INSTITUTO TECNOLOGICO DE IZTAPALAPA I

INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIALSEXTO SEMESTRE

DISEÑO ORGANIZACIONAL

UNIDAD 3Procesos alternos de reorganización

Administrativa.

EQUIPO 3 INTEGRANTES:

• BLANCA NUÑEZ YADACH• VAZQUEZ LOPEZ VERONICA• HERNANDEZ HERNANDEZ ABIGAIL• CASTREJON ORTEGA DENISSE

EQUIPO 3 INTEGRANTES:

índice

• 3.1 EMPOWERMENT.

3.2 BENCHMARKING.

3.3 REINGENIERIA.

3.4 OUTSOURCING.

3.5 DOWNSIZING.

3.6 CLUSTERS.

3.7 TELETRABAJO.

3.8 REDES DE TRABAJO.

Justificación

• Durante esta unidad el estudiante podrá comprender cuales son las diferentes alternativas de procesos para la reorganización de una empresa. Esto con el fin de acrecentar sus conocimientos administrativos aplicables a los mercados actuales y emergentes.

3.1 EMPOWERMENT.

Que es empowerment ?• Es un proceso estratégico que busca una

relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para mejorar la calidad, productividad y servicio al cliente.

Cuando aplicar el empowerment.• Lo podemos aplicar cuando las organizaciones se

enfrentan a situaciones drásticas como:Competencia global.Clientes insatisfechos.Poca rapidez en la innovación.Tecnología.En la eficiencia y eficacia.

Que se requiere para alcanzar el empowerment.

Alcanzar una visión clara.Políticas Procedimientos y sistemas orientados al

servicio.Capacitación.Equipos de trabajo.

Como es su estructura.

• Su estructura esta en forma de circulo.

Que factores pueden bloquear el empowerment ?

Por parte de los lideres: Que no están preparados.Que no tienen tiempo de capacitar al personal. Que presenten perdida de poder o control.

Por parte del equipo de trabajo; Exceso de trabajo.Actitud negativa al realizar su actividad.Temor a equivocarse.

Cuales son los beneficios del empowerment ?

Que los empleados son mas creativos, activos y llegan a ser autónomos.

Los equipos de trabajo son mas motivados y satisfechos con lo que realizan.

los equipos de trabajo pueden ser lideres y llegan a tomar decisiones adecuadas y oportunas para el bienestar de todos.

• “Benchmarking es un proceso sistemático y continúo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”.

3.2 BENCHMARKING.

¿porqué es un proceso sistemático?

• porque involucra una serie de acciones que definen problemas, hace análisis, estimula cambios, así como también se vale de un método o modelo que nos lleva a seguir una determinada secuencia que nos guiará hacia nuestro objetivo final

• El objetivo del Benchmarking es el aprendizaje de nuevas técnicas o métodos, así como las nuevas ideas que ayuden a una organización a ser mejor cada día

• Esta herramienta servirá a las empresas porque se basa en la creatividad y en la innovación. Entendiendo por creatividad la generación de ideas y por innovación la materialización de éstas.

TIPOS DE BENCHMARKING• INTERNO:• Este tipo de Benchmarking consiste en realizar

actividades similares en distintos sitios, departamentos, países, etc., identificando las diferencia entre los distintos procesos de trabajo. Se puede decir que es el punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos de la organización.

• Su objetivo principal es identificar la medida de desarrollo interno que se está dando en la organización.

• COMPETITIVO:• Orientado hacia los productos, servicios y

procesos de trabajo de los competidores directos

• FUNCIONAL O GENÉRICO: • Dirigido a funciones y procesos comunes para

muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos..

BENEFICIOS DEL BENCHMARKING EN LASORGANIZACIONES

• PLANEACION ESTRATEGICA.• PRONOSTICOS.• NUEVAS IDEAS.• COMPARACIÓNES PRODUCTO/PROCESO.• FIJACION DE OBJETIVOS.

• A manera de resumen, podemos decir, entonces, que el Benchmarking es:

• * Un proceso continuo.• Una investigación que proporciona

información valiosa.• * Un proceso para aprender de otros.• * Un trabajo que consume tiempo ( inversión).• * Un trabajo que requiere disciplina.• * Una herramienta que sirve para mejorar

cualquier actividad de negocios

Según Hammer & Champy: “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez”. Definición de Reingeniería de Procesos

Es una herramienta gerencial mediante la cual se rediseñan radicalmente los procesos medulares de una empresa, para lograr mejoras dramáticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad.

