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CAPÍTULO II

(NOMBRE DEL CAPITULO)

1 LA COMUNICACIÓNLas relaciones dentro de una organización, se establecen por medio de la

comunicación, esto contribuye a la participación, compromiso, integración y

convivencia de los participantes de la organización de manera grupal o

individual.

1.1FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación se puede definir como el proceso donde una persona contacta

a otra por medio de un mensaje y espera que este último le proporcione una

respuesta, opinión, actitud o conducta.

1.1.1 Elementos de l !om"n#!!#$n

Como se indicó, la comunicación es un proceso, lo cual indica que existen varios

participantes y elementos indispensables para lograr la consecución efectiva.

Por lo cual, puede indicarse a modo general, que este proceso integra siete

elementos bsicos!

• "misor o fuente! es el elemento que genera la información, inicia la

trasmisión de mensajes y dirige el proceso de comunicación.• Codificación! es la traducción de la información o idea a comunicar en un

código, por medio de lenguaje oral o escrito y s#mbolos que faciliten la

compresión para otros. "s indicar la idea o información en un lenguaje

adecuado para los participantes.


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• $ensaje! forma de la idea, información o pensamiento que transmite el

emisor, es el conocimiento estructurado que el emisor quiere dar a entender.

• $edio o canal! ve%#culo donde fluye la información del emisor al receptor.

• &ecodificación! es la traducción del código a la idea propia que el emisor

transmitió. "n esta parte, se evalúa si el código y el medio de transmisión

fueron los adecuados para la interpretación del receptor, según lo que el

emisor deseaba transmitir.

• 'eceptor! es la persona que recibe el mensaje enviado por el emisor e

intenta comprender el significado de acuerdo a la codificación, el medio de

transmisión y la decodificación.

• 'etroalimentación! es aquella respuesta que el receptor dar al emisor

acerca a la información que recibió y la interpretación respectiva.

1.1.% E&e!tos de l !om"n#!!#$n

Los efectos de la comunicación, son aquellos cambios o modificaciones en el

receptor, los cuales dependen de códigos, canales, %abilidades de comunicación

del emisor, conocimiento del tema y actitudes que (ste tenga %acia los dems.

Los cambios que el emisor busca en el receptor pueden ser de tres tipos!

). Cambios en los conocimientos.

*. Cambios en la actitud y opinión.

+. Cambios en la conducta aparente.

Por lo cual, se puede concluir que la comunicación ser efectiva si se logran loscambios esperados.


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1.1.' Imotn!# de l !om"n#!!#$n

La comunicación es un elemento de importancia para las relaciones %umanas,

propia de la naturaleza del ser %umano y la necesidad de relacionarse con otras

personas y el medio que lo rodea.

La comunicación es el fundamento de la vida social y laboral, se constituye

como una %erramienta para la transmisión de información y lograr el desarrollo

de cualquier organización, conocimiento del recurso %umano, desarrollo y

productividad de una organización, a la vez, la comunicación es el proceso que

responde a dos aspectos principales!

). nformar! se dirige a la razón e inteligencia.

*. Persuasión! dirigida a la efectividad y sentimientos.

Pueden existir ideas, información y mensajes de calidad, pero si se transmiten

de forma incorrecta, de nada servirn. -na buena comunicación eleva la

confianza y voluntad de todos los participantes de una organización.

1.1.* Com"n#!!#$n o+n#,!#onl

e puede definir como el proceso por medio del cual una persona o parte de una

organización, se contacta con otra persona o parte. /ambi(n se puede entender

como una cadena comunicativa de mensajes verbales y no verbales que se

transmiten de manera vinculada y seria dentro de una organización.

"ntonces, la comunicación organizacional surge de manera interna, entre losmiembros de una organización, la recolección de información sobre la misma y

los cambios que puedan existir. 0rinda ayuda a lograr las metas individuales y a

nivel de organización, y coordinar el cumplimiento de las necesidades

personales con el logro de las responsabilidades dentro de la organización.


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1.1.- Com"n#!!#$n #d#e!!#onl

"n la comunicación bidireccional el emisor y el receptor, intercambian mensajes

con precisión en la información recibida, solicitud de aclaraciones y

comprobación de entendimiento del mensaje.

"ste modo de comunicación, posee tres aspectos a considerar!

). &ialógico! el proceso de comunicación debe realizarse, da la oportunidad

que todos los participantes sean alternativamente emisores y receptores.

*. Pre alimentación! %ace referencia al inter(s que debe existir sobre la

realidad de los destinatarios, es decir conocer los problemas, necesidades,

intereses y mensajes de los interlocutores, forma y lenguaje necesario para

que exista una verdadera comunicación. Lo que busca es recoger las

experiencias colectivas de los destinatarios, organizarlas y cuando est(n

estructuradas devolverlas para anlisis y reflexión.

+. "mpat#a! es la valoración sobre los intereses, necesidades y expectativas

del receptor. La eficacia de la comunicación depende de esta valoración. Laverdadera comunicación nace posterior a la emisión de un mensaje, es decir

por el esfuerzo de conocer la postura del receptor para establecer una

corriente de comunicación.

"ntonces, la comunicación bidireccional posibilita la retroalimentación, pues

quien %abla env#a un mensaje y recibe la respuesta del receptor, lo cual permite

ajustar los mensajes para que se acomoden a las respuestas previas, donde se

puede utilizar la retroalimentación para la confirmación de la información

recibida.


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1.1.- Polems oten!#les

1o todo es beneficioso dentro de la comunicación bidireccional, debido al %ec%o

que dos o ms personas poseen distintas ideas y criterios, que al %acerse de

manifiesto, pueden contrastar con las opiniones adoptadas por las dems

personas. "ntre los problemas de este tipo de comunicación, estn!

• Polarización! al transmitir las ideas o pensamientos, los emisores pueden

tomar acciones agresivas para defender su postura ante la amenaza de

perder una discusión, donde abandonan la lógica y racionalidad para una

comunicación constructiva.

• 'azonamiento defensivo! en este caso, la culpa %acia los receptores o

emisores de mensajes, se %ace de manifiesto. e utiliza información parcial

para mantener el control de la información y del proceso de comunicación, lo

cual %ace fallar cualquier tipo de comunicación.

• &isonancia cognitiva! (ste problema surge cuando la información que

reciben los receptores es incompatible con el sistema de valores, decisiones

o información previamente obtenida. 2l existir este tipo de incomodidad, se

trata de eliminar o reducir el desacuerdo por medio de nueva información, la

interpretación, cambio de decisiones, alteración de valores, rec%azo de

información o la modificación del sentido.

• alvar la apariencia! es común que el emisor desee preservar el

autoconcepto o imagen propia, ante posibles ataques del receptor. "l

problema radica ante la existencia de cuestionamientos a la imagen personal,

lo cual genera amenaza en la autoestima, mensajes indeseables, provocan

tensión y deterioro en las relaciones interpersonales, confusión, calumnias, einformación perjudicial por la existencia de un enfrentamiento emocional

entre los participantes del proceso de comunicación.


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1.%LAS BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN

"n el proceso de comunicación puede presentarse ciertos obstculos que

dificulte, distorsione o impida de forma total o parcial la transmisión de un

mensaje, es necesario detectar estos obstculos para evitarlos y lograr una

comunicación eficaz3 los obstculos son llamados barreras de la comunicación.

2gust#n 'eyes Ponce, en su libro de 2dministración $oderna explica que las

barreras de la comunicación 4es todo lo que impide o reduce la posibilidad, la

precisión o la fidelidad de la comunicación5. Las barreras tambi(n son

conocidas como ruidos, porque interfieren en la transmisión del mensaje, lo que

provoca en el receptor p(rdida de atención y comprensión del mensaje.

Las principales barreras administrativas de la comunicación son! personales,

f#sicas y semnticas. 2 continuación se detalla cada una de ellas.

1.%.1 Bes esonles

on las interferencias que parten de las caracter#sticas del individuo, la forma de

percibirlas, emociones, valores, deficiencias sensoriales y malos %bitos de

escuc%a o de observación. 4Las barreras personales propician una distancia

psicológica que impide una comunicación idónea. 1uestras emociones actúan

con filtros de la comunicación. 6emos y o#mos solamente lo que nuestra

sinton#a emocional nos permite ver y o#r5.)

1.%.% Bes &/s#!s

on las situaciones que se presentan en el medio ambiente, es decir, el medio

en donde se relacionan las personas y que impiden una buena comunicación,

1 7L82'8 40arreras personales5. 'ecuperado el )) de febrero de *9):. de!%ttp!;;catarina.udlap.mx;u


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entre ellos se encuentran! ruidos, iluminación, distancia, falla o deficiencia de

los medios que se utilizan para transmitir un mensaje =tel(fono, micrófono,

grabadora, televisión, etc.>.

1.%.' Bes sem0nt#!s

La semntica es la parte de la ling?#stica que se encarga de estudiar el

significado de las palabras, por tal razón este tipo de barreras se da cuando no

se precisa el sentido, es decir, (stas se prestan a distintas interpretaciones, de

tal manera que el receptor interpreta inadecuadamente lo que el emisor

pretendió transmitirle, sino que el contexto cultural le indica. Por ejemplo, si una

persona %ace un encargo y dice que lo quiere @lo ms pronto posible@, esto

puede tener diferentes significados, desde la persona que lo entiende como

@inmediatamente@, o la persona que lo entiende como @rpido pero no es tan

urgente@.

