Tratamiento de no conformidades

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN


TRATAMIENTO DE

NO CONFORMIDADES

Relator: Francisco Vargas Truyol



Introducción


3

Moderador

Notas de la presentación

Estamos aquí para sacarnos de encima este “problemita”. Una no conformidad menor pasa a mayor, pasa a suspensión y pasa a caducidad. Esto no es una política de BV sino un requerimiento del organismo que controla a las casa certificadores


4

Moderador


Versión 2015 de SF02: agrega la identificación obligatoria del método de análisis utilizado


5

Moderador


Obliga señalar la corrección y la acción correctiva e indica al auditor los que debe señalar en sus comentarios; corrección y acción correctiva. Sabe alguien la diferencia entre una corrección y una acción correctiva? Para que el la acción correctiva? Es posible garantizar que el problema o la no conformidad no se volverá a repetir? – DISCUSIÓN. Llevo 35 años de experiencia laboral – no es posible asegurar pero se pueden reducir sustancialmente las posibilidades que ello ocurra (mejora continua)


APELLIDOS - NOMBRE Area TrabajoAlvarez Atensio Debora Sarai Ingenieria AdministrativoArancibia Becerra Luis Andrés Ingeniería Ingeniero de métodosBlanch Morgado Juan 801 Limpia FinaBustamante Amestica Luis 787Diaz Escobar Matias Alonso Adm. Operaciones AdquisicionesFarfán Fuentes Jorge Andrés Ingeniería Ingeniero de desarrolloFlores Aravena Alex RobertoGonzalez Olguin Daniela Marina RRHH Jefe de áreaHenriquez Mery Boris PatricioMuñoz Gonzalez Constanza De Los Angeles Adm. Operaciones SupervisorMuñoz Kesternich Cristian AndrésNeveu Bonilla César AlejandroOrellana Medina Maria Jose RRHH AnalistaPerez Perez Felipe Alfonso Bodega Jefe de áreaPino Reyes Jose AntonioRivera Menay Hugo 787 Trat. TérmicoRivera Rojas Jorge Nibaldo Limpia Gruesa SupervisorRodriguez Lira Guillermo 810, 743 Prog. y DespachoSoto Diaz Ricardo Enzo 722 Maestranza SupervisorVallejos Nuñez Patricia 799

Interpretación Norma ISO 9001:2008

806

805

788

784

6


Pema Chödrön

• Qué hacemos frente al cambio permanente y a las nuevas exigencias?

• Nos transformamos en fundamentalistas tratando de mantener todo como antes?

• Nos frustramos y amargamos, reclamando, renegando y generando mal ambiente a nuestro alrededor?

• O renunciamos a las antiguas ambiciones y metas y nos dedicamos a vivir la vida como un experimento, construyendo a medida que avanzamos?


Temario

1. Introducción

Objetivos del taller

Definición, orígenes y condiciones de satisfacción de una no conformidad

Las 8 disciplinas

Limitaciones de las herramientas de búsqueda de causa raíz

2.Herramientas Cualitativas de análisis de causa raíz.

5 Por qué

Lluvia de Ideas

Ishikawa

Uso Combinado de las Herramientas cualitativas

3. Herramientas Cuantitativas de análisis de causa raíz.

Modelo de recolección de datos

Diagrama de Pareto

Uso combinado modelo recolección de datos y Pareto

Gráficos de Dispersión

Histogramas

4. Propuesta de Acciones Correctivas

Matriz 2 x 2

Ranking de ejes

5. Verificación de la Eficacia.

6. Tratamiento de no conformidades reales


Al final del taller, los participantes podrán hacer análisis de causa raíz eficaces , utilizando diferentes métodos, cualitativos y/o cuantitativos para tratar no conformidades provenientes de auditoría internas y externas.

Distinguirán entre correcciones y acciones correctivas.

Habrán adquirido habilidades realizando ejercicios grupales de determinación de causa raíz utilizando no conformidades reales.

Conocerán una herramienta para determinación de la eficacia.

10

Moderador


Este lo agregué luego de conocer la no conformidad de BV


Temario

1. Introducción



Las 8 disciplinas



5 Por qué

Lluvia de Ideas

Ishikawa




Diagrama de Pareto



Histogramas


Matriz 2 x 2

Ranking de ejes



S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN No conformidad

“ Incumplimiento de un requisito”


EFECTIVO

INCUMPLIMIENTO DE UN REQUISITO

POTENCIAL

Acción Correctiva

Corrección Acción Preventiva


Una corrección puede realizarse junto con una acción correctiva

Corrección: elimina la no conformidad

Acción correctiva: elimina la causa de la no conformidad


• No cumplimiento (real o potencial), de uno o varios requisitos del cliente

• No cumplimiento (real o potencial) de algún punto del Sistema de gestión de Calidad o del Sistema de Gestión Integrado de la Empresa.

• No cumplimiento normativo (real o potencial).

15

Moderador


Provenientes de reclamos o auditorías de segunda parte Provenientes de auditorias internas internas o de tercera parte Provenientes de auditorias de tercera parte


• Eliminación de su(s) causa raíz.

• De acuerdo al Procedimiento Interno de Tratamiento de no Conformidades.

• Satisfacción de los criterios de la casa certificadora.

• Eficaz.

16

Moderador


Aquí no se trata solo de encontrar la causa raíz sino de eliminarla ¡¡¡


OBSERVACIONES:

SITUACIONES, ACCIONES U OMISIONES QUE ARRIESGAN EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS

OPORTUNIDADES DE MEJORA:

ACCIONES O IMPLEMENTACIONES QUE MEJORARÁN LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS


Comenzar a pensar en la resolución de los hallazgos o desvíos a un sistema de gestión de la

calidad, muchas veces, provoca un poco de vértigo.

• Nos preguntamos para qué?

• No es responsabilidad de área de calidad?

Moderador


si nuestro trabajo es producir y no estar “empapelándonos” con más formularios y trabajo administrativo cuando apenas nos alcanza el tiempo para lo que debemos hacer. Sin embargo debemos reconocer que las desviaciones afectan nuestro propio trabajo, tranquilidad y desempeño.


NO GRACIAS!

ESTAMOS DEMASIADO OCUPADOS!


Moderador


La pólítica de calidad de aceros chile, obliga a todo su personal a mejorar continuamente la calidad.


