionando remeras que luego se venden en colegios y universidades gracias a los chicos que “Ponen Ganas”. En un año y medio se busca que cada integrante del taller esté ganando $975 mensuales gracias al fruto de su trabajo.Fase IV: Independencia Total. Una vez transcurridos 3 años, se alcanza la independencia total; el taller trabajando exclusivamente con clientes propios, gestionados durante los tres años de funcionamiento como taller, tanto por cuenta propia como gracias a la asistencia de Media Pila. A partir de la independencia, las

18


costureras se convierten en agentes transmisores de cambio, y cumplen con el compromiso adquirido el día que se inauguró el taller, comprando (con el dinero ahorrado a lo largo de esos 3 años), 4 nuevas máquinas para instalarlas en el nuevo taller que habrán de apadrinar.La mayoría de los micro emprendimientos no logran vender sus productos y caen. La falta de eficiencia productiva genera una falta de competitividad en los precios, excluyéndolos así del mercado. En este caso, lo innovador del modelo radica en crear una marca (en este caso Media Pila) que pueda por un lado comercializar los productos y absorber la ineficiencia productiva hasta que el taller se torne eficiente, y a la vez utilizar su exposición mediática para vincular los talleres con nuevos clientes para que logren independizarse y continuar con el efecto multiplicador de inserción laboral para los más pobres.

Paz, Pan y Costura

Al igual que el caso exitoso de Media Pila, en la Ciudad de La Plata en el año 2006, un grupo de mujeres solidarias intento llevar adelante un emprendimiento de confección de prendas de vestir para hombres y mujeres, a partir de la capacitación de gente en condiciones de desocupación. La idea fue bautizada bajo el nombre de Tus Prendas.Si bien en sus orígenes el caso es muy, similar, el desarrollo posterior, difiere considerablemente, ya que luego 3 años de intentar posicionarse en el mercado y lograr un crecimiento, concluyo con el cierre total del establecimiento.El proyecto consistía en capacitar a las personas por un periodo de tres meses y luego la instalación de pequeño nodo de fabricación y venta de productos textiles.La idea primaria consistía en capacitar a las mujeres en tres rubros diferentes para evitar una competencia directa entre ellas mismas, evitando que el crecimiento comercial de una de ellas, signifique el retroceso de otra. De esta manera, se capacitaron en los siguientes rubros: ropa infantil unisex, ropa masculina y ropa femenina.Las condiciones de instalación de los nodos comerciales eran las siguientes: dos años de gracia a partir de la puesta en funcionamiento y luego el pago de una cuota mensual en función de los ingresos generados por el emprendimiento. La única condición para su instalación, era la realización del curso de capacitación, poseer un real compromiso con el crecimiento del mismo y la obligación de brindar información mensual acerca de la evolución del negocio y a futuro participar activamente en la capacitación de nuevas personas.Luego de que se capacitaron a las primeras 10 personas y se instalaron los primeros nodos de producción, comenzaron los primeros síntomas de debilidad en la estructura concebida para este fin, principalmente como una derivación de la falta de capacitación en habilidades de comercialización y falta de un liderazgo que permita coordinar las actividades de capacitación y producción. Es así que en muchos de los casos, las mujeres resultaron capacitadas y comenzaron a producir las prendas en sus diferentes barrios, pero sin embargo no lograban vender todo los productos fabricados. Esto derivaba en una alta tasa de deserción y la consiguiente pérdida de la inversión realizada.

19


Finalmente y luego de que solo tuvieran el éxito esperado 3 de los 10 nodos instalados, se decidió dar por finalizado el proyecto, asumiendo la pérdida de la puesta en funcionamiento de los centros productivos.

Fuente: Elaboración de la Cátedra, apoyada con información de Fuente: www.mediapilapais.com.ar.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -


1. Analice las partes de la organización según la teoría de Henry Mintzberg. Cuáles son a su entender las partes fundamentales de la estructura de la Fundación Media Pila, que determinan la diferencia sustancial con otro tipo de estructura tradicional?, ¿Cuáles son, en consecuencia, las fortalezas más salientes de este tipo de estructura?

2. Describa los mecanismos de Coordinación utilizados en las diferentes etapas de vida de la formación de los talleres de Media Pila.

