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3.1 Introducción. 3.1.1. Planeación tradicional y estratégica 3.1.2. Elementos de la planeación Estratégica

3.2. Misión. 3.2.1. Concepto 3.2.2. Cómo se construye la misión 3.2.3. Aplicación de la misión 3.2.4. Ejemplo práctico.

3.3. Visión 3.3.1. Concepto 3.3.2. Cómo se construye la visión. 3.3.3. Características de la visión.

3.4. Valores 3.4.1. Concepto. 3.4.2. Características. 3.4.3. Valores más relevantes.

3.5. Diagnostico estratégico. 3.5.1. Propósito. 3.5.2. Identificación de nuestros Clientes 3.5.3. Investigación de las necesidades 3.5.4. Análisis FODA.

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3. Planeación Estratégica

Toda entidad de alguna forma cuenta con una organización, pero no todas

las entidades cuentan con una buena organización, ya que en ocasiones las

empresas administran empíricamente sus entidades provocando con esto

problemas o pérdidas cuantiosas por esta causa.

Es muy importante que los emprendedores se den cuenta de la relevancia

que tiene el contar con una buena organización, ya que se puede decir que es la

columna vertebral de la entidad y a partir de ésta se puedan establecer la misión,

los objetivos, funciones, etc.

3.1 Introducción.

El tema de planeación se refiere a la capacidad de generar planes,

políticas, estrategias, normas y lineamientos de diversa naturaleza,

orientación y profundidad en su contenido y horizonte.

En este marco las características de la planeación se convierte en una

compleja tarea, la cual requiere necesariamente para su desarrollo de una

serie de etapas, así como diferentes grados de obligatoriedad por los

involucrados, se considera un proceso dinámico, que avanza por aproximaciones sucesivas y exige revisiones y ajustes permanentes que

permita la evaluación y la toma de decisiones. La planeación no se da de la

noche a la mañana ni rinde de inmediato sus principales frutos. Requiere tiempo,

imaginación, capacidad técnica, experiencia y una voluntad de cambio cuya

orientación sea de manera invariable.

El cambio que se requiere tiene que estar sustentado en la reflexión-

acción bajo un sistema de colaboración, donde todos los involucrados

estén convencidos de que es una actividad que destaca el ejercicio de la

selección como un acto intelectual.

CAMBIAR

3.1.1. Planeación tradicional y estragégica. Tanto los individuos como las organizaciones necesitan planear. Sin importar

si se planea una fiesta, unas vacaciones, el siguiente paso en nuestra carrera o un

nuevo programa de ventas, la planeación es el proceso básico el cual sirve

para seleccionar las metas y determinar la manera de conseguirlas.

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Para que los gerentes puedan organizar, dirigir o controlar, antes

deben elaborar planes que den dirección y propósito a la organización,

que decidan qué debe hacerse, cuándo y cómo ha de hacerse y quién lo

hará.

La necesidad de planear existe en todos los niveles, y en realidad,

aumenta en los niveles superiores, donde puede ejercer la máxima

influencia en el éxito de una organización. Los gerentes de alto nivel casi

siempre dedican la mayor parte del tiempo de planeación al futuro

distante y a las estrategias de toda la organización. Los de niveles más

bajos planean sobre todo para sus subunidades y a corto plazo.

Los gerentes que elaboran planes pero que no los ponen en práctica están simplemente perdiendo el tiempo. Las ideas que no se acompañan de formas bien

definidas para utilizarlas no tienen ningún efecto práctico. La planeación es un

proceso que no termina cuando se acepta un plan; los planes han de ser

puestos en práctica. En cualquier momento, durante el proceso de implantación

y control, tal vez los planes requieran modificación para que no se tornen inútiles

e incluso perjudiciales. En ocasiones, la “replaneación” es el factor decisivo que

lleva al éxito final. Un aspecto importante de la planeación es la toma de

decisiones, proceso que consiste en desarrollar y seleccionar un curso de

acción para resolver un problema concreto. Es necesario tomar decisiones en

varios puntos del proceso de planeación. Los gerentes deben decidir cuáles

predicciones en áreas como la economía y las acciones de los competidores tienen

probabilidades de ser las más exactas. Deben analizar los recursos de la organización y decidir cómo asignarlos para obtener sus metas con más eficacia.

Por eso la toma de decisiones es una parte tan importante de la planeación.

Los gerentes necesitan monitorear constantemente los factores

relevantes del ambiente, a fin de que la organización se adapte cuanto antes

a las nuevas situaciones. Deben empezar a manejar las sorpresas antes que

ocurran. Para hacerlo, establecerán procedimientos constantes tendientes a

recabar datos sobre el funcionamiento interno de la organización; de ese modo

siempre dispondrán de información reciente sobre su eficiencia y las actitudes de

su personal. Toda información proveniente de esos procesos de obtención de

datos será comparada periódicamente con las normas o criterios previamente

establecidos de desempeño. Si hay divergencias graves respecto a esas normas,

serán una alarma o indicación de la necesidad de imponer medidas correctivas.

Pero ¿qué es la planeación tradicional? , es un proceso que se utiliza

en función de un grupo de personas o instituciones, que revive y estima

su situación actual, y posteriormente analiza las condiciones futuras de su

medio ambiente, sociedad o institución a la que sirven, para desarrollar

estrategias organizacionales, políticas, procedimientos, programas,

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presupuestos que le serán útiles para solucionar los problemas de

situaciones que llegasen a presentarse. También se deben tomar en cuenta

las definiciones siguientes:

“La planeación es un proceso que comienza con el establecimiento de

objetivos; define estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos,

es lo que establece una organización para poner en practica las

decisiones, e incluye una revisión del desempeño y retroalimentación

para introducir un nuevo ciclo de planeación”. GEORGE A. STEINER.

Management Planning Londres: the Macmillan Company 1969

"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y

números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.

"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro

y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y

procedimientos definidos" Ernest Dale.

"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la

formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y

formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para

alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.

"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio

del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se

embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas.

"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular

políticas, procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,

procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de

información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt

K. Scanlan.

"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos"

Joseph L. Massie.

"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse

en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar

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las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas

es la mejor" Robert N. Anthony.

¿Cuáles son las características de la planeación?

Las características más importantes de la planeación se muestran en el

siguiente esquema:

1.- La planeación es un proceso permanente y continúo: no se agota en

ningún plan de acción, si no que se realiza continuamente en la empresa. En

algunos autores, la planeación es mas una actitud de mentalidad orientada hacia

el futuro que un conjunto de planes y programas de acción.

2.- La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: la planeación se

halla ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la

planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para

ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la

planeación debe preocuparse por el futuro.

3.- La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al

establecer esquemas para l futuro, la planeación funciona como un medio

orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la

incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido, la

planeación limita las alternativas de decisión y reduce gran parte de la libertad

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para decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad y

consistencia en las elecciones realizadas.

4.- La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias

alternativas: la planeación constituye un curso de acción escogida entre varias

alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de acción que

prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron

rechazadas por algún motivo o razón. Aunque el curso de acción seleccionado

puede tener duración corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa

como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su elección

debe estar siempre en función de las consecuencias futuras y de las posibilidades

de ejecución y realización.

5.- La planeación es sistémica: la planeación debe tener en cuenta el sistema y

los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad (si

la planeación se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad

(si se elaboro en el nivel de ejecución). Esto significa que la planeación debe tener

en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la unidad para la cual se elaboro,

sin omitir las relaciones externas e internas.

6.- La planeación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un

proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la

planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para

aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeación

debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de los eventos e inesperados que ocurran en los

ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.

7.- La planeación es una técnica cíclica: la planeación se convierte en realidad

a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la plantación permite

condiciones de evaluación y medición para establecer nueva plantación con

información perspectivas más seguras y correctas. Así mismo, reduce la

incertidumbre y aumenta la información.

8.- La planeación es una función administrativa que interactúa con las

demás: esta estrechamente ligada a las demás funciones – organización,

dirección y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo

momento y en todos los niveles de la organización.

9.- La planeación es una técnica de coordinación e integración: permite la

coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos

previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es

necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos

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órganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeación permite esa

coordinación e integración.

10.-La planeación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de

las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una

empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados

para el futuro

¿Cuáles son las ventajas de la planeación?

Requiere actividades con orden y propósito: Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra

una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no

productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del

logro. La planeación distingue entre la acción y el logro.

Señala la necesidad de cambios futuros: La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a

avaluar los campos clave para posible participación. Capacita al gerente a

evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta

a las oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son.

Contesta a las preguntas "y qué paso sí…": Tales preguntas permiten al que hace la planeación ver, a través de una

complejidad de variables que afectan a la acción que desea emprender.

Proporciona una base para el control: Por medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el

principio y se fijan la terminación de cada actividad y las normas de

desempeño, estas sirven de base de control.

Ayuda al gerente a obtener status:

La planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a dirección confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo

necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.

¿Cuáles son las desventajas de la planeación?

La planeación esta limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros.

La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la

planeación excede a su contribución real

La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las

personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.

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La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a

los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.

La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento.

La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros

medios.

Elementos del concepto:

La planeación es muy sencilla y puede condensarse en cuatro pasos

básicos. Los cuatro pasos pueden adaptarse a todas las actividades en la

planeación, en cualquier nivel de la organización.

Paso 1: establecer una meta o conjunto de metas. La planeación

comienza con las decisiones acerca de lo que la organización o sub-unidad

necesitan o quieren. Sin una definición clara de las metas, las

organizaciones distribuirán sus recursos en una forma demasiado amplia.

Determinar las prioridades y ser específicos respecto a los objetivos permitirá canalizar sus recursos con eficacia.

Paso 2: definir la situación actual ¿A qué distancia se halla de sus metas

la organización o sub-unidad? ¿De qué recursos se dispone para alcanzarlas? Sólo

después de analizado el estado actual pueden trazarse los planes para

describir el progreso ulterior. Las líneas abiertas de comunicación dentro de

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la organización y entre sus unidades suministra la información, en especial los

datos financieros y estadísticos que se necesitan en esta segunda etapa.

Paso 3: identificar las ayudas y las barreras de las metas. ¿Qué

factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organización a lograr sus

metas? ¿Qué factores podrían crear problemas? Es bastante fácil ver lo que está

teniendo lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es claro.

Aunque difícil de hacer, el hecho de prever las situaciones, problemas,

oportunidades futuras es parte esencial de la planeación.

Paso 4: desarrollar un plan o conjunto de acciones para alcanzar la

meta o metas. Ésta última etapa en el proceso de planeación requiere varios

cursos de acción alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar

las alternativas y escoger entre ellas la más idónea (o por lo menos, una satisfactoria) para llegar a la meta. Este es el paso en que se toman las

decisiones referentes a acciones futuras y en que son más importantes las

pautas de la toma eficaz de decisiones.

Esta cuarta etapa de la planeación no es necesaria si el gerente, tras

examinar las tendencias del momento, predice que el plan ya vigente

llevará a la organización o sub-unidad a su meta deseada. En tal caso, él

suele observar (es decir, controlar) muy estrechamente el progreso logrado con el

plan anterior y está listo para actuar de inmediato si el plan se desvía de las

expectativas. Sin embargo, las más de las veces la planeación se lleva a cabo

porque las condiciones presentes no están correspondiendo a las metas ni a las

expectativas. En tales casos hay que trazar un nuevo plan.

PASO 3

Determina ción de ayudas

y barreras

PASO 1 Estableci

miento de las metas

PASO 2 Definición

de la situación presente

PASO 4

Desarrollo

de un conjunto de

acciones

M

E

T

A

S

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Planeación tradicional

Centralizada (Del centro a la periferia)

Vertical e impositiva (De arriba hacia abajo)

Tecnicista (Realizada por expertos)

Sectorial.

Corto plazo (Apunta a los presupuestos anuales)

Se hace por requisito legal (Importa la forma)

Prioriza la inversión sectorial

Asigna responsables pero no asume responsabilidades

Homogeneizante y unificadora

Excluyente

Autoritaria

Distancia Estado – Sociedad civil

Reconoce una población objetivo beneficiaria del plan

Responde a un Estado interventor

Desconoce las condiciones concretas específicas de cada lugar

Genera desconfianza en las instituciones.

Promueve confrontación e imposición de poderes.

Disminuye gobernabilidad.

3.1.3. Planeación estratégica

Stainer (1987) comenta que para comprender mejor el concepto de planeación estratégica se debe verlo desde cuatro puntos de vista

diferentes:

Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales.

Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de

consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada

con una decisión real o intencionada que tomará el director.

Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y

políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para

asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.

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Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida;

requiere de dedicación para actuar con base en la observación del

futuro, y una determinación para planear constante y

sistemáticamente como una parte integral de la dirección.

Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos

de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a

mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

Goodstein, Nolan y Pfeiffer definen a la planeación estratégica como el

proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su

futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para

alcanzarlo.

La planificación estratégica es una herramienta por excelencia de la

gerencia estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas

competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de

estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en

función de la misión y objetivos, del medio ambiente y sus presiones así

como de los recursos disponibles. La planeación estratégica es el proceso

administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los

objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del

mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar

los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para

producir un desarrollo y utilidades satisfactorios (Evoli, 2001).

La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una

organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su

futuro. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus

objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y

largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su

tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de

ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es

importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica

realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.

La planificación estratégica es necesaria para asegurarse la formulación de una estrategia sólida para la empresa.

La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza

como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la

empresa, todo sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es

útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico

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(poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya

quería hacer.

La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con

su ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan

de cartera.

3.1.4. Elementos de la planeación Estratégica.

La planeación estratégica cuenta con dos elementos primordiales

como son los objetivos y las estrategias, sin ellos es imposible hablar de

planeación estratégica.

Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen

la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los

departamentos de la Organización.

Las estrategias de la Organización. Representan la fuerza relativa de

cada unidad estratégica de negocio.

Los objetivos y las estrategias de la Corporación contenidos en el Plan

Estratégico se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por

medio de la planificación estratégica, la organización puede lograr la

Unidad y la Continuidad de Acción.

Simón comenta que los objetivos establecen qué se va a lograr y

cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán

logrados (Mintzberg y Quinn, 1988). Por su parte, los objetivos a largo plazo,

son los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por

medio del cumplimiento de su misión básica en un periodo de tiempo

mayor de un año (Fred, 1997).