Moderador


Todos los procesos son variables. En el futbol se trata de meter tantos goles como posible, para ello se trata de tener jugadores goleadores, por otro lado el equipo contrario pone un buen arquero para que esto no se produczca, pero aunque no lo hubiera, no todo los tiros irían dentro. En nuestro caso también hay variabilidad y lo natural sería que algunos artículos hechos por técnicos expertos y comprometidos salgan bien, probablemente la mayoría y algunos mal lo que en estos tiempos es inaceptable por el cliente. Como nos aseguramos que nuestros “jugadores” metan todos los turos?


Moderador


FACIL DE DECIR, DIFICIL DE HACER!


REQUISITOS

DEL

CLIENTE

CLIENTE

SATISFECHO

PROCESOS GERENCIALESEstablecimiento y Actualización Políticas y Objetivos de Calidad Revisión Gerencial del SGC

Comunicaciones Internas

PRODUCCIÓN

INGENIERIA DE

PRODUCTOMOLDEO COLADA TRAT. TERMICO

SOLDADURA

MECANICADODiseño,

modelos, método,

prototipos, etc..

BODEGA PRODUCTOS

TERMINADOS

ALMACENAMIENTO Y DESPACHO

PROCESOS DE APOYO

Gestión de RRHH

Compras y gestión de

Proveedores

Administración, Finanzas (Costos,

facturación, cobranza)

ModelosMantención de

Equipos e Infraestructura

Planificación y Programación

VENTAS

Proceso Ventas

PROCESOS DE GESTION DE LA CALIDADSeguimiento y

Medición Procesos y Productos

Control Producto no Conforme

Auditorías Internas Acciones Correctivas y

Preventivas

Medición Satisfacción Cliente

Post venta y Gestión de Reclamos

Control Docs. y

Registros

Sist. Información y Respaldo

TERCERIZADO

LIMP./ CALIB.

Moderador


ESTA ES NUESTRA CANCHA DE FUTBOL: Aceros Chile, donde por su complejidad muchas cosas pueden fallar: materias primos, modelos perdidos, errores de método, reclamos justificados e injustificados, fallas de proveedores externos, errores internos, urgencias, etc….


El diablo está en los detalles

Moderador


Que importa que falte un registro, que la temperatura del agua se pase unos graditos?. El 22 de Agosto de 1485 en Bosworth Inglaterra, el rey Ricardo se preparaba para la batalla de su vida. Un ejército conducido por su primo Enrique, conde de Richmond, marchaba contra él. El combate decidiría quién gobernaría Inglaterra. �La mañana de la batalla, Ricardo envió a un sirviente a comprobar si su caballo favorito estaba preparado. �-Ponle pronto las herraduras -le dijo el palafrenero al herrero-. El rey desea cabalgar al frente de sus tropas. �-Tendrás que esperar -respondió el herrero-. En estos días he herrado a todo el ejército del rey, y ahora debo conseguir más hierro. �-No puedo esperar -gritó el palafrenero con impaciencia-. Los enemigos del rey avanzan, y debemos enfrentarlos en el campo. Arréglate con lo que tengas. �El herrero puso manos a la obra. Con una barra de hierro hizo cuatro herraduras. Las martilló, las moldeó y las adaptó a los cascos del caballo. Luego empezó a clavarlas. Poco después de clavar tres herraduras, descubrió que no tenía suficientes clavos para la cuarta. �-Necesito un par de clavos más -dijo-, y me llevará un tiempo sacarlos de otro lado. �-Te he dicho que no podía esperar -dijo el impaciente palafrenero. Ya oigo las trompetas. ¿No puedes apañarte con lo que tienes? �-Puedo poner la herradura, pero no quedará tan firme como las otras. �-¿Aguantará? -preguntó el palafrenero. �-Tal vez, pero no puedo asegurártelo. �-Pues clávala -exclamó el palafrenero-. Y deprisa, o el rey Ricardo se enfadará con los dos. �Los ejércitos chocaron, y Ricardo estaba en lo más fiero del combate. Cabalgaba de aquí para allá, alentando a sus hombres y luchando contra sus enemigos. �-¡Adelante, adelante! -gritaba, lanzando sus tropas contra las líneas de Enrique. �A lo lejos, del otro lado del campo, vio que algunos de sus hombres retrocedían. Si otros los veían, también se retirarían. Ricardo espoleó su caballo y galopó hacia la línea rota, ordenando a sus soldados que regresaran a la batalla. �Estaba en medio del campo cuando el caballo perdió una herradura. El caballo tropezó y rodó, y Ricardo cayó al suelo. �Antes que el rey pudiera tomar las riendas, el asustado animal se levantó y echó a correr. Ricardo miró en derredor. Vio que sus soldados daban media vuelta y huían, y las tropas de Enrique lo rodeaban. �Agitó la espada en el aire. �-¡Un caballo! -gritó-. ¡Un caballo! ¡Mi reino por un caballo! �Pero no había ningún caballo para él. Su ejército se había desbandado, y sus tropas sólo pensaban en salvarse. Poco después los soldados de Enrique se abalanzaron sobre él, y la batalla terminó. �Y desde esos tiempos, la gente dice: �Por falta de un clavo se perdió una herradura, �por perder una herradura, se perdió un caballo, �por perder un caballo, se perdió una batalla, �por perder una batalla, se perdió un reino, �y todo por falta de un clavo de herradura.

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN “Cumplir los requisitos

para satisfacer al cliente”

Moderador


Finalmente siempre se trata de esto, para conseguir los objetivos, hay que satisfacer al cliente, no hay otra…


Situaciones Concretas de NO CONFORMIDAD

Reclamaciones o quejas de clientes. Problemas de calidad en el producto o servicio. Resultados de análisis de datos Resultado de mediciones de satisfacción del cliente Resultados de la revisión de la dirección No cumplimiento a objetivos establecidos Resultados del monitoreo y medición de procesos Resultados de monitoreo y medición de productos No conformidades en auditorias internas No conformidades en auditorias de segunda parte No conformidades en auditorias de tercera parte Incumplimientos a requerimientos regulatorios



Tipos de No Conformidades

Moderador


Cuantos tipos de no conformidades existen?


• El concepto de no conformidad acuñado por la Norma ISO9001:2008 refiere “al incumplimiento de un requisito establecido”,ni más, ni menos.

Sin embargo, el uso corriente está asociado a una situación en la que se es culpable o que traerá consecuencias sancionatorias por lo cual a veces se opta por ocultar los desvíos o hallazgos por temor a perder

el trabajo o el prestigio en la empresa.

