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Unidad 1: Sistema de gestión de la calidad (SGC) 1.1

Master en Gestión de la Calidad y Medio Ambiente

1.1. INTRODUCCIÓN................................................................................................ 2 1.2. CONCEPTOS RELATIVOS A LA CALIDAD ...................................................... 3

1.2.1. GESTIÓN DE LA CALIDAD ....................................................................... 4 1.2.2. MEJORA CONTINUA................................................................................. 6 1.2.3. CALIDAD TOTAL ....................................................................................... 8 1.2.4. CALIDAD INTEGRADA Y CONCERTADA................................................. 9

1.3. RELACIÓN DE LA CALIDAD CON OTROS CONCEPTOS ............................. 10 1.3.1. IDENTIDAD CULTURAL, ESTRATEGIA Y GESTIÓN DE LA CALIDAD . 10 1.3.2. CALIDAD Y MARKETING ........................................................................ 11 1.3.3. CALIDAD Y NORMALIZACIÓN................................................................ 12 1.3.4. CALIDAD Y COMPETITIVIDAD ............................................................... 12 1.3.5. CALIDAD Y VALOR ................................................................................. 13

1.4. MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD..................................................... 14 1.4.1. MODELO CERTIFICABLE DE LA NORMA ISO 9001.............................. 15 1.4.2. MODELO EFQM DE AUTOEVALUACIÓN............................................... 15

1.5. HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD ............................................................ 16 1.5.1. BENCHMARKING .................................................................................... 17 1.5.2. REINGENIERÍA DE PROCESOS............................................................. 17 1.5.3. CICLO DE LA MEJORA CONTINUA DE DEMING (PLAN, DO, CHECK,

ACT)……........................................................................................................... 18 1.5.4. REDER..................................................................................................... 18 1.5.5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL........................................................... 19 1.5.6. GRUPOS DE MEJORA Y CÍRCULOS DE CALIDAD............................... 19 1.5.7. TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING) .......................................... 20 1.5.8. DIAGRAMA DE AFINIDAD....................................................................... 20 1.5.9. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ................................................................. 21 1.5.10. DIAGRAMA DE PARETO......................................................................... 22 1.5.11. LAS 5 S .................................................................................................... 22 1.5.12. 6 SIGMA................................................................................................... 24



1.1. INTRODUCCIÓN

Desde su inicio, hace unos cincuenta años, la teoría y la práctica de la calidad

en su sentido contemporáneo han ido ganando complejidad. En relación con la

calidad se han desarrollado numerosos conceptos, enfoques, modelos, métodos y

herramientas. Incluso el mismo concepto de calidad ha ido evolucionando y ganando

amplitud.

Estos conceptos, modelos y herramientas de la calidad constituyen los

recursos técnicos que cualquier organización tiene a su disposición para establecer

su sistema de gestión de la calidad.

La norma ISO 9000 define el sistema de gestión de la calidad (SGC) como

”el sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la

calidad”. Por tanto, se trata de un concepto mucho más amplio que el de los meros

recursos técnicos, aunque éstos son esenciales.

El SGC es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada

en el logro de los resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para

satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas,

según corresponda. Proporciona confianza, tanto interna como externa, sobre la

capacidad de la organización para ofrecer productos y servicios que satisfagan los

requisitos de forma coherente y es el marco de referencia para la mejora continua

con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de

otras partes interesadas.

Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden

integrarse conjuntamente con el SGC, dentro de un sistema de gestión único,

utilizando elementos comunes y objetivos complementarios o coincidentes con los

otros objetivos de la organización tales como aquéllos relacionados con el

crecimiento, los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la

seguridad y salud laboral. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de



recursos, el establecimiento de objetivos y la evaluación de la eficacia global de la

organización.

En esta Unidad se clasifica y sitúa este amplio conjunto de recursos sobre lo

que podría denominarse el “mapa de la calidad”, representado en el gráfico

precedente. Desde los conceptos más generales, se avanza hacia detalles más

concretos en una especie de zoom orientado a los puntos que se consideran de

mayor interés para las organizaciones. Se desarrollan de forma sintética los

elementos más relevantes en relación con la calidad y se facilitan algunas

referencias que pueden ser de utilidad para quienes deseen profundizar y obtener

más amplia información de todos los aspectos relacionados con la calidad.

1.2. CONCEPTOS RELATIVOS A LA CALIDAD

Modernamente se habla gestión de la calidad, de mejora continua, de calidad

total y de calidad integrada y concertada, aceptando que estos términos forman

parte ya del nuevo enfoque del concepto de calidad, veamos su significado.



1.2.1. GESTIÓN DE LA CALIDAD

El concepto de calidad ha evolucionado a través del tiempo desde

planteamientos de inspección del producto final, control de procesos, pasando por el

aseguramiento de la calidad (cuyo paradigma era la anterior norma ISO 9002:1994),

hasta la moderna idea de la excelencia. El siguiente gráfico relaciona esta evolución

temporal con la creciente implicación de la Dirección.

En la década de los 80 Europa empezó a consolidar el aseguramiento de la

calidad, mediante el apoyo de los estados a la certificación según normas ISO 9000,

mientras en Japón existía el premio Deming a la calidad total (1951) y en Estados

Unidos se empezaba a hablar del premio Malcon Baldrige (1987). En los últimos

años Europa también ha comenzado a asimilar los conceptos de calidad total y se

creó un premio europeo según el llamado modelo EFQM (1991).

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), ha definido el

concepto de calidad como: ”todas las formas a través de las cuales la organización



satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, su personal, las entidades

implicadas financieramente y toda la sociedad en general”.

La satisfacción del cliente queda determinada por la diferencia entre la

percepción y las expectativas que éste tiene del producto o servicio. Al incorporar las

expectativas del cliente, la calidad adquiere un carácter dinámico y personalizado, ya

que éstas pueden ser muy diferentes en unos y otros clientes y, además,

cambiantes en el tiempo.

La ISO 9000 define gestión de la calidad como “el conjunto de actividades

coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad1”.

Dicho planteamiento, aunque es menos ambicioso que el de la excelencia, supera

ampliamente el de aseguramiento de la calidad. Éste, enfocado fundamentalmente

al sistema productivo de la organización, consideraba que calidad consistía en la

“adecuación, o aptitud, para el uso”, lo cual es insuficiente puesto que muchos

productos y servicios son adecuados (cubren las prestaciones previstas) y, sin

embargo, los clientes o usuarios a los que va destinado no lo perciben de igual

modo.

La siguiente tabla establece una comparación entre los distintos

planteamientos de la calidad.

1 La dirección y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el establecimiento de la

política de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el control de la calidad,

el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad.



1.2.2. MEJORA CONTINUA

La idea de mejora continua estaba ya presente desde la aparición de los

modernos sistemas de calidad: trilogía de Juran (Planificar, Controlar, Mejorar) y

ciclo de Deming (Planificar, Ejecutar, Controlar, Actuar). Sin embargo, el concepto

apareció de una forma más elaborada en el enfoque o filosofía Kaizen, término

japonés que expresa la idea de ir introduciendo modificaciones para evolucionar

hacia formas más eficientes de trabajar y para conseguir progresivamente un

incremento de la productividad y alcanzar un mayor nivel de satisfacción del cliente.

Poner en práctica esta forma de trabajar, que considera los fallos como

oportunidades de mejora, permitió a las organizaciones japonesas mantener una

producción flexible, aumentar la calidad, mejorar el rendimiento y todo ello con un

enorme ahorro de costes, obtenido sin recurrir a reducciones de plantilla, a uso de

materiales de calidad inferior, etc.

En la cultura de las organizaciones orientales el deseo de mejora ha pasado a

formar parte de los hábitos inconscientes de trabajo. La calidad se antepone a los

costes y a los plazos. El enfoque Kaizen, origen de la mejora continua, está basado

en una serie de principios que se pueden reunir en los cinco siguientes:



• Normalización se deben documentar y simplificar todas las actividades

habituales de la organización. Este principio incluye las estrategias

fomentadas por la Dirección con objeto de cambiar la cultura e involucrar y

buscar el compromiso de toda la organización en la mejora.

• Uso de técnicas dirigidas a mejorar los índices de satisfacción y de

productividad sistemas de sugerencias, “just-in-time”, cero defectos

(concepto que define la mentalidad de “hacer las cosas bien a la primera”),

etc.

• Orientación al cliente, tanto externo como interno (normalmente, la

persona que realiza la siguiente actividad en la cadena de valor) Kaizen

da mucha importancia a la satisfacción del empleado, elemento

fundamental para lograr un alto grado de compromiso por parte de la

plantilla, y al equilibrio basado en la estrecha colaboración entre

proveedores y clientes.

• Planificación se debe realizar un diagnóstico para reflejar las

comprobaciones, auditorías, objetivos y, sobretodo, la prevención y control

de fallos reiterativos.

• Grupos de trabajo la Dirección debe fomentar las aportaciones y la

creatividad de todos los empleados y apoyar iniciativas de mejora a través

de programas de formación y adiestramiento y de la creación de un

sistema de comunicación fluido y eficaz.



Kaizen se apoya en el perfeccionamiento continuo del servicio a cargo de

todo el personal de la organización (con una adecuada formación en una serie de

herramientas y métodos), sin necesidad de grandes inversiones, pero engloba

también la mejora radical mediante saltos, con el rediseño del servicio usando

herramientas como el benchmarking o la reingeniería de procesos. A diferencia de la

innovación (cambios drásticos y rápidos), se basa en el esfuerzo personal (sin

grandes inversiones) y se centra fundamentalmente en mejorar gradualmente los

procesos. El gráfico anterior establece una comparación entre mejora continua e

innovación.

Un aspecto importante es que la mejora continua requiere un entorno

adecuado para que sea posible un fuerte compromiso entre la organización y sus

empleados, así como la estructura que permita recoger e integrar en la gestión del

día a día la información de la mejora continua.

1.2.3. CALIDAD TOTAL

La implantación de programas de mejora continua supone concebir la

organización como un todo donde se integran personas y actividades con el objetivo

de satisfacer al cliente desechando las tareas carentes de valor y mejorando

continuamente la actuación de la organización.

La calidad total, también denominada TQM (Total Quality Management), se

trata del enfoque más innovador de la gestión de las organizaciones. Aunque el

concepto ha ido evolucionando con el tiempo, sus características fundamentales son

tres:

• Abarca todas las actividades que realiza la organización y requiere la

participación de todo el personal, cualquiera que sea su nivel.

• Tiene por objeto definir y satisfacer las necesidades de los clientes

internos y externos con productos y servicios que estén libres de defectos.

• Dado que las necesidades de los clientes varían con el tiempo, se

incorpora el concepto de mejora continua como parte del concepto de

calidad total.



1.2.4. CALIDAD INTEGRADA Y CONCERTADA

La calidad integrada ha de tener en cuenta simultáneamente:

• Los resultados de la organización

• La satisfacción de los clientes externos

• La satisfacción del personal (que incluye la prevención de riesgos

laborales)

• La satisfacción de la sociedad (que incluye la disminución de los impactos

ambientales)

La calidad concertada supone la participación de los clientes y proveedores

en los procesos de mejora. Este concepto es particularmente importante en sectores

como el del transporte, donde el servicio final es el resultado de la cooperación entre

diversos actores (que, además, en muchos casos no actúan como proveedores

dependientes sino en régimen de igualdad con otros participantes) a lo largo de una

cadena de transporte.

En el transporte, otros ejemplos de calidad concertada son las alianzas con

clientes (caso de cargas Renfe) o las modernas relaciones logísticas de partenariado

(con reparto de beneficios) entre operadores logísticos y clientes. En estos casos, se

trata de dar un paso más y de armonizar y coordinar los procesos de la organización

con los de los cargadores.



1.3. RELACIÓN DE LA CALIDAD CON OTROS

CONCEPTOS

La calidad es un concepto muy amplio. Contrastarlo con otros conceptos

ligados a la cultura y la gestión general de las organizaciones ayuda a comprender

su amplitud y sus limitaciones.

1.3.1. IDENTIDAD CULTURAL, ESTRATEGIA Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

Las organizaciones con vocación de supervivencia a largo plazo y de

liderazgo de su sector están formadas fundamentalmente por personas reunidas

entorno a una identidad cultural poderosa, constituida por la existencia de:

• Una misión nítida y conocida de forma generalizada (el propósito u

objetivos del negocio)

• Una visión compartida (medios y valores con los que la misión será llevada

a cabo)

• Una simbología explícita (las señas de identidad)

La estrategia es la formulación integrada y coherente de las políticas y

acciones definidas por la organización para tratar de alcanzar sus objetivos.

Mediante su estrategia, la organización decide cuáles serán los factores claves de

éxito y en qué forma la gestión de la calidad ha de ayudar a conseguir los objetivos

marcados.

La experiencia de muchos años ha puesto de manifiesto que la gestión de la

calidad no puede representar toda la estrategia de la organización. En ese sentido,

la estrategia es más amplia que la gestión de la calidad, ya que una organización

puede estar prestando servicios excelentes a clientes satisfechos pero ignorando

cambios en los mercados que pueden poner en peligro su posición en el futuro. La

llamada economía de las tecnologías avanzadas ofrece algunos ejemplos.



Los altos niveles de calidad de un servicio no son necesariamente sinónimos

de éxito o de una buena estrategia, pero la gestión de la calidad puede proporcionar

bases para lograr ventajas competitivas. En último término, la gestión de la calidad

debe ser una componente de la estrategia de la organización y la satisfacción del

cliente una prioridad.

Por su parte, la gestión de la calidad ayuda a la concreción de la estrategia

de una organización, ya que transforma los enfoques globales propios de los planes

estratégicos en enfoques concretos, del día a día (mejora o reingeniería de

determinados procesos, proyectos para dar mayor satisfacción a los clientes, etc.).

El siguiente gráfico muestra de forma esquemática el significado y relación mutua de

estos conceptos.

1.3.2. CALIDAD Y MARKETING

El objetivo de la gestión de la calidad en la organización consiste en producir

un servicio sin fallos (sin costes de no calidad) de manera regular y atendiendo a las

necesidades del cliente. El propósito del marketing es conseguir clientes, determinar

exactamente lo que quieren y conseguir que compren el servicio y que se

transformen en clientes fieles.



Calidad y marketing tienen en común, entre otros aspectos, la apreciación de

las expectativas del cliente. Por otra parte, entre ambos, debe existir una buena

coordinación de esfuerzos, para no trasladar al cliente una impresión errónea del

servicio (crear unas expectativas excesivas).

1.3.3. CALIDAD Y NORMALIZACIÓN

La gestión de la calidad busca la normalización de los procesos de producción

de los servicios. Por otra parte, las mismas normas sobre calidad suponen un

esfuerzo de normalización.

Sin embargo, no conviene perder de vista que la calidad total y la mejora

continua deben combinar esta tendencia hacia la normalización con los cambios

(innovación en productos o procesos) necesarios para mejorar la posición de la

organización en el mercado. En consecuencia, la normalización de las prácticas de

mejora del negocio y de la calidad debe estar ligada a la mejora continua y a la

permanente adaptación a las necesidades del cliente.

1.3.4. CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

La competitividad es la capacidad de una organización para mantener y

aumentar su presencia en el mercado o sector específico en el que opera, al tiempo

que obtiene una adecuada rentabilidad de sus inversiones. Depende de una serie de

factores externos (tipos de interés, flexibilidad del mercado laboral, capacitación y

formación, dotación de infraestructuras, etc.) y de factores internos (gobernables por

la organización) que son los que determinan la calidad y la productividad.

Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes es el fundamento de la

calidad pero, para ser competitiva, la organización tiene que conseguir esto al menor

coste. Para ello, es preciso gestionar adecuadamente los recursos y eliminar las

operaciones que no añadan valor al producto o servicio, así como los costes de la no

calidad.

La elección de las dimensiones en las que una organización quiere competir

(innovación, tecnología, precio, atención al cliente, etc.) es una parte del desarrollo



de su estrategia. No todas optan por una estrategia basada en una clara orientación

al cliente, pero se han identificado algunos factores comunes en las organizaciones

que con más éxito crean valor para sus clientes:

• Calidad de servicio definida por sus propios clientes, reconfirmada y

corregida periódicamente

• Compromiso absoluto de la Dirección con la mejora cultural, de gestión y

de métodos operativos

• Formalización del proceso de mejora continua (objetivos, medidas,

análisis, benchmarking, etc.)

• Total implicación del conjunto de empleados en el proceso de cambios y

de mejora continua

1.3.5. CALIDAD Y VALOR

La orientación al cliente obliga a maximizar los atributos del producto/servicio

a los que el cliente otorga más valor. El análisis del valor es un método para

obtener la mejor adecuación de un producto/servicio a las necesidades del cliente.

En cierta medida, puede decirse que se trata de la reingeniería del proceso de

diseño del producto o servicio con objeto de producir con el menor coste todas las

funciones (las utilidades o atributos) que el cliente desea y sólo éstas (eliminando las

restantes y los costes que conllevan).

El análisis del valor comporta básicamente descomponer un producto/servicio

en funciones para desvelar lo que es deseado/útil y añade valor para el cliente. La

medida del valor de cada función (coste de las funciones técnicas que lo soportan)

acerca al mismo lenguaje al cliente y a la organización para permitir eliminar las

funciones que no añaden valor.

Así como la medida de la satisfacción del cliente traduce en términos de

atributos de servicio las expectativas y deseos del cliente, el análisis del valor

traduce los procesos técnicos internos en funciones o atributos del servicio. Es, por

así decir, la otra parte del puente que vincula deseos del cliente con propiedades del

servicio.



En este contexto, los SGC desempeñan un papel importante ya que

posibilitan la eliminación de los costes que no añaden valor al servicio (disminución

de controles, eliminación de fallos, etc.) y también la reducción de los costes de

aquellas actividades a las que el cliente no les atribuya un valor directo (por ejemplo,

la planificación del servicio) pero que son imprescindibles para el funcionamiento de

la organización y para la realización correcta del servicio.

1.4. MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Este apartado proporciona una primera aproximación sólo a los dos modelos

más conocidos en el contexto de las organizaciones europeas, si bien se aportan

referencias para ampliar información relacionada con otros modelos citados.

Además de las diversas definiciones de calidad, también se han elaborado

distintas metodologías o modelos para tratar de articular la aplicación práctica de los

conceptos y su conexión con la gestión de las organizaciones. En el mapa de la

calidad que encabeza esta Unidad se han recogido los más frecuentemente usados

o citados en la literatura técnica.

Se trata de saltos cualitativos hacia una gestión más autoexigente, que van

incorporando cambios, producto de la experiencia y necesidades de las

organizaciones para crear más valor y ser más competitivas. A su vez, algunos

enfoques (también llamados filosofías de gestión) que han sido precedentes de los

actuales modelos de calidad, (mejora continua, por ejemplo) han sido asimilados

como parte de los nuevos modelos.

Los modelos más estructurados y globales vigentes actualmente pueden

agruparse en dos tipos:

• Modelos certificables, al que pertenece la norma ISO 9001, el sello de

excelencia europeo y el sello de servicio certificado.

• Modelos de autoevaluación, como el Deming (premio nacional de la

calidad en Japón desde 1951), el Malcom Baldridge (premio nacional de la

calidad en EEUU desde 1987), el modelo EFQM (premio europeo a la



calidad desde 1991) y el modelo iberoamericano de excelencia en la

gestión (premio iberoamericano de excelencia en la gestión desde 1999).

1.4.1. MODELO CERTIFICABLE DE LA NORMA ISO 9001

La norma ISO 9001:2008 establece los requisitos para que un SGC sea

certificable por una tercera parte. Este modelo prevé la detección, corrección y

prevención de las no conformidades, por lo que el cliente tiene mucho protagonismo.

La organización debe reforzar su compromiso con el cliente y demostrar que

se aplican métodos y técnicas para evaluar la satisfacción del cliente, sus

necesidades y expectativas. Para traducir esta orientación al cliente en una efectiva

mejora del servicio, la norma establece la gestión de los procesos y mediciones para

la mejora continua, temas que serán objeto en el Módulo 4.

1.4.2. MODELO EFQM DE AUTOEVALUACIÓN

Después de los éxitos desde el punto de vista de promoción y difusión que

tuvieron los premios Deming (Japón) y el Malcom Baldridge (Estados Unidos) en los

años 80 y 90, Europa se decidió a crear un premio siguiendo un modelo de calidad

total o de excelencia.

El modelo EFQM fue desarrollado por la “European Foundation for Quality

Management” y tiene por objeto ayudar a las organizaciones a conocerse mejor y a

mejorar su funcionamiento de forma continua y permite la integración de otras

metodologías o modelos de gestión de la calidad (ISO 9001:2008, por ejemplo) en

un esquema global de gestión.

Es un modelo no normativo (al contrario que el de la ISO 9001:2008),

fundamentado en la autoevaluación, mediante un análisis detallado del

funcionamiento del sistema de gestión de la organización, usando este modelo como

referencia. Va más allá de las normas ISO y su aplicación demanda una gran

exigencia a las organizaciones en cuanto a aplicar efectivamente en la práctica

diaria (en el diseño del servicio, la operación, los resultados, etc.) la orientación al

cliente. Una organización excelente implica no sólo unos buenos resultados



económicos y operativos, sino también clientes internos y externos satisfechos y una

buena imagen en la comunidad.

El EFQM está formado por nueve partes llamadas criterios, representados en

la figura adjunta, que permiten evaluar el progreso de la organización hacia la

excelencia. Estos criterios se dividen en dos grupos:

• Cinco criterios referidos a la actuación de la organización (y se les

conoce como el grupo de los agentes facilitadores).

• Cuatro criterios que se refieren a los logros de la organización (y se les

conoce como el grupo de los resultados).

El enfoque hacia la excelencia exige que los resultados (lo que la

organización consigue para sus inversores, su personal, sus clientes y para la

sociedad) muestren una tendencia positiva y que sean consecuencia de los agentes.

A su vez, estos últimos han de aprender y mejorar y han de formar parte de la

operativa diaria de la organización.

1.5. HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD

Además de modelos, la gestión de la calidad necesita métodos y

herramientas, para analizar y resolver problemas, para efectuar medidas de la

calidad, realizar comparaciones con otras organizaciones, rediseñar procesos o



cualquier otra acción. A continuación se presentan muy sintéticamente algunas

herramientas que pueden ser de utilidad para las organizaciones o que pueden

ayudar a comprender el funcionamiento y esencia de otras herramientas o

metodologías.

1.5.1. BENCHMARKING

Como método de mejora de la calidad, el benchmarking se basa en fuentes

externas a la organización: la comparación con las mejores prácticas de la

competencia, aunque también puede ser aplicado dentro de la organización

(comparación entre procesos). El objetivo no es la copia de productos o servicios,

sino el estudio de otros procesos para poder aprender y mejorar los procesos

propios.

1.5.2. REINGENIERÍA DE PROCESOS

La reingeniería consiste en un método de mejora radical de un proceso

cuando la mejora continua no permite situarse al nivel de competitividad necesario o

cumplir las expectativas del cliente. Supone el rediseño de un proceso y no existe

una formulación definida para llevarla a cabo.

La participación de todos los afectados (especialmente de los participantes

reales en el proceso, que no son los que van a las reuniones) es un aspecto crítico

que reviste particular importancia en un servicio como el transporte, donde también

participan actores externos a la organización.

La reingeniería del servicio ha de buscar la simplificación y armonización de

los procesos y su expresión en términos de resultados (particularmente para el

cliente).



1.5.3. CICLO DE LA MEJORA CONTINUA DE DEMING (PLAN, DO, CHECK, ACT)

La rueda de Deming, o ciclo PDCA (en castellano, Planificar, Ejecutar,

Controlar y Actuar), es la principal técnica de la mejora continua que se desarrolla en

cuatro fases.

• Planificar: individualizar cada problema, recoger datos para conocerlo,

definir objetivos, pensar en una hipótesis de solución, estudiar las

relaciones causa-efecto, definir las causas prioritarias y las acciones

correctivas y, en síntesis, elaborar un diseño de la solución del problema.

• Ejecutar: probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus

hipótesis son correctos.

• Comprobar: comparar el diseño con el resultado de las pruebas.

• Actuar: si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la

solución y establecer las condiciones que permitan mantenerla, pero si las

pruebas no confirman las hipótesis corresponde empezar otro ciclo.

1.5.4. REDER

El método REDER (Resultados; Enfoque; Despliegue; Evaluación, Revisión y

Perfección, RADAR en inglés) es un instrumento para la evaluación usado en el

modelo EFQM. También se emplea para puntuar las solicitudes al Premio Europeo a

la Calidad (matriz de puntuación REDER). Consta de cuatro partes:

Enfoques

Se refiere a lo que la organización orientada a la excelencia ha decidido hacer y las razones para ello. El enfoque requiere una definición clara de los procesos y una orientación hacia todos los grupos de interés del modelo EFQM.

Despliegue Comprende las acciones que la organización emprende para ejecutar el enfoque.

Evaluación, revisión y perfección

Abarca la evaluación del enfoque y su despliegue, así como la revisión de ambos para aprender y practicar la mejora continua.

Resultados Engloba los logros alcanzados por una organización orientada a la excelencia. Estos resultados se refieren a las áreas relevantes de la organización.



1.5.5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El cuadro de mando integral de Kaplan y Norton es un método que permite

realizar una síntesis de indicadores ligados a objetivos estratégicos para que la

Dirección pueda observar el negocio en su totalidad. Estos indicadores están ligados

mediante relaciones causa-efecto a cuatro aspectos o perspectivas de la

organización: la financiera, la del cliente, la del personal y la del aprendizaje y

rendimiento de la organización. Este cuadro constituye una de las herramientas del

modelo EFQM.

1.5.6. GRUPOS DE MEJORA Y CÍRCULOS DE CALIDAD

Es importante que la organización mantenga una comunicación fluida tanto en

el ámbito externo como en el interno. Una forma de fomentar esta última es a través

de grupos de trabajo, método muy favorable en lo relativo a la calidad y que

pretende que el resultado obtenido sea la suma de los esfuerzos individuales.

Para que un grupo de trabajo sea efectivo ha de estar formado por una serie

de personas conocedoras del tema a tratar o directamente involucrados en él. Es

fundamental que en un grupo se asignen claramente funciones y responsabilidades

a cada miembro, así como crear un ambiente distendido y flexible, donde sean

aceptadas todas las opiniones.

Hay diversas variaciones a la hora de trabajar en equipo. Dos de ellas son los

grupos de mejora y los círculos de calidad, pero existe una clara diferenciación entre

ambos.

El objetivo de un grupo de mejora es resolver un problema concreto (que

afecta diversas áreas de la organización, requiere una solución urgente, etc.). El

grupo es nombrado y supervisado por la Dirección, quien define el problema y los

objetivos que se pretendan alcanzar, estudia el problema, establece acciones a

llevar a cabo y se disuelve al finalizar su cometido.

Un círculo de calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen con

carácter voluntario y periódicamente, para detectar, analizar y buscar soluciones a



problemas que se suscitan en el ámbito de su área de trabajo. Su objeto es que los

problemas sean estudiados y resueltos por las personas a quienes les afectan

directamente (los componentes del círculo eligen el problema a tratar), además de

propiciar una mejor comunicación y concienciar sobre la importancia de la calidad,

sobre la necesidad de mejora continua entre el personal, de intercambiar

experiencias, etc.

1.5.7. TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

La tormenta de ideas es una técnica destinada a generar ideas dentro de un

grupo de trabajo. Este grupo ha de estar formado por conocedores del tema a tratar,

en un ambiente informal, donde se consigan la mayor cantidad de ideas. Para ello,

se escoge a alguien para que actúe de coordinador y apunte las ideas.

Esta herramienta, se puede utilizar para aportar creatividad en grupos de

trabajo, para obtener un número considerable de ideas sobre algún aspecto en

concreto, para identificar oportunidades de mejora, soluciones a problemas, etc. Los

pasos a seguir son:

• Enunciado del tema

• Todos los participantes lanzan sus ideas y sugerencias (por escrito y en

silencio o por turno)

• Toda idea es aceptada

• Revisión y comprobación de la lista que se haya generado

1.5.8. DIAGRAMA DE AFINIDAD

El diagrama de afinidad, junto con la tormenta de ideas sirve para fomentar

la creatividad. También se ha de obtener recopilando ideas en un grupo de trabajo

que, para mayor aprovechamiento, debería estar formado por personas de distintas

áreas de una organización, que compartan experiencias y opiniones sobre un tema

que previamente se haya escogido (ha de ser un tema de difícil comprensión o

genérico, que necesite ser descompuesto en diferentes factores).