1.'FACTORES UE 2ENERAN UNA COMUNICACIÓN EFICA3

-na gran cantidad de acciones de los seres %umanos est caracterizada por la

comunicación, en particular para las organizaciones, este aspecto tanto en las

relaciones interpersonales como en las organizacionales, se realiza por leguaje,

s#mbolos, imgenes y otro medios disponibles para transmitir mensajes que

ayudan a reafirmar ideas y posturas.

"n realidad, todos los d#as se convive por medio de la comunicación de una u

otra manera, ya que por medio de (sta se logra expresar lo que se quiere. "spor eso que la comunicación es un factor muy importante en una organización,

razón por la cual se deben aplicar m(todos adecuados para garantizar que el

mensaje llegue a los receptores.


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1.'.1 S/molos de l !om"n#!!#$n

Los s#mbolos son los elementos de la comunicación %umana, ya que estos

ayudan a transmitir información o mensajes de un emisor a un receptor. e

basan en la representación de algo a trav(s del uso de otro objeto. Por lo tanto,

sus caracter#sticas son muy similares a los signos. in embargo, la diferencia

fundamental entre ambos es que los s#mbolos suelen asociar a elementos que

existen en la realidad, mientras que los signos son totalmente arbitrarios.

Por ejemplo! el león puede ser considerado como s#mbolo de fortaleza, pasión,

reino, entre otros significados que puedan relacionarse. &e esta manera, los

s#mbolos se acercan ms a conceptos asociados a otros elementos, aunque en

el fondo no dejen de ser arbitrarios y convencionales como los signos.

1.'.% Im0+enes

"l proceso de comunicación est #ntimamente relacionado con las imgenes,

pues cada función tiene referencia en cada parte que compone el proceso, saber

cómo seleccionar el tipo de imagen que acompaAar al mensaje depende de

que se quiere transmitir o comunicar en una campaAa determinada.

La comunicación visual a trav(s de imgenes se describe como la transmisión

de ideas e información en formas que se perciben total o parcial con la vista,

esta se suele presentar o expresar en imgenes bidimensionales que incluyen!

carteles, tipograf#a, dibujo, diseAo grfico, ilustración, diseAo industrial,

publicidad, animación, color y recursos electrónicos. Contempla tambi(n la ideade que un texto cuando va acompaAado de un mensaje visual tiene un mayor

poder para informar o persuadir a una persona o audiencia.


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1.*LOS PROBLEMAS DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE 4

DESCENDENTE

"n una organización el flujo de la comunicación se genera en varios sentidos y

por distintos medios. Para ser adecuada debe existir equilibrio del flujo entre

superiores y subordinados, %e all# el punto medular para obtener resultados

satisfactorios en la comunicación.

Los tipos de comunicación en una organización se clasifican según el flujo

formal, puden ser!

• Comunicación descendente

• Comunicación ascendente

1.*.1 Com"n#!!#$n s!endente

"s la comunicación que se establece entre individuos que tiene un nivel

jerrquico distinto dentro de la entidad. "n este caso, es el subordinado el que

establece una comunicación con el superior para %acerle llegar! sugerencias,

información, peticiones y quejas, es decir que (sta transmite desde las

posiciones jerrquicos inferiores %acia las superiores.

"l objetivo de este tipo de comunicación es que permite conocer a los directivos

lo que funciona y la deficiente en la organización y mantener contacto directo

con los colaboradores, ser conocedores de las opiniones y necesidades, lo que

facilita la toma de decisiones con criterios ms objetivos.

"sta permite conocer las necesidades, expectativas e inquietudes de los

profesionales promover la aportación de ideas y la implicación de los

subordinados en el desarrollo de actividades tanto asistenciales como de

gestión. "ste tipo de comunicación mejora el acercamiento entre las personas


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de dirección y equipos, tambi(n es una %erramienta útil de retroalimentación,

que permite comprobar el grado de fidelidad con el que se difunde la información

emitida. "ste tipo de comunicación suele darse en ambientes organizacionales

democrticos y participativos.

1.*.% Com"n#!!#$n des!endente

La comunicación fluye desde quienes estn en los niveles superiores %acia los

inferiores en la jerarqu#a organizacional, la cual existe sobre todo en

organizaciones con un modelo autoritario.

Los medios utilizados para la comunicación oral descendente se realizan a

trav(s de instrucciones, discursos, reuniones, conferencias, tel(fono, altavoces y

%asta comunicación informal, en el caso de darse en forma escrita esta se

realiza a trav(s de recordatorios, cartas, manuales, folletos, informes de pol#tica,

procedimientos y desplegados electrónicos de noticias. e da en organizaciones

con un ambiente autoritario y jerarquizado.

"l objetivo de esta es mantener informados a los trabajadores de todos aquellos

aspectos que son necesarios para el desarrollo perfecto de las actividades, para

permitir un mejor desenvolvimiento en la organización, alcance de objetivos y

mejora en los procesos.

Bsta proporciona información detallada a los colaboradores con relación a las

actividades que deben realizar y a qui(n reportar sobre las mismas, se logra

evitar interpretaciones erróneas y malos entendidos que puedan generar

posibles conflictos por problemas de comunicación, sin embargo esta fomenta el

respeto, la consideración entre personas y genera confianza en los niveles

organizativos.


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1.-FUNCIONES DE LAS PRE2UNTAS 4 ESCUC5A

Para fomentar mejor comunicación ascendente se debe establecer una pol#tica

general que exprese la clase de mensajes deseados. "stos abarcar#an reas de

responsabilidad de la administración o cualquier excepción de cambios a las

pol#ticas corporativas que se recomienden. 2dems de las declaraciones de

pol#tica, se necesitan varias prcticas para mejorar la comunicación ascendente.

1.-.1 Ls e+"nts

e pueden estimular las comunicaciones ascendentes si se formulan buenaspreguntas. "sta prctica muestra a los empleados que la administración se

interesa en las opiniones, proporciona información adicional y aprecia los puntos

de vista. Las preguntas adoptan varias formas, pero los tipos ms comunes son

de respuesta abierta y cerrada.

1.5.1.1 Pe+"nts de es"est #et

ntroduce un tema amplio y brinda la oportunidad de responder de muc%asmanera, por ejemplo! Cómo van las cosasD "s una clsica pregunta de

respuesta abierta y las respuestas ofrecen pistas sustanciales para el

conocimiento del administrador.

1.5.1.2 Pe+"nts de es"est !ed

e centra en un tema ms limitado e invita al receptor a ofrecer una respuesta

espec#fica. -n ejemplo es! Cul es el impacto en costos del plan de jubilacióntemprana que se proponeD, las respuestas abiertas y cerradas son útiles para

iniciar la comunicación ascendente, en particular si invitan al dialogo y reflexión.


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1.-.% Es!"!6

La escuc%a activa es algo ms que o#r, requiere los o#dos y la mente. La

escuc%a activa funciona en dos niveles! ayuda a los receptores a entender la

idea as# como el mensaje emocional que el emisor pretende trasmitir. Los

buenos escuc%as prestan atención a lo que dice la persona, los sentimientos y

emociones respectivas.

"s de igual importancia que los administradores o gerentes que escuc%an con

eficacia env#en una seAal clave de preocupación por el subalterno. La mayor#a

de personas tienen dificultad para escuc%ar3 según E%on F. 1eGstrom indica

que el H) por ciento de los administradores que participaron en un estudio,

afirmó que no se sent#an satisfec%os con sus %abilidades personales para

escuc%ar. in embargo, pueden mejorar sus %abilidades si ponen empeAo para

mejorar, asistir a cursos de capacitación, realizar prcticas de enfoque y

realimentación a otras personas. 2 los participantes en los cursos de escuc%a

se les enseAa con frecuencia a demostrar su inter(s, evitar divagar, centrarse en

el objetivo de las personas que %ablan, ponderar la evidencia y las razonespresentadas, buscar ejemplos y pistas para desentraAar el significado y usar el

tiempo libre para repasar en la mente lo que se dijo.

1.5.2.1 L#nem#entos "n es!"!6 e!,

Los lineamientos se detallan a continuación!

• &ejar de %ablar, si %abla no escuc%a.

• Iacer que el interlocutor se sienta cómodo.

• &ar la bienvenida a la persona, expresar que se est disponible y %acerlo

sentir cómodo y crear una atmosfera relajada para establecer empat#a.


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1.75ERRAMIENTAS DE LAS REDES SOCIALES

Las redes sociales tienen or#genes en el aAo )JJK*, que permite a las personas

mantenerse en contacto.

1.7.1 Den#!#$n

"l t(rmino red, proviene del lat#n rete, y se utiliza para definir a

una estructura que tiene un determinado patrón. "xisten diversos tipos de

redes! informticas, el(ctricas, sociales. Las redes sociales se definen

como estructuras donde personas mantienen diferentes tipos de relaciones tantoamistosas, laborales, amorosas, entre otras.

