UNIVERSIDAD AUTONOMA GABRIEL RENE MORENO

FACULTAD POLITECNICA

TRABAJO FINAL: MAESTRIA EN EDUCACIÓN SUPERIOR

TECNOLÓGICA

MATERIA: INFORMATICA APLICADA

DOCENTE: Ing. PAVEL JESUS GONZÁLES

ALUMNA: ROSARIO RUIZ ORELLANA

FECHA: 11/10/2010

Santa Cruz-Bolivia

Unidad 1

Planeación

1.1 La Planeación como Función Administrativa

INTRODUCCIÓN

Las funciones administrativas son realizadas por las personas que tienen el carácter de jefatura, desde el

más bajo nivel se supervisión hasta el rango más alto de gerencia. En ellas desempeña el rol el ejecutivo.

Estas funciones son Planeación, Organización, Ejecución y el Control

LA PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA

Planificar es fijar un curso de acción completo con una secuencia de operaciones involucrando el tiempo y

los recursos necesarios para su realización.

La selección y relación de hechos

Formulación y uso de supuestos sobre el futuro

Formulación de actividades para alcanzar objetivos

Naturaleza de la Planeación

Contribuye en forma positiva a lograr objetivos

Es requisito para la organización, ejecución y control

Es una función de todo Ejecutivo

Persigue la eficiencia de los planes

Características de una buena Planeación

Se busca la información disponible y expectativas del entorno

Involucra a los subordinados y asigna responsabilidades

Incluye la identificación personal y organizacional

Se relaciona con la certidumbre e incertidumbre

El Intelectual por naturaleza

Es continua y permea toda la empresa

Consigue que sucedan las cosas

Establece bases para el control

Formas de hacer la Planeación

1.3.1 Planeación por Tanteo

Se basa en la experiencia personal

Depende de corazonadas e intuición

Es sencilla y pronta

Intenta una cosa y luego otra

Planeación Imitativa

Aprende por experiencia ajena

Busca orientación en otras Compañías

Asistiendo a conferencias y congresos

Visitando otros negocios

Estudiando publicaciones del comercio

Se asesora de expertos en administración

1.3.3 Planeación Científica

Constituye un sistema lógico de recopilación e interpretación de hechos

Los planes elaborados tienen bases probadas

Aporta hechos e información verificada

La planeación estratégica implica hechos fundamentales amplias perspectivas y periodos a

largo plazo, mientras más largo es el período de tiempo más estratégica es la planeación, los

programas a largo plazo y la planeación de toda empresa es estratégica.

La planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de los recursos que han de aplicarse al

logro de los objetivos.

La planeación estratégica involucra la misión y visión

Aspectos a involucrar en la planeación

Investigación y recolección de la información

Aspectos controlables: Como el servicio, precios, publicidad, etc.(Internos).

Aspectos No controlables: Económicos, ecológicos, legales, tecnológicos, demográficos,

culturales, competencia, política, sociedad, (Externos).

De lo anterior obtenemos información cualitativa y cuantitativa sobre:

Demanda de nuestros servicios

Gustos de nuestros usuarios

Costos – Precios

Cubrimientos

Competencia

Clientes

Diagnostico

Para determinar como está la organización. En cuanto recursos físicos, administrativos,

financieros, aspectos técnicos, tendencias del mercado, etc.

Para ello determinamos:

Fortalezas: Ventajas y puntos a favor

Debilidades: Desventajas y puntos en contra

Oportunidades: Nos permite mejorar y crecer

Amenazas: Nos afecta si no reaccionamos

Con el diagnóstico determinamos:

Problemas generales

Problemas de fondo

Problemas secundarios

Problemas superficiales

Nuevos negocios

Formas de crecer

Determinación de Objetivos

Un objetivo es una propuesta a lograr que nos indica hacia donde vamos

Es necesario establecer objetivos generales y particulares (financieros, mercadeo, de servicios,

ect.)

Formular metas

Nos permite medir como va la ejecución del plan y como vamos logrando los objetivos.

Las metas son consecuentes con los problemas, diagnostico y objetivos. Programación de

actividades

Seleccionadas las metas se identifican las actividades a realizar, el tiempo necesario y el lugar

para los diferentes servicios a ofrecer utilizando cronogramas de actividad.

Asignación de Recursos

Definidas las acciones se asignan los recursos humanos y financieros necesarios para efectuar

las acciones.

Recursos Humanos: Si hay aumento o disminución

Recursos Físicos: Nuevas obras, ampliaciones, dotaciones

Recursos Técnicos: Estudios, capacitación, análisis

Recursos Financieros: Créditos, utilidades, etc.

HACIA UNA PLANEACION EFECTIVA

Etapa no planeada

Al establecer por primera vez el negocio, los gerentes están atan ocupados buscando fondos,

clientes; el gerente está totalmente absorbido en las operaciones diarias y no tiene tiempo para

una planificación formal.

Etapa de un sistemas de presupuestación

La gerencia eventualmente reconoce la necesidad de un sistema de presupuestación para

mejorar el planeamiento del flujo de efectivo. Se estiman las ventas totales del próximo año.

Etapa de planeamiento anual

La gerencia desarrolla planes anuales en algunas áreas.

Etapa de planeamiento estratégico

Se hace con el propósito de mejorar su efectividad total, se elabora un plan a largo plazo; el

plan es una versión detallada del primer año del plan a largo plazo.

Ventajas

Se trabaja sistemáticamente

Orienta a una mejor coordinación de los esfuerzos en las áreas operacionales

Dirige el desarrollo de los estándares de desempeño para Trabaja con objetivos y

políticasefectos de control

Da como resultados una mejor preparación para sorpresivos cambios.

PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Creencias o conjuntos de valores de la empresa

Misión o propósito que define la naturaleza del negocio

Políticas básicas que sirven de guías a las acciones de gestión

Análisis de situación, que resume las tendencias en las áreas claves de exteriores de la

empresa

Supuestos del entorno para estimar el desarrollo futuro en las áreas variables exteriores de la

empresa

Diagnóstico de problemas y debilidades

Diagnóstico de fuerzas y oportunidades

Planteamiento de objetivos continuados y de objetivos específicos

Definición de estrategias y programas

Resumen financiero como expresión cuantitativa de los objetivos y programas

Ejecución de la estrategia

Estándares de rendimiento, es decir medida especificas de control de resultados

Procesos de control sistemático para verificación del cumplimiento de los programas

1.2 Concepto e Importancia de Planeación

Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que

pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los elementos

necesarios para que este funcione eficientemente. La planeación establece las bases para

determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuación depende en gran

parte de una buena planeación.

