Trabajo Gestión Logistica

Trabajo de Gestión logística, Mejora de procesos a Empresa de

telecomunicacíones.

Universidad Andrés BelloFacultad de IngenieríaEscuela de IndustriasIngeniería Civil Industrial

Nombres Rodrigo Conejeros.Daniel Jofre.

Ricardo Arias.Enrique Baranda.

Profesora: Aldo Cea

Fecha: 05/06/2015

Programa Advance 2015-Universidad Andrés Bello

Trabajo de gestión logística

Índice

Índice............................................................................................................................................2

Presentación del caso...................................................................................................................3

Contexto.......................................................................................................................................4

THE STEPS IN A PROCESS IMPROVEMENT PROJECT.....................................................................5

STEP 1 – IDENTIFY A CRITICAL BUSINESS..................................................................................5

STEP 2 – IDENTIFY THE KEY.......................................................................................................8

STEP 3 – IDENTIFY THE PROCESS IMPROVEMENT TEAM..........................................................9

STEP 4 – SCHEDULE INDIVIDUAL INTERVIEWS/DEVELOP “STRAWMAN”...............................10

MAP........................................................................................................................................10

STEP 5 – SCHEDULE TEAM MEETINGS....................................................................................10

STEP 6 – DEVELOP AN “IS” ORGANIZATION MAP...................................................................12

STEP 7 – IDENTIFY “DISCONNECTS”........................................................................................12

STEP 8 – DEVELOP A “SHOULD” ORGANIZATION MAP...........................................................13

STEP 9 – ESTABLISH................................................................................................................14

STEP 10 – DEVELOP AN ACTION PLAN FOR PROCESS IMPROVEMENT...................................16

STEP 11 – IMPLEMENT CHANGES...........................................................................................18

STEP 12 – MANAGE THE PROCESS ON AN ONGOING BASIS...................................................19

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Presentación del caso

El presente documento busca, la mejora de uno o varios proceso que de una compañía o área de trabajo mediante la ejecución de 12 pasos abordados durante la asignatura de Gestión logística.

Es en este contexto que se decide aplicar dichos análisis y procesos a un Area de desarrollo para el sistema de recaudación de una compañía de telecomunicaciones, dado que uno de los integrantes del equipo se encontraba trabajando en un proyecto de mejoras para el cual era aplicable esta metodología.

Dentro de este informe se abordara los pasos de:

STEP 1 – IDENTIFY A CRITICAL BUSINESS STEP 2 – IDENTIFY THE KEY STEP 3 – IDENTIFY THE PROCESS IMPROVEMENT TEAM STEP 4 – SCHEDULE INDIVIDUAL INTERVIEWS/DEVELOP “STRAWMAN” MAP STEP 5 – SCHEDULE TEAM MEETINGS STEP 6 – DEVELOP AN “IS” ORGANIZATION STEP 7 – IDENTIFY “DISCONNECTS STEP 8 – DEVELOP A “SHOULD” ORGANIZATION MAP STEP 9 – ESTABLISH STEP 10 – DEVELOP AN ACTION PLAN FOR PROCESS STEP 11 – IMPLEMENT CHANGES STEP 12 – MANAGE THE PROCESS ON AN ONGOING BASIS

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Contexto

Como se mencionó anteriormente dicho trabajo se aplicara a el área de Desarrollo informático de una empresa de telecomunicaciones, que se orienta principalmente al desarrollo y contro de aplicaciones para el área de recaudación de la compañía.

Los desarrollos que tiene la compañía son solicitados por usuarios de recaudación a quienes denominaremos para este informe como negocio.

El equipo de trabajo está compuesto por jefes de proyectos y analistas quienes están a cargo de estos, sin embargo la ejecución propiamente tal de los desarrollos es ejecutado por proveedores, con lo que en esta área quedan las responsabilidades de:

- Definición de requerimientos.- Planificación y control de proyectos.- Manejo de riesgos e incidentes.- Pasos a ambientes de pruebas y productivos.- Pruebas con usuarios.- Integración con otras áreas.- Entre otros.

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THE STEPS IN A PROCESS IMPROVEMENT PROJECT

A continuación se procederá a analizar y desarrollar cada una de las etapas mencionadas anteriormente para la mejora de un proceso. En este caso se orientara al proceso de gestión y alerta de proyectos del área de desarrollo de una empresa de telecomunicaciones.

STEP 1 – IDENTIFY A CRITICAL BUSINESS

El primer paso de este proyecto corresponde a la identificación de la necesidad a corregir, en este sentido se valida los estados de los proyecto y tareas en curso del área mediante análisis de planillas de registro de avances, las cuales se revisan semanalmente entre los jefes de proyecto y la jefatura de área. A continuación el organigrama del área evaluada:

A modo de identificar los temas críticos del área se realiza el análisis de la situación de cierre del año 2014, donde si bien se logra el cierre de varios temas y proyectos, queda un delta de pendientes no menor que pasa al 2015, lo anterior según lo validado con la Jefatura de Área, jefes de proyectos y usuarios, tendría como causa el cuello de botella generado por el choque de varios proyectos en curso los cuales no se pueden abordar en paralelo por un tema de recursos de hardware.

