U4- I parte

Lic. Fabiana Molina ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

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U N I D A D 4

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

4. El comportamiento organizacional: concepto. La importancia de su análisis en las organizaciones. Sus niveles y variables de análisis.

4.1. La cultura organizacional. Concepto. Su función en la organización. Tipos. Modelo de análisis de Cameron & Quinn.

4.2. La comunicación en la organización: concepto y variables de análisis.

4.3. El clima organizacional. Su importancia. Indicadores y dimensiones de análisis. Tipos.

4.3.1. La motivación en el trabajo. Conceptos. Algunas teorías explicativas.

4.4. Poder: concepto y fuentes. Su diferenciación con el liderazgo

4.5. Equipos de trabajo. Trabajo en equipo. Características. Diferencia con grupo. Estilo de liderazgo.

4.6. El conflicto: concepto. Fuentes de conflicto. Tipos. Proceso del conflicto. Resolución de conflictos.

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INTRODUCCIÓN

El contexto socioeconómico de las organizaciones se ha transformado notablemente en los

últimos años. Los modelos de análisis derivados de la revolución industrial han quedado

obsoletos, lo que genera la necesidad de estructurar modelos de estudio más acordes a los

ambientes dinámicos y hostiles de la actualidad. El paradigma racionalista y mecanicista de la

sociedad industrial está cediendo su lugar a un arquetipo organicista, donde el principal recurso

es y será el conocimiento y el desarrollo del potencial del recurso humano.

Dentro de este nuevo enfoque, es necesario que consideremos los nuevos modelos de

gerenciamiento público que han adoptado las administraciones europeas, donde los procesos

organizacionales se han convertido en elementos clave en el análisis, dejando de lado el simple

análisis de las tareas y las posiciones ocupacionales.

Los procesos constituyen los aspectos dinámicos de la estructura, a través de los cuales

fluyen las actividades y las tareas propias de las diferentes posiciones de la organización, procesos

tales como el poder, el conflicto, la comunicación, el liderazgo, la motivación, el clima laboral y

la cultura, presentes en toda organización.

Como ya habíamos visto cuando analizamos el cambio en las organizaciones, los niveles de

decisión, tanto del ámbito privado como público, deben adaptarse a ese dinamismo ambiental en


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el que están insertas. Por ello, se hace indispensable conocer el comportamiento humano en las

organizaciones, de una manera sistémica, multidisciplinaria e interdisciplinaria.

La idea central de esta visión se focaliza en que, modificar la estructura organizacional no es

suficiente para cambiar la organización, sino que la única forma de cambiar la organización es

transformar su cultura. Si las organizaciones quieren desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es

necesario que cambien su cultura organizacional, y a través de ella, los otros procesos mencionados.

Ella aparece como un verdadero mecanismo de coordinación, como lo rescata Henry Minztberg, al

ejercer una fuerza centrípeta y de acomodamiento natural de todos los elementos que componen la

organización hacia los objetivos y metas que ésta pretenda alcanzar.

Este enfoque de transformación organizacional implica un proceso a largo plazo, lento y

gradual que nos permite tener un conocimiento profundo y real de la organización y del medio

ambiente que la rodea. Al conocer la organización, podemos determinar si la estructura interna

suficientemente flexible para la adaptación a los cambios, si ésta le permite planificar y lograr la

eficiente conducción de las relaciones al interior de la organización y con el ambiente. Este tipo de

cambio organizacional implica transformaciones estructurales y técnicas, pero su objetivo principal

es cambiar la forma de trabajo de las personas, su naturaleza y calidad en las relaciones laborales, es

decir, cambiar la cultura organizacional.

5. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Como ya hemos expresado, el concepto de organización ha cambiado, pasando de un

pensamiento lineal a un pensamiento sistémico, en donde las cosas no son vistas como estructuras

aisladas sino como procesos integrantes de un todo. En tal sentido, podemos decir que la

organización es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo

el mando de los niveles de decisión, persiguen objetivos y metas comunes. Éstos son producto de la

planificación y de los procesos de toma de decisiones, en donde los objetivos son creados tomando

como base la capacidad de aprender que tienen los empleados, aspecto que será el motor de

crecimiento de las organizaciones.