Estas ideas ordenadas y clasificadas son el punto de referencia para el

comienzo de posteriores trabajos. Los pasos a seguir son:

• Enunciado del tema y tormenta de ideas escritas en tarjetones

• Agrupación de tarjetones por afinidad tras discusión en común

• Los participantes asignan un rango de importancia a cada agrupación

• Disposición ordenada de los agrupamientos

1.5.9. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

El diagrama causa-efecto, también llamado diagrama de Ishikawa o de

espina de pescado, es la representación de varios elementos (causas) de un

sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). La siguiente figura muestra un

ejemplo de este diagrama:

Está considerado como una de las principales herramientas de la calidad y

requiere estos pasos:

• Sintetizar el problema en una frase o expresión

• Obtener el listado de posibles causa (mediante brainstorming, diagrama de

afinidad, etc.)

• Agrupar, priorizar y analizar la responsabilidad de cada una

• Ayudarse del gráfico para identificar las causas principales



1.5.10. DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto se trata de un gráfico en forma de barras, donde

queda representado el nivel de importancia de los factores que influyen en un

problema determinado. También es conocido como el diagrama 80-20, una forma de

indicar que el 80% de los problemas son ocasionados por el 20% de las causas.

Este diagrama permite conocer cuál es la causa o causas principales de un

problema, identificar las áreas de mejora y utilizar los recursos disponibles sobre

éstas. Requiere estos pasos:

• Seleccionar el problema y factores que intervienen en él

• Determinar las ocurrencias de cada factor, % sobre la suma de todos los

valores y % acumulado para cada factor

• Representar los factores en el eje horizontal y las ocurrencias en el vertical

1.5.11. LAS 5 S

Los SGC de las organizaciones más competitivas requieren que exista un

ambiente de trabajo organizado y armonioso, que facilite la participación abierta,

completa e innovadora del personal y que esta participación no se vea afectada por

los desarreglos internos y la falta de espacios y comodidades mínimas, que

provocan tardanzas en la localización de las informaciones, incomodidad en el área

física, espacios deficientes, suciedad, etc.

El ambiente de trabajo es responsabilidad de la organización, que debe

facilitar los medios para lograr espacios laborales seguros y confortables, pero

también lo es de los empleados, quiénes con sus hábitos pueden marcar la

diferencia entre un ambiente de trabajo en apariencia favorable y uno realmente

óptimo que haga posible obtener, al mismo tiempo, satisfacción personal y productos

o servicios de excelente calidad para los clientes.

“5S” es una manera sistemática para conseguir entornos de trabajo limpios y

ordenados. El nombre está relacionado con la inicial de 5 palabras japonesas que se

pueden traducir por: orden, limpieza, organización, disciplina y control visual. Se



trata de cualidades que, en general, no son innatos a las personas o a las

organizaciones y que tampoco se les otorga una gran importancia. Sin embargo, se

constata que las organizaciones consideradas excelentes aplican estas disciplinas

mientras que las caracterizadas por su mala gestión son las que menos importancia

dan a la organización, limpieza y orden de sus instalaciones y puestos de trabajo.

Lo que se intenta conseguir no son suelos limpios, armarios ordenados, etc.

por su efecto estético sino que organizar, ordenar y limpiar es un planteamiento

sistemático de gestión que refleja la actitud general de la Dirección ante el trabajo y

que repercute en los aspectos fundamentales de la calidad, la eficacia y el

rendimiento de los procesos, la utilización de los recursos y el buen funcionamiento

general de la organización. El siguiente gráfico muestra la relación de estos

conceptos con la mejora continua así como el orden de su implantación en una

organización:

Las 5S forman parte de una cultura de atención al detalle, están directamente

relacionados con las disciplina en la organización y han demostrado que constituyen

una buena herramienta para involucrar las personas en la adecuación y

conservación de su entorno de trabajo, lo que tiene incidencia destacada en la

motivación, las relaciones laborales y el progreso de las actividades de mejora

continua.



1.5.12. 6 SIGMA

La metodología 6 Sigma de mejora continua nació en EE.UU. en los años 80

y se fue desarrollando como herramienta de calidad que permite mejorar la

satisfacción del cliente, reducir los costes, mejorar la calidad, el rendimiento y la

capacidad de los procesos, tanto productivos como de servicios.

El objetivo de 6 Sigma es reducir la variabilidad de las características críticas

a valores de 6 Sigma, es decir, llegar a conseguir un nivel de 3,4 defectos por millón

de oportunidades, al mismo tiempo que busca la máxima rentabilidad a través del

crecimiento y/o la eficiencia en general. Actualmente se ha convertido en una

herramienta de trabajo y también en una filosofía de gestión, una manera de trabajar

hacia la excelencia empresarial en términos de calidad y productividad.

Basándose en técnicas estadísticas ampliamente conocidas, lo que la

metodología 6 Sigma ha hecho, es dotarlas de continuidad y enlazarlas con el

concepto de mejora continua, a partir de la definición, medida, análisis y control de

las variables críticas del negocio que más impactan al cliente, sea interno o externo.

El siguiente cuadro presenta una comparación entre el Kaizen (origen de la

mejora continua) y 6 Sigma:

Unidad 2: Principios básicos de la gestión de la calidad 2.1


2.1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 2

2.2. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ....................... 3

2.2.1. ENFOQUE AL CLIENTE....................................................................... 4

2.2.2. LIDERAZGO ......................................................................................... 7

2.2.3. COMPROMISO DEL PERSONAL ...................................................... 12

2.2.4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS ............................................... 16

2.2.5. ENFOQUE HACIA LA GESTIÓN........................................................ 20

2.2.6. MEJORA CONTINUA ......................................................................... 23

2.2.7. LA TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS.......................... 27

2.2.8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON LOS

PROVEEDORES............................................................................................... 30

2.3. FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO.......................................................... 33

2.4. ELABORACIÓN DE UN ANÁLISIS DAFO ................................................. 40



2.1. INTRODUCCIÓN

La calidad implica mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de la

organización y de sus actividades y estar siempre muy atento a las necesidades del

cliente y a sus quejas o muestras de insatisfacción. Si se planifican, depuran y

controlan los procesos de trabajo, aumentará la capacidad de la organización y su

rendimiento. Pero, además, es necesario indagar con cierta regularidad sobre la

calidad que percibe el cliente y las posibilidades de mejorar el servicio que recibe.

La calidad percibida por el cliente está condicionada por la forma en que la

organización realiza todas las actividades que repercuten en el servicio que presta a

sus clientes (la contratación, las compras o las subcontrataciones, el mantenimiento,

el control del servicio, la documentación, la detección y corrección de fallos o

incidencias a tiempo, la formación adecuada del personal, etc.).

Los clientes, normalmente, no forman un conjunto homogéneo y, a menudo,

es preciso considerar el cliente en un sentido amplio (consumidor, intermediarios,

terceros afectados, sociedad en general, etc.). Además, los atributos que le

satisfacen también han de ser considerados en un sentido amplio: pueden ser

cualesquiera de los elementos que habitualmente maneja el marketing

(especificaciones tangibles, plazo de entrega, trato recibido, financiación, etc.).

A este escenario se suma un entorno donde los cambios se producen cada

vez con más rapidez, los competidores mejoran continuamente sus productos, los

avances tecnológicos inducen productos sustitutivos y los valores, costumbres y

hábitos del consumidor también cambian haciendo evolucionar las necesidades de

los clientes. Todo ello, nos lleva a pensar que si el objetivo de acertar en la diana

(satisfacer al cliente) ya era difícil, ahora la diana se mueve cada vez más

rápidamente (objetivo móvil).

Por esto, los sistemas de gestión de la calidad (SGC) están evolucionando

de manera que cada vez adquieren más relieve los factores que permiten un mejor

conocimiento y una ágil adaptación a las condiciones cambiantes del mercado. Entre



estos factores destacamos la visión del mercado y planteamiento estratégico, el

diseño de los procesos clave del negocio y la medición, análisis y mejora continua.

Cada organización tiene que identificar en qué mercado está actuando y

cuáles son las expectativas de los clientes que tiene (o de los que desearía tener)

respecto a los atributos del servicio que contratan. Para dar credibilidad a su

propósito de satisfacer las expectativas y requisitos del cliente, en el orden de

importancia que éste les dé, la organización tiene que asegurar que cuenta con la

voluntad decidida de la Dirección, con los recursos humanos y materiales suficientes

y con un SGC estructurado.

La Dirección (persona o grupo de personas que dirigen y controlan al mas

alto nivel una organización), a través de su liderazgo y sus acciones, puede crear un

ambiente en el que el personal se encuentre completamente motivado e involucrado

y en el cual un SGC puede operar eficazmente.

Se han identificado ocho Principios de gestión de la calidad que pueden

ser utilizados por la Dirección con el fin de conducir a la organización hacia una

mejora en el desempeño. Estos ocho principios se derivan de la experiencia

colectiva y el conocimiento de los expertos internacionales (que participan en el

Comité Técnico responsable de desarrollar y mantener actualizadas las normas) y

constituyen la base de las normas de SGC de la familia ISO 9000.

2.2. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE LA

CALIDAD

A continuación se detallan los posibles beneficios que se derivan de su

aplicación y la forma en que puede materializarse la aplicación de cada uno de de

los 8 principios que deberían inspirar la gestión empresarial de cualquier

organización.

• Enfoque al cliente Las organizaciones dependen de sus clientes, por

lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer

sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.



• Liderazgo Los líderes establecen la unidad de propósito y la

orientación de la organización. Deben crear y mantener un ambiente

interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los

objetivos de la organización.

• Compromiso del personal El personal, a todos los niveles, es la

esencia de la organización, y su total compromiso posibilita que sus

habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

• Enfoque basado en procesos Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se

gestionan como un proceso.

• Enfoque hacia la gestión Identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de

la organización en el logro de sus objetivos.

• Mejora continua La mejora continua del desempeño global de la

organización, debe de ser un objetivo permanente de ésta.

• La toma de decisiones basada en hechos Las decisiones eficaces se

basan en el análisis de los datos y en la información previa.

• Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores Una

organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

2.2.1. ENFOQUE AL CLIENTE

“Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían

comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los

requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes”.

Es necesario conseguir la satisfacción del cliente, cubrir sus necesidades y

satisfacer sus expectativas. A cambio, el consumidor se identificará con la

organización, y estará predispuesto a mantener su nivel de fidelidad hacia la misma.

Este es el punto más importante del SGC, en cuanto es el motivo de su

origen. El resto de principios, lo único que hacen es intentar satisfacer esta

necesidad mediante el cumplimiento y aplicación del resto de los puntos.



Cumpliendo los demás principios, es posible cumplir este primer principio de visión

orientada hacia el consumidor. Por tanto, debemos de esforzarnos en su práctica y

aplicación.

Dado que la técnica de la maquinaria, procesos y miembros de la

organización están siempre muy próximos al óptimo, es necesario mejorar la calidad

del producto con otros procedimientos. ¿Cómo mejorar la organización?, mejorando

y consolidando los aspectos sociales de la organización, se consigue una mayor

calidad final del producto. De modo que se cubran las necesidades y expectativas

presentes y futuras del consumidor en un proceso de mejora continua del

funcionamiento de la organización y sus resultados

Ejemplos de actividades útiles para establecer una organización orientada al

cliente son:

Definir y promover procesos que lleven a mejorar el desempeño de la

organización,

Adquirir y utilizar información y datos de los clientes de manera continua,

Dirigir el progreso hacia la mejora continua de la satisfacción del cliente, y

Utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora del proceso, tales

como autoevaluaciones y revisiones por parte de la dirección.

• BENEFICIOS CLAVE

Aumento de los ingresos y de la porción de mercado, obtenido mediante

respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado.

El mercado, evoluciona rápidamente, igual que los gustos y necesidades de

los consumidores. El empresario, ha de poder adaptarse y gestionar

rápidamente para poder obtener beneficios. Los beneficios es lo que motivan

al empresario, y permite pagar sus sueldos, impuestos y generar riqueza.

Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la organización para

aumentar la satisfacción del cliente.



Para obtener beneficios, hay que vender. Y para vender, hay que satisfacer

sus expectativas y contentar al cliente.

Aumenta la fidelidad del cliente, lo cual lleva a reiterar tratos comerciales.

Teniendo asegurado el beneficio, se pueden hacer planes de futuro basado

en datos exactos y fiables. Es decir, permanecer en el mercado y mejorar la

calidad del producto.

• LA APLICACIÓN DEL PRINCIPIO CONDUCE A LO SIGUIENTE

Investigar y entender las necesidades y expectativas de los consumidores.

La información se obtiene mediante investigación. Desde datos estadísticos y

encuestas, hasta saber interpretar las quejas de los clientes. En este país, no

se da la importancia debida a la información, ni sabe obtenerse, porque

investigar en sí, suena a raro. Como si para investigar hubiese que tener bata

blanca y un microscopio.

Asegurar que los objetivos de la organización están enlazados con las

necesidades y expectativas de los consumidores.

Si el producto responde a las expectativas del consumidor, éste lo adquirirá

ahora y en el futuro. Si no le gusta o si es rechazado porque existe un

producto similar que le produce mayor satisfacción o incluso si es un bien

sustitutivo (producto que hace las veces de otro producto, sin ser una réplica),

el usuario lo rechazará y consumirá otros productos de otra organización, con

la pérdida consiguiente de ventas, beneficios y cuota de mercado.

Comunicar las necesidades y expectativas de los consumidores a través de la

organización.

La comunicación, debería de ser fluida y sin tapujos, para obtener datos e

información, saber conocer los defectos y mejorar el producto o servicio. La

comunicación incluye experiencia y conocimiento técnico para aprovechar



todos los recursos y potencialidades del grupo. Lo que permite tomar

decisiones adecuadas.

Medir la satisfacción del consumidor y actuar según los resultados.

Todas las organizaciones, deben de tener medios para conocer la

satisfacción del cliente e intentar mejorarla en vistas a los datos conocidos y

las capacidades y posibilidades de la organización. El fin último es satisfacer

al cliente en el máximo grado posible.

Manejo sistemático de las relaciones con los clientes.

El consumidor ha de sentirse satisfecho a todos los niveles, incluso cuando

efectúa quejas. Ha de hacerse todo lo posible para mantener contento al

cliente eliminando todo elemento de insatisfacción. La organización hará lo

posible por subsanar los datos del producto mediante los medios más

adecuados, que en determinados casos, están fijados por ley.

Asegurar una aproximación balanceada satisfaciendo a los consumidores y

otras partes interesadas (como propietarios, empleados, proveedores,

accionistas, comunidades locales y la sociedad como un todo).

Si todo marcha bien, todo va bien. Para que todo marche bien, es que todo el

mundo esté contento y no se produzcan problemas (elementos de roce,

desajustes) que interfieran en la producción. La organización, es algo más

que un conjunto de directivos y trabajadores, involucra a todas las partes y

procesos que interactúen con la empresa. Hay que tener las mejores

intenciones hacia todo el mundo.

2.2.2. LIDERAZGO

“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el

personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la

organización”.



Desarrollar y entender las necesidades y expectativas de los consumidores.

Asegurarse de que los objetivos de la organización están enlazados con las

necesidades y expectativas de los consumidores. La comunicación de las

necesidades y expectativas de los consumidores a través de toda la organización,

midiendo la satisfacción del cliente y actuando en función de los resultados.

Los líderes son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la

organización. Deben de ser un ejemplo y referente para el resto de miembros de la

organización. Planean y desarrollan el plan estratégico de la empresa y tienen la

obligación de transmitir su impulso al resto de la organización.

El líder, ha de tener los suficientes conocimientos técnicos, información de

calidad y experiencia, para que sus acciones conduzcan al éxito. Mandar, por

derecho legal, no convierte en líder. Al líder se le sigue, porque entiende, y es

modelo y referente. El líder puede exigir, pero no mandar. Por imitación o deseo de

agradar al líder, al que todos respetan, sus decisiones no son cuestionadas. Y los

liderados, son más propensos a intentar implicarse en la obtención de los objetivos.

Es ejemplo y fortaleza para todo el colectivo, que se esforzará por estar a su nivel de

exigencia.

Son muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder. En

la empresa, ha de ser imaginativo, diligente, esforzado. Con conocimiento de la

empresa y la organización. Y ser capaz de no sólo ya de tomar decisiones

acertadas, ha de saber involucrar al resto del grupo en la consecución de los

objetivos y sea acatado su mandato y dirección.

El problema, era que el líder movilizaba al grupo pero no se sabía muy bien

hacia adonde, si hacia el éxito que pocos han logrado o hacia el desastre que es un

objetivo mas fácilmente alcanzable. Por tanto, en España, es asunto de los cargos

de la organización. Los niveles inferiores deben de aplicarlo en su ámbito de

actuación.

A los japoneses se los prepara para que ejerzan el liderazgo de su grupo,

pero curiosamente, dejan que otro lleve la iniciativa si tiene razón, lo considera



natural y no le ofende al orgullo. Por nuestra tradición clásica, hemos de decir que

griegos y romanos, pensaban que el culmen de la sabiduría y conocimiento, era

saber imponerse a los demás, se tuviese o no razón. Diferentes filosofías y formas

de concepción para triunfar, le recomendaría que aúne ambas filosofías si quiere

sobrevivir en este país.

Cada uno debería de ejercer de líder en su trabajo y liderar las áreas de

responsabilidad de cada tarea. Hay que centrarse en el trabajo y que todo funcione

bien por iniciativa propia del trabajador.


Los integrantes de la organización deben de entender y estar motivados hacia

las metas y objetivos de la organización.

Entendiendo las metas finales y los procesos que nos afecten, nos

integraremos mejor en la empresa, tendremos más interés y se implicará para

conseguir las metas impuestas por la dirección. Además, mejora la

compresión del trabajador de cuál es su tarea, qué se necesita y qué se

espera de él. Informado, puede tomar decisiones en su labor con más

eficiencia y eficacia. El resultado de su trabajo, está integrado con el resto de

procesos de la empresa, con lo que el resultado final mejora en calidad.

Las actividades son evaluadas, orientadas e implementadas de una forma

unificada (para toda la empresa u organización).

Con la orientación global, todos los procesos son de calidad y el resultado

final de la organización mejora, si se realiza un estudio tanto conjunto como

individual orientado a integrar en el plan global de los hechos o datos

obtenidos, se consiguen las mejoras necesarias para mejorar la calidad del

producto.

La falta de comunicación entre niveles de la organización debe de ser

minimizada (un mal nivel de comunicación es perjudicial para la empresa).



Mejorando la comunicación, cada uno sabe lo que los otros esperan y

necesitan de su trabajo. Por tanto, pueden adecuar su proceso a las

necesidades del grupo. Obteniendo una mejor calidad en cuanto a los

objetivos marcados.


Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo

consumidores, propietarios, empleados, proveedores, financieros,

comunidades locales y sociedad como un todo.

Para una mejor comprensión de las necesidades y requerimientos del nuevo

tipo de empresa, podríamos decir que cualquier factor material, técnico,

humano o social que pueda afectar a la empresa, ha de ser considerado

como un elemento de la organización.

Hay que motivar incluso hasta a los consumidores a que se identifiquen con la

empresa. Esto les motivará a obtener un mejor comportamiento y a una

mejora de la satisfacción global. Todos los factores que influyan de alguna

forma sobre la empresa, han de ser estudiadas e integradas solucionando los

problemas que surjan en el proceso.

El mercado es el que impone, no las compañías. La organización comercial

ha de integrarse en la organización social general.

Establecer una clara visión del futuro de la organización.

Corresponde a los líderes gracias sus conocimientos e información obtenida

del resto de la organización en el pasado y en el presente, el fijar los objetivos

estratégicos a largo plazo de la organización.

Establecer metas y objetivos a alcanzar.

Los objetivos y metas han de ser alcanzables y razonables en un proceso de

mejora continua. Hay metas tácticas, a corto plazo, y objetivos estratégicos a

conseguir mediante una política a largo plazo. La mejora ha de ser progresiva



y centrada en objetivos concretos, y en continuo moderados en cuanto a

ámbito de la mejora. Es difícil mejorar muchas cosas a la vez porque no se

puede saber cuál es el resultado individual de cada cambio. El estudio de la

economía está basada en la cláusula de "Ceteris Paribus", por el que los

modelos matemáticos de economía y empresa se estudian modificando o

estudiando una sola variable de la ecuación manteniendo los valores del resto

del sistema de ecuaciones.

Crear y mantener valores compartidos deben ser modelos de imparcialidad y

ética a todos los niveles de la organización.

El ejemplo propio motiva a los subordinados a conseguir las metas impuestas

al grupo. Y deben de fomentar el espíritu de grupo con aficiones o intereses

que todos compartan. Ayuda a conseguir las metas, mejora la cooperación,

las relaciones del grupo y el bienestar general de la organización.

Establecer el empuje necesario para eliminar el miedo.

Hay que eliminar las barreras que suponen miedos o tabúes para mejorar los

resultados de la organización. El miedo paraliza a los individuos de la

organización y les impide tomar las mejores soluciones a los problemas.

"The only thing we have to fear, is fear itself" (la única cosa que debemos de

temer, es al miedo del miedo) declaró Franklyn D. Roosevelt al anunciar el

"new deal" (nuevo contrato) de la economía americana. Hay que tener

confianza en el colectivo de la organización, en sus capacidades y

posibilidades. Ésta, está bien organizada y dirigida, mediante el uso de estos

principios de la norma ISO 9001 y mediante la mejora continua, aumenta la

capacidad de ésta.

Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitación y libertad

para actuar con responsabilidad.

Para que la organización funcione correctamente, ha de disponer de los

recursos suficientes para mantener su nivel de actividad y producción. El

personal en el ámbito de sus funciones, ha de proveer los recursos



necesarios para alcanzar los objetivos. Éstos han de actuar libremente para

resolver los problemas que surjan en el desempeño de su labor. En el ámbito

de su responsabilidad, el personal goza de libertad táctica en el momento

para realizar su tarea. Mayores niveles de responsabilidad, permiten mayores

grados de libertad para actuar y administrar recursos dentro del plan general.

Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de la gente.

La motivación es imprescindible para el buen término de aplicación de la

política de gestión de la calidad e implantación de la norma ISO 9001. Los

líderes son encargados de motivar al resto de miembros de la organización,

transmitirles impulso y reconociendo las contribuciones del resto del personal.

Liderar, no es mandar.

2.2.3. COMPROMISO DEL PERSONAL

“El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la

organización”.

Los integrantes de la organización, consumidores, trabajadores, mandos,

proveedores, distribuidores y los elementos ajenos a la empresa como redes de

transporte y comunicaciones son los elementos que constituyen la organización. El

desarrollo completo de sus potencialidades permiten aprovechar al máximo las

habilidades para conseguir los objetivos de la organización, la excelencia de la

calidad.

El interés y la involucración en el trabajo del equipo, produce una implicación

de los miembros de la organización en cumplir las expectativas y necesidades del

grupo, y mejorar su grado de satisfacción personal, mediante la satisfacción del

grupo. Las tareas realizadas con interés obtienen mejores resultados que si no se

estuviese implicado en la consecución de los objetivos de la organización. El

desinterés y falta de involucración produce peores resultados finales.



La implicación entre los miembros del grupo aumenta la capacidad total de los

individuos. Las habilidades personales son potenciadas mediante la actividad en

grupo consiguiendo mejores resultados que la mera suma de las capacidades de las

partes.


La motivación, compromiso y participación de todo el personal dentro de la

organización.

Si hay motivación en los miembros de la organización, se esforzarán por

mejorar sus resultados e integrarse en la organización. La motivación y la

integración, son fundamentales para obtener los mejores resultados. Se

obtiene la sinergia del grupo. El conjunto de capacidades de cada individuo,

potencia la capacidad para resolver problemas y obtener resultados.

La innovación y creatividad mejora los objetivos de la organización.

Cuando los miembros de la organización se implican y toman la iniciativa en

su tarea con los canales de comunicación adecuados, se generan y

transmiten nuevas buenas ideas motivadas por el interés y obtenidas

mediante el análisis de los datos y la experiencia. La implicación mejora el

flujo de datos por la organización.

Responsabilidad de los individuos respecto de su propio desempeño.

Los miembros de la organización actúan por si mismos. Tienen la obligación

de cumplir con las necesidades y expectativas de su labor en un proceso.

Tiene que ejercer el liderazgo en su tarea y poner todo lo que se pueda de su

parte, para que la tarea se realice con éxito y se consigan los resultados

deseados.

Disposición de los individuos a participar en y contribuir a la mejora continua.

Los miembros de la organización no sólo han de no estar mentalizados sino

sentir la necesidad de participar y contribuir a la mejora de la calidad. Para



ello, es conveniente que estén concienciados y motivados con la necesidad

de participar en la gestión de la calidad. De este modo, el proceso de mejora

continua se consigue por el propio dinamismo de la organización.

• LA APLICACIÓN DEL PRINCIPIO CONDUCE A QUE SUS INTEGRANTES

Comprendan la importancia de su contribución y función en la organización.

Los miembros de la organización son fundamentales en ésta, pues componen

la propia organización. Todos los miembros han de estar motivados y ser

reconocidos al realizar su tarea. Conocen con claridad el ámbito de su nivel,

lugar y medida de actuación, y están motivados para ejecutar por iniciativa

propia las funciones propias de su tarea.

Es importante explicar que los japoneses son educados muy severamente en

la cultura del deber. El individuo no es importante. Lo importante es el grupo,

la familia, la aldea, el clan, los antepasados, la organización. El individuo

cumple con resignación y buen talante en el peor de los casos su deber para

con el grupo. Si el bienestar del grupo lo exige, el individuo está obligado a

autosacrificarse. Quien no cumple con su deber es rechazado por la

sociedad.

Identifiquen las restricciones en su desempeño.

Fruto de la implicación y del deseo de mejorar. El personal tiene la capacidad

de autoevaluarse e intentar mejorar los aspectos necesarios relacionadas con

su tarea que no son satisfactorios. Logrando los objetivos mediante un

proceso de mejora continua de los aspectos no satisfactorios.

Hagan suyos los problemas y se sientan responsables de su solución.

Hay que asumir la propia responsabilidad e iniciativa en la necesidad de

resolver los aspectos no satisfactorios de su actividad. Para ello, hay que

afrontar la realidad de los hechos y poner el máximo interés en resolverlos.



Todos forman parte de una maquinaria ajustada que tiene que funcionar con

eficacia y precisión.

Evalúen su propio desempeño comparándolos con sus metas y objetivos

personales (dentro del desarrollo del plan de objetivos y metas globales de la

empresa).

Logrando los resultados marcados por la organización y las metas propias,

los miembros de la organización han de ser quienes realicen acertadamente

su autoevaluación.

Este punto que afecta a los miembros individuales de la organización es difícil

de obtener. Para ello es necesario conocer y dominar previamente el proceso

asociado a su labor, cómo interactúa con el resto de procesos, qué se

necesita y espera de él, por la razón de que no hay consejeros con capacidad

y experiencia para ordenar o recomendar, ni más punto de comparación

personal que el modo en que se comporta el resto de los miembros. Por ello,

debe de tomarse al líder como modelo e intentar aproximarse a su nivel de

rendimiento mediante la emulación.

Busquen activamente mejorar su competencia, su conocimiento y su

experiencia.

La motivación, implicación y deseo de mejora, tiene como consecuencia que

el individuo por afición y entretenimiento busque las mejores formas de

mejorar el rendimiento de su tarea, adquiriendo conocimientos, experiencia y

habilidades técnicas.

Compartan libremente su conocimiento y experiencias.

Ha de transmitir sus experiencias al resto de miembros de la organización.

Esto mejora las capacidades de los miembros para evaluar y mejorar su

tarea. Sigue el principio de flujo de toda la información a través de los

miembros de la organización.



Discutan abiertamente los problemas y los asuntos de la organización.

Debe de haber mecanismos para que los miembros puedan intercambiar sus

experiencias sobre la marcha de su proceso. Siguiendo el principio de la

realidad de los hechos y de flujo de la información, no debe de existir traba

para que se resuelvan los problemas siguiendo los mismos principios.

Este es otro punto que requiere especial atención respecto al patrón cultural.

