TÍTULO: “CONCENTRACIÓN Y EFICIENCIA RELATIVA EN

LA INDUSTRIA HOTELERA ANDALUZA”.

AUTORES: Mª DEL PILAR GIRÁLDEZ PUIG

MANUEL ÁNGEL MARTÍN LÓPEZ

UNIVERSIDAD DE SEVILLA

DIRECCIÓN DE CONTACTO:

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.

Departamento de Economía Financiera y Dirección de Operaciones.

Universidad de Sevilla.

Avda. S. Fco. Javier s/n

41013 SEVILLA

TELÉFONO: 954557619; FAX: 954557570

e-mail: pgiraldez@us.es

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Título: “Concentración y eficiencia relativa en la industria hotelera andaluza”

Resumen:

En este trabajo nos planteamos si la variable tamaño está positivamente correlacionada con la

rentabilidad en el sector hotelero. Para ello se realiza una segmentación entre hoteles de

cadena y empresas independientes. Una primera aproximación al objeto de estudio se ha

realizado testando las opiniones de los responsables directos de establecimientos conforme a

la metodología Delphi. Finalmente, estas valoraciones han sido contrastadas con la realidad a

través de un análisis financiero. Los resultados no muestran evidencia de la existencia de esta

relación, aunque se apuntan otros posibles factores a tomar en consideración.

Palabras clave: eficiencia, rentabilidad, hostelería.

2

Concentración y eficiencia relativa en la industria hotelera andaluza

Revisión bibliográfica

Los estudios realizados en los que hay comparaciones de la eficiencia empresarial, no se

refieren al caso objeto de estudio; sin embargo hay una extensa bibliografía que analiza el

desempeño relativo de empresas públicas y privadas, existiendo estrategias de análisis muy

diferentes, bien por el ámbito de estudio, bien por la metodología utilizada, que intentaremos

englobar bajo tres enfoques:

1. Estudios de casos antes y después de una privatización, que en nuestro trabajo nos llevaría

a elegir un caso representativo, pero referido al proceso de integración en cadena. Como

ejemplos de este tipo de estudios podemos mencionar: Yarrow (1989), Vickers (1993),

Martin y Parker (1997), que examinan la evolución de la eficiencia de once empresas

británicas privatizadas, con resultados no concluyentes; Parker y Hartley (1991), que

realizan un examen de los indicadores de eficiencia en las actuaciones de diez empresas

del Reino Unido, y concluyen que los cambios en la propiedad no demuestran una mejora

en la eficiencia para la mayor parte de los casos; Megginson, Nash y Randenborgh (1994),

que aportan evidencia de la mejora de la eficiencia productiva tras la privatización

realizando un análisis para sesenta y una empresas de dieciocho países distintos, con datos

que van desde 1961 hasta 1990; y por citar estudios más recientes, Arcas y Ruiz (1999)

que someten a examen a la petrolera Repsol, o Bosch y Vergés (2002), que analizan los

cambios producidos en la eficiencia productiva tras la privatización de Aceralia.

2. Estudios comparativos de empresas que operan simultáneamente en entornos similares, lo

cual nos conduciría a testar las actuaciones de hoteles integrados y hoteles independientes

que coexisten en una determinada zona turístico-geográfica (v. gr. Costa de la Luz, Costa

del Sol, Campo de Gibraltar…) Como ejemplo de este tipo de estudios podemos citar de

nuevo a Arcas y Ruiz,(1999) ya que compara a Repsol con la británica BP, Borcherding

et al. (1982), Yarrow (1986), Pestieu y Tulkens (1993) y Martin y Parker (1997), que

recogen los resultados de una extensa colección de trabajos realizados bajo este enfoque;

Palomo (2000) que realiza un análisis comparado de las cooperativas de crédito frente a

las restantes entidades del sistema bancario español, y concluye que no puede aseverarse

que en este sector la eficiencia aumente con el tamaño.

3. Estudios econométricos que tratan de medir, controlando el resto de factores, la

contribución de la variable titularidad, (Boardman y Vining (1989)) lo que para nuestro

3

interés nos llevaría a aislar la variable propiedad que debería medirse a través de la

composición del capital social.

La investigación llevada a cabo pertenece al segundo grupo de estudios, y si bien no es

concluyente debido al tamaño muestral, permite una aproximación al problema de la

autonomía hotelera en España en general, y en Andalucía en particular.

Otros análisis sectoriales como el que realiza la Caja de Ahorros de Granada en su informe

anual de ESECA parten de la estructura que dicta la Clasificación Nacional de Actividades

Económicas (CNAE), ya que la obtención de datos a partir de ésta es mucho más sencilla. Sin

embargo el apartado 55 en el que se analiza la hostelería abarca (entre otros) la hostelería y la

restauración, incluyendo establecimientos de bebidas, comedores colectivos, albergues

juveniles, etc…con lo que a nuestro juicio, los resultados del análisis financiero realizado son

de escasa representatividad, debido a la gran diversidad de actividades que aglutina, y a las

diferencias entre ellas. Pongamos a modo de ejemplo el período medio físico de la empresa:

en el subsector de la restauración. Éste puede resultar tremendamente corto (compra de los

alimentos-transformación en la cocina del restaurante y posterior cobro de la venta de los

mismos probablemente en el mismo día) en tanto que el período medio financiero resultará

probablemente negativo. En el caso de la hotelería las cosas pueden ser bien distintas, ya que

el período medio de cobro por parte de los intermediarios (tour-operadores, mayoristas,

centrales de reserva…) imponen una restricción financiera que supondrá un fondo de rotación

positivo. Los requerimientos de capital circulante para uno y otro caso son, en consecuencia

distintos, no pudiendo generalizarse la caracterización y cuantía del capital circulante para

ambos casos.

Diversos estudios llevados a cabo fundamentalmente por equipos de investigación de las

Universidades de Alcalá de Henares, la de Málaga o la de Alicante, observan a la empresa

turística desde fuera y no desde dentro; Mora y Such (2001) examinan la importancia de la

financiación ofrecida por entidades financieras a las empresas turística entre 1966 y 1999,

pero no el peso de esta financiación en el pasivo ni sus consecuencias en la rentabilidad de la

empresa a nivel interno. Bote (1985) analiza la política española de financiación del sector

turístico1, y Ramón (2002) estudia las formas de financiación del proceso de expansión de las

cadenas hoteleras hacia el extranjero.

A nuestro parecer, se hace necesario realizar un análisis detallado de las características de la

explotación hotelera para intentar obtener la localización de las fuentes de las posibles 1La política de financiación al sector turístico en España : de 1966 a 1981 / Valentín Bote Gómez ; José Alberto

Parejo Gamir. Tesis doctoral inédita.

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ventajas competitivas en este sector clave en nuestra Comunidad Autónoma, y utilizar esta

información como un modelo a seguir en la estrategia competitiva a largo plazo. Es nuestro

propósito pues, obtener un modelo de actuación de las cadenas hoteleras para, al compararlo

con las formas de actuación de los hoteles independientes, extraer los parámetros que los

diferencian y, de entre éstos, seleccionar aquéllos que nos puedan parecer más relevantes para

el éxito empresarial, bien medido en términos de eficiencia, eficacia o rentabilidad.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN, METODOLOGÍA Y CARACTERÍSTICAS DE

LA MUESTRA.

La pretensión de este trabajo es indagar la posibilidad de que los hoteles independientes

trabajen con una rentabilidad y eficiencia similares a las obtenidas por las grandes cadenas, y

reconocer las variables relevantes en dicha relación, funcionando bajo la hipótesis de que el

tamaño es uno de los determinantes fundamentales en la configuración de dichas variables.

Los resultados que se desean conseguir han de ser necesariamente cualitativos, puesto que se

trata de un paso previo para la consignación de la existencia y pertinencia efectiva de este

campo de estudio. Es decir, a priori puede pensarse que es obvio que las cadenas hoteleras al

abarcar un poder de mercado mucho mayor al de los no integrados, son mucho más eficientes

en la utilización de sus recursos, consiguen un mejor reparto de los costes de estructura así

como mejores precios en los aprovisionamientos, tienen un mayor conocimiento del entorno

porque poseen un departamento especializado en este fin, y por ello pueden adaptarse a los

requerimientos de la demanda más ágilmente que el resto de establecimientos independientes;

sin embargo necesitamos la evidencia empírica de que esto sea así, identificar cuáles son estos

mecanismos de consecución de eficiencias y analizar la posibilidad de que los hoteles que no

pertenecen a ninguna cadena puedan beneficiarse de éstos. El estudio de estas cuestiones nos

dirá si existe tal evidencia y si es procedente profundizar en su investigación.

