Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.Escuela Superior Ciudad Sahagun.

INICIADORES DE LA CALIDAD.

Mtro. Víctor Manuel Piedra Mayorga.Marzo 2012.

Introducción: en la actualidad hablar de calidad eshablar de la permanencia de las empresas en elmercado ya que estas tiene que producir con eficienciae innovación en el mercado con productos útiles y quela sociedad demanda, a continuación se presentan losautores representativos de este movimientoorganizacional.

Precursores de la calidad.

Dr. Edward Deming (1900-1993), nació el 14 de octubrede 1900, en Sioux City Iowa EE.UU., estadista, profesory “fundador de la Calidad Total” y “Padre de la calidadModerna”.

Los catorce puntos:

1.- Ser constante en el propósito de mejorar los productos ylos servicios.2.- Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos sondemasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a unservicio hosco.

3.- No depender más de la inspección masiva.

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos decompra basándose exclusivamente en el precio.

5.- Mejorar continuamente y por siempre el sistema deproducción y de servicio.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo.

7.- Instituir el liderazgo.

8.- Desterrar el temor.

9.- Derribar las barreras que haya entre áreas de staff.

10.- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metaspara la fuerza laboral.

11.- Eliminar las cuotas numéricas.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimientode orgullo que produce un trabajo bien hecho.

13.- Establecer un vigoroso programa de educación yde reentrenamiento.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación.

Los siete pecados mortales.

Falta de constancia de propósito.

Énfasis en las utilidades a corto plazo.

Evaluación del desempeño, clasificación según elmérito o análisis anual del desempeño.

La movilidad de la gerencia.Manejar una compañía basándose únicamente en cifras

visibles.

Costos médicos excesivos.

Costos excesivos de garantía fomentados porabogados que trabajan sobre una base de honorariosen caso de imprevistos.

Kaoru Ishikawa.

Nació en Tokio Japón (1915), graduado de laUniversidad de Tokio, conocido como gurú de la calidadmundial, promovió ideas revolucionarias de calidaddurante gran parte de su vida.

El Control Total de Calidad empieza con educación ytermina con educación, hay que dar educación en Controlde Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta losoperarios.

Dentro de su filosofía de calidad dice la calidad debeser una revolución de la gerencia. El control de calidades desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener unproducto de calidad.

Algunos efectos, son la reducción de precios, bajancostos, se establece y mejora la técnica, entre otros.

Herramientas básicas :

1. Gráfica de Pareto.

2. Diagrama de causa-efecto.

3. Diagrama de dispersión.

4. Diagrama de Estratificación.

5. Gráfica de control de Schewhart.

6. Hoja de verificación.

7. Histograma.

Sus libros más conocidos: "Que es el CTC", "Guía de controlde calidad", "Herramientas de Control de Calidad".

Diagrama de Ishikawa (1953), llamado de causa-efecto,es una de las diversas herramientas surgida en ámbitosde la industria y posteriormente en el de los servicios,para facilitar el análisis de problemas y sus solucionesen esferas como es la calidad de los procesos, losproductos y servicios.

Uno de sus logros más importantes, fue contribuir aléxito de los círculos de calidad , que inicio en la"Nippon Telegraph and Cable" (1962), expandiéndose amás de 50 países.

Definió a los clientes como internos y externos a lasorganizaciones, aprendió las bases del control decalidad estadístico que desarrollaron los Americanos.

En el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del ladohumano de la calidad, se estableció “la medallaIshikawa”, que es otorgada anualmente en honor aIshikawa a una persona o grupo que mejoren losaspectos humanos de la calidad en una empresa.

William Ouchi.

Autor de la teoría Z: “Cómo pueden lasempresas hacer frente al desafío japonés”.

"La productividad se logra al implicar a lostrabajadores en el proceso" lo cual esconsiderado la base de su teoría.

Confianza en la gente y de ésta para la organización

Atención puesta en las sutilezas de las relacioneshumanas

Relaciones sociales más estrechas.

La conclusión principal de Ouchi es que la elevadaproductividad se da como consecuencia del estilodirectivo y no de la cultura, por lo que él considera quesí es posible asimilar como aportaciones japonesas sustécnicas de dirección empresarial para lograr el éxito enla gestión de las organizaciones.

Philip Crosby.

Creador del concepto "cero defectos"(CD). Fue directorde calidad en la International Telephone and Telegraph(ITT), donde desarrollo y aplicó las bases de su método.

Él desarrolló un concepto denominado los"Absolutos de la calidad total”, cuyos principios son:

1º La calidad se define como cumplimiento derequisitos.

2º El sistema de calidad es la prevención.

3º El estándar de realización es cero defectos.

4º La medida de la calidad es el precio delincumplimiento .

Su filosofía dice que hay tres mitos sobre la calidad:

1º " La calidad es intangible; calidad es bondad". Porello, se habla de "alta calidad", "calidad deexportación", producto bueno o malo, servicioexcelente o pésimo.

