MAESTRIA EN RESPONSABILIDAD SOCIAL, RELACIONES COMUNITARIAS Y GESTION DE CONFLICTOSProf. Gerardo Lzaro AquinoHuancayo, 26 y 27 de Abril de 2014ASIGNATURA: Teoras y enfoques de DesarrolloUNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU ESCUELA DE POSGRADOUNIDAD DE POSGRADO DE SOCIOLOGIATercera Unidad Didctica: Gerencia del Desarrollo

Competencias especficas: Los maestristas conocen y dominan algunos aspectos de la gerencia del desarrollo.II. Contenidos programados:SABADO 26-04-14:El desarrollo: dimensiones y dinmicas Efectividad en el desarrolloLa gerencia moderna Desafos de la gerencia en los mbitos pblicos DOMINGO 27-04-14:5) Naturaleza de la gerencia en los mbitos pblicos6) Gestin para resultados en el mbito pblico

SABADO 26-04-14:

INTRODUCCION

Video:

El Desarrollo: Dimensiones y Dinmicas

Dinmicas del cambio social:En qu consiste el desarrollo?1 Pensemos en nuestras actuales sociedades, las ms cercanasLuego, retrocedamos mentalmente hacia atrs en el tiempo y repasemos algunos rasgos del proceso histrico que nos ha trado hasta este presente como sociedad.

Las ltimas siete dcadas han sido el escenario de una transformacin econmica, social y cultural sin precedentes de la humanidad Termin un perodo de ms de seis o siete milenios de historia, iniciados con la aparicin de la agricultura, donde la inmensa mayora de la poblacin estuvo sujeta a las prcticas econmicas de la agricultura y la ganadera. El campesinado, como tal, se encuentra en vas de transformacin. La transformacin de las formas en que los hombres producen bienes y servicios ha venido a traer profundos cambios en sus formas de vida.

La lgica que gobierna el sistema econmico predominante se caracteriza por poner a disposicin de la mayor cantidad de gente la mayor cantidad de bienes. Ello obliga a encontrar maneras de producir en menos tiempo y con menos costo.Las transformaciones econmicas cuyo efectoms visible es su capacidad de desestructuraciones y reestructuracionessociales, modifican de manera radical las formas de vida y los modelos mentales.

Por ejemplo, las sociedades urbanas nuestras actuales ciudades dieron asiento a los grandes contingentes migratorios de origen rural, que produjo y an se produce una fuerte transformacin de la fisonoma urbana.

Donde antes haba una ciudad, una sociedad urbana, con reglas y cdigos tcitos compartidos, sobrevino la yuxtaposicin de grupos sociales incomunicados, en donde dejaron de tener vigencia verdadera las viejas normas sociales originadas en las comunidades rurales de las que provienen sus integrantes.

Las dimensiones del proceso de cambio son abordadas por la temtica de la promocin del desarrollo:Se habla de iniciativas de desarrollo cuando, por ejemplo, impulsamos cambios para mejorar la produccin de bienes y servicios. Dirigidos a modificar el entorno material de las personas, proveyendo oportunidades de acceso a bienes y consumos antes inexistentes: escuelas, servicios de salud, agua potable...;Cuando se promueven acciones que permitan afrontar con el menor costo posible la desestructuracin de la forma de vida que poseen y adoptar una concepcin de la vida econmica y social acorde al medio que ahora la rodea.

Aproximacin a la lgica de trabajo tras la promocin del desarrollo

Somos parte de un mundo que permanentementetransforma e incrementa los medios materiales de que disponemos para vivir.Nuestras diversas comunidades tratan de definir con base en los valores o cultura cules son esas nuevas realidades y cules los problemas.Obstculo: es muy trabajoso construir una visin comn sobre cules son los problemas que las desafan y acordar las soluciones para afrontarlos.

El concepto de desarrolloLo que es y no es considerado un caso de desarrollo depende inevitablemente de la nocin de lo que resulta valioso promover. La dependencia del concepto de desarrollo en el juicio de valor llega a ser un problema en la medida de que (1) las funciones de valoracin aceptadas por diferentes personas son diferentes entre s y (2) el proceso de cambio que conlleva el desarrollo altera las valoraciones de las personas involucradas.

