Trabajo Final Proyecto Grupo 24

Capacitación y Evaluación del desempeño con Énfasis en Gestión del Conocimiento

para la Droguería POLY FARMA.

Alcides Bayona Navarro

Eugenio Lobo Quiñonez

Luis Alfonso Serna González

Laura Carmenza León Cruz

Miguel Ángel Tangarife Manosalva

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios

Administración de Empresas

Diplomado de Profundización en Gerencia del Talento Humano

2015

2

Capacitación y Evaluación del desempeño con Énfasis en Gestión del Conocimiento

para la Droguería POLY FARMA.

Alcides Bayona Navarro

Eugenio Lobo Quiñonez

Luis Alfonso Serna González

Laura Carmenza León Cruz

Miguel Ángel Tangarife Manosalva

Trabajo Final del Diplomado de Profundización en Gerencia del Talento Humano realizado

como requisito para optar por el título de Administrador de Empresas.

Luz Miryam Moreno

Tutora

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios

Administración de Empresas

Diplomado de Profundización en Gerencia del Talento Humano

2015

3

Tabla de contenido

1. Capítulo El Problema ............................................................................................................. 9

1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA......................................................................................... 9

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. .................................................................................... 10

1.3. OBJETIVOS. ....................................................................................................................... 12

1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. .................................................................................................. 12

1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. ............................................................................. 12

2. Capítulo Revisión de la Literatura ..................................................................................... 15

2.1. 2.1 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 15

3. Capítulo Metodología General ............................................................................................. 20

3.3 FUENTES DE INFORMACIÓN. ................................................................................................... 22

3.3.1 RESUMEN DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN. ................................................................... 22

3.3.1.1 Entrevista Semiestructurada. .................................................................................... 23

3.3.1.2 Encuesta (ver anexo 1) ............................................................................................. 24

3.5 Resultados Esperados. ........................................................................................................... 24

Conclusiones. ................................................................................................................................ 37

RESUMEN DE HALLAZGOS ........................................................................................................... 37

RECOMENDACIONES. ................................................................................................................... 39

PROPUESTA. ............................................................................................................................ 40

Selección ................................................................................................................................. 43

Preselección. ........................................................................................................................... 44

Realización de pruebas. .......................................................................................................... 45

4

Fase final. ................................................................................................................................ 45

Capacitación ............................................................................................................................ 46

EJECUCIÓN Y VERIFICACIÓN DE PROGRAMAS: ....................................................................... 48

Capacitación Interna. .............................................................................................................. 49

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS. ......................................................................................... 50

Referencias Bibliográficas. .......................................................................................................... 53

Anexos. .......................................................................................................................................... 55

5

Lista de Tablas

Tabla 1. Cuándo ingresó a laborar en la empresa cuál era su nivel de estudio 26

Tabla 2. Cuándo ingresó a laborar en la empresa cuál era su nivel de estudio 27

Tabla 3. En caso de tener estudios técnicos o profesional superior, actualmente labora en el

campo que se preparó 28

Tabla 4. De acuerdo a su antigüedad en la empresa con qué frecuencia ha participado en

programas de formación y capacitación que contribuyeron a su crecimiento profesional 29

Tabla 5. Usted considera que en el proceso de selección de personal la clasificación de los

candidatos debe ser por 30

Tabla 6. Cómo se siente usted trabajando en la droguería Poly Farma 31

Tabla 7. Cómo siente usted que es su nivel de desempeño en la droguería POLY FARMA 32

Tabla 8. Cómo califica el ambiente laboral en el cual se desempeña 33

Tabla 9. Tiene buenas relaciones con sus compañeros de trabajo 34

Tabla 10. Es motivado laboralmente por sus superiores 35

6

Introducción

Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización,

respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o

conductas de su personal.

Concretamente, la capacitación: busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,

en función de las necesidades de la empresa, en un proceso estructurado con metas bien

definidas.

La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona

debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente.

Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o

descripciones de perfil de puesto.

Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente ya no

existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparada para ocupar las funciones

que requiera la empresa.

El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma de

llevar a cabo las tareas.

Una de las principales responsabilidades de la supervisión es adelantarse a los cambios

previendo demandas futuras de capacitación, y hacerlo según las aptitudes y el potencial de cada

persona.

7

En la administración del talento humano son vitales aspectos como el crecimiento

profesional y la capacitación laboral que conlleve a la obtención de personal competente. Las

empresas requieren que el personal designado para realizar trabajos donde se vea afectada la

calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias adecuadas,

previamente adquiridas mediante un proceso formal de educación, o bien mediante la formación

directamente en la empresa, la experiencia es una variable que indica que se cuenta con dichos

requisitos, por lo que las capacitaciones se realizarán en la droguería Poly Farma, siendo un

establecimiento en el cual se venden diferentes tipos de productos relacionados con la salud,

especialmente medicamentos. Una farmacia es uno de los tipos de negocios más necesarios con

los que debe contar un barrio ya que es ella el único espacio donde se pueden conseguir algunos

tipos de medicamentos de gran importancia para la cura de determinadas complicaciones

médicas.

Son varias las actividades que se pueden llevar a cabo en las organizaciones para el

desarrollo del personal. La más habitual que debe ser enfocada desde la Gestión humana es la

formación, sin embargo hay otro tipo de actividades que son claves y que apoyan todos

los procesos de aprendizaje y desarrollo como son: la evaluación de desempeño, conocimiento

explicito, la cultura organizacional y concepto de estrategia.

Por lo tanto en el siguiente trabajo se coloca en práctica estos términos de gran

importancia donde se selecciona una empresa del contexto real, en la cual se tuvo acceso a la

información realizando un documento en donde se aplicó parte de la temática vista en el curso,

identificando una la línea de investigación sobre la cual se articulará el trabajo final con los

siguientes puntos: Capítulo 1: el problema, capítulo 2: revisión de literatura, capítulo 3:

metodología general, capítulo 4: resultados, capítulo 5: conclusiones y en este último punto

8

donde se detalla en forma concreta la propuesta de mejoramiento acorde a la problemática u

oportunidad de mejoramiento encontrada al interior de la empresa la cual es diseñar un modelo

estratégico integral para los procesos de capacitación y evaluación del desempeño con énfasis en

gestión del conocimiento.

9

1. Capítulo el Problema

1.1 Antecedentes del Problema

Después de 15 meses de ejecución, la droguería POLY FARMA estaba cruzando por

grandes problemas de rotación de personal. Alrededor de un 60 % de los empleados tenían solo 6

meses laborando para la empresa, lo que generaba problemas en la atención al cliente y poco

ánimo a la hora de ejercer sus labores.

