UdeC 100

Hacia el segundo siglo de la UdeC:

Construyendo una hoja de ruta

UdeC100

UdeC100Publicación autoeditadaNoviembre de 2013

Edición GeneralPaz Moraga SabajPaulina Rincón González

Diseño y DiagramaciónPamela Hidalgo Parra

Se autoriza la distribución gratuita de ejemplares y la repoducción parcial y/o total de este documento, por cualquier medio impreso y/o digital, para fines no comercia-les, citando la fuente.

UdeC100 agradece las fotografías cedidas por Juan Pablo Bascur y Rodrigo Fuentes. Las imágenes en este documento que no fueron cedidas, se utilizaron bajo la Licencia Creative Commons (CC) No Comercial.

Impreso en Concepción, Chile.

PRESENTACIÓNEl Camino de UdeC100 y el Desarrollo de sus Comisiones

COMISIONES

Comisión I Institucionalidad, Gobierno y Gestión Universitaria

Comisión II Docencia, Investigación y Desarrollo

Comisión III Carrera Académica y Carrera Funcionaria

Comisión IV Vinculación con el Medio

Comisión V Comunidad y Vida Universitaria

EXPOSICIONES

Federación de Estudiantes (FEC) Javier Miranda y Catalina Angulo

Sindicato N°1 de Trabajadores Espedio Ibáñez

Sindicato N°3 de Trabajadores Claudio Alveal

Integrantes de UdeC100 y Mesas de Trabajo

Espacio para notas de reflexiones tras la lectura

ÍNDICE

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¿A quiénes pertenece la Universidad de Concepción? ¿Qué papel nos cabe como comunidad universitaria en la ta-rea de preservar su sustentabilidad y armonizar su operación institucional, tal como lo hicieron sus fundadores?

¿Cómo implementamos un modelo efectivo que dé respuestas a las ne-cesidades y expectativas de nuestros estudiantes de pre y postgrado, a los requerimientos de nuestra Región y también a los de nuestro país? ¿Cómo potenciamos la capacidad de reali-zar investigación y desarrollo de clase mundial en áreas prioritarias y/o de carácter interdisciplinario? ¿Cómo ge-neramos el mayor impacto en las ac-tividades de desarrollo tecnológico de alta rentabilidad social y/o económica en sinergia con las capacidades de in-vestigación?

¿Cómo armonizamos las condiciones de trabajo académico y no académico con los enormes desafíos que la reali-dad nacional y la sociedad chilena de-mandan del sistema universitario? ¿De qué forma establecemos mecanismos que privilegien la excelencia en el que-

hacer académico y de igual manera el trabajo colaborativo?

¿Cómo potenciamos los vínculos de nuestra Universidad con nuestra Re-gión? ¿Cómo le devolvemos a la UdeC su carácter de motor del desarrollo de la Región en lo social, cultural y eco-nómico?

¿Dónde está hoy el sentido de lo pú-blico en la misión de la Universidad? ¿Qué espacios queremos que ocupen en la institución –en la praxis universi-taria–, conceptos como equidad, sus-tentabilidad, vida saludable?

No son éstas preguntas a las que vayamos a dar respuesta en este do-cumento, son preguntas que surgen naturalmente tras leerlo… Son algunas de las múltiples interrogantes que nos hemos hecho tras detenernos –tras ha-cer una pausa en nuestras ocupaciones académicas y personales– y dedicar tiempo a analizar nuestras inquietudes respecto a la Universidad, compartir las diversas experiencias que se dan en distintas Facultades, Departamentos, Carreras y/o Programas, recabar infor-mación respecto a lo que se hace en

El Camino de UdeC100 y el Desarrollo de sus Comisiones

PRESENTACIÓN

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otros lugares de nuestro país y en otros países y elevar un diagnóstico que nos permitiera debatir con propiedad al respecto.

En abril de este año, un grupo de académicos y académicas de nuestra Universidad decidimos asumir el desa-fío de pensar ¿Cómo queremos nuestra Universidad para los próximos 100 años de vida? Comenzamos analizando, dis-cutiendo y acordando ciertos principios comunes y/o visiones inspiradoras de lo que sería el trabajo colaborativo en el que nos estábamos embarcando. Asimis-mo, destinamos tiempo a analizar el con-texto nacional y local en relación a temas centrales de la actividad universitaria, en el entendido de que como bien dijera el Vice-rector Galo Gómez en su época “para saber qué universidad queremos, es preciso tener claro a qué sociedad aspiramos. Para fijar cuáles son sus res-ponsabilidades, es necesario conocer el problema al que debe responder”.

Tras esta fase de coordinación inicial, invitamos a toda la comunidad académi-ca a sumarse a este trabajo, con la con-vicción de que para generar un cambio real en nuestra institución debe existir una acción mancomunada de sus inte-grantes. Un total de 75 académicos y académicas se unieron a esta iniciativa de manera voluntaria y desinteresada, y un promedio de 40 personas partici-

pamos activamente, semana a semana, entre los meses de junio y septiembre en una de las cinco comisiones: Insti-tucionalidad, Gobierno y Gestión Univer-sitaria; Docencia, Investigación y Desa-rrollo; Carrera Académica y Funcionaria; Vinculación con el Medio; y Comunidad y Vida Universitaria. El producto de ese trabajo fue un documento presentado en la “Jornada de reflexión sobre la Uni-versidad que queremos”, que realizamos los días 17 y 18 de octubre pasados.

Para dicha Jornada reiteramos la invi-tación a todos los académicos y acadé-micas de la Universidad, incorporando también a los otros dos actores funda-mentales del quehacer universitario –es-tudiantes y funcionarios/as no acadé-micos/as–, entendiendo que habíamos cerrado un ciclo de trabajo, pero que iniciábamos otro en que debíamos am-pliar la mirada considerando la visión de los distintos estamentos universitarios. Es así como en un día y medio de tra-bajo, tuvimos la oportunidad de conocer las conclusiones de cada una de las cinco comisiones, pudimos también enriquecer el alcance de su trabajo agregando vi-siones complementarias que vinieron de mesas de trabajo que los asistentes constituyeron para cada temática abor-dada, y escuchamos lo que los represen-tantes de la Federación de Estudiantes y de los Sindicatos 1 y 3 piensan acerca

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de la Universidad y de su rol en la pro-yección para el nuevo siglo de vida que se avecina.

El documento que aquí se presenta recoge la visión de cada comisión acer-ca del ámbito específico que abordó, los objetivos planteados en él y acciones o propuestas sugeridas, enriquecidos con los aportes y conclusiones emanados de las mesas de trabajo que se constituye-ron en la Jornada del 17 y 18 de octubre. Asimismo, se recogen las presentaciones que los representantes de la Federación de Estudiantes y de los Sindicatos 1 y 3 hicieron en dicha Jornada.

Si bien los documentos de cada comi-sión comparten una estructura común, son de diversa autoría, por lo que no se pretende que haya un hilo conductor entre cada uno. Tampoco se pretende que sean documentos “acabados”… Lo que aquí presentamos son propuestas que requieren de análisis más profun-dos y con la mayor participación posi-ble, tanto en términos de la diversidad de actores como de la cantidad de per-sonas. Este documento representa el cierre del primer ciclo de trabajo, en un proceso en construcción que ahora se debe continuar con los tres estamentos de la Universidad. En forma simbólica

hemos dejado páginas en blanco para poder ir tomando notas de las reflexio-nes e ideas que surjan al leerlo y que permitan enriquecer el nuevo ciclo que comienza hoy con la contribución de quienes se adentren en su lectura.

Soñar una Universidad para los próxi-mos 100 años de vida, una Universidad que responda a las necesidades de nues-tra Región y país, que se adapte a los cambios que han venido ocurriendo, pero que tenga vocación de transformación social, y que esté construida a escala hu-mana, no es una tarea simple ni de corto aliento, pero es una tarea posible si parti-cipamos en ella con convicción y entrega. Enrique Molina reflexionaba en 1921 –a dos años de la fundación de nuestra Uni-versidad y tras su experiencia visitando universidades estadounidenses– “No fue la riqueza la que creó las primeras univer-sidades, fue el anhelo de cultura, la con-ciencia, el valor espiritual”. Quizás sean éstos los mismos ingredientes en los que debamos persistir ahora para proyectar la Universidad Nueva que anhelamos para su segundo siglo de vida. Creemos fer-vientemente que esta es una tarea que descansa en toda la comunidad univer-sitaria y es por ello que les invitamos a escribir en conjunto esta hoja de ruta.

Coordinación UdeC100Primavera de 2013

H a c i a e l s e g u n d o s i g l o d e l a U d e C : C o n s t r u y e n d o u n a h o j a d e r u t a8 U D E C 1 0 0 : “ H A C I A E L C E N T E N A R I O ”

COMISIÓN I

Institucionalidad, Gobierno y Gestión

Universitaria


La discusión de una propuesta para nuestra Universidad que considerara aspectos relacionados con el marco estatutario que rige la institución, así como la forma de gobierno y la gestión financiera de la misma, fueron los as-pectos centrales abordados por la Co-misión “Institucionalidad, Gobierno y Gestión Universitaria”. Lo anterior, con el objetivo de fomentar la participa-ción, la democracia y la transparencia para lograr la eficiencia de la Universi-dad de Concepción.

Comisión I:Institucionalidad, Gobierno y Gestión Universitaria

Objetivos Fortalecer la democracia y

la participación al interior de la Universidad.

Establecer una cultura de transparencia en la gestión uni-versitaria.

Aumentar la eficiencia en la gestión universitaria.

ÁREAS DE ACCIÓN ABORDADAS

La estructura orgánica se define como la forma en que se establecen y relacionan los distintos órganos direc-tivos de la institución, es decir, la exis-tencia y atribuciones de las diversas autoridades, de organismos consulti-vos, asesores y/o ejecutivos, y las re-laciones jerárquicas entre todos ellos.

En ese sentido nos planteamos como objetivos avanzar hacia una mayor

democracia y participación de la co-munidad universitaria en la estructura organizacional universitaria y mejorar la eficiencia de las estructuras adminis-trativas universitarias.

Durante los meses de trabajo de la comisión, pudimos constatar que la estructura orgánica de la Corporación Universidad de Concepción permite la concentración del poder en la persona

Estructura orgánica de la institución


del Rector, quien preside todas las es-tructuras del nivel decisorio de la Cor-poración: Junta de Socios, Directorio y Consejo Académico. En la práctica no funciona la oposición de funciones, cuestión clave en cualquier empresa u organización para un adecuado control interno y eficiencia en la gestión.

Existe escasa participación efectiva de las y los académicos en la orienta-ción que se le da a la conducción de la Corporación, salvo en lo referente a la elección del Rector. Sin embargo, inclu-so en dicho punto, una parte importan-te de los académicos y académicas no tiene derecho a voto. Asimismo, existe escasa participación de estudiantes en instancias colegiadas (la única instan-cia real son los Consejos de Carrera) y nula participación en las mismas del personal no académico.

Falta información respecto a pro-cedimientos relativos a la estructura organizacional de la Universidad: hay poca claridad sobre la renovación y mantención de los y las integrantes de

la Asamblea de Socios; sobre el pro-ceso de elección de los integrantes del Directorio de la Corporación y sobre el funcionamiento de las Empresas Aso-ciadas a la Universidad de Concepción.

Paralelamente, no existen las condi-ciones estructurales para que tanto la Junta General de Socios como el Di-rectorio de la Corporación, jueguen el rol que les corresponde en relación a supervisar y generar oposición de fun-ciones en la gestión directiva de la Uni-versidad.

Si bien son los estatutos los que re-gulan el ejercicio del poder, éstos dejan espacio para que los órganos colegia-dos y, sobre todo el Rector, puedan to-mar iniciativas tendientes a aumentar la democracia y participación al inte-rior de la Universidad. A través de los reglamentos internos se pueden abrir espacios que no están establecidos en los estatutos, sin la necesidad de mo-dificarlos. Del mismo modo, nada en el estatuto impide que el Rector consulte a la comunidad universitaria.


Acciones o propuestas sugeridas: Generar condiciones reales de

participación triestamental o biesta-mental en los casos correspondientes, profundizando el proceso iniciado en la Universidad (y en el país) hace algu-nos años. La participación estamental será proporcional, cuestión que debe discutirse y sancionarse en un nuevo organismo universitario que funcione como un ente legislativo, el Claustro Universitario.

Crear un Claustro Universitario, organismo permanente y resolutivo, de carácter triestamental, inserto en el organigrama institucional en posición paralela al Consejo Académico. Sus funciones se enmarcarían preferen-temente en el marco legislativo, pero también puede tomar la responsabili-dad de controlar o fiscalizar la ejecu-ción de la política universitaria, la ges-tión o administración. De este modo es definido como el principal órgano de participación y control, cuyo fin es velar por los principios y valores que distin-guen a la Universidad de Concepción; promover y asegurar la calidad de la convivencia universitaria y salvaguar-dar el patrimonio cultural, económico y moral de la Universidad. Se propone que sea dirigido por un Presidente ele-gido de entre sus miembros, diferente al Rector, y que tenga la facultad de

nombrar de entre sus miembros, a un Director de la Corporación. Sus atribu-ciones serían:

- Participar en la elaboración, en con-junto con el Consejo Académico, del Plan de desarrollo académico /Plan Es-tratégico de la Universidad.

- Elaborar las políticas de desarrollo de la Universidad.

- Aprobar el presupuesto de la Uni-versidad.

- Conocer la memoria y balance anual de la Corporación.

- Conocer las decisiones tomadas por el Directorio con respecto al patrimonio de la Corporación.

- Proponer políticas de remuneracio-nes del personal de la Universidad.

- Proponer reformas a los Estatutos de la Corporación.

Modificar la composición de la Junta General de Socios, incluyendo organizaciones de la comunidad y ex estudiantes, entre otros.

Establecer la figura de un Presi-dente o Coordinador de la Junta Ge-neral de Socios que sea distinto del Rector y que presida el Directorio de la Corporación.

Modificar el quórum requerido en la Junta General de Socios para modi-ficar los estatutos de la Corporación a 2/3 de las y los miembros presentes en el segundo llamado.


Agregar a las atribuciones de la Junta General de Socios, las de cues-tionar decisiones del Directorio y revo-car la calidad de Director en los casos que lo ameriten.

Modificar los criterios de com-posición del Directorio, fijando en 5 el número de representantes académicos (1 representante del Claustro Universi-tario y 4 elegidos en la Junta General de Socios) y en 5 el número de repre-sentantes no académicos.

Limitar la reelección en los car-gos universitarios. Se propone que los cargos de Rector y Decano se puedan ejercer hasta por dos periodos, conse-cutivos o no. Luego, el o la académica queda inhabilitado/a para repostular a dicho cargo. En el caso de los/as Di-rectores/as de Departamento, podrían ejercer hasta dos periodos consecuti-vos, pudiendo luego de un periodo de ausencia volver a ser elegidos/as.

Otorgar derecho a voto para la elección de los cargos directivos que son elegidos democráticamente, a to-dos/as los/as académicos/as con 22 o más horas contratadas sin importar su jerarquía académica, en tanto tengan contrato indefinido y cumplan con el requisito de 1 año de antigüedad en la Universidad, o bien contrato a plazo fijo y cumplan con el requisito de 3 años de antigüedad en la Universidad.

Discutir acerca de la posibilidad de otorgar derecho a voto para la elec-ción de los cargos directivos que son elegidos democráticamente, a los estu-diantes y personal no académico.

Lo entendemos como la forma en que se dirige la institución, los estilos de liderazgo y las relaciones que se establecen entre los diversos niveles administrativos de la institución y la co-munidad universitaria, relaciones que deben basarse en la cooperación entre estudiantes, trabajadores académicos y no académicos y la comunidad pen-quista.

Los objetivos planteados en esta área son aumentar la participación efectiva de la comunidad universita-ria en las instancias de gestión de la Universidad de Concepción, mejorar la transparencia en la gestión universita-ria y el aumentar la eficacia en la ges-tión universitaria.

Sabemos que los Departamentos y Facultades se crearon para el desarrollo y profundización de cada disciplina, ése debería ser el quehacer universitario fundamental: generar conocimiento, transferirlo y difundirlo. Actualmente, tanto Departamentos como Facultades focalizan su quehacer en la administra-

Gobierno universitario


ción, casi no hay trabajo en equipo y lamentablemente no hay espacios para la reflexión sobre el futuro de la institu-cionalidad universitaria.

La falta de instancias de participación de las y los académicos, que se ve re-flejada en la reelección prácticamente indefinida de las mismas personas en los cargos directivos, no ha permitido el verdadero debate sobre principios, visiones y opciones que debe regir una Universidad. Más aún, no ha permiti-do el surgimiento de nuevos líderes universitarios, y ha favorecido el esta-blecimiento de procedimientos que, si bien no contravienen los estatutos o reglamentos internos, no favorecen la participación y la transparencia.

Hay funciones fundamentales de la vida universitaria que recaen en orga-nismos que dependen directamente de Rectoría, en la que la participación de la Comunidad Universitaria es casi inexis-tente. Ejemplos de ello son los siguien-tes: El plan estratégico institucional se elabora en la Dirección de Estudios Es-tratégicos; la elección de Socios/as de la Corporación -representantes legales de los dueños de la Universidad-, se basa en un reglamento que no es de público conocimiento para la comuni-dad académica; el Consejo Académico no cumple con su rol como ente plani-ficador del desarrollo académico y, por

ende, en este ámbito no representa a los y las académicas de la Universidad.

La Junta General de Socios sesiona con un bajo número de miembros y a los Directores de la Corporación no se les ha dotado de las condiciones nece-sarias para que puedan llevar a cabo su papel de manera profesional.

Acciones o propuestas sugeridas: Adscribir a la ley de transparencia

del Estado de Chile. Difundir en la Comunidad Univer-

sitaria y en la comunidad penquista los requisitos para ser Socio/a de la Corpo-ración Universidad de Concepción y el procedimiento de postulación y admi-sión respectivo.

Hacer efectiva la pérdida de ca-


lidad de Socio/a de la Corporación a aquellos/as que se encuentren con sus cuotas impagas.

Establecer además como causal de pérdida de calidad de Socio/a de la Corporación, la ausencia reiterada (% reuniones anuales) a la Junta General de Socios (ya sea reuniones ordinarias o extraordinarias).

Autorizar a las y los Socios que no puedan acudir a la Junta General de Socios a enviar a un mandatario que pueda votar en su lugar, como se hace en cualquier Corporación de Derecho Privado.

Dotar a los integrantes del Di-rectorio de herramientas para cumplir sus funciones de manera profesional: recursos, personal, tiempo.

Cómo se gestiona la administración de los recursos financieros de la insti-tución, la evolución de los resultados económicos a través del tiempo, la posición financiera de la institución, la estrategia de manejo de la deuda, las consecuencias para la evolución de la institución que imponen las restriccio-nes financieras, y los desafíos y opcio-nes en este aspecto de cara al futuro, es lo que se aborda en este apartado.Nos planteamos como objetivos poner

Manejo financiero

la gestión financiera de la Universidad al servicio de la academia, transparen-tar la situación financiera de la Univer-sidad a la Comunidad Universitaria, y diseñar una estrategia de mediano y largo plazo que permita reducir efecti-vamente la deuda.

La situación financiera de la Univer-sidad de Concepción concita preocu-pación en distintos círculos. No solo es esta la opinión de los expertos que conversaron con la Comisión, sino que además lo indica la evaluación de in-dicadores financieros básicos que se usan para evaluar la posición financiera de una institución.

Un aspecto relevante que caracteri-za la situación financiera universitaria es el alto nivel de endeudamiento que mantiene la institución. De acuerdo al último balance de 2012, el nivel de en-deudamiento es de 241 mil millones de pesos corrientes. Este equivale a 1,77 veces el patrimonio universitario. Ade-más una alta proporción de la deuda es de corto plazo (menos de un año). Esto hace que la capacidad de gestión financiera se vea limitada por la dimen-sión de los compromisos que deben ser servidos período a período. Aparente-mente, la autoridad universitaria tie-ne consciencia de este problema y se sugiere en medios especializados, que los intentos que actualmente realiza la


Corporación por emitir un bono finan-ciero, apuntan a cambiar la estructura de la deuda para entregar mayor espa-cio de maniobra a la gestión financiera de corto plazo.