El estudio se ha realizado utilizando dos técnicas de investigación:

1. Aplicación de la metodología Delphi sobre una muestra de expertos pertenecientes al

sector hotelero. Inicialmente se diseñó un cuestionario sobre la base de las variables

hipotéticamente relevantes en cuanto al logro de eficiencias que tras los estudios

preliminares bibliográficos habíamos obtenido. Tras un periodo de dos meses, el

cuestionario se fue perfeccionando hasta lograr elaborar un cuestionario final.

La selección de los panelistas se hizo en base al tiempo que estas personas llevaban

trabajando en la hostelería y en segundo lugar a la amplitud y profundidad de sus

conocimientos, escogiendo así un experto en formación de directivos actualmente

coordinador del Curso de Experto Universitario en Dirección de Hoteles, bajo la dirección

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de la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de Sevilla. En

segundo lugar a una persona más ligada al hotel independiente, empresario además de

directivo, y profundo conocedor del mundo empresarial hotelero en todas sus vertientes

(hoteles de cadena - hoteles independientes - negocios hoteleros propios). También un ex

director de hotel con dilatada experiencia en el ámbito turístico, y por último el profesor

Dr. Manuel Ángel Martín, director de este trabajo de investigación, cuyos vínculos con el

mundo universitario son tan fuertes como oíroslos que mantiene con el mundo

empresarial.

2. Durante la segunda vuelta del estudio Delphi, se seleccionó una muestra de empresas

pertenecientes a ambas realidades partiendo del nivel de conocimientos de sus directivos

en el tema a sondear, así como a la posibilidad de que se brindasen a dar información.

Además, se les ofrecían los resultados obtenidos de la primera vuelta del estudio Delphi,

para que pudiesen testar sus respuestas.

Con esta segunda parte se pretendía contrastar los resultados obtenidos con la primera

vuelta del Delphi al grupo de expertos, con las respuestas del grupo de directivos

entrevistados. En esta etapa debía efectuarse la recogida efectiva de los datos, y no sólo de

las opiniones, para aportar la evidencia empírica necesaria que pusiera de relieve la

afectación de los parámetros medidos, aunque encontramos muchos inconvenientes para

hacernos con la información requerida, básicamente los estados contables con las

memorias anuales.

3. Finalmente, el grupo de expertos recibió información acerca de las respuestas obtenidas

en la segunda fase, de tal forma que pudieran reconsiderar sus opiniones iniciales

basándose en los datos que se adjuntaban acerca de las respuestas globales del conjunto de

encuestados.

El panel de expertos estaba inicialmente constituido por el grupo de investigadores, es decir,

el director del trabajo de investigación y yo misma. Este primer grupo se encargó de reclutar a

un conjunto de profesionales para que formaran parte del panel ayudando en la elaboración de

las preguntas del cuestionario y en el análisis de los datos recogidos. Además, el panel de

expertos se encargó de elegir el conjunto de personas a las que se enviaría el cuestionario.

Estas personas no fueron elegidas al azar, sino por su nivel de conocimiento en la gestión de

hoteles, en su funcionamiento interno y su estructura.

Las empresas seleccionadas pretendían ser casos representativos del fenómeno a analizar, por

lo que se escogieron dos cadenas hoteleras con suficiente implantación en todo el territorio

tanto nacional como andaluz, como son las cadenas Sol-Meliá y NH Hoteles, de las que

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pudimos obtener igualmente información en Internet2; según el ranking EDITUR 2.2233 se

trata además, y por ese mismo orden, de los dos primeros puestos en cuanto a facturación de

cadenas hoteleras españolas (1.016 y 721,83 millones de euros en 2001 respectivamente).

También se escogió una tercera cadena de mucho menor tamaño, la empresa Occidental

Hoteles & Resorts4, que con una facturación en 2001 de 386,16 millones de euros, según la

misma fuente, podría suponer un punto de inflexión entre ambas realidades.

En cuanto a los hoteles no integrados en cadenas o de actuación independiente, seleccionamos

una muestra de siete, con características y peculiaridades que pudieran abarcar distintos

segmentos de mercado en este sector; desde hoteles que pudieran considerarse tradicionales

en cuanto a modelos de gestión, a hoteles de reciente apertura, con un empresariado joven,

pasando por otros especialmente dirigidos a un determinado tipo de público, es decir con una

estrategia de enfoque. Como segundo paso intermedio entre las grandes cadenas y los hoteles

independientes, escogimos el Hotel Alcora, con una incipiente expansión; a continuación

seleccionamos dos hoteles situados en municipios con pocos habitantes, como son el Hotel

Oromana (en Alcalá) y el Alcázar de la Reina (en Carmona); un hotel de reciente apertura con

una dirección moderna -Hotel Abanico- y otros con distintos grados de antigüedad y estilos

de dirección –Gran Lar, Murillo, Cervantes y Montecarlo-. El cuestionario se pasó a la

totalidad de la muestra, por lo que los resultados finales engloban todas las opiniones

recogidas. Sin embargo, no ha sido posible obtener datos de todos ellos, debido a la

relativamente baja actualización de la base de datos SABI (Sistema de Análisis de Balances

Ibéricos), fuente utilizada para la extracción de los datos financieros.

ELABORACIÓN Y DISEÑO DEL CUESTIONARIO.

Para la confección del cuestionario hubimos necesariamente de basarnos en la obtención del

fin que perseguíamos; los interrogantes a que nos enfrentábamos básicamente podrían

resumirse en:

• ¿cómo medir si un hotel funciona bien o mal?

• ¿en base a qué parámetros podemos afirmar que un negocio hotelero está

realizando una correcta gestión de sus activos y pasivos? 2 Las páginas web en cuestión son: http://www.solmelia.com , http://www.nh-hoteles.es . 3 Semanario EDITUR de fecha 18 de octubre de 2002. 1 http://occidental-hoteles.com .

• ¿cómo se miden los resultados concretamente en este tipo de entidades?

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Las respuestas a estas preguntas nos debía dar una imagen de la forma de actuación de los

hoteles que funcionan de una forma autónoma con particularidades que, en principio, deben

diferenciarlos de aquellos otros que funcionan con servicios centralizados, para ver en qué

medida estas dos formas de actuación pueden dar lugar a ventajas competitivas en el sector

turístico hotelero andaluz. El objeto final era elaborar un panorama de actuación de unos y

otros, unas normas de funcionamiento que sirvan para diferenciarlos entre ellos, y ver en qué

medida dichas normas pueden llegar a ser correctas o bien responden a la mera inercia basada

en el intento de una gestión con el menor riesgo posible.

¿Cómo medir si un negocio hotelero tiene éxito? La respuesta, siguiendo a Porter5, consiste en

ver si su rentabilidad está por encima de la media del resto de empresas que operan en ese

ámbito. Así pues pensamos que, para el desarrollo de esta investigación había que realizar las

mediciones a través de indicadores financiero-económicos generales e indicadores más

específicos para este sector concreto. El cuanto a los primeros utilizamos concretamente la

tasa de rentabilidad de la explotación, es decir, sin incluir costes financieros ni amortizaciones

técnicas u otros elementos ajenos a la actividad económica productiva definitoria de

la empresa, y considerando los recursos totales utilizados, ya que nos pareció una buena

medición de la eficiencia empresarial. Así, partiendo del esquema general de medición de la

rentabilidad como beneficio obtenido a partir de una determinada inversión,

inversiónbeneficioadrentabilid = , y de los dos factores en que ésta puede descomponerse,

inversiónventas

ventasberneficio

inversiónbeneficioadrentabilid ×== , es decir, el margen por la rotación, se

trataba de realizar un acercamiento a la forma de medir estos resultados dentro del sector en

cuestión.

Tasa de rentabilidad:

totalescursosGOP

ajenoscursospropioscursoslotacióndeGastoslotacióndeIngresosR ii

I ReReReexpexp

=+−

= ,

donde “i” denota el año, y las siglas GOP hacen referencia al beneficio operativo, del

anglosajón “GROSS OPERATIVE PROFIT”, de uso general en la información financiera 5Porter, Michael E.: “Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la

competencia”. México compañía editorial continental, 1991.

puesta a disposición del público en este tipo de entidades.