No obstante, es indispensable que los mandos superiores y medios arbitren los medios

necesarios para conocer el comportamiento de su recurso humano, de una manera sistémica,

multidisciplinaria e interdisciplinaria. Para comenzar el estudio del comportamiento organizacional

(CO), empezaremos definiéndolo:


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Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y

estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el

propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una

organización." ( Robbins )

Inferimos que, el objetivo del comportamiento organizacional es tener esquemas que nos

permitan mejorar las organizaciones adaptándolas a la gente, ya que el factor humano es el actor

determinante dentro de ellas que posibilita obtener los objetivos y metas que los mandos de

decisión se planten alcanzar.

En el mismo orden de ideas, diremos que quizás el tema más importante que estudia el CO es

el cambio. Este tema está vinculado con otros muy importantes, como la cultura, el liderazgo, la

motivación, la comunicación, entre otros, los cuales se interrelacionan entre sí como parte de un solo

sistema, por ello, para conocer realmente qué es el comportamiento organizacional, debemos, sin

duda, entender esos otros aspectos, y conocer bajo este enfoque, su conexión con la entidad y sus

miembros. De esta forma, podremos tratar aspectos relacionados con el CO del personal, como el

rendimiento laboral, la satisfacción en el trabajo, la rotación, el ausentismo, el clima laboral, el

conflicto, etc, e inferir conclusiones de trascendencia para los destinos de la organización.

Así mismo, debemos agregar que esta corriente de pensamiento organizacional, es una

disciplina que logra conjugar aportaciones de otras ramas del saber, que tienen como base el

comportamiento, verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política, entre

otras.

¿CÓMO ABORDAR EL ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?

Una vez definido el CO, debemos conocer que para su estudio, se hace necesario crear un

modelo que atienda a tres niveles de análisis: nivel individual, nivel de grupo y nivel organizacional.

Estos niveles son análogos a la construcción por bloques, así cada nivel es una consecuencia del

anterior. Primeramente tendremos los individuos con sus características propias, luego con ello

formaremos el concepto de grupo, y al final llegaremos al nivel del sistema organizacional donde

uniremos los niveles anteriores como un sistema único.

Dentro del concepto amplio del comportamiento organizacional presentado, debemos tener

en cuenta que, éste puede ser afectado por variables dependientes y variables independientes.

VARIABLES DEPENDIENTES:


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Las variables dependientes constituyen el factor clave que se quieren explicar o predecir y

que son afectados por otros factores que repercutirán en la organización. Las variables dependientes

que consideran algunos autores o que remarcan más son:

� Productividad.- la organización es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de

metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.

� Ausentismo.- es la no presencia del trabajador en su lugar de trabajo, motivado por

diferentes causas. Toda organización debe mantener bajo el ausentismo, porque este factor

modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la entidad no podrá llegar a sus metas

si la gente no va a trabajar.

� Rotación.- es el retiro permanente, voluntario e involuntario, del personal que trabaja en

una organización, esta puede ser positiva cuando el individuo no era satisfactorio pero

pudiese ser negativo cuando el personal con conocimientos y experiencia se va de la

empresa.

� Satisfacción en el trabajo.- es la actitud positiva y de conformidad que tiene el trabajador

con su puesto y su ambiente laboral

VARIABLES INDEPENDIENTES

Las variables independientes son las determinantes o presunta causa de las variables

dependientes, y pueden ser estudiadas en tres niveles de análisis:

a) VARIABLES DEL NIVEL INDIVIDUAL.- son todas aquellas que posee una persona y que la han

acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias

habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su

comportamiento dentro de la empresa.

La conducta humana está determinada por múltiples factores: los genéticos o hereditarios y los

situacionales o del medio. Los primeros hacen referencia a la conducta innata (instintiva) que

existe en el individuo al nacer; los segundos, a la conducta concreta que se da ante una

determinada situación (aprendida). Según Robbins, las claves del comportamiento individual

están representadas por las características:

� Biográficas: edad, sexo, estado civil, antigüedad en le trabajo

� Habilidad: se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades. La

habilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfacción del empleado. Las habilidades

pueden ser intelectuales o físicas.