Si bien las cifras indican que actual-mente se está en un equilibrio financie-ro, en el sentido que el estado de resul-tados para la Corporación sería positivo a finales de 2012, esto no elimina las preocupaciones por la situación finan-ciera.

El problema del endeudamiento de la Universidad no es nuevo, y sus oríge-nes se pueden trazar a los déficits en el ejercicio que se generaron a finales de los años 90. Por ende, no se puede adscribir a la actual administración uni-versitaria la generación inicial de esta deuda. Sin embargo, la estrategia ele-gida para cerrar el déficit ha sido extre-madamente lenta, siendo un proceso que ha durado aproximadamente 15 años. Además, en el intertanto la deu-da universitaria ha crecido del orden de los 22 mil millones en 1997 a 146 mil millones en 2012, ambos en precios del año 1997; es decir, la deuda al año 2012 era 6,6 veces la deuda del año 1997 en términos reales. Este proceso ha ido de la mano con la pérdida de patrimonio universitario.

La estrategia que los gestores finan-cieros eligieron para enfrentar los défi-

cits fue gradual, tratando de congelar el nivel de gastos e incrementando los ingresos. Ésta ha presentado varios in-convenientes. Primero, el período de ajuste ha sido prolongadamente largo. Segundo, las medidas de contención de gastos fueron solo parcialmente exitosas. Tercero, el incremento en los ingresos implicó un incremento sustan-cial en la matrícula universitaria, que aumentó la carga de estudiantes por profesor y que pudo incidir en la calidad de la educación. Cuarto, la estrategia no ha permitido devolver los recursos prestados y por ende la deuda total no ha sido reducida, sino que al contrario, ha aumentado sustancialmente.

Una de las debilidades que se detec-ta en la actual gestión financiera es que no se percibe una estrategia para redu-cir la deuda. El lanzamiento del bono que se intenta colocar en el mercado fi-nanciero significa una reestructuración de la actual deuda, con un mayor nivel de endeudamiento, pero no parece re-solver el problema de la devolución del principal de la deuda universitaria. Otra debilidad es que una situación financie-ra estrecha mantenida por largo tiem-po no permite responder a problemas importantes que son sentidos por la comunidad universitaria y que requie-ren recursos financieros. Un ejemplo de esto es la evolución de los salarios


de su personal percibido por muchos como insuficiente. Un tercer problema es que los espacios que tiene la Uni-versidad para resolver su situación de endeudamiento paulatinamente se han ido estrechando en la medida que la Universidad ha ido reduciendo su patri-monio y que no se ve un margen am-plio para mantener una expansión de los ingresos basados en un aumento de la matrícula. Un cuarto aspecto es que aparentemente no existe consciencia en la comunidad universitaria de la de-licada situación financiera que presenta la Universidad. Esto hace que sea difícil enfrentar, con apoyo de la comunidad, un proceso que lleve a la solución del problema financiero.

Acciones o propuestas sugeridas: El giro principal de la Corporación

es la educación superior. Por ende las definiciones básicas de manejo finan-ciero deben sustentarse en la misión y visión de la Universidad y en el perfil que se defina para la misma.

La gestión financiera debe estar al servicio de la gestión académica y no al revés. Una de las preocupaciones que se vislumbra es que el incremento acelerado en la matrícula universita-ria y de los programas académicos de pregrado, siendo ésta una forma para generar de recursos adicionales. De ser

así, esto viola el primer principio aquí enunciado.

Diseñar una estrategia de media-no y largo plazo que reduzca el nivel de endeudamiento de la Universidad a niveles que no comprometan los objeti-vos académicos y que permitan enfren-tar los desafíos que presenta el entor-no universitario en Chile.

Transparentar y socializar la si-tuación financiera de la Universidad con la comunidad académica. Para que una estrategia de reducción de deuda tenga éxito, se debe integrar a la co-munidad universitaria en el diseño de ésta.

Evaluar la política de incremento en la matrícula universitaria de acuerdo a las definiciones básicas de perfil aca-démico que debe tener la Universidad.

Proceder a un análisis estricto, transparente y colectivo, de las razones de ser de las empresas relacionadas; y proceder a racionalizar aquellas que no aportan sustancialmente a lograr el objetivo de la Universidad.

Docencia,Investigación

y Desarrollo

COMISIÓN II


Esta comisión aborda el análisis de las actividades que concentran la mayor parte del quehacer universitario actual: los ámbitos de formación, generación de conoci-miento y transferencia de resultados hacia el medio. Dada la extensión de cada una de las áreas de análisis, el trabajo de la comisión se orientó a definir los nodos cen-trales o temáticas de intervención en cada una de ellas y la formulación de iniciativas que tiendan a crear interrelaciones entre ellas, potenciando así la labor institucional y su impacto.

Comisión II:Docencia, Investigación y Desarrollo

Analizar el impacto de la expan-sión de la oferta de carreras de pre-grado en las condiciones de ingreso de sus estudiantes y la capacidad de retención y titulación de los mismos, salvaguardando niveles de calidad pre-establecidos.

Definir mecanismos de coordi-nación de las actividades de pre y postgrado, más allá de los mecanis-mos de articulación.

Potenciar las actividades de postgrado estimulando, en aquellas

áreas que así lo permitan, la forma-ción interdisciplinaria y potenciar el trabajo en equipo.

Estimular la generación de me-canismos que fomenten el incre-mento y profesionalización de la ac-tividad de desarrollo tecnológico y su transferencia, potenciando la ge-neración de recursos y/o el impacto de la vinculación con el medio, así como la generación de confianzas como un activo institucional.

Objetivos


ÁREAS DE ACCIÓN ABORDADASDocencia de PregradoLa actividad de pregrado en la Uni-

versidad de Concepción experimentó una expansión significativa en los últi-mos 14 años, tanto en términos de las carreras ofrecidas como en el número de estudiantes. En la actualidad, la Uni-versidad cuenta con 90 carreras y un número cercano a 24.000 estudiantes, los cuales en forma mayoritaria provie-nen de las regiones del Bío Bío, Maule y La Araucanía. La tasa de retención es de un 55%, con una importante varia-bilidad entre facultades, que oscila en-tre 98% a 30%. Un segundo indicador relevante es la tasa de titulación opor-tuna, que muestra carreras con rangos de 0% y 4%, mientras en otras se ti-tulan oportunamente sobre un 20% de las y los estudiantes. El incremento de la oferta de cupos y carreras de pre-grado en la UdeC tiene una estrecha relación con la actual condición finan-ciera. Del total de carreras, existe un número importante que se encuentran acreditadas, 53 de 90, y el tiempo de acreditación es de cinco años en pro-medio. Por otra parte, las condiciones de entrada promedio de los estudian-tes inciden sobre las tasas de titulación y provocan que las tasas de retención no sean óptimas.

Al tener un sistema de educación su-perior no regulado, las universidades ofrecen carreras en función de la de-manda de las personas y, en general, existe muy poca preocupación institu-cional una vez que los estudiantes se titulan. Así, al realizar innovaciones cu-rriculares en una universidad tradicio-nal como ésta, es importante favorecer procesos que permitan una adecuación y/o actualización curricular de una ca-rrera manteniendo el nombre original. Por otra parte, se desconoce la existen-cia de procesos internos bien definidos y/o de criterios explícitos o conocidos por todos, que fundamenten la crea-ción de nuevas carreras y la ampliación de cupos en las ya existentes.


En contraposición a este aumento de la oferta educativa, durante la última década en nuestra Universidad, se ha observado una tendencia a la baja en la cantidad de postulaciones efectivas por carrera, en relación con el número de vacantes ofrecidas. En efecto, mientras en 2006 postularon 2,5 personas por vacante, en 2011 postularon menos de 2 personas por vacante; manteniéndo-se alto en algunas áreas. Frente a esta situación, las carreras responden con más acciones de promoción sin que se produzca un cuestionamiento en pro-fundidad que permita saber qué suce-de con la carrera y con sus egresados. Sin embargo, se debe tener presente que no es posible comparar directa-mente el número de postulaciones en la actualidad, cuando el sistema permi-te la postulación de hasta 10 carreras de forma simultánea.

La expansión en la matrícula cambió las tasas de número de estudiantes por profesor (en términos de jorna-das completas equivalentes, JCE) las cuales en el año 1998 eran cercanas a 12 y hoy se han incrementado a 18 y fracción, como promedio general. Ello conlleva un alto incremento de la carga académica promedio en la Universidad, si consideramos que paralelamente los indicadores académicos también se han incrementado. Actualmente, la

UdeC cuenta con un número de JCE cercano a las 1.250 y la tendencia es a la precarización de los cargos, dada la política general de reemplazar una JC tipo a A17 por una JC con una remune-ración de A4, con lo cual muchas veces se dificulta la contratación y se merma aún más nuestra competitividad para atraer académicos y académicas.

En el ámbito de la gestión académi-ca, se observan problemas en las co-municaciones y en los soportes tecno-lógicos. La mayor parte de los cambios en el quehacer de pregrado deben ser asumidos por los jefes de carrera, quie-nes muchas veces no cuentan con el respaldo directivo adecuado. Se suma a ello la baja valoración que, en la per-cepción de las y los académicos, tienen la docencia y el pregrado en general en su desarrollo de carrera. Con esta subvalorización del trabajo académico en el pregrado, se desincentiva la parti-cipación en la gestión, y se hace de ella una tarea escasamente motivadora con lo cual, finalmente, se producen diver-sos niveles de frustración en quienes asumen estas funciones.

La Universidad, a través de la Direc-ción de Docencia, ha propendido hacia la instauración de un modelo educativo propio, que se adscribe a una concep-ción curricular orientada al desarrollo competencias (http://docencia.udec.


cl/unidd/images/stories/documentos/Modelo_educativo.pdf). Desde 2011 a la fecha, se han realizado cursos y ac-tividades de divulgación del modelo, en los cuales la apuesta de consolidación del mismo está centrada en la actuali-zación y acreditación de carreras. Sin embargo, no hay elementos precisos que muestren el nivel de penetración de este modelo y de consenso que él representa para la actividad docente. Para impulsar el modelo, se presen-taron proyectos de convenio de des-empeño en algunas áreas, generando un financiamiento que facilite su apli-cación, buscando el alineamiento al modelo educativo, la capacitación o el desarrollo de competencias docentes de los y las docentes, la articulación con el postgrado y también mejorar la planta académica. Ciertamente, estas tareas están limitadas por la extensión temporal de los proyectos y por su fi-nanciamiento.

Un aspecto de gran relevancia en el quehacer de pregrado, abordado en forma muy precaria en la actuali-dad en la enseñanza superior chilena, dice relación con la necesidad de pro-pender hacia la formación integral en este nivel. La formación integral del estudiante tiene como propósito cen-tral asegurar un incremento del campo formativo del estudiante, entregándo-

le herramientas que permitan ampliar su capital cultural, científico, artístico, deportivo. La estructura administrati-va universitaria actual, centrada en el accionar de departamentos y faculta-des, ambos orientados al fomento de las disciplinas, dificultan, por una par-te, los procesos de formación de tipo transversal y, por otra, hacen difícil el avance hacia una formación integral. Por un lado, debido a la alta carga aca-démica actual impuesta por la situación financiera de la UdeC y la poca tradi-ción en este ámbito, la oferta de asig-naturas que apunten en esta línea es muy baja, y por otro, son muy pocos los espacios que se generan para su implementación en las carreras. Ade-más, la tendencia general frente a la exigencia de reducir la duración de las carreras enfatiza la formación discipli-naria por sobre la integral.

La presencia de la Universidad en el medio externo es amplia, ésta se expresa a través de proyectos de in-vestigación, desarrollo y transferencia tecnológica, asistencia técnica, aseso-ría legal, etc. Sin embargo, esta pre-sencia usualmente se restringe a la participación de académicos, profe-sionales contratados y estudiantes de tesis o en etapa de habilitación profe-sional. Un análisis de la situación actual muestra que es posible incrementar la


relación con el medio a través de ac-ciones específicas. Podemos mencionar la necesidad de desarrollo de software especializado para las empresas de la Región y del país, para lo cual se puede implementar un período de formación de dos semestres en que grupos de cuatro a cinco estudiantes a fin de que desarrollen éste u otro producto bajo requerimientos precisos. Mecanismos similares podrían ser aplicados en áreas como la estadística, la cultura, las fi-nanzas, la educación, etc. No obstante, pese a que lo anterior constituiría un avance significativo, resulta convenien-te generar mecanismos de vinculación con las necesidades del medio exter-no que orienten las transformaciones o modificaciones de los programas de formación, especialmente en el ámbi-to de las habilidades y competencias transversales.

Por otra parte, el incremento del nú-mero de estudiantes en la UdeC no ha ido a la par con el incremento de la infraestructura destinada a las activi-dades de pregrado. En este sentido, la inversión en infraestructura se ha con-centrado mayoritariamente en generar nuevas salas, mediante construcciones modulares de bajo costo y una incierta durabilidad. En esta expansión de in-fraestructura, no se han incorporado espacios físicos para la permanencia de

las y los estudiantes más allá del perío-do de clases, que cuenten con facili-dades tecnológicas para el estudio, así como para la recreación y el esparci-miento. Ello resolvería problemas como los que se observan en algunas faculta-des donde se les puede ver habitando pasillos de circulación como lugares de estudios. Finalmente, se requiere una infraestructura que posibilite la imple-mentación de las nuevas estrategias de enseñanza y aprendizaje que se de-sean promover. Los nuevos proyectos deben propender a promover la vida universitaria en forma integral, es de-cir, incorporando espacios para los as-pectos formales y no formales durante la permanencia de los estudiantes en la Universidad.

Acciones o propuestas sugeridas: Crear un esquema de incentivos

simétricos con los de investigación para quienes realizan prácticas docentes in-novadoras, con indicadores de calidad cuantificables, que tiendan a generar aprendizajes significativos en los y las estudiantes.

Crear un equipo interdisciplinario de investigadores UdeC, con participa-ción de investigadores internacionales asociados, para determinar el nivel de conocimiento, aceptación e incorpora-ción del modelo educativo UdeC, y eva-


luar los resultados de la incorporación del modelo en las carreras más ade-lantadas. Este equipo debería evaluar la factibilidad y las necesidades para implementar un modelo más específi-co en algunas áreas disciplinarias, tales como Ciencias, Educación, Tecnologías y Matemáticas, basado en la investiga-ción (por ejemplo, https://www.edx.org y http://www.cwsei.ubc.ca). Asi-mismo, se debería estudiar cómo se complementa con el modelo basado en la investigación con uno basado en las competencias genéricas.

Establecer una política institucio-nal que estimule y compense el esfuer-zo por parte de las distintas unidades en la oferta de asignaturas de forma-ción general, orientada a la formación integral de los estudiantes de la Uni-versidad. Para implementar esta medi-da se propone: organizar la oferta de las distintas unidades en relación con la formación integral; cautelar que, a través del rediseño curricular, se creen espacios para que los estudiantes ins-criban un mínimo de asignaturas de libre elección en diferentes áreas dis-ciplinarias; crear espacios físicos don-de concurran tanto estudiantes como profesores para integrar las distintas disciplinas.

Diseñar mecanismos de apoyo al desarrollo de prácticas docentes que

sean innovadoras y compatibles con el modelo educativo UdeC.

Evaluar la creación de nuevas ca-rreras que nos permitan incrementar la oferta cultural de la UdeC, que amplíen los campos de formación de sus estu-diantes. Se propone concentrar inicial-mente los esfuerzos en la creación de un Conservatorio de la UdeC, centrado inicialmente en las capacidades de for-mación de la orquesta sinfónica y en la creación de una carrera de teatro que revitalice la experiencia del Teatro Universidad de Concepción, TUC. Com-plementar posteriormente esta nueva oferta con las carreras de Diseño y Danza.

Favorecer el trabajo integrado entre el pregrado y el postgrado, ha-ciendo posible constituir equipos con estudiantes de ambos niveles, para su inserción en proyectos específicos y/o el desarrollo de equipos de apoyo y asesorías técnicas a representantes de la Universidad en diversos aparatos del Estado.

Utilizar los actuales instrumentos de financiamiento para suplir las ne-cesidades actuales de infraestructura en docencia, orientados a proyectos de largo plazo, y que permitan crear nuevos espacios para la convivencia universitaria y la permanencia de los estudiantes en la Universidad.


Docencia de PostgradoEn Chile, durante la última década,

se ha producido una oferta explosiva de programas de postgrado, y especial-mente de magíster en las universida-des que no pertenecen al CRUCH. Ac-tualmente, existen 837 programas en esta categoría con una clara tendencia de tipo profesionalizante, los que en buena medida corresponden a progra-mas de especialización (diplomados) o de perfeccionamiento. La situación se aprecia diferente en los programas de doctorado, pues éstos esencialmente se orientan hacia la investigación y son prácticamente imposibles de desarro-llar sin contar con las plantas acadé-micas mínimas que permitan su acre-ditación. En la actualidad, hay 22 mil

estudiantes de magíster y poco más de dos mil de doctorado, con lo cual se evidencia que los programas de magís-ter constituyen una fuente de recursos económicos para quienes los promue-ven. En ese contexto, los programas de formación de postgrado, magíster y doctorado, en nuestra Universidad, deben estar fuertemente orientados a la investigación, con el propósito de lograr efectivamente diferenciarse con programas equivalentes de otras uni-versidades.

En relación con el financiamiento de los estudios de magíster y doctorado, la principal fuente de recursos, el pro-grama de becas dependiente de CO-NICYT, tiende a otorgar créditos para estos estudios en lugar de becas. Para hacer efectivas las becas, los estudian-tes firman pagarés en blanco que de-ben ser cancelados si no culminan sus estudios; lo anterior genera deudas elevadas si se considera que cada año de un magíster y doctorado asciende en forma aproximada a 7 y 11 millones de pesos, respectivamente. Para quie-nes cursan estudios de postgrado en el exterior, los montos de Becas Chile son superiores a las asignadas en los pro-gramas nacionales y existen cláusulas que obligan a los graduados a regresar al país, aun cuando no exista una mí-nima certeza acerca de la posibilidad


real de encontrar empleo. Actualmen-te, existen más de siete mil becados nacionales e internacionales en doc-torado, a los que se suman todos los estudiantes que gestionan en forma personal sus becas de estudios, lo que permite estimar que hay más de ocho mil estudiantes cursando estudios de doctorado.

En la UdeC, los programas de ma-gíster concentran el mayor número de estudiantes de postgrado (1.532) con una permanencia promedio de 5 se-mestres. La UdeC otorga 765 becas, incluyendo aquellas de exención de matrícula y de estipendio. Otros 426 alumnos de postgrado reciben becas otorgadas por organismos externos, li-derados por CONICYT. A estas cifras, se suman aquellas becas que se otorgan a través de proyectos de investigación, individual y asociativos. No obstante lo anterior, se estima que unas 100 becas adicionales siguen siendo necesarias. En la actualidad, la oferta de post-grado y especialidades médicas en la Universidad de Concepción comprende 28 programas de Doctorado, 58 pro-gramas de magíster y 30 programas de especializaciones en salud. De acuerdo con la organización actual de la Univer-sidad, adicionalmente la Dirección de Postgrado debe velar también por el buen funcionamiento de los programas

de diplomado. De los 28 programas de doctorado, 24 están acreditados. Así, la probabilidad de que la UdeC cuente con la totalidad de sus programas de doctorado acreditados es alta, debi-do a que puede focalizar esfuerzos en aquellos que todavía no se encuentran en esta condición. A futuro, la creación de nuevos programas debería conside-rar, entre los criterios de aprobación, las posibilidades efectivas de que sean acreditados en el menor plazo posible. Un escenario diferente se presenta en los programas de magíster, donde se encuentran acreditados 33 de los 58 existentes. Sin duda, se requiere cen-trar esfuerzos en identificar las causas que impiden que un mayor número de programas se encuentre acreditado. La pregunta es si existen las condiciones necesarias para desarrollar de manera adecuada las actividades de postgrado y posibilitar así la acreditación de los programas, especialmente de aquellos que nos interese destacar, ya sea por su tradición, por su capacidad o por las características distintivas que presen-ten. A este objetivo no aporta el incre-mento significativo de estudiantes en la UdeC, cercano al 70% en una década, es decir, unos 10 mil nuevos estudian-tes, porque sin un aumento sustancial de la planta académica, el aumento de estudiantes ha implicado un incremen-


to en las cargas horarias de la planta académica. Un desafío asociado es ge-nerar condiciones y mejorar la relación entre el número de docentes doctores y el número de estudiantes de postgra-do. No obstante lo anterior, los resul-tados en términos de graduación son positivos. En 2012, los estudiantes de doctorado ascendían a 547, de los cua-les 212 ingresaron ese año, mientras 68 obtuvieron el grado de doctor.

