Grupo Campofrio Final

Gestión de Riesgos

- GRUPO Campofrío -

GRUPO DE TRABAJO:

ANA PAULA PINTO MOURA

PAULA SACCO OSORIO

ROBERTO RIAÑO GÓMEZ

FECHA:

Mayo 10 DE 2010

UNIVERSIDAD DEL PAÍS VASCO

MASTER EN FINANZAS Y DIRECCIÓN FINANCIERA

TABLA DE CONTENIDO

1. Identificación, Estructura y Posicionamiento......................................................41.1 Identificación......................................................................................................41.2 Sector, productos y servicios ofertados........................................................71.3 Mercados en los que actúa.............................................................................91.4 Estructura Societaria del Grupo...................................................................121.5 Descripción de la estrategia corporativa.....................................................14

2. Análisis sectorial....................................................................................................182.1 Contexto del sector en Europa y especialmente en España...................182.2 Oferta y demanda...........................................................................................212.2.1 Competidores...............................................................................................222.3 Fuerzas competitivas relevantes..................................................................242.4 DAFO................................................................................................................24

3. Análisis de los Riesgos Financieros..................................................................273.1 Riesgo de crédito............................................................................................27

3.1.1 Ratings......................................................................................................313.1.2 Riesgo de Clientes..................................................................................32

3.2 Riesgo País......................................................................................................333.2.1 Riesgo Soberano.....................................................................................383.2.2 Riesgo de Transferencia........................................................................393.2.3 Riesgo Político.........................................................................................39

3.3 Riesgo de mercado........................................................................................403.3.1 Riesgo de tipo de interés........................................................................403.3.2 Riesgo de tipo de cambio.......................................................................423.3.3 Riesgo de cotizaciones...........................................................................453.3.4 Riesgo de precios de mercancías........................................................46

3.4 Riesgo de liquidez..........................................................................................464. Análisis de los Riesgos no Financieros.............................................................49

4.1 Riesgo estratégico..........................................................................................494.1.1 Riesgo de demanda................................................................................494.1.2 Riesgo de producción.............................................................................504.1.3 Riesgo de dirección.................................................................................51

4.2 Riesgo de proveedores..................................................................................514.3 Riesgo medioambiental y laboral.................................................................53

4.3.1 Riesgo medioambiental..........................................................................534.3.2 Riesgo laboral..........................................................................................56

4.4 Riesgo catastrófico.........................................................................................614.5 Riesgo operacional.........................................................................................644.6 Riesgo Reputacional......................................................................................66

5. Resumen y Conclusiones....................................................................................746. Bibliografía.............................................................................................................777. Anexos....................................................................................................................78

7.1 Balance de situación 2009............................................................................787.2 Cuenta de resultados 2009...........................................................................787.3 Estado de Flujos de Efectivo........................................................................78

Análisis de Riesgos - Campofrío 2

Introducción

La marca Campofrío siempre ha gozado de un gran posicionamiento en nuestro

país. Tras su nombre, inmediatamente vienen a nuestra cabeza imágenes de

productos cárnicos elaborados como salchichas, jamón cocido… etc. Su actividad

lleva muchos años llegando a nuestros supermercados, haciendo que el

encontrarnos con sus productos sea ya algo cotidiano.

Sin embargo, todos esos años al frente de tan conocida actividad no han estado

libres de peligros. Cuando estamos con nuestro carrito de la compra, no somos

conscientes de que un capricho del azar puede provocar que el embutido que

compramos habitualmente de la marca no se encuentre nunca más en donde

solemos efectuar nuestras compras. Y es que Campofrío, como toda empresa, tiene

que sortear grandes baches para no caerse a pesar de su tamaño e imagen.

Cualquier compañía tiene que hacer frente a una serie de riesgos a los que está

expuesto por el mero hecho de llevar a cabo su actividad: riesgos que, de no ser

gestionados eficazmente, pueden conllevar a la muerte de la organización.

Por tanto, con la realización de este trabajo nuestro objetivo ha sido el de analizar

aquellos riesgos que podrían mermar seriamente la posición económica del Grupo

Campofrío, así como también la manera en que dichos riesgos son gestionados. Eso

sí, cabe destacar que no ha sido fácil debido a las trabas informativas con las que

nos hemos topado puesto que en muchas ocasiones nos hubiera gustado contar con

más datos, obligándonos en muchas ocasiones a improvisar o producir nuestra

propia información con datos indirectos.


1. Identificación, Estructura y Posicionamiento

1.1 Identificación

Campofrío es la empresa líder del sector cárnico en España, con una clara vocación

de crecimiento, tanto en el mercado doméstico como en el internacional. Dispone de

instalaciones productivas en España y Portugal (Iberia), Francia, Italia, Bélgica,

Suiza, Alemania, Holanda y Rumania, y sus productos son consumidos por más de

250 millones de personas en más de 50 países de todo el mundo.

Campofrío fue fundada en 1953 en la ciudad de Burgos, 35 años más tarde salió a

cotizar en bolsa, después de haber diversificado su producción a productos

elaborados cárnicos. La empresa comenzó su expansión internacional a principios

de los años 90 con la entrada en el mercado ruso, mediante la creación de una

empresa conjunta denominada Campomos, que posteriormente pasó a ser una filial

del grupo. En la década de los 90, la empresa fue certificada por el ISO 9002.

A finales de esa década, entre 1998 y 1999, Campofrío compró Montagne Noire

(empresa francesa, especialista en productos curados típicos del país), Fricarnes en

Portugal, Morliny, empresa líder del sector cárnico en Polonia y Tabco en Rumania.

También adquiere la empresa española Delicass dedicada a la comercialización de

productos delicatessen.

En el año 2000 Campofrío lleva a cabo dos de las operaciones más relevantes del

sector agroalimentario español, con la adquisición de Omsa (Oscar Mayer SA) y la

fusión por absorción de Navidul. De esta forma, la empresa consolida su posición de

liderazgo en España, iniciando a partir de esta fecha un proceso de reestructuración

de sus negocios encaminados a reforzar la competitividad del grupo mediante el

rediseño de su cartera de productos y la captura de sinergias.

En el año 2004, el grupo vende su filial polaca Morliny a la multinacional Smithfields

Foods, uno de los socios de referencia del grupo. Esa misma multinacional adquiere

el 22,4% de Campofrío Alimentación S.A. En 2006 Campofrío vende su filial

francesa Montagne Noire. En 2007 Campofrío Alimentación S.A. retoma la gestión

de Carnes Selectas S.A. y en 2008 Nace Campofrío Food Group, de la fusión de

Campofrío y Group Smithfield.


En el momento actual sus marcas comercializadas son:

Campofrío: Es la marca líder indiscutible en el sector de

elaborados cárnicos en España (92%). Es una de las

marcas de alimentación más reconocidas. Su gama de

productos varía desde los preparados cárnicos

tradicionales como jamón cocido, salchichas, embutidos

curados y jamón curado hasta productos modernos, como pizzas y soluciones de

precocinados cárnicos.

La marca Campofrío tiene una fuerte presencia en Rumania, donde también tiene un

grado de reconocimiento alto y disfruta de una sólida reputación como marca de

preparados cárnicos de alta calidad en jamón cocido y salamis cocidos y ahumados.

De igual modo, está presente en Portugal, donde es una reconocida marca de

preparados de ave y precocinados cárnicos. A través de sus mercados de

exportación, la marca Campofrío tiene presencia internacional en Norteamérica y

Asia.

Aoste: Es en Francia toda una referencia: con un grado

de reconocimiento de marca de más del 80%, tienen

una imagen muy positiva resultando como reseña en

Francia en lo que se refiere a criterios de calidad para el

jamón curado. En Bélgica y Alemania, Aoste ya ha alcanzado un grado de

reconocimiento de marca de más del 60%.

Nobre: Es la marca preferida por los consumidores en

Portugal. Ha sido capaz de alcanzar el absoluto

liderazgo en el sector de charcutería portuguesa, con

cuotas de mercado que son de 3 a 4 veces superiores

que las de sus competidores.

Oscar Mayer: Es la marca líder del mercado en el

sector del beicon y es una de las dos primeras marcas

en el sector de salchichas, con una oferta de productos

innovadores.


Navidul: A pesar de las numerosas marcas de jamón

curado que existen en el mercado español, Navidul ha

conseguido crecer y conseguir una notable posición en

el mercado como la marca de jamón curado de

confianza. Su reputación se ha construido mediante su compromiso con la selección

de las materias primas y su enfoque en un proceso de producción al detalle, lo cual

asegura a los consumidores que están obteniendo lo mejor que un jamón curado

español debería ofrecer.

Stegeman: Es la marca número uno en el sector de

elaborados cárnicos en Holanda, un mercado que está

dominado por las marcas blancas. La marca cuenta con

una exitosa historia (existe desde 1858) y es

principalmente conocida por los consumidores

holandeses como marca de aperitivos. Tiene un alto grado de reconocimiento de

marca (34%), una notable imagen de marca local y destaca por su especialidad

tradicional y por el excelente sabor de todos sus productos. Además el consumidor

holandés también la ve como una marca cercana para todos y que ofrece valor

añadido.

Marcassou: Ocupa el puesto de líder en Bélgica en el

segmento de embutido curado. Goza de un alto grado de

reconocimiento de marca en dicho país, alrededor de un

70%.

Justin Bridou: Con un grado de reconocimiento de

marca espontáneo del 83% en Francia, ocupa una

óptima posición de liderazgo en el creciente y moderno

concepto de productos de charcutería, tales como

aperitivos y productos saludables. Es líder en Francia en la categoría de embutidos

curados, y ocupa el primer puesto en los segmentos de aperitivos, de precortados,

de embutido curado y de surtido.

Jean Caby: Desde 1919, participante en el mercado

francés. En la actualidad, destaca por una modernidad


que se ha establecido fuertemente por su auténtico y tradicional saber hacer (Know

How). Es el líder de la salchicha cocktail en Francia y su gama de productos se

encuentra en la mayoría de los hogares franceses.

Revilla: Es sinónimo de chorizo español tradicional y

auténtico aunque también ofrece una amplia gama de

embutidos curados como salchichón y salami en varios

formatos. La reputación de Revilla como marca que

ofrece un sabor excepcional gracias a su cuidado y selección de materias primas y

su detallado proceso de elaboración, viene desde hace más de 40 años de ser una

marca de confianza en el mercado español. Fuera de España, Revilla tiene

presencia en Francia y Alemania como una buena y conocida marca española.

Cochonou: Es la marca de referencia en el mercado

francés cuando se trata del embutido curado tradicional,

de calidad y genuinamente francés. Cochonou es un

experto reconocido y de confianza en la elaboración de

embutidos curados, siendo el líder indiscutible en el segmento de embutidos curados

en Francia.

Fricarnes: Es una de las marcas de charcutería más

reconocidas en Portugal. Su oferta tiene una sólida base

en productos tradicionales y típicos tales como

productos de carne de cerdo que incluyen jamones,

chorizos y beicon, así como muchos otros productos. La calidad de los productos

Fricarne es bien conocida debido a su estricto compromiso con las condiciones de

seguridad e higiene, así como con un riguroso proceso de control de calidad, desde

la selección de las materias primas hasta la entrega del producto final al consumidor.

1.2 Sector, productos y servicios ofertados

La compañía es la marca líder en el mercado de elaborados cárnicos (sector

alimentación), y su éxito se basa en mantener un compromiso constante ofreciendo

a los consumidores productos acordes a las necesidades nutricionales de sus

distintos estilos de vida: productos que por su garantía de calidad y su sabor, cuidan

la salud y permiten disfrutar del comer.


La Filosofía de "Vida Sana" adoptada por Campofrío simboliza valores como

confianza y continua innovación para proporcionar siempre productos en línea con

las nuevas tendencias en el mundo de la alimentación que aporten una mayor

calidad de vida.

Con el fin de satisfacer a sus consumidores más exigentes y ofrecer a sus clientes la

más completa gama de productos, la compañía cubre todos los segmentos de

mercado de los productos elaborados cárnicos ofreciendo una completa variedad de

productos cocidos y curados, en diferentes formatos, para las charcuterías

tradicionales, para las secciones de delicatessen o para las secciones de libre

servicio.

Los productos clave son el jamón cocido, jamón curado, embutidos, salchichas,

patés y los precocinados. Disponen de una gran variedad de productos a base de

carne de cerdo y de ave para atender las preferencias de sus consumidores.

Sus productos están hechos con una cuidadosa selección de materias primas, las

cuales, combinadas con un proceso de elaboración tradicional local de cada país

europeo en los que están presentes, les garantiza un sabor y textura que los

consumidores disfrutan por todo el mundo.

Innovación

Con el objetivo de proporcionar a sus clientes productos de alta calidad y con valor

añadido, uno de los principales deseos de Campofrío Food Group es continuar con

la innovación en los productos. Creen que su papel es construir el futuro de los

elaborados cárnicos mediante el desarrollo de nuevos productos, anticipándose a las

tendencias del mercado, comprendiendo los deseos de sus consumidores y

satisfaciendo sus necesidades de manera adecuada. Esa innovación se concentra

en las cuatro tendencias principales de los consumidores:

Conveniencia: El alterado y rápido estilo de vida de los consumidores

demanda nuevas presentaciones de los productos existentes, que son más

convenientes en cuanto a su manipulación, su transporte, su preparación y

su versatilidad de uso. Ejemplos de ello son los nuevos formatos loncheados

de muchos de los productos, los cuales permiten a los consumidores disfrutar


de los mismos productos de la manera más cómoda posible. Así mismo las

pequeñas presentaciones personales de los productos, los hacen ideales

para los niños en los colegios.

Salud y bienestar: A medida que crece el interés del consumidor por las

comidas saludables y a medida que cada vez más alimentos promueven el

bienestar, la empresa ha ido desarrollando varias líneas de productos para

atender a las diferentes necesidades de sus consumidores en este aspecto,

tales como el cuidado de la dieta reduciendo el consumo de calorías, el

deseo de disfrutar de comidas que son percibidas como naturales, con

menos conservantes y el creciente interés en comidas que contienen

ingredientes funcionales.

Nuevos sabores: A medida que los consumidores viajan cada vez más y

más a menuda entran en contacto con nuevos sabores culinarios, y a medida

que muchos países europeos empiezan a mezclar recetas de diferentes

culturas, la experimentación de nuevos sabores se vuelve habitual.

Campofrío Food Group reconoció esta evolución y fue el primero en innovar

en el mercado de la pizza mediante la introducción de nuevos sabores, como

PIZZA KEBAB, CURRY o TEXMEX Campofrío.

Valor añadido: En Campofrío Food Group, consideran que la innovación no

solo consiste en desarrollar nuevos conceptos y en introducir nuevos

productos, sino que también se trata de cómo dirigirse a la siempre creciente

preocupación de sus consumidores por el valor añadido sin perder de vista la

principal razón para consumir productos de charcutería.

1.3 Mercados en los que actúa

La empresa cree que la mejor manera de satisfacer y de servir a sus clientes de

manera excelente, es ser una compañía que combina empresas líderes locales,

cercanas a los consumidores y a los comercios locales, beneficiándose de la

relación entre ellas con el fin de añadir valor a su oferta local.


Por lo tanto, Campofrío cuenta con empresas distribuidas por Europa de la siguiente

manera:

Fuente: pagina internet Campofrío

España - Campofrío

Nº de Empleados: 3.900

Volumen (Tons): 157.000 tons

Nº de Fábricas: 8

Productos: jamón cocido, pavo, salchichas, jamón curado, embutidos, fiambres,

platos preparados y beicon

Marcas: Campofrío, Navidul, Oscar Mayer, Revilla

Italia, Francia y Suiza - Groupe Aoste

Nº de empleados: 3.960


Nº de Fábricas: 14

Productos: jamón cocido, embutidos, salchichas, jamón curado, taquitos, paté y aves

Marcas: Aoste, Justin Bridou, Cochonou, Jean Caby, Weight Watchers, Calixte


Portugal - Nobre

Nº de empleados: 820


Nº de Fábricas: 2

Productos: salchichas, jamón cocido, embutidos, platos preparados y beicon

Marcas: Campofrío, Nobre, Fricarnes

Bélgica - Imperial Meat Products (IMP)



Nº de Fábricas: 5

Productos: embutidos, jamón cocido, aves, jamón curado, salchichas y paté

Marcas: Aoste, Weight Watchers, Justin Bridou, Bistro, Marcassou

Holanda - Stegeman



Nº de Fábricas: 3

Productos: jamón cocido, embutidos, ternera, salchichas, aves y paté

Marcas: Stegeman, Weight Watchers

Alemania - CFG Deutschland GmbH



Productos: Embutidos, aves, jamón curado, jamón cocido y paté

Marcas: Aoste, Weight Watchers

Rumania - Tabco-Campofrio



Nº de Fábricas: 1

Productos: fiambres, jamón cocido, salchichas, embutidos y beicon.