No es fácil aceptar las realidades negativas. Y por este motivo, los miembros

de la organización, requieren medios de transmisión de la información

adecuados.

En España, se requiere una autoridad que coordine la marcha y discursión del

grupo. Si una forma de obtener información no obtiene soluciones y

resultados, ha de cambiarse. Si en las discursiones no se logran obtener los

hechos negativos que perjudican la marcha del proceso puede que se

requiera a los miembros informar de forma anónima sobre los problemas e

incluso de las conclusiones.

2.2.4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

“Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades

y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”.

El enfoque orientado hacia los procesos permite una rápida y sencilla

identificación de los problemas así como la rápida resolución de los mismos sin la

necesidad de mejorar el resto de procesos que funcionan de manera correcta. Lo

que repercute positivamente en las capacidades de la organización y su capacidad

para adaptarse al exigente y cambiante mercado.

El sistema por procesos es más fácil de implementar y más económico de

mantener en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja de que aunque un proceso

afecte al resto de procesos, es más sencillo cambiar o mejorar el proceso o partes

de la cadena de procesos, sin que el resto se vea afectado de forma negativa por la

transformación.



La modificación o cambio de un proceso no conlleva aparejada la

modificación o cambio del resto de ítems, cuyo funcionamiento, estructura y gestión

siguen siendo iguales. Sí que afecta al resultado final, por lo que todos los procesos

han de cumplir con las expectativas y necesidades del resto de ítems. La

responsabilidad de la mejora de éstos corresponde a los integrantes del

procedimiento con la ayuda de toda la organización.

Aunque no se mencione en absoluto, se supone que los recursos técnicos

son completamente eficaces y eficientes. Se dispone de los recursos y

conocimientos técnicos más adecuados. Muy difícil o costoso de mejorar, por lo que

para mejorar el producto, es mejor mejorar otros aspectos de la organización, como

las relaciones entre los miembros de la organización.

Una mejora tecnológica produce resultados exponenciales, mientras que una

mejora de la organización sigue una pauta directamente proporcional. Las mejoras

tecnológicas producen resultados inmediatos, mientras que la mejora de la

organización produce resultados en el tiempo.

Para conseguir la máxima satisfacción en el cliente ha de mejorar la

tecnología cuando resulte rentable, pues los beneficios son inmediatos y mejorar la

organización en el resto de los casos produce un aumento constante y predecible de

la calidad final. La máxima calidad se obtiene con la unión de las mejoras

tecnológicas y el funcionamiento de la organización.


Menores costes y ciclos de tiempo más cortos mediante el uso efectivo de los

recursos.

Al tener una organización optimizada, pueden aprovecharse y obtener mejor

uso de los recursos de la empresa, trabajo, materias primas, cadena de

suministro, financiación. Todo esto, además, permite aprovechar las

oportunidades cuando se presenten sin involucrar costes adicionales.

Resultados mejorados, consistentes y predecibles.



Conocida cómo funciona nuestra organización y lo que es capaz de lograr, es

posible aplicar fórmulas matemáticas objetivas que obtengan resultados

exactos y predecibles gracias a la mejora de la información. Con ello, se

eliminan incertidumbres y permite lograr metas y objetivos.

El punto de enfoque hacia los procesos consigue unos datos de mayor

calidad. Es más sencillo hacer planes, tomar decisiones, igualmente modificar

y mejorar los procesos individuales para adecuarse al plan global de la

organización.

Identificación y priorización de las oportunidades de mejora.

El enfoque adecuado de los procesos clave permite obtener ventajas al

adecuar sólo los elementos que requieran ser modificados para aprovechar

las oportunidades, obtener mejores resultados y una mejor forma de

adaptarse a las necesidades y expectativas de los elementos de gestión de la

organización.


Definir sistemáticamente las actividades necesarias para obtener un resultado

deseado.

Es necesario definir clara y exhaustivamente los requerimientos y

procedimientos del sistema productivo para que con esta información fiable y

estructurada se puedan tomar decisiones más acertadas por cualquier

miembro de la organización que necesite consultar esa información. Permite

definir con mayor precisión y rendimiento las necesidades y posibilidades de

cada proceso.

Establecer responsabilidades claras para gestionar las actividades clave.

Hemos de saber agrupar y asociar actividades para agruparlas en procesos,

lo más simple y con mayor rendimiento posible. Hay actividades que

necesitan una mayor rigurosidad en su estudio y análisis por afectar de forma

importante al resto de elementos.



Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.

Los procesos han de ser analizados para poder obtener información, con la

que se puedan cumplir las necesidades del sistema de gestión. Conocidas

nuestras fuerzas y debilidades es posible realizar predicciones y prever fallos.

Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones

de la organización.

Cada miembro de la organización sabe cuál es su grado de responsabilidad e

implicación en los procesos de los que forma parte y ejercer el liderazgo en su

tarea. Sabe lo que se necesita y espera de él y no se entromete en otros

ítems más allá de lo que le requiera la organización. Es posible seguir la

secuencia de acontecimientos programados para encontrar el proceso con

deficiencias.

Identificar los factores, tales como recursos, métodos y materiales, que

mejorarán las actividades clave de la organización.

Es posible obtener un mejor aprovechamiento de los recursos y conseguir

una asignación óptima de los elementos que requieran para lograr sus

objetivos. Favorece el rendimiento general de la organización y consigue

mejores costes al aprovechar las oportunidades.

Evaluar riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre los

clientes, los proveedores y otras partes interesadas.

Resumiendo, la organización estructurada en procesos, mejora las

posibilidades y la capacidad de adaptación, minimiza la influencia sobre el

resto y sobre el resultado total final, permite una más rápida resolución y se

obtiene mejor información con la que elaborar un plan estratégico lo más

acertado posible.



2.2.5. ENFOQUE HACIA LA GESTIÓN

“Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un

sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus

objetivos”.

Esto ya son conocimientos más técnicos y más de procedimiento.

Simplemente hay que tener los conocimientos en la materia para que los líderes y

sus analistas puedan realizar predicciones de futuro que beneficien a la compañía y

mejoren la calidad de su sistema procesos y organización.

Además, hay que implantar un sistema de gestión válido y consistente en toda

la compañía. Debe de documentarse y los datos e información estarán a disposición

de todos los miembros de la organización. Los miembros de la organización deben

de ser instruidos en la gestión del sistema de procesos, en particular del suyo, y en

general del resto. En otras palabras, ha de documentarse cada proceso y

procedimiento de la organización. Esta información ha de estar clasificada de forma

coherente y accesible a quien corresponda su estudio, examen o revisión.

Dado que la tarea es ingente por extensa y compleja no queda otro remedio

que utilizar la división y tratamiento mediante procesos. Nótese que tras el esfuerzo

inicial de documentar comprensible, ordenada y rigurosamente cada actividad, éstos

han de modificarse en el tiempo por lo que recomendamos su tratamiento y

manipulación mediante un potente software de fácil uso que permita un fácil

mantenimiento e impresión, única forma que una empresa pequeña tiene de poder

mantener al día esta documentación o de tener efectivamente catalogada toda la

actividad de una gran empresa.

Una mediana empresa puede generar un gran volumen de información de

administración si trabaja con procedimientos cambiantes o se actualiza y diversifica

de forma muy rápida como podrían ser las nuevas tecnologías.

Si los planes y sistemas de gestión son buenos están elaborados partiendo de

información fiable obtenida mediante la lógica y el frío análisis de los hechos. Si se



difunde y educa en este sistema de gestión a la organización se produce una mayor

implicación y participación de los integrantes de la organización, se logra un mejor

resultado en los procesos y una mayor motivación, lo que influye de manera positiva

en la eficiencia de la organización y a que se alcancen los objetivos propuestos.


La integración y alineación (buena marcha) de los procesos que mejor

alcancen los resultados deseados.

Cuando los procesos funcionan de tal forma que se adaptan unos a otros

cumpliendo siempre con las expectativas y necesidades del resto de

procesos, el sistema obtiene los resultados deseados.

Capacidad de centralizar los esfuerzos en los procesos clave.

Existen procesos con más importancia en la calidad final del producto que

otros. Hay que centrar la atención en los procesos críticos sin desatender el

resto de procesos.

Proporcionar confianza a las partes interesadas respecto de la consistencia,

la eficacia y la eficiencia de la organización.

Conociendo las capacidades, necesidades, debilidades y fortalezas de

nuestra organización lo que permite una mayor precisión en las evaluaciones

y obtención de resultados.


Estructurar un sistema para lograr los objetivos de la organización en la forma

más eficaz y eficiente.

Los procesos son más sencillos de organizar e integrar en un sistema global.

Lo no eficiente, más costoso, menos efectivo que obstaculice la producción o

la calidad, ha de ser mejorado o eliminado.



Comprender las interdependencias entre los procesos del sistema.

Es más sencillo conocer las necesidades y expectativas del resto de procesos

relacionados y adaptarse a ellos. Podemos utilizar el proceso de caja negra.

Se introduce un input, que a su vez es salida output de otro proceso que

mediante un proceso modifica ese input original en un output que es input del

proceso siguiente. Cada input-output, tiene que tener determinados requisitos.

Si no se cumplen, es más fácil identificar el proceso causante.

Enfoques estructurados que armonizan e integran los procesos.

Los buenos datos, información y administración facilita la buena marcha e

integración del resto de los procesos, al estar las decisiones basadas en los

mejores criterios. Gracias a la mejora continua las interrelaciones entre cada

proceso, fruto de la innovación y la experiencia, mejoran la armonía de los

diferentes procesos, eliminando defectos del producto.

Brindar una mejor comprensión de las funciones y las responsabilidades

necesarias para lograr los objetivos comunes y consecuentemente reducir las

barreras de funciones cruzadas.

Se obtiene una visión más clara de la organización y permite separar

procesos, necesidades y responsabilidades. Se puede estimar lo que se

puede obtener de cada proceso y sus necesidades eliminando interferencias

entre procesos.

Comprender las capacidades organizacionales y establecer las restricciones

de los recursos previamente a la acción.

Estudiando los procesos es más sencillo comprender y analizar las

capacidades de la organización y permite establecer la asignación de

recursos necesarios para llevar a cabo una determinada acción.

Establecer metas y definir la manera en que determinadas actividades dentro

de un sistema deberían operar.



Con una mejora del conocimiento global y específico de los elementos de la

organización, es más sencillo conocer las posibilidades de acción, adaptación

y mejora. Es más sencillo determinar los outputs de cada proceso que es

necesario mejorar.

Mejorar continuamente el sistema mediante la medición y la evaluación.

Con una división y compartimentación en procesos es más sencillo implantar

la mejora continua al sistema aplicándolo a los procesos. Para ello,

tendremos instrumentos de medida y medios de evaluación objetivos,

consistentes y eficaces. Se pueden centrar los esfuerzos con menos coste en

los procesos que se desea mejorar.

2.2.6. MEJORA CONTINUA

“La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser

un objetivo permanente de ésta”.

La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua.

Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la

maquinaria, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización,

con la sociedad y cuanto se les ocurra que pueda mejorarse en una empresa, y

redunde en una mejora de la calidad del producto, que equivale a la satisfacción que

el consumidor obtiene de su producto o servicio.

Técnicamente, puede haber dos clases de mejora de la calidad. Mediante un

avance tecnológico o mediante la mejora de todo el proceso productivo. A la hora de

mejorar, es mejor centrarse en algunos aspectos, sin dispersar esfuerzos.

Puede y deben considerarse como un tipo más de proceso. Es posible aplicar

varios procedimientos diferentes de aumento de la calidad en el mismo periodo

temporal, siempre que los procesos sean independientes. Podemos conseguirlo

mediante departamentación y segmentación, coordinados por controles y

supervisión superiores. De este modo, se puede mejorar más rápido el conjunto de



la organización pero moderadamente y con precaución, y sin perder de vista las

condiciones previstas para la obtención de datos.

Si tecnológicamente no se puede mejorar, o no tiene un coste razonable, la

única forma de mejorar el producto, es mediante un sistema de mejora continua.

Siempre hay que intentar mejorar los resultados, lo que lleva aparejada una

dinámica continua de estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio

dinamismo tiene como consecuencia un proceso de mejora continua de la

satisfacción del cliente.

Los procesos de modernización y renovación deben tomarse dentro del

sistema de una manera estratégica. Considerarlas al más largo plazo previsible que

se pueda planificar según las previsiones obtenidas del análisis de los datos.

La mejora continua se puede entender como "mejora mañana lo que puedas

mejorar hoy, pero mejora todos los días". Alcanzar los mejores resultados no es

labor de un día, es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han

de cumplirse los objetivos de la organización y prepararse para los próximos

requerimientos superiores, por lo que necesitaremos obtener un rendimiento

superior en nuestra tarea y resultados del conjunto de la organización.

Es mejor mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, que dejar las

cosas tal como están, tener altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas

últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque

los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Como conclusión, sin mejora

continua no se puede garantizar un nivel de calidad, tomar decisiones acertadas ni

cumplir las metas y objetivos.

Quizás el mayor problema de la mejora continua es que cada vez exige más y

permite menos fallos. De forma que si éstos se producen, puede llegar a ser

catastrófico para el ítem o para toda la organización. Por lo que aún pese a la dureza

de la competencia del mercado conviene tener un margen de reserva o de maniobra.

No es conveniente poner la mayor parte del esfuerzo de la empresa para mejorar,



salvo por necesidad del mercado. En otras palabras, atendiendo más al largo que al

corto plazo. Al contrario de la visión actual.

Una última cuestión, acerca de este punto, y aclaración es que cuando se

detecta un problema la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos

demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas. Por ejemplo, acciones de

la competencia, problemas con los suministradores, con la maquinaria, con el

personal...

Cuando estos problemas son predecibles o en alguna forma esperados, sí

que es posible incluirlos en el plan estratégico, por ejemplo, índices estadísticos de

averías u otras incidencias, podemos hacer planes para modificar los resultados o

prever la situación y estar preparado para ella.

Cuando los problemas no son predecibles no es posible incluirlos en el plan

estratégico. Catástrofes, huelgas, crisis económicas puntuales u otros menos

globales como problemas con los proveedores, de personal, con la distribución...

han de resolverse satisfactoriamente a la mayor brevedad.


Ventajas en el desempeño mediante capacidades organizacionales

mejoradas.

Al disponer de una buena técnica difícilmente mejorable a un coste aceptable,

es más barato intentar mejorar el producto final por otros métodos más

económicos e igualmente eficaces. La organización, tiene un carácter social,

puesto que está formada por miembros con un mismo objetivo común.

Mejorando la marcha de las relaciones de la organización se mejora la

capacidad de conseguir los objetivos y metas.

Alineación de las actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con

un propósito estratégico de la organización.



Han de mejorarse las actividades que realmente tengan influencia en la

calidad final del producto. No han de desperdiciarse esfuerzos y recursos

hacia mejorar los aspectos que no tengan relación con la consecución de los

objetivos.

Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades.

Una buena forma de mejorar es identificar y aprovecharse de las

oportunidades. Si se requiere menos esfuerzo para conseguir la tarea ¿por

qué vamos a gastar más para obtener los mismos recursos y resultados? El

avance que supone aprovechar la oportunidad, hace más fácil la consecución

de los objetivos de la organización.


Utilizar un enfoque consistente y amplio de la organización hacia la mejora

continua del desempeño de la organización.



Con una sólida organización que se adapte a las necesidades y expectativas

del proceso productivo es más sencillo mejorar el rendimiento de la

organización.

Proporcionar a las personas capacitación en los métodos y las herramientas

de la mejora continua.

Mediante la implicación de esta metodología, los miembros de la organización

pueden afrontar los cambios en la organización y mejorar la técnica en el

desarrollo de sus tareas.

Hacer de la mejora continua de productos, los procesos y los sistemas el

objetivo de cada individuo de la organización.

Ésta ha de aplicarse a todos los miembros, resultados, componentes y

procesos de la organización. Es algo en lo que cada individuo debe de ser su

propio líder y obtener resultados.

Establecer metas para guiar y medidas para trazar la mejora continua.

Para proceder efectivamente, hay que fijar nuevos objetivos que mejoren los

resultados anteriores de la organización basándose en anteriores resultados,

los datos y la experiencia. Este es el método para establecer el sistema de

mejoras continuadas.

Reconocer y tomar conocimiento de las mejoras.

Hay que reconocer a los componentes de la organización sus mejoras,

difundirlas y aprender de ellas. Con buena disposición en intención, el objetivo

es no retroceder en las conquistas de calidad.

2.2.7. LA TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS

“Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la

información”.



Para tomar decisiones acertadas es mejor basarse en la frialdad y objetividad

de los datos, más que intuiciones, deseos y esperanzas. Los datos, plantean varios

problemas, el modo de obtenerlos, su fiabilidad y darles una interpretación

adecuada.

El sistema de gestión de la calidad, mejora la calidad de la información

obtenida y mejora los cauces para su obtención. Con buena información, se pueden

hacer estudios y análisis de futuro y mejora del producto a corto plazo.

Otro problema que presentan los datos es su aceptación por parte de los

miembros de la organización. Los datos son fríos y basados en hechos reales, por

tanto, son objetivos. Quien no quiera aceptar los resultados, debe de realizar un

esfuerzo para mejorar por sí mismo los datos, hasta obtener el resultado esperado o

exigido.

No hay que perder el tiempo, ni perderse en recriminaciones si los datos son

negativos. Los miembros de la organización han de autoanalizarse con la ayuda del

resto del colectivo para intentar mejorar los resultados. Conseguir las metas y

objetivos marcados en el plan de la organización. No hay que tener reparo en tratar

estos temas, ni sentir vergüenza. El intercambio de información, positiva o negativa,

debe fluir por la organización. Han de señalarse los defectos y poner un pronto

remedio sin perjudicar a ningún miembro o proceso de la organización. Los hechos,

son los hechos. Y es responsabilidad de todos aceptarlos y ponerles remedio.

Es habitual que se omita en esta definición el procedimiento, aunque está

implícito: la información es la herramienta o materia prima fundamental en la toma

de decisiones de la empresa. A mayor calidad de la información, mejor calidad en la

toma de decisiones. Se pueden seguir criterios analíticos cuantificables y exactos, si

se tiene información perfecta. La información, vale tanto como el beneficio o

ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa información.


Decisiones basadas en la información y el conocimiento.



Debemos de tener conocimiento de nuestra organización y, sobre todo, de la

opinión del consumidor. Hay que establecer cauces de comunicación para

que esta información pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada.

Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones

anteriores mediante la referencia a los registros de los hechos.

La información sobre hechos pasados es muy importante así como los

resultados obtenidos por las estrategias pasadas basadas en esa

información. Su objeto es tomar decisiones acertadas en el presente

basándose sólo en el método y análisis.

Aumentar la capacidad para revisar, afrontar y cambiar opiniones y

decisiones.

Este modo de proceder aumenta la calidad o acierto de las decisiones,

pudiendo identificar a tiempo desviaciones en los objetivos, afrontar cambios

no esperados del mercado y aprovechar las oportunidades, o simplemente

realizar rectificaciones adecuadas e instantáneamente cuando se presenten,

para conseguir cumplir los objetivos del plan estratégico de la organización.


Asegurar que los datos y la información son suficientemente exactos y

confiables.

Con unos datos precisos, es posible aplicar métodos de evaluación

adecuados, realizar predicciones fiables y tomar las decisiones adecuadas.

Hacer que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite.

La información ha de estar disponible para quien la requiera y ha de ser

fácilmente obtenible. La información no tiene connotaciones de ningún tipo.

Los resultados y evaluaciones que puedan desprenderse de los datos han de

aceptarse y asumirse fría y objetivamente. Se ahorra tiempo en resolver los

problemas y ahonda en el conocimiento de las necesidades de los procesos



de la organización, permitiendo lograr más fácilmente los objetivos de la

organización.

Analizar los datos y la información utilizando métodos válidos.

Ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la

información y que faciliten tomar las decisiones adecuadas en cada momento.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos,

equilibradas con la experiencia y la intuición.

Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos fríamente

apoyándose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las

decisiones más acertadas. Las decisiones han de ser tomadas de modo que

los datos y experiencias pasadas no han de entrar en contradicción con las

futuras decisiones.

2.2.8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON LOS PROVEEDORES

“Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor”.

El proveedor sobrevive gracias al comercio que realiza con la organización y

su supervivencia depende de la organización. Ayudándose mutuamente y

atendiendo a las necesidades de la otra parte se logra optimizar el beneficio mutuo

de la relación y la eficacia de las dos organizaciones.

La empresa necesita suministradores de confianza que conozcan sus

necesidades y expectativas que puedan superar las dificultades para adecuarse a

las necesidades de la empresa. Por tanto, los suministradores tienen un carácter

vital para la empresa, en donde se inicia la gestión de la calidad, y necesita a los

suministradores para mantener su nivel de actividad. Por consiguiente, los

suministradores son integrados en la organización o colectivo, en un asociación de

mutuo beneficio.



Las buenas relaciones y marcha de los negocios entre los suministradores y

el resto de la organización, redunda en beneficio de ambas partes, y ayuda a

mejorar la calidad final del producto y a satisfacer las necesidades y expectativas del

consumidor y su entorno.


Aumento de la capacidad para crear valor para ambas partes.

Una mejora en la coordinación con los proveedores, produce una mejora del

producto final al estar bien encaminado desde el principio. Una mayor

satisfacción del cliente, se traduce en un aumento de las ventas. Lo que es

beneficioso para ambas partes.

Flexibilidad y velocidad de las respuestas conjuntas ante cambios del

mercado o de las necesidades y expectativas de los clientes.

Al estar integrados con la organización, los proveedores, han de adaptarse

rápidamente a las necesidades de la empresa si quiere mantener su nivel de

negocio o aumentarlo. Si el proveedor no es capaz de satisfacer las

necesidades de la empresa, no se podrán satisfacer las necesidades de los

consumidores.

Optimización de los costes y los recursos.

El suministrador es también empresario, así que hay que motivarlo con

argumentos empresariales de expectativas de negocio, que no dejan de ser

los mismos que para la propia empresa, que a su vez es un consumidor del

suministrador.


Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las

consideraciones a largo plazo.



La voracidad del mundo de los negocios por lograr resultados y ansia de los

accionistas por mejorar los beneficios de forma inmediata, llevan a un intento

de maximizar los ingresos en el presente. Si la empresa quiere permanecer

en el negocio, debe de realizar planteamientos de gestión a largo plazo. Si se

quiere una relación estable entre organización y suministradores que permitan

mantener una estabilidad en la actividad productiva, es preciso establecer

vínculos más fuertes que las ganancias a corto plazo. Son necesarias

alianzas estratégicas para evitar problemas con los suministros y su calidad.

Formación de equipos de expertos y de recursos con los socios.

La información, siempre vital, puede provenir de distintas fuentes. Si es una

información obtenida mediante criterios de calidad, siempre resulta útil, y

permite un mejor desarrollo de las potencialidades de la relación. Las alianzas

estratégicas, permiten compartir, y dar mejor uso a los recursos existentes

ahorrando costes.

Identificación y selección de los proveedores.

Un buen suministrador no se consigue fácilmente. Para realizar alianzas

estratégicas, se debe de exigir y determinar la confianza que podemos

depositar en los diferentes proveedores, y seleccionar aquellos cuyos

intereses y capacidades más se adecuen a las necesidades presentes y

futuras de la organización.

Compartir información y planes de futuro.

La organización ha de compartir sus planes de futuro con el suministrador,

para que éste pueda adecuarse a su vez en el futuro y poder mantener el

nivel y calidad de la cooperación. El proveedor, en sus planes de futuro, debe

de incluir los planes de futuro de sus clientes para determinar cuál es el mejor

plan de futuro que puede llevar a cabo.

Establecer y aunar desarrollo y mejora de las actividades.



Para adaptarse a las necesidades de la empresa, lo mejor es extender la

gestión de la calidad en ambos sentidos para ahorrar costes y conseguir las

decisiones más adecuadas. La mejora continua en esta faceta, mejora la

calidad final del producto y la capacidad de gestión de las partes.

Inspirar, motivar y reconocer mejoras y conquistas de los suministradores.

Como todos los miembros de la organización, los suministradores han de

estar motivados y ha de reconocérseles el esfuerzo para la mejora en

obtención de los resultados. El miembro motivado e inspirado obtiene los

mejores resultados.

Se puede considerar a los trabajadores como suministradores de la fuerza

laboral necesaria para la actividad productiva, además de ser miembros de la

organización. Aunque la visión que se quiere dar a la relación con los

trabajadores depende de la referencia cultural de cada país. En Europa, la

familia no marcha muy bien. Es mejor tomar otro tipo de motivación como la

del proveedor. El español, se siente más importante y trabaja mejor.

2.3. FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO

Cuando una organización se plantea la mejora global de sus resultados, la

primera acción que debe llevar a cabo es identificar cuál es su posición dentro de su

sector de mercado y dentro de la sociedad para después plantearse los objetivos y

metas que espera alcanzar. Para lograr estos objetivos y metas, la Dirección debe

desarrollar la misión, la visión y los valores de la organización.

La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de

ser de la organización; la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo

plazo y los valores son la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

Los valores y principios constituyen el soporte para la visión y la misión y son

la clave de una dirección eficaz. Es necesario que las partes interesadas definan una

serie de valores y se aseguren de que se cumplan. Si, por ejemplo, uno de los

valores esenciales de una organización de transporte es “ante todo la calidad”, esta



organización no podrá permitirse ofrecer, a sabiendas, un servicio de dudosa calidad

para alcanzar una meta a corto plazo. Saltarse valores para lograr una misión puede

hacerle ganar una batalla, pero en último término hará que pierda la guerra.

Esto conduce a una caracterización del negocio que obliga a la

organización a realizar un ejercicio de reflexión cuyo resultado ha de permitir dos

cosas. Por una parte, definir:

• ¿quiénes somos y qué pretendemos?

• ¿qué necesidades internas y externas nos influyen y condicionan?

• ¿quiénes son nuestros clientes y qué desean?

• ¿qué requisitos nos impone nuestra empresa?

Por otra parte, determinar los factores críticos de éxito de nuestro negocio. En

el gráfico adjunto se muestran los factores más importantes que pueden influir a la

hora de caracterizar a una organización:

La caracterización del negocio suele plasmarse en la Declaración de Propósitos (DP), que incluye la misión, la visión y los valores de la organización.

Una DP ha de ser fácil de recordar, contundente y, por consiguiente, relativamente



breve. A continuación pueden verse algunos ejemplos de la DP de algunas

organizaciones de transporte:



Una vez caracterizado el propósito de la organización, es necesario

determinar los factores críticos para el éxito de nuestro negocio (en adelante,

FCE). Los FCE son las acciones críticas para el éxito de una organización. Con ellos

pretendemos identificar los resultados que, de no conseguirse, pueden poner en

peligro el éxito del negocio.

Ayudan a distinguir entre lo que es conveniente y lo que es un requisito

esencial, con el objetivo de establecer prioridades.

La identificación de los FCE debe incluir factores externos, como los niveles

de satisfacción de los clientes y los vínculos comerciales con los proveedores (por

ejemplo, conductores subcontratados), así como los factores internos, como un

personal motivado y bien cualificado.

En la identificación de los FCE han de colaborar todas las partes interesadas

en la actividad, proceso o proyecto a analizar. Este hecho incluye no sólo a todo el

personal interno involucrado, sino también a las partes externas, es decir, a los

clientes y a los proveedores o subcontratados.

También es fundamental contar con información sobre el entorno social y

legal de la organización. Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones

gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía,

datos demográficos, problemas sociales de conocimiento general, cuestiones

medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, etc. La

organización podrá para ello emplear datos procedentes de publicaciones, informes

de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintos grupos

sociales, solicitar informes o estudios.

Como punto de partida para identificar los FCE, se debe elaborar un análisis

DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades). Una vez obtenidos los

resultados del análisis DAFO, se clasificarán. Esta categorización deberá ser acorde

con la DP. Para saber si esta categorización es correcta, las partes involucradas

deberán analizar si el fracaso de una de estas categorías podría poner en peligro la

consecución de la DP. Si la respuesta es afirmativa, esta categoría será un FCE.



El número ideal de FCE seleccionados no debiera ser mayor de ocho. Antes

que por la cantidad, hay que esforzarse por la calidad. Lo que se pretende con esto

es identificar los FCE más importantes que representen la mayor parte del éxito de

la organización.