Moderador


Es la única definición válida. Pueden ser mayores o menores de acuerdo al riesgo que generan sobre la eficacia del sistema de calidad. Como dicho antes deben cumplir 3 condiciones: a) existencia de un requisito normativo o puesto por la empresa en su sistema de calidad; b) Un incumplimiento a estos requisitos y c) la existencia de evidencia objetiva de este incumplimiento . Si no se cumplen estas 3 condiciones, no es no conformidad.



Tratamiento de las no Conformidades

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN En el día a día, las demandas diarias y las urgencias nos acostumbran a los problemas y

los asumimos como “parte de la pega”

Errores de Envío

Datos incompletos

Ausentismo Desperfectos de equipos

Falta de capacitación Producto

no conforme

Moderador


Como uno se acostumbra a esto que nos mantiene bien ocupados, no nos hacemos el tiempo de buscar las soluciones


• Una de las actividades más difíciles de lograradecuadamente al momento de analizar posibles noconformidades es encontrar la o las causas raíz queocasionaron la misma.

En algunos casos somos excesivamente simplistas eimplementamos solo la corrección y en otrosexcesivamente complicados generando una “parálisispor análisis” (exceso de perfeccionismo).


Temario

1. Introducción



Las 8 disciplinas



5 Por qué

Lluvia de Ideas

Ishikawa




Diagrama de Pareto



Histogramas


Matriz 2 x 2

Ranking de ejes




Como una discusión de ataques y descalificaciones personales que en nada contribuyen a resolver la

situación

COMO NO SE TRATA UNA NO CONFORMIDAD


Jefe

Gerentes

Supervisores

El Resto

COMO NO SE TRATA UNA NO CONFORMIDAD


Escóndelo !!

Te Jodiste¡¡

Pasa a otro tema

No lo Toques¡¡¡

Solucionado

Lo sabe Alguien?

Puedes culpar a Alguien?

Todavía Funciona?

Lo tocaste?

Tendrás problemas?

Como NO se trata una no conformidad


1. Constituir un equipo multidisciplinario para tratar la solución delproblema.

2. Recopilar la información disponible y describir al equipo el problema y lamagnitud de sus efectos actuales y potenciales.

3. Corregir: Implantar una solución remediadora (inmediata – fácil -efectiva)

4. Identificar la causa raíz usando herramientas convencionales de análisisde problemas.

5. Determinar la mejor solución, evaluando efectos secundarios de laimplantación.

6. Implementar la solución.7. Vigilar y asegurar la completa implantación de la solución8. Celebrar el éxito.

8 Disciplinas

Moderador


Ford Motor Company, diseñó en 1987 un sistema de resolución de problemas, que es un proceso secuencial para asegurar que todos los aspectos de una no conformidad sean debidamente considerados; lo llamó LAS 8 DISCIPLINAS:


Temario

1. Introducción



Las 8 disciplinas



5 Por qué

Lluvia de Ideas

Ishikawa




Diagrama de Pareto



Histogramas


Matriz 2 x 2

Ranking de ejes




Una sola herramienta de análisis no necesariamente nos conducirá a la causa raíz.

Hay no conformidades, principalmente derivadas de los procesos que se deben a múltiples causas.

Debemos esforzarnos por controlar todo lo posible de acuerdo a los medios disponibles.

No todas las no conformidades requieren análisis de causa raíz.

Moderador


Ejemplo, una omisión en un procedimiento documental: no incluir en el procedimiento las herramientas que se usará en el análisis de causa raíz.


NO CONFORMIDAD

ComplejaSimple

SOLUCIÓN

Com

plej

aSi

mpl

e

Moderador


Las acciones correctivas y preventivas deben ser Apropiadas a la magnitud del problema. Acorde con la naturaleza de la no conformidad. Oportunas

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN Plazo para resolver una no conformidad

(8.2.2 Auditoría Interna)

La Norma ISO 9001:2008 establece “ … debe asegurarse de que se realizan las correcciones y se toman las acciones

correctivas necesarias sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas”


• Existe una gran cantidad de herramientas de análisis para llegar a las causas fundamentales o raíz de una no conformidad.

• Cualitativas y cuantitativas.

• Al igual que la maleta de un mecánico con muchas herramientas: la que vamos a utilizar dependerá de la magnitud y tipo de problema.

• Se puede utilizar más de una para tratar adecuadamente una no conformidad.

Moderador


Recordar: APROPIADAS A LA MAGNITUD Y TIPO DE PROBLEMA Muchas de las herramientas son sofisticaciones de más sencillas que veremos aquí.


Temario

1. Introducción



Las 8 disciplinas



5 Por qué

Lluvia de Ideas

Ishikawa




Diagrama de Pareto



Histogramas


Matriz 2 x 2

Ranking de ejes




Nada tiene lugar sin razón suficiente.

No existen los hechos aleatorios, inexplicables o casuales (idiopáticos).

Puede que no conozcamos la razón.

Moderador


En conocimiento se construye sobre conocimientos anteriores y lo que veremos ahora no es una excepción, varias de estas técnicas y los criterios que se utilizan vienen de teorías formuladas hace varios siglos. Este principio viene de filósofos de siglo XVII Idiopático: somos idiotas porque no conocemos la razón. Por que progresa la medicina, las ciencias y el conocimiento, porque se busca siempre la razón, el por qué, el origen.. Si así no fuera, tal vez aún estaríamos en la edad de piedra.


“En igualdad de condiciones, la explicación más sencilla suele ser la

más probable".

Esto implica que, cuando dos teorías en igualdad de evidencias tienen

las mismas consecuencias, la teoría completa más simple tiene más

probabilidades de ser correcta que la compleja.

Moderador


Principio metodológico y filosófico atribuido al fraile franciscano, lógico y filósofo Guillermo de Ockham (1280-1349)


• La metodología se basa en dos principios:

El principio de pluralidad: las explicaciones no deben multiplicar las

causas sin necesidad.

El principio de parsimonia: no debe hacerse con más lo que se

puede hacer con menos.

