Introduccin

A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios importantes e impredecibles en muchos casos, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos.

La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporacin de alta tecnologa ha sido lo ms importante, se est transformando rpidamente. En la actual era de la informacin, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles slo mediante la aplicacin de nuevas tecnologas a los bienes fsicos o llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos financieros.

El logro de la competitividad de la organizacin debe estar referido al correspondiente plan, el cual fija la visin, misin, objetivos y estrategias corporativas con base en el adecuado diagnstico situacional, mientras que el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en l. En esta medicin, los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organizacin se debe contar con el mnimo nmero posible de indicadores que nos garanticen contar con informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organizacin.

Objetivo

El objetivo de esta investigacin poder identificar los diferentes indicadores que podemos apreciar en las empresas independientemente del giro que tengan, a todas las industrias les servirn para monitorear y atacar a los factores que le impiden ser competitivas en la actualidad.

Alcances

El alcance de esta investigacin es poder recopilar informacin de diferentes medios y as poder contrastarlos con el fin de dar un concepto ms concreto y lograr que la investigacin sea un apoyo a la hora de realizar el proyecto de mtricos de KPis.

Limitaciones

Las limitaciones con las que me enfrente fueron la gran cantidad de informacin y la decisin a la hora de ponerle ttulo a cada subtema puesto que todo est interrelacionado.

Contenido

2.1 Caracterizacin de los sistemas de manufactura y su impacto en el Diseo de Sistemas.

La manufactura (del latn manus, mano, y factura, hechura) describe la transformacin de materias primas en productos terminados para su venta.

Tambin involucra procesos de elaboracin de productos semi-manufacturados.

Es conocida tambin por el trmino de industria secundaria. Algunas industrias, como las manufacturas de semiconductores o de acero, por ejemplo, usan el trmino de fabricacin.

El trmino puede referirse a una variedad enorme de la actividad humana, de la artesana a la alta tecnologa, pero es ms comnmente aplicado a la produccin industrial, en la cual las materias primas son transformadas en bienes terminados a gran escala, (cuadro 1).

Cuadro 1. Tipos de sistemas econmicos.

La fabricacin moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos para la produccin y la integracin de los componentes de un producto. El sector industrial est estrechamente relacionado con la ingeniera y el diseo industrial (Mapa conceptual 1).

Mapa conceptual 1. La produccin.

Aunque la produccin artesanal (Imagen 1) ha formado parte de la humanidad desde hace mucho tiempo (desde la Edad Media), se piensa que la manufactura moderna surge alrededor de 1780 con la Revolucin Industrial britnica, expandindose a partir de entonces a toda la Europa Continental, luego a Amrica del Norte y finalmente al resto del mundo.

Imagen 1. Produccin artesanal.

La manufactura se ha convertido en una porcin inmensa de la economa del mundo moderno. Segn algunos economistas, la fabricacin es un sector que produce riqueza en una economa, mientras que el sector servicios tiende a ser el consumo de la riqueza.

MANUFACTURA: es el proceso de convertir la materia prima en productos, que incluye: El diseo del producto, La seleccin de materia prima, La secuencia de procesos, a travs de los cuales ser manufacturado el producto.

SISTEMA: arreglo de entidades fsicas, que se caracteriza por sus parmetros identificables y cuantificables de interaccin.

SISTEMAS DE PRODUCCIN: se refiere a los procesos involucrados en la fabricacin de un producto. Representa los medios, mtodos y sistemas que implican la utilizacin de equipo y maquinaria.

PROCESOS DE MANUFACTURA: Son actividades de bajo nivel o actividades primarias que se utilizan en la fabricacin de productos como son el torneado, fresado, rectificado, taladrado etc., as como algunos avances de procesos no tradicionales como son los maquinados electroqumicos y el maquinado por electro descargas.