Como ejemplo de FCE, podemos tomar los criterios definidos en el modelo de

excelencia de la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad). Estos

criterios son:

• Resultados clave

• Resultados en clientes

• Resultados en personas

• Procesos, productos y servicios

• Personas

• Estrategia

• Alianza y recursos

• Liderazgo

A pesar de que la mayor parte de estos criterios pueden convertirse en FCE,

es absolutamente necesario que cada organización los interprete a la luz de sus

propias circunstancias y se asegure altos niveles de compromiso y participación por

parte de los interesados.

Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemáticamente

análisis DAFO a los servicios y organizaciones de la competencia; esto ayuda a

descubrir los nichos o huecos que dejan, lo que nos servirá como argumento de

ventas o para entrar en un determinado mercado.

El proceso general de planificación comienza en el mismo momento en que

los máximos directivos de la organización piensan en los logros futuros que

desearían alcanzar y en el tipo de organización que les gustaría estar dirigiendo.

Es sobre la misión, visión y valores de la organización y teniendo en cuenta

toda la información relativa al entorno y a sus grupos de interés sobre los que debe



configurarse la política y estrategia de la organización. Del mismo modo, la base de

la política y estrategia son los Principios básicos de la gestión de la calidad. El

gráfico adjunto ilustra el proceso de definición de la política y estrategia de una

organización.

2.4. ELABORACIÓN DE UN ANÁLISIS DAFO

El análisis DAFO es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada,

aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre técnico. El beneficio que

se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la

organización, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El

objetivo del análisis DAFO es el de que todas las partes involucradas en la actividad

identifiquen las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que puedan

afectar en mayor o menor medida a la consecución de la DP.

Este análisis en común permite identificar una cantidad de ideas tres veces

superior a la que generarían los mismos individuos trabajando por separado. En un

buen análisis en común, cada miembro del equipo estimula las ideas de los demás

con las suyas propias y los resultados frecuentemente son híbridos de muchas

contribuciones.



El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO:

• Debilidades (también llamadas puntos débiles) son aspectos que

limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la

organización, constituyen una amenaza para la organización y deben, por

tanto, ser controladas y superadas.

• Amenazas se define como toda fuerza del entorno que puede impedir

la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o

incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para

su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.

• Fortalezas (también llamadas puntos fuertes) son capacidades,

recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas

competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.

• Oportunidades es todo aquello que pueda suponer una ventaja

competitiva para la organización, o bien representar una posibilidad para

mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la organización, al realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis

debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de prestación

del servicio, marketing, financiación, generales de organización...

Para el análisis de las debilidades y fortalezas deben considerar áreas como

las siguientes:

• Análisis de recursos: capital, recursos humanos, sistemas de información,

activos fijos, activos no tangibles.



• Análisis de actividades: recursos, creatividad.

• Análisis de riesgos: con relación a los recursos y a las actividades de la

organización.

• Análisis de histórico: la contribución consolidada de las diferentes

actividades de la organización.

Conviene hacerse preguntas como éstas:

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera

a sus principales competidores?

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus

competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de la organización, hay que tener en cuenta que

éstas se pueden clasificar así:

• FORTALEZAS COMUNES Cuando una determinada fortaleza se

localiza en un gran número de organizaciones competidoras. La paridad

competitiva se da cuando un gran número de organizaciones

competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

• FORTALEZAS DISTINTIVAS Cuando una determinada fortaleza se

localiza solamente en un reducido número de organizaciones

competidoras. Las organizaciones que saben explotar su fortaleza

distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen

utilidades económicas por encima del promedio de su sector. Las

fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia

histórica única que otras organizaciones no pueden copiar.

o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por

las organizaciones competidoras.

• FORTALEZAS DE IMITACIÓN DE LAS FORTALEZAS DISTINTIVAS

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra organización y de

convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.



La ventaja competitiva será temporalmente sostenible cuando subsiste

después de que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la

competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, conviene tener en cuenta que

nos estamos refiriendo a aquellas que le impiden a la organización seleccionar e

implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una organización

tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que

generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la organización, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las

mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamismo de la organización.

Las oportunidades se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy

altos rendimientos. Las amenazas están en aquellas áreas donde la organización

encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de rendimiento.

Conviene considerar áreas como:

• Análisis del Entorno Estructura de su organización (proveedores,

clientes, mercados, competidores).

• Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,

accionistas, comunidad.

• El entorno visto en forma más amplia (aspectos demográficos, políticos,

legislativos, etc.).

Es recomendable formularse preguntas como:

• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el

entorno?

• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

Lo realmente válido consistirá en tener el menor número de amenazas y

debilidades y el mayor número de oportunidades y fortalezas. Las amenazas y



debilidades, una vez identificado el mayor número posible, deberán estar acotadas

de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos, caso de producirse, o

potenciarlas, convirtiéndolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y

fortalezas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.

A continuación se muestra un ejemplo de un análisis DAFO de una

organización:



Un segundo ejemplo de un análisis DAFO, correspondiente a otra

organización se muestra a continuación:

ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS INTERNO

Unidad 3: Gestión de procesos 3.1


3.1. INTRODUCCIÓN - EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS .................... 2

3.2. EL MODELO ISO 9001 ................................................................................ 4

3.3. LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN................................................. 6

3.3.1. EL MAPA DE PROCESOS ................................................................... 8

3.3.2. LA MEJORA DE PROCESOS............................................................. 13

3.3.2.1. Requisitos para mejorar los procesos.......................................... 15

3.3.2.2. Fases de la mejora de procesos .................................................. 17

3.4. LA MEJORA CONTINUA Y LA ORGANIZACIÓN...................................... 19

3.5. DEFINICIÓN Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS................................ 22

3.5.1. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS ............................................... 22

3.5.2. DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS .................................................... 24

3.5.3. DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS.................................................. 29

3.5.4. OBJETIVOS DE LA ARQUITECTURA DE PROCESOS .................... 35



3.1. INTRODUCCIÓN - EL ENFOQUE BASADO EN

PROCESOS

La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita

cumplir con la misión y la visión establecidas. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestión

más efectivas para todos los tipos de organizaciones.

Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza

recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones,

recursos, información, servicios, etc.) en resultados (otras informaciones, servicios,

etc.) puede considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de

tener un valor añadido respecto a las entradas y pueden constituir directamente

elementos de entrada del siguiente proceso, como muestra el gráfico adjunto.

Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las

compras hasta la atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como

procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y

gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación

y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la organización y en

particular las interacciones entre tales procesos se conoce como enfoque basado en procesos.

ISO 9001 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos

para gestionar una organización. Este tipo de gestión por procesos, cuando se utiliza



en el desarrollo, la implementación y la mejora de la eficacia de un Sistema de

Gestión de la Calidad (SGC), concentra su atención en:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada

proceso

• La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que

aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor)

• El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la

eficacia de los procesos

• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas

Algunos servicios de algunas organizaciones se caracterizan por unas

condiciones (los medios, el personal, las condiciones ambientales, etc.) que, en

general, nunca se repetirán de forma idéntica. Para asegurar los resultados es vital

generar y establecer procesos con mecanismos de control que permitan corregir

previamente las posibles desviaciones.

La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio,

sino que la forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones

del mismo, con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un

resultado defectuoso.

Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un

resultado determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman

parte. La importancia de dirigir y controlar un proceso radica en que no es posible

actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce a ellos.

Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).

La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y

capaces de reaccionar autónomamente a los cambios mediante el control constante

de la capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la

orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus

necesidades. Es uno de los mecanismos más efectivos para que la organización

alcance unos altos niveles de eficiencia.



3.2. EL MODELO ISO 9001

En los últimos años un gran número de organizaciones implantaron SGC con

objeto de “documentar lo que hacían y hacer lo que documentaban”. Estos SGC

venían a ser simples recopilaciones de la forma de enfocar o cumplir los 20

elementos de la norma ISO 9002:19941. La idea era la de cumplir con todos los

requisitos de esta norma, muchas veces de forma independiente de las necesidades

de la propia organización.

Esta situación llevó a que muchas organizaciones obtuviesen como único

beneficio de su SGC la diferenciación comercial en el mercado con respecto a la

competencia por la obtención del certificado. La revisión en los años 2000 y 2008 de

la familia de normas ISO 9000, introduce un planteamiento diferente (pasar del

aseguramiento de la calidad a la gestión de la calidad), fundamentado en los ocho

principios de gestión de la calidad, para hacerlos más acordes con los criterios del

modelo de excelencia para la Calidad EFQM.

La siguiente figura ilustra el modelo ISO 9001 de un SGC basado en procesos

y refleja gráficamente la integración de los cuatro pilares básicos de la norma ISO

9001 (Responsabilidad de la Dirección, Gestión de los recursos, Realización del

producto y Medición, Análisis y Mejora).

1 Actualmente no está en vigor.



Dado que es un modelo de todos los procesos del SGC, permite demostrar,

por medio de bucles, la integración vertical y horizontal de los procesos. Como

ejemplo de bucle vertical,

• La Dirección define los requisitos en el marco de la "Responsabilidad de la

Dirección";

• Los recursos necesarios se determinan y aplican dentro de la "Gestión de

recursos";

• Los productos o servicios se producen en el marco de la "Realización del

producto/servicio";

• Los resultados se miden, analizan y mejoran por medio de la "Medición,

análisis y mejora";

• La revisión por la Dirección cierra el bucle y el ciclo vuelve a

“Responsabilidad de la Dirección” para autorizar los cambios e iniciar el

proceso de mejora.

Como ejemplo de un bucle horizontal, el modelo reconoce la importancia que

tienen el cliente y otras partes interesadas para definir los elementos de entrada (las

expectativas que tiene el cliente puestas en el producto o servicio que se le va a



ofrecer), así como el seguimiento de la satisfacción del cliente y de otras partes

interesadas para comprobar si la organización ha satisfecho sus necesidades (si las

expectativas que tenían en origen sobre el producto o servicio se han visto

cubiertas).

Cuando los procesos de realización de los productos o de prestación de los

servicios se llevan a cabo, la satisfacción del cliente es evaluada a través de los

resultados de los procesos. Los resultados se usan para mejorar las entradas

provenientes de los clientes, completando el proceso del bucle horizontal. Los bucles

verticales y horizontales subordinados serán descubiertos o creados cuando se

pongan en práctica los procesos principales.

El modelo de procesos no trata de reflejar los procesos de forma detallada.

Sin embargo, todos los requisitos del SGC encaminados a lograr la conformidad de

los productos o servicios pueden ser llevados a cabo dentro del modelo. Aunque

siempre ha resultado necesario gestionar de uno u otro modo las relaciones que se

plantean entre las diversas actividades que se llevan a cabo en las organizaciones,

lo que aporta el modelo de procesos es que la gestión de las organizaciones se

centra en las actividades que resultan críticas para generar valor añadido.

3.3. LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar

todas y cada una de las actividades que realiza. A la representación gráfica,

ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se le llama

mapa de procesos y sirve para tener una visión clara de las actividades que

aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su

elaboración debería intervenir toda la organización, a través de un equipo

multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos.

Una característica importante de los procesos, que queda de manifiesto en

cuanto se elabora el mapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen no

pueden ser ordenadas de una manera predeterminada, atendiendo a criterios sólo

de jerarquía o de adscripción departamental.



Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la

organización y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la organización con

las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las

relaciones funcionales clásicas.

Las actividades de la organización son generalmente horizontales y afectan a

varios departamentos o funciones (comercial, tráfico, administración, etc.), como

ilustra el siguiente gráfico. Esta concepción “horizontal” (actividades o procesos) se

contrapone a la concepción tradicional de organización “vertical” (departamentos o

funciones). Esto no significa que los procesos suplan o anulen las funciones. Como

un pastel, se puede organizar por capas pero se ha de servir por porciones.

La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura

de carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión

de orientación al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y

documentados, señalando las responsabilidades de cada miembro, y deben tener un

responsable y un equipo de personas asignado.

En este contexto es fundamental la figura del propietario, que es la persona

que, además de ocupar una determinada posición en el organigrama “convencional”

(vertical), es responsable de analizar el proceso, mejorarlo y especialmente



conseguir sus objetivos. La organización debe conocer quién es el propietario de

cada uno de los procesos. El propietario asume la responsabilidad global de la

gestión del proceso y de su mejora continua. Por ello, debe tener la suficiente

autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que él o el equipo de

mejora del proceso estimen oportuno.

En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo

multidisciplinar que rinde cuentas al responsable del proceso independientemente de

las funciones de cada uno en relación con el departamento al que pertenece. Esto

se conoce como integración horizontal del personal de la organización.

La organización “horizontal” se visualiza como un conjunto de flujos que de

forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos están

constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen en la

organización. La Dirección parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores)

para alcanzar los resultados globales de la organización (producto o servicio que

recibe el cliente final).

La organización “vertical” se visualiza como una agregación de

departamentos independientes unos de otros y que funcionan autónomamente. La

Dirección marca objetivos, logros y actividades independientes para cada

departamento y la suma de los logros parciales da como resultado el logro de los

objetivos globales de la organización. La descripción gráfica de la organización

vertical es el organigrama. En el organigrama cada casilla representa

departamentos y jerarquías dentro de la organización.

3.3.1. EL MAPA DE PROCESOS

Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos (como se

representa en el gráfico):

• Procesos clave Son los procesos que tienen contacto directo con el

cliente (los procesos operativos necesarios para la realización del

producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la



calidad: comercialización, planificación del servicio, prestación del servicio,

entrega, facturación, etc.).

• Procesos estratégicos Son los procesos responsables de analizar las

necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los

accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y

condicionantes estratégicos (procesos de gestión responsabilidad de la

Dirección: marketing, recursos humanos, gestión de la calidad, etc.).

• Procesos de soporte Son los procesos responsables de proveer a la

organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas,

maquinaria y materia prima, para poder generar el valor añadido deseado

por los clientes (contabilidad, compras, nóminas, sistemas de información,

etc.).

Después de seleccionar los FCE, se deberán identificar todas aquellas

actividades que afecten o puedan afectar a la DP. El siguiente paso es conocer

cuáles son los procesos que resultan ser claves para la consecución de la DP. Para

ello se suele utilizar una matriz o tabla que tiene como objetivo priorizar los procesos

que se desarrollan en la organización según su impacto real o potencial sobre la DP.



Esta herramienta permite identificar a esos “pocos procesos” que son “críticos” en la

empresa.

En la columna vertical se anotan los procesos o actividades y en la columna

horizontal se anotan los FCE. A continuación se trata de ir discutiendo y decidiendo

el efecto potencial o real de los FCE en cada uno de los procesos. Recordemos

siempre que lo que se está evaluando son las consecuencias de un proceso sobre

un FCE, es decir, de una acción en una reacción. No hay correspondencia inversa

entre los FCE y el proceso. Un ejemplo de esta matriz puede verse en el gráfico

adjunto.



Hay que tener en cuenta que una actividad o proceso puede tener

consecuencias en muchos resultados y, al mismo tiempo, que un resultado puede

estar influido por muchas actividades.

Suele ser habitual que las organizaciones no identifiquen TODOS los

procesos clave para la consecución de la DP, como por ejemplo, el proceso de

facturación.

Una vez analizados todos los procesos, debe realizarse una clasificación de

los mismos por orden de puntuación y, a continuación, deberá discutirse el

resultado. Para clasificar los procesos suelen utilizarse métodos de puntuación

como, por ejemplo, asignar 3 puntos a relación alta, 2 puntos a relación media, etc.

Es muy importante la selección de los procesos clave ya que sobre ellos se va

a centrar la gestión de la organización. Es interesante establecer comparaciones

entre procesos. Por ejemplo, si se calificó a un proceso anterior de alta relación

respecto a un FCE, pero uno posterior demostró ser mucho más fuerte, entonces el

primer proceso tendría que ser cambiado a relación media.

Los procesos clave inciden de un modo directo en la prestación del

servicio/satisfacción del cliente externo de la organización y, por tanto, están

directamente relacionados con la misión de la organización (los objetivos de

negocio) y, en general, consumen gran parte de los recursos de la misma.

Constituyen la secuencia de valor añadido, desde la comprensión de las

necesidades del cliente hasta la recepción del producto/servicio por el cliente.

Por otra parte, en la mayoría de los casos se puede afirmar que todos los

procesos que influyen directamente en la satisfacción del cliente, también lo hacen

en los resultados económicos, al depender estos últimos de la respuesta de los

clientes hacia los servicios de la organización.

La relación de procesos clave deberá ser revisada y mejorada periódicamente

y siempre que la organización cambie alguno de los procesos de la misma. En cada

momento deberá asegurarse que los procesos clave son aquellos que más



contribuyen a lograr la misión de la organización. El siguiente gráfico muestra los

pasos para identificar los procesos clave para la satisfacción de los clientes.

Una vez se han identificado todos los procesos de la organización (mapa de

procesos), el paso siguiente es definir y documentar cada proceso. Esto puede

hacerse:

• Preparando procedimientos escritos

• Representándolos gráficamente (por ejemplo, mediante diagrama de flujo)

• Mediante información, check list, etc.

La documentación de los procesos debe respetar tres criterios:

• Minimizar el papeleo

• Facilitar la comprensión

• Permitir el trabajo en equipo

En breve, la definición ha de hacer posible que el proceso sea gestionado y

mejorable. Para ello, el proceso debe:

• Tener la finalidad del proceso bien definida

• Tener bien identificados proveedores y clientes

• Tener objetivos cuantitativos y cualitativos

• Tener un responsable del proceso (propietario)



• Tener definidos los límites concretos (inicio y final bien definidos)

• Tener asignados recursos para el proceso

• Tener algún sistema de medida

• Que el proceso opere bajo control

• Que el proceso esté documentado

• Que el proceso tenga interrelaciones definidas

Al final de la Unidad se analiza ampliamente cómo hacer la definición y

despliegue de los procesos en una organización.

3.3.2. LA MEJORA DE PROCESOS

En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos son:

• Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar los

objetivos y actividades de la organización

• Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos

• Determinar los factores clave para la organización

• Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso

• Establecer el panel de indicadores de cada proceso

• Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los

factores clave

ISO 9001 orienta sobre los aspectos del SGC que es importante documentar

y sobre cómo deben documentarse, pero el hecho de documentar un proceso no

excluye que, con el tiempo, puedan incorporarse mejoras o encontrar otras formas

más adecuadas para realizar las actividades. Cuando, a pesar de realizar

correctamente las actividades definidas para el proceso, aparecen problemas

(quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.), o se constata que el

proceso no se adapta a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el

proceso), es necesario aplicar el ciclo de mejora.



Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que

se está desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de

los indicadores del proceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones

creativas, imaginación y sentido crítico. Dentro de esta categoría entran, por

ejemplo:

• Simplificar y eliminar burocracia (simplificar el lenguaje, eliminar

duplicidades, etc.)

• Normalizar la forma de realizar las actividades

• Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos

• Reducir el tiempo de ciclo

• Análisis del valor

• Alianzas (con proveedores, etc.)

Vivimos en una época de cambios constantes en la que haber llegado a

puerto tan sólo asegura el punto de partida de la siguiente jornada. La mejora continua es un proceso estructurado en el que participan todas las personas de la

organización con el objeto de incrementar progresivamente la calidad, la

competitividad y la productividad, aumentando el valor para el cliente y aumentando

la eficiencia en el uso de los recursos, en el seno de un entorno cambiante.

La aplicación continuada de esta estrategia produce beneficios para los

clientes (mejor cumplimiento de sus requisitos), para la organización (mayor

sensibilidad para detectar oportunidades y aumentar la eficiencia) y para las

personas (aumento de la capacidad, la motivación y la satisfacción por el trabajo

realizado).

Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de

procesos son:

• Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra,

etc.), aumentando la eficiencia

• Se disminuyen tiempos, aumentando la productividad

• Se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos



• Se ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización

Uno de los problemas que puede presentársele a una organización que

trabaje según áreas funcionales (que son la mayoría) es que cuando se disponga a

mejorar algo lo haga de una forma intuitiva, sin analizar realmente cuáles son

aquellas actividades que consumen más recursos. Este problema se previene con la

técnica de la mejora de procesos:

• La visión global de las actividades de la organización y el análisis

sistemático de éstas impiden que alguna quede sin mejorar.

• Permite a la organización centrarse en el cliente. Como todo el rediseño

de los procesos se hace pensando en el cliente, resulta casi obligatorio

centrarse en éste.

• Permite evaluar el "valor añadido" de todas y cada una de las actividades

de la organización y, por tanto, resulta más sencillo intentar eliminar las

actividades sin "valor añadido" y buscar la forma de aumentar éste en

todas las acciones que ya lo tengan.

• Mejora la "calidad total" en todas las actividades de la organización. Dado

que la calidad la define el cliente y la concentración en éste es máxima,

esta mejora buscada ayuda a la calidad pretendida, coincidiendo muchos

de los objetivos de ambas.

• Mejora las relaciones y la comunicación. El simple hecho de trabajar con

procesos ya implica un cierto cambio de mentalidad, tendente ésta a ser

más participativa, pensándose más en compañeros en busca de un

resultado definido que en empleados que trabajan. Todo este cambio

provoca una mejora en la comunicación y en las relaciones entre las

personas.

3.3.2.1. Requisitos para mejorar los procesos

La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a las

organizaciones generar valor de modo continuo, adaptándose a los cambios en el

mercado y satisfaciendo permanentemente las necesidades y expectativas cada vez

más exigentes de sus clientes.



Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas, de manera

continua o mediante reingeniería de procesos. La mejora continua de procesos optimiza los procesos existentes, eliminando las operaciones que no aportan valor y

reduciendo los errores o defectos del proceso.

La reingeniería, por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo limitado y

el objetivo es conseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo

existente.

Para la mejora de los procesos, la organización deberá estimular al máximo la

creatividad de sus empleados y además deberá adaptar su estructura para

aprovecharla al máximo. Algunos de los requisitos para la mejora de procesos se

describen a continuación:

• APOYO DE LA DIRECCIÓN Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo

que a la Dirección le resulte indiferente y pocas personas se comprometerán a

algún cambio si éste no está respaldado por la cúpula de la organización. Por

ello, el primer requisito para una mejora de los procesos en cualquier

organización es que la Dirección de ésta lo respalde y apoye totalmente.

• COMPROMISO A LARGO PLAZO Resulta muy difícil obtener resultados

satisfactorios y comprobables a corto plazo. Es necesario saber que surgirán

muchos problemas y dificultades que habrá que solucionar y... esto lleva tiempo.

• METODOLOGÍA DISCIPLINADA Y UNIFICADA2 Es necesario que todos los

integrantes de cada proceso trabajen con la misma metodología y que se cumpla

ésta. Surgirán momentos de desaliento y frustración en los que algunos pensarán

"tirar por su lado" y "hacerlo a su manera", pero... ¿qué ocurriría si todos hicieran

lo mismo pero cada persona actuara de forma distinta? ¿No es verdad que

difícilmente se alcanzarían resultados satisfactorios? Por ello, es aconsejable que

todos trabajen con igual metodología y que ésta sea lo más disciplinada posible.

2 Desarrollado en la Unidad 4.



• DEBE HABER SIEMPRE UNA PERSONA RESPONSABLE DE CADA PROCESO (propietario).

• SE DEBEN DESARROLLAR SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN Todos los trabajadores tienen derecho a saber

"cómo lo están haciendo" y si van en el camino correcto y todos los directivos

tienen la obligación de hacérselo saber a sus subordinados o, al menos, de

facilitarles las herramientas para que ellos mismos se autoevalúen.

• CENTRARSE EN LOS PROCESOS Y ÉSTOS EN LOS CLIENTES Esto es

fundamental. Esta forma de trabajar está basada en que los resultados que

pretende cualquier organización provienen de determinados "procesos" y, por

tanto, éstos son los que hay que mejorar, antes que el trabajo individual de cada

persona. Por otra parte, si una organización disminuye sus costos al máximo,

obtiene una excelente producción con unos mínimos recursos. O sea, es muy

productiva..., pero si sus clientes prefieren los servicios de otras organizaciones,

¿de qué le vale disminuir sus costes y aumentar su productividad? Llegará a ser

la organización en quiebra más productiva del mundo... Por ello hay que

centrarse en el cliente y en la satisfacción de sus necesidades y deseos, antes

que nada.

La idea de que una organización es un proceso de satisfacción al cliente y no

un proceso de producción de bienes y servicios es vital para todo empresario. La

organización empieza por el cliente y sus necesidades y no por una patente, una

materia prima o la habilidad para vender; parte de las necesidades del cliente.

3.3.2.2. Fases de la mejora de procesos

Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder mejorar

continuamente los procesos. La descripción y el detalle de cada una de ellas sigue a

continuación.

• 1ª FASE: PLANIFICAR



Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión del valor

añadido del mismo respecto de su contribución a la misión general de la

organización.

Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de

calidad.

Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones

respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los

datos en todo momento reflejan la situación actual y que son coherentes con

los requisitos3.

Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el

entorno y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en si. El

resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas de mejora a

contemplar. Se pueden utilizar las herramientas para la calidad descritas en el

apartado 1.5. de la Unidad 1. En particular, conviene determinar los beneficios

que la aplicación del benchmarking puede aportar, en cuanto al conocimiento

de prácticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.

Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la

eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la

mejora del rendimiento y convertirlas en planes detallados de mejora.

• 2ª FASE: EJECUTAR

Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto para la

solución de cada problema.

• 3ª FASE: COMPROBAR

Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus hipótesis son

correctos.

Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas del

éxito o fracaso de la solución adoptada.

3 En la Unidad 5 se trata en detalle la “Gestión de indicadores”.



• 4ª FASE: ACTUAR

Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos

(comprobando de esta forma si cada acción produce la mejora esperada,

especialmente en lo relativo a la satisfacción del cliente).

Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y

establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario,

corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificación (fijando

nuevos objetivos, mejorando la formación del personal, modificando la

asignación de recursos, etc.).

3.4. LA MEJORA CONTINUA Y LA ORGANIZACIÓN

Una organización es una unidad viva (conjunto de personas proveedoras) que

pretende sobrevivir en un determinado entorno. Para ello, a partir del análisis del

mismo, lleva a cabo una serie de actividades (procesos) dirigidas a añadir valor a

recursos propios y ajenos, transformándolos así en recursos requeridos por otras

organizaciones (conjunto de personas cliente). La voluntad y capacidad de

adaptarse a las necesidades de los clientes y la voluntad y capacidad de añadir

valor, son las bases conceptuales a partir de las cuales la mejora continua se

convierte en una forma de hacer las cosas, en un estilo.

Es necesario que las personas conozcan la situación de partida previa a sus

esfuerzos y luego dispongan de los resultados de sus esfuerzos y los logros

conseguidos (por ejemplo, el nivel de reclamaciones existentes en función de los

servicios realizados y el correspondiente porcentaje de reducción de reclamaciones

conseguido).

El hecho de que todo el personal conozca la evolución de los indicadores de

calidad o los objetivos y el que se ponga de manifiesto el buen o mal funcionamiento

de las actividades que afectan a la calidad en la organización es lo que debe mover

a las personas a que trabajen en un determinado sentido.



La organización debe tener definidos sus objetivos y su política de la calidad y

contar con el apoyo de los empleados, comprometidos todos con el fin de dar el

mejor servicio posible en todo momento y de aumentar la eficiencia y los beneficios

económicos para la organización. Cada empleado debe saber en qué medida

afectará la gestión de la calidad a su trabajo y debe existir un consenso general en

que la implantación del sistema es por el interés de la organización y en que

aportará ventajas a todas sus áreas.

La Dirección debe fomentar el trabajo en equipo y una cultura empresarial

basada en los resultados, la responsabilidad y el compromiso de sus empleados.

Debe crear equipos que sean capaces de gestionar y mejorar los procesos en los

que intervienen. Cuando la Dirección asume realmente el liderazgo de la gestión de

la calidad y se convierte en la impulsora del proceso de mejora continua en su

organización, debe hacerlo involucrando de manera estable a todo el personal

(basarse en voluntarios que se reúnen fuera del horario de trabajo, no ayuda a poner

de relieve que el tema tiene gran importancia).