3. ¿Cuáles son las principales variables del entorno que influyen en el sistema de producción-comercialización desarrollado por Media Pila?

4. Describa la Ideologia de Media Pila y analice en qué medida se ve reflejada en su estrategia y en su estructura organizacional.

5. Analizar la cultura de la organización y definir a su criterio cuáles son los elementos que ayudan a reafirmarla.

6. Describa cuáles son a su entender los Sistemas de Flujos que se aplican a la organización.

7. ¿Cuáles son los principales Parámetros de Diseño organizacional que se describen en el Caso?

8. ¿Por qué fracaso el caso de Tus Prendas? Colocándose en el rol de consultores, ¿cuáles sería las modificaciones sugeridas para evitar el fracaso del emprendimiento?

9. Emita su opinión acerca del rol actual (año 2011) de la Fundación Media Pila en el entorno donde se desarrolla y cómo interactúa con su medio ambiente.



docentes.


en una investigación de campo, que le provea de información sobre el Tercer

Sector (Organizaciones sin Fines de lucro, Fundaciones, asociaciones civiles,

20


etc.); actividades de confección y venta de prendas de vestir; sus estrategias y

sus estructuras, etc.




Autor: Lic. David Di Doménico

21


Trabajo Práctico Nº 4Unidad 5. ESTRUCTURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

Caso “HOGAR Y DISEÑO S.A.”

Objetivos


10. Aplicar los conocimientos teóricos sustanciales de la Unidad 5. Estructuración de la organización. En particular, el concepto de Diseño de la estructura organizacional; partes fundamentales de la organización y Parámetros de diseño organizacional.

11. Reconocer los diferentes diseños que adopta la estructura, en su relación con la estrategia y cultura.

12. Graficar la estructura organizativa, mediante organigramas y describir sus funciones.

13. Detectar los principales errores presentes en el diseño de las estructuras organizativas.


- MINTZBERG, Henry: DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES. El Ateneo, Buenos Aires (1991). Capítulos 1 a 5.

- SERRA, Roberto y KASTIKA, Eduardo: RE-ESTRUCTURANDO EMPRESAS. Ediciones Macchi, Buenos Aires (1994). Capítulo 2: ¿Para qué sirven los organigramas?

- FICHA DE CATEDRA: ORGANIGRAMAS, CURSOGRAMAS Y MANUALES DE PROCEDIMIENTO.

Fundamentación

Henry Mintzberg, en su libro Diseño de organizaciones eficientes, proporciona el marco teórico de base para el desarrollo del presente Caso práctico. El autor nos permite la comprensión del concepto de Estructura organizativa, sus partes fundamentales y su funcionamiento. En el acápite dedicado al Funcionamiento de la organización, incluye el “Flujo de autoridad formal” y allí introduce el concepto de Organigrama.Luego, a partir del Capítulo 2, aporta el concepto de “Diseño” que deberá ser estudiado a efectos de definir los principales Parámetros de la estructura, especialmente el que habla acerca del Agrupamiento de unidades.SERRA, Roberto y KASTIKA, Eduardo aportan en su Capítulo 2: ¿Para qué sirven los organigramas? una visión moderna de las estructuras, ubicándolas históricamente en sus contextos. Asimismo, es de gran aplicación para el presente Caso, pues presentan los tipos principales de departamentalización (o agrupamiento), con la intención de demostrar que la excesiva departamentalización funcional puede llegar a convertir a

22


muchas estructuras en “reinos”, muchas veces a costa de la fragmentación de intereses, actividades y objetivos.El texto explica el concepto de “Estructura matricial”, ejemplificando claramente su aplicación. Resulta de suma utilidad su manejo por cuanto esta modalidad estructural es eficaz para empresas que atraviesan por etapas de lanzamiento de productos, ampliación de sus líneas o bien se caracterizan por la innovación.El alumno podrá, a través del dominio de este capítulo, sacar conclusiones acerca de las estructuras más aptas para la innovación y el cambio.También incluye una sección dedicada a los tipos de autoridad, con la intención de demostrar que las organizaciones necesitan apoyarse en funciones que brindan conocimiento especializado para la toma de decisiones que deben adoptar los ejecutivos de línea. Es el caso de las funciones de staff. Estos asesores brindarán conocimiento experto; toda vez que la organización brinde las condiciones para que su aporte brinde mayor racionalidad a la toma de decisiones de la Gerencia. La Ficha de Cátedra: Organigramas, Cursogramas y Manuales de Procedimiento, aporta los principios para el diseño de estructuras organizativas.Al mismo tiempo, brinda los fundamentos prácticos necesarios para la graficación de la estructura organizativa, así como las Áreas de ACME, tomadas como modelo-tipo para organizaciones industriales y comerciales.Luego, tomando los dos aportes anteriores, el alumno podrá ser capaz de analizar el organigrama y detectar los principales errores y omisiones que pueden encontrarse en el diseño o funcionamiento estructural y proponer estructuras más eficaces y eficientes.