CONCEPTO

Planeación: Es determinar cursos alternativos de acción, sobre cuya base la organización ha de

orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales.

AGUSTIN REYES PONCE

La planeación consiste en fijar el curso de acción que ha de seguirse, estableciendo los

principios que habrán de orientarlo, La secuencia de operaciones para realizarlo y la

determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ ARENA Es el primer paso del proceso administrativo por

medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes

y programas.

BURT K. SCANLAN Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,

procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a

cualquier cambio en las circunstancias.

ERNEST DALE Determinación del conjunto de objetivos por obtener en el futuro y de los

pasos necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos definidos.

JORGE L. ORIA Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas

alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización.

ROBERT MURDICK Y JOEL ROSS Es el pensamiento que procede a la acción,

comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de

acción para lograr un objetivo.

IMPORTANCIA

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos;

puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan,

no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los

administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de

saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio

útil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.

1.3 Previsión como parte de Planeación

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos;

puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan,

no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los

administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de

saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio

1.3.1 Concepto y Propósito Previsión

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que

no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir

con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen

muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su

camino. El control se convierte en un ejercicio

fútil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la

razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta

atención a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores

elaboran para satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores son accionistas

que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la organización y sus

posibilidades de éxito futuro.

La previsión implica ver hacia el futuro y responde a la pregunta ¿qué puede hacerse?. Es base

necesaria para la planeación ya que fija objetivos y plantea la selección de cursos de acción. El

principio de la previsión se da cuando un plan revela tal consistencia que busca reducir al

mínimo sus errores. Ello se logra cuando se basa en experiencias y estudios anteriores. El

cumplimiento de este principio despeja la proyección hacia el futuro.

A manera de comparación, podemos decir que la previsión es un iceberg y la planeación es la

punta del iceberg, lo que se puede ver, dado que la previsión ocupa una visión global del

futuro y la planeación la manera como conseguir ese futuro. Es decir, la previsión se

constituye como la base de la planeación.

1.4 Principios de Planeación

Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los

elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de

guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios

comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para

ajustarlos a las circunstancias individuales.

Principio de la universalidad.

La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal,

materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

Principio de racionalidad.

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos

objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.

El principio de la precisión.

“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión

posible, porque van a regir acciones concretas.” Cuando carecemos de planes precisos,

cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras

el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces,

parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando

mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado

campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden

calcularse las adaptaciones futuras.

El principio de la flexibilidad.

“Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para

los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias

que hayan variado después de la previsión.” Este principio podrá parecer a primera vista,

contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a

cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo

que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas,

pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es flexible, porque

doblándose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona.

Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan

ocurrir:

Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más

normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias

especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rápida revisión.

El principio de la unidad.

“Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada

función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e

integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general”. Es evidente que

mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello,

los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción, ventas,

finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan

puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y

necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la

unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar

finalmente uno sólo.

El principio de factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u

optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las

condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

El principio de compromiso.

La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una

serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este

principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los

compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus

objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

Principio de factor limitante.

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados

para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos

perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el

momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para

llegar a un fin.

Principio de inherencia.

La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la

administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre

metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de

ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

1.5 Tipos De Planes

Tipos De Planes .Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse

como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las

especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes en cuanto al periodo establecido para

su realización, se pueden clasificar en: Corto Plazo: Cuando se determinan para realizarse en

un término menor o igual a un año. Éstos, a su vez, pueden ser: [Inmediatos: aquellos que se

establecen hasta seis meses y los mediatos: que se fijan para realizarse en un periodo mayor de

seis, o menor de doce meses.] Mediano Plazo: Su delimitación es por un periodo de uno a tres

años. Largo Plazo: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años.

1.5.1 Planes Estratégicos

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los

demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la

empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios

necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y

comprenden a toda la empresa.

Planeación Estratégica.

Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la

empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la

misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos

de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que

orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como

una entidad total.

Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos

subsecuentes.

- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.

- Establece un marco de referencia general para toda la organización.

- Se maneja información fundamentalmente externa.

- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.

- Normalmente cubre amplios períodos.

- No define lineamientos detallados.

- Su parámetro principal es la efectividad.

TÁCTICOS O FUNCIONALES.

Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la

empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los

directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos

planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de

actividad específica.

Planeación Táctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones

concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más

efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes

procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por

tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a

gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.

Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.

- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.

- Se maneja información externa e interna.

- Está orientada hacia la coordinación de recursos.

- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

Planificación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la

búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se

determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El

diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de

las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.

Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de

transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.

Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planificación táctica y su función

consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los

últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe

de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada

una de las unidades en que se divide un área de actividad.

1.6.1 Proceso de Planeación Visión

Visión

Es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en donde deseamos estar de aquí a

un determinado lapso de tiempo, cuantificado en años.

1.6.2. Proceso de Planeación Misión

Misión

Propósitos o Misiones - La misión o el propósito identifica la función o tarea básica de una

empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operación organizada tiene propósitos

o misiones.

En cada sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que les asigna la

sociedad.

1.6.3. Proceso de planeación Objetivos

Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los

resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la integración

de personal, la dirección y el control.

Los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma, un departamento puede tener

también sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos

de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.

1.6.4. Proceso de Planeación Estratégica

Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de

esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso

a decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios en éstos, sobre los recursos

usados para alcanzarlos y sobre las políticas que han de regular la adquisición, el uso y la

disposición de estos recursos.

1.65. Proceso de planeación política y reglas

Políticas - Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de

entender que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones, éstas

delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que esté de

acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guían

o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.

Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran que ésta

sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las políticas ayudan a decidir

temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma

situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes

delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.

Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a

cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo.

Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar un orden

de tiempo.

El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar

parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa

de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta acción.

Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es

guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que los gerentes pueden usar su discreción. Las

reglas, aunque también son guías, no permiten flexibilidad en su aplicación.

1.6.6 Proceso de planeación de Premisas

Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones

futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan

1.6.7 Proceso de planeación programas

Programas - Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos. reglas, asignaciones de

tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un

determinado curso de acción; por lo general están respaldados por presupuestos.

1.6.8 Proceso de planeación procedimientos

Procedimientos - Son planes que establecen un método requerido de manejar las actividades

futuras.

Son guías para la acción más que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben

llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronológicas de acciones requeridas. Los

procedimientos cruzan las líneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compañía

industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluirá al departamento de

ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de producción y el

departamento de transportación.