Esta información se ha complementado con la de la tasa de margen de explotación:

i

i

i

iii lotacióndeIngresos

GOPlotacióndeIngresos

lotacióndeGastoslotacióndeIngresosMEexpexp

expexp=

−= ,

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que es realmente la que en mayor medida se utiliza dentro del sector para realizar

comparaciones de resultados.

Y por cociente entre una y otra, obtenemos también el índice de rotación de los activos:

totalescursoslotacióndeIngresos

MERIR i

i

ii Re

exp==

En cuanto a los indicadores específicos del sector, se han incluido los expuestos a

continuación:

Índice de ocupación media:

sdisponibleesHabitacionocupadasesHabitacion

operacióndedíaseshabitaciondeVolumeniañoelenocupadasnteefectivameeshabitaciondeVolumenIOM =

×=

""

Ingreso medio por habitación ocupada:

ADRIOMvPar ×=Re , siendo ADR el precio medio de la habitación.

Debe hacerse notar que el RevPar –“REVENUE PER AVAILABLE ROOM”- es un indicador

de la rentabilidad obtenida exclusivamente por la contratación de las habitaciones, y que para

su obtención no puede partirse de la cifra de ingresos totales, puesto que entrarían otros

conceptos que no provienen de los beneficios obtenidos por la reserva de habitaciones. Su

relación con la cifra de “ingresos por alojamiento” podría representarse de la siguiente

manera:

eshabitaciondeNOALOJAMIENTPORINGRESOSvPar

ADRIOMdiaseshabitaciondeNALOJAMIENOPORINGRESOS

º365Re

365º

×=

×××=

Así, siguiendo un análisis muy simplista, si la rentabilidad (Ri) es igual al producto del

margen (MEi) por la rotación (IRi), las posibles ventajas competitivas pueden proceder de:

Un mayor margen, o

Una rotación más acelerada

Si proceden de un margen más amplio, podría implicar que el precio por habitación es

superior, existiendo una diferenciación del hotel y por tanto una clientela fiel dispuesta a

pagar un sobreprecio por seleccionarlo, por lo que podría afirmarse que el canal de

distribución funciona adecuadamente, para lo cual tendríamos que:

1. averiguar los cauces del canal

2. conocer el esquema de funcionamiento y los márgenes que dejan

3. indagar acerca del período medio de cobro de estos clientes.

Para ello se elaboraron cuestiones acerca de la utilización del canal de distribución, indagando

acerca de los porcentajes de utilización de cada uno de los eslabones que la componen, así

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como del período medio de cobro obtenido de ellos. Igualmente se introdujo un apartado

donde pudieran expresar sus opiniones libremente al respecto de las ventajas e inconvenientes

de los mismos.

Siguiendo el mismo razonamiento, un margen mayor podría provenir de unos costes

operativos proporcionalmente menores, por lo que se introdujeron ítems acerca de la forma de

financiación de los elementos de activo circulante, analizando previamente cuáles eran los

posibles medios habituales de efectuar las compras en este tipo de establecimientos y en qué

consistían éstas. Aquí, con el desarrollo de las encuestas se fue viendo la composición de las

mismas y la importancia proporcional de cada elemento del gasto dentro de la estructura del

hotel.

Avanzando en el análisis, si las causas de un mayor desempeño residían en una rotación más

acelerada, en el caso particular de los hoteles, debe significar un índice de ocupación media

más elevado, dato que específicamente se incluía en el cuestionario.

Finalmente, una rotación más elevada, podía provenir de un mejor aprovechamiento de los

activos, por lo que se indagó al respecto de la financiación del inmovilizado, de nuevo previo

conocimiento de los mecanismos generalmente utilizados; en este apartado, se incluyó una

pregunta especialmente destinada a la financiación de la inversión más importante de este tipo

de negocios: la del edificio, lo cual obligó a realizar un esfuerzo añadido, el de la

segmentación entre los diferentes tipos de propiedad o utilización del inmueble.

Todas las cuestiones específicas en este terreno se pudieron elaborar gracias a la colaboración

del grupo de expertos, ya que debíamos obtener datos financieros que, sin abandonar el rigor

científico, había que adaptar en su redacción definitiva al usuario final al que iba dirigido.

Los datos fueron extraídos de la base de datos SABI o bien directamente del Registro

Mercantil, así como de las auditorías presentadas ante la Comisión Nacional del Mercado de

Valores por parte de las dos cadenas analizadas que cotizan en Bolsa, NH Hoteles y Sol-

Meliá. Debido a la limitación de las posibilidades de obtención de datos financieros, por el

conocido recelo que muestran la mayoría de las empresas a la hora de facilitarlos, el estudio

se ha realizado para el período que abarca desde 1998 hasta 2000, ya que la base de datos

carecía de una información más amplia.

Dado que este trabajo de investigación es un comienzo, se introdujeron otros ítems no

incluidos dentro de las variables a medir por nuestros indicadores, pero que pensamos podrían

ser utilizados en un futuro próximo; así, se intentó indagar la existencia de una posible fuente

de ventajas en el uso de las fuentes financieras, consultando acerca de su utilización con el

fin de vislumbrar si existen beneficios al respecto de la salida a Bolsa y cuantificar los

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mismos, o ver cuál es el tamaño mínimo para que esta estrategia tenga sentido; también se

preguntó por la estructura accionarial de las compañías o por posible expansión y las

fórmulas utilizadas para ello, en previsión de un posible estudio acerca de cuáles son los

mecanismos de control operantes dentro del sector turístico andaluz.

RESULTADOS DEL DELPHI 2.

Llegados a este punto hemos de retomar el objeto de este trabajo, que no es otro que el de

indagar acerca de cuáles pueden ser los factores determinantes del éxito en el sector turístico

hotelero, especialmente si la variable tamaño puede considerarse como una de las

fundamentales y más explicativas para conseguirlo; las conclusiones del Delphi 2 por tanto,

sólo deben ser tomadas como una primera aproximación al estudio de la rentabilidad en el

sector hotelero, suponiendo un acercamiento cualitativo que, apoyado por el análisis

financiero finalmente elaborado, pueda dar como resultado la identificación del tamaño como

factor de influencia en la eficiencia empresarial para este segmento del turismo.

7.1.- COMPRAS.

En relación al primer aspecto objeto de nuestro interés -la utilización o no de las centrales de

compra, las ventajas e inconvenientes que de esta utilización se derivan y los plazos de pago

obtenidos de los proveedores- la segunda vuelta del estudio Delphi muestra una clara

tendencia por parte de las cadenas hoteleras a utilizar las centrales de compra, así como un

mayor porcentaje de las compras canalizadas a través de éstas cuando se usan ambos sistemas

(proveedores independientes y centrales de compras).

Así, mientras que la totalidad de las cadenas consultadas utilizan las centrales de compra (en

muchos casos propiedad de la cadena) en un porcentaje superior al sesenta por ciento, que

aumenta con el tamaño de las mismas, dos terceras partes de los hoteles independientes

afirman no trabajar con éstas. Cuando el hotel inicia su expansión, las compras de perecederos

comienzan a cobrar importancia, y es entonces cuando se genera un departamento específico

para las compras, para lograr un nivel de control que no se lograría de no dedicar recursos

materiales y humanos especialmente a este fin. El grado de control de las compras entonces se

agudiza llegando a crearse un verdadero experto para la selección de los alimentos y bebidas,

pero sólo tiene sentido cuando el coste que genera queda compensado con los beneficios que

se consiguen, generalmente porque se reparta entre varias unidades de negocio; sin embargo,

la centralización de las compras -que adquiere significado cuando existe una cierta

diversificación del negocio- va perdiendo sentido a medida que aumenta la dispersión

geográfica. La limitación de la libertad de selección del proveedor así como el

distanciamiento del proveedor local, hacen que finalmente pueda caerse en una deseconomía

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de escala debido a su uso. Otro de los factores aducidos es la desmotivación generada por la

imposición de los menús para un largo período de tiempo desde una central ubicada en una

Comunidad distinta, por ejemplo, a aquélla de aplicación. Finalmente, otra variable a tener en

cuenta es el grado de implantación nacional del proveedor. Es decir, cuando el proveedor

final, por ejemplo de lácteos, tiene un alto grado de implantación nacional, sí se consiguen

verdaderos ahorros en costes (v. gr. Pascual, Argal, Nestlé, Campofrío, etc…) ya que no es

posible conseguir esos precios por parte de los mismos proveedores de una forma autónoma;

sin embargo, cuando su tamaño y distribución geográfica disminuyen, ya no es posible lograr

las mismas eficiencias.