CON EL DISEÑO COMO META

Hogar y Diseño S.A. se dedica a la fabricación y comercialización de vajilla, equipamiento, muebles para cocina e insumos de oficina. La principal características de sus productos es la innovación: artículos de cocina desarmables y apilables, adaptables a la vida de las parejas modernas, que cuentan con poco tiempo para las tareas hogareñas. Los muebles combinan varias funciones, con diseños perfectamente compatibles con todo tipo de espacio. Además, Hogar y diseño adapta los modelos de oficina a los materiales que el cliente proponga. Esto se convierte en una ventaja para los compradores, pues les permite abaratar costos y lograr ambientes de trabajo armoniosos y agradables.Su mercado se desarrolla en Ciudad Autónoma de Buenos Aires, en Gran Buenos Aires y en las principales capitales del interior del país. Entre sus productos principales encontramos:Vajilla de cocina; mesas y sillas de cocina y comedor y bibliotecas y accesorios para oficina (entre otros).En la última Asamblea de Accionistas, fue designada la composición del Directorio, cuyo Presidente es el fundador de la empresa, Joaquín Gall. El resto del Directorio lo forman los titulares de cada Gerencia funcional.

Llegamos con ideas y salimos como empresa

“Si hubieran visto este lugar hace 4 años, no lo reconocerían”, dice Joaquín Gall, un emprendedor que, hace poco más de 20 años venía desarrollando su actividad de

23


carpintero en el taller de su casa y que hoy por hoy está viendo crecer, junto a su hijo Fernando, Hogar y Diseño S.A., que promete en convertirse en líder de su mercado.Todo comenzó con una charla, entre mate y mate, un Sábado a la tarde en la casa paterna. Fernando había recibido por Internet una invitación de una Fundación dedicada a la”incubación de empresas”.Dicha Fundación es una de las 40 a 45 incubadoras de empresas que a nivel nacional se impulsan en ámbitos públicos y privados.Continúa relatando Joaquín Gall, “durante tres años estuvimos acompañados y asesorados por profesionales con experiencia en negocios. Hasta nos ayudaron a concebir el logo de del emprendimiento.Para acceder, cumplimos con los requisitos que nos solicitaba la incubadora: una idea-proyecto innovadora, económicamente viable y coherente con la experiencia del emprendedor. Afortunadamente, mi larga trayectoria como carpintero, armador de muebles a medida y vendedor de todo tipo de mueble de oficina, me permitió ingresar con una excelente carta de presentación.Llegamos a la incubadora participando de un taller gratuito y nos entusiasmó la posibilidad de salir con el plan de negocios armado.La incubadora también nos ofreció el taller para la fabricación, pero como estábamos ampliando mi viejo taller de carpintería, preferimos concentrar en él, previas refacciones, el armado del producto, que ahora, se convertía en toda una innovación”.

¡Cómo llegaremos a la reunión!

La gerencia está preparando una carpeta para llevar a la reunión anual de Incubadoras de empresa. En dicha oportunidad se evaluarán los emprendimientos y sus fortalezas y debilidades. Un punto especial de la agenda del encuentro es la Política de Innovación de Producto, por cuanto éste es uno de los requisitos que se le exigen a los emprendimientos incubados, a efectos de competir por el Premio “Emprendiendo”; que nos permitirá seguir creciendo en nuestra actividad.En esa reunión también deberán presentar el organigrama de la empresa y la descripción de funciones de las Gerencias. Si bien cuentan con una asesora en materia de organización, el gran entusiasmo de Joaquín y Fernando Gall está puesto en las operaciones comerciales.