También se les considera como los puntos vitales de cualquier

organización que a su vez prescriben un ámbito definido y sugiere la

dirección de los esfuerzos para el logro del mismo, los objetivos deben de

perseguirse identificándose en términos claros y precisos.

Reglas para fijar los objetivos:

Los objetivos deben fijarse por escrito.

Los objetivos deben fijarse en forma separada.

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Siempre debe fijarse la fecha en la que los objetivos se deberán lograr.

Los objetivos debe ser específicos, claros y precisos para todos los que van a participar en su realización.

Deben ser pocos en número, sobre todo en los primeros períodos de aplicación.

Deben ser objetivos posibles de obtener, pero al mismo tiempo

estimulantes para el jefe.

Debe revisarse si los objetivos fijados van de acuerdo con las políticas, planes y programas generales de una empresa.

Debe revisarse si los jefes encargados de alcanzarlos, cuenten con la autoridad necesaria, en los diversos aspectos de autoridad formal,

operativa o técnica.

Los objetivos fijados deben dejar siempre un grado, más o menos amplio de decisión, a los jefes inferiores.

TIPOS Y CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS O GENERALES: Comprenden toda la empresa, se

establecen a largo plazo.

TÁCTICOS O DEPARTAMENTALES: Se refiere a un área o departamento

especifico y se subordinan a los objetivos generales los cuales se

establecen a corto o mediano plazo.

ESPECÍFICOS: También se le llaman objetivos operacionales, se refieren a entidades y a secciones más detalladas, son a corto plazo y están

subordinados a los departamentales y se clasifican en dos rubros:

Seccionales: se dan para cada una de las unidades o secciones de la

organización.

Individuales: se dan para cada persona de cada unidad o sección.

Procesos para Establecer Objetivos.

Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear

el enfoque ascendente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para

establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayoría de

las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y

descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en

unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso

se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.

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En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente

descendiente para establecer un objetivo sería inadecuado, por dos razones:

primero, la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de

todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas

reales; segundo, el típico gerente de división resentiría si se le diera un

objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una

razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un

proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios

simbólicos). Por el otro lado, existen pocos directores, del todo, dispuestos a

aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su

aprobación. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo

en empresas más grandes generalmente involucra la cooperación entre la

alta dirección y los gerentes de divisiones.

La Planificación A Largo Plazo.

La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que

tener una idea de qué es lo que estará haciendo la empresa, a dónde se

habrá dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los

competidores y realizar un serio análisis estratégico.

La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos

directivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es

sencillamente imposible:

Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo

El significado de objetivos de planeación a largo plazo

Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr

dentro de un periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un

individuo o un grupo dentro de una organización; una clase específica de un

propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una

parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de

sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se

determina un lapso específico para su realización.

Criterios para los Objetivos.

Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los

propósitos y misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la

misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos.

Un objetivo que no hace alguna contribución al propósito no es productivo,

y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un

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propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que

casual en esta área. Los criterios principales para los objetivos, son los

siguientes:

Mensurable a través del Tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos

deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y

cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados

no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los

objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad,

tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos específicos a seguirse.

Factible. Los directivos no deben establecer objetivos poco prácticos o

irreales, sino que éstos deben ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil

fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas

en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles

acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos

económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además,

deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades

directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital

disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja

de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de

los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado.

Aceptable. Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables

para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta

al sistema de valores de un director importante, no será aspirado

asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo para desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo también debe ser

aceptable en cuanto que la empresa está de acuerdo en incurrir en costos

necesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos

financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal,

capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados

durante un lapso específico.

Flexible. Debe ser posible modificar el objetivo cuando surgen

contingencias inesperadas, aunque no debe ser inestable, sino lo

suficientemente firme para asegurar la dirección.

Motivador. En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las

personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la

mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un

poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas

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investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la

productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.

Comprensible. Los objetivos deben establecerse con palabras muy

sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando cómo están

formulados, los directores que los fijaron deben asegurarse de que sean

comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede

aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio

sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos

malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.

Obligación. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los

objetivos, debe existir una obligación para hacer lo necesario y razonable

y así lograrlos.

Participación De Las Personas. Los mejores resultados se logran cuando

aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el

establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas

grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas.

Las personas que participan en la determinación de objetivos que

deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que

tienen poca ingerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso

de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas, ya

que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses,

tanto los propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los

ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy

superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los

objetivos representa una gran ventaja.

Relación. Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los

objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los

objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que

sean consistentes y satisfagan los objetivos de la alta dirección.

Las estrategias

El proceso de creación de la estrategia y la puesta en práctica de ésta

se compone de cinco tareas administrativas correlacionadas:

1. Desarrollar una visión estratégica, de hacia donde se dirige la

organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo

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plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de

convertirse la compañía e infundir en ésta el sentido de una

acción con un propósito determinado.

2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica

en resultados específicos del desempeño que deberá lograrla

compañía.

3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados

deseados.

4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una

manera eficiente y efectiva.

5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la

dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en

práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones

cambiantes de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo

debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la

generalización de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el

que se usa en realidad en las empresas.

Reciclar las tareas 1, 2, 3 o 4 según

sea necesario

Revisar según sea

necesario

Revisar según sea

necesario

Mejorar/ cambiar

según sea necesario

Mejorar/ cambiar

según sea

necesario

Desarrollar una visión estratégica

y una misión del negocio

TAREA 1

Determinar los

objetivos

TAREA 2

Crear una estrategia

para el logro de

los objetivos

TAREA 3

Poner en práctica y ejecutar

la estrategia

TAREA 4

Evaluar el desempeño, supervisar los nuevos

desarrollos e iniciar

ajustes correctivos.

TAREA 5

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Las principales características de los Modelos Conceptuales de la

Planeación Estratégica son:

Premisas De Planeación

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece

con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o

implicado, las premisas están divididas en dos tipos: plan para planear, y la

información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los

planes.

Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es

importante que las personas involucradas en él tengan un amplio

conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el

sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general.

La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada

"análisis de situación", pero también se usan otros términos para denominar

esta parte de la planeación.

Ninguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede

examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están

incluidos en el análisis de la situación. Es por esto que cada organización

debe identificar aquellos elementos – pasados, presentes y futuros -, que son

de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe

concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación

aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos

publicados al respecto.

Formulación De Planes

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el

siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular

estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen

como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las

estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y

disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la

construcción de una nueva planta en el extranjero.

A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque

modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de

los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las

condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

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La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se

prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar

los detalles de cómo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr

objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo

típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías

más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez

años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos

algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.

El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en

los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos

durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos

logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos serán mucho

más detallados que los planes de programación a mediano plazo.

Implementación Y Revisión

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser

implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de

actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación

directiva y procesos de control.

Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera

para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos

directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.

Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década

de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos

hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las

empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan

los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al

mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y Decisión

Los "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de

que la información "fluye" por todo el proceso de planeación. Este "flujo"

difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información.

En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de

decisión y evaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes

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operativos actuales, las normas de decisión se convierten en más

cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos

sobre inversión.

3.2. Misión.

Es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y

cuidado la misión a la que se va seguir, la misión es fundamental, ya que

representa las funciones operativas que se han de ejecutar en el mercado y

suministrar a los consumidores.

El uso de cualquier tipo de sistema de información, incluyendo los

sistemas de Business Intelligence, deberán servir de apoyo para completar

dichos planes y estrategias, es decir, deben estar alineadas a la estrategia del

negocio.

3.2.1. Concepto

Teniendo en cuenta que el proceso de planificación estratégica

comienza con la fijación clara, exacta y precisa de la misión de la empresa

u organización, resulta imprescindible que los planificadores (entre los que se

encuentran, empresarios, ejecutivos y mercadólogos) conozcan antes, cuál es

la definición de misión, con la finalidad de que tengan el fundamento básico

para iniciar la elaboración de una misión que sea capaz de mover a las personas

a ser parte activa de lo que será la razón de ser de la empresa u organización.

Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define la misión de la

siguiente manera: "La misión es lo que pretende hacer la empresa y para

quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y

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orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende

realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del

personal, de la competencia y de la comunidad en general".

La American Marketing Asociation, en su Diccionario de Términos, define

la misión como el "propósito de una organización; el cual, es una función de cinco elementos: (1) la historia de la organización; (2) las

preferencias actuales de la gerencia y/o de los dueños; (3) las

consideraciones ambientales; (4) los recursos de la organización; y (5)

sus capacidades distintivas".

Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", define el término misión como la "finalidad pretendida por una empresa o

definición del papel que desea cumplir en su entorno o en el sistema

social en el que actúa, y que real o pretendidamente, supone su razón

de ser. Equivale a la palabra fin".

El Diccionario de Marketing de Cultural S.A. define la misión como "el origen, la razón de ser de la corporación; el cual, se ve influenciada en

momentos concretos por varios elementos, como ser: La historia de la

empresa, las preferencias de la dirección y de los propietarios del

negocio, los factores externos o del entorno en que se enmarca, los

recursos de que dispone y los puntos fuertes en cada momento".

Finalmente, la Real Academia Española, en su Diccionario de la Lengua Española, menciona (en una de sus definiciones) lo siguiente: "Poder,

facultad que se da a alguien de ir a desempeñar algún cometido".

En síntesis, la misión es el motivo, propósito,

fin o razón de ser de la existencia de una

empresa u organización porque define:

1) lo que pretende cumplir en su entorno o

sistema social en el que actúa,

2) lo que pretende hacer, y

3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos

concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las

preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos

o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

La declaración de la misión de

una compañía suele centrarse

en su perspectiva actual de los negocios (“quiénes somos

y qué hacemos”); describe de manera general sus

capacidades, su enfoque del

cliente, sus actividades y el aspecto actual de sus

negocios.

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Toda organización tiene una misión que la define, en esencia, ésta debe

contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión

hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o

idea). Debe establecerse, también, la visión que responde a la pregunta:

¿cuál debería ser el negocio? proyectando la supervivencia de la

organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.

Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan

por diferentes estados en su desarrollo, desde la gestación, la constitución

o nacimiento, crecimiento/ desarrollo, madurez, crisis y eventualmente

su desaparición.

La misión se refiere a la finalidad que persigue la organización, a su

razón de ser ante la sociedad; por ejemplo, “suministrar material estratégico

para la defensa nacional”.

Pearce dice que la misión es “una definición duradera del objeto de

una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión

señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de

productos y mercados” (Fred, 1997).

3.2.2. Responsables de formulación

Lograr la declaración de la misión no es tan simple como parece. La

misión no es obtener utilidades, en ocasiones, las compañías expresan su

misión de negocios en términos de obtener una utilidad. Esto es una

equivocación; planteado de una manera correcta, las utilidades son más un

objetivo y un resultado de lo que hace la compañía. Las misiones basadas en la obtención de una utilidad no permiten distinguir un tipo de empresa

que busca utilidades de otra.

La elaboración de la misión consiste en un ejercicio grupal o de

equipo, que involucra a los administradores y quizá a un selecto grupo de

otros empleados clave de toda la organización. La responsabilidad al

formular la misión no es labor de una sola persona, y por lo general los

involucrados son: el director ejecutivo, un fundador visionario, el

empresario o dueño actual.

3.2.3. Cómo se construye la misión

Por lo que respecta al proceso de conformación de la misión debe

resultar de un replanteo crítico de su funcionamiento y propósitos, en

cada uno de los estadios y sobre todo en las crisis. En la formulación de la

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misión, es pertinente considerar: Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la

empresa? Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más

importantes de la empresa? Mercados. ¿En que mercados compite? Tecnología.

¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? Preocupación por supervivencia,

crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a

metas económicas? Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones

fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas? Concepto de sí misma.

¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?

Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma? Calidad Inspiradora. ¿Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión?

¿Cuál es la Misión Apropiada?

Una misión que sea estratégicamente reveladora incluye tres

elementos:

1. Las necesidades del cliente, o qué es lo que se está tratando de

satisfacer.

2. Los grupos de clientes o a quien se esta tratando de satisfacer.

3. Las actividades, las tecnologías y las capacidades de la

empresa, o cómo la compañía se ocupa de la creación y

suministro de valor a los clientes, así como de la satisfacción de

sus necesidades.

Sólo se puede determinar si una misión es "correcta" o no hasta después

de haber tomado la decisión. La determinación de una misión está basada

en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la

sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden ser

aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor".

¿Cómo se formulan las Misiones?

No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de

misiones dependen fuertemente de los valores del ejecutivo y no pueden

cambiarse fácilmente sin la intervención directa del mismo.

Cambiar significativamente una misión o un propósito básico

requerirá de otros cambios importantes en las operaciones de la

organización, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en

que ésta utiliza sus habilidades, etc.

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Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan

en respuesta a una crisis, tienden a tener menos éxito que aquellos que son

analizados gradualmente a través de pláticas extensas. Secuencia de

pasos:

Primero, reconocían una necesidad para un cambio;

Segundo, buscaban que la organización conociera esta necesidad

al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores

para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades

producidas por la necesidad percibida;

Tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba de posiciones, definición de diferencias de

opinión, alentando los conceptos favorecidos por el ejecutivo,

desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta dirección, etc.;

Cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la organización, probando opciones y utilizando

oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo;

Quinto, establecían un claro enfoque, ya sea al crear un comité ad hoc para formular una posición, o al expresar fines específicos que la

alta dirección deseaba;

Sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro.

Este último paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones

específicas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.

Una vez que se tiene la imagen de aquello a lo que se aspira, la tarea que

sigue es el desarrollo de la misión, que consiste en traducir esa imagen a

un conjunto de objetivos y retos específicos para un plazo determinado (3

a 5 años).

Un esquema típico de la misión contempla de ¿Qué se parte?, ¿Que

se pretende alcanzar? y ¿Cuál es el principal reto? u obstáculo que supone el pasar de uno a otro lado, en donde se cubre los siguientes renglones:

Productos

Segmentos del mercado

Alcance geográfico

Base competitiva (en qué se funda la capacidad

competitiva: costos, calidad, servicio, tecnología, etc.)

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En este esquema pueden variar los plazos o adicionarse otros renglones que

se consideran fundamentalmente de acuerdo con la visión, como el de

instalaciones, equipo, personal, integración vertical, tecnología o diversificación.

A lo anterior con frecuencia se agregan algunas metas relacionadas con los

resultados de la empresa (ej. Utilidad, rentabilidad, penetración, crecimiento,

etc.).

Sobre esta serie de posibilidades, hay que advertir que sólo tiene un

carácter indicativo y que no hay que sobrecargar la misión con aspectos que

no tengan un interés mayor.

¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos?

Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las

premisas de misión y propósito, tenerlos por escrito puede ayudar a

reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando

las palabras están escritas pueden generar rápidamente malentendidos y disputas.

3.2.4. Aplicación de la misión

Una declaración de

la misión que destaca los

limites de los negocios

actuales de la compañía

es un punto de vista lógicamente ventajoso

desde el cual se puede

ver el camino, decidir que

negocios de la empresa

arreglar y cuál debe ser el enfoque a los clientes, así como planear la

trayectoria estratégica que la egresa debe seguir.

Como regla, las visiones estratégicas deben tener un horizonte de

cinco años o más, a menos que la industria sea muy nueva o las

condiciones del mercado sean tan volátiles e inciertas que resulte difícil

ver más allá de una manera confiable. Sin embargo, la elección de la ruta de

la empresa es una tarea abrumadora que requiere respuestas razonadas para las

siguientes preguntas:

Entre las distintas acciones no sólo se deben

considerar aquellas que se dirigen directamente al

cumplimiento de los objetivos propuestos, sino también aquellas que permitan superar los

obstáculos previstos o bien, que permitan crear las

condiciones apropiadas para el buen cumplimiento de los propósitos.

La visión y su expresión en la misión se deberá de construir un conjunto de programas y proyectos,

bien coordinados que luego servirá de base para

integrar el presupuesto anual de operaciones y para valorar los avances que se vayan obteniendo.

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¿Qué cambios están ocurriendo en los mercados donde estamos

presentes y qué implicaciones tienen éstos para la dirección hacia la cual

necesitamos movernos?

¿Qué nuevas o diferentes necesidades del cliente debemos pensar en satisfacer?

¿En qué nuevos o diferentes segmentos de compradores debemos estarnos concentrando?

¿De qué nuevos mercados geográficos o de productos debemos estar al

tanto ¿

¿Cuál debe ser la estructura de la compañía en los próximos cinco

años?

¿En qué tipo de empresa nos deberíamos estar esforzando en convertir?

No hay sustituto para un buen espíritu empresarial que afronte las seis

preguntas anteriores y que lleve a cabo elecciones respecto a qué bifurcación

seguir en el camino.

Planificar un promisorio

curso estratégico obliga a los administradores a pensar en

forma creativa y realista

respecto al cambiante

mercado y a las variables

condiciones competitivas,

tecnológicas, económicas,

regulatorias y sociales, así

como sobre los recursos y

capacidades de la empresa.

A veces, las mejores

claves respecto al camino a

tomar provienen de estar alerta a los problemas y

quejas de los usuarios, y de

escuchar con toda atención cuando un cliente expresa: “sí sólo…”. Tal

información, si se emplea de modo creativo, señala valiosas oportunidades

tecnológicas, de mercado y de captación de los clientes. Moverse rápido

antes que nadie para perseguir las oportunidades emergentes puede resultar

una ventaja competitiva.

1. La expresión de la visión y la

misión debe ser simple y directa,

limitando los adornos.

2. Uso de símbolos, metáforas o

gritos de guerra, que le dan a lo que se expresa un carácter

impactante y emotivo.

3. Hay que traducir la imagen

objetivo hacia los distintos niveles y áreas de la organización, además

de que debe quedar claro qué se ofrece

4. La comunicación y la repetición son fundamentales para enraizar las

ideas.

5. De manera especial los directivos

y gerentes deben buscar cómo darle vida en la práctica diaria a

estos enunciados, además de vigilar

que exista congruencia entre lo que se dice y lo que se hace.

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3.2.5. Ejemplo práctico

Cuatro ejemplos de declaración de la misión: ejemplos a criticar

Incorporar el qué, quién y cómo en una sucinta y

reveladora oración o párrafo no es algo que la mayoría de las empresas realicen bien. Un análisis de

los sitios Web, de los informes anuales y de los miles

de archivos de las empresas revelan de inmediato una sorprendente cantidad de declaraciones de misión y

de definiciones de negocios que son deficientes. Haga

la crítica de qué tan bien las siguientes cuatro declaraciones de misión logran describir lo que en

verdad es la empresa y la posición estratégica que

esta tratando de alcanzar. ¿Cuál resulta mas reveladora?, y ¿Cuál menos reveladora?

PFIZER, INC. Pfizer es una compañía farmacéutica global basada

en la investigación. Descubrimos y desarrollamos

productos innovadores y de valor agregado que

mejoran la calidad de vida de las personas alrededor del mundo; asimismo, les ayudamos a disfrutar una

vida mas prolongada, saludable y productiva.

La compañía tiene tres segmentos de negocios: el cuidado de la salud, el cuidado de los animales y el

cuidado de la salud del consumidor. Nuestros

productos están disponibles en más de 150 países.

HOTELES RITZ-CARLTON.

El Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde el cuidado y la comodidad genuinos de nuestros clientes es la

máxima misión de nuestra empresa.

Nos comprometemos a proporcionar las

instalaciones más acogedoras y el servicio personal mas distinguido a nuestros huéspedes, quienes

siempre disfrutaran un ambiente calido, relajado y

refinado. La experiencia en Ritz-Carlton alegra los sentidos,

infunde bienestar y satisface incluso hasta los deseos

y necesidades no expresados de nuestros huéspedes.

APPLE COMPUTER.

Apple Computer, Inc., detonó la revolución en la computación personal con la apple II, en la década de

1970 y en la de 1980 la reinventó con la Macintosh.

Ahora Apple está comprometida con su misión original: proporcionar los mejores productos y el mejor apoyo

para la computación personal hacia los estudiantes,

educadores, diseñadores, científicos, ingenieros, personas de negocios y consumidores en más de 140

países alrededor del mundo.

THE GILLETTE COMPANY.

Gillette company es una empresa globalmente

enfocada en los productos al consumidor que busca obtener una ventaja competitiva a través de productos

del cuidado personal con valor agregado y de uso

personal que sean de calidad. Competimos en cuatro

grandes negocios a nivel mundial: productos de arreglo personal, productos para el consumidor con

fuente de energía portátil, artículos de escritorio y

pequeños aparatos eléctricos. Como compañía, compartimos las habilidades y los

recursos entre las unidades de negocios a fin de

optimizar el desempeño. Estamos comprometidos con un plan de ventas sostenidas y crecimiento de las

ganancias que reconoce el equilibrio entre los

objetivos a corto y largo plazo.

MISION.

Nuestra misión consiste en lograr o mejorar un

liderazgo incuestionable a nivel mundial en las categorías de productos básicas existentes o de

reciente aparición en las que elegimos competir para el

consumidor. Las actuales categorías básicas son:

Productos para el arreglo personal de hombres,

que incluyen hojas y maquinas de afeitar, rasuradotas eléctricas, lociones para después de

afeitar, así como desodorantes y antitranspirantes.

Productos para el arreglo personal de mujeres que incluyen productos para rasurar con lubricante,

aparatos para depilar y para el cuidado del cabello,

así como desodorantes y antitranspirantes. Baterías y pilas alcalinas y de uso especializado.

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3.3. Visión

Una visión clara y emprendedora es un requisito previo para un

liderazgo estratégico efectivo. Un administrador no puede funcionar de una

manera efectiva, ya sea como líder o como creador de una estrategia, sin un

concepto de los negocios orientado hacia el futuro, es decir, sin haberse planteado antes que las necesidades del cliente, en satisfacer, que actividades de negocios

debe buscar, que tipo de posición de mercado a largo plazo desea tener en

relación con los competidores y que clase de compañía pretende erigir.

La planificación de curso de una compañía comienza con que los

directores ejecutivos echen una mirada al camino que está delante y se

planteen las siguientes preguntas: ¿A dónde nos dirigimos desde aquí?,

¿Qué cambios se avecinan en el panorama de los negocios?, y, ¿cómo

influirán estos cambios en los negocios actuales de la empresa?

Cuatro ejemplos de declaración de la misión: ejemplos a criticar

Instrumentos de escritura y productos de corrección.

Determinadas áreas del mercado del cuidado

bucal, que incluyen cepillos de dientes, productos

interdentales y aparatos para el cuidado bucal Áreas selectas del negocio de aparatos domésticos

pequeños y de alta calidad, como cafeteras y

productos para la preparación de alimentos. Para cumplir esta misión, también competiremos

en el apoyo a áreas de productos que mejoren la

capacidad de la empresa para lograr o conservar la posición de liderazgo en las categorías básicas.

Valores Al ir en pos de nuestra misión, los siguientes

valores normaran nuestra conducta:

Recursos Humanos. Atraeremos, motivaremos y

conservaremos gente de alto desempeño en todas

las áreas de nuestros negocios. Estamos

comprometidos a proporcionar compensaciones competitivas con base en el desempeño,

beneficios, capacitación y desarrollo personal

basado en los meritos y en oportunidades iguales de desarrollo. Esperamos integridad, cortesía,

criterio amplio, apoyo al prójimo y compromiso

con los más altos estándares de logro. Apreciamos la innovación, el compromiso del

trabajador, el cambio, la flexibilidad

organizacional y la movilidad personal. Reconocemos, valoramos y estamos

comprometidos con los beneficios

que conlleva la diversidad de las personas, las ideas y las culturas.

Enfoque al cliente. Invertiremos y dominaremos las

tecnologías clave vitales para el éxito en la categoría. Ofreceremos a los consumidores

productos de los más altos niveles de desempeño

por valor. Proporcionaremos un servicio de calidad a nuestros clientes internos y externos al

considerarlos como socios, al escucharlos y

comprender sus necesidades, respondiéndoles con imparcialidad y tratando de vivir de acuerdo con

nuestros compromisos. Seremos un cliente valioso

para nuestros proveedores, tratándolos con equidad y respeto. Suministraremos aquellos

valores de calidad que sean consistentes con el

mejoramiento de nuestra productividad.

Buen comportamiento ciudadano. Cumpliremos con

las leyes y regulaciones en vigor en todos los

niveles de gobierno en cualquier parte donde hagamos negocios. Contribuiremos a las

comunidades en las que operemos y atenderemos

los aspectos sociales de una manera responsable. Nuestros productos serán seguros en su

fabricación y uso. Conservaremos los recursos

naturales y continuaremos invirtiendo para lograr un mejor ambiente.

Creemos que el compromiso con esta misión y estos

valores hará posible que la compañía suministre unos rendimientos superiores a nuestros accionistas.

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El desarrollo de una visión estratégica

no es un ejercicio de fraguar palabras con el fin de

crear un lema atractivo para la compañía; más

bien, es un ejercicio que consiste en pensar

cuidadosamente sobre la dirección que debe

tomar la empresa para tener éxito. Implica

seleccionar los mercados en los que se participará,

colocar a la empresa en una senda estratégica y

comprometerse a seguir dicha ruta.

3.3.1. Concepto

La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la

percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el

público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se

convierte en realidad.

La visión enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el

fundamento de la misión y de los objetivos (Loranca, 2001).

Inicialmente, en el proceso de creación de la estrategia los

administradores de la compañía necesitan plantear el aspecto de:

“¿cuál es nuestra visión para compañía?,

¿Hacia donde se debe dirigir?,

¿Qué clase de de empresa estamos tratando de desarrollar? y

¿Cuál debe ser su futura configuración de negocios?”.

El hecho de llegar a una configuración bien razonada de la dirección a largo

plazo de la compañía impulsa a los administradores a estudiar

pormenorizadamente el negocio actual y a desarrollar una idea mas clara de si es

necesario un cambio y cómo hacerlo dentro de los próximos cinco a diez años.

Los puntos de vista y conclusiones de la administración respecto a la

dirección que debería tomar la empresa a largo plazo, el enfoque se

intenta tener en lo concerniente a la tecnología, el producto y el cliente, y

su esfera de acción futura constituye una visión estratégica para la

organización. Una visión estratégica, por lo tanto, refleja las aspiraciones

Una visión estratégica es un

mapa del futuro de la empresa que proporciona

detalles específicos sobre

su tecnología y su enfoque al cliente, la geografía y los

mercados de producto que

perseguirá, las capacidades que planea desarrollare y el

tipo de compañía que la administración esta

tratando de crear.

Una visión estratégica bien

articulada crea entusiasmo

respecto al curso que ha trazado la administración y

compromete a los

miembros de la organización.

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de la administración respecto a la empresa y sus negocios al proporcionar

una vista panorámica de “hacia donde vamos” y al suministrar elementos

específicos relacionados con sus planes de negocios futuros. Desglosa

objetivos de negocios a largo plazo y da forma a la identidad de la

compañía. Una visión estratégica señala a una organización una dirección

particular y traza una senda estratégica para que ésta la recorra.

Hace tiempo se ha tenido que abandonar la idea de un futuro

estable dada la continua aparición de cambios sorpresivos y radicales de alto impacto, lo que en ocasiones ha llevado a

adoptar una posición tremendista en la que se marca que

poco o nada puede ser predecible, por lo que la planeación carece de sentido.

Como aquí se concibe el futuro, ningún extremo es del todo

cierto o falso, dado que el futuro no es homogéneo, sino que está compuesto por distintas zonas que van del claro hasta la

sombra total en cuanto a la certidumbre de lo que cabe esperar, conforme a lo cual varían las formas de planeación.

3.3.2. Quién la construye.

Al igual que la misión, la visión debe ser establecida por los altos directivos de la organización, ya que son ellos los que saben hacia donde debe

dirigirse el barco, son como el capitán del mismo.

Los administradores llevan a cabo tres tareas discernibles al crear una

visión estratégica y al convertirla en una herramienta útil que indique la

dirección a seguir:

Proponer una declaración de la misión que defina en qué negocios esta actualmente la empresa y que exprese la esencia de “quiénes somos, lo

que hacemos y dónde estamos ahora”.

Utilizar la declaración de la misión como una base para decidir el curso a

largo plazo; elegir “hacia donde vamos”, y planear una ruta estratégica

que la empresa deba recorrer.

Comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes que propicien el compromiso en toda la organización.

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3.3.3. Cómo se construye la visión.

Sin duda, los principales ingredientes para

producir una imagen atractiva del futuro es la

necesidad de triunfo para dejar atrás

conformismo y una gran capacidad imaginativa o

chispa para cristalizar esta inquietud.

Pero cualquier imagen tendrá un valor

reducido si no hay en ella un cierto grado de

oportunismo o si está fuera del alcance de la

organización, por lo que en la formulación de la

visión deben confluir tres clases de

pensamientos: qué se quiere, qué se espera y

qué es posible hacer

Algunas interrogantes que pueden servir de estímulo para echar a volar la

imaginación son del siguiente tipo:

¿A qué se aspira?