Según Ernets y Young afirman que:

La gestión del conocimiento se basa en la premisa de que el conocimiento es la

capacidad para crear lazos más estrechos con los clientes. Analizar informaciones

corporativas, y atribuirles nuevos usos, crear procesos que habiliten a los trabajadores

cualquier local, a acceder y utilizar información para conquistar nuevos mercados y

finalmente desarrollar y distribuir productos y servicios de forma más rápida y

eficiente que los competidores. (Ernets & Young, 1998)

Según Garrido, uno de los principales inconvenientes a superar por parte de la

droguería era modificar ciertas estrategias de mercadeo para que sus empleados logren

cumplir las metas de venta y brinden un servicio integral a todos sus cliente para

poner en practica la misión y visión que tiene la farmacia lo cual merita hacer un

diagnóstico de la situación actual y real de las necesidades y oportunidades de la

gestión del conocimiento en la áreas de capacitación y evaluación de desempeño. En

primaria instancia, se contempla la evaluación del desempeño del personal a través de

las competencias y/o responsabilidades del cargo por que haya sido contratado y del

10

rendimiento a través de los objetivos, sin embargo la evaluación del rendimiento

puede ir en relación a objetivos individuales, del grupo y de la empresa. (Garrido,

2015).

1.2 Planteamiento del problema.

Actualmente las empresas, están viviendo momentos de cambio utilizando nuevos

enfoques administrativos donde el valor reside en las personas en el cual la información y el

conocimiento están generando una sociedad organizativa. En este sentido, es necesario conocer

que hoy en día la gente aprende a diversificar su conocimiento y experiencia para fortalecer sus

habilidades, creatividad y de esta manera aumentar su capacidad para comprender los cambios

que se están generando en este sector tan dinámico y cambiante.

De acuerdo a las proyecciones económicas en la región, el no brindar un buen servicio a

sus clientes, genera grandes pérdidas económicas, de imagen corporativa, lo cual amerita

adoptar competencias específicas en la selección y capacitación del personal del trabajo para

desarrollar su labor con altos estándares de calidad enfocados muchos de ellos en certificaciones

y aprobaciones tanto a nivel regional y nacional.

Actualmente, para la obtención de la certificación en las empresas se exige un alto nivel

en materia de recursos humanos, contando con un personal competente y comprometido que

contribuya a la obtención de objetivos propuestos por la organización, tales como:

Mantener un ambiente laboral y una cultura organizacional enfocada en la calidad

acorde a las necesidades del personal

• Contemplar el recurso humano como agentes activos y proactivos.

11

• Alinear las metas laborales de cada empleado con las estrategias corporativas.

• Demostrar que las estrategias y soluciones de recursos humanos, contribuyen en la

organización para obtener resultados económicos. (Garrido, 2015)

Según la Cumbre del Milenio de las Naciones Unidas en Nueva York:

El no contar con personal plenamente idóneo para la realización de la labor

asignada, repercute en baja productividad, por ende en pérdidas económicas para

cualquier organización, puesto que en la coyuntura actual hablar de calidad en

recursos humanos es hablar de un futuro promisorio para la organización, por lo

tanto la exigencia en la calidad es un paso importante hacia la reducción de los

costos de no calidad (costos por fallas en las compras, reproceso de actividades,

retrasos y fallas en la planificación) incurridos por la compañía. (ONU, 2013)

Por lo anteriormente expuesto se plantean los siguientes interrogantes:

1. ¿El servicio que brinda actualmente POLY FARMA llena las expectativas de público

consumidor?

2. ¿La imagen de la droguería necesita una restructuración, que logre ganar posicionamiento?

3. ¿Qué beneficio presta la droguería POLY FARMA a la comunidad en general?

4. ¿Existen elementos representativos que identifiquen la imagen de la droguería POLY

FARMA?

Según Llopart, X. y Redondo, R (1997),

El modelo estratégico se direcciona en la búsqueda de mejores prácticas y

referencias de autores especializados en el tema, para la mejora de procedimientos

12

del “Micro proceso Estratégico del Cliente Interno – M.E.C.I”. De talento humano,

en los procesos de Selección, Capacitación específicamente en actividades de

selección de personal, formación y desarrollo por competencias y evaluación de

desempeño, en la empresa. En los procesos de diseño, mercadeo, en recepción,

almacenamiento y venta de medicamentos. (Llompart & Redondo, 1997).

1.3 Objetivos.

Realizar capacitaciones y evaluaciones del desempeño con énfasis en gestión del

conocimiento para la droguería Poly Farma.

1.4. Objetivos Específicos.

Revisar fuentes de información que den cuenta de procesos de talento humano referidos a

selección, capacitación de personal y evaluación de desempeño para detectar oportunidades de

mejora.

Determinar los procedimientos que apunten al mejoramiento de los procesos selección,

capacitación y evaluación de desempeño de Talento Humano en POLY FARMA.

Proponer un procedimiento que permita el mejoramiento del desarrollo de la auditoría

interna de calidad para ser utilizado en POLY FARMA.

1.5. Justificación de la Investigación.

13

Debido a las necesidades organizacionales, de potencializar el recurso humano, el cual

hace parte esencial para el logro de los objetivos corporativos, se considera pertinente presentar

un modelo integral de mejora para el proceso de talento humano en POLY FARMA, con la cual

sea posible adquirir y conservar un personal competitivo, calificado por competencias, integrando

su función con las normas y estándares de calidad colombiana con mejores prácticas en el

mercado de administración de personal y autores expertos en el tema de personal, logrando hacer

más eficientes y productivos sus procesos, obteniendo la satisfacción de sus clientes externos e

internos, que se traduce en una mayor participación en el mercado y la consecución de mayores

utilidades. Lo que resulta significativo para que la organización logre ventajas competitivas y

continué consolidada como una de las empresas más importantes en la región.

El capital humano es uno de los elementos claves e indispensables de mayor valor

empresarial, es el motor dinámico y pensante del sistema, obtenido mediante la planificación

integral de los recursos humanos tanto interno como externo, la calidad y el número de personal

obedece a un requerimiento inicial en función de la cantidad y tipo de trabajo, de los niveles de

actualización, los cambios tecnológicos y los elementos exógenos que afecten a la empresa.

Para el caso de los procesos de talento humano en la organización POLY FARMA, tales

como:

- Capacitación y desarrollo.

- Evaluación de desempeño.

Se evidencia la necesidad de hacer más integral su funcionalidad, lo cual aporta a la

empresa ventajas a nivel interno y externo, ya que le proporcionaría los medios para identificar y

especificar las tareas de forma que se alcancen los resultados esperados, planificando el trabajo,

14

estableciendo procedimientos, estándares y líneas de actuación que ayuden a los colaboradores de

la organización a decidir cuáles son los procesos y procedimientos correctos, de manera que se

garantice la efectividad de los mismos, como se enmarca con lo establecido en directrices,

perfiles, procedimientos e indicadores de gestión existentes.

15

2. Capítulo Revisión de la Literatura

2.1 Marco Teórico

“Arenal” es un municipio colombiano ubicado en la zona suroriental del departamento de

Bolívar. Sus coordenadas son 8º 28' 22.66 N 73º 51' 43.89 O. Su extensión territorial es de 534

km². Su altura es de 65 msnm y su temperatura es de 30°C. El municipio de Arenal, tiene un

asentamiento de economía campesina, su vocación fundamental es la labor agropecuaria

combinada con la ganadería extensiva, la pesca y en cierta medida la minería, explotación minera

y el transporte tanto fluvial como terrestre, a este tipo de actividades por excelencia, hay que

agregarle el comercio, que con el pasar de los años ha venido evolucionando de una manera

continua, incorporando a la población muchos negocios dentro de los cuales tenemos : tienda de

ropa, supermercados, consultorios médicos, droguerías entre otros, Trayendo consigo economía,

progreso y empleo a la comunidad en general. Unos de las empresas que han tomado mayor

posicionamiento en el municipio son las droguerías, ya que en ellas no solo se encuentran

medicamentos, también se pueden encontrar artículos de aseo personal, perfumería etc.