SISTEMAS DE MANUFACTURA: se describe como la organizacin productiva que coordina todos los elementos relacionados con los sistemas de produccin directos e indirectos como son maquinaria, materiales, mano de obra, diseo, planeacin, as como funciones de mercadotecnia, finanzas etc. La manufactura implica una gran cantidad de actividades independientes, formadas por distintas entidades (como materiales, herramientas, maquinas, energa y seres humanos); en consecuencia, se puede considerar que es un sistema.

INGENIERA DE MANUFACTURA: se refiere a actividades relacionadas con el diseo y el control de los procesos de manufactura. Como hemos visto la manufactura es un sistema complejo, porque est formado de muchos elementos distintos, fsicos y humanos, algunos de los cuales son difciles de pronosticar y controlar, como el suministro y el costo materias primas, cambios en el mercado, as como la conducta y desempeo humano. Los sistemas de produccin son sistemas que estn estructurados a travs de un conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor aadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilizacin de los mtodos ms eficientes. En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan las configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversin y/o transformacin de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos, energticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma ms racional y a la vez, ms competitiva posible.

Concepto de sistemas

Un conjunto de elementos dinmicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un objetivo operando sobre datos/energa/materia para proveer informacin/energa/materia.

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Segn Bertalanffy,

Sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas (Imagen 2). De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

Imagen 2. Sistema.

Propsito u objetivo

Globalismo o totalidad

Entropa

Homeostasia

Tipos de sistemas

En cuanto a su constitucin:

Sistemas fsicos o concretos

Sistemas abstractos

En cuanto a su naturaleza:

Sistemas cerrados

Sistemas abiertos

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre l, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.

La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.

Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termstato.

El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta.

El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.

Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema cerrado.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias (Imagen 3), estrechamente relacionadas entre s:

1.- Ingestin

2.- Procesamiento

3.- Reaccin al ambiente

4.-Provisin de las partes

5.- Regeneracin de partes

6.- Organizacin

Imagen 3. Funciones primarias.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo

Los sistemas de produccin son sistemas que estn estructurados a travs de un conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor aadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilizacin de los mtodos ms eficientes.

En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan las configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversin y/o transformacin de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos, energticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma ms racional y a la vez, ms competitiva posible.

Si se estudia el contexto empresarial, podr encontrarse que existen distintos sistemas de produccin en las empresas manufactureras y de servicio, respondiendo como es lgico, a caractersticas propias de sus procesos y funcionamiento. As mismo, si se revisa apropiadamente la literatura sobre Administracin de la Produccin y las operaciones, se encontrar con cierta diversidad de tipologas respecto a la forma de clasificar las configuraciones productivas. Esto se debe, fundamentalmente, a la variedad de enfoque con que los autores tratan estos temas en sus trabajos, que lejos de clarificar aaden mayor complejidad a dicha problemtica. La gran diversidad de procesos existentes y los potenciales criterios de clasificacin a considerar hacen que sea difcil encontrar una clasificacin exhaustiva que de manera unvoca contemple cada caso concreto.

Woodward (1965),

Descubri que las tecnologas de fabricacin se podan encuadrar en tres grandes categoras: produccin artesanal o por unidad (produccin discreta no-repetitiva), produccin mecanizada o masiva (produccin discreta repetitiva), y la produccin de proceso continuo (Imagen 4).

Imagen 4. Produccin artesanal.

Cada categora incluye un mtodo distinto de obtener los productos, siendo las principales diferencias, el grado de estandarizacin y automatizacin, tipo de proceso y la repetitividad de la produccin. La tipologa de Woodward distingue entre fabricacin unitaria, de pequeos lotes, de grandes lotes, la produccin en serie y aquellos procesos de transformacin de flujo continuo.

Gousty y Kieffer (1988),

Sobre la base de otros criterios, como complejidad e incertidumbre, proponen una nueva tipologa para los sistemas industriales, delimitando los principales componentes que configuran la problemtica de los sistemas de produccin (Imagen 5).

Imagen 5. Sistemas de produccin.