¿Qué hará única a la organización?

¿Qué distinguirá al producto?

¿Qué contribución especial se hará al cliente?

¿Qué proyecto o qué cambio se consideraría especialmente bueno?

Por este medio se esperaría contar con una primera idea, para ir armando

una imagen mejor y más completa que constituye la visión de la organización.

Esta visión puede ser tan precisa como un

proyecto o llegar a ser un tanto vaga como un

sueño, lo que no debe ser motivo de preocupación, ya que la visión no radica en los detalles, sino en su

capacidad para importar valores desde el futuro y para

dejar ver nuevos arreglos, con lo que se reta y estimula

al cambio.

Por tanto, los criterios para juzgar la visión se deben centrar en lo

siguiente: * ¿Es atractiva? ¿Va con los tiempos? ¿Parece lograble?

La creación de una visión

estratégica es un ejercicio

de un espíritu empresarial astuto, y no una ocasión

para sueños desbordados

o fantasías sobre el futuro de la empresa.

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3.3.4. Características de la visión. La visión debe ser clara, suficientemente específica para poder

medir/evaluar los impactos de la organización. La visión debe ser positiva

e inspiradora, que haga que los empleados la sientan suya y se motiven a

trabajar para lograrla

Debe existir un balance entre lo ambicioso y lo realista....ahí esta

luego el problema de formular la visión. Se tiene que buscar el punto de

interceptación entre lo factible y lo que queremos que sea.

La visión se enfoca al objetivo final a lograr, y la misión a los medios

para alcanzarla. Redacción en futuro. La misión se prepara después de tener

la visión.

Como organización puede tener una visión global mundial, pero cada

programa puede tener una visión especifica a su área de trabajo. Pero aun

enfocada al área de trabajo, debe ser amplia, y mas allá de lo que pueda

hacer la organización porque generalmente hay otros que también

contribuyen a alcanzar la visión.

Es importante que cada miembro de su organización entienda y

pueda describir la visión y misión de su organización.

3.3.5. La utilidad de la Visión.

Si bien el papel que desempeña la declaración de la misión de una

empresa consiste en expresar lo que ésta lleva a cabo en la actualidad, una visión estratégica por lo general posee un valor mucho más grande

en cuanto a la determinación de la dirección y a la elaboración de la

estrategia.

Existe un imperativo insoslayable de la administración por ver mas allá del

presente y pensar de manera estratégica respecto al impacto de las nuevas

tecnologías que se vislumbran en el horizonte, por percatarse de la forma en que

las necesidades y expectativas de los clientes están cambiando, por lo que se

requerirá para superar o vencer a los competidores, por las prometedoras

oportunidades de mercado que deben perseguirse de manera agresiva, así como

por todos los demás factores internos y externos que impelen a la empresa a

hacer lo necesario para prepararse para el futuro.

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Los administradores no pueden tener éxito como lideres de la

organización o como elaboradores de estrategia, si primero no deducen

contundentes y razonadas conclusiones respecto a los vientos de cambio,

con el objeto de que se tomen enseguida elecciones fundamentadas sobre

cual de los diversos senderos estratégicos se habrá de seguir. No hay escapatoria a la necesidad de contar con una visión estratégica . Armados con

un curso de negocios claro y bien concebido que pueda seguir la organización, los

administradores cuentan con una guía para canalizar la asignación de recursos,

así como con una base para elaborar una estrategia que coloque a la empresa en

el rumbo que debe seguir.

Las compañías cuyos administradores descuidan la tarea de pensar

estratégicamente respecto a la futura senda de negocios de la empresa, o que se

muestran indecisos a la hora de comprometer a la compañía en una dirección en

vez de otra, están propensas a ir a la deriva sin ningún propósito que perseguir y

pierden cualquier derecho a ser líder en la industria.

La forma de comunicar la visión estratégica a los administradores y

empleados de nivel inferior es casi tan importante como el

establecimiento de la dirección a largo plazo de la organización. Las personas necesitan creer que la administración sabe hacia donde esta intentando

llevar a la compañía y que cambios internos y externos se esperan en el futuro.

Idealmente, los directores ejecutivos deberían presentar su visión de la

compañía a través de un lenguaje que entienda y logre llegar a toda la

gente, que cree una imagen vivida en sus mentes y que provoque

emoción y expectación. Al expresar la visión estratégica en un lenguaje

cautivador tiene un enorme valor motivacional: por ejemplo, la expresión

“construir una catedral”, resulta más inspiradora que “colocar piedras”.

Resulta particularmente importante para la dirección proporcionar

un fundamento persuasivo para una nueva visión estratégica. El fracaso en

comprender o aceptar la necesidad de redirigir los esfuerzos organizaciones a menudo provoca una resistencia al cambio entre los empleados, además de

Técnicas de extrapolación: se busca conocer el futuro a partir de los

datos del pasado, como una continuación del mismo, lo que lleva a técnicas

como la regresión, las series de tiempos, números índice o simples gráficos.

Entre sus ventajas destacan la factibilidad para su aplicación, el que no

requieren de un conocimiento profundo del fenómeno de interés, que cuentan con un buen soporte teórico y que tienen buena aceptación por su

objetividad (al partir de datos concretos).

Su límite es cuando no se dispone de los datos suficientes o éstos no son confiables, así como cuando tal historial deja de ser representativo debido a

alguna discontinuidad que implique una ruptura con el pasado.

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dificultar más que la organización marche por la senda

recién elegida. Por tanto, convencer a los empleados

que compren la idea, elevar el espíritu y apaciguar

los temores resultan pasos indispensables para

logar que una organización esté lista para seguir un

nuevo derrotero. No basta justificar una sola vez la

nueva ruta; la visión debe ser repetida a menudo y

reformarse en cada oportunidad, hasta que gane

una amplia aceptación en la empresa.

Una visión estratégica bien concebida y expresada reditúa en

diversos aspectos:

1) Cristaliza las propias visiones de los ejecutivos señor (altos ejecutivos)

acerca de la dirección a largo plazo de la empresa;

2) Reduce el riesgo de una toma de decisiones carente de normas;

3) Transmite un propósito organizacional de tal forma que motiva a los

miembros de la organización a salir adelante;

4) Proporciona una señal que los administradores de un nivel inferior

pueden utilizar con el fin de desarrollar misiones departamentales,

determinar objetivos y crear estrategias funcionales que estén en

sincronía con la dirección y la estrategia general de la compañía, y

5) Ayuda a la organización a prepararse para el futuro.

Cuando se hayan obtenido estos cinco beneficios, se habrá completado con

éxito el premier paso en el señalamiento de la dirección-organización.

3.4. Valores

Se trata de expresar y priorizar los valores éticos y culturales que dan

vida e identidad a los miembros de la organización y rigen su acción. Por

ejemplo, la honestidad, lealtad, respeto, integridad, la solidaridad... Expresan la

cultura de la organización que debe acompañar al sueño y expresar la

clase de ser humano que la organización desea. Los valores no se pueden

comprometer por ganancias financieras, ni renunciar a ellos. Permiten

tomar decisiones sin que queden dudas ni malestares.

Las visiones estratégicas

deben transmitir un sentido más grande del propósito, de

tal manera que los trabajadores piensen que

“están erigiendo una

catedral”, y no solo “colocando piedras”.

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Se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a

defender y crecer en su dignidad de persona. El valor moral conduce al

bien moral. Recordemos que bien es aquello que mejora, perfecciona,

completa.

El valor moral perfecciona al hombre en cuanto a ser hombre, en su

voluntad, en su libertad, en su razón. Se puede tener buena o mala salud,

más o menos cultura, por ejemplo, pero esto no afecta directamente al ser

hombre. Sin embargo vivir en la mentira, el hacer uso de la violencia o el cometer

un fraude, degradan a la persona, empeoran al ser humano, lo deshumanizan. Por

el contrario las acciones buenas, vivir la verdad, actuar con honestidad, el buscar

la justicia, le perfeccionan. El valor moral lleva a construirte como hombre, a

hacerte más humano.

Estos valores perfeccionan al hombre de tal manera que lo hacen más

humano, por ejemplo, la justicia hace al hombre más noble, de mayor calidad

como persona. Para lograr comprender plenamente los valores morales se

debe analizar la relación que éstos guardan con otro tipo de valores.

Siendo el ser humano el punto de referencia para los valores, cabe ordenarlos de

acuerdo con su capacidad para perfeccionar al hombre. Un valor cobrará mayor

importancia en cuanto logre perfeccionar al hombre en un aspecto más

íntimamente humano.

Valores infrahumanos: Son aquellos que sí perfeccionan al hombre, pero en aspectos inferiores, en aspectos que comparte con otros seres,

con los animales, por ejemplo. Aquí se encuentran valores como el placer, la

fuerza, la agilidad, la salud.

Valores humanos inframorales: Son aquellos valores que son exclusivos del hombre, ya no los alcanzan los animales, únicamente el hombre. Aquí se

encuentran valores como los económicos, la riqueza, el éxito, por ejemplo. La

inteligencia y el conocimiento, el arte, el buen gusto. Y socialmente hablando, la

prosperidad, el prestigio, la autoridad, etc.

Valores Instrumentales: Son comportamientos alternativos mediante los cuales conseguimos los fines deseados.

Valores Terminales: Son estados finales o metas en la vida que al individuo le gustaría conseguir a lo largo de su vida.

3.4.1. Concepto.

Los valores son ideas filosóficas que comparten las personas

pertenecientes a la organización, y los mismos son coherentes con unos

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criterios o creencias que matizan y guían sus comportamientos. Además,

forman un núcleo alrededor del cual se estructuran los motivos, los

esfuerzos y acciones de todos los miembros, esto da pie a que los valores

obedecen a declaraciones explícitas, como rasgos implícitos del

comportamiento.

En Corpoindustria existe una relación entre su Visión, Misión y Valores con

la cultura organizacional; ya que en la organización los valores de la misma están

orientados en tres aspectos: Clientes, Sociedad y Recursos Humanos

Los valores morales surgen primordialmente en el individuo por influjo

y en el seno de la familia, y son valores como el respeto, la tolerancia, la

honestidad, la lealtad, el trabajo, la responsabilidad, etc.

Para que se dé esta transmisión de valores son de vital importancia la

calidad de las relaciones con las personas significativas en su vida, sus

padres, hermanos, parientes y posteriormente amigos y maestros. Es

además indispensable el modelo y ejemplo que estas personas

significativas muestren al niño, para que se dé una coherencia entre lo

que se dice y lo que se hace.

Además es de suma importancia la comunicación de la familia. Cuando

se ha alcanzado la edad escolar se hará participe de esta comunicación

abierta, en la toma de decisiones y en aportaciones sobre asuntos

familiares.

Posteriormente estos valores morales adquiridos en el seno de la

familia ayudarán a insertarnos eficaz y fecundamente en la vida social. De

este modo la familia contribuye a lanzar personas valiosas para el bien de

la sociedad.

Hay que recordar que una persona valiosa, es una persona que posee

valores interiores y que vive de acuerdo a ellos. Un hombre vale entonces,

lo que valen sus valores y la manera en como los vive.

Ya en el ámbito social, la persona valiosa buscará ir más allá de "mi

libertad", "mi comodidad o bienestar" y se traducirán estos valores en

solidaridad, honestidad, libertad de otros, paz, etc.

La libertad: Parece ser el bien más preciado que posee el hombre.

Libertad de conciencia, para alcanzar una vida coherente y equilibrada desde el

interior, libertad de expresión, para poder difundir nuestras ideas y promover el

debate y la discusión abierta, libertad de reunión como garantía para asociarme

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con aquellos que comparten ideales y trabajar por los mismos, libertad para

elegir responsable y pacíficamente a nuestros gobernantes.

La solidaridad: Surge cuando mi libertad, mi desarrollo y mi

bienestar ya no son compatibles con las necesidades y desgracias de los

demás. Ya no nos limitamos a compartir en el seno familiar, sino con los demás.

A escala internacional supone que nuestro país debe ser solidario con los

países más necesitados del planeta, compartir no sólo en el ámbito económico,

también en el educativo y cultural. Compartir el conocimiento para combatir el

analfabetismo y la incultura, para reducir enfermedades y epidemias, por ejemplo.

La paz: Es quizás prioridad esencial de nuestro mundo, un mundo que

ha sufrido dos grandes guerras, con consecuencias devastadoras para los pueblos

y las personas, un mundo que todavía se enfrenta a un sinnúmero de conflictos locales y regionales.

Una persona con altos valores morales promoverá el respeto al

hombre, la cooperación y comprensión, una actitud abierta y de

tolerancia, así como de servicio para el bienestar común

3.4.2. Características.

Las características de los valores son:

Independientes e inmutables: son lo que son y no cambian, por ejemplo:

la justicia, la belleza, el amor.

Absolutos: son los que no están condicionados o atados a ningún hecho

social, histórico, biológico o individual. Un ejemplo puede ser los valores como la verdad o la bondad.

Inagotables: no hay ni ha habido persona alguna que agote la nobleza, la

sinceridad, la bondad, el amor. Por ejemplo, un atleta siempre se preocupa por

mejorar su marca.

Objetivos y verdaderos: los valores se dan en las personas o en las cosas,

independientemente que se les conozca o no. Un valor objetivo siempre será

obligatorio por ser universal (para todo ser humano) y necesario para todo

hombre, por ejemplo, la sobrevivencia de la propia vida. Las valores tienen que

ser descubiertos por el hombre y sólo así es como puede hacerlos parte de su

personalidad.

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Subjetivos: los valores tienen importancia al ser apreciados por la persona,

su importancia es sólo para ella, no para los demás. Cada cual los busca de

acuerdo con sus intereses.

Objetivos: los valores son también objetivos porque se dan

independientemente del conocimiento que se tenga de ellos. Sin embargo, la

valoración es subjetiva, es decir, depende de las personas que lo juzgan. Por esta

razón, muchas veces creemos que los valores cambian, cuando en realidad lo que

sucede es que las personas somos quienes damos mayor o menor importancia a

un determinado valor.

Dentro de este mismo rubro cabe hacer mención de las características mas

importantes de las personas que son consideradas de ÉXITO y las que no lo tienen.