Según Ariza:

La práctica empresarial la dirección y administración de personal tiene relevancia

con el paso del tiempo, ya que hoy en día de acuerdo a las tendencias laborales, es

uno de los principales procesos “con autonomía propia, dependiendo directamente

de la alta dirección”, estatus obtenido por la gestión que continuamente debe

realizar, puesto que actualmente las organizaciones se enfrentan a múltiples

desafíos de niveles competitivos en los que se exige personal competente, idóneo y

16

comprometido para que el resultado de la gestión y funcionamiento de la empresa

sea acorde con estándares de calidad con los servicios, la práctica

empresarial la dirección y administración de personal tiene relevancia con el

paso del tiempo, ya que hoy en día de acuerdo a las tendencias laborales, es uno de

los principales procesos. (2004).

De Igual manera John sostiene que:

Con autonomía propia, dependiendo directamente de la alta dirección”, estatus

obtenido por la gestión que continuamente debe realizar, puesto que actualmente

las organizaciones se enfrentan a múltiples desafíos de niveles competitivos en los

que se exige personal competente, idóneo y comprometido para que el resultado de

la gestión y funcionamiento de la empresa sea acorde con estándares de calidad

con los cuales conserve los clientes que se tienen y atraer otros más. (1985).

Según la autora “Guillermina Labarrere” “la evaluación se caracteriza por ser un proceso

sistemático en el que se evidencian dos elementos fundamentales que son los objetivos y el

contenido de la evaluación”, ajustados a este término enfatizamos en la necesidad de sistematizar

la evaluación y a la vez otorgarle un carácter cualitativo en aras de garantizar el seguimiento del

diagnóstico e influir además en los intereses y motivaciones de los alumnos.

Es preciso destacar que un control y evaluación de elementos instructivos y educativos

con más periodicidad conducen al movimiento ascendente de intereses en los alumnos que

ingresan a la enseñanza preuniversitaria en aras de garantizar el tránsito eficaz por la misma, por

tanto concordamos con la declaración de la autora cuando expresa que “la función del profesor es

comprobar el grado de asimilación conciente de los conocimientos y habilidades para aplicarlos a

17

nuevas situaciones, pero el actual modelo evaluativo de la enseñanza preuniversitaria no favorece

en su totalidad el cumplimiento del anterior enunciado porque los controles y evaluaciones que

inciden en la categoría de un alumno, no tienen un carácter continuo. (Ariza, 2004).

Se considera a la evaluación como un proceso, se comparte el criterio ofrecido por

“Orestes Castro” (1999), al ofrecer una concepción clara de la evaluación, no centrada en la

calificación, sino en los cambios cualitativos que se manifiestan en la personalidad del estudiante

tanto en el aspecto instructivo como educativo.

Hay que evaluar los conocimientos y habilidades que se adquieran, su solidez y duración

a partir del desempeño cognitivo logrado en el alumno, sus posibilidades de ser generalizado y

transferido a nuevas situaciones es decir su funcionalidad, la evaluación debe ir dirigida

igualmente a determinar en qué medida el aprendizaje de conocimientos y habilidades, valores

realizado por los estudiantes es significativo y como logra implicarse en la formación de

motivaciones, sentimientos, actitudes y valores, debe realizarse de manera sistemática,

interdisciplinar e intrardisciplinar, si este propósito se logra, podrá estimularse cada vez más la

formación y desarrollo de la educación.

La evaluación debe tener un carácter predictivo por lo que debe indicar aquello que el

profesional en formación no ha logrado, pero puede lograr por la acción transformadora del

proceso formativo desde los postulados del enfoque Histórico cultural, con su fundador Lev

Semionovich Vigotsky al que le corresponde el mérito invalorable de ser el primero en aplicar

creadoramente el materialismo dialéctico e histórico a la ciencia psicológica y de haber colocado

con ello “sobre sus pies” provocando una verdadera revolución copernicana en Psicología.

(Shuere, M, p.57)

18

Según Vigostky, L. (1987) “… una educación desarrolladora es la que conduce en sí

misma al desarrollo”. Este término va delante guiando y estimulando al alumno, además le

confiere un carácter socializador por tanto, un enfoque dialéctico materialista del proceso de

enseñanza aprendizaje debe estar centrado en el desarrollo integral y considera la unidad de lo

afectivo con lo cognitivo y educativo pero todo proceso de enseñanza aprendizaje presenta al

final la necesidad de un componente evaluativo para emitir un juicio de valor, por tanto la

carencia de un criterio evaluativo en función de aspectos educativos no favorece en su totalidad la

vigente concepción de enseñanza desarrolladora en nuestro contexto social. Vigo ski consideró la

función formativa como parte integrante del proceso y desarrollo de un programa y explica que

este sirve para ayudar a todo el personal implicado en el arte de educar a perfeccionar la labor

que está realizando.

Desde la perspectiva psicológica, filosófica y pedagógica existen en nuestros días muchos

aportes sobre la función social de la evaluación ya que la misma al ser insertada en un sistema

mayor (la sociedad) le confiere un carácter multifuncional determinando que no existe evaluación

neutral porque no hay educación neutral.

Es importante la administración de gestión de recursos humanos específicamente en la

capacitación y evaluación de desempeño, ya que son la fuente primordial para la vinculación de

colaboradores y su preparación laboral continua. En la actualidad los recursos humanos son

considerados activos valiosos de los que disponen las empresas. Es por ello, que el impacto y

función que cumple es importante, tanto cualitativamente como cuantitativamente, representando

una parte significativa del total de gastos que durante el ejercicio económico incurre la empresa

por la mano de obra y/o servicios del personal, incidiendo de forma directa o indirecta en el

resultado de la compañía, o bien activándose como un elemento que genera valor, es por esto que

19

como parte del control se considera necesario la auditoría de estos procesos, lo cual es un

conjunto de procedimientos llevados a cabo para determinar las deficiencias que existen dentro

de la organización, o bien, contribuirá a la mejora. (Ariza, 2004).

De esta manera se hace referencia a procedimientos de auditoría enunciado como aspecto

general de control, pero específicamente se da mayor importancia a la auditoría de personal y a la

auditoría interna de calidad que aplica sobre el Proceso de talento humano, con las cuales es

posible garantizar el cumplimiento de requisitos, exigencias legales y sociales.

20

3. Capítulo Metodología General

3.1 Tipo de Estudio

La investigación descriptiva, sobre la cual Tamayo y Tamayo (2008), afirma que:

Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la

composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o

sobre cómo una persona, grupo, institución o cosa se conduce o funciona en el presente.

(Tamayo y Tamayo 2008).

De otra parte Méndez, expresa que el diseño de la investigación “se refiere a la

estrategia que adopta el investigador para responder al problema, dificultad o inconveniente

planteado en el estudio”. (Méndez 2009).

De acuerdo a esto, esta investigación se basará en un diseño no experimental, ya que

trabaja sobre las realidades del hecho, y su característica fundamental es la de presentar una

interpretación correcta.