Por lo tanto %oy en d#a el t(rmino @red social @ se llama as# a los diferentes sitios

o pginas de internet que ofrecen registrarse a las personas y contactarse con

infinidad de individuos a fin de compartir contenidos, interactuar y crear

comunidades sobre intereses similares! trabajo, lecturas, juegos, amistad,

relaciones amorosas, entre otros.

1.7.% El #m!to de l !om"n#!!#$n ele!t$n#!

Con las redes sociales se tiene la posibilidad de interactuar con personas

desconocidas, el sistema es abierto y se construye obviamente con lo que cada

suscripto a la red aporta, cada nuevo miembro que ingresa transforma al grupo

en otro nuevo, la red no es lo mismo si uno de los miembros deja de ser parte.

Las redes cuentan con una serie de %erramientas tecnológicas muy sencillas de

utilizar y permiten la creación de comunidades de personas en que se establece

un intercambio dinmico y comunicativo.

2 "L6 &2M $2'N-. 4'edes sociales5 Consultado el )* de febrero de *9):, en !%ttp!;;GGG.monografias.com;trabajosHO;redessociales;redessociales.s%tmlQixzz+zy7xR9NS


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Las redes sociales %an producido gran impacto como forma de comunicación,

debido a que las ciencias tecnológicas, buscan siempre innovar e ir a la par de

las exigencias del colectivo. La comunicación por medio de las redes sociales,

es ms amplia dado que se utiliza como un pasatiempo por ser muy sencilla,

crea un espacio convergente en el cual se expresa conocimientos, sentimientos,

emociones, entre otros.

Las redes sociales de contactos de amigos, intentan potenciar la comunicación y

mantener contacto entre usuarios. "ste tipo de redes sociales se desplaza en

gran medida la comunicación por telefon#a fija ya que antes para organizar unafiesta o cena se llamaba por tel(fono, en la actualidad por este medio de redes

sociales se a%orra tiempo y dinero con solo acceder a internet. 2dems las

redes sociales %an disminuido la utilización de otros medios de comunicación

como el correo y la mensajer#a instantnea.

Las redes sociales %an sido un fenómeno en los últimos aAos, lo utilizan

personas para comunicarse de forma instantnea, intercambiar ideas,

reencontrarse con otras personas, compartir e intercambiar información en

diferentes medios, adems se utiliza por grandes corporaciones, organizaciones

y compaA#as para promover los productos y servicios, es una forma amplia de

comunicación con consumidores o afiliados.

1.7.' 8ent9s : des;ent9s del "so de ls edes so!#les

Las ventajas y desventajas del uso de las redes sociales son las siguientes!

%.7.'.1 8ent9s

Las ventajas son las siguientes!


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• Puede ser utilizada en el sector acad(mico y laboral, para el intercambio de

diversas experiencias innovadoras.

• Los empresarios que %acen uso de las redes %an demostrado un nivel de

eficiencia, acertado trabajo en equipo y consolidación de proyectos en

gestión del conocimiento.

• Tavorecen la participación y el trabajo colaborativo entre las personas, es

decir, permiten a los usuarios participar en un proyecto en l#nea desde

cualquier lugar.

• Permiten construir una identidad personal y;o virtual, debido a que permiten a

los usuarios compartir todo tipo de información =aficiones, creencias,

ideolog#as, etc.> con el resto de los cibernautas.

• Tacilitan las relaciones entre las personas, y evita todo tipo de barreras tanto

culturales como f#sicas.

• Tacilitan el aprendizaje integral fuera del aula escolar, y permiten poner en

prctica los conceptos adquiridos.

• Por el aislamiento social del mundo actual, la interacción a trav(s de internet

permite a un individuo mostrarse a otros. "s decir, las redes sociales sonuna oportunidad para mostrarse tal cual es.

3.6.3.1 Des;ent9s

Las desventajas son las siguientes!

• Personas con propósitos malintencionados, pueden invadir la privacidad de

otros y provoca problemas al mismo. CompaA#as especialistas en seguridad

afirman que para los %acUers es muy sencillo obtener información

confidencial de los usuarios.

• Para algunos pa#ses ser usuario de estas redes se convierte en una

amenaza para la seguridad nacional. "sto %a %ec%o que para el personal

relacionado con la seguridad de un pa#s sea una pro%ibición.


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• i se utiliza de forma incorrecta puede convertirse en una adicción.

• 7ran cantidad de casos de pornograf#a infantil y pedofilia se %an manifestado

en las diferentes redes sociales.

• Talta de privacidad, al mostrar públicamente información personal.

1.


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unas cuantas personas son activas en la comunicación extraoficial para

cualquier unidad espec#fica de información. "stos individuos son el enlace.

1."e l#entn l !t#;#dd de l !om"n#!!#$n e=to!#l

Los principales factores que fomentan la comunicación extraoficial son!

• /rabajo que permite conversar.

• Puesto de trabajo que proporciona información que otros quieren saber.

• Personalidad del comunicador.

•

"moción y seguridad.• Participación de amigos y compaAeros.

• nformación reciente.

• Procedimientos que ponen en contacto a la gente.

"n contra de la idea ms generalizada, ms de tres cuartas partes de la

información que contiene la comunicación extraoficial suele ser correcta, sin

embargo, puede ser tambi(n incompleta. 2dems, la comunicación extraoficiales rpida, flexible y personal. "sta velocidad dificulta que la administración

impida la propagación de rumores indeseables o d( a conocer noticias

importantes a tiempo para evitar rumores. 7ran parte de la realimentación sobre

los empleados y los trabajos llega por medio de la comunicación extraoficial a un

jefe atento a ella, y que tambi(n puede decir a los empleados cosas útiles

acerca del jefe.

1.


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la certidumbre de la evidencia. "s la parte no verificada e incierta de la

comunicación extraoficial. Puede ser correcta por casualidad, pero en general

es incorrecta por ello se le juzga de indeseable.

"n lo fundamental, el rumor es el resultado tanto del inter(s como de la

ambig?edad en una situación. i el asunto es trivial o carece de inter(s para

una persona, no %abr motivos para transmitir un rumor.

Los dos factores =inter(s y ambig?edad> deben estar normalmente presentes

para comenzar y mantener un rumor.

"n vista de que el rumor depende sobre todo de la ambig?edad y el inter(s de

cada persona, existe la tendencia a que cambie conforme pasa de persona a

persona. Por lo general, las personas seleccionan detalles del rumor que se

ajustan a los intereses y visión del mundo personales. /ambi(n agrega detalles,

a menudo para empeorar la %istoria, con el fin de incluir las convicciones,

criterios y razonamientos, este proceso se llama elaboración.

1.7.2.1 T#os de "moes

Iay diferentes tipos de rumores, algunos %istóricos y explicativos3 tratan de dar

significado a %ec%os anteriores que se cuenta con información incompleta.

8tros son ms espontneos y orientados a la acción3 surgen sin muc%a

reflexión y representan esfuerzos por cambiar una situación actual. "n

ocasiones los rumores son negativos, como los que crean una brec%a entre

gente o grupos, destruyen lealtades y perpetun %ostilidades. /ambi(n pueden

ser positivos, como cuando los empleados especulan sobre los provec%osos

efectos de un nuevo producto lanzado al mercado.


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19

1.7.2.2 Contol de "moes

Como los rumores son incorrectos, un brote importante puede convertirse en

una epidemia devastadora que afecte la organización con tanta rapidez como un

tornado en verano y en general con un daAo similar. Los rumores deben

atenderse con firmeza y constancia, pero se debe saber qu( y cundo atacar. "l

mejor enfoque para evitarlos es eliminar las causas. in embargo, cuando los

rumores circulan, una aclaración personal de los %ec%os en forma oportuna

ayuda a despejar las ambig?edades en la mente de cada persona.

1.7.2.3 L#nem#entos !ontol los "moes

Para controlar los rumores se presentan los siguientes lineamientos!

• Para evitarlos, eliminar las causas.

• 2plicar esfuerzos sobre todo a los rumores serios.

• 'efutar los rumores con %ec%os.

•

"nfrentar los rumores tan pronto sea posible.• &ar importancia a la confirmación personal de %ec%os, y escrito en caso de

ser necesario.

• 2portar %ec%os procedentes de fuentes confiables.

• "vitar repetir rumores mientras se refuta.

• 2lentar el auxilio de l#deres informales y del sindicato, si son personas que

cooperan, responsables y confiables.

• "scuc%ar todos los rumores para entender lo que puede significar.


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% PLANEACIÓN ESTRAT?2ICA

'epresenta la búsqueda de una nueva situación objetiva deseada de la

organización, se inicia de una actual, y disminuir de esta forma el riesgo del

fracaso a largo plazo en los negocios. "l plan estrat(gico aAade valor e indica

las formas de actuar para conseguir las metas y cumplir con la obtención de

rentabilidad.

1.1 DEFINICIÓN

"s la etapa en la cual se elabora la misión, la visión de una organización,

departamento, se establece los objetivos a corto y a largo plazo, es importante

establecer para alcanzar estos objetivos es necesario la creación y aplicación

de maniobras para el logro de los fines.

