Trabajo Gloria 29 06 Preparar Diapositiva Hoy

ANALISIS DE LA EXPORTACION DE COPUAZU A ALEMANIA

ANALISIS DE LA EXPORTACION DE COPOAZU A ALEMANIA

Copoazú (Theobroma Grandiflorum)

INTEGRANTES

AGUIRRE FLORES ALBER

ARRIAGA GUZMAN JESUS

GUERRA PAUTRE GLORIA

VIGO MIRANDA PATY

CURSO: EXPORTACION

DOCENTE: LIC. ELMER URIEL VELA

ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES V

JUNIO 2012

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2

AUTOR ES

Nosotros, AGUIRRE FLORES ALBER, ARRIAGA GUZMAN

JESUS, GUERRA PAUTRE GLORIA, VIGO MIRANDA PATY, nos

hacemos responsables del trabajo de investigación

realizado en esta tesis.

Atentamente,

ARRIAGA GUZMAN JESUS

GUERRA PAUTRE GLORIA

VIGO MIRANDA PATY

AGUIRRE FLORES ALBER

CURSO: EXPORTACION Página 2

2

AGRADECIMIENTO

Agradecemos a todas las personas que de una u otra forma han

aportado en la elaboración de este trabajo. Así como también a quienes

nos motivaron constantemente para culminarlo y creyeron en

nosotros.

DEDICATORIA

A nuestros padres, madres y hermanos y toda nuestra familia a

quienes dedicamos nuestro esfuerzo diario.


2

ÍNDICE

Resumen Ejecutivo......................................................................................................................... 8

Executive Resume.............................................................................................................................9

INTRODUCCIÓN................................................................................................................................10

CAPÍTULO 1........................................................................................................................................ 11

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN .........................................................................12

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................................12

2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA..................................................................................12

3. OBJETIVOS.....................................................................................................................................13

3.1. GENERAL................................................................................................................................... 13

3.2. ESPECÍFICOS......................................................................................................................... 13

4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA................................................................................14

4.1 Justificación Teórica..........................................................................................................14

4.2 Justificación Metodológica ...........................................................................................14

4.3 Justificación Práctica ...................................................................................................... 14

4.4 Importancia............................................................................................................................ 14

5. MARCO TEÓRICO.................................................................................................................... 14

5.1. Hipótesis de Trabajo ....................................................................................................... 17

CAPÍTULO II ...................................................................................................................................... 18

2. ANTECEDENTES....................................................................................................................... 18

2.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS................................................................................... 18

2.1.1 Perú país agrícola………………………………………………………………………………. 19

2.1.2 Ventajas del PERU en el Comercio Internacional ................................ 21

2.2 CARATERÍSTICAS DEL SECTOR............................................................................... 28

2.2.1. Sector agrícola peruano......................................................................................... 28

2.2.2. Hacia una agricultura de bajos insumos ................................................... 28

2.2.3. Qué pasa con las semillas? .................................................................................. 29

2.2.4. La diversificación de cultivos ............................................................................ 29


2

2.2.5. Revalorización de la agricultura .................................................................... 30

2.2.6. Generalidades de COPUAZU................................................................................. 30

2.2.7. Marketing Internacional ........................................................................................ 30

2.2.8. La Negociación en el ámbito internacional ............................................ 36

2.2.8.1. Las fuerzas dinámicas de la negociación ............................................. 36

2.3 CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN DE COPAUZU EN

PERU....................................................................................................................................................... 38

2.3.1. Generalidades................................................................................................................... 38

2.3.2. Regionalización.................................................................................................................. 40

2.3.3 Estacionalidad de la oferta - demanda mundial ....................................... 40

2.3.4 Información Nutricional .............................................................................................. 40

2.3.5 Proceso de cultivo............................................................................................................ 41

CAPÍTULO III ..................................................................................................................................... 42

3. ESTUDIO DE MERCADO...................................................................................................... 42

3.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO ........................................................... 42

3.2. METODOLOGÍA PARA LA CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA E

INFORMACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO ............................................ 42

3.3 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN.................................................................. 42

3.4 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN.......................................................... 43

3.5 CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA.................................................................... 44

3.5.1. Demanda del Producto en Alemania .............................................................. 44

3.5.2 Importaciones de Alemania.................................................................................. 44

3.5.3 Análisis de Exportaciones a Alemania .......................................................... 46

3.6. Cuantificación de la Oferta ........................................................................................ 46

3.6.1 Modelo del Cuestionario........................................................................................ 48

3.6.2 Resultados de la encuesta para productores..............................................................49

3.7 Demanda Insatisfecha..................................................................................................... 55

3.8 Características del Plan de Exportación ...........................................................55

3.9 Componentes principales del plan de exportación ..................................57

3.10Fuentes de información para el análisis y selección de oportunidades

comerciales..............................................................................................................................................59

3.11 Plan Operativo para la Exportación de Copuazu .......................................60


2

3.11.1 Diamante de la Competitividad de copuazu ...............................................60

3.11.2 Análisis FODA................................................................................................................... .61

3.11.3 Objetivos Estratégicos.................................................................................................62

3.11.4 Matriz del Plan Operativo de copuazu ...........................................................62

3.11.5 Características y Condiciones Para La Exportación ............................65

3.11.6 Oferta de servicios aéreos para exportar Alemania ............................68

4. CAPÍTULO IV.................................................................................................................................72

4. ESTUDIO TECNICO..................................................................................................................72

4.1 Tamaño del proyecto........................................................................................................72

4.1.1 Factores del tamaño del proyecto ......................................................................72

4.2 Localización del proyecto.............................................................................................73

4.2.1 Macrolocalización.......................................................................................................... 73

4.3 Ingeniería del proyecto..................................................................................................73

4.3.1. La organización...............................................................................................................74

4.3.1.1. Nombre de la empresa.........................................................................................74

4.3.1.2. Misión................................................................................................................................ 74

4.3.1.3. Visión.................................................................................................................................75

4.3.2. Estructura Organizacional..................................................................................................76

4.3.3 Flujograma del proceso............................................................................................77

CAPÍTULO V........................................................................................................................................ 83

5. INVERSIONES DEL PROYECTO......................................................................................83

5.1 Activos fijos ...............................................................................................................................84

5.1.1 Equipos de computación............................................................................................85

5.1.2. Muebles y enseres.........................................................................................................85

5.1.3. Equipos de oficina.................................................................................................................. 85

5.1.4. Vehículos..............................................................................................................................86

5.1.5. Maquinarias...............................................................................................................................86

5.2. Activos diferidos.................................................................................................................86

5.3. Capital de Trabajo............................................................................................................. 87

5.4. Financiamiento del Proyecto....................................................................................87

5.5. Estructura del Financiamiento ................................................................................88

5.5.1 Cuadro de Fuentes y Usos .......................................................................................88


2

5.5.2 Aportaciones de los socios ......................................................................................89

5.5.3 Financiamiento externo.............................................................................................89

CAPÍTULO VI...................................................................................................................................... 89

6. COSTOS E INGRESOS DEL PROYECTO ....................................................................89

6.1. Costos de Producción.....................................................................................................89

6.1.1. Costos de Producción ...............................................................................................89

6.1.2. Gastos de Fabricación................................................................................................90

6.1.3. Gastos Administrativos............................................................................................91

6.1.4. Gastos de Ventas............................................................................................................92

6.1.5. Gastos Financieros.......................................................................................................93

6.2. Proyección de los Costos.............................................................................................94

6.3. Ingresos del Proyecto....................................................................................................95

6.3.1. Presupuesto de Ingresos.........................................................................................95

6.3.2. Proyección del Presupuesto de Ingresos ...................................................95

CAPITULO VII.................................................................................................................................... 95

7. EVALUACIÓN FINANCIERA..............................................................................................95

7.1. Evaluación Económico Financiero del Proyecto ........................................95

7.1.1. Instrumentos de Evaluación.................................................................................95

7.1.1.1. Estado de Situación Inicial ...............................................................................95

7.1.1.2. Estado de Resultados............................................................................................97

7.1.1.3. Flujo de Caja.................................................................................................................98

7.1.2. Indicadores de Evaluación.....................................................................................99

7.1.2.1. Valor Actual Neto (VAN).....................................................................................99

7.1.2.2. Tasa Interna de Retorno (TIR) ....................................................................100

7.1.2.3. Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) ...........................100

CAPITULO VIII .............................................................................................................................. 252

8. Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................252

8.1. Conclusiones .....................................................................................................................252

8.2. Recomendaciones...........................................................................................................254

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................. 255


2

Resumen Ejecutivo

Como propósito fundamental en esta tesis se busca demostrar que el

Departamento de Madre de Dios posee todas las condiciones necesarias

para no mantenerse al margen del proceso de globalización en el contexto

del comercio exterior. Confirmado que el Perú es un país agrícola y en

busca de sustentabilidad, donde obligatoriamente debe encontrar nuevas

propuestas para este sector. Poner esfuerzos en el mercado alemán en

donde su economía es una de las más fuertes del mundo, no solo por

pertenecer al "Grupo de los ocho", ser uno de los países más desarrollados

y ricos del mundo es una gran decisión ya que el mercado mantiene una

tendencia creciente al consumo de las frutas exóticas como el COPOAZU,

convirtiéndose esto en una gran oportunidad para el país. La metodología

empleada para la confirmación de la hipótesis está sustentada en una

inteligencia de mercados tanto a nivel nacional como internacional en

donde se pudo evidenciar la demanda insatisfecha en el mercado Alemán

en el consumo de COPOAZU así como también la capacidad exportable del

país. Los resultados más relevantes de este trabajo se justif ican en los

índices f inancieros en donde para iniciar con un negocio de exportación de

granadilla se requerirá una inversión total de $ 92.838,53 esperando

vender en el primer año $ 323.400,00 con una Tasa Interna de Retorno del

29,69%, El periodo de recuperación es de 2 años y de acuerdo al cálculo del

punto de equilibrio se termina que este se encuentra en $ 292.700,14 y

76.026 unidades, meta que la exportadora debe cumplir para cubrir

eficientemente sus costos f i jos y sus costos variables. Se concluye

indicando que iniciar un negocio de exportación de granadilla al mercado

Alemán es definitivamente una alternativa para un emprendedor

ecuatoriano no solo que esté interesado en su propio desarrollo económico

sino también el de generar más fuentes de empleo y divisas.


2

Executive Resume

This thesis fundamental purpose is to demonstrate that Madre de Dios

owns the necessary conditions for not to keep Peru out of the globalization

process in the context of the foreign trade.

Confirmed that Peru is an agricultural country in search of viability were

obligatorily it must f ind new proposals for this sector, to put efforts in the

German market where its economy is one of the strongest in the world not

only because it belongs to the group of the eight or be a developed and

rich country, for Peru this represents a big decision sin the market

maintains an increasing tendency to the exotic fruits consumption l ike

COPOAZU, becoming this a great opportunity for the country.

The methodology used for the hypothesis confirmation is maintained in

markets intell igence at national and international level where it makes

clear an unsatisfied COPOAZU demand in the German market as well as the

exportation capacity of the country.

The most relevant results justif ied in the financial indices show that the

required amount of investment is $ 92.838,53. The sell ing projection on

the first year is $323.400.00 with an internal Rate of Return (IRR) 29.69%.

The recovery period is 2 years, and according to the break - even point we

determine this is $ 292.700,14 and 76.026 units, this is the objective the

exporter has to achieve to f i l l eff iciently the fixed and variable costs.

The conclusion is that to undertake a COPOAZU exportation business to the

German market is definitely a positive alternative for the Peru

entrepreneur not only because he is interested on his own economic

development but also to generate employment and currency revenue.


2

INTRODUCCIÓN

El comercio internacional desde el inicio de la historia de la humanidad ha sido una

manera de unir a los pueblos, mediante el intercambio no solo de productos sino también

de costumbres, tradiciones y sueños.

El Perú ha sido un país netamente agrícola toda su historia, desde la épocas en donde se

producía cacao, azúcar y café, camu camu, cocona, aguaje hasta la actualidad donde las

frutas consideradas como "exóticas" están encontrando sus nichos de mercado en el gusto

de los extranjeros.

La economía alemana es una de las más fuertes del mundo, no solo pertenece al "Grupo de

los ocho", de los países más desarrollados y ricos del mundo sino que sus sistema de

gobierno y legislación propenden a general legislaciones que garantizan con acciones

concretas el bienestar de sus habitantes garantizando la generación de empleo y

manteniendo sus indicadores económicos estables. La tasa de inflación promedio

proyectada hasta el año 2012 es del 2,06% y su tasa de interés promedio proyectada hasta

el mismo año es del 4,3%.

En el mercado alemán en el 2006, Perú ocupó el primer lugar de las importaciones de

banano tanto fresco como deshidratado. Este punto indica que actualmente el Perú si es

conocido como proveedor de frutas en este país. Las frutas exóticas como el maracuyá y el

COPOAZU están teniendo gran aceptación y demanda en este mercado.

Tomando en cuenta estos aspectos se analiza en este proyecto la factibilidad del

establecimiento de una empresa exportadora de COPOAZU para el mercado alemán.


2

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

El Perú no puede quedar al margen del proceso de globalización, por ende es fundamental

que los gobiernos creen una política económica que crea el ambiente de estabilidad y

confianza necesaria para el crecimiento de la capacidad productiva, la modernización del

comercio exterior y el fortalecimiento del mercado financiero y de capitales, procesos

básicos para insertarse competitivamente en el concierto económico mundial y

corresponde entonces a la empresa privada, a los emprendedores peruanos elevar su

eficiencia e incorporarse a la tendencia de la internacionalización. El Perú es un país

agrícola y en la búsqueda de la sustentabilidad, obligatoriamente se debe encontrar

propuestas para este sector, pues con la petrolización y minería del país, la agricultura

entró en crisis, más aun la agricultura orientada al mercado interno.

El problema de la agricultura puede ser abordado desde dos puntos de vista distintos:

- El que se entre en el mercado mundial acogiéndose a los mandatos de libre mercado, o

- El trabajar por la soberanía alimentaria.

La aplicación de las normas de la globalización a la agricultura y que hoy se quiere

imponer con mayor fuerza a través de los propuestos Tratados de Agricultura de la

Organización Mundial del Comercio, significan que el país debe producir para exportar e

importar para el consumo interno. Cada país produce aquello para lo que es más eficiente

e importa todo lo demás. Esto significa que se está poniendo en manos de los

importadores una de las actividades más esenciales de los seres vivos, que es la

alimentación. Significa además una inmensa fuga de divisas al exterior, para asegurar la

alimentación de los peruanos.

Las exportaciones de productos exóticos, entre los cuales se encuentra la COPOAZU

podrían ser incrementados de existir políticas coherentes para promover exportaciones,

manejar adecuadamente conceptos de marketing para promocionar esta fruta, y a la vez

fortalecer las organizaciones de fruticultores para lograr volúmenes, oportunidad y

calidad con lo cual la perspectiva de exportación se presenta como una fuente importante

de ingreso de divisas para el país y para quien lo realiza en forma particular.

2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

¿Qué características tiene el COPOAZU peruano?.

¿Cuáles son los beneficios de COPOAZU que se transforman en un incentivo de compra

para el mercado Alemán?.


2

¿Cuál es la capacidad exportable que tiene el Perú respecto al COPOAZU?.

¿Cuál es la zona optima para abastecerse de COPOAZU?.

¿Porqué el mercado Alemán es el más atractivo para la exportación de la COPOAZU?.

¿Existen compradores alemanes interesados en negociar con el COPOAZU?.

¿Cuáles son los requisitos para introducir COPOAZU al mercado Alemán?.

¿Con qué otros mercados compite el Peru en la exportación de COPOAZU?.

¿Cuál es la logística apropiada para exportar COPOAZU.

¿Cuáles son las estrategias adecuadas para comercializar?.

¿Cuáles son los montos de inversión para la ejecución de la exportación de COPOAZU?.

¿Cuál es la rentabilidad de exportar COPOAZU?.

3. OBJETIVOS.

3.1. GENERAL.

Realizar un Estudio de Investigación referente a la exportación de COPOAZU al mercado

Alemán, mediante la demostración de la demanda insatisfecha de dicho mercado y la

capacidad exportable del Perú, así como también las condiciones de logísticas requeridas,

y la rentabilidad para el exportador; con la utilización del Sistema de Inteligencia de

mercado.

3.2. ESPECÍFICOS.

O.E.1. Investigar y plantear el mejor modelo de una planta de acopio y procesado de la

fruta en fresco para su posterior envío.

O.E.2. Identificar los proveedores de COPOAZU en el mercado peruano así como los

proveedores internacionales al mercado Alemán, datos que faciliten el cálculo de la

demanda insatisfecha alemana y capacidad exportable peruana.

O.E.3. Ejecutar un estudio del mercado alemán que permita la identificación de sus

condiciones de ingreso con producto peruano.

O.E.4. Determinar la logística para la exportación de COPOAZU, incluyendo información

respecto a almacenaje, distribución, embalaje, estrategias de comercialización, trámites,

precio, entre otros; con la utilización de teorías del Comercio Internacional.

O.E.5. Demostrar la rentabilidad del proyecto mediante indicadores financieros respecto al

monto de inversión y el de recuperación, en función de recursos empleados, tiempo y

alcance.


2

4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA.

4.1 Justificación Teórica.

El conocimiento práctico y concreto de nuevos mercados para el producto sujeto de

exportación, en este caso COPOAZU, abre las alternativas de mejores mecanismos de

comercialización, lo cual incentiva a los actores esenciales del sistema de la cadena de

valor, como es el caso de los agricultores, que sabiendo que son capaces por si mismos de

lograr el objetivo de poder encontrar nuevos mercados y no ser explotados por la

intermediación, podrán irradiar y multiplicar al resto de productores, lo cual servirá para

mejorar su nivel de vida personal y mediante la generación de valor agregado al resto de

los habitantes de las comunidades rurales del país.