Los procedimientos deben ser dados a conocer a las personas que intervendrán en ellos. Una

manera muy efectiva es representar el procedimiento en un diagrama de flujo.

1.6.9. Proceso de planeación presupuestos

Presupuestos - Es una declaración de los resultados esperados,

Presupuestos expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programa

llevado a números. El presupuesto se puede expresar en términos financieros o en términos de

horas de trabajo, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro término medible

numéricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como

estándar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone

en práctica un programa pero puede ser en sí mismo un programa.

La preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el instrumento

de planeación fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por anticipado una

recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital,

utilización del trabajo o de horas máquina esperado. Una de las principales ventajas de la

elaboración de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.

1.6.10. Proceso de planeación Pronósticos

¿Qué son los Pronósticos?

El pronóstico no es una predicción de lo que irremediablemente pasará en el futuro. Un

pronóstico es información con cierto grado de probabilidad de lo que pudiera pasar.

La probabilidad de éxito del plan financiero está en función directa de la elaboración de los

pronósticos. Dicho de otra forma, el resultado de la planeación y operación de la empresa está

directamente ligada a la certeza de los pronósticos.

Para pronósticos de negocios las mejores prácticas sugieren una combinación de técnicas

cuantitativas y cualitativas, es decir, pronósticos estadísticos como base para iniciar el proceso

de validación de los pronósticos definitivos.

Se ha comprobado que las técnicas de pronósticos estadísticas son muy útiles, ya que

cuantifican de manera muy exacta ciertos componentes de la demanda como tendencia,

patrones de estacionalidad o de eventos.

El ser humano tiene la capacidad de analizar muchas variables que sería muy difícil establecer

en un modelo estadístico, sin embargo, está limitado en la cantidad de pronósticos que puede

analizar, es inconsistente y adicionalmente en muchas ocasiones las estimaciones presentan

sesgos motivados por influencias de estado de ánimo, optimismo o incluso influencias

derivadas por la presión de lograr el plan financiero de la empresa.

Pronósticos y Planeación: Procesos críticos del negocio

El papel de los directivos y gerentes es administrar los elementos del negocio que conducen al

logro de los objetivos. De una u otra manera los directivos “presienten” lo que pasará. Sin

embargo, en la mayoría de las ocasiones, sus decisiones son mucho mejores si se apoyan en

cifras cuantificadas por una herramienta estadística ya que de esta manera se parte de una cifra

base más conservadora. Por otro lado, cada vez es más necesario diferenciar las demandas de

los clientes de un mismo producto, lo que requiere más tiempo y argumentos.

¿Cuál es el costo de malos Pronósticos?

Tenemos garantía que los pronósticos no van a ser 100% exactos y que además la desviación

de los pronósticos tiene un costo implícito, ya sea que los pronósticos fueron altos o fueron

bajos respecto a la realidad.

El punto fundamental en los pronósticos es ser consistente y lograr la menor desviación

respecto a los objetivos:

i) Pronosticar por arriba de la demanda tiene entre sus consecuencias exceso de inventario,

obsolescencia, reducción de margen para promover su venta.

ii) Pronosticar por debajo de la demanda tiene entre sus consecuencias comprar y producir más

caro algo que no estaba planeado, incluso pérdida de venta y margen si no reaccionamos a

tiempo.

La elaboración de los pronósticos requiere información de la planeación. Quien elabora los

pronósticos debe considerar las actividades planeadas como promociones, cambios de precios

o, incluso, si hubo algún evento extraordinario en la historia reciente que pueda desviar

fuertemente las estimaciones. Dejar esto a la memoria seguramente causará que nuestros

pronósticos sean menos exactos. Actualmente las empresas están implantando alguna forma de

documentar la historia para medir los impactos de los eventos y considerarlos o no como parte

del pronóstico si se realizaran nuevamente.

2.- Técnicas de Planeación

1. Introducción

La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice,

tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la

organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este

trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes:

Manuales de Objetivos y Políticas.

Diagrama de Proceso y de Flujo.

Gantt.

PERT.

CPM (Método de Ruta Crítica).

Manuales

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para

facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un

instrumento de comunicación. Manuales de Objetivos y Políticas.

Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene

un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por

departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de

algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.

Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una

organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.

La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o

criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por

normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.

Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que

pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o

ejecución.

Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La

formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.

Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que

configuran un sistema.

Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.

Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.

2. Diagrama de Proceso y de Flujo.

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un

procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver

un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos

permiten ver gráficamente esos pasos.

Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de

movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara

y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones

se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo

anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que

“mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o

tramitan las formas”.

En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las

condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trámites, las formas de

documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las

condiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es

esencial sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para mejorar estos

elementos comunes.

Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora y

almacenamiento. Cuando se realizan trámites administrativos existen también estas mismas

etapas, ya que hay:

Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, „c registrar sellar, etc. Se

representan con un circulo a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas

formas, etc. Se indican con una flecha Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un

informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc. Su símbolo es.

Demoras: como cartas dejadas en “charola de salida”, documentos en espera de tramite, etc.

Se simbolizan con una letra D.

Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo (r ) .

Tiene especial importancia la revisión de los tramites administrativos, porque,

independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de operaciones

no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organización es

dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan al volumen de trabajo

actual, que solo entorpecen o dificultan como también que en el afán por llevar la

especialización a su mayor grado se hayan separado operaciones que podrían estar juntas en

una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse

que los que menos suelen ver estos defectos son quienes están ya habituados a ellos.

No esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama de

Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que

pensará y sugerirá los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la

función de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable. Estos instrumentos hacen ver un

proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Además,

permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.

Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un

tiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son

numerosos, difíciles y abstractos), pensar mas detenidamente que puede mejorarse, etc.

Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente “instrumentos

para ayudar a la mente a analizar los procesos”; lo esencial es el análisis que se haga. Por ello,

no son “recetas” para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde al

criterio del supervisor y sus auxiliares. dotados de practica y con conocimientos de las

necesidades concretas. Sin embargo, este criterio puede aprovecharse en forma

incomparablemente mejor cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un análisis

sistemático sobre graficas, con ayuda de ciertas reglas.

Técnica del Diagrama de Proceso

Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; pero

existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O – T – I

– D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Se

usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego,

fácilmente recordable por la palabra “Otida”.

Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:

Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso,

tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba,

fecha de elaboración, etc.

El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra para descripción

breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora

por almacenamiento y otra para observaciones.

Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se

marcan puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos con una línea

perceptible.

Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones,

transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en

almacenamiento y demora.

Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de acción que conviene tomar. Así, v.gr.. si se

nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0

inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.

Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse.

3. Graficas de Gantt.

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la

producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un

determinado período de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias

actividades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en

1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer

y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de

los proyectos.

Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico

de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En

donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar

tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna

izquierda, se ofrece una relación de las tareas.

Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre

tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran

demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.

Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:

Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que

identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de

cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha

preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos

determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran

claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las

reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las

fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico.

Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias

parciales o totales de entre tareas.

Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:

Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el

avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el

avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la

planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que

ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su

barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte

proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería

corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no

han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje

horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del

proyecto.

4. PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión)

El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz,

Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed

Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el

gobierno como en el sector privado.

En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.

“Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o

la finalización de una tarea o un conjunto de tareas”

Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de

símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos

reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte

izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por lo

general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes

derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y

mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a

partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos

los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto.

En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una

flecha entre nodos.

“Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)”

En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la

misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el

otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.

Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.

“Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha

de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos”

Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT.

Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo

requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los

tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se

expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No

existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un

proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de

sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se

añadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un

trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto

es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas

asignadas por tarea.

Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con

estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de

sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos

CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores

estimaciones de tiempo.

Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de

tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada.

Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de los

conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente,

podría hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a

diversos criterios, como el tamaño del equipo, el numero de usuarios finales con los que se

tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada

factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación.

Factores que influyen sobre las estimaciones:

Tamaño del equipo de proyecto.

Experiencia de los miembros del equipo.

Numero de usuarios finales y directivos.

Actitud de los usuarios finales.

Compromiso de la dirección.

Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.

Proyectos en curso.

Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos:

Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto

Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de

completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto

Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente

manera: Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el

nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las

interrupciones o retrasos más probables Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría

realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que

todo lo que pueda ir mal irá mal.

Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.

Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera

Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF y TMF)

para cada tarea.

Dibujar el gráfico PERT Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la

planificación inversa. Ésta planificación programa las actividades empezando con una fecha

propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las

tareas que deben ir por delante de ésta.

El camino crítico en un gráfico PERT.

El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la

suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El

tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo y

mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si

una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto.

Uso de PERT para planificación y control

El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al

director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el

gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un

proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios.

Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas

actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto.

Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán

plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como

la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no

críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al

proyecto un cierto tiempo muerto disponible.

Análisis De Pert

El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de

sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea

tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría

empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT

clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por

medio de un enfoque de tipo “cadena de montaje”. Pero los sistemas de información no

funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe

ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar

una tarea hasta que haya finalizado la anterior.

5. CPM (Método de Ruta Crítica)

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía Du Pont, junto con la División

UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar

el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de Du Pont. El CPM es idéntico al PERT

en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por

medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM,

los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades

son probabilísticos o estocásticos.

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación,

ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que

debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los

administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la “ruta crítica” de un proyecto.

Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr

que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por

otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en

la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de

holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se

mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo

disponible para retardos. CPM también considera los recursos necesarios para completar las

actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la

programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas

restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de

holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para

aliviar estos problemas.

Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del

proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del

proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta

crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la

terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se

manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

Usos.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a

cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los

proyectos que posean las siguientes características:

Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es

decir, en tiempo crítico.

Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de

diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación,

construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados,

movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de

carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de

fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.,

etc.

6. Diferencias Entre PERT Y CPM

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se

realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las

actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM

por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y

se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

2. Técnicas de planeación

2.1.1 Métodos cuantitativos

Estos métodos también son conocidos como ciencia de la administración e investigación de

operaciones. Estos primeramente se aplico en términos militares y después fueron usados por

los administradores. A continuación se presentaran los métodos cuantitativos que menos se

mencionan.

La matriz de resultados

Es un instrumento para mostrar los posibles resultados que se consiguen al seguir cursos

alternativos de acción(estrategas)en diferentes circunstancias(estados de la naturaleza).El valor

esperado total de cada estrategia se da con la suma de los resultados de la compañía recibirá de

aplicar cada estrategia en los tres estados de la naturaleza(baja, mediana y alta)Así podemos

observar que mediante la creación del cuadro de los resultados esperados con cada estrategia

podemos tomar la decisión que optimice los resultados los cuales tienen que tener un soporte

contable y económico para poder usarlos en el estudio.

El árbol de decisiones

Este es un método cuantitativo, en la cual mediante una representación grafica de análisis, se

prepara una matriz de resultados con valores esperados. Este se obtiene al multiplicar el valor

condicional de un resultado por la probabilidad que ocurra. Este árbol, describe cada

alternativa o estrategia como la rama de un árbol. Así podemos ver los valores condicionales,

los pesos proporcionados por las probabilidades asignadas y el valor esperado final de cada

rama. Así se pueden comparar los frutos económicos previstos por cada alternativa.

Otros también que existen son la programación lineal, la teoría de colas y el de decisión de

inventario.

2.1.2. Técnicas de Ingeniería económica planeación

Este es el término aplicado a todas las acciones que identifican, localizan y eliminan el coste

innecesario en un diseño, en el desarrollo, obtención, manufactura y entrega de un producto o

servicio, sin sacrificar la calidad esencial, confiabilidad, rendimiento o aspecto del

mantenimiento.

Algunos ejemplos de estos métodos son los siguientes:

Método del valor presente neto

El método del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera porque es de

muy fácil aplicación y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se transforman a

pesos de hoy y así puede verse, fácilmente, si los ingresos son mayores que los egresos.

Cuando el VPN es menor que cero implica que hay una pérdida a una cierta tasa de interés o

por el contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el VPN es

igual a cero se dice que el proyecto es indiferente.

La condición indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la

comparación igual número de años, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar

como base el mínimo común múltiplo de los años de cada alternativa Método del punto de

equilibrio

El análisis del punto de equilibrio es un método de Planeación Financiera, que tiene por

objeto, proyectar el nivel de ventas netas que necesita una empresa, para no perder no ganar,

en una economía con estabilidad de precios para tomar decisiones y alcanzar objetivos.

Método de tasa interna de retorno

Es el rédito de descuento que iguala el valor actual de los egresos con el valor futuro de los

ingresos previstos, se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de

inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte. Si la tasa de

rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera a la tasa de corte, se le acepta; en

caso contrario, se le rechaza. Indicador de la rentabilidad de un proyecto. Se define como el

valor de la tasa de actualización que iguala entre sí las corrientes temporales de ingresos y

costos. Es pues el umbral por encima y por debajo del cual las tasas de descuento utilizadas

para el cálculo del valor neto actualizado hacen que este valor sea negativo o positivo.