(Amartya Sen, The Concept of Development, en Handbook of Development Economics, Vo lume I, compilado por Hollis Chenery y T.N. Srinivasan. 1988. p. 20)

El desarrollo se manifiesta a travs de logros materiales, culturales, societales, emocionales y espirituales.

Depende de dimensiones econmicas, polticas, sociales, culturales y ambientales (entre otras) y de las interacciones entre estas diversas dimensiones.

El desarrollo depende de y afecta a los individuos en sus roles de trabajador, miembro de sus respectivas familias, miembro de su comunidad, consumidor, y ciudadano, entre otros.

2) Efectividad en el desarrollo

Las agendas pblicas de los pases en Amrica Latina y el Caribe revelan las prioridades establecidas para la promocin del desarrollo.Por ejemplo, el BID ha identificado dos objetivos fundamentales de su trabajo en el desarrollo de Amrica Latina y el Caribe, el crecimiento econmico sostenible y la reduccin de la pobreza y la promocin de la equidad social. Propone trabajar en cinco reas prioritarias:1. Desarrollo social2. Modernizacin del Estado3. Competitividad4. Integracin regional5. Medioambiente

La efectividad en el desarrollo:Efectividad: medida en que se lograron o se esperalograr los objetivos de la intervencin para el desarrollo.

Niveles de responsabilidad:a) Nivel de gobierno: referido al entorno macro de gerencia de las polticas pblicas en una determinadajurisdiccin: gobierno nacional, el gobierno provincial, etc.b) Nivel organizacionalo agencial, referido a organizaciones o agencias tanto gubernamentalescomo no gubernamentales, incluyendo a las organizacionesinternacionales, nacionales o jurisdiccionales.c) Nivel programtico, referidoa las lneas concretas de accin que se definen y seimplementan, dentro de una organizacino entre diversas organizaciones.

Cadenas de resultados o cadenas de valor

Base conceptual de la efectividad en el desarrolloIniciativas para impulsar el desarrollo que parten de dilogos y deliberaciones en la arena poltica que definen una transformacin social deseada: un cambio deseado que da un norte a los planes y estrategias.Dicha transformacin se interpreta y se delimita en un conjunto de impactos que se desean producir en la sociedad, que expresan cambios sostenibles en las condiciones y calidad de vida y por ello pueden considerarse impactos en el desarrollo.

Los resultados en el desarrollo son aquellos eslabones que reflejan mejoras en las condiciones y calidad de vida, o sea, con aquella parte de la cadena que garantiza que se vaya logrando la transformacin social deseada.Una cadena causal que indica cmo se espera generar estos impactos: primero, a travs de un conjunto de cambios en consumos, comportamientos, conocimientos, actitudes o valores, que denominaremos efectos. Luego lograr dichos efectos por medio de la entrega de un conjunto de bienes, servicios, informaciones, los productos de la cadena, que, a su vez, se entregan por medio de una combinacin articulada de actividades e inversiones.

Eficacia en el desarrollo se refiere a la capacidad que demuestran las intervenciones para:

lograr y demostrar resultados verificables asociados con mejoras sostenibles de las condiciones o la calidad de vida de las poblaciones objetivo, y...

utilizar lecciones aprendidas para mejorar su desempeo.

Exposicin y discusin de Lectura 4

3) La gerencia moderna

Alcances y caractersticasDiccionario de la Real Academia de la Lengua: la gerencia consiste en las acciones y los efectos de hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

En qu consiste la gerencia?:La gerencia se trata de las acciones asociadas con el hecho de asumir un compromiso con la coordinacin y facilitacin del buen desempeo de un sistema. (Metcalf y Richards, 1990).Dicho sistema se compone de recursos (humanos, fsicos, materiales, tcnicos, organizacionales, financieros) y procesos (administrativos, productivos, entre otros), insertados en un entorno organizacional e institucional.

El sistema que forma la responsabilidad del ejercicio gerencial

Todo equipo gerencial de corporaciones, empresas, organizaciones no gubernamentales, gobiernos y agencias gubernamentales propone generar valor:

las corporaciones, para sus accionistas; las empresas, para sus socios; las ONGs, para determinados grupos de inters o segmentos de la sociedad; los gobiernos, para los ciudadanos.

El propsito comn que comparten los equipos de una organizacin estipula el tipo de valor que se espera generar.

