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FACULTADDEESTUDIOSADISTANCIA

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UNIDAD 3. RECLUTAMIENTO

Reclutamientodepersonal.


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Tabla de contenido

UNIDAD3.RECLUTAMIENTO....................................................................................................1Tabladecontenido.................................................................................................................................2Introducción.............................................................................................................................................3Objetivos....................................................................................................................................................3Objetivogeneral......................................................................................................................................................3Objetivosespecíficos............................................................................................................................................3

3.1 Reclutamiento...............................................................................................................................43.1.1 Convocatoriaydefiniciónderecursoshumanos......................................................................5

3.2 Determinacióndeactividades.................................................................................................63.2.1 Estructuraorganizacional...................................................................................................................63.2.2 Definicióndelperfil...............................................................................................................................73.2.3 Reclutamiento..........................................................................................................................................8

3.3 Elaboraciónmanualdeevaluaciónuoficios...................................................................103.4 Evaluacióndeoficios...............................................................................................................113.5 Valoracióndecargos................................................................................................................143.6 Desarrollodelequipodetrabajo.........................................................................................163.6.1 Formacióndeunequipobásicoparalaejecucióndelproyecto.....................................17

3.7 Métodosderesolucióndeconflictos..................................................................................193.7.1 Solucióndeconflictos........................................................................................................................20

Resumen.................................................................................................................................................21Bibliografía............................................................................................................................................22


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Introducción

La importancia de esta asignatura, se encuentra en la presentación integral de losconceptos teóricos y herramientas prácticas que se relacionan con la gerencia deproyectosyque lepermitenaladministradordeempresasdesarrollarcompetencias,lascualesejercidasenuncontextoparticular, le facilitan lagerenciadeproyectosdemanera proactiva y así aumentar su probabilidad de éxito a nivel profesional ycontribuir albienestarde la sociedad,medianteaccionesde responsabilidad social yempresarial.Enlapresenteunidad,sepresentantemasmuyimportantesenelambientelaboral,asícomo el proceso de reclutamiento de personal que comprende: la convocatoria, elperfil para el cargo, los recursos humanos, el manual de evaluación, desarrollo delequipodetrabajoylaresolucióndeconflictos.

Objetivos

Objetivo general

Identificarelprocesodereclutamiento.

Objetivos específicos

• Estudiarelprocesodereclutamiento.• Explorarladeterminacióndeactividades.• Conocerlaelaboraciónmanualdeevaluaciónuoficios.• Reconocerlaevaluacióndeoficios.• Describirlavaloracióndecargos.• Identificareldesarrollodelequipodetrabajo.• Indagarsobrelosmétodosderesolucióndeconflictos.


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3.1 Reclutamiento

Lagestióndeltalentohumanoesunadelasactividadesclavedentrodelagerenciadeproyectos, por lo tanto, los administradores y gerentes de proyecto, así como otrosrecursosladebenvalorar.El“talentohumano”,esunodelosrecursosqueincidenenlosresultadosdelproyecto.DaveUlrichensulibroRecursosHumanosChampions,planteaenunodeloscincoretosydesafíosdelacompetitividad,elcuartodesafío:hacercentroenlascapacidades.

“…LascapacidadesdelaorganizaciónsonelADNdelacompetitividad.Sonlosaspectosqueunaorganizaciónsiempreresuelvemejorquesuscompetidores.Estascapacidadespuedenserduras(hard)talescomolatecnología;blandas(soft)comolacapacidaddelaorganización, (por ejemplo, la posibilidad de moverse más rápido en el mercado, deatraeryretenerejecutivosvaliososdeotrospaísesconformaciónyvisiónglobales).Lascapacidadessoftdelaorganizaciónsonlasmásdifícilesdecrearycopiar”1

Precisamente,enlacapacidadsoftsecentraráestaunidad,paratratarla importanciaestratégica del talento humano, así como los diferentes procesos que componen lagestión.Acontinuación,sepresentanochosubprocesosimportantes:

• Convocatoria• Reclutamiento• Selecciónyevaluación• Contratación• Inducción,entrenamientoycapacitación• Compensación• Bienestar,desarrolloysaludocupacional• Desvinculación

1 Ulrich, D. (2010). Recursos Humanos Champions. (pp. 33-34). Argentina: Granica.


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Figura3.1Subprocesosdelacapacidadsoft.