3.4.3. Valores más relevantes.

Desde el punto de vista de la empresa los valores que se pueden considerar

como más importantes, son los que a continuación se expresan tomando en

cuenta la siguiente clasificación:

1. Hacia el Cliente:

Formación de Empresarios: Capacitación continua e integral para la inserción de la PYMI a la competencia.

Respeto por el cliente/proveedor: Deferencia hacia nuestros clientes en la búsqueda constante de su satisfacción.

Créditos preferenciales (blandos): Estimular a la pyme con

tasas preferenciales del 75% como máximo de la T.A.P.M.

2. Hacia la Sociedad

Generación de Empleo: Incentivar con el servicio que

préstamos, el incremento de nuevas fuentes de empleo,

mejorando la calidad de vida de nuestros ciudadanos.

Competitividad: Dirigir los recursos hacia actividades necesarias y productivas aprovechando al máximo las ventajas

competitivas.

Ambiente: Propiciar el desarrollo y explotación de actividades que contribuyan a la conservación y protección del ambiente.

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3. Hacia el Recurso Humano:

Compromiso con la Organización: Identificación con la

Corporación, su misión, objetivo y cultura, basada en una

confianza autentica, y no fingida, acatando sus normas, políticas y

procedimientos tomando en consideración el rol que desempeña

en el desarrollo económico del país.

Innovación: Búsqueda de nuevas ideas, tecnologías y

procedimiento que agilicen el trabajo, reduzcan tiempo y costo en

función del logro de los objetivos organizacionales.

Respeto: Trato justo y equitativo en la ejecución de los diferentes programas internos; respeto en la relación –

comunicación- entre los diferentes miembros y niveles de la

organización.

Trabajo en Equipo: Actuación a través de una integración participativa del trabajo como filosofía hacia el logro de los

propósitos de la empresa, los mismos van en pro de la

competitividad.

3.5. Diagnóstico estratégico.

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los

planes tácticos es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en

varias planeaciones tácticas o planes tácticos. Es necesario que, estos

últimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeación

estratégica.

Estudio Del Entorno.

El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del

sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste

implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia.

La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que

ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que

pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas

mediante su acción social, de las que apenas son susceptibles de influencia

y de las de carácter socioeconómico que se hallan totalmente fuera de su

control.

Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis

figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de

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las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientación de la

economía nacional y de la situación internacional no es del todo

impredecible, y lo mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y

planes de contingencia para cada posible situación. Con frecuencia las

empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace

encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su pequeño mundo y

descuidar el análisis certero de la situación de su entorno.

Otro punto

importante en el

análisis del entorno es

el de los grupos e

instituciones cuyos intereses se relacionan

con la actuación de la

empresa, como las

expectativas de los

accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad,

los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de interés

alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la

empresa, con sus parámetros y restricciones.

La Empresa En El Medio.

Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para

qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito

esencial, la misión, el área de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran

parte una formulación filosófica y el resultado de una serie histórica de

acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.

Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o

propósito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por

escrito, para hacerla explícita. Muy pocas empresas en América Latina han

expuesto en un folleto su misión y los valores básicos que guían la

organización.

El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un

estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes

puntos:

a) las empresas y clases de empresa con que cuenta;

Con los términos de oportunidad y amenazas se hace

referencia a aquellas condiciones favorables o

desfavorables para la empresa que derivan de los cambios que se dan en el medio ambiente; entre tales

cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que

de alguna manera ya están presentes, como los hechos que al futuro pueden verificarse.

El procedimiento que se sugiere para establecer las

oportunidades y amenazas más significativas

contempla las siguientes etapas:

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b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve

cada una;

c) los productos y tipos de productos, y

d) las barreras de entrada y salida.

El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es

la determinación del área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo,

el aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione o

lo desarrolle. El área estratégica es propia de todo el sector y no equivale a

la habilidad distintiva de una empresa en particular; el área estratégica es

de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los años con la evolución del mercado, los avances tecnológicos, los cambios sociales y culturales,

etc.

Análisis Interno.

El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la

empresa: ¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una

empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha

demostrado que el recurso más escaso y más determinante del éxito es la

capacidad de dirección y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de

ejecutivos, y la composición del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que

variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera

emprender. El reciente énfasis en el intrapreneur o empresario interno a la

corporación responde a estrategias de diversificación, según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de productos de encargan a una

persona que con espíritu empresarial más que tecnológico, gerencial, etc.

La estrategia actual, la manera como la organización esta

disponiendo de sus recursos estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva,

capacidad técnica), implica a la vez una definición de negocio en este

momento del análisis.

Análisis Gerencial Específico y de Impacto

Es la opinión del Ejecutivo acerca de las Técnicas Analíticas para la

planeación.

El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va

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desde técnicas intuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas

automáticas, como son las formulas de resurtido de inventario.

Técnicas no Cuantitativas más Antiguas

Esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición

y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o

colectivamente.

El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales

como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.

Métodos Cuantitativos más Antiguos

En este tipo son sobresaliente los sistemas de contabilidad y los

modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis

de la proporción contable, análisis de punto de equilibrio, presupuesto de

todo tipo controles de costos y sistemas especiales.

Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de

tendencia, allanamiento exponencial, análisis de correlación, modelos

econométricos, análisis de entradas – salidas y análisis de regresión

múltiple.

Modelos Basados en la Computación

Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación

de técnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulación financiera correlacionará las funciones financieras más

significativas de una empresa; los directores pueden entonces manipular el

modelo para determinar que pasaría en la vida real si ellos tomaran una

decisión financiera en particular.

Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el análisis de

correlación son usadas con frecuencia en modelos basados en la

computadora, para proyectar tendencias futuras.

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3.5.1. Propósito.

Para el diagnóstico estratégico se deben tener en cuenta los

procesos, las tendencias y los escenarios posibles. Los procesos surgen

del análisis y la información con que se cuenta, es una fase de

constatación de acontecimientos recurrentes en un período dado de

tiempo. Las tendencias son una formulación hipotética que se sustenta en

la conformación de los posibles procesos en marcha.

El diagnóstico estratégico consiste en analizar el contexto del

entorno, reflexionar sobre las tendencias futuras en las se desenvolvería

la organización, identificando las oportunidades y amenazas que pueden

facilitar o obstaculizar el cumplimiento de la Misión / Visión y el contexto

interno en que desenvuelve la organización, identificando sus fortalezas y

debilidades que facilitan o entraban el cumplimiento de la misma.

La importancia de precisar las tendencias esta relacionada a la

posibilidad de identificar factores positivos (oportunidades) y factores

negativos (amenazas).

La construcción de escenarios posibles se enmarca en el campo de la

especulación. Los escenarios surgen del análisis combinado de los

procesos y sus tendencias (desenlaces). El proceso de construcción de los

escenarios posibles permite identificar y diseñar alternativas estratégicas

para el logro de los cambios que se quieren

En la Figura se puede observar el proceso clásico de Dirección Estratégica (análisis, formulación e implantación de la estrategia). Dentro del análisis

estratégico se encuentran tres bloques:

Misión y Objetivos.

Análisis Externo.

Análisis Interno.

Figura: El Proceso de Dirección Estratégica

Fuente: Navas y Guerras retomado de (Carrión y Ortiz, 2001)

Misión y

Objetivos

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Diseño de

opciones

Estrategia

Evaluación

y selección

Estrategias

Puesta en

prácticaControl

Análisis Estratégico Formulación de

Estrategias

Implantación de Estrategias

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De estas definiciones se pueden obtener características comunes que

permiten establecer los lineamientos para establecer la mejor planeación.

Estas características son:

i. Proceso continuo, flexible e integral.

ii. De vital importancia.

iii. Responsabilidad de la directiva.

iv. Participativo.

v. Requiere de tiempo en información.

vi. Pensamiento estratégico cuantificable.

vii. Entorno.

viii. Administración estratégica.

ix. Cultural.

Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una situación específica, ya sea a corto, mediano o largo

plazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta las siguientes preguntas ¿a

quién debo dirigirme como clientes?, ¿qué productos y servicios debo

ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?. Desafortunadamente una posición nunca

permanece única y atractiva para siempre, ésta debe estudiarse,

evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en el más acertado de los

casos cambiarse.

El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica

general que algunos autores definen como el más fácil y entendible de

aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier

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organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es

adaptable a cualquiera de ellas.

Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de

una manera muy bien organizada la planeación estratégica de cualquier

organización. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:

1.-Propósito Básico.-

En esta etapa se desarrolla la definición de la

organización y sus valores. La formulación de un propósito

duradero es lo que distingue a una empresa de otras

parecidas. Una formulación de Misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del

producto y del mercado e incorpora la filosofía de los

estrategas de una organización, revela el concepto de una

organización, su principal producto o servicio y las

necesidades principales del cliente que la firma se propone

satisfacer. Resumiendo, una formulación de misión clara y

significativa describe los valores y prioridades de una

organización.

Otro aspecto a definir es el de la Visión, ésta evoca

imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y

revelaciones, y a los visionarios los sitúa en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo

plan, empieza con una visión. Entonces la visión es más bien

una manera distinta de ver las cosas, es la percepción

simultanea de un problema y de una solución técnica

novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la

aceptación de una idea por el público. La visión adscribe

una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en

realidad.

2.-Diagnósticos y Escenarios.-

Entendimiento del entorno y medición de la capacidad

de crear valor. Esto se logra por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las

principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las

primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la

organización y facilitan la consecución de los objetivos

organizacionales, mientras que las segundas con las

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limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden

el logro de tales objetivos.

El Análisis Interno implica el análisis de los recursos

(recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,

recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede

disponer la empresa para sus operaciones actuales o

futuras.

El estudio del entorno consiste en determinar los

alcances y limites del sistema económico, político, social y

cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones

definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en

su entorno. Entre los factores socioeconómicos más

pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de

desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades

supranacionales, como el Banco Mundial.

Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de

análisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace

ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

que tiene o puede tener una organización en su entorno. Es de

vital importancia desarrollarla para tener una mejor

orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la

realidad de la empresa.

Los factores externos de una organización presentan

las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada

perspectiva crean atractivo, mientras que los internos, fuerzas

y debilidades, crean competitividad en el mercado.

Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los

cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de

competir contra las mejores organizaciones.

3.-Objetivos.-

Son la definición de las prioridades en relación a los

grupos de interés. Establecen qué se tiene que alcanzar y

cuándo los resultados deben lograrse. Existen cuatro

enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas

de una organización: ascendiente, descendiente, una

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combinación entre los dos anteriores y enfoque en equipo.

Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar

los objetivos son:

a. Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es

que su logro debe apoyar los propósitos y misiones

básicos de una empresa. Además debe guiar a la

misma en la dirección identificada por los

propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no

hace ninguna contribución al propósito no es

productivo y uno que se oponga al mismo es

peligroso. Una contribución positiva a un propósito

debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.

b. Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea

posible, los objetivos deberán establecer, en

términos concretos, lo que se espera que ocurra y

cuando. La planeación se facilita bastante cuando

los objetivos están fijados, no como generalidades

inexactas sino en términos concretos. Los objetivos

pueden cuantificarse en términos, tales como

calidad, cantidad, tiempo, costos, índice,

porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse.

c. Factible. Los directivos no deberían establecer

objetivos poco prácticos o irreales, sino que estos

deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es

fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas

consideraciones están involucradas en el proceso de su

determinación. El objetivo debe establecerse en vista

de lo que los directivos consideran que pasará en

la rama industrial, las posibles acciones de los

competidores y las proyecciones en los aspectos

económicos, sociales, políticos y técnicos del

medio ambiente. Además, debe tomarse en cuenta

los factores internos, tales como capacidades,

directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de

innovación técnica. Un objetivo factible refleja de

manera realista tales fuerzas, las cuales con la

realización apropiada de los planes pueden esperarse

que ocurran dentro del lapso específico.

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d. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más

fácilmente si son aceptables para las personas

dentro de una organización. Un objetivo que no se

adapta al sistema de valores de un director

importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de

hacer responsable a un directivo, digamos en desarrollar

un nuevo producto que al director no le agrade. El

objetivo también debería ser aceptable en cuanto

que la empresa está de acuerdo en incurrir en

costos necesarios para su logro. Costos en este

sentido no solo significan recursos financieros sino que

también el tiempo de los directivos y del personal,

capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.

e. Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo

cuando surgen contingencias inesperadas, aunque

no debería ser inestable, sino lo suficientemente

firme para asegurar la dirección.

f. Motivador. En términos generales, los objetivos fuera

de alcance de las personas no son objetivos

motivadores ni son logrados fácilmente. En la

mayoría de las empresas, los objetivos motivadores

son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas

investigaciones han confirmado que objetivos específicos

aumentan la productividad superior a aquella de

objetivos fáciles de lograr.

g. Comprensible. Los objetivos deberían establecerse

con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin

embargo, no importando como están formulados, los

directores que los fijaron deberían asegurarse de

que sean comprendidos por todos aquellos

involucrados en sus logros. Este punto puede

aparentar no tener fundamento, pero es muy

importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos mal entendidos

fueron la principal causa de quejas entre los

directivos.

h. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un

acuerdo respecto a los objetivos, debería existir

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una obligación para hacer lo necesario y razonable

y así lograrlos.

i. Participativo. Los mejores resultados se logran

cuando aquellos responsables de logros de

objetivos puedan participar en el establecimiento

de los mismos. Este punto se refiere más bien a

empresas grandes, descentralizadas, que ha compañías

pequeñas.

j. Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a

la relación entre los objetivos. Primero, deben

relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa

deben de examinarse para que sean consistentes

con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.

4.-Estrategias.-

Son la asignación de recursos y definición de cómo

lograr una ventaja competitiva sostenible en los productos

y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se

lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias

empresariales incluyen expansión geográfica,

diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de

productos, penetración en el mercado, reducción,

desposeimiento, liquidación, asociaciones o una

combinación de algunas de estas acciones.

El propósito de las estrategias es determinar y

comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas

mayores, una descripción de lo que se desea que sea la

empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo

general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear

exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo,

puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas

de sustentación mayores y menores.

5.-Modelo de Negocio.-

Son los componentes del concepto de negocio de la

organización. Permite el seguimiento de los elementos

claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le

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proporcionan a la alta dirección una rápida pero amplia

visión del negocio:

Medidas Financieras. Presentan los resultados

de accione ya tomadas.

Medidas Operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de

innovación y mejora.

6.-Análisis de Consistencia.-

Es la verificación de que la estrategia desarrollada es

factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las diferentes

opciones de estrategias que se han presentado. Entre los

criterios de evaluación se pueden mencionar:

¿Es conveniente, se basa y resuelve los

diagnósticos externos e internos?