El punto de equilibrio o punto de Ruptura o punto de quiebra es el punto donde el importe de

las ventas netas absorbe los costos variable y los costos fijos, es decir, es el momento

económico donde se produce un equilibrio entre los ingresos y los costos totales, en ese punto

se ha dejado de tener pérdida y no se ha empezado a tener beneficio

2.3 Técnicas cuantitativas planeación

2.1.3 Métodos cualitativos (técnicas heurísticas) observemos que la heurística es una regla

empírica la cual nos ayuda a mejorar un aspecto determinado de un modelo. Estos métodos se

enfocan en las cualidades de las cosas. Algunos ejemplos de estos métodos son los siguientes:

Tormenta o lluvia de ideas

Este técnica, esta centrada en que en un grupo se den varias ideas, en un ambiente relajado

para así poder tener nuevas ideas las cuales nos ayuden en la planeación de algo, la ventaja es

el ambiente en que se da, lo cual provoca el mejoramiento de la creatividad.

Grupos T

Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el

aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana.

Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones

dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el método de laboratorio se

difundieron rápidamente como importantes métodos educacionales en muchos países de

Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitación administrativa y desarrollo

organizacional. Los grupos T son una tecnología educativa que refleja los valores y

aspiraciones democráticas de la cultura norteamericana donde aquellos nacieron.

Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan

oportunidades para el autoconocimiento y el auto desarrollo. Aumentan la conciencia de sí

mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.

Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás

reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar

hábilmente según cada situación.

Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la

conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la conducta

se pueden graficar en la “ventana de Johari”, donde aparecen cuatro tipos de conducta:

CONDUCTA CONOCIDA PARA UNO MISMO DESCONOCIDA PARA UNO MISMO

CONDUCTA CONOCIDA PARA LOS DEMÁS PÚBLICA CIEGA

CONDUCTA DESCONOCIDA PARA LOS DEMÁS OCULTA”INCONSCIENTE”

1) Pública: conocida por uno mismo y por los demás.

2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás.

3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidió no

compartir con los demás.

4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás.

Estas conductas llamadas “inconscientes”, no son estudiadas por los grupos T.

Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta.

Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta propia para modificarla,

mediante un proceso de realimentación. El aspecto positivo es que aumenta el

autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede

despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas

formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una

relativa corta duración, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo.

Cadena de fines y medios

Este es el método por el cual por medio de una red integrada de objetivos podemos lograr la

planificación

También existen otros métodos cualitativos tales como: Puntos fuertes y puntos débiles y

también el método de oportunidades, riesgo y medios

2.2. Método de Planeación:

2.2.1. Análisis FODA matriz TOWS

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le

permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las

características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis

FODA tiene múltiples aplicaciones

y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis

tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa,

división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como

resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las

estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de

negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su

negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de

manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del

entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre

los cuales usted tiene algún grado de control.

la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe

enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su

capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas

amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como las siguientes:

Análisis de Recursos

Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

Análisis de Actividades

Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

Análisis de Riesgos

Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

Análisis de Portafolio

La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales

competidores?

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar

así:

Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras.

La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en

capacidad de implementar la misma estrategia.

Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas

competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran

una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su

industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras

empresas no pueden copiar.

Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas

competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo

en equipo).

Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una

estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan

todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas

que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar

su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando

estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy

altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa

encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:

Análisis del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados,

competidores).

Grupos de interés

Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma más amplia

Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:

¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene

2.3. La planeación y aplicación en áreas funcionales de Administración

Áreas funcionales

Vivimos en una era tecnológica, económica,

LA TOMA DE DECISIONES (SIGUIENDO EL METODO CREATIVO)

El proceso creativo es una manera en la cual podemos analizar los problemas que se tiene

mediante algo menos lógico, o cerrado, sino que también de una manera mas imaginativa.

Se usan los siguientes seis pasos para solucionar problemas, pero cabe destacar que es como

consejos para pode resolver y no una pauta a fuerzas para realizarlos.

PASOS DEL PROCESO CREATIVO

1) Desarrollar una actitud favorable hacia la ideación

2) Mostrar sensibilidad al problema

3) Prepararse para la creatividad adquiriendo materia prima necesaria

4) Aplicar la fluencia de ideas (es juntar las ideas las mayores posibles, para así poder facilitar

solucionar el problema con alguna de las ideas sugeridas)

5) Permitir la incubación o la acción del cerebro inconsciente (no frustrarse para así poder

obtener alguna idea)

6) Permitir el nacimiento de una nueva idea (estar siempre al pendiente para tener alguna idea

la cual puede surgir cuando menos se espera)

2.4 Análisis, problemas y alternativas para toma de decisiones, siguiendo el proceso creativo.

El proceso creativo es una manera en la cual podemos analizar los problemas que se tiene

mediante algo menos lógico, o cerrado, sino que también de una manera mas imaginativa.

Se usan los siguientes seis pasos para solucionar problemas, pero cabe destacar que es como

consejos para pode resolver y no una pauta a fuerzas para realizarlos.

Pasos del proceso creativo

1) Desarrollar una actitud favorable hacia la ideación

2) Mostrar sensibilidad al problema

3) Prepararse para la creatividad adquiriendo materia prima necesaria

4) Aplicar la fluencia de ideas(es juntar las ideas las mayores posibles, para así poder facilitar

solucionar el problema con alguna de las ideas sugeridas)

5) Permitir la incubación o la acción del cerebro inconsciente (no frustrarse para así poder

obtener alguna idea)

6) Permitir el nacimiento de una nueva idea (estar siempre al pendiente para tener alguna idea

la cual puede surgir cuando menos se espera)

3. Organización

La palabra organización puede adoptar varios significados en administración, de los cuales los

dos principales son:

1. Organización como entidad social orientada hacia los objetivos específicos y estructurada

de manera deliberada. La organización es una entidad social porque esta constituida por

personas, y se halla orientada hacia objetivos porque esta diseñada para alcanzar resultado; por

ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes),

etc. Esta estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los

miembros de la organización. Esta definición se aplica a todos los tipos de organizaciones,

aunque tengan o no animo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras,

hospitales, clubes, iglesias, etc. La organización puede visualizarse desde dos aspectos

distintos:

1. a.- Organización formal: basada en una división del trabajo que especializada órganos y

funciones en determinadas actividades. Es la organización planeada o definida en el

organigrama, consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa.

Es la organización formalizada de modo oficial.