3.1.1 Convocatoria y definición de recursos humanos

Elgerentedeproyectocadadíaseenfrentaagrandesretosparalagestiónestratégicadel talentohumano,el cual, conbaseen lasnecesidades técnicasy requeridasporelproyecto, deberádefinir la estructura organizacional y los perfiles de los cargos querequierepara laadecuadaejecucióndelproyecto;esallí,endondesedeterminanlasresponsabilidadesparaejecutar lascapacidades técnicasquenecesita, (competenciasdel saber hacer) así como las competencias blandas (competencias del ser) y demáshabilidadesquedemandaelcolaboradorparasuproyecto.Enlaetapallamadaconvocatoria,sedefinentodaslasespecificacionesnecesariasparael reclutamientode loscargosquesolicitaelproyecto.El siguientepasoesdefinir laestructuraorganizacionaldelproyecto.

Antes de iniciar el reclutamiento, el gerente del proyecto, debe definir el perfil del aspirante.

1.Convocatoria

2.Reclutamiento

3.Seleccciónyevaluación

4.Contratación

5.Inducción,entrenamientoycapacitación

6.Compensación

7.Bienestar-Desarrollo- Saludocupacional

8.Desvinculación


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3.2 Determinación de actividades

Figura3.2Pararealizarelreclutamiento,sedeberealizarunaseriedepasos.

Dentrodeladeterminacióndeactividadesseencuentra:

3.2.1 Estructura organizacional

Sedefineunaestructuraorganizacionalbásica,deacuerdoalasdemandasinternasdelproyecto. A continuación, se representa una estructura organizacional básica,establecidaconfundamentoenlosprocesosdefinidospreviamenteparaeldesarrollodelproyecto.


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Figura3.3Ejemplodeestructuraorganizacionalbásica.

Es conveniente observar, que el nivel de complejidad de la estructura estarádeterminado por cada uno de los procesos necesarios en la ejecución del proyecto.Existenotrotipodeestructurasmáscomplejas,comolasestructurasorganizacionalesmatriciales, este tipo de estructuras se encuentran en las empresasmultinacionalesconsedeendiferentespaíses.A continuación, se define el perfil y los posibles requerimientos del cargo; lasanterioressonpiezaclaveparaelreclutamiento.

3.2.2 Definición del perfil

Existendiferentesmanerasparadefinirlosperfiles.Aquí,seharáunesbozodealgunasespecificacionesquesedebentenerencuentaenelmomentodeelaborarunperfil:

• Nombredelcargo.• Aquiénreporta.• Rolesacargo(definirsihaypersonasacargo),definircuántaspersonasyqué

tipodepersonas.• Descripcióngeneraldelcargo.

Gerencia proyecto

Talento humano Comercial-Mercadeo Operaciones

Construcciones

Diseño y proyectos

Administración y finanzas

Financiera

Jurídico

Logística-Inventarios

Calidad

Apoyo administración


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• Requerimientosdesaludocupacional(eslapersonaquevaaelaborartrabajosespecíficos,requierehabilidadesdesaludocupacionalespecíficas;porejemplo,trabajoenalturas,trabajoenespaciosconfinados,entreotros.).

• Responsabilidadesaejecutar.• Estudiosformalesqueserequieren.• Formación complementaria (estudios de educación continuada que requiera;

porejemplo,cursodeauditorlíderbajonormasISO9000,cursodeoffice,cursodeautocad,etc.).

• Idiomasrequeridos.• Años de experiencia general, años de experiencia específica (es importante

determinarenquéáreasylaboresserequierelaexperiencia).• Salario,tipodecontrato,tiempodevinculación.• Otros requerimientos necesarios para la selección; por ejemplo, manejo de

proyectosespecíficosbajoalgunalegislación.Unavezdefinidaslascondicionesnecesariasparaloscargosacubrirenelproyecto,seiniciaelprocesodereclutamiento.