Moderador


La denominación de “navaja” apareció en el siglo XVI y con ella se explicaba que mediante este principio se “afeitaba” las barbas de Platón, ya que la filosofía platónica llenaba su ontología ( rama de la metafísica que estudia lo que hay: que es la materia?, existe Dios?, que es un proceso? Que es el espacio-tiempo? Y su relación) de entes, desarrollando lo llamado “individualidad”. Por este principio, Ockham es conocido como el creador del reduccionismo, teoría fundamental en el desarrollo posterior de las ciencias: teoría de la selección natural en la evolución de las especies, teoría del comportamiento del consumidor en micro economía, aprendizaje del lenguaje en lingüística, la regresión lineal en estadísticas,


• Deducción →• Esta lloviendo, DEDUZCO que la calle está mojada

• Inferencia↓• La Calle está Mojada, INFIERO que podría estar lloviendo (una de las

explicaciones posibles (hay rocío, alguien manguereó la calle, que un camión aljibe se volcó, que se abrió un grifo, etc…)

Moderador


Charles Peirce 1839-1914 inferencia lógica que va de una observación a una hipótesis que explica la observación, idealmente tratando de encontrar el más simple y lo más probable explicación. No garantiza que la conclusión sea la verdadera sino la más probable. Los campos del derecho, medicina, la informática, inteligencia artificial, sistemas expertos de diagnóstico con frecuencia emplean la abducción. Originalmente le llamó "adivinando" (guessing). Peirce dijo que para abducir una explicación hipotética A de una circunstancia observada B hay que suponer que A puede ser cierto porque B podría transformarse en una cuestión de rutina cuando se presenta A.


• El trabajo no acaba sin embargo al llegar a la raíz; una vez allí hay quebuscar una solución, asegurándose hasta donde sea posible que noprovoque otros problemas colaterales que pudieran hacerlaimpracticable.

• Existen otras herramientas de análisis para comparar las opciones desoluciones / acciones posibles y sus riesgos, que también veremos eneste programa (nada peor que una solución cuando se tiene solouna).

• Unas y otras conformarán sus “maletas” de herramientas.


Utilizadas con buen juicio, en grupos de trabajo

competentes e interés común por descubrir la raíz del

problema, son fundamentales para ir removiendo capa a

capa: causas inmediatas, causas básicas, causas

fundamentales, hasta llegar a la raíz que lo que

necesitamos para diseñar allí una acción de eliminación

definitiva de la no conformidad.


• El proceso sigue con la implementación de la solución seleccionada.

• La vigilancia para asegurarnos de la implementación completa.

• La verificación de la eficacia.

• Y por qué no, la celebración del éxito entre los involucrados.

Y ESAS SON LAS 8 DISCIPLINAS DE LA FORD ¡¡

Moderador


Creen que si somos capaces de aplicar estas disciplinas desaparecerían los errores y las no conformidades? No!!!!! Es SGC es un sisteme de control de la gestión de la empresa para lograr la ssatisfacción del cliente y como cualquier sistema de control se basa en 7 principios básicos


CAUSAS INMEDIATAS

Actos o Prácticas Inadecuadas:• No seguir las instrucciones o

procedimientos.• Almacenamiento incorrecto o

inapropiado.• Usar los equipos de manera incorrecta• No completar registros de un proceso.

Condiciones Inadecuadas:• Materias Primas mal identificadas o

vencidas.• Instrumentos descalibrados.• Herramientas defectuosas.• Falta de Procedimientos o

desactualizados.• Falta de espacio.• Falta de los recursos para realizar el

trabajo. • Mantención inadecuada.

Moderador


Estas son las causas que están más cerca del problema, error o no conformidad


Acciones Orientadas a las Causas Inmediatas(CORRECCIONES!!!)

• Reemplazar la herramienta defectuosa.• Instruir al operario en el uso de los instrumentos de medición.• Calibrar los instrumentos de medición.• Ordenar las áreas de trabajo.• Controlar el estado de las personas en la entrada.• Etc..

NO GARANTIZAN QUE NO SE REPETIRÁ !


El Cliente reclama por faltantes de algunos tapones pequeños en los tamboresrecibidos (Tambores de acero de 200 lts. para envasar aceite lubricante).

Ejemplo real: fábrica de tambores certificada ISO 9001:2008

Acción Remediadora : Visita al cliente, donde severificó que faltaban algunos tapones y que todoel resto de los tapones estaban sueltos, por loque inmediato se repusieron los tapones faltantesy se apretó todo el resto de los tapones detambores vacíos en casa del cliente.

Moderador


Emplear una herramienta de análisis no garantiza que el análisis se haga bien.

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN Colocación del tapón ¾”


Posteriormente y ya en la planta se hizo una revisión del proceso, se revisó laherramienta de colocación encontrando que esta no estaba funcionandoadecuadamente.

Ejemplo real: fábrica de tambores certificada ISO 9001:2008

Acción Correctiva : Reemplazo de la herramientadefectuosa por una nueva.

Moderador


Que les parece? Se puede garantizar con esta acción correctiva que no repetirá el problema en el futuro?

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ?

Es una metodología disciplinada que permite identificar las causasfísicas, humanas y latentes de cualquier tipo de falla o incidente queocurren una o varias veces, permitiendo adoptar las accionescorrectivas que reducen los costos del ciclo de vida útil del proceso,mejora la seguridad y la confiabilidad del negocio.

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN PRESERVANDO LA INFORMACIÓN DEL EVENTO

• La recolección de datos y cualquier otra evidencia objetiva en lano conformidad es una parte integral del Análisis de Causa Raíz.Sin los datos, es virtualmente imposible descubrir las causas raíz.

• La información y pistas de un hallazgo son vitales para un buenanálisis de causa raíz, para ello es necesario contar con laparticipación y colaboración de todos los implicados.

• Ambigüedades, imprecisiones, opiniones, personalizaciones solodesviarán el esfuerzo de búsqueda de la causa raíz

Moderador


EL CAMINO PARA DESCUBRIR LA CAUSA RAIZ DE UNA DESVIACIÓN SE INICIA CON EL LEVANTAMIENTO ADECUADO DE LA NO CONFORMIDAD

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN RESUMIENDO

• Para analizar un evento o un problema hasta sus causas raíz más profundas, usted necesita utilizar una metodología disciplinada. Sin esta, Usted está destinado a descubrir las causas raíces incorrectas y

por lo tanto implementar las soluciones incorrectas a lo que en realidad está causando el problema.


Temario

1. Introducción



Las 8 disciplinas



5 Por qué

Lluvia de Ideas

Ishikawa




Diagrama de Pareto



Histogramas


Matriz 2 x 2

Ranking de ejes



S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN 5 POR QUÉ

• Los cinco por qué es un método sistemático de preguntas utilizadasdurante la fase de análisis de problemas para buscar causasprincipales de este.