¿Es factible, en relación a la base de recursos

existentes y en función de la probable reacción de

los competidores?

¿Es aceptable?

7.-Cartera de Acciones.-

Son la definición de las prioridades de cada una de las

áreas de la organización o en relación a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia más conveniente para la

empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte

de las personas responsables directas en la ejecución de los

planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual

de procedimientos, en los que se especifiquen una a una las

actividades y criterios de ejecución en las diferentes áreas

de la empresa.

8.-Métrica de Desempeño.-

Es cómo medir la instrumentación de la estrategia y

sus resultados. El desempeño estratégico es multidimensional, comprende componentes estratégicos y

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financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir

la excelencia.

El desempeño económico puede ser medido por medio de

retorno de capital, retorno de la inversión, crecimiento de las

utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las

acciones en relación al valor en libros; por otro lado se tiene que el

desempeño estratégico se puede medir en la calidad del

portafolio, productividad, innovación y relaciones con los

interesados en la empresa.

9.-Planes y Presupuesto.-

Estan formados por los planes operativos anuales y

elaboración del presupuesto. Cada área funcional necesita un

plan de acción que le proporcione dirección y oportunidad a

sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos

consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa

y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las

directrices que resultan del proceso de planeación estratégica,

buscándose:

Que las decisiones estratégicas se instrumenten.

La existencia de una base para el control.

Un mejor uso del tiempo de los directivos.

Consistencia en la administración de los recursos.

Coordinación interfuncional cuando es necesaria.

El presupuesto es la expresión financiera de la

Planeación Estratégica. Hoy en día los presupuestos están

integrando métodos para convertir los planes estratégicos en

acciones actuales; son las guías para estas últimas.

Establecen normas para la acción coordinada y son la base

para controlar la productividad y así ver que vaya de

acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran

implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación,

coordinación y control.

10.-Ejecución.-

Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso

puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización

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tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo

las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que

la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el

proceso de la dirección estratégica debido al hecho que

requiere disciplina personal, sacrificio y consagración. Es

posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la

capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la

motivación con frecuencia se considera más un arte que una

ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen

en práctica.

11.-Resultados.-

Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del

desempeño resultado de la instrumentación de las

estrategias. Los cambios en el entorno detectados vía los

sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el

proceso de planeación. Se confirma la validez de las

estrategias planteadas además de evaluar la disciplina

organizacional en la ejecución de las estrategias.

12.-Seguimiento y Aprendizaje.-

Responsabilidades propias de la función de la

Planeación Estratégica, ya sea ésta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los índices de

monitoreo del resultado de la ejecución de la planeación

estratégica, se determina el grado de certeza de los planes

que se llevaron a cabo, si existe algún objetivo no cumplido

en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar

dicha estrategia o cambiarla.

13.-Retroalimentación.-

Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el

procedimiento para el acopio y análisis de información del

entorno para alimentar el proceso de la planeación

estratégica y el logro de una organización en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la

organización los resultados de la planeación estratégica y los

cambios en el nuevo ciclo que se iniciará.

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3.5.2. Identificación de nuestros Clientes

El mercado está formado por el conjunto de compradores reales y

potenciales (clientes) de un producto, de cuyo conocimiento depende en buena medida el éxito de la empresa, por lo que con frecuencia se califica

como la principal fuente de oportunidad.

En el análisis del mercado se contemplan las siguientes partes.

Panorama del mercado: Tiene como propósito ofrecer una visión

amplia, que incluye una descripción de los productos manejados, de los

principales grupos de compradores a los que se dirigen y de las formas de

comercialización.

Segmentación del mercado: Como el mercado no es homogéneo, un

trabajo clave consiste en identificar los sub-mercados o segmentos de que se

compone.

Tipologías del consumidor: representan una alternativa para la

división del mercado.

Matriz producto-mercado: Se establece la relación entre las

variaciones del producto y las partes del mercado al que se dirigen.

Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir

la atención, tomando en cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la

empresa para servir con ventaja a esa parte.

Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que se aplican estrategias específicas para su explotación.

De forma más amplia se expicaran cada uno de ellos a continuacion para

poder apreciar mejor cómo se conforman detallando las partes que los integran

para desarrollarlos en la práctica.

Panorama del mercado: Al volver la vista al mercado vienen a la mente

preguntas como las siguientes: Quién compra, cuánto, a quién, por qué

medio, etc. Que por claridad conviene organizar en tres áreas:

Situación del producto (oferta)

Características de los compradores (demanda)

Canales y puntos de venta (comercialización)

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Segmentación del mercado: Uno de los primeros resultados que aparece

en un estudio de mercado es que los requerimientos de los compradores no

son uniformes, lo que lleva al tema clásico de la segmentación del mercado, esto

es, a identificar sub-mercados en los que la demanda guarda cierta

similitud.

La lógica que se sigue es simple: Definir qué factores influyen en la

variación de la demanda, para sobre esta base disgregar el mercado. A

continuación se presentan las variables a las que usualmente se recurre para segmentar el mercado de consumo:

1. Variables demográficas: Es la forma más popular de segmentación, ya

que gran parte de los productos son diseñado para grupos con

características específicas (edad, sexo, ingreso, educación, etc.)

2. Variables socio y sicográficas: La clase o grupo social, el estilo de vida,

la personalidad y los hábitos, además de otros factores de este tipo, son

fundamentales para explicar algunos puntos finos de la demanda.

3. Variable geográficas: Ocupan un lugar central ya que permiten considerar

áreas de distribución e influencia, además de que pueden servir para expresar variaciones culturales, económicas, climáticas o de otro tipo.

4. Variables de canal o punto de venta: En ocasiones es interesante visualizar

a los compradores de acuerdo a los medios que se tienen para llegar a

ellos.

5. Otras variables: Patrones de compra, conocimiento del producto,

lealtad a marcas, etc.

Esta larga lista de posibilidades no debe llevar a la equivocación de

querer trabajar a un tiempo con un número amplio de variables, pues

existe el peligro de que todo termine en un mar de confusión.

Para de esta forma contar con un panorama que permite ubicar otras piezas de estudio, a la vez que

por su amplitud puede servir de base para identificar oportunidades y traer a la imaginación nuevas ideas (nuevos productos, mercados o formas de comercialización) .

Los datos correspondientes provienen de estadísticas básicas, observación directa y estimaciones de conocedores, dejando para otro momento el uso de instrumentos como las pruebas de mercado, que

por su costo deben estructurarse con gran cuidado y dirigirse a dar respuesta a preguntas específicas.

Conviene advertir que los temas que se tratan a lo largo de este apartado corresponden a lo que se designa como el mercado final o de consumo, por lo que se requiere de ciertos ajustes cuando se

esté tratando con otra clase de mercados, como el industrial (bienes de uso intermedio), el gubernamental o el de exportación.

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El procedimiento que se sugiere es el siguiente:

Identificar primero las variables de mayor relevancia (1,2,3 o un máximo

de 4),

Estudiar desde cada óptica cómo se disgrega al mercado,

Analizar cómo se entrelazan los resultados,

Para al final hacer los refinamientos que se estimen pertinentes.

Tipología del consumidor: Con frecuencia el tratamiento carácter analítico que se sugiere para la segmentación de mercados resulta en extremo difícil, al

intervenir múltiples factores, algunos de los cuales no son del todo claros, como

sucede con la personalidad, estilos de vida, hábitos o beneficios buscados. Para

muchos de estos casos resulta más apropiado hacer una división directa del

mercado haciendo uso de tipologías.

El tamaño de cada segmento y sus principales características se

estiman con base en sondeos del mercado (encuestas, pruebas,

observación), opiniones de expertos y con el apoyo de datos estadísticos.

En particular se consideran de mayor interés las tipologías relacionadas

directamente con el producto que se maneja.

En estas tipologías se integran distintas variables en un patrón que describe una

manera de ser como por ejemplo:

Consumidores: De hábito, de precio, extravagantes, impulsivos,...

En otras ocasiones las tipologías se relacionan directamente con el producto que está

bajo consideración:

Tipo de mujer: Casual, de vestir, de oficina, moda,...

Vacaciones: Playa, cultura, vida nocturna, descanso, aventura,...

Matriz Producto-Mercado: Dado que los distintos segmentos representan

diferentes necesidades del mercado (económicas, físicas, sicográficas,

etc.), a cada uno de ellos se asocia una variación o perfil del producto que

mejor responde a sus requerimientos, a partir de lo cual se puede

estructurar una matriz producto - mercado.

Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentación del

mercado en forma inversa, al dividir primero los productos por grupo

(calidad, precio, servicio, tamaño, etc.) y luego identificar las clases de

consumidores a las que se dirigen, procedimiento que en muchos casos resulta

más ágil y efectivo.

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Este y otros procedimientos implican un desgaste innecesario cuando de

antemano se está atado o se tiene interés en una parte específica del

mercado, en cuyo caso lo que hay que hacer es indagar directamente cuál

son las necesidades y preferencias que ahí se tienen.

Cualquiera que sea la forma y detalle con la que relacionen los productos

con los mercados, las implicaciones y usos son claros:

1. Identificar los segmentos más atractivos o que están mal

atendidos;

2. Visualizar los espacios en los que la rivalidad es menor;

3. Afinar el producto y el segmento al que se dirige, en lugar de

atender mal a grandes espacios; y

4. Afinar las operaciones de la empresa ligadas al mercado:

Distribución, promoción, ventas y servicios

Cuando para estas consideraciones no se tienen respuestas satisfactorias, es

el mejor indicativo de que la segmentación sobre la que se trabaja carece de

valor.

Mercado meta: está representado por el segmento (o grupo de segmentos) hacia el que conviene dirigir la atención de la empresa,

decisión que se apoya en los siguientes criterios:

Atractivo: De acuerdo al tamaño, crecimiento y rentabilidad previsible

del segmento.

Accesibilidad: Que el segmento sea alcanzable de acuerdo a los medios de distribución, promoción y ventas de que se dispone.

Capacidad: Que la empresa tenga los recursos y habilidades para servir apropiadamente ese espacio.

Competitividad: Que la posición que se tenga frente a las distintas fuerzas no sea desfavorable.

Al definir el mercado meta sobre una matriz de producto - mercado, se

encuentran las siguientes opciones:

1. Concentración: Servir un segmento con un producto específico (plumas Mont

Blanc) .

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2. Especialización selectiva: Servir algunos segmentos con productos

específicos para cada caso (V: W. Sedan, Jetta, Combi...)

3. Especialización por producto: Desarrollo de adecuaciones o variantes de un

producto para servir a distintos segmentos (Nescafé, Dolca, Ristreto, Decaf.)

4. Especialización por segmento: Manejo del conjunto de productos que

requiere un segmento específico (Robert´s: ropa y accesorios para ejecutivos)

5. Oferta no diferenciada: Manejo de un producto estándar, con frecuencia de

bajo precio, para captar consumidores de distintos segmentos (Coca-cola,

encendedores chinos).

Nichos del mercado. Todo mercado contiene pequeños espacios que

por sus dimensiones o requerimientos especiales pueden ser servidos en

forma ventajosa por empresas nuevas o de recursos limitados, ya que

dichos espacios están fuera del alcance o carecen de interés para los

rivales más poderosos.

Estos espacios, llamados nichos, pueden tener su origen en situaciones

naturales como los siguientes:

Necesidades inusitadas de la población: Gustos especiales, ropa para gordos, autos blindados.

Factores geográficos: Atención a poblaciones dispersas, tienda de la esquina.

Producción de baja escala: Productos bajo diseño o por pedido,

adaptaciones.

También puede darse el caso de pequeños espacios creados al dividir y volver a dividir el mercado, para especializar a la empresa en alguna

parte del mismo y lograr una ventaja en costo o desarrollar un producto

de particular valor para unos pocos, algunos ejemplos de especialización (o

nicho creados) son los siguientes:

Especialidad por producto: Afinaciones a V.W., tienda de comics,...

Especialidad por proceso: Embobinados, tratamientos térmicos,...

Especialidad por cliente: Abasto a restaurantes, tarjeta empresarial, libros de derecho,...

Especialidad por pedido: Entrega inmediata, pequeños pedidos,...

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Para tener éxito no basta con concentrarse en un pequeño espacio, hay

que ajustar los recursos y operaciones para lograr una ventaja real y así

estar por encima o en un terreno aparte de los grandes.

ANÁLISIS DE CLIENTES

Segmentación

¿Quiénes son los compradores y usuarios?

¿Quiénes son los mayores compradores?

¿Quiénes son los clientes potenciales de mayor atractivo?

¿Cómo pueden agruparse los clientes en grupos lógicos basados en sus

necesidades, motivaciones o características?

¿Cómo puede segmentarse el mercado en grupos que requieran una misma estrategia de negocios?, considerando variables tales como:

aplicación; nivel de uso; requerimientos del producto/servicio; tipo de

organización; sensibilidad al precio; ubicación geográfica.

Motivación

¿Qué elementos del producto/servicio son los más estimados por el

cliente?

¿Cuáles son los objetivos del cliente?, ¿Qué es lo que en realidad están comprando?

¿Cómo difieren los diferentes segmentos en sus prioridades de motivación?

3.5.3. Investigación de las necesidades

El análisis de las necesidades de formación debe ser la primera fase de

cualquier plan de formación.

El diagnóstico de necesidades está vinculado a las dificultades de la

organización, a sus carencias, a la insuficiencia en los conocimientos y

competencias profesionales de su personal o a los cambios operados en

sus procesos de trabajo o en la cartera de productos.

Pero un buen diagnóstico debe atender a un enfoque proactivo, es decir, a

las demandas que pueden surgir de la evolución de la organización en el

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futuro, a cambios previstos en su estructura, productos y procesos de

producción de bienes o servicios. También ha de estar ligado a la estrategia

y las políticas, considerando que la formación es un excelente medio para

llevarlas a cabo, y a la consideración de que la formación constituye un

instrumento esencial para la gestión del cambio.

¿Qué son los recursos?

Por recursos debe entenderse todos aquellos elementos que se

requieren para llevar a cabo la acción en la planeación.

¿Cómo se clasifican los recursos?

Planeación de recursos financieros

En la planeación de recursos se requiere determinar cuales serán las necesidades en cantidad y calidad de cada tipo de recursos, y su

distribución para cada periodo. Por lo tanto, para fines de estudio se

clasificaran los recursos en cuatro clases, que son:

Recursos financieros, Recursos humanos, Recursos materiales, Recursos

técnicos

Planeación de Recursos Financieros.