Hablemos puertas adentro

Fernando Gall, hijo del fundador, ocupa la Gerencia General y secunda a su padre en todas las decisiones estratégicas del negocio. Asimismo, es el encargado de supervisar el desarrollo de todos los procesos de la empresa. De él dependen las siguientes gerencias:

- Gerencia de Comercialización (a cargo del Licenciado Carlos Cejas), que se encuentra departamentalizada por productos. Posee una Oficina de Publicidad y una sección denominada Ventas Gran Buenos Aires.

- La Gerencia de Producción, ocupada por Martín Acher, se encuentra agrupada por funciones.

- Además, de la Gerencia General depende una sección de seguridad, a cargo del Técnico Facundo Pagliett. Esta sección posee a su cargo la oficina de Mantenimiento.

- La Gerencia Administrativa está a cargo de Patricio Robles y se encuentra dividida en una Sección Ingresos y Egresos y otra para Liquidaciones de Haberes.

- La empresa posee una asesoría en organización y dirección, a cargo de la Dra. Isabel Reyna, quien, a pesar de haber sido contratada para asesorar exclusivamente a la Gerencia General, en la práctica, trabaja a las órdenes del Gerente Administrativo. Nunca fue definido con precisión el alcance de sus

24


funciones. Por ser sobrina de la esposa del señor Fernando Gall, fue convocada como persona de confianza del Gerente General, para hacer el constante seguimiento del plan de negocios concebido en la incubadora. Sumado a este objetivo, en el contrato de la Dra. Reyna se solicitaba el diseño de un sistema de control de gestión que, adicionalmente, otorgara a la Presidencia y a la Gerencia General, un Tablero de Comando para monitorear la marcha integral de la gestión. Con el correr del tiempo y a pesar de haber presentado el producto solicitado, nunca recibió una opinión de la Gerencia y, contrariamente a lo esperado, en la actualidad se ha convertido en una “empleada de lujo” del Gerente Administrativo.

- La Gerencia de Sistemas posee una sección de Programación y también una oficina de Desarrollo de software. El Gerente de Sistemas, Víctor Bitter, es asesorado por Sergio Martínez, Ingeniero de Sistemas; si bien tampoco en esta asesoría hay una clara asignación de funciones.

- Depende también del Gerente General, una sección de control de calidad, recientemente creada y aún vacante.

Por último, Joaquín Gall (Presidente) es asesorado en materia legal por el Estudio del Dr. Agustín Fernández ·Prieto.

Fuente consultada: PYMES Clarín. Diciembre 2010. Número 81.- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -


10. Documente por medio de un organigrama la estructura organizativa actual de Hogar y Diseño S.A., según se detalla en el Caso.

11. Detecte errores y realice sugerencias si considera necesario.

12. ¿Cuáles son las áreas que deberían integrar la Gerencia de Producción’ Fundamente las razones de la estructura propuesta?

13. Basándose en SERRA y KASTIKA (Re-Estructurando Empresas), ¿cómo describiría y clasificaría la estructura de Hogar y Diseño S.A.?

14. ¿Qué medidas debería adoptar la gerencia a efectos de implementar una política de Innovación y Desarrollo de producto acorde a las exigencias del entorno competitivo?

15. Ayude a los empresarios a diseñar la estructura del Área de Desarrollo e innovación de producto. Para ello, se recomienda que responda:- Qué funciones debería cumplir- Qué elementos deberá tener la estructura: nivel a ocupar en el

organigrama; tipo de autoridad (lineal, staff, etc); áreas dependientes, etc.- De quién dependerá y a quiénes tendrá como subordinados

16. Emita su opinión acerca del rol actual de los Asesores de Hogar y Diseño S.A.; proponiendo los cambios necesarios.

17. Qué reflexiones le merecen las siguientes estructuras en la empresa actual: estructura de Autoridad (concentración o la dispersión de los centros de toma de decisiones); estructuras de Actividades (Especialización; Estandarización y

25


Formalización); estructuras de Control (instrumentos regulatorios, planeamiento, información, comparación con objetivos pre-fijados, etc.).



docentes.


en una investigación de campo, que le provea de información sobre estructuras

empresariales, incubadoras de empresas, etc.




Autor: Lic. Mónica Valledor

26


Trabajo Práctico Nº 5Unidad 6. LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES.