• Permite profundizar en las razones de las causas y llegará a formar un“árbol de causas”.

• La técnica requiere que el equipo pregunte o trabaje a través decinco niveles de detalle.

Moderador


Esta método es la madre de todos los métodos cualitativos. Los otros (que veremos someramente) permiten tanto capturar más ideas de causas posibles como a organizarlas para su análisis posterior).

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN 5 POR QUÉ: Reglas

•Atenerse a los hechos, es decir, a la resolución del problema que realmente hemos formulado.

• Las descripciones deben ser objetivas y precisas: cada miembro del grupo debe estar de acuerdo en su formulación.

•Aplicar soluciones duraderas que se apoyen más en hechos verificados, que sobre hipótesis.

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN 5 POR QUÉ: Técnica• La respuesta dada a cada etapa, se convierte en un nuevo problema, y así

sucesivamente.

• Una vez que sea difícil para el equipo responder al por qué, la causa masprobable habrá sido identificada.

• Se observará en este proceso que las respuestas a distintas causascomienzan a parecerse o incluso a ser iguales.

• Esto es una buena señal que estamos encontrando existe una tendencia,que hay un tronco común en el problema que estamos estudiando y queprobablemente estamos bien encaminados hacia la causa raíz.

Moderador


Caso real en que una expansora hidráulica entregaba productos con variabilidad dimensional fuera de rango.



1. ¿Por qué el equipo está descalibrado ?No tiene la etiqueta de identificación que advirtiera su vigencia

2. ¿Por qué no contaba con etiqueta de identificación?No ha sido verificado su funcionamiento

3. ¿Por qué no se ha verificado?Es un equipo nuevo y no se chequeó antes de su uso

4.¿Por qué no se chequeo antes de su uso?Por que el procedimiento no define que los equipos nuevos deben ser verificados antes de ser puestos en uso.

5. ¿Por qué no se define?Porque no fue contemplado como necesario, cuando se creo el procedimiento.

Ej. En auditoría interna se encuentra un equipo descalibrado(Similar # 803)

Moderador


En otros procesos, el camino a la solución es mucho más directo y sencillo.

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN Cuando Aplicar los 5 por qué:

• Cuando la causas son pocas y medio evidentes (no requiere una tormenta deideas) pero hay que asegurar que efectivamente sea la raíz de la noconformidad.

• Continuar preguntando por qué (al menos cinco veces). Esto reta al equipo abuscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas.

• Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco vecespreguntando Por qué para poder obtener las causas raíz.

NOTA: durante este tiempo se debe tener cuidado de No empezar a preguntar“Quién”


Temario

1. Introducción



Las 8 disciplinas



5 Por qué

Lluvia de Ideas

Ishikawa




Diagrama de Pareto



Histogramas


Matriz 2 x 2

Ranking de ejes




TORMENTA O LLUVIA DE IDEAS

Uno de los métodos más antiguos, más utilizados y sencillos para recoger información y puede llegar a combinar ideas emocionales con elementos

racionales sobre un tema determinado.OBJETIVOS:

• Generar y registrar la mayor cantidad de ideas en el mínimo de tiempo.• Solo se enuncia y se registra (es más fácil criticar o descartar ideas que

generarlas). • Utiliza las ideas de otros como disparador de nuevas ideas.• Puede lograr una ampliación de la idea que no había sido visualizada por

quien la sugirió inicialmente.


Reglas del Juego

• Defina el equipo de asistentes, deben ser de las diferentes áreasrelacionadas con el problema y/o que por sus conocimientos /experiencia puedan aportar a la solución.

• Citar oportunamente, mencionando el problema a tratar.• Explique el problema al grupo con el mayor detalle posible.• Un integrante del grupo queda como apuntador.• Se prohíben todas las críticas.• Todas se registran


Reglas del Juego

• Se fija un marco de tiempo determinado (5 – 10 – 15 minutos,dependiendo de la cantidad de participantes y la complejidad),controlado por el líder.

• Evite las interferencias externas.• Cada participante debe decir una y solo una idea en forma

secuencial, se continúa rotando hasta que se acaben las ideas o eltiempo.

• Cuando un participante toque su turno y no tenga una idea debedecir “paso”.

• Las ideas se registran en algún medio apropiado (papelógrafo,pizarra, pantalla). Lo importante es que estén a la vista de todostodo el tiempo.


Fisuras en la Superficie

• No se empleó el método correcto• Partículas Extrañas• Frecuencia de rotación diferente• No sabía • Perdida de dimensiones• Falta de personal• Enfriamiento muy rápido• Nuevo Proveedor• Compra al más Barato• Arranque forzado• Condición física• Se corrió el soporte de base• Desmoldeo anticipado• Falta de experiencia• Material Blando• Compra de los materiales más baratos posible• Color Extraño• Tamaño inadecuado de la caja

Ejemplo:

TIEMPO!!!!

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN Cuando aplicar Tormenta de Ideas:

• Cuando la causas posibles son variadas y no hay certeza del

verdadero origen del problema.

• Cuando la causa puede estar en áreas distintas a aquellas donde se encuentrael problema.

• Cuando no tenemos idea de cual es la causa.

• Cuando se requiere integrar activamente personas de distintas áreas y niveles


Temario

1. Introducción



Las 8 disciplinas



5 Por qué

Lluvia de Ideas

Ishikawa




Diagrama de Pareto



Histogramas


Matriz 2 x 2

Ranking de ejes



S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN MÉTODO ISHIKAWA

• Herramienta gráfica, en que todos los participantes del grupo deanálisis escuchan, conversan y ven las posibles causas que estánsiendo aportadas por lo participantes.

• Agrupa las posibles causas en grupos relacionados: Máquinas,Materiales, Métodos, Personas (Manpower) , Administración(Management), Ambiente, Mediciones, etc… se pueden agregartantos grupos significativos como sea necesario.

Moderador


Lo que escucho lo olvido, lo que veo lo recuerdo….. CUNFUSIO


¡Es un Complemento de presentación,

registro y organización

de la tormenta de ideas!


METODO ISHIKAWA O DIAGRAMA DE CAUSA -EFECTO

•Visualiza de forma simple el conjunto de las causas potenciales de un problema. La visualización de los hechos en forma de diagrama, permite el estudio de las relaciones que existen entre un efecto y sus posibles causas agrupadas en familias.