Los programas de especialización en salud son en general reconocidos, puesto que su ingreso está abierto al sistema de salud pública que, al fi-nanciar la permanencia de sus profe-sionales médicos en estos programas, reconoce implícitamente de éstos. No obstante, todas las especialidades mé-dicas deben someterse a procesos de acreditación en los próximos dos años, como parte del la implementación del Registro Nacional de Especialidades Médicas, que dependerá de la Superin-tendencia de Salud, la que reconocerá como especialistas solo a aquellos pro-fesionales formados en programas de-bidamente acreditados. Ello constituye un primer desafío, próximo en el tiem-po, que demandará a la Facultad de Medicina no solo una tarea ardua, sino también un diagnóstico implícito de su planta docente y de sus eventuales dé-ficits. Si bien parece claro que, en ge-

neral, los programas de especialidades sanitarias, incluyendo la formación de enfermeras, matronas y odontólogos, ofrecidos por la UdeC, parecen estar re-conocidos y financiados, no es claro el impacto económico que estos progra-mas representan para la Universidad y cómo sus ingresos retornan parcial-mente a las facultades, en especial a la Facultad de Medicina. Los dos últimos procesos de acreditación de la carrera de Medicina de la UdeC señalaron que su investigación es un déficit relevante. Paralelamente, en el Examen Médico Nacional, los resultados obtenidos por los médicos egresados, muestran una disminución sostenida en el lugar que la UdeC ocupa en el ranking nacional de facultades de medicina.

Los programas de formación de diplo-mados tienen un sentido muy preciso que consiste en entregar una formación complementaria en un área específica del conocimiento a los profesionales de la salud. En su origen, se plantearon como un mecanismo de vinculación con el medio, y su creación continúa bajo la tutela de la Dirección de Postgrado, aunque la administración económica, en general, es responsabilidad de las facultades que los imparten. Cuando estos programas son creados, la exi-gencia para todos ellos es que se auto-financien, a pesar de que esto debe ser


evaluado en un contexto amplio de uso de la infraestructura universitaria y de los recursos tecnológicos. En lo concre-to, los diplomados no necesariamente constituyen un aporte al quehacer de las unidades académicas, pues distraen esfuerzos en términos de docencia de pre y postgrado e investigación, y, en algunos casos, actúan solo como un mecanismo para complementar los ingresos de quienes participan de un programa, sumando una contribución marginal a fondos centrales. Así, es preciso revisar el funcionamiento ac-tual y evaluar si cumplen su propósito original de vinculación con el medio, lo que puede justificar su existencia. Por el contrario, si tal vinculación no exis-te, debe revisarse su continuidad. En síntesis, se debe prestar atención a la relación rentabilidad académica univer-sitaria versus rentabilidad económica.

La tendencia actual en investigación promueve la actividad interdisciplina-ria, lo que demanda un trabajo aso-ciativo en el que resulta imprescindible cruzar los límites tradicionales para la solución de problemas de mayor en-vergadura. A fin de cubrir estas nuevas necesidades, se deben formular meca-nismos que faciliten y estimulen esta asociatividad. Una de estas iniciativas consiste en la creación de un cuerpo de profesores de postgrado de la Uni-

versidad, acreditados para la dirección de tesis, tanto de doctorado como de magíster. De este modo, se propone generar un esquema de acreditación único para la dirección de tesis en el que será necesario definir el conjunto de requisitos para pertenecer a esta planta. Esta medida facilitará la aso-ciatividad, en medida que promueva la dirección conjunta de tesis de postgra-do y la oferta de asignaturas abiertas a estudiantes de programas distintos, lo que también ampliará el espectro de formación de los estudiantes. En este proceso, se requieren mecanismos de reconocimiento de las cargas acadé-micas de los distintos programas que permitan, a modo de los sistemas de créditos transferibles (SCT), categori-zar asignaturas equivalentes, sin limi-tarse exclusivamente a la facultad a la cual pertenece el Programa.

Para fortalecer la actividad de post-grado, una mejora a considerar es la evaluación de la gestión de los encarga-dos de programas, teniendo en cuenta elementos objetivos, que incluyan la opinión de pares, directores, comités y estudiantes. Este procedimiento debe ser considerado en la evaluación de to-dos los cargos directivos. Deben existir períodos definidos en que se evalúe la labor realizada por los encargados de los programas, de acuerdo con la defi-


nición periódica de metas y resultados. La calidad de las funciones directivas determina el desarrollo de los progra-mas, de manera que los resultados de esta evaluación deben incorporarse como antecedentes para los procesos regulares de evaluación académica. Así, se espera que los encargados pue-dan efectuar rendiciones de cuenta de sus actividades.

Acciones o propuestas sugeridas: Establecer criterios mínimos para

la generación de nuevos programas de postgrado. Los programas de postgra-do deberían ser resultado del proceso de desarrollo de una disciplina, res-paldados por líneas de investigación sustentables en la medida que cuentan con un conjunto de docentes con un nivel de productividad suficiente que garanticen la debida acreditación.

Establecer mecanismos que, des-de los programas de postgrado, fomen-ten la asociatividad y estimulen la in-vestigación interdisciplinaria.

Establecer mecanismos que facili-ten la articulación del pregrado con los programas de magíster y de éstos con el doctorado y, complementariamente, permitan que éstos sean una salida op-tativa de los programas de doctorado.

Explicitar elementos de planifica-ción estratégica a nivel de los progra-mas que permitan diagnosticar y pro-yectar las características de la planta docente actual y futura.

Identificar mecanismos que per-mitan renovar la planta académica de la UdeC a través de concursos amplios en las nuevas generaciones de estu-diantes de programas de doctorado.

Establecer mecanismos que per-mitan evaluar el impacto y efectividad de los programas de diplomado.

Incorporar mecanismos de eva-luación de la gestión directiva de los programas de postgrado.


InvestigaciónEn la actualidad, la Vicerrectoría de

Investigación y Desarrollo (VRID) es la encargada de las actividades en las áreas de investigación científica, crea-ción artística, desarrollo, innovación, incubación de empresas, emprendi-mientos y prestación de servicios. Es dirigida por el Vicerrector de Investi-gación y Desarrollo, designado por el Rector. Es subrogado por el Director de Investigación y Creación Artística y, a falta de éste, por el Director de Desarrollo e Innovación. Es asistido por el Consejo Asesor de Investigación y Desarrollo y por el Comité de Inves-tigación y Desarrollo, ambos órganos presididos por el Vicerrector de Inves-tigación y Desarrollo. Dependen de esta Vicerrectoría: Dirección de Inves-tigación y Creación Artística; Dirección de Desarrollo e Innovación; y Unidad de Propiedad Intelectual. Sus objeti-vos declarados están exclusivamente orientados a incrementar indicadores en términos cuantitativos. Respecto de las fuentes de financiamiento pro-pias para promover la investigación en su etapa inicial, existen los proyectos DIUC (hoy VRID) a los cuales se han sumado los proyectos de creación ar-tística y, eventualmente, dos progra-mas de financiamiento de proyectos

de investigación en Ciencias Sociales y Semilla Patagonia, los cuales, hasta el momento, han tenido solo una con-vocatoria. En el período 2003-2011, se aprobó un total cercano a los 540 pro-yectos. Desde marzo de 2012, la VRID cuenta con 3 nuevos concursos deno-minados: Proyectos VRID de Iniciación, Proyectos VRID de Enlace y Proyectos VRID Asociativos.

Una de las principales y más estables fuentes de financiamiento de la activi-dad científica en el país la constituye el Fondo Nacional de Ciencia y Tecnología (FONDECYT), orientado esencialmente a la investigación de tipo individual o de pequeños grupos de investigación del país. Fue creado en 1981, junto con la modificación del sistema universita-rio nacional, con recursos extraídos, en esa época, del financiamiento de las universidades. Alcanzó un incre-mento promedio de $2.373 millones en el período 1982-2012, y un máxi-mo de $13.217 millones entre 2010 y 2011. Actualmente, FONDECYT está dividido en proyectos regulares, ini-ciación y postdoctorado, aprobándose anualmente más de 1.200 proyectos considerando las tres categorías, con un presupuesto cercano a las 73.000 millones de pesos. En el concurso FON-DECYT Regular, la adjudicación histó-rica de la Universidad ha alcanzado el


tercer lugar, percibiendo, en el período 2007-2012, aportes tres veces menores que los adjudicados por la Universidad de Chile y dos veces menos que los re-cibidos por la Pontificia Universidad Ca-tólica de Chile. Por otra parte, la UdeC percibe el doble de recursos que las universidades del Consejo de Rectores posicionadas en cuarto o quinto lugar y, el año 2012, solo 2,5 veces más que la universidad privada mejor ubicada. Aquí cabe destacar que las universida-des privadas no tradicionales adquie-ren cada vez más protagonismo en el ámbito de la investigación. Por ello, resulta importante revisar nuestras po-líticas y estrategias de incentivos a la investigación que permitan mejorar o a lo menos, mantener nuestros están-dares. En el programa FONDECYT de iniciación y posdoctorado, el panorama es similar: nos mantenemos en tercer lugar, con excepciones como los años 2007 y 2011, en que se produjo una baja hacia el cuarto lugar. En el perío-do 2003-2011, se observa también una fuerte concentración en las facultades que aprueban más proyectos, pues los proyectos aprobados por las tres fa-cultades que más los ganan suman la misma cantidad de proyectos que to-das las demás facultades.

Nuestra mirada puede estar sesgada si solo analizamos los resultados de la

Universidad en los concursos FONDE-CYT. En especial si no consideramos los proyectos FONDEF, en los que usual-mente la Universidad lidera la adjudi-cación de estos proyectos. Además, en el área de medicina se puede postular a los proyectos FONIS, cuyo aporte fi-nanciero tal vez no sea relevante como FONDECYT, aunque sí constituye un ni-cho efectivo para el área de la salud. Por otro lado, no sabemos el grado de cruzamiento de disciplinas, es decir, cómo en los proyectos de un área se incorporan profesionales de otra disci-plina.

La forma más efectiva de incremen-tar la capacidad de investigación y ac-ceder a las fuentes de financiamiento externo, es con el reforzamiento de la planta académica con nuevos inves-tigadores, con formación doctoral, y también con postdoctorados. En la ac-tualidad, hay aproximadamente 1.500 postulaciones anuales en proyectos de postdoctorado e iniciación, y de mante-nerse el número de becas actuales en doctorado, se espera que este número alcance a los 2.500, en dos o tres años. Este aumento generará un incremento en las postulaciones de proyectos re-gulares, considerando que actualmente se presentan aproximadamente 1.300, pero que en un plazo breve se llegará a unas 2.000. De mantenerse el nivel de


financiamiento desde tasas de aproba-ción cercanas al 60%, se disminuirá a tasas de aprobación cercanas al 30%, es decir, se incrementará, en forma im-portante, la dificultad en la aprobación de proyectos. Para que la Universidad se mantenga competitiva en este esce-nario, en el que será necesario un gran número de nuevos investigadores con buena formación, se debe contemplar la renovación y el crecimiento progra-mados de nuestra planta académica. La política de restricción económica de nuestra Universidad promueve el pro-ceso inverso. En efecto, los decretos restrictivos permiten contratar un aca-démico en grado A4 por un académico que se ha acogido a jubilación en A17 o similar. De manera rotunda, esta políti-ca nos hace retroceder en un escenario nacional que no deja espacios vacíos, como ocurría antaño y, por consiguien-te, el primer efecto es el impedimento de la retención y la incorporación de personas altamente calificadas. Aún más: si se observa a las plantas aca-démicas de otras casas de estudio, se constata que las y los académicos que migraron de la Universidad se transfor-maron en algunos casos, en la imagen institucional de ellas.

Respecto de la captura de fondos para el desarrollo de la investigación, la tendencia se orienta al alza, lo que

también se ve reflejado en el incre-mento de publicaciones indexadas, esencialmente ISI: entre los años 2003 y 2011, se aprecia un incremento prác-ticamente lineal significativo desde 350 a 700 publicaciones. Sin embargo, si se analiza la situación por repartición, se observan grandes diferencias entre facultades; en este caso, las cuatro pri-meras facultades contribuyen en igual medida que todas las demás, hecho que reafirma el desequilibrio existente entre las distintas unidades académi-cas. A la luz de la cifras, es necesa-rio realizar un esfuerzo de inversión o promoción de la investigación en las áreas de Salud, Educación y Ciencias Jurídicas y Sociales. Este análisis se debe complementar con un estudio de la ubicación de las publicaciones en sus respectivas disciplinas, es decir, por-centaje de publicaciones por cuartiles o en los deciles más altos o, cuando corresponda, asegurar como mínimo la calidad a nivel nacional. A modo de ejemplo, es claro que se puede incre-mentar la capacidad de investigación al observar el caso de Medicina, en la Universidad de Chile, institución que ostenta más publicaciones ISI que to-das las publicaciones de este tipo en universidades completas.

Desde 2007, las agencias de finan-ciamiento y promoción de la actividad


científica tienden a crear nuevos ins-trumentos orientados a estimular la investigación asociativa, mediante la formación de equipos de investigado-res orientados a desarrollar programas basados en la existencia de un conjun-to de líneas de investigación, en lugar de financiar proyectos específicos. En-tre los instrumentos de mayor enverga-dura, se encuentran: Institutos Milenio, Centros FONDAP y Centros Basales, y los de equipos más reducidos: Núcleos Científicos (NCM), Anillos de Investiga-ción y un programa de corta duración denominado Líneas Complementarias (unión de dos o más proyectos FON-DECYT regulares). En este ámbito, en la primera clasificación, la Universidad se adjudicó 7 proyectos (6 vigentes) como institución responsable y partici-pó en 10 (9 vigentes) como institución asociada. En la segunda clasificación, se adjudicaron 6 proyectos de NCM y 8 de Anillos. La participación relativa de la UdeC en estos proyectos es re-levante, pero muy distante de las dos primeras universidades, UCh y PUC. En este marco, deben definirse los meca-nismos para incentivar y fortalecer los proyectos presentados y el apoyo para que puedan establecerse como centros con estructura orgánica al interior de la Universidad.

Acciones o propuestas sugeridas: Definir las áreas prioritarias de

investigación en la Universidad, de acuerdo con las capacidades humanas y/o las oportunidades regionales o na-cionales que se presenten. Invertir en las áreas principales, de modo que la Universidad alcance liderazgo de cla-se mundial en algunas de ellas. Estas áreas potenciarán el quehacer científi-co en otras áreas a través de la colabo-ración. Estas áreas deberán ser evalua-dos, por ejemplo, en forma quinquenal y se podrán agregar nuevas áreas para incorporar otras de alto interés público o de tipo emergente a nivel mundial.

Establecer un mecanismo que permita la inserción de nuevos inves-tigadores con una formación de doc-torado, en lo posible con experiencia postdoctoral, en un programa de In-vestigadores Asociados en áreas en que exista compromiso de inserción en las plantas académicas departamenta-les. Definir mecanismos que permitan la inserción de equipos de investigado-res, para la creación o la consolidación de un área de investigación.

Comprometer la búsqueda de mecanismos de financiamiento para ampliar la infraestructura institucional orientada a la investigación. En parti-cular, se propone potenciar la obten-ción de fondos asociados a Centros


existentes, y los nuevos que se aprue-ben a través de concursos públicos de fuentes de promoción de la actividad científica nacional.

Establecer mecanismos que per-mitan la consolidación de las iniciativas institucionales orientadas hacia la ge-neración de nuevas capacidades en el ámbito interdisciplinario.

Crear un Centro Regional de Estu-dios Públicos, que entre sus funciones se encuentre el colaborar y proponer políticas públicas orientadas a mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Este Centro deberá facilitar el accio-nar de las autoridades regionales en la formulación de políticas orientadas a la ciudadanía.

Promover la creación de mecanis-mos de inserción temprana de los estu-diantes de pregrado en las actividades de investigación, las cuales deben ser reconocidas como actividades de for-mación regular en sus planes de estu-dio. Esta medida permitirá incrementar las oportunidades de formación de los y las estudiantes, la que debe orien-tarse hacia la investigación y el trabajo en equipo, considerando los problemas reales que se presentan en este ámbi-to y que estimulará la integración de conocimientos hasta ese momento ad-quiridos.

Desarrollo tecnológico y transferenciaA nivel universitario, una de las áreas

en que existe capacidad institucional de influir en el medio externo de una manera efectiva y específica es la rela-cionada con el Desarrollo Tecnológico y su Transferencia (DT&T). Esto porque permite a la Universidad relacionarse, en forma directa, con instituciones a través de acciones que pueden alcan-zar un alto impacto económico y/o social. Es decir, este ámbito nos per-mite proyectar la Universidad más allá de la formación de profesionales, de la investigación restringida al ámbito universitario y de la extensión cultural. Nos permite aportar en otras formas al desarrollo de la Región y el país, con innovaciones y transferencias de ele-mentos tecnológicos y del saber-hacer adquirido durante las diferentes expe-riencias de estas actividades.

Las estructuras existentes en la Uni-versidad, en términos generales, se encuentran en la etapa precompetitiva descrita. Esto se enmarca en el con-texto de la estructura universitaria, por la experiencia de las personas que conformamos la Universidad, y en for-ma directa, por la industria y su cul-tura. Ante el conjunto de elementos anteriormente descrito, resulta natural asumir la necesidad de bajar las barre-


ras de entrada para hacer esta tarea precompetitiva, para invitar a las em-presas a fin de que se comprometan a estimular el DT&T local, incentivadas por medio de fondos gubernamentales. Sin embargo, aún subsiste una barrera para los organismos que se orientan a DT&T, esto es, los recursos iniciales que requieren que la Universidad deba realizar esfuerzos focalizados, a fin de permitir los primeros acercamientos con empresas. Éstos constituyen fon-dos de riesgo.

En ese contexto, aquí se presentan líneas interesantes de ser exploradas desde plataformas ligadas a las es-tructuras universitarias. Un aspecto que debería considerarse para su pro-moción consiste en el cómo impacta el desarrollo científico de un área de conocimiento en necesidades tecnoló-gicas de otra, orientado por la deman-da de un centro o universidad. A través de la creación de centros científicos y tecnológicos, en el país se ha ido acu-mulando experiencia en este sentido

que debe ser aprovechada para crear nichos tecnológicos de alta especializa-ción que -con apoyo para etapas de es-calamiento industrial- pueden alcanzar proyecciones de tipo internacional.

La estructura administrativa en la que se inserten las actividades de de-sarrollo tecnológico y transferencia tie-ne que ser diferente a la estructura ad-ministrativa tradicional de una facultad. El no contar con estructuras orientadas hacia este temática nos imposibilita, por ejemplo, contar con la capacidad de respuesta para las necesidades de empresas en los tiempos en que ellas realizan sus actividades productivas. Un aspecto relevante por considerar consiste en qué tipo de problemas es-peramos que sean abordados en este ámbito. Esto es importante, pues no deseamos que se genere competencia, por ejemplo, con empresas regionales de ingeniería de menor tamaño, es de-cir, esperamos impulsar todas aquellas actividades de desarrollo tecnológico o asistencia técnica a las que no se les


pueda dar solución directa desde las empresas existentes. Por lo mismo, se propone estimular aquellas áreas de desarrollo que necesariamente conlle-ven un grado de inventiva o de inte-gración avanzada para dar respuesta a problemas de alto impacto de tipo eco-nómico y/o social.