2. b.- Organización informal: surge de modo natural y espontáneo, debido a las relaciones

humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la organización formal. Se

basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el surgimiento de grupos que no aparecen

en el organigrama ni en ningún otro documento formal.

2. Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo: en

este sentido organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y

los órganos involucrados en su organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las

atribuciones de cada uno.

Las organizaciones consisten en:

Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados

(especialización).

Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).

Designar a las personas para que ellos las lleven a cabo (cargos y tareas).

Asignar los recursos necesarios.

Coordinar los esfuerzos.

Alcance de la organización:

Organización en el nivel global: abarca la empresa en su totalidad. Se denomina diseño

organizacional, que pueden ser de tres clases: organización lineal, funcional y línea – staff.

Organización en el nivel departamental: es la organización que abarca cada departamento de la

empresa. Se denomina diseño departamental o simplemente departamentalización.

Organización en el nivel de tareas y operaciones: organización enfocada hacia cada tarea,

actividad u operación específica. Se denomina diseño de cargo o tareas y esta constituido por

la descripción y el análisis de cargo.

Tipos de organización:

Organización lineal: es el tipo de organización más antiguo y más sencillo, se basa en el

principio de la unidad de mando. Sus características principales son la autoridad única basada

en la jerarquía, los canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su

configuración claramente piramidal. Presenta grandes ventajas: su estructura simple y de fácil

compresión, la gran delimitación de la responsabilidad de cada órgano, la facilidad de

implementación, su estabilidad y adecuación a organizaciones de tamaño pequeño. Sus

desventajas: radican en el mando autocrático, la tendencia a la rigidez y la inflexibilidad, la

falta de especialización, el énfasis en los jefes que quieren hacerlo todos (generalistas) y la

congestión de los canales o líneas de comunicación a medida que la empresa crece. En

consecuencia, la organización lineal es la adecuada para la organización pequeña, rutinaria, de

vida corta o que todavía este en su etapa inicial de formación.

Organización funcional: se basa en el principio funcional, es decir, en el principio

especialización. Sus características principales son: autoridad funcional o dividida, líneas

directas de comunicación, descentralización de las decisiones y énfasis en la especialización.

Sus ventajas descansan en la supervisión técnica, debido a la especialización de los órganos, y

a las comunicaciones directas y sin intermediario. Sus desventajas residen en la múltiple

subordinación, que provoca dilución de la autoridad de mando, tendencia a la competencia

entre los diferentes especialistas, confusión en cuanto a los objetivos, y surgimiento de tensión

y conflicto en la organización. La funcional es la más indicada cuando la organización es

pequeña o cuando es necesario delegar transitoriamente la actividad funcional en algún órgano

para implementar un programa o evaluar alguna actividad.

Organización línea – staff: es una combinación de la organización lineal y la funcional que

maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predomine las

características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y órganos de

staff (de consultaría, asesoría o incluso, la presentación de servicio especializado). Se

caracteriza especialmente por la función de la estructura lineal con la estructura funcional lo

cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de comunicación y la prestación de

asesoría funcionales, y la separación de órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo

(staff o asesoría); también permite la coexistencia de la jerarquía de mando y la

especialización técnica. Presenta la siguiente ventajas: oferta interna de asesoría especializada

e innovadora, manteniendo el principio de unidad demando y la actividad conjunta y

coordinada de los órganos de línea y staff. Sus desventajas radican en la posibilidad de

conflicto entre los órganos operativos (línea) y los de asesoría (staff), y la dificultad para

mantener el equilibrio dinámico entre el poder de los órganos de línea y el poder de los staff.

En la actualidad, la organización de línea – staff es el tipo de organización mas utilizada en las

empresas.

3.2 Concepto e importancia de la organización

Definición:

Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional

de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación

de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Elementos del Concepto.

Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá

el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y

actividades necesarias para lograr los objetivos.

Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse

racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la

necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de

autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los

métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Importancia de la Organización.

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus

recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc), lo

que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo

social.

3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con

un mínimo de esfuerzo.

4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la

productividad.

5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

3.3 Principios de organización

CONCEPTO

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o

más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas

comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones,

como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas,

departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales

CONCEPTO

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o

más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas

comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones,

como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas,

departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales

3.4 Proceso de Organización

Un proceso de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y

responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para

alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una

estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el

logro de objetivos comunes.

Sus niveles

• Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.

• Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción. Interacción entre un

componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la

lógica (nivel operacional)

• Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.

Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre

los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros de la

organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el

proceso de organización participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos,

procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de

métricas para evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de

recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los

procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles

3.4.1 División del Trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar u una función con mayor

precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando ligar a la especialización y

perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que

abarca las siguientes etapas:

Jerarquización El termino jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de

gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista

administrativo: jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden

de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados

de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la

función que realicen. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. Los

niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e

indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de

cada nivel.

Departamentalización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que

permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. a) Secuencia de la

departamentalización. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa

Clasificarlas. Agruparlas según su orden jerárquico. Asignar actividades a cada una de las

áreas agrupadas o departamentos. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y

obligación, entre las funciones y los puestos. Establecer líneas de comunicación e

interrelación, entre los departamentos. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un

departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa,

y de las funciones involucradas. b) tipos de departamentalización. De acuerdo con la situación

específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalizacion: los más

usados son:

Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según

su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal.

Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas

líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o en un grupo

de productos relacionados entre si.

Geográfica o por territorios. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento

lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados

físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y

esta disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, un ejemplo:

dividir una empresa en zonas regionales.

Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos

compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en

los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados.

Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado

puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas,

económicas, de eficiencia, de ahorro de tiempo, etc.., ya sea por capacidad del equipo, manejo

especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos en un

departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de departamentalización por

equipos, la división de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su

progreso como: función, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departa mentalización

por progresos.

Secuencia. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o

inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario

departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa

productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede estableces secciones que controlen

cada uno de los turnos o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de

números y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de

tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o

bien, con los apellidos de los cuenta habientes.

Descripción de funciones, actividades y obligaciones.

Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa,

desnecesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en

cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la

organización. Esta es la ultima etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación

ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la

mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de

las técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de

distribución de actividades.

3.4.2 Jerarquización de la Organización

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o

importancia. Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del

establecimiento de centros de autoridad.

Las reglas para jerarquizar son:

Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los

mínimos e indispensables.

Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.

3.4.2.1 Tipos de Autoridad.

La autoridad es la facultad de que está investida una persona, dentro de una organización, para

dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, por la realización de aquellas

acciones que quién las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Sus elementos son los siguientes:

•Mando.