4.2 Justificación Metodológica.

El cumplimiento de los objetivos propuestos en la investigación, se logrará acudiendo a la

utilización de las técnicas de investigación que más se ajusten al tema sujeto de análisis,

como son las encuestas, a los agricultores, entrevistas a personas de organismos estatales

y privadas, relacionadas con el sistema de comercialización especialmente externas;

observación directa en los procesos postcosecha del producto antes de ser exportado, el

manejo de estadísticas que permita cuantificar los volúmenes exportables como es el caso

de consumo aparente; etc.; las cuales ayudarán sin duda alguna a describir los problemas

presentados y lo más importante que permitirá dar una alternativa de solución factible, y

de la misma forma facilitará expresar los resultados de la investigación.

4.3 Justificación Práctica.

Una vez terminado el trabajo de investigación y si éste resulta factible técnica y

económicamente, permitirá pasar a la segunda fase que es la implementación del proyecto

bajo las recomendaciones realizadas, lo cual se verá reflejado directamente los beneficios

en los agricultores de la comunidad.

4.4 Importancia.

El estudio se dirige a incrementar las exportaciones de productos exóticos, en este caso el

COPOAZU, al mercado alemán.

5. MARCO TEÓRICO.

Empresa.- Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la producción, y

dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines

lucrativos.


2

Filosofía.-es el conjunto de valores, conocimientos, costumbres, hábitos y tradiciones que

existen en la empresa, y que la conducen al logro de sus objetivos, y por ende, de su

misión.

Políticas.- Son criterios generales que tienen por objeto orientar la acción, es decir, son

guías de acción que orientan sobre la forma de lograr los objetivos marcados. Deben

procurarse dejar campo a los subordinados para la toma de decisiones, al mismo tiempo

que se fijan límites y enfoques bajo los cuales aquella habrá de realizarse.

Reglas.-Son normas específicas que señalan la acción y decisión que debe de adoptarse

ante una situación determinada. Las reglas no dejan margen a cambio de decisiones sino,

sólo permiten analizar si el hecho concreto, que represente y debe resolverse, se

encuentra dentro de las mismas.

Misión.-Es la razón de ser de la empresa, lo que mueve a la empresa a existir como tal.

Manufactura.- Establecimiento o fábrica donde se llevan a cabo procesos industriales.

Estrategias.- Conjunto de actividades para dar solución a un problema.

Plan.- modelo de una ruta a seguir o camino para cumplir los objetivos trazados.

Producto.- es un bien tangible que satisface una necesidad o deseo del cliente o

consumidor.

Servicio.- es un bien intangible o actividad encaminada a satisfacer una necesidad o deseo

del consumidor.

Competitividad.- capacidad para producir productos al mismo nivel de otros

competidores, producción de alto desempeño.

Amenazas y Oportunidades Externas.- Se refiere a tendencias y hechos económicos,

sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales,

tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la

organización en el futuro.

Marca.- Es un nombre, término, símbolo o diseño, o una combinación de ellos, que

pretende identificar los bienes o servicios de un vendedor o un grupo de vendedores y

diferenciarlos de los de la competencia. Por lo tanto, una marca identifica al fabricante o

vendedor de un producto.

Comercialización del producto.- Es la actividad que permite al productor hacer llegar un

bien o servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar.

Marketing.- Conjunto de técnicas que a través de estudios de mercado intentan lograr el

máximo beneficio en la venta de un producto: mediante el marketing podrán saber a qué

tipo de público le interesa su producto.


2

Mercado.- Un mercado es aquel que está formado por todos los clientes potenciales que

comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a tener la

capacidad para realizar un intercambio para satisfacer esa necesidad o deseo.

Segmentación de mercado.- Segmentación del mercado es la labor de dividir el mercado

total (que con frecuencia es demasiado grande para atenderlo) en segmentos que

comparten características comunes.

Segmentación geográfica.- Requiere la división de los mercados en diferentes unidades

geográficas, como son países, estados, regiones, condados, ciudades o vecindarios.

Segmentación demográfica.- Consiste en la división de mercados en grupos de acuerdo

con variables demográficas como son edad, sexo, tamaño de la familia, ciclo de vida de la

familia, ingresos, ocupación, educación, religión, raza y nacionalidad.

Mercado meta.- Podría definirse como mercado meta aquel segmento en el que la

empresa ejerce toda su atención para cubrirlo satisfactoriamente. Además se identifica

por estar compuesto por una serie de compradores que comparten necesidades o

características comunes.

Perfil del consumidor.- Conjunto de características del posible consumidor de nuestro

producto o servicio.

Demanda.- es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para

buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado.

Oferta.- es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes

(productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio determinado.

Precio.- es la cantidad monetaria a la que los productores están dispuestos a vender, y los

consumidores a comprar un bien o servicio, cuando la oferta y demanda están en

equilibrio.

Producto.- Es todo aquello que ofrece la atención de un mercado para su adquisición, uso

o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo; incluye objetos materiales,

servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.

Estudio técnico.- En este estudio se expone las bases de origen técnico que proveen la

información económica al preparador del proyecto;

Posicionamiento.- Imagen mental de un producto que el consumidor tiene. Incluye los

sentimientos, la experiencia y toda la información con la que cuenta el individuo.

Tipos de fuentes: Variedad de fuentes tales como: Encuestas propias, estudios históricos,

registros de empresas, cámaras de comercio, investigaciones de campos, datos internos de

la empresa, historiales de venta etc.


2

Muestreo: Es la parte que se encarga de capturar los datos relevantes provenientes de

fuentes primarias para luego analizarlos y generalizar los resultados a la población de la

cual se extrajeron.

Análisis F.O.D.A.- Análisis estratégico con el que se detectan fortalezas y debilidades de

una empresa, y amenazas y oportunidades que existen en su contexto competitivo.

Exportación.- Es el resultados de las acciones realizadas para obtener beneficios a partir

de la venta de productos tangibles e intangibles en mercados externos.

En tal sentido, la exportación requiere de la identificación de clientes a los cuales la

empresa pueda satisfacer una necesidad actualmente no cubierta o, satisfacer una

necesidad actualmente cubierta, en mejores condiciones que los proveedores actuales en

un ámbito de calidad que incluya: especificaciones, cantidades entregadas, oportunidad en

las entregas, precio con valor, servicio de pre venta, servicio de pos venta. En condiciones

de satisfacción sostenida de manera constante.

Es de resaltar en este contexto, la importancia de distinguir lo relativo a la venta de un

producto, que ya es conocido en el mercado, aun cuando no esté posicionado, de la venta

de la cobertura de una necesidad específica y lo cual puede reflejar la necesidad del diseño

o rediseño de un producto tangible o intangible o de la estructura de un servicio pre o pos

venta que asegure el logro de la satisfacción del cliente. De allí el uso del término

comercialización como un concepto amplio de gestión el cual se orienta a la satisfacción

del cliente por encima de la prioridad de la colocación de un producto.

5.1. Hipótesis de Trabajo.

El estudio de Factibilidad de la exportación del copuazu demostrará los beneficios tanto

económicos como sociales, no solamente para quien lo emprenda sino también para la

economía del país ya que en él se evidenciará la potencialidad de este producto en el

mercado alemán.


2

Cuadro No. 1

Variables

CAPÍTULO II

2. ANTECEDENTES.

2.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS.

La presente investigación tiene como finalidad determinar la situación actual en que se

encuentra el cultivo del copuazu y su factibilidad de exportación al mercado alemán, así

como también, detectar los principales problemas que obstaculizan el desarrollo del

cultivo en el Comercio Internacional, asimismo, analizar las ventajas competitivas que

tiene el copuazu peruano, en comparación con otros países productores. Para tal caso,

implicó una serie de recopilación de datos e indicadores sobre Comercio Internacional,


2

como son: Oferta, Demanda, Estrategias de Exportación, análisis de competitividad y al

final Impulsos Estratégicos.

2.1.1 Perú país agrícola.

La agricultura moderna, tecnificada, está inevitablemente atada a las fluctuaciones de la

economía mundial, pues su desarrollo está basado en la agro exportación. La agricultura

tradicional, en cambio, constituía por definición un colchón social rural ante las crisis,

dado que abastecía el consumo más básico posible en el mercado interno, el de productos

de pan llevar. Hoy, ese colchón –que ciertamente no volvía rico a nadie, pero sí permitía

“pasarla” en tiempos difíciles– se ha caído por la ineficiencia de los minifundios, que no

tienen la capacidad económica para soportar los efectos de la crisis y terminan

canibalizando entre ellos el mercado existente.. El comercio exterior ha jugado un papel

muy importante en la economía nacional. Los incrementos o crisis en las exportaciones

han determinado épocas de auge o de recesión en la economía. Las exportaciones,

especialmente de productos agrícolas, permitieron al país resarcirse de varias crisis

económicas.

La agricultura ha sido la actividad económica tradicional del Perú prehispánico, donde se

cultivó de forma intensa productos como el maíz y la papa. Los pobladores prehispánicos

se adaptaron a las condiciones del ambiente y debido a carencia de espacios abiertos se

crearon sistemas de terrazas (andenes) convirtiendo las limitaciones de la pendiente en

ventajas en el uso del espacio. Los principales productos agrícolas peruanos son: papa,

arroz, maíz, camote, maca, trigo, quinua, así como también las frutas: manzana, pera, uva,

durazno, plátano y las verduras: habas, cebollas, tomate, ajos.

Gráfico N.-1

Hectáreas de cultivos de productos no tradicionales y exóticos en la COSTA

Fuente: Elaborado por: Grupo de trabajo


2

Según el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, en el año 2008, las exportaciones de

este país crecieron un 11,2%, comercializándose más de 5 mil productos diferentes,

alcanzándose el monto de 31,236 millones de dólares. Se estima que el 62.1% de las

exportaciones corresponden al sector minero. Las principales exportaciones son el cobre,

oro, zinc, textiles y productos pesqueros; sus principales socios comerciales son Estados

Unidos, China, Brasil y Chile.

Los principales destinos de exportación de productos tradicionales y no tradicionales

entre enero y septiembre de 2011, fueron en orden de importancia por importadores,

China, Estados Unidos, Suiza, Canadá, Japón, Chile, Alemania, Corea del Sur, España e Italia.

El ritmo de crecimiento de las exportaciones no tradicionales con valor agregado es del

30 % en 2011 en comparación con el año anterior. Se ha observado en los últimos años, un

proceso de industrialización de los productos agrícolas (agroindustria) y de

diversificación de exportaciones. El número de empresas exportadoras para el 2011 se

incrementó a 8.200

Según la revista The Economist (noviembre de 2005), el Perú es el sexto país con mayor

crecimiento económico en el mundo, y según el Banco Mundial el quinto país con el mayor

crecimiento exportador. Se espera que el comercio se incremente significativamente luego

de la implementación de los TLC firmados.

Gráfico N.-2

Comportamiento de las exportaciones peruanas a la unión europea


http://1.bp.blogspot.com/-mSyUa9Fl_PE/T9-Mu-dKC8I/AAAAAAAADmQ/aKGpO2_GyHo/s1600/exportaciones_peruanas_union_europea.jpg

2

“Las exportaciones No Tradicionales son un elemento estratégico para impulsar un cambio

en el modelo de desarrollo, porque es la actividad que más contribuye a la generación de

valor agregado, a la creación de empleo mejor remunerado y a brindar oportunidades para

todos los peruanos, de ahí que creamos firmemente en nuestro lema: `exportando

crecemos todos”. Gráfico N.-3 Evolución de las exportaciones no petroleras

2.1.2 Ventajas del PERU en el Comercio Internacional

Exportaciones de Perú aumentaron a USD 35.042 millones en 2010

Las exportaciones peruanas sumaron 1,534 millones de dólares en 2010, lo que

representa un incremento de 41,1% comparado con las cifras de 2009, informó este

viernes la Superintendencia de Administración Tributaria.

El sector que más exportaciones registró fue el petrolero y derivados (60,8%), seguido por

el sector agrícola (53,1%), el minero (31,2%) y el pesquero (11,9%).

Las importaciones peruanas totalizaron 29.880 millones de dólares en 2010, cifra que

supone un aumento de 37% respecto al 2009.

Las exportaciones a EEUU que han crecido tres veces y media desde el 2000 están

compuestas en tres cuartas partes por exportaciones de petróleo. Camarón y pesca ocupa

el segundo lugar con el 7.3% y Banano con el 6.72%.

Cuadro Nº 02. Exportaciones Peruanas no petroleras por bloques

DESTINOS DE LAS EXPORTACIONES PERUANAS NO PETROLERAS POR BLOQUES

COMERCIALES

PAIS 2005 2006 %VARI

AC

2006 (Ene-

Mar)

2007 (Ene-

Mar)

%VARIAC

VALOR

FOB

VALOR FOB 2006/ VALOR FOB VALOR FOB 2007 (Ene-

Mar)

(MILES

USD)

(MILES

USD)

2005 (MILES

USD)

(MILES

USD)

2006 (Ene-

Mar)

UNION EUROPEA 1,284,397.

5

1,448,656.4

8

13 345.306.4 410,948.1 19%

ESTADOS UNIDOS 1.239,553.

5

1,331,943.3

4

7 405,415.9 314.173.0 -23%

CAN 739,480.9 1,117,148.8

8

51 246.618.7 246.877.3 0%

ALADI 952,616.8 1,347,414.5

4

42 305,352.5 313,338.5 3%


2

MERCOSUR 67,916.5 71,764.04 6 20.205.1 25.759.6 27%

MCCA 32,238.1 42,169.43 31 10.716.2 10.157.6 -5%

CARICOM 63.835.8 7,957.66 -88 2.598.5 1.603.8 -38%

APEC 1,962,583.

1

2,174,346.0

8

11 607.097.7 549,430.7 -9%

Fuente: DIRCETUR

Gráfico N.-3 Número de mercados de destino

Fuente: MINCETUR

Cuadro Nº 03 Destinos de las exportaciones no petroleras por país

PRINCIPALES DESTINOS DE LAS EXPORTACIONES PERUANAS NO PETROLERAS POR

PAISES

PAIS 2005 2006 •VbVAR

IAC

>006 (Ene-

Mar

>007 (Ene-

Mar

D/oVARIAC

VALOR

FOB

VALOR FOB 2006/ VALOR FOB VALOR FOB >007 (Ene-

Mar

2005 >006 (Ene-

Mar

COLOMBIA 469.727.S 715.002.0 52% 133.509.2 136.186.5 2%


2

ITALIA 386.165.8 431.013.8 12% 118.356.6 108.222.1 -9%

RUSIA 308;689.5 355;378.8 15% 84,408.3 103,882.1 23%

VENEZUELA 128.485.7 320.294.2 149% 72.726.9 70.109.3 -4%

HOLANDA 204.355.1 206.226.3 1% 41.522.8 69.227.9 67%

ESPAÑA 217.709.3 289.502.7 33% 52.347.4 68.479.4 31%

ALEMANIA 201.377.1 223.626.5 11% 59.360.7 64.280.8 8%

BELGICA 73.001.2 101.568.3 39% 23.055.4 42.202.0 83%

PERU 132.471.0 153.508.0 16% 38.940.6 38.570.2 -1%

FRANCIA 91.478.9 108.102.3 18% 21.193.1 29.209.0 38%

CHILE 76,677.1 108,997.2 42% 24,548.7 26,260.0 7%

JAPON 73.082.0 101.554.7 39% 21.504.7 22.616.3 5%

ARGENTINA 42.925.9 43,481.1 1% 11,120.8 16,925.3 52%

MEXICO 61.733.4 55,539.3 -10% 13,980.0 14,441.7 3%

REINO UNIDO 73.515.2 69,054.0 -6% 16,665.8 13,661.0 -18%

YUGOSLAVIA 0.0 11.899.2 0% 2.337.9 9.426.9 303%

CANADA 29.369.6 34.215.1 16% 7.122.0 8.805.0 24%

SUIZA 21.397.7 27.489.7 28% 7.343.6 8.475.2 15%

BRASIL 21,012.4 26,714.2 27% 8,004.7 7,787.9 -3%

OTROS 366.525.8 363.181.0 -1% 80.488.4 100.037.8 24%

Fuente: MINCETUR

Cuadro No. 4 Países de Destino de Exportaciones del Perú

PAISES DE DESTINO CON MAYOR CRECIMIENTO ENTRE ENERO/MARZO DEL 2007

Países con importaciones mayores a 100000 dólares

PAIS Ene/Mar 2006 Ene/Mar 2007 Crec.%

VALOR FOB VALOR FOB Ene/Mar 2007

(MILES USD) (MILES USD) Ene/Mar 2006

LIBIA 40.6 1,192.50 2,837.19

ETIOPIA 6.44 164.34 2,451.86

PITCAIRN. ISLA 14.09 257.1 1,724.70


2

AGUAS

INTERNACIONALES/NAVES

INT.

PM TP1M

13.9 186.00 1,238.13

ARGELIA 70.85 681.81 862.33

AFGANISTAN 69.55 311.07 347.26

ZONA DEL CANAL DE

PANAMA

48.76 114.4 134.62

GRECIA 1924.55 3648.72 89.59

TAILANDIA 811.06 1,167.81 43.99

Fuente: MINCETUR

GRAFICO Nº 04. % DE EXPORTACIONES DESTINO

Fuente: MINCETUR

Exportaciones a Alemania

Las exportaciones PERUANAS a Alemania tuvieron como promedio de

crecimiento 16.5% en valor FOB para el periodo 2001-2003. En el año

2003 se exportaron 206 millones de dólares, el valor más alto desde el

2001, y en el año 2004 se registró un decremento de 7% con respecto al

año anterior. 196 millones fueron exportados en el 2005, lo que equivale a

un aumento de 2% respecto al 2004.


2

En cuanto a toneladas exportadas se observa que PERU mantiene como

promedio 537,610.75 toneladas l legando a un punto máximo de

exportación en el año 2005 con 581,988.44.