Hopeman (1991), Companys (1986), Daz (1993) y Schroeder (1992),

Optan por diferenciar los sistemas de produccin en dos grandes grupos bsicos: sistemas continuos (Imagen 6) e intermitentes.

Imagen 6. Sistema de produccin continas.

Chase, Aquilano y Jacob (2000), Ochoa y Arana (1996) y Heizer y Render (1997),

Prefieren clasificarlos en: repetitivos y no-repetitivos (Imagen 7). Los primeros, se refieren a la continuidad en s del proceso de produccin, y los segundos, a la repetitividad o recurrencia del producto y su proceso.

Imagen 7. Sistemas de produccin.

En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan las configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversin y/o transformacin de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos, energticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma ms racional y a la vez, ms competitiva posible.

La funcin produccincomprende desde la adquisicin de la materia prima, su transformacin, hasta la obtencin del producto terminado.

Etapas o niveles de eficacia en la funcin estratgica de las operaciones de manufactura para apoyar globalmente los objetivos corporativos.

En el ambiente competitivo que existe actualmente, ninguna empresa puede darse el lujo de no emplear todos sus recursos. Si no se permite que la funcin de operaciones contribuya (o no se espera que contribuya) al desarrollo de los objetivos de la compaa, no son muy buenas las posibilidades de xito a largo plazo (Chase & Aquilano, 1994). La fabricacin puede desempear varios papeles y/o roles estratgicos en el contexto de crecimiento de una empresa. Robert H. Hayes & Steven C. Wheelwright (1985).

2.2 Caractersticas de los indicadores mtricos, mtricos financieros y mtricos de proceso (KPis).

Un indicador es simplemente algo que est vinculado a un objetivo.

Mtrica: Cuando utilizamos el trmino mtrica nos referimos a una medida numrica directa, que representa un conjunto de datos de negocios en la relacin a una o ms dimensiones.

El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos delproceso.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron rascosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso.

Categoras de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin (Imagen 8). Como un ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido.

Imagen 8. Cumplimiento de indicadores.

Indicador de Eficiencia: expresa la forma en que se hace un buen uso de los recursos de la empresa. Indicadores que permiten medir la eficiencia en la manufactura:

Tiempos muertos (paro de mquinas, mano deobra).

Retraso del material (flujo del proceso).

Desperdicio de material omerma desechados indiscriminadamente.

Capacidad de manufactura o capacidad deproduccin.

Indicador de Eficacia:

Grado de cumplimiento con los objetivos, metas o estndares, que la empresa determina en la planeacin, es la realizacin de la produccin obtenida en un cierto periodo, respecto a la meta de unidades fsicas de produccin previamente planeadas. Indicadores que permiten cuantificar estavariable:

Grado de cumplimiento de unprograma de produccin.

Tiempos de entrega.

Demoras o retrasos en la lnea de produccin.

Indicador de efectividad:

Expresa la relacin que se logra entre el buen uso de los recursos y el tiempo estipulado para su entrega, matemticamente se puede expresar de la siguiente manera:

Indicador mtricofinanciero

Costos de mano de obra directa e indirecta.

Costo de materiales directos e indirectos.

Costos de mantenimiento y operacin.

Sistemas de produccin.

Sistemas de informacin.

Costo del inventario.

Indicadores de evaluacin:

La evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos.

Mtricas de procesos

Lanzamiento de nuevos productos. (Imagen 9).

Rentabilidad del ciclo de vida del producto

Innovaciones de nuevosproductos.

Fallas en productos.

Tiempo de comercializacin. Imagen 9. Lanzamiento de nuevos productos.

Indicadores de cumplimiento:

Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos (Imagen 10).

Imagen 10. Medicin de cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.

Imagen 11. Gestin de almacenes.

Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos (Imagen 12):

Comunicar la estrategia.

Comunicar las metas.

Identificar problemas y oportunidades.