En temas relacionados con el desa-rrollo tecnológico, la experiencia indica que para llegar a etapas de escalamien-to industrial y generar las confianzas y tiempos de respuesta adecuados con los usuarios finales (organismos del Es-tado, instituciones, empresas) se deben considerar aspectos que no siempre se encuentran presentes en la estructura universitaria usual: personal altamen-te capacitado, integrado por equipos multidisciplinarios de desarrolladores o gestores, integrados -entre otros- por físicos, ingenieros, diseñadores, admi-nistradores. Ciertamente, se requiere de encargados de áreas específicas de desarrollo tecnológico que tengan el suficiente conocimiento técnico que les permita relacionarse con los usuarios finales.

En la temática de desarrollo tecno-lógico y transferencia, se manifiestan problemas muy específicos, y en la Universidad se aprecia un conjunto de experiencias que pueden ser sistemati-zadas y operativizadas para crear una

nueva estructura que dé respuesta a las necesidades que, en este ámbito, se presentan. Considerando que la Uni-versidad constituye una corporación y sus empresas se estructuran como un holding, es perfectamente posible crear una instancia que se oriente al desarrollo tecnológico y la transferen-cia, con capacidad de realizar escala-miento industrial. Asimismo, se pueden definir metas para esta nueva estructu-ra, de tal modo que se transforme en un aporte significativo al financiamien-to de la Corporación.

Un aspecto que puede ser determi-nante al asumir compromisos en el ám-bito de DT&T consiste en la creación de equipos de trabajo. Estos equipos deben incorporar capacidades y habi-lidades de tipo complementario, que permitan abordar desde una multipli-cidad de aspectos los problemas pro-puestos. El reconocimiento genuino de las capacidades complementarias, la generación de confianzas en torno al nivel de cumplimento de los compro-misos en las tareas emprendidas y el compromiso institucional son parte de las acciones que irán consolidando es-tos eventuales equipos. La conforma-ción de equipos debe también incorpo-rar la presencia de investigadores y/o desarrolladores de otras instituciones que otorguen nuevas fortalezas adicio-


nales a los equipos ya existentes.Actualmente, en la Universidad los

incentivos y reconocimientos no se orientan hacia las actividades de DT&T, es decir, difícilmente son reconocidas como aportes al crecimiento de la insti-tución, de tal forma que permitan, por ejemplo, permitir que las y los acadé-micos partícipes alcancen las más altas jerarquías universitarias, independien-te del nivel de excelencia logrado en la realización de estas tareas.

La Universidad como institución, presenta una gran cantidad de posibi-lidades, posee nexos con otras univer-sidades nacionales e internacionales, con centros científicos y tecnológicos, con empresas del país y extranjeras. Aun así, se sigue limitando el impacto de su acción en el medio externo y el eventual aporte al financiamiento, al parecer como consecuencia de la fal-ta de organización institucional actual en este ámbito, así como la carencia de estructuras con la agilidad necesa-ria para dar respuesta a los problemas enfrentados en los tiempos requeridos y, por último, contar con equipos hu-manos altamente especializados en estas tareas. No bastan las redes ex-ternas existentes, éstas deben articu-larse con la Universidad mediante la participación activa de los directivos responsables, quienes deberían tener

otra mirada y otras capacidades a fin de ir construyendo las confianzas con los diferentes actores. Así como en las otras áreas del quehacer universitario, debemos tener sueños y metas, y en DT&T hay que tener una visión clara hacia dónde queremos avanzar.

Acciones o propuestas sugeridas: Incorporar de forma efectiva en

los procesos de evaluación académica, mecanismos que estimulen la partici-pación en actividades de DT&T. Se pro-pone que éstos permitan la promoción en las diferentes jerarquías académicas de acuerdo al mérito, desde el punto de vista de impactos, con efectos so-ciales y/o económicos, estableciendo un equilibrio con las actividades de do-cencia e investigación. Solo así se rea-lizará una adecuada valoración de la actividad de vinculación con el medio y de la creación de valor a través de DT&T, del mismo modo como se apor-tará tanto con la vinculación como con el financiamiento de la actividad de in-vestigación en la Universidad.

Crear mecanismos de búsqueda, selección y promoción externa de los proyectos científicos de mayor proyec-ción. Establecer procedimientos para el apoyo a la formulación de proyectos de carácter aplicado o tecnológico, según corresponda, con una asignación pre-


supuestaría a los cinco proyectos que presenten una mayor proyección. Para asegurar esta propuesta, se debe es-tablecer un directorio orientado a pro-mover estas actividades, con un fondo inicial que debe incrementarse consi-derando el éxito de las actividades que se decidan promover.

Establecer metas que se incre-menten gradualmente para el monto de los recursos económicos que se ge-neran de acuerdo con los derechos de explotación de los productos que son el resultado de las actividades de DT&T en la Universidad.

Modificar las estructuras, actual-mente orientadas a DT&T, incorporan-

do profesionales del ámbito empresa-rial, con experiencia en la creación y articulación de empresas.

Promover, en forma institucio-nal, la creación de un mecanismo de financiamiento regional para el escala-miento industrial de los resultados de los proyectos de DT&T, en coordinación con un programa de financiamiento de proyectos.

Incrementar la infraestructura disponible para el establecimiento ini-cial de los proyectos de DT&T. Esta in-fraestructura debería ser empleada por aquellos proyectos de estas áreas que sean patrocinados por la Universidad.

COMISIÓN III

Carrera Académica y Funcionaria


La Carrera Académica (CA) es el sis-tema orgánico que establece el ingre-so, permanencia y promoción de pro-fesionales docentes en una institución universitaria, según sea la contribución de éstos al desarrollo estratégico insti-tucional. Este sistema constituye, por lo tanto, el motor de una organización que se define fundamentalmente por el alcance de su papel en la formación académica de profesionales de diversas disciplinas y áreas del saber, en la pro-ducción de conocimiento y en el grado en que aporta al desarrollo científico-tecnológico, cultural y social del país. Que el desarrollo individual académico logre estar alineado y articulado con los objetivos institucionales implica un compromiso mutuo entre la misión universitaria y la contribución de sus actores, condición que otorga a cada académico un sentido que trasciende las metas individuales y, finalmente, produce armonía, equilibrio y valora-ción en las diferentes formas en que los esfuerzos de la comunidad aportan al crecimiento de la institución.

Comisión III:Carrera Académica y Funcionaria

Objetivos Analizar el actual sistema de

ingreso, permanencia y promoción de los académicos y funcionarios de la Universidad de Concepción considerando su funcionamien-to en distintas Facultades, y sus semejanzas y diferencias con los sistemas de otras instituciones de educación superior.

Determinar en qué medida este sistema contribuye tanto al desarrollo individual de académi-cos y funcionarios como al insti-tucional.

Proponer directrices a seguir para mejorar aquellos aspectos en que, de acuerdo con las con-clusiones de la comisión, se de-tecten problemas, tomando en consideración la realidad laboral de la educación superior del país y su proyección con el tiempo, y los desafíos que ello plantea a la UdeC.



Definición y función de la CA en la Universidad de ConcepciónLa comisión abordó este aspecto con

el propósito de tener una visión clara de lo que la institucionalidad de la Uni-versidad de Concepción, de acuerdo a lo señalado en diversos documentos oficiales, entiende por CA y cuál es el valor que le asigna en el contexto de su desarrollo institucional. Una vez abor-dada esta área, la comisión pudo con-trastar esto con lo que efectivamente ocurre con el desarrollo de la CA en la UdeC.

Los objetivos abordados en este as-pecto son: establecer cómo define la UdeC la CA y Carrera Funcionaria (CF) y qué valor asigna a ésta; describir la (las) función (es) de la CA en la UdeC de acuerdo a lo establecido por la ins-titución en los documentos oficiales; evaluar la pertinencia y alcances de la definición de la CA en la UdeC y anali-zar la pertinencia de las jerarquías aca-démicas existentes.

La CA es el sistema que establece el ingreso, permanencia y promoción de profesionales docentes en la Universi-dad. El ingreso al cuerpo académico se realiza por concurso público de ante-cedentes (Artículo 177 del Reglamento

de Personal) o bien por “contratación directa”. La modificación de jerarquía (promoción) y permanencia de los académicos se rige por normas que se establecen a través de un sistema de evaluación (SE).

La CA consiste, en la práctica, en el progreso del académico desde la jerar-quía de Instructor a la de Profesor Ti-tular. Existen cuatro niveles: Instructor, Profesor Asistente, Profesor Asociado y Profesor Titular. La definición de los perfiles correspondientes a cada nivel es demasiado general como para servir de guía en el desarrollo de los acadé-micos que ingresan a la CA. Específi-camente, no se define la carrera aca-démica en el Reglamento de Personal como un desarrollo que implique un progresivo mejoramiento de los niveles de desempeño en los diferentes ám-bitos del quehacer universitario; ello, más bien, se puede inferir de las prác-ticas y las disposiciones reglamentarias que regulan tanto la evaluación como las promociones y ascensos, materias en las que no existe un marco regula-torio específico, quedando ello abierto a las decisiones de cada facultad u or-ganismo dentro de la estructura orgá-nica y reglamentaria vigentes. Así, por ejemplo, el llamado compromiso insti-


tucional no se incluye en estas defini-ciones, aunque sí se menciona como rasgo en la definición de la categoría de Profesor Titular.

La función de la Carrera Académica, según se señala en parte de la definición del proceso de evaluación que ésta exi-ge (Art. 195 Reglamento de Personal), es articular el desarrollo individual del académico con la misión institucional. Así, una carrera académica en ascenso (progreso individual) supone una me-dida “objetiva” de la contribución del académico al “desarrollo de su discipli-na, y al cumplimiento de la misión de la Universidad, a través de la facultad y/o unidad a la que pertenece, dentro del marco del Plan de Desarrollo Estra-tégico de la Universidad”. No obstan-te, el mismo Reglamento no establece directrices para la ejecución de tales procesos. Tampoco hay elementos que permitan “evaluar” el desarrollo mismo de la CA de cada individuo, esto es, no están previstas instancias que permi-tan establecer si un trabajador ha lo-

grado desarrollar una adecuada CA en un determinado lapso de tiempo.

Pese a la importancia que reviste para el desarrollo institucional la incorpora-ción de académicos con una formación y experiencia adecuadas a la planta de puestos, hay facultades en donde las contrataciones están supeditadas a las necesidades docentes inmediatas y ur-gentes, sin comprometer una CA para las nuevas contrataciones. El aumento creciente de “colaboradores acadé-micos” ha producido un desequilibrio preocupante entre docentes de planta y a plazo fijo, lo que además disminuye la distancia -que se espera sea mayor- entre la UdeC y otras instituciones de educación superior privadas. Por otra parte, el ingreso de académicos bajo condiciones más estables, no solo para renovar la planta académica cubriendo plazas disponibles, sino también para fortalecer a las unidades académicas con especialistas de excelencia, depen-de hoy de la disponibilidad de recursos, lo que desfavorece su desarrollo y la


proyección científica, toda vez que ellos son siempre escasos.

En una institución jerarquizada, como lo es la Universidad, la existencia de di-versos niveles en el estamento acadé-mico parece, en principio, pertinente. El funcionamiento efectivo de un siste-ma académico con diversas “capas” de individuos, cuyo estatus permite dife-renciarlas en forma objetiva, dista de la realidad observable en la UdeC. En efecto, hay dos aspectos que llaman la atención en este punto: uno, la neutra-lización de las jerarquías y dos, la obso-lescencia de la jerarquía más baja de la escala. En relación con lo primero, para cada jerarquía se establecen diferentes requisitos en el Reglamento de Perso-nal, los que deben cumplirse, sea para el ingreso al cuerpo académico o bien para las promociones de los docentes que ya forman parte de la planta. Las funciones que debe desempeñar cada académico según su jerarquía están definidas en términos tan generales –incluso un tanto vagos– que se pro-ducen traslapos entre ellas. En la prác-tica, en algunos Departamentos ocurre que académicos en distinta jerarquía realizan las mismas tareas. Salvo al-gunas indicaciones sobre el número de horas de docencia (algo que tampoco se lleva a efecto en forma estricta), no se estipulan “derechos y deberes”

distinguibles en forma taxativa, cuya consecuencia más notoria es la neutra-lización del estatus.

En relación con lo segundo, la jerar-quía de Instructor se entiende en un contexto histórico de la UdeC que no se condice con las actuales condicio-nes. Hoy la formación de postgrado experimenta un fomento que hace in-necesario invertir recursos en la forma-ción de los académicos. Un Instructor puede iniciar su carrera académica sin formación de postgrado; pero actual-mente el reservorio de doctores ha mo-dificado esa realidad, de manera que los académicos ingresan a la planta de las unidades con el grado de magister o de doctor. La categoría de Instructor compite y/o se traslapa con la del Cola-borador Académico, que cubre funda-mentalmente necesidades de docencia.

Acciones o propuestas sugeridas: Incorporar la definición, función y

valoración que la UdeC asigna a la CA en la reglamentación general y cautelar que esto sea coherente con el Plan Es-tratégico, haciendo explícito el relevan-te papel que efectivamente cumplen (o deberían cumplir) los académicos y funcionarios de la UdeC en el logro de las metas institucionales.

Incluir el compromiso institucio-nal en los perfiles de todas las catego-


Realidad de la CA en la UdeCSe ha dividido esta sección en dos

sub-secciones: evaluación académica y articulación del desarrollo académico individual con el institucional.

A. Evaluación académica Siendo la evaluación académica

(EA) el mecanismo que orienta y del cual depende el desarrollo académico

efectivo, es el área que acaparó gran parte del interés de los integrantes de la Comisión y la que más comentarios críticos motivó. Fundamentalmente, el trabajo de la Comisión se centró en el análisis de los lineamientos institu-cionales del proceso (reglamento de personal y reglamentos internos de las facultades), en los criterios de eva-luación que se utilizan en las diversas reparticiones (pautas de evaluación de las comisiones), y en los efectos con-cretos de los resultados de la EA sobre el desarrollo individual. No se encontró un grado de coherencia que permita establecer grados de similitud entre los procesos aplicados en las diversas Facultades, lo que se explica en gran parte por dificultades de homologación entre productos académicos de las dis-ciplinas (solo un ejemplo: en algunos casos, la publicación de un libro puede constituir un resultado altamente valo-rado y, en otros, se le considera inferior a un artículo publicado en revista de especialidad indexada).

En el Reglamento de Personal (Art. 195) se define la evaluación académica como un “proceso que tiene por obje-to calificar el grado de excelencia con que cada académico ha cumplido las funciones asignadas y desarrolladas, avanzado en su perfeccionamiento, contribuyendo al desarrollo de su dis-

rías académicas y definirlo de manera más específica y detallada, señalando conductas que manifiesten esta impor-tante virtud académica y funcionaria.

Discutir la pertinencia de la je-rarquía de Instructor en las condicio-nes actuales de la gestión académica y ante la introducción de la figura de Colaborador Académico. En este con-texto, la posibilidad de la existencia de puestos de Instructor puede ser vista como una oportunidad, pero ello debe redefinirse.

Analizar las funciones académicas según jerarquía para evaluar la nece-sidad de establecer beneficios raciona-les y abordables por la institución a los que puedan acceder los académicos de acuerdo al avance en su CA, a fin de motivar este desarrollo y de promover la armonización entre el avance en la CA y las prioridades institucionales.


ciplina y al cumplimiento de la misión de la Universidad, de la Facultad y/o Unidad a la que pertenece, dentro del marco del Plan de Desarrollo Estratégi-co de la Universidad”.

En relación a los efectos de la EA, esta comisión concluyó que, salvo excepciones, no suele haber conse-cuencias de una evaluación negativa. En el caso de las evaluaciones positi-vas, la disponibilidad de recursos, las necesidades docentes emergentes e inmediatas o aquellas fundadas en la fortaleza docente-científica o en el res-paldo institucional a la unidad acadé-mica, limitan posibilidad de reconocer el desarrollo del académico que se ha sometido a un proceso de evaluación con resultados de excelencia.

Algunas preguntas y observaciones se presentan más abajo:

- ¿Qué beneficios son esperables para un académico bien evaluado? De-pendiendo del caso, el ascenso, la pro-moción, la homologación de aspectos complementarios de la docencia, de la investigación, de la extensión o de la administración que redunden en un fortalecimiento de su desempeño ba-sado en la valoración de excelencia de sus productos académicos.

- Se han informado casos en ciertas facultades, en que, con independen-cia de los resultados de la evaluación

académica, se consideran criterios de índole humanitario para la asignación de grados.

- En varias facultades los Directores de Departamento no tienen acceso o no son informados sobre los resultados de la evaluación del personal académi-co de sus respectivas unidades.

- Existe un traslapo inconveniente entre la carrera académica y la remu-neración, esto es, entre la escala de je-rarquías y la de remuneraciones.

Relación entre docencia y carrera académica. El diagnóstico de la situa-ción actual muestra que la docencia en una institución que declara su misión formativa no está correctamente pon-derada en el alcance de la CA. Es así como muchos docentes privilegian los productos que devienen de la investi-


gación científico-tecnológica o huma-nística por sobre la actividad docente, y aquellos académicos cuyo producto fundamental se traduce en docencia se sienten fuertemente discriminados por esta situación que consideran in-justa. La realidad universitaria nacional muestra que las universidades com-plejas que son pares de la UdeC, pro-penden no tan solo a la difusión, sino también a la creación de conocimiento.

En resumen, los objetivos que se plantearon en esta comisión se cen-traron en: constatar las coincidencias y diferencias en los procesos de EA entre diversas Facultades; observar la situa-ción en diversas Facultades acerca de los efectos de la EA y determinar si los procedimientos de EA se actualizan en función de la realidad.

Acciones o propuestas sugeridas: Se necesita un trabajo institucio-

nal que permita clarificar los efectos de la evaluación académica, tanto positiva como negativa y desarrollar un sistema para hacerlos efectivos.

Se necesita clarificar con mayor especificidad, en un nivel centraliza-do, los criterios para los ascensos que cierren posibilidades a la aplicación de criterios no académicos.

En general, se requiere un forta-lecimiento de la gestión administrativa

basada en información transparente en esos niveles de toma de decisiones, esto con la finalidad de proceder co-rrectamente respecto del desempeño del personal y la asignación de sus fun-ciones.

Se sugiere que la UdeC analice la relación entre la carrera académica y la remuneración, de manera que se busquen alternativas que permitan un equilibrio.

Es por tanto necesario establecer una estrategia de solución al problema de la relación entre docencia y carrera académica sincerando la orientación de la CA en base a un modelo que la UdeC defina, y que probablemente deba es-tablecer una necesaria dedicación ne-tamente docente en una modalidad de CF complementaria.


B. Articulación entre desarrollo individual e institucional

Otra de las líneas del trabajo de la Comisión fue determinar si la CA en la UdeC se articula -y de qué modo- con el desarrollo institucional. Para esta ta-rea se tuvo a la vista datos que mues-tran cómo se materializa la CA en dis-tintas Facultades. Se consideraron los siguientes aspectos:

- avance en el desarrollo de las disci-plinas respetando las diferencias,

- énfasis en áreas deficitarias y opor-tunidades,

- otros criterios de coherencia entre desarrollo académico individual e ins-titucional, además de la productividad científica disciplinaria.