Fase 1

Revisar fuentes de información que den cuenta de procesos de talento humano referidos

a selección, capacitación de personal y evaluación de desempeño para detectar oportunidades de

mejora. Lo anterior se hará por medio de entrevista semiestructurada para la recolección de la

información.

21

Fase 2

Determinar los procedimientos que apunten al mejoramiento de los procesos selección,

capacitación y evaluación de desempeño de Talento Humano en POLY FARMA, por medio de

la consolidación y análisis de información.

Fase 3

Proponer un procedimiento que permita el mejoramiento del desarrollo de la auditoría

interna de calidad para ser utilizado en POLY FARMA, definiendo la propuesta y presentación

de propuesta de mejoramiento.

3.2 Población y Muestra.

Unidad de análisis. El área de estudio que va a servir como referencia a la hora de dar

paso a este proyecto, es la droguería POLY FARMA, microempresa con 8 trabajadores ubicada

en la carrera 3 # 5- 47 Barrio Centro del municipio de Arenal Sur de Bolívar.

Se realizó una entrevista semiestructurada al administrador de la farmacia, mediante la

cual se enunciaron los procedimientos de los procesos de Capacitación y Evaluación del

Desempeño a los trabajadores. Se aplicó el instrumento de recolección de información, por

el método de encuesta de manera aleatoria en la que se consultaba aspectos generales del nivel

académico, antigüedad, procesos de capacitación en que ha participado, apreciación de procesos

22

que se deben tener en cuenta en términos de selección de personal, evaluación de desempeño y

otros, que se analizan de acuerdo a los resultados a mencionar.

3.3 Fuentes de Información.

- Primarias: Entrevistas.

- Secundarias: Libros, documentos oficiales, testimonios de expertos, normas.

3.3.1 Resumen del Proceso de Investigación.

- Selección de personal a investigar. (Administrador y trabajadores).

- Evaluación y técnica para identificar las falencias en el trabajo.

- Presentación de los resultados esperados para identificar las oportunidades de mejora.

3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.

3.4.1 Aplicación de Instrumentos en Recolección de la Información.

Observación y documentación.

Por medio de la observación directa se obtuvo información de interés para la

investigación de procedimientos ejecutados en los procesos de talento humano dentro de la

empresa PO LY FARMA., adicionalmente se recopiló información externa del proceso, de esta

23

manera se evidencio posibles oportunidades de mejora.

Se registraron las actividades y/o funciones que realiza el proceso según la descripción

global indicada por el líder del proceso sin explicación detallada.

El tipo de observación es no participativa del investigador, ya que en desarrollo de la

misma no formó parte del desarrollo de las actividades que ejecutan los colaboradores

responsables de los procesos dentro de la organización, debido a que se acudió a medios

visuales, auditivos y utilizando una plantilla de preguntas las cuales fueron resueltas.

3.4.1.1 Entrevista Semiestructurada.

Se realizó por medio de comunicación entre la persona que recolecta la información y el

entrevistado, contando con un formato de plantilla de listado para recolección de información,

por medio de la cual se comprende de manera global los procesos que son objeto de la

investigación, sus elementos relacionados con las actividades establecidas por la organización,

responsabilidades e interrelaciones del proceso.

La actividad descrita es importante porque facilita conocer los procesos más de cerca

obteniendo una información relevante y directa.

3.4.1.2 Plan de Análisis con Métodos de la Investigación

Se establecen los instrumentos para la obtención de datos y de esta manera efectuar

revisión y determinar el punto de partida para la investigación sobre las relaciones entre las

variables que sean identificadas y los posibles resultados.

24

Por medio de la encuesta se logra identificar como perciben los colaboradores el

funcionamiento de los procesos de capacitación, selección y a la vez la participación, con lo cual

se logra detectar directamente desde el personal las formas en que se realizan las prácticas de los

procedimientos en los procesos.

3.4.2 Encuesta (ver anexo 1)

3.5 Resultados Esperados.

En el capítulo que se expone a continuación se presenta los resultados obtenidos de los

cuestionarios aplicado al personal que labora en POLY FARMA, para llevar a cabo un análisis de

forma más clara se crearon graficas en micros office, en donde se confrontaron los diferentes

rangos y datos obtenidos.

Preguntas al administrador. (El siguiente sistema de preguntas son abiertas es decir en ella

dejamos a disposicion de usted lo que nos desee comentar para tener una informacion introductoria lo

mas completa posible).

1. Usted ha aplicado procesos de integración selección y evolución al personal que labora en la

empresa.

Repuesta:

No señor.

2. Conoce el proceso de selección capacitación evaluación de desempeño.

25

Repuesta.

no tengo conocimieto del tema.

3. Cuanto tiempo tiene la empresa de estar constituida.

Repuesta.

15 meses.

4. Como es su relación con el personal de trabajo.

Repuesta.

Considereo que esta bien.

5. Cuantos empleados tiene.

Repuesta.

8 empleados.

6. Cada cuanto contrata usted personal.

Repuesta.

Cuando se necesite.

7. Como realiza el proceso de integración selección capacitación y evaluación del personal.

Repuesta.

No se realiza.

26

8. Cuál es el promedio de duración de tiempo laboral de un empleado en su farmacia.

Repuesta.

Seies meses.

9. Cuál cree que son las principales causas para que sus empleados no duren tanto.

Repuesta.

Falta de sentido de pertenecia por la empresa.

Al analizar las repuestas del administrador de la farmacia se puede apreciar que carece de

conocimientos básico en el área de talento humano, como selección, capacitación y evaluación de

sus trabajadores, lo que quiere decir que estos procesos los ha realizado de forma empírica sin

recurrir a conocimiento previos administrativos lo cual trae como consecuencia actuar de una

forma egocéntrica sin tener en cuentas un modelo estándar de selección, capacitación y

evaluación del personal.

Preguntas realizadas a los empleados.

Tabla 1. Cuándo ingresó a laborar en la empresa cuál era su nivel de estudio

nivel de estudio número de empleados

Bachillerato Completo 5

Universitario Incompleto 1

Universitario Completo 2

total 8

27

Fuente: Autores de la Investigación

En la participación de la encuesta respondieron 8 personas, en relación al total de los

colaboradores sobre los cuales se aplicó el instrumento, en 5 casos se presentó la misma repuesta,

sin embargo esto representa mayor impacto al resultado de las personas encuestadas. De manera

representativa se tiene un 63% de colaboradores con bachillerato completo en el momento que

ingresaron y márgenes inferiores del 37% con diferentes niveles académicos. Aclarando que solo

queda un profesional 6%.

Tabla 2. Cuándo ingresó a laborar en la empresa cuál era su nivel de estudio

nivel de estudio número de empleados

Bachillerato Completo 5

Universitario Incompleto 1

Universitario Completo 2

total 8

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Bachillerato Completo UniversitarioIncompleto

UniversitarioCompleto

total

numero de empleados

28


En la participación de la encuesta respondieron 8 personas, en relación al total de las

personas sobre las cuales se aplicó el instrumento, En correlación con la pregunta uno y las

repuestas obtenidas en la pregunta 2, se destaca que es el mismo nivel de escolaridad de la

población encuestada al momento de vincularse a la compañía.