La conclusión parece ser clara, las centrales deben funcionar necesariamente con las cadenas,

que son las que pueden tener una preocupación por el volumen de las compras y conseguir de

este modo los ansiados rápeles6, pero dejan de ser beneficiosas con la dispersión geográfica

de los distintos establecimientos debido a la desmotivación que ocasiona la falta de libertad

para la selección de las adquisiciones, a los gastos de distribución generados y a la, lógica

menor adaptación a los gustos locales. Así, mientras que la gran mayoría de los hoteles

independientes pueden seleccionar libremente sus proveedores, sin verse forzados a utilizar la

central de compras propia de la cadena, los hoteles de cadena deben necesariamente usar estas

centrales, por lo que bien puede afirmarse que si bien consiguen economizar debido a la

escala, también generan pérdidas de rentabilidad por los motivos apuntados anteriormente.

Otro de los factores a tener en cuenta son los períodos medios de pago a los proveedores, que

oscilan entre sesenta y noventa días fundamentalmente, llegando en algunos casos a hablarse

de los ciento veinte días; sin embargo éstos no se pueden ver como una de las ventajas

que atribuir a la canalización de las compras a través de este tipo de entidades, puesto que los

plazos son los mismos cuando se utilizan proveedores alternativos. La ventaja apuntada en el

Delphi1 en cuanto a servicios de financiación no queda por tanto confirmada. Igualmente, la

confianza generada al trabajar a través de una central de compras, no puede decirse que sea

atributo exclusivo de esta vía, sino que depende del período de conocimiento del proveedor en

concreto. Además, según las opiniones de los directivos consultados, hay que cuestionar la

bondad de la existencia de las mismas para los proveedores adheridos, ya que si bien abren

un canal de comercialización para los productores locales, ejercen una presión en precios y

estandarización de calidades que puede acabar con la desaparición de los mismos como entes

6 Estos rápeles posteriormente no son valorados por los directivos de cadenas, puesto que no se imputan

proporcionalmente como ingresos para cada uno de los establecimientos.

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autónomos, dedicándose sola y exclusivamente a ese único cliente por falta de capacidad

para hacerlo además de forma autóctona.

Finalmente, con respecto a este apartado, hay que señalar que la gran mayoría de los

directivos consultados, fundamentalmente los de hoteles independientes, no consideran que

los gastos en aprovisionamiento deban someterse a un control exhaustivo, ya que no suponen

una parte importante de los gastos del establecimiento y se perciben como de difícil control,

existiendo una necesidad de relajación en el ajuste de estos gastos debido al tipo de actividad

de que se trata, ya que un ajuste y control excesivos de los mismos pudieran generar un efecto

adverso de rechazo por parte del cliente.

2.-POSIBILIDADES DE INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN.

2.1.- ADQUISICIÓN Y FINANCIACIÓN DEL EQUIPAMIENTO.

En este apartado se preguntaba acerca de la forma usual de adquisición del equipamiento

hotelero, principalmente mobiliario, colchones, uniformes, ropa de lencería u otros activos.

Los hoteles de cadena realizan sus compras mediante pedido a la oficina central de la cadena

en un porcentaje que oscila entre el 80% y la totalidad; cuando se trata de una cadena

pequeña, suele haber un departamento de compras específico, que se encarga de analizar

concienzudamente las compras a realizar, seleccionando proveedores para este tipo de

elementos. La diferencia fundamental en este apartado entre hoteles de cadena e

independientes estriba en la segmentación de la responsabilidad al realizar este tipo de

inversiones. Al preguntar a directivos de grandes cadenas, éstos responden que carecen de la

información total al respecto de la financiación conseguida, características de la negociación

con el acreedor o flujos financieros que se generan (autofinanciación, endeudamiento, leasing,

etc…), precio a pagar por la utilización de unos servicios centralizados, lo cual puede tener

sus ventajas y sus inconvenientes; como principal ventaja, se consigue una homogeneidad en

el equipamiento, del todo indispensable si lo que se pretende es crear una imagen de marca

común, con un determinado tipo de mobiliario, colores de la empresa, y calidades internas

del hotel, mientras que el principal inconveniente de nuevo es la desmotivación del directivo

ante la imposibilidad de tomar decisiones sobre su área de negocio.

Se trata de una de las características comunes a las grandes empresas, la centralización de las

decisiones, que confirma así la hipótesis inicialmente detectada al respecto en el Delphi 1.

Conforme disminuye el tamaño de la cadena, aumenta el grado de conocimiento por parte de

los directivos de la utilización de las distintas fuentes financieras, y tras el pase de las

encuestas, la conclusión a la que se llegaba en el Delphi 1 al respecto de su utilización, queda

de nuevo confirmada: los directivos afirman la utilización casi exclusiva de las fuentes

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internas o autofinanciación para las inversiones de renovación del equipamiento, pudiendo

utilizarse aproximadamente en el cincuenta por ciento de las compras totales, la financiación

ofrecida por los distintos proveedores, que por lo general no sobrepasa los tres meses.

También se constata la utilización de servicios financieros de leasing con la ropa de lencería,

ya que dependiendo del uso, en un establecimiento hotelero ésta debe ser renovada en un

horizonte temporal corto, por lo que de este modo sólo se genera el gasto cuando se utiliza el

activo, es decir, cuando genera ingresos.

Para finalizar con este apartado, y tal y como ya se había mencionado anteriormente, en los

casos en que se conoce la financiación ofrecida por estos acreedores de equipamiento para el

establecimiento, los plazos oscilan entre los treinta y los noventa días.

2.2.-FINANCIACIÓN DEL EDIFICIO.

En el apartado de la financiación del edificio las fórmulas más nombradas consisten en el

arrendamiento, los contratos de gestión y la propiedad, aunque la tendencia actual es a separar

la propiedad del edificio con respecto a la gestión efectiva del hotel.

Esta fórmula responde a la posibilidad de diversificación de otros tipos de empresas que,

habiendo generado recursos suficientes, buscan un nicho de mercado donde encauzar el

ahorro, por lo que sin un conocimiento previo de la gestión del negocio hotelero, se posibilita

la inversión en este sector. Asimismo, al no incluir la propiedad del edificio dentro del

inmovilizado de la compañía, el ratio de rentabilidad aumenta, y del mismo modo, es una

fórmula muy utilizada en la actualidad para disminuir el endeudamiento y facilitar la

dedicación de recursos a la expansión.

El apartado de la composición del capital es un gran desconocido para el caso de las grandes

cadenas; se posee conocimiento acerca de los accionistas principales, pero no se controla la

afluencia de otros capitales; cuando el tamaño de la cadena disminuye, esta información

aumenta, conociéndose la participación de sectores como la banca, gestoras de fondos u otros

sectores de la economía –construcción, textil, químico…- dentro capital de la sociedad. El

caso de otro tipo de inversores, como empresas de pintura o constructoras, que afluyen hacia

hoteles independientes de la muestra, es también demostrativo del atractivo que posee el

sector turístico dentro de la economía general. En definitiva, una vez más, el conocimiento

interno de la empresa por parte de los directivos, disminuye a medida que se incrementa el

tamaño de la cadena.

Por último, en la gran mayoría de los casos consultados, el capital es 100% español, o

mayoritariamente español, por lo que se confirma un cierto grado de madurez nacional con

respecto a los conocimientos de gestión de hoteles o “know how” que debe ser tomado como

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un elemento a valorar y con posibilidades de exportación. Estos conocimientos, que emanan

de las ventajas comparativas que posee España en general, y Andalucía en particular,

suponen un primer punto de apoyo para los posibles inversionistas provenientes de otros

sectores o bien del extranjero.

3.-VENTAS / CONTRATACIÓN.

Este apartado (de difícil elaboración) pretendía segmentar la demanda en función del canal

seleccionado para la realización de la reserva de la habitación en el establecimiento. La

estrategia estribaba en ver la posible merma de rentabilidad que pudieran estar soportando

cadenas y hoteles independientes, así como la posible dependencia existente con respecto a

alguno de estos canales, como bien pudiera pensarse del tour-operador. Así, ya desde las

opiniones que se recogieron en el Delphi 1, se podía apreciar un claro anhelo por la selección

del cliente directo, es decir, sin intermediario, que obviamente generará un ingreso sin ningún

tipo de detracción para éstos.