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� La personalidad: es la forma como la persona actúa con los demás y frente a su entorno. La

personalidad también implica previsibilidad sobre cómo actuará y cómo reaccionará una

persona bajo diversas circunstancias

� El aprendizaje: es el cúmulo de experiencia resultado de un proceso sistemático ( educación

formal) y asistemático ( resultado de la experiencia)

b) VARIABLES A NIVEL DE GRUPO: se puede precisar que el grupo no es más que un subconjunto o

sistema de una organización, conformada por individuos fundamentalmente relacionados por la

función asignada a esa pequeña estructura, y que a la vez, respetan las normas, exigen a cada uno

de sus miembros la interacción laboral y la búsqueda del desarrollo de la organización. El

comportamiento grupal en una organización depende de variables o factores presentes en todo

momento:

� Estrategia de la organización: es estipulada por la dirección, de donde parte la idea principal

con relación a las metas que se desea cumplir, esto influye directamente en algunos grupos

de la organización.

� Estructuras de autoridad: busca definir el responsable de dar informaciones, así como las

tomas de decisiones. Por la tanto, permite la ubicación de un grupo de trabajo en

determinado nivel de la estructura, el líder formal del grupo y las condiciones formales que

se derivan con otros grupos.

� Regulaciones Formales: para darle a las organizaciones el toque de formalismo, se crean

procedimientos, normas, políticas y otras reglas para lograr delimitar la conducta del

empleado. Por tal motivo, el comportamiento de los integrantes del grupo serán mas

predecibles en la medida que las regulaciones sean más formales y exigentes.

� Recursos organizacionales: la logística utilizada por las organizaciones (equipos, dinero,

herramientas, etc.), tiene influencia directa en las actividades del grupo. Por lo cual, merece

de completo cuidado la buena administración de estos elementos y a la vez lograr el empleo

correcto por parte de los integrantes del grupo.

� El proceso de selección de los recursos humanos: de los métodos de captación, evaluación y

contratación aplicados por dicha organización para obtener sus trabajadores, depende el tipo

de persona involucrada para cada grupo y estructura.

� La evaluación de desempeño y el sistema de recompensa: es evidente que estos dos tópicos

influyen en el comportamiento grupal, ya que exigen a los miembros su máxima capacidad e

iniciativa para cumplir con su misión. Por otro lado, es necesario la motivación al personal a

través de las recompensas, permitiendo el mejor desenvolvimiento de los grupos.


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� La cultura organizacional: básicamente son las reglas no escritas en la organización, pero que

por cultura, conocimiento social y conductual del hombre se adoptan y comparten entre los

miembros de la organización.

� Ambiente físico de trabajo: esta ultima condición externa trata simplemente del bienestar,

comodidad, espacio y ruido a los que pueden ser expuestos los trabajadores en determinado

lugar.

C) VARIABLES A NIVEL DE SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN.- los individuos, los grupos conformarán la

organización, por ende los procesos de trabajo, las políticas y las prácticas que realice la organización

tendrán un impacto que debe analizarse. Las relaciones entre grupos producen consecuencias

significativas en el comportamiento individual y en el comportamiento grupal. (REVISAR: Unidad 2:

elementos de análisis estructura)

5.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

En la actualidad, el estudio sistemático y analítico de la cultura organizacional se ha convertido

en la gran variable explicativa para la mayoría de los fenómenos que ocurren en las organizaciones,

tales como el tipo de comunicaciones, los conflictos, el tipo y los niveles de relación, la motivación y

el clima laboral que se dan entre los miembros que la componen.

Quizás ocurre lo mismo que otrora sucedió con otras variables organizacionales como la

tecnología; el poder; el contexto; el ambiente; la estrategia y la estructura, entre otras. Estas

variables y sus aportaciones fueron, en su momento, la base para la construcción de una mirada

diferente del acontecer organizacional.