Marcas: Campofrío

Como ya se ha mencionado, cada una de las empresas tiene una clara posición de

liderazgo dentro del mercado de elaborados cárnicos en su país, situadas en la

primera o segunda posición, con excepción de CFG Deutschland GmbH, que sólo


desarrollaba su actividad en los segmentos de más alta calidad del mercado alemán

(por tanto, sacrifica liderazgo por alta gama).

1.4 Estructura Societaria del Grupo

Capital Social

A 30 de diciembre de 2009, el capital social de Campofrío estaba compuesto de la

siguiente manera:

Campofrío Alimentación S.A.Capital Actual Euros Nº de Acciones Valor Nominal

102.220.823 € 102.220.823 1€

Ultimas modificaciones del capital social

Fecha Tipo de ModificaciónImporte de la modificación

Importe efectivo Capital Resultante

24/10/2008 Ampliación de capital 49.577.099 € 49.577.099 € 102.220.823 €21/03/2002 Ampliación de capital 13.160.931 € 99.891.466 € 52.643.724 €

Todas las acciones están íntegramente suscritas y desembolsadas, teniendo los

mismos derechos y obligaciones. Las acciones se encuentran admitidas a

cotización en el mercado de valores de las Bolsas de MADRID y BARCELONA en el

segmento de “Bienes de Consumo”, Alimentación. La empresa forma parte del

índice Ibex Small que agrupa las empresas cotizadas de pequeña capitalización.

El aumento de capital del año 2008 se dio por cuenta de la combinación de negocios

realizados entre el Grupo Smithfields Holdings SL y la Sociedad dominante. Como

consecuencia de referida operación de fusión, la sociedad dominante ha aumentado

su capital social en 49.577.099 acciones ordinarias, de 1 euro de valor nominal cada

una, que han sido entregadas a los antiguos socios de Grupo Smithfields Holdings

SL en canje por sus participaciones en dicha entidad.

Consejo de administración

El Consejo de Administración es el órgano social encargado de la gestión y

representación de la sociedad, así como de la realización de los actos que resulten

necesarios para la consecución del objeto social.


De acuerdo con los Estatutos Sociales, el Consejo de Administración del Grupo

Campofrío está formado por un número mínimo de cinco consejeros y un máximo de

quince.

Consejo de AdministraciónNombre Cargo Condición

Pedro Ballvé Lantero Presidente Dominical Ejecutivo Yiannis Petrides Vicepresidente Independiente

Luis Serrano Consejero Dominical Juan José Guibelalde Iñurritegui Consejero Independiente Guillermo de la Dehesa Romero Consejero Independiente

Charles Larry Pope Consejero Dominical Externo Richard Jasper Poulson Consejero Externo Dominical Caleb Samuel Kramer Consejero Dominical Externo

Karim Michael Khairallah Consejero Externo Dominical Alfredo Sanfeliz Mezquita Secretario no Consejero

Fuente: www.campofriofoodgroup.com

Participaciones

Las participaciones de los administradores así como las participaciones significativas

en el capital social de la empresa se componen de la siguiente manera a fecha de

31 de diciembre de 2009:

Participaciones de Administradores

Denominación del partícipe% Participación

directa% Participación

indirecta% Total

BALLVE LANTERO, PEDRO JOSE 0 0,117 0,117DE LA DEHESA ROMERO, GUILLERMO 0 0 0

GUIBELALDE IÑURRITEGUI, J. JOSE 0,001 0 0,001JASPER POULSON, RICHARD 0 0 0

LARRY POPE, CHARLES 0 0 0MICHAEL KHAIRALLAH, KARIM 0 0 0

SAMUEL KRAMER, CALEB 0 0 0PETRIDES, YIANNIS 0 0 0

SERRANO MARTIN, LUIS 0 1,267 1,267


Participaciones Significativas

Denominación del partícipe% Participación

directa% Participación

indirecta% Total

OCM LUXEMBOURG EPOF MEATS HOLDINGS SARL 16,641 0 16,641OCM EUROPEAN PRINCIPAL OPPORTUNITIES FUND, L.P. 0 16,641 16,641

OCM LUXEMBOURG OPPS MEATS HOLDINGS SARL 7,611 0 7,611OCM OPPORTUNITIES FUND VI, L.P. 0 7,611 7,611

SMITHFIELD FOODS, INC 0 36,99 36,99SMITHFIELD INSURANCE CO. LTD. 1,369 0 1,369COLD FIELD INVESTMENTS, LLC 11,371 0 11,371SFDS GLOBAL HOLDINGS, B.V. 24,25 0 24,25

INMO-3, S.L. 0,141 3,942 4,083CARTERA NUVALIA, S.L. 3,942 0 3,942

BITONCE, S.L 5,704 0 5,704CAJA DE AHORROS MUNICIPAL DE BURGOS 4,173 0 4,173

CARBAL, S.A. 7,173 0 7,173


El volumen de autocartera a 29 de Enero de 2010 es de 932.879 acciones, el 0,91%

del capital social. Durante el año de 2009, el grupo ha adquirido y enajenado valores

propios por 4.474 y 3.840 miles de euros respectivamente.

1.5 Descripción de la estrategia corporativa

La Fusión

A lo largo de sus más de sesenta años de historia, Campofrío se ha caracterizado

por una clara estrategia de crecimiento, tanto en el mercado local como en el

internacional. Como resultado de esa vocación en diciembre de 2008, nacía

Campofrío Food Group, la empresa líder del sector de elaborados cárnicos en

Europa, fruto de la fusión de Campofrío con Group Smithfield SL; un año histórico

para la compañía.

Con la consolidación de la fusión, el grupo, complementando sus competencias, se

afianzó como líder europeo en innovación, entendimiento del consumidor, gestión de

marca, gestión de costes, productos de valor añadido, eficiencia productiva y

rentabilidad en segmentos orientados al valor.

La distribución de ventas se

detalla a continuación:


Distribución Ventas CAMPOFRIO

Portugal; 4%

Rumania; 4%

España; 85%Rusia; 8%

Ventas: 986 millones Euros

EBITDA: 90 millones Euros

Margen EBITDA: 9,3%

Ventas: 1.172 millones Euros


Margen EBITDA: 8,3%

Ventas: 2.140 millones Euros


Margen EBITDA: 8,7%


La nueva compañía es una empresa que desde su creación ha generado valor para

todos los stakeholders. Y también desde su creación, gracias a todos los activos

fusionados, puede afrontar con total garantía los retos de mantener su liderazgo en

Europa, reforzar su presencia en los países que componen el mercado principal (los

27 países de la Unión Europea) y acelerar su crecimiento en los demás mercados

mediante la exportación.


Distribución Ventas Smithfield Group

Francia; 62%Bélgica; 16%

Holanda; 13%

Portugal; 6%

Alemania; 4%

Distribución Ventas Campofrío Food Group

España ; 42%

Francia; 34%Bélgica; 8%

Holanda; 7%

Rusia; 3%

Portugal; 5%

Alemania; 2%

Rumania; 1%

Tras las sinergias, capacidades y crecimiento, el presente de Campofrío Food Group

también cuenta con las mejores herramientas del sector: buen nombre (Good Will),

experiencia (know how), apuesta por I+D+i (Investigación, desarrollo e innovación) y,

por encima de todo, recursos humanos capacitados para entender las necesidades

del consumidor. Ello permite ofrecer productos claramente ligados a la tradición de

cada país en que están presentes sin renunciar a la innovación que caracteriza a las

compañías líderes que, como Campofrío Food Group, marcan las tendencias.

La empresa pretende ser reconocida como la compañía europea de elaborados

cárnicos líder en calidad con una excelente gestión de marca e innovación, gestión

de costes y eficiencia productiva. Resulta prioritario consolidar la presencia de todos

los productos en cada uno de los canales de distribución: los comercios

tradicionales, la distribución moderna, la hostelería y la exportación, sin dejar a un

lado las oportunidades que puedan surgir en otros nuevos canales de venta.

El reto de Campofrío Food Group es grande para el futuro por ser una compañía que

por su tamaño ya se encuentra entre las cinco más grandes de su sector a nivel

mundial. Este reto implica esfuerzo, trabajo, compromiso, espíritu de empresa y

capacidad de construir relaciones internas y externas, valores que forman parte de la

identidad de Campofrío.

Con todos estos valores, con la implicación diaria de sus recursos humanos y

gracias al apoyo de los accionistas, se vislumbra un futuro prodigioso para la

compañía; un futuro donde el conjunto de los esfuerzos será encaminado a generar

valor continuo para todos los stakeholders de la compañía y a reforzar aún más el

liderazgo en Europa, donde actualmente cuentan con el primer puesto por cuota de

mercado en España, Francia, Portugal y Holanda, la segunda posición en Bélgica y

una penetración muy relevante en Rumania, Italia, Alemania y Reino Unido.

Inmediatamente después de realizarse la fusión, el equipo directivo de Campofrío

Food Group inició un programa para establecer la misión del nuevo grupo, así como

la visión y los valores. Este trabajo se inició en enero de 2009 y desde entonces se

ha ampliado para incluir las aportaciones de todos los equipos de dirección de las

compañías del grupo, con el fin de asegurarse que esta nueva visión fuera

comprendida y compartida por todos los directivos de la compañía


Visión

Obtener el reconocimiento de nuestros accionistas, empleados, clientes y

consumidores, como una de las empresas de alimentación líderes en Europa

mediante la oferta de una gama de productos de alta calidad, lo cual contribuirá a

mejorar la calidad de vida y la salud de nuestros consumidores.

Misión

Nuestra misión es convertirnos en el proveedor europeo líder en el sector de

productos elaborados cárnicos de alta calidad y asegurar la satisfacción de las

necesidades más exigentes de nuestros consumidores.

Continuaremos creciendo y ampliando nuestra presencia en los 27 países

europeos, que formarán parte de nuestro mercado principal.

Continuaremos expandiendo nuestro negocio de exportación mediante la

búsqueda de nuevos mercados más allá de la “Europa de los 27”.

Nos centraremos en las necesidades de todos los canales para nuestras

categorías de productos: comercio minorista moderno, comercio tradicional,

foodservice y tiendas de conveniencia, ofreciendo a nuestros clientes una

amplia variedad de productos y soluciones.

Continuaremos reforzando nuestras marcas, las cuales hoy no tienen rival en

los segmentos de mercado que participan, mientras nos aseguramos de que

también somos proactivos en el sector de marcas blancas, de creciente

importancia para nuestros clientes.

Valores

Los valores que nos definen como empresa giran en torno a una cultura de éxito que

está basada en:

nuestra rápida respuesta a las necesidades de los clientes y consumidores

nuestro compromiso con la calidad y la fiabilidad

nuestra orientación hacia la acción y hacia la rapidez

2. Análisis sectorial

2.1 Contexto del sector en Europa y especialmente en España


La industria alimentaria y de la bebida es uno de los sectores industriales más

importantes y dinámicos de Europa. Está compuesto por unas 310.000 compañías, y

proporciona trabajo a más de 4 millones de personas. Dentro de esta industria, el

sector cárnico es uno de los más importantes de la Unión Europea. En conjunto, los

cuatro tipos principales de carne (vacuno, porcino, aves de corral y ovino/caprino)

representan la cuarta parte del valor total de la producción agrícola.

Con una facturación anual superior a los 800.000 millones de euros, este sector tan

diversificado se caracteriza por el alto grado de exportaciones, y por la elaboración

de productos finales que se comercializan en los mercados domésticos e

internacionales más exigentes.

Hay muchos tipos de explotaciones y productores de ganado, por lo que esta

diversidad implica que, aunque la ganadería se encuentre en toda la UE, hay zonas

especializadas en uno o varios tipos de producción de carne. Por ejemplo, Irlanda

produce casi el 7% de la carne de vacuno de toda la UE, lo que representa más del

25% del producto agrícola bruto de Irlanda. La cría de cerdos se concentra en

ciertas regiones de Bélgica, Francia, Alemania, los Países Bajos y España, mientras

que la mayor parte (54%) de la crianza de ovejas tiene lugar en España y en el

Reino Unido. En otras zonas, como Finlandia y Suecia y las regiones montañosas de

Austria e Italia, la ganadería es una actividad económica vital ya que existen pocas

alternativas.

Puntualmente en España la industria cárnica es el cuarto sector industrial, sólo por

detrás del sector industrial y automovilístico, la industria del petróleo y combustibles

y la producción y distribución de energía eléctrica. Este sector, formado por

mataderos, salas de despiece e industrias de elaborados con una estructura muy

mayoritaria de pequeñas y medianas empresas, ocupa con diferencia el primer lugar

de toda la industria española de alimentos y bebidas, representando una cifra de

negocio de unos 19.000 millones de euros, un 20% de todo el sector alimentario

español, que a su vez es el primer sector industrial de España. A niveles mundiales,

España es el cuarto productor mundial de porcino, precisamente por detrás de

China, Estados Unidos y Alemania.


Esa cifra de negocios suponen prácticamente el 2% del PIB total español (a precios

de mercado) y el 14% del PIB de la rama industrial, y el empleo sectorial directo de

esas empresas, cerca de 90.000 trabajadores, representa igualmente algo más del

20% de la ocupación total de la industria alimentaria española. Cabe señalar que la

industria cárnica exporta más de 2.300 millones de euros anuales a mercados de

todo el mundo, con una balanza comercial muy positiva (tasas de cobertura del

200%-300%), un dato que muy pocos sectores económicos relevantes pueden

presentar. Abajo se visualizan los datos:

Fuente: Confecarne (con datos 2007 de INE, Agencia Tributaria, AESAN)

La carne de pollo es la más consumida en los hogares españoles (por volumen,

supone un porcentaje del 25,7%), seguida de la de cerdo (22,9%), los elaborados

(22,4%), la de vacuno (14,1%) y el ovino/caprino (4,7%), según datos del MARM


(Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino). En cuanto al consumo en

hostelería, sobresalen los elaborados (25,3%), seguidos del cerdo (16,2%), el pollo

(14%), el vacuno (13,5) y el ovino-caprino (4,4%).

La industria cárnica ha soportado durante 2008 el coste creciente de su principal

materia prima, la carne de porcino, debido a una complicada situación de los

mercados del ganado. El precio del cerdo ha experimentado la mayor subida de los

últimos siete años, un 11,2% con respecto al precio medio de 2007. Sumado a eso

el incremento de la factura energética y unos altos precios del combustible no han

facilitado el negocio. Adicionalmente, el impacto creciente de los costes laborales y

de nuevos costes de naturaleza reglamentaria, a nivel comunitario y español, han

generado cargas administrativas y económicas importantes para las empresas. Todo

eso permite vislumbrar un difícil panorama de márgenes y rentabilidad, dado que

mataderos e industrias no han podido trasladar de forma fluida estos incrementos al

precio final del producto a los clientes.

Al mismo tiempo el consumo se ha contraído en los últimos años, tras la

“oficialización” de la crisis económica, cosa que tampoco ha contribuido

favorablemente a mejorar la situación. Además, el difícil acceso de las industrias a la

financiación bancaria ha dificultado la situación financiera de las empresas y supone

un freno a la inversión y a los proyectos de desarrollo del sector.

Importaciones y Exportaciones

La industria cárnica ha mantenido en los últimos años sus posiciones en el mercado

interior y consolidado su avance en las ventas hacia el exterior. De hecho, se ha

incrementado moderadamente el empleo en el sector, y tanto la producción de

carnes y elaborados como el comercio exterior demuestran cifras sensiblemente

positivas.

Las cifras de exportaciones rompieron la tendencia al alza en 2009, con un caída del

6%, tras una década de crecimiento, y se situaron en poco más de 500 millones de

euros. La producción de elaborados cárnicos ha experimentado en los últimos años

un moderado crecimiento, al contabilizar una tasa de variación media anual del 2%

en el período comprendido entre 2003 y 2009, y situarse por encima de 1,3 millones

de toneladas en el último año.


En términos de valor, el mercado se situó en 6.500 millones de euros en 2008, lo

que supuso un crecimiento del 4,6% con respecto a 2007, año en que a su vez

aumentó un 5%. De este total, el 49,8% correspondió al segmento de curados, el

35,7% al de cocidos y el 14,5% restante a otros productos.

Los bajos precios y el poco crecimiento del consumo marcaron la actividad sectorial

durante el ejercicio de 2009, para el cual se apuntó un crecimiento del valor del

mercado en torno al 3%, hasta alcanzar una cifra de alrededor de 6.700 millones de

euros.

Vale la pena anotar que durante los últimos años han continuado los avances en la

apertura y consolidación de mercados con importantes expectativas, como China,

Japón, Australia, Estados Unidos, México, Canadá, Brasil, Singapur, etc., en los que

las empresas españolas habrán de asegurar el futuro del sector, frente a un

mercado interior europeo ya saturado y con tasas de crecimiento de difícil evolución.