El primer inconveniente a que nos enfrentamos fue la ya mencionada elaboración de dicho

canal, puesto que las interrelaciones entre distintos tipos de empresas, las alianzas e

integraciones verticales y horizontales existentes entre ellos daban lugar a un panorama lleno

de “impurezas” en el que resulta difícil realizar segmentaciones absolutas.

Una vez realizado el trazo del canal de distribución (ver gráfico 1) nos encontramos con una

segunda dificultad: las segmentaciones de la clientela que realizaban los hoteles consultados,

poco o nada tenían que ver con la elaborada por nosotros; por ejemplo, se analiza la demanda

en función del país o comunidad de procedencia, así como en función de si el cliente viene

para pasar vacaciones o por cuestiones de negocios; si vienen en grupos, por cuestiones

deportivas, para ferias y convenciones o por otros motivos, por ejemplo, tripulaciones. Para

salvar esta dificultad hubimos de pedir a los directivos que realizasen un esfuerzo por

sintetizar esta información y reordenarla conforme a la tipología que se había elaborado, y

que era la siguiente:

� Centrales de reserva

� Tour-operadores/circuitos

� Agencias mayoristas

� Agencias minoristas

� Clientes empresa

� Clientes persona física

� Otras

15

Gráfico 1

Fuente: elaboración propia.

Aunque la recogida de la información no puede considerarse totalmente ajustada a nuestra

tipología presentada, sí se pueden identificar ciertos aspectos relevantes que se resumen a

continuación.

1. Internet es un canal cada vez más utilizado, que va provocando un acortamiento del

canal de distribución del producto turístico en general, y del alojamiento en particular, ya que

permite un acercamiento del bien ofrecido al cliente final difícil de realizar de cualquier otra

forma. Por ejemplo, en las páginas web de algunos hoteles, pueden apreciarse visitas virtuales

por las habitaciones del hotel, o en numerosas ocasiones, las vistas paisajísticas de las que se

puede disfrutar. Se trata de una forma de comercialización que podría acabar con la existencia

de multitud de agencias de viajes minoristas, cuya posible salida será la especialización en

productos y destinos determinados, y que adquirirá mayor importancia conforme mayor sea la

necesidad de información del cliente final acerca del destino (v.gr. submarinismo, escaladas,

conocimiento geográfico profundo de una determinada zona…).

ASOCIACIONES DE HOTELES

HOTELES CENTRALES DE RESERVA

TOUR-OPERADORES

AAVV MAYORISTAS

AAVV MINORISTAS

ASOCIACIONES DE AAVV

CLIENTES (1)

(2)

(2)

(3)

(3)

(3) (4)

(5)

(6)

(6) (7)

(6)

(7)

(3)

(3)

(3)

(3)

16

2. La comercialización actual del alojamiento en nuestros hoteles pasa necesariamente

por las mayoristas y tour-operadores, aunque éstos no son vistos en general con buenos ojos,

ya que se les atribuye en muchos casos una cierta tiranía en la forma de comercialización y en

las condiciones financieras con las que se trabajan. Así, uno de los aspectos más enunciados

en todas las encuestas, independientemente de que hablemos de hoteles de cadena o

independientes, es la falta de seriedad a la hora de pagar de muchos de estos intermediarios,

percibiéndose una cierta impotencia con respecto a ellos.

3. La utilización de los mismos ha generado tradicionalmente una laxitud en las

estrategias comercializadoras, puesto que con la aparición de éstos, la demanda cubría la

oferta existente, pero el precio a pagar por esta relativa tranquilidad ha sido elevado: el dejar

en manos de un solo intermediario fuerte la posibilidad de llenar el hotel significa una

dependencia de ellos casi absoluta, así como una desigualdad total en cuanto a poder de

negociación se refiere.

De este modo, si estos gigantes deciden cambiar los flujos turísticos y dirigirlos hacia otros

destinos, ya sean geográficos, ya sean empresariales, el hotel queda totalmente desprotegido.

Además las interrelaciones que existen entre los grandes tour-operadores extranjeros y las

aerolíneas, desproveen de capacidad de reacción al resto del sector. La idea de poder crear un

tour-operador andaluz, que podría surgir en principio como posible vía para luchar contra esta

excesiva dependencia, no parece viable cuando estamos hablando de empresas con una

implantación y poder de mercado tales que las barreras de entrada que pueden imponer, y que

responden a un control empresarial en forma de red de araña, son insalvables.

Por este motivo, la mayor parte de los entrevistados preferirían no tener que depender de estos

distribuidores, aunque debido a la demanda que son capaces de canalizar, los aceptan, y con

ellos los períodos de pago que pueden oscilar entre los treinta y los sesenta días para los tour-

operadores extranjeros, y los dos y los tres meses para las mayoristas nacionales, aunque no

se consigue un consenso al respecto, y resulta uno de los aspectos en los que será necesario

profundizar.

Igualmente, las centrales de reserva ofrecen una posibilidad de comercialización a gran

escala, pero también se les atribuyen unos períodos de pago que pueden superar los dos

meses.

4. El aspecto de la comercialización en los hoteles se percibe como fundamental para el

logro del éxito empresarial, por lo que es necesario trabajar con intermediarios, pero no se

recomienda hacer depender la totalidad de la demanda de ellos. Los hoteles independientes

tienen mayores inconvenientes para una comercialización a gran escala a través de mayoristas

17

o tour-operadores, debido a la incapacidad para asegurar un gran número de camas, que es la

forma natural de trabajar con ellos; éstos negocian con los hoteles la reserva de un

determinado número de habitaciones al año y a un precio normalmente ajustado entre ambos.

Aunque los intermediarios no pagan por adelantado, en la práctica garantizan la afluencia de

la demanda acordada bajo unas condiciones en las que si las reservas no se cubren en unos

plazos pactados, estas plazas deben ser abonadas.

5. Una buena solución para la comercialización a gran escala para los hoteles

independientes es la ofrecida por las asociaciones de hoteles (independientes),

fundamentalmente aquéllos que pueden ofrecer una característica común que esté

ampliamente valorada por la clientela final, como podría ser el caso de los “Hoteles con

encanto”, de los que hay diversas agrupaciones, o el de “AHRA” (Asociación de Hoteles

Rurales de Andalucía). La ventaja fundamental que incorporan es el otorgamiento de un

posicionamiento en la mente del consumidor final que lo percibe como distinto al resto de la

oferta, estrategia que está totalmente en consonancia con la mayor heterogeneidad y nivel

formación e información, así como de exigencia de la demanda turística, puesta de relieve en

el Tercer Congreso Andaluz de Turismo, celebrado en Málaga en noviembre de 1999. Sin

esta imagen global, que los sitúan como un producto no estandarizado pero con la

característica común de una situación privilegiada, un determinado nivel de calidades y

precios o por ejemplo un especial contacto con la naturaleza, no sería posible utilizar estos

canales de distribución comercial.

En definitiva, es necesario realizar un esfuerzo en la comercialización del alojamiento

turístico para salvar esta dependencia que existe de mayoristas y tour-operadores, ya que sólo

conduce a un agotamiento del medioambiente que a la larga perjudica a todo el sector

globalmente, así como a un estrangulamiento en la distribución que deprime precios

repercutidos y, consecuentemente, calidades otorgadas, con la conclusión de la pérdida de

“imagen de marca” diferenciada del producto turístico andaluz. Este esfuerzo sin embargo,

no puede realizarse obviando su capacidad de generación de demanda, por lo que no parece

posible, al menos para la gran mayoría de los directivos consultados, la no utilización de los

mismos; fórmulas de asociacionismo fundamentalmente para la comercialización,

encaminadas a la consecución de una calidad alta pero no homogénea, que sean capaces de

encontrar un lugar común en la mente de unos consumidores cada vez más exigentes e

informados, podrían apuntarse como mecanismo apropiado para pequeños hoteles

independientes que, de otro modo, no podrían garantizar la oferta necesaria para poder

beneficiarse de la intermediación de estos tour-operadores y mayoristas.

18

6. Por último, especial mención merece la dependencia del canal de distribución

respecto a la forma de comercialización que surge; así, los hoteles situados en los grandes

núcleos urbanos, parecen depender de tour-operadores en menor medida que los de las áreas

rurales, puesto que su demanda interna es mayor. Igualmente, las opiniones de los directivos

determinan que en áreas de sol y playa, donde evidentemente se pretenda encauzar clientela

extranjera como puede ser el caso de la Costa del Sol, también poseen mayor control por su

parte. En definitiva, donde se consigue atraer a la clientela nacional, se da un menor control

por parte de la tour-operación, por lo que una de las posibles vías de solución ante este control

es, sin lugar a dudas, la potenciación del turismo nacional.