•Este método no permite identificar con exactitud todas las causas reales. Se utiliza dentro de la metodología de resolución de problemas, para orientar en la búsqueda de las causas, al grupo de trabajo.


Dibujar el diagrama

Definir el problema

Definir las causas por categorías

Tormenta ideas sobre las causas

Identificar las causas principales

Preparar un diagrama amplio de Causa –Efecto sobre el tablero

Empezar con una serie de 4 causas, aunque, pueden necesitarse más o incluso menos

ISHIKAWA: procedimiento en 5 etapas


Dibujar el diagrama

Definir el problema


Brainstormingsobre las causas


DECLARAR en la caja de la derecha el enunciado del problema, acordado por todos, y que lo defina adecuadamente

Desarrollar la declaración del problema

Problema



Dibujar el diagrama

Definir el problema




Seleccionar una de las 3 categorías de causas o crear una propia

Categorías / series de causas

4 Ms• Método• Máquinas• Materiales• Mano de obra

4 Ps• Puesto / lugar• Procedimiento• Personas• Política

4 Ss• Surroundings = Medioambiente• Suministrador• Sistema• Skills = capacidad / saber hacer



Dibujar el diagrama

Definir el problema




Rellenar el diagrama causa-efecto con las causas potenciales

• Organizar una sesión de tormenta de ideas (brainstorming) con el fin de identificar los factores potenciales del problema para cada categoría de causa y que pueden contribuir a generar el problema

• Utilizar todos los datos disponibles emitidos en la sesión de brainstorming

• Estructurar el ejercicio concentrándose en una categoría de causa cada vez (ej: ¿cuáles podrían ser las causas relacionadas con la máquina ?)

• Continuar hasta que todas las categorías de causas hayan sido examinadas y volver dentro de cada una para analizar las sub-causas, hasta que todas hayan sido analizadas, y ya no se obtenga más información



Dibujar el diagrama

Definir el problema




Filtrar las causas posibles hasta identificar la causa principal

• Buscar las causas dentro de las diferentes categorías de causas posibles

• Dar especial atención a las causas fundamentales por naturaleza

• Volver a buscar profundizando con especial atención para cada categoría de causas

El diagrama causa efecto, no sustituye al análisis. Es un medio lógico de presentar las diferentes posibilidades a analizar. Una vez que se han definido un número limitado de causas posibles, cada una de ellas deberá ser evaluada de una forma crítica para determinar si realmente es causa real del problema a resolver.



Temario

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5 Por qué

Lluvia de Ideas

Ishikawa




Diagrama de Pareto



Histogramas


Matriz 2 x 2

Ranking de ejes




• Realizar una sesión de lluvia de ideas

• Utilizar el modelo de Ishikawa para organizar las ideas por temas significativos.

• Empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”, sobre cada una de las causas.

• Registrar las respuestas asociándolas a la causa inicial.


La solución de algunas no conformidades se requiere recurrir

al análisis de datos para lo que existen varios modelos


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S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN APLICACIÓN DEL MODELO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Este es el más sencillo de los métodos cuantitativos.Se utiliza para recolectar datos de una variable.La aplicación más conocida de este modelo son las elecciones.Ayuda a identificar y a cuantificar problemas y oportunidades para mejorar, enparticular para responder, a la preguntas

• ¿Con qué frecuencia ocurren ciertos fenómenos o eventos?• ¿En que lugares se concentran? (personas, problemas, negocios, restaurantes, colegios,

etc)

• Aunque su propósito es recolectar los datos, un Modelo de Recolección deDatos, en función de su diseño, con frecuencia nos brinda de ayuda en elanálisis de los mismos indicando o identificando el problema.


Cómo aplicarlo??• Hacer una lista de las posibles características de los datos.

• Hacer un diseño preliminar del Modelo de Recolección de Datos

• Probar y validar el Modelo de Recolección de Datos por medio de la recolección de una muestra pequeña de datos.

• Revisar y ajustar el diseño tomando en cuenta el carácter de los datos utilizados como muestra

• Recolectar los datos

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN Ejemplo:

Hora Día/Mes 6:00 h 12:00 h 18:00 h 24:00 h 6/junio 5 13 11 12 7/junio 6 12 13 11 8/junio 8 13 11 11 9/junio 10 15 10 10

10/junio 4 19 9 9 11/junio 6 14 10 8 12/junio 9 13 10 9

Registro de las indicaciones de un termómetro cada 6 horas por una semana


No conformidades detectadas con los equipos en dependencias

Tipo de defecto Recuento Total

Carencia Hoja de Vida 4

Errores superior al permisible 3

Tiempo calibración excedido 36

Falta etiqueta calibración 7

Total 50

Ejemplo:


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S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN Diagrama de Pareto

• Pareto enunció el principio basándose en el denominado conocimientoempírico y consiste en que el 80% de los efectos se debe al 20% de las causas.

• En concreto, Pareto estudió la propiedad de la tierra en Italia y lo quedescubrió fue que su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos demucho» y los «muchos de poco»: que el 20% de los propietarios poseían el80% de las tierras, mientras que el restante 20% de los terrenos pertenecía al80% de la población restante.

• Estas cifras no son exactas y pueden variar. Su aplicación reside en ladescripción de un fenómeno y, como tal, es aproximada y adaptable a cadacaso particular.

Moderador


La teoría de de Pareto también conocida como la teoría 80-20, nombrada así en honor a Vilfredo Pareto, matamático Italianos, que la enunció a fines del siglo 19 y dice que el 80% de los efectos se debe al 20% de las causas.


• El diagrama de Pareto se usa ampliamente en cuestiones relacionadas conel control de la calidad (el 80 % de los defectos radican en el 20 % de losprocesos).

• Así, de forma relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos queparticipan en un fallo y se pueden identificar los problemas realmenterelevantes, que acarrean el mayor porcentaje de errores.


Gráfica que nos permite el estudio de elementos o característicasrelacionadas entre si, para determinar su importancia relativa.

Es una gráfica de barras en las que estas se acomodan en formadescendente. El orden de las barras refleja la importancia, en otroscasos el costo de las causas o categorías que se asocian a las barras.

De esta forma permite distinguir o diferenciar los elementos oaspectos vitales de los triviales.


Aplicación

Para decidir en que aspectos debemos concentrar los esfuerzos de análisisy mejora.

Para analizar las diferentes agrupaciones o categorías de datos.

Para buscar las causas principales de los problemas y establecer lasprioridades de las soluciones.