La produccin de resultados valiososEl valor se relaciona con la capacidad de generar gozo, deleite o bienestar; brota del calce entre necesidades y/o deseos y las oportunidades que se abren o los beneficios que se brindan a travs de bienes o servicios entregados, acciones o decisiones. El valor se genera por el logro de algo que resulta deseable, necesario o placentero.El valor tiene que ver con preferencias y deseos. El valor no surge del mercado, sino el mercado es un espacio de intercambio de diversas fuentes de valor. Muchas fuentes de valor nunca pasan por ningn mercado.

La misin de producir resultados valiosos otorga un sentido estratgico a la gerencia, induciendo a que las acciones y decisiones se enfoquen en los resultados valiosos por lograr. Sin aquella misin especificada se carece de un norte para saber si las actividades y productos provistos llevan a buen puerto.

Gerencia significa el ejercicio de acciones emanadas de laasuncin de un compromiso con la coordinacin yfacilitacin del buendesempeo de un sistemacuyo propsito consiste en generar resultados valiosos.Basado en Metcalf y Richards (1990)La Gerencia para los Resultados en el Desarrollo, trata del proceso de asumir y cumplir responsabilidades por el comportamiento de un sistema que propone hacer unas contribuciones explcitas y concretas al desarrollo.Basado en Metcalf y Richards (1990)

Las funciones de la gerencia

Prcticas gerenciales:Mtodos especficos que utilizan los gerentes pblicos parainteractuar con situaciones con la intencin de producir algn resultado.Mtodos de accin mediante los cuales los gerentes desempean y se hacen responsables de las funciones relativas al desarrollode la estrategia, la implementacin de la misma y su evaluacin.

Misin de la gerencia: crear valor y en el marco delimitado por las normas, regulaciones y mandatos en buscar proactivamente caminoseficaces y eficientes para hacerlo.

La transicin del enfoque administrativo al enfoque gerencial

Control de Lectura 5

Control de Lectura 6

4) Desafos de la gerencia en los mbitos pblicos

El objetivo de la gerencia pblica:Los equipos gerenciales (de corporaciones y empresas como de organizaciones no gubernamentales, gobiernos y agencias gubernamentales) comparten el objetivo de generar valor. El objeto del trabajo gerencial en el sector pblico es crear valor pblico, del mismo modo que el del trabajo gerencial del sector privado es crear valor privado. (Mark Moore, 1998, p. 60)

La creacin de Valor Pblico:En una democracia, lo que es valioso para la sociedad es determinado por el pblico mismo, expresado por diversos medios y reflejados en las deliberaciones y decisiones de los polticos electos. Basado en Kelly y Muers (2003).El valor pblico se distingue de otros tipos de valor porque puede y debe ser percibido como tal por el conjunto de la sociedad. Es necesariamente consumido o disfrutado de manera colectiva. Si las preferencias y los deseos estn en el corazn de todo valor, entonces las preferencias y deseos ciudadanos necesariamente estn en el corazn del valor pblico. (Kelly y Muers, p. 6).

Cmo se expresa o se determina el valor pblico?Tratndose de una decisin colectiva, los mecanismos de expresin y decisin sern, por ejemplo, a travs de la representacin poltica o de los espacios pblicos de deliberacin y concertacin. La nocin de valor pblico supone la utilizacin de dichos mecanismos para determinar aquello que se considera valioso para la colectividad.Surge de respuestas eficaces a problemas relevantes para los ciudadanos y los beneficiarios o usuarios: la apertura de nuevas oportunidades para generaciones actuales y/o futuras; la construccin de comunidad, ciudadana, democracia y capital social; la realizacin de procesos pblicos que demuestran el buen uso de recursos pblicos o el buen gobierno, que aumenta el nivel de consenso, armona y gobernabilidad, generando as bienestar o valor para la ciudadana.

Entre las fuentes de valor pblico tambin se incluyen servicios, leyes, regulaciones y otras acciones que generan satisfaccin, sea directamente, sea por medio de sus impactos sobre las condiciones de vida o por la legitimidad, confianza e institucionalidad que generan.

El concepto de valor pblico otorga un punto de referencia que ayuda a los gerentes en los mbitos pblicos a mantener una direccin estratgica en sus acciones.