Tabla 3. En caso de tener estudios técnicos o profesional superior, actualmente labora en el

campo que se preparó

repuesta empleados

no 7

si 1

total 8

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Bachillerato Completo UniversitarioIncompleto

UniversitarioCompleto

total

numero de empleados

29

empleados; 7; 87%

empleados; 1; 13%

empleados

no si



personas sobre las cuales se aplicó el instrumento, presentando una omisión de respuesta en 7

casos hecho posiblemente motivado a que quienes no respondieron no tienen estudios técnicos o

profesionales. De acuerdo al resultado se evidencia un 87% de colaboradores que no se

desempeñan en actividades acordes con su preparación profesional.

Tabla 4. De acuerdo a su antigüedad en la empresa con qué frecuencia ha participado en

programas de formación y capacitación que contribuyeron a su crecimiento profesional

repuesta empleados

Con frecuencia 0

nunca 8

total 8

30


El 100% de los encuestados respondieron que nunca ha participado en programas de

formación. Lo cual evidencia la ausencia total de lo mismo en la empresa.

Tabla 5. Usted considera que en el proceso de selección de personal la clasificación de los

candidatos debe ser por

Respuesta N. de Empleados

Experiencia Laboral 5

Títulos Académicos obtenidos 1

Todas las anteriores 2

TOTAL 8

n° empleados

si no

31


En la participación de la encuesta respondieron 8 personas, en relación al totalde las pers

onas sobre las cuales se aplicó el instrumento, se presenta 5 el 62% de las cuales piensan que la

experiencia laboral es la que suma realmente en el momento de obtener un puesto un 25% piensan

que la suma de todas las variables debe ser lo que destaca a un trabajador y el 13% que es el

profesional que dice que los titulos son los que realmente pesan y tienen relevanci.

Tabla 6. Cómo se siente usted trabajando en la droguería Poly Farma


1 4

2 2

3 2

4

TOTAL 8

1; 25%

1; 25%

2; 50%

N. de Empleados

Experiencia Laboral Titulos Academicos obtenidos Todas las anteriores

32



personas sobre las cuales se aplicó el instrumento, presentando el 40% un nivel bajo en la

satisfacción de esta en la droguería pues calificaron con 1el otro 50% dieron calificaciones

intermedia pero lo que cabe denotar es que ninguno califico la máxima lo que quiere decir que

ninguno se siente pleno y satisfecho en la droguería.

Tabla 7. Cómo siente usted que es su nivel de desempeño en la droguería POLY FARMA


1 1

2 3

3 2

4 2

TOTAL 8

1; 10%

2; 20%

3; 30%

4; 40%

Respuesta

1 2 3 4

33



personas sobre las cuales se aplicó el instrumento, presentando un 25% que es un nivel óptimo su

desempeño en la droguería un 63% un nivel intermedio pero hay un 13% o sea una sola persona

que evalúa que su nivel de desempeño es malo.

Tabla 8. Cómo califica el ambiente laboral en el cual se desempeña

5; 62%1; 12%

1; 13%

1; 13%

N. de Empleados

1 2 3 4


1 4

2 2

3 1

4 1

TOTAL 8

34



personas sobre las cuales se aplicó el instrumento, presentando el 50% de los empleados la

calificación más baja de ambiente laboral muy importante este punto un 25% en un nivel

intermedio de satisfacción con relación al ambiente laboral y 1 sola persona que representa el

13% que califico con el puntaje más alto de satisfacción.

Tabla 9. Tiene buenas relaciones con sus compañeros de trabajo


1 1

2 4

3 2

4 1

TOTAL 8

5; 62%1; 12%

1; 13%

1; 13%

N. de Empleados

1 2 3 4

35



personas sobre las cuales se aplicó el instrumento, presentando el 50% un nivel bajo de buenas

relaciones con los compañeros no es la calificación más baja pero es la calificación 2 esto quiere

decir que es preocupante lo otro se distribuyen un13% o sea una sola persona con insatisfacción

total y una con satisfacción alta de resto en un nivel intermedio.

Tabla 10. Es motivado laboralmente por sus superiores


1 5

2 1

3 1

4 1

TOTAL 8

5; 62%1; 12%

1; 13%

1; 13%

N. de Empleados

1 2 3 4

36



personas sobre las cuales se aplicó el instrumento, presentando el de una manera resaltante que el

62% de los empleados que no se siente motivado un valor alto y representativo y más en un tema

tan primordial el restante se clasifican en las demás calificaciones pero no es lo más relevante.

En lo anterior expuesto podemos concluir que la empresa no ha implementado las herramientas

adecuadas en el área de talento humano por lo tanto sus trabajadores no desempeñan sus labores

de forma optimo, detectando también que sus proyecciones académicas y laborales están

estancadas, lo cual el grupo de trabajo no sea competente a la hora de brindar sus servicios.

5; 62%1; 12%

1; 13%

1; 13%

N. de Empleados

1 2 3 4

37

Conclusiones.

Resumen de Hallazgos

En la fase de levantamiento y consolidación de información, se evidenció que el proceso

de selección de POLY FARMA, se tienen en cuenta las capacitaciones siendo estas actividades

planeadas y basadas en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un

cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.

Es de gran importancia el llevar a cabo la capacitación en toda empresa para efecto y

beneficio de las mismas y personal que ahí labora. Quizá algunas organizaciones lo tomen o

vean como un gasto innecesario para ellos, por los gastos que se generan para y durante el

proceso de capacitación, en cambio otras si notan que es necesario y beneficioso para todos el

que se lleve a cabo ya que genera mayor productividad.

El mundo laboral cambia constantemente en cuanto a implantación de nuevas

tecnologías, a las competencias que surgen conforme al crecimiento de nuevas empresas ya sea

se dediquen al mismo o distinto rubro, etc.

Esta capacitación debe ser sin importar nivel jerárquico dentro de la empresa y acorde al

puesto ya sea desde el gerente, subordinados y operativos, demás empleados o colaboradores.

Primeramente para que se lleve a cabo una capacitación de personal en las empresas, es

necesario realizar una detección de necesidades de capacitación al puesto a capacitar detectando

los problemas actuales y desafíos que deberá enfrentar en un futuro. Una vez teniendo esta

información se dará pie a realizar el programa de capacitación que incluyen los temas y

actividades a realizar durante el proceso así como la utilización de técnicas de enseñanza-

aprendizaje y apoyos didácticos. Por último llevar a cabo la evaluación y seguimiento de la

38

capacitación.

Con el propósito de realizar un complemento en las etapas de selección y evaluación de

las competencias laborales, es conveniente establecer técnicas que valúen el desempeño y

permita ejecutar actividades de seguimiento que se requieran, lo cual ayudará al crecimiento

tanto de la persona como de la empresa para generar un excelente resultado que contribuirá

para el logro de los objetivos organizacionales.

A continuación se enuncian beneficios que se logran con la aplicación de prácticas de

selección de personal.

En la presente investigación se presentaron limitantes en el tiempo espacio lo cuales se

presente a continuación.

Debido a la mala organización del tiempo del administrado se dificulto la entrevista con

él.

Al no tener nada organizado en el área de talento humano como documentos, se nos dificulto la

información.