4"s el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misión y visión3 de

metas y tcticas generales, y de asignación de recursos. 2l desarrollar planes

estrat(gicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda

la organización.5+

"s preciso seAalar que dentro de esta planeación se lleva a cabo tambi(n la

elección de metas, se determinan las pol#ticas y programas para la consecución

de los objetivos, aplicación de las prcticas, se definen los recursos y planes

estrat(gicos. La planeación estrat(gica se constituye a nivel organizacional, para

aplicarlo es necesario definir los conocimientos de cada rea, para formular los

objetivos y estrategias.

"n los negocios la planeación estrat(gica, representa la maximización de los

recursos disponibles, tambi(n es la forma de canalizar los esfuerzos y desarrollo

3Planeación estrat(gica. =en l#nea>. $(xico. Consultado el )) de febrero de *9):.&isponible en %ttp!;;genesis.uag.mx;edmedia;material;1";0L8N-"


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de maneras de diferenciarse de los competidores en el mercado de bienes y

servicios, para satisfacer a los clientes.

1.% IMPORTANCIA

La importancia radica en los objetivos implantados por los planes estrat(gicos en

cada una de las reas de la entidad, para tener la idea %acia dónde ir y cul es

el significado de las operaciones de la organización para seguir en la actividad

del mercado, proyectado a largo plazo.

4La causa principal para que se susciten problemas que puedan llevar a undeceso empresarial prematuro, es la falta de un plan claro e integral que

establezca un rumbo que seguir.5O

-n plan estrat(gico ayuda a la organización a constituir los propósitos para

llegar a un futuro, y que negocios debe dedicarse para alcanzar las metas3

considerar la situación actual, desarrollo y ejecución de estrategias a largo,

mediano y corto plazo. Con la planificación estrat(gica lograr la eficiencia de

los recursos disponibles de la organización, se minimiza de manera significativa

el riesgo de fracaso a largo plazo.

-n plan estrat(gico representa la base de medición del alcance de los objetivos,

de acuerdo al fracaso o (xito de los departamentos de la entidad, con ello se

tiene una %erramienta para realizar modificaciones y garantizar los beneficios

deseados. Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional

que pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la

organización por medio de la fijación de prioridades, el poder de anticipación y

de cambio a sucesos de la tecnolog#a y del mercado.

4 'ecinos 7alvez, L. *99H. Planeación estrat(gica de una empresa de producción ydistribución de encajes. /rabajo de 7raduación. ng. ndustrial. -2C. Tac. dengenier#a. p ).


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1.' CARACTERÍSTICAS

Las caracter#sticas principales de la planificación estrat(gica se basan en!

• dentificar planificación con dirección y gobierno! esto quiere decir que es una

actividad realizada por el alto nivel o la gerencia, ya que debe involucrarse

para considerar todos los aspectos de la organización y apoyar la dirección en

niveles ms bajos. 2dems tiene la capacidad suficiente para la toma de

decisiones a cualquier acontecimiento en función de los propósitos y objetivos

planteados.

• Permite realizar un clculo de los factores que puedan impedir la orientación y

acción de la planificación.

• e planifica basndose en la realidad del entorno y contorno! lo cual quiere

decir que, no solo por la referencia de la gerencia se realizar un diagnóstico

de la realidad, sino que bajo el punto de vista de otras personas.

• e planifica con lógica, de acuerdo a la observación de la realidad que se

constituye por problemas y oportunidades.

• “ La planificación estrat(gica permite el diseAo de planes alternativos y de

contingencia para prepararse ante las sorpresas5.K

• La planeación estrat(gica responde a las siguientes preguntas!

o "n qu( negocio estoy y en qu( negocio deber#a estarD

o Nui(nes son los clientes y qui(nes deber#an serD

• 2yuda a orientar el trabajo y los recursos %acia los asuntos de mayor

prioridad.

5 'ea, E. *9)*. Planificación estrat(gica de las empresas. ="n l#nea> C!te/st#!s de lsemess. Consultado el )) de febrero de *9):. &isponibleen!%ttp!;;jo%anaelizabet%reac%ac%a.blogspot.com;*9)*;9O;caracteristicasdelaplanificacion.%tml

http://johanaelizabethreachacha.blogspot.com/2012/04/caracteristicas-de-la-planificacion.htmlhttp://johanaelizabethreachacha.blogspot.com/2012/04/caracteristicas-de-la-planificacion.html


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23

1.* BENEFICIOS

on muc%os los beneficios que la planeación estrat(gica logra en una

organización, para lo cual se presentan los siguientes!

• 'efuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.

• Tomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.

• 2signa prioridades en el destino de los recursos.

• 8bliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva,

seAalar los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

• La planeación estrat(gica es un proceso que mantiene unido al equipo

directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles,

reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los

niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para %acer realidad el

futuro que se desea.

2lgunos beneficios espec#ficos que se pueden mencionar son los siguientes!

• 0eneficios financieros

Las empresas que realizan planificaciones estrat(gicas, presentan en el

desarrollo, un buen crecimiento económico. 2dems son exitosas porque son

ms rentables que aquellas empresas que improvisan.

• 0eneficios empresariales

2l planificar estrat(gicamente se obtiene un mayor entendimiento de las

amenazas externas, un mejor entendimiento de las estrategias de los

competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento ms claro de la relación existente

entre el desempeAo y los resultados.

2s# mismo se aumenta la capacidad de prevención de problemas y se logra la

identificación, jerarquización, y aprovec%amiento de oportunidades. Provee una


24/226

24

visión objetiva de los problemas gerenciales, ayuda a integrar el comportamiento

de individuos en un esfuerzo común, disciplina y formaliza la administración.

1.- ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRAT?2ICALas etapas de planificación estrat(gica se realizan en atención a los resultados

esperados por los altos mandos, gobierno corporativo o junta de accionistas de

la organización, los cuales son tomados en cuenta para ser analizados desde el

punto de vista interno y externo. &entro de este anlisis se establecen los

procedimientos que permitan mejorar las fortalezas de la empresa, aprovec%ar

las oportunidades con las que se cuenta, disminuir las debilidades encontradas ycontar con un plan de acciones contra las amenazas que puedan afectar a la

empresa.

1.-.1 Fom"l!#$n de l ln#!!#$n estt@+#!

La planificación estrat(gica es un documento en donde se especifica cómo se

van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas.

La formulación de las estrategias, deben ser elaboradas con el objeto que estas

se desarrollen para el cumplimiento y siempre dentro del contexto plasmado en

la misión y visión general del negocio3 es importante la identificación de los

factores externos, la determinación de los factores de carcter interno3 el

establecimiento de objetivos empresariales a corto, mediano y largo plazo,

considerar adems la generación de estrategias alternas, y determinar las

estrategias espec#ficas a llevarse a cabo.

4La formulación de estrategias y las opciones estrat(gicas, deben convertirse en

planes de acción concretos, con definición de responsables.5 : Para ello, es

6 Tormulación de Planes "strat(gicos. ="n l#nea>. $(xico. Consultado el )9 de febrero *9):.&isponible en! %ttp!;;planeacionestrategica.blogspot.com;


25/226

25

indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estrat(gicos,

definir los objetivos y las estrategias de cada rea funcional dentro de estos

proyectos, as# como diseAar planes de acción concretos.

La formulación de la planificación estrat(gica debe considerar los siguientes

aspectos!

• 8bjetivos a corto y mediano plazo! cules sern los objetivos a corto =%asta

) aAo> y mediano plazo =%asta + aAos> que permitirn alcanzar los objetivos a

largo plazo =%asta K aAos>.

• "strategias espec#ficas o cursos de acción! cules sern las estrategias

espec#ficas o cursos de acción que se van a realizar con el fin de alcanzar losobjetivos a corto y mediano plazo.

• 2signación de recursos! qu( recursos financieros, %umanos, f#sicos y

tecnológicos se van a utilizar, y cómo se van a distribuir.

• 'esponsables y encargados! qui(nes sern los responsables y encargados

de la implementación o ejecución de las estrategias.

• Plazos de implementación o ejecución! cundo se implementarn o

ejecutarn las estrategias, y en cunto tiempo se obtendrn los resultados.• nversión o presupuesto! a cunto ascender la inversión o presupuesto

destinado a la implementación o ejecución de las estrategias.

Los proyectos estrat(gicos y los planes de acción deben reflejarse en el

presupuesto estrat(gico, el cual en definitiva es el verdadero plan estrat(gico,

que debe ejecutarse dentro de las normas de la organización.

2dems, se deber monitorear y auditar la ejecución del plan y el desempeAo

empresarial, como parte importante del proceso de planeación estrat(gica. Para

ello, con base en los objetivos, en los planes de acción y en el presupuesto

estrat(gico, se definirn unos #ndices que permitan medir el desempeAo de la

organización.


26/226

26

"sta medición se debe realizar periódicamente de tal manera que retroalimente

oportunamente el proceso de planeación estrat(gica y puedan, por tanto,

introducirse los ajustes o modificaciones que la situación requiera.

"n general, la formulación de los planes estrat(gicos, sirve de gu#a para la

implementación o ejecución de las estrategias, ayudan a tener una mejor

coordinación de las actividades necesarias para (sta, y permiten un alto control

y evaluación de los resultados.