4.-EXPANSIÓN.

Las fórmulas de expansión generalmente utilizadas han resultado ser las de arrendamiento y

management dentro del país de origen, mientras que la inversión directa aparece en un

segundo plano; para inversiones en el extranjero se apuntan fundamentalmente las franquicias

y los joint ventures. Esto es, se vuelve a confirmar una vez más la tendencia a desvincular la

propiedad del edificio con respecto al inmovilizado de la cadena o grupo de hoteles concreto.

5.-RELACIONES CON LAS ADMINISTRACIONES.

A la Administración se le otorga un discreto papel promocional, que puede depender

fundamentalmente de las relaciones que tradicionalmente se hayan venido manteniendo con

los cargos correspondientes, debido a que pueden suponer un canal alternativo de

comercialización del establecimiento. Un buen ejemplo lo constituye la asistencia a ferias

internacionales en las que la labor de la Administración debe ser la promoción de la zona

geográfica de que se trate, promoción de la que bien pueden sacar partido los hoteles allí

ubicados. Actividades comunes, como financiación conjunta de la publicidad, o atracción de

los “fam-tryps” o viajes a bajo precio para las familias de ejecutivos de tour-operadores con el

objeto de dar a conocer la zona y el alojamiento, pueden constituir una buena razón para el

trabajo en equipo por parte de administraciones y hoteles. En cualquier caso, no se puede

afirmar la existencia de una ventaja competitiva para las cadenas hoteleras en cuanto a

relaciones con la Administración, sino que se trata como ya se ha dicho antes, de relaciones

profesionales entre responsables de hoteles y administraciones.

La labor de la Administración cobra relevancia cuando se trata de villas turísticas de especial

encanto, como puede ser el caso de Carmona, Cazorla, Grazalema, Mijas, etc. ya que su

promoción no puede estar basada en el turismo de negocios o el alojamiento de ejecutivos de

empresas, sino en el especial atractivo de una determinada zona que merece la pena conocer.

19

En estos casos, el ayuntamiento debe “vender” la idiosincrasia del área geográfica,

beneficiando así a los hoteles allí situados.

6.-VALORACIONES PERSONALES.

Finalmente se incluía un apartado de valoraciones personales, como un espacio abierto en el

que expresar opiniones acerca de las ventajas que ofrece la independencia o pertenencia a una

cadena; aunque se trataba de un espacio en el que se pretendía que los directivos expresaran

sus opiniones abiertas acerca de la posible evolución del sector, así como de las estrategias

pensadas para enfrentarse al futuro, se incluían unas cuestiones de carácter general para

intentar encauzar las respuestas hacia el ámbito objeto de estudio y evitar así divagaciones.

Resulta complicado sintetizar las opiniones recibidas por parte de todos los directivos, pero

resumiré aquí las mencionadas más frecuentemente o las que resultan más acordes con el fin

que se pretende en el actual trabajo, es decir, qué pueden hacer los hoteles independientes

para ampliar sus márgenes de rentabilidad y dónde se pueden ganar eficiencias.

1. La opinión genérica de todos los directivos consultados es que los gastos de personal

son sin duda los más importantes en un negocio hotelero, ya sea de cadena o independiente,

por lo que intentar ajustar los costes en este sentido resulta prácticamente indispensable; el

método generalmente utilizado es la contratación de eventuales en temporada alta. Sin

embargo, una plantilla poco motivada podría generar más desventajas que economías, debido

a la actividad de servicio a la que están dirigidos. La selección adecuada del personal, así

como su formación y motivación específica son los baluartes sobre los que deben asentarse

las bases de su composición. El éxito de un establecimiento puede estar en buena medida

basado en el comportamiento del personal; la simpatía y afán de ayuda mostrado por los

recepcionistas o las tareas de limpieza realizadas por las camareras de piso –determinantes en

el cuidado de los materiales puestos a su alcance- pueden resultar fundamentales para una

clientela satisfecha, así como para el ahorro en costes.

2. La atención al cliente es de vital importancia para ganar en fidelización de la clientela,

y por tanto para conseguir una rotación o índice de ocupación mayor. En algunos

establecimientos, se destina una única persona para atender al cliente en todo momento, desde

que se producen los primeros contactos, hasta la finalización de la estancia, todo ello para

personalizar la atención y conseguir una rentabilidad mayor.

3. La centralización de los servicios, característica de las grandes cadenas, no siempre

puede resultar beneficiosa; una mayoría de los directivos consultados recalca la flexibilidad

en las normas y procedimientos como uno de los aspectos más importantes en cualquier

actividad de servicio; actividades caracterizadas por su unicidad, es decir, cada caso es único,

20

cada cliente tiene unas perspectivas particulares de lo que su estancia en el hotel debe llegar a

ser, o unas necesidades no estandarizadas, por lo que en la medida en que la atención y los

procedimientos estén más descentralizados se conseguirá una mayor adaptación a ellos.

Cuando los centros de decisión se alejan de la unidad de negocio, aunque puede pensarse que

se gana en economías de escala (hay una forma homogénea de resolver problemas, de atender

al cliente, de enfrentar una situación en definitiva) debido a que la cantidad de situaciones que

pueden darse es infinita, esta estrategia puede no resultar adecuada.

Si la jerarquía se centraliza, la contratación del personal directivo de cada unidad de negocio

puede abaratarse; el riesgo que se corre por este hecho quedaría mermado por la

estandarización de los procesos de decisión y actuación. Sin embargo, la desmotivación que

acarrea, así como la ralentización de los procesos de decisión y el necesario distanciamiento

con respecto a los problemas locales, pueden igualmente crear deseconomías de escala y en

definitiva, una pérdida de competitividad.

La centralización genera una serie de actuaciones burocráticas (elaboración de informes,

seriación de procesos, etc.) por parte del personal directivo, que provocan la sensación de

lejanía de los problemas reales con respecto a la cúpula directiva, así como una pérdida de

tiempo en las tareas más importantes del directivo hotelero. La pregunta que surge de dicho

razonamiento es ¿resulta realmente efectiva esta centralización? ¿se logran economías o

deseconomías de escala? El análisis financiero posterior puede resultar revelador a este

respecto.

4. El canal de distribución es el aspecto fundamental para lograr el éxito empresarial en

este tipo de negocios. Por muy buenos directivos que se tengan, por muy alta que sea la

calidad de los servicios ofrecidos, aunque se posea una cocina de primera, o el personal tenga

una cualificación y motivación dignas de mención, sin clientes que llenen el hotel, no hay

negocio posible. Ya se ha hecho alusión a las posibles estrategias a seguir en este sentido,

pero hemos de resaltar el hecho de que todos ven en la figura del comercial que se recorre las

ferias internacionales y tiene contactos con los distintos intermediarios una de las piezas

clave para conseguir los objetivos de supervivencia y crecimiento.

Pese a que el tipo de cliente más rentable es el cliente directo (el que no utiliza intermediarios)

la inmensa mayoría de los directivos consultados opina que no es posible actuar al margen de

tour operadores, puesto que éstos poseen el dominio del canal de distribución, controlan las

aerolíneas y llegan a mercados a los que es imposible plantearse llegar sin su colaboración.

5. Cuando se interroga directamente acerca de si son más rentables los hoteles de cadena

que los independientes, no parece posible llegar a una conclusión unánime, aunque se apunta

21

la idea de que el mayor poder financiero de las grandes cadenas puede mantener a flote las

unidades de negocio que no den beneficio, disminuyendo los precios en malas épocas y

conseguir así, por rotación, incrementar la rentabilidad de sus establecimientos. No obstante,

no se puede hablar de una homogeneidad en torno a las opiniones, que llegan a ser

tremendamente dispares de unos directivos a otros.