La información obtenida para realizar la debida investigación no estaba a la mano la cual

residía en ARENAL BOLÍVAR y enviada por nuestro compañero Eugenio por lo tanto no fue

inmediata esto nos perjudico en tiempo.

En vista que estamos en un mundo globalizado y no es ajeno a nuestra empresa, por lo tanto

nosotros como administradores le recomendamos una propuesta para que la empresa tenga

estándares de calidad el tema de talento humano y de esta forma se competente en el mercado.

39

Recomendaciones.

Sociólogos y filósofos de la administración, han señalado la importancia “futura” de la

educación. Decimos futura no porque en el presente y pasado haya dejado de tener la misma

trascendencia, sino porque las necesidades de un auténtico desarrollo integral del ser humano y

de la sociedad reclaman que, desde este momento en adelante, la educación ocupe un primer

plano dentro de los objetivos a nivel nacional e internacional; pues la gran mayoría de los

problemas fundamentalmente morales, sociales, políticos y económicos, son problemas de

educación y es ella la clave para solucionarlos.

Implementar capacitaciones que permitan el crecimiento personal y profesional

generando programas de desarrollo y crecimiento de los colaboradores mediante planes

internos, los cuales corresponden a oportunidades para que ascienda o sea promovido dentro de

la organización, lo cual repercute en la mayor exigencia, responsabilidades e incremento de sus

beneficios salariales.

40

Propuesta.

Modelo Estratégico Integral en las Áreas de Capacitación y Evaluación del

Desempeño con Énfasis en de Gestión del Conocimiento para la Droguería POLY

FARMA.

Análisis del diagnóstico de la situación actual.

Resumen:

Línea d e investigación: Gestión d e l a s o r g a n i z a c i o n e s ( escuela d e

c i e n c i a s Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios) Para el desarrollo del

Diplomado.

Enfoque: Gerencia del Talento Humano- Gestión del Conocimiento.

Áreas: Capacitación y Evaluación del Desempeño.

Propuesta: Diseñar un Modelo Estratégico Integral para las áreas de Capacitación y

Evaluación del Desempeño con Énfasis en Gestión del Conocimiento.

En la búsqueda de personal idóneo y comprometido, dentro de la visión general de la

temática a desarrollar (Gestión del Conocimiento), dentro de los procesos de capacitación y

evaluación del desempeño juegan un papel importante en las organizaciones, ya que son unos

de los filtros, que determinan cuáles son las competencias que la empresa necesita para alinear

41

gente con estrategias, cuál es la mejor forma de desarrollarlas y cómo se evalúan.

En primera instancia en la administración de talento humano son vitales los aspectos

como el crecimiento profesional y la capacitación laboral que conlleve a la obtención de

personal competente, lo cual será medido con técnicas de evaluación de competencias.

En segundo lugar, la evaluación del desempeño del personal a través de las competencias

y/o responsabilidades del cargo por que haya sido contratada y del rendimiento a través de

los objetivos, sin embargo la evaluación del rendimiento puede ir en relación a objetivos

individuales, del grupo y de la empresa.

Es por ello que nos hemos tomado la tarea de proponer como elemento probatorio de

nuestros conocimientos la aplicación de varias estrategias que conllevan a que la empresa

POLY FARMA, establezca formas que realicen las prácticas en los procesos de capacitación de

personal y evaluación de desempeño para detectar oportunidades de mejora continua y que

este procedimiento conlleve o permita el mejoramiento del desarrollo de la auditoría interna de

calidad para ser utilizado en POLY FARMA.

De acuerdo al estudio realizado por un grupo de estudiantes de la UNAD, se evidencio

que en esta empresa LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES no se ha sabido implementar

por muchos factores que aquejan a los trabajadores, administrativos y directivos de la droguería

POLY FARMA. Las empresas exigen cada vez más trabajo, más eficiencia, trabajadores

cumplidos, pero éstas no preparan a sus empleados para que puedan cumplir con estos objetivos,

no entregan las herramientas necesarias y al parecer no ven los beneficios y quizás por las

debilidades o falencias que hay en esas dos áreas, es que no hay un mejor desempeño.

La manera de aplicar la gestión en las organizaciones en POLYFARMA, no se evidencia

debido a que los profesionales farmacéuticos que brindan el servicio a la comunidad del

42

Departamento de Bolívar, no han podido identificar específicamente su función ya que los

mismos desconocen las funciones específicas desempeñadas en su cargo y que por falta de

capacitación, o desarrollo de personal la empresa no responde muchas veces a sus necesidades

para buscar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas del personal que labora en la

empresa. La necesidad de capacitación surge en cuanto hay diferencia entre lo que un empleado

debería saber para la evaluación de su desempeño y la descripción del perfil de su puesto. Bajo

este contexto, se hace necesario identificar claramente las tareas y actividades que se están

desarrollando en los cargos y las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que

se requieren del trabajador para la ejecución satisfactoria del puesto de trabajo.

Un factor importante es que la empresa no debe considerar la capacitación como un

hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal, ya que no se está dando un

proceso continuo de los procesos y habilidades que los trabajadores deben estar preparados para

el día a día con los cambios repentinos; lo que se desea es que los empleados deberían estar

preparados para avanzar hacia oportunidades mejores y más difíciles ya sea dentro o fuera de la

propia empresa. Esto, a su vez, permitirá mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotación de

personal. El asunto por solucionar es el efecto que causa la falta de capacitación continua, en la

empresa y qué beneficios se están dejando de recibir tanto la compañía como los empleados y

conocer las causas que están llevando a la empresa a perder cada día más clientes. Esto indica

que cuando se realiza la evaluación del desempeño a los trabajadores estas evaluaciones no son

confiables de la manera en que el empleado lleva a cabo su labor en su puesto de trabajo, ya que

no tienen las oportunidades de ascensos o de ubicación ya que se observan falencias y se

detectan errores por no llevarse a cabo y continuamente un proceso de capacitación que ayude a

crecer laboralmente a un empleado, igualmente se están dejando en vilo los aumentos salariales,

43

las promociones de personal, las transferencias, cambios de comportamientos en las actitudes,

las habilidades y los conocimientos, y en muchas ocasiones el despido de los empleados.

Conociendo a fondo la problemática y las dificultades que se presentan en el desarrollo funcional

de la empresa nos dimos a la tarea de plantear un MODELO ESTRATEGICO INTEGRAL EN

LAS AREAS DE CAPACITACION Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO CON ENFASIS

EN GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA LA DROGUERIA POLY FARMA, con el fin

de mejorar sus procesos (Capacitación y Evaluación del Desempeño).

Las estrategias y actividades que vamos a desarrollar para poder que la empresa tenga ese

proceso de forma integral y completa con el fin de que se logren los objetivos para los cuales

están establecidos que son la capacitación integral de sus empleados y la evaluación del

desempeño, y con base en lo anterior tomamos como modelo el de Nonaka y Takeuchi y

aplicaremos la gestión del conocimiento a la empresa en sus fases como son la socialización,

externalización, combinación e interiorización.

En donde podemos verificar que impactos positivos está teniendo el proceso de capacitación

y cuáles serían las falencias y las mejores que se deberían tener en ese proceso por medio de la

evaluación del desempeño.