La principal observación que ha he-cho la comisión es que, en las definicio-nes actuales de la operación de nues-tro sistema universitario, no existe una vinculación apropiadamente planifica-da entre el desarrollo de la CA indivi-dual y el desarrollo armónico de todas las áreas contempladas en los objeti-vos en su Plan Estratégico. A modo de ejemplo, un fuerte componente de este Plan Estratégico Institucional (PEI) en su versión 2011-2015 se orienta a la formación de pregrado y al sello pro-fesional que el modelo educativo de la institución espera de sus estudiantes, a mencionar: responsabilidad social,

capacidad de investigación y creación de valor, formación permanente, desa-rrollo de competencias de gestión y de habilidades profesionales. Estas direc-trices están alineadas con la posibilidad de que la institución propenda a mejo-rar la calidad de los procesos formati-vos en pregrado con beneficios directos a sus estudiantes y a los medios en que éstos han de insertarse; sin embargo, sus alcances no son mayormente cono-cidos por la totalidad de la población de académicos, dada la escasa participa-ción que estos mismos han tenido en la conformación de los planes de desarro-llo. Es así que es necesario establecer qué tan efectivo es el compromiso de la CA con la formación de pregrado que ha sido diseñada por la Universidad y, por tanto, cómo ella misma se alinea equilibrando el desarrollo individual con los propósitos de la institución.

El PEI establece además la genera-ción de programas de formación per-manente y la formación de personas en áreas decisivas. Estos desafíos son re-levantes para el impacto que se espera que la Universidad tenga en el media-no plazo, dada la dinámica del sistema formativo nacional. Sin embargo, la institución no ha definido cuál es la ca-pacidad actual de gestión que las plan-tas académicas poseen para enfrentar estos desafíos, y cómo se potencian


éstas en base a planes de inserción de nuevos académicos y profesionales, o en base a estrategias de reconversión o reorientación de los funcionarios que ya se desempeñan en la institución.

La internacionalización de los pro-gramas de postgrado y del pregrado, a través de convenios de movilidad, constituyen un claro eje de desarrollo al que todas las universidades comple-jas (y algunas privadas) del sistema nacional están recurriendo dentro de sus planes de desarrollo. Las disciplinas más desarrolladas apelan a estos me-canismos para potenciar su formación; sin embargo, no se ha logrado estable-cer cómo tal mecanismo podría bene-ficiar también a las disciplinas que han alcanzado menor grado de desarrollo y a los nuevos académicos que se están incorporando en ellas.

El PEI también plantea el fortale-cimiento del postgrado, la investiga-ción, la innovación y el desarrollo en la creación y aplicación del conocimiento, como también la transferencia tecnoló-gica. Éstas son áreas donde las discipli-nas más desarrolladas de nuestra insti-tución han alcanzado particular éxito y mantienen posicionada a la Universidad en el contexto nacional de la formación superior. Muchos académicos advierten una amenaza de desequilibrio entre es-tas funciones -que operan en un núme-

ro reducido de facultades- respecto de otras funciones universitarias que tam-bién han sido reconocidas en el PEI. La Universidad ha planteado la misión de que las disciplinas más desarrolladas colaboren con el potenciamiento de las que han alcanzado menor grado de madurez; sin embargo, no existe una metodología clara que permita ejecutar con eficacia dicho plan. Ciertamente, hay fuertes grados de desvinculación y propósitos prioritarios entre las dife-rentes disciplinas.

Finalmente, el PEI aborda objetivos de extensión por medio del aumento de la producción artística y la difusión cultural, condición positivamente per-cibida por todos los actores universi-tarios, pero poco articulada con la ca-pacidad que las facultades vinculadas pueden tener en su impulso.

Si bien en el Reglamento de Personal se establece la relación entre las diná-micas de los planos individual e institu-cional, la concreción de estos “anhelos” no está asegurada en los mecanismos existentes. En los objetivos planteados se destaca establecer qué lugar ocupa la carrera académica individual en un contexto institucional y examinar cómo se articula el desarrollo individual con el colectivo en la UdeC.


Acciones o propuestas sugeridas: En cuanto a la relación entre CA

y desarrollo del pregrado, es necesario que la institución la examine, establez-ca estrategias que permitan alinear el desarrollo académico individual (CA) con la formación de pregrado que fue diseñada por la Universidad y establez-ca criterios para evaluar y así valorar este alineamiento en el avance acadé-mico individual.

La sustentabilidad de la meta de generación de programas de formación permanente y la formación de perso-nas en áreas estratégicas, requiere que la institución defina la capacidad actual de gestión de las plantas académicas para enfrentar estos desafíos, y cómo potenciarlas a fin de insertar nuevos académicos y profesionales. Hacen fal-ta también estrategias de reconversión o reorientación de los funcionarios que ya se desempeñan en la institución.

Es necesario definir cuáles son las áreas deficitarias y oportunidades que se presentan para las diferentes activi-dades que la Universidad emprende, a fin de que la contribución de los aca-démicos a sus respectivas facultades y también los de la institución a la co-munidad extrauniversitaria (región, por ejemplo), se establezcan como criterio del desarrollo armónico entre la carrera académica e institucional.

Particularmente, en las decisio-nes que afectan la CA se plantea la ne-cesidad de integrar holísticamente (a) una gestión estratégica y profesional de la institución de modo de detectar las oportunidades que aprovechan las fortalezas inherentes para plasmarlas en planes sustentables de desarrollo, (b) la participación y el compromiso de los académicos y los funcionarios en el impulso de esos planes de me-joramiento, con una clara definición de qué es lo que se espera de ellos, (c) un plan de desarrollo comunitariamen-te acordado, que permita monitorear la efectividad los planes de contigencia, y detectar y dar cierre tempranamente a las iniciativas que no darán resultado, minimizando los impactos instituciona-les negativos.


Otros aportesEn el marco de la jornada de trabajo

realizada el 17 y 18 de octubre, se in-corporaron nuevos elementos a la dis-cusión, los que se resumen así:

Hay coincidencia en que se requie-re más democracia, criterios mínimos y claros para la concretización de la CA, sin que ello signifique un aumento de la reglamentación, y mayor trans-parencia en los procesos. La claridad y transparencia evitarán el desequilibrio en las condiciones de inicio de la carre-ra académica, a la vez que mejorarán los procesos de autoevaluación de los académicos. En este caso, la definición de la carrera académica debe ser un instrumento para el desarrollo indivi-dual y su articulación con el desarro-llo de la institución. Esta última, sin embargo, no da señales claras acerca de la CA, que debe responder al plan estratégico. Se requiere, entonces, un estudio de la planta y de su adecuación a las necesidades de las unidades aca-démicas.

Hubo acuerdo en que se debe evitar la proliferación de contratos de colabo-radores y repensar el lugar de la jerar-quía de Instructor en la estructura de la planta. Al considerar las singularida-des de las unidades académicas, esta categoría, por una parte, puede resul-

tar significativa, coherente y ser una oportunidad para los académicos que ingresan con un desarrollo incipiente, pero, por otra parte, puede fomentar la endogamia.

En lo que respeta a la evaluación académica, la existencia de criterios básicos universales y definiciones cla-ras permitiría evitar distorsiones y re-sultados de evaluaciones “injustas” o no equitativas. Asimismo, los criterios de la EA deben discutirse y reajustarse a fin de que la excelencia que se busca sea coherente con la disciplina, lo que exige clarificar conceptos y estándares de excelencia en cada una. También se consideró necesario revisar si es exigi-ble que la carrera académica se desa-rrolle en igual nivel en todos los ám-bitos. Se requiere, por tanto, generar mecanismos democráticos para definir los criterios y niveles de exigencia sin la necesidad de disposiciones institu-cionales generales o centrales. Junto con esto, el perfil de funciones que los académicos desempeñarán de acuerdo a su jerarquía y disciplina, debería de-finirse en sus contratos si es que ha de ser considerado en la EA. Finalmente, se consideró necesario incorporar as-pectos cualitativos en la evaluación.

COMISIÓN IV

Vinculación con el Medio


La vinculación con el medio es un proceso a través del cual la Universidad inte-ractúa sistemática y organizadamente con la sociedad, tanto para responder a las necesidades de su entorno, como para favorecer el desarrollo social, cultural y eco-nómico de la comunidad. Por tanto, la vinculación no es una actividad que responda solo a la demanda, es una forma de concebir el hacer universidad y se basa en una filosofía sustentada por principios y valores, tales como la construcción conjunta de una universidad proactiva e integrada con la sociedad; la participación activa de los actores sociales pertinentes y la promoción del desarrollo integral desde la Región hacia el país y mundo.

Comisión IV:Vinculación con el Medio

Aportar en procesos de transfor-mación social que se orienten hacia la mejora en la calidad de vida de la comunidad, penquista y nacional.

Fomentar el desarrollo social y cultural de la comunidad a través del cultivo de todas las áreas del conoci-miento y del quehacer universitario, enfatizando el aporte en áreas estra-tégicas en la Región.

Identificar y conocer las necesi-dades y oportunidades de su entorno

para así construir conocimiento que se adapte y aporte a los desafíos de su contexto.

Lograr la interacción con el sec-tor público y la empresa privada para realizar desarrollo tecnológico y transferencia del conocimiento, ade-más para la detección de necesida-des y oportunidades del entorno.

Objetivos


ÁREAS DE ACCIÓN ABORDADASEntorno físico de la UdeCSe define como la vinculación de la

Universidad de Concepción a través de su campus inserto y abierto a la comu-nidad penquista.

Actualmente nuestro campus es un magnífico espacio exterior que vincu-la a la universidad con su ciudad. En este contexto es posible mejorar la seguridad al interior de sus áreas ver-des, como también estimular median-te este espacio paisajístico, la difusión de conocimiento. Este espacio debiera contribuir a vincular, relacionar, juntar y conocer a los diferentes integrantes de la comunidad universitaria, con el objetivo de estimular la productividad científica, la investigación y la innova-ción de vanguardia desde un trabajo multidisciplinario.

En ese sentido, los objetivos plan-teados para el desarrollo de esta área se enmarcan en consolidar el campus

como un lugar seguro de esparcimien-to y cultura para el uso de la ciudada-nía, entregar un sello, una imagen, que relacione la cultura, la investigación que sucede al interior de las aulas, con un telón de fondo paisajístico y contri-buir a la vinculación entre los distintos integrantes de la comunidad.

Acciones o propuestas sugeridas: Planificar y/o mejorar circuitos

didácticos exteriores de la ciencia, la botánica, el arte, etc. Usar el campus como un medio de educación ambien-tal con un programa de manejo de de-sechos y limpieza.

Diseñar espacios pequeños y en posiciones estratégicas dentro del campus, para intensificar la conviven-cia universitaria.

Identificar y mejorar el diseño de los puntos oscuros, muertos, dentro de la trama del paisaje.


ArteContempla cómo la Universidad se

“relaciona y proyecta” con la comuni-dad a través de sus canales artísticos, esto es, artes visuales, escénicas y mu-sicales.

Sin duda que la Pinacoteca es un referente único en la Región y su mu-ral es símbolo de la ciudad y una de las postales claves de Concepción y el país. Sin embargo, no existe claridad respecto a las iniciativas que la Univer-sidad realiza en pro de fomentar las artes visuales.

La Orquesta Sinfónica de la Universi-dad de Concepción es un polo de vin-culación con el medio que va mucho más allá de las presentaciones en el Teatro de la Universidad, siendo par-te de más de 50 orquestas juveniles e infantiles que funcionan gracias al per-sonal de la Orquesta (mediante fondos externos). La Orquesta está muy bien posicionada, pero su gestión no parece estar acorde a la jerarquía que tiene en el medio latinoamericano.

Las Artes escénicas están completa-mente supeditadas a una “productora” donde se compran paquetes externos y no se fomenta, por ejemplo, la exis-tencia de un ciclo de Teatro o Danza regular que funcione como polo edu-cador y no solo sea atractivo por la po-pularidad y su taquilla. Caso aparte es el Teatro de la Universidad de Concep-ción. Esta sala es la más importante de la ciudad en términos de programación con contenido. La sala está considera-da, unánimemente, como poco idónea en términos acústicos y de facilidades. Resalta entonces que la Universidad no haya tenido un rol activo con el Go-bierno Regional en la planificación del Teatro Regional, el cual al parecer, será un ente aparte que también funcionará como “productora” contratando paque-tes externos.

Cabe entonces preguntarse, ¿es la actual organización de la Corcudec la forma ideal de gestionar estos espacios de cultura o es necesario una entidad de más jerarquía que ponga un sello


institucional a la actividad artística? ¿Es factible generar un ciclo de eventos escénicos que motive la inclusión de los múltiples pequeños conglomerados artísticos que existen actualmente en Concepción y en la Región, dando un espacio real, el que de otra manera es inexistente considerando el costo de otras salas? Ante este panorama, cree-mos que se debe obrar por proveer sis-temáticamente a la comunidad de ma-nifestaciones artísticas de toda índole temática; fomentar la generación de arte moderno, para estimular la creati-vidad e innovación y consolidar el nom-bre de la Universidad de Concepción en el ámbito de las artes a todo nivel.

Acciones o propuestas sugeridas: Diseñar un plan estratégico a ni-

vel de Rectoría que permita consolidar lo existente en el área artística y llenar los vacíos evidentes, que se base en la participación de la comunidad univer-sitaria y en una priorización de activi-dades.

Usar los medios de comunicación existentes (Panorama, Radio UdeC en-tre otros) como medio permanente de difusión de actividades artísticas dentro de la comunidad universitaria.

Establecer mecanismos para el desarrollo de eventos artísticos de la comunidad externa e interna.

Incorporar las actividades artís-ticas de extensión con las actividades propias de formación y desarrollo de la Universidad.

Incorporar arte nuevo en el cam-pus, particularmente en su infraestruc-tura (edificios), de tal manera de darles un sello y atractivo extra para la comu-nidad en general.

Generar un plan que permita de-tectar y estimular a artistas desconoci-dos que necesitan de un espacio para mostrar su arte.

Sostener una campaña publicita-ria permanente y nacional de las activi-dades artísticas que lleven el patrocinio de la UdeC.

Usar el centenario de la UdeC para proyectar la actividad de la UdeC en el ámbito artístico, definiendo hitos específicos.

Difusión de conocimientoSe refiere a la difusión de conoci-

miento que realiza la Universidad hacia la comunidad externa, con especial én-fasis en la Región y teniendo especial interés en la comunidad escolar.

En la actualidad, la UdeC realiza una serie de actividades de difusión de co-nocimiento entre las que se destacan el programa Explora (CICAT), Talentos UdeC y la Escuela de Verano, los dos


primeros dirigidos a escolares. Adicio-nalmente, se realiza difusión de cono-cimiento como parte de los objetivos más amplios de programas especiales, tales como el Programa Multidisciplina-rio de Estudios de Género (PROMEG), el programa de Drogodependencia y el Programa de Estrategia contra la Obe-sidad. Por otra parte, existe la difusión de conocimiento a través de la organi-zación permanente de los Cafés Cientí-ficos, foros, seminarios, coloquios, etc. En general, se reconoce la calidad de estas iniciativas, si bien no son del todo conocidas por la comunidad universita-ria y requieren una mayor difusión.

Tomando en cuenta el trabajo referi-do a la difusión del conocimiento, cree-mos pertinente proponer la transmisión a la comunidad local y nacional del conocimiento científico y sus posibles aplicaciones para la vida; motivar y alentar a los niños (as) y jóvenes de la Región en el descubrimiento del cono-cimiento científico, humanista y tecno-lógico, y en el de sus propios intereses y habilidades.

Acciones o propuestas sugeridas: Generar (o reasignar) una unidad

centralizada de recepción y distribución de información sobre las distintas ac-tividades de difusión que se realizan al interior de la UdeC.

Valorizar las actividades de di-fusión de conocimiento dentro de la carrera académica. Realizar una cam-paña al interior de la UdeC que esté centrada en posicionar la difusión del conocimiento como una labor esencial del quehacer universitario.

Realizar actividades de difusión del conocimiento científico en espacios territoriales externos a la UdeC.

Realizar un diagnóstico para identificar áreas de conocimiento es-tratégicas para la Región y donde la Universidad puede cumplir un rol pre-dominante.

Realizar con mayor regularidad actividades destinadas a los niños (as) y jóvenes de la comunidad local, tales como, olimpiadas de literatura y mate-máticas, jornadas ambientales, y capa-citación en ahorro de energía.

Promover la realización de activi-dades de difusión de conocimiento, en cada una de las instancias formativas con los estudiantes. Esto implica que sea parte ineludible del trabajo docente de pre y post grado.

Promover la formación de equi-pos de trabajo que integren a docentes y estudiantes, para la realización de es-tas actividades (favorecer el desarrollo de una cultura colaborativa).


Medios de comunicaciónSe aborda cómo los diferentes me-

dios de comunicación universitarios se vinculan con el medio externo y la comunidad universitaria. Considerando que la Universidad cuenta con distin-tos medios de comunicación masiva, como son: Canal TVU, radio FM, Diario de Concepción y Diario La Discusión, su ámbito de cobertura es principal-mente local y regional, y su naturaleza es esencialmente de servicio público y cultural.

La UdeC cuenta además con me-dios de comunicación internos (e.g., periódico Panorama) y miembros de la comunidad universitaria participan ocasionalmente en los medios de co-municación regional y nacional (artícu-los/entrevistas en diarios, programas de TV, etc.), sin embargo no existe un claro aprovechamiento por todos los estamentos de la Universidad de los recursos comunicacionales disponibles. En especial, no existe una clara coordi-nación de todos los medios de comuni-cación de la Universidad, lo que podría lograr un mayor impacto de la difusión de conocimientos.

Al respecto, los objetivos que cree-mos fundamentales para lograr lo an-teriormente expuesto es el desarrollar e implementar una política y una es-

trategia sobre los usos de los medios de comunicación acorde con la visión y misión de la Universidad; fortalecer el carácter de servicio público de los medios de comunicación propios; usar los medios de comunicación propios de manera más eficiente para difundir las ciencias, artes y cultura, en particular la creación propia y regional y aumen-tar la presencia de la UdeC a nivel na-cional en los principales medios de co-municación no-UdeC, en particular en los temas país y de debate nacional.

Acciones o propuestas sugeridas: Generar un mecanismo (ejemplo,

claustro, comisión, asesoría externa) de diseño de la política de medios de comunicación UdeC.

Generar una unidad responsable y con el poder y recursos adecuados para ejecutar la política de medios de comunicación y coordinar los conteni-dos y actividades de los distintos me-dios de comunicación.

Mejorar la vinculación de los me-dios de comunicación propios con el quehacer universitario (ejemplo, radio, Carrera de Periodismo).

Vincular la actividad de los me-dios de comunicación propios al que-hacer educacional, de investigación y de extensión, a través de programas y proyectos concretos.


Sectores público y privadoExisten sectores productivos y de

servicios que se relacionan con el que-hacer de la Universidad. Entre ellos se destacan los sectores: agropecuario-forestal, pesquero, industrial, minero, de comercio, educación, y salud. Dife-rentes reparticiones de la Universidad poseen ámbitos de acción respecto a estos sectores. Son estas reparticiones y en particular algunos (as) académi-cos (as) los encargados de detectar las necesidades y oportunidades del medio que permitan la contribución de la Uni-versidad al desarrollo económico de la Región en estas áreas.

En ese contexto los objetivos deben apuntar a aportar a mejoras en el de-sarrollo económico a través de accio-nes en áreas productivas y de servicio específicas, y en el fortalecimiento de formación de capital humano e inves-tigación con impacto específico en los sectores productivos.

Acciones o propuestas sugeridas: Generar una discusión perma-

nente con los actores relevantes para analizar hacia dónde va la Región o ha-cia dónde deseamos que vaya.

Detectar, por cada una de las Fa-cultades y/o Centros, su ámbito de vin-culación con el medio productivo y de servicio para la definición de acciones de innovación y transferencia en secto-res específicos.

Incorporar a la vinculación en los procesos de formación de capital hu-mano avanzado (pre, postgrado, espe-cialidad).

Generar una política de Asisten-cia Técnica permanente, con impacto académico, para que ésta repercute en todas las actividades universitarias.

Favorecer el uso de los medios de comunicación por la comunidad. Esto, a través de programas conjuntos, de difusión de actividades del gran Con-cepción, etc.

Proyectar la cobertura de los prin-cipales medios de comunicación UdeC a nivel nacional (ejemplo, radio y TVU).

Integración a la comunidadSe refiere a la forma en que la Uni-

versidad establece un compromiso con la comunidad por disminuir las brechas sociales en pos de una sociedad más equitativa y justa.