Unidad 7. EVOLUCIÓN DE IDEAS Y NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

Caso “APRENDIENDO PARA EL FUTURO”

“Aprendizaje, es el proceso a través del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia, la instrucción y la observación. Aprender es parte de ese proceso diario, por lo tanto, nunca dejamos de aprender.Pensemos en todos esos sueños que no hemos cumplido y aprendamos algo nuevo”.

Objetivos


14. Comprender y reconocer la relación existente entre los Parámetros de diseño organizacional y los Factores de contingencia, en la determinación de la estructura más eficaz para la organización.

15. Identificar las diferentes Configuraciones estructurales, realizando un análisis comparativo de estructuras organizacionales simuladas, a partir de datos de la realidad.

16. Reconocer las herramientas de management utilizadas y advertir sobre posibles tendencias futuras, susceptibles de ser aprovechadas por la Configuración estructural en cuestión.

17. Relacionar los temas de la unidad 7 con la generación de Ventajas competitivas dinámicas o herramientas “soft” (Unidad 3).


Básica:- MINTZBERG, Henry: DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES. El

Ateneo, Buenos Aires (1991). Capítulos 6 a 13.

- SENGE, Peter: La nueva tarea del líder: crear organizaciones que aprendan. Artículo Revista Alta Gerencia.

- HERMIDA, Jorge A., SERRA, Roberto y KASTIKA, Eduardo: ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA. Teoría y Casos. Ediciones Macchi, Buenos Aires (1992). Capítulos XVI, XV y XVI.

Complementaria:- LAMATTINA DE FERRARI, Inés: Diseño estructural aplicado a restaurantes.

(Incluido en Separata organizada por la Cátedra).

27


Fundamentación

Ya se han aplicado en Casos anteriores las variables principales que conforman la estructura y el funcionamiento de la organización, bajo el enfoque de Henry Mintzberg, alrededor del emblemático concepto de “diseño”.Nos referimos a las Partes de la organización, Mecanismos de Coordinación, Sistemas de flujo y Parámetros de Diseño. A partir del Capítulo 6, Mintzberg presenta los Factores de Contingencia (o Factores situacionales); como aquellas condiciones por las que atraviesan las organizaciones y que, en su acople con los elementos de la estructura, irán produciendo diferentes combinaciones. El alumno podrá entonces, identificar aquellas combinaciones de esas variables que dan lugar a las formas “puras” (6 formas o tipos básicos) o Configuraciones estructurales: Estructura Simple, Burocracia Mecánica, Burocracia Profesional, Forma Divisional, Adhocracia y Organización Misionera. En trabajos posteriores, también puede consultarse más “tipos” básicos apenas esbozados en la obra anterior, llevando a siete su número: Organización Política.El Artículo de la Profesora María M. Lamattina de Ferrari, al aplicar el modelo de Configuración estructural de H.Mintzberg, focaliza claramente en los factores a considerar para definir el tipo estructural al que responde una organización, mediante un singular trabajo de investigación en el rubro “Gastronomía – Restaurantes”, que “redondea” y resume la esencia del trabajo de Mintzberg.La incorporación de un autor como Peter Senge, permite analizar si las organizaciones fomentan nuevos enfoques de pensamiento entre sus miembros y en qué medida lo incorporan a la dinámica de su gestión. En definitiva, reflexionar sobre la capacidad de “aprender” que tienen las empresas, apuntando a convertirse en organizaciones “inteligentes”.El texto de Hermida, Serra y Kastika, presenta una integración de los principales aportes del Management japonés, cultura compartida y emprendedora, enfoque de la excelencia, entre otras; en un conjunto de tecnologías de gestión que permiten a la empresa generar Ventajas competitivas dinámicas y sustentables.