2.2 Oferta y demanda

En noviembre de 2009 estaban inscritas en el Registro General Sanitario de

Alimentos un total de 4.546 empresas fabricantes o transformadoras de carnes y

derivados, aves y caza, que daban empleo a unos 68.000 trabajadores. Ambas

cifras se han mantenido en niveles similares en los últimos dos años. Sin embargo,

de esa cifra, muchas son poco significativas, lo que conlleva a decir que es un sector

fragmentado pero con un grupo de empresas líderes que ejercen una gran influencia

y con tendencia a la concentración.

El principal determinante del nivel de beneficio es la competencia entre las empresas

del mismo sector. En algunos sectores, las empresas compiten agresivamente (a

veces hasta el extremo de hacer descender los precios por debajo de los costes

conduciendo al sector a pérdidas generalizadas). En otros sectores, la competencia

en precios no existe y se centra en la rivalidad publicitaria, la innovación u otros

aspectos diferentes al precio, como es el caso de Campofrío.

2.2.1 Competidores


El principal competidor de Campofrío es El Pozo, seguido de Corporación

Alimentaria Guissona, Argal y de Casa Tarradellas.

Principales empresas del sector cárnico y ganadero Facturación 2009 (M €)

Campofrío (Grupo) 1.845,65Corporación Alimentaria Guisota 1.079,00El Pozo Alimentación - 2008 614,00Casa Tarradellas, SA 580,00Martínez Loriente, SA - 2008 387,40Incarlopsa 400,00Jorge SL (Grupo Samper) - 2006 199,69Sat Fribin - 2006 198,69

Fuente: Mercasa – España

El Pozo

El Pozo Alimentación es una empresa del sector de la alimentación que lleva más de

medio siglo (1934) apostando por la innovación como factor indispensable de

crecimiento en un mundo cada día más globalizado. Goza de un importante

posicionamiento, tanto a nivel nacional como europeo en áreas como I+D, sistema

productivo, calidad, tecnología y compromiso con la sociedad, siendo una empresa

líder en su sector.

El desarrollo de un Control Integral de Proceso (CIP) pionero en Europa, ha

conferido a la empresa de un sistema de trazabilidad productiva que permite

controlar directamente toda la actividades: desde la investigación de las necesidades

y demandas de los consumidores, el punto de venta en la distribución, desde las

materias primas hasta las granjas de cría y producción, la transformación,

elaboración, comercialización y la atención al consumidor.

Grupo Alimentario Guissona

El Grupo Alimentario Guissona, conformado por varias empresas, cuenta con una

amplia experiencia en el sector agroalimentario, desarrolla todas las actividades

ganaderas, industriales y comerciales necesarias para poder llegar al consumidor sin

intermediarios.

La realización del ciclo productivo completo del producto cárnico ha sido un reto para

la organización, hoy en día el grupo realiza todos los procesos, desde el nacimiento

de aves y ganado, pasando por la fabricación de piensos, cría y engorde de los


animales, sacrificio, transformación y elaboración de los productos, hasta su

distribución y venta directa mediante sus propias tiendas.

Su objetivo es mejorar el rendimiento de las explotaciones ganaderas y atender las

necesidades de los clientes, ofreciéndoles productos seguros, de la mejor calidad y

al mejor precio. Para ello cuentan con unas equipadas y modernas instalaciones,

equipos de profesionales, así como la certificación de calidad ISO 9002 de todos los

procesos y rigurosos controles sanitarios y ahora también se han certificado en ISO

22000 que garantiza que los productos cárnicos que produce y comercializa son

100% seguros.

Las dos principales empresas del Grupo son la cooperativa Agropecuaria de

Guissona S.Coop.Ltda., que realiza la cría y el engorde de aves y ganado, y

Corporación Alimentaría Guissona S.A., que desarrolla todas las actividades

industriales: la fabricación de los piensos, el sacrificio, la transformación y la

elaboración de los productos cárnicos y también las actividades comerciales.

Argal

Argal es una empresa especializada en la elaboración de alta charcutería que se ha

mantenido durante 90 años como una de las marcas de referencia en este sector.

Nació en 1914 como un negocio familiar y ha superado diversas etapas

empresariales de fusiones y escisiones hasta la actualidad en que es propiedad de

un grupo de socios local. Actualmente la empresa aumenta poco a poco su

presencia en todo el país abriendo nuevas establecimientos y ampliando sus puntos

de venta y distribución.

Desde comienzos de los años 90, Argal empezó a desarrollar una importante

actividad comercial en el ámbito internacional. Como consecuencia, y debido a la

experiencia adquirida, Argal ha sido capaz de irse adaptando a las diferentes

necesidades de cada cliente y expandirse en nuevos mercados. En el año 2004

pusieron en marcha 2 sociedades filiales, Argal Alemania y Argal Francia, con el

objetivo de focalizar los esfuerzos comerciales en estos dos países europeos cuyos

mercados son los más importantes con relación al consumo de elaborados cárnicos

de origen español. Desde esa fecha, poco a poco otros países se han ido

incorporando a su red comercial internacional.

Casa Tarradellas


Casa Tarradellas es una empresa de alimentación de ámbito nacional, que trabaja

en la producción de productos elaborados, sobretodo respetando el medio ambiente

y la tradición de sus origines. En el año 1995 obtuvieron el Certificado del Sistema

de Gestión de la Calidad Total según la Norma Internacional ISO 9001.

Posteriormente en 1998 obtuvieron el Certificado del Sistema de Gestión Ambiental

según la norma ISO 14001; y en el año 2000 el Certificado EMAS, un certificado de

validación europea de calidad ambiental. Sus principales productos son pizzas,

productos cárnicos lonchados entre otros.

A niveles mundiales la fusión del pasado año dio lugar al líder cárnico europeo, con

un EBITDA y una facturación que superó a los gigantes nórdicos tradicionales, como

el grupo finlandés HKScan, el alemán A. Moksel, o la también finlandesa Atria.

2.3 Fuerzas competitivas relevantes

2.4 DAFO

El análisis DAFO es una herramienta para diagnosticar la empresa y tomar

decisiones estratégicas sobre el futuro. Tras la elaboración de la matriz se plantean

acciones a tomar y se prepara la organización según las amenazas y oportunidades

encontradas en el sector teniendo en cuenta las debilidades y fortalezas internas.

- Análisis Interno (Recursos, estrategias, riesgos, actividades, alianzas y procesos)


Debilidades: Son los factores desfavorables de la empresa respecto al mercado,

puntualmente a la competencia. Estos aspectos disminuyen la capacidad de

desarrollo efectivo de la estrategia empresarial.

Fortalezas: Son las habilidades adquiridas por la empresa a lo largo de su desarrollo

empresarial, es decir, el factor diferenciador respecto a su competencia directa que

le hace ser valorada por el consumidor final.

- Análisis Externo (Mercado, sector, competencia)

Oportunidades: Son las posibilidades que ofrece el mercado, de las cuales la

empresa puede sacar provecho y que representan una ventaja competitiva según

sean detectadas a tiempo.

Amenazas: Se trata de los factores que ponen en peligro la subsistencia de la

empresa, su cobertura es efectiva a medida que sean detectadas con mayor rapidez

para poder contrarrestarlas.

Debido al crecimiento de la población y al incremento de la renta en países

emergentes se provee un incremento futuro de la demanda mundial de carnes.

Como amenazas a este crecimiento se encuentran la volatilidad del mercado y la

sostenibilidad ambiental de la producción con aspectos tales como la huella de

carbono de la cadena cárnica.

Respecto a la crisis económica y financiera, se estima que a las industrias cárnicas

les está afectando por la falta de demanda, lo que conlleva una reducción en las

inversiones y en la innovación. Esto se ve motivado por la búsqueda de productos

más baratos por parte de los consumidores.

DAFO FORTALEZAS DEBILIDADES

AN

ÁL

ISIS

INT

ER

NO

F1. Liderazgo en el sector cárnico D1. Alto grado de endeudamiento (Emisión bonos 2009)F2. Alta cobertura geográfica a nivel Europeo D2. Grado de calificación B+ (Not Prime)F3.Fusiones con empresas cárnicas de otros países D3. Aumento del precio de mercado de la materia primaF4. Fusión Campofrío y Smithfield Foods D4. Aumento del precio de insumos (combustible y energía)F5. Potencial de crecimiento futuro F6. Marcas Fuertes F7. Liderazgo de Costes

OPORTUNIDADES AMENAZAS

AN

ÁL

ISIS

E

XT

ER

NO

O1. Consolidación de posicionamiento en otros países A1. Posibilidad de ser comprada por una multinacional.

O2. Posibilidad de alianzas estratégicasA2. Crisis económica, preferencia de consumo por productos sustitutos

A3. Incremento de preferencia del consumidor por las marcas blancas


A4. Situación medioambiental y biológica de la materia prima A5. Epidemias animales.


3. Análisis de los Riesgos Financieros

3.1 Riesgo de crédito

El riesgo de crédito es la posibilidad de riesgo económico por incumplimiento de las

obligaciones del deudor o contraparte o cambios en su calidad crediticia.

Se mide a través de los ratings, los análisis económico-financieros y sectoriales y

algunos métodos paramétricos.

PRINCIPALES MAGNITUDES DE REFERENCIA:

Deuda Financiera Total:

DFT = DFB (L/P) + DFB (C/P)

2009 2008Deuda LP 555.897 448.138Deuda CP 74.158 203.467

DFT 630.055 651.605

Deuda Financiera Neta:

DFN = DFT – (INV. FINANCIERAS C/P + TESORERÍA)

2009 2008DFT 630.055 651.605

Inversiones CP + Tesorería 161.332 120.958DFN 468.723 530.647

Deuda Total Neta:

DTN = DFN + PROVEEDORES INMOVILIZADO + OTROS

2009 2008DFN 468.723 530.647

Proveedores Inmovilizados .0 .0Otros (Deudas puntuales ) .0 .0

DTN 468.723 530.647


Generación de Resultados:

GR = RDI + AMORTIZACIONES + PROVISIONES INMOVILIZADOS

2009 2008RDI 14.348 -5.180

Amortizaciones 59.060 29.207provisiones Inmovilizados .0 .0

GR 73.408 24.027

Fondo de Maniobra:

FM = AC - PC

2009 2008Activo Circulante 672.584 692.890Pasivo Circulante 533.658 690.484

FM 138.926 2.406

Históricamente el Grupo mantiene altos niveles de endeudamiento. Dichos niveles

están provocados por su política de crecimiento basado en adquisiciones de

empresas, optando por no aumentar sus recursos propios, sino recurriendo al

mercado financiero e inversores externos. Justamente eso hizo el pasado año,

cuando en octubre de 2009 el Grupo efectuó una emisión de bonos por valor de 500

millones de euros a un tipo de interés de un 8,25%. Había necesidad de

reestructurar su deuda debido a la integración de su estructura financiera después

de la fusión y, sobretodo, por el acercamiento del vencimiento de su antigua deuda

(vencía en 2013). La nueva deuda extendió su plazo de vencimiento a 2016 y

eliminó su riesgo de cambio puesto que la nueva deuda fue emitida en euros y la

antigua era en dólares americanos.

Analizadas las magnitudes y frente a lo comentado anteriormente, se puede

observar que el grupo finaliza el año con una deuda financiera total de más de 600

millones de euros, y que los recursos invertidos a corto plazo no son suficientes para

cubrir ni una cuarta parte de su deuda a largo plazo, lo que le genera un deuda

financiera neta de 468 millones de euros.

Aunque la generación de resultados y el fondo de maniobra hayan aumentado

generosamente, en el año de 2009 las cifras no son suficientes para obtener una

situación financieramente estable. El fondo de maniobra cubre el 30% de la deuda

financiera neta y la generación de resultados no seria suficiente para el 15 % de la


misma. Es decir, la situación crediticia del grupo no resulta confiable para sus

inversores y mucho menos para las entidades financieras.

RATIOS DE REFERENCIA:

Márgenes:

2009 2008Bruto de explotación 7,47% 8,40%Neto de explotación 4,28% 5,23%

Ordinario 1,03% 2,85%

Gastos Financieros:

2009 2008gastos financieros 70.437 49.483

ventas 1.845.655 921.829Ratio 0,04 0,05

Aunque las ventas se hayan duplicado, los márgenes del último año han disminuido.

Esto ocurre porque los gastos de explotación han aumentado en mayor proporción

que las ventas, lo que lleva a creer que las sinergias esperadas de la fusión todavía

no están generando los resultados esperados. Además, hay grandes gastos de

indemnización de empleados por despedidos, aumentando por otro lado el número

de directivos (y siendo los de estos los salarios más altos) representan un aumento

notable en la partida de “Gastos de personal”, cifra que se ha duplicado en 2009.

Los gastos de explotación también se han visto duplicados debido al aumento de la

producción; sin embargo, no ha sido igual respecto al aumento de las ventas, lo que

se percibe con la disminución de los márgenes. Y, en consecuencia, el resultado

ordinario se ve perjudicado frente a esos aumentos no proporcionales.

Adicionalmente se percibe que los gastos financieros están aumentando menos que

el aumento de las ventas, lo que nos lleva a creer que la nueva reestructuración de

su deuda ha sido ventajosa puesto que los gastos financieros se han reducido un

30% mientras que las ventas han aumentado un 100%.

Autonomía:

2009 2008Patrimonio Neto 626.031 618.258

Total Balance 1.914.248 1.940.065Autonomía 0,33 0,32

Endeudamiento:


2009 2008DFN 468.723 530.647

Patrimonio Neto 626.031 618.258Ratio 74,87% 85,83%

Apalancamiento:

2009 2008Pasivo Total 1.228.217 1.321.807

Patrimonio Neto 626.031 618.258Apalancamiento 1,96 2,14

La autonomía financiera nos dice la capacidad de la empresa de financiarse, por

tanto en cuanto mayor el ratio, mas capacidad de financiarse tendrá la empresa. Es

un ratio muy atípico en su valoración, por el hecho de estar directamente ligado a las

estructuras habituales del propio sector y a los márgenes de beneficios de las

ventas. No obstante, en líneas generales se considera que ese ratio debe estar en

valores próximos a 0,7 como mínimo. El grupo presenta un 0,3 de autonomía

financiera lo que nos dice que solamente un tercio del balance es autofinanciado.

El ratio de endeudamiento nos indica el porcentaje de deuda que tiene la empresa

frente a los recursos propios. Como se puede ver, Campofrío tiene el 75% de su

patrimonio comprometido con su deuda. Con el apalancamiento financiero se

percibe que la empresa tiene, en media, dos veces su patrimonio financiado por

recursos ajenos. Resulta que ese endeudamiento no es cubierto por su activo no

corriente ni tampoco por su generación de resultados como hemos comentado

anteriormente, lo que corrobora la mala situación crediticia de la empresa frente las

entidades financieras. El apalancamiento se debe entender unido al grado de

autonomía financiera, en el caso el apalancamiento es mayor que 1, indicando que

la deuda, de acuerdo con el nivel de beneficios obtenido y el coste de la misma,

ejerce una proyección positiva de la tasa de rentabilidad financiera.

Payback:

2009 2008DTN 468.723 530.647G.R 73.408 24.027

Ratio 6,39 22,09

Este ratio nos dice cuánto tiempo tardará la empresa en recuperar la inversión. El

payback del grupo ha mejorado significativamente en el año 2009 frente al 2008.


Aunque esa mejora no esté en valores ideales (máximo de 4 años), sí que ha

mejorado el horizonte de inversión de sus acreedores y de las entidades financieras

que tienen créditos pendientes con Campofrío. Si el Grupo sigue con ese ritmo de

crecimiento de generación de resultados, el payback tiende a disminuir aún más,

facilitando el acceso a nuevas financiaciones.

Capitalización Bursátil:

2009 2008Capitalización bursátil 680.791 393.775

Patrimonio Neto 626.031 618.258Ratio 1,09 0,64

Este ratio compara el valor de la empresa en el mercado bursátil con el valor de la

empresa en términos contables. Se suele considerar valores por encima de 1 como

valores de referencia por el hecho de que el valor patrimonial no refleja las

expectativas futuras ni los valores intangibles de ella, lo que ya no debería pasar en

la capitalización bursátil, donde todas las demás perspectivas serían valoradas. El

valor bursátil de la empresa se ha duplicado debido al aumento de capital ya

comentado anteriormente.

3.1.1 Ratings

La agencia S&P ha elevado el rating de Campofrío de B a B+ tras la emisión de sus

bonos del pasado año. Los bonos, por su parte, también fueron calificados con B+.

Esta calificación se sitúa dentro del grado especulativo, también conocido como

“bonos basura”. Según la agencia, la asignación del rating corporativo está

determinada por el elevado apalancamiento financiero del grupo y está acompañado

de su colocación en CreditWatch con implicaciones positivas. La agencia acredita

que el grupo se mantendrá fuerte y que usará cash flow para reducir el indeseado

grado de apalancamiento. Aunque advierte que podría incluso reducirlo en caso de

que el comportamiento operativo y flujo de caja no sean suficientes.