A continuación la gráfica de avances de proyectos al cierre de 2014:

048

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CerradoEn CursoSuspendido

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Jefe de Area

Jefe de proyecto

Analista



Grafica de retraso en proyectos:

-40

-30

-21-18-16-15

-13

-11

-10-8

-8-7 -6 -1

En la gráfica anterior se puede ver una cantidad importante de temas pendientes (naranjo) los que pasan a 2015.

Para entender por qué existe este tope de proyectos que por limitaciones técnicas no pueden pasar en paralelo se genera un diagrama de Ishikawa que permita visualizar los puntos críticos.

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De los puntos anteriores desprende cierta orientación a la falta de control en el proceso de avances, comunicación y entregables de proveedores y ejecución de actividades por parte de usuario.

Sumado a la falta de indicadores que permitan una mejor distribución de actividades para el equipo de trabajo y alerta de actividades próximas y críticas que permitan un mejor manejo de proyectos y fechas de cierre, lo que a su vez detone en el no encolamiento de proyectos. Por limitaciones técnicas.

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STEP 2 – IDENTIFY THE KEY De lo anterior se analiza el proceso actual de la gestión de proyectos de cara a la entrega en productivo de una mejora, se debe entender que mientras ocurre este ciclo en paralelo otro proyecto se encuentra en una etapa anterior para otro proyecto. Con esto si amerita re planificar o no se cumple una fecha se crea un impacto mayor que no solo toca al proyecto en curso, es en este tipo de actividades que pueden generar un gran impacto donde se detectan los puntos críticos, además al solo ocurre reuniones de manera semanal si se produce uno de estos temas por ejemplo un día Lunes y produce un cambio de una semana, en muchas ocasiones la información llega a la jefatura cuando el impacto (Re planificar una semana) ya es mayor como para re planificar las prioridades de los proyectos.

De lo anterior se desprende como proceso critico el de la alerta temprana y control de los proyectos por parte de la jefatura para la redefinición de prioridades u orden en caso de replanifiaciones de manera de lograr un mejor uso de los recursos disponibles, en este sentido también se considera identificar la carga y capacidades de los recursos para la asignación de tareas, en base a su carga laboral y skills.

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STEP 3 – IDENTIFY THE PROCESS IMPROVEMENT TEAM

EL siguiente paso corresponde a la identificación del equipo de trabajo con el cual se desarrollara la mejora, para entender mejor el tema se detallara un organigrama el cual incluye a los usuarios y proveedores.

Un equipo tendrá así los componentes mencionados en el diagrama anterior, pudiendo este equipo participar en varios proyectos a la vez.

Los usuarios se entenderán con los Jefes de proyectos pero en caso de escalamientos acudirán directamente a la jefatura de área.

A modo de la mejora del proceso se evaluara y tomara como punto de partida los comentarios y experiencia de los Jefes de proyectos, analistas y Jefe de área de esta área participando en este proyecto:

- Jefa de Área.- Jefe de proyecto.- Analista a cargo de recopilar y llevar el proyecto.

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STEP 4 – SCHEDULE INDIVIDUAL INTERVIEWS/DEVELOP “STRAWMAN”MAP

Para el análisis de los casos anteriores se realizara reuniones periódicas con los Jefes de proyectos a modo de ver los avances y estados de sus temas en curso que permitan dar una mirada más clara sobre posibles re planificaciones o temas que no concuerden los días martes, realizando rotación entre los JP o Analistas que asistan a dichas reuniones.

Además de reuniones con la jefatura del área los días miércoles para definir indicadores y avances de estos proyectos.

Las reuniones se realizaran en las oficinas del cliente (Empresa de telecomunicaciones) y tendrán una duración de 90 minutos.

Por último se entregaran documentos de minutas para dejan en claro los pasos a seguir para la mejora del proceso indicando compromisos, temas tratados y temas en curso.

Se debe confeccionar una Gantt con solución propuesta para abordar el requerimiento que permita medir los avances y compromisos del equipo.

STEP 5 – SCHEDULE TEAM MEETINGS

Como se describe anteriormente se realizaran reuniones rotativas los días Martes con el equipo de del área y los días Miércoles con la jefatura del área.

En estas se realizara revisión de los compromisos, avances y definición de nuevos compromisos.

Para ello se define la siguiente minuta como formato estándar.

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STEP 6 – DEVELOP AN “IS” ORGANIZATION MAP

A nivel de desarrollo de mapa organizacional, observamos algo similar a los levantado en los pasos anteriores, donde los jefes de proyecto lidian con usuario y proveedores y entregan estatus los de manera semanal, sin embargo al no haber centralización de la información muchas veces ni siquiera tienen conocimiento que están topando o que al cambiar una fecha afectan los compromisos de otros proyectos, y muchas veces la jefatura de área pasa por alto los mismos compromisos dado que no tienen una mirada 360 de la situación actual de los proyectos, ni mucho menos conocimiento de temas que se levanten sin consultar o anexo una reunión de avances.