1.-.% Imlnt!#$n

La implantación de estrategias consiste en colocar en prctica los planes

estrat(gicos previamente diseAados, por ejemplo %acer efectivo la distribución

de los recursos y el nombramiento de los encargados y responsables de

implementar las estrategias, adems de realizar otras actividades necesarias

para la implementación.

"l proceso de la planeación estrat(gica normalmente culmina con la etapa del

diseAo de los planes estrat(gicos3 sin embargo, en ocasiones tambi(n se

considera a la etapa de implementación de las estrategias como parte de (sta,

ya que de nada sirve formular estrategias si (stas se indisponen en la prctica.

"s preciso seAalar que aparte de lo anteriormente mencionado, la

implementación de las estrategias tambi(n implica lo siguiente!

• La motivación de los trabajadores

7ran parte del (xito de la implementación de las estrategias radica en la

capacidad para motivar a los trabajadores en el cumplimiento de (sta. -na

forma de lograrlo, es %acer que participen en la mayor cantidad posible de


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27

etapas que conforman el proceso de la planeación estrat(gica, y no solo en la

etapa de implementación.

• "l manejo de conflictos

La implementación de estrategias suele generar conflictos debido, por ejemplo, a

la disputa por recursos que son limitados o por incongruencias entre los

objetivos de dos reas. -na forma de manejar los conflictos es reunir a las

partes involucradas para que expongan y discutan las diferencias.

• La reducción de la resistencia al cambio

"sta etapa ocasionalmente implica tambi(n un cambio, sobre todo cuandocomprende estrategias que buscan cambiar el rumbo de la empresa, y como

todo cambio importante, suele generar ansiedad y, por tanto, resistencia a (ste

en los trabajadores. -na forma de reducir la resistencia al cambio es

asegurndose de que los trabajadores conozcan bien lo que ocurre y las

razones de ello.

2 diferencia de otras etapas de la planeación estrat(gica, la etapa de

implementación de las estrategias requiere la participación de la mayor cantidad

posible de miembros de la empresa, a los cuales previamente se les debe

comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de los objetivos.

1.-.' E;l"!#$n

La evaluación consiste examinar los resultados de la implementación de las

estrategias, con el fin de asegurar que se cumpla con los objetivos propuestos,

al comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados.

"n esta etapa la evaluación recurre tambi(n al control estas actúan bajo la

forma de una %erramienta que estn destinadas a dar, un seguimiento

constante a la implementación de las estrategias, con el fin de asegurar que las


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28

actividades se realicen de acuerdo a lo establecido en los planes estrat(gicos, y

ayuden realmente con el fin de los mismos.

La etapa de evaluación de las estrategias tambi(n suele corresponder a la

administración estrat(gica antes que a la planeación3 sin embargo, en ocasiones

tambi(n es considerada como parte de (sta.

/anto el control como la evaluación implican tambi(n tomar las medidas o

acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la

implementación o desviaciones con respecto a lo planificado esto en relación al

control, o cuando los resultados obtenidos son incongruentes con los resultadosesperados esto en relación a la evaluación.

Las medidas o acciones correctivas podr#an implicar algunos trabajos entre ellos

se mencionan las siguientes!

• Correcciones en la formulación o implementación de las estrategias.

• 'evisiones de la visión.

•

'evisiones de la misión o los objetivos.• Cambios en el personal encargado de la implementación o una mayor

capacitación del mismo.

• -na nueva distribución de los recursos.

• -na mayor inversión y en último caso la formulación de nuevas estrategias.

1.7 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRAT?2ICA

Como se %a dejado descrito en puntos anteriores la planeación estrat(gica

constituye un proceso sistemtico de implementación y desempeAo para

alcanzar los objetivos y propósitos de un rea enfocada dentro de la

organización.


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29

"s preciso seAalar que esta planeación es móvil y flexible, ya que cada ciertotiempo se debe analizar y %acer los cambios que fueran necesarios.

Por lo tanto la planeación estrat(gica es un proceso interactivo que involucra a

todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con

ella y motivados en alcanzar los objetivos o!eso t;@s del !"l se

de!l l ;#s#$n : l m#s#$n se nl#, l s#t"!#$n tnto #nten !omoe=ten de (sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las

estrategias y planes para alcanzar dic%os objetivos. "l proceso de planeación

estrat(gica involucra la definición de los siguientes elementos!

1.7.1 M#s#$n

"ste elemento constituye una descripción de la razón de ser del rea a la cual seencuentra enfocada la planeación estrat(gica, establece el 4qu( %acer5, los

bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la

%acen diferente y justifican la existencia de la misma.

4La misión responde a las preguntas Nui(nes somosD Para qu( existimosD

Nui(n es nuestro clienteD y qu( valores sustentan nuestras accionesD. Las

respuestas sinceras y consientes a estas preguntas son la mejor forma de

garantizar una declaración que sea duradera, pues tiene que soportar el embate

de los tiempos5.S

7b#d. 'ecinos 7lvez, L. Vp. Cit. p )H.


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30

e debe %acer (nfasis que al formular la misión, la organización debe tomar en

cuenta los siguientes aspectos!

• Cul es el propósito del rea.

• Cul es el giro de operaciones.

• Para qui(nes va dirigido le distribución del bien o servicio.

• Cul es el resultado que se espera lograr en el rea donde opera.

• 8bjetivo a la que se dirige el accionar, a trav(s de los productos provistos.

1.7.1.1 Imotn!#La importancia de la misión radica en que la misma indica el mbito en el que la

empresa desarrolla la actuación propia, esto permite tanto a clientes como a

proveedores as# como a agentes externos y a socios, conocer el rea que

abarca la empresa, definir las oportunidades que se presentan dentro del

mercado donde se desenvuelven.

1.7.1.% Psos !e l m#s#$nPara redactar la misión es necesario determinar y detallar lo que es esencial, la

razón de ser o actividad particular, los fines últimos e intermedios para los cuales

fue creada el rea o departamento dentro de la organización que otorgan sentido

y valor a la existencia de la actividad.

"s por eso que normalmente la misión incluye los siguientes elementos!

• dentidad! Nui(nes somosD. 2l desconocer de manera profunda las

capacidades ocultas y talentos de los elementos del grupo de trabajo, ser

imposible explotarlos y utilizarlos en beneficio de los dems.

• 2ctividad! 2 qu( nos dedicamosD. La falta de conocimiento de lo que

realmente se %ace dentro de la empresa, que producto se produce provoca


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31

desventaja. Por tal motivo es necesario que todo el personal este enterado

de las actividades a las cuales se dedica.

• Tinalidad u objetivos! Para qui(n lo %acemosD. "s muy importante definir

qui(nes son nuestros clientes. "ste elemento es relevante y la mayor#a de los

autores y filósofos coinciden en 4satisfacer los requerimientos de un grupo de

clientes5.H "ntonces, si en realidad se desconocen quienes son los clientes,

de ningún modo sabremos que requerimientos exigen, es por eso que este

elemento es fundamental en la formulación de la misión.

"s importante dentro de la elaboración de la misión sensibilizar al grupo de

personas con las cuales se trabaja y buscar la participación de todos yconstantemente darles a conocer que son de vital importancia para la

organización.

20! 1

Caracter#sticas de la misión

8 $anual de calidad. Pasos para crear la misión, visión y los objetivos. ="n l#nea>.Consultado el )) de febrero *9):. &isponible en! %ttp!;;GGG.uvg.edu.gt;&NT;$artes*S9+*9)*$anualdecalidad;$ision,W*9visionyobjetivos.pdf


32/226

MISIÓN

C81C'"/2

'"L"621/"

"1T8C2&2 "1"L ."',6,C,8 8

0,"1 2$0,C,8.2

C81P'8PV.,/8.

32

Tuente! elaboración grupo * de prctica integrada, en base a información investigada.

1.7.% 8#s#$n

"ste elemento corresponde al futuro deseado. e refiere a cómo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamenta el

accionar %acia los clientes.

4La visión es aquella frase que genera la gerencia y debe motivar a la

organización %acia adelante, establece una idea en la mente, del futuro que se

quiere llegar a ser, debe reflejar las aspiraciones delante de los clientes,

proveedores, empleados y propietarios5.J

1.7.%.1 Imotn!#

La importancia de la visión radica en que la misma constituye un elemento de

inspiración pues representa la esencia que gu#a la iniciativa de la creación del

9 'ecinos 7lvez, L. Vp. Cit. p )J.


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33

departamento o rea a la cual se enfocara la planeación. 2tender la visión se

extraen fuerzas en los momentos dif#ciles, contribuye al trabajo por un motivo y

en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio.

1.7.%.% Psos !e l ;#s#$n

Como se dejó establecido con anterioridad, la visión consiste en una descripción

positiva y breve de lo que una organización desea y cree que pueda alcanzar

para cumplir de manera exitosa la misión en un per#odo definido. 4Iay que tener

muc%o cuidado porque la visión no es cualquier imagen deseada del futuro, sino

la imagen de lo que es realmente relevante para el porvenir de la organización5)9

&erivado de lo anterior la visión debe depender de los objetivos estrat(gicos de

la empresa. Para formularla se deben atender las caracter#sticas siguientes!