3.2.3 Reclutamiento

El componente “reclutamiento” forma parte de la gestión de personal, la cual seencargade“lavinculación,mantenimiento,remuneraciónybienestarsocialdelfactorhumano,atravésdelcumplimientodesusfuncionesbásicas,planeación,organización,direcciónycontrol,enbúsquedadelacalidaddevidaeneltrabajo”2.El reclutamiento sedefine, como “el procesopara atraer a los individuosdemaneraoportuna, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas, demanera quepresentensusolicitudparaocuparlospuestosdisponiblesenunaorganización”3Elreclutamientoeselprocesoenelcual,eláreaencargada,comúnmenteladegestiónhumana o administrativo dependiendo la definición del proyecto, empieza con labúsqueda de posibles candidatos para las vacantes. En este proceso se utilizandiferentesfuentesdereclutamientocomo:

• Headhunter(cazatalentos)• Universidades• Convenioscongremios• Portalesdeempleo• Sena

2Suarez, R. (2005). En gestión de personal, en organización y gestión de empresas, técnicas modernas de gerencia. Universidad Nacional de Colombia. 1era Ed. (pp. 175). Colombia. 3 Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. 11 Ed. (pp. 132). México: Pearson Prentice Hall.


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Mondy4,consideraotrasfuentesdereclutamientoquesonpertinentesparaseleccionarpersonalquecolaboreenelproyecto:

• Fuentes de reclutamiento: preparatorias y escuelas vocacionales, colegioscomunitarios,colegiosyuniversidades,competidoresenelmercadolaboral,exempleados, desempleados, personal militar, empleados independientes, exconvictos.

• • Métodosdereclutamientoen línea: reclutadorpor Internet, feriavirtualde

empleo,sitioswebparacarrerascorporativas,dominios,jobs,weblogs,pizarrasdeempleosdepropósitogeneral,sitiosdelosempleadosindependientes,sitiosparaempleadosporhoras.

• Métodos tradicionales de reclutamiento externo: publicidad a través de

medios de comunicación, agencias de empleo, reclutadores, ferias de empleo,trabajo como becarios, empresas de búsqueda de ejecutivos, asociacionesprofesionales, solicitantes por iniciativa propia, casas abiertas, eventos dereclutamiento, prima salarial por firmar contrato, juegos competitivos, entreotros.

Para avanzar con el reclutamiento, se sugiere tener una base de datos de entidadesexternas, como empresas de selección, bancos de hojas de vida, institucioneseducativasy/ofuentesparareclutarhojasdevida.

EMPRESA TEL. DIRECCIÓN NOMBRE CARGO CORREO ELECTRÓNICO

PÁGINA INTERNET INDUSTRIA

EJECUTIVOS EN ACCIÓN 2345678 Carrera 109

No 90-54 Nicolás Segura

Gerente Consultora

[email protected]

www.ejecutivos.com

TODOS

AMERICAN CONSULTANT LTDA

6543218 Carrera 15 No 45-68

Claudia Pérez

Gerente Consultora

www.acrecruiting.com

TODOS

ENTIDAD CONTACTO CORREO ELECTRÓNICO OBSERVACIONES

Universidad del SUR

Facultad de ingeniería

[email protected] Se debe enviar un correo con el perfil del cargo.

Requiere registrarse con usuario y contraseña

Universidad Latinoamericana Laura Gómez [email protected]

Teléfono: 6305019 o al celular 300-7811376; se envía correo con el perfil del cargo.

Escuela de Negocios Laura García [email protected] Se debe enviar un correo con el

perfil del cargo.

Tabla3.1Ejemplos.

4Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. 11 Ed. (pp. 136 - 147). México: Pearson Prentice Hall.


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3.3 Elaboración manual de evaluación u oficios

Figura3.4Elmanualdefuncionesseelaboraconbaseadospreguntas¿quéhace?y¿paraquélohace?