Permite guiar las decisiones con base en una reflexin sencilla: Lo que hacemos, genera algo valioso para la sociedad? La manera en que lo hacemos, agrega valor, bien sea en las condiciones materiales, comunitarias o sociales de vida, o en trminos de gobernabilidad democrtica? Estamos logrando algo que la sociedad misma ha identificado como valioso, algo por lo cual la sociedad estara dispuesta a sacrificar otras cosas para poder lograrlo?

El enfoque gerencial centrado en la creacin de valor pblico brinda a los gerentes de los mbitos pblicos:

Una mirada enfocada en la amplia gama de beneficios sociales de sus iniciativas Una preocupacin por resultados y por procesos, Una direccin estratgica Un incentivo para ejercer procesos que permiten escuchar la voz ciudadana Una preocupacin por dar respuesta a la ciudadana en forma de resultados valiosos.

Desafos que enfrenta la gerencia en los mbitos pblicosPrimer desafo: El objetivo final de las organizaciones que promueven el desarrollo en los mbitos pblicos radica en crear valor pblico por medio de su gestin. No obstante, ese logro no siempre se reconoce fcilmente; el mismo concepto de valor pblico es muy ambiguo. As, las organizaciones y/o las iniciativas del mbito pblico tienen que explicitar el beneficio social que se proponen generar, y enfocar los esfuerzos organizacionales hacia ese fin.

Segundo desafo: es comn enfocar la gerencia de las iniciativas pblicas en la entrega de productos y servicios, en lugar de un enfoque en el valor generado. Ello orienta la atencin de los gestores pblicos en recursos y en costos, reforzando el enfoque administrativo. Se pierde de vista lo que es central a la gerencia: el valor que se deriva de las labores de la gestin, el cual recin fructifica en el plano de los efectos e impactos.

Tercer desafo: aunque el objetivo mximo de las organizaciones que promueven el desarrollo en los mbitos pblicos radica en crear valor pblico, no pueden dedicarse exclusivamente hacia ese fin. Tambin tienen que actuar proactivamente paraatraer los recursos que necesitan para producir ese valor y para mantener la legitimidad y la sobrevivencia de la organizacin.

Cuarto desafo: los recursos destinados a la creacin de valor pblico, son limitados o escasos frente a las necesidades y deseos pblicos, se asignan a travs de un proceso poltico, en el cual se determina qu es prioritario cada vez, supuestamente basado en el discernimiento de lo que es valioso para el pblico.

Quinto desafo: los que ejercen gerencia en los mbitos pblicos interactan con individuos y comunidades que asumen mltiples roles en su relacin de intercambio con las organizaciones que generan valor pblico.Cliente: La persona que paga directamente por un bien o servicio y muestrauna preferencia positiva por el servicio dado su precioBeneficiario/Usuario. Recibe un servicio o beneficio sin pagar directamente a la organizacin productora.Obligados: miembros del pblico a los que la organizacin los somete aobligaciones legales.Ciudadano: La ciudadana es una colectividad, una membresa en una comunidadnacional, lo cual conlleva ciertos derechos y responsabilidades.

Sexto desafo: la naturaleza del trabajo en los mbitos pblicos obliga a introducir procesos de coordinacin de redes y alianzas interorganizacionales.

Sptimo desafo: las personas responsables de las iniciativas que promueven el desarrollo en los mbitos pblicos generalmente cuentan con poca formacin formal en gerencia, lo que puede diluir el enfoque en resultados.

Octavo desafo: los incentivos organizacionales en los mbitos pblicos tienden a premiar logros organizacionales que no necesariamente corresponden a los resultados en el desarrollo.

DOMINGO 27-04-14:

5) Naturaleza de la gerencia en los mbitos pblicos

En que consiste la gerencia estratgica?Gerencia estratgica: la coordinacin de los recursos (humanos, fsicos, materiales, tcnicos, financieros) y procesos, se halla inspirada en el afn de lograr los resultados sustantivos previstos resultados estratgicos de manera eficaz, eficiente y sostenible.

Una perspectiva del valor pblico expresado a travs del mandato, la misin y la visinEl corazn de una gerencia estratgica se encuentra no solo en los mandatos, sino en el valor pblico que interpretamos a travs de la misin y la visin.