$edible! debe ser posible medir o verificar el (xito en el logro.

2tractiva! debe reflejar las aspiraciones y expectativas de directivos,

empleados, clientes y otros que tengan interacción con la organización.

Posible! %ay que incluir objetivos realistas y alcanzables, aun cuando

impliquen un reto.

"strat(gica! debe incluir los asuntos decisivos para cumplir con (xito la

misión.

"ntendible! debe de tener claridad y precisión.

nspiradora! que estimule y provoque un efecto positivo en las personas, paraayudar as# al enrolamiento de ella.

6igencia! debe tener establecido el tiempo en aAos.

10$anual de calidad. Pasos para crear la misión, visión y los objetivos. ="n l#nea>.Consultado el )) de febrero *9):. &isponible en! %ttp!;;GGG.uvg.edu.gt;&NT;$artes*S9+*9)*$anualdecalidad;$ision,W*9visionyobjetivos.pdf


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VISIÓN

$"&,0L"

2/'2C/,62

"1/"1&,0L"

P8.,0L"

"./'2/"7,C2

P8.,0L"

34

Por lo anterior debe ser una frase inspiradora y ante todo orientadora, de lo que

se quiere y piensa %acer en el futuro, como se %a citado debe de llevar fec%a de

las cosas que se debern lograr, para responder con eficacia y calidad a las

expectativas de las partes interesadas y demandas de los miembros.

20! %Caracter#sticas de la visión

Tuente! elaboración grupo *, de prctica integrada en base a información investigada.

1.7.' Mets

Las metas son aspiraciones a corto plazo que la empresa debe alcanzar con lafinalidad de dar cumplimiento a los objetivos, estas tienen que ser medibles.

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de

mediano a largo plazo. La mayor#a de las organizaciones con nimo de lucro

operan con base en una jerarqu#a de metas en cuya cima se encuentran la


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35

maximización de la ganancia del accionista3 las metas secundarias son

objetivos que permitirn a la compaA#a maximizar la ganancia del accionista.

"s preciso establecer que la importancia de las metas radica en cuatro razones

que son!

• Las metas proporcionan un sentido de dirección

in una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la

confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo

que en realidad quieren alcanzar y al establecer metas, las personas y lasorganizaciones refuerzan la motivación y encuentran una fuente de inspiración

que los ayude a rebasar los inevitables obstculos que encuentran.

• Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos

Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los

cuales pueden utilizarse para lograr varias metas, ya que al seccionar sólo una

meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta

manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades.

"sto es particularmente importante para una organización, la cual tiene que

coordinar las acciones de muc%os individuos.

• Las metas gu#an nuestros planes y decisiones

Cualquier empresa desea tener liquidez y considerarse como negocio en

marc%a, por lo tanto los planes a largo, corto plazo le ayudarn a tomar muc%as

decisiones claves, de esta manera los altos mandos en las empresas pueden

analizar y tomar decisiones con relación a la acción que se realiza, si se

acercar#a o alejar#a a la empresa de la meta.


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36

• Las metas ayudan a evaluar el progreso de la empresa

-na meta claramente establecida, medible y con una fec%a espec#fica fcilmente

se convierte en un estndar de desempeAo que permite a los individuos, al igual

que a los administradores, evaluar los progresos, por lo tanto, las metas son una

parte esencial del control, aseguran que la acción que se emprende corresponda

a las metas y planes creados para alcanzarlas.

Cabe mencionar que si se considera que la empresa sale del curso seAalado, de

la meta inicial, o si la misma enfrenta contingencias imprevistas, se puede tomar

acciones correctivas mediante la modificación del plan, es decir la replaneación,de %ec%o, en algunas ocasiones es el factor clave para el (xito final de una

empresa.

Las metas como tal deben ser redactadas y controladas para que se alcancen,

por los altos directivos de la empresa a la que corresponden, como el gerente,

administrador, representante legal o incluso dueAo o dueAos.

1.7.* 8loes

Los valores son ideas realistas que comparten las personas pertenecientes a la

empresa, y los mismos son co%erentes con criterios o creencias que matizan y

gu#an los comportamientos.

2dems, forman un núcleo alrededor del cual se estructuran los motivos, losesfuerzos y acciones de todos los miembros, esto da fundamento a que los

valores obedecen a declaraciones expl#citas, como rasgos impl#citos del

comportamiento %umano.


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37

Los directores, gerentes, administradores, representantes legales y empleados

de las empresas, en cuanto a la organización, tienen intereses que deben ser

apreciados y considerados en el proceso de planeación estrat(gica, cabe

mencionar que por ello es importante que las personas que estn a cargo de

cualquier empresa tienen que tener un sistemas de valores bien estructurado ya

que son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeación

estrat(gica, estos valores tienen que estar plasmados en papel, como signo de

compromiso con la entidad en respetar todo lo relacionado a la misma,

apegados a lo ms que se pueda a la (tica tanto moral como profesional.

"s de resaltar que para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es

importante tener en cuenta los valores de los administradores, ya que estos

valores pueden ser sociales o (ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el

tamaAo que a los administradores les gustar#a que tuviera la organización, el tipo

de producto o servicio que a ellos les gustar#a producir, o proporcionar o

simplemente la manera en que ellos prefieren operar, por lo que el fundador oalguno de los primeros dirigentes3 socios, asociados, etc, que impulsaron los

valores de la organización generalmente juegan un papel importante en la

creación de dic%os valores, por lo general se tiene que cumplir con los siguientes

valores tanto (ticos como morales o sociales!

• Ionestidad

• 'esponsabilidad• 'espeto

• Profesionalismo• ntegridad• mparcialidad• "ducación• /olerancia• Puntualidad


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38

• Criterio profesional

Los valores se tienen que fomentar para que sean cumplidos por lostrabajadores de la empresa independientemente del rea en la que se

encuentra, los mismos no deben ser cambiados simplemente para fomentar el

cumplimiento de los mismos.

1.7.- O9et#;os

Los objetivos son los resultados generales que la empresa pretende alcanzar a

largo plazo inspirados por la misión.

Los objetivos espec#ficamente son el fundamento de cualquier programa de

planeación, y en conjunto con la misión aclara el propósito de la organización a

la administración, ya que los objetivos trasladan la misión a t(rminos concretos

para cada nivel de la organización.

"n conclusión los objetivos son los estados o resultados deseados del proceder,

por una persona o una empresa, es decir si puede o desean obtener algo o

mejorar lo que ya se tiene3 los objetivos representan las condiciones futuras que

los individuos, grupos u organizaciones luc%an por alcanzar y deben ser

concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificar los resultados

esperados.

Los objetivos de una organización son la unión de la misión y visión de una

forma espec#fica, son las metas a las cuales la empresa debe llegar, por ello los

objetivos deben de ser conocidos por todas las personas que laboran en la

empresa para que as# los tengan presentes y sepan %acia dónde va la

organización, son los resultados espec#ficos que se esperan cumplir en el tiempo

establecido.


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39

Los objetivos deben ser redactados por los altos mandos de la empresa como3

gerentes, administradores, representantes legales, es decir por los que tengan al

cargo la administración y organización de la empresa como tal, los objetivos

entonces se tienen que redactar con alto cuidado y apegados a lo que

realmente se puede lograr en la empresa que se establecen.

Los objetivos establecidos, en cualquier entidad, se tienen que cambiar cuando

los resultados se desv#en de la misión y visión propias de la empresa, o bien

cuando sean objetivos inalcanzable o que se salgan de la realidad de lo que laempresa puede lograr.

Por eso los objetivos cuentan con valor en el desarrollo de la empresa y deben

presentarse en forma cuantificable y deben de tener un tiempo l#mite para llegar

a ellos, cuando se dice cuantificables se refiere espec#ficamente cuanto se

quiere aumentar o reducir, para lograr lo que se propuso al inicio de la

planificación estrat(gica.

1.7.-.1 T#os de o9et#;os

/oda empresa debe establecer objetivos los cuales los gerentes o directivos

buscaran alcanzarlos de una manera eficiente, por medio de estos se puede

medir el desarrollo de la organización, los objetivos se clasifican en dos tipos los

objetivos financieros y los objetivos estrat(gicos.

• 8bjetivos financieros

"ste tipo de objetivos se relacionan ms al crecimiento de la empresa pero en

t(rminos económicos, es decir al crecimiento financiero de la empresa y en esta

clasificación estn los siguientes objetivos!


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40

o Crecimiento de ingresos ms rpidoo Crecimiento de beneficios ms rpidoo &ividendos ms altoso $ayores mrgenes de beneficioso $ayor rentabilidad en capital invertidoo $ejor rentabilidad en capital invertidoo $ejor calificación en el mercado de bonos y cr(ditoso $ayor flujo de efectivoo -n crecimiento en cuanto al precio de las accioneso 'econocimiento como una compaA#a selectao -na estructura de ingresos ms diversificada

o 0eneficios estable durante periodos de recesión

• 8bjetivos estrat(gicos

"ste tipo de objetivos por otra parte busca nuevos m(todos para el crecimiento

de la empresa pero en t(rminos de mercado, competencia, expansión en

mercados internacionales, entre otros, por lo que en esta clasificación los

objetivos son!

o $ayor participación en el mercado

o -na posición ms alta y segura en la industriao $ayor calidad en los productoso Costo ms bajos en relación con los competidores claveso L#nea de productos ms amplia y atractivao $ejor reputación con los clienteso ervicio a los clientes superior o 'econocimiento como l#der en tecnolog#a e innovación de productoso $ayor capacidad para competir en mercados internacionales

Los objetivos financieros son importantes ya que la falta de estructuración de

ello, la empresa llegar#a a tener problemas económicos lo que provocar#a unaempresa sensible, estos objetivos son importantes porque manejan

principalmente el aumento de utilidades3 contar con flujos de efectivo y la

obtención de rendimientos sobre la inversión que se realiza.