Por su parte, la agencia Moody's ha asignado a Campofrío el rating B1, lo que

equivale a cuatro niveles por debajo del grado de inversión. La calificación de

Moody's a los bonos también es un B1.

3.1.2 Riesgo de Clientes


Con la finalidad de comparar el riesgo de clientes con los valores del sector, hemos

optado por utilizar el siguiente método: puesto que el principal competidor de

Campofrío en España es El Pozo y que sus cifras de ventas así como sus números

del balance son muy pequeños comparados con las cifras de Campofrío, además de

no cotizar en bolsa, hemos optado por elegir 3 grandes grupos del sector de

alimentación que cotizan en la Bolsa de Valores y que se aproximan, en cierto modo,

a magnitudes de Campofrío.

Aunque sabemos que los productos elaborados y comercializados sean de distintas

categorías, (a fin de comparación de ratios, puesto que analizamos valores relativos)

creemos) que la comparación es válida. Los grupos seleccionados son: SOS

Corporación Alimentaria, Pescanova y Ebro Puleva. Para ello hemos calculado los

ratios relacionados al riesgo de cliente de las 3 empresas.

SOS Pescanova Ebro Puleva 2009 2008 2009 2008 2007 2008

Clientes / Ventas 14,74% 33,87% 16,59% 18,83% 24,64% 17,89%Clientes / Activo corriente 34,64% 44,10% 25,77% 25,26% 41,49% 43,33%Clientes / Activo total 8,65% 15,63% 11,76% 12,24% 14,63% 12,37%Periodo medio cobro = (Clientes/ventas)*365 53,80 123,61 60,57 68,71 89,92 65,28

Con estos datos, se ha realizado una media de cada año y se han comparado con los

resultados obtenidos del análisis de Campofrío. Esta comparación se muestra en la

tabla a continuación:

Campofrío Media sector 2009 2008 2009 2008

Clientes / Ventas 11,33% 23,30% 18,66% 23,53%Clientes / Activo corriente 31,10% 31,00% 33,97% 37,56%Clientes / Activo total 10,93% 11,07% 11,68% 13,41%Período medio cobro = (Clientes/ventas)*365 41,37 85,05 68,10 85,87

La partida de “Deudores Comerciales y Otras Cuentas a Cobrar” de Campofrío se

desglosa a continuación:

Miles de euros 2009 2008

Clientes por ventas y prestación de servicios 209.181 214.794Empresas asociadas 2.030 1.859Deudores variados 23.240 23.143Personal .0 .0Administraciones públicas 26.074 35.155Correcciones valorativas por deterioro -28.728 -27.647total 231.797 247.304


En este ratio sólo deben aparecer los saldos de clientes, motivo por el cual se ha

buscado el desglose de la partida. El valor considerado para clientes será solamente

el marcado en color amarillo.

Comparando los ratios se percibe una ventaja de Campofrío frente a las otras

empresas en relación a los días de cobro medio. En el año 2008 estaba justamente

cobrando alrededor del valor medio del sector. Resulta que en este ultimo año, el

grupo ha reducido su período de cobro mejorando su situación frente al mercado.

Esa reducción conlleva a una ventaja en los demás ratios, puesto que los clientes

representan menor porcentaje sobre las ventas, sobre el activo corriente e incluso

sobre el activo total.

3.2 Riesgo País

Se trata del riesgo que un inversionista, bien sea una empresa o una persona física,

tiene que asumir al momento que elige invertir en el extranjero, tomando en cuenta

la situación económico-financiera del país en cuestión. El riesgo país podría definirse

como la posibilidad de que se produzca una pérdida financiera por circunstancias

macroeconómicas, políticas o sociales, o por desastres naturales, en un país

determinado.

Normalmente el origen es debido a una crisis económica o financiera,

acontecimientos políticos anormales y medidas tomadas por los gobiernos. En

nuestro caso concreto y dada la realidad macroeconómica mundial, haremos énfasis

en el análisis de la crisis económica y sus consecuencias.

Crisis Económica Mundial

En el 2008 se desató la crisis mundial más grande de los últimos años, originada en

Estados Unidos debido a la famosa burbuja inmobiliaria, la sobrevaloración de las

materias primas, la crisis alimentaria mundial, una inflación generalizada, una

extendida falta de confianza en los mercados y una crisis crediticia, entre otros.

Dado que la palabra crisis siempre conlleva a un período de recesión y

decrecimiento económico, las consecuencias son generalizadas y aún mas sabiendo

que en este caso la crisis se generó desde uno de los países mas ricos del mundo.

Siendo la estadounidense la economía más grande, arrasó los valores de la bolsa

con la quiebra de sus bancos, la capacidad de consumo y de ahorro con la pérdida


de empleos y la falta de crédito y liquidez de las entidades financieras; y la ola de

debilidad económica reflejada en el bajo valor del dólar americano se propagó al

resto del mundo; reproduciéndose en Latinoamérica con el agravante de tratarse del

continente con mayor desigualdad social y mas propenso a aumentar su pobreza al

tener que afrontar una crisis de esta magnitud.

En Europa el fenómeno no fue desapercibido y por el contrario se expandió con

suma rapidez causando graves efectos. Puntualmente en España, el desempleo

llegó a niveles dramáticos en todos los sectores, obligando a muchos ciudadanos a

desplazarse al campo a retomar labores que estaban siendo exclusivas de los

inmigrantes. Durante el 2008 y 2009, muchas importantes empresas (Sony, Nissan,

Renault, Salva, Roca, Telefónica, entre otras) optaron por presentar expedientes de

regulación de empleo (ERE).

El sector de la construcción es quizás el más perjudicado debido a la explosión de la

burbuja inmobiliaria y por tanto la disminución de las ventas. De igual manera el

efecto de la crisis no se dejó esperar en el sector financiero, donde el gobierno ha

tenido que intervenir para evitar que algunas entidades desaparecieran. Inclusive el

sector del turismo se ha visto altamente afectado, siendo éste del motor del

crecimiento en las últimas décadas del continente europeo.


Fuente: www. invertirenbolsa.es

Podemos observar que las áreas rojas corresponden a las economías desarrolladas

de todo el planeta. En cambio, las áreas verdes representan los países emergentes

que van en crecimiento, aunque estos países necesitan fuerte crecimiento pues

sobrellevan tensiones internas propias del subdesarrollo.

Campofrío, como hemos dicho anteriormente, tiene participación directa en los

siguientes países: Italia, Francia, Suiza, España, Alemania, Portugal, Rumania. A

continuación presentamos una tabla de calificación de sus economías realizada por

Coface:

CALIFICACIÓN DE LA ECONOMÍA

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Francia A1 A1 A1 A1 A1 A1 A2Italia A2 A2 A2 A2 A2 A2 A3

Alemania A2 A1 A1 A1 A1 A1 A2Portugal A2 A2 A2 A2 A2 A2 A3España A1 A1 A1 A1 A1 A1 A3

Rumania B B B A4 A4 A4 B


Las calificaciones A2 “La situación política y económica es favorable, la probabilidad

de impago sigue siendo baja aunque el entorno económico y empresarial puede

presentar algunas lagunas”, de Portugal e Italia se encuentran bajo vigilancia

negativa desde el 2008 y continúan de igual forma durante el 2009, pasando

finalmente a un A3.

Las calificaciones A1 “La situación política y económica muy estable influye de forma

favorable en el comportamiento de pago de las empresas, en general, bueno. La

probabilidad media de impago es muy débil”, de Alemania y Francia están en

vigilancia negativa desde el 2008 hasta Enero de 2009, sin embargo a finales de

este mismo año caen a un A2.

La zona emergente es la más afectada por la crisis, concretamente Rumania durante

el 2008 aumentó su crédito a un índice anual superior al 60%, aumentando de esta

manera su vulnerabilidad ante la burbuja crediticia. Por otro lado se enfrenta a un

riesgo en el descenso de los tipos de cambio, falta de liquidez en divisas y un

continuo riesgo de crédito y de capital en los mercados internacionales y

adicionalmente se enfrenta a una ralentización de las exportaciones. A consecuencia

de todo ello su calificación se ha visto rebajada a B “Las incertidumbres en el plano

económico y financiero y un entorno empresarial a veces difícil pueden afectar los

comportamientos de pago. La probabilidad media de impago de las empresas es

bastante elevada”

España es el país de la zona Euro que ha experimentado la mayor disminución de

calificación, pasando rápidamente de un A1 a un A3.

A finales del año 2009, Coface, rebaja la calificación de España, pasa de A2 con

vigilancia negativa (Enero 2009) a A3 con vigilancia negativa, lo que indica que “el

comportamiento de pago es susceptible de verse afectado por una modificación del

entorno económico y político del país que es globalmente favorable pero volátil. La

probabilidad media de impago de las empresas se sitúa en un nivel aceptable”.

Riesgo País España

Fortalezas DebilidadesInversión pública en infraestructura en aumento.

Falta eficacia administrativa.

Desarrollo energías renovables (eólica y solar)

No hay sustituto a la construcción como factor de crecimiento.

Vínculos estrechos con América q permiten aumentar su presencia internacional

Lagunas del sistema educativo concluye en profesionales poco formados.


Gran control del banco central sobre la banca.

Beneficios insuficientes para compensar costes de producción.

Aumento de población activa (mujeres e inmigrantes).

Dependencia de multinacionales extranjeras en sectores industriales.

Desarrollo de autonomía regional permitiendo cercanía del ciudadano.

Fuerte endeudamiento de los hogares y empresas en tiempos de crisis.

Se mantiene como principal destino turístico

Desigualdad en reparto del agua e uso inmoderado en la agricultura.

Fuente: derivado de cofase.com

Las expectativas para generar dicha calificación a España son las siguientes: la

actividad económica del país se espera que retroceda alrededor de un 5% dado que

el conjunto de sus componente demuestra un importante deterioro (PIB, desempleo,

Inflación, IPC, etc.); continúa la burbuja del endeudamiento de los hogares y

empresas, que había crecido de manera importante gracias los tipos reales

negativos que prevalecieron durante varios años, por consiguiente el consumo y la

inversión decrecen, la vuelta a un nivel de endeudamiento razonable llevará tiempo.

La depresión es especialmente fuerte en el sector inmobiliario residencial que había

pasado por épocas de grande excesos, de igual manera el sector del automóvil se

ve altamente afectado por el decrecimiento general de las ventas en Europa.

El aumento del desempleo y la bajada de los precios inmobiliarios se aceleran

reforzando esta tendencia. Los planes de reactivación y los estabilizadores

económicos, en el caso de España menos importantes que en otros países de

Europa, solamente podrán atenuar la recesión.

Actualidad

En el mes de Abril del presente año, la agencia de calificación Standard & Poor's ha

devaluado la deuda española a largo plazo de España al nivel AA “La capacidad del

emisor para cumplir con sus compromisos financieros relacionados con la obligación

es muy fuerte” desde AA+, y con perspectiva negativa. Es un escalón menos y la

situación de la deuda española queda al nivel de la de Irlanda para una de las tres

importantes agencias de rating que hay en el mercado. No obstante, otras deudas

como la de Italia (A+ “Obligación más susceptible a condiciones económicas

adversas y a cambios coyunturales que las obligaciones en categorías con

calificaciones más altas. Sin embargo, la capacidad del emisor para cumplir con sus

compromisos financieros relacionados con la obligación todavía es fuerte”) siguen

quedando dos escalones por debajo, mientras que Portugal (A-) queda cuatro

escalones por debajo. Alemania emite la deuda pública que actúa de referencia en

Europa, y su calificación por parte de S&P es de AAA “la capacidad del emisor para


http://www.abc.es/20100427/economia-economia/standard-poor-rebaja-deuda-201004271708.html

cumplir sus compromisos financieros relacionados con la obligación es

extremadamente fuerte”.

La deuda a corto plazo, por su parte, se confirma en el nivel A-1+, con una

perspectiva que continúa siendo negativa.

Según la agencia de calificación, “la perspectiva negativa refleja la posibilidad de

una devaluación si la situación fiscal española se agrava más de lo que estaba

previsto”. S&P sigue diciendo que “España puede atravesar un periodo extendido de

crecimiento económico tenue, lo que debilita su posición fiscal”.

Como se detalló al principio de este trabajo, la distribución de ventas del grupo se

encuentra concentrado (75%) en España y Francia, por lo que el riesgo país al que

se expone relativamente poco puesto que ambos países tienen buenas

calificaciones. El porcentaje restante está distribuido en países que de igual manera

tienen un buen rating, excepto Rumania, pero su porcentaje es muy bajo respecto a

los demás (1%).

3.2.1 Riesgo Soberano

Es el que se refiere a los acreedores de los estados o de entidades garantizadas por

ellos, en cuanto pueden ser ineficaces las acciones legales contra el prestatario o

último obligado al pago por razones de soberanía; no solo comprende la solvencia

del deudor, sino el riesgo político.

Para medir este riesgo, el principal indicador es la opinión del analista, seguido de

las obligaciones de deuda externa, déficit de cuenta corriente y riesgo de política

económica.

Deuda Externa (Miles de millones de USD)

$ 0

$ 2.000

$ 4.000

$ 6.000

$ 8.000

$ 10.000

$ 12.000

$ 14.000

$ 16.000

Fuente: Elaboración propia


Como puede observarse en el gráfico anterior, en el listado de los 10 primeros

países con deuda externa mas elevada se encuentran 5 de los países en los que

Campofrío tiene venta, incluyendo España; por lo que existe un riesgo latente.

3.2.2 Riesgo de Transferencia

El riesgo de transferencia sucede cuando existe insuficiencia de la divisa en que

está denominada la deuda externa. Normalmente el riesgo de transferencia aparece

a consecuencia de un alto desequilibrio de la balanza de pagos o por una falta de

confianza que haya dado lugar a una salida masiva de capitales del sistema.

En el caso de Campofrío esta exento de este riesgo puesto que opera en Eurozona

donde la moneda es común.

3.2.3 Riesgo Político

Es el riesgo que conllevan las filiales de grupos extranjeros que operan en un país,

sobre la actividad empresarial, provocado por modificaciones en el marco regulatorio

de su negocio, conflicto civil, enfrentamiento armado, etc.

Dada esta definición y el hecho de que Campofrío opera en la Eurozona, podemos

decir que es un riesgo poco latente puesto que el riesgo regulatorio en Europa no es

muy elevado como por ejemplo en Latinoamérica donde nos encontramos con una

situación distinta.

TABLAS

PIB (Miles de Millones USD) Deuda Externa (Miles de mill. de USD) Exportaciones (Miles de mill. USD)

Alemania $ 2.816,0 Alemania $ 5.250,0 Alemania $ 1.498,0

Francia $ 2.074,0 Francia $ 5.002,0 Francia $ 601,9

España $ 1.337,0 España $ 2.313,0 España $ 285,4

Italia $ 1.814,0 Italia $ 2.328,0 Italia $ 546,9

Portugal $ 232,3 Portugal $ 484,7 Portugal $ 56,4

Bélgica $ 375,6 Bélgica $ 1.354,0 Bélgica $ 371,5

Países Bajos $ 635,9 Países Bajos $ 2.470,0 Países Bajos $ 533,2

Rumania $ 238,6 Rumania $ 101,6 Rumania $ 49,4

Fuente: Elaboración propia de las tablas (Información: www.indexmundi.com)

3.3 Riesgo de mercado


http://www.indexmundi.com/

El riesgo de mercado se define como la posibilidad de pérdida por la evolución del

precio o coste de unos activos o pasivos financieros debido a variaciones en las

condiciones del mercado. Por tanto, engloba el riesgo de tipo de interés, el riesgo de

tipo de cambio, el riesgo de cotizaciones y el riesgo de mercancías (todas ellas

magnitudes cuyo valor varía según el comportamiento del mercado).

Es usual que el riesgo de mercado se cubra mediante contratos de derivados para

así asegurar condiciones de transacciones venideras y no verse sorprendido a

última hora por un valor de mercado que no nos beneficia en absoluto. Eso sí, hay

que aclarar que el Grupo Campofrío no suscribe este tipo de instrumentos

financieros a menos que existan razones de cobertura de dicho riesgo. De no ser

así, se estaría entrando en posiciones especulativas que exponen a la compañía al

riesgo de sufrir una merma económica (aunque pudiera acabar en ganancia),

cuando eso va en contra de la política de la empresa.

3.3.1 Riesgo de tipo de interés

El riesgo de tipo de interés es el riesgo de sufrir pérdidas a causa de variaciones en

los tipos de interés.

En el caso de Campofrío, este riesgo se manifiesta a través de deuda obtenida por

la compañía a tipo variable, aunque Campofrío considere que “no dispone

actualmente de financiación externa significativa a tipo variable en euros”

(referenciada al Euribor).