Cuadro No. 5 Exportaciones PERUANAS a Alemania

Perú exporta productos agroindustriales a Alemania por valor de unos US$ 30

millones

Un total de 29.04 millones de dólares en frutas y verduras exportó el Perú a Alemania

durante el 2005, lo cual representa un incremento del 7% en relación con el 2004, año en

que se alcanzaron 27.24 millones de dólares, informó nuestra embajada en Berlín.

El crecimiento en más del 60% de las exportaciones de frutas

tropicales frescas, ha pasado de 6.47 millones de dólares en el 2004, a 10.05 millones de

dólares en el 2005, según cifras proporcionadas por la Oficina Federal de Estadísticas.


2

La misma fuente ha indicado que en el 2005, el Perú continuó siendo el tercer mayor

proveedor de mango fresco al mercado alemán, lo que se mantiene desde el 2002. El

mango peruano ha logrado consolidarse en el mercado germano y satisface el 10% de la

demanda de dicho país.

Otro producto que ha registrado un importante crecimiento en el comercio bilateral ha

sido el de los plátanos. En el 2005, nuestro país exportó a Alemania más de 5 mil 800

toneladas de esta fruta, por un valor de 6.24 millones de dólares, lo que significó un

crecimiento de más del 200% con relación al año anterior.

Especial mención merece la evolución de las exportaciones de palta peruana a Alemania.

En el periodo 2002-2005, estas exportaciones pasaron de la media tonelada anual a casi

300 toneladas, convirtiendo al Perú en el quinto proveedor mundial de paltas al mercado

alemán.

Intercambio comercial Perú - Alemania

El intercambio comercial Perú – Alemania en el 2010 alcanzó los US$ 2,371 millones,

mostrando un aumento de 37.3% con respecto al año anterior.

En el 2010 la balanza comercial Perú – Alemania siguió la tendencia del 2009 y mostró un

superávit a favor del Perú que alcanzó una cifra de US$ 660 millones representando así un

aumento de 84.0% al saldo registrado en 2009.

En el 2010, las exportaciones peruanas a Alemania alcanzaron la cifra de US$ 1,516

millones, en donde se obtuvo US$ 1,043 millones.

Al primer bimestre del año 2011 el intercambio comercial con Alemania presentó una

variación negativa de -8.6%. Mientras que las exportaciones cayeron -18.6%, las

importaciones subieron 8.8%. De este modo en el primer bimestre del 2011, la balanza

comercial con Alemania fue mucho menor a la del bimestre del 2010, 40 millones y 90

millones respectivamente.

CUADRO Nº 06


2

CUADRO 07

Cuadro No. 8 Importaciones PERUANAS desde Alemania

IMPORTACIONES PERUANAS DESDE ALEMANIA VALOR VALOR AÑ FOB CIF

VARIACIÓN VARIACIONTONELADAS (MILES (MILES TONELADAS CIF

USD) USD)

2001 72,354.59 165,708.96 178,253.67

2002 50,838.98 169,088.34 180,270.58 -30% 1%

200S 51,913.70 166,170.32 177,079.21 2% -2%

2004 39,348.08 195,640.85 206,499.41 -24% 17%

2005 44,305.27 219,212.69 232,218.93 13% 12%

Fuente: MINCETUR


2

GRAFICO 05. Evolución de importaciones PERUANAS de Alemania

2.2 CARATERÍSTICAS DEL SECTOR.

2.2.1. Sector agrícola PERUANO.

Desde inicios de la década de los 80s ha existido preocupación por el futuro del agro

PERUANO debido a que la deficiencia de la base tecnológica de la agricultura ecuatoriana

se presenta como un factor limitante para el desarrollo de este sector. La agricultura es

importante como generador de divisas y fuente importante de empleo. Mientras que otros

países latinoamericanos han realizado importantes inversiones en investigación y

desarrollo sobre el 1% del PIB, el PERU ha invertido menos del 0,5% del PIB. Los países

desarrollados como EE.UU invierten en desarrollo tecnológico entre el 2% y 3% de su

Producto Interno Bruto. Los centros experimentales y universidades peruanas dedicadas a

la investigación agropecuaria luchan cada año por subsistir; por esta causa, les resulta

difícil mantener cuadros de científicos de muy alto nivel dedicados en forma exclusiva a

generar nuevas tecnologías. El resultado de esta política es la falta de variedades de alta

productividad, carencia de nuevos sistemas de cultivo y prácticas mejoradas en la

ganadería, limitada infraestructura de laboratorios y otros medios para realizar

investigación de buena calidad.

2.2.2. Hacia una agricultura de bajos insumos.

El modelo productivo de la Revolución Verde es un modelo basado en una alta demanda

de insumos externos: semillas que demandan gran cantidad de fertilizantes, pesticidas y

agua, se eliminan las fuentes de autoreciclamiento del sistema y surgen nuevos problemas

de plagas y enfermedades. Adicionalmente, requieren altas cantidades de energía.


2

Otra característica de la revolución verde es la mecanización del campo, lo que significa, la

creación de una nueva fuente de dependencia.

Con las semillas de alto rendimiento se introdujo tractores para el arado, recolectoras

mecánicas, ordeñadoras, peladoras, etc. Todos estos insumos son importados, y requieren

de energía fósil.

La substitución del trabajo humano o animal (en el caso del arado), significó acelerar el

proceso de erosión del suelo, y la destrucción de la capa arable.

La maquinaria pesada produce además la compactación del suelo, sedimentación,

inundaciones en épocas lluviosas y reducen el flujo de agua y el drenaje en épocas

lluviosas.

El modelo agrícola de la revolución verde requiere de gran cantidad de agua.

Muchos proyectos agrícolas fueron implantados en zonas irrigadas o con buenos sistemas

de irrigación natural. En otros casos, se tuvo que acudir a la irrigación artificial. La

salinización del suelo y la inundación de basta área agrícolas, es el resultado de los

modernos proyectos de irrigación.

2.2.3. Qué pasa con las semillas?

Se debe entender que en este proyecto se analiza la factibilidad de exportación de

COPUAZU desde el punto de vista de una empresa exportadora mas no como productor, se

considera necesario conocer toda la cadena sobre el producto en cuestión, por tal razón se

dejara un espacio para conocer sobre la semilla.

La semilla, es el primer eslabón de la cadena alimenticia. Siempre se ha dicho que el PERU

es un país mega diverso, que su verdadera riqueza es la biodiversidad. Y cuando dicen

esto, muchos miran hacia la Amazonía o hacia los bosques noroccidentales. Pocos

reconocen que la biodiversidad agrícola es la que ha sustentado a la agricultura

ecuatoriana en los últimos cinco mil años, y que esta se encuentra en cada chacra indígena

o finca campesina.

2.2.4. La diversificación de cultivos."

De acuerdo a la FAO, existen 30.000 especies de plantas comestibles en el mundo, de las

cuales 7.000 han sido domesticadas para producir alimentos. A través del trabajo creativo

de los campesinos, se ha llevado a cabo un proceso de multiplicación de la diversidad, al

crear nuevas variedades. Solamente de arroz existen unas 100.000 variedades.

Desafortunadamente, la agricultura moderna utiliza cada vez menos variedades y

especies, produciéndose una acelerada erosión genética. La uniformidad genética genera


2

una vulnerabilidad impresionante, por lo que la erosión genética es un problema que

atenta a la agricultura sustentable, fomentar una mayor diversificación de cultivo.

Otro problema es que cada vez se cultivan menos especies. Por ejemplo, en la SELVA

PERUANA existe una gran cantidad de PRODUCTOS FRUTALES como el UNGURABI,

AGUAJE, CAMU CAMU, ARAZA, ETC.

2.2.5. Revalorización de la agricultura campesina.

Un problema real que enfrenta el agro PERUANO, es la migración interna, desde el campo

a la ciudad, y de la ciudad a otros países. Esta tendencia debe ser revertida a través de una

serie de políticas dirigidas al agro, como el fortalecer y fomentar la agricultura dirigida al

mercado interno a través de subvenciones, créditos blandos, paquete de asistencia con

tecnologías que permitan la recuperación y mantenimiento de la fertilidad del suelo y

preservación del medio ambiente, la creación de empleos en el medio rural, asegurar el

incremento de los ingresos de las familias rurales, la recuperación y reprocesamiento de

tecnologías tradicionales, el uso de tecnologías con baja intensidad de capital y la

revalorización del espacio rural y de su dimensión ecológica. Para posteriormente poner

los esfuerzos en el exterior.

2.2.6. Generalidades del COPUAZU, La última década se ha caracterizado por la tendencia

de nuevas maneras alimenticias de los consumidores, sobre todo en el primer mundo,

quienes han incrementado su demanda de productos frescos y naturales.

Dentro de esta nueva tendencia se encuentran las frutas exóticas como el mango, pitajaya,

taxo, chirimoya, maracuyá, granadilla, CAMU CAMU, AGUAJE, entre otras.

La apertura de mercados para las especies "exóticas" así como el buen precio que se paga

por ellas ha generado una situación ventajosa para aquellos países, dentro de ellos el

PERU, donde la diversidad genética y agroclimática da la oportunidad de cultivo de estas

especies.

El copoazú (Theobroma grandiflorum) es una especie que produce su cosecha entre los

meses de Junio y Septiembre. Es interesante ver como esta fruta también se encuentra en

Colombia, Brasil, Perú y Ecuador, como siempre Venezuela esta tarde en todo esto.

2.2.7. Marketing Internacional.

El marketing comprende actividades tales como la investigación de mercados, el análisis

de las fortalezas y debilidades de la empresa y las políticas de producto, precio,

distribución y comunicación. En este sentido, las actividades de marketing nacional y el

internacional son similares.

Concretamente se pueden establecer las siguientes diferencias entre marketing nacional e

internacional: el entorno internacional es más complejo: el entorno económico, cultural,


2

legal y político, idiomas, culturas, niveles de desarrollo económico, monedas, etc., la

empresa se enfrenta a una competencia internacional, deben seleccionarse mercados

fuera de fronteras y seleccionar, además, las formas de entrada. Cada una de ellas implica

un cierto grado de compromiso con el mercado, una determinada inversión y un menor o

mayor contacto con el cliente final y debe llevarse a cabo una coordinación de los planes

de marketing en cada mercado.

Cuadro N.-09 Fases de creación de un producto internacional.

FUENTE: Elaboración propiaç


2

Cuadro N.-10 Variables determinantes del precio.

Fuente: El Futuro de los Negocios Elaborado por: Gabriela García

F

Fuente: Elaboración propia



Cuadro N.-11 Distribución corta.

Cuadro N.-12 Actividades de la logística internacional.

Fuente Elaboración propia

Fuente: El Futuro Gabriela García

Cuadro N.-13 Selección del medio de transporte.


32

Cuadro N.-14 Selección de embalaje.

Fuente: Elaboración propia

Cuadro 15. Técnicas de promoción


Cuadro N.-16 Preparación de ferias internacionales.

Fuente: El Futuro de los Negocios Elaborado por: Gabriela García


34

2.2.8. La Negociación en el ámbito internacional.

"Negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber

cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser

apoyado en un equipo de trabajo."

El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la

complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán

fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que

participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente

limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en

juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos

éticos y morales tendrán también su acción en la misma.

La normatividad vigente, ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de

ellas, también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación

determinada.

2.2.8.1. Voluntad o búsqueda de acuerdo.

La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias

y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda

conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no

simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:

a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus

objetivos.

b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en

la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los

negociadores.

c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables,

ampliando el objeto inicial de la negociación.

d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más

adecuado para ofrecer una solución.

2.2.8.1. Las fuerzas dinámicas de la negociación

Zonas de negociación.

El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses

fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen

puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la

confrontación.

En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo

que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar. El campo de la negociación está

circunscrito por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que

hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta

combinación no explica su dinámica. Un modelo que analiza la dinámica de la negociación

destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los

negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual

refleja la aplicación de las estrategias.

El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está

inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.

Los intereses (apuestas).

Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la

negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, se tiene que:

a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y

que no se desea perder.

b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta.

c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio. A su vez, las apuestas

pueden ser:

Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son

inmediatas.

Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato,

representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la

negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma.

Relaciones entre las partes.

El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se

establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que

los separa y que los acerca, es la resultante de su antagonismo y de su "sinergia".

La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con las

otras, ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las tensiones

sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés,

cooperación y compromiso.

Analizando en este contexto, se puede señalar que en una negociación se dan las siguientes

etapas o subprocesos:

1° Preparación y planificación de la negociación.

2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación Inicial con el

otro negociador.

3° Proposiciones iníciales.

4° Intercambio de información.

5° Acercamiento de las diferencias.

6° Cierre de la negociación.

2.3 CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN DE COPUAZU EN PERU.

Gráfico N.- 6 COPUAZU.

2.3.1. Generalidades.

El proceso de fermentación se realizó de forma controlada, con temperatura de 29 °C y

humedad relativa del 80%, simulando las condiciones ambientales de la ciudad de

Florencia, departamento de Caquetá, donde inicialmente se desarrollaría este trabajo.

Estas condiciones se lograron utilizando una cámara de incubación microbiológica con

control de temperatura y por medio de recipientes con agua dentro de la cámara y

utilizando un higrómetro se controló la humedad relativa.

Los factores climáticos afectaron la cosecha de los frutos de copoazú, por lo que las

Muestras llegaron en poca cantidad y de forma escalonada.

El método de fermentación utilizado (Grafico 8) fue la combinación del método de sacos y

el de canastas (Moreno & Sánchez, 1980), donde el saco abierto se coloca dentro de la

canasta; esto se hizo para garantizar que cantidades pequeñas de semillas alcanzaran la

temperatura adecuada para una óptima fermentación y que contara con buena aireación

(Enríquez, 1985).

Las canastas fueron hechas en mimbre y con dimensiones de 0,35 m de diámetro y 0,3 m

de altura; los sacos fueron tejidos en fique; ambos utensilios provistos de orificios en la

parte inferior para la salida de los lixiviados de las semillas en fermentación durante el

proceso.

Para efectuar las remociones se trasladaron las semillas en fermentación de una

Canasta a otra canasta (Peñaranda, & Bolaños, 1990).

TIPOS DE FERMENTACIÓN

Con base en metodologías utilizadas en Brasil y Colombia, se determinó trabajar con

adaptaciones de tres tipos diferentes de fermentación (tabla1), las cuales difieren en la

cantidad de semillas, frecuencia de remoción y adición de sustancias externas.

Fermentación 1 – FC1 (adaptación Marçal de Vasconselos, 1999)

En esta fermentación se removió 3 veces: la primera a las 48 horas, la segunda a las

horas y la última a las 120 horas después de iniciado el proceso.

Fermentación 2 _ FC2 (adaptación Hernández & León, 2003)

Siguiendo las recomendaciones presentadas por Hernández & León, se hicieron

remociones cada 24 horas, para un total de 5 remociones.

Fermentación 3 FC3 (adaptación Nazaré et al, 1990)

Al inicio de la fermentación se le adicionó una solución de azúcar al 30%, temperatura

aproximada de 38°C, en la proporción de 1% en relación al peso de las semillas (tabla 1).

La masa de semillas se removió cada 24 horas.

Cuadro 17 Tipo de Fermentación estudiadas

2.3.2 Regionalización.

Este producto se desarrolla en Puerto Maldonado, Madre de Dios y Pucallpa.

GRAFICO 07 MAPA DE MADRE DE DIOS

Gráfico N.-9 Distribución del cultivo de la granadilla.

Fuente: Ministerio de Agricultura.

2.3.3 Estacionalidad de la oferta - demanda mundial.

Pucallpa tiene producción que ofrecer al mercado mundial entre octubre y mayo, en junio

empieza a declinar el rendimiento de sus cultivos. Madre de Dios mantiene su oferta a lo

largo del año, colocando su fruta en Europa todos los meses. Las exportaciones peruanas a

Europa se incrementan en la temporada de noviembre a mayo.

El consumo de frutas exóticas tiene su periodicidad en la población alemana y se nota un

pico durante los meses de octubre a abril y los menores meses de consumo de este tipo de

fruta son de mayo a agosto.

2.3.4 Información Nutricional.

La producción del copoazú (Theobroma Grandiflorum) un fruto oriundo del Brasil, cuyo

aroma y sabor es similar al del cacao

CUADRO 18 COMPOSICION NUTRICIONAL DE COPUAZU

2.3.5. Proceso de cultivo.

El copuazu crece entre los 200 y 350 msnm, en suelos con bajos niveles de acidez. Deben

pasar 3 años antes de la cosecha y su rendimiento puede alcanzar de 1500 kg de pulpa por

Ha y su precio, S/. 8 Kg en temporada, es decir, entre enero y marzo. Por año suelen

obtener entre 50 y 60 mil Kg, apuntó Capahuaza.

Señaló que en el caso de Cáritas el copoazú es producido de manera agroforestal, en

asociación con la Castaña (Bertholletia excelsa) Tornillo (cedrelinga catenaefores)

Shihuahuaco (Dypterix micrantha) Pacaes (Inga sp) cítricos (citrus sp) y plátanos (Musa

sp).

1. Agroecológicas:

El copoazú tiene como hábitat natural el bosque tropical húmedo de las tierras altas no

inundables, siendo sombreado parcialmente por los árboles de mayor tamaño. En Peru, se

cultiva en Madre de Dios y Pucallpa, Brasil se cultiva desde el estado de Sao Paolo, por el

sur, hasta Roraima, por el norte. Otros países donde se cultiva ocasionalmente son

Ecuador, Guyana, Martinica, Costa Rica, Sao Tomé, Trinidad Tobago; Ghana, Venezuela y

Colombia.

