LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS EN LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

4 de octubre de 2012

Lic Julio Ahumada

“Una cultura de procesos. Casos de xito”

Índice

I. Introducción : La organización y los procesos.

II. La ecuación de Valor de los procesos.

III. Las distintas realidades de empresas respecto al enfoque en los procesos.

IV. Casos de éxito: Grupo Ecipsa y Toyota.

V. Los procesos y la Estrategia.

VI. Reingeniería de Procesos de Negocio: Metodología de Dritom Solutions.

Es el organigrama la mejor forma de describir la organización dela empresa?

Estas son afirmaciones muy comunes de los empresarios cuandoquieren organizar su empresa?

“Lo que necesito es un poco de orden, es decir que todo elmundo sepa cual es su rol y su ubicación en el organigrama”.

“Cuando cada uno sepa cual es su descripción de puestosvamos a mejorar nuestro desempeño y los problemainternos que tenemos”

“Tenemos muchos cuellos de botella, necesitamos unmanual de puestos urgente”.

La organización y los procesos

Estimado cliente a partir de ahora contamos con una nueva área de servicio al cliente integrada por profesionales capacitados para antenderlocada vez mejor.

Estimados clientes hemos cambiado nuestra forma de trabajar pensando en ustedes, desde ahora entregaremos el producto más rápido y además ud no tendrá que moverse de su casa para consultar el estado de su pedido.

La organización y los procesos

Estamos seguros que entendemos la importancia de la gestión de procesos?

Que es un proceso de negocio?

Cómo entender el concepto del Valor de un proceso?

La organización y los procesos

Metodología Dritom RP. Ecuación de Valor

“El valor de un proceso solo existe cuando el Cliente lopercibe. La creación de valor se da a través de lasdimensiones de tiempo, calidad, costo y servicio”.

Deming una xima que siempre se a seguir: “Escuchar la voz de los procesos”.

La fórmula de Valor

Cómo quedan las organizaciones después de migrar a una gestión centrada en Procesos

De la organización vertical... ...a la organización horizontal

Equipos

Equipos

Equipos

Dueño de proceso

Dueño de proceso

Objetivos clave:

• Reducir tiempos

• Reducir costos

La organización y los procesos

RecursosHumanos Procesos y calidad

AnalistaDe CRM

Marketing

DIRECTORIO

CONTOLLER

GERENTECOMERCIAL

GERENTEADM. FINANCIERO

GERENTE DEPOSTVENTA

Ventas

Ejemplo concesionario visión vertical

La organización y los procesos

Prospección Seguimiento Cierre de ventas

Administración Finanzas Procesos (TI) RRHH

PROCESO DE VENTAS

Compras Stock EntregaPROCESO DE LOGÍSTICA

Promoción Publicidad EntregaPROCESO DE MARKETING

Salón Turnos ReclamosPROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE

Garantías Reparaciones MantenimientoPROCESO DE OPERACIONES DE TALLER Y REPUESTOS

Ejemplo concesionario visión horizontal

Distintas realidades de empresas frente al enfoque en los procesos

LCM

Cultura de Procesos de alto desempeño

En búsqueda de una gestión porprocesos de primer nivel

Sólo han logrado certificar las normasISO pero sin mejoras radicales

Entienden la necesidad pero no sabencómo migrar a una gestión de procesos

Todavía no han entendido la importancia de la gestión de procesos

“Lamentablemente lo que se encuentra en las empresas certificadas es elcumplimiento de lo que establece como Requisitos generales: “La ndebe identificar los procesos necesarios para el sistema de n de la calidady su n a s de la n”.

Para ello presentan un mapa de procesos, que en muchos casos no es s que unmapa de la norma, y por ahi se plantean algunos indicadores para los procesos sinninguna n ni sentido, s que satisfacer a los auditores y obtener la

n para colocarla a la entrada de la empresa. “

Contar con la certificación de las normas ISO 9001 no asegura que contamos conuna gestión basada en procesos y/o que los procesos tengan un altodesempeño.

¿Qué ha ocurrido con las normas ISO 9001 y la gestión por procesos?(Fuente Artículo Grupo Kaizen S.A.)

En el 2006 Ecipsa era uno de los principalesdesarrollistas inmobiliario del país, con casi 10.000unidades para la venta.

A fines del 2008 la Dirección de la empresa decidecambiar el rumbo estratégico.