Una herramienta tecnológica en alza

Desde la revolución industrial, la educación a distancia surge para facilitar la especialización del personal. Y así con el avanzar de los tiempos, la tecnología siempre ha presentado diferentes opciones para compartir información, desde material impreso, teleconferencias, videos e incluso CD-ROMs apoyados por correspondencia postal y llamadas telefónicas.Sin dudas, con Internet se ha dado un nuevo paso en el tema de la educación a distancia convirtiéndola en una experiencia virtual. La modalidad de aprendizaje e-learning (aprendizaje virtual a distancia) es utilizada cada vez más por Pequeñas y medianas empresas de diversos rubros. Esta modalidad de aprendizaje está de moda. Las empresas eligen este servicio para capacitar a sus empleados, ampliar sus horizontes en el mercado y bajar los costos fijos.Este sistema de aprendizaje permite interactuar, a través de Internet, con los

28


profesores, se flexibiliza el proceso de enseñanza-aprendizaje, superando la barrera de la distancia geográfica y temporal. Los usuarios pueden elegir sus propios horarios y entrar a la plataforma virtual desde cualquier computadora que tenga Internet y banda ancha.

Nuevas exigencias

La constante capacitación es un requerimiento de las sociedades actuales. Para muchas Pequeñas y Medianas empresas, utilizar Internet para capacitar a su personal (directivos, cuadros medios y operativos) es más que una moda: es una herramienta que facilita su constante actualización.El caso analizará 2 empresas que actúan en este mismo sector de servicios: GRUPO CICLOS Y MIKEX APRENDIZAJE.

-GRUPO CICLOS es una empresa con más de 30 años de experiencia a escala nacional y mundial en soluciones de e-learning y gestión del conocimiento. El servicio de soluciones que ofrece a sus clientes está dividido en 2 áreas:

1. producción de contenidos: partiendo de diversos materiales, se transforma el contenido en un formato didáctico, interactivo y multimedial;

2. soluciones tecnológicas: selección e implementación de herramientas, brindando la solución adecuada (plataformas de e-learning, video conferencias, bibliotecas digitales, etc.).

Ambos productos son diseñados por un equipo interno de profesionales y son entregados bajo “sistema libre” o “con sistema propietario” al cliente. Su amplia trayectoria le ha permitido “estandarizar” parte del producto original. No obstante, se reserva la atención personalizada del cliente, con equipos de trabajo altamente profesionalizados para responder en forma simultánea a las demandas de las Pequeñas y Medianas empresas.

GRUPO CICLOS aún conserva un “núcleo fuerte” en el sector operativo, llamados familiarmente “los históricos”, integrado por Ingenieros electrónicos y Sistemas. Son los primeros profesionales que incorporó la empresa en su nacimiento, década del ’80 y han sido los responsables del desarrollo de los primeros “Software” con los que se lanzaron al mercado grande. Los históricos, ampliamente respetados por la cultura interna, en base a su experiencia y madurez, en la actualidad actúan como asesores del Directorio, frente a decisiones complejas. El otro grupo importante está conformado por un Equipo de Pasantes universitarios, en disciplinas de sistemas y tecnologías duras. Estos son entrenados intensivamente por expertos externos a la empresa, como así también, las permanentes sesiones de innovación. En total, trabajan 120 personas.Martín Jasper, Gerente General, ha dicho en el último reportaje publicado por la Revista TECH TODAY, que durante el 2011, seguirán profesionalizando su plantel operativo, a efectos e brindar día a día herramientas más eficaces a su clientela.Si bien no lo dijo, hoy por hoy `perciben debilidades en su núcleo operativo, por una obsolescencia de su equipamiento “Hard”. La casi absoluta automatización ha

29


ocasionado grandes dificultades para cumplir con la entrega de servicios en tiempo y forma a algunas Pymes.Actualmente, piensan diversificarse, hacia mayores desarrollos de “software”.

Su clientela

GRUPO CICLOS apunta a un nuevo estilo de enseñanza, que permita que más personas sigan capacitándose. Jasper quiere “hacer masivo” este sistema de enseñanza. A nuestros usuarios les decimos: “Capacite a sus empleados a bajo costo, permitiendo que cada uno administre sus tiempos”.

Sus principales clientes son empresas muy descentralizadas, como losbancos.El gerente para Argentina del Grupo Banco Sudamericano, ha destacado la importancia de contar con este servicio como apoyo a su Programa Regional de Certificación de Normas de Calidad: “necesitábamos esta herramienta para compartir los nuevos conocimientos sobre Calidad con todas las filiales. GRUPO CICLOS es nuestro “socio para la Calidad”.