Pero primero echemos un vistazo a la situación macroeconómica. España lleva

tiempo inmersa en una situación de recesión económica, sobre la que existen

incertidumbres sobre su intensidad y duración. El deterioro de la situación

económica ha sido producido por motivos tanto internos como externos. Por un lado,

el final de una fase expansiva ha generado una serie de desequilibrios

macroeconómicos, y por otro, también ha sufrido el impacto de la crisis financiera

internacional a través de sus efectos sobre los tipos de interés y sobre la

disponibilidad de crédito.

Así, la evolución en Europa y Estados Unidos sobre los tipos de interés desde el año

2006 se muestra en la siguiente imagen.


Como se observa en el gráfico, los tipos de interés de referencia en la zona euro

están ahora en mínimos (1%) desde el año 2008 debido a la crisis financiera

internacional que explotó en EEUU en 2007 (de hecho, este país también los tiene

en mínimos). Por tanto Campofrío, con una posición neta deudora, tiene una

exposición a la subida de tipos de interés en la Eurozona, ya que parte de su deuda

se encuentra indexada respecto a la evolución del Euribor (los tipos llevan tiempo

congelados en mínimos, así que es de suponer que no bajarán más).

Y es que debido a la fusión, el Grupo tenía una línea de crédito multidivisa (límite de

415 000 miles de euros), concedida por Citigroup y Royal Bank of Scotland como

bancos agentes y una sindicación de bancos y prestamistas institucionales. El tipo

de interés a pagar estaba referenciado al Euribor, más un diferencial, lo que ya

acarrea riesgo de interés al no saber cuál será el interés total a pagar con certeza

(no sabemos la cotización del Euribor en el futuro). Eso sí, la empresa canceló en

2009 esta línea de crédito gracias a la refinanciación obtenida con la emisión de

bonos en euros durante el mismo ejercicio.

Por otro lado, la matriz ha contratado en octubre de 2009 dos líneas de crédito a

largo plazo por importe 15 000 y 55 000 miles de euros, y con fechas de vencimiento

al 30 de abril de 2011 y al 19 de octubre de 2011 respectivamente. Los tipos de

interés anuales aplicables a los saldos dispuestos también están referenciados al

Euribor más un diferencial (1,75% y 2,25% respectivamente). A fecha de balance

todavía no han sido dispuestas ninguna de ellas.


3.3.2 Riesgo de tipo de cambio

El riesgo de tipo de cambio es aquel que hace referencia a cómo las variaciones en

los tipos de cambio de las divisas afectan negativamente al rendimiento de las

inversiones. Si, por ejemplo, tenemos que hacer un pago en dólares dentro de un

año, no sabemos qué tipo de cambio EUR/USD habrá entonces en el mercado de

divisas, por lo que nos exponemos al riesgo de que llegue el día de pagar y que el

tipo de cambio se haya puesto especialmente perjudicial para nuestra cuenta de

resultados.

Existen formas (igual que para el riesgo de interés) para combatir dicho peligro: son

los llamados contratos de derivados sobre divisas. Futuros, opciones, swaps,

FRAs… todos ellos nos aseguran un tipo de cambio para el futuro, de modo que

podemos respirar tranquilos sin estar pensando cuál será el tipo de cambio al

contado futuro.

Campofrío centra actualmente su actividad en el continente europeo, por lo que

utiliza en su negocio principalmente la divisa única, esto es, el euro. Gracias a ello,

el riesgo de tipo de cambio se ve sustancialmente reducido en esta compañía, sobre

todo si lo comparamos con el de otras multinacionales de su misma talla.

No obstante, la empresa española efectúa igualmente operaciones en divisas, ya

sean financieras (básicamente deuda) o puramente comerciales (exportaciones

externas al área euro), por lo que tiene que cubrir su riesgo de cambio para evitar

que un susto de última hora en el mercado de divisas provoque otro aún mayor en

su cuenta de resultados.

Riesgo de tipo de cambio por operaciones comerciales

El riesgo de tipo de cambio que el Grupo tiene por operaciones corrientes en divisas

(básicamente exportaciones) “no es significativo” al 31 de diciembre de 2009, por lo

que Campofrío apenas se molesta en cubrirlo. De todos modos, sí que es cierto que

el Grupo tiene formalizado un derivado de cobertura de tipo de cambio de

operaciones comerciales en sus cuentas a 31 de diciembre de 2009. Dichas

operaciones corresponden a cuentas por cobrar por operaciones comerciales en

libras esterlinas. Se trata de una Opción de venta de esos saldos en libras a un tipo


de cambio acordado del 0,8981 EUR/GBP, por lo que Campofrío podrá, si quiere y le

resulta beneficioso, ejecutar dicha opción de venta si el tipo de cambio al contado en

el momento de cobrar esos saldos es peor que el que se ha reservado gracias a la

Opción.

Riesgo de tipo de cambio por operaciones financieras

En febrero de 2003, Campofrío colocó una emisión de bonos en dólares americanos

(294 000 miles de dólares). Por tanto, desde ese momento poseía riesgo de cambio

debido a la amortización de los intereses y del principal de dicha emisión (a pagar en

dólares, por supuesto), ya que la evolución del tipo de cambio entre el euro y el dólar

es imprevisible. En consecuencia, la empresa cubrió tal riesgo de tipo de cambio

mediante derivados financieros, concretamente operaciones de permutas financieras

de interés y de tipo de cambio (Cross Currency Interest Rate Swaps o CCIRSs).

¿Y qué es un CCIRS? Se trata de un tipo de contrato Swap o permuta financiera. Es

un acuerdo entre dos partes endeudas en monedas distintas que deciden

intercambiarse las tasas de interés a pagar (las respectivas de cada divisa) y

también el principal a pagar. La primera parte entonces hará frente a la obligación de

la otra (con una moneda diferente), mientras que la segunda parte contratante hará

lo propio con la deuda del primero y denominada en su moneda correspondiente. La

relación de cambio entre las dos monedas se acuerda al comienzo de la transacción

y se determina asimismo las cantidades nominales de ambas monedas. Se

intercambiará un tipo fijo por otro variable (o viceversa). Las cantidades pueden ser

intercambiadas tanto al comienzo como al final de la transacción, o solamente al

final. En resumen, es una mezcla entre el IRS (Swap de interés) y el CCS (Swap de

divisas).


Detalle al 31 de diciembre de 2009 y 2008 de los instrumentos financieros y sus valores razonables.

Así, Campofrío ha usado tal instrumento para convertir una obligación en dólares en

una obligación en euros. Eso sí, si atendemos a la tabla extraída de las CCAA de la

empresa cárnica, observamos que al mismo tiempo ha cambiado el tipo fijo de la

deuda en dólares por un tipo variable referenciado al Euribor.

Sin embargo, en noviembre de 2009 Campofrío ha colocado una nueva emisión,

esta vez en euros, de unos 500 000 miles. Tras eso, cancela los bonos en dólares

que restaban de la emisión que databa de 2003. De este modo, al tratarse de una

deuda en euros y de haber cancelado la antigua deuda en dólares, el riesgo de tipo

de cambio teóricamente desaparece… ¿O quizá no del todo?

Recordemos que la emisión en dólares estaba cubierta mediante derivados, pero al

desaparecer el subyacente de dichos derivados (es decir, al cancelar los viejos

bonos en dólares), se tiene un contrato de derivado que no te protege de nada. Es

más, de hecho te expone a riesgo, pues ahora hay una promesa en firme de adquirir

algo que ya no necesitas, y de la cual no sabes a qué precio te tendrás que

deshacer de ella en el mercado al contado cuando llegue el vencimiento. Así que el

Grupo decidió contratar derivados en sentido contrario a los ya anteriormente

contratados para anular dicho riesgo (Reverse CCIRS).



3.3.3 Riesgo de cotizaciones

Este riesgo refleja la posibilidad de que existan plusvalías o minusvalías en las

cotizaciones de la empresa. En el siguiente gráfico podemos observar el

comportamiento de la acción de Campofrío en los últimos 5 años (mayo 2005 a

Mayo 2010) comparada al Ibex 35. Aunque este valor no pertenezca al índice, se

trata de un indicador que nos permitirá comparar la evolución de su precio con el

comportamiento del mercado, y nos dice que la cotización del grupo maneja un ritmo

muy similar al índice. Es decir, las tendencias son las mismas durante los mismos

períodos, notamos claramente el descenso del año 2008 por la crisis económica y el

repunte después de la segunda mitad del año 2009.

Fuente:infobolsa



Por otro lado se percibe que el volumen de negociaciones no aumentó tras la fusión

en el año 2008, aunque la capitalización bursátil de la empresa si aumentó debido al

aumento de capital. Aunque el PER haya reducido de 68 en el año 2008 a 51 a

finales de 2009, este ratio sigue siendo muy alto. Lo que nos dice que es una

empresa en crecimiento, visto que sus inversores estarían dispuestos a esperar 50

años para recuperar su inversión. La cotización fluctúa alrededor de los 7,00 euros.

En el año 2009 el precio tuvo una pérdida del 11 % y hasta el término de este trabajo

Campofrío acumulaba una pérdida en 2010 del 0,9%.

3.3.4 Riesgo de precios de mercancías

Otro riesgo importante es la elevada volatilidad e incertidumbre en torno a los

precios de las materias primas que emplea la compañía para su actividad principal,

entre ellas el petróleo (del que se produce el plástico y combustible) y la carne

porcina. Ésta última ha sufrido un incremento de precios en los últimos años, lo que

incide en su cuenta de resultados. No obstante, Campofrío no ha realizado ninguna

operación de cobertura sobre los precios de este tipo de mercancías, llevando a la

empresa a una exposición sobre la fluctuación del precio del cerdo y similares. Y lo

mismo se puede afirmar del resto de materias primas (petróleo, etc.).

3.4 Riesgo de liquidez

Se define como la contingencia de que la entidad incurra en falta de liquidez por

pérdidas excesivas que llevan a venta parcial o total de sus activos y otras

operaciones, con el fin de disponer rápidamente de los recursos necesarios para

cumplir con sus obligaciones contractuales. No hay que confundir iliquidez con

insolvencia. La primera es coyuntural y la segunda estructural. Los problemas de

liquidez pueden resolverse a través de la venta de inversiones o parte de la cartera

de créditos para obtener efectivo rápidamente. No obstante, la liquidez mal

administrada puede llevar a la insolvencia.

Como método de análisis, utilizaremos los ratios de liquidez abajo:

Ratio de liquidez general = Activo Circulante Pasivo Circulante


2009 2008Activo Circulante 672.584 692.890Pasivo Circulante 533.658 690.484

Ratio 1,26 1,00

Ratio de liquidez o prueba ácida = Realizable cierto + Disponible Pasivo Circulante

2009 2008Realizable cierto+disponible 161.332 120.958

Pasivo Circulante 533.658 690.484Ratio 0,30 0,18

Ratio de liquidez inmediata = Disponible Pasivo Circulante

2009 2008Disponible 160.159 119.801

Pasivo Circulante 533.658 690.484Ratio 0,30 0,17

El ratio de liquidez general nos dice el activo corriente es 1,26 veces más grande

que el pasivo corriente. Aunque el ratio haya aumentado poco de un año al otro, la

capacidad de la empresa de pagar sus deudas a corto plazo ha mejorado. Mejora

que se confirma por la prueba ácida que también tiene sus valores incrementados. Y

en cuanto a liquidez inmediata, percibimos que la empresa es capaz de hacer frente

a casi un tercio de su deuda a corto plazo con los recursos más líquidos del balance.

Para cubrir o gestionar el riesgo de liquidez, el grupo Campofrío mantiene

disponibilidades líquidas necesarias a través de límites mínimos de liquidez que se

deben mantener en todo momento. La compañía define que los excesos de liquidez

sólo se pueden invertir en determinados tipos de activos que garanticen su liquidez.

En el caso de existencia de dichos excesos, los plazos de inversiones deben ser

cortos (de 1 a 3 meses) y más del 60% deben tener vencimiento inferior a 1 mes y/o

hacerse líquido de forma inmediata. Y por último, la empresa posee líneas de

créditos renovables por un importe que garantiza sus necesidades operativas así

como tiene la capacidad de financiarse a corto plazo para nuevos proyectos de

inversión.

A finales de 2009 la partida “Efectivo y otros activos líquidos equivalentes “era la

siguiente:


Miles de euros 2009 2008

Adquisiciones temporales de activos 59.827 21.970depósitos bancarios 68.706 62.992

Cajas y bancos 31.626 34.839Total 160.159 119.801

La cuenta “Adquisiciones temporales de activos” recoge inversiones realizadas con

un plazo de vencimiento inferior a 3 meses y rentabilidades anuales entre el 0,02% y

el 2,63%. La cuenta “Depósitos bancarios” recoge depósitos financieros con

vencimiento también inferior a 3 meses y el tipo de interés medio durante el ejercicio

de 2009 ha sido del 0,77% anual. La cuenta corriente (cajas y bancos) devenga tipos

de interés de mercado para este tipo de cuenta.

A finales de 2009 el Grupo disponía de líneas de créditos abiertas y no utilizadas por

un importe de 232.732 millones de euros.

Estos datos van de acuerdo con las políticas de gestión de riesgo de crédito

planteadas por la empresa.


4. Análisis de los Riesgos no Financieros

4.1 Riesgo estratégico

4.1.1 Riesgo de demanda

El sector cárnico es uno de los más importantes dentro de la industria alimenticia

mundial, especialmente en España donde alcanzó cifras record en el año 2005

cuando el gasto alimentario alcanzó los 77.810 millones de Euros; dentro de dicha

cifra un 21.4% corresponde a carne y sus derivados, dejando lejos sectores tan

importantes como el lácteo y el de la pesca.

En promedio una persona consume 65.8 kilos de carne al año y esta cifra viene en

aumento desde dicho año hasta hoy (exceptuando el período de crisis cuando

mucha gente se vio obligada a cambiar sus hábitos de consumo, dando mayor

importancia al factor precio).

Según cifras de la AICE, la evolución de la producción cárnica en los últimos años

destacan las cantidades relativas a la carne de porcino, que representa casi el 60%

del total de carnes producidas en España; la producción supera los tres millones de

toneladas, España en el cuarto mayor productor mundial de este tipo de carne

(después de China, EE.UU. y Alemania). Le sigue en importancia la carne de ave,

que sigue manteniéndose en torno a un millón y medio de toneladas, obteniendo un

24% del sector.

El tercero lo tiene la carne de vacuno con un volumen del 13%, aunque este

producto, en específico España, se aleja de los primeros puestos de la producción

mundial, siendo los líderes EE.UU. y Brasil.

Capacidad de producción: ésta se acerca a los 3 millones de toneladas al año,

aunque hay que resaltar que la utilización real es poco más del 38% (para el año

2005). España queda relegada a un cuarto lugar en la Unión Europea, por detrás de

Alemania, Italia y Francia.

Es importante decir que el comercio exterior español de carnes y elaborados

cárnicos ha crecido de manera más rápida y regular que la del resto de la Unión


Europea, siendo los principales mercados europeos Francia, Portugal y Alemania, y

fuera de la U.E., Rusia, Japón y Corea del Sur.

Campofrío sufrió recientemente una reducción de demanda por un cambio de

estrategia de la red de supermecados Mercadona. La detallista redujo su preferencia

por marcas de fabricantes conocidos y reforzó su apuesta en sus marcas propias.

Resulta que las ventas de Campofrío cayeron sobre un 5% en los mercados al sur

de Europa, mientras que en España la reducción fue todavía mayor, un 9% visto que

la red Mercadona tiene casi dominio de mercado. Por otro lado, los demás grandes

grupos detallistas europeos y españoles no seguirán esa estrategia e, incluso,

comentan que, en momentos de crisis, lo que si deberían hacer es juntar fuerzas y

mejorar cada vez más la calidad para sus clientes.

4.1.2 Riesgo de producción

Fuente: AICE

En el cuadro anterior podemos ver la evolución de la producción de embutidos

curados desde 1997 hasta 2006 en Toneladas en España, donde vemos claramente

que aunque ha tenido años en los que ha ligeramente decrecido, su tendencia es al

aumento.

En cuanto a las importaciones y exportaciones podemos ver su evolución en los

siguientes cuadros donde los embutidos muestran una vez mas una evolución en

aumento tanto en las exportaciones como en las importaciones comunitarias, siendo

las primeras las dominantes en cantidad.


http://www.aice.es/v_portal/inc/clicklink.asp?t=1&cod=58&c=1

Fuente: AICE

Como se ha explicado a lo largo del análisis del sector, hemos salido de un

momento de crisis económica global que hace que la capacidad adquisitiva de los

consumidores haya diminuido. Las marcas blancas han sustituido en muchas

ocasiones a los líderes del sector, como es el caso de este tipo de productos.

4.1.3 Riesgo de dirección

Actualmente el presidente de Campofrío Food Group es Pedro Ballvé, quien se

muestra optimista respecto al cierre del ejercicio de 2009, cuenta con el apoyo de la

junta directiva y tiene buenos planes estratégicos y previsiones para el año 2010,

respaldado por una gran trayectoria profesional.