El programa de Responsabilidad So-cial Universitaria (RSU) tiene el obje-tivo de contribuir en la formación de nuestros estudiantes como personas responsables de su medio social. Sin embargo, la responsabilidad social la entendemos como una actitud que es


transversal al quehacer docente univer-sitario, es decir, debería ser favorecida y desarrollada en todas las instancias de formación académica. Pensamos que el concepto de integración social contempla esta actitud, vinculándola con una forma de entender la sociedad, donde se establece un compromiso por disminuir las brechas sociales en post de una sociedad más equitativa y justa. En este contexto, el desafío es permear la cultura universitaria con el espíritu de la integración social, de forma tal que los distintos actores universitarios puedan comprometerse y realizar ac-ciones.

Los objetivos propuestos se centran en visibilizar la integración social como un tema muy relevante para el desa-rrollo social y lograr una mayor integra-ción social dentro de la universidad y fuera de ella.

Acciones o propuestas sugeridas: Incorporar la integración social

como misión de la Universidad y con políticas concretas hacia las actividades universitarias (deportivas, académicas, extensión y medios).

Realizar encuentros interdiscipli-nares de estudiantes y docentes con la realidad social de sectores segregados de la comunidad.

Definir un fondo que permita a

los alumnos (as) planificar y realizar trabajos con la comunidad.

Identificar problemáticas del en-torno vulnerable que puedan ser usa-das dentro de actividades de formación de manera de coordinar la actividad de la formación curricular con la vin-culación con el medio. En este sentido, proveer los canales formales donde po-damos establecer comunicación inter-disciplinaria.

Incluir en todo proyecto desarro-llado por la Universidad una evalua-ciónde su impacto social.

Integrar la responsabilidad e in-tegración (inclusión) social como parte de las actividades valoradas por la ca-rrera académica.

Incorporar la vinculación hacia y desde el adulto mayor, en particular, incorporando a personas jubiladas de la UdeC.

COMISIÓN V

Comunidad y Vida Universitaria


Esta Comisión convoca a construir ideas y propuestas para una “vida universitaria integral” en una institución completa, partiendo de cinco subtemas: Campus soste-nible; Actividades y espacios para la cultura; Espacios para deporte no masivo y vida sana; Protección de edificios y espacios representativos de la universidad; y Estrate-gias y financiamiento para fomentar la vida universitaria.

Comisión V:Comunidad y Vida Universitaria

Rescatar la intención de una tradición, en el sentido de recobrar el “rito” y la “periodicidad” en tanto procesos interrumpidos en la Uni-versidad. ¿Dónde está hoy lo públi-co en este sentido?

Transformar los tres Campus en espacios y agentes claves en la ge-neración de nuevos paradigmas de desarrollo sustentable, a partir de “temporalidades” de largo y media-no plazo.

“Encontrarnos” en la Universi-dad, a partir de la generación colec-tiva de un “proyecto cultural” que aglutine, ya que actualmente hay muchas actividades, pero no un proyecto o relato coherente.

Transformar a la Universidad de Concepción con todos sus espacios, Facultades y auditorios en un lugar de encuentro para los universitarios y con los ciudadanos de la Región, más allá, del lugar de paseo fami-liar de los fines de semana.

Objetivos



Hoy el capital cultural de la Universi-dad está disperso. En una Universidad pública este capital debiera expresarse en el sentido de “diálogo”, no obstante la actividad cultural que se desarrolla hoy es meramente expositiva y hacia “afuera”.

La Universidad ha tenido histórica-mente un sentido regional. El Mural de la Pinacoteca, por ejemplo, es repre-sentativo de una estética universitaria americana. La Universidad es la ima-gen de la ciudad. Y esa imagen, desde mediados del siglo XX, ha estado dada fundamentalmente por el arte, la cul-tura y el patrimonio, más que por las ciencias llamadas “duras”.

En ese aspecto, el objetivo planteado es el de rescatar la intención de una tradición, en el sentido de recobrar el

Historia y patrimonio en y de la Universidad “rito” y la “periodicidad” en tantos pro-cesos interrumpidos en la Universidad. ¿Dónde está hoy lo público?

Acciones o propuestas sugeridas: Recobrar el sentido de “público”,

en forma de reivindicar los valores que forman nuestra tradición.

Proteger el Patrimonio y espacios representativos de la Historia Universi-taria.

Redactar criterios mínimos de ca-lidad o Decreto UdeC para ampliacio-nes en edificios históricos y estándares para nuevas edificaciones, etc.

Crear una Comisión supervisora de la calidad de las ampliaciones con responsabilidad en la coordinación inter-unidades, liderada por la actual Unidad de proyectos.


Para un campus sostenibleSe abordó como el pensar las for-

mas de energía de edificios, procesos y espacios para el reciclaje, apoyar a quienes desarrollan estas actividades, entre otros.

Existen grupos de gran relevancia como Sursustenta, que promueven que la Universidad no solo debe enseñar para la sustentabilidad sino también debe ser un ejemplo en sí misma, ex-periencia adquirida en este caso de la gestión de residuos en la Universidad. Esta práctica de Campus sustentable ha sido desarrollada en diversas universi-dades principalmente en Norteamérica y Europa. No obstante, y a pesar de que es un espacio físicamente abier-to el Campus Concepción de la UdeC, continúa siendo un Campus “introverti-do” en el sentido de la sustentabilidad.

En el proceso de discusión, se ha lo-grado consenso en que debe primar el mecanismo de consulta pública respec-to al diseño y planificación de espacios en los campus de la UdeC.

Como objetivo se busca transformar los tres Campus en espacios y agentes claves en la generación de nuevos pa-radigmas de desarrollo sustentable, a partir de “temporalidades” de largo y mediano plazo.

Hablar de sustentabilidad urbana es profundizar en la relación de la Univer-sidad y con la ciudad, con el urbanis-mo, con la movilidad y la accesibilidad, con la edificación y la rehabilitación o reutilización de los recursos, con el me-tabolismo urbano, con la biodiversidad.

Acciones o propuestas sugeridas: Desarrollar espacios de “plantas

activas” en los edificios de cada Fa-cultad, es decir, generar diversidad de usos principalmente en el primer piso de los edificios de mayor afluencia.

Fomentar la inclusión, invitando a la comunidad universitaria en su con-junto a participar en el plan de hacer más sustentables sus edificios, con-sumiendo menos energía e instalando sistemas como luces leed o ventanas termo-panel, por ejemplo.


Actividades y espacios para la cultura¿Qué espacio queremos que ocupe

este lugar? ¿Cuál sería este espacio? La Universidad se ha definido histórica-mente (con especial énfasis en la déca-da de 1960) como un lugar de encuen-tro con el arte. La Universidad ha sido un faro que irradia, pero ¿Qué?

En el proceso de discusión, se ha logrado consenso en la necesidad de mejoras en la infraestructura deportiva de los campus; entre ellos se incluyen

Consolidar un sistema amplio de “puntos limpios” para el reciclaje (vi-drios, papeles, cartones, etc.) en espa-cios de cada Facultad, Unidad o depen-dencia, para hacer más eficiente el uso de estos recursos.

Promover la creación de “canchas de compostaje” que permitan gestio-nar residuos orgánicos.

Crear una Comisión supervisora de la sustentabilidad de edificios, es-pacios, y plantas activas paratoda la Universidad, responsabilidad de coor-dinación inter-unidades liderada por la actual Unidad de proyectos o alguna Facultad.

Redactar un “código de edifica-ción” o Decreto UdeC que oriente y que eduque para un Campus sustentable a toda la comunidad universitaria.

piscinas temperadas en un Polideporti-vo. Este último que represente un es-pacio integrador de la recreación y del deporte dentro de la U, una opción de calidad de vida para los niños, jóvenes y en general para toda la comunidad.

Pensar el Campus y la Universidad desde la perspectiva del Arte y Espa-cio público donde todos los saberes concurran en un mismo plano. En este sentido, para una mejor planificación, es necesario ocupar espacios subuti-lizados al interior del Campus, como por ejemplo la ex Morgue o el Arco de Medicina. Espacios como éstos u otros abiertos pueden albergar actividades culturales y otras comunes.

Actualmente, la Universidad se ex-pande (extensión) hacia “afuera”, pero, ¿qué irradia hacia el interior? Debiera irradiar: sus saberes, su historia, sus relaciones.

Entre los objetivos planteados, cree-mos esencial “encontrarnos” en la Universidad, a partir de la generación colectiva de un “proyecto cultural” que aglutine, ya que actualmente hay mu-chas actividades, pero no un proyecto o relato coherente.

Paralelamente se deben forjar vín-culos entre nosotros (académicos, es-tudiantes, administrativos) y restaurar aquellos con la Comunidad.


Acciones o propuestas sugeridas: Identificar espacios subutilizados

para albergar actividades como cine universitario, espacios para danza, tea-tro, folclor, para vida sana y deportes no masivos, etc.

Contactar a grupos universitarios de cinéfilos, talleres de danza, teatro, folclore, etc., que “ocupen” y “den sen-tido” a los espacios abiertos y cerrados.

Recuperar y crear espacios capa-ces de servir como “lugares” comunes donde se desarrolle vida universitaria, más allá de las clases o la investiga-ción.

Transformar algunos espacios “estacionamiento” en lugares que unan y no que separen.

Estrategias para fomentar vida universitaria integralExistió una Comisión de Calidad Ins-

titucional con fines similares, creada para el proceso de Acreditación de la Universidad, pero que estuvo mera-mente dirigida a ese objetivo. En el proceso de discusión, se ha logrado consenso absoluto en que se deben tomar acciones para encontrarnos temporal y espacialmente en nuestros campus y extenderlas a distintos as-pecto de nuestro quehacer social, cul-tural, deportivo y político. Un ejemplo

es mejorar la conectividad del campus fomentando el uso del transporte pú-blico y el de ciclovías y bicicletas en y fuera del campus (problema complejo que debería abordar la comunidad uni-versitaria, en su conjunto).

Como objetivo vemos la necesidad de transformar a la Universidad de Concepción con todos sus espacios, Facultades y auditorios en un lugar de encuentro para los universitarios y con los ciudadanos de la Región, más allá del lugar de paseo familiar durante los fines de semana.

Acciones o propuestas sugeridas: Para desarrollar la vida universi-

taria más allá de las clases o investi-gación, se deben optimizar los bloques horarios para dejar tiempo libre.

Igualmente, se deben promover cursos en áreas complementarias a las carreras, tales como fomento de lide-razgos y/o habilidades “blandas”.

Fomentar experiencias de auto-diagnóstico para conocer situaciones y estado de autoestima en estudiantes y otros grupos.

Desarrollar espacios en plantas bajas de edificios de Facultades y Uni-dades para que alberguen actividades comunes (cine universitario, espacios para danza, teatro, cafeterías, vida sana y deportes no masivos, etc.).

REFLEXIONES

Federación de Estudiantes (FEC)

Sindicato Nº 1 de Trabajadores



Dos profesores tuvieron la disposi-ción de ir a presentar, a modo general, lo que ustedes venían haciendo al Con-sejo General de Estudiantes. En esa instancia, los estudiantes en general y los Centros de Estudiantes en particu-lar, pudieron conocer de qué se trataba esto –UdeC100– y muchos quedaron interesados.

Que se generen este tipo de instan-cias para nosotros es muy importante. Como estudiantes estamos movilizados desde hace bastante tiempo y somos de cierta forma uno de los actores más dinámicos, en conjunto con los trabaja-dores de la Universidad, que tienen sus organizaciones, y permanentemente nos vinculamos con ellos. Sin embargo, sentimos que el sector de los académi-cos muchas veces es espectador de los procesos que se dan y se quedan en las discusiones particulares que se pueden llevar a cabo en cada uno de los proce-sos, pero sin una mayor organización, sin una discusión más colectiva que les permita llegar a una síntesis como la

JAVIER MIRANDA Y CATALINA ANGULOPresidente y Vicepresidenta

Federación de Estudiantes (FEC)

que están haciendo ahora. Por eso es que nosotros saludamos esta instancia y esperaremos atentos sus conclusio-nes, para así ver qué podemos compar-tir y a qué acuerdos llegar.

Revisando muy a nivel general el in-forme preliminar de UdeC100, hay ele-mentos que llaman la atención, sobre todo en términos de participación, de democratización, de gobierno universi-tario, la generación del Claustro. Todas discusiones que nosotros también he-mos dado.

En este espacio nos gustaría dar a conocer el análisis que hemos hecho del modelo y la estructura educacional a nivel nacional y cómo la interpreta-mos, además la visión de crisis que creemos ahora enfrentamos. Algunos autores o intelectuales, en particular Alberto Mayol de la Universidad de Chi-le, señalan que hoy vivimos el derrum-be del modelo en términos generales. Particularmente en educación, creemos que no está tan alejado de la realidad. Si hay un derrumbe, debemos ver en-


tonces cómo nosotros rearmamos, re-construimos o nos hacemos partícipes de lo que va a salir después.

Ahora, por qué nosotros planteamos que el modelo educacional está en cri-sis hoy, es porque como estudiantes estamos viviendo esa crisis. No es so-lamente porque intelectuales como el que mencionaba recién lo hayan dicho, sino que porque nuestras familias vi-ven esa crisis de educación. Porque son nuestros hermanos mayores los que han salido de universidades privadas y que tienen su título, pero que ahora no encuentran pega; porque son nuestros papás, algunos que estudiaron en los ochenta, que estuvieron cuando co-menzó esto de los créditos, los que hoy se mantienen endeudados, que no son créditos tan abusivos como el Crédito con Aval del Estado que tenemos hoy, pero de todas maneras están endeu-dados, de hecho muchos de nuestros padres todavía repactan su deuda des-pués de 30 años desde que salieron de la universidad, probablemente muchos

de ustedes también hayan pasado por situaciones de ese tipo.

Entonces somos nosotros, son nues-tros hermanos, los que firmamos el pa-garé, los que estamos dentro de esta crisis. Somos nosotros los que estamos viviendo esa crisis; y el análisis que hi-cimos, sobre todo antes de 2011, año que se hace muy masiva y que comien-za a marcar la agenda, es del porqué de esta crisis. Y tiene como elemento fundamental una contradicción que trató de ser resuelta en los 80 y que tiene que ver con la dicotomía entre el derecho a la educación y la libertad de enseñanza.

En el modelo actual, estas son dos posiciones contrapuestas: o se tiene derecho a la educación o se privilegia la libertad de enseñanza, pero ¿por qué? Porque en el sistema actual, con la estructura de sociedad que tenemos, el pensar la libertad de enseñanza, con el modelo educacional que se instala a partir de eso, necesariamente viene acompañado de libertad de enseñanza


para los que tienen la capacidad econó-mica de elegir dónde estudiar; cuestión que genera estos espacios diferidos y diametralmente distintos de educa-ción, tanto en básica, media y superior, donde se educan los pobres y donde se educan los ricos. Así de sencillo y tajante. Hay liceos y escuelas donde se educa a los hijos de trabajadores para que sigan siendo mano de obra bara-ta, pues aquí la crítica no es que sean trabajadores ni mano de obra, sino que mano de obra barata, sujetos de explo-tación; y otras escuelas, otros colegios donde se educa a los hijos de los ricos para que manden a los hijos de traba-jadores.

Las proyecciones a futuro que pue-den tener los que estudian en estas dos realidades son muy distintas, sin em-bargo, se les hace creer que son muy similares, y ése también es un conflicto que existe por este mismo sistema y por lo que se instaló a partir del 81’ con la Ley de Universidades. La lógica del autofinanciamiento y la posibilidad de abrir universidades e instituciones de educación superior, la apertura de cen-tros de formación técnica e institutos profesionales de dudosa calidad, y con una apertura de carreras totalmente desregulada respecto de lo que la so-ciedad hoy día necesita o el desarrollo productivo nacional necesita, genera

que las proyecciones y las expectativas en estos dos sectores vayan siendo en el imaginario similares, o sea la posibi-lidad de entrar mediante algún medio a una institución de educación superior, sea cual sea, no es tan difícil, el pro-blema es qué va a salir de ahí, es cómo lo vas a pagar después, porque es me-diante crédito. Y es que finalmente los que están recibiendo esta educación para pobres, para ser mano de obra barata, probablemente ingresen a es-tas instituciones de educación superior que efectivamente replican esta misma dinámica y este mismo sistema y termi-nan siendo profesionales que al llegar al mundo laboral tienen escasas posibi-lidades de encontrar un trabajo donde desarrollen las labores que correspon-den a su carrera.

Esto se da en contraposición con lo que pueda ocurrir en instituciones con más trayectoria o instituciones que también se comienzan a levantar des-pués del 81, pero que tienen un públi-co objetivo muy distinto, como pueden ser la Universidad de los Andes o del Desarrollo; espacios que efectivamente son privados, pero que son donde va la elite económica que tiene la posibilidad de elegir donde educarse, que sí tienen acceso a la libertad de enseñanza. Ahí es donde hacemos la contraposición con el derecho a la educación, pues la


educación de calidad no está abierta para todos.

Porque hay gente que hoy está estu-diando, pero después su título no sir-ve; porque hay carreras donde entran cientos de estudiantes, pero en verdad cuando salen al mercado laboral se dan cuenta de que no se necesitaba que salieran cien, sino que se necesi-taba que salieran cincuenta y los otros cincuenta van a tener que hacer otras pegas. Nosotros creemos que esto se genera de una desregulación donde se privilegia la libertad de enseñanza, este ideal que no se realiza en la práctica.

Con esto se generó que en esas mis-mas instituciones se comenzó a desa-rrollar la educación, ya no entendida como un aporte para el desarrollo pro-ductivo y social, sino que se comienza a desarrollar la educación como una em-presa, como un espacio a partir del cual se pueden generar ganancias, es decir, se puede lucrar. Aquí las universidades, centros de formación técnica e institu-tos profesionales son un ejemplo, pero donde la crisis es aún mayor es en los colegios particulares subvencionados. Se comienza a dar esta dinámica del lu-cro, donde desde pequeñas corporacio-nes, sociedades o personas individuales se comienzan a levantar instituciones de educación que su fin no es prestar buena educación, a pesar que para ha-

cerlo tienen que establecer una misión y una visión que pueden tener un rela-to bonito, sino que en concreto lo que buscan es poder captar más matrícula para así tener más arancel, más dinero e ir generando mayor ganancia.

Con esto se comienzan a incorporar diferentes mecanismos, que ya han sido analizados sobre todo desde el 2011 hasta ahora, con los cuales se eluden leyes y responsabilidades para poder lucrar; el tema de las empresas relacionadas, las inmobiliarias, como se sacan dineros por los lados a través de transacciones o contratos falsos, co-mienzan a obtener estas ganancias que se han generado a partir de la lógica del autofinanciamiento. Y esta desregula-ción llega a un punto en que sobrepasa lo que el mismo mercado podía aguan-tar, entonces esta es una crisis dentro del mismo sistema; llegando a un mo-mento en que los mismos creadores y defensores del sistema comienzan a hablar de que es necesario regular el lucro. Hoy no hay nadie en todo el espectro político, aunque les duela la guata, que hable en favor del lucro; a pesar que el Presidente Sebastián Piñe-ra señalara que la educación es un bien de consumo, de cierta forma se cambió ese paradigma.

Sin embargo, esta crisis no está re-suelta, y ahí es donde se vincula la mo-


vilización que nosotros hemos desarro-llado decididamente desde 2011. Pues todavía está latente el conflicto, toda-vía se sigue lucrando y no se ha dado una respuesta; a pesar de que la Uni-versidad del Mar esté en ese proceso de cierre y se están investigando otras universidades como la Santo Tomás o la Universidad Pedro de Valdivia, esto no está cerrado pues las leyes siguen permitiendo que se lucre, aunque está prohibido para las universidades en los CFT e IP se puede lucrar, sigue exis-tiendo el financiamiento compartido y el copago en educación primaria y se-cundaria, y ahora con la obligatoriedad del kínder y la nula regulación para la apertura de jardines infantiles, se ge-nera un nuevo nicho para esto mismo.