Diagnosticar problemas.

Entender procesos.

Definir responsabilidades.

Mejorar el control de la empresa.

Identificar iniciativas y acciones necesarias.

Medir comportamientos.

Facilitar la delegacin en las personas.

Integrar la compensacin con la actuacin.

Imagen 12. Propsito de los indicadores

2.3 Parmetros bsicos para identificar y estructurar el sistema de manufactura.

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, elvalory ladescripcindimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema.

Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input) (Imagen 13):Es lafuerzade arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema.

Imagen 13. Entrada de insumos.

Salida oproductoo resultado (output) (Imagen 14):es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.

Imagen 14. Salidas de la produccin.

Procesamiento oprocesadoro transformador (throughput) (imagen 15):Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entra los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

Imagen 15. Throughput.

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback) (Imagen 16):Es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.

Imagen 16. Feedback.

Ambiente:es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza. Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters, existen infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al anlisis, o aquellas que probabilsticamente presentan las mejores caractersticas de prediccin cientfica.

Imagen 17. Ambiente en la produccin.

Rango:En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de definicin de rango relativo. Esto producira una jerarquizacin de las distintas estructuras en funcin de su grado de complejidad. Cada rango o jerarqua marca con claridad una dimensin que acta como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.

Esta concepcin denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni mtodos anlogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodolgicas y cientficas. Para aplicar el concepto de rango, el foco de atencin debe utilizarse en forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de rango. Refirindonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento comn o en funcin de un mtodo lgico de deteccin.

El concepto de rango indica la jerarqua de los respectivos subsistemas entre s y su nivel de relacin con el sistema mayor.

Retroalimentacin:La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada.

Centralizacin y descentralizacin:Un sistema se dice centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que por s solos no son capaces de generar ningn proceso. Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de reserva y que slo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho caso. Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los descentralizados, son ms sumisos, requieren menos recursos, pero son ms lentos en su adaptacin al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y mtodos de coordinacin y de control ms elaborados y complejos.

Adaptabilidad:Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a travs de un mecanismo de adaptacin que permita responder a los cambios internos y externos a travs del tiempo. Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla. Despus de tener como base el marco conceptual, es necesario precisar el pensamiento sistmico que contempla dialcticamente lo global y lo local en una organizacin .Se considera la organizacin como un sistema socio-tcnico abierto integrado como de varios subsistemas y con esta perspectiva con una visin de integracin y estructuracin de actividades humanas, tecnolgicas y administrativas.

Medicin del desempeo y el rendimiento en Manufactura

1. Medicin del rendimiento / desempeo en fabricacin: generalidades.

A pesar de que la mejora del desempeo y/o actuacin constituye el objetivo de la estrategia de fabricacin, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definicin y operacionalizacin de medidas apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de fabricacin. Sobre este aspecto, resulta evidente que se necesitan mayores estudios sobre cmo medir y evaluar el desempeo de la funcin de Produccin, as como su relacin con el proceso y el contenido de la estrategia (Leong et al., 1990).

Segn De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medicin del desempeo que subyace en la mayora de las empresas manufactureras se basa en sistemas de contabilidad de costos, incluso para valorar el rendimiento operativo, centrndose tpicamente en los costos e ignorando otras medidas que podran reflejar mejor el rendimiento en trminos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricacin.

Numerosos autores, entre los que destacan Huge & Anderson (1989), Schmenner (1990), Kaplan (1990), De Meyer et al. (1994), Schonberger (1994) y Upton (1997), as como Wheelwright (1981), Hayes et al. (1988), Roth et al. (1992), New & Szwejczewski (1995), Locamy (1998), Johnson et al. (1999), Medori et al. (2000), Bititci et al. (2000) y Bourne et al. (2000), coinciden en que los sistemas de contabilidad de costos no son suficientes para medir el rendimiento de las operaciones de manufactura, ya que la competencia actual no se basa nicamente en precios ni en presiones de costo, sino que hay que ser capaz de proveer otras prioridades en fabricacin, intangibles en algunos casos, para poder captar la atencin y pedidos del cliente.