Al no tratarse de una empresa familiar podría decirse que no existe riesgo de errores

de sucesión.

4.2 Riesgo de proveedores

Dado el crecimiento de Campofrío se identificaron algunas oportunidades de mejora,

dentro de ellas el área de compras (relación directa con el proveedor) se encontraba

poco homogénea y dispersa en los procesos de compra y toma de decisiones,

existía un elevado coste administrativo asociado a la gestión de compras, un

elevado número de canales de comunicación con los proveedores que en muchas

ocasiones generaba duplicidad de pedidos, falta de información relativa a los

procesos de compra y una total imposibilidad de hacer un seguimiento y control al

proceso de compra.


http://www.aice.es/v_portal/inc/clicklink.asp?t=1&cod=60&c=1

Por lo anteriormente descrito se realizó un rediseño de funciones a partir de dos

vertientes principales:

a) Creación de un departamento de compras para gestionar y coordinar todas las

negociaciones del grupo a nivel nacional e internacional.

b) Desarrollo de una plataforma informática de compras, capaz de soportar todos los

procesos y procedimientos del departamento de compras, canalizando y agilizando

la relación con los proveedores y que de la misma manera fuera compatible con su

sistema integral de gestión.

Una de las primeras medidas que se pusieron en marcha fue la creación de un

Comité de decisión, en el que participarían representantes de todas las áreas, con el

objetivo de tomar decisiones conjuntas, en consenso y compartir la información entre

las diferentes personas involucradas. Una vez implantado el nuevo modelo,

Campofrío necesitaba un sistema informático capaz de soportar eficazmente la

nueva organización de compras, a la vez que facilitara unas relaciones fluidas con

sus proveedores. Tras evaluar distintas herramientas existentes en el mercado, la

empresa decidió implantar una plataforma de compras como la solución que mejor

se adaptaba y mayores beneficios podía aportar a su organización.

Tras la implantación del nuevo modelo de compras, se consiguieron resultados en

todos los ámbitos. Se recuperó la inversión realizada, a los pocos meses de iniciarse

el proyecto, mediante la consecución de ahorros por agrupación de volumen, y

gracias a la implantación de la nueva herramienta informática.

Además se consiguieron mejoras importantes en la negociación de los distintos

productos y servicios: mejoras en calidad, reducción de costes, aumento del número

de proveedores, etc. Al total, 17 compradores de Campofrío negocian diariamente

sus procesos de compra a través de la plataforma.

De esta manera el grupo ha logrado mitigar los riesgos de comunicación con los

proveedores, utilizando la tecnología para acercarse a ellos y de esa misma manera

garantizar eficiencia en el proceso de compra.

4.3 Riesgo medioambiental y laboral


4.3.1 Riesgo medioambiental

Un riesgo ambiental se define como la probabilidad de ocurrencia de un fenómeno

que afecta directa o indirectamente al medio ambiente. Se asocian a aquellas

situaciones accidentales ligadas a la actividad empresarial que pueden causar daños

al medio ambiente. Se trata de un peligro ambiental al que pueden estar sometidos

los diversos elementos que se incluyen en el medio ambiente, incluidos los seres

humanos. A éste se le asocian una probabilidad de suceso y una gravedad de sus

consecuencias.

La gerencia de los riesgos ambientales es una herramienta que se ha de tener

presente en la gestión del riesgo general de las empresas.

Sistema Gestión Ambiental Campofrío

Aunque sea un sector maduro, el sector cárnico ha sufrido tradicionalmente serios

problemas ambientales por ser un sector muy atomizado, de pequeñas empresas y

de escasas partidas presupuestarias para prevenir los posibles impactos

ambientales. Resulta que en los últimos años, debido a reestructuraciones del sector

(procesos de concentración) y a la mayor concienciación social y ambiental, este

panorama está cambiando.

La necesidad de evaluación de impacto ambiental se hace necesaria sólo en

mataderos, sala de despiece e industria cárnica y transformación de subproductos.

Así que los principales problemas ambientales de este sector son los siguientes:

Elevado consumo energético: en los procesos de inmovilización, matanza,

despiece, trituración, cocción.

Elevado consumo de agua: en los procesos de escaldado, depilación y

limpieza de vísceras; además de los procesos de limpieza en general.

Elevada emisión de residuos orgánicos: sangre, restos estomacales, pelos,

restos de huesos, grasas, etc.; y residuos generales de la industria.

Aguas residuales: procedentes de tripería, con resto de comidas y eses; en

altas temperaturas y con contenidos químicos peligrosos al ambiente

(amoníaco, jabones tóxicos y otros).

Emisiones atmosféricas: procedentes del vapor de las calderas y por olores

desagradables.

Emisiones de ruidos: debido a utilización de maquinarias.


Una vez identificados los principales impactos ambientales de la empresa cárnica,

corresponde a los administradores elaborar e implementar un sistema de gestión

ambiental con el objetivo de permitir a las organizaciones implementar y desarrollar

sus políticas medioambientales, así como alcanzar los objetivos de gestión que se

establecen.

Referente a este aspecto, el grupo valora adecuadamente todos los aspectos que

puedan tener influencias negativas en el medio ambiente; respectando las

exigencias legales destinadas a la conservación y actuando con cuidado para

corregir cualquier error que pueda causar daños medioambientales.

Por tanto, el grupo Campofrío cuenta con una actitud de mejora continua, con una

formación profesional adecuada, una investigación puntera en este tema, un

aprovisionamiento de calidad y una política de innovación tecnológica. Con eso,

pretenden que la calidad de su servicio a la sociedad sea una consecuencia de la

calidad de las acciones y relaciones de sus trabajadores.

Resultado de este empeño, el grupo fue certificado con la norma ISO14001 por su

sistema de Gestión Ambiental. La utilidad del mismo consiste en anticipar los

impactos ambientales, lo que permite que la empresa establezca correcciones que

impidan y/o minimicen dichos impactos, reduciendo costes y riesgos futuros en

forma de multas, sanciones o indemnizaciones.

Conciente de la importancia de aportar esfuerzos por una actividad industrial

respetuosa de su entorno, el Grupo tiene especial relación con aquellos proveedores

que evidencian buena conducta y preocupación por el medio ambiente, con el fin de

priorizar y fortalecer una próspera relación y avanzar en una política ecológica

coherente y sostenida.

Asimismo, Campofrío cuenta con una serie de dispositivos para favorecer el

desarrollo y difusión de las tecnologías que minimicen los efectos negativos sobre el

medioambiente. En dos de las plantas de fabricación del Grupo, específicamente en

Burgos y Torrijos (Toledo), existen plantas de cogeneración de energía eléctrica que

permiten un ahorro importante de combustible, electricidad y agua.

La maquinaria y las tecnologías utilizadas en las plantas de productos cárnicos

tienen los mecanismos tecnológicos acorde con la Ley de Prevención y Control


Integrado de la Contaminación, elaborada en España con participación de técnicos

de la empresa y editada por el Ministerio de Medio Ambiente.

En lo que se refiere a valores e inversiones, el Grupo no ha incorporado sistemas,

equipos o instalaciones de valor significativo en relación con la protección y mejora

del medio ambiente en los dos últimos años, aunque el importe con gastos en este

tema ha ascendido a 5.283 miles de euros en 2009.

Campofrío y el Cambio Climático

Con el objetivo de afrontar de manera conjunta los problemas que implica el cambio

climático, el grupo Campofrío se han incorporado a la Fundación Entorno-BCSD

España en mayo de 2008. Esta adhesión permitirá al Grupo participar en los grupos

de trabajo que combaten el cambio climático y los problemas de energía, además de

compartir y aportar conocimientos con empresas y expertos del asunto en ámbito

nacional e internacional. Le permitirá trabajar con otras empresas, a nivel

internacional, en temáticas tan diversas como la acción empresarial contra el cambio

climático, la formación de directivos o el impacto de las empresas en los

ecosistemas.

La iniciativas de esta fundación se enmarcan dentro de los grupos de trabajo

realizados a nivel mundial por el World Business Council for Sustainable

Development (WBCSD), organización internacional que agrupa a más de 200

empresas y de la que Entorno-BSCD es representante en España.

Ya son 30 las empresas miembro de la Fundación Entorno-BCSD España, entre

ellas grandes grupos como Repsol, Telefónica y Gas Natural. Estas empresas han

roto hace tiempo viejos paradigmas de actitudes reactivas ante el desarrollo

sostenible y se orientan con determinación hacia nuevas formas de negocio,

económicamente rentables, siendo a la vez, ambiental y socialmente responsables.

En diciembre de este mismo año, el grupo también ha dado su respaldo al Programa

Cambridge para la Industria, proyecto que requiere el apoyo de empresas

multinacionales al Comunicado Poznan, resultado de la Conferencia de las Naciones

Unidas sobre Cambio Climático que tuvo lugar en Polonia. La adhesión a este

programa implica el respaldo al acuerdo internacional que desde las Naciones

Unidas se solicita, cuyo objetivo fundamental es la reducción en todos los ámbitos


de la generación de gases de efecto invernadero, con los cambios que ello conlleva

en la forma de gestionar y entender la economía global.

4.3.2 Riesgo laboral

Se define como la posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño

derivado de su trabajo. El concepto de riesgo laboral menciona la palabra

“posibilidad”, es decir, que bajo determinadas circunstancias, una persona tiene la

probabilidad de llegar a sufrir un daño profesional que pueden desencadenar una

disminución de la salud de los trabajadores. Los trabajadores se ven rodeados de

una serie de riesgos que si no se conocen o no están estudiados y evaluados,

pueden desencadenar una alteración a la salud; propiciada por un accidente de

trabajo, una enfermedad profesional, o una enfermedad común derivada de las

condiciones de trabajo.

La prevención de este riesgo busca promover la seguridad y salud de los

trabajadores mediante la identificación, evaluación y control de los peligros y riesgos

asociados a un proceso productivo, además de fomentar el desarrollo de actividades

y medidas necesarias para prevenir los riesgos derivados del trabajo

Prevención de Riesgos Laborales

A lo largo de 2009 el grupo tenía más de 9.000 trabajadores en sus plantillas

distribuidos por género de la siguiente manera:

2009 2008Genero Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres TotalAltos Directivos 62 11 73 13 1 14Directivos, Ingenieros y Técnicos 547 191 738 646 202 848Administrativos 216 313 529 224 322 546Personal de Producción 4.325 2.221 6546 4480 2251 6731Personal de Ventas y Distribución 719 396 1115 800 387 1187Totales 5869 3132 9001 6163 3163 9326

Fuente: memorias de la empresa

Para el grupo, ser capaz de captar y gestionar el talento de ese número de

personas es, igual de importante, que mantenerlos y desarrollarlos. Por tanto un

aspecto relevante es su compromiso con la salud y la seguridad laboral de sus


empleados, que en los últimos años se tradujo en importantes acciones relacionadas

con la prevención de riesgos laborales.

En 2006 en Grupo se adaptó a la Gestión Preventiva de la normativa sobre

Prevención de Riesgos Laborales (RD. 604/2006 de 19 de mayo). Esa adaptación

llevó el grupo a integrar efectivamente la prevención de riesgos en todas las

decisiones que se adopten en las distintas plantas y centros de trabajo.

Sumado a eso, Campofrío España realizó todo un trabajo de prevención laboral y

seguridad que, en los años 2006-2008 ha resultado todo un éxito, mejorando los

índices de siniestralidad por contingencias profesionales por debajo del 1%. El

Grupo Oeste también puso en marcha un programa de prevención de desordenes

musculares. A finales del año, el 80% de los que participaran de dicho programa ya

conocían sus beneficios y contribuyan a las mejores condiciones laborales del

Grupo. En Holanda, un proyecto en conjunto con el Ministerio de Empleo y Asuntos

Sociales ha seleccionado las mejores prácticas de actuación en material de

seguridad laboral y esas fueran promovidas en las demás plantillas del grupo.

La empresa también realiza auditorias internas periódicas con relación a seguridad

industrial, inclusive en sus contratadas y subcontratadas. Y se vigila la salud de la

plantilla a través de revisiones periódicas a fin de evitar cualquier tipo de

enfermedades, sobretodo, resultantes del ambiente inapropiado de trabajo.

Todas las anteriores medidas refuerzan la tendencia de disminución de la

siniestralidad laboral y fomentan una auténtica cultura preventiva que asegure el

cumplimiento real y efectivo de las obligaciones preventivas.

Además del ámbito profesional, la empresa intenta contemplar el lado personal de

su plantilla. Para tanto, las diferentes compañías del Grupo disponen de distintos

tipos de programas que ofrecen apoyo a los trabajadores en la obtención de

recursos para proyectos personales y familiares, becas para cursar estudios oficiales

y asesoramiento en diferentes áreas de acción social. Incluso ofrecen campañas que

engloban la familia y la salud en general. Y a fin de conciliar la vida laboral y familiar,

atienden a las necesidades y particularidades de cada centro de trabajo respectando

sus leyes, flexibilidades, horarios y beneficios adquiridos.

Reclutamiento y Selección


Campofrío genera constantemente oportunidades de carrera profesional. En 2008,

251 personas se han incorporado al Grupo, mientras que otras 47 han optado, a

través del programa de promoción interna, a puestos de mayor responsabilidad

dentro de la compañía.

Las tres fuentes principales de reclutamiento de todos los procesos de selección

realizados por las compañías del Grupo son:

• Su página Web: donde los aspirantes hacen llegar sus currículos;

• Las bolsas de empleo y de acuerdos alcanzados con diferentes

universidades, institutos, escuelas de negocio o cámaras de comercio;

• Las webs de empleo internacionales: donde buscan talentos en países

distintos y refuerzan la imagen del Grupo.

Cabe destacar la herramienta de selección implementada por el Grupo en 2008 en

España, el Talent Bank, proyecto a través del cual se ha incorporado en prácticas, a

jóvenes de alto potencial, en colaboración con diversos centros de post grado de

reconocido prestigio. Su éxito como herramienta de selección permitirá que el Grupo

lo implante a sus demás unidades.

Formación

A fin de motivar sus trabajadores el grupo lleva a cabo proyectos de formación y

desarrollo en competencias de gestión, técnicas y especializadas. En los últimos

años el grupo ha facilitado mas de 1.800 cursos en diversas áreas, casi 156 mil

horas de formación para mas de 25 mil empleados.

El diagnóstico de necesidades formativas y desarrollo del personal se lleva a cabo

mediante el análisis y estudio de las necesidades o lagunas formativas del personal

soporte y de fábrica. La detección de dichas necesidades se desarrolla mediante la

elaboración de un Plan Individual de Desarrollo (PID) que ha facilitado la ayuda

necesaria para la implantación del Modelo de Gestión por Competencias de Grupo

Campofrío.

Dicho modelo tiene como elemento principal identificar las competencias genéricas y

las técnicas, así como los papeles asociados a los distintos puestos de trabajo. Los

desajustes individuales (o “gaps”) con relación al perfil competencial individual


apuntados en una evaluación adecuada deben resolverse con actuaciones en

formación a desarrollar durante el ciclo anual correspondiente y con la incorporación

a su PID.

Compensación

A lo largo de los años el Grupo Campofrío ha impulsado su política de Recursos

Humanos a través de su modelo de compensación total (desarrollo, retribución,

beneficios y entorno de trabajo). La equidad en la valoración de sus trabajadores, así

como la gestión correcta de sus capacidades, es una de las prioridades del

departamento de Recursos Humanos de Campofrío.

A través de una la herramienta específica se realiza la valoración de los puestos de

trabajo. Dicha herramienta fue implantada en la compañía en el año 2001 y permite

determinar el nivel de contribución de cada puesto en la generación del negocio, así

como proporcionar dinamismo a la estructura de la organización. Segundo las

políticas de Recursos Humanos, este tipo de herramientas garantiza la equidad

interna y crea la base para el diseño y revisión del sistema de compensación. A lo

que se refiere a la retribución variable, se aplica el programa Gestión por Resultados

al que se acogen directivos, mandos intermedios y técnicos.

El grupo se esfuerza en orientar (programas de comunicación interna) sobre las

políticas de compensación y gestión de la Dirección de Recursos Humanos. Para

tanto se llevan a cabo periódicamente sesiones a las que se puede responder a

todas las dudas y cuestiones relativas a los diferentes programas de gestión de

recursos humanos de la compañía.

Además el grupo cuenta con una herramienta para mejorar el análisis retributivo de

la compañía. El proyecto, en el que han intervenido el departamento de Informática,

administración de Personal y Compensación, facilita la realización de las propuestas

de revisiones salariales, proporcionando así un mayor control y rapidez en el

proceso general.