Ejercicio de la autoridad.

•Delegación.

La concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.

Tipos de autoridad:

1) Formal.

Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser

ejercida sobre otras personas. Puede ser:

Lineal.

Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

Funcional.

Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.

2) Técnica o staff

Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.

3) Personal.

Se origina en la personalidad del individuo. Relacionada con el problema de los niveles

3.4.2.2. Centralización y descentralización

Los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación de autoridad y de

responsabilidad que éstas suponen, se plantea el problema de la centralización o

descentralización administrativa.

Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralización como

la descentralización completa; la administración más centralizada delega de manera necesaria

a los jefes intermedios aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor

descentralización forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea

parcialmente los resultados finales.

El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por

consiguiente se trata de tendencias más o menos acusadas hacia uno de éstos dos extremos, a

los que de hecho nunca se llega.

La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control,

reservando a éstos el mayor número posible de decisiones.

La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y

conserva sólo los controles necesarios en los altos niveles.

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los

que cabe destacar:

a) El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel jerárquico

intermedio) es más posible, y aún conveniente, mayor centralización, porque el jefe conoce a

todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables.

Por el contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización porque el contacto

personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas

concretos e inclusive es imposible que abarque todas las técnicas aplicables, por ello es

conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas.

b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.

c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegación

debe corresponder un establecimiento de control.

Ventajas de la descentralización

La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los

niveles más bajos de la organización proporcionando un considerable aumento de eficiencia,

porque;

a) Los jefes están más cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye

los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.

b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios,

evitando que rehuyan la responsabilidad.

c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia,

dejando las menos importantes a los niveles más bajos.

d) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes

de sus resultados operacionales.

Desventajas de la descentralización

a) Falta de uniformidad en las decisiones.

b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la

asesoría de la oficina matriz.

c) Falta de jefes capacitados.

Centralización

Existe el régimen de centralización administrativa cuando los órganos se agrupan colocándose

unos respecto a otros en una situación de dependencia tal que entre todos ellos existe un

vínculo que, partiendo del órgano situado en el más alto grado de ese orden , los vaya ligando

hasta el órgano de ínfima categoría, a través de diversos grados en los que existen ciertas

facultades.

La relación jurídica que liga a los diversos órganos colocados en la situación que se acaba de

describir, constituye lo que se denomina relación de jerarquía.

Mediante dicha relación se explica como se mantiene la unidad del poder administrativo, a

pesar de la diversidad de los órganos que lo forman. La relación de jerarquía consiste en una

relación de dependencia que implica ciertos poderes de los órganos superiores sobre los

inferiores, en cada grado de la jerarquía, hasta el Presidente de la República, que es el jefe

jerárquico superior de la administración pública federal. En México, el régimen centralizado,

constituye la forma principal de la organización administrativa. Su estudio viene a ser el de la

organización del Poder Ejecutivo, en cuyas manos se concentra principalmente la mayor parte

de la función administrativa.

El Presidente tiene, según la Constitución, un doble carácter: de órgano político y de órgano

administrativo. Su carácter de órgano político deriva de la relación directa e inmediata que

guarda con el Estado y con los otros órganos representativos del mismo Estado. Dentro de la

esfera que le señala la ley, su voluntad constituye la voluntad del Estado.

Como autoridad administrativa, el Presidente de la República constituye el jefe de la

administración pública federal.

Ocupa el lugar más alto de la jerarquía administrativa, concentrando en sus manos los poderes

de decisión, de mando y jerárquico necesarios para mantener la unidad en la administración.

Descentralización

Consiste en confiar la realización de algunas actividades administrativas a órganos que

guardan con la administración central una relación que no es la de jerarquía” y concluye: “el

único carácter que se puede señalar como fundamental del régimen de descentralización es el

de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonomía orgánica y no

están sujetos a los poderes jerárquicos.

Así aparece, una diferencia fundamental entre la descentralización y la centralización

administrativas, ya que en esta última todos los órganos que la integran están ligados por la

relación jerárquica que implica una serie de poderes superiores respecto de los actos y de los

titulares de los órganos inferiores.

.

Para el diccionario de la Lengua Española, la palabra descentralización significa acción y

efecto de descentralizar y esta última: “Transferir a diversas corporaciones u oficios parte de la

autoridad que antes ejercía el gobierno supremo del Estado”.

Descentralización para el derecho administrativo es una forma jurídica en que se organiza la

administración pública, mediante la creación de entes públicos por el legislador, dotados de

personalidad jurídica y patrimonios propios, y responsables de una actividad específica de

interés público. A través de esta forma de organización y acción administrativas, que es la

descentralización administrativa, se atienden fundamentalmente servicios públicos específicos.

Por su parte, Andrés Serra Rojas explica que descentralizar no es independizar, sino solamente

dejar o atenuar la jerarquía administrativa, conservando el poder central limitadas facultades

de vigilancia y control.

La autonomía de los órganos descentralizados presupone no estar sujetos a la administración

central, esto es, no estar sujetos a las decisiones jerárquicas de ésta. Dotar de personalidad

jurídica y patrimonio propios, a los entes descentralizados es una forma de asegurar en parte

esa autonomía, pero falta su autonomía económica consistente en la libre disposición de los

bienes que forman su patrimonio propio y en la aprobación y ejecución que hagan de su

presupuesto sin injerencia de ninguna autoridad central.

En estos tres tipos de descentralización no hay caracteres idénticos y uniformes, pues a

diferencia de la centralización, aquel régimen constituye una tendencia de alcances muy

variables. Sin embargo, y reconociendo todos los matices que pueden revestir los organismos

descentralizados, la doctrina ha tratado de fijar algún carácter esencial común para todos ellos.

Así pues, el único carácter que se puede señalar como fundamental del régimen de

descentralización es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una

autonomía orgánica y no están sujetos a los poderes jerárquicos característicos del régimen

centralizado en el que las autoridades superiores tienen determinadas facultades con relación a

las personas y a los actos de los empleados inferiores.

3.4.3 Departamentalización Organización

La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa

desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.

Departamentalización

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con

base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

• Listar todas las funciones de la empresa.

• Clasificarlas.

• Agruparlas según un orden jerárquico.

• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y

los puestos.

• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

• El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse

con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más

usuales son:

1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades

análogas según su función principal.

2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos,

la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre

si.

3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las

zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa

4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y

su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos

compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos

departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta

automotriz, la agrupación por proceso.

6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres

turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una

gran cantidad de números o letras.