Es necesario que cada empleado conozca exactamente lo que se espera de

él y cómo será evaluada su contribución a los objetivos de la organización. Las

personas se han de implicar en la detección de errores y en la elaboración de

estrategias de mejora. La Dirección debe ser capaz de motivar y reconocer a sus

empleados. Reconocer significa comunicarles y hacerles saber que la organización

aprecia y valora su labor y su esfuerzo. El reconocimiento es una poderosa fuerza

que puede aportar a los empleados:

• Ganas de pertenecer a la organización

• Sentimiento de grupo

• Ganas de trabajar y de esforzarse

• Autoestima personal y de grupo4

4 En la Unidad 6 se trata en detalle el “Factor humano y la gestión de la calidad”.



La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados,

sino que tiene que salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan

aportar lo mejor de si mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua de la

organización exige gestionar tres requisitos:

• QUERER Tener la intención determinada de participar en la mejora

continua es el primer requisito. Para ello un clima de comunicación abierta

y honesta y la práctica del reconocimiento son elementos básicos a

construir mediante el adecuado rol de la Dirección.

• SABER El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la

energía creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello, debe

asegurarse que las personas están comprometidas con la satisfacción del

cliente (saber qué mejorar) y disponen de la formación necesaria para

poder mejorar los procesos (saber cómo mejorar).

• PODER Materializar el beneficio de la mejora continua exige invertir no

sólo en horas sino también en recursos. Así pues, es preciso proveer a las

personas de la delegación de poder y los recursos necesarios para hacer

realidad todo el potencial de mejora identificado.



Conviene destacar la labor de los mandos intermedios en la mejora

continua y en la gestión de la calidad en la organización:

• Explican las políticas y objetivos de la Dirección mediante un lenguaje

sencillo y en el contexto operativo de los empleados.

• Deben llevar a la práctica las ideas de la Dirección, mediante la asignación

de recursos, prioridades y tareas, el control de los resultados (indicadores)

y la toma de las acciones adecuadas si se producen desviaciones

respecto a los planes.

• Deben motivar y animar a los empleados a que logren los objetivos fijados

por la Dirección, contando con su propio entusiasmo y carisma, con

gratificaciones económicas, con la adecuada delegación de

responsabilidades, con el establecimiento de objetivos colectivos y

personales (si es el caso) bien claros, con la formación del personal, etc.

3.5. DEFINICIÓN Y DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS 3.5.1. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas

entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un

output (resultado).

Para la definición de los procesos debemos considerar los siguientes

elementos:

• PROCESO Cualquier actividad, o serie de actividades, que transforma

inputs en outputs, utilizando recursos y estando sujetos a controles

particulares.

• OUTPUTS Los resultados de la transformación de los inputs. Los

outputs es lo que reciben los clientes del proceso. Si satisfacen o superan

sus necesidades, entonces se habrá logrado el resultado. Los outputs

suelen ser pocos y suelen ser productos / servicios o información. Deben

expresarse en formato nombre/verbo (oferta entregada al cliente, informe

trimestral presentado,...).



• INPUTS Son entidades que se transforman por el proceso de crear los

outputs. Por lo general también suelen ser productos / servicios y/o

información. Los inputs los reciben de los proveedores las personas que

llevan a cabo el proceso. Se generan fuera del proceso y pueden servir

como entrada para desencadenar el proceso o ser requeridos en alguna de

las etapas intermedias para poder realizar alguna actividad.

• CONTROLES Definen, regulan e influyen en el proceso, aunque éste no

los transforma. Los controles son internos o externos a la organización. En

los controles internos se incluyen procedimientos, presupuestos,

calendarios, etc. En los controles externos se incluye la legislación aplicable

y el asesoramiento profesional. Los controles pueden ser obligatorios o

consultivos.

• RECURSOS Son factores contributivos que son necesarios para llevar a

cabo la transformación, pero que en sí no se transforman. Aquí se

consideran las personas que realizan el proceso y los recursos físicos que

necesitan para hacerlo (máquinas, herramientas, formación, etc.).

Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como

integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en

un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una línea telefónica, un

certificado de empadronamiento, o la inscripción de una patente en el registro

correspondiente, se están activando procesos cuyos resultados deberán ir

encaminados a satisfacer una demanda.

Desde este punto de vista, una organización puede ser considerada como un

sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de

los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados irán

frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos.

Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea

homogéneo, debiendo ser definido en cada caso, cuando se aborda desde una de

las distintas estrategias propias de la gestión de procesos. Quiere esto decir que, a

veces, no es tan evidente dónde se inicia y dónde finaliza un proceso, siendo



necesario establecer una delimitación a efectos operativos, de dirección y control del

proceso.

El enfoque basado en procesos es un cambio profundo en las organizaciones

ya que representa pasar de modelos tradicionales de organización basados en la

función, la jerarquía y la estructura a modelos enfocados al cliente (tanto interno

como externo). Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de

un mismo departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización

a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en aquél

en mayor o menor medida.

El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta

su control y gestión, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen

sobre el mismo. En una palabra, cada área se responsabilizará del conjunto de

actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del

proceso tenderá a no ser tomada por nadie en concreto.

Evidentemente, la organización funcional no va a ser eliminada. Cualquier

organización posee como característica básica precisamente la división y

especialización del trabajo, así como la coordinación de sus diferentes actividades,

pero una visión de la misma centrada en sus procesos permite un mejor desarrollo

de los mismos, así como la posibilidad de centrarse en los receptores de los outputs

de dichos procesos, es decir en los clientes. Por ello, tal vez la gestión por procesos

es un elemento clave en la gestión de la calidad.

3.5.2. DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS

La definición de los procesos es una de las herramientas esenciales más

importantes para la mejora continua ya que:

• Se utiliza para entender y/o perfeccionar los procesos existentes y para

diseñar nuevos procesos.

• Permite asegurarse de que los procesos están correctamente diseñados,

así como detectar las carencias y necesidades de los clientes.



• Contribuye a definir otras influencias en el proceso y, de este modo, ayuda

al equipo a entenderse con la complejidad.

Para una correcta utilización de esta herramienta es conveniente que

participen todas las partes interesadas en el proceso. No es conveniente utilizarla de

forma aislada. En la definición de los procesos es interesante que esté representada

la voz del cliente con el objetivo de definir y acordar sus carencias y necesidades.

En la figura adjunta se muestra un ejemplo de una ficha de proceso donde se

pueden recoger todos los datos derivados de la definición del proceso.

Entradas: Elementos que sufren transformación o la permiten (pueden ser elementos materiales, recursos humanos, documentos, información...). Salidas: Resultado de la ejecución del proceso que se entrega al usuario (información, documentos, servicios...). Proveedores: las personas u organizaciones que proporcionan las entradas. Cliente: El destinatario del producto/servicio generado por el proceso. Propietario: Responsable del proceso, persona que asume la responsabilidad global del desarrollo, control y mejora del proceso, etc. Recursos: Los medios para transformar las entradas al proceso en el servicio que se entrega al usuario: persona, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. Referencias: Información que se tiene presente para la ejecución del proceso y la obtención del servicio: leyes, normas, condiciones del mercado, etc. Acciones: Conjunto de actividades a realizar para llevar a cabo la ejecución del proceso y la obtención del servicio. Actividad: Conjunto de tareas que produce un resultado concreto. Tarea: Operación concreta necesaria para el trabajo; unidad de ejecución no fraccionable. Destinatario: Aquel que tiene interés en el resultado de un proceso. Indicadores: Medir para evaluar y mejorar.

La definición de los procesos se inicia con la identificación del nombre y la finalidad del proceso. A continuación, se debe delimitar el alcance del mismo. Esto

ayuda a identificar qué actividades se están incluyendo y cuáles se están

excluyendo. Puede que en ocasiones surjan dificultades para asignar el nombre y el



ámbito al proceso. Es posible que surjan tantas dudas sobre lo que se incluye y lo

que se excluye que la única salida sea elaborar un diagrama de flujo con lo que se

abarque en la definición del proceso. Para la definición de los procesos puede ser

conveniente utilizar una plantilla como la que se muestra en la figura.

En tercer lugar, es conveniente definir los proveedores y clientes del

proceso e identificar todos los inputs/outputs principales del mismo. No obstante,

debemos ser prudentes y no incluir demasiados, confundiéndolos con carencias o

necesidades del cliente. Un output puede llegar a todos los clientes o un cliente

puede recibir todos los outputs o puede darse cualquier combinación entre ambas

posibilidades.

Son proveedores del proceso quienes le abastecen con sus outputs, bien

sean funciones dentro de la propia organización o bien otras organizaciones. Se

definen en función de la lista de inputs. Clientes del proceso son las personas que

van a utilizar el output del mismo. Pueden ser internos (dentro de la organización) o

externos (otras organizaciones). Ejemplo: en una organización de transportes, el

inventario resultado del proceso de mantenimiento de vehículos puede ser una



entrada del proceso de compras. Todo aquello que el cliente desea, quiere y espera

obtener del output son los requisitos del cliente. Consiste en la descripción de sus

necesidades y expectativas y, en ocasiones, es necesario traducirlas a

características técnicas o a términos concretos de aplicación dentro de la propia

organización.

En la identificación de los inputs y los outputs se debe tratar de asegurar la

consistencia, es decir, debe tenerse en cuenta que todo lo que entra en el proceso,

de algún modo, tendrá que salir. A veces sirve de ayuda poner en una lista los inputs

y los outputs por orden cronológico. El primer input inicia el proceso y el último

output lo concluye. Para la identificación de los proveedores/clientes y de los inputs /

outputs puede ser interesante la utilización de una plantilla como la que se muestra

en la figura.

Asimismo, deberán identificarse los recursos necesarios (tanto físicos como

humanos) para la realización del proceso con éxito. Si la lista de recursos es larga,

se recomienda reducir a los 5 principales o agrupar los requerimientos. Los recursos

físicos pueden incluir equipos, instalaciones o medios, pero no tiempo. El tiempo es



inherente al proceso y los plazos y calendarios son controles. A continuación se

muestran algunos ejemplos de definición de procesos:



3.5.3. DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

Una vez definidos los procesos de la organización, el siguiente paso es el

despliegue de los mismos, con el fin de llegar a identificar y estructurar los diferentes

subprocesos o actividades que constituyen la totalidad del proceso, tal y como

muestra la figura adjunta.

Con el despliegue de los procesos se pretende ir descomponiendo un proceso

complejo de forma estructurada. Cada uno de los subprocesos puede a su vez ser

descompuesto en actividades. De esta forma podemos descomponer procesos

grandes y complejos en elementos manejables sin dejar de entender el conjunto.

Se ha demostrado mediante investigaciones que una persona normal puede

asimilar de una vez aproximadamente cinco o seis bloques de información en este

tipo de diagramas y retener una idea de los enlaces. Por esta razón, lo ideal sería



que no hubiese más de cinco o seis subprocesos en cada proceso. En la figura

adjunta se muestra un ejemplo de despliegue de procesos:

Para la definición de los subprocesos que conforman un proceso, se

tendrán en cuenta las siguientes consideraciones:

• Partiendo de la definición del proceso inicial, se analizarán las diferentes

partes o subprocesos con las personas que participen en este proceso. Se

debe intentar agrupar estos subprocesos de tal forma que no aparezcan

más de cinco o seis subprocesos.

• A partir de los subprocesos identificados, se deberá definir las principales

interacciones entre éstos, de tal forma que todos deberán tener al menos

un output, un input, un recurso y un control.

Una vez definidos los diferentes subprocesos que forman parte del proceso

original, se deberían representar gráficamente estos subprocesos mediante

diagramas de flujo. Un diagrama de flujo de cualquier actividad divide el trabajo en



etapas y cada una de éstas en tareas. El trabajo llega a una etapa, se le añade valor

y pasa a la siguiente. Cada etapa tiene un proveedor (la anterior) y un cliente (la

posterior). Cada etapa es cliente (interno) de la anterior y debe buscar la satisfacción

de su cliente. La última etapa envía el servicio al cliente final.

Los diagramas de flujo permiten:

• Visualizar las actividades o pasos de los procesos / subprocesos

• Visualizar la secuencia u orden en que ocurren, las interrelaciones y las

responsabilidades

• Ayudar a detectar dónde es conveniente establecer los puntos de control

• Ayuda a detectar ineficiencias

• Identificar las relaciones cliente / proveedor interno

• Servir de referencia para la redacción de los procedimientos

• Trabajar con un lenguaje común, sencillo y fácil de interpretar, evitando

equivocaciones

De este modo, desde el proveedor externo de materiales o servicios, la

relación cliente-proveedor y el principio de la satisfacción del cliente se extienden a

toda la organización. Esto permite trabajar en la mejora continua de la eficacia y

eficiencia de los resultados parciales o totales con una comprensión notablemente

más elevada de los problemas recíprocos, de las respectivas exigencias, con un

menor número de malentendidos, etc.

La siguiente figura describe los símbolos más utilizados en los diagramas de

flujo:



A continuación se muestran algunas recomendaciones a la hora de realizar

diagramas de flujo:

• Identificar la actividad con un verbo.

MAL BIEN

Informe de gastos Preparar informe de gastos

• Considerar tareas compartidas, cuando las haya.

JEFE OPERACIÓN JEFE MANTENIMIENTO

Revisar el informe de explotación

• Conseguir concreción u objetividad en las preguntas de los rombos de

decisión.

PEOR MEJOR

• No dejar cajas desconectadas del flujo principal.

A B

MAL BIEN MAL BIEN

• Utilizar los rombos de decisión para plantear caminos alternativos.



MAL

BIEN

• No incluir como agentes del proceso a entidades externas a la organización

al propio proceso.

PEOR MEJOR

A continuación se muestran dos ejemplos de diagrama de flujo, el primero

corresponde al proceso de satisfacción del cliente y el segundo a la elaboración de

un trabajo académico:



3.5.4. OBJETIVOS DE LA ARQUITECTURA DE PROCESOS

Tal vez la principal característica de la Gestión de Procesos sean los objetivos

que pueden plantearse, a saber:

• Incrementar la eficacia

• Reducir costes

• Mejorar la calidad

• Acortar los tiempos y reducir, así, los plazos de entrega del servicio

Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero también pueden

acometerse conjuntamente dada la relación existente entre ellos. Por ejemplo, si se

acortan los tiempos es probable que mejore la calidad.

Además, en el enfoque basado en procesos, están presentes otras

características que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras

estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente

novedosos con respecto a los tradicionales. Así, podemos indicar las siguientes:

• Identificación y documentación Lo habitual en las organizaciones es

que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se



documenten ni se delimiten. Tal y como se expuso anteriormente, los

procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la

organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como

conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.

• Definición de objetivos La descripción y definición operativa de los

objetivos es una actividad propia de la gestión. La característica del

enfoque que nos ocupa es definir explícitamente esos objetivos en términos

del cliente. Esto permitirá orientar los procesos hacia la calidad, es decir,

hacia la satisfacción de necesidades y expectativas del cliente.

• Especificación de responsables de los procesos Al estar, por lo

común, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas

funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus

resultados finales.

El enfoque basado en procesos introduce la figura esencial de propietario

del proceso: es una persona que participa en sus actividades y esta

persona será la responsable última, teniendo control sobre el mismo desde

el principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado a un mando

o directivo.

El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en

otra persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En

este caso, es vital que el propietario del proceso esté informado de las

acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no

se delega.

• Reducción de etapas y tiempos Generalmente existe una sustancial

diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestión de procesos

incide en los tiempos de ciclo, y en la reducción de las etapas, de manera

que el tiempo total del proceso disminuya.



• Simplificación, intentando reducir el número de personas y departamentos

implicados, en un ejercicio de simplificación característico de esta

estrategia de gestión.

• Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido Es

frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no

aportan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades de control,

duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por

alguna razón más o menos operativa en principio, pero que no se justifica

su presencia en la actualidad. La gestión de procesos cuestiona estas

actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas

de evaluación imprescindibles para controlar el proceso o las que deban

realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.

• Reducción de burocracia

• Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal Con

frecuencia es necesario dotar de más funciones y de mayor

responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como medio para

reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La implantación de estos cambios

afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente

llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera darse en las

personas implicadas.

• Inclusión de actividades de valor añadido, que incrementen la

satisfacción del cliente del proceso.

Unidad 4: Herramientas para la mejora de los procesos 4.1


4.1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 2

4.1.1. TORMENTA DE IDEAS ........................................................................ 2

4.1.2. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO............................................................ 3

4.1.3. DIAGRAMA DE PARETO ..................................................................... 6

4.1.4. HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS ..................................................... 8

4.2. MODELO ISAMA........................................................................................ 10

4.3. EQUIPOS DE MEJORA ............................................................................. 17

4.4. EL ORDEN Y LA LIMPIEZA: LAS 5’S ........................................................ 23

4.5. SEIS SIGMA .............................................................................................. 31



4.1. INTRODUCCIÓN

La metodología que pueden seguir las herramientas básicas para la mejora

de los procesos son básicamente cuatro: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto,

diagrama de Pareto e histrograma de frecuencias.

4.1.1. TORMENTA DE IDEAS

Para aplicar satisfactoriamente una sesión de Tormenta de Ideas, existen una

serie de reglas fundamentales:

• Ausencia de crítica (ni hacia uno mismo, ni hacia los demás). Las ideas

deben fluir y ser expresadas libremente.

• Evitar la discusión. Durante la generación de las ideas no está permitido

entrar en el debate de las mismas. Tampoco se deben hacer comentarios

sobre ellas, ni positivos ni negativos.

• Todas las personas que integran el equipo deben contribuir activamente.

El facilitador o director de la reunión de brainstorming debe cuidar la

participación completa. Para ello deberá crear un clima que la favorezca.

• Las ideas deben ser escritas y mostradas de modo visible.

• Deben delimitarse la duración de las fases de la Tormenta de Ideas.

• Las ideas pueden ser clarificadas, tras la fase de “generación”.

• Se permite combinar ideas.

El desarrollo de una sesión de la técnica, puede ser estructurado del modo

siguiente:

1. Exponer las normas Explicarlas claramente o repasarlas, si es que el

grupo ya estaba familiarizado con ellas.

2. Delimitar su duración La Tormenta de Ideas es un método para producir

ideas con mucha rapidez. Así, una duración de 5 a 15 minutos, para la

generación de ideas suele ser suficiente, si bien el tiempo puede ser

ampliado si es que los participantes tienen aún ideas que presentar.



3. Escribir el tema de manera visible De manera que no haya duda.

Asimismo hay que asegurarse de que se ha comprendido correctamente.

Es aconsejable que esté planteado a modo de pregunta.

4. Recoger y registrar ideas Las ideas pueden ser expresadas de dos

formas distintas. Bien se pide a cada individuo que aporte su idea en un

turno; si alguien no puede hacerlo, podrá pasar turno en esa ocasión y

aportar en el siguiente. O se expresan las ideas según van surgiendo en la

mente de cada participante. En este caso, el coordinador deberá prestar

especial atención a que la participación sea completa y las aportaciones

razonablemente repartidas.

Las ideas serán registradas en una pizarra, panel o similar. Pueden usarse

notas adhesivas a este efecto. La condición es que se sitúen en lugar bien

visible. En cualquier caso, las ideas deberán haber sido escritas sin

interpretación alguna, es decir, ser un reflejo exacto de lo que dijo la

persona que la expuso.

5. Clarificar las ideas Una vez expuestas éstas, es preciso asegurarse de

que todas han sido comprendidas. Para ello se revisarán una a una,

preguntando a los participantes si hay dudas o se quiere hacer algún

comentario.

6. Eliminar ideas duplicadas Ahora es el momento de eliminar ideas

duplicadas, siempre que quienes las plantearon estén de acuerdo.

7. Reducir la lista Es posible que se considere conveniente reducir la lista

a un número menor de términos de manera que sea más manejable, o que

se prioricen algunos elementos. Entonces se aplicará un sistema de

votación múltiple.

4.1.2. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

Los pasos a seguir para la construcción de un Diagrama Causa - Efecto, son:



1. Definir el resultado o efecto a analizar Esta definición debe estar hecha

en términos operativos, lo suficientemente concretos para que no exista

duda sobre qué se pretende, de manera que el efecto estudiado sea

comprendido satisfactoriamente por los miembros del equipo. El efecto a

estudiar puede ser positivo (un objetivo) o negativo (un problema).

2. Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho de lo que

será el diagrama, enmarcado en un recuadro. En éste debe aparecer, al

menos, una breve descripción del efecto.

3. Trazar una línea hacia la izquierda, partiendo del recuadro.

4. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto. Éstas serán

las ramas principales del diagrama y constituirán las categorías bajo las

cuales se especificarán otras posibles causas.

Las categorías habitualmente usadas son:

• 3 M’s 1P Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal.

• 4 P’s Personas, Políticas, Procedimientos y Planta.

• Medio Como una categoría potencialmente utilizable y que se

refiere al entorno en que se lleva a cabo el proceso.

Sin embargo, no es imprescindible utilizar estos grupos de categorías.

Para cada problema, u objetivo, se definirán las que se consideren más

relevantes en cada caso. Sí es conveniente que éstas no sean menos de

dos, o más de seis. En nuestro ejemplo, se utilizarán: Instalaciones,

Procedimientos, Personal y Datos.

5. Situar cada una de las categorías principales de causas en sendos

recuadros conectados con la línea central. Mediante un conjunto de líneas

inclinadas.

6. Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que

puedan ser causa del efecto. Estos factores conformarán las ramas de



segundo nivel. A su vez, éstas podrán expandirse en otras de tercer nivel,

y así sucesivamente.

Para esta expansión recurrente, será útil emplear series de preguntas

iniciadas con: por qué. Asimismo, para desplegar las ramas, y sus distintos

niveles, puede usarse el método de “Tormenta de Ideas” (Brainstorming) o

bien el “Diagrama de Afinidad”.

En la columna de la izquierda (causas) estarían las ideas tal y como se

han expresado y que sirven de base para la agrupación en factores

causales de tercer, segundo y primer nivel.

El número de niveles no está limitado de manera que puede darse la

circunstancia de que sea necesario seccionar el diagrama en otros

pequeños diagramas si aparece un elevado número de niveles en una o

más ramas.

7. Verificar la inclusión de factores. Será preciso repasar el diagrama para

asegurar que se han incluido en él todos los factores causales posibles.



8. Analizar el diagrama. El análisis debe ayudar a identificar las causas

reales. Un Diagrama Causa – Efecto identifica únicamente causas

potenciales. Por tanto, será preciso llevar a cabo una recogida de datos

posterior, y su pertinente análisis, para llegar a conclusiones sólidas sobre

las causas principales del efecto. En esta fase posterior, el Diagrama de

Pareto puede ser utilizado como valiosa herramienta.

4.1.3. DIAGRAMA DE PARETO

Los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de Pareto se exponen

a continuación, utilizando como ejemplo el análisis de las quejas y reclamaciones

recibidas en una delegación de CETMOTRANS, S.A.

1. Establecer los datos que se van a analizar así como el periodo de tiempo

al que se refieren dichos datos. Es necesario precisar de dónde van a

provenir y cómo se van a clasificar.

2. Agrupar los datos por categorías, de acuerdo con un criterio determinado.

En nuestro caso, se consideran 162 reclamaciones efectuadas, partiendo

de reclamaciones cumplimentadas por los clientes de una empresa de

transporte, que se han agrupado en las siguiente categorías:

CATEGORÍA Nº RECLAMACIONES

El paquete llega tarde 51

Envío con daños 28

Nota de visita con hora incorrecta 39

No se envía la factura 12

Paquete perdido 41

Atención recibida 16

Otros 3

3. Tabular los datos. Comenzando por la categoría que contenga más

elementos y, siguiendo en orden descendente, calcular: frecuencia

absoluta, frecuencia absoluta acumulada, frecuencia relativa unitaria y

frecuencia relativa acumulada. En el ejemplo de referencia, el resultado de

lo anterior sería la siguiente tabla.



Nº CATEGORÍA FREC.

ABSOLUTA FREC. ABS.

ACUMULADA FREC. RELAT. UNITARIA %

FREC. RELAT. ACUMULADA %

1 El paquete llega tarde 51 51 32.1 32.1

2 Envío con daños 41 93 25.3 57.4

3 Nota de visita con hora incorrecta

28 121 17.3 74.7

4 No se envía la factura 16 137 9.8 84.5

5 Paquete perdido 12 149 7.4 91.9

6 Atención recibida 39 159 6.2 98.1

7 Otros 3 190 1.8 100

4. Dibujar el diagrama.

a. Trazar los ejes de coordenadas cartesianas.

b. En el eje de ordenadas, delimitar una escala comenzando por cero y

que llegue hasta el valor total de la frecuencia acumulada.

c. En el eje horizontal (de abscisas) etiquetar las categorías en que se

han agrupado los elementos teniendo en cuenta que, en un diagrama

de Pareto, no existe espacio entre las barras.

d. Reproducir otro eje vertical, a la derecha del gráfico, de la misma

longitud que el eje de la izquierda, puntuado de 0 a 100, en el que se

representarán las frecuencias relativas.

5. Representar el gráfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal,

aparecerá también en orden descendente.

6. Delinear la curva acumulativa. Se dibuja un punto que represente el total

de cada categoría. Tras la conexión de estos puntos se formará una línea

poligonal.



7. Identificar el diagrama, etiquetándolo con datos como: título, fecha de

realización, periodo considerado, procedencia...

8. Analizar el diagrama. Con una primera aproximación no es difícil llegar a

conclusiones válidas sobre las causas principales de las reclamaciones.

En el ejemplo, podemos observar que más de 2/3 de ellas (el 69%) se

deben a tres categorías: “el paquete llega tarde”, “paquete perdido” y “nota

de visita con hora incorrecta”, siendo la primera la que más quejas ha

acumulado.

Teniendo en cuenta que es más fácil reducir una frecuencia elevada que

otra baja, parece evidente que será más útil centrarse en estas tres

primeras causas (pocas y vitales) que en las que tienen menor incidencia

(muchas y triviales).

4.1.4. HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS

Para la elaboración de un histograma de frecuencias, deben llevarse a cabo

los siguientes pasos:

1. Recogida y registro de datos. Una vez seleccionada la variable del

proceso que se pretende estudiar, se recopilan los datos correspondientes,

siendo aconsejable disponer de un número superior a 50 observaciones.



2. Determinar el rango del conjunto de datos. Obteniendo la diferencia entre

el valor máximo y el mínimo. El rango debe ser un número positivo.

3. Precisar el número de intervalos y su amplitud. Es muy común utilizar 10

intervalos.

4. Determinar los límites de los intervalos (Lo que permitirá agrupar

definitivamente los datos). Hay que tener presente que los valores

extremos de cada intervalo de clase pueden crear confusión sobre a qué

intervalo pertenecen. Por ello, es necesario precisar muy bien sus límites.

5. Obtener las marcas de clase de los intervalos. El valor (Límite inferior + Límite superior)/2 podrá ser utilizado para calcular medidas de dispersión

y de tendencia central de la serie de datos.

6. Construir la tabla de frecuencias. Registrando los valores límite de los

intervalos, computando los elementos pertenecientes a cada clase y

anotándolos en la columna “chequeo”, y contabilizando el total de

observaciones para cada intervalo en la columna de frecuencias.

7. Dibujar el Histograma (que concentrará toda la información acumulada

hasta entonces). Para ello:

• El eje de abscisas contiene los intervalos previamente calculados.



• La escala vertical representa las frecuencias.

• Se trazan barras verticales, partiendo de cada intervalo, con una altura

equivalente a la de sus frecuencias.

8. Interpretación. Un histograma facilita una representación visual en la que

puede apreciarse si las medidas tienden a estar centradas o a dispersarse.

También da respuesta a la cuestión de si el proceso produce buenos

resultados y a si éstos están o no dentro de las especificaciones. Los

histogramas que reflejan procesos estables son más elevados en el centro

y declinan simétricamente hacia ambos lados.

4.2. MODELO ISAMA

Uno de los requisitos para mejorar un proceso es la utilización de la misma

metodología, que debe ser lo más disciplinada posible. Se aconseja utilizar el

modelo ISAMA, acrónimo de las cinco principales actividades que se deben llevar a

cabo para mejorar un proceso: identificar, seleccionar, analizar, mejorar y actuar.

• IDENTIFICAR LOS PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN O DEL ÁREA QUE SE PRETENDE MEJORAR

La identificación de los procesos clave, es decir, de aquellos más

significativos de la organización o del área, debe hacerse a partir de los resultados

que se pretenden alcanzar y, luego, de lo que se va a hacer para obtenerlos.