El manual de funciones es un documento que en forma ordenada y sistemática,presenta información sobre aspectos organizacionales necesarios para la realizacióndel trabajo. Además, es un compendio que describe cada una de las diferentesfuncionescorrespondientesacadacargodentrodelaorganización.Buscaresponderados preguntas básicas: ¿qué hace? y ¿para qué lo hace? De esta manera, eliminaproblemas de duplicidad en las labores, detectando ineficiencia en el desempeño,responsabilidadesnodefinidasonombresinapropiadosparaloscargos,equilibrandofunciones, tecnificando actividades y prestando a la empresauna serie de beneficiosimportantesenelmanejodesuscolaboradores”5.ParaelprofesorEdgarVanDenBerghe,elmanualdefuncionesconsisteen“delimitarpara cada cargo suobjetivoo justificación, los requerimientosque se exigenpara sucabal desempeño; la experiencia mínima, nivel educacional o título profesional, sudependencia directa y jefe inmediato a quien debe reportar sus actividades; lossubalternos directos, las funciones que debe desempeñar en las áreas de dirección,coordinación, control, supervisión y ejecución; las características que debe tener lapersona que lo va a desempeñar como son autoridad, don de mando, toma dedecisiones, responsabilidad, experiencia en cargos similares, edad, sexo, requisitosfísicos,idiomasyconocimientosprevios6.”

5 Castillo F, A. Analisis de cargos y manual de funciones en una empresa manufacturera. (pp. 26). Universidad Tecnológica de Pereira. Colombia. Recuperado de http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/121/1/TG658306C352a.pdf 6 Van Den Berghe, E. (2010). Gestión y gerencia empresariales. 2da Ed. (pp. 72). Bogotá: ediciones Ecoe,


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3.4 Evaluación de oficios

Figura3.5Paracontratarpersonal,serequierequetengaconocimientos,destrezas,habilidades,entre

otros.

ParaGaryDessler, “lasorganizaciones consistenenpuestosquedeben serocupadosporpersonas”.Enestecaso,eltemadelanálisisdelpuestoadquieresignificadocomoel“procedimientoparadeterminarlasobligacionesdeéstosylascaracterísticasdelagentequesecontrataráparacubrirlos”7

Análisis de puesto

Sepuedepensar,enelcasodelgerentedeproyecto,queelanálisisdepuestoimplica“unconjuntodetareasquedebenrealizarseparaqueunaorganizaciónlogresusmetas.Puederequerirlosserviciosdeunapersonacomolosdelgerenteolosserviciosde75personas, comopodría ser el casode los operadoresdedatosdeuna gran empresa.Unaposiciónesunconjuntodetareasyresponsabilidadesacargodeunapersona.”8El propósito del análisis de puestos es obtener respuestas a seis preguntasimportantes9:

• ¿Quétareasfísicasymentalesllevaacaboelempleado?

7 Dessler Gary. (2009). Administración de recursos humanos. 11 Ed. (pp. 126). México: Pearson Educación. 8 Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. 11 Ed. (pp. 92). México: Pearson Prentice Hall. 9 Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. 11 Ed. (pp. 93). México: Pearson Prentice Hall.


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• ¿Cuándodeberáterminarseeltrabajo?• ¿Dóndedeberállevarseacaboeltrabajo?• ¿Cómorealizaeltrabajoelempleado?• ¿Porquésehaceeltrabajo?• ¿Quécualidadessonnecesariasparallevaracaboeltrabajo?

Entrelasvariasrazones,serequieresaberlosconocimientos,destrezasyhabilidadesde la persona, la evaluación de desempeño; es decir, que también cumpla con losdeberesespecificados.Esimportante,conocerelvalormonetariodelcargo;identificarlas condiciones de seguridad y de salud; especificar las relaciones laborales detransferenciaopromoción.”

No. Ítems Descripción

1 Actividades laborales

• Actividades y procesos del trabajo. • Registro de actividades (Ej. en video). • Procedimientos usados. • Responsabilidad personal.

2 Actividades orientadas hacia el trabajador

• Comportamientos humanos, como acciones físicas y comunicación en el trabajo.

• Movimientos elementales para el análisis de métodos.

• Requisitos personales del puesto, como gasto de energía.

3 Máquinas, herramientas, equipos y materiales usados •

4 Elementos tangibles e intangibles relacionados con el puesto

• Conocimientos que se emplearán o aplicarán (como en la contabilidad).

• Materiales procesados. • Productos fabricados o servicios prestados.

5 Desempeño del puesto

• Análisis de errores. • Normas de trabajo. • Mediciones del trabajo, como el tiempo de

trabajo para realizar una tarea.

6 Contexto del puesto

• Programa de trabajo. • Incentivos financieros y no financieros. • Condiciones físicas de trabajo. • Contextos organizacionales y sociales.