Como flujos de entrada se repite el diagrama de proceso analizado en puntos anteriores donde la entrada es un requerimiento o asignación por parte de la jefatura y la salida será este proyecto instalado en producción. El cual recibe los inputs de proveedores y Usuarios.

STEP 7 – IDENTIFY “DISCONNECTS”

En este punto y luego de un par de reuniones se valida que la postura del área es que la centralización de los proyectos quede en mano de un solo común denominador, responsabilidad que recae en este caso en la jefatura del área.

Es en este sentido que las desconexiones parecen aparecer en aquellos procesos donde existe comunicación solo entre la jefatura de proyectos y usuarios o proveedores, en este punto observamos inclusive reuniones “de cuatro paredes”, en las que jefes de proyectos paralelos o la misma jefatura de área no participan y por ende a nivel de equipo se pierde total visibilidad de los impactos.

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También se observa temas similares en la asignación de proyectos a jefes de proyectos cuya carga laboral es superior a la de otros, tema que con los indicadores actuales no es posible medir del todo.

STEP 8 – DEVELOP A “SHOULD” ORGANIZATION MAP

A modo de re planificar o de ordenar el flujo de procesos anterior se plante la incorporación de tres temas fundamentales:

Involucrar a la jefatura en escalamientos de atrasos por parte de proveedores y usuarios con el fin de poder manejar correctamente las prioridades de los proyectos.

Permitiendo inclusive ser cambiados en pos de que el impacto final en atrasos sea disminuido.

Manejar y centralizar la información y estado de los proyectos en una aplicación con el fin de generar el mejor roadmap en base a los estados de los proyectos, alertado atrasos o cambios que puedan tener estos.

Por ultimo centralizar el punto de comunicaciones para las pruebas y entrega de productos con el fin de unificar la información y nuevamente tener control de los proyectos en curso desde todas sus aristas.

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STEP 9 – ESTABLISH

Para establecer métricas que permitan detectar correctamente los niveles de atrasos que podrán afectar a un proyecto se establece una serie de indicadores requeridos como mínimos a mantener actualizados para la validación de la jefatura del estado del proyecto, esto permitirá la realización de cambios en los roadmap de ejecución a tiempo previo a afectar a otros proyectos en curso.

Se pretende manejar estos indicadores mediante un sistema web a implementar por la empresa con alertas a los jefes de proyecto y que permita también el registro de las actividades ejecutadas por usuarios y proveedores, permitiendo una mirada 360 al estado de un proyecto.

Dentro de las métricas solicitadas se encuentran los siguientes campos mínimos.

Descripción del TemaHitos relevantes (Hitos de Carta

Gantt)Fecha de Solicitud

Fecha de FinLínea Base

Fecha Instalación en Produción Real

FECHA DE CIERREReplanificadoEstado Actual

% Avance Real% Avance Esperado

GAPActividades de la semana en

CursoGerente

FSI/Activo AsociadoCosto InicialCosto Final

Con estos datos se plantea realizar seguimiento en línea a las actividades de los JP y alertar cuando sus fechas estén adportas de ocurrir.

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STEP 10 – DEVELOP AN ACTION PLAN FOR PROCESS IMPROVEMENT

Para la implementación de los cambios anteriormente planteados, centralización y control del estado de los proyectos se implementara un software de control de proyecto desarrollado por el equipo el área, el cual incluirá

Notificaciones con los estados de las actividades que estén próximas a ocurrir.

Registro y control de las entregas de los proyectos por parte de los proveedores.

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KPI estadísticas de los integrantes del área que permitan visualizar la carga laboral y temas que mantiene cada uno.

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STEP 11 – IMPLEMENT CHANGES

La implementación de los cambios ya mencionados se está llevando a cabo mediante la implementación del sitio antes mencionado y se espera este logre la centralización y control de los avances de proyectos se genera la siguiente carta Gantt para su implementación final.

Estando en este periodo en una fase de diseño de la solución desarrollada con el equipo de trabajo.

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STEP 12 – MANAGE THE PROCESS ON AN ONGOING BASIS

Desde el punto de vista de mejora continua se prevé un ciclo de capacitaciones que permita alinear al equipo con los nuevos cambios e implementar este producto de sistema de control de avances en un periodo de menor carga laboral, con el fin de que el impacto sea menor y gradualmente se incorpore esta herramienta.

Se pretende cruzar los antecedentes del año 2014 contra los obtenidos una vez que se tenga integrado el software para poder retroalimentar y validar si la solución cumple con el problema planteado en la etapa 1.

Además se trabajara con la herramienta en un desarrollo ágil y abierto que permita ejecutar mejoras en base a los comentarios y levantamientos que pudieran surgir por parte del equipo.

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