Para evaluar los resultados de los cambios efectuados en un proceso (antesy después).

Determinar la frecuencia o importancia relativa de diferentes problemas ocausas.


Cómo aplicarlo

1. Decida cuál es el problema que quiere investigar.

2. Recolecte los datos necesarios usando el Modelo de Recolección de Datos.

3. Asegúrese que las unidades de medida deben ser equivalentes: Número de defectos o no conformidades, Costo, etc.

4. Ordene los factores: problemas, causas, cantidades, tipos, etc., desde la mayor a la menor.

5. El problema o comportamiento definido como “varios” ordénelo siempre al final.

6. Sume y calcule el porcentaje individual y acumule el porcentaje total.


7. Construya un diagrama de barras junto con la curva deacumulación

8. El eje de la derecha tendrá una escala del 0% al 100% y el eje dela izquierda tendrá una escala desde 0 al Total (suma de lasobservaciones).

9. Analice todos los problemas o causas que estén dentro del 80%de la acumulación (Regla del 80-20).(principio de Zulú).


0

50

100

150

200

Falla hornos

Falta documento

Licenciavencida

Falta CertificadoCalibración

DocumentoObsoleto

Infraestructura

Otros

IndividualesAcumulados

% Acumulado

20

40

60

80

100

Ejemplo

• Hay 200 no conformidades de 7 tipos diferentes, cada una 14% aprox.

• Resolviendo las no conformidades de falla de hornos y falta de documento, resolveremos aprox. el 80% de estas.

Can

tidad

NC


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Ejemplo:

• Como parte de la revisión por la dirección, el Gerente General lo llama aUd. y le encarga proponer a la alta gerencia un plan para concentraresfuerzos y reducir la gran cantidad no conformidades encontradas en lasauditorías internas de los últimos 2 años y que llegan a 450 en total.

• Después de una noche sin dormir, decide que debe encontrar cuales sonlas áreas donde hubo mayor cantidad de no conformidades.

• Para saber esto, decide también utilizar el método de recolección de datosy luego ordenarlos con el diagrama de Pareto.


Utilizando el método de recolección de datos, recopila la informaciónde como se distribuyeron las no conformidades por área, en las últimasauditorías utilizando el método de recolección de datos:

Área # No Conf.Ger. Gen. 2

RRHH 1Finanzas 18

Contabilidad 2Informática 2Producción 241Vigilancia 19

Área # No Conf.Bodega. MP 24Bodega PT 28

Calidad 59Mantención 32

Abastecimiento 15Serv. Gen. 1

Ventas 15


• Utilizando el Método de Pareto, ordena las no conformidades porárea de mayor a menor ocurrencia, las gráfica y redacta su informe ala alta gerencia.

Área # No Conf.Producción 241

Calidad 59Mantención 32Bodega PT 28Bodega MP 24

Finanzas 18Abastecimiento 15

Área # No Conf.Ventas 15

Vigilancia 10Contabilidad 2Informática 2Ger. Gen. 2

RRHH 1Serv. Gen. 1


0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

0

50

100

150

200

250

300

“Analizada la información de laúltimas 4 auditorías (fig 1),recomiendo a la alta gerenciaque concentre recursos yesfuerzos de análisis en lasáreas de Producción, Calidad yMantención, equivalentes al21% de las áreas auditadas yaque concentran el 74% de lasno conformidades detectadas.”

No Conformidades por área


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GRÁFICOS DE DISPERSIÓN O AFINIDAD

• Un diagrama de dispersión o afinidad es un tipo de diagramamatemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar losvalores de dos variables para un conjunto de datos.

• Se utiliza cuando una de las dos variables se encuentra bajo el controldel experimentador o cuando es posible tomar lecturas de dosvariables al mismo tiempo en un proceso.

• Se emplea un eje para cada característica y se dibuja como un puntoen la intersección del valor de cada característica.


UTILIDAD

• Analizar relaciones entre DOS VARIABLES

• Ilustrar el tipo de relación (positiva, negativa, inexistente)

• Pueden identificar la pérdida aparente de correlación

• Útil para causa y efecto

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN Relación entre el largo del cuerpo y el largo de las alas en

diferentes tipos de mosquitos

Ejemplo:

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN Relación entre la altura del individuo y su peso en libras

Ejemplo:

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN Como aplicarlos

• Recolecte pares de datos (x, y), cuyas relaciones se quiera investigar y organícelos en una tabla en Excel, ordenando en una columna de menor a mayor la variable independiente que elija.

• Liste los valores de las variables dependientes asociadas a las anteriores.

• En una planilla Excel, defina el rango de datos y seleccione “insertar gráfico”, eligiendo el de “dispersión”


0

5

10

15

20

25

30

35

0 2 4 6 8 10 12 14

Tem

pera

tura

Meses

Variación temperatura media mensual2012 2013 2014


Var. Viscosidad vs Temperatura°C Seg CF#410 17812 16414 14216 11818 9720 8022 6724 5726 4928 4330 3832 3534 3236 2938 27

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Segu

ndos

Grados Celcuis

Pintura Alquídica: Variación Viscosidad y Temperatura

Ejemplo Real : Dilución de pintura para aplicar

Moderador


En esta planta se producen constantes no conformidades por la calidad de la aplicación de la pintura muy variable. A veces se producían hervido de pintura por sobre espesor y otras veces no cubría, generando transparencia o chorreo . Para aplicar la pintura, esta se debía diluir a aproximadamente 30 segundos CF 4. Constantes reclamos e incluso devoluciones al proveedor no habían mejorado la situación, ya que este siempre afirmaba que la pintura se entregaba con la viscosidad especificada de 70 a 90 segundos . Una medición de las variaciones de la temperatura en los galpones y bodegas de la planta y su asociación con la viscosidad mostró que la temperatura esta podía superar más de 30 grados en un día, generando importantes cambios en la viscosidad de la pintura. Cuando la viscosidad era muy alta, había que diluir más para llegar a los 30 segundos y si bien podía aplicar, esta no cubría; al aumentar el espsor se chorreaba. Por el contrario, cuando la temperatura era muy alta, se diluia muy poco y la pintura quedaba como “piel de naranja” o había que aplicarla en varias manos, con la correspondiente caída de productividad.