Selección

Un proceso de selección de personal es muy importante hacerlo con rigor si no queremos

tener una ratio de rotación muy alta en la empresa. Vamos a ver las cuatro fases de las que debe

constar el mismo.

44

Los procedimientos de selección de personal tienen como objetivo evaluar las

características y circunstancias de los candidatos a un puesto de trabajo para elegir, entre una

multitud, a la persona que más se adapte al perfil profesional que necesita la empresa para cubrir

dicho puesto. En este punto es importante resaltar que no se suele elegir al mejor candidato en

términos absolutos, sino al que más y mejor se ajuste a las características del puesto solicitado.

Dado que los procesos de selección son un procedimiento bastante complejo y

especializado, además de difíciles y costosos de llevar a cabo, cada vez con más frecuencia son

más las empresas, sobre todo las de pequeño y mediano tamaño, que optan por encargarlos a

entidades especializadas en selección de personal.

Independientemente de que dicho proceso sea subcontratado o realizado por la propia

organización, normalmente suele hablarse cuatro fases en un proceso de selección de personal.

Preselección.

El objetivo es reducir el número de candidatos presentados a POLYFARMA a una

cantidad adecuada para realizar las distintas pruebas programadas a posteriori.

La forma en la que vamos a realizar esta preselección es basándose en los currículum vitae de

los candidatos. En esta primera criba deben destacamos a los candidatos que no cuenten con la

formación adecuada necesaria para el puesto de trabajo o cuya experiencia profesional no sea

suficiente.

45

Realización de pruebas.

Los candidatos que han superado la fase anterior son convocados para realizar una serie

de pruebas. Los principales tipos de pruebas que se van a llevar a cabo son:

Tests psicotécnicos con los que determinar las aptitudes y la personalidad del candidato.

Pruebas profesionales relacionadas con la farmacología en cuestión.

Entrevistas.

Gracias a las pruebas anteriores habremos conseguido reducir el número de candidatos de

POLYFARMA a una cantidad más óptima. Llegados a este punto procede conocerlos de forma

individual atendiéndoles en una entrevista personal. El objetivo no es otro que corroborar que la

información que se ha obtenido sobre el candidato en las pruebas anteriores es correcta.

Además, esta entrevista es utilizada para conocer la disposición de los candidatos al puesto de

trabajo una vez que se le ha proporcionado más información sobre el mismo (tareas a realizar,

horario, salario, etc.).

Fase final.

Tras la fase de entrevistas el número de candidatos se ha reducido al mínimo exponente,

por lo que ha llegado el momento de elegir a la persona o al grupo de personas que se

46

incorporarán a nuestra empresa POLYFARMA. Para ello, ha de tenerse en cuenta toda la

información recopilada durante las tres fases anteriores y ser lo más objetivo posible.

Una vez tomada la decisión, POLYFARMA realiza un examen médico y, si se supera, se

producirá la incorporación, que inicialmente va a tener un periodo de prueba 3 meses y una fase

de acogida y adaptación que interesa que sea lo más breve posible.

Tiempo

Se va a llevar en un término de 3 meses

Recursos

Humanos: un psicólogo.

Materiales

Papelería en general.

Financieros

Para la realización de este proceso se debe destinar un presupuesto de $5.000.000.

Capacitación

Objetivo del proceso:

Desarrollar e implementar estrategias de formación y desarrollo encaminadas a

fortalecer las competencias, conocimientos, habilidades, actitudes de los colaboradores.

47

Diagnóstico de necesidades – anual.

Por medio del análisis de las estrategias de la compañía e indicadores de los procesos y las

solicitudes, se realiza una reunión en la que se clarifican los programas que se requieren para

cada proceso.

Una vez se aprueba el presupuesto anual de capacitación se realizan los acuerdos y las

negociaciones con cada proceso para definir qué programas son los que se realizarán en el año.

Cronograma del proceso de capacitación. Se elabora cronograma anual de capacitación.

Planeación de capacitación:

En el desarrollo de los programas de capacitaciones se efectúan las siguientes actividades:

Preparación ficha técnica la cual contiene: Objetivos técnicos, conocimientos, salud

ocupacional, desarrollo humano, habilidades, destrezas, tiempo total en horas, líder formador

interno o externo como es el caso de proveedores, SENA o ARP, coordinador del programa,

lugar, costos totales, fecha.

Se informa a los participantes los módulos de capacitación, que son programados,

enunciando fechas, tiempos, temas. De igual manera se adecuan y consiguen los recursos y

elementos necesarios. Posteriormente se coordina el inicio y desarrollo de la capacitación

llevando el respectivo control de asistencia.

48

Se define las evaluaciones por niveles y cómo se realizará la medición, por nivel de

satisfacción, conocimientos / habilidades / destrezas o impacto en el proceso.

Ejecución y Verificación de Programas:

Se realiza desarrollo del mismo, se aplica tabulación de la información de las

evaluaciones: Satisfacción, conocimiento, desempeño según el caso.

Los participantes realizan evaluación para establecer medición de nivel de satisfacción,

también se les aplica prueba de medición del nivel de Conocimientos. (Actividad opcional lo

cual depende del objetivo de la capacitación).

Posteriormente se realiza informe de resultados de la capacitación.

Entrenamiento y programas de capacitación externa. El entrenamiento a colaboradores lo

realizan directamente los líderes en cada uno de los procesos que realice su gestión donde labora.

Cuando los colaboradores requieren capacitación externa se genera un comunicado y se

anexa el programa para presentar los conocimientos a adquirir, actividad en la cual se analiza la

posible participación con base en la directriz, se realiza aprobación de la solicitud de acuerdo a

los resultados de la validación de la documentación. Se efectúa la inscripción de los

colaboradores y se solicita la constancia de asistencia y archivo en hoja de vida.

49

Capacitación Interna.

Inicio

Realizar diagnóstico de necesidades

Realizar cronograma anual de capacitación

Identificación de líderes formadores

Elaboración fichas técnicas

Informar a los participantes los módulos de capacitación con fecha, tiempos y temas

Adecuar y conseguir los recursos para llevar a cabo la capacitación.

Coordinar el inicio y desarrollo de la capacitación llevando control de asistencia

Aplicar el cuestionario de evaluación del curso

Tabular los datos de la evaluación y hacer el análisis correspondiente de

acuerdo a los establecido en la ficha técnica

Realizar el informe de resultado de la capacitación.

Resultados.

Tiempo:

Se va a llevar en un término de 9 meses.

50

Recursos:

Humanos: Capacitadores (profesionales en los diferentes temas afines en los cuales se van

a tratar las diferentes capacitaciones).

Materiales: Papelería en general.

Financieros: Para la realización de este proceso se debe destinar un presupuesto de

$20.000.000.

Evaluación por Competencias.