Las condiciones climáticas favorables para su desarrollo son bastante variables. En las

zonas de ocurrencia natural, la temperatura media varía entre 21,6 a 27,5ºC, la humedad

relativa del aire entre 64 y 93% y las precipitaciones pluviales pueden estar entre 1900 y

3100 mm. Se ha observado buen desempeño de la especie en regiones con clima sub

húmedo y súper húmedo, con lluvias anuales superiores a 1800 mm, bien distribuidas, y

temperatura media anual superior a 22ºC.

Esquejes: Por este método se consiguen materiales germoplásmicos más homogéneos,

especialmente en la cosecha.

CAPÍTULO III

3. ESTUDIO DE MERCADO.

3.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO.

Los objetivos del estudio de mercado del COPUAZU en el mercado Alemán,

son:

• Realizar un estudio de mercado que permita identificar los principales productores y

demandantes de COPUAZU, en cuanto a cantidades sembradas, y producidas,

mediante la aplicación de una encuesta en el área de influencia.

• Conocer las posibilidades comerciales de COPUAZU en el mercado Alemán.

• Establecer las características y especificaciones del producto.

• Determinar el consumo de la fruta en Alemania.

• Definir el sistema de comercialización de COPUAZU en el Mercado Alemán.

3.2. METODOLOGÍA PARA LA CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA E INFORMACIÓN DE LA

INVESTIGACIÓN DE CAMPO.

Para seleccionar una técnica de investigación adecuada se ha tomado en consideración la

eficiencia que esta proporcione para la obtención de información real, por tal motivo, para

la elaboración del presente proyecto se utilizara la encuesta como herramienta de

recolección de información para iniciar el estudio de situaciones, eventos o hechos

relativos al cálculo de la oferta principalmente.

3.3 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN.

La encuesta.

Es el medio de conocer el mercado a través de la información sistemática en cuestiones

relativas al objeto de la investigación y que se aplica a la muestra.

El cuestionario es quizá la parte más importante de la encuesta y en el habrá de existir una

adecuación sistemática de preguntas encaminadas a obtener la información precisa.

Una vez realizadas las encuestas, se procederá a la fase de ordenación y tabulación de

datos, con la finalidad de confeccionar las tablas estadísticas que arrojaran porcentajes,

tendencias, e índices de crecimiento, entre otros.

Entrevista Personal.

Es la más usada en la práctica. Consiste en una entrevista personal y directa entre

entrevistador y persona encuestada. Así se consigue disipar dudas, aclarar respuestas.

Sin embargo, sus inconvenientes son elevados costes, laboriosidad y duración, y el riesgo

de influir en las respuestas por el entrevistador.

Ya elegido el tipo de estudio y el sistema de encuesta a emplear, se debe confeccionar el

cuestionario, que es el medio entre el investigador y el problema a resolver.

La redacción del cuestionario, difícil tarea, ha de confeccionarse con una idea clara de los

objetivos, pues tras la tabulación de las respuestas se obtendrán los datos precisados para

solucionar el problema.

¿Qué requisitos debe cumplir el cuestionario?

Interesante, proponiendo los temas y redactando las preguntas de forma que estimule el

interés del encuestado.

Sencillo, los encuestados deben entender la pregunta sin confusionismos.

Preciso, sin preguntas superfluas. La entrevista ha de ser completa, sin que sea demasiado

larga para no aburrir al encuestado.

Concreto, evitando en lo posible las evasivas, siendo prudentes.

Discreto. Esto obliga a una redacción que pregunte sin ofender.

Para el caso:

Grupo de Agricultores de COPUAZU. Investigación Cualitativa - Entrevista.

Ya que permite la recopilación, registro y análisis sistemático de los datos relacionados a

la producción de COPUAZU. Esta técnica resulta de lo más conveniente para los propósitos

del proyecto, ya que el hecho de mantener conversación directa con los agricultores,

facilita el ámbito de negociación que posteriormente se deben realizar para el

aprovisionamiento de COPUAZU.

Grupo de Exportadores de COPUAZU. Investigación Cualitativa - Entrevista.

El objetivo primordial de esta investigación de mercados es el de suministra la mayor

cantidad de información, que permitan la toma de decisiones más acertados en el

desarrollo de este proyecto. Dada la complejidad de ubicación y disponibilidad de tiempo

de los exportadores, se requerirá las entrevistas con previas citas. Se disiparán dudas y se

aclararán respuestas.

Para la cuantificación de la demanda se recurrirá a otros métodos como es el histórico

lógico, el mismo que permitirá la revisión de documentos estadísticos que proporcionen la

información necesaria para el establecimiento de la demanda.

3.4 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN.

La organización de la información será en función a su veracidad y oportunidad

empleando sistemas informáticos adecuados tanto para la información en texto como para

la información estadística con paquetes informáticos como Word, excel, access, power

point para la respectiva presentación.

Se procesarán y se presentarán las estadísticas recogidas en cuadros que faculten conocer

la estructura, las tasas de crecimiento y las proyecciones para los años históricos y los

años proyectados. Se utilizará la presentación de gráficos para una mejor comprensión del

tema analizado.

3.5 CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA.

3.5.1. Demanda del Producto en Alemania.

Durante los últimos años, se ha registrado un cambio importante en los hábitos de

consumo de alimentos, hacia la búsqueda de productos saludables, donde las frutas y

verduras frescas ocupan un lugar importante. Existen algunos factores importantes para

este cambio, los cuales mencionamos a continuación:

• Al igual que en el resto de la unión Europea, en Alemania existe un gran interés por

mantener una vida saludable por lo que creen necesario alimentarse

balanceadamente, utilizando productos que no afecten la salud, entre los cuales las

frutas y verduras frescas ocupan un lugar importante.

• Los consumidores alemanes buscan productos que ofrezcan beneficios al sistema

digestivo y una alimentación que incluya vitaminas y minerales. El COPUAZU es una

fruta rica en vitamina C, fibra, calcio y otras sustancias necesarias en la dieta e

importantes para el organismo, al prevenir la aparición de ateroesclerosis.

• Hoy en día las familias alemanas poseen una vida muy intensa en actividad laboral y

social, por lo que no están dispuestos a gastar más de 15 minutos en la preparación de

comidas, la demanda de alimentos fáciles de preparas, semi preparadas y procesadas está

en aumento, por lo que la comercialización de fruta pre empacada e incluso en envases

individuales está en aumento.

• El consumo de frutas exóticas y productos fuera de la estación, se encuentran en

aumento debido a la influencia de los emigrantes.

• En Alemania, los consumidores han tomado una posición muy agresiva hacia los

procesos de producción, por lo que exigen información en el etiquetado.

3.5.2 Importaciones de Alemania.

Alemania es el mayor importador de productos agrícolas a nivel mundial y es el mayor

importador de fruta en la Unión Europea. El mercado alemán de frutas frescas, en lo que se

refiere a suministro global, en los últimos años se ha mantenido relativamente estable. En

el período 2003/04, Alemania produjo 5 millones de toneladas de frutas. Importó 11,6

millones de toneladas y exportó 3,7 millones de toneladas. El consumo per cápita fue de

144 kilogramos. El porcentaje de autosuficiencia fue de 36,4%.

La demanda de COPUAZU en Alemania considera el 60% del total de las importaciones,

del grupo de Frutas de la Pasión, de las cuales el 93% de las importaciones son de los

países miembros de la Unión Europea, principalmente España (25%), Holanda (14%) y

Francia (7%), demostrando con ésta situación la importancia de las reexportaciones al

interior de la unión Europea. Mientras que las importaciones de los países extra

comunitarios no superan el 7%, consolidándose Brasil como el principal proveedor de

COPUAZU y maracuyá.

Cuadro N.- 19 Exportaciones de COPUAZU desde Brasil

FRUTAS AREA

TOTAL

SEMBRA

DA

No. DE

PRODUCT

ORES

AREA EN

PRODUCCI

ÓN (ha)

PRODUCC

IÓN

ESTIMAD

A (t)

US$ FDB VOLUMEN

EXPORTAD

O (t)

EXPORTACIO

NES/

PRODUCCIÓN

Banano

Bocadillo

1,040,34 550 887,33 5,040,84 3,596.727 2,238 44,39

COPUAZU 2,661,19 2,425 1,341 ,74 14 ,191,10 4,580.530 1.800 r

12,68

Maracuya 1,890,10 1,504 1,305,03 22,285,69 -

Tomate de Árbol 5,456,77 5,606 3,707,98 62,369,79 1,139.253 471 0,76

Pitahaya 269,45 444 13,18 936,41 024,347 147 15,69

üchuva 500,00 499 450,00 9,000,00 23,790,475 6,408 71,20

Cesar augusto García. Director de proyectos especiales ADEX. 2006

Las importaciones de COPUAZU en toneladas métricas en los últimos cinco períodos ha

tenido una tasa de crecimiento promedio del 10%, los años más representativos han sido

el 2002 y el 2003 con una tasa de crecimiento del 29% y 18.5% respectivamente, se

estiman según "Export" un crecimiento del 12%.

Cuadro N.- 20 Importación alemana de frutas de la pasión.

Año Total Importación 60% Importación

COPUAZU

Tasa de

Crecimiento

2000 1.856,60 1.113,96 8%

2001 1.822,50 1.093,50 1%

2002 2.352,60 1.411,56 29%

2003 2.126,50 1.275,90 -10%

2004 2.520,90 1.512,54 18,5%

2005 2.823,41 1.694,04 12%

2006 3.105,75 1.863,45 10%

2007 3.416,32 2.049,79 10%

De acuerdo a datos expresados en el cuadro anterior la demanda aparente es de 2.049,79

T.M. promedio anual. Es notorio que es una cantidad bastante elevada en comparación con

la capacidad exportable del Perú

3.5.3 Análisis de Exportaciones a Alemania.

Las exportaciones mundiales de estos productos frescos, han superado lo US$ 623

millones, con un ritmo de crecimiento anual promedio igual al de las importaciones

mundiales, habiendo crecido en el periodo 2002 - 2003 en 14%.

Echo esfuerzo para consolidar la oferta exportable.

Básicamente se ha exportado COPUAZU en dos presentaciones: como fruta fresca y en una

cantidad no representativa como jugos.

Se considera que COPUAZU en estado fresco es un producto que tiene gran potencial en el

mercado internacional, el cual debe ser aprovechado al máximo en el más breve plazo.

3.6 Cuantificación de la OFERTA Cuantificación de la Oferta.

La producción de copuazu se da en toda la amazonia peruana. Para llevar a cabo y dar

cumplimiento al objetivo planteado se aplicará una encuesta a los productores de

COPUAZU de la zona de TAMBOPATA.

El diseñó de la encuesta permitirá extraer datos como: la superficie sembrada, variedad,

estacionalidad, estado de comercialización de COPUAZU, cantidades de venta, nombre de

clientes y precios actuales de venta.

Para la aplicación de la encuesta se estimará el factor de muestreo por medio de la

siguiente información obtenida por medio de un sondeo a los productores de la zona

realizada los días 2, 3 y 4 de Agosto 2007, con lo cual se aplicó la siguiente fórmula:

En donde:

^ = Nivel de confianzaN = Universo poblaciónP = Probabilidad a favor

Q = Probabilidad en contra favor

E = Error de estimación

N = Número de elementos

Fuente: Investigación de Mercados, Laura Fisher, Pág. 30, 2000

Aplicación de los datos en la formula:

a = ?

N = 5%

P = 1,96

Q = 98%

E = 2%

Formula:

n = 54.95 = 54 encuestas

3.6.1 Modelo del Cuestionario. UNI

El objetivo de la

1.- USTED CULTIVA:

COPUAZU SI ( ) NO ( )

SI SU RESPUESTA ES SI POR FAVOR CONTESTE

En que meses del año Se cosecha2.-

POR MESES TODO EL AÑO

QUE CANTIDD SE COSECHA

TIEMPO CANTIDAD

SEMANA

SEMANA

A QUE PRECIOS VENDE:

…………………..

B. CUAL ES LA FORMA DE PAGO?

FORMA DE PAGO MARQUE

CONTADO

CREDITO

CHEQUE

OTROS

GRACIAS.

3.6.2 Resultados de la encuesta para productores.

El objetivo de la encuesta es: Conocer las condiciones de la producción de COPUAZU.

Agradecemos su colaboración al llenar el siguiente cuestionario.

1.- USTED CULTIVA:

COPUAZU SI NO

Gráfico N.-08 USTED CULTIVA COPUAZU

Fuente: Comunidad Productora Agrícola de Baños - Ecuador.

CUÁL ES LA EXTENSIÓN DE SIEMBRA:

Más de una hectárea Una hectárea 2% Menos de una hectárea 98% No identificado

GRAFICO 09

QUÉ VARIEDADES DE COPUAZU PRODUCE:

EN QUE MESES DEL ANO COSECHA COPUAZU?

Gráfico N.- 10 EN QUE MESES DEL AÑO COSECHA

4.- ¿QUE CANTIDAD DE GRANADILLA PRODUCE POR COSECHA? (*) Cajas de 7kg.

Gráfico N.- 11 QUÉ CANTIDAD PRODUCE POR COSECHA


5.- DONDE VENDE SU COSECHA?

Gráfico N.- 12 DONDE VENDE SU COSECHA?


6 - DE LA PRODUCCION PARA EXPORTACION QUE PORCENTAJE ESTA PREVENDIDO?

Gráfico N.- 13


7 - A QUE PRECIOS VENDE USTED EL KILO DE GRANDILLA

Gráfico N.-14

A QUÉ PRECIOS VENDE USTED EL KILO


8 - CUAL ES LA FORMA DE PAGO?

Gráfico N.-15

De acuerdo a los datos proporcionados por el Sr. Edwin Machado, estudiante de Ing.

Agrónoma mencionados en su anteproyecto universitario, de COPUAZU de la zona de

TAMBOPATA junto con los resultados obtenidos de la investigación de mercados es el

siguiente:

El porcentaje de COPUAZU que es la que actualmente se demanda para exportación es del

80% de las hectáreas cultivadas, es decir 64 Has. Están dedicadas a este tipo de cultivo en

la zona.

La producción promedio de cajas por hectárea de cultivo de COPUAZU es de:

Cuadro N.- 21 Producción en cajas

Medidas Cantidades

Cajas (350 cajas por mes por hectárea del

total de 80 hectáreas cultivadas en las tres

zonas mencionadas). Considerar que solo el

80% es de exportación

22.400

Peso en Kilos 165.088

Fuente: Investigación de mercados.

La producción para exportación esta en el orden del 90% del total cultivado de COPUAZU,

según los cálculos aplicados da un total de producción con características de exportación

de:

Cuadro N.- 22 Cantidad de Exportación

Medidas Cantidades

Cajas 20.160

Peso en Kilos 148.579,2


De este total de producción con características exportables se encuentra prevendido el

90% de la misma.

Cuadro N.- 23 Cantidad Prevendida

Medidas Cantidades

Cajas 18.144

Peso en Kilos 133.721.28


Lo que deja un porcentaje del 10% de producción exportable aun por ubicar compradores.

Cuadro N.- 24 Precios Caja

Medidas Cantidades

Cajas 2.016

Peso en Kilos 14.857,92


El precio promedio que se pagara por caja de 7Kg. es de US$ 13,58 considerando valores

de temporada baja de US$ 5 a US$7 y temporada alta hasta US$14

3.7 Demanda Insatisfecha.

En Alemania, la demanda de productos orgánicos es mucho mayor que su producción.

Cada vez son más los consumidores alemanes de productos orgánicos; se ha pasado de ser

sólo un pequeño nicho de mercado, a convertirse en un gran mercado, con una demanda

creciente por este tipo de productos.

El 45 % de todas las frutas y verduras vendidas en Alemania se importa. Es decir que

existe un mercado de 10 millones de toneladas de frutas

Según datos estadísticos41, el crecimiento por consumo de productos orgánicos es del 9%

anual.

Cálculo de demanda insatisfecha

D - O = D I .

D = demanda aparente promedio anual de COPUAZU en toneladas métricas.

O = Oferta real de COPUAZU anual promedio en toneladas métricas.

D.I. = Demanda insatisfecha anual en toneladas métricas

2.049,790 TM requiere Alemania - 148,547 TM lo que produce Perú= 1.091,243

Toneladas métricas anuales DEMANDA INSATISFECHA

3.8 Características del Plan de Exportación.

a. Las propuestas planteadas en este capítulo favorece el proceso de internacionalización

de la empresa a constituirse frente a la aceleración y dinamismo del comercio mundial:

La formulación de estrategias es un factor clave para aprovechar las oportunidades

comerciales, reducir los riesgos inherentes al proceso de la gestión de exportación y

definir el mecanismo para el posicionamiento de la empresa frente a las barreras de

entrada - salida de un mercado o segmento.

b. Compromiso y sinergia organizacional:


55

Compromiso de actuación por parte de todos los niveles según la estructura funcional u

organizativa de la empresa, de tal manera que todos sus integrantes se comprometen con

el proceso y concentren su atención en las estrategias y objetivos de la organización.

c. Concientización y motivación:

Si bien es cierto existen reacciones diversas y en ocasiones adversas, cuando se hace

referencia a la elaboración de un proyecto de exportación, lo primero que habría que

aclarar que este no debe ser un obstáculo sino más bien una oportunidad, en la medida

que le permitirá a la compañía comprender a la competencia por un lado , como también

cuestionar su grado de preparación para pasar de los planes de negocios y estrategias

funcionales a la gestión real de los recursos y planes de operación , entonces debe

concientizarse y motivar al personal para la adopción del plan de exportación casi como

parte de la cultura organizacional de la empresa, como una nueva forma de hacer

negocios, mejorar el desempeño y lograr la competitividad internacional.

d. Mejora continua:

e. Identificación de problemas y oportunidades:

En la formulación de este plan de exportación, los objetivos y estrategias surgen

directamente de los problemas y oportunidades comerciales.

Los problemas se centran en las limitaciones de la empresa a nivel interno a sí como de su

entorno a nivel externo, esto hará que se tomen las medidas correctivas para superar la

limitación o situación de amenazas y se proceda a corregir los aspectos negativos.