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41

Los objetivos estrat(gicos se encuentran relacionados con la competitividad de

la empresa, analizar la situación del mercado, aumentar la participación, mejorar

la competencia y buscar incrementar los clientes, es decir el mejor medio para

un posicionamiento mayor y duradero es la calidad en el producto o el servicio

que se brinda.

• O9et#;os o+n#,!#onles

Este t#o de o9et#;os son declaraciones de propósito de desempeAo ms

importantes, a largo plazo, que la organización desea lograr, por lo general se

especifican en t(rminos de!

o Crecimiento de ventas,

o Posición l#der en un mercado,

o "stabilidad de las ventas.

2l igual que los dems objetivos estos tambi(n son importantes ya que forman la

base sobre la que pueden construirse las estrategias organizacionales dentro de

la empresa.

1.7.7 Pol/t#!s

on todos los procedimientos y normas internas que se plantean para el buen

funcionamiento del proceso de ejecución dentro de las empresas para el uso

eficiente y eficaz de todos los recursos que tengan relación directa al

cumplimiento de los objetivos organizacionales


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42

1.< EL ANLISIS FODA

"ste anlisis se refiere a la situación que se encuentra la empresa a nivel interno

y la relación con el mundo externo. 2l utilizar esta %erramienta de planeación

estrat(gica se debe analizar las debilidades internas para aprovec%ar las

oportunidades externas, sin perder de vista las fortalezas internas para

contrarrestar las amenazas externas de la organización.

&entro del anlisis T8&2 se maneja una diversidad de factores que permite

conocer la empresa como parte del sector productivo, proyectar la situación de

la empresa en el tiempo y en respuesta a toda situación que genera estrategiasy permita alcanzar los objetivos establecidos a corto, mediano y largo plazo.

"l anlisis se enfoca en cuatro puntos espec#ficamente.

• -tilidades,

• Producción,

• Productividad y

•

&esarrollo de negocios.

"sto puntos se manejan de forma %istórica y se comparan con las situaciones

actuales. "l anlisis consiste en obtener información, la cual se puede agrupar

en dos formas, ambiente interno y entorno externo, en base a esta información

se evalúa la toma de decisiones sobre cambios necesarios que se puedan

presentar para el futuro.

20! ' 2nlisis T8&2


43/226

ENTORNO

EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

43

Tuente! elaboración grupo *, de prctica integrada en base a información investigada.

1.


44/226

44

donde se desarrolla, se debe tomar en cuenta todo lo relacionado al

funcionamiento de la empresa.

&entro de este anlisis se evalúa las fortalezas y debilidades que se tienen al

momento de competir en el mundo exterior con base a factores que se relación

directamente con la operación de la empresa, de los cuales se puntualizan los

siguientes! La administración, la organización, operación y finanzas de la

misma.

•

"l anlisis en el rea de administración se enfocan en!o Clima organizacional

o Las normas y pol#ticas internas

o Planeación anual

o Los procesos y procedimientos de operación de la empresa

• "n anlisis en el rea de la organización, se enfoca en la descripción de

puestos y jerarqu#as donde es esencial tener un buen organigrama defunciones.

• "n el rea de operaciones se relaciona con mobiliario y equipo que se utiliza

para el cumplimiento de metas de la empresa, y todo proceso y control que

apoyen al cumplimiento de objetivos productivos y de venta.

• "n el rea de finanzas se puntualizan en los indicadores que ayuden a la

empresa a determinar la liquidez, obligaciones en cuanto a las operaciones y

la posibilidad de oportunidades que tiene en cuanto a nuevos proyectos.


45/226

45

1.


46/226

46

Tl 1$2/'M T8&2

Tuente! elaboración grupo * en base a información investigada.

FORTALE3AS (F) DEBILIDADES (D)

FACTORES

INTERNOS

FACTORES

ETERNOS

"stos son todos los elementos

positivos que diferencia de la

competencia.

on todos los problemas que

surgen cuando se desarrolla una

estrategia los cuales se deben

eliminar.

Oot"n#ddes (O) Estte+#s (FO) Estte+#s (DO)

on situaciones positivas que

se generan en el medio y estn

disponibles para ser

aprovec%adas.

T8 =$axi$axi> "strategia para

maximizar tanto las fortalezas

como las oportunidades.

estrategias basadas en

fortalezas para aprovec%ar las

oportunidades.

&8 =$ini$axi> "strategia para

minimizar las debilidades X

maximizar las oportunidades.

"strategias basadas en las

oportunidades para

contrarrestar las debilidades.

Amen,s (A) Estte+#s (FA) Estte+#s (DA)

on situaciones externas que

pueden ser negativas y pueden

afectar a la empresa.

T2 =$axi$ini> "strategia para

maximizar las fortalezas y

minimizar las amenazas.

"strategias basadas en

fortalezas para contrarrestaramenazas.

&2 =$ini$ini> "strategias para

minimizar tanto las amenazas

como las debilidades.

"strategias para minimizar

debilidades y amenazas.


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1.


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48

Tl %"lementos de la matriz T8&2

Tortalezas =T> &ebilidades =&>

8 p o r t u n i d a d e s = 8 >

"strategia maximaxi "strategia minimini

2 m e n a z a s = 2 >

"strategia maximini "strategia minimini

Tuente! elaboración grupo * de prctica integrada en base a información investigada.

1..1 L estte+# m=#m=# (FO)

0asada en las variables de los cuadrantes internos =fortalezas> y externos

=oportunidades> de la matriz, es decir maximizar las fortalezas de la organización

o departamento con el propósito fundamental de maximizar las oportunidades

que brinda el entorno.


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49

Tl '

"strategia maximaxi


8 p o r t u n i d a d e s = 8 >


2 m e n a z a s = 2 >



1..% L estte+# m=#m#n# (FA)

"st se enfoca en maximizar las fortalezas que posee la organización para

minimizar el impacto de las amenazas del entorno.


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Tl *

"strategia maximini


8 p o r t u n i d a d e s = 8 >


2 m e n a z a s = 2 >



1..' L estte+# m#n#m=# (DO)

e desarrolla esencialmente para fortalecer las debilidades de la organización,

as# mismo emplear eficientemente las oportunidades que surgen en el entorno.

Tl -"strategia minimaxi


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8 p o r t u n i d a d e s = 8 >


2 m e n a z a s = 2 >



1..* L estte+# m#n#m#n# (DA)

"l principal objetivo en este cuadrante es disminuir las debilidades y

contrarrestar las amenazas, este tipo de estrategia es poco utilizada, puesto que

se formulan desde una posición defensiva, cuando se cuenta con escasos

recursos positivos para llevar a cabo un plan de acción.

Tl 7"strategia minimini


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8 p o r t u n i d a d e s = 8

>


2 m e n a z a s

= 2 >



&e acuerdo a la estrategia que se adopte, deben establecerse lineamientos de

control para medir la eficacia, eficiencia y el alcance de los objetivos propuestosen la implementación de dic%a alternativa.

1. E8ALUACIÓN DE LA ESTRATE2IA

Consiste en revisar y analizar las variables principales que incidan en relación a

los resultados u objetivos que se pretenden alcanzar, con la finalidad de elegir

las estrategias idóneas que se implementaran a un determinado tiempo, a corto

plazo para los departamentos operativos, mediano plazo en mandos medios ylargo plazo en mandos gerenciales o planes corporativos.

Para realizar la evaluación de las estrategias que se implementen, es necesario

tomar en cuenta varios aspectos como!

• La asignación de responsabilidades


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• &escripción de tareas a realizar • "stimación de tiempo para medir el avance•

2signación de recursos %umanos, tecnológicos, monetarios• 2vance en la ejecución de recursos

• "ntre otros aspectos

Para esta evaluación se puede adaptar la %erramienta llamada diagrama de

7antt, la cual es una de las t(cnicas ms utilizadas, es un diagrama cuya

finalidad es mostrar de manera grfica el avance en la ejecución de las

diferentes tareas o procesos que conlleva la implementación de una estrategia.

Tl <"jemplo de un diagrama de 7antt

2ctividad

&uración del plan o estrategia

Tebrero marzo

) * + O ) * + O

/area )

/area *

/area +

/area O


'LA OR2ANI3ACIÓN DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATI8O

&urante el desarrollo de la presente investigación se dar a conocer el proceso

administrativo, el cual est conformado por cuatro etapas fundamentales que


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son la planeación, organización, dirección y control, con el propósito de guiar a

las entidades para lograr una administración de calidad.