Se deben seguir estas etapas:

1. Se parte de los objetivos de la organización o del área de trabajo.

2. ¿Qué estrategias (o actividades) van a ponerse en práctica para alcanzar

dichos objetivos?

3. Se identifican los procesos clave en estas estrategias. Por ejemplo:

• Desarrollo de nuevos servicios

• Facturación



• Formación del personal

• Análisis de necesidades del cliente

En el caso de directivos experimentados, lo normal es que se tenga claro

cuáles son los procesos más importantes, pero se aconseja seguir las tres etapas

citadas en caso de que estén definidos los objetivos a alcanzar y las estrategias a

seguir.

• SELECCIONAR LOS PROCESOS POR LOS CUALES SE VA A EMPEZAR

Parece claro que se deberá empezar con los procesos con más problemas y

más significativos dentro de la organización. Si en otros casos es válido o

aconsejable empezar por algo no muy importante "para ir cogiendo práctica", en este

caso no es así.

Se aconseja considerar los siguientes aspectos a la hora de seleccionar un

proceso.

• Susceptibilidad al cambio: es decir, ¿se puede arreglar? Porque si no se

puede es mejor no intentarlo y se evitarán costos inútiles.

• Desempeño: ¿qué problemas existen actualmente? ¿son graves? ¿a

dónde queremos y podemos llegar?

• Impacto en la empresa: los problemas existentes, ¿son importantes para

la organización? ¿repercuten mucho en ella?

• Impacto en el cliente: ¿es importante el cliente? ¿mucho o poco? ¿causan

mucho impacto los problemas en el cliente?

• ANALIZAR Y EVALUAR EL PROCESO SELECCIONADO CON EL FIN DE CONOCERLO LO MEJOR POSIBLE ANTES DE MEJORARLO

Hemos dicho que se debe empezar con los procesos más significativos y

problemáticos de la organización o del área de que se trate. Se aconseja iniciar el

trabajo por aquellos procesos con los que los clientes o la Dirección estén menos

satisfechos. En éstos suelen coincidir algunos síntomas, que son los siguientes:



• Problemas y quejas de clientes

• Procesos de alto costo

• Procesos en que interviene mucho personal

• Procesos que duran mucho tiempo

• Procesos en que hay una nueva y mejor forma conocida de hacerlo

("Benchmarking")

• Cuando existen nuevas tecnologías

Estos son los síntomas usuales que, estadísticamente, más aparecen en los

procesos. Si nos fijamos, en ellos hay varios relativos a los recursos utilizados

(dinero, mano de obra, tiempo, etc.) y los otros se refieren a los clientes, a su

satisfacción, a nuevas formas de hacerlo y a nuevas tecnologías.

El propósito de analizar y evaluar previamente los procesos que se van a

rediseñar para intentar mejorarlos, es el siguiente:

• Conocer al máximo cada proceso, para saber lo mejor posible qué

aspectos hay que mejorar.

• Conocer qué aspectos hay que controlar y medir, si se quiere mejorar.

En la figura se muestra un cuadro matricial pensado para ayudar a evaluar

cada paso del proceso en relación con cada uno de los síntomas indicados

anteriormente, los cuales están reflejados en diagonal en la parte superior.



Una vez que se han evaluado todos los pasos del proceso con todos los

síntomas, debe sumarse el total de cada fila y ponerlo en la columna evaluación

final. Igualmente, deben sumarse todas las restantes columnas y reflejar cada total

en la fila total proceso. De esta forma, se analiza y evalúa cada proceso,

comprobando cuales son los principales problemas del mismo que serán,

lógicamente, los de la máxima puntuación.

• MEJORAR EL PROCESO EVALUADO

Para un eficaz trabajo de rediseño de procesos, buscando una mejora de

éstos y, por tanto, para conseguir la mejora de los resultados de la organización, se

aconseja su realización en dos fases. La primera de análisis y conocimiento de los

procesos a mejorar y la segunda del auténtico rediseño o mejoramiento de los

mismos. El motivo es simple. Cuanto mejor se conozca algo, mejor se podrán

conocer los aspectos que hay que mejorar de ello.

Si una persona adulta quiere mejorar su salud, primero tendrá que conocer en

qué aspectos tiene que mejorarla, si tiene el corazón bien, el colesterol alto y la

presión arterial correcta, por ejemplo. Esta es la etapa de análisis y evaluación, la



cual es necesaria para efectuar una mejora real de los procesos y cualquier rediseño

sin "tiempos muertos" y con el mínimo consumo de recursos. Lo que se pretende es

replantear de nuevo cómo se hace el trabajo actualmente y cómo se podría hacer

con todo lo que se sabe ahora. Esto es lo que busca el análisis de los procesos y

por eso es una etapa clave siempre que se quieran mejorar espectacularmente los

resultados.

Veamos ahora de qué forma se, puede mejorar un proceso. De igual

manera que en la etapa anterior, hacemos un cuadro matricial, en el cual a la

izquierda reflejamos el "Diagrama de flujo" con todas las actividades numeradas que

conforman el proceso, y a la derecha, en diagonal, las principales opciones de

rediseño que son las indicadas en el cuadro:

Las tres primeras se refieren al recurso "tiempo". En la primera columna hay

que poner la duración actual de cada actividad. En la segunda, el porcentaje que

representa cada una en relación a la duración total del proceso y en la tercera, la

duración individual y total deseada. La diferencia entre el total de la "duración actual"

y la "duración deseada" representa el tiempo que queremos disminuir.



Las tres siguientes se relacionan con las posibles eliminaciones de algo:

eliminar la actividad o paso total del proceso, eliminar persona o personas y eliminar

burocracia, papeleo, trámites.

Las cuatro siguientes se refieren a posibles cambios que entendemos se

deben - hacer: cambios de personas, de máquinas, de métodos, etc.

La columna siguiente busca definir si en algún paso o actividad del proceso, o

en varios, tenemos un "cuello de botella", donde las cosas se estancan y tenemos

problemas.

Por último, en la columna de la derecha debemos analizar cada etapa del

proceso para estimar si ofrece, o no, valor añadido al proceso y, por tanto, a la

organización.

Cada actividad del proceso debe analizarse con cada "Opción de rediseño"

(en diagonal) y debe ponerse una cruz (x) en el cuadro correspondiente en el caso

de que deba utilizarse la opción de rediseño, a partir de la cuarta columna (las tres

primeras solo se refieren al tiempo).

Como ayuda al necesario análisis de cada actividad con cada grupo de

opciones, a continuación se adjunta un cuadro con una serie de preguntas que

conviene plantearse en cada paso del proceso (se sugiere la inclusión o eliminación

de alguna, en función de los intereses de cada caso).



• En cuanto al tiempo: ¿Por qué se tarda tanto en esta actividad? ¿Me parece lógico que esta actividad consuma este porcentaje de tiempo? ¿Hay alguien que pierda tiempo al hacer su trabajo? ¿Son todos conscientes de que el tiempo es dinero en nuestra organización? ¿Cuánto dura y cuánto debe durar cada actividad? ¿Cuánto dura y cuánto debe durar el proceso?

• En cuanto a la posible eliminación de...: ¿Por qué es necesario este paso del proceso? ¿qué pasaría si lo elimino? ¿Existe duplicación de esfuerzos? ¿Se puede eliminar algo sin afectar al resultado del proceso? ¿Puede disminuir el número de personas que hacen esto? ¿Se pueden eliminar informes sin perjudicar el proceso?

• En cuanto a la burocracia: ¿Hay algún balance ó revisión innecesaria? ¿Es necesaria esta firma? ¿no es suficiente con la que hay? ¿Es necesaria esta aprobación? ¿no basta con la otra? ¿Se necesitan tantas copias? ¿Todas estas personas necesitan recibir copia? ¿Es necesario archivar todo esto? ¿qué pasaría sí no lo archivo? ¿Es necesario escribir esta carta? ¿Es necesario que yo dicte esta carta? ¿no es similar a otra que ya se escribió? ¿Hay personas ó departamentos que interfieren con el proceso? ¿Quién y dónde? ¿Hay algún procedimiento o norma que impida o estorbe el proceso?

• En cuanto a los posibles cambios: ¿Pueden combinarse dos actividades en una? ¿Debo cambiar a esta persona por otra (más eficiente, más experimentada,

etc.)? ¿Puede hacer una persona lo que ahora hacen dos o más? ¿Se desarrolla la misma actividad en dos o más lugares? ¿Debo cambiar de lugar a esta actividad? ¿Debo cambiar la secuencia de los eventos? ¿se reducirían las demoras? ¿Hay algún equipo obsoleto o ineficiente? ¿Debo cambiar el o los métodos? ¿se solucionaría el "cuello de botella"? ¿Se cometen errores en esta actividad? ¿que puedo hacer para eliminarlos? ¿Qué debo cambiar para eliminar este "cuello de botella"? ¿Se hace algo porque ''siempre se ha hecho así"?

• En cuanto al “valor añadido”: ¿Incorpora "valor añadido" esta actividad? ¿por qué? El "valor añadido" ¿es mayor que el costo generado en la actividad?

• En cuanto al proceso en sí: ¿Está bien definido el resultado del proceso? ¿Incorpora el proceso “valor añadido”? ¿Tiene sus límites bien definidos? ¿Tiene procedimientos claros para seguir? ¿Está planificada la formación necesaria para el personal? ¿Están los controles próximos al lugar de la acción? ¿Se evalúa el proceso en relación al cliente? ¿Cuál es el costo del proceso?, ¿cuál debería ser? La persona responsable, ¿esta siempre predispuesta a la mejora y al cambio?



• ACTUAR

Se trata de llevar a cabo las acciones definidas en la fase de mejora anterior.

Una vez realizadas, deberá llevarse a cabo un seguimiento de las mismas para

comprobar que la eficacia de las mismas cumple las expectativas definidas.

4.3. EQUIPOS DE MEJORA

Los equipos de mejora son órganos de participación en la mejora constante

de la calidad. Su actuación se sustenta en el reconocimiento de que la calidad es

competencia de todos y que quienes mejor conocen los procesos de trabajos son

quienes los realizan diariamente.

Los equipos de mejora tienen como misión identificar, analizar y proponer

soluciones a ineficiencias del propio trabajo o actividad, en aras a una mejora

constante de la calidad. Pueden estar constituidos por personas de diferentes

unidades y perfiles profesionales, lo que cuenta es el análisis que realizan de sus

propios procesos de trabajo y las propuestas que logran llevar adelante para mejorar

dichos procesos.

Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la

convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas aportando los

conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las

competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia

con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del

equipo en un esfuerzo común, es el de Sinergia.

Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias

personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas.

Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusión en el equipo, cada

componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los

demás. Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los

que carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposición de los otros sus

conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un diálogo abierto se



ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza del

problema y de su solución más eficaz.

Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo.

No pueden implantarse mediante una orden ni aparece por sí sola. Solamente

aparece cuando al interés por el resultado del equipo se suma la confianza y el

apoyo mutuo de sus miembros.

¿Qué hace a un equipo diferente a un grupo? ¿Se tiene un equipo solamente

porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos de

trabajo que no son en realidad equipos (y tal vez no necesiten serlo) porque no

poseen una meta común, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un

modo integrado. Para que un grupo de personas sea considerado un equipo es

preciso que se tenga un objetivo común. Y que se pretenda el alcance de la meta

cooperando y ayudándose mutuamente. No hay equipo sin meta compartida.

Las cualidades que tienen que caracterizar a un equipo de mejora para

que tenga un alto rendimiento son las siguientes:

• LIDERAZGO Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo

hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los

líderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos

y ellas escuchan. Se ganan el respeto de los demás. Tienen un profundo

conocimiento que les permite dirigir. Un líder adecuado debe tener la

visión de hacia dónde va la organización y debe ser capaz de comunicar a

su equipo las metas de la organización, para que los esfuerzos se dirijan

hacia la dirección correcta.

• METAS ESPECÍFICAS, CUANTIFICABLES Sin una meta, no hay

equipo. ¿Por qué es importante para un equipo tener un propósito, una

meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dónde van. Les

proporciona una dirección. Un equipo tendrá más probabilidad de alcanzar

el éxito en la medida en que todos sus componentes conozcan y

comprendan su propósito y metas. Si existe confusión o desacuerdo, el

éxito del equipo será más difícil de conseguir.



• RESPETO, COMPROMISO Y LEALTAD El respeto mutuo entre los

miembros del equipo y los líderes es otra característica de los quipos

eficaces. También existirá disposición a hacer un esfuerzo extra si está

presente la lealtad y el compromiso con las metas.

• COMUNICACIÓN EFICAZ Son numerosas las investigaciones que

demuestran que este es el problema principal que perciben los empleados

actualmente. El líder y los miembros del equipo deben intercambiar

información y retroalimentación. Deben preguntar: ¿Cómo lo estoy

haciendo?, ¿Qué es correcto y qué es incorrecto?, ¿Cómo lo puedo hacer

mejor?, ¿Qué necesitas para hacer mejor el trabajo?

• APRENDER DURANTE EL CAMINO ¿Hay progreso?, ¿Cómo lo

estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentación sobre el resultado

del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentación permitirá

rectificar cuando se detecte que no se está en la dirección correcta. Por

otra parte, el líder del equipo deberá reconocer los esfuerzos realizados,

alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando no es así.

• PENSAMIENTO POSITIVO Permitir que las ideas fluyan libremente.

Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y

asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser

vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como

ocasiones para la censura y la reprensión.

• RECONOCIMIENTO El reconocimiento es una clave para la motivación.

La otra es el reto, el desafío. El reconocimiento puede ser tan simple como

una expresión verbal del tipo: ¡Bien hecho! O tener la oportunidad de

presentar los resultados a la Dirección, o una mención del trabajo

realizado por el equipo hecho al resto de la organización, una carta de

felicitación... En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus

esfuerzos y resultados.

Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de

quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u

obligatoriedad de la participación en ellos y otras características. Definiremos aquí

cuatro tipos de equipos de trabajo, así como sus rasgos más reveladores.



• CÍRCULOS DE CALIDAD

Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su

actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente

para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El círculo se

reúne periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral,

aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los

propios miembros del círculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la

primera decisión que habrá de tomar el equipo. Recogen la información oportuna y,

si es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo en general, ya

que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen.

La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del

grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las

reuniones.

• EQUIPOS DE PROGRESO

Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver

un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el

objetivo, el grupo se disuelve.

Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o

departamentos. Por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel. Los

participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, así

como del grado de involucración en el problema. La duración y periodicidad de las

reuniones depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas

y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.

• EQUIPOS DE PROCESOS

Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de

costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los procesos. Un

equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlo,

rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de

reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está



fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales,

en cuanto que el proceso a mejorar comprenda a varias áreas o departamentos.

Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora

de aspectos puntuales del proceso estudiado.

• EQUIPOS AUTÓNOMOS

Son conocidos también con el nombre de "equipos de trabajo autogestionario"

o de "equipos de trabajo autodirigidos". Representan el grado de participación más

amplio ya que, en la práctica, la Dirección delega en ellos importantes funciones. El

grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades

sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificación de las

actividades, el presupuesto y la organización del trabajo. En ocasiones, incluso

están facultados para contratar y despedir personal. La autoridad se ejerce de forma

rotatoria, aunque la mayoría es la que decide en último término. Este tipo de

participación es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una

cultura de la participación muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la

gerencia y los empleados.

Para la un correcto desarrollo de los equipos de mejora continua deben

tenerse en cuenta diferentes factores y, consecuentemente, una estrategia que los

contemple. Los elementos estratégicos para que los equipos de mejora continua

representen un instrumento de mejora continua de las actividades desarrolladas por

la organización son los siguientes:

• Difusión por parte de la Dirección del compromiso de la organización con

la calidad y la mejora continua. La misión y la visión o la política de calidad

de la organización es una excelente oportunidad para ello.

• El liderazgo de la Dirección en la promoción y desarrollo de los procesos

de mejora continua.

• Proporcionar la formación en principios y técnicas de mejora continua a los

profesionales que vayan a participar en los equipos de mejora.

• Dotar a los profesionales de los medios necesarios (fundamentalmente

tiempo y soporte logístico) que permitan a los equipos de mejora la



realización de proyectos dentro del normal funcionamiento de la

organización. Los equipos de mejora deberán poder acceder a la mejor

práctica, bien a través de revistas, libros, videos, visitas, etc. Se deberá

evitar el “inventar nuevamente la rueda”, aunque por el solo hecho de que

nadie lo haya hecho antes no significa que no se pueda intentar.

• Tener previstos mecanismos de reconocimiento para los departamentos y

personal que hayan desarrollado proyectos de mejora.

Normalmente se elige un secretario que actúa como líder del grupo (convoca

reuniones, lleva el orden del día, recoge los acuerdos, modera las reuniones, etc..).

Lo habitual para que resulte práctico, es que participen unas 4 ó 6 personas. La

participación en el equipo es siempre voluntaria. Pueden ser tanto de un mismo

departamento como de diferentes departamentos, lo que añade valor a los

resultados del grupo ya que implica puntos de vista más amplios.

El método de trabajo pasa por:

1. Decidir voluntariamente participar en un equipo de mejora. La principal

represión a la mejora continua es el temor. En un ambiente de temor, será

muy raro que tenga lugar la innovación. El ambiente deseado es aquel en

el que se encuentra apoyo y tendrá que basarse en una obsesión por

aprender.

2. Establecer un calendario de trabajo. Por ejemplo, una reunión de una hora

y media al mes.

3. Identificar un área o proceso que precisa de mejoras dentro de las

actividades objeto de su responsabilidad.

4. Analizar qué aspectos concretos del propio proceso de trabajo requieren

alguna modificación, mayor coordinación, suprimir algún paso, etc.

5. Proponer distintos modos alternativos de actuación y analizar sus pros y

contras. Se analizan costes, ventajas y posibles desventajas. En la medida

que sea posible se cuantifica cada uno de estos aspectos para ayudar a la

decisión sobre qué hacer.



6. Se determina y se documenta cómo pueden llevarse a la práctica las

mejoras, se detallan sus ventajas y se somete a consideración de los

responsables de los departamentos o procesos implicados.

7. Esta información se resume en un acta, sencilla y concreta, pero que

recoge la información significativa.

8. Una vez decidido con el responsable del departamento o proceso la acción

de mejora a implantar, ésta se aplica y, seguidamente, se comprueba si ha

sido tan eficaz como se esperaba, actuando en consecuencia

9. En la próxima reunión se procede de la misma forma identificando un

nuevo proceso a mejorar y sus alternativas, en una secuencia que se

denomina ciclo de mejora.

10. La eficacia de los equipos de mejora viene determinada por las mejoras

que son capaces de introducir.

4.4. EL ORDEN Y LA LIMPIEZA: LAS 5’S

Las 5 S "no son una moda", sino una conducta para el desarrollo de las

actividades. Obliga a valorar tanto el propio proceso como el resultado. En primer

lugar, tenemos que vencer la resistencia de las personas al cambio en sus formas

de trabajo. Para ello, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los

empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a su implantación.

Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para

analizar la filosofía implícita de las 5 S y sus beneficios:

• Creando ambientes de trabajo limpios, agradables y seguros

• Aumentando la motivación de los empleados

• Haciendo más fácil el trabajo

• Reduciendo el trabajo físicamente agotador

• Liberando espacio

Algunos de los beneficios que puede aportar las 5´s se citan a continuación:

• Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina

• Optimiza el trabajo



• Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los

problemas relacionados con demoras en las entregas

• Hace visibles los problemas de calidad

• Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costes de operación

• Reduce los accidentes

Las cinco fases o pasos del orden y la limpieza a través de las 5´s con sus

nombres japoneses, son los representados en el gráfico.

A continuación se comentan algunas características de cada uno de estos

pasos.

• SEIRI (SELECCIÓN)

Consiste en diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar

de trabajo y separar todo lo innecesario y eliminarlo. Una mirada minuciosa revela

que en el trabajo diario sólo se necesita un numero pequeño de objetos; muchos

otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarán ocasionalmente. Un

método práctico y fácil consiste en retirar de las zonas o puestos de trabajo cualquier

cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.

Este primer paso suele comenzar con una campaña de etiquetas rojas.

Seleccione un área sobre la que se quiere actuar y sus usuarios deberían ir

colocando etiquetas rojas sobre los elementos que consideran como innecesarios. Al

final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con centenares de



etiquetas rojas, lo que lleva a compararla con una arboleda en otoño. Si los usuarios

no demuestran la utilidad de estos elementos, deberían ser retirados del puesto de

trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor

intrínseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30

días pero que podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a sus

correspondientes lugares.

Esta metodología de tarjetas rojas puede arrojar resultados sorprendentes

sobre la forma cómo las personas trabajan. Al final de la campaña de etiquetas

rojas, todo el personal involucrado debe reunirse y echar un buen vistazo a los

resultados obtenidos y comenzar a llevar a cabo acciones de mejora para corregir el

sistema que dio lugar a este desorden.



La eliminación de elementos innecesarios mediante la campaña de etiquetas

rojas también deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área

de trabajo, porque una vez descartados estos elementos innecesarios, sólo queda lo

que se necesita. En esta etapa debe determinarse el número máximo de elementos

que deben permanecer en el área de trabajo.



• SEITON (ORDEN)

Una vez que se ha llevado a cabo la separación de los elementos

innecesarios y se han retirado del área de trabajo dejando solamente el número

mínimo necesario se ponen en orden, de manera que se tenga fácil acceso a estos.

Seiton significa clasificar los elementos de trabajo por uso y disponerlos como

corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto,

cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe

especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de elementos

que se permite en el puesto de trabajo.

Por ejemplo, el almacenaje de mercancías no puede realizarse de forma

ilimitada. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para el

almacenaje de mercancías y debe indicarse un número máximo tolerable de

expediciones. Al mismo tiempo, de esta forma, seiton garantiza que “los primeros en

entrar, serán los primeros en salir”.

Los elementos que se dejan en la zona de trabajo deben colocarse en el área

designada. En otras palabras, cada elemento debe tener su propia ubicación y,

viceversa, cada espacio en el área de trabajo también debe tener su destino

señalado. Las marcas en el suelo o en las zonas de trabajo indican las ubicaciones

apropiadas de mercancía, equipos, herramientas, instrumentos, objetos, etc.

Al pintar un rectángulo en el suelo para delimitar el área para la mercancía,

por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de

expediciones. Al mismo tiempo, cualquier desviación del número de expediciones

señaladas se hace evidente instantáneamente.

Las herramientas, equipos u otros objetos deben colocarse al alcance de la

mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían

pintarse en al superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita

saber cuándo se encuentran en uso.



Los pasillos también deberían señalizarse claramente con pintura (al igual que

otros espacios que se designen para mercancías en tránsito, etc.). El destino de los

pasillos es el tránsito, por lo que no debe dejarse nada allí. El pasillo debe estar

completamente despejado de manera que se destaque cualquier objeto que se deje

allí, lo que permite detectar instantáneamente la invasión de este espacio y

emprender así la correspondiente acción correctiva.

• SEISO (LIMPIEZA)

Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidos los vehículos, los

equipos y las herramientas, lo mismo que suelos, paredes y otras áreas del lugar de

trabajo. También hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un trabajador que

limpia un vehículo, equipo o herramienta puede descubrir muchos defectos de

funcionamiento. Cuando el vehículo esta cubierto de aceite y polvo es difícil

identificar cualquier problema que se pueda estar dando. Sin embargo, mientras se

limpia podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, o tuercas y tornillos flojos,

etc. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.

Se dice que la mayor parte de las averías en los vehículos, equipos o

herramientas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la

introducción de partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase

inadecuados. Por esta razón, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje



para los trabajadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras

limpian los vehículos.

• SEIKETSU (ESTANDARIZACIÓN)

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de

equipos y equipamientos de trabajo adecuados, así como mantener un entorno de

trabajo saludable y limpio. Otra interpretación de seiketsu es continuar trabajando en

seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.

Por ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunas

mejoras, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la

situación volverá a lo que era originalmente. Es necesario diseñar sistemas y

procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. Para ello se

debe determinar con qué frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qué

personas deben estar involucradas.



• SHITSUKE (AUTODISCIPLINA)

Shitsuke significa construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse

en las 5S mediante el establecimiento de normas y seguir procedimientos en el lugar

de trabajo. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu,

es decir, personas que han adquirido el hábito de hacer de estas actividades en su

trabajo diario, adquieren autodisciplina.

Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en

nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se

comienza por descartar lo que no necesitamos en el área de trabajo (seiri) y luego

se ordenan todos los elementos necesarios (seiton). Posteriormente, debe

conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan identificarse con facilidad

los problemas (seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base

continua (seikutse). El personal involucrado debe acatar las normas establecidas y

acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrán la



disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razón por la que el

último paso de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina.

En esta etapa final, se debe haber establecido los estándares para cada paso

de las 5 S, y asegurarse de que el área de trabajo esté siguiendo dichos estándares.

Los estándares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los

cinco pasos.

4.5. SEIS SIGMA

SIGMA es la letra del alfabeto griego que se utiliza para determinar la

desviación típica. La desviación típica permite medir la variación que se produce a lo

largo de un proceso. Por lo tanto, SIGMA es una medida que permite determinar el

alto o bajo rendimiento de un proceso. Dicho de otra manera: cuántos errores

comete una empresa al realizar sus actividades. Cuanto más grande sea el valor de

SIGMA, menor será la probabilidad de que un proceso genere defectos.



En la gráfica siguiente se especifica el nivel de defectos por millón de las

empresas:

El SEIS SIGMA es más que una simple metodología de mejora. Es una

metodología de trabajo y una estrategia de gestión de negocio que se basa en un

enfoque al cliente a través de la gestión y mejora de los procesos que le afectan.



Este sistema de mejora permite:

• Optimizar los procesos

• Aumentar la satisfacción de los clientes.

• Incrementar los beneficios y la competitividad

El objetivo del SEIS SIGMA es eliminar la variabilidad de los procesos para

adquirir un nivel de defectos en el servicio ofrecido menor o igual a 3,4 defectos por

millón de oportunidades de cometer un error, o lo que es lo mismo, hacer las cosas

bien el 99,99966% de veces. La calidad SEIS SIGMA es hacer las cosas perfectas y

como el cliente las quiere, es darle la calidad que a él le interesa. SEIS SIGMA

implica acordar con el cliente qué características de nuestros servicios son

importantes para él y luego dárselo de un modo casi perfecto, libre de fallos.

Para conseguir este objetivo, SEIS SIGMA se apoya en una estricta

metodología y en la estadística (diseño de experimentos, estudios de capacidad,

regresiones, etc.) que permiten tomar decisiones estratégicas objetivas basadas en hechos.

La organización que quiera desarrollar SEIS SIGMA, deberá estar enfocada

sobre los tres conceptos indicados en el gráfico adjunto (procesos, clientes,

empleados).

En definitiva, SEIS SIGMA es un sistema completo y flexible para conseguir,

mantener y maximizar el éxito en los negocios mediante:

• Una comprensión total de las necesidades del cliente



• El uso disciplinado del análisis de los hechos y los datos

• La interacción constante de la gestión, mejora y rediseño de los procesos

Por lo tanto, SEIS SIGMA:

• NO es tan solo una herramienta de calidad

• NO es tan solo una herramienta de reducción de costes

• ES un marco estructurado enfocado a la mejora continua de los resultados

y de la competitividad

• ES la sistematización de la mejora convirtiéndola en proceso clave de

nuestro negocio

La filosofía SEIS SIGMA está basada en los siguientes principios:

• Todos los procesos tienen variabilidad

• Toda variabilidad tiene causas

• Típicamente, sólo algunas causas son significativas

• En la medida que estas causas puedan ser entendidas, podrán ser

controladas y, por lo tanto, los defectos disminuidos

• Los diseños deben ser robustos contra los efectos de la variación restante

del proceso

• Esto es verdad para productos, servicios, procesos, transferencias de

información, etc.

Los pasos a seguir para la implantación de SEIS SIGMA en una

organización son los siguientes:

1. Identificar las necesidades y expectativas de los clientes.

2. Conocer cómo el cliente mide su satisfacción respecto a los

requerimientos.

3. Traducir las necesidades y expectativas al lenguaje de la organización en

forma de requisitos internos.

4. Correlacionar estos requisitos internos con nuestros procesos y priorizar.



5. Identificar las áreas de mayor problemática (¿dónde se encuentran los

mayores problemas?).