Se refiere a los recursos de carácter económico y monetario que la

empresa necesita para el desarrollo de sus actividades. En la planeación de

recursos financieros se requiere determinar: las necesidades financieras de la

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empresa, definir como se originan (o adquieren) y cual será la asignación

(o aplicación) de tales recursos.

El buen funcionamiento es esencial para

el éxito de toda empresa. A través de los

presupuestos se puede usar un modelo

financiero para hacer las proyecciones de la

cantidad de dinero que estará disponible y

cuanto requieran los planes formulados. Las

estimaciones para este presupuesto se

preparan una vez que se han determinado las

otras estimaciones, tales como: presupuesto

de ventas, presupuesto de producción, presupuesto de compras, presupuesto de

costos de distribución, etcétera.

El principal propósito del presupuesto financiero es la estimación

anticipada de los ingresos y egresos que tendrá la empresa en un periodo

determinado. Además, auxilia para determinar la cantidad de capital de

trabajo necesario para diversas actividades. Asimismo se podrá determinar

el grado de apoyo financiero externo, el tiempo y método de pago de

obligaciones en que se incurra, las posibilidades de tener fondos disponibles para compra de equipo, el grado hasta el cual se conserve el

capital en inversiones productivas y los periodos de disponibilidad de

efectivo y también de su escasez. Lo anterior se considera entre los principales

beneficios que pueden obtenerse de las estimaciones y del presupuesto

financiero.

Si el efectivo derivado de las operaciones que se anticipan del negocio es

insuficiente y no se pudieran conseguir préstamos, es necesario revisar las

operaciones, de manera que el financiamiento sea adecuado a las circunstancias

especificas.

Definir como se habrán de adquirir o generar líneas de crédito.

Se refiere a la forma en que la empresa obtendrá el financiamiento. La

planeación en la administración abarca, principalmente, la selección de los

medios de financiamiento, el manejo del crédito y la determinación del

capital de trabajo o circulante. El gerente de un empresa cuenta con varias

formas de financiamiento; las mas comunes se pueden clasificar en:

financiamiento a corto plazo (por lo general hasta 12 meses) y a largo

plazo mayores de 12 meses).

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Se puede decir que escoger los

medios de financiamiento que

convengan a una empresa constituye

una importante decisión del proceso

de planeación y deberá estar basada

en un cuidadoso estudio de las

circunstancias y su proyección o

futuro. No existe una regla rígida y

estricta para selección del medio de

financiamiento. Los costos relativos

al financiamiento se deben tomar

muy en cuenta; cuando se pretenden

conseguir préstamos sobre bases económicas sucede que los menos

costosos implican restricciones o

contienen requisitos indeseables.

Asignación de los recursos financieros.

Una vez que se ha determinado la necesidad de los

recursos financieros y la forma de obtenerlos, es pertinente

saber a dónde se aplicarán tales recursos. A través de la

asignación se estiman las cantidades de dinero que se

erogarán en compras de maquinaria y equipo, instalaciones, materia prima, material de empaque,

mano de obra directa e indirecta, así como de los

distintos costos de distribución. Esta asignación se hace

por periodos bien definidos en los distintos

departamentos de la empresa.

Planeación de recursos humanos

Deben llevarse a cabo de manera que al determinar la calidad y el número

de personas necesarias para desarrollar el plan y el momento en que

deben reclutarse, pueda determinarse también el incremento en los ingresos

que se obtendrán al contratar a cada nuevo empleado y desde luego, el

efecto que este reclutamiento tenga en los costos.

La planeación de los recursos humanos en términos de ingresos y

costos, requiere del uso de una "fusión de respuesta del personal". Una fusión

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de este tipo relaciona la cantidad de personal asignado a una actividad

específica, con las respuestas obtenidas en esa actividad.

Por esto, es necesario conocer a fondo el trabajo y cuantificar hasta

donde sea posible su desempeño.

Los Recursos Humanos, deben planearse en forma de presupuesto,

para poder coordinarlos con los otros presupuestos de la empresa e integrarlos en

un presupuesto general.

La planeación de recursos humanos en sí, es una técnica para

determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados

que serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre otras.

La planeación le permite al departamento suministrar a la

organización el personal adecuado en el momento adecuado.

Todas las organizaciones deberían identificar sus

necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto

plazo se determinan las necesidades de personal a 1

año; a largo plazo se estiman las condiciones del

personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de

la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre

las empresas grandes.

Ventajas de la planeación de los recursos humanos:

Mejora la utilización de los recursos humanos.

Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización.

Economiza en las contrataciones.

Expansión de la base de datos del personal, para apoyar otros

campos.

Coadyuvar a la implementación de programas de productividad,

mediante la aportación de personal más capacitado.

La demanda de recursos humanos.

La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeación de políticas de empleo,

ya que la oferta de personal tiene límites muy precisos.

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Causas de la demanda:

Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo.

Algunas de estas causas son controlables por la organización, pero otras no.

Desafíos externos:

1. Económicos: si el país comienza a

exportar, también la inflación, el desempleo,

las tasas de interés.

2. Desafíos sociales, políticos y legales:

son de más sencilla predicción.

3. Tecnología: son de más difícil predicción.

Con frecuencia, la planeación de los recursos

humanos se modifica debido a la introducción

de nueva tecnología. En algunos casos, puede

significar la eliminación de varios puestos, o puede implicar la creación de

otros nuevos. 4. Competencia.

Decisiones de la organización:

Las principales decisiones de la organización inciden en la demanda de

recursos humanos. El plan estratégico de la organización constituye la

decisión más significativa. Por medio de él, toda la empresa se fija objetivos

a largo plazo (tasas de crecimiento, desarrollo de nuevos productos, mercados o

servicios). Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en el futuro, así como sus características. A corto plazo, estos

planes estratégicos se hacen operativos en forma de presupuestos. Los

incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de

influencia a corto de plazo de más alta significación en las necesidades de

recursos humanos.

Los pronósticos de ventas y producción son menos exactos que los

presupuestos, pero pueden proporcionar informes más rápidos sobre

cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos.

Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos

humanos. Una reorganización puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De igual manera, el diseño de puestos hace que varíen las

calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados.

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Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes

y licencias). La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como

indicador para la acción que debe emprenderse, teniendo en cuenta la aparición

de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del

pasado.

Técnicas para pronosticar.

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades

futuras de empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy

elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son

totalmente precisas, sólo permiten mayor grado de aproximación.

Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia:

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con

conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos

humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son

formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos

de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de

estos gerentes.

Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un

grupo de expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de

personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener

retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente)

suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus

necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus

necesidades.

Pronósticos basados en tendencias:

Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por

medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La

indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de

empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el

empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación

de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en

efectivo o en unidades.

Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy

generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos son muy imprecisos para

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establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes

dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los

cambios que motivan la demanda.

Otros métodos:

Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos

detallados y planes a largo plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela las

autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente

reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la

fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los

cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años.

Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías

que llevan a cabo operaciones similares.

Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los

resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza

de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se

incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su

capacidad de predicción.

Requerimientos de recursos humanos.

Los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos

específicos, a corto y largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Sin embargo, a medida que se

conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos

se hacen más precisos.

Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la

forma de un cuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de

contratación a corto plazo, es decir, no más de 1 año). Puede componerse de

cifras específicas o de niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de

gran utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades

más inmediatas, e indirectamente nstituyen28 un instrumento de gran valor para

mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.

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Cuando cuentan con cálculos específicos de las necesidades futuras de

recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera más

activa y sistémica.

Fuentes de reclutamiento de recursos humanos.

Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento

de personal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de

personal: la interna y la externa.

El suministro interno se compone de los empleados actuales que

pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las

funciones que se requieren llenar.

El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la

organización

En el suministro interno, los encargados de la planeación investigan y

clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificación. Esta

información permite prever tentativamente qué puestos vacantes se

pueden llenar con los empleados actuales.

La información se registra en un documento que recibe el nombre de

formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos.

Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar.

Existen varias técnicas para promoción interna, algunas de ellas son:

Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones

potenciales resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial

humano con que cuenta la organización.

Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los

registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado,

su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran

las habilidades, la capacitación, conocimientos y educación formal del

empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte

III. El desempeño, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que

adolezca son descriptas en esta parte. La revisión del supervisor certifica que el

registro sea exacto y que corresponda a la opinión de una persona que tiene la

responsabilidad de conocer a fondo el desempeño y las características del empleado. La parte IV se añade al final para contar con una garantía más

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de que el registro es exacto y para añadir evaluaciones recientes del

empleado, que proporcionan más información sobre su desempeño.

Los registros computarizados facilitan la detección del personal humano

disponible para llenar vacantes, como también su actualización, que debe llevarse

a cabo por lo menos una vez al año.

Los inventarios que sirven para el personal gerencial son

esenciales. En estos casos, suele ampliarse la forma empleada,

para incluir: responsabilidad del puesto, número de empleados

a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los

subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitación

gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores.

Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una representación

visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una

empresa. La información se obtiene del formato de promociones potenciales.

En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen

varios puestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos. El

potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño

actual y la idoneidad de promoción. El desempeño actual se determina por

las evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y de los

compañeros también pueden contribuir a la evaluación del desempeño.

La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente

en el desempeño actual y en las previsiones de los superiores

inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo

puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas,

entrevistas y otros métodos de evaluación.

Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan

una referencia rápida. El aspecto objetable es que

proporcionan información muy limitada. Con el fin de dar un

suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documento

en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen

para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta información

adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones más

documentadas, indican también qué puestos de la compañía carecen de

un sustituto potencial.

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A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a

mejorar su calificación y prepararse para las posibilidades futuras. A corto plazo,

una vacante que no pueda llenarse mediante una promoción interna requiere una

contratación externa.

Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución

potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la

privacía de los empleados y evitar el descontento de las personas

consideradas no promovibles.

No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En

algunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto

es de nivel inicial (nivel básico). En ambas circunstancias es necesario

recurrir a fuentes externas de provisión.

Necesidades externas. El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a

fuentes externas. El crecimiento de la organización constituye el factor

principal en la creación de puestos de nivel básico, especialmente en las

empresas que alientan la promoción interna de su personal. El número de

vacantes de niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad.

Análisis del mercado de trabajo. El éxito en la localización de nuevos

empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad

de los especialistas en personal. Las necesidades de personal pueden

satisfacerse atrayendo a la organización a los empleados de otras compañías. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se

trabaja y las tendencias demográficas constituyen los elementos

definitivos en los mercados laborales.

Factores demográficos. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Estas tendencias son predecibles.

Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es

posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta

interna de empleo excede la demanda de la compañía, existe exceso en la

oferta de recursos humanos. La mayor parte de las organizaciones responde

a esta situación con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo

que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante

contrataciones externas, y se procede a una política de reubicaciones. El

proceso normal de abandono por jubilaciones, enfermedades, etc., corrige

lentamente esta situación.

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Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la

organización, existe insuficiencia en la oferta de recursos humanos.

Planeación de recursos materiales La planeación de recursos materiales en una empresa es aquella que

establece los objetivos y determina un curso de acción a seguir, de los

siguientes elementos:

1. Instalaciones: edificios, predios, plantas de fabricación, etc.

2. Equipo: Maquinaria, herramienta, medios de transporte, etc.

3. Materiales de producción: materia primas, materiales directos e

indirectos.

El objetivo de la planeación de los recursos materiales es la

utilización óptima de éstos para la obtención de una eficaz rentabilidad

económica.

1. Planeación de las instalaciones. En la planeación de una empresa se deben

analizar los siguientes factores:

Esquema de la Planeación de Recursos Materiales

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Elección de la localización de la planta, bajo las siguientes consideraciones:

Determinación de la región: Proximidad del mercado, de los

materiales necesarios, medios de comunicación, servicios y condiciones

climáticas.

Determinación de la comunidad. Disponibilidad de mano de obra,

escala de salarios, medio industrial instalado, impuestos, leyes,

condiciones y nivel de vida.

Distribución de la planta. La distribución de la planta: tiene como

objetivo establecer una disposición de equipo y área de trabajo que sea

la óptima para la operación a que se destina, para lo cual se debe

cumplir con los siguientes requerimientos:

Integración global de todos los factores que afecten a la distribución.

Mínimas distancias en el movimiento de

materiales.

Circulación del trabajo a través de la planta.

Utilización efectiva de todo espacio

Satisfacción y seguridad para todos los

trabajadores

Disposición flexible que pueda ser fácilmente

reajustada

2. Planeación del equipo. Para efectuar la selección del equipo debe hacerse las

siguientes preguntas:

¿Cuál debe ser el proceso lógico de producción?

Para seleccionar un determinado equipo de producción, es necesario

primero conocer cuál va a ser el proceso, puesto que para obtener un

determinado producto existen varias alternativas de selección de procesos de fabricación dependiendo del volumen, calidad, costos de productos y medios

financieros de la empresa.

¿Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción?

Para determinar la cantidad de máquinas que se necesitan para la producción, primero se debe calcular la capacidad de producción con base en:

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a) Pronóstico de ventas y políticas de inventarios.

b) Determinación del número de turnos de trabajo

c) Productividad de las máquinas

Teniendo los datos anteriores se está en posibilidad de calcular el número de

maquinas:

3. Planeación de materiales. En la planeación de materiales se consideran:

Compras

Transportes externos. Embarque, tráfico, recibos o entrega.

Transportes internos. Manejo de materiales.

Almacenamiento de materiales. Control de inventarios.

Compras.

En la función de compras se deben mantener los cuatro factores siguientes:

Calidad. De acuerdo con especificaciones de ingeniería.

Cantidad. Según necesidades de producción.

Tiempo. De acuerdo con programas de producción.

Precio. Conseguir las mejores condiciones según el mercado.

Transporte externo (embarque, tráfico, recibos).

El embarque se refiere a la preparación de mercancía para su envió al exterior; el trafico es el transporte de mercancías y materiales que se

reciben y entregan, y el recibo es la aceptación de los artículos que llegan

del exterior.

Transporte interno (manejo de materiales).

Mediante la adecuada aplicación de un sistema de manejo de materiales es

posible reducir los costos industriales mediante el aumento de la eficiencia del

manejo de materiales:

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Disminución del tiempo improductivo de los procesos de producción,

gracias a un movimiento y manejo más rápido de los materiales.