- MIKEX APRENDIZAJE es una PYME líder en innovación para la capacitación y el desarrollo profesional. Podríamos decir que, en los escasos 8 años en el mercado, ha alcanzado un crecimiento singular. El desarrollo interno que ha dado a los procesos de innovación de producto ha sido reconocido a nivel nacional e internacional en Ferias y foros tecnológicos.Mikel Planou, Director General de la empresa, destaca que “las empresas deben estar preparadas para la impredecible demanda de clientes, grandes cambios en los paradigmas del trabajo, condiciones políticas y tecnologías rápidamente cambiantes. Cada día es más difícil predecir fácilmente el futuro. Pero nos entrenamos para ser más flexibles y menos formales”. En la empresa trabajan 20 personas: 5 Directivos estratégicos; 3 especialistas en Hardware; 2 representantes comerciales y 10 especialistas de primer nivel (profesores y consultores). Además, trabajan con una combinación entre entrenamiento presencial y herramientas de e-learning. Posee alianzas estratégicas con 2 Universidades españolas, que brindan el conocimiento de sus expertos en “negociación y manejo de conflictos”. Han desarrollado un software, que en un entorno pedagógico y mediante el uso de simulaciones y juegos de autoconocimiento y evaluación, reproduce las mismas características de contexto que el trabajo real.“Nuestro producto es ideal para organizaciones (Pymes, equipos de investigadores, entidades educativas, etc.) que están distribuidas en dos o más puntos geográficos, o que necesitan capacitar a una red de distribución y comercialización en tiempo real; señala Planou.

Línea de productos de MIKEX APRENDIZAJE:

1. producción de cursos en e-learning;2. administración integral del programa de e-learning en organizaciones.

Son considerados líderes en tecnología de avanzada, de reciente ingreso al país.Mikel Planou dice: “una de nuestras fortalezas es que el trabajo de los productores no podría ser estandarizado o formalizado, trabajamos a medida del cliente. La coordinación es manejada por contactos entre los mismos miembros de los equipos de trabajo”.

30


En su visión, aspiran a ser una empresa de desarrollo, innovación y transmisión de herramientas y conocimiento, que simplifique a sus clientes el acceso al conocimiento.

Un empleado de la pequeña firma Negocios y Valores, cliente de MIKEX APRENDIZAJE, dice: “Ayer fue una tarde interesante, llena de información y nuevo conocimiento. Luego de almorzar, tomé un breve curso de control de estrés en el Nodo de Monterrey, México. Un breve intermedio acompañado del cafecito fue el único descanso para continuar con los estudios. Esta vez fue un breve pero interesante curso de Técnicas de Negociación a cargo del Dr. Pérez Novanes, Profesor de Psicología Social de la Universidad de de Madrid. El viaje no fue para nada extenuante pues al viajar en la red nos transportamos a millones de kilómetros con pocos clics”.

Fuente: Elaboración de la Cátedra, apoyada con datos reales extractados de PYMES PLUS Clarín. Enero 2011. Número 27.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -


11. Analizando comparativamente estas 2 empresas, responda y fundamente:

I. Principales Parámetros de diseño y Factores de contingencia que enfrenta GRUPO CICLOS.

II. Principales Parámetros de diseño y Factores de contingencia que enfrenta MIKEX APRENDIZAJE.

III. ¿A Qué Configuración estructural corresponde cada empresa? Fundamente.

12. Identifique en el texto los nuevos modelos de pensamiento y acción aplicados por las PYMEs usuarias de los servicios de e-learning. Justifique su respuesta con el apoyo del marco teórico propuesto por Peter Senge.

13. ¿A qué configuración estructural, según Mintzberg, tienden las estructuras de las principales organizaciones usuarias de GRUPO CICLOS Y MIKEX APRENDIZAJE?

14. ¿Qué tipos de ventajas competitivas (Hard-Soft) obtienen las empresas al emplear este tipo de nuevas tecnologías? Relacione con los temas de la Unidad 3 (Ventajas competitivas).



docentes.


en una investigación de campo en nuevas herramientas de aprendizaje a

través de Internet; redes y de Pequeñas y Medianas empresas que estén

utilizando dichos servicios.


31




Autor: Lic. Mónica Valledor.

32

Unidad 4€¦ · Web viewINTRODUCCIÓN. PROPUESTA METODOLOGICA. La administración es una...

Documents

Transcript of Unidad 4€¦ · Web viewINTRODUCCIÓN. PROPUESTA METODOLOGICA. La administración es una...