6. Definir y priorizar los proyectos SEIS SIGMA para la mejora de estas áreas

y realizar el análisis coste / beneficio para cada una de estas áreas de

mejora.

Estos pasos SEIS SIGMA se desarrollan mediante proyectos y siguiendo el

ciclo de DMAIC. A continuación se explica qué implica cada una de las etapas del

ciclo DMAIC.

• DEFINIR

Definir de una forma genérica el problema a resolver.

Identificar a los clientes (internos y externos).

Crear el equipo de trabajo para el proyecto.

Identificar las necesidades y expectativas de los clientes.

Desarrollar el mapa del proceso actual a mejorar.

Establecer el alcance y la fecha límite del proyecto.

• MEDIR

Definir los límites de especificaciones del cliente para las necesidades y

expectativas definidas.

Definir los niveles óptimos deseados por el cliente.

Definir el sistema de medida para estas variables (¿qué medir?, ¿cómo

medirlo?, ¿dónde medirlo? y ¿cuándo medirlo?).

Validar el sistema para la medida de estas variables.



• ANALIZAR

Establecer la capacidad del proceso actual (índices de capacidad y nivel

sigma del proceso).

Establecer los objetivos del proyecto (hasta qué punto pretendemos mejorar

la variable).

Identificar las fuentes de variación (posibles causas del problema) y los

posibles puntos de fallo.

Determinar cuales son las causas raíz del problema.

• MEJORAR

Definir la interrelación entre la variable a mejorar y las causas del problema.

Definir los sistemas de medida para las causas del problema.

Validar estos sistemas de medida.

Definir las posibles soluciones al problema.

Definir un criterio para escoger las soluciones óptimas.

Seleccionar y escoger las soluciones más óptimas.

Identificar los mayores obstáculos para llevar a cabo el proyecto.

Realizar un plan de acción para llevar a cabo el proyecto (qué, quién, cuándo,

cómo y con qué se llevará a cabo cada actividad del plan).

• CONTROLAR

Determinar los mecanismos para el control de riesgos, calidad, coste,

planificación, alcance y cambios del plan.

Determinar qué registros se deben crear para llevar a cabo el progreso del

proyecto.

Asegurarse de que el objetivo final del proyecto se va a cumplir.

Determinar cómo se van a mantener las ganancias del proyecto.

Realizar un plan para la estabilización del proyecto.

Las herramientas utilizadas y su interrelación con DMAIC se muestran en los

siguientes gráficos. En el primer apartado de este documento se ha comentado la

metodología de cuatro herramientas básicos, dos cualitativos (“Braisntorming” y



diagrama causa-efecto) y los cuantitativos (gráficos de Pareto y gráficos de

frecuencia).

Unidad 5: Gestión de indicadores 5.1


5.1. ASPECTOS GENERALES........................................................................... 2

5.2. DISEÑO DE INDICADORES Y CUADROS DE MANDO ............................. 5

5.3. FORMA DE REPRESENTACIÓN .............................................................. 10

5.4. CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO ......................................... 12

5.5. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE INDICADORES Y CUADROS DE

MANDO................................................................................................................. 15

5.5.1. FORMACIÓN DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS ...................... 15

5.5.2. COMUNICACIÓN Y MOTIVACIÓN..................................................... 15

5.5.3. VALIDACIÓN DE INDICADORES Y CUADROS DE MANDO ............ 17

5.6. EXPLOTACIÓN DE LA INFORMACIÓN.................................................... 18

5.7. EXÁMEN PERIÓDICO DEL SISTEMA DE INDICADORES Y DEL CUADRO

DE MANDO........................................................................................................... 20



5.1. ASPECTOS GENERALES

Entre las actividades de la Dirección de una organización se incluye la gestión

de sus procesos. La dinámica de esta gestión consiste, por una parte, en determinar

y desarrollar objetivos según una estrategia de mejora continua previamente definida

y, por otra, efectuar los ajustes necesarios para alcanzar estos objetivos.

Las características que identifican a los sistemas de gestión son las

siguientes:

• Ser medibles, es decir, poder conocer el grado de consecución de un

objetivo (por ejemplo: beneficios después de impuestos >4 millones)

• Ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad

• Estar coordinados

• Ser desafiantes y comprometedores

• Involucrar al personal

• Poder desarrollarse en planes de actuación

El grado de desarrollo del sistema de indicadores es un fiel reflejo del nivel de

madurez de las organizaciones. De hecho, la calidad de las decisiones está

directamente relacionada con la calidad de la información utilizada. El

establecimiento de indicadores contribuye activamente a la medición de los

fenómenos concernientes al funcionamiento de una organización y facilita la toma de

decisiones. Un indicador es un valor que se obtiene comparando los datos,

lógicamente relacionados, referentes al comportamiento de una actividad o proceso,

dentro de un período de tiempo específico.

Los indicadores tienen por objeto proporcionar información sobre los

parámetros ligados a las actividades o los procesos implantados. Las

características de los indicadores de un sistema de gestión son las siguientes:

• Simbolizan una actividad importante o crítica.



• Tienen una relación lo más directamente posible sobre el concepto

valorado con objeto de ser fieles y representativos del criterio a medir.

• Los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus valores se

expresan normalmente a través de un dato numérico o de un valor de

clasificación.

• El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversión

de capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo.

• Ser comparables en el tiempo y, por tanto, pueden representar la

evolución del concepto valorado. De hecho, la utilidad de los indicadores

se puede valorar por su capacidad para marcar tendencias.

• Ser fiables, es decir, proporcionan confianza a los usuarios sobre la

validez de las sucesivas medidas.

• Ser fáciles de establecer, mantener y utilizar.

• Ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y, por

tanto, permitir la comparación y el análisis.

Para permitir analizar una situación y tomar las acciones correctivas o

preventivas necesarias, la Dirección debe conocer la información en tiempo real. La

evolución en el tiempo y las desviaciones con respecto a los objetivos serán los

aspectos que más particularmente interesen a la Dirección y a los responsables de

las áreas afectadas. Por ello, los cuadros de mando tienen por objetivo reagrupar y

sintetizar los indicadores para presentarlos de manera que puedan ser utilizados por

la Dirección y por los responsables.

Los indicadores y los cuadros de mando son herramientas indispensables

para dirigir una empresa, un equipo o un proceso y alcanzar los objetivos previstos.

Además, pueden utilizarse para dirigir un sistema de calidad. En general, las

organizaciones establecen objetivos derivados de su visión y estrategias tal y como

muestra la figura adjunta:



Así mismo, con objeto de coordinar todas las actividades de la organización

hacia la consecución de los objetivos generales (o de primer nivel), muchas

organizaciones desarrollan un “despliegue” de los objetivos a los niveles de gestión

inferiores (de nivel 2, 3, etc.). De esta forma se puede conseguir que los “planes de

acción” se desarrollen de forma coordinada.

En este contexto es muy interesante diseñar los indicadores en función de los

objetivos establecidos por una aproximación descendente, de tal forma que al igual

que existen objetivos de nivel 1, 2, 3, etc., existan indicadores de nivel 1, 2, 3, etc.

Así mismo, con objeto de conocer las actividades de indicadores a desarrollar,

conviene también identificar a los clientes o usuarios de los indicadores y de los

cuadros de mando (por ejemplo: el responsable de la organización, de un equipo, de

un proceso, un usuario, etc.) y determinar, de acuerdo con éstos, los elementos que

mejor puedan contribuir a poner de manifiestos una situación respecto a los

objetivos establecidos.



El ciclo de vida de los indicadores sigue la figura adjunta. Este ciclo se aplica

íntegramente a la definición y a la primera implantación del sistema. Posteriormente

se aplica parcialmente para adaptar el sistema de indicadores a las situaciones y

realidades de la organización y asegurarse de su eficacia y eficiencia.

Finalmente, indicar los beneficios de un sistema de indicadores:

• Conocer nuestros rendimientos

• Efectuar comparaciones

• Establecer metas y objetivos

• Detectar oportunidades de mejora

• Ver impacto de cambios / acciones correctivas

• Realizar el seguimiento de variables

5.2. DISEÑO DE INDICADORES Y CUADROS DE MANDO

Para el diseño de los indicadores y cuadros de mando tendrán que

considerarse las siguientes fases: identificar al cliente, identificar las expectativas del

cliente, definir los requisitos válidos y diseñar los indicadores.

Un indicador no debe dar lugar a interpretaciones diferentes. Por ello, para

conseguir ese objetivo, deberemos considerar los siguientes aspectos:

• Selección del indicador

• Denominación del indicador



• Forma de cálculo: especificación y fuentes de información

• Forma de representación

• Definición de responsabilidades

• Definición de umbrales y objetivos

En el cuadro adjunto se muestra un ejemplo de un indicador formalizado:

“¿Qué indicadores interesa poner en marcha?” Existen muchos indicadores

posibles que se pueden desarrollar, y probablemente todos ellos interesantes para la

organización. No obstante, los recursos de toda organización son limitados y por ello

sólo se deben desarrollar aquellos indicadores que son “rentables” para la

organización, es decir, aquellos para los cuales la importancia de la información que

simbolizan justifique el esfuerzo necesario para su obtención (puede resultar útil la

consulta de la norma UNE 66175:2003 “Guía para la implantación de indicadores”).



Para priorizar los indicadores a desarrollar se pueden utilizar los siguientes

criterios relativos a las áreas a valorar:

• Grado de cumplimiento de los objetivos asignados y de las acciones

derivadas.

• Evolución de los factores críticos de éxito de la organización o del área

evaluada.

• Evolución de las áreas, procesos o parámetros conflictivos o con

problemas reales o potenciales.

Así mismo, también pueden considerarse los siguientes criterios:

• La información sobre el coste y de los recursos necesarios para establecer

el sistema de indicadores: recogida de la información, tratamiento,

documentación, etc.

• La fiabilidad del proceso de captación de la información y su explotación,

así como la capacidad en plazo y nivel de motivación del personal

involucrado para desarrollar la actividad.

La denominación corresponde a la definición del concepto a valorar

responde a la pregunta “¿sobre qué se quiere llevar la medida?”. Por ejemplo:

rapidez de gestión, número de nuevos clientes, nivel de satisfacción de los servicios

prestados, productividad mensual, etc. A la hora de desarrollar los indicadores, hay

que tener en cuenta que aporten un valor añadido y no sean redundantes

(formulando el mismo concepto de diferentes formas).

La forma de cálculo es el sistema que se emplea para computar la

información y llegar al resultado. Este apartado no sólo puede recoger las

definiciones de los términos y las observaciones necesarias, sino también la

periodicidad con la que se calcula el indicador: mensual, trimestral, anual, etc. El

indicador puede ser, por ejemplo:

• Un recuento

• Un grado de medida o una estimación sobre una escala de valor



• Un porcentaje

• Un ratio

• Una nota estimada en función de una tabla de datos

• Etc.

Además de establecer una denominación, el indicador debe ser especificado

de forma que no pueda generar malas interpretaciones. En este sentido se debe

definir con detalle el concepto que se quiere valorar. Con objeto de alcanzar un

indicador fiable y comparable en el tiempo, es muy interesante definir todos aquellos

conceptos que puedan ser interpretados de diferente forma. En ocasiones ayuda

mucho a interpretar el indicador, el hecho de añadirle un apartado de definiciones.

Así mismo, la especificación del indicador debe hacer a éste representativo

del concepto que se desea conocer. Por ejemplo, si queremos conocer el consumo

de gasóleo anual, y la especificación la formalizamos como “número de litros de

gasóleo consumido al año” puede resultar que si se recorren un mayor número de

kilómetros con respecto al periodo anterior, se modifique el resultado de la medida,

pero no debido al incremento de combustible, sino al incremento o descenso de

kilómetros recorridos. Por ello, en este caso un indicador más adecuado sería los

litros de gasóleo consumidos por cada 100 km, por ejemplo.

Así mismo, en aquellos casos en los que pueda existir diferencia de criterios

con relación a las fuentes de la información, conviene especificar cuales son las

fuentes empleadas para obtener los datos utilizados en el cálculo del indicador.

Conviene definir las responsabilidades para:

• La recogida de información. Ello permite integrar fácilmente las tareas de

esta recogida en sus actividades habituales.

• El análisis y la explotación de los indicadores o cuadros de mando.

• La comunicación de los resultados a los responsables y personal

autorizados.



Con objeto de facilitar el uso de los indicadores ligados a la gestión y al

control, es muy común la representación de los objetivos a alcanzar o los umbrales a considerar junto a los indicadores relacionados. En este sentido los objetivos a

conseguir pueden llevar a definir umbrales para ciertos indicadores como, por

ejemplo:

• Mínimo y/o máximo a respetar sin modificar el proceso

• Valor a conseguir

• Consecución sucesiva de valores en el tiempo

A continuación se muestra un ejemplo de indicador:



5.3. FORMA DE REPRESENTACIÓN

Muchas veces es conveniente representar la evolución del objetivo en un

gráfico que muestre de forma expresa al personal involucrado los resultados

alcanzados. De esta forma se puede conseguir un mayor grado de implicación en la

actividad y una mayor rapidez a la hora de modificar una evolución negativa. A

continuación se muestra un ejemplo.



La información se puede representar de diferentes formas tales como:

• Diagramas: histogramas, sectores, radial, curvas, etc.

• Tabla cifrada

• Colores

• Símbolos, dibujos, etc.

A continuación se muestran algunos ejemplos de representación de

indicadores.

• Gráfico de líneas con valores parciales Permite seguir la evolución

de los valores alcanzados por un parámetro en cada unidad de tiempo.

Por ejemplo: número de roturas de mercancía al mes.

• Gráfico de líneas con valores acumulados Permite seguir el progreso

de los valores acumulados de un parámetro desde el origen. Por ejemplo:

facturación, horas de trabajo, etc.

• Gráfico de barras Permite comparar los valores alcanzados en un

parámetro por distintas unidades en un determinado momento. Ejemplo:

facturación por delegaciones, servicios no conformes por áreas, etc.



• Gráfico radial Permite comparar la evolución de la contribución de

distintos factores a un total. Ejemplo: número de reclamaciones por causa,

contribución de los diferentes servicios a las ventas, etc.

• Gráfico de sectores Permite comparar la contribución de distintos

factores a un total en un determinado momento. Por ejemplo: distribución

de servicios no conformes por defecto, etc.

Para seleccionar si una gráfica debe mostrar la mejora de forma ascendente o

descendente es recomendable seguir el lema “los problemas disminuyen, las

mejoras aumentan”. Es decir, todo indicador positivo (por ejemplo, cumplimiento de

los plazos de entrega) representa la mejora mediante un gráfico ascendente,

mientras que todo indicador negativo (por ejemplo, pérdidas o roturas de la

mercancía) muestra su mejora en gráficas que descienden.

5.4. CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO

La finalidad de un cuadro de mando es la de evidenciar la necesidad de tomar

acciones para alcanzar los objetivos previstos y mejorar los procesos. En su

elaboración es aconsejable estudiar la forma del cuadro de mando y la selección de

los indicadores de manera que se facilite su lectura y la toma de decisiones.



Como herramienta de gestión, un cuadro de mando debe poner en evidencia

aquellos parámetros de la organización que no se ajustan a los límites establecidos

por ésta y advertir sobre aquellos otros que se mueven en niveles de tolerancia de

riesgo. Debe también ser útil para asignar responsabilidades y facilitar la

comunicación entre los distintos niveles directivos permitiendo mejorar los

resultados. Por ello, las informaciones presentadas en un cuadro de mando deben

estar validadas por los usuarios de los indicadores y de los cuadros de mando.

Por todo ello, se deben considerar los siguientes aspectos:

• Presentar sólo aquella información que resulte imprescindible, de una

forma sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. Se

recomienda representar un número reducido de indicadores. Un cuadro de

mando con un número elevado de indicadores puede dificultar la visión de

conjunto y, por tanto, la toma de decisiones.

• Destacar lo relevante para una organización, poniendo en evidencia

aquellos parámetros que no evolucionan como estaba previsto, ya que se

trata de una herramienta de gestión.

• Simplificar su representación mediante la utilización de gráficos, tablas,

curvas, etc. El juego de colores puede utilizarse para evidenciar los

cambios de estado, tendencias y situaciones respecto a un umbral.

• Uniformidad en su elaboración para facilitar las tareas de contrastar

resultados entre los distintos departamentos y áreas.

A continuación se muestra un ejemplo de cuadro de mando.



En este ejemplo de cuadro de mando se ha utilizado la metodología del

“semáforo” se han recogido todos los procesos definidos por la organización. Como

se puede ver, la gestión de este cuadro se basa en la utilización metafórica de los

colores de los semáforos, es decir, que:

• Cuando el indicador del proceso no cumple con los ratios establecidos,

este se coloca de color rojo.

• Cuando el resultado del indicador se encuentra cercano a los ratios

establecidos (por ejemplo, el 90%), el indicador se coloca de color

amarillo.

• Cuando el resultado del indicador cumple sobradamente con el ratio

establecido, el indicador se muestra de color verde.



5.5. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE INDICADORES Y

CUADROS DE MANDO

La implantación del sistema de indicadores y cuadros de mando requiere no

sólo la correcta especificación de los indicadores, sino también involucrar a las

personas afectadas en su implantación. Este segundo aspecto puede ser más difícil

y por ello deben considerarse adecuadamente los criterios relativos a formación,

comunicación, información y motivación.

5.5.1. FORMACIÓN DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS

Con independencia de otros conocimientos específicos, es muy importante la

formación y sensibilización del personal de la organización involucrada en el área o

actividad evaluada, sobre los objetivos que persigue el sistema de indicadores y

sobre su funcionamiento.

La formación impartida a los responsables de los indicadores puede

contemplar todos los aspectos sobre diseño, implantación, explotación de la

información y mejora que se comentan en este capítulo. Así mismo, es muy

interesante explicar cómo el resultado de los indicadores es fruto de las actividades

que realiza el personal involucrado en el área o actividad evaluada, ya que esto

incrementa la motivación hacia la consecución de los resultados del personal.

En este sentido, en aquellas organizaciones en las cuales se ha llevado a

cabo una delegación de autoridad hasta el nivel del área, actividad o proceso

evaluado por el indicador, puede ser muy efectiva la formación del personal

responsable, sobre las acciones que deben realizar para impedir o corregir

desviaciones sobre los objetivos marcados y mantener los indicadores en los niveles

de evolución previstos.

5.5.2. COMUNICACIÓN Y MOTIVACIÓN

La comunicación tiene como objetivo sensibilizar al personal sobre los

indicadores y cuadros de mando e inducirles a su participación. Esta acción facilita la



colaboración e interés en el sistema de indicadores, predisponiendo al personal a la

aceptación del mismo y a participar en las acciones que se deriven para alcanzar los

objetivos correspondientes.

La comunicación permite también mantener la motivación de los participantes

en el sistema, ya que cada uno puede comprender la utilidad de su participación y

apreciar el impacto de su esfuerzo, redundando en la efectividad de su implantación.

Por tanto, se trata de:

• Explicar que la puesta en funcionamiento de los indicadores trata de

obtener unos valores coherentes en el progreso de una actividad de la

organización y no tienen por objeto sancionar.

• Informar al personal sobre los resultados obtenidos y sobre la evolución de

los indicadores.

• Procurar que los indicadores sean comprensibles para todo el personal

involucrado.

La comunicación periódica a las personas del resultado de su trabajo sirve

para mejorar los resultados de la actividad evaluada. En este sentido, la

visualización de resultados a través de los indicadores puede suponer una

motivación y puede ayudar a producir un cambio de cultura en las personas de la

organización.

A continuación se muestra un ejemplo de comunicación de los resultados de

los indicadores.

Así mismo, antes de comunicar los resultados de los indicadores, es muy

importante conocer el grado de confidencialidad de la información que se pretende



difundir, con objeto de establecer un plan de comunicación coherente con el nivel de

divulgación que se pretende obtener.

5.5.3. VALIDACIÓN DE INDICADORES Y CUADROS DE MANDO

La validación de los indicadores tiene por objeto comprobar que éstos son

útiles y rentables y, para ello, se debe comparar la utilidad de los resultados

alcanzados y su coste de obtención con los objetivos inicialmente previstos y para

los cuales se habían desarrollado dichos indicadores.

La validación se realiza una vez superada la puesta en marcha de los

indicadores. Para realizar la validación es muy importante considerar la opinión de

los usuarios de los indicadores. Como resultado de la validación se debe tener una

idea clara sobre la idoneidad de los indicadores o sobre su modificación o

sustitución.

A continuación se muestran algunas preguntas que nos podemos hacer para

validar un indicador:

• ¿Es útil?

• ¿Sirve para tomar decisiones?

• ¿Simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?

• ¿Es compatible con el resto de indicadores de forma que permite

contrastar los resultados?

• ¿Compensa la utilidad que genera con el costo de recogida de información

y desarrollo del indicador?

• ¿Está suficientemente definido de tal forma que el resultado pueda ser

comparable en el tiempo sin dudas sobre la fiabilidad de los datos,?

• ¿Es clara la representación gráfica utilizada?

• ¿Es redundante con otros indicadores ya existentes?

• ¿Es adecuada la periodicidad establecida?

• ¿Existe una forma más sencilla de obtener la información?

• ¿Se aprovechan adecuadamente los medios informáticos para optimizar el

proceso de obtención del indicador?



• ¿Se ha definido el nivel de divulgación y de confidencialidad que requiere

el indicador?

• ¿Se comunica el indicador a las personas involucradas en el área,

actividad o proceso?

La validación de los cuadros de mando tiene por objeto comportar que éstos

son útiles para representar una visión del grado de cumplimiento de los aspectos

más críticos del área, actividad o proceso, con los objetivos o valores asignados, y

por tanto sirven eficazmente para tomar decisiones. Para la validación del cuadro de

mando se puede utilizar un proceso similar al de los indicadores. De esta forma se

puede utilizar un cuestionario de validación como el anterior, aunque incidiendo en

los siguientes aspectos:

• ¿Aporta el cuadro de mando una visión global del área, actividad o

proceso?

• ¿Proporciona el cuadro de mando una visión del grado de cumplimiento de

los aspectos más críticos del área, actividad o proceso con los objetivos o

valores asignados?

• ¿Se visualizan claramente las desviaciones de los resultados obtenidos

sobre las previsiones?

• ¿Facilita el cuadro de mando la toma de decisiones?

• ¿Compensa el costo de desarrollo del cuadro de mando con la utilidad que

se obtiene?

5.6. EXPLOTACIÓN DE LA INFORMACIÓN

La explotación de la información no pertenece al ciclo de vida del sistema de

indicadores sino que se corresponde con la utilización de los datos de salida de este

sistema. El análisis de la información debe tener en cuenta el conjunto de

indicadores representados en el cuadro de mando, ya que la interpretación del

resultado de un indicador puede cambiar según los resultados de los demás

indicadores.



Así mismo, un indicador es una información objetiva y, por tanto, no debe

estar afectada por influencias o justificaciones que cambien el resultado ya que las

valoraciones deben hacerse posteriormente a su obtención, es decir, en la fase de

análisis.

La lectura de los indicadores y del cuadro de mando permite visualizar la

diferencia entre los resultados deseados y los resultados reales, así como la

evolución de un proceso según sus objetivos, por ello facilita la toma de decisiones y

permite identificar las áreas de mejora.

En ocasiones, para disponer de la suficiente información para la toma de

decisiones, puede resultar necesario realizar un análisis más profundo de algún

aspecto representado por un indicador o comparar la información con la obtenida en

otros indicadores.

A la vista de los resultados, el responsable del área, actividad o proceso

puede proponer a las personas autorizadas de la organización, las acciones a

emprender para corregir la tendencia detectada a través del indicador y llevarla

hacia el objetivo. Las acciones de mejora definida pueden gestionarse de la misma

manera que el resto de acciones emprendidas en el sistema de gestión de la

empresa (acciones correctivas, preventivas, etc.).

La comunicación de los resultados obtenidos del cuadro de mando permite:

• Realizar un balance de las acciones de mejora y de los resultados

obtenidos.

• Poner de relieve tanto los éxitos como los fracasos, para emprender las

acciones necesarias.

• Explicar los objetivos y los márgenes de mejora previstos.

• Implicar al personal de la organización.



5.7. EXÁMEN PERIÓDICO DEL SISTEMA DE INDICADORES

Y DEL CUADRO DE MANDO

Es importante llevar a cabo un examen periódico del sistema de indicadores y

cuadros de mando para asegurarse de que siguen siendo pertinentes y cumplen con

los objetivos definidos. Para ello es recomendable cuestionar la utilidad y el coste de

obtención de los indicadores y la elaboración de los cuadros de mando. Este

examen puede realizarse, por ejemplo, aprovechando una revisión de los objetivos

de la organización, mediante una encuesta a los usuarios o analizando su

alineamiento con los nuevos objetivos.

Un indicador puede resultar obsoleto cuando:

• Han sido definidos nuevos objetivos por la organización, o han

evolucionado los ya existentes.

• Ha cambiado el responsable, el cliente de los indicadores y de los cuadros

de mando o han evolucionado las expectativas.

• El aspecto representado por el indicador no permite medir la diferencia con

los objetivos o ya no es significativo.

Así mismo, es necesario asegurar que los usuarios están satisfechos del

sistema de indicadores y cuadros de mando en función de sus necesidades y que

éstos últimos cumplen con los criterios de calidad establecidos. Cuando se

demuestre que uno o varios indicadores ya no son útiles, o no son objeto de

seguimiento, es importante conocer la causa y cuestionar su mantenimiento.

Según los resultados de las evaluaciones periódicas, se deben mantener,

modificar o suprimir los indicadores existentes, o crearse nuevos indicadores. La

formalización de estos exámenes permite disponer de un sistema de indicadores y

cuadro de mando actualizados y fomenta la mejora continua de la organización.

Unidad 6: El factor humano y la gestión de la calidad 6.1


6.1. ORGANIZACIONES ORIENTADAS AL CLIENTE ....................................... 2

6.2. FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES............................................................ 4

6.3. NEGOCIACIÓN Y COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE............................. 7

6.4. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ............................................ 11

6.5. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EXTERNO Y DEL CLIENTE INTERNO .. 14

6.6. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD ................................................... 16

6.7. COMPETENCIA PROFESIONAL Y EFICIENCIA EN LA FORMACIÓN.... 19



6.1. ORGANIZACIONES ORIENTADAS AL CLIENTE

Las organizaciones están constituidas fundamentalmente por personas

reunidas entorno a unas ideas y objetivos comunes, salvo aquellas que se

aproximan más a un entramado constituido entorno a procedimientos formales o a

oportunidades ocasionales de negocio. Las personas, con sus conocimientos,

habilidades y experiencias constituyen la fuente de ventajas competitivas de las

organizaciones.

Las organizaciones deben crear valor para sus clientes de tal manera que los

accionistas obtengan beneficios por sus inversiones. Si la organización mantiene la

satisfacción de los clientes durante el tiempo, aumentará su eficiencia. Los clientes satisfechos son los que generan la entrada de capital a través de sus pedidos y de

referencias para nuevos clientes. Por el contrario, los clientes insatisfechos

transmiten su insatisfacción al mercado y el coste de reemplazar su pérdida y de

conseguir otros nuevos es muy alto.

El futuro de una organización depende de la satisfacción y lealtad de sus

clientes. La satisfacción es uno de los pilares de la lealtad y viene determinada por lo

que podemos llamar “los momentos de la verdad”: el futuro de la relación con un

cliente depende de la impresión que éste obtiene en cualquier situación en la que se

pone en contacto con algún miembro de la organización (comercial, administración,

telefonista, conductor,…).

Cuando la persona que atiende a un cliente parece distraída, mirando un

ordenador, leyendo, hablando por teléfono o con algún compañero, transmite un

mensaje de desinterés, más potente que el que pueda comunicar con sus palabras y

que será decisivo para conformar la valoración del cliente.

Pero la creación de valor para los clientes y accionistas de manera sostenida

pasa por la creación de valor para los empleados. Sólo así se puede obtener de los

empleados un elevado grado de motivación y compromiso con los objetivos de la

organización.



La actitud determina la forma en que los empleados harán el trabajo y el

resultado que transmitirán a los clientes (externos e internos), incluidos aspectos

intangibles como la amabilidad, la empatía, etc. Es la causa de que un trabajo

importante se ejecute sin interés, de un modo mecánico, transmitiendo aburrimiento,

desgana, etc.