Reducción de la fatiga humana

Reducción del tiempo ocioso de la maquina.

Incremento de la productividad de los operarios al reducirse la perdida de

tiempo por el manejo de materiales.

Aumento de la seguridad en el manejo de materiales al disminuirse la intervención del factor humano

Ahorro del espacio de almacenamiento cuando el equipo mecánico apila los productos verticalmente. Se utiliza para el manejo de materiales: carros de manos,

tractores, grúas, elevadores, transportadores de rodillos, cadena, banda, etc.

Almacenamiento de materiales (control de inventarios).

Un efectivo control de inventarios asegura el

disponer de cantidades de materiales adecuados para

hacer frente a las exigencias de operaciones al costo

mas bajo posible, se pueden establecer inventarios de:

Materia primas. Son todos los materiales que se usan directa e indirectamente para la fabricación del producto, sin haber sufrido cambio

en su naturaleza.

Materiales en proceso. Estos materiales también se usan en la producción, pero con la diferencia de que han sufrido un cambio de forma

o de característica físicas o químicas. A estos materiales se les ha añadido

un valor en la forma, en tiempo y mano de obra gastados en su

tratamiento.

Productos terminados. Son aquellos que ya están en condiciones de enviarse al consumidor.

Abastecimientos. Son aquellos materiales que ayudan a la producción pero que son parte constituyente del producto (herramienta, lubricantes,

estopas, lija, etc.)

Equipo. Se incluye en éste partes de repuestos para maquinaria, instrumentos de medición etc.

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Planeación de recursos técnicos

A esta clase de recursos actualmente se le esta dando su debida importancia

ya que se observa que las dimensiones de la empresa mexicana ha sufrido en los

últimos años cambios considerables en su estructura, lo cual se debe sobre todo a

la realización de una mayor diversificación de productos y servicios nacionales.

A fin de llevar a cabo una adecuada planificación de los recursos

técnicos se debe enfocar en primer lugar el área en donde se manifiestan

fundamentalmente:

Adquisición de tecnología.

Tradicionalmente este tipo de recursos se ha

adquirido del extranjero, con la consabida venta de

tecnología, conocimiento y experiencia diferentes al

medio empresarial mexicano, con las implicaciones

negativas para nuestro país. Tal situación se

presenta en alto grado a través de patentes y

marcas que al permitir su uso las empresas extranjeras no arriesgan capital en el país cliente

(México), y si controlan la producción y los

mercados internacionales; además provocan una

fuerte sangría de divisas por conceptos de regalías

por la concesión de patentes y marcas.

Desarrollo en la empresa de su propia tecnología.

Durante los últimos 20 años, las empresas mexicanas han orientado sus

esfuerzos para producir su propia tecnología y como ejemplo de ello se puede citar

a Petróleos Mexicanos, además de otros organismos que desde el punto de vista

oficial y privado, fomentan la preparación de técnicos mexicanos en todos sus ordenes, tanto en el país como en el extranjero, a fin de propiciar el control en

cuantas fugas de divisas que tienen por este concepto.

Capacitación y desarrollo de personal.

Uno de los medios que más ha propiciado el desarrollo de estos recursos son

los avances alcanzados en esta área por la psicología industrial, misma que esta

orientada a determinar las capacidades y potencialidades humanas para el

encauzamiento hacia los puestos que pueden desempeñar las personas,

aprovechando al máximo las aptitudes y capacidades, propias de cada individuo.

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3.5.4. Análisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (FODA).

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea

sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades,

Fortalezas y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la

interacción entre las características particulares de su negocio y el

entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples

aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y

en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,

producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división,

unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas

como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis

del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis FODA debe

enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.

Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al

compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las

oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el

análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. la parte

interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,

aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. La parte

externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que

debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que

desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas

oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades

Se consideren áreas como las siguientes:

Análisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de

información, activos fijos, activos no tangibles.

Análisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos,

creatividad

Análisis de Riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

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Análisis de Portafolio. La contribución consolidada de las diferentes

actividades de la organización.

Se deben hacer preguntas como éstas:

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus

principales competidores?

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus

competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número

de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran

número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la

misma estrategia.

Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su

fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y

obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria.

Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia

histórica única que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y

carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas

competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura

empresarial o el trabajo en equipo).

Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de

convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste

después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la

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competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta

que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar

e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una

empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando

estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo

están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se

encuentran en aquellas áreas que podrían

generar muy altos desempeños. Las

amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad

para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considerar:

Análisis del Entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).

Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos,

gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Preguntarse: ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el

entorno?

¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

EVALUACION INTERNA

Fortalezas ¿ Que es lo que tiene mi empresa de bueno ?

Debilidades ¿ Que es lo que tiene mi empresa de malo ?

Una vez que se han definido las principales oportunidades y amenazas, el

trabajo que sigue es valorar los elementos con los que se cuenta para ofrecer una

respuesta apropiada, lo que clásicamente se refiere como el establecimiento de

fortalezas y debilidades

La capacidad de respuesta está en función del nivel y

la calidad de los recursos, las habilidades que se han

logrado desarrollar o la posición que ocupa la empresa, lo

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que hace una lista larga de factores por considerar, por lo que se deben enfocar

los aspectos clave.

Una manera ágil y productiva para identificar las fortalezas y debilidades

críticas resulta de preguntar directamente lo siguiente:

EN EL CASO DE UNA OPORTUNIDAD EN EL CASO DE UNA AMENAZA

Fortaleza Debilidad Fortaleza Debilidad

¿Qué favorece su aprovechamiento?

¿Qué lo impediría o lo limitaría?

¿Qué permite evitarla o neutralizarla?

¿Qué hace vulnerable a la empresa?

De donde de manera natural se sigue qué tipo de acciones que son

requeridas para aprovechar las oportunidades o anular las amenazas, tomando

como base los puntos fuertes y tratando de construir una posición firme en

aquellas áreas débiles que limitan o ponen en riesgo el futuro de la organización.

EVALUACION EXTERNA

Oportunidades ¿ Que es lo que hay a mi alrededor de bueno ?

Amenazas ¿ Que es lo que hay a mi alrededor de malo ?

Con los términos de oportunidad y amenazas se hace referencia a

aquellas condiciones favorables o desfavorables para la empresa que

derivan de los cambios que se dan en el medio ambiente; entre tales

cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que de alguna manera ya están

presentes, como los hechos que al futuro pueden verificarse.

El procedimiento que se sugiere para establecer las oportunidades y

amenazas más significativas contempla las siguientes etapas:

1. Explorar el medio ambiente para definir los cambio

más significativos que se han dado en los últimos

tiempos y los que se pudieran anticipar para el

futuro;

2. Indicar qué probabilidad o grado de certeza se

atribuye a la ocurrencia de cada uno de esos cambios

3. Establecer qué oportunidades y qué amenazas se

abren para la firma si llegan a materializarse dichos cambio; y,

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4. Finalmente, valorar el nivel de impacto que se tendría.

Así, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las que se debe

preparar la empresa, que se recomienda reducir a un mínimo al dirigir la atención

a los retos de mayor relevancia.

Para analizar el examen del medio ambiente se sugiere pensar en los

tres siguientes niveles:

Ambiente general: Aquí se colocan aquellos factores de carácter general

que al variar pueden tener un impacto directo o indirecto en la

organización, como son los cambios económicos, sociales, políticos o

legales.

Ambiente operativo: Corresponde a aquellos elementos con los que la

empresa interactúa, como son los proveedores, rivales o sociedad

cercana, cuyo cambio también representa una importante fuente de

oportunidades y amenazas.

Ambiente interno: En este nivel se hace referencia a cambios que si bien

se dan en el interior de la empresa, su ocurrencia escapa del control de la

misma, como podría ser una huelga o algún siniestro.

Dentro del análisis externo se realiza:

Un análisis de clientes, análisis de la competencia, análisis del

mercado y análisis del entorno.

El análisis externo tiene una componente importante en el proceso de pensamiento estratégico.

Provoca que el Presidente de la compañía y el grupo de alta dirección desarrollen nuevas opciones o alternativas estratégicas y

tomen distancia de los problemas operacionales del día a día.

El reto es buscar la estrategia desde el punto de vista del cliente, la competencia, el mercado y el análisis del entorno.

Sólo existe una definición del propósito de un negocio:

CREAR UN CLIENTE El propósito del negocio está fuera

de la empresa.

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Propósito fundamental del análisis externo es identificar:

Oportunidades: Son tendencias o eventos que pueden llevar a la

empresa a un cambio significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando sé de una respuesta estratégica apropiada.

Amenazas: Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo

impacto disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta

de carácter estratégico a tiempo.

Cuestionamientos estratégicos: Están relacionados con áreas de

incertidumbre acerca del negocio o del entorno que tiene el potencial de

afectar la estrategia, puede generar un área estratégica con necesidades

críticas de información.

Escenarios: Son exploraciones del futuro con base a diferentes

hipótesis: Surge la necesidad de hacerlos con base a oportunidades,

amenazas y cuestionamientos estratégicos, constituyen opciones

estratégicas.

El análisis externo debe estar permanentemente enfocado a

encontrar aquellos que tenga un impacto en la estrategia, generando o

evaluando opciones estratégicas.

Decisiones estratégicas (conceptos)

Donde competir: Decisiones de inversión ¿Cómo tratar a los negocios existentes?

Invertir en su crecimiento

Mantenerlos como están

Cosechar (mínima inversión)

Liquidarlos

¿Qué direcciones de crecimiento deben recibir inversión? ¿Si la decisión es crecer, como hacerlo?

Penetración de mercado

Expansión del producto

Expansión del mercado

¿Debe enterarse a nuevos negocios?

¿Cómo competir: Directrices Funcionales?

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¿Cuáles deben ser las directrices funcionales?

Directriz de posicionamiento,

Directriz de segmentación,

Directriz de distribución,

Directriz de manufactura,

Directriz de sistemas de información.

Desarrollo de ventajas competitivas sostenibles

¿Cuáles son los factores clave de éxito?

¿Qué habilidades y activos deben establecerse y desarrollarse?

Decisiones estratégicas (ejemplos):

Introducción de nuevos productos

Introducción de nuevos procesos

Nuevos negocios/empresas

Expansión de capacidad instalada

Cierre de un negocio/producto

Introducción a nuevos mercados

Decisiones de desarrollo tecnológico

Alianza estratégica

Adquisiciones y fusiones

Venta de una empresa

Entrar al mercado de capitales

Acciones a tomar ante un cambio brusco e inesperado de la paridad de la moneda.

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Estrategias de respuestas

Al conjuntar los resultados del análisis externo e interno se han configurado

los retos para los que se debe preparar la organización en los siguientes términos:

Qué cambio se prevén en el medio ambiente

Que probabilidad de ocurrencia se les atribuye

Cuáles son las oportunidades y amenazas que se visualizan si dichos cambios llegaran a materializarse

En qué grado impartirían a la organización y

Cuál es la capacidad de respuesta de la empresa

Si la probabilidad de ocurrencia y la capacidad de respuesta son altas:

Estructurar un plan de acción bien definido, con un carácter ofensivo para

aprovechar las oportunidades o de atrincheramiento para evitar las amenazas.

Si la probabilidad es alta y la capacidad es baja:

La empresa es vulnerable ante las amenazas, por lo que habría que estudiar

si es viable su fortificación o si es necesario salir; para una oportunidad las

opciones serían fortificar o dejar pasar.

DDeecciissiioonneess eessttrraattééggiiccaass:: En qué competir

Cómo competir

Bases para competir

Decisión de invertir Directrices funcionales Ventajas competitivas sostenidas

(Habilidad)

Análisis externo

Identificación:

Oportunidades

Amenazas

Cuestionamientos

Análisis:

Necesidades

críticas de

información

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Si la probabilidad es baja y la capacidad es alta:

Dado que está preparado para unas remotas oportunidades o amenazas, lo

que se sugiere un monitoreo menor para actuar en su momento.

Si tanto la probabilidad como la capacidad son bajas:

Para las amenazas se propone un plan de contingencia, ya que su aparición

resultaría catastrófica; si se trata de una oportunidad se sugiere un monitoreo

menor para decidir en su momento.

Concentrarse en factores clave

Cuenta con dos enfoques. El primero consiste en seccionar el mercado con el

mayor grado posible de imaginación, para identificar sus segmentos clave; el

segundo radica en descubrir qué distingue a las compañías de éxito de las que no

lo tienen y luego analizar las diferencias entre ambas.

Este pensamiento lleva a determinar las características de la organización

teniendo como resultado un estudio y autoconocimiento de la misma.

Matriz dofa(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado). La matriz foda, dofa o tows

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis

sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades

externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos,

con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el

propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso

reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado

en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para

aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas

externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas

orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

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Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear

resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las

debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.

La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de

estrategias:

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la

organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo

de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus

fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse

del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas

del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba

afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede

resultar más problemático para la institución.

La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y

neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo.

Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se

encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades,

aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar

incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,

aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le

brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,

podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder

aprovechar la oportunidad.

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Oportunidades y Amenazas. EJEMPLO…

Las sesiones de trabajo realizadas nos han permitido identificar las

oportunidades y amenazas que en la actualidad y en un futuro próximo pueden

afectar al funcionamiento y resultados del Departamento, que se sintetizan en el

siguiente cuadro.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Relaciones internacionales Financiación deficiente

Relación Universidad – Entorno socio-económico

Disminución en el número de alumnos

Necesidad de profesionales en Informática Competencia entre Universidades, departamentos y ciclos formativos

Auge económico del entorno (PITA,….) Eliminación de las asignaturas instrumentales de Informática en otras titulaciones

Potenciación de los cursos de postgrado y de enseñanzas propias

Continuo cambio de la legislación universitaria

Crecimiento demográfico Falta de implicación de las empresas

Fortalezas y Debilidades.

Del mismo modo, se han identificado las fortalezas y debilidades internas del

Departamento en la actualidad. Se esquematizan en el siguiente cuadro:

FORTALEZAS DEBILIDADES

Personal joven, dinámico y profesional Individualismo

Adaptabilidad al cambio Falta de cursos de actualización de los miembros

Grupos de investigación consolidados Infraestructura insuficiente en docencia, en investigación y servicios

Departamento numeroso Plantilla no estable

Abierto a la innovación Débil manejo de otros idiomas

Escasa movilidad del profesorado

Espacio insuficiente, tanto en entornos comunes como en lugares de trabajo