Comunicación Interna

El flujo de información entre los 9.000 empleados del grupo se realiza a través de

diversos canales. Ejemplos de ese proceso pueden ser vistos a través de las


emisiones de comunicaciones periódicas de los resultados y de los nuevos

proyectos desde la Dirección General; también a través de la creación en la intranet

de un espacio de comunicación para los responsables jerárquicos; el fomento de

campañas puntuales de marketing interno para difundir temas específicos de la

estrategia; el afianzamiento de las reuniones de los TOP 50, y incluso los desayunos

de trabajo con la Dirección es otra forma de comunicar los empleados de lo que esta

pasando en la empresa. Por último, la implantación de reuniones en cascada sobre

temas tratados en los Comités de Dirección.

El grupo también refuerza la comunicación entre las diferentes compañías de los

distintos países. La revista bimestral de Stegeman; los boletines internos que

Campofrío España ha publicado en cada uno de sus centros de trabajo; la revista

Mundo Campofrío que edita trimestralmente el equipo de comunicación interna de

Campofrío España; o el Top-Persque Imperial que utiliza en sus diferentes plantas

para informar sobre los nuevos proyectos fabriles son ejemplos de ese esfuerzo.

Problemáticas Laborales y Sindicatos

La compañía no pasó ilesa a los períodos críticos de la economía española. En

2008, debido huelga de transportistas, el Grupo presentó un expediente de

regulación de empleo en una de las unidades de Soria debido a la falta de suministro

de materias primas y por no poder dar salida a sus productos chacineros y

embasados. El expediente afectó a 140 trabajadores de un total de 192. El grupo

también ha prescindido de 350 trabajadores eventuales que abandonaran sus

puestos en septiembre del año pasado.

La fusión también resultó situación laboral desagradable. A principios de año

pasado, la directiva del nuevo grupo anunciaba el cierre de seis fábricas y

consecuente despido de 1800 funcionarios alegando reducción de costes,

aprovechamiento de sinergias y mejora de rentabilidad. Apuntó también la reducción

en el número de filiales especializadas en la producción porcina y reorganizaciones

en las divisiones de ventas y distribución.

No obstante, el Grupo fue un ejemplo a seguir en algunos momentos de dicha crisis.

La dirección de Campofrío Food Group en Burgos y el comité de empresa

alcanzaron un acuerdo de flexibilidad laboral para poder encarar la caída de la


actividad industrial con el mantenimiento de la plantilla. Una plantilla que en esa

ciudad rondaba los 1.800 trabajadores.

Además, la compañía y los sindicatos pactaron una bolsa flexible de tres días que

permitió hacer uso de las vacaciones de los trabajadores del año próximo. Uno de

los días de vacaciones de 2010 correrá a cargo de la empresa y el otro por cuenta

del trabajador. El grupo también acordó que una decena de trabajadores de la planta

de Campofrío de Gamonal Villayuda, pasase a la fábrica aledaña de Jamones

Burgaleses, que en aquellos momentos tenía mayor carga de trabajo. Un

representante sindical destaco los acuerdos alcanzados con la dirección de la

empresa como un «ejercicio de responsabilidad», porque ha permitido encontrar

soluciones que benefician a ambas partes, grupo de alimentación y empleados.

Y cuanto a representación sindical, Unión Sindical Obrebra (USO) se ha firmado

como representante emergente en el sector de alimentación, sobretodo, el cárnico.

USO tiene 4 representantes en el comité de la empresa así como una sección

sindical dotada de todos los recursos necesarios para el desarrollo de sus

actividades.

4.4 Riesgo catastrófico

Es el riesgo que tiene su origen en hechos o acontecimientos de carácter

extraordinario e improbables, tales como fenómenos atmosféricos de elevada

gravedad, movimientos sísmicos, conmociones o revoluciones militares o políticas,

etc., cuya propia naturaleza anormal y la elevada intensidad y cuantía de los daños

que de ellos pueden derivarse impiden que su cobertura quede garantizada en una

póliza de seguro ordinario. El Consorcio de Compensación de Seguros es quien

asegura este tipo de riesgos por medio de las aportaciones de fondos de cada

entidad de seguros.

En las memorias, informes o presentaciones del Grupo no se ha encontrado ningún

comentario en cuanto a seguros, coberturas o garantías de este tipo de riesgo.

Aunque se acredita que la empresa tenga una póliza de seguro frente a los

principales riesgos latentes en este sector.

Este sector se ve más expuesto a los fenómenos epidémicos, naturales y los

relacionados a meteorología, justamente los de mayor incidencia en Europa. Por


ejemplo, en el año de 2009, el fenómeno que causó más daños y,

consecuentemente, más costes fue la tempestad de “Klaus” seguido por las

tormentas, granizo y tornados. Como se puede ver en la tabla abajo, los principales

desastres naturales de 2009 afectaron en mayor cantidad a los demás continentes

mundiales, aunque las fuertes lluvias y vientos de dichas tempestades hayan

disparado las perdidas económicas en suelo europeo.

Los diez mayores desastes naturales en 2009 por pérdidas aseguradas

Datos en millones de dólares

Fuente: MUNICH RE

Ya en la península Ibérica, las inundaciones son el desastre natural con más

impacto sobre vidas y bienes. Según Protección Civil en España hay 1398 puntos

conflictivos en los que suele haber periódicamente importantes inundaciones.

Resulta que las plantillas de Campofrío se localizan fuera o lejos de estas zonas de

peligro, lo que no expone el grupo a este riesgo aunque su ganado está distribuido

por todo el territorio español y europeo.


Campofrío todavía sigue con una indemnización pendiente de un incendio de hace

mas de 9 años. En el incendio de octubre de 2001 fallecieron dos trabajadores y la

práctica totalidad de las instalaciones quedó destruida. El grupo de alimentación

afirmó que, cuando se produjo el siniestro, Campofrío y Necso (la empresa

encargada de las obras) tenían un amplio programa de coberturas de seguro.

Actualmente solamente una de las compañías aseguradoras (Zurich) sigue con sus

compromisos adquiridos y ha pagado la indemnización solicitada. Las otras dos (HDI

Gerling y Vitalicio/Generalli) han desviado sus compromisos frente al grupo, lo que

llevó a la presentación de una demanda contra las aseguradoras por parte de la

compañía. Con eso se percibe la presencia de coberturas contra dichos riesgos y la

importancia de hacerlos con entidades de reconocida reputación.

Campofrío y la Gripe Porcina (AH1N1)

Aunque no sea de fuentes oficiales, se han encontrado artículos y comentarios en la

prensa con respecto de la estrecha relación del surgimiento de la gripe porcina con

el recién fusionado grupo estadounidense Smithfield Foods Inc., la productora de

carne porcina más importante del mundo.

Varias investigaciones apuntan a los gigantescos criaderos de cerdos que esta

transnacional posee en el pueblo mexicano de La Gloria (cuyas condiciones

higiénicas y de hacinamiento son poco adecuadas) como el origen del problema. Se

afirman que los criaderos industriales de cerdos son insalubres y que el

aparecimiento del virus se dio en las poco higiénicas pocilgas y de allí se propagó a

todo el planeta, matando a millares de personas.

Especialistas advirtieron años atrás que la gripe porcina estaba evolucionando en

fase rápida a causa del aumento del tamaño de los criaderos industriales y del uso

generalizado de antibióticos y vacunas. Acusan la rápida mutación de los virus a dos

causas: el hacinamiento en criaderos insalubres de un número cada vez mayor de

cerdos, y la práctica de vacunar a las hembras, ya que la vacuna actúa

seleccionando nuevos virus mutantes. Esos dos factores, avisaban los expertos,

“aumentan la probabilidad de que surja un nuevo virus transmisible entre humanos”.

Luego, ya sea por los excrementos, el alimento, el agua, o incluso las botas de los

trabajadores, el virus se disemina de modo imparable.


Para evitar esas acusaciones, Smithfield Foods trasladó parte de sus criaderos a

países como México, Rumania y Polonia, en los que las leyes en favor del medio

ambiente son más relajadas o inexistentes, y donde algunos políticos están más

dispuestos a dejarse corromper. Resulta que como se ha comentado anteriormente,

las fuentes no son oficiales y que la OMS tampoco confirmó esos sitios como foco

de origen del brote.

Lo que si se destaca es que estos brotes epidémicos, como la gripe aviar y porcina,

han afectado de manera significativa el sector cárnico, puesto que la

comercialización de sus productos se vieron afectados por dicha contaminación.

Ambas epidemias desataron el desespero en los mercados financieros y sobretodo

en los mercados de alimentos. La gente se vía obligada a no consumir carne de

cerdo o ganado, lo que disminuya la venta de sus productos. Lo mismo ocurrió hace

años con la vaca loca, cuando la población estaba reacia a comer carne de pollo,

ternera y cerdo.

4.5 Riesgo operacional

El riesgo operacional es aquel que surge por deficiencias en los sistemas de

información o en los controles internos y por errores humanos (o por eventos

externos) y supone una pérdida inesperada.

Este riesgo está directamente relacionado con el comportamiento humano (errores,

fraude, riesgo jurídico), fallos en los procedimientos y sistemas de control, eventos

extraordinarios como huelgas, fusiones y adquisiciones, cambios globales, etc.

Se trata de un riesgo difícil de predecir y que se encuentra muy asociado al propio

perfil de la empresa (procesos y estrategias empresariales). De ahí que para

gestionarlo no exista un sistema común, sino que cada compañía genera el suyo

propio. Y, por supuesto, Campofrío no es una excepción.

NOTA IMPORTANTE: La siguiente información, extraída del Informe de Gobierno

Corporativo 2009, hace alusión a los sistemas de control de riesgos del Grupo (de

cualquier riesgo, no únicamente el operacional). No obstante, y debido a su alta

relación con el Control Interno (tema vital a la hora de cubrir este tipo de riesgo), se

ha decidido utilizar dicha información para describir de qué manera Campofrío

intenta evitar riesgos operativos.


Para ello, el Grupo posee tres órganos encargados de establecer y supervisar

dichos procesos:

El Comité de Auditoría se responsabiliza de analizar y evaluar asiduamente los

principales riesgos de los distintos negocios de Campofrío, así como los

sistemas establecidos para su gestión y control (todo ello gracias a la delegación

que le es concedida por el Consejo de Administración).

Por tanto, dicho Comité es el encargado de supervisar la eficacia y eficiencia de

los sistemas de control interno, de modo que quede asegurada la veracidad de

los estados financieros y de cualquier información contable que fuera requerida

por organismos reguladores.

El Consejo de Administración es informado de cualquier asunto relacionado con

el proceso de supervisión y se reserva la competencia de aprobar la política de

control y gestión de riesgos, así como el seguimiento periódico de los sistemas

de información y control.

El Comité de Auditoría, como órgano consultivo del Consejo de Administración,

se apoya en Auditoría Interna para dar a conocer las irregularidades o

incumplimientos detectados en las actividades auditadas, informando al Consejo

de los casos que puedan suponen un riesgo importante para la compañía.

Al mismo tiempo tiene establecido un mecanismo, divulgado en el Código de

Ética del grupo, que permite a los empleados comunicar confidencialmente las

irregularidades de potencial transcendencia que se den dentro del grupo. Por

último, se encarga de velar por la independencia de la función de Auditoría

Interna y de asegurar que la Alta Dirección tiene en cuenta las conclusiones y

recomendaciones de sus informes.

El Departamento Corporativo de Gestión de riesgos tiene por función principal la

de optimizar el coste total de los riesgos inherentes al negocio, a través de

estrategias de prevención, transferencia y retención.

En cuanto a la política de riesgos llevada a cabo por el grupo, se da una

actualización constante y sistemática de las normas y procedimientos

corporativos internos que regulan las diferentes actividades del grupo,

conformando políticas de control de riesgos y creando mecanismos para la

búsqueda de una mayor eficiencia.


La responsabilidad de este modelo recae conjuntamente entre el Departamento

Corporativo de Gestión de riesgos y el Departamento de Auditoría Interna, los

cuales informan regularmente de los resultados de su trabajo de revisión al

Comité de Auditoría y a la Alta Dirección.

Según la compañía, durante el ejercicio 2009 no se materializó ningún tipo de

riesgo que la afectara.

4.6 Riesgo Reputacional

El riesgo reputacional es aquel derivado de la opinión que de una cierta organización

tienen los distintos grupos de interés con los que se relaciona. En otras palabras, es

el resultado de su comportamiento con el entorno que le rodea, lo cual puede

desembocar en una opinión pública positiva o negativa sobre la compañía en

cuestión, de tal forma que se pueda producir una migración de clientes hacia la

competencia.

Responsabilidad Social Corporativa

A la hora de hablar de este tipo de riesgo, es inevitable que entre en acción el

concepto de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), tan de moda en los

últimos años. Puede definirse como la contribución activa y voluntaria a la mejora

social, económica y medioambiental por parte de las empresas (sobre todo

corporaciones), normalmente con el objeto de mejorar su situación competitiva y su

imagen.

La RSC exige a las compañías:

Ser económicamente viables.

Prestar atención a las normas del buen gobierno corporativo y al comportamiento

ético de todos sus miembros.

Escuchar las demandas de los distintos grupos de interés.

Poseer un correcto y ético comportamiento medioambiental.

De hecho, desde antes de la fusión con el grupo Smithfield, Campofrío poseía un

Código de Ética aprobado por el Consejo de Administración de la compañía. En él,

se citan todas estas exigencias y valores que se requieren a toda organización

socialmente responsable.

Código de ética del Grupo Campofrío


http://es.wikipedia.org/wiki/Competitividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_ambiental

http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social

http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social

“Actuar siempre con honradez”, esto es textualmente lo que debe prevalecer en la

compañía según dicho Código, manifestándose a través de los siguientes valores

éticos:

Confianza / fiabilidad: la que deben demostrar tanto a clientes como

proveedores.

Seguridad: en especial, para sus trabajadores.

Integridad: integridad moral y de buena fe.

Familiaridad

Además, el Código de Ética establece unas normas de conducta para todo el Grupo

que se detallan a continuación:

a) Respeto a la dignidad de las personas: Campofrío no tomará decisiones o

realizará acciones que atente a la dignidad de nadie, y nunca mostrará

comportamientos discriminatorios.

b) Confidencialidad: Los datos, cuentas, informes y planes estratégicos del

Grupo Campofrío que no sean de carácter público no podrán facilitarse o

difundirse a cualquier persona o institución fuera del Grupo

c) Transparencia de la información: El Grupo Campofrío está comprometido con

la transparencia en la información y garantiza que toda la información

entregada a sus accionistas y a los mercados sea veraz e íntegra y refleje

fielmente su situación financiera y de las operaciones.

d) Conflictos de interés: Cualquier situación de potencial conflicto de interés

percibida por un consejero, directivo o empleado deberá ser comunicada al

Comité de Ética Corporativa, que emitirá una opinión vinculante sobre las

acciones encaminadas a la resolución de dicho conflicto.

e) Relaciones con clientes: Promover la calidad y la excelencia en los productos

y servicios prestados por el Grupo.

f) Relaciones con proveedores.

g) Calidad de productos.

h) Defensa de la competencia: No se promoverán prácticas de publicidad

engañosa ni restricciones ilegales de la competencia.

i) Uso y salvaguarda de activos y recursos.

j) Comunicación e imagen externa: La capacidad para divulgar información

sobre el Grupo Campofrío en un ámbito externo, aparte de las

presentaciones institucionales, está asignada exclusivamente a los órganos

específicamente asignados a esta finalidad. Cualquier requerimiento de


información por parte de cualquier agente externo o medio de comunicación

o cualquier participación en foros externos será comunicada de antemano a

dichos órganos, obteniendo su aprobación con carácter previo a la posible

difusión de información.

k) Protección de datos personales: Los datos no públicos en poder del Grupo

Campofrío sobre clientes, proveedores, empleados o terceros tienen carácter

confidencial y son custodiados de acuerdo a la normativa de protección de

datos vigente. Asimismo se establecen las barreras de acceso apropiadas en

los sistemas de información y ficheros que recogen estos datos. Los

empleados y directivos que manejan datos de este tipo tienen la

responsabilidad de otorgarles una custodia y uso apropiados.

l) Regalos y compensaciones: Los consejeros, directivos y empleados no

podrán aceptar la entrega de regalos o compensaciones económicas por

parte de clientes y proveedores del Grupo Campofrío, ni de cualquier

persona o institución que tenga o pueda tener relación con el Grupo.

m) Ética en negocios internacionales: Opera bajo las leyes y normas de los

países en los que desarrolla sus actividades y respeta las costumbres legales

de dichos países, no participando en actividades de bloqueo económico o

boicot.

n) Registro de información y conservación de documentos: realizarán con

regularidad los procedimientos necesarios para asegurar que se cumple la

legislación en materia de soporte y conservación tanto de la documentación

física como de la información que contienen los sistemas.

o) Protección del Medio Ambiente: El Grupo Campofrío cuenta entre sus

objetivos la reducción en la mayor medida posible de los impactos de su

actividad en el Medio Ambiente. En su toma de decisiones se valoran

adecuadamente aspectos que puedan tener influencias negativas en el

mismo, se respetan las exigencias legales destinadas a la conservación y se

actúa con diligencia para corregir cualquier error que pueda causar daños

medioambientales.

p) Actitud responsable: Con el objeto de proteger la integridad corporativa del

Grupo los empleados y directivos deben comprometerse a poner de

manifiesto cualquier actuación observada dentro de la organización que sea

contraria a este Código o la legislación vigente, incluso aunque se encuentre

ubicada en un ámbito diferente al habitual de sus actividades. Para ello el

Grupo Campofrío tiene habilitados un número de teléfono y una dirección de

correo electrónico para cualquier notificación. El anonimato de las personas


que utilicen estos mecanismos quedará plenamente preservado. Las

denuncias o notificaciones recibidas que serán tratadas confidencialmente

por el responsable del Departamento de Auditoría Interna del Grupo serán

trasladadas para su gestión, bajo una total independencia, por el Comité de

Ética Corporativa.

q) Finalización del vínculo formal con el Grupo Campofrío: Toda persona cuyo

vínculo formal con el Grupo finalice, no podrá extraer o utilizar información

relacionada con las actividades del Grupo. Todos los recursos y/o materiales

que le han sido entregados por el Grupo para el desarrollo de su actividad

laboral serán devueltos.