En general, pues, el éxito empresarial sostenido requiere una gestión eficaz

del capital humano y clientes fieles. En las organizaciones caracterizadas por su

buen servicio se distinguen tres ejes diferenciadores (como muestra el gráfico

adjunto):

• En relación con los clientes:

Se comprometen con el cliente, de palabra y de acción (si el cliente no

gana, la organización pierde) y dan prioridad al cumplimiento de los

compromisos, casi sin tener en cuenta los costes.

Dan prioridad a la calidad y satisfacción del cliente, como técnica de

marketing y no como servicio posventa.

Facilitan y agradecen las reclamaciones de los clientes,

considerándolas como oportunidades de mejora, y mantienen una

actitud preventiva y diligente ante las incidencias.

• En cuanto a los conocimientos y la información:

Buscan un continuo conocimiento de sus clientes y la comprensión de

sus necesidades.

Son cuidadosas con las expectativas que generan, individual y

sectorialmente (mensajes directos, rápidos y sin condiciones

excluyentes respecto a atributos/beneficios del servicio).

• Respecto a sus empleados y colaboradores:

Establecen una uniformidad en la apariencia física (vehículos,

uniformes,…) y en las actitudes y argumentos de todo el personal

(comercial, conductores, administración, gerentes, …) y colaboradores.



Proporcionan capacitación y herramientas a sus empleados y

colaboradores y establecen modos de implicarlos en un objetivo

compartido.

6.2. FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES

Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían

comprender:

• En qué tipo de mercado/negocio están (posición en la relación

oferta/demanda y con el entorno cambiante…)

• Cuáles son sus tipos de clientes (valor financiero de la cartera de clientes,

valor financiero de un cliente fiel, tasa de deserción o pérdida de clientes,

valor de perder o de no ganar un cliente, coste de recuperación de un

cliente…)

• Qué atributos del servicio tienen valor para los clientes que tienen/desean



• En qué orden (bajo precio, rapidez, puntualidad, cumplimiento de lo

pactado, apariencia, actitud, empatía personal, llamadas que son

retornadas con prontitud…)

El principio fundamental del marketing diferencial (estrategia de

comercialización que tiene por objetivo acrecentar la fidelidad de los clientes) es que

no todos los clientes son equivalentes. Estos varían mucho en términos de la

rentabilidad potencial que representan en el mercado: su rentabilidad diferencial.

De esta manera, si todos los clientes no son equivalentes en términos de su

rentabilidad potencial, no todos los clientes deberían ser tratados de la misma forma.

Una de las muchas premisas en marketing es la de invertir más y actuar mejor sobre

las oportunidades de negocio.

La gran paradoja de los clientes es tradicionalmente conocida por los expertos

en marketing como el “principio de Pareto” o la “regla 80-20”. Esta se traduce en que

el 20 por ciento de los compradores de una marca o servicio acaparan el 80 por

ciento de las ventas y, como consecuencia de ello, el 80% de los beneficios. A pesar

de su significativa importancia, esta realidad ha sido tradicionalmente ignorada en

las aplicaciones prácticas de marketing, como si todos los clientes representasen

partes iguales, por la dificultad de identificar esos compradores “fuertes” sobre el

resto, para así comunicarse con ellos más directamente.

El sistema de segmentación más común es por grupos. El grupo superior en

categoría de clientes es el de alta rentabilidad. El siguiente es el de rentabilidad

media y el último es el de baja rentabilidad. Finalmente, aquellos clientes que no

efectúan compras durante un periodo determinado son relegados al grupo no

rentable.

La estrategia fundamental del marketing diferencial es dirigir, más y mejor, los

esfuerzos a fidelizar el segmento de alta rentabilidad. En concreto, la clave del

marketing diferencial reside en las bases de datos. La organización debe conocer la

posición de sus clientes en términos de rentabilidad y fidelidad, como muestra el

gráfico adjunto, y tratar de evolucionar hacia una clientela más fiel y rentable.



Una adecuada estrategia de fidelización ha de ofrecer tres claros resultados

para la organización:

• Que los clientes reiteren sus compras a pesar de las atractivas ofertas que

pueda realizar la competencia. No obstante, hay que tener en cuenta la

influencia que el precio puede tener en esta relación, es decir, lo que se

denomina sensibilidad ante el precio. Dado el nivel de competitividad de

las organizaciones, es muy difícil buscar la diferencia por precio ofreciendo

un servicio de igual calidad.

• Incrementar el volumen de compra o de negocio por parte del cliente. La

fidelidad no se puede medir exclusivamente por la no ruptura de la relación

con la organización, sino que hay que tener en cuenta el volumen de

servicios solicitados. Por ejemplo, un cliente de una empresa de

transporte, no puede ser considerado fiel a la misma por el simple hecho

de que solicite un servicio al mes. Es necesario que el número de servicios

solicitados crezca, al menos al ritmo de crecimiento del negocio del cliente.

Ello da lugar a la denominada tasa de retención, que exige que sea cada

organización, en función del sector y especialidad en los que opere, la que

determine cuándo un cliente puede ser considerado fiel.

• Atraer hacia la organización nuevos clientes a través de las referencias.

Los clientes fieles, que se sienten muy satisfechos con el trato que ofrece

la organización, trasladan sus sentimientos a todos aquellos que les

rodean y crean los cimientos para el desarrollo de nuevas relaciones de

servicios.



Esto debería servir de punto de partida para determinar las acciones que la

organización ha de hacer excepcionalmente bien para ser rentable, líder,…

incluyendo, además del servicio básico (transporte puntual y sin daño…) todos

aquellos servicios complementarios que puedan ser útiles al cliente (información,

seguimiento, rapidez en la respuesta a llamadas, facilidades de contratación…).

Identificar la importancia de estos factores para la organización, así como sus

dependencias, puede ayudar en la definición de objetivos y estrategias. El gráfico

adjunto puede constituir un ejemplo.

6.3. NEGOCIACIÓN Y COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

La norma ISO 9001 hace especial hincapié en la orientación hacia el cliente

para conseguir su satisfacción y pide explícitamente que la organización mida la

satisfacción y haga su seguimiento. La satisfacción depende de la percepción que el

cliente tiene del cumplimiento de sus requisitos o de sus necesidades y expectativas.

La expresión de los requisitos del cliente puede ser adoptar dos formas.

• Explícita: información (definida por el cliente o por la propia organización)

que puede ser detallada, codificada, procesada, compartida, elaborada…

• Tácita (supuesta): conocimiento experimental, ambiguo e informal que se

crea y transmite entre personas y que incide en sus propósitos,

comportamientos y actividades (trato correcto y amable, agilidad en la

comunicación de incidencias…).



A su vez, la posición de la organización respecto al cliente puede ser:

• Dominante (se puede controlar el nivel de expectativas de los clientes,

preparándolos para que estén satisfechos con lo que se les ofrezca)

• De equilibrio o inferioridad (la organización deberá esforzarse para que el

rendimiento del servicio ofertado exceda las expectativas del cliente)

Se llama negociación al proceso de aproximación que tiene lugar entre dos

partes discrepantes, con posiciones no dominantes, interdependientes y con

voluntad de llegar a un acuerdo, es decir, que cada una necesita de la otra para

conseguir unos objetivos o para conseguirlos a mejor precio o en menos tiempo o

con más calidad.

Las partes pueden ser la organización y un cliente o clientes internos y sus

proveedores y pueden producirse tres posibles escenarios de interacción, como

ilustra la figura: comercial, de satisfacción de necesidades y de gestión de conflictos

o reclamaciones.

La negociación es un proceso interactivo que debería presuponer tres

objetivos:

• Un acuerdo (al que prioritariamente debería llegarse por consenso)

• Un resultado que beneficie a las dos partes (dos ganadores en vez de un

ganador y un perdedor)



• Ser capaces de mantener la relación activa entre las dos partes, incluso si

no se pueden alcanzar los dos primeros

Aunque el concepto ganador-ganador en cualquier negociación, sea con

proveedores, con clientes o en la propia organización, puede sufrir las embestidas

de la competitividad, no debería perderse de vista que, para que exista un

compromiso real de aplicación de lo acordado deben hacerse concesiones por

ambas partes que, más allá de mutuas, deben percibirse como equitativas. La tabla

adjunta ilustra los dos modelos fundamentales de negociación y sus características

diferenciadoras.

Si la negociación está estrechamente relacionada con el comercio, con el

intercambio de bienes y servicios, la comunicación lo está con la atención al cliente

en la prestación de servicios. La atención al cliente incluye la respuesta de la

organización ante las insatisfacciones.

La norma española UNE-ISO 10002 “Gestión de la calidad. Satisfacción del

cliente. Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones”

considera como expresión de insatisfacción cualquier manifestación (en forma de



sugerencia, queja, reclamación,…) de un cliente (interno o externo) a la

organización.

Todo el personal de la organización debe saber qué hacer al recibir una

expresión de insatisfacción, si bien el personal en contacto directo con los clientes

debería tener una formación específica, porque actúa como receptor en la mayoría

de los casos.

La repercusión de las muestras de insatisfacción en la cartera de clientes

puede depender de una respuesta inmediata y acertada, de una ágil rectificación y,

particularmente, del “momento de la verdad” de la comunicación del cliente con la

organización. A este respecto, pueden ser útiles algunas de las pautas

recomendadas por los expertos en técnicas de comunicación:

• Crear un clima favorable

• Conservar la serenidad

• Escuchar activamente, con interés

• No interrumpir

• Preguntar, explorar intereses

• Detectar las señales de la otra parte

• Mostrar implicación personal, complicidad, disposición a ayudar sin crear

falsas expectativas

• Empatizar (sintonizar, ponerse en el lugar del interlocutor, reflexionar y

tratar de comprender sus motivos, usando la cabeza en lugar de las

emociones)

• Mostrar actitud positiva y de eficacia ante los problemas

En particular, para la atención a reclamaciones se recomienda:

• Reconocer el error con diligencia y asumir responsabilidades, con

independencia de la responsabilidad del error

• Pedir disculpas con humildad

• Reconocer la oportunidad de mejora y mostrar la utilidad de la reclamación

• Evitar la impaciencia



• Preguntar sobre preferencias acerca de la mejor resolución de la

incidencia

• Resumir y verificar los acuerdos parciales: ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cómo?

• Si hay resistencia, destacar los beneficios del acuerdo

• Poner en marcha la solución o solicitar criterio superior inmediatamente

• Si es preciso, hacer un seguimiento individualizado

6.4. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las organizaciones con elevados niveles de satisfacción de sus clientes

cuentan también con niveles de satisfacción de sus empleados. Una plantilla con

elevados niveles de satisfacción y lealtad se caracteriza, además, por tener:

• Alta productividad

• Menores índices de errores

• Alta eficacia operativa

El éxito de la organización depende de la gestión de los recursos humanos,

de sus capacidades y de su motivación. Una organización es lo que son las

personas que la componen y la capacidad de conducirlas eficazmente a la

consecución de los objetivos propuestos. Como en una orquesta, cada músico debe

conocer su instrumento y saber interpretar la partitura y todos la deben interpretar en

la misma forma y tiempo. No se trata de aumentar el control de los empleados sino

de conseguir que cada uno se sienta eficaz en su función, sin que la Dirección deba

estar al tanto de todo, tomar todas las decisiones e impartir todas las órdenes.

La calidad es responsabilidad de todas las personas de la organización. Cada

una tiene requisitos que cumplir. A su vez, todas las personas tienen patrones de

calidad y sus propios requisitos en algunos aspectos de su vida. Para desarrollar las

habilidades de las personas y para cumplir los requisitos hay que establecer un

entorno que sea propicio a la calidad. Este entorno debe permitir a cada persona ser

responsable de participar en la elaboración de los requisitos que deben ser

cumplidos y en la ejecución de los servicios de la organización con la calidad

especificada.



Autorizar a los empleados, facultarles para asumir responsabilidades,

requiere confiar en el valor de las personas para hacer su trabajo, conceder

importancia al resultado de su trabajo, permitirles que programen sus trabajos tal

como piensan que deben ejecutarlos y darles un fuerte sentido de control y

propiedad sobre los mismos. Esto no equivale a dar carta blanca, no fijar objetivos,

no medir, no asignar tareas o abdicar de las responsabilidades de mando y

dirección, pero sí que conlleva reservar la dirección por instrucciones

exclusivamente para el personal menos instruido.

El recurso a factores como la motivación, la autoestima y la satisfacción

personal no es una moda o una aportación de las nuevas teorías de la dirección por

valores. Una de las claves del éxito de un SGC la constituye el factor humano:

considerar a las personas como tales en lugar de considerarlas como medios,

recursos o herramientas de trabajo. Aunque potente, el SGC es sólo una

herramienta para planificar lo que las personas tienen que hacer, medir cómo lo han

hecho y saber cómo corregir las posibles desviaciones.

Los sucesivos modelos de gestión de la calidad han dado una importancia

cada vez mayor al factor humano, como se representa en el gráfico adjunto.

Un SGC basado en el modelo ISO 9001 presupone una organización

estructurada en equipos de proceso orientados al cliente y cohesionados. Esto no

necesariamente significa más personal (mas no equivale necesariamente a mejor),

pero sí que requiere que se den las siguientes condiciones:



• Comunicación ascendente, descendente y horizontal (las cosas se pueden

hacer mejor si cada cual sabe qué debe hacer, para qué y para quién).

Todas las personas en la organización deberían conocer los objetivos y su

grado de participación en un proyecto común. Y todas las ideas y

aportaciones tendentes a mejorar deberían ser escuchadas y

comunicadas.

• Cuidada selección de recursos humanos (tener y mantener sólo los

buenos empleados es clave para el éxito en cualquier negocio), con

especial atención a que quienes prestan un servicio no lo sientan como

algo servil.

• Formación a todos los empleados (en contacto con el cliente, mandos

intermedios…), basada en el entrenamiento y aprendizaje de actividades,

conductas y habilidades para que cada persona pueda hacer su trabajo

excelentemente (no basada en la adquisición de conocimientos). No se

debe olvidar que también los mandos intermedios precisan conocimientos

técnicos y habilidades para gestionar recursos humanos. Asimismo, el

seguimiento y refuerzo constante de los principios y habilidades

aprendidas.

• Autorización. Evitar tareas sencillas que requieran control y comprobación

y confiar a las personas la ejecución de tareas multidimensionadas. Dar

líneas generales claras para que puedan crear sus propias reglas para

satisfacer a su cliente (con vistas a no perderlo) antes que a la

organización.

• Evaluación. Ha de estar descrito cada trabajo y los objetivos e hitos que

servirán para valorar el desempeño. Debe ser motivo de atención cada

pequeño éxito, no sólo los fallos. Son necesarios refuerzos positivos,

elogios, premios y recompensas. Se debe recompensar la contribución a

objetivos y resultados de la organización.

• Motivación, concepto que será definido a continuación.



6.5. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EXTERNO Y DEL

CLIENTE INTERNO

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,

mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En la medida que las personas no

son iguales, la motivación se debe tratar individualmente y evoluciona a lo largo de

la vida del trabajador. Las diferencias derivadas de la cultura y las diferencias

individuales marcan la manera de motivar.

Para motivar a alguien es preciso dedicarse a él de forma continua e

individualizada, impulsando y orientando la acción hacia un resultado que deberá

tener una aprobación explícita. También es necesario dar ejemplo desde la

Dirección (gerencia, mandos intermedios…): las personas responden mejor a lo que

ven hacer a sus jefes (actitudes…) que a lo que les oyen decir. En general, los

empleados se sentirán más motivados si:

• En la organización se vive una cultura de calidad del servicio, se cuida al

cliente, se adoptan medidas para solucionar las incidencias.

• Cada proceso tiene un responsable definido y ha sido concebido de forma

que se puedan detectar y corregir desviaciones antes de generar un

resultado defectuoso.

• Sienten que la organización confía en ellos y los valora.

• Sus mandos tienen habilidades para gestionar recursos humanos (motivar,

entrenar, respetar).

• Se les autoriza y enseña a actuar antes de que el cliente se queje o exija

soluciones.

• Se invierte en su formación, asumiendo el riesgo de perder esa inversión.

• Se promociona en función de la capacidad y del potencial de liderazgo.

• Se recompensa en función de la contribución a los objetivos y a los

resultados de la organización.

El trabajo satisface parte de nuestras necesidades y da sentido a una parte de

nuestra vida. Tiene un carácter social y el prestigio de un individuo es, a menudo,



consecuencia de su ocupación. Por esta razón, cuando una organización se asocia

con la idea de mal servicio, pierde fácilmente el patrocinio de sus clientes y la

motivación de sus empleados.

A su vez, la satisfacción del cliente externo depende directamente de la

satisfacción del cliente interno. La motivación de los empleados repercute

directamente en la imagen externa de la organización (los clientes se identifican con

los empleados motivados para ofrecer el mejor servicio posible).

Por otra parte, para llevar a cabo una estrategia de la mejora continua en

cualquier organización son necesarios información (datos), método y creatividad.

Los conocimientos, experiencia e información se van acumulando en forma dispersa

dentro de una organización.

El aprovechamiento de todo este conocimiento, unido a las capacidades

sinérgicas de la creatividad de todo el personal, es vital para la efectividad práctica

de la mejora continua. De ahí que resulte tan eficaz el trabajo en grupo o equipo

para esta finalidad. Con ello, se conseguirán también importantes avances en la

motivación e implicación del personal.

La satisfacción de los empleados y colaboradores se considera uno de los

factores claves para el éxito en las organizaciones de servicio. ISO 9004 considera

las mediciones de la satisfacción laboral como un medio para promover la

participación y el desarrollo del personal y conseguir con ello la mejora del

desempeño de la organización. El siguiente gráfico ilustra el proceso de análisis de

las expectativas y grado de satisfacción de los empleados y colaboradores.



La medida de la percepción de los empleados y la determinación de las

expectativas puede hacerse mediante encuestas y la ponderación en función de su

grado de importancia puede establecerse mediante grupos de trabajo, que también

pueden intervenir en el análisis de las líneas de mejora.

6.6. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD

Un SGC es más que una suma de procesos. Un SGC necesita coordinación y

compatibilidad entre sus procesos y las interfaces de éstos, así como la definición

clara de las funciones y de la relación entre ellas. Los procesos se llevan a cabo a

través de funciones (marketing, formación, gestión de los recursos humanos,

planificación, expediciones, entrega, facturación, mantenimiento, etc.) que participan

en ellos en distinta medida y en diferentes momentos.

Para evitar que aparezcan problemas donde las personas han de gestionar

diversos procesos y sus interrelaciones (especialmente en procesos amplios y que

comprenden diversas funciones), los procesos y las responsabilidades, autoridades,

procedimientos y recursos asociados deben ser definidos y desplegados de una

forma coherente. A la hora de dar coherencia y coordinación a la actuación de las

personas que realizan las diferentes funciones hay que tener en cuenta que el

trabajo de las personas puede dividirse en dos componentes:

• Acciones que deben realizarse o capacidad para realizar acciones

• Decisiones que debe tomarse o capacidad para tomar decisiones

Las acciones encargadas a una persona y la capacidad de decisión que su

función le otorga son lo que define las responsabilidades y autoridad de esa

persona. La responsabilidad delimita el campo dentro del cual una persona tiene

derecho a actuar de acuerdo a su propio criterio para conseguir los fines

encomendados disponiendo de los recursos necesarios (humanos, materiales,

financieros…). La autoridad otorga el derecho a realizar acciones y tomar

decisiones.



Los términos responsabilidad y autoridad deben utilizarse adecuadamente,

teniendo en cuenta que:

• La responsabilidad no es delegable. Delegar en un subordinado no exime

de la responsabilidad por el uso que éste haga de esa autoridad. Se

delega sólo el derecho a tomar determinadas decisiones, pero quien

delega sigue siendo el responsable.

• La delegación de autoridad permite distribuir la capacidad de decidir por

los distintos niveles de la organización, lo que hace que las decisiones se

tomen más rápidamente y la organización se agilice.

• La delegación de autoridad desciende dentro de la organización, mientras

que la responsabilidad asciende.

• Otorgar responsabilidad para conseguir ciertos resultados implica tener

autoridad para decidir el camino para conseguir estos resultados.

Las responsabilidades deben ser asignadas y la autoridad adecuadamente

delegada. Si no es así, pueden producirse solapes e indefiniciones. Las personas

pueden realizar tareas que están asumidas por otros, produciéndose duplicaciones o

consiguiendo que aquellos trabajos necesarios pero costosos o poco atractivos no

se realicen adecuadamente.

Las personas de la organización deben conocer cuáles son sus atribuciones

dentro de los procesos que componen el SGC. Este conocimiento no implica sólo

que se definan las mismas sino que, además, deben quedar adecuadamente

documentadas para permitir un conocimiento unificado y una verificación objetiva de

su cumplimiento. Así, para implantar un SGC, la Dirección debe asegurar que se

realiza una descripción de los puestos de trabajo en lo referente a responsabilidades

y autoridad.

Cada organización debe reflexionar sobre las responsabilidades asignadas a

cada puesto y qué autoridad tiene atribuida. Ahora bien, asignar responsabilidades y

autoridad no se puede realizar de una forma individual. Es necesario tener en cuenta

qué interrelaciones e interfaces existen entre las distintas funciones. Es decir, qué

interacciones y dependencia existen entre puestos, departamentos o funciones.



Para establecer estas relaciones y dependencias, debe quedar claramente

definida la estructura de la organización. A tal fin, suelen utilizarse los organigramas

que muestran las distintas partes de la organización incluidas en el SGC. El

siguiente gráfico muestra un ejemplo de estructura de mando en una organización

de transporte de mercancías por carretera.

A pesar de que un organigrama cumple su propósito general de servir como

visión de conjunto, es insuficiente para describir las responsabilidades del personal y

de los departamentos. Debe completarse, por tanto, con una descripción por escrito

de las responsabilidades de las distintas funciones o diferentes puestos de trabajo

de la organización.

De cada una de ellas debe hacerse una descripción clara de sus actividades

componentes, personas con responsabilidad y autoridad para dirigir, realizar y

verificar las actividades que influyen en la calidad y la relación que tienen con otras

partes de la organización (puestos, secciones, departamentos, etc.).

La estructura organizativa debe ser fiel reflejo del funcionamiento actual de

la organización. En una organización pequeña las responsabilidades y las

competencias pueden ser difíciles de definir pero aún así debe realizarse un

esfuerzo, aunque bajo ningún concepto deberían inventarse puestos de trabajo sólo



para cumplir con los requisitos de ISO 9001. La norma pide que la organización

refleje su organigrama actual, si es que lo tiene, o que lo construya, pero sin

florituras ni cargos rimbombantes o inexistentes.

Por ejemplo, si el Jefe de Tráfico es también el Responsable de Compras, se

ha de describir así, pero no crear la figura del Jefe o Responsable de Compras

cuando no exista una identificación plena entre el cargo y las responsabilidades que

desempeña. En la pequeña y mediana organización es común que una misma

persona desarrolle diversas funciones e incluso que una misma función comprenda

responsabilidades que, “a priori”, podrían considerarse más propias de otra función.

Los peligros a la hora de describir responsabilidades sólo existen donde se

dan claros conflictos de intereses o cuando se delega la responsabilidad a una

persona sin el correspondiente poder para actuar.

También es más que aconsejable que toda la organización conozca las

responsabilidades principales de las diferentes personas con la que se relaciona,

para evitar interferencias y pérdidas de tiempo buscando al responsable de cierta

actividad o al titular de cierta información.

6.7. COMPETENCIA PROFESIONAL Y EFICIENCIA EN LA

FORMACIÓN

En las organizaciones dinámicas, adaptables y competitivas, la Dirección ha

de asumir que la mejor manera de gestionar la organización es lograr la

competencia efectiva de sus recursos humanos para aprovechar lo mejor de cada

persona y darle las mayores oportunidades para contribuir a los objetivos de la

organización. La competencia es una combinación de conocimientos, de saber

hacer, de experiencia y de comportamientos ejercitados en un contexto de trabajo

concreto.

El desarrollo de las competencias debe ser enfocado desde una perspectiva

amplia que, entre otros elementos, contemple la formación, las retribuciones y las

compensaciones. La formación se puede considerar como un instrumento que



permite el desarrollo personal para mejorar el desempeño de las organizaciones.

Seguidamente se muestran dos opciones para la definición de la competencia

requerida para una función.

1. PERFIL CERRADO (Cuando se disponga de perfiles concretos para una función,

por ejemplo, jefe de taller)

2. PERFIL ABIERTO (Cuando sean admisibles perfiles heterogéneos para una

función)

El término formación se refiere a la enseñanza para adquirir conocimientos

que se aplican a corto plazo, en la resolución de problemas concretos, dando

respuesta a las necesidades de la organización. La denominación del término en

inglés, training (= adiestramiento, preparación), subraya éste carácter práctico. Se

diferencia así del concepto educación, entendido como incorporación de valores y

con efectos a más largo plazo.

Como en todo proceso, en la formación se requiere eficacia en la consecución

de los objetivos. Pero la eficacia sólo pone de manifiesto el éxito, sin considerar

parámetros como la adecuación de la solución al problema, la optimización de los

recursos, etc. Por ello es mucho más adecuado hablar de eficiencia.

Frecuentemente se confunden los términos de eficacia y eficiencia. La eficiencia en

la formación se traduce en valor para la organización.



Para lograr la eficiencia en la formación, en primer lugar se tiene que

detectar el problema organizativo, el vacío entre un estado deseable y el estado

actual, definiendo perfectamente las necesidades. A continuación se tiene que

encontrar la solución más adecuada mediante procesos sistemáticos y justificados.

No siempre la formación solventará los problemas, por lo que se deberá optar por

soluciones mixtas (formación y mayor movimiento interno de la información,

comunicación interna, etc.). Se tiene que realizar este análisis para conocer las

necesidades reales de formación.

Es necesario hacer un planteamiento de orientación a cliente interno para

identificar las competencias que son importantes para el éxito en cada puesto de

trabajo. Cada organización ha de desarrollar una estrategia formativa adecuada, que

no se limite a dar respuesta únicamente a las necesidades de aprendizaje sino que

ponga las miras en las necesidades de negocio de la propia organización.

La formación tiene que estar orientada a resultados, tiene que responder a la

demanda de las necesidades de la organización y no a la oferta que por inercias de

mercado o modas se ofrece. Además, el enfoque a oferta provoca que se

establezca relación directa entre formador y trabajador, obviándose así la figura del

cliente interno, que es quien tiene y sufre el problema organizativo y puede formular

correctamente los objetivos didácticos de la acción formativa a llevar a cabo.

Dicen que la vida es la mejor escuela y que ningún conocimiento es

comparable al que se obtiene de nuestras propias experiencias. Para que se

complete el proceso de la formación (enseñar > aprender > aplicar > alcanzar) y se

pueda hablar de eficiencia y de creación de valor para la organización, hay que

diseñar procesos que faciliten la transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo.

La formación y los títulos académicos proporcionan poca información sobre lo que

es capaz de hacer una persona para que su trabajo sea sobresaliente y sobre cómo

desarrollar su potencialidad en la organización.

Para que la capacidad personal pueda transformarse en competencia efectiva

es imprescindible un contexto adecuado (organización de las actividades, jerarquía,

toma de decisiones…). Para que la competencia se materialice en el desempeño



profesional (donde puede identificarse, evaluarse y desarrollarse), la organización

debe identificar cuáles son los componentes clave para el éxito (analizando los

profesionales y equipos de éxito, la estrategia y los objetivos de la organización) y

adecuar los perfiles de cada empleado a la competencia requerida en su puesto de

trabajo.

Se deben abordar los planes de formación con los objetivos bien definidos y

con la idea clara de que la formación es un medio, no un fin. El objetivo no debería

ser, por lo tanto, “enseñar” sino “facilitar el aprendizaje”. Para garantizar la mejora

continua hay que realizar una evaluación permanente: medir y comparar para

demostrar y replantear. Pero la evaluación no debe ser en el ámbito de la reacción,

de la satisfacción del participante; tiene que ser hecha en el ámbito del aprendizaje,

de la consecución de objetivos. En la medida que se dediquen más recursos a

formación se deberían exigir mejores indicadores de eficiencia.

Unidad 1: Sistema de gestión de la calidad (SGC) 1 · PDF fileEl SGC es aquella parte...

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