La competitividad en el nivel organizacional continuamente se evalúa mediante el

desempeño de las personas que se encuentran en el entorno, es considerada como una de las

actividades más difíciles en la administración de recursos humanos ya que por la propia

naturaleza del colaborador no hay mecanismos simples para medir la ejecución de las labores,

por lo tanto las personas con un nivel de desempeño escaso pueden poner en evidencia

procesos es acertados o pobres de selección, orientación y capacitación, las prácticas en

evaluaciones del desempeño brindan una opción para evaluar sistemáticamente a los

colaboradores en el contexto del control de los recursos humanos. Estas técnicas que

cumplen con funciones de seguimiento, no se establecen con una finalidad fiscalizadora de las

acciones de cada empleado, la orientación debe ser más de carácter positivo, en tanto que

supone un medio de detección de inconsistencias de los empleados ya que por este medio se

transmite a los empleados información sobre las expectativas y exigencias de la empresa

respecto a su rendimiento laboral, propone modificaciones en el comportamiento, habilidades

51

conocimientos y conductas en los casos que se direcciona con un enfoque constructivo. En las

evaluaciones de desempeño se genera retro-información a los colaboradores en relación a la

cantidad y la calidad de su desempeño en el trabajo, también hace parte de los indicadores del

desarrollo individuar, adicionalmente estas técnicas contribuyen a la organización para evaluar

la efectividad de sus decisiones de selección y contratación. (Axon, 2013).

Se realiza administración de evaluación y certificación, acompañada por inscripción de

colaboradores individual, en el módulo del evaluador contiene: Evaluaciones de

conocimiento, desempeño y producto.

Cada colaborador participa del programa en línea. Emite concepto el evaluador. (Registro).

Con el propósito de visualizar la interrelación, actividades y flujo del proceso de capacitación y

desarrollo.

Se realiza administración de evaluación y certificación, acompañada por inscripción de

colaboradores individual (proceso, cargo, etc.), en el módulo del evaluador contiene:

Evaluaciones de conocimiento, desempeño y producto.

Cada colaborador participa del programa en línea. Emite concepto el evaluador.

(Registro).

Con el propósito de visualizar la interrelación, actividades y flujo del proceso de

capacitación y desarrollo.

Tiempo:

Se va a llevar a cabo por ahora en un término de una vez al año

52

Recursos:

Humanos: Evaluadores (profesionales en los diferentes temas afines en los cuales se van a

tratar las diferentes pruebas).

Materiales: Papelería en general.

Financieros: Para la realización de este proceso se debe destinar un presupuesto de $3.000.000.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

NOTA.

CAPACITACION

ABRIL, SERVICIO AL CLIENTE

AGOSTO , FARMACOLOGIA

DICIEMBRE MOTIVACION

EVALUACION DEL

DESEMPEÑO

AMBIENTE ORGANIZAICIONAL Y CARGOS

CRONOGRAMA DE ACTIVIADES 2016

PROCESO

ENE FEB

MAR

ABR MAY JUN JUL AGO

SEP OCT NOV DIC

CAPACITACION

X

X

X

EVALUACION X

53

Referencias Bibliográficas.

Arceo, G. 2001. Modelo de Creación del Conocimiento. Recuperado de:

http://www.eumed.net/tesisdoctorales/2010/gam/Modelo%20de%20creacion%20del%20con

ocimiento.htm

Arenal, A. 2013. Nuestro Municipio. Recuperado de:

http://www.arenalbolivar.gov.co/informacion_general.shtml

Ariza M, J. A. 2004. ). Dirección y Administración Integrada de Personas. España: McGraw–Hill.

Axon. 2013. Capacitación de Personal y desarrollo personal. Recuperado de:

http://capacitaciondepersonalaxon.com/plan-de-capacitacion-de-personal-ejemplo-todo-

el-personal/

Dirección y Administración Integrada de Personas. Primera Edición, España. McGraw –Hill.

2004. Pág. 6

Ernets & Young. Gestión del conocimiento. Editorial Mc Graw Hill. 1998

Garrido, D. B. 2015. Investigación. (G. 2. Humano, Entrevistador) Arenal, Bolívar.

Gestiopolis, F. J. 2004. La Planeación Estratégica en el proceso Administrativo. Recuperado de:

http://www.gestiopolis.com/la-planeacion-estrategica-en-el-proceso- administrativo/

54

John F, M. 1985. Personnel Handbook. Nueva York: Ronald Press.

55

ANEXOS.

Cuestionario.

Contenido: Buenos días.

Estudiantes de la Universidad UNAD, se encuentran desarrollando una investigación de

mejores prácticas en procesos de Talento Humano, por lo tanto la información recolectada con el

presente instrumento es de índole académica y no es para la empresa. Agradecemos atención su

atención.

A continuación se presenta una serie de situaciones que se relacionan con el tema de

las preguntas; estas no serán calificadas como buenas o malas. Las respuestas son confidenciales

y anónimas.

Preguntas al administrador. (El siguiente sistema de preguntas son abiertas es decir en ella

dejamos a disposición de usted lo que nos desee comentar para tener una información

introductoria lo más completa posible)

1. Usted ha aplicado procesos de integración selección y evolución al personal que labora en la

empresa.

2. Conoce el proceso de selección capacitación evaluación de desempeño.

56

3. Cuanto tiempo tiene la empresa de estar constituida.

4. Como es su relación con el personal de trabajo.

5. Cuantos empleados tiene.

6. Cada cuanto contrata usted personal.

7. Como realiza el proceso de integración selección capacitación y evaluación del personal.

8. Cuál es el promedio de duración de tiempo laboral de un empleado en su farmacia.

9. Cuál cree que son las principales causas para que sus empleados no duren tanto.

57

Preguntas a los trabajadores: (El siguiente sistema de preguntas es de tipo cerrado lo cual hace

necesario una tabulación de información y análisis posterior para emitir juicios y proponer

mejoras a partir de ellos).

1. ¿Cuándo ingresó a laborar en la empresa cuál era su nivel de estudio?

Primaria Incompleta Universitario Incompleto

Primaria Completa Universitario Completo

Bachillerato Incompleto Postgrado

Bachillerato Completo Otro(s)

Técnico ¿Cuál?

2. ¿En cuál grado de estudio se encuentra actualmente?

Primaria Incompleta Universitario Incompleto

Primaria Completa Universitario Completo

Bachillerato Incompleto Postgrado

Bachillerato Completo Otro(s)

Técnico ¿Cuál?

3. ¿En caso de tener estudios técnicos o profesional superior, actualmente labora en el

campo que se preparó?

SI NO

4. ¿De acuerdo a su antigüedad en la empresa con qué frecuencia ha participado en programas

de formación y capacitación que contribuyeron a su crecimiento su crecimiento profesional?

Una vez por trimestre

Una vez por semestre

Una vez al año

Una vez cada dos años

Superior a dos años

Ninguno de los anteriores

5. ¿Usted considera que en el proceso de selección de personal la clasificación de los

candidatos debe ser por?.

Nivel de competencias o altamente competitivos

Presentación personal e imagen

Experiencia laboral

Títulos académicos obtenidos

Relaciones interpersonales

Todas las anteriores

6. Como se siente usted trabajando en la droguería Poly Farma?

1 2 3 4

7. Como siente usted que es su nivel de desempeño en la droguería Poly Farma?

1 2 3 4

8. Como califica el ambiente laboral en el cual se desempeña?

1 2 3 4

9. ¿Tiene buenas relaciones con sus compañeros de trabajo?

Sí No

10. ¿Es motivado laboralmente por sus superiores?

Sí No

1

RESULTADOS ENCUESTA.

Trabajo Final Proyecto Grupo 24

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