Así, los teóricos de la organización vuelven sus ojos hacia una serie de herramientas analíticas

provenientes de otras disciplinas como la antropología, la sociología, la psicología, la comunicación y

la etnografía para entender y explicar esta temática.

Dentro de la bibliografía específica, existe un sinfín de definiciones que ponen el acento en

algún aspecto significativo de la cultura1 que la haga funcional su estudio y análisis. Veamos algunas:

� Un patrón de suposiciones básicas – inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo

en la medida que aprende a enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna

– que ha funcionado eficientemente bien para que se considere válido y, por lo tanto ser


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enseñado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir frente a

aquellos problemas.” SCHEIN

� “un conjunto de valores y creencias compartidas, subyacentes a la identidad de una

organización” CHIAVENATO

En general, podemos observar a través de estas definiciones, que

La CULTURA ORGANIZACIONAL es un conjunto integrado de:

• maneras de actuar (modos de vida, costumbres, instituciones, sistemas, métodos y

técnicas, etc.),

• de maneras de pensar (filosofías, ideologías, religiones, creencias, valores, etc.) y

• de maneras de sentir (deseos, memoria colectiva, arquetipos, etc.)

que son aprehendidas, compartidas y transmitidas por una comunidad de personas que se

reconoce a sí misma dentro de una organización.

En este sentido, las maneras de actuar son la parte visible de una cultura y las maneras de

pensar y de sentir son, la parte oculta, no visible.

En definitiva, estos significados y comportamientos compartidos son los que definen el modo

de proceder y de reaccionar de los miembros de la organización y que posibilita la distinción y

diferencia de las distintas organizaciones.

Así pues, y dentro de esta línea de análisis, observamos que una persona que pertenece a

una organización percibe la cultura de la misma, basándose en lo que ve o escucha, ese es el aspecto

compartido.

Modos de

actuar

Modos de

pensar

Modos de

sentir

aprehendidas

Compartidas y transmitidas

COMUNIDAD DE PERSONAS


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A su vez la cultura organizacional es un término descriptivo, se ocupa de cómo perciben los

miembros a la organización, si les gusta o no. Por esta razón, algunos definen a la cultura

organizacional como “la forma como se hacen las cosas por aquí”.

En líneas generales, podríamos establecer como premisa que las organizaciones no basan su

eficacia en una determinada cultura, sino en la coherencia de los elementos que la componen, esto

es, la congruencia entre los valores que orientan la estrategia organizativa, las políticas para su

implementación, la estructura organizativa y los objetivos a alcanzar.

RASGOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Dentro del complejo cultural de una organización, podemos distinguir diferentes aspectos,

que constituyen cada uno de ellos, un rasgo cultural es la unidad dada irreductible de pautas de

comportamientos aprendidos o un producto material de la misma. Sobre la base de esto podemos

advertir dentro de una organización los siguientes aspectos que denotan rasgos culturales:

o Las historias y anécdotas circulan en las organizaciones. A través de narraciones del pasado,

del origen y/o la figura de los fundadores, se plantean predicciones del futuro, o se intenta

comprender las prácticas actuales.

o Los rituales, son secuencias repetitivas de una actividad que reglan conductas dentro de las

organizaciones, marcando costumbres

o Los símbolos materiales, hacen referencia a la cultura material: los objetos, muebles, diseño

del espacio, distinciones (pin, insignias, escudos), uniformes.

o El lenguaje, con la incorporación de términos, giros lingüísticos, permiten identidad y

reconocimiento entre los miembros de una organización.

LA FUNCIÓN DE LA CULTURA DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN

Siguiendo a Robbins, la cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización:

1. Tiene un papel de definición de fronteras, permitiendo la diferenciación entre una

organización y otra.

2. Transmite un sentido de identidad a los miembros.

3. Facilita la generación de un compromiso con algo superior al interés personal de un individuo.


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4. Incrementa la estabilidad del sistema social al constituirse en “el pegamento” social que

ayuda a estandarizar que se debe hacer y decir en la organización.

5. Sirve como mecanismo de control que guía y moldea las actitudes y comportamientos del

personal.