Adicionalmente, existe un Comité de Ética Corporativa, el cual se encarga de

resolver las dudas que pudieran surgir en la aplicación de esta norma o en su

interpretación. Es más, el incumplimiento de los valores y normas de conducta que

quedan establecidos en esta norma podrá ser objeto de expediente o acción

disciplinaria por parte de la organización.

Reglamento Interno de Conducta en Materias Relacionadas con el mercado de

Valores

Campofrío también posee un reglamento propio que regula las actividades

relacionadas con las operaciones con valores. De hecho, el Código de Ética

anteriormente tratado prevalece sobre cualquier norma de conducta existente dentro

de la organización Campofrío o en cualquiera de sus filiales, salvo este Reglamento

Interno de Conducta en Materias Relacionadas con el Mercado de Valores, de fecha

23 de junio de 2003, que tiene un carácter complementario con respecto a dicho

Código.

Existencia de un Comité de Auditoría

A efectos de imagen, para una empresa siempre será beneficioso que en su seno

exista una comisión o comité de auditoría, como es el caso de la empresa española.

Sus funciones ya han quedado explicadas en el apartado dedicado al Riesgo

operacional de este trabajo.

Informe de Gobierno Corporativo

Si acudimos al Informe Anual de Gobierno Corporativo 2009 de la compañía,

concretamente al apartado en el que se evalúa el grado de seguimiento de las

recomendaciones del Código Unificado de buen gobierno, Campofrío cumple


mayoritariamente dichas recomendaciones. De hecho, no se da el caso de ninguna

sin cumplir, sólo existen casos en los que la recomendación no es aplicable (también

hay algún que otro caso en el que se cumple, pero parcialmente). Es decir que,

según la propia Campofrío, la empresa ha seguido los pasos que debe llevar un

buen gobierno corporativo, lo cual es información sesgada aunque sus CCAA han

sido calificadas como representativas de su situación.

Además, la compañía a lo largo del año ha sido protagonista de numerosas

actividades, sucesos y galardones (algunos desde hace ya varios años), lo cual ha

tenido eco en la prensa de nuestro país:

- Obtención del “TOP EMPLOYERS” ESPAÑA 2009

Campofrío Food Group España ha sido seleccionada y galardonada como uno de

los “Top Employers” España 2009 por CRF Institute, que identifica objetiva e

independientemente y premia desde 1991 a escala internacional a los mejores en el

campo de gestión de Recursos Humanos. La empresa española obtuvo una buena

puntuación en formación y desarrollo, y en condiciones laborales. Las mayores

prioridades de Campofrío en cuanto al capital humano de la empresa se centran en

la conciliación de la vida profesional y personal, la gestión del desempeño, el

desarrollo del liderazgo y trabajar en la productividad.

Las empresas cualificadas, entre las que se encuentra la española, han recibido el

sello Top Employer España 2009 (reconocido oficialmente en 12 países de tres

continentes), han tenido que realizar un Cuestionario de Buenas Prácticas de RRHH

compuesto por 80 preguntas sobre políticas y prácticas de Recursos Humanos.

La evaluación numérica de las respuestas se adapta a cada país. Además, se han

evaluado y revisado hasta el último detalle áreas críticas y competitivas como salario

y beneficios, formación y desarrollo, carrera profesional, condiciones laborales y

cultura corporativa.

La metodología del proyecto Top Employers ha sido evaluada por el Ministerio de

Asuntos Económicos Holandés, que ha concluido que este Sello de Certificación

constituía "una medida 100% fiable de excelencia en RRHH".

- Fundación Laboral Sonsoles Ballvé Lantero

Constituida en 1974 por José Luis Ballvé y Eulalia Lantero, la Fundación Laboral

Sonsoles Ballvé Lantero mantiene, más de treinta años después, sus fines

operativos en el campo asistencial, educativo y cultural. Su apuesta por las personas


discapacitadas o con necesidades especiales de rehabilitación psicopedagógica es

el principal foco de acción durante el ejercicio.

La Fundación desarrolla a lo largo del ejercicio actividades formativas, educativas y

culturales destinadas a la promoción profesional y laboral del colectivo discapacitado

de beneficiarios del grupo Campofrío en España. Además recibe un número

importante de donaciones por parte de distintas empresas.

Por otra parte, durante el ejercicio se pone en marcha el Foro de Amigos de la

Fundación, en el que se integran todas las compañías que colaboran con las

actividades sin ánimo de lucro de la Fundación.

Objetivos: Total protección a los hijos minusválidos de los beneficiarios de la

Fundación Laboral Sonsoles Ballvé Lantero (empleados de Industrias Campofrío,

Alimentación S. A.). Creación de Centros Educativos y Gabinetes de Orientación

Escolar y de Rehabilitación; dotación simultánea de Ayudas de Estudio y Becas

Universitarias a los hijos de los beneficiarios que destaquen por su inteligencia o

dotes naturales y a todos, en general, con arreglo a su capacidad. Prestación de

pensiones por jubilación, viudedad, invalidez y orfandad. Completar las pensiones de

sus beneficiarios en aquellos aspectos de la previsión social menos atendidos,

según criterio del Patronato. Concesión de ayudas para la adquisición de viviendas o

para atenciones de carácter extraordinario. Creación o ayuda a Residencias de

descanso y Centros de Jubilación. Creación o ayuda a Bibliotecas, instalaciones

deportivas y actividades de carácter cultural, en general. Formación integral de los

beneficiarios tanto en su vertiente profesional como humana, elevando su formación

y procurando satisfacer sus apetencias espirituales y profesionales con miras a un

desarrollo armónico de su persona. Cualesquiera otras obras y servicios de

naturaleza análoga que permitan los recursos de la Fundación y, a tenor de los

Estatutos y Reglamento, sean acordados por el Patronato o, en su caso, por los

órganos competentes.

- Mantenimiento del compromiso con el ‘Programa ADO’, como empresa

patrocinadora del Equipo Olímpico Español.

Son ya varios los años que Campofrío apoya el deporte español como

patrocinadora, lo cual repercute favorablemente en su imagen de empresa.

- S&P eleva el rating de Campofrío a B+ tras completar con éxito la emisión de

bonos.


El Grupo vio mejorada su valoración de la calidad de su deuda durante el 2009, si

bien es cierto que sigue manteniéndose como una calificación de “basura”, lo cual

no será visto con buenos ojos por los inversores. No obstante, no deja ser de una

buena noticia para la compañía, altamente endeudada por su pasada política de

crecimiento basada en adquisiciones de otras empresas. Con dicho cambio, no le

saldrá tan cara la obtención de recursos financieros.

- Colaboración con el Banco de Alimentos, Programa de visitas a los centros

productivos y prácticas laborales en el seno de la compañía.

En conclusión, teniendo en cuenta los criterios que la RSC exige a las empresas

para que puedan considerarse socialmente responsables, se puede afirmar que

Campofrío es una compañía cuyo riesgo reputacional está bastante cubierto. Vamos

a comprobarlo recordando dichos criterios (explicados al inicio de este apartado) y

contrastándolos con toda la información vista hasta ahora:

- Prestar atención a las normas del buen gobierno corporativo y al comportamiento

ético de todos sus miembros: Como se ha dicho anteriormente, Campofrío cumple

aparentemente las normas de buen gobierno según el Informe Anual de Gobierno

Corporativo 2009. Y respecto al comportamiento ético, recordemos el Código de

Ética que establece normas de conducta para el Grupo y el establecimiento de un

Comité de Ética Corporativa que vela por el cumplimiento de esas normas, por lo

que parece que la empresa se ha tomado en serio el tema al tratar este tema.

Incluso también existe un reglamento para las operaciones con valores.

- Escuchar las demandas de los distintos grupos de interés: Según el propio Código

de Ética, se regulan las relaciones con los distintos grupos de interés: clientes,

proveedores, trabajadores… etc, de forma de que se logre una adecuada actuación

hacia los mismos.

- Poseer un correcto y ético comportamiento medioambiental: Uno de los puntos a

tratar en el Código de Ética es el respeto hacia el medioambiente, estableciendo que

a la hora de tomar decisiones empresariales, se valorará el impacto medioambiental

que puedan tener, intentando siempre que los daños sean los mínimos.

- Ser económicamente viables:


Quizá éste sea el punto más débil de los cuatro. Últimamente se viene observando

(en concordancia con lo descrito en otros apartados de este trabajo) una mala racha

en cuanto a beneficios en la actividad del Grupo, teniendo en cuenta eso sí la

reciente fusión y el contexto de crisis económica. Sin embargo, Campofrío ha

conocido tiempos mejores, demostrando buena gestión, y es de esperar que la

empresa remonte el vuelo en años venideros.


5. Resumen y Conclusiones

Ante un mercado fuertemente globalizado y el panorama de crisis económica,

resulta esencial para la industria cárnica mejorar su posición competitiva, su fluidez

financiera, y sobretodo, mejorar el conocimiento e imagen de sus productos.

Dadas las circunstancias macroeconómicas de los últimos años, podríamos concluir

que a consecuencia de la crisis económica del 2008, la situación financiera de todos

los países ha cambiado considerablemente, se manifestando a través de con un alto

desempleo, una explosión de la burbuja inmobiliaria y unos índices económicos y

financieros alarmantes; sin embargo Campofrío Food Group ha sabido consolidarse

a través de la fusión y a pesar de que no tienen sus operaciones recogidas en una

misma geografía, su riesgo país está controlado puesto que la calificación de la

mayoría de los países en donde opera pertenecen a la Eurozona y actualmente

todos tienen un buen rating.

En consecuencia de la emisión de los bonos, Campofrío ha asumido endeudamiento

“senior” por encima de determinados niveles y limitaciones para este tipo de

operaciones. Para ello, la sociedad tiene que cumplir con ciertas restricciones y

otorgar garantías hasta determinados niveles con las respectivas entidades

financieras. La generación de resultados deberá seguir aumentando

significativamente, en caso contrario, el grupo tendrá ciertas dificultades para cumplir

con sus deberes crediticios, dado que su payback todavía es muy largo. Por otro

lado, el grupo ya ha reducido su nivel de apalancamiento financiero aunque todavía

sigue con un grado de autonomía financiera muy bajo. En cuanto al riesgo de

cliente, Campofrío lleva un adecuado control de sus días de cobro así como de sus

ratios frente las demás partidas.

En lo que se refiere a los riesgos de mercado, puede decirse que Campofrío no

utiliza derivados financieros salvo con la intención de realizar coberturas. Por

políticas internas, este tipo de producto financiero no es utilizado con fin

especulativo. Dichas coberturas son hechas, sobre todo, mediante el uso de Swaps.

Dentro de los posibles riesgos de mercado, Campofrío da prioridad a cubrir los

riesgos de cambio e interés sobre los de mercancías y precios, cubriendo

principalmente las operaciones financieras.


Los niveles de liquidez se mantienen dentro de lo establecido por la empresa. El

grupo mantiene los porcentajes invertidos dentro de parámetros ideales y

adicionalmente no concentra en ninguna entidad su disponibilidad económica.

Las entidades financieras con las cuales trabaja Campofrío tienen que ser, por

políticas empresariales, de reconocida solvencia y liquidez y tener calificación de

crédito, como mínimo, A-, en caso contrario las operaciones son canceladas o no

renovadas.

Cuanto a las prácticas laborales y medioambientales, Campofrío se destaca en su

sector. En el año 2008 y 2009, en plena crisis económica, el grupo supo conducir la

situación de la mejor manera posible, pactando acuerdos con los sindicatos y

funcionarios con reducción y flexibilización de horarios para evitar al máximo

despidos o EREs. Por otro lado, la fusión resultó un poco conflictiva para los

funcionarios ya que con el objetivo de disminuir costes, el grupo se vio obligado a

reducir su plantilla. La empresa se esfuerza en mantener actualizadas las conductas

vigentes de prevenciones de riesgos laborales, así como políticas adecuadas y

transparentes de selección, formación, compensación y comunicación interna.

Campofrío sigue anualmente las buenas prácticas de preservación del

medioambiente. Eso se percibe por su certificación ISO14001 y por la constante

preocupación de su plantilla con su entorno ambiental a través de la formación

profesional, la renovación de maquinarias y la utilización de tecnologías adecuadas.

Incluso la compañía participa activamente en programas de combate al cambio

climático.

Los riesgos catastróficos de mayor preocupación serian los epidémicos por afectar

directamente su producto (cerdos y ganado). Pero, resulta que en los últimos años,

el grupo no ha tenido ningún tipo de problema de magnitud significativa, lo que

conlleva a creer que no sea un peligro latente para Campofrío.

En cuanto al riesgo estratégico, la empresa sigue manteniendo una estrategia de

conquista de cliente a través de una excelente proporción de la relación

precio/beneficio, que permite que dichos clientes prefieran consumir la marca

gracias a su prestigio y la posibilidad de alcanzar sus precios. Sin embargo vale la

pena tener en cuenta que durante la época de crisis, las ventas se vieron atenuadas

debido a que algunos consumidores, dadas las circunstancias, se vieron obligados a

consumir marcas blancas, aunque éstas no fuesen de su preferencia.


Tras la fusión y el aumento de ventas adquirido, el grupo recurre a formalizar un

departamento de compras más eficiente basándose en una relación directa con los

proveedores. Todo esto basado en una amplia y efectiva plataforma informática que

permite consolidar las operaciones a nivel nacional e internacional.

Lo anterior confirma que se trata de una empresa que piensa en estar a la

vanguardia no sólo con unos productos innovadores y competitivos sino con

estrategias laborales eficaces.

A través de sus 3 órganos responsables del control interno, la compañía logra

controlar y supervisar todas las magnitudes que podrían generar algún tipo de riesgo

operativo. Al Comité de Auditoria le toca los controles financieros y contables. El

Consejo de Administración tiene la competencia de aprobar y seguir la política de

control y gestión de riesgos. Y el Departamento Corporativo de Gestión de Riesgos

prioriza la tarea de optimizar los costes totales inherentes a los riesgos propios al

negocio.

Por lo que se percibe del Informe de Gobierno Corporativo, la empresa sigue las

premisas básicas de las conductas exigidas por el concepto de la RSC, aunque en

algunos casos, el Grupo se exenta de contestar justificando como no aplicable. Al

mismo tiempo, la reputación del Grupo estaría un poco cuestionada por el criterio de

viabilidad financiera, dado el grado de endeudamiento generado por la fusión.

Todo lo comentado anteriormente sólo nos confirma la calificación de rating emitida

por las agencias responsables, B+. Por todo lo anterior, Campofrío todavía se

considera una inversión de grado especulativo debido a su incertidumbre crediticia y

condiciones económicas. Vistos los resultados de la reciente fusión, el grupo todavía

sigue buscando las sinergias esperadas, por lo que en un futuro se esperaría la

mejora de dicho rating crediticio.


6. Bibliografía

Informe Anual de Gobierno Corporativo 2009

Código de ética del grupo Campofrío Alimentación (2007)

Informes y Cuentas Anuales 2007, 2008 y 2009

Reglamento Interno de Conducta en Materias Relacionadas con el Mercado de Valores de Campofrío, SA (2003)

http://cnmv.es/Portal/verDoc.axd?sParams=2A@128&sTipoDoc=1&sCodDoc=IGC

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http://www.cincodias.com/articulo/empresas/SP-eleva-rating-Campofrio-B-completar-exito-emision-bonos/20091106cdscdsemp_30/cdsemp/

http://www.empresaresponsable.com/media/0000001000/0000001305.pdf

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7. Anexos

7.1 Balance de situación 2009

7.2 Cuenta de resultados 2009

7.3 Estado de Flujos de Efectivo

Nota: hasta el término del trabajo ( 10 de mayo ) Campofrio no habia publicado

EECC intermedios para 2010.


Grupo Campofrio Final

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