CONCEPTOS DE REINGENIERÍA3.3 REINGENIERIA.

IMPORTANCIA

• La Reingeniería está fundamentada en reestructurar las organizaciones, bajo el criterio:

• “CLIENTE”• permite a las organizaciones

brindar un mejor nivel de competitividad, ya sea en la producción de bienes o en la prestación de servicio, agilizar los procesos y reducir costos, para mejorar así, el desempeño de todos los elementos del sistema organizacional.

• Enfocada a procesos• Debe ser Rápida: • Visión compartida • generalista• Se apoya en el principio de la

incertidumbre• creativa• Renovadora

Características

• Hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

• Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados.

Objetivos

• Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.

• Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.

• Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.

• Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.• Cuando hay que responder a una competencia agresiva.• Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir

mejorando para mantener el liderazgo.

Cuando se necesita la Reingeniería

¿La manera como los estamos haciendo es lo correcto?

• Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería

La reingeniería comienza con una pregunta

Roles de la Reingeniería

líder

Comité de

direc

ción

zar

Dueño del

proceso Equipo de

reingeniería

Metodología

Fases

3.4 OUTSOURCING.

Etimología

Down = bajar, disminuir Sizing = tamaño

3.5 DOWNSIZING.

Concepto • Forma de reorganización o reestructuración

de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

• El downsizing de las empresas fue principalmente una reacción a sus problemas financieros o a sus excesos en la estructura organizacional. Las compañías han aprendido a usar el downsizing como una herramienta gerencial que les ayuda a cambiar para ajustarse a la tecnología, la globalización y el re-direccionamiento de los negocios.

Objetivo

• Salvar la organización Disminuir costos de personal de la organización Aumentar el rendimiento de personal en la empresa Es decisión de la compañía, para reducir voluntariamente su tamaño y salvarla.

Tipos de downsizing

• Reactivo

• Proactivo

Ventajas

1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.2. Organizaciones más flexibles y ligeras.

Desventajas

• El aumento del desempleo. • Pérdida del sentido de pertenencia por la

empresa, ya que la incertidumbre laboral, conlleva a las malas practicas por parte de los empleados.

• Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia, sus finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos.

ORGANIZACIÓNPOLITICADOWNSIZINGINICIATIVAREDUCCIONTAMAÑOGASTOSCOSTOSEMPLEOEMPRESASPERSONALINCERTIDUMBRECLIENTESRIESGOSGESTIONTRABAJOINSEGURIDADESTABILIDADPETER GARBERPROVEERNEGOCIOECONOMIAUSA

O L E R B M U D I T R E C N I

A R N O I T S E G A R E D U T

S O G S E I R C C C I O N D R

D E P A E I N I C I A T I V A

A S R S N O T N A L G S E H B

D O W N S I Z I N G A A O C A

I T O N L V Z E R T S I I S J

R S D O T A M A Ñ O T O C E O

U O P R E D U C C I O N O T E

G C N U N L A P R I S A G N C

E T I C A C P L A N O S E E P

S A E C O N O M I A S N N I I

N U N I V S A S E R P M E L E

I R R E B R A G R E T E P C A

L U S A D A D I L I B A T S E

significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia.

3.6 CLUSTERS.

podría definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geográfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal en torno a unos mercados, tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos del sector industrial

es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtención de determinados productos

3 ELEMENTOS IMPORTANTES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CLUSTER:

• Integración• Agrupaciones y Alianzas• Infraestructura

CLASIFICASION DE LOS CLUSTERS

• Alto rendimiento: ejecutan tareas que requieren de gran capacidad computacional, grandes cantidades de memorias

• Alta disponibilidad: cuyo objetivo de diseño es el que proveer disponibilidad y confiabilidad

• Alta eficiencia: cuyo objetivo de diseño es ejecutar la mayor cantidad de tareas en el menor tiempo posible

COMPONENTES DE UN CLUSTERS

• Nodos• Sistemas operativos• Conexiones de red• Pro tocólogos de comunicación y servicio• aplicaciones

3.7 TELETRABAJO.

Es una forma de trabajo en la que éste se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de las instalaciones de producción, mediante la utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación.

Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que permiten el procesado de información para su uso o para la comunicación.

VENTAJAS

PARA EL TRABAJADOR• Mayor autonomía,

flexibilidad y movilidad• Aumento de

la productividad• Más oportunidades

laborales• Mayor especialización

• Mejor integración laboral de personas con discapacidad

• Posibilidad de combinar con tareas domésticas

• Menor estrés• Menos desplazamientos,

evitando o reduciendo los movimientos pendulares

VENTAJAS

PARA LA EMPRESA• Menos problemas

de convivencia entre empleados

• Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos

• Menor infraestructura necesaria

• Más acceso a profesionales de alto nivel

• Eliminación de control horario

• Mejora de plazos de entrega• Posibilidad de modificar

horarios de trabajo• Eliminación del absentismo

laboral• Facilidad de expansión

geográfica• Menor coste por producción

DESVENTAJAS

PARA EL TRABAJADOR• El ambiente en el que el

trabajador labora puede no ser el más apto para la realización de sus actividades.

• Puede provocar el sedentarismo.

• Puede aumentar conflictos o distracciones dentro del núcleo familiar.

• Perdida de colaboración y relaciones personales con otros trabajadores de su área.

• Algunas veces horarios ilimitados, incluidos los fines de semana.

• Algunas personas pueden sentirse aisladas o solitarias debido al poco o nulo contacto social con compañeros de trabajo u otros seres humanos ajenos a la familia.

DESVENTAJAS

PARA LA EMPRESA• Suele haber pérdida de

jerarquías• Las compensaciones

monetarias pueden exceder del coste total del trabajador a tiempo completo en la oficina o almacén

• Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores cuando accedan a los bancos de datos de la compañía.

• Se da una menor identificación del trabajador con la empresa.

• El aislamiento físico produce una menor socialización y participación del trabajador.

3.8 REDES DE TRABAJO.

Red:

• Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de información.

• La red se forma cuando dos o más personas se relacionan para intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo.

• Intercambian información por voluntad propia. • La red se mantiene activa en la medida en que

la información intercambiada sea relevante a los propósitos de cada participante.

Red de Trabajo:

• Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambio de información.

• El reconocimiento de intereses en común y áreas relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador y el establecimiento de una Red de Trabajo.

Alianza Estratégica:

• Habiendo identificado el propósito que unifica una Red de Trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto específico que ayude a alcanzar este propósito.

Valores fundamentales de una Red de Trabajo:

• Propósito unificador que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una Red de Trabajo. • Miembros independientes: La independencia es un prerrequisito. Cada miembro, cualquier persona, organización o país contribuye a una Red de Trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y características propias.

• Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una Red de Trabajo son sus líneas de comunicación. Son más profusas y multidireccionales que otros tipos de organización.• Liderazgo múltiple: COMIBAM no tiene representantes en los países, los países tienen representación en COMIBAM. Menos jefes, más líderes. Las redes de Trabajo son llenas de, y no sin, liderazgo. “Cada persona o grupo en una red tiene algo especial y único que contribuir a alguna o varias partes del proceso”.• Niveles integrados: La red es multinivel, no plana.

La fundación de Redes de Trabajo: COMIBAM Internacional

• El propósito unificador del Movimiento Misionero Iberoamericano es “transformar Iberoamérica en una fuerza misionera”.

• Estamos convencidos que hay tres áreas de trabajo que es necesario desarrollar para que este propósito llegue a ser una realidad: Iglesias misioneras, Centros de Capacitación y Estructuras de Envío, que contribuyen, respectivamente, al envío al campo misionero de obreros bien capacitados, asistidos y supervisados.

El desarrollo del proceso de integración de Redes de Trabajo y Alianzas Estratégicas

• Surgimiento de los facilitadores que tienen la visión y están dispuestos a llevar adelante la visión.

• Inicio de una red que genera interés y comparte información.

• Surgimiento de un ambiente de cooperación entre los que han compartido información.

• Establecimiento de alianzas estratégicas para implementar las actividades de cada Red de Trabajo.

CASO PRACTICO