TIPOS DE CULTURA

Si bien dentro de una organización se comparten ciertos significados a normas, valores, rituales,

etc., ésta no cubre uniformemente a todos y además puede tener diferente grado de adhesión entre

sus miembros. Veamos.

Existe sí una cultura dominante, donde los valores centrales son compartidos por la mayoría de

sus miembros y que le da una personalidad que permite diferenciarse de otras. Pero paralelamente a

ella, se desarrolla subculturas o miniculturas que reflejan, situaciones y experiencias un determinado

número de personas circunscripto a un específico departamento o división geográfica de la

organización. Es decir, que a los valores centrales de la cultura dominante se le suman los valores

particulares de un determinado grupo que se diferencia del resto.

Por otra parte, Robbins señala ciertos aspectos de la cultura, que es importante que

consideremos para profundizar esta problemática. Este autor señala que una cultura fuerte se

caracteriza por que los valores organizativos centrales se aceptan con firmeza y se comparten

ampliamente. Las variables que permiten distinguir una cultura fuerte de una cultura débil son:

� la intensidad (el nivel de adhesión de los miembros a los valores organizativos), y

� la participación (porcentaje de miembros que aceptan estos valores culturales).

De esta forma, una cultura fuerte se caracteriza por tener una alta intensidad y una alta

participación, generando cohesión, fidelidad y compromiso de los miembros con la organización. Así

pues, la cultura organizacional, cumple con otra función al servir de sustitutivo de la formalización,

tutelando las conductas de sus miembros, sin necesidad que se documente por escrito aspectos

actitudinales.

En otro orden, algunas organizaciones se caracterizan por conservar y mantener ciertas ideas,

valores y costumbres muy arraigadas y que no cambian con el transcurso del tiempo, a pesar que el

entorno donde viven y se desarrollan cambia. Esta son las culturas conservadoras caracterizadas


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por una rigidez en su funcionamiento. Otras organizaciones se caracterizan porque

permanentemente están revisando y actualizando sus culturas. A esta se las llama culturas

adaptables porque son flexibles a los cambios del entorno.

Si bien es cierto, la organización necesita cambiar y adaptarse para garantizar su actualización y

modernización, pero, paralelamente, necesita ser estable para garantizar su identidad. En realidad,

la organización podrá sobrevivir y crecer en la medida que consiga tener cierta dosis de estabilidad,

adaptarse y cambiar. Puesto que cambiar por cambiar, sin estabilidad alguna, casi siempre lleva a la

incertidumbre y somete a los miembros de la organización a un estrés inconducente.

Por otra parte, podemos advertir que generalmente las culturas conservadoras son tradicionales

y semejantes al modelo burocrático de organización, caracterizado por una toma de decisiones

autocráticas, jerárquicas y verticales, los comportamientos están formalizados y el trabajo es aislado

e individualizado. En el otro extremo de este tipo de cultura, encontramos la cultura participativa,

típica de las organizaciones adaptables, donde el trabajo en equipo y la comunicación en todos los

sentidos es la forma de operar para innovar y asumir riesgos.

Sinteticemos lo visto a través del siguiente esquema:

Tipos

de

cultura

GRADO DE INDENTIFICACION

Cultura dominante

Subculturas

GRADO DE ADHESIÓN

GRADO DE APERTURA AL ENTORNO

GRADO DE PARTICIPACION

Cultura fuerte

Cultura débil

Cultura Conservadora

Cultura Adaptable

Cultura Tradicional

Cultura Participativa

PERFILES DE ORGANIZACIÓN: MODELO DE LIKERT

Según Likert, las organizaciones y sus gestiones pueden adoptar los siguientes perfiles a partir de

los siguientes aspectos o variables de análisis:


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� Proceso de decisión: la forma cómo se toman las decisiones

� Sistema de comunicación: la manera cómo se canalizan y trasmiten la información y

las decisiones dentro la organización.

� Las relaciones interpersonales: el modo cómo se vinculan los distintos miembros y

áreas de la entidad.