La misin es la ideologa central de la iniciativa, la que define su propsito y sus valores centrales. Es su razn de ser y explicita los valores fundamentales que guan su actuar. El propsito especificado por la misin constituye, de alguna forma, la estrella en el horizonte que la organizacin persigue continuamente.

La visin es la proyeccin del futuro, es una declaracin de lo que se desea conseguir, se aspira ser y se quiere crear; est compuesta por una meta gigante audaz (MeGA) y una descripcin vvida de cmo ser lograrla (Collins y Porras,1996). Una MeGA es una meta claramente articulada, alcanzable en un mediano o largo plazo. Mientras que el propsito es la estrella en el horizonte que debe perseguirse por siempre, la MeGA es la montaa a ser escalada. Una vez alcanzada la cima, deben buscarse otras montaas. La MeGA debe ser desafiante pero posible.

En las organizaciones o iniciativas que promueven el desarrollo, la misin y la visinnecesariamente se refieren al valor que se genera para la sociedad, o sea, remitena los beneficios que se propone generar sobre las condiciones de vida de los diversossegmentos de la poblacin. Por tanto, la misin y la visin expresan el para qu.

Aplicado a la GpRD, este conjunto de misin/visin define un norte a los procesos de las iniciativas y/u organizaciones que proponen promover el desarrollo. Define, aunque de manera amplia an, el beneficio valor pblico que se propone generar para la sociedad.

El corazn de la GpRD estratgica

La gerencia estratgica: una gestin en un entorno, con una gestin del entorno

El entorno incorpora las agendas, la asignacin presupuestal, las preferencias ciudadanas, las presiones de grupos corporativos y los cambios dentro del gobierno que tienen grandes impactos en la capacidad para llevar adelante una gestin exitosa y crear valor pblico.

El entorno delimita en cierto modo el alcance que la iniciativa tiene para llevar adelante una gestin estratgica, ya que la creacin de valor no ocurre por accidente ni se determina por ley, sino depende de una comprensin profunda de aquello que la poblacin valora y de desarrollar la capacidad poltica, programtica y organizacional para entregar soluciones pertinentes a esas necesidades.

Los gestores no pueden ni limitarse a rutinas previstas dentro del plan de trabajo ni encerrarse en las actividades al interior de su organizacin, sino que tienen que gestionar dichos cambios, adaptando su trabajo a las realidades y dinmicaseconmicas, culturales, climticas, epidemiolgicas y sociales, entre otras, que afecten la probabilidad de lograr los beneficios esperados.

reas de accin de la gestin estratgica: Marco para la GpRD

Nueva conceptualizacin de la responsabilidad de los gerentes1. Involucrar a los actores internos y externos en la especificacin de la misiny visin de la organizacin o la iniciativa, interpretando los mandatos formalese informales y especificando los beneficios sociales que se espera producir, aclarando el tipo de valor pblico a crear.2. Comunicar la misin y visin continuamente, con el fin de instaurarlascomo el norte de la organizacin o iniciativa.3. Generar y provocar compromisos con la misin y visin de la organizacin como fomentar capacidades para relacionar las decisiones y las actividadescon los objetivos asociados.

4. Alinear la iniciativa o la organizacin con actividades estratgicamente encaminadasy enfocadas hacia la generacin del valor pblico especificado enla visin y misin.5. Coordinar los recursos, los procesos y los actores de tal manera que se produzcaefectiva y eficientemente el valor esperado.6. Innovar a fin de asegurar que los productos y/o servicios, fruto cotidiano del trabajo respondan efectivamente a la generacin del valorpblico esperado, introduciendo la flexibilidad necesaria para reorientar lasactividades en la medida que se detecte que no se logran los beneficios esperados.

7. Definir estrategias para monitorear el avance que efectivamente se vayaproduciendo hacia la produccin de los beneficios esperados, y usar la informacin generada por ese proceso de seguimiento para guiar la toma de decisiones relevantes.8. Establecer estrategias de colaboracin con aquellos actores externos cuyasacciones resultan clave al trabajo cotidiano y/o al logro de los beneficios esperados.