Todas las estrategias propuestas indicaran que es lo que debe hacerse a partir del análisis

de los problemas y oportunidades comerciales, de ahí la necesidad de implementar el plan

de exportación en la organización.

f. Es una inversión:

Dadas sus implicaciones y alcances en el corto, mediano y especialmente el largo plazo,

debe ser considerado no como un costo sino más bien una inversión que deparará sus

frutos de forma sostenible en el tiempo.

g. Carácter provisorio de los procedimientos de logística:

Permite declarar la estrategia competitiva de la empresa referente a las funciones de

facilitación y procedimientos de exportación acorde con la identificación y selección del

mercado meta.

h. Interdependencia entre sus componentes:

El plan de exportación es relevante en la toma de decisiones dada la interdependencia

entre sus grandes componentes, esto es el análisis del mercado, el análisis de

competitividad de la empresa y los procedimientos de logística asociados a la exportación.


3.9 Componentes principales del plan de exportación.

De acuerdo con la estructura del plan de exportación, los principales componentes del

plan propuesto son los siguientes:

- El análisis del mercado.

- El análisis de competitividad de la empresa.

- Procedimientos de logística y trámites de exportación.

El análisis del mercado.

El propósito del estudio de mercado desarrollado en este capítulo, fue el de identificar las

oportunidades comerciales en el mercado extranjero, y que estas oportunidades sean

atractivas para la empresa y obtener la información suficiente con el fin de determinar la

fórmula de comercialización para la granadilla, y como se pudo demostrar según os datos

obtenidos, la granadilla goza de gran aceptación en el mercado internacional.

En el estudio de mercado se apoyan las decisiones estratégicas de mercadeo que tomará el

emprendedor de este proyecto que desea exportar; brinda información relevante sobre el

mercado, intermediarios, canales de comercialización, la competencia, el consumidor y el

contexto internacional en que se opera.

En general, el estudio de mercado de este proyecto contiene información sobre: Elementos

macroeconómicos del mercado meta, análisis cuantitativo fundamental para identificar

aspectos relevantes, información del perfil general del consumidor con énfasis en las

necesidades, estilo de vida y preferencias (hábitos, patrones de gasto, tendencias del

consumo, motivos de compra.).

Los factores incontrolables son catalogados así porque se consideran fuera del ámbito

interno de la organización, es decir son externos (exógenos), entre estos se ubican las

oportunidades y las amenazas. Al igual que las fortalezas las oportunidades se suman en

forma positiva al balance final, por el contrario las amenazas se comportan como negativas

al igual que las debilidades.

Lo importante al tener en cuenta estos factores es que la empresa debe prestarles la

atención adecuada y monitorear continuamente con el fin de tomar las medidas

correctivas oportunamente, en espera de atenuar los efectos negativos y aumentar los

aspectos positivos, esto es, que el balance final sea positivo para la empresa, eso suma

puntos a la competitividad de la empresa.

Entre los factores controlables o internos se tienen:

• Diseño e innovación del producto conforme a los gustos del consumidor, según los

distintos segmentos de mercado.


• Poder de negociación y selección de proveedores de materia prima de calidad y a precios

competitivos, que facilite la entrega puntual del producto final.

• Compromiso con la calidad y mejora continua.

• Canales de distribución eficientes.

Así como también:

- Observancia de las regulaciones técnicas vigentes.

- Excelencia en el servicio al cliente

- Inversión en talento humano: el mayor capital de las organizaciones inteligentes es la

capacitación permanente del recurso humano.

- Servicio postventa.

- Imagen de marca: desarrollar una adecuada estrategia de posicionamiento que

permita presencia constante del producto en el mercado.

Entre los factores no controlables o de carácter externo que la organización debe estar

observando en forma continua para asegurar el éxito de la gestión de exportación se

encuentran:

- Las tendencias cualitativas y cuantitativas de consumo, cambios en los gustos y

preferencias del consumidor.

- Acciones de la competencia en términos de calidad, precio, imagen promocional,

servicio al cliente, innovaciones tecnológicas.

- La evolución de la economía, ingresos y empleo de los consumidores.

- Asuntos monetarios como la estabilidad cambiaria, la devaluación de las monedas de

los competidores y la inflación.

- Factores de comercio internacional como barreras no arancelarias y requerimientos

técnicos que pueden ser amenaza u oportunidad.

- Acuerdos comerciales vigentes y en proceso de negociación.

El exportador debe leer la prensa especializada, revistas, participar en foros como

conferencias, seminarios, integrarse en organizaciones gremiales en donde se favorezcan

espacios de análisis y consultar al personal especializado a nivel institucional o de

organizaciones para analizar las tendencias del comercio internacional del producto de

interés según el mercado meta.

3.10 Fuentes de información para el análisis y selección de oportunidades

comerciales.

Entre las fuentes de información para el comercio internacional se utilizaron: Estadísticas

de comercio internacional, entes de promoción del comercio exterior y ministerios de

comercio exterior del Perú como internacionales.


3.11 Plan Operativo para la Exportación de la Fruta

Este Plan Operativo es un instrumento de gestión cuyo propósito es mejorar la

productividad y competitividad de la empresa exportadora incluyendo aspectos

relacionados como producción regional y nacional para alcanzar una eficaz penetración en

el mercado Alemán, por lo cual los resultados obtenidos a través de este análisis son de

carácter general, es decir obedecen a la realidad competitiva de toda la región con lo cual

se definen las políticas, objetivos y acciones que permitan mejorar las condiciones

exportadoras.1

Este Plan Operativo propuesto tiene como finalidad aportar desde inicio en la exportación,

así como, incrementar los volúmenes exportados y mejorar la calidad de los mismos, lo

cual define una marcada diferencia.

Durante el desarrollo del proyecto se identificó, a través de entrevistas, documentos e

información; al COPUAZU como un producto con gran potencial exportador.

3.11.1 Diamante de la Competitividad de COPUAZU

Uno de los objetivos planteados para reactivar la agricultura y la agroindustria nacional, es

eliminar la baja rentabilidad y competitividad que se registra en estos sectores. Para

lograrlo se debe impulsar a las pequeñas unidades productivas para que alcancen mejoras

progresivas en su productividad, disminuyendo sus costos de producción y produciendo

bienes con alto valor agregado.

En el caso de la agricultura y agroindustria de exportación, por su efecto dinámico y

multiplicador, ésta es considerada un medio para incrementar los ingresos del país.

A nivel mundial, las importaciones de las demás frutas de la familia de las pasifloras, han

mostrado un crecimiento promedio de 7% entre 1999 y el 2003, siendo este último año el

que más ha crecido, llegando a superar los US$ 820 millones. Hong Kong, a pesar de haber

mostrado una disminución en sus importaciones en el periodo 2002 - 2003, se mantiene

como el líder en el mercado, cubriendo el 13% de las compras mundiales de estos

productos. Lo siguen en importancia China (12%), Francia (9%) y los Estados Unidos

(7.6%).

Asimismo, países como Alemania, Países Bajos e Italia vienen mostrando un interesante

dinamismo de sus importaciones.

123 de agosto del 2008


Por su parte, el mercado de la Federación Rusa ha mostrado el mayor crecimiento entre el

2002 y el 2003 (78%), seguido de los Países Bajos (49%), Italia (46%) y los Estados

Unidos (25%).

A nivel mundial, las exportaciones mundiales de estos productos frescos han superado los

US$ 623 millones, con un ritmo de crecimiento anual promedio de 7% entre 1999 y el

2003 y un crecimiento de 14% en el 2003 respecto del año anterior. Si bien Tailandia no

registró exportaciones en el 2002, en el 2003 ha sido el líder de las exportaciones

mundiales con cerca de 15% del mercado.

e) Gobierno y casualidad.

Actualmente, el Estado ecuatoriano no desarrolla actividades para el aprovechamiento

racional y ordenado de los recursos que pueden ser de utilidad para impulsar el desarrollo

de la granadilla. Más aún, la función del Estado en este ámbito es percibida como

fiscalizadora y recaudadora, y no de promoción o de apoyo.

Un mayor soporte técnico y comercial a los pequeños productores de la región, así como la

implementación de políticas que promuevan la formalización y asociatividad entre los

mismos permitiría que las empresas alcances niveles de competitividad óptimos.

3.11.2 Análisis FODA. Fortalezas.

F1. Disponibilidad de diversos pisos ecológicos para su cultivo.

F2. Apoyo de entidades públicas a la consolidación de la cadena productiva.

F3. Mayor producción en comparación con otras zonas.

F4. Productores organizados.

F5. Experiencia en cultivo de COPOAZU.

F6. Fruta de agradable sabor con alto valor nutritivo y bondades medicinales.

F7. Producto que se puede asociar con la apicultura.

F8. Integración entre productores e intermediarios.

F9. Volúmenes de producción adecuados para la exportación.

F10. La capacitación a los agricultores a través del programa de frutales

Debilidades.

D1. Bajo nivel educativo del productor.

D2. Presencia de intermediarios en la compra de COPOAZU.

D3. Bajo nivel empresarial en los productores y capacidad de gestión.

D4. Vías de acceso en mal estado.

D5. Fluctuación de precios.


D6. Poca inversión del sector público y privado para beneficio a los productores de

COPOAZU.

D7. Escaso nivel organizacional de los productores.

D8. Informalidad de los productores de COPOAZU.

D9. Limitada orientación al agricultor para organizarse con objetivo de industrializar y

exportar.

D10. Deficiente asistencia técnica.

D11. Desconocimiento de mercados potenciales.

D12. Limitada capacitación en comercio exterior de COPOAZU.

Oportunidades.

1. Incremento de la demanda internacional.

2. Financiamiento externo por cooperación internacional.

3. Inversión privada nacional y extranjera.

4. Desarrollo de ferias nacionales e internacionales.

5. Tratado de Libre Comercio.

Amenazas.

A1. Desarrollo tecnológico avanzado en otros países en la producción de COPOAZU.

A2. Aparición de plagas no controlables en las plantas de COPOAZU.

A3. Incremento de oferta por parte de otros países.

A4. Presencia de fenómenos climáticos que afectan la producción de COPOAZU

3.11.3 Objetivos Estratégicos.

Objetivo estratégico 1.

Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor agregado, de

calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en el mercado

internacional.

Objetivo estratégico 2.

Diversificar y consolidar la presencia de la empresa, producto y servicios regionales en el

mercado de destino.

3.11.4 Matriz del Plan Operativo de COPOAZU.

OBJETIVO ESTRATÉGICO # 1: Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con

significativo valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia

competitiva en el mercado internacional.

ACTIVIDAD # 1: Hacer un diagnóstico del cultivo de COPOAZU.


Indicador de logro: Contar con información actualizada de la producción regional de

COPOAZU Indicador de avance: Determinar el nivel de desarrollo sectorial a través de un

diagnóstico.

TAREAS -METAS -INDICADORES -RESPONSABLES.

T1

Realizar un censo y diagnóstico de áreas productivas de COPOAZU, productores y

asociaciones empresariales que incluya técnicas de producción y control de plagas y

enfermedades presentes Contar con información específica sobre los productores y la

producción de la región.

T2

Recopilar datos estadísticos de volúmenes de producción de COPOAZU. Obtener datos

estadísticos actuales de volúmenes y rendimientos de la producción de la COPOAZU.



competitiva en el mercado internacional.

ACTIVIDAD # 2: Organizar, integrar, fortalecer y promover el cultivo de COPOAZU en la

región Baños.

Indicador de logro: Incremento de la producción y de la calidad de COPOAZU

Indicador de avance: En el 2008 la producción de COPOAZU ha aumentado y los costos de

producción se redujeron.

TAREAS METAS INDICADORES RESPONSABLES.

T1

Convocar y sensibilizar a los productores de COPOAZU en la región Madre de Dios.

Fortalecer y formalizar las organizaciones de productores.

- En el 2008 se ha sensibilizado a los productores sobre la importancia de asociarse.

- A inicios de 2009 las asociaciones existentes están formalizadas.

- A fines del 2007 el 50% de los productores está asociado.

T2

Formalizar a los productores de COPOAZU.

Permitir el acceso de los productores al financiamiento y los programas de apoyo.

- En el 2008 se ha formalizado el 30% de los productores.



T3


Organizar eventos de capacitación en gestión empresarial para las asociaciones y demás

productores.

Mejorar las habilidades empresariales del sector.

- A fines de 2008 se ha capacitado al 20% de los productores.

- A mediados de 2011 los productores del sector aplican herramientas modernas de

producción.

T4

Establecer alianzas estratégicas entre empresas y centros de formación técnica.

Intercambio de tecnología y capacitación.

- Durante el primer trimestre de 2010 la alianza cuenta con 5 empresas y 10 centros de

formación.



competitiva en los mercados internacionales.

ACTIVIDAD # 3: Desarrollar programas de investigación y capacitación para el

fortalecimiento de la cadena productiva.

Indicador de logro: La productividad ha aumentado en 40% como resultado del uso de

tecnologías adecuadas.

Indicador de avance: Al 2009 ha aumentado la productividad de los cultivos en 15%

TAREAS METAS INDICADORES RESPONSABLES. T1

Hacer un diagnóstico del nivel tecnológico de los productores. Identificar las necesidades

tecnológicas de los productores.

- En el 2007 se ha identificado las necesidades del 50% de productores.

- En el 2009 se ha identificado las necesidades del 90% de productores.

- A partir del 2010 cada dos años se ha actualizado el diagnóstico.

T2

Establecer convenios con instituciones públicas y privadas de investigación ligados al

sector agrario.

Comprometer a instituciones de investigación agraria. - En el 2009 se tiene cuatro

convenios establecidos.

Implementar un programa regional de investigación y desarrollo tecnológico que incluya

procesos de industrialización.

T3

Generar y/o adquirir la base de conocimiento y tecnología que requiere la actividad

exportadora regional.


- En el 2009 se ha convocado y coordinado con centros de investigación existentes para

elaborar el programa.

- A inicios del 2010 se pone en marcha el programa de Investigación y Desarrollo.

- A fines del 2011 se han completado cuatro proyectos de Investigación y Desarrollo.

T4

Implementar un mecanismo de capacitación y transferencia de tecnologías desarrolladas

en la región y foráneas

Mejorar la competitividad de las exportaciones regionales

- A fines de 2009 se ha transferido dos tecnologías "importadas" a los productores.

- A fines 2011 se ha transferido al menos una tecnología desarrollada en la región.

- A partir de 2013 hay una transferencia continua de nuevas tecnologías.




ACTIVIDAD # 4: Buscar fuentes de financiamiento para el desarrollo de COPOAZU.

Indicador de logro: Se han otorgado préstamos a productores y exportadores de la región.

Indicador de avance: Se han establecido y canalizado líneas de crédito para el sector agro

exportador de la región.

TAREAS METAS INDICADORES RESPONSABLES

T1

Elaborar perfiles de producción de COPOAZU. Perfiles de proyectos productivos

aprobados.

- A diciembre del 2008 cinco perfiles presentados.

T2

Identificar fuentes de financiamiento con líneas para el desarrollo agrícola y para la

exportación.

Base de datos con información de fuentes de financiamiento.

Presentar documentos de gestión a los bancos, ONG's, fuentes gobernantes internacional

para obtener financiamiento.

Obtención de financiamiento. A enero del 2009 se cuenta con dos financiamientos

aprobados.




ACTIVIDAD # 5: Promover la industrialización de los derivados de COPOAZU.


Indicador de logro: Derivados de COPOAZU identificados.

Indicador de avance: Estudio realizado que establece las propiedades y derivados de

COPOAZU.

TAREAS METAS INDICADORES RESPONSABLES. T1

Elaborar un perfil de proyecto para la identificación de productos derivados de COPOAZU.

Capacitar a los productores en procesos de industrialización de COPOAZU. Crear interés y

competencias en los productores para incursionar en la industrialización de COPOAZU.

- A fines de 2009 se han dictado los primeros tres programas de capacitación.

- A fines de 2011 los productores estructuran proyectos de industrialización.

OBJETIVO ESTRATÉGICO # 2: Diversificar y consolidar la presencia de las empresas,

productos y servicios regionales en los mercados de destino priorizados.

ACTIVIDAD # 1: Promocionar los productos y consolidar la presencia de COPOAZU en el

mercado internacional.

Indicador de logro: Posicionar EL COPOAZU en los mercados priorizados.

Indicador de avance: A partir de 2009 un stand de COPOAZU inicia su participación en

ferias internacionales.

3.11.5 Características y Condiciones Para La Exportación.

Presentación.

Se conoce con el nombre de copoazú y se menciona como cacao silvestre. Es

específicamente una baya drupácea elipsoidea u oblonga, de extremos redondeados, con

una longitud aproximada de 15-32 cms y de 10-15 cms de ancho; su peso promedio es de

1500 g; posee un epicarpio (cáscara) leñoso y quebrantable. La pulpa (endocarpio) que

envuelve la semilla es comestible, de coloración amarilla, cremosa, sabor ácido. La semilla

contiene una grasa aromática parecida a la manteca de cacao con un punto de fusión de

32ºC, índice de saponificación de 188 y un índice de yodo de 45 (Calzavara, Muller y da

Costa, 1984).

Respecto al fruto se conocen diferentes variedades que, en términos generales, se

caracterizan por su forma o según su cáscara o corteza, y se distinguen tres grupos:

COPOAZÚ REDONDO: Es la variedad más común de la Amazonia brasilera,

los frutos presentan extremos redondeados y su cáscara tiene de 6 a 7 mm de grosor.

COPOAZÚ MAMORANA: Sus frutos son los de mayor tamaño en todas las variedades

conocidas, sus extremos son puntudos y su cáscara es más gruesa, entre 7 y 9 mm, y puede

alcanzar un peso de 4 Kg. Esta fue la variedad utilizada en la investigación.


COPOAZÚ MAMAU: Su mayor característica es la carencia de semillas también recibe los

nombres de copo sin semilla o copoazú sin semilla (Venturieri, 1984).