Entonces tratamos de buscar meca-nismos que tendían a poder resolver esta crisis, y a generar un modelo que a nosotros nos parece que es el ade-cuado, que es con el cual se pueden solucionar los conflictos y avanzar en una sociedad distinta. Entendiendo también el rol que juega la educación dentro del sistema y ahí una raíz filosó-fica mucho más profunda.

Nosotros vemos que en términos concretos, a nivel de institucionalidad, se debe garantizar el derecho a la edu-cación; debemos terminar con esta ló-gica de la libertad de enseñanza, que

viene dada por la lógica de un Estado Subsidiario. Esto se tiene que superar a través de un Estado que sea garante de derechos, y nosotros entendemos la educación como un derecho social bási-co que tiene que ser garantizado por el Estado. En torno a esto las discusiones dentro del movimiento estudiantil aún se siguen dando. Existen discusiones como si es el Estado o las comunidades universitarias son las que se tienen que hacer cargo; cómo pensamos un siste-ma de educación que esté asegurado por la sociedad completa, que enten-demos como el Estado, a través de los recursos que tenemos como país, pero que hoy se llevan empresas extranje-ras, por eso involucramos la recupera-ción de los recursos naturales para el financiamiento de la educación y de la misma manera todos los demás dere-chos y condiciones mínimas para una vida digna como son la previsión y la salud también. Entonces se comienzan a involucrar, por ejemplo, la renacio-nalización del cobre para la educación gratuita.

Y planteamos la educación gratuita porque la entendemos como un dere-cho social, y en cuanto a esto no pue-de existir discriminación entorno a él; debe estar asegurado para toda la po-blación independiente de si el individuo tiene las condiciones o no para poder


solventarlo. Ante esto muchos dicen que es una contradicción gigantesca porque los pobres le van a pagar la educación a los ricos y todo el discurso que el gobierno ha venido manipulando desde hace como dos años. Y nosotros respondemos que no es así, porque para que esto ocurra debe existir una reforma tributaria que efectivamente haga tributar a esos que tienen más de manera proporcional y que con eso se financie la educación; porque si de verdad se recuperan recursos natura-les estratégicos, pasarían a los fondos públicos gran parte de estas ganancias que hoy en día se están llevando estos pequeños grupos particulares. Por lo tanto, se da un vuelco que hace que los que tributen más no sean los pobres como es hoy día a través del IVA, sino que sean los que se están llevando las tajadas más grandes.

Con esto reafirmamos que es fun-damental que la educación sea gra-tuita para generar un sistema distinto. Pero la educación gratuita tiene que ir acompañada de otros elementos, por-que no pasa solo por financiamiento; a pesar que la educación gratuita en términos políticos no es una demanda solo económica sino que involucra una discusión y un vuelco del sentido co-mún de lo que venimos siendo como sociedad hace más de treinta años;

pues no nos sirve que sea gratuita si es que no cambiamos las lógicas que se dan, por ejemplo, dentro de la admi-nistración de los espacios educativos, y esto hablando no solo de las universi-dades sino que del espacios educativos en su totalidad. No nos sirve educación gratuita si es que estudiantes, traba-jadores y académicos no somos par-tícipes en la toma de decisiones y de cómo se va dando el desarrollo de las instituciones en las que estamos parti-cipando; no nos sirve por sí sola si es que no se establecen planes y progra-mas de estudio que vayan acorde a lo que las necesidades del país nos están planteando; no nos sirve si se sigue con esta desregulación y apertura de carreras indiscriminada, sin ver las rea-les posibilidades que después tienen esas carreras de inserción en el mun-do del trabajo; no nos sirve si se sigue manteniendo esta lógica de la educa-ción para el mercado. A nosotros nos sirve la educación gratuita siempre que se piense la educación como un bien social, como un espacio de generación de conocimientos para la sociedad y que a través de ella se vayan cambian-do paradigmas y transformando la so-ciedad que hoy en día tenemos. No nos sirve la educación gratuita si es que se mantiene lo que les comentaba en un principio de educación para ricos y


educación para pobres, porque podría darse a través de diferentes mecanis-mos, pero no es eso lo que nosotros queremos. Y no nos sirve una educa-ción gratuita que mantenga las lógicas que hoy existen, aunque no sería gra-tuita realmente, no nos sirve la gratui-dad a través de becas; pues a través del mecanismo de financiamiento a la demanda se establece que el Esta-do debe financiar la educación a cada individuo particularmente, y nosotros no compartimos ese paradigma; pues creemos que la educación debe ser fi-nanciada para el colectivo, que debe fi-nanciarse a la oferta educativa a través de los mecanismos que se puedan es-tablecer para ello, que pueden ser los aportes basales o fondos para diferen-tes cosas, pero que este financiamiento sea suficiente para poder sostener a las universidades y que de esta forma se cambie esta lógica de que “yo estudio individualmente para desarrollarme in-dividualmente”.

Nosotros creemos que es el colectivo, la sociedad lo que debe estar al cen-tro, entendemos a las personas como entes colectivos y, por tanto, creemos que las dinámicas e instituciones que vayamos generando para poder cam-biar esto también tienen que ir basadas en una concepción distinta de sociedad que tiene intereses, y no hay que con-

fundirse con esto: el sistema actual responde a los intereses de sectores y grupos económicos que no son eté-reos ni imaginarios, aquí hay familias e individuos que generan este sistema, que lo piensan, se benefician de él y les gusta así, y a través de este sistema de educación están reproduciendo su pro-pio sistema; nosotros queremos esta-blecer premisas distintas, donde sean los interés de las grandes mayorías los que impongamos nuestros intereses a esos pequeños grupos. Nosotros efec-tivamente vamos en contra de esos grupos que hoy son dueños del mar, de las grandes empresas, de las forestales donde trabajan en condiciones preca-rias nuestros viejos. Ésas son las diná-micas que nosotros queremos cambiar, que queremos invertir.

Esto es lo que nosotros buscamos en torno al proyecto general de educación.

Catalina Angulo (Vicepresidenta FEC)Tomándome un poco de lo que dijo

Javier, no solo desde el 2011, sino que mucho antes, particularmente desde el 2006 a nivel nacional desde distintas expresiones del movimiento estudian-til, tanto a nivel secundario como uni-versitario, se han venido gestando mo-vilizaciones que sí cambiaron el 2011 y fue en el sentido de que antes siempre


era por algo en específico, ya sea por el transporte, la alimentación o algo muy particular de la educación secundaria, pero que en general no se entendía algo que si se entendió el 2011 y que muy bien señaló Javier hace un rato. Cuando planteamos la demanda de educación gratuita, no la planteamos a secas, de hecho la demanda no es de educación gratuita propiamente tal. Lo que queremos es un proyecto edu-cativo completamente diferente, y ése es el que es al servicio de las grandes mayorías. Esa es la lógica que hemos intentado cambiar, y en la que la Uni-versidad de Concepción ha sido un bas-tión desde que planteamos esto hace dos años, pues no en todos lados se ha entendido que es más que la educación gratuita. Un ejemplo de eso es que si hoy día mi carrera - Medicina - está en paro de forma unánime, cuestión que creo que es inédita, es porque es una demanda económica, pues nuestro in-ternado va a dejar de tener descuento y nos van a cobrar los cuatro millones y medio durante sexto y séptimo y nadie quiere que le toquen el bolsillo, por lo que hasta los que nunca se han movi-lizado se movilizan ahora; y eso pasa también con la educación gratuita, que por lo atractivo que es económicamen-te piensan que solo es eso, sin embar-go, en la Universidad de Concepción la

gran mayoría de los estudiantes ha en-tendido que no es demanda solamente de gratuidad, sino que de un proyecto educativo que esté al servicio de las mayorías.

En ese sentido como Universidad, a nivel estudiantil, hemos tenido distin-tas expresiones desde el 2011 hasta la fecha, particularmente en torno al tema de democratización entendido en un amplio sentido. El año 2011 por ejemplo, algunos profes de aquí recor-darán, si bien estábamos movilizados principalmente por el tema de la gra-tuidad, en la Facultad de Medicina hubo una gran movilización a nivel interno porque queríamos tener un congreso triestamental; cuestión que en ese mo-mento significó que nos acusaran de querer refundar el MIR en la Facultad, que una profesora que yo quería bas-tante (al menos hasta ese momento) nos mandara mails diciendo que ella iba a renunciar si es que nosotros se-guíamos con este intento por cambiar el modelo de educación que tenían, porque ella pensaba que el autoritaris-mo era lo que hacía que los alumnos aprendieran, lo estoy diciendo textual, y que por ende eso iba a significar que la Facultad se desmoronara si es que se dejaba de ocupar el principio de la autoridad para la enseñanza.

La verdad es que yo creo que los que


vivimos ese proceso podemos decir con bastante orgullo que el 2011 sig-nificó un cambio, en todo chile a nivel estudiantil y de la comunidades univer-sitarias, que si bien no ganamos nada a nivel de las demandas concretas, a ni-vel económico por ejemplo, sí ganamos algo a nivel de la conciencia que se generó ese año. Se abrió un ciclo que aún no se cierra, pero que podría estar por cerrarse, que nos permitió abrir las conciencias de muchos estudiantes, de muchos compañeros y compañeras en torno a que no solo era la gratuidad sino que eran muchas más cosas.

En la UdeC particularmente, nos di-mos cuenta de que eso seguía abierto en 2012 porque, a diferencia de la ma-yoría del resto de las universidades que por ejemplo participan del Confech, nosotros sí tuvimos una movilización ese año. Para la mayoría del resto en 2012 estuvo muerto, no había mucha discusión a nivel nacional, pero noso-tros tuvimos una movilización interna donde además del congelamiento de aranceles planteamos más democrati-zación y oportunidades de acceso.

Dentro de la democratización se planteaba, por ejemplo, el tema del claustro, cuestión compleja porque si bien nosotros hacemos un balance po-sitivo, hay críticas que hacer al proce-so: la baja participación, pues fue mu-

cho menos masivo que la movilización de 2011. Se aceptaban las demandas porque la mayoría ya las tiene instala-das dentro de sus carreras. ¿Entonces en qué se sustenta esta petición de de-mocracia? Aquí hay que entender que la democracia no se puede exigir sino que hay que ejercerla. Obviamente hay ciertas estructuras que no nos permi-ten democratizar la Universidad: el he-cho de que se necesiten dos tercios de la junta de socios para poder cambiar los estatutos, que todos los reglamen-tos de Facultad y, por ende, los conse-jos de Facultad, los lugares donde se toman las decisiones estén amarrados a esta cuestión, nos impide participar de manera democrática, tomar decisio-nes democráticas; con la participación de trabajadores académicos y no aca-démicos y, por supuesto, de los estu-diantes.

Pero esto no era tan sentido en 2012, sin embargo, este año aparecen los convenios de desempeño y este fue un tema bastante complejo, en el que tenemos bastantes críticas: primero porque es la implementación del Plan Tuning en la Universidad, que por su-puesto no es nuevo, pero que no ha-bíamos sido lo suficientemente hábiles para darnos cuenta antes de que esto estaba sucediendo y en esta ocasión, con estudiantes más consientes pudi-


mos al menos poner atención a lo que estaba sucediendo.

Segundo, porque nos dimos cuenta de la necesidad real de democracia, porque si bien habíamos ganado un par de Consejeros de Carrera más, las decisiones igual se estaban tomando en un lugar donde nosotros no está-bamos. Se armaban comisiones parale-las en muchas Facultades, en otras por supuesto funcionó bastante bien y con la participación de estudiantes, pero son las menos. Empezaron a llegar al CGEtodas las Carreras preguntando qué es lo que está pasando con esto de los convenios de desempeño, con los rediseños de mallas curriculares. En ese momento había muchas quejas de que no los dejaban participar, de que se hacían cambios de malla a espaldas de los estudiantes, en mi misma Facul-tad se definió un perfil de egreso sin la participación de nosotros. Quienes participaban de la comisión de cambio de malla eran alumnos elegidos por los docentes, ni siquiera por nosotros, y cuando pedimos participar los docen-tes tenían que aprobar a quien iba a entrar en esa comisión.

Entonces aquí es muy importante cómo nosotros vamos entendiendo este proyecto educativo y lo hacemos carne dentro de nuestra propia Univer-sidad, porque no solamente nosotros

vamos a ir y hablar cosas bonitas en la CONFECH o en la televisión, sino que necesitamos vivir esto dentro de nuestro espacio, que es al que respon-demos en primera instancia. Y aquí es donde les hago la interpelación a uste-des, de cómo podemos crecer en for-talecer esos lazos que debemos tener como comunidad educativa para poder levantar este proyecto que esté al ser-vicio de las grandes mayorías. Porque yo veo que hoy día si bien la institución de la Universidad de Concepción puede decir, y esto lo sé bien pues alguna vez trabajé como monitora en ferias “ven-diendo” un poco la Universidad, que en su historia ha estado al servicio de la Región y del desarrollo de Concepción, yo no estoy muy segura de que eso sea así.

¿Para qué estudiamos nosotros hoy día? ¿Para qué enseñan ustedes hoy día? Eso no está definido de manera colectiva, y son unos pocos los que tie-nen el control de ese proyecto educati-vo. Entonces, cómo lo hacemos noso-tros, cómo fortalecemos los lazos entre los diferentes estamentos, para que ese proyecto educativo lo armemos y defendamos entre todos en esas es-tructuras en que hoy día no nos dejan participar.


HistoriaCuando pensamos en una nueva

Universidad, tenemos que conocer su historia, porque ésta tiene un camino que ha sido recorrido por académicos, estudiantes y trabajadores. En este an-dar hemos involucrado a estudiantes y trabajadores, porque ustedes son funcionarios al igual que nosotros, con roles distintos, pero funcionarios de la misma universidad.

Nuestro gremio nace en 1939, una historia hecha a la par con la Univer-sidad de Concepción. Los primeros pa-sos los dimos junto a los estudiantes, académicos y amigos, porque era difícil trabajar, era más conservadora la ac-titud de algunos académicos. Así, for-jando un espacio, en 1956 nos hicimos parte de la primera reforma impulsada por los estudiantes de Derecho, y que incluso fue antes de lo acaecido en la Universidad de Chile. Ya en esa época había una discusión del tema, de cómo reformábamos y mejorábamos la Uni-versidad hacia el mundo social.

ESPEDIO IBÁÑEZPresidente


Casi 10 años más tarde, en 1968, estudiantes, trabajadores y académi-cos, planteamos una nueva reforma recogiendo lo sucedido en países como Francia y, en el plano local, en Valparaí-so y en la Universidad de Chile. Cam-biar la forma de hacer la Universidad fue el planteamiento, lo que se con-cretó con la elección de don Edgardo Enríquez en 1969.

Recuerdo en ello también a Fernando Álvarez, quien fue intendente y asesi-nado por la dictadura, y en ese sen-tido creemos que no podemos dejar de tener historia. Él fue promotor de la reforma universitaria de ese año, lo que llevó a la elección democrática por primera vez de un rector, que fue el se-ñor Enríquez, con votación ponderada, pero donde votamos los trabajadores. Y así nuestra Universidad se transfor-ma en un eje hacia la comunidad y la Región, donde la cultura estaba abierta a todo el pueblo, donde los trabaja-dores ingresaban a ella de diferentes maneras.


Muchos no supieron que existía un convenio en la Facultad de Educación con la CUT Provincial, en que ingresa-ban hijos de trabajadores en directo, ponderado en notas, sin la prueba. Ha-bía ya una apertura del mundo social con la Universidad y lo impulsó Fernan-do Álvarez, estudiante progresista, que luego fue académico.

Lamentablemente todo lo ganado se pierde en la dictadura y volvemos atrás. Se van académicos y estudian-tes, se cierran carreras, y ahí estuvi-mos los trabajadores desde el primer día del Golpe, parados en el tercer piso de Barros Arana preguntando por qué se cerraban carreras. Fui el primer exo-nerado ese día. Ahí también estuvieron los académicos de las carreras cerra-das, discutiendo y viendo cómo per-dían su fuente laboral.

Hasta el año 1990 la Universidad vive un proceso de retroceso donde los bue-no académicos tienen que irse y llegan malos académicos. A pesar del panora-ma, en 1987 se realizó el primer paro

nacional en Chile donde en la UdeC trabajadores, académicos y estudian-tes tuvieron por dos meses en paro y logramos retribución económica. Hubo un proceso para cambiar la universi-dad, lo que tuvo como consecuencia a mucha gente con balines en la espalda.

Con el regreso a la democracia se elige a Augusto Parra y nuevamente ralentiza este proceso, pero esta vez es por la llegada del neoliberalismo, un proceso que mira de otra forma al mun-do social, donde los trabajadores nos plantearnos qué hacemos y lo que nos llevó en el año 1996 a decir: “vamos a negociar” para abrir puertas. Desde ese momento lo estamos haciendo, siendo la primera injerencia social y económica de los trabajadores en la que ustedes –académicos- son parte, porque ustedes también están con los beneficios de los trabajadores, enton-ces hay un proceso de los académicos con los trabajadores, pero también hay que aclarar ciertos puntos de vista.


Participación y democraciaTal como lo señaló Javier Miranda,

presidente de la Federación de Estu-diantes, FEC, hemos sido los primeros en plantear participación y democracia en la Universidad. Cuando tengamos verdaderamente participación y demo-cracia, vamos a cambiar el sistema de esta Universidad; en ese sentido, los trabajadores hemos sido bien francos con ustedes y con los estudiantes. Por eso, este es el momento para que uste-des –académicos- den pauta de cómo vamos a trabajar.

Cuando decimos que aún no hay democracia en la Universidad de Con-cepción, es porque hoy siguen exis-tiendo los patrones de fundo, mandan sus feudos, y el mayor problema es que todo está centralizado. ¿Cuántos académicos tienen contrato a plazo fijo por año? ¿Cuántos están boleteando? Esos son temas puntuales que deben asegurarse en la comunidad. No pue-den existir docentes que hoy perciban $400 mil pesos, cuando han estudiado más de cinco años, les exigen magíster y publicaciones, ya que si no publican, se van.

Es por esto, y otros aspectos, que consideramos trascendental levantar, como sea, los claustros triestamenta-les. Se debe discutir por facultades, tiene que discutirse en la Universidad,

aunque el Consejo Académico no lo apruebe o espere poner números. Tie-ne que hacerse desde ya.

Este es un llamado a los estudiantes, a los académicos, porque estamos dis-puestos a que el día que partamos, lo haremos con un claustro vinculante y mostrando la visión que tenemos los trabajadores, los académicos, los estu-diantes, la comunidad. Si no, nos que-daremos estancados.

Lo que creemosMe parece erróneo crear carreras

que no dejan nada, o son carreras con algo social o son para el lucro. Hay que abordar el financiamiento de esta Uni-versidad y se debe partir por dar a co-nocer su deuda, y ustedes son partici-pantes importantes en el tema. Hemos planteado el claustro lo antes posible, que debe estar iniciándose por faculta-des y también en la comunidad. Hemos demandado como trabajadores, parti-cipación en el Consejo Académico, con derecho a voz y voto, si no, no tiene sentido.

Debe existir una propuesta de la co-munidad universitaria a los candidatos de hoy, al Estado. Una propuesta real de lo que esta universidad es para la Región, qué significa que ella reciba a los quintiles más bajos, y que el mun-do social se apegue a la UdeC. Por eso


creemos que esta Universidad es una entidad privada, pero con extensión, con cultura y para eso hay que decirle al Estado y al gobierno que esté, que tenemos tales roles, con académicos que hoy quieren entregar más aseso-ría, con trabajadores que tienen pro-blemas sociales y con estudiantes que tienen problemas sociales y económi-cos, y eso tiene que ser una propuesta de la comunidad que no hemos visto.