En este sentido, es necesario incluir otras medidas no-financieras, que reflejen ciertamente el desempeo en las restantes prioridades de produccin. Una dificultad adicional de las prcticas contables es su incapacidad de medir el aprendizaje. El conocimiento de los recursos utilizados para obtener el producto es importante, pero tambin lo es, aprender cmo usarlos ms eficientemente (vase Kaplan, 1990 y De Meyer et al., 1994). Estos autores sealan que un buen sistema de medicin del rendimiento, debera empujar a las empresas a redisear su sistema de medidas, de modo que se controlase integralmente la cadena de valor, siempre con el objetivo de reducir las actividades ineficientes y mejorar la creacin global de valor.

Como seala Upton (1997), muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de cumplir sus objetivos, debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados. Segn este autor los mtodos tradicionales fundamentados en medidas financieras han sido los principales culpables de que buenas empresas hayan perdido valiosas capacidades tcnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa.

2. Medicin del rendimiento / desempeo: dimensin econmica, competitiva y operativa.

Vargas & Crdenas (2000), en el marco del proyecto International Manufacturing Strategy Survey I y II, proponen algunas medidas clave (indicadores) para medir y evaluar el desempeo en produccin-operaciones logrando diferenciar aspectos de relevancia general (pe. rentabilidad, competitividad) y especfica (pe. puntualidad, calidad, tiempo de entrega, etc (ver Cuadro 1).

Cuadro 1. Indicadores de desempeo para la funcin de Produccin-Operaciones

Dimensin

Indicador

Econmica

Costes unitarios de produccin

Rentabilidad

Rotacin de inventarios

Retorno sobre la inversin

Costes totales indirectos y de material

Competitiva

Cuota de mercado

Servicio al cliente

Variedad de productos

Entregas a tiempo

Tiempo de entrega al cliente

Satisfaccin del cliente

Operativa

Rapidez en el desarrollo de productos

Conformidad con las especificaciones (calidad de los procesos de manufactura)

Tiempo de cambios de equipo

Tiempo total de produccin

Tiempo de adquisicin / compras

Fuente: Vargas & Crdenas (2000).

Dichos indicadores se han desglosado en tres dimensiones: econmica, competitiva y operativa. Se observa el marcado nfasis por las medidas econmicas referentes al costo de produccin, la rotacin de inventarios y la rentabilidad en general. En cuanto a la dimensin competitiva, es de gran inters la medicin de la capacidad de respuesta del sistema productivo en cuanto a la variable temporal (o sea, entregas), as como de las medidas relacionadas con la calidad y el servicio al cliente. En la dimensin operativa, resulta clave conocer el tiempo que demora el ciclo de fabricacin, constituyendo ste una medida que refleja intrnsecamente la efectividad de todo el proceso manufacturero.

Similar a Vargas & Crdenas (2000), Ibarra Mirn et al. (2002) en un estudio cross-section sobre el proceso que siguen las grandes empresas industriales cubanas en la formulacin e implementacin de sus estrategias de fabricacin, lograron diferenciar medidas de desempeo en las mismas tres dimensiones: aquellas de relevancia econmica, competitiva y operativa (ver Cuadro 2).

Cuadro 2. Medidas de desempeo en grandes fabricantes cubanos.

Dimensin econmica

Dimensin competitiva

Dimensin operativa

Coste medio de la produccin total

Rentabilidad

Rotacin de inventarios

Rendimiento de la inversin media anual

Productividad

Volumen de ventas

Margen de beneficios

Liquidez financiera

Porcentaje de entregas a tiempo

Variedad de productos

Coste unitario del producto

Calidad percibida

Plazo de entrega del producto

Satisfaccin del cliente

Prestaciones del producto

Servicios posventa

Vida til del producto

Duracin del ciclo de fabricacin

Inventario medio en proceso

Utilizacin de las capacidades y los recursos disponibles

Cumplimiento de los planes de produccin

Conformidad con especificaciones

Retraso medio de rdenes

ndice de rechazo / prdidas

Fuente: Ibarra Mirn et al. (2002).