Luego de entender los problemas del pasado fija comoprincipal premisa para el crecimiento, migrar hacia unmodelo de procesos

Caso:

La experiencia en la migración a una gestión de procesos.(Walter Fucks CEO Grupo Ecipsa)

“Luego de casi 4 años de trabajo continuo y permanente hacia una gestión deprocesos, puedo afirmar que el resultado ha sido y es muy gratificante.”

“Hay que tener en cuenta que el camino es arduo, y demanda mucho tiempo yrecursos, pero los beneficios son innumerables.”

“El conocimiento y la información más valiosos para nuestro negocio estándentro de la organización, guardado en nuestros sistemas y en el saber hacerde nuestros empleados.”

“Ya no existen dueños de los reportes. La información pertenece a la empresay es transparente.”

Caso:

La experiencia en la migración a una gestión de procesos.(Walter Fucks CEO Grupo Ecipsa)

“Tenemos estandarizada la forma de trabajo en todas las áreas de la compañía.El personal conoce el estándar de trabajo que la organización demanda.”

“Ya no hay transmisión de ideas sino de procesos de trabajo.”

“Toda la organización conoce hacia donde nos dirigimos con esta gestión deprocesosPudimos replicar nuestro modelo fácilmente en distintos mercados del país yestamos trabajando en replicarlo en Latinoamérica.”

“Podría enumerar infinitos puntos. Creo que lo más importante es que sinprocesos, no existe una empresa sustentable. “

Caso:

La excelente reputación de Motors & Co se apoya en la grancalidad y confiabilidad de sus automóviles, y en la notableeficiencia de sus operaciones.

Todos sabemos que del aporte de TMC al mundo de los negociosy especialmente a la gestión de procesos, con sus herramientasmundialmente conocidas y aplicadas como el J. I. T., el SPT(sistema de producción toyota) escrito por T. Onho, o la mejoracontínua (grupos kaizen), etc.

Caben dos preguntas:1. Se pueden aplicar con facilidad estas técnicas en otras empresas?

2. Cual es el secreto del éxito de la automotriz Nro 1 en el mundo?

Caso:

Libro “Talento Toyota”Formar el personal al estilo ToyotaEscrito por: Jeffrey Liker

Por lo general, las organizaciones tienen acceso a la mismatecnología, maquinaria materias primas e inclusive a la mismareserva de empleados potenciales (en cualquier economía demercado libre) como Toyota.

El dilema es que la gente solamente quiere copiar la aparienciaexterna de lo que Toyota está haciendo, pero no deseancontinuar con el aspecto más difícil y que conlleva muchotiempo: cambiar su propio comportamiento para reproducir lacultura e infraestructura de Toyota.

Caso:

Libro “Talento Toyota”Formar el personal al estilo ToyotaEscrito por: Jeffrey Liker

¿Cuál es el secreto?La respuesta es simple: personas fenomenales, apoyada por unsistema que exige la necesidad de dicho talento.

El sistema requiere de gente altamente capaz para mantenerlo ymejorarlo continuamente.

En una entrevista con Isao Kato, empleado de muchos años deToyota y uno de los primeros maestros de capacitación de laempresa observó, “En Toyota tenemos un dicho, ‘mono zukuriwa hito zukuri’ que significa ‘hacer cosas es hacer gente”.

Caso:

¿Cuál es la lección de Toyota para la gestión de procesos?

Antes que nada, la visión de largo plazo. Quién quieramigrar a una gestión de procesos de primer nivel debecalmar su ansiedad.

La búsqueda incansable de la mejora continua, tener lahumildad de nunca conformarse con la performance actualde sus procesos.

Cuidar los valores de respeto y mejora continua (el ToyotaWay), ya que es la cultura lo que logra que todos losempleados de la empresa comulguen el mismo ADN. Haymuy poco espacio para esconder un rendimiento pobredentro del Sistema de producción Toyota.

Caso:

¿Cuál es la lección de Toyota para la gestión de procesos?

“La empresas como Toyota no dedicanmucho tiempo a comunicar su cultura, loque hacen es compartirla ( Jim Collins).”

Caso:

Según Kaplan las empresas cuando tienen que definir susestrategias se encuentran frente a dos necesidades: por un ladodefinir la estrategia, y por el otro, implementarla.

Definir la misma puede resultar complicado, pero en lan es donde la a encuentran la mayor

dificultad”. Y la n de la estrategia se lleva a caboen los procesos, no hay otra forma.