1.PROCESO ADMINISTRATI8O

"l proceso administrativo es la %erramienta que se aplica en las organizaciones

para el logro de los objetivos y satisfacer las necesidades lucrativas y sociales.

i los administradores o gerentes de una organización realizan debidamente el

trabajo a trav(s de una eficiente y eficaz gestión, es muc%o ms probable que la

organización alcance las metas3 por lo tanto, se puede decir que el desempeAo

de los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el grado en

que (stos cumplan con el proceso administrativo.

e identifican dos fases en el proceso administrativo, una mecnica y otra

dinmica, la primera busca establecer qu( %acer y se prepara la estructura

necesaria para %acerlo, comprende las actividades de planeación y

organización.

La segunda fase, la dinmica, se refiere al manejo de la institución o empresa

que se %a estructurado y comprende las actividades de dirección y control. Por

lo que se indica que el proceso administrativo est formado por cuatro funciones

fundamentales que son! la planeación, organización, dirección y control. "n la

presente investigación únicamente se desarrollar el tema de organización.

1..1 O+n#,!#$n

La organización dentro del proceso administrativo, es el establecimiento de la

estructura necesaria para la sistematización de los recursos, por medio de la

determinación de jerarqu#as, disposiciones, correlación y agrupación de

actividades con el fin de realizar y simplificar las funciones de la entidad.


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"sta actividad recoge, complementa y lleva a detalle la previsión y la planeación,

es continua, dado que la empresa y los recursos estn sujetos a cambios

constantes, adems suministra los m(todos para que se puedan desempeAar

las actividades de forma eficiente con el m#nimo esfuerzo, permite reducir los

costos e incrementar la productividad, reduce o elimina la duplicidad de

esfuerzos al delimitar las funciones y responsabilidades.

1.Elementos de l o+n#,!#$n

Como un proceso que dispone la estructura necesaria para el funcionamiento de

la empresa, contiene varios elementos que se describen a continuación!

1..1 Est"!t"s

La organización implica el establecimiento del marco fundamental en que existe

el grupo de personas que conforman la empresa. "stablece la disposición y la

correlación de las funciones, constituye las jerarqu#as y actividades necesarias

para el logro de objetivos.

La finalidad de una estructura es establecer un sistema de papeles que %an de

desarrollar los miembros de la empresa, para trabajar en conjunto de forma

óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planeación.

1..% S#stemt#,!#$n

"s la coordinación racional de las actividades y los recursos de la empresa para

facilitar el trabajo y alcanzar la eficiencia, surgen con la necesidad de sincronizar

y armonizar los esfuerzos para realizar las actividades designadas. /iene una

relación directa con la eficacia de toda empresa al lograr la combinación y

unidad de esfuerzos.


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1..' A+"!#$n de !t#;#ddes

e le denomina tambi(n departamentalización, es la agrupación, división y

asignación de funciones a fin de promover la especialización. e obtiene

mediante la división orgnica que permite a la empresa desempeAar con

eficiencia las diversas actividades.

Para la agrupación de las actividades es necesario realizar el listado de las

funciones y clasificaciones de la empresa, (stas se agrupan de acuerdo a un

orden jerrquico, asignndolas a cada departamento o rea de trabajo. e

especifican las relaciones de autoridad, responsabilidad entre funciones ypuestos, dentro de las l#neas de comunicación e interrelación de departamentos.

1..* Ge>"/

"s el establecimiento de niveles de autoridad y responsabilidad en la empresa.

Los niveles jerrquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el

grado de autoridad y responsabilidad que posean, independiente de la función

que realicen.

mplica la definición de la estructura de la empresa por medio del

establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s# con precisión.

"stos deben de ser m#nimos e indispensables, adems definir el tipo de

autoridad de cada nivel como lineal, funcional o staff.

1..- S#ml#!!#$n

"s el establecimiento de m(todos ms sencillos para realizar el trabajo de la

mejor manera posible. e define el puesto como una unidad de trabajo

espec#fica e impersonal, determina lo que cada integrante en concreto debe

realizar, indica los requisitos esenciales para ocupar el puesto y especifica el

puesto no a la persona.


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1.1H PRINCIPIOS

La organización de una entidad se integra por dos o ms personas y funciona

con relativa constancia a efecto de alcanzar metas comunes. 2 continuación se

describe los principales principios organizacionales que debe tener una entidad

para el logro de objetivos propios.

1.1H.1 Ese!#l#,!#$n

"ste principio consiste en la división del trabajo, e indica que la responsabilidadde una persona debe limitarse, %asta donde sea posible, a la ejecución de una

sola actividad. "l trabajo se realizar con mayor facilidad s# se subdivide en

actividades claras, relacionadas y definidas. Cabe indicar que mientras ms

espec#fico sea el campo de desempeAo de un individuo, mayor ser la eficiencia

y destreza en las tareas delegadas.

1.1H.% Un#dd de mndo

Principio que surge como una necesidad dentro de las entidades para fijar

responsabilidades en cada una de las actividades que se realicen. "ste principio

indica que se debe definir las l#neas jerrquicas para determinar un centro de

autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y los

subordinados reportarn a un solo jefe superior inmediato.

"l propósito es conseguir unificar esfuerzos para lograr los objetivos que se

persiguen. Por medio de este principio se transmiten las órdenes en sentido

descendente e información del trabajo que se ejecuta en sentido ascendente.

La unidad de mando significa que la responsabilidad y el control de todas las

acciones recaen sobre un individuo en cada nivel jerrquico.


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1.1H.' Cood#n!#$n

e emplea este principio en las unidades de la organización para conseguir el

equilibrio. /odas las funciones deben apoyarse y combinarse, a fin de lograr un

objetivo común3 es importante que la organización funcione como un sistema

integral y las partes que lo componen actúen de manera oportuna y eficaz, sin

ninguna contrariedad.

1.1H.* E>"#l##o de "to#ddoed#en!#

Las organizaciones poseen una l#nea jerrquica definida, donde cada autoridadque tiene la facultad de mando, le corresponde una responsabilidad de

obedecer3 es importante indicar que la autoridad en cada nivel jerrquico refleja

la responsabilidad de ejecución de cada puesto de trabajo, la cual sólo se

comparte y evitar la delegación.

1.1H.- E>"#l##o de d#e!!#$n!ontol

2 cada grado de dirección debe corresponder el establecimiento de los controlesadecuados, con el objeto de asegurar la unidad de mando. "s necesaria la

delegación para la existencia de la administración, ya que dirigir es %acer por

medio de otros. i no existe control, se pierde la unidad de mando3 y con

exceso de control, se distorsiona en cierto grado la actuación del empleado.

1.11 ETAPAS

"l proceso de organizar busca establecer la estructura ms eficiente y eficaz enuna organización, con el uso de principios de la administración. -na buena

organización debe satisfacer, adems, la necesidad objetiva que cada trabajador

conozca y realice la función dentro del organismo con el m#nimo de esfuerzo,

menor costo y mximo rendimiento.


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1.11.1 D#;#s#$n del t9o

Cuando se %abla de división del trabajo, se %ace referencia a la separación de

las operaciones o funciones a desempeAar por los empleados de una

organización, en la prctica %oy en d#a es de suma importancia esta aplicación

para logra una labor eficiente y eficaz dentro de la organización. Por lo tanto, se

puede definir como! la separación, especialización y cooperación de las fuerzas

laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.

1.11.% Ge>"#,!#$n

"s una acción o prctica común que se lleva a cabo en varios campos, reas,

entre otros3 la cual consiste en organizar o clasificar labores en distintos niveles

o jerarqu#as, por lo tanto se dice que la jerarqu#a es la organización a trav(s de

categor#as que presentan determinada importancia y por ende se atribuye

diferente relevancia y valores.

e establecen diversos criterios para llevar a cabo la jerarquización, las cuales

pueden establecerse según la clase, tipolog#a o cualquier otra cuestión

determinante que permita desarrollar la clasificación respectiva.

La jerarquización, implicar una organización que va de abajo %acia arriba, es

decir, las posiciones que se encuentran ms abajo en la escala sern las menos

importantes y valoradas, entonces dispondrn de menor importancia en relación

a las que se encuentran inmediatamente arriba, que obviamente dispondr demayor importancia.

2dems, las posiciones encontradas en el tope mximo de la jerarquización

dispondrn autoridad superior con respecto a aquellas que se encuentran en


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niveles inferiores. Por ello, quien se ubique en una jerarqu#a superior podr en

la medida de lo permitido ordenar a quien se %alla en una posición menor la

realización de alguna actividad o el cumplimiento de alguna tarea.

1.11.' Detmentl#,!#$n

"s un proceso por el cual se consideran criterios con la finalidad de realizar

agrupaciones entre los órganos de la organización, actividades o funciones

similares y lógicamente relacionadas. "n un primer momento se reparte el

trabajo por tareas para lograr una especialización que permite obtener

ganancias de productividad.

2l departamentalizar es conveniente realizar las siguientes consideraciones!

• Listar todas las funciones de la empresa.

• Clasificar las funciones de la empresa.

• 2gruparlas según el orden jerrquico.

• 2signar actividades a cada una de las reas agrupadas.

• "specifica

trabajos unidos.docx

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