Para cambiar la actitud hacia la calidad debemosdefinirla como algo tangible y no como un valorfilosófico y abstracto.

2º "La calidad es costosa“. Creemos que reducimoscostos al tolerar defectos, es decir, al aceptarproductos y servicios que no cumplen con susnormas.

Cuando en realidad, la calidad es gratis: no cuestaensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuestamás surtir bien un pedido que despacharloequivocado, etc.

Lo costoso, son los errores y los defectos, no la calidad;nunca será más económico tolerar errores que "hacerlobien desde la primera vez".

3º "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemosacostumbrado a esta falsedad: aceptamos losproductos defectuosos, los accidentes, etc.; cada díanos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajodeficiente; es decir, somos más apáticos y mediocres.

Dr. Joseph M. Juran.

(1904, Rumania), Una de sus obras más renombradas fue elllamado “Manual del Control de la Calidad”, publicado en1951. Escribió su autobiografía a la que tituló “Architect ofQuality". En 1986 nos entregó su obra “Trilogía de laCalidad”.

Su concepción se estructuró en el Control de laCalidad, en el Mejoramiento de la Calidad y laPlanificación de la Calidad, lo que lo hizo convertirseen uno de los grandes arquitectos del desarrolloempresarial moderno.

Planeación de la calidad. En el que se hacen laspreparaciones para cumplir con las metas de calidady cuyo resultado final es un proceso capaz de lograrlas metas de calidad bajo las condiciones deoperación.

Control de la calidad. Es el que permite comparar lasmetas de calidad con la realización de lasoperaciones y su resultado final es conducir lasoperaciones de acuerdo con el plan de calidad.

Mejora de la calidad. Es el que rompe con los nivelesanteriores de rendimiento y desempeño y suresultado final conduce las operaciones a niveles decalidad marcadamente mejores que los anteriores.

Shigeo Shingo

Pero todos han oído hablar del Toyotismo y el Just InTime. Entre otras aplicaciones actuales, las ideas deShingo son la base del modelo de negocio de lasaerolíneas de bajo costo.

El japonés Shigeo Shingo (1909-1990) es reconocidocomo una de las personas que sentaron las bases delSistema de Producción Toyota, origen del enfoque deproducción just-in-time (JIT).

Shingo dedicó gran parte de su vida a observar, analizary crear soluciones a los problemas de la producción. Su

aporte al management fue rico en calidad y cantidad.

Dos temas se destacan: Zero Quality Control, elsistema que produce sin ningún defecto, y SMEDsistema de reducción de los tiempos de preparaciónde las máquinas.

Shingo distingue claramente entre un error y undefecto. El error es inevitable. Los operarios son sereshumanos. No puede esperarse que se concentren todoel tiempo, o comprendan siempre a la perfección todaslas instrucciones que reciben.

Para alcanzar el objetivo de cero defectos, Shingopropone combinar dos mecanismos: inspecciones en lafuente y poka-yokes.

Las inspecciones en la fuente son métodos deinspección que, más que estimular lainformación y la acción en respuesta adefectos, están basados en la idea de descubrirerrores que puedan dar origen a defectos.

El objetivo: informar y actuar en la etapa del error deforma tal que los errores no se conviertan en defectos.Con este sistema, se obtiene una mayor calidad deproductos en menor cantidad de tiempo.

Los poka-yokes (de las palabras japonesas yokeru quesignifica "prevenir" y poka que es "error inadvertido")son alarmas que indican la existencia de unproblema, o controles que detienen la producciónhasta que se haya resuelto el problema.

Las alarmas indican que se ha producido un error. Loscontroles obligan al operario a corregir el error antes decontinuar con la producción.

El sistema SMED se basa en un concepto clave: haypasos de la preparación de la máquina que puedenhacerse sin parar la máquina.

Se trata de convertir el trabajo realizado mientras lamáquina está parada (el trabajo interno) en trabajodesarrollado mientras la máquina está funcionando(trabajo externo).

La habilidad para cambiar de un pedido a otro, de unservicio a otro, de un cliente a otro, con la mínimademora, hoy es un criterio ganador de cuota demercado.

Detrás del éxito de las líneas aéreas de low cost, pormencionar un subsector de servicios, está laaplicación, entre otros conceptos del JIT, del sistemaSMED con lo que se ha logrado una importantedisminución del tiempo de embarco y desembarco(turnaround), permitiendo tener una mayor rotación delos aviones, base de su modelo de negocio.

Por el contrario, en la orientación "jalar" o dejalar, las referencias de producción provienendel precedente centro de trabajo.

Entonces la precedente estación de trabajo dispone dela exacta cantidad para sacar las partes disponibles aensamblar o agregar al producto.

Esta orientación significa comenzar desde el final de lacadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos loscomponentes de la cadena productiva, incluyendoproveedores y vendedores.

De acuerdo a esta orientación una orden es disparadapor la necesidad de la siguiente estación de trabajo yno es un artículo innecesariamente producido.