Sus características organolépticas como sabor, color y aroma son agradables, ofreciendo

perspectivas muy favorables para la aceptación de nuevos productos mediante su

transformación.

En el futuro la industrialización de esta fruta exótica constituirá un paso importante para

el aprovechamiento del bosque húmedo tropical, trayendo consigo beneficios

socioeconómicos para la región amazónica (Mesa Redonda, Iquitos 1994, FAO, TCA)

Cuadro 25 Análisis Nutricional

Tecnología de aprovechamiento integral del fruto de copoazú

Obtención de pulpa de copoazú

Después de la caracterización física del fruto, este se somete a operaciones de

acondicionamiento a fin de obtener la pulpa, a la que posteriormente se le realiza un

análisis fisicoquímico.

Grafico 16 Fruto de Copoazu en optimo estado para procesamiento


Mercado local.- En el mercado local se queda la fruta fresca, la misma que pasa de las

plantaciones a los puntos de comercialización masiva.

Mercado internacional.- Usualmente se comercializa este producto a través de cuatro

canales:

a. Agentes comerciales.- Venden por cuenta del exportador con quién tienen un acuerdo

comercial. Actúan como un servicio comercial de los exportadores. Conocen a los

clientes, el mercado y siguen de cerca su evolución.

b. Importadores de materia prima .- Revenden el producto a los fabricantes de jugos y

bebidas

c. Importadores de mezclas y preparaciones.- Entregan las preparaciones a sus clientes

industriales de jugos y bebidas.

d. Industrias de bebidas.- Son los fabricantes del producto terminado y a su vez

importadores directos de una parte de sus materias primas.

3.11.6 Oferta de servicios aéreos para exportar Alemania.

Son varias las alternativas aéreas con las que se podría contar para la exportación de la

fruta, tales como:

Cuadro N.-

Cuadro 26 Servicios Aéreos para exportación Alemania.

Ciudad Días Salida Aerolínea Equipo Clase Escala Conexión


FRANCFORT

(ALEMANIA)

DUS

Diario UIO CONTIEN

TAL

757/B-

757/B-

727

P NYC

FRANCFORT

(ALEMANIA)

DUS

JuDo UIO AVIANCA B-727 P AMS

FRANCFORT

(ALEMANIA)

DUS

Martes UIO AVIANCA B-727 P MIA

FRANCFORT

(ALEMANIA)

DUS

MiViDo UIO SERVIVE

NSA

B-757-

200/B-

747

P MIA

FRANCFORT

(ALEMANIA)

DUS

Exc.Vi UIO KLM B747/MD -

11

P AMS

FRANCFORT

(ALEMANIA)

DUS

Lujosa UIO AVIANCA B747/MD -

11

P AMS

FRANCFORT

(ALEMANIA)

DUS

LuMiVi

Do

UIO IBERIA B-727DS P BOG

FRANCFORT

(ALEMANIA)

DUS

MiViDo GYE CONTIEN

TAL

737-

727/B-

757/B-

P NYC

FRANCFORT

(ALEMANIA)

DUS

Martes GYE AVIANCA B747/MD -

11

P AMS


FRANCFORT

(ALEMANIA)

DUS

Lujosa GYE AVIANCA B747/MD -

11

P MIA

FRANCFORT

(ALEMANIA)

DUS

JuDo GYE KLM B-

747/MD-

11

P AMS

FRANCFORT

(ALEMANIA)

DUS

Exc.Vi GYE SAETA/LU

THANSA

B-

72S/B74

7-400

P BOG

FRANCFORT

(ALEMANIA)

DUS

Diario GYE IBERIA AB-

340/DC-

10/B-747

P MAD

FRANCFORT

(ALEMANIA)

DUS

LuMiVi

Do

GYE IBERIA AB-

340/DC-

10/B-747

P MAD

Elaborado por: Grupo de trabajo

Contar con las direcciones de los principales importadores de frutas y hortalizas de

Alemania es importante para empezar las operaciones de la exportadora ya que será la

base de datos de los clientes potenciales a los que se dirigirán los esfuerzos del

departamento comercial de la empresa.

Cuadro 27 Dirección de importadores de fruta en Alemania.

IMPORTADORES DIRECCION TELEFONO DIRECCION ELECTRONICA

Lehmann Natur

GmbH

Am Churkamp 20

D - 47059

Duisburg

Tel.: +49 - 203 - 932

550 Fax: +49 - 203 -

932 5599

Lehmann-Natur@t-

online.de www.lehmann-

natur.com (importador,

distribuidor a

supermercados)

Biotropic (Lehmann

Natur)

(importa para negocios de

alimentos naturales)

Ernst Weber Postfach 75 09 54 Tel.: +49 - 89 - 746 [email protected]


mailto:[email protected]

http://www.lehmann-natur.com/

http://www.lehmann-natur.com/



Naturkost D - 81339

München

3420 Fax: +49 - 89 -

746 34222

(importador y mayorista)

Naturkost Schramm Ludwig-Winter-

Strasse 6 D -

77767

Appenweier

Tel.: +49 - 7805 -

96680

Fax: +49 - 7805 -

966880

team@naturkost-

schramm.de

www.naturkost-

schramm.de (importador y

mayorista)

Landlinie

Lebensmittel

Vertrieb GmbH &

Co. KG

An der

Hasenkaule 24

D - 50345 Hürth

Tel.: +49 - 2233 -

974510 Fax: +49 -

2233 - 9745199

[email protected]

www.landlinie.de


Terra Frischdienst Gross-Berliner-

Damm 83 D -

12487 Berlin-

Johannisthal

Tel.: +49 - 30 - 631 05

16 Fax: +49 - 30 - 631

69 75

(mayorista)

Handelskontor

Willmann GmbH

Tafingerstr. 8 D -

71665 Vaihingen

Tel.: +49 - 7042 -

9570 Fax: +49 - 7042 -

957129

(mayorista)

Dennree

Versorgungs GMBH

Hofer Str.11 D -

95183 Töpen

Tel.: +49 - 9295 - 180

Fax: +49 - 9295 - 1850

[email protected]


Rewe AG Domstr. 20 D -

50668 Köln

Tel.: +49 - 221 - 1490

Fax: +49 - 221 - 149

9000

(distribuidor y cadena de

supermercados)

Bios Gabriele Rempe

GmbH

Grossmarkt-

Frischezentrum D

- 59010 Hamm

Tel.: +49 - 2381 -

543250 Fax: +49 -

2381 - 5432540

www.bios-hamm.de

(industrias

transformadoras de

frutas

y verduras para servicios

de comida)

Bio-Betrieb

Käpplein GMBH

Am

Fernmeldeturm 6

D - 68753

Waghäusel

Tel.: +49 - 7254 -

60975 Fax: +49 - 7254

- 950228

(industrias

transformadoras de frutas

y verduras para servicios

de comida)


http://www.bios-hamm.de/


http://www.landlinie.de/


http://www.naturkost-schramm.de/

http://www.naturkost-schramm.de/



Beutelsbacher

Fruchtsaftkelterei

GMBH

Birkelstr. 11 D -

71384 Weinstadt-

Endersbach

Tel.: +49 - 7151 -

995150 Fax: +49 -

7151 - 9951555

[email protected]

www.beutelsbacher.de

(productor de zumos)

Voelkel KG Pevestorf 23 D -

29478 Höhbeck

Tel.: +49 - 5846 -

9500 Fax: +49 - 5846 -

95050

Hipp-Werk Münchner Str. 58

D - 85276

Pfaffenhofen

a.d.Ilm

Tel.: +49 - 8441 - 757

481 Fax: +49 - 8441 -

757 492

(productor de alimentos

para niños)

Grüner Punkt

Naturkost GmbH

Schwanenkirchner

Str. 28 D - 94491

Hengersberg

Tel.: +49 - 9901 -

1842 Fax: +49 - 9901 -

1875

[email protected]

(distribuidora de pulpas de

fruta y aromatizantes)

Fuente: CORPEI. Elaborado por: Gabriela García.

E

CAPITULO IV

4. ESTUDIO TECNICO.

4.1 Tamaño del proyecto.

El tamaño de este proyecto está en función de la demanda insatisfecha que la planta podrá

proveer a los compradores en el extranjero la misma que fue calculada en base a los

resultados de la investigación de mercados.

4.1.1 Factores del tamaño del proyecto.

El factor por el cual se calculo el tamaño de este proyecto es la capacidad de compra de

materia prima para exportar mensualmente, esta cifra es de aproximadamente 1.000 cajas

mensuales de 7 kilogramos cada una, a un costo promedio por kilo de $1,94. Cabe anotar

que las cajas de COPOAZU que se adquirirán son con características para la exportación.

El costo de adquisición de las cajas de materia prima exportable asciende mensualmente a

$13.580,00.

De acuerdo a los parámetros promedios de cantidad de producto a empacarse por caja de

exportación que se maneja en los mercados se procesarán las COPOAZU para obtener cajas

de 2,5 Kg.



http://www.beutelsbacher.de/


Total de ventas por mes de COPOASU en cajas de 2,5 Kg.

Cajas por

mes

Peso por

caja

Peso total

mensual

Precio prom. FOB

FRK

Total Ventas

mensuales

2,800.00 2.50 7,000.00 3.85 26,950.00

Ventas anuales

primer año 323,400.00

Ventas mensuales

primer año 26,950.00

Elaborado por: Gabriela García

En toneladas métricas la empresa procesaría mensualmente el primer año 6.9 tons. Con un

total de 83.9 tons. Anuales.

Las ventas anuales proyectadas de la exportadora de COPOAZU alcanzarían los

UD$323.400,00

4.2 Localización del proyecto.

Para la selección de la ubicación correcta de la exportadora de COPOAZU se revisaron

parámetros como cercanía al principal puerto de embarque, facilidad de vías de acceso a la

planta, servicios básicos, facilidad de encontrar mano de obra entre otros.

4.2.1 Macro localización.

País: Perú.

Región: Madre de Dios

Sector: Tambopata.

La mejor ubicación de la planta por la cercanía con el aeropuerto que se utilizará para el

envío de la fruta es la ciudad de Puerto Maldonado, por ser la capital, el mismo que contará

con una zona de especial de bodegas y nuevas Vías de acceso que facilitarán el transporte

de los muchos productos de exportación que se producen en la zona circundante al mismo.

4 = Muy Bueno, 5 = Excelente

4.3 Ingeniería del proyecto.

El objetivo del estudio técnico de este proyecto es determinar aspectos como la los

procesos que se desarrollaran dentro de la actividad de la exportadora de COPOAZU,

desarrollar su implementación de manera completa, incluyendo el personal a contratarse

y los cargos que desempeñarán en la empresa, entre otros.

Es decir detallar todos los aspectos que servirán para poner en marcha la empresa como

tal.


4.3.1. La organización.

El principio de toda empresa es en primer lugar el establecimiento de su razón social, la

forma en que estará conformada, las funciones del personal, etc.

A continuación se procederá a detallar todo lo referente a la organización de la

exportadora de granadillas.

4.3.1.1. Nombre de la empresa.

El nombre de toda empresa deber propender a ser parte de las características que la

diferencian del resto de sus competidores, además de ser un factor que incida a favor del

posicionamiento que se desea alcanzar en la mente de los clientes.

Usando las siguientes razones se decidió el nombre de la exportadora de granadillas:

• El principal producto que se venderá.

• La actividad a la que se dedicará la empresa (exportación).

EXPOR COPOAZU CÍA. SAC.

El nombre escogido indica cual es el principal producto de venta de la empresa y la

actividad comercial de la misma; esto generara una identidad con los cliente futuros,

debido al sentido de pertenencia que genera este.

4.3.1.2. Misión.

Para definir la Misión de Expor COPOAZU se tomaron en cuenta los siguientes aspectos:

• ¿Cuál es nuestro negocio?

• ¿Quién es nuestro cliente?

• ¿Qué tiene valor para el cliente?

• ¿Cuál debe ser nuestro negocio?

Por lo tanto se declara como Misión lo siguiente:

Cuadro N.-28 Declaración de la misión de la empresa.

PREGUNTAS RESPUESTAS

¿En qué negocios estamos? Estamos en el negocio de exportación de

COPOAZU al mercado alemán.

¿Quién es nuestro cliente? Nuestros clientes son grandes cadenas de

abastos en toda Alemania.

Que tiene valor para nuestro cliente? Nuestros clientes valoran la calidad el

sabor y calificación de exótico de las

frutas.


¿Cuál debe ser nuestro negocio? Nuestro negocio debe ser la calidad en las

frutas exóticas que exportamos.

"La misión de la exportadora de COPOAZU es satisfacer las necesidades calidad y sabor

exótico de nuestro grupo objetivo de clientes, poniendo a su disposición productos de

calidad."

4.3.1.3. Visión.

Al momento de declarar la visión la distribuidora se debe tomar en cuenta aspectos como:

• ¿Cuáles serán los productos del futuro a ofertar?

• ¿Cuál será la situación de la Distribuidora después de cinco años?

• ¿Qué se quiere lograr en la exportadora?

• ¿Cuál será su posición competitiva?

Se declara como Visión lo siguiente:

Cuadro N.-29 Declaración de la visión de la empresa.

PREGUNTAS RESPUESTAS

¿Cuáles serán los productos a ofertar en el

futuro?

La exportadora de COPOAZU ofrecerá a sus

clientes otras variedades de Frutas exóticas de

excelente sabor.

¿Cuál será la situación de la Exportadora en

cinco años?

Aumentar el volumen de exportaciones En un

20%.

¿Qué se quiere lograr? Se desea alcanzar la fidelidad de los clientes

Mediante la mejora de la producción de Frutas

de exportación.

¿Cuál será su posición competitiva? • La calidad de la fruta ofertada al Cliente.

Elaborado por: Grupo de Trabajo

una mejora substancial de la producción de frutas exóticas de exportación".


4.3.2. Estructura Organizacional.

La estructura organizacional que se empleará en esta empresa está conformada por tres

niveles contando a los miembros del directorio de la empresa o junta de socios después de

lo sigue el nivel gerencial y finalmente el nivel operativo.

Para la empresa es importante la selección adecuada de su personal, porque de ellos

dependerá el éxito o el fracaso de la misma, al ser una empresa que se va a centrar en las

necesidades del cliente depende de cuan buena actitud y preparación tengan todos sus

empleados.

Gráfico N.-17 Organigrama de la empresa.

de exportación de COPUAZU.


4.3.3 Flujograma del proceso

Higiene y sanidad de la planta


Higiene y sanidad en planta. Naturalmente el sitio donde se vaya a realizar la

desinfección debe estar ordenado e higienizado. Esta limpieza del sitio se inicia con la

ordenación de los elementos presentes. Sigue un barrido de toda mugre gruesa presente

en el piso y áreas vecinas como techos, paredes, puertas, rejillas y sifones. Esta limpieza se

realiza comenzando por las áreas altas (techo) e ir bajando hasta terminar en el piso y los

sifones.

Sigue un jabonado con detergentes o jabones que ablandan y retiran la mugre. Si hay

resistencia se debe aplicar el refregado fuerte y en orden todas las áreas. Se termina con

un enjuague a fondo. Si la operación ha sido bien hecha el aroma del ambiente debe ser a

limpio.

Además de las áreas, es crítica la higienización de los operarios, material y equipos que

entraran en contacto con la fruta. Entonces las operaciones explicadas antes se repiten con

el mismo cuidado para guantes, petos y botas de operarios, equipos y materiales.

Grafico 18 Higiene y sanidad

Recepción. Esta es una operación que reviste una importancia grande en cualquier

actividad productiva de la empresa agroindustrial. Consiste en recibir del proveedor la

materia prima requerida, de acuerdo a las especificaciones entregadas de antemano por la

empresa. El hecho de recibir implica la aceptación de lo entregado, es decir, la aceptación

de que la condición del material está de acuerdo con las exigencias de la empresa y su

proceso. Esta operación implica el compromiso de un pago por lo recibido y debe tenerse


el cuidado de especificar claramente si lo que cumple con los requisitos es el todo o parte

del lote que se recibe, en orden de fijar el monto a pagar por el mismo.

Pesado. Esta es una de las operaciones de mayor significación comercial en las actividades

de la empresa, pues implica la cuantificación de varios aspectos, entre los cuales se cuenta,

el volumen comprado, el volumen de la calidad adecuada para el proceso, los datos sobre

el volumen para la cuantificación del rendimiento y, por último, lo más importante, el

volumen por pagar al proveedor y el volumen que ha de ingresar al proceso.

Se efectúa con cualquier tipo de balanza de capacidad apropiada y de precisión a las

centenas o decenas de gramo.

La forma de pesar puede ser en los mismos empaques en que la fruta llega a planta o

pasándola con cuidado a los empaques adecuados de la fábrica que se puedan manejar y

apilar cómodamente. Debe evitarse el manejo brusco de los empaques para evitar

aplastamiento o roturas de cáscara de las frutas.

Selección. Mediante esta operación se separan los frutos que presentan ataques de

insectos u hongos, o aquellos que presenten sobre maduración, fermentación, o que no

han alcanzado su desarrollo completo. Lo anterior es importante, ya que para el

procesamiento se necesita la máxima calidad en sus pulpas. Se hace para separar las frutas

sanas de las ya descompuestas. Se puede efectuar sobre mesas o bandas transportadoras y

disponiendo de recipientes donde los operarios puedan colocar la fruta descartada.

Los instrumentos para decidir cuáles frutas rechazar son en principio la vista y el olfato de

un operario. El debe ser muy consciente de la responsabilidad de su trabajo e influencia en

la calidad de las frutas para exportación.

Clasificación. Permite separar entre las frutas que pasaron la selección, aquellas que

están listas para proceso, en razón de su grado de madurez y las verdes o aún pintonas

que deben ser almacenadas.

El primer criterio para clasificar los frutos de copuazu, con miras a comercializar en fresco,

es la integridad de su corteza, es decir, que su apariencia sea la más natural, sin lesiones.