� Sistemas de recompensas y sanciones: los distintos mecanismos de reconocimiento y

castigos para los comportamientos y actitudes del personal que trabaja en ella.

SISTEMA AUTORITARIO COERCITIVO

Es un sistema donde se administra y gestiona de manera autocrática, fuerte y en forma muy

arbitraria se controla todo lo que ocurre en la organización. Generalmente lo encontramos en

empresas que utilizan mucha mano de obra y tecnología rudimentaria (construcción o en el campo)

� Proceso de decisión se centra en la cúpula y todo paso por su consideración.

� El sistema de comunicación es precario y con canales verticales, generalmente

descendente que solo llevan órdenes.

� Las relaciones interpersonales se piensan que son nocivas para el rendimiento

laboral, por lo tanto se tratan de impedir las relaciones informales.

� Sistema de recompensas y sanciones ponen énfasis en estas últimas, y su mayoría

son disciplinarias, sujetas al reglamento interno, con lo que genera un ambiente de

temor y desconfianza.

SISTEMA AUTORITARIO BENEVOLENTE

Es similar al anterior un poco más atenuado y condescendiente, por ejemplo en los

supermercados.

� El proceso de decisión se centraliza en la cúpula, delegando en los mandos medios

los temas rutinarios y repetitivos.

� En cuanto a las comunicaciones prevalecen las verticales y descendentes, aunque la

cúpula toma las sugerencias provenientes de los mandos medios.

� Es tolerante respecto a que se establezcan relaciones interpersonales.

� Si bien es cierto que se ponen énfasis en las sanciones disciplinarias, también

proporcionan reconocimientos materiales y salariales frente a los buenos resultados.

SISTEMA CONSULTIVO


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Es un sistema de gestión y administración que se inclina a la cultura participativa, típico de las

organizaciones bancarios, de servicios y las industriales que utilizan alta tecnología.

� Dentro del proceso de decisión, los niveles estratégicos toman en consideración las

opiniones de los otros niveles. Se delegan ciertas decisiones específicas, aunque son

sometidas a su aprobación posterior.

� El sistema de comunicación tienen una gran circulación en todos los sentidos.

� Es muy tolerante en cuanto a que se establezcan vínculos interpersonales, favoreciendo

el desarrollo de la organización informal.

� Enfatiza las recompensas materiales y simbólicas, y eventualmente impone sanciones

disciplinarios.

SISTEMA PARTICIPATIVO

Es un sistema de gestión democrático y abierto, propias de las consultoras, agencias de

publicidad que utilizan tecnología sofisticada.

� En el proceso de decisión quedan involucrados los distintos niveles a través de distintos

mecanismos.

� La comunicación fluye en todos los sentidos utilizando redes de información que lo permitan.

� Fomenta las relaciones interpersonales y la confianza es el valor que las motiva, favoreciendo

el trabajo en equipo.

� Pone énfasis en las recompensas sobre todo en las simbólicas y sociales, pero sin omitir las

salariales y materiales. Generalmente, cómo se prioriza en el trabajo en equipo, son los

equipos los que definen el tipo de sanción cuando se incurre en una falta.

Como bien advierte, Likert los dos primeras sistemas utilizan una forma individual y

autocrática de gestión, sobre la base del vínculo directo entre superior y subordinado. Mientras los

dos últimos utilizan el modelo de gestión en equipo, y sobre todo en el Participativo, cada grupo de

trabajo se superpone con el resto de la empresa por medio de personas que pertenecen a más de un

grupo.

MODELO DE ANÁLISIS DE CAMERON & QUINN


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El modelo de análisis propuesto por Cameron & Quinn (1999) parte de la siguiente premisa

“el éxito organizacional depende en gran medida del grado en que la cultura de una organización es

compatible con las demandas del contexto”.

A partir de la misma propone un modelo de análisis a partir del cual permite identificar la

cultura de la organización en base a cuatro tipos de cultura definidas por dos dimensiones: la

orientación hacia el interior o el exterior de la organización y la orientación hacia la flexibilidad o el

control.