3. Medicin del rendimiento / desempeo: desagregacin de las prioridades competitivas.

Las prioridades estratgicas (agregadas) de produccin-operaciones necesitan descomponerse en unas medidas objetivas y susceptibles de ser cuantificadas, lo que facilita su medicin, evaluacin y el control de los resultados de los diferentes centros de responsabilidad del rea de produccin. Este proceso constituye una descomposicin y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales y conceptualmente es sencillo: no requiere nada ms que un listado de causas y relaciones de efecto (Garvin, 1993; p. 93).

La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de produccin, se vuelve ms concreta a medida que se comunica a los distintos niveles jerrquicos y reas de decisiones. Segn se transmite hacia abajo se describe de una forma ms especfica y orientada a la accin, reflejndose al final, en valores cuantitativos especficos, explcitos y mensurables (Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependern ciertamente de la empresa considerada y del sector donde sta compite. La prioridad necesita, por tanto, adquirir un carcter operativo; y a menos que se cuantifique de alguna manera, ser imposible medir la realizacin de las diferentes actividades. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qu punto se estn cumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de alguna medida objetiva de las actividades que se estn llevando a cabo en las plantas de produccin.

Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en nmeros para medir las diferentes actividades del departamento de produccin, stos slo representan medidas y no la actividad misma, se utilizan como una especie de termmetro que mide la salud y el bienestar de la fbrica, son la primera lnea de comunicacin que informa a la direccin de lo que est aconteciendo y, cunto ms exactos sean, ms se funden en datos incontrovertibles, ms difana ser la comunicacin (Geneen & Moscow, 1984). En el Cuadro 3 se resume una relacin de las principales medidas de rendimiento y/o desempeo utilizadas en fabricacin, segn los trabajos de Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

Cuadro 3. Principales prioridades competitivas de fabricacin y algunos criterios de medida.

Prioridades

Ejemplos de criterios de medida / atributos de operacionalizacin

Coste

1. Coste unitario de producto

2. Coste unitario de material

3. Gastos de operacin e inventario

4. Utilizacin de mquinas / capacidad

5. Rotacin de stocks

6. Rendimiento de materiales / procesos

7. Productividad del personal directo / indirecto

Calidad

8. Porcentaje de defectos

9. Costes de desechos y de trabajos reprocesados

10. Costes de garantas

11. Calidad de materiales recibidos de proveedores

12. ndice de reclamaciones

13. Tiempo medio entre fallos

Entregas

14. Plazo de entrega ofertado

15. Porcentaje de entregas en fecha fiabilidad

16. Tiempo de ciclo de tramitacin de pedidos

17. Retraso medio

18. Rapidez menor plazo de fabricacin

19. Precisin del inventario

Flexibilidad

20. Nmero de productos en catlogo tamao de la oferta

21. Nmero de opciones disponibles

22. Tamao mnimo de la orden de produccin

23. Tamao medio del lote de fabricacin

24. Duracin del periodo congelado del programa

25. Nmero de componentes intercambiables del producto principal

Servicio

26. Nmero de productos adaptados / personalizados al cliente

27. ndice (%) de clientes satisfechos

28. Tiempo medio de reaccin ante reclamaciones, reposiciones y/o reparaciones postventa

Innovacin

29. Nmeros de cambios de ingeniera realizados por ao

30. Nmero de nuevos productos / procesos introducidos cada ao

31. Nivel de inversin en I+D

32. Plazo de tiempo para disear nuevos productos

Fuente: Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

4. Medicin del rendimiento / desempeo: cuadro de mando para produccin-operaciones.

Asimismo, Garca Cebrin & Lpez Viegla (2000), destacan que para que la estrategia de produccin desarrolle su papel de actividad creadora de valor, es necesaria la informacin que facilite la toma de decisiones y gue su actuacin. Para ello, es preciso reunir aquellos factores clave y los indicadores relevantes en la forma de un Cuadro de Mando, distinguiendo segn cul sea la estrategia de produccin adoptada y segn la informacin se destine a la alta direccin o a niveles inferiores de responsabilidad (ver Cuadro 4).