Cuando hablamos de la Universidad a la comunidad, sí creemos que hay que abrirla, pero se abre muy poco. Qure-mos que la cultura llegue a los barrios, porque es el arma para eliminar el dra-ma de los jóvenes en las poblaciones. Los antiguos profesores de esta univer-sidad llegaron con cultura y arreglaban calles, hoy ya no se arreglan calles, pero se puede llevar la cultura a las poblaciones, abramos las facultades, esto es lo que podemos aportar. ¿Por qué los sábados están cerradas todas las facultades?, ¿por qué se cierran las facultades a las 19 horas, cuando po-dríamos tener muchas actividades?, ¿o por qué hay que pagar por un audito-rio? Cuando los pobladores de la Agüita de la Perdiz, de Barrio Norte, de Santa Sabina, quieren venir, pero no una vez al año, ojalá todas las semanas tenga-mos actividades de extensión.

Creo que hoy deben volver los con-

venios que habían antiguamente o creación de carreras vespertinas que permitían que los trabajadores pudie-ran seguir capacitándose en carreras técnico profesionales, pero hoy vemos que existen carreras de diplomado que tienen valores que nadie podrá pagar y sin sentido social. Creo que también es importante la investigación, para la Re-gión, el mundo social, pero no para el lucro. Investiguemos para aquellos que lo necesitan, pero no para los privados, en eso no estamos de acuerdo.

Por ejemplo, he recorrido la zona costera, y hacen falta los biólogos ma-rinos, pero no hay. Dicen que el mundo de los biólogos marinos se fue abajo, cuando hay un trabajo tremendo hacia el sur.

Creo que hoy hay que trabajar en que la investigación sea para la comu-nidad, pero no para el sector empre-sarial. Los docentes no pueden dejar de lado su labor docente, porque está primero, e incluye también investiga-ción, pero tiene que estar en paralelo a la docencia. Esto lo hemos conversado los trabajadores y es un tema que hay que conversar como Universidad.

Por otro lado hemos visto el patrimo-nio, hablamos de defender el patrimo-nio. Esto no es suyo, no es mío, esto es Saieh… entonces nuestro patrimonio hay que defenderlo, hay que discutir


qué pasa. Nuestro patrimonio está ahí al lado, y por eso creo que hay que mi-rar qué pasa, cómo se está haciendo y cómo logramos que no se nos llene de casas bonitas este cerro. Lo dejo plan-teado.

Hay un patrimonio que cuidar, los trabajadores cuidaremos nuestro patri-monio hasta el final, pero creemos que ustedes también tienen la capacidad suficiente para defender lo que quere-mos.

Respecto a la educación, que está en una grave crisis, sus soluciones se deben plantear con discusiones amplia-das. Hace cinco años entregamos a la Confech un documento político de los trabajadores, respeto de lo que que-ríamos para el sistema de la educación nacional. Ha costado trabajar con los estudiantes, pero estamos con la visión de que hoy la discusión tiene que dar-se a nivel social y comunitario, y us-tedes son la parte importante junto a nosotros para decidir qué vamos hacer como Universidad.

Quiero pedirles a ustedes que asu-man jefaturas, que respeten a los tra-bajadores. Eso existe, hay acoso laboral de parte de los académicos en jefatu-ras y eso hay que terminarlo, y el que no sabe pregunte. No puede ser que hoy tengamos gente estresada y con problemas sociales. Hay un mapa don-

de están los acosadores, pero creemos que hoy hay que trabajar internamen-te. Me parece fundamental denunciar un despedido en Chillán de una aca-démica por “copucheo” y que después el decano diga “me equivoqué”, pero está despedida… entonces eso hay que terminarlo.

Es necesario que nosotros plantee-mos aquí que los trabajadores quere-mos educación gratuita, cambio del Código del Trabajo, nueva ley tributa-ria, entre algunas ideas, para permitir que de la parte económica que tribu-tan las empresas, tenga más plata el Estado y que así este pueda entregar más aportes a estas universidades. En ese sentido, nos replantearemos cómo trabajar con ustedes, los académicos. Creo que han abierto la puerta hoy en que la discusión se está generando, pero también falta que se integre mu-cha más gente, creo que deben perder el temor a participar, creemos que hoy el académico puede estar.

Quiero terminar incentivando la unión de los trabajadores y estudiantes de la Universidad, que es fundamental. Que eso sea valórico, que la discusión la tengamos abierta y que en los meses siguientes tengamos una UdeC para to-dos, de toda la comunidad regional.


Si no tenemos historia no podemos construir el futuro, tal como lo señaló Espedio Ibáñez. Así que tenemos que conocer la historia de esta Universidad para saber hacia dónde queremos ir. Quiero compartir con ustedes una re-seña del documento al cual hizo alu-sión el presidente del Sindicato N°1.

Los sindicatos de la Universidad es-tamos trabajando hace seis años en la conformación de un Consejo Nacional de Trabajadores de las universidades chilenas, con relativo éxito, dependien-do de los gobiernos de turno, y formu-lamos un documento político en el cual se plasma lo que queremos como Uni-versidad. Realizamos dos congresos, este documento se ha discutido de ma-nera amplia por un gran sector de tra-bajadores y es parte de esta discusión la que vengo a compartir con ustedes.

Este texto se ha entregado a candi-datos presidenciales, a la CONFECH, a la Cámara de Diputados, al Senado, a diferentes actores relacionados con la educación superior, al Consejo de Rec-

CLAUDIO ALVEALPresidente


tores, a rectores en particular y a dipu-tados que consideran que la Universi-dad de Concepción es una universidad privada que no tiene por qué recibir aportes del Estado, cito al diputado Carlos Montes, quien lo expresó de esta forma en el Congreso. Nosotros, los trabajadores, estamos defendiendo nuestra Universidad.

En este documento que hoy les ex-pongo, se lee:

“Nos encontramos en un momento histórico clave. Las nuevas autoridades de Gobierno deberán definir cuál será el nuevo norte que se dará a la Edu-cación Superior en Chile, en donde las alternativas parecen ser la de continuar extendiendo o profundizando el modelo bajo las condiciones de mercado -don-de priman las lógicas de competencia o criterios economicistas- o la de gene-rar, en conjunto con la comunidad uni-versitaria, una propuesta distinta que considere el desarrollo, los proyectos, anhelos, visiones que tengan nuestro país y su pueblo.


La educación superior requiere ur-gentes cambios y eso está de más dis-cutirlo, especialmente en los temas de financiamiento, acreditación, calidad y participación. Hoy es casi un tema de subsistencia que los trabajadores orga-nizados insertos -y las comunidades-, debemos ser capaces de generar res-puestas políticas a los cuestionamien-tos del mundo actual. Debemos y cree-mos que es una humillación, recrear la comunidad universitaria, para estar a la altura de las exigencias que el Chile del siglo XXI nos impone”.

¿Y qué decimos respecto a la Univer-sidad que queremos? La necesidad de esa definición en ningún caso resulta antojadiza y esperamos que tenga aco-gida en la clase política, ya que cons-tituye la base elemental sobre la cual se debe edificar el nuevo sistema de Educación Superior.

Aquí los criterios de definición son di-versos y no solo responden a un criterio histórico, es decir, una Universidad no adquiere su carácter público simple-

mente por existir antes de 1981. El ca-rácter público viene dado por distintos elementos.

La Universidad que queremos debe estar orientada al desarrollo del país. Aquí se produce una estrecha relación con el Estado, ya que necesariamente, muchas de las definiciones que dicen relación a las “necesidades de Chile”, vienen en parte dadas por el Estado en su rol garante de la Educación. La Universidad no puede desligarse de su definición original, como centro de co-nocimiento universal al servicio de la so-ciedad en la que se inserta y no solo a favor de las comunidades universitarias.

La Universidad que queremos debe ser pluralista y abierta, es decir, debe fundarse en las libertades básicas re-conocidas a todo ser humano como expresión, asociación, discusión, re-flexión, libertad de pensamiento, al margen de diferencias sociales, políti-cas, religiosas, étnicas, culturales o de nacionalidad. La reflexión y la discusión deberán ser pilares del quehacer uni-


versitario y no solo ser una máquina productora de profesionales.

La Universidad que queremos debe ser formadora de profesionales ciuda-danos de excelencia, con capacidad de análisis de la sociedad, espíritu crítico y a la vez constructivo, que contribu-ye con sus conocimientos y técnicas, al desarrollo del país en su conjunto.

La Universidad que queremos debe estar al alcance de todos los estudian-tes del país, donde lo único que debe primar es la capacidad y el talento. To-dos los jóvenes necesitan y merecen una oportunidad para desarrollarse y aportar al futuro del país. Las universi-dades no deben ser instituciones elitis-tas, como lo son hoy.

La Universidad que queremos debe contar con líneas de investigación que contribuyan al desarrollo país, que sean herramientas eficientes para la implementación de políticas públicas. La investigación al servicio del país y no simplemente a los requerimientos del mercado, como sucede lamentable-mente en esta Universidad.

La Universidad que queremos debe ser de puertas abiertas. En su interior la comunidad local debe encontrar es-pacios y lugares que le permitan de-sarrollarse en distintos ámbitos, poten-ciados con planes y programas. Debe tener un gran compromiso con su en-

torno, ya sea nacional o regional.Esta Universidad está cerrada a la

comunidad de Concepción. No interac-túa con ella. Un muy buen ejemplo es la Universidad Católica de Valparaíso, donde los colegas del Sindicato Nº 1, con los cuales trabajamos en el con-greso nacional, lograron insertar a la universidad en la comunidad, ésta es la que sale, con una cantidad muy gran-de de actividades extra programáticas, culturales y deportivas, que involucran a la comunidad de Valparaíso. Si allá se puede, si está la voluntad, ¿por qué aquí no? La Universidad que queremos es aquella que se involucre con la co-munidad en la que está inserta.

En la Universidad que queremos, de-ben existir e implementarse espacios de participación y de decisión política donde se incluya a la comunidad uni-versitaria en su conjunto. La incorpora-ción de la triestamentalidad en la toma de decisiones, proyecta lo que se en-tiende como una sociedad organizada bajo una lógica democrática.

Comparto con ustedes que duran-te todo el año 2012 estuvo trabajando una comisión por la triestamentalidad para instalar el Claustro Universitario. Esta comisión, integrada por la Fede-ración de Estudiantes, los Sindicatos 1 y 3, y cuatro decanos designados por el Consejo Académico, evacuó un in-


forme en el mes de enero. Estamos a 18 de octubre y no tenemos idea de la posición del Consejo Académico sobre ese informe. Nos parece una irrespon-sabilidad, después de hacer un trabajo serio, responsable, participativo, que el Consejo Académico se tome todo el tiempo del mundo para dar su punto de vista y entregar sus juicios. En consulta realizada personalmente al Rector, me indicó que el Consejo Académico estaba discutiendo el número de integrantes del Claustro propuesto por la comisión, y tenemos entendido que ese es el pro-blema. El Consejo Académico pide un número muy grande de académicos en la mesa, discriminando a los trabajado-res no académicos y a los estudiantes.

Creo que no se ha dado el valor que corresponde y merece a la participa-ción democrática. Debo decirlo, con Espedio nos sentíamos tontos útiles, nos decían: vengan a la comisión, en-treguen su propuesta, para que al final descanse en la secretaría de la Univer-sidad, en el Consejo Académico.

En la Universidad que queremos, la educación implica el desarrollo de habili-dades y destrezas para enfrentar el cam-po laboral. Pero también, desde nuestra perspectiva, debiera implicar la definición de valores para la vida, de un horizonte ético hacia el cual avanzar. Este horizon-te hoy está puesto fuera de la persona,

está en el mercado. Nuestras universida-des están preparando profesionales para insertar en el mercado, que no tienen ninguna relación ni vinculación con la so-ciedad. Obviamente se estudia una pro-fesión para sustentarse y ganarse la vida de buena forma, pero en esta Universi-dad no están preparando a los jóvenes para vincularse con el medio, para asistir a la sociedad, ir a las escuelas de verano, no existe nada. Lamentablemente, en las universidades de la Red Cruz del Sur con las que participamos ahora, esto es algo transversal, se preparara para insertar un profesional en el mercado, no para insertar en la sociedad a una persona con los valores que han adquirido en la Universidad. El mercado se instaló en la Universidad, eso está claro.

En la Universidad que queremos, y esto es importantísimo, debe existir el derecho de los trabajadores de construir organizaciones, sin ninguna distinción ni autorización previa, de unirse a otros trabajadores, de organizar su adminis-tración, de formular programas de accio-nes político-sindicales. Las autoridades públicas o privadas deben abstenerse de toda intervención tendiente a limitar este derecho o entorpecer su ejercicio legal. Los trabajadores deberán gozar de adecuada protección contra todo acto de discriminación tendiente a menoscabar la libertad sindical y laboral. Quiero refor-


zar que en esta Universidad, lo decimos con tristeza y fuerza, vamos a defender a los trabajadores que están siendo aco-sados laboralmente. El año 2007 vivimos una tragedia con una compañera, la que por acoso laboral y maltrato de sus co-legas, se suicidó. Pocos lo saben porque esas noticias no trascienden. Fue despe-dida porque padecía de una enfermedad psiquiátrica, duró dos días en su casa y se colgó delante de sus hijos. La inves-tigación después arrojó que ella padecía de un estrés laboral serio. Lo más grave es que el acosador sigue trabajando en la Facultad de Odontología porque es un Dios-cente, no un docente, y eso es lo que nos molesta. Esta es una premisa transversal, de todos los trabajadores de las universidades, y vamos a defen-der con todos los instrumentos que la ley nos otorga, con la apatía y la displicencia de autoridades de la Universidad, vamos a atacar en el tema laboral fuertemen-te porque produce un tremendo daño a los trabajadores, y no solamente afecta al sector no académico, porque también hay docentes que son acosados.

Por último, en la Universidad que que-remos debe existir un reconocimiento explícito al siguiente axioma: NO AL LUCRO, y en esta Universidad, encu-biertamente se lucra. Los que trabaja-mos en Facultades nos damos cuenta. Yo ingresé a la Universidad hace casi

24 años, y cuando llegué a la escue-la de Ciencias Marinas, en la Facultad de Ciencias Naturales, me alegraba de ver que los académicos hacían clases de pregrado y que los biólogos marinos salían bien preparados, conocían el mar al menos: iban a Dichato, se embarca-ban, conocían la fauna; y hoy estamos preparando biólogos marinos de escri-torio y en aula, porque la mayoría de la planta académica se está preocupando de la investigación, y no es malo, pero nuestra carrera tuvo que bajar el pun-taje de corte porque no completaba las vacantes. Yo lo veo en carne propia, y lo digo con responsabilidad porque es cosa del día a día. Alumnos de cuarto año que nunca se han embarcado en la Cay-Cay, porque la embarcación está al servicio de la investigación, y lo digo con mucha pena porque antes no era así.

Para terminar, una Universidad que aspire a tener carácter público, ne-cesariamente debería responder a los elementos y características antes mencionadas, y a partir de este mar-co general, es posible ir construyendo visiones y respuestas más importantes, donde el financiamiento, participación y libertad sindical, cobran especial tras-cendencia.


NombreLuis Ajagán Lester

Luis Aguayo Hernández

Mauricio Aguayo Arias

Heriberto Araneda Cartes

Beatriz Araya Iglesias

Juan Carlos Báez Soto

Eduardo Balladares Varela

Omar Barriga Alexandre

Juan Pablo Bascur Riquelme

Arturo Belmonte-Pool Villanueva

Emilia Carrasco Azócar

Juan Carrasco Montagna

Carlos Chávez Rebolledo

Miguel Cornejo Améstica

Liliana Cuadra Montoya

Ricardo de Pol Holz

Helen Díaz Pérez

Jorge Dresdner Cid

María Elsa Del Valle Leo

Laura Farías

Carolyn Fernández Branada

Sandra Fernández Castillo

Marcos Fernández Palma

Carlos Flores Llusco

Susan Adele Foote

Jaime García Molina

Víctor García Valenzuela

David González Lanteri

Facultad o DepartamentoEducación

Ciencias Biológicas

Ciencias Ambientales

Medicina

Ciencias Jurídicas y Sociales

Departamento de Ciencias

Geodésicas y Geomáticas

Ingeniería

Ciencias Sociales

Arquitectura, Urbanismo y Geografía

Ciencias Físicas y Matemáticas

Odontología

Ingeniería

Cs. Económicas y Administrativas

Educación

Educación

Ciencias Naturales y Oceanográficas

Departamento de Ciencias Básicas


Educación


Educación



Odontología

Humanidades y Arte


Humanidades y Arte

Ciencias Forestales

Comisión

IV*

II

V*

I

V

I

IV

I*

V

III

II

Mesa

I, V

III

I, III

V***

Integrantes de UdeC100 y Mesas de Trabajo


Ingrid González Torres

Marcelo González Ortiz

Pamela Grandón Fernández

Patricia Grez Spikin

José Guzmán González

Rolando Hernández Mellado

Ximena Ibacahe Suárez

Christian Köbrich Uslar

Liliana Lamperti Fernández

Javiana Luengo Contreras

Rajesh Mahadevan

Eduardo Mardones Fuentes

Felipe Meyer Cohen

Ignacio Miralbell Guerín

Gonzalo Montalva Alvarado

Aldo Montecinos Gula

Gustavo Moreira Lima

Osvaldo Ulloa

Claudia Muñoz Tobar

Claudia Murua Bello

Francisco Nualart Santander

Juan Olate Aravena

Pedro Orellana Aguero

Juan Carlos Ortiz

Leonel Pérez Bustamante

Ruth Pérez Villegas

Andreas Polymeris Paravicini

Fabián Quiroga Merino

Miguel Quiroga Suazo

Javier Ramírez Hinrichsen

Sergio Recabarren Morgado

Bernardo Riffo Ocares

Paulina Rincón González

Jorge Roa Sandoval

Medicina


Ciencias Sociales

Medicina



Medicina


Farmacia

Farmacia


Educación


Humanidades y Arte

Ingeniería



Ciencias naturales y Oceanográficas

Humanidades y Arte

Educación






Medicina

Ingeniería

Educación


Humanidades y Arte

Medicina Veterinaria

Humanidades y Arte

Ciencias Sociales


II

I

IV

III

IV

V

I

I

II

III*

V

II

IV

V

I

I

III

V

III*

I*

III

II**, V**

V

II

V

II***

II

II, III

IV

III

II

I, III***

I***, III


Andrea Rodríguez Tastets

Mauricio Rondanelli Reyes

Carlos Saavedra Rubilar

Sandra Saldivia Bórquez

Olivia Sanhueza Alvarado

Hugo Segura Gomez

Bernardo Sepúlveda Vásquez

Jaime Soto Barba

Marcelo Troncoso Romero

Osvaldo Ulloa Quijada

Mario Valdés Urrutia

Marcela Varas Contreras

Benjamín Vicente Parada

Mariol Virgili Lillo

Carlos von Plessing Rossel

Alejandra Brito Peña

Clemencia Cabrera

Belisario Candia Soto

Gamal Cerda Etchepare

Natascha de Cortillas Diego

Montserrat Delpino Chamy

Carla Donoso Orellana

Xeni Godoy Montecinos

Carolina Inostroza Rovegno

Maritza Nieto Gómez

Pilar López Rivera

Katherine Salazar Martínez

Tatiana Skriptschenko Strasser

Julio Torres Melendez

Maruzzella Valdivia Peralta

Javier Vidal Valenzuela

* Coordinador(a) Comisión** Facilitadora de Mesa de Trabajo*** Secretario(a) de Mesa de Trabajo

Ingeniería

Escuela de Ciencias y Tecnologías


Medicina

Medicina

Ingeniería

Educación

Humanidades y Arte



Humanidades y Arte

Ingeniería

Medicina


Farmacia

Ciencias Sociales

Medicina

Ingeniería Agrícola

Educación

Humanidades y Arte


Ciencias Sociales

Didáctica, Currículum y Evaluación

Ciencias Sociales

Humanidades y Arte

Humanidades y Arte


Ciencias Sociales

Humanidades y Arte

Ciencias Sociales

Ingeniería

IV*

III

II*, V

II*

III*

I

IV*

I

II

I

V

V

IV

II***, III

I

I

IV

I

I, III

V

I, IV

III

V

I, V

V

II, III**

I, V

II

III

I, III

III

I**, IV**

III

Ref lexiones tras la lectura

UdeC 100

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