La orientación "jalar" es acompañada por un sistemasimple de información llamado KANBAN que es unatarjeta que es pasada de una subsiguiente estación detrabajo hacia su precedente y esta señala una corridade producción.

La necesidad de un inventario para el trabajo enproceso se ve reducida por el empalme ajustado de laetapa de fabricación.

Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdidade tiempo o de material, el uso de refaccionesdefectuosas y la operación indebida del equipo.

PROGRAMA 5S: Seiri; Seiton; Seiso; Seiketsu; Shitsuke

Que significan las 5 `S.

Six sigma

Sigma ( ) es un parámetro estadístico de

dispersión que expresa la variabilidad de un

conjunto de valores, de modo que cuanto mayor

sea el nivel de sigma, menor será el número de

defectos.

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1.000.000

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Su propósito es entregar un alto

rendimiento, fiabilidad y valor para el cliente.

Es considerado y utilizado en todo el mundo

como uno de los principales temas de TQM

(Total Quality Management).

Ayuda a las compañías a centrarse en desarrollary entregar productos y servicios casiperfectos, permite detectar rápidamenteproblemas en producción como cuellos debotella, productos defectuosos, pérdidas detiempo y etapas críticas.

Principios

Enfoque en el cliente

Incremento nivel de satisfacción

Creación de valor

Dirección basada en

datos y hechos

Medidas claves a medir

Recopilación de datos

Los procesos están

donde está la acción Dominar los procesos

Dirección proactiva

Definir metas ambiciosas y

revisarlas

Fijar prioridades

Enfocarse en la prevención de problemas

Principios

Colaboración sin

barreras

Derribar barreras en

el trabajo

Búsqueda de la

perfección

Calidad cada vez más

perfecta

Antecedentes.

Six Sigma fue desarrollado por Mikel Harry en

Motorola en comienzos de 1980.

Fue originalmente diseñado para medir los

defectos y mejorar la calidad general.

Las compañías Allied Signal y General Electric

dieron fuerte impulso a la metodología Six

Sigma.

Antecedentes

Un estudio elaborado en 1997 demostró que las

compañías que no utilizan la metodología Six

Sigma, gasta en promedio 10% de sus ganancias

en reparaciones externas e internas, en cambio

una compañía que aplica la metodología gasta en

promedio 1% de sus ganancias en reparaciones

externas e internas.

Metodologías

El Six Sigma incluye dos metodologías:

DMAIC

DMADV

DMAIC

Consolidar: Asegurar que se puede controlar y

corregir las diferencias, posiblemente, evitando

costosos defectos y la pérdida de calidad.

DMAIC

DMAMC

DMAMC

Definir el

problema

En que problema trabajar

Por qué trabajar en ese problema

Quién es el cliente

Requerimientos del cliente

Realización del trabajo en la actualidad

Beneficios de una mejora

Herramientas de mejora de calidad

Herramientas

Diseño

Diseño de Experimentos(DDE)

Diseño Robusto

Diagrama de Causay Efectos

Producción

Histogramas

Diagrama de Pareto

Gráfica de control

Diagrama de Dispersión

Las principales herramientas que se utilizan en el

Six-Sigma son:

Las funciones que se utilizan

en la Metodología Six Sigma

son:

Funciones

Cinturones Verdes

Liderazgo Ejecutivo

Campeones

Expertos

Cinturones Negros

Master Cinta Negra: se los asigna ya sea la

totalidad o la mayor parte de su tiempo a la

metodologías de Six Sigma.

Expertos: mejoran los servicios en general,

productos y procesos para sus clientes finales.

Funciones.

Cinturones Negro: se centrará en Six Sigma en la

ejecución.

Por lo general son los mandos medios.

Cinturones verdes: son los empleados que

ayudan a ejecutar proyectos específicos, así

como otras responsabilidades de trabajo.

Calidad tradicional vs. six sigma

Centralizada

Estructura rígida y enfoque reactivo

Toma de decisiones sobre presentimientos y datos vagos.

Se aplican remedios provisionales, sólo se corrige en vez de prevenir.

Calidad Tradicional

Descentralizada

Estructura para la detección y solución de los problemas y enfoque proactivo.

Toma de decisiones sobre datos precisos y objetivos

Se observa a la raíz para llegar a soluciones sólidas y prevenir la repetición.

Six Sigma

Cuadro de mando integral – CMI (BalancedScorecard – BSC

Es una herramienta de administración de empresas quemuestra continuamente cuándo una compañía y susempleados alcanzan los resultados definidos por el planestratégico.

En 1931, Walter E. Shewart (1891-1967), saca ala luz su trabajo Economic Control of Quality ofManufactured Products, precursor de laaplicación de la estadística a la calidad.

Conclusión:

Existen diversos métodos de calidad, pero se debeanalizar la estructura de la empresa y cual métodode puede aplicar para funcionar con eficacia, cadaempresa es diferente y por esta situación no todoslos métodos encajan en esa organización pero si sepueden retomar algunas partes de estos sistemas ycrear un modelo propio.