Cuadro 4. Cuadro de Mando para la funcin de Produccin-Operaciones

Estrategia de produccin

Focalizacin por procesos

Justo a tiempo

Focalizacin por productos

Estrategia empresarial ms coherente

Liderazgo en costes

DIFERENCIACIN

Concentracin (Exclusividad)

Nichos productos especiales

Nuevos productos

Factores clave

Coste

a) Flexibilidad

b) Coste (eliminacin del despilfarro)

a) Calidad

b) Plazos de entrega

Flexibilidad

Indicadores estratgicos

Coste total medio

Volumen /Capacidad

a) Variedad de productos: secuencia de fabricacin

b) Ceros stocks

Cero averas

Cero defectos

Cero plazos

Cero burocracia

a) Calidad externa: prestaciones del producto

b) Tiempo de entrega del producto

Tiempo de introduccin de nuevos productos

Indicadores tcticos

Nmeros de piezas fabricadas por hora

a) Tiempo de preparacin de las mquinas

b) Nivel de inventarios: nmero de tarjetas en circulacin

c) Nmeros de paradas en la cadena

a) Calidad interna: gastos en garanta

b) Tiempo de elaboracin de la tarea

a) Proporcin de empleados con titulacin de FP o equivalente sobre el total de empleados

b) Tolerancias de las mquinas

Fuente: Garca Cebrin & Lpez Viegla (2000).

5. Medicin del rendimiento / desempeo: dimensin interna y externa de las medidas.

Una distincin importante, con relacin a la medicin del desempeo en produccin, es aquella que diferencia entre medidas internas y medidas externas de desempeo. Las dimensiones competitivas de produccin poseen una doble naturaleza, siendo vlidas como medidas externas de la competitividad del sistema productivo y como medidas internas de sus competencias (Platts & Gregory, 1992; Corbett & Wassenhove, 1993; Conca & Molina, 1998 y Avella Camarero et al., 1999). Por ejemplo, es usual distinguir entre precio (medida externa) y costo (medida interna), aunque en este caso especfico, la dimensin precio es ciertamente cuestionable como indicador til del desempeo en produccin, pues depende de numerosos factores ajenos a esta funcin, cuyo valor ms bien es establecido por el mercado y no por la actuacin de la empresa, siendo la mayora de los autores consultados ms proclives a emplear el trmino costo en ambos sentidos.

A pesar de los esfuerzos realizados en esta direccin, an hay mucho por hacer en cuanto a la medicin del desempeo relativo al rea de produccin y se espera que futuras investigaciones empricas arrojen mayor luz sobre estas cuestiones, lo que, a su vez, se torna tambin difcil, debido a una clara aversin de los fabricantes a compartir datos e informacin con terceros, aun cuando se asegure su anonimato.

Cuestionario

1.- Defina etimolgicamente el trmino manufactura:

R= (Del latn manus, mano, y factura, hechura) describe la transformacin de materias primas en productos terminados para su venta.

2.-Mencione el enfoque de la fabricacin en los diferentes sistemas econmicos existentes:

R=

3.- Cul es el objetivo de la produccin en el diseo de la produccin?

R=

4.- Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias (Imagen 3), estrechamente relacionadas entre s, Indique cules son?

R=

1.- Ingestin

2.- Procesamiento

3.- Reaccin al ambiente

4.-Provisin de las partes

5.- Regeneracin de partes

6.- Organizacin

5.-Indique a que se refiere la Mtrica:

R= Cuando utilizamos el trmino mtrica nos referimos a una medida numrica directa, que representa un conjunto de datos de negocios en la relacin a una o ms dimensiones.