6) Gestin para resultados en el mbito pblico

Es una estrategia de gestin que orienta la accin de los actores pblicos del desarrollo hacia la generacin del mayor valor pblico posible a travs del uso de instrumentos de gestin en forma colectiva,coordinada y complementaria, para generar mejoras sostenibles en la calidad de vida de la poblacin.(Garca Lpez y Garca Moreno, 2010: 7).

La gnesis de la GpRD:La nueva gestin pblica (NGP) es una corriente gestada en la dcada de los setenta por los pases desarrollados que promueve la incorporacin de una perspectiva gerencial en la administracin del Estado. Propone reemplazar el modelo tradicional de organizacin y entrega de servicios pblicos, basado en los principios de la jerarqua burocrtica, la planificacin, la centralizacin y el control directo, por una gerencia pblica basada en una racionalidad econmica que busca eficiencia y eficacia. Promueve ir de la administracin pblica a la gerencia pblica.

La gestin para resultados (GpR) nace en los pases desarrollados para enfrentar las crisis fiscales y financieras y mantener el nivel de desarrollo ya alcanzado.

En los pases en desarrollo el objetivo es acelerar el paso para alcanzar un nivel de desarrollo mayor, por ello se habla de gestin para resultados en el desarrollo.

Recoge caractersticas especficas del sector pblico, como los procedimientos del rgimen democrtico para la toma de decisiones, la rendicin de cuentas, y el inters pblico como centro de atencin de la gestin. En el centro del concepto de GpRD se encuentra el trmino valor pblico, que se refiere a los cambios sociales observables y susceptibles de medicin que el Estado realiza como respuesta a las necesidades o demandas sociales establecidas mediante un proceso de legitimacin democrtica y con sentido para la ciudadana. Esos cambios constituyen los resultados que el sector pblico busca alcanzar.

El objetivo ltimo de la GpRD es habilitar a las organizaciones pblicas para que logren, mediante la gestin del proceso de creacin de valor pblico, los resultados consignados en los objetivos del programa de gobierno. La nocin de resultado en la GpRD est asociada al cambio social producido por la accin del Estado y no solamente a las actividades o los productos que contribuyen a ese cambio, con frecuencia tomados como parmetros para evaluar la accin gubernamental

Los cambios sociales no se refieren solamente a los que son materia de la poltica social, como la salud y la educacin, sino tambin a los relativos a otras polticas pblicas, como la seguridad ciudadana, la agricultura, el empleo, la administracin de justicia o la regulacin de los mercados.

Todos los aspectos mencionados son creadores de valor pblico y generan cambios en la sociedad.

La implementacin de la GpRD requiere innovaciones sustantivas en la gestin del sector pblico, por lo que supone un esfuerzo a mediano y largo plazo que normalmente trasciende varios perodos gubernamentales.

Estas innovaciones requieren, entre otros elementos, modificaciones del marco legal e institucional de los sistemas pblicos de gestin; bsqueda de consensos entre las funciones de los GSN; capacitacin permanente de los funcionarios pblicos; alineacin de los distintos componentes del ciclo de gestin y nuevas estructuras organizacionales que fomenten la coordinacin y el trabajo conjunto, en lugar de la competencia y el trabajo aislado

La GpRD requiere transformar la cultura institucional imperante, basada en el cumplimiento de los procedimientos, y crear una nueva, orientada hacia los resultados. No basta crear nuevas normas para generar una gestin basada en los resultados. Es necesario construir un ambiente poltico e institucional en el que los resultados sean el centro del debate pblico; en el que se juzgue a las autoridades por los cambios que han promovido en la sociedad; en el que los servidores pblicos tengan incentivos para cumplir su trabajo de manera eficiente. La implementacin de GpRD debe verse no slo como el reto de un gobierno en particular sino como un compromiso del Estado.

Cadena de resultados:

La GpRD promueve que los directivos de las instituciones asuman responsabilidades por el logro de resultados y no por el mero cumplimiento de funciones, promueve una rendicin de cuentas ms slida y sustantiva, fundamentada en evidencias que pueden ser verificadas por parte de la opinin pblica y la sociedad civil.

Esto supone un giro importante en la manera tradicional de administrar y, por lo tanto, requiere una voluntad poltica explcita al ms alto nivel, as como de entidades abanderadas del cambio con poder de influencia en el conjunto del sector pblico.

GRACIAS..

PARCIAL 2