Por eso, es importante agrupar por tamaños: los frutos grandes y medianos son los más

adecuados para procesamiento, mientras los pequeños son óptimos para vender como

fruta.

Aquí también los instrumentos más ágiles y económicos son los sentidos de los operarios.

El color, tamaño, aroma o dureza de las frutas permiten elegir las frutas adecuadas. Estas

características exteriores específicas de las frutas se pueden comprobar por controles en

el laboratorio, que responden a un grado de madurez adecuado para la exportación. Aquí


importan mucho el tamaño y la forma las mismas que deben estar sujetas a las

especificaciones del comprador en el extranjero.

Limpieza y desinfección.

Los frutos de copuazu se lavan mediante inmersión en agua con hipoclorito de socio 0.5 –

1.0% durante 10 minutos. Posteriormente se enjuagan y se dejan escurrir. El principal

objetivo es el de eliminar toda infección traída del campo hacia la planta de procesos.

El propósito de la limpieza es disminuir al máximo la contaminación de microorganismos

que naturalmente trae en su cáscara la fruta, con demérito de su calidad.

La desinfección se efectúa empleando materiales y sustancias compatibles con las frutas.

Almacenamiento. El almacenamiento de copuazu una vez limpia es necesario mientras se

espera el proceso de embarque hacia su destino para este proceso que se realiza en la

planta es indispensable considerar las condiciones de manejo adecuadas de la fruta para

evitar que esta se dañe, descomponga o contamine.

Los frutos que se almacenan con destino a conservación, temporal o no, en fresco, deben

almacenarse a temperaturas iguales a 12 grados centígrados, con 85% de humedad

relativa. Por debajo de 10 grados centígrados existe la posibilidad de detener la

maduración, alterando su calidad. La cámara de conservación debe contar con humedad

relativa entre 85 y 90%. En todo caso es muy importante que los frutos se almacenan o se

procesan al poco tiempo de cosechados.

Grafico 19 Almacenamiento


Etiquetado y Empaque. Las frutas ya terminadas de procesar y una vez requeridas para

su respectiva entrega al cliente, se etiquetan manualmente y se colocan en empaques

adecuados, empleandose canastas plasticas que no sobrepasen los 30 cm de altura. Los

frutos deben acomodarse en el empaque sin forzarlos, para evitar lesiones que deterioren

el aspecto visual. El empaque debe estar completamente limpio y libre de residuos, hojas u

otros. Se debe evitar que los frutos se empaquen humedos y que el nivel no sobrepase el

de la canasta. Una vez empacados, los frutos pueden ser almacenados con miras a su

procesamiento o comercialización directa.

Proceso de despacho para exportación del producto d

e granadilla al comprador.

Inspección en origen.

En caso de ser necesario una inspección en origen, si así lo exige la legislación del país

importador, es deber del importador contratar una verificadora y solicitar el número de

orden para que el exportador pueda coordinar la inspección del producto a exportarse en

origen, la inspección se realizara preferentemente en las bodegas del exportador.


Una vez realizada la inspección por parte de la verificadora en origen; se procederá a la

emisión del respectivo certificado de inspección en destino.

Traslado del producto hasta puerto de embarque internacional.

Una vez terminada la inspección, en caso de ser requerida, se procede con el embarque en

el camión refrigerado de las cajas con la fruta hasta su puerto de embarque.

Una vez que el producto este en el puerto o aeropuerto internacional, deberá ingresar a un

almacén temporal en zona primaria. El propietario o consignante, en su caso,

personalmente o a través de un agente de aduana, presentará en la Declaración Aduanera

Única de Exportación o Formulario Único de Exportación (F.U.E.), la declaración de las

mercancías destinadas al extranjero, en la que se señalará el régimen aduanero de

exportación a consumo con los respectivos documentos de acompañamiento que consiste

en:

- Formulario Único de Exportación (FUE)

- Factura Comercial

- Conocimiento de Embarque (Bill of Loading, Guía aérea.)

Trámite interno en la aduana.

Inicialmente el agente afianzado de aduana genera mediante envió electrónico a la aduana

el régimen 15. Posteriormente la declaración se presentará en el departamento de

Exportaciones del Distrito Aduanero, desde siete días antes hasta quince días hábiles

siguientes al ingreso de las mercancías a la zona primaria aduanera, con los documentos

de acompañamiento mencionados.

Con la documentación aprobada se realizará la exportación definitiva y se regresa al

mismo departamento, incluyendo el documento de embarque (conocimiento de

embarque, guía aérea o carta porte) con cuatro copias certificadas.

El departamento de exportaciones procede a comprobar la información de la Declaración

Aduanera Única de Exportación o Formulario Único de Exportación (F.U.E.),

comparándolos con los datos de factura comercial y los datos de documento de embarque,

luego de lo cual realiza la aprobación y cancelación definitiva de la Declaración Aduanera

Única de Exportación o Formulario Único de Exportación (F.U.E.), con el refrendo de la

aduana y se entrega al exportador la copia correspondiente de la Declaración Aduanera

Única de Exportación o Formulario Único de Exportación (F.U.E.).

Embarque.

Una vez realizado el proceso de exportación en la aduana, se procede a trasladar el

producto desde la almacenera de la aduana hasta el medio de transporte internacional.

Donde se procederá a realizar la emisión del conocimiento de embarque.


La documentación original (factura comercial, packing list, certificado de inspección,

conocimiento de embarque) deberá ser enviado al importador ya sea adjunto en la

mercadería o por vía courier. Esto con el fín de que el importador disponga lo más pronto

posible de los documentos para que pueda iniciar el proceso de desaduanización en

destino.

Pruebas de normas para el ingreso de frutas en Alemania.

La prueba de normas tras la crisis del mal de las vacas locas, todos los sectores

alimentarios reaccionaron buscando una buena imagen y un control garantizado de los

productos, también el hortofrutícola. Sin embargo, cada país europeo difería en su

legislación sobre la seguridad alimentaría y se originaban problemas para las expediciones

de fruta y hortaliza. En el caso concreto de los distribuidores alemanes, éstos se han

acogido a certificaciones internacionales como:

El certificado EUREPGAP emitido por el Euro-Retailer Produce Working Group y en el que

se fijan estándares y procedimientos para el desarrollo de buenas prácticas agrícolas. 2

O el sello calidad Qualität und Sicherheit otorgado por la Centrale MarketingGesellschaft

der deutschen Agrarwirtschaft (CMA).

Pero la UE ha respondido a las demandas de los productores regulando una legislación

común:

Por un lado, a partir del 1 de enero del 2002 entró en vigor el Reglamento 178/2002 de la

Comisión Europea.

Y por otro lado a partir del 4 de abril del 2005 entró en vigor otro reglamento de la

comisión (el 296/2005) por el que se regula el límite máximo de los pesticidas en la

producción ecológica.

CAPÍTULO V

5. INVERSIONES DEL PROYECTO.

Las inversiones necesarias para este proyecto están determinadas por los activos fijos y

los activos diferidos detallados a continuación:

2http:/www.euroratail/5work/hml.com - 29 de agosto del 2008

http://www.euroratail/5work/hml.com


CUADRO 30

5.1 Activos fijos.

Los activos fijos necesarios para empezar el funcionamiento de la exportadora de

granadilla están detallados en el siguiente cuadro.

CUADRO Nº 31 ACTIVOS FIJOS


Desde aquí en adelante se detallarán los rubros que componen los activos fijos y diferidos.

CUADRO 32

5.1.1 Equipos de computación.

5.1.2. Muebles y enseres.

Las oficinas de la parte administrativa serán equipadas con estaciones de trabajo las

mismas que son versátiles y permiten la adecuada distribución de espacio en la oficina

brindando comodidad y un ambiente de trabajo adecuado.

Cuadro N.-33

Muebles y enseres

Detalle Cantidad Valor U. Valor T.

Sillas giratorias 7 58,00 406,00

Sillón de tres puestos 2 123,00 246,00

Estaciones de trabajo 7 245,00 1.715,00

Archivadores 5 147,00 735,00

Total 3.102,00

5.1.3. Equipos de oficina.

Para el correcto desarrollo de las actividades empresariales se adquirirán los equipos de

oficina que se detallan a continuación de acuerdo a las necesidades de cada departamento.

Cuadro N.-34

Equipos de oficina


Telefonos fijos 7 10,00 70,00

Central telefónica 1 157,00 157,00

Copiadora 1 239,00 239,00

Fax 2 112,00 224,00


Total 690,00

5.1.4. Vehiculos.

Para hacer más eficiente la actividad de entrega de los diferentes pedidos la empresa

contará con su propio furgón refrigerado el mismo que permitirá mantener la cadena de

frío requerida para garantizar la calidad de los productos entregados al comprador en el

extranjero.

Cuadro N.-35

Vehículos


Furgón refrigerado 1 20.430,00 20.430,00

Total 20.430,00


5.1.5. Maquinarias.

La planta de procesamiento de frutas deberá contar con su debida implementación para

empezar con los procesos de preparado de las frutas a exportarse.

Cuadro N.-36

Maquinaria


Mesa de trabajo acero inoxidable 1 1.450,00 1.450,00

Banda transportadora de selección 1 5.880,00 5.880,00

Cuarto frío 8m3 1 11.660,00 10.660,00

Báscula tipo bananera 1 345,00 345,00

Set de cuchillos para frutas 1 100,00 100,00

Total 18.435,00

5.2. Activos diferidos.

Loa activos diferidos de la empresa se encuentran detallados en el cuadro siguiente. El

software utilizado en los equipos de computación de la empresa incluye las respectivas

licencias de todos los programas que serán necesarios para el correcto desarrollo de las

actividades, dentro de ese software debemos incluir los programas de contabilidad

Mónica, de control de producción y las licencias de antivirus y otros utilitarios.


Cuadro N.-37 Activos Diferidos

Activos diferidos Valor

Software 300,00

Estudios de prefactibilidad 500,00

Trámites de constitución 1.601,00

Total Activos Diferidos 2.401,00


5.3. Capital de Trabajo

El capital de trabajo está conformado por todos los costos y gastos del proyecto entre los

que se encuentran los costos y gastos de producción, administración y ventas, obteniendo

un total de capital de trabajo para el primer mes de USD. 43.110,53.

CUADRO 38 Capital de Trabajo

Detalle Mes

Mano de Obra Directa 1.611,70

Materia Prima 14.787,50

Costos de fabricación 1.444,20

Gastos de fabricación 248,08

Sueldos 2.384,74

Arriendo 680,00

Servicios Básicos 375,00

Sum. de Oficina Papelería 1.889,60

Marketing y Publicidad 1.819,52

Adecuación de las Instalaciones 3.500,00

Suma 28.740,35

N° días laborables 30,00

Diario (K/n) 958,01

Días promedio ciclo comercial 45,00

Capital de trabajo= K 43.110,53


5.4. Financiamiento del Proyecto.


Al igual que todo proyecto empresarial este también cuenta con un financiamiento el

mismo que esta compuesto por las aportaciones de los socios, que en este caso son el

resultado del esfuerzo individual de cada uno y a parte de eso se deberá recurrir al

financiamiento externo con un préstamo bancario.

5.5. Estructura del Financiamiento.

La estructura del financiamiento de este proyecto será a través de las aportaciones de los

socios y de un préstamo bancario, el cual se determinará de acuerdo al cuadro de fuentes y

usos

5.5.1 Cuadro de Fuentes y Usos.

De acuerdo al detalle de los Activos Fijos y Diferidos se forma el Cuadro de Fuentes y Usos

con la finalidad de determinar el total de recursos propios que los inversionistas deberán

proporcionara para la ejecución del proyecto y los aportes extras que se deben considerar

mediante un préstamo a una Institución financiera.

Cuadro N.-39

Fuentes y usos

Detalle Recursos Propios Aportes extras

Valor Total 75% 25%

Activos Fijos 47.327,00 35.495,25 11.831,75

Equipo de Oficina 690,00 517,50 172,50

Equipo de Computación 4.670,00 3.502,50 1.167,50

Maquinaria 18.435,00 13.826,25 4.608,75

Vehiculo 20.430,00 15.322,50 5.107,50

Muebles y Enseres 3.102,00 2.326,50 775,50

DIFERIDOS Y OTRAS

INVERSIONES

2.401,00 1.800,75 600,25

Gastos de Constitución 1.601,00 1.200,75 400,25

Gasto de Investigación 500,00 375,00 125,00

Software 300,00 225,00 75,00

INVERSION TOTAL INICIAL 49.728,00 37.296,00 12.432,00

CAPITAL DE TRABAJO 43.110,53 32.332,89 10.777,63

TOTAL DE LA INVERSION

INICIAL

92.838,53 69.628,89 23.209,63



5.5.2 Aportaciones de los socios.

En función del cuadro de Fuentes y Usos se establece que el valor de aportación de los

socios asciende al valor de USD. 69.628,89 de acuerdo a las siguientes aportaciones

detalladas en el siguiente cuadro:

Cuadro N.- 40 Aportaciones de los socios

Accionista Capital Participación

Accionista 1 15.589,90 22,39%

Accionista 2 17.664,85 25,37%

Accionista 3 36.375,05 52,24%

Total 76.435,50 100,00%


5.5.3 Financiamiento externo.

Para cubrir el costo de las inversiones a realizarse para la implementación de la

exportadora de COPUAZU se recurrirá al endeudamiento con la banca el mismo que será

de US$ 23.209,63 (Veinte y tres mil doscientos nueve con 63/100 dólares de los Estados

Unidos de América), con un interés comercial del 20%.

CAPÍTULO VI

6. COSTOS E INGRESOS DEL PROYECTO

6.1. Costos de Producción

6.1.1. Costos de Producción Materia Prima.

La materia prima requerida para la exportación será cuantificada de acuerdo al tamaño

del proyecto en el Estudio Técnico del presente estudio, en el mismo que se determina que

se requerirán 1.000 cajas de 7 kilogramos cada una a un costo promedio de $1.94

mensuales con un valor mensual de USD. 13.580,00 y anual de USd. 162.960,00.

Cuadro N.- 41 Costo Materia Prima

Cajas por mes Peso por caja (Kilos) Peso total

mensual

Costo prom. Total Costo

Materia Prima

mensual

1.000,00 7 7.000,00 1,94 13.580,00


Costo anual primer año 162.960,00

Mano de Obra de Producción

La mano de obra de producción está integrada por el costo de sueldos del personal que se

encuentra laborando en el área de operativa.

Cuadro N.- 42

Costo Mano de Obra de Producción

Nomina No. Salario

Básico

Decimo

Tercero

Sueldo

Decimo

Cuarto

Sueldo

Vacacio

nes

Fondos

de

Reserva

Aporte

Patronal

Total

Mensual

Anual

Gerente de

Producción

1 450,00 37,50 14,17 18,75 37,50► 54,68 612,59 7.351,10

Operarios

Empacadores

3 750,00 62,50 14,17 31,25 62,50 91,13 1.011,54 12.138,50

Empleado

oficios varios

1 200,00 16,67 14,17 8,33 ► 16,67 24,30 280,13 3.361,60

TOTAL 1.400,00 116,67 42,50 58,33 116,

67

170,10 1.904,27 22.851,20


6.1.2. Gastos de Fabricación

Gastos Directos de Fabricación

Los gastos directos de producción están integrados por el costo de las cajas, papel de

empaque y otros costos necesarios para la exportación de COPOAZU

Cuadro N.- 43 Gastos Directos de Fabricación

Gastos Directos de

Fabricación

Unidades

Mensuales

Precio Unitario Total

Mensuales

AÑO 1

Cajas de empaque 3.191,61 0,25 797,90 9.574,83

Papel de Empaque 3.191,61 0,04 127,66 1.531,97

Otros 1,00 80,00 80,00 960,00

Total Insumos 6.385,22 990,49 1.915,77 12.977,00


Gastos Indirectos de Fabricación

Uniformes e implementos de trabajo. Los empleados de la planta a pesar de no ser

muchos deberán contar con los implementos de trabajo necesarios para que los procesos

de preparado de la fruta se lleven a cabo con la mayor calidad y limpieza posible.

Cuadro N.- 44

Uniformes

Detalle Cantidad Valor U. Subtotal Valor anual

Batas de laboratorio 4 27,00 108,00 108,00

Zapatos antideslizantes 4 43,00 172,00 344,00

Tapabocas 8 5,90 47,20 283,20

Gafas de protección 5 6,00 30,00 60,00

Guantes de latex (caja de

50 pares) 1 115,00 115,00 115,00

Total 910,20


6.1.3. Gastos Administrativos.

Sueldos del Personal

Los gastos administrativos están conformados por los sueldos del personal de esta área

que se encuentra laborando en el área administrativa, dentro del cual se encuentran: el

Gerente General, el Contador, el Coordinador de Ventas, la secretaria y el chofer.

CUADRO 45 Sueldos de personal Administrativo

Nomina No. Salario

Básico

Décimo

Tercero

Sueldo

Décimo

Cuarto

Sueldo

Vacacio

nes

Fondos

de

Reserva

Aporte

Patronal

Total

Mensual

Anual

Gerente

General

1 600,00 50,00 14,17 25,00 50,00 72,90 812,07 9.744,80

Contador 1 400,00 33,33 14,17 16,67 33,33 48,60 546,10 6.553,20

Coordinador

de Ventas

1 400,00 33,33 14,17 16,67 33,33 48,60 546,10 6.553,20

Secretaria 1 250,00 20,83 14,17 10,42 20,83 30,38 346,63 4.159,50

Chofer 1 250,00 20,83 14,17 10,42 20,83 30,38 346,63 4.159,50

TOTAL 1.900,00 158,33 70,83 79,17 158,33 230,85 2.597,52 31.170,20


Gastos de papelería.