6.-Indique a que se refiere la Eficiencia:

R=Expresa la forma en que se hace un buen uso de los recursos de la empresa. Indicadores que permiten medir la eficiencia en la manufactura:

Tiempos muertos (paro de mquinas, mano deobra).

Retraso del material (flujo del proceso).

Desperdicio de material omerma desechados indiscriminadamente.

Capacidad de manufactura o capacidad deproduccin.

7.- Mencione la frmula de la eficiencia?

R=

8.- Mencione los elementos que corresponden al Indicador mtricofinanciero?

R=

Costos de mano de obra directa e indirecta.

Costo de materiales directos e indirectos.

Costos de mantenimiento y operacin.

Sistemas de produccin.

Sistemas de informacin.

Costo del inventario.

9.- Mencione La razn de ser de un sistema de medicin es entonces?

R= Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

10.- Los parmetros de los sistemas son:

R= Entrada o insumo o impulso (input) (Imagen 13):Es lafuerzade arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema.

Conclusin

La investigacin me sirvi como apoyo para poder desarrollar el proyecto en equipo de KPis en una industria local, puesto que el poder identificar los elementos en los indicadores y las frmulas que son de utilidad para su aplicacin adems de que lo ms importante es conocer que actualmente las industrias deben empearse en trabajar arduamente en aplicar todos los elementos con los que cuenta y as poder ser ms competitivos da con da.

Tambin es de suma importancia el poder definir claramente la base de toda empresa como es su misin, visin y objetivos esto para poder guiar a todos los elementos de la empresa y como la produccin artesanal vino a ser desplazada y con ello evitar accidentes y falta de produccin.

Fuentes bibliografcas

Acevedo Surez, J.A. (1987). Material complementario sobre esquema general de organizacin. Ciudad de la Habana: Ediciones CUJAE.

Buffa, E.S. (1968). Operations Management: Problems and Models. Westwood, California: John Wiley.

Buffa, E.S. (1984). Meeting the Competitive Challenge. Homewood, Illinois: Irwin.

Chase, R.B., Aquilano, N.J. & Jacobs, F.R. (2000). Administracin de produccin y operaciones. Manufactura y servicios (8va edicin9). Santa Fe de Bogot: McGraw-Hill.

El proceso puede ser manual (origen del trmino) o con la utilizacin de mquinas.

Para obtener mayor volumen de produccin es aplicada la tcnica de la divisin del trabajo, donde cada trabajador ejecuta slo una pequea porcin de la tarea.

As, se especializa y economiza movimientos, lo que va a repercutir en una mayor velocidad de produccin.

La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

La fabricacin se produce bajo todos los tipos de sistemas econmicos.

En una economa capitalista, la fabricacin se dirige por lo general hacia la fabricacin en serie de productos para la venta a consumidores con una ganancia.

En una economa colectivista, la fabricacin est frecuentemente dirigida por una agencia estatal.

En las economas modernas, la fabricacin discurre bajo algn grado de regulacin gubernamental.

El proceso puede ser manual (origen del trmino) o con la utilizacin de mquinas.

Para obtener mayor volumen de produccin es aplicada la tcnica de la divisin del trabajo, donde cada trabajador ejecuta slo una pequea porcin de la tarea.

As, se especializa y economiza movimientos, lo que va a repercutir en una mayor velocidad de produccin.

La fabricacin se produce bajo todos los tipos de sistemas econmicos.

En una economa capitalista, la fabricacin se dirige por lo general hacia la fabricacin en serie de productos para la venta a consumidores con una ganancia.

En una economa colectivista, la fabricacin est frecuentemente dirigida por una agencia estatal.

En las economas modernas, la fabricacin discurre bajo algn grado de regulacin gubernamental.

33