Defectos por mucha dilución


Defectos por poca dilución


Como interpretar la relación entre variables

Moderador


Nota: r es el llamado coeficiente de correlación entre las variables y lo calculan los gráficos de correlación que se hacen en Excel y otras planillas. Si es cercano a 1 es una correlación positiva, si es cerca de -1 es negativa y si es cerca de cero indica que no hay correlación entre las variables.


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HISTOGRAMAS• Definición: Un histograma es una representación gráfica de una variable en

forma de barras, donde el largo de cada barra es proporcional a lafrecuencia de los valores representados.

• Se utiliza cuando se estudia una variable donde hay gran cantidad de datoscomo ser edades de la población o altura de una muestra numerosa, olecturas de instrumentos, etc… y, por comodidad, sus valores se agrupan en“clases” (grupos de valores continuos).

• En el eje vertical se representan las frecuencias (# de veces que se presentala variable), y en el eje horizontal los valores de las clases, normalmente lamitad del intervalo en el que están agrupados los datos.

• Los histogramas permiten la comparación de los resultados de un proceso.• Ilustra la frecuencia con la que ocurren fenómenos o eventos semejantes.

S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN Cuándo aplicarlo

• Para comunicar información acerca de la variabilidad en un proceso.

• Para identificar el patrón de conducta de la distribución de los datos.

• Para comparar las distribuciones de datos con los requerimientos de especificación o los objetivos del proceso.


Cómo se hace??1. Recolectar los datos:

Mínimo 40 observacionesUtilizar siempre la misma unidad de medida

2. Calcular el rango, cantidad de intervalos y ancho de cada intervalo:Rango = Valor máximo menos Valor mínimo Cantidad de clases = Raíz cuadrada del rango

Recomendado no menos de 5 ni más de 10 barras para que el histograma sea significativo y legible

Ancho = Rango dividido por “n” clases


Como se hace, (continuación)

3. Tabular los datos por intervalos

4. Contar las ocurrencias entre cada intervalo calculado

5. Grafique los intervalos en el mismo orden en que aparecen

El Histograma se puede armar manualmente como en el ejemplo que sigue o utilizando Excel.


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PREGUNTAS PARA DEFINIR LAS ACCIONES QUE NOS PERMITIRÁN RESOLVER LA NO CONFORMIDAD

• Cuando el análisis ha sido completado y se han determinado lassoluciones a las causas raíz , es tiempo de implementar las acciones.

• Cuáles de estas ideas conforman soluciones factibles y son másseguras y consistentes?

• ¿Cuáles soluciones logran nuestro objetivo con el menor costo ydificultad de implementación?


• La mayoría de las veces la respuesta será obvia, pero en determinadas ocasiones valdrá la pena asegurarse que la solución no resulte peor o más riesgosa que la situación actual (costos involucrados, compromiso con el cliente, responsabilidad civil, etc…)

• Para esto existen herramientas de análisis, de las cuales explicaremos dos:

Matriz 2 x 2Ranking de ejes


• Una técnica posible es una matriz 2x2, para poder identificar las hipótesis con mayor grado de probabilidad de ser las causas raíz.

• Seleccionar los ejes que mejor representen la solución al problema.

Seguridad de que sea causa raíz

Faci

lidad

de im

plem

enta

ción

Baja

Alta

Baja Alta

• Idea C

• Idea D

• Idea E

• Idea A Idea B

Cuadrante de prioridad 0

Cuadrante de prioridad N° 1

Cuadrante de baja prioridad

Cuadrante de baja prioridad

Qué hipótesis de causa origen atacar primero?Matriz 2x2

126


Ranking de ejes

Idea/alternativa

Impacto(5 alto – 1 bajo)

Implement.(5 fácil – 1difícil)

Costo (5 sincosto – 1>1retorno anual

Ranking

1

2

3

4

5

Otra herramienta para establecer prioridades fácil de usar:

• Si se desea, cambiar la escala para dar mayor peso a ciertos parámetros.• Si se desea, modificar la matriz para incluir otros parámetros evaluativos.• El método obliga a crear un ranking de prioridades absolutas.

5 2 3 30

1 5 5 25

3 4 5 60

2 3 2 12

4 2 4 32

Qué hipótesis de causa origen atacar primero?

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S O J E M G R O U PCONSULTORÍA & CAPACITACIÓN TOTALIZANDO LOS RESULTADOS DE LAS

RECOMENDACIONES TOMADAS

• El Análisis de Causa Raíz es una actividad sin valor agregado si no seactúa sobre las recomendaciones y si las soluciones no sonimplementadas en el tiempo establecido.

• Después que se implementó el plan y los participantes vuelven a suambiente de trabajo normal, es necesario controlar que la soluciónsea llevada a cabo y evaluar su efectividad.


EL CIERRE DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS / VERIFICACION DE LA EFICACIA

• El cierre de las acciones correctivas requieren “Evidencias objetivas de las acciones tomadas” como por ejemplo:

• La publicación de un nuevo Procedimiento o su modificación.• Pruebas de evaluación de los entrenamientos• Entrevistas de chequeo de aprendizaje a los asistentes• La atención y solución de reclamo de clientes.• Nuevos procesos o re diseño de los antiguos.• Compras de equipos nuevos.• Registros de calibraciones.• Re-instrucción a proveedores


Verificación de EficaciaNo Conformidad Solucionada?

SI NO

Se aplicó la medida Correctiva? SI OK 1

NO 2 3

1. Medida Correctiva no eficaz, dejar observación para repetir análisis de causa y llegar a la fundamental.

2. Posible no conformidad, revisar los registros de revisión por la gerencia sobre la no conformidad,tal vez se conformaron con las acciones remediadoras . Si no se logra la evidencia, establecer almenos una observación para mantener la vigilancia que la no conformidad no se repite en elfuturo. SUERTE?????

3. Posible No conformidad. Investigar las razones de la NO aplicación y verificar si la empresa haceseguimiento de las acciones correctivas.


BIBLIOGRAFIA

Determine the Root Cause: 5 Whys, www.isixsigma.com

Fishbone Diagram – A Problem Analysis Tool, North Carolina Office of Organizational Excellence, http://quality.enr.state.nc.us/tools/fishbone.htm

McKinsey Problem Solving Mentor, McKinsey & Company

The Memory Jogger: A Pocket Guide of Tools for Continuous Improvement and Effective Planning, Michael Brassard and Diane Ritter, (GOAL/QPC, 1994)

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http://www.isixsigma.com/

http://quality.enr.state.nc.us/tools/fishbone.htm


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Tratamiento de no conformidades

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