De estas dimensiones emergen cuatro cuadrantes que equivalen a cada uno de los cuatro

tipos de cultura organizacional dependiendo del éxito organizacional, el acercamiento a la calidad

organizacional, el rol del liderazgo y las habilidades administrativas.

Para este modelo existen cuatro tipos de cultura dominante y cada cultura está definida por

ciertos valores, suposiciones, interpretaciones y acercamientos.

� Cultura Jerárquica. Es el tipo de organización que se acerca al modelo weberiano porque

se encuentra en organizaciones en las cuales el mayor reto es generar resultados

eficientes, confiables y predecibles. La cultura organizacional compatible con esta

organización está caracterizada por estar en un lugar de trabajo estructurado, formal y

seguro, y las recompensas al recurso humano giran alrededor de los ascensos y de los

aumentos de sueldos. Los líderes efectivos son buenos coordinadores y organizadores, las

reglas y las políticas juegan un rol medular. El éxito se define en término de entregas


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fidedignas, planificación adecuada y costos bajos. Generalmente, las grandes

organizaciones y las agencias gubernamentales son generalmente dominadas por la

cultura jerárquica.

� Cultura de Mercado. Este tipo de organizaciones se orientan al entorno más que a sus

asuntos internos: proveedores, clientes, contratistas y uniones. Se gestiona a la

organización a través de transacciones con otros mercados o grupos de interés para crear

una ventaja competitiva. Es un tipo de organización orientada a resultados, y su objetivo

es lograr que las cosas se hagan bien. Los líderes son directivos exigentes y competidores a

la vez. El éxito se define por participación en el mercado y posicionamiento.

� Cultura de Clan. Es llamada así por su similitud a un tipo de familia organizacional, donde

existen valores y metas compartidas, cohesión, participación, gestionadas por líderes

similares a mentores o líderes paternales. Suelen parecer más un tipo de familia que una

entidad económica. El éxito se define en términos de satisfacción a sus públicos y

consideración de las personas.

� Cultura Adhocrática. En este tipo de organizaciones la mayor meta es la rápida

adaptabilidad, la flexibilidad y la creatividad cuando existe ambigüedad y no hay certeza en

la información. Lo que sostiene a la organización es el reto de producir productos o

servicios innovadores y adaptarse rápidamente a nuevas oportunidades. Sus líderes son

altamente innovadores, asumiendo riesgos al implementar nuevos productos. La

organización estimula la iniciativa y libertad del intelecto.

En general, conocer el perfil de cultura de una organización facilita la determinación del estilo de

liderazgo, qué tipo de comportamiento son dignos de ser reconocidos y recompensados, y qué estilo

de dirección es el más adecuado.

En síntesis, las organizaciones son realidades sociales complejas como para ser encasilladas

dentro de una tipología aislada de cultura organizacional. Más bien, las organizaciones presentan una

combinación de atributos, de modo que no se identifiquen completamente con una tipología

concreta sino que son una mezcla de varias.

BIBLIOGRAFÍA TRABAJADA Y CONSULTADA

• CAMERON, Kin & QUINN, Robert: “Diagnóstico y cambio de la cultura organizacional”


15

• CHIAVENATO, Idalberto: “Administración de los recursos humanos”. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 1.999.

• CHIAVENATO, Idalberto: “Comportamiento organizacional”. Ed. Thomson. México. 2004

• DAVIS, Keith & NEUSTRON John: “Comportamiento humano en el trabajo”. Mc Graw Hill. 1999.

• HALL, Richard.”Organizaciones: estructuras, procesos y resultados.” Prentice Hall. México. 1.996.

• KRIEGER, Mario: “Sociología de las organizaciones: una introducción al comportamiento organizacional”. Ed. Prentice Hall. Bs. As. 2.001

• KOONTZ & WEIHRICH. “Administración. Una perspectiva Global”. Ed. Mc Graw Hill. 1.998.

• ROBBINS, Stephen: “Comportamiento organizacional”. Ed. Pearson.. México. 2.000

• ROBBINS, Stephen: “Fundamentos de comportamiento organizacional”.Ed. Prentice Hall. México. 1.998.

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