3.4.4. Descripción de funciones dentro de la organización

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. Se caracteriza por el principio de especialización; es decir,

la diferencia de actividades y funciones que son inherentes a cada uno de los actores de la

Organización.

Trasciende con mayor énfasis con el germen de staff. Cuando el negocio crece los órganos

especializados tienden a propiciar innovaciones rápidas, ya que solamente se encargan de

controlar sus actividades de especialización.

La autoridad funcional, fue considerada por Frederick Taylor en el estudio de la

Administración científica. Taylor vio inconveniente usar la cadena de mando para aleccionar

con servicios de asesoramiento a quienes necesitan resolver su problema con urgencia, por

tanto él sugirió evitar los pasos intermedios en l cadena de mando, haciendo que el especialista

que asesora sea quien delegue, en tanto que el jefe se encargue de los asuntos de línea.

ORGANIZACIÓN LINEAL – FUNCIONAL. Combina en su esquema la autoridad lineal y la

autoridad funcional. Es por eso, que también recibe el nombre de jerárquico-consultivo.

La organización lineal tiene como una de sus ventajas de elevar las eficiencia por medio de un

orden prescrito, la organización funcional su principal ventaja es atender los asuntos de

planificación proponiendo modelos para la consecución de estos.

Según Scharnhorst a que la autoridad funcional apoya en la planificación por medio de

consejos y recomendaciones y la autoridad de línea ejecuta las actividades propuestas en

dirección a los objetivos que la organización se ha propuesto.

JAMES STONER & EDWARD FREEMAN

Estos autores nos hablan de:

AUTORIDAD DE LÍNEA. Responsable de las unidades básicas de la E., además de ser

responsable directa de las metas que se desean conseguir en la Organización. Encargada de la

cadena de mando principalmente.

AUTORIDAD STAFF. Proporcionan servicios de asesoramiento al personal de línea de

manera especializada.

AUTORIDAD FUNCIONAL. Derecho de controlar las actividades de otros departamentos, su

responsabilidad se especifica con mayor grado en condiciones de staff. (especialistas)

La aplicación de este tipo de autoridad debe ser uniforme en los conocimientos especializados.

Su relación e parecida a la organización matricial.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL. Autoridad dual. De manera que la cadena de mando se

vuelve funcional (productos/servicio) y departamentalización por funciones.

BURT SCALAN. Más énfasis en Staff. Personal asesor que se integra a la estructura

organizacional para revelar las actividades fundamentales que se van atiborrando por la

extensión de tareas. Principales actividades:

reúne y analiza la información de su área para la respectiva sugerencia a la Toma de

Decisiones.

Asiste y crea políticas para servir a la dirección a conseguir sus metas eficaz y eficientemente.

Categorías de Staff:

Personal. Brinda asistencia a la línea, pero no necesariamente posee Emphasized conocimiento

especializado (asistencia general) (secretaria)

Especializado. Asistencia especializada, productivo (existe transformación), el más importante

es el asesor funcional:

Asesor funcional. Posee la libertad de ejercer autoridad directa en una fase de operación de un

gerente en particular. Puede dirigir directamente sin antes consultar al supervisor inmediato

del proceso, en todos los casos que se amerite su presencia.

3.5. Estructuras de Organización

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar

los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas

en la planificación. Elementos de la organización: (requerimientos) · Los objetivos deben ser

verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser

verificables deben ser cualitativos. · Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y

actividad de cada persona. · Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno

debe hacer para alcanzar las metas. · Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada

actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe

Ser facilitada.

3.5.1 Organización Lineal

Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos

ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

Características De La Organización Lineal

• Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la

autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy

defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.

• Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos

entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del

mismo.

• Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así

sucesivamente hasta la cúpula de la organización

• Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de

cargos u órganos.

‘Ventajas De La Organización Lineal‟„• Estructura sencilla y de fácil compresión.

• Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.

• Facilidad de implantación.

• Estabilidad considerable.

• Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.

Desventajas De La Organización Lineal

• La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la

inflexibilidad de la organización lineal.

• No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad

moderna.

• Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.

• Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes

capaces de hacerlo y saberlo todo.

• La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la

organización lineal impide la especialización).

• A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la

congestión, en especial en los niveles altos de la organización.

3.5.2. Organización formal

Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos,

procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organización son:

• Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para

la supervivencia de la organización.

• El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las

oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más calificado.

• Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden

mutuamente apoyo social y emocional.

• Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.

• Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá aumentar o

reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y a su vez ser suprimidos.

• Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al menos por las

personas que vivan en nuestra cultura.

• Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a

los clientes en su zona.

• Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Pasemos a ver las desventajas

• Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad

que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una

suboptimización organizacional.

• Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de

otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.

Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada

uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción; a su vez

cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que

estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que

es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas

de la organización.

3.5.3 Organización Lineal-funcional

Lineo - Funcional

En esta se combinan los dos tipos de organización anteriores:

• De la organización lineal, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo

jefe para cada función en especial.

• De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.

• Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa.

3.5.4 Organización Divisional

Es más que una organización integrada una serie de entidades semiautónomas acopladas

mediante una estructura administrativa central (Por ejemplo El Corte Inglés). Pero estas

entidades acopladas que en el caso de la burocracia profesional son individuos o profesionales

del núcleo de operaciones. En la forma divisional son unidades de la línea media, que se

denominan por lo general divisiones, la administración que las reúne se denomina sede

central.

La forma divisional difiere de las otras 4 estructuras en que en un aspecto importante, no se

trata de una estructura completa desde el ápice estratégico, hasta el núcleo de operaciones,

sino una estructura superpuesta en otras, es decir, que cada división dispone de una estructura

propia.

La forma divisional reúne a la agrupación a base del mercado para las unidades de la parte

superior de la línea media. Se crean divisiones según los mercados a los que se atiende y cada

división se ocupa de sus propias actividades de compras, ingeniería, fabricación y marketing.

La dispersión de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones de

modo que, cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de

coordinarse con las demás.

Ventajas

• Elimina economías de escala en los departamentos funcionales

• Conduce a una mala coordinación entre las líneas de productos

• Elimina la competencia a profundidad y especialización técnica

• Dificulta la integración y estandarización entre todas las líneas de productos

Desventajas

• Adecuada para cambios rápidos en un ambiente inestable

• Lleva a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto y puntos de

contacto son claros

• Significa una gran coordinación entre las funciones

• Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientes

• Es mejor en grandes organizaciones con varios productos

• Descentraliza la toma de decisiones

3.5.5 Organización de tipo Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de

aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la

llamada organización jerárquica-consultiva.

Las principales funciones