Los procesos y la Estrategia

Visión, Misión & Valores

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Capital Humano CapitalTecnológico

CapitalOrganizacional

PrecioCalidad

Disponibilidad

Servicio

Imagen

Perspectiva de Clientes y Mercados

Perspectiva de ProcesosExcelencia

OperacionalAdministraciónde la relacióncon el Cliente

InnovaciónResponsabilidad

Social Empresarial

Perspectiva Financiera

Creación de valor

Maximizar Productividad

Crecimiento ingresos

Mapa Estratégico de Kaplan: Traducir la EstrategiaLos procesos y la Estrategia

Los procesos y la Estrategia

“¿Qué objetivos Financieros debemos alcanzarpara satisfacer a nuestros accionistas?”

FINANCIERA

“¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacerpara alcanzar nuestros objetivos Financieros?”

CLIENTE

“¿En qué procesos internos debemos serexcelentes para satisfacer a nuestros clientes?”

PROCESOS INTERNOS

“¿Con cuáles activos intangibles debe contarnuestra organización para alcanzar nuestras

metas?”

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

I. FormulaciónII. TraducciónIII. AlineaciónIV. Ejecución

Las etapas del proceso estratégico:

Los procesos y la Estrategia

Se puede comprobar como empresas grandes y as conexcelentes estrategias aunque algunas se quedan en un “slogan”publicitario, fallan cuando el cliente se presenta a la empresa y

sta preparada para cumplir su promesa.

Entoncesen los procesos que no n

alineados con la estrategia.

Los procesos y la Estrategia

“¿Entonces debemos salir de aquí a trabajar en procesos?”

Se ha insistido en el tema por s de 50 os, no obstante,aunque se cambian los nombres, los s

en los procesos.

Identificando el proceso en el cual una Empresa sobresale es laclave para determinar oportunidades para crecimiento y

n. En otras palabras las Empresas son lo que ellas hacen- o pueden hacer - mejor • Michael Hammer, 1996.

La definición de reingeniería dice:

“Es el repensamiento FUNDAMENTAL y el rediseño RADICAL de los procesos organizacionales para lograr mejoras DRAMÁTICAS en los aspectos críticos”.

HAMMER & CHAMPY

LA REINGENIERÍA

Metodología Dritom RP de Rediseño de Procesos

Bajo riesgo Corto Plazo

Alto riesgo Largo Plazo

LOS DIEZ DESAF ÍOS DEL REDISEÑO

Alcance global y metodología

• Desarrollar el consenso ejecutivo sobre las metas y objetivos estratégicos del negocio.

• Definir los parámetros del proyecto (programación, costos, riesgo, cambio organizacional)

• Formar el equipo de trabajo, y capacitarlo

• Relevar y analizar los procesos seleccionados• Identificar las oportunidades de mejora• Determinar impulsores del rendimiento• Plantear la “visión” de los procesos rediseñados

• Desarrollar el diseño técnico de los procesos• Desarrollar el diseño funcional de los procesos

• Definir la estrategia de implementación• Confeccionar el plan de implementación • Implementar los rediseños desarrollados• Realizar ajustes / Planificar mejora continua• Roll out

NUESTRA METODOLOGIA: ETAPAS

• Desarrollar el modelo de negocio orientado al cliente• Identificar los procesos estratégicos • Priorizar procesos para la reingeniería

Overview de nuestra

Metodologíade Rediseño de Procesos.

Resumen de Etapas

PRINCIPALES TAREAS Conocer el negocio

Desarrollar el consenso ejecutivo sobre las metas y objetivos estratégicos del negocio.

Definir los parámetros del proyecto (programación, costos, riesgo, cambio organizacional)

Identificar el patrocinador del Proyecto y definir el equipo de trabajo

Capacitar al equipo de trabajo.

OBJETIVO Establecer lineamientos

específicos para el proyecto, alineados a la estrategia de la organización, y formar el equipo de trabajo.

“Movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar la reingeniería”. (Manganelli)

HERRAMIENTAS Documento con definiciones

generales para el proyecto.

Plan de trabajo detallado (gantt).

Plan de Comunicaciones

Material para la capacitación del equipo de trabajo.