Dentro de toda empresa se necesita artículos de papelería parte de ellos aquí detallados

son la imagen que se desea presentar de la exportadora principalmente a los compradores

del extranjero además de los posibles compradores internos, es decir las cadenas de

supermercados del país. Dentro de este rubro se encuentran incluidas la impresión de las

etiquetas que se deben poner a las frutas durante el etiquetado previo al embalaje.

Cuadro N.-46

Costos de papelería

Detalle Cantidad Valor U. Valor total

Tarjetas de presentación (2 modelos 400 c/u) 2 134,80 269,60

Facturas de venta (block 500) 1 30,00 30,00

Orden de pedido (block 500) 1 30,00 30,00

Hojas membretadas (resma 500) 2 120,00 240,00

Sobres membretados (resma 500) 1 80,00 80,00

Etiquetas adhesivadas (resma 100) 100 12,40 1.240,00

Total annual 1.889,60

Arriendo y remodelación de la planta y oficinas administrativas.

El local de 110 metros cuadrados es un galpón ubicado junto a las bodegas de Parkenor en

la panamericana norte.

La remodelación del mismo es básicamente la adecuación de las oficinas administrativas y

los arreglos necesarios para la instalación de la maquinaria, las bodegas y el área de cuarto

frío, además de la adecuación del a zona de carga y descarga de la fruta

Cuadro N.- 47 Arriendo

Elemento Costo

Arriendo mensual de local (110m2) 700,00

Remodelación / Adecuación (una vez) 5.000,00

Total 5.700,00


6.1.4. Gastos de Ventas.

Los gastos de venta se encuentran en función del costo de las estrategias de marketing

emprendidas en el presente proyecto para la exportación de COPOAZU al país Alemán.

Cuadro 48 Presupuesto Publicidad y Relaciones Públicas

AGENCIA

Costo Total a


PRODUCCION DE PIEZAS Cantidad unitario pagar

Diseño de baner promocionales 1 220 246.4

Afiche promocional 1 180 201.6

diseño de tríptico promocional informativo 1 190 212.8

SUBTOTAL PRODUCCIÓN DE PIEZAS AGENCIA 212.8

Costo Total a

MATERIAL POP FERIA INTERNACIONAL Cantidad unitario pagar

Banner vertical con roll up 2 96 215.04

Afiche promocional 2 15 33.6

SUBTOTAL POP FERIA INTERNACIONAL 248.64

Costo Total a

IMPRESOS Cantidad unitario pagar

Trptico promocional f V 500 0.73 408.8

SUBTOTAL IMPRESOS 408.8

TOTAL MATERIAL PUBLICITARIO 870.24

Costo Total a

RELACIONES PUBLICAS FERIAS Y EVENTOS Cantidad unitario pagar

Boletos Avion a Alemania 2 1,439.28 3,223.99

Viáticos 2 650 1,456.00

Hotel Frankfurt , Nuremberg, Messezentrum 2 1,187.67 2,660.38

Stand en feria Biofach 2009 4m2 incluido mobiliario 1 4,500.00 5,040.00

Decoración de stand 1 200 224

Transporte de material promocional y muestras 1 5,000.00 5,600.00

Estadía incluida comidas diarias 2 1,232.00 2,759.68

TOTAL RELACIONES PUBLICAS Y VENTAS 20,964.05

TOTAL GASTOS DE MARKETING Y VENTAS 21,834.29


6.1.5. Gastos Financieros.

Para cubrir el costo de las inversiones a realizarse para la implementación de la

exportadora de COPOAZU se recurrirá al endeudamiento con una institución financiera

por el valor de US$ 23.176,82, con un interés comercial del 14%.



Cuadro 49 Tabla de Amortización

TABLA DE AMORTIZACIÓN

Monto 23.176,82

Interés 14,00%

Periodos 60

N° Pago Capital Interés Cuota Saldo

0 0,0117 } 23.176,82

Año 1 3.441,96 3.029,44 6.471,41 19.734,85

Año 2 3.955,99 2.515,41 6.471,41 15.778,86

Año 3 4.546,79 1.924,62 6.471,41 11.232,07

Año 4 5.225,82 1.245,59 6.471,41 6.006,25

Año 5 6.006,25 465,16 6.471,41 0,00


6.2. Proyección de los Costos.

Cuadro N.- 50 Proyección de los Costos

Materia Prima PROYECCION

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

copoazu 162.960,00168.370,27 173.960,17 179.735,64 185.702,87

Total Materia Prima 162.960,00 168.370,27 173.960,17 179.735,64 185.702,87

Costos Directos de

Fabricación


Cajas de empaque 21.840,00 22.565,09 23.314,25 24.088,28 24.888,01

Papel de Empaque 1.344,00 1.388,62 1.434,72 1.482,36 1.531,57

Stikers 6.600,00 6.819,12 7.045,51 7.279,43 7.521,10

Otros 986,40 1.019,15 1.052,98 1.087,94 1.124,06

Total Costos Directos de

Fabricación

30.770,40 31.791,98 32.847,47 33.938,01 35.064,75

Gastos Indirectos de

Fabricación


Uniformes una vez al año 910,20 940,42 971,64 1.003,90 1.037,23

Mantenimiento Vehículo 543,00 561,03 579,65 598,90 618,78


Elaborado por: Gabriela García.

Combustible 1.523,76 1.574,35 1.626,62 1.680,62 1.736,42

Total Gastos Indirectos de

Fabricación

2.97e,9e 3.075,80 3.177,91 3.283,42 3.392,43

Mano de Obra AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Sueldos 19.340,44 19.959,33 20.598,03 21.257,17 21.937,40

Total Mano de Obra 19.340,44 19.959,33 20.598,03 21.257,17 21.937,40

Total Costos 21e.047,80 223.197,38 230.583,58 238.214,24 24e.097,44


6.3. Ingresos del Proyecto.

6.3.1. Presupuesto de Ingresos.

El total de ingresos se detalla de acuerdo al total de costos de producción detallada en el

estudio técnico del presente proyecto.

Cuadro N.- 51 Detalle de Ventas

Cajas por

mes

Peso por caja Peso total

mensual

Precio prom.

FOB FRK

Total Ventas

mensuales

2.800,00 2,5 7.000,00 3,85 26.950,00

Ventas anuales primer año 323,400.00


6.3.2. Proyección del Presupuesto de Ingresos.

Cuadro N.- 52 Proyección de los Ingresos

RUBROS PROYECCION

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas 323.400,00 355.740,00 391.314,00 430.445,40 473.489,94

Total Ventas 323.400,00 355.740,00 391.314,00 430.445,40 473.489,94

CAPITULO VII

7. EVALUACIÓN FINANCIERA.

7.1. Evaluación Económico Financiero del Proyecto.

7.1.1. Instrumentos de Evaluación.

Los instrumentos de evaluación del proyecto se dan en función de los estados de Situación

Inicial, Resultados y Flujo de Caja

7.1.1.1. Estado de Situación Inicial.

Cuadro N.- 53 Estado de Situación Inicial

ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL

ACTIVOS AÑO 0

ACTIVO CORRIENTE 42.979,28

DISPONIBLE

Caja 42.979,28

ACTIVO FIJO 47.327,00

Equipo de Oficina 690,00

Equipo de Computación 4.670,00

Maquinaria 18.435,00

Vehiculo 20.430,00

Muebles y Enseres 3.102,00

ACTIVOS DIFERIDOS 2.401,00

Gastos de Constitución 1.601 ,00

Gasto de Investigación 500,00

Software 300,00

TOTAL ACTIVO 92.707,28

PASIVOS

PASIVO A LARGO PLAZO

Préstamo por pagar 23.176,82

TOTAL PASIVO 23.176,82

PATRIMONIO

Capital Social 69.5S0,46

TOTAL PATRIMONIO B9.530.4B

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 92.707.28

Elaborado por: Grupo

7.1.1.2. Estado de Resultados.

Cuadro N.- 54

Estado de Resultados

INGRESOS PROYECCION


Ventas S2S.400,00 S55.740,00 S91.S14,00 4S0.445,40 47S.489,94

Costos de Ventas 216.047,80 22S.197,S8 2S0.58S,58 2S8.214,24 246.097,44

UTILIDAD BRUTA EN

VENTAS

107.352.20 132.542.B2 1B0.730.42 192.231.1B 227.392.50

(-) GASTOS

Sueldos 28.616,92 ^29.567,00 S0.548,6S S1.562,84 S2.610,7S

Servicios Básicos 4.500,00 4.649,40 4.80S,76 4.96S,24 5.128,02

Sum de Oficina y

Pepelería

22.675,20 2S.428,02 24.205,8S 25.009,46 25.8S9,77

Arriendo 8.160,00 8.4S0,91 8.710,82 9.000,02 9.298,82

Publicidad 21.8S4,29 22.559,19 2S.S08,15 24.081,98 24.881,51

Depreciación 7.865,S7 7.865,S7 7.865,S7 6.S08,70 6.S08,70

Amortización 480,20 480,20 480,20 480,20 480,20

Gasto Interés ^ S.029,44 2.515,41 1.924,62 1.245,59 465,16

TOTAL GASTOS 97.1B1.42 99.495.50 101.847.37 102.B52.04 105.012.91

UTILIDAD O PERDIDA

DEL EJERCICIO

PRESUPUESTADO

10.190,78 SS.047,12 58.88S,05 89.579,12 122.S79,59

15% PARTICIPACION

TRABAJADORES

1.528,62 4.957,07 8.8S2,46 1S.4S6,87 18.S56,94

UTILIDAD

PRESUPUESTADA ANT.

IMPUESTOS

8.662,16 28.090,05 50.050,59 76.142,26 104.022,65

25% IMPUESTO A LA

RENTA

2.165,54 7.022,51 12.512,65 19.0S5,56 26.005,66

UTILIDAD NETA

PRESUPUESTADA

B.49B.B2 21.0B7.54 37.537.94 57.10B.B9 78.01B.99


7.1.1.3. Flujo de Caja. Estado de Flujos de Caja

INGRESOS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

92.707.28 323.400.00 355.740.00 391.314.00 430.445.40 473.489.94

Capital Social 69.530,46

Préstamo Bancario 23.176,82

Ventas 323.400,00 355.740,00 391.314,00 »430.445,4

0

473.489,94

EGRESOS 48.627.00 311.999.78 330.282.89 349.977.28 371.775.63 394.690.30

Equipo de Oficina 690,00

Equipo de

Computación

4.670,00

Maquinaria 18.435,00

Vehiculo 20.430,00

Muebles y Enseres 3.102,00

Gastos de

Constitución

800,00

Gasto de

Investigacion

500,00

Costo de Ventas 216.047,80 223.197,38 230.583,58 238.214,24 246.097,44

Sueldos 28.616,92 29.567,00 30.548,63 31.562,84 32.610,73

Servicios Basicos 4.500,00 4.649,40 4.803,76 4.963,24 5.128,02

Sum de Oficina y

Pepelería

22.675,20 23.428,02 24.205,83 25.009,46 25.839,77

Arriendo 8.160,00 8.430,91 8.710,82 9.000,02 9.298,82

Publicidad 21.834,29 22.559,19 23.308,15 24.081,98 24.881,51

Gasto Financiero 6.471,41 6.471,41 6.471,41 6.471,41 6.471,41

15% Participación

Trabajadores

1.528,62 4.957,07 8.832,46 13.436,87 18.356,94

25% Impuesto a la

Renta

2.165,54 7.022,51 12.512,65 19.035,56 26.005,66


SALDO 44.080.28 11.400.22 25.457.11 41.336.72 58.669.77 78.799.64

Elaborado por: Grupo de trabajo

7.1.2. Indicadores de Evaluación

7.1.2.1. Valor Actual Neto (VAN).

El Método del Valor Actual Veto (VAN), permitirá evaluar que tan conveniente es el

proyecto, para lo cual es necesario traer a valor presente todos los flujos de efectivo.

Cuadro 56 Fórmula Van:

^ FCN 1 FCN 2 FCN 3 FCNn

VAN - Io + , (1 + i )2 + ------------- + ....

(1 + i )3

.. + ---------------

(1 + i)1 (1 + i) n

En donde:

Van = Valor actual neto

lo = Inversión Inicial

i = Tasa de Descuento

n = Períodos

Para la aplicación de los métodos de evaluación se considerará la siguiente tasa de

descuento.

Cuadro N.- 57 Tasa de Descuento

Tasa de Descuento

Tasa de Interés 14.00%

Inflación 3.32%

Total 17.32%

Cuadro 58 Valor Actual Neto

Valor Actual Neto

N° Inversión Ingresos VAN

0 -92.707,28 -92.707,28

1 0,00 11.400,22 9.717,20

2 0,00 25.457,1 1 18.495,46

3 0,00 41 .336,72 25.598,81

4 0,00 58.669,77 30.968,93

5 0,00 78.799,64 35.453,89

Valor Actualizado 27.527,02


De acuerdo al cuadro anterior se determina la viabilidad del proyecto mediante la

valorización del mismo a través del Valor Actual Neto el mismo que es mayor a cero, por lo

tanto es aceptado.

7.1.2.2. Tasa Interna de Retorno (TIR)

El cálculo de la Tasa Interna de Retorno es importante para la evaluación del presente

proyecto ya que es la tasa de descuento que equiparará el valor presente de las entradas

de efectivo que genere el proyecto con la inversión inicial realizada.

La tasa interna de retorno que se calculará será:

TIR= Sumatoria Van Actualizado

Inversión

TIR = 27.527,02 92.707,28

TIR = 29,69% Van / Inversionista

La tasa interna de retorno se calculará mediante la valoración directa del Van Actualizado

versus la Inversión con lo cual se obtuvo una Tasa Interna de Retorno del 29,69%, siendo

ésta superior a la Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento, lo que significa que es mucho

más rentable invertir el capital en este proyecto que invertirlo en una Institución del

Sistema Bancario, ya que genera mayores utilidades.

7.1.2.3. Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)

El plazo de recuperación de la inversión del proyecto, se determinará por medio del

Período de Recuperación de la Inversión (PRI), en el que se señalará el número de años

necesarios para recuperar la inversión inicial, sobre la base del flujo de fondos generados

en cada período de vida útil del proyecto. Por lo cual el PRI tomó el promedio de

resultados de los flujos de efectivo:

Inversión Inicial Pr omedio Flujos

Cuadro N.- 59 Promedio de Flujo de Caja

PROMEDIO DE FLUJO DE CAJA

1 11.400,22

2 25.457,1 1

3 41.336,72

4 58.669,77

5 78.799,64

PRI = 2.15


PRI = 2.15 años

Para ser más específico este análisis se concluye que el Período de Recuperación será de:

PRI = 2 años aproximadamente

7.1.3. Punto de Equilibrio.

Para determinar el punto de equilibrio del proyecto de exportación de COPOAZU se

determinar clasificando los costos fijos y los costos variables de la siguiente manera:

Cuadro N.- 60 Costos Fijos

Detalle AÑO 1

Sueldos 28.616,92

Servicios Basicos 4.500,00

Sum de Oficina y Pepelería 22.675,20

Arriendo 8.160,00

Publicidad 21.834,29

Depreciacion 7.865,37

Amortizacion 480,20

Gasto Interes 3.029,44

Total 97.161,42


Cuadro N.- 61 Costos Variables

Detalle AÑO 1

Materia Prima 162.960,00

Mano de Obra 19.340,44

Costos de Fabricación 30.770,40

Gastos de Fabricación 2.976,96

Total 216.047,80


76.026

CAPITULO VIII

8. Conclusiones y Recomendaciones

8.1. Conclusiones

Es notorio que este producto goza de varias características que la vuelven interesante no

solo para el mercado nacional sino también para el mercado internacional. Lo que

representa una gran oportunidad para cualquier persona que quisiera aprovechar sus

bondades y la oportunidad de comercialización internacional.

El Peru es un país que definitivamente goza de todas las características agrarias para el

cultivo de dicha fruta, se evidencia la calidad del producto y la presencia de la misma

durante todo el año.

Tambopata es una zona en donde la producción de COPOAZU es alta debido a que gran

parte de su población se dedica a la actividad de siembra del producto.

Los 54 agricultores de la fruta cosechan el producto durante todo el año, ya que esta

actividad es el sustento diario de las familias.

No tienen contratos de ventas anticipadas del producto lo cual resulta una oportunidad

para quien vaya hacer de la exportación de la granadilla un negocio.

La variedad de COPOAZU producida en la zona es justamente la que goza de aceptación del

producto en el mercado internacional.

El precio de comercialización del producto es variable en los diferentes meses del año lo

que puede convertirse en una amenaza para la exportación del producto, así como el

ingreso de COPOAZU procedente de COLOMBIA. La Planificación Estratégica resulta

fundamental para convertirse en un exportador no esporádico, sino en una empresa que

maneje técnicas de Negociación Internacional como el mercado actual lo demanda.

Los requerimientos fundamentales para ser exportador del producto hacen referencia a:

Contar con los conocimientos sobre el producto, temporalidad, competencia nacional e

internacional, franja de precios, requerimientos internacionales, documentación en regla y

sobre todo la decisión de querer hacerlo.

Los presupuestos elaborados por ingresos y egresos ayudarán a la Empresa a Planificar

adecuadamente las partidas que integran los costos y gastos operacionales.

8.2. Recomendaciones

Fortalecer mediante el Ministerio de Relaciones Exteriores, Embajada, ADEX entre otros

organismos las relaciones Internacionales entre Alemania y Perú.

Incrementar las exportaciones de varios productos al país de Alemania ya que este

muestra grandes oportunidades de negociación.



Se recomienda exportar el COPUAZU al mercado Alemán ya que este se encuentra justo en

una tendencia de mercado de alto consumo de frutas y COPUAZU goza de aceptación como

producto exótico.

Se recomienda crear una empresa legalmente constituida con todos sus procesos

administrativos dedicada a la exportación de COPUAZU con los proveedores adecuados

para tener una continuidad en el comercio.

Se recomienda más información técnica como especializada y concisa por parte de los

organismos competentes sobre la gran variedad de productos exportables.

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