Al finalizar las encuestas a los directivos, tras la descripción del panorama de actuación de

cadenas y hoteles independientes, no parece posible afirmar la supremacía de las cadenas

sobre los independientes, ya que gran parte de las economías que pueden conseguirse con la

escala, como la supuestamente lograda a través de la centralización de compras o por la

focalización de la distribución, pueden igualmente lograrse a través de distintos mecanismos

creados por el mercado para atender a los independientes: la existencia de centrales de

reserva, las asociaciones de hoteles para canalizar compras o contrataciones, o simplemente

para ofrecer una imagen con algunas características comunes, hacen recapacitar acerca de que

la efectividad de la dirección del hotel, depende fundamentalmente de las capacidades del

gestor directo, es decir del directivo, y que en la medida en que se trate de un directivo

“capaz”, será posible que el negocio funcione adecuadamente. Si bien las cadenas tienen un

conocimiento profundo de dirección de hoteles, que pueden transmitir adecuadamente a todos

los gerentes, con lo cual consiguen disminuir el riesgo al abrir un establecimiento, también

como ya se ha citado con profusión anteriormente, la centralización de las decisiones produce

unas determinadas ineficiencias que pueden dar lugar a mermas en la rentabilidad final.

ANÁLISIS FINANCIERO

NOTAS METODOLÓGICAS

1.- INGRESOS OPERATIVOS

No se incluyen ingresos financieros, subvenciones de capital transferidas al resultado del

ejercicio, incrementos patrimoniales ni cualquier otro tipo de ingreso extraordinario o no

referido a la actividad normal de la empresa.

2.- GASTOS

Sólo se introducen gastos operativos referidos a la actividad normal de la empresa,

excluyendo los costes financieros o intereses, las dotaciones para amortizaciones técnicas, las

minusvalías y las provisiones, así como cualquier otro gasto extraordinario del ejercicio,

aunque sí se han incluido las pérdidas por créditos incobrables.

3.- GOP

22

El beneficio operativo aquí expresado, se calcula por diferencia entre los dos conceptos

anteriores, por lo que las consideraciones adoptadas en los mimos, deben ser tenidas en cuenta

a la hora de valorar este concepto.

4.- RECURSOS PROPIOS

Incluyen todas las fuentes financieras propiedad de la empresa, ya sean internas

(amortizaciones, reservas y provisiones) o externas a ésta (capitales aportados por los

propietarios, ingresos a distribuir en varios ejercicios…).

5.- RECURSOS AJENOS

Son los pasivos que debe devolver la empresa, ya sean provenientes de entidades financieras,

de los proveedores corrientes de la misma, o de cualquier otro tipo.

6.- RECURSOS TOTALES

Se ha calculado por suma entre recursos propios y ajenos, constituyendo el pasivo total de la

empresa analizada.

7.- ACTIVO FIJO

No se ha tenido en consideración el valor de los gastos a distribuir en varios ejercicios, así

como el valor del fondo de comercio de consolidación en su caso.

8.- ACTIVO CIRCULANTE

No se ha descartado ninguna partida de este bloque del balance, contándose con la totalidad

de su valor contable.

9.- RATIO DE ENDEUDAMIENTO

El ratio de endeudamiento se ha hallado por cociente entre los recursos ajenos a largo plazo y

los recursos propios, calculados tal y como se ha descrito en este epígrafe; por tanto, no se ha

tomado el valor de los pasivos circulantes.

10.- FONDO DE ROTACIÓN

Para el cómputo del fondo de rotación se ha partido de las partidas de activo y pasivo

circulantes, determinándose por diferencia entre ambas.

11.- RENTABILIDAD POR OPERACIONES DE EXPLOTACIÓN: R

Este ratio calcula la rentabilidad obtenida por la empresa gracias a su actividad normal,

excluyéndose todo beneficio extraordinario, ya sea financiero, patrimonial o por cualquier

otra vía.

12.- MARGEN DE EXPLOTACIÓN: ME

Al igual que en el caso anterior, sólo se tienen en cuenta los beneficios y los ingresos debidos

a operaciones normales pertenecientes al ciclo de explotación.

13.- ÍNDICE DE ROTACIÓN DE LOS ACTIVOS: IR

23

Se consideran el GOP aquí descrito y los recursos totales de la empresa.

14.- IOM

El índice de ocupación media mide el grado de utilización de cada habitación del

establecimiento por término medio de cada año. Se trata de un dato que proviene de la propia

empresa, ya que no es posible calcularlo a partir de datos del balance si no existe información

adicional.

15.- ADR

También es un dato que debe proporcionar la empresa, ya que es el precio medio anual que

poseen las habitaciones del hotel en cuestión.

16.- REVPAR

Calculado a partir de los dos conceptos anteriores, por producto entre IOM y ADR, tal y

como se ha descrito, es un indicador del ingreso medio de cada habitación del hotel o de la

cadena de establecimientos. Ha de tenerse en cuenta que sólo mide el ingreso por alojamiento,

y no incluiría otros conceptos como los ingresos por el alquiler de salones o por servicios de

restauración por ejemplo, por lo que si bien es posible calcularlo a partir de los ingresos

totales, el desglose del balance debe ser muy alto para poder hallarlo, y debe conocerse el

número de habitaciones del hotel. Asimismo, dado que no es posible conocer las

incorporaciones durante el año por nuevas aperturas, o las exclusiones de algunos hoteles

vacacionales o aquéllos en los que se han llevado a cabo reformas, el dato se ha solicitado

directamente de cada empresa en concreto.

ANÁLISIS GLOBAL

A partir de los datos obtenidos de las Cuentas Anuales de las empresas de la muestra, y al

objeto de ver la posibilidad de que la variable tamaño sea determinante para el análisis de la

rentabilidad, se ha optado por realizar un análisis conjunto, con los datos de que se dispone,

para ver si efectivamente la rentabilidad en el sector hotelero es función del tamaño de la

cadena o si dicha efectividad depende de otros factores alternativos.

Dada la escasez de series temporales de que disponíamos, hemos optado por mostrar las

rentabilidades del último año estudiado, debido a que es el más cercano a la actualidad y a que

existían cifras de las que no se disponía para otros espacios temporales. Los nombres de las

empresas estudiadas se han resumido por razones de operatividad de la siguiente forma:

� SOL: Sol Meliá

� NH: Nh hotels

� OCC: Occidental Hotels and Resorts

� ALCO: Hotel Alcora

24

� REINA: Alcázar de la Reina

� LAR: Gran Hotel Lar

� CERV: Hotel Residencia Cervantes

� MONT: Hotel Montecarlo

� GAT: Gestión de Alojamientos Turísticos

Es preciso tener en cuenta que tanto la ocupación media (IOM) como el ingreso medio por

habitación (ADR), y por tanto también el revpar, son datos que provienen de las empresas

analizadas debido a la imposibilidad de cálculo a partir de los datos contables que aparecen en

las cuentas anuales, ya que existen multitud de factores de los que no se dispone de

información, por lo que su aparición depende exclusivamente de la buena voluntad de la

empresa concreta en ofrecer este tipo de información.

SOL NH OCC ALCO REINA LAR CERV MONT. GATR 8,978 10,76 16,950 11,60 26,7 16,056 8,156 9,46 55,11ME 29,646 31,62 8,939 34,92 8,7 26,821 25,369 28,40 24,10IR 30,300 34,00 189,600 33,21 309,0 59,862 32,148 33,29 229,00IOM 74,00 71,00 76,700 54,27 49,0 78,780 65,00 78,60ADR 64,03 86,59 75,9 76,39 57,1 69,110 66,03 42,67REVPAR 47,25 61,31 58,18 41,46 28,0 54,445 42,92 33,54