7 Requisitos personales para el puesto

• Atributos individuales como personalidad e intereses.

• Educación y capacitación requeridas. • Experiencia laboral.

Tabla3.2Tiposdedatosqueserecopilanenunanálisisdepuesto10.

10 Mondy, R. y Noe, R. (2005). Administración de recursos humanos. 9na Ed. (pp. 90). México: Pearson Educación.


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Caso aplicado

Acontinuación,sepresentaunadescripcióndelcargoparaungerentedeproyecto,elcual ilustra el propósito, las responsabilidades, el perfil académico y el perfil deexperiencia.

Identificación del cargo Gerente de proyecto Ámbito del cargo Administrativo Especificación Proyecto “red de información” Cargo superior inmediato Gerente general Propósito: Planear, organizar, dirigir, ejecutar y controlar el proyecto de red de información. Crear, optimizar y estandarizar procedimientos y estructura organizacional y funcional relacionada con el proyecto. Utilizar las nueve áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, riesgos, comunicaciones y procura) para garantizar el éxito del proyecto. Satisfacer las expectativas del cliente y las partes interesadas. Responsabilidades: • Atender y satisfacer de acuerdo a las prioridades y los recursos disponibles el alcance del

proyecto de red de información. • Formular y desarrollar la implementación del proyecto red de información y plantear

soluciones a problemas de tipo organizacional u funcional que surjan durante la ejecución. • Administrar eficientemente los recursos humanos, técnicos y financieros asignados al

proyecto. • Dirigir y orientar las relaciones con contratistas y subcontratistas.

Perfil académico: Profesional en el área de Administración o Ingeniería Industrial con posgrado en Gerencia de Proyectos o certificación del PMI. Perfil de experiencia: • Competencia (habilidades y capacidades): comprensión estratégica y plena del negocio.

Conocimientos y experiencia técnica en comunicaciones o procesos similares. Actitud innovadora, proactiva y de liderazgo. Orientación a resultados y mejoramiento continuo. Pensamiento analítico. Proclive al trabajo en equipo.

• Conocimientos técnicos: metodologías para el desarrollo de proyectos y procesos. Análisis de datos. Técnicas estadísticas.

Tabla3.3Descripcióndecargos11.

11 Miranda, J. J. (2010). El desafío de la gerencia de proyectos. Basado en los principios y orientaciones del PMI. 3ra Ed. (pp. 138). Bogotá: MM editores.


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3.5 Valoración de cargos

Figura3.6Enunavaloracióndecargos,sebuscanpersonasidóneasyqueseadaptenalambientedel

proyecto.

En esta fase, se realiza un análisis de las hojas de vida que llegaron del proceso dereclutamientoyseanalizancuálessonlospotencialescandidatosquemásseajustanacadaunodelosrequerimientosdeloscargos.Eléxitodelaselecciónestá,enescogerelcandidatomásidóneoparaelcargo,teniendoencuentalasvariablesdeadaptabilidadalaculturaorganizacionalyalgrupodetrabajo.

Se recomienda tener especial cuidado en el proceso de selección, dado que se puede contratar gente idónea que no se adapta al proyecto.

Enlafasedeselecciónsedebendefinir:

• Formatodeentrevista.• Ponderacióndefactoresenelprocesodeselecciónyevaluación.• Tiposdeentrevistasarealizaryquiénesseránlosentrevistadores.Mediodela

entrevistapresencialovirtual.• Entrenaralosentrevistadoresparaelproceso.• Tiposdepruebastécnicasarealizar,pruebasdeconocimientotécnico,ejercicios

deaplicaciónenelcampoadesempeñar,etc.


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• Pruebaspsicotécnicas,quésequieremediryquétipodetestsevanautilizar:assesmentcenter,pruebasdepersonalidad,entreotras.Aplicacióndelapruebapresencialovirtual.

• Referenciaciónlaboralypersonal.• Estudiosdeseguridad,validacióndedocumentación.• Comunicación con los candidatos seleccionados y agradecimiento para los

demásqueparticiparonenelproceso.Laorganizacióndecidesiselerealizalaretroalimentacióndelprocesoatodosloscandidatos,osoloalosqueingresan,estasyasondefinicionesorganizacionales.