Perfiles requeridos de la organización para formar el equipo de trabajo (personal part time)

IDENTIFICACIÓNPREPARACIÓN VISIÓN DISEÑO IMPLEMENTACIÓN

IDENTIFICACIÓNPREPARACIÓN VISIÓN DISEÑO IMPLEMENTACIÓN

PRINCIPALES TAREAS Relevamiento de los procesos para

conocer la situación actual

A través del relevamiento de la información que se brinda al cliente y otros usuarios del sistema , entender quién es el usuario, sus necesidades y aspectos que valora.

Relevamiento de Recursos Humanos de cada área o sucursal

Mapeo rápido de los procesos

Relevar los indicadores mas relevantes

Definir y medir el rendimiento orientado al usuario mediante las variables tiempo / efectividad / calidad

Priorizar los procesos

OBJETIVO Definir y acotar el mapa

de trabajo, focalizando el análisis en aquellos procesos que son clave para el negocio.

“Comprender el modelo de negocio orientado al cliente (lograr definiciones de clientes, procesos, rendimiento y éxito) y resolver qué procesos rediseñar y en qué orden” (Manganelli)

HERRAMIENTAS Formulario de

Autorrelevamiento

Entrevistas a personal clave de cada proceso

Matriz de Roles y responsabilidades

Matriz de priorización de procesos.

Línea base de indicadores de procesos clave y drivers de dotación

IDENTIFICACIÓNPREPARACIÓN VISIÓN DISEÑO IMPLEMENTACIÓN

PRINCIPALES TAREAS Actualización del equipo de

trabajo Formación de comisiones de

trabajo que abordarán los grupos de proceso a rediseñar

Relevar en detalle, para entender la estructura y el flujo del proceso

Identificar tareas que agregan valor

Identificar las mejoras, por cada proceso

Desarrollar la visión y sub-visiones de cada proceso a rediseñar

Definir impacto de la reingeniería en los objetivos del Proyecto

OBJETIVO Analizar los procesos

elegidos, para detectar las oportunidades de mejora más adecuadas y poder plantear el REDISEÑO de los mismos.

“Desarrollar una visión del proceso rediseñado, capaz de producir un avance decisivo en el rendimiento”. (Manganelli)

HERRAMIENTAS Diagrama detallado del

nuevo proceso

Matriz de valor de cada proceso

Inventario de propuestas detallado (visión)

Estructura del proceso.

Metodología para Análisis de Dotación

IDENTIFICACIÓNPREPARACIÓN VISIÓN DISEÑO IMPLEMENTACIÓN

PRINCIPALES TAREAS Consensuar y documentar los

modelos diseñados. Aprobación de Diseño de

procesos con detalle de:Diseño Técnico• Descripción de la tecnología,

normas, procedimientos, sistemas y controles.

• Desarrollo de requerimientos de sistemas.

Diseño Social• Desarrollo del impacto en los

puestos actuales.• Plan de capacitación del

rediseñoDiseño Arquitectónico• Propuesta de Layout de

acuerdo a procesos rediseñados

OBJETIVO Llevar al plano de lo

concreto la visión desarrollada en la etapa 3, diseñando y desarrollando todas las especificaciones que permitirán implementar los cambios.

“Producir el diseño del proceso, tanto en sus aspectos técnicos (tecnología e información) como sociales (potencial humano), capaz de realizar la visión.” (Manganelli)

HERRAMIENTAS Diagramas detallados de

cada proceso. Documento con

requerimientos para sistemas Especificaciones técnicas y

sociales para cada rediseño Matriz de Roles y

responsabilidades Metodología para Análisis de

Dotación

IDENTIFICACIÓNPREPARACIÓN VISIÓN DISEÑO IMPLEMENTACIÓN

PRINCIPALES TAREAS Planificación detallada de

actividades Designación del equipo de

implementadores Programar instrucción de los

implementadores y/o dueños de proceso.

Coordinar temas logísticos (nuevos formularios, cambios lay out, etc)

Planificación de prueba Piloto sobre partes específicas del proceso seleccionado.

Capacitación en prueba piloto. Supervisar puesta en marcha de la

prueba piloto. Auditoría operativa de la prueba

piloto. Planificación de roll out al resto de

la Administración Central.

OBJETIVO Poner en marcha los

cambios diseñados, previendo instancias de prueba y ajuste antes de su implementación final.

“Realizar la visión del proceso, implementando el diseño producido en la etapa 4” (Manganelli)

HERRAMIENTAS Plan de Implementación

con roles, responsabilidades y procesos.

Material para capacitación

Propuesta de auditoría para la prueba piloto

Propuesta de roll outpara el resto de la Administración Central.