RENTABILIDAD 2000

CADENAS HOTELES INDEPENDIENTES

0102030405060

RENTABILIDAD POR OPERACIONES DE EXPLOTACIÓN

R 8,978 10,76 16,950 11,60 26,7 16,056 8,156 9,46 55,11

SOL NH OCC ALCO REINA LAR CERV MONT. GAT

0

10

20

RENTABILIDAD POR OPERACIONES DE EXPLOTACIÓN COMPARABLES

R 8,9 10,76 11,6 16,056 8,15 9,46

SOL NH ALCO LAR CERV MONT

25

01020

3040

MARGEN DE EXPLOTACIÓN

ME 29,646 31,62 8,939 34,92 8,7 26,821 25,369 28,40 24,10

SOL NH OCC ALCO REINA LAR CERV MONT. GAT

050

100150200250300

ROTACIÓN ACTIVOS

IR 30,300 34,00 189,60 33,21 309,0 59,862 32,148 33,29 229,00

SOL NH OCC ALCO REIN LAR CERV MONT GAT

0,00

50,00

100,00

OCUPACIÓN MEDIA

IOM 74,00 71,00 76,700 54,27 49,0 78,780 65,00 78,60

SOL NH OCC ALCO REINA LAR CERV MONT. GAT

0

20

40

60

ROTACIÓN DE ACTIVOS EN EMPRESAS COMPARABLES

IR 30,3 34 32,21 32,148 33,29 59,862

SOL NH ALC CERV MONTEC LAR

26

020406080

100

PRECIO MEDIO POR HABITACIÓN

ADR 64,03 86,59 75,9 76,39 57,1 69,110 66,03 42,67

SOL NH OCC ALCO REINA LAR CERV MONT. GAT

020406080

REVPAR

REVPAR 47,25 61,31 58,18 41,46 28,0 54,445 42,92 33,54

SOL NH OCC ALCO REINA LAR CERV MONT. GAT

En las gráficas comparativas podemos observar las diferencias existentes entre las empresas

independientes y las cadenas. Una primera mirada al ratio de rentabilidad podría hacernos

pensar que hay empresas independientes con unos beneficios realmente altos con respecto a la

inversión que se ha necesitado. Sin embargo, hemos de tener en cuenta las consideraciones

que se han venido realizando a lo largo del análisis financiero efectuado a cada una de estas

empresas por separado; así, existen empresas que no ostentan la propiedad de los hoteles que

gestionan, por lo que la rentabilidad resulta mucho mayor. Por este motivo, hemos realizado

una segunda gráfica en la que se seleccionan las que pueden resultar comparables, ya que

introducen en sus Estados Contables el valor de los Inmuebles.

No parece posible afirmar pues la dependencia de la rentabilidad por operaciones de

explotación con respecto a la concentración empresarial, puesto que todos los hoteles que se

analizan en este segundo gráfico presentan unos ratios de rentabilidad similares, e incluso en

algunos casos llegan a ser superiores a los de las cadenas. Abundando en lo expuesto, el

margen de explotación, en el que las dos principales cadenas (Sol Meliá y NH) presentan una

cierta preponderancia con respecto a la mayor parte de los hoteles seleccionados, tampoco

resulta exclusivo de estas, puesto que hay un caso (en concreto el hotel Alcora) que supera sus

ratios respectivos, existiendo bastante heterogeneidad en el resto de las compañías vistas.

27

Si nos centramos en la rotación de los activos, entendidas como el ratio formado por los

ingresos de explotación y los recursos totales, tal y como se expuso en la metodología,

existen lógicas diferencias entre los hoteles propietarios del inmueble y los que no los

incluyen en su activo fijo, por lo que otra vez se ha tomado el subgrupo de hoteles

comparables por cumplir esta característica en un alto porcentaje. Nuevamente, se da una

cierta similitud en los índices de rotación de cadenas y los de hoteles individuales, habiendo

un caso (el Gran Hotel Lar) en el que la rotación es claramente superior; las causas bien

podrían ser la buena situación del hotel dentro de un concurrido núcleo urbano, como es

Sevilla, aunque no se debe olvidar la labor comercial sin la cual no sería posible este

resultado.

Al pasar a los datos que debían proporcionarnos los directores de hotel o las centrales de

cadena en su caso, perdemos la objetividad de haber hecho los cálculos con la misma

metodología, puesto que cada unidad de negocio tiene su propia contabilidad analítica, y, tal

y como se expresó anteriormente, hemos de confiar en la buena gestión interna para poder

establecer comparaciones válidas. Igualmente, perdemos información debido a que no todos

los directivos estaban dispuestos a ofrecernos los datos que precisábamos. Hechas estas

precisiones, y teniéndolas en consideración, los ratios de ocupación no parecen estar en

función de ser un hotel de cadena o independiente, sino más bien de la ubicación del hotel, ya

que los dos hoteles independientes que no están situados en grandes núcleos urbanos –el

Alcázar de la Reina y el Alcora- presentan unos ratios de ocupación inferiores a los del resto

de la muestra.

Finalmente, los ingresos medios por habitación son la única variable que sí parece ser

superior en todo caso para las cadenas que para el resto de los hoteles, aunque como aquí no

se ha hecho una segmentación en cuanto a la categoría de los hoteles analizados y no es

posible afirmar una unicidad en la elaboración de las variables, la validez del análisis pierde

fundamento.

En definitiva, a la vista de los datos expuestos y el análisis financiero aquí realizado, no es

posible afirmar la dependencia de la rentabilidad con respecto al tamaño de las empresas en el

sector hotelero, por lo que habrían de indagarse más de cerca las variables de las que sí puede

depender la tan ansiada rentabilidad, y de las que podemos apuntar unas primeras

aproximaciones a raíz de los conocimientos adquiridos por el intenso contacto que se ha

venido manteniendo con el grupo de expertos así como con el resto de directivos

entrevistados.

28

CONCLUSIONES

En este apartado trataremos de sintetizar las conclusiones a las que se ha podido llegar tras la

realización del trayecto descrito

1. Las centrales de compra, que comienzan a cobrar significado con la expansión de las

cadenas o establecimientos, lo pierden a medida que la cadena crece o que su distribución

geográfica aumenta, incurriendo en deseconomías de escala debido fundamentalmente a dos

factores:

a. La desmotivación creada en el responsable directo del establecimiento para

seleccionar libremente las compras.

b. La pérdida de contacto de la central con respecto a las necesidades y gustos directos

de la clientela del hotel.

En segundo lugar con respecto a estas centrales, no se ha constatado evidencia de que los

períodos de pago que se consiguen sean más beneficiosos que los otorgados por proveedores

independientes.

2. En lo que se refiere a la financiación del equipamiento, la concentración de las

decisiones genera una desconexión por parte de los directivos de los establecimientos con

respecto a la gestión financiera de la cadena en general y del hotel de que se trate en

particular. Igualmente, se percibe una lejanía de los problemas de la dirección central con

respecto al entorno de cada una de las unidades de negocio en particular. Esta distancia en

ambos sentidos, puede hacer perder efectividad, que las cadenas intentan neutralizar mediante

el cumplimiento de normas y procedimientos

3. Existe una tendencia a desvincular la propiedad de los inmuebles con respecto a la

gestión operativa, probablemente como fórmula para facilitar la expansión, y posibilitar la

afluencia de capitales provenientes de otros negocios hacia el sector turístico.

4. En este apartado pudo llegarse a la esquematización del canal de distribución en las

empresas hoteleras, aunque debido al alto grado de interrelaciones existente entre los distintos

intermediarios, resultó bastante dificultoso.

5. Es posible que en los próximos años Internet acapare mercado y finalmente se

produzca un acortamiento del canal de distribución que pase por el diezmo de las agencias de

viajes minoristas, cuya salida posiblemente sea la selección de una estrategia de

especialización en un determinado producto turístico del que se conviertan en expertas, y en el

que la desinformación del consumidor, o mejor dicho, la necesidad de información

pormenorizada del cliente final con respecto al producto concreto obre en beneficio de éstas

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6. A pesar de las quejas sobre los tour operadores, no parece posible la comercialización

hotelera sin contar con estos gigantes, debido a su alto grado de implantación a nivel mundial.

Sin embargo, es preciso realizar un mayor esfuerzo en la distribución, para soslayar una

situación de dependencia que obliga a aceptar las normas que éstos imponen, evitando en todo

caso la relajación que produce confiar la ocupación del negocio a estos grandes distribuidores.

7. Los agentes intermediarios del canal de distribución (mayoristas, minoristas, centrales

de reserva, tour-operadores, y asociaciones de todos ellos) suponen un esfuerzo financiero

para el sector hotelero en general, ya que funcionan con unos plazos de pago que pueden

oscilar entre el mes y los tres meses por término medio, y este hecho, que se constata tras el

análisis financiero, supone un endeudamiento en forma de créditos a corto plazo, para la

mayoría de los negocios hoteleros.

8. No puede afirmarse la evidencia de la consecución de una rentabilidad superior por

parte de las cadenas hoteleras con respecto a la lograda por hoteles independientes, por lo que

es necesario buscar otras posibles causas para su obtención. Aunque el alcance de este trabajo

no posibilita la determinación inequívoca de los factores que influyen en la consecución de la

rentabilidad, dado el intenso contacto que venimos manteniendo con el grupo de expertos así

como con diversos directivos con amplia experiencia en el sector, podemos apuntar una serie

de factores de los que sí dependería el éxito en la gestión hotelera como son:

localización, habilidades directivas, adopción de una estrategia, inversión en Net.

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