Dependiendodelosmodelosdegestiónhumanaquetengalaorganización,sedefinenlostiposdeentrevistasypruebas.Actualmente,losproyectosyorganizacionesbuscanindividuos integrales, con calidades técnicas adecuadas a los cargos, pero conhabilidadesyactitudesqueloshagancapacesdegestionarelcambioyelcumplimientode objetivos organizacionales, no solo buenos profesionales o buenos técnicos, sinoexcelentes seres humanos. Las tendencias en gestión humana, se han direccionadohaciamodelos enfocados en competencias, que integran el saber hacer con el ser, yestoesloqueconstituyelaverdaderanaturalezahumana.

Ponderación de factores en la evaluación

Es necesario definir todos los factores para evaluar y determinar la ponderación decadaunodeellos,conelfindedeterminarelcandidatoquemásseajustaelcargo.Sedebe tener en cuenta, que es unamezcla de factores y no existen candidatos que seajustenal100%entodoslosfactores.Existenfactoresquesonobligatoriosyotrosquesoncomplementarios.Dependiendodel proyecto y el tipo de cargo, se definen cuáles son obligatorios y son requisitoindispensableycuálesvanasercomplementarios.


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3.6 Desarrollo del equipo de trabajo

Figura3.7Uninterésdelgerentedeproyectoseseldesarrollodesusequiposdetrabajo.

Unmodelodedesarrollodelosequiposdetrabajosecomponedecincoetapas12.

• Formación.Sefamiliarizanyentiendenelalcancedelproyecto,establecenlasreglasbásicasyaveriguanquécomportamientossonaceptables.

• Tormenta.Existeconflictointernoporlaresistenciahacialas limitacionesdelproyecto,porquiénlideraráyquiéntomalasdecisioneshastaqueseaceptaunliderazgo.

• Normatividad.Sedesarrollanrelacionescercanasyseaumentalacohesión.• Desempeño.Seobservaunaestructuraoperativafuncionalenprodelasmetas

delproyecto.• Cierre. Convencionalmente es la fase de mayor rendimiento, pero dada la

temporalidaddelproyecto,seevidenciaunapreparaciónparaladispersiónylaatenciónsecentraenconcluirelproyecto.

Un aspecto clave, es la conformación de equipos de alto rendimiento. El siguienteconjuntodeconsideraciones13contribuyenaestedesafío:

12GrayClifford.(2009).Administracióndeproyectos.4taEd.(pp.324).México:McGrawHill.13GrayClifford.(2009).Administracióndeproyectos.4taEd.(pp.328).México:McGrawHill.


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• Capacidaddesolucióndeproblemas.Serequierenpersonasqueseanbuenastrabajandobajoincertidumbreyqueidentifiquenysolucionenproblemas.

• Disponibilidad.Elexcesodecompromisosdisminuye ladisponibilidadde laspersonas;estasituaciónnoesrecomendableparaelproyecto.

• Experienciatecnológica.Seprefierepersonasquedominenvariastecnologías.• Credibilidad.Lacredibilidadyelprestigiosonvaloresfavorablesdelproyecto.• Contactos políticos. A veces se facilitan las relaciones laborales, cuando se

disponendeestetipodecontactos.• Ambición, iniciativa y energía. Estas cualidades son destacables para el

proyecto.

3.6.1 Formación de un equipo básico para la ejecución del proyecto

El éxito de la ejecución del proyecto es el resultado de un trabajo en equipo, lo quesugiere,quedelgrupo interdisciplinario sedesprenda la realposibilidaddealcanzarlasmetaspropuestas.Porlotanto,laseleccióndelequipoesunadelasdecisionesmásimportantes del gerente o encargado del proyecto, quien deberá tomarse el tiemponecesarioparaacertarenestepropósito.Esclaro,quereunirungrupodepersonasalrededordeunproyectonogarantizaunequipo.Unequipoformadoparalaejecucióndeunproyecto,esungrupodepersonasinterdependientesquetrabajanencooperaciónparalograrunobjetivo.Enefecto,cadamiembrodelequipodebegarantizar:

• Una clara e inequívoca comprensión y compromiso con el objetivo yalcance del proyecto: desde el momento de contratación de personal, elgerentedelproyectodebeconstatarquecadaunotengaunavisiónhomogéneadelosobjetivos,delniveldecalidadexigido,delpresupuestoylaprogramación.Es importante, que cadamiembro del equipo tenga la información suficientesobre la meta que se debe alcanzar y los medios disponibles para dichopropósito.Sinembargo,enmuchosproyectoslascondicionesdecostoytiemponoseconoceninicialmente,yesprecisamenteelgerenteconsuequipo,quienesen la fasedeplaneación tiene la tareade elaborar las estimaciones y acordarpresupuesto y programación. Es aún más claro en esta circunstancia elcompromiso de cada miembro con los propósitos y las limitacionescorrespondientesdecosto,tiempoycalidad.

• Claridadsobreelpapelylasresponsabilidaddecadamiembrodelequipo:

cadamiembro delequipoconoce lasrazonesdesucontratación,por lotanto,debe constatar con el director del proyecto desde un principio cuál es laparticipación que se espera de él. Debe elaborarse por parte del gerente undocumentoescrito, donde conste el papelque cadaquiendebedesempeñarylastareasofuncionesquequedanbajosucorrespondienteresponsabilidad.


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• Definición de procedimientos: lo mismo que con los objetivos, desde un

principio el gerente o el responsable del proyecto debe definir y aclarar losprocedimientos básicos rutinarios, que involucra los canales de comunicaciónentre los diferentes miembros del grupo, los procesos administrativos y degestióninterna.

• Compromiso de trabajar como miembro de un equipo: cooperación y

colaboración debe ser la actitud permanente de cadamiembrodel equipo. Sedebereconocerqueloséxitosolosfracasosquesepresentensondelequipoynodeunmiembroenparticular.Enocasiones,esfácilintegrarelequipo,loquesueleserdifíciles lograrque jueguen juntos,ésteesprecisamenteelretomáscomplicadoparaelgerente.El equipo básico del proyecto estará integrado por individuos con diferenteformación, personalidad, habilidades, experticia, conocimiento, virtudes ydefectos,prejuiciosy limitaciones. Se trataenprincipiodedefinir las tareasoresponsabilidades que se deben realizar y determinar el perfilmás adecuadoparacadadesempeño.Loidealseriarecogerlobuenodecadacandidatoyevitarlomalo,sinembargo,estaposibilidadesimpracticable,setratadeseleccionarelmejorcandidatorealparacadaoficio,elcandidatoidealnoexiste,existenesosí,mejores candidatos. Es obvio que el equipo básico no necesariamente espermanente, cadamiembro se vinculará en elmomento que sea necesario suaporteprofesionalysaldrádelequipounavezcumplidasutarea.Sesugiereenprincipio organizar un cuadro de necesidades de recursos humanos donde seestablezcanlastareasadesarrollaryelperfilprofesionalrequeridoquesedebebuscarenelmercadolaboral.


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3.7 Métodos de resolución de conflictos

Figura3.8Pensarenunmundosinconflictosesunideal;parecidoaunmundodemermelada.

La realidad muestra que, “los conflictos resultan inevitables en el ambiente de unproyecto. Entre las fuentes de conflicto, se encuentran la escasez de recursos, lasprioridadesdelcronogramaylosestilospersonalesdetrabajo.”14Existenseis(6)técnicasgeneralesderesolucióndeconflictos.Comocadaunadeellastieneunlugaryuso,nosepresentanaquíenunordenparticular15:

• Apartarse/Eludir.Retirarsedeunasituacióndeconflictorealopotencial.• Suavizar/Reconciliar.Hacerhincapiéenlospuntosdeacuerdo,másqueenlas

diferencias.• Consentir. Buscar soluciones que aporten un cierto grado de satisfacción a

todaslaspartes.• Forzar. Imponer su propio punto de vista a costa de los demás; ofrecer

únicamentesolucionesdetipoganar-perder.• Colaborar. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de

perspectivasdiversas;conducealconsensoyalcompromiso.14ProjectManagementInstitute.(2008).Guíade losFundamentospara laDireccióndeProyectos(GuíadelPMBOK®) 4ta Ed. (pp. 208). Estados Unidos. Recuperado de http://www.esicenter-sinertic.org/images/PEREIRASECERTIFICA/Gerencia/Fundamentos_para_la_direccion_de_proyectos.pdf15GuíaPMBOK,ibíd.


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• Confrontar/Resolverproblemas. Tratarun conflicto comounproblemaquedebe resolversemediante el examen de alternativas; requiere una actitud deconcesiónmutuayundiálogoabierto.

3.7.1 Solución de conflictos

En el proceso de desarrollo del proyecto, existen tres variables que inciden en elmanejo de los conflictos: las características del proyecto, el tiempo y los recursos. Apartirdeloanterior,seevidenciantressituaciones:

• Eltiemponoesnegociable:enalgunoscasosesimposibleaplazarlafechadeiniciación; por ejemplo, el comienzo de los juegos olímpicos, por los costoselevadosqueimplicaunaplazamiento.

Características Tiempo Recursos No negociable ü Negociable ü Ajuste ü

Tabla3.4Matrizdenegociación(tiempofijo).

• Elrecursopresupuestonoesnegociable:enotrasocasiones,elpresupuesto

delproyectonosepuedemodificar.Cualquieracciónquetiendaadisminuirlosinmodificarlacalidadesbienvenida.


Tabla3.5Matrizdenegociación(recursosfijos).

• Lascaracterísticasnosonnegociables:


Tabla3.6Matrizdenegociación(característicafija).


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Resumen

Elreclutamientodepersonalesunaactividadclaveparaelproyecto;estarelacionadocon lagestióndel talentohumano, lacualconstituyeunode loscuatrodesafíosde lagerencia:hacercentroenlascapacidades.En la convocatoria, se definen todas las especificaciones necesarias para elreclutamiento de los cargos que requiere el proyecto. Esto conforma la estructuraorganizacionalinternanecesariaparaeldesarrollodelproyecto.Elsiguientepasoesladefinición del perfil y los requerimientos del cargo. En seguida, se procede alreclutamiento de las personas que solicitan la oportunidad de ocupar los puestosdisponiblesparaelproyecto.Enesteproceso,laelaboracióndelmanualdefuncioneses fundamental, por que aporta información sobre los aspectos organizacionalesnecesarios para la realización del trabajo. La evaluación del oficio, aporta elementossobre el conjunto de tareas que deben realizarse para que la organización logre susmetas.Enseguida,resultaútilanalizaruncasoaplicadoquedescribeelcargodeungerentede proyecto, lo que incluye la identificación del cargo, el propósito, lasresponsabilidades, los perfiles académicos y de experiencia. En todo el proceso, lavaloracióndelcargo,apartirdefactoresobligatoriosycomplementarios,contribuyearealizarunaseleccióndetalentos,cuyoaporteesseleccionarlamayorcompetitividad;quiénesseránlosmejorescandidatosparaconformarlosequiposdealtorendimientopara el proyecto y solucionar los conflictos cuando éstos inevitablemente aparecen,peroquesolucionaránconinteligencia.


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Bibliografía

• Cuartas Aguirre, F. Aspectos técnicos de salario. Universidad Tecnológica dePereira.Módulo3.

• Dessler G. (2009). Administración de recursos humanos. (pp. 126). México:Pearson.

• Grey,C.(2009).Administracióndeproyectos.4taEd.México:McGraw-Hill.• Miranda,J.J.(2010).Eldesafíodelagerenciadeproyectos.BasadoenlosprincipiosyorientacionesdelPMI.3raEd.Bogotá:MMeditores.

• Mondy,R.W.(2010).Administraciónderecursoshumanos.11Ed.México:PearsonPrenticeHall.

• ProjectManagement Institute. (2008).Guíade losFundamentospara laDireccióndeProyectos(GuíadelPMBOK®).4taEd.EstadosUnidos.

• Suárez,R.(2005).En“gestióndepersonal”,enorganizaciónygestióndeempresas,técnicasmodernasdegerencia.1raEd.UniversidadNacionaldeColombia.

• Ulrich,D. (2006).RecursosHumanosChampions.Argentina:Granica, reimpresión5.

• Van Den Berghe, E. (2010). Gestión y gerencia empresariales. 2da Ed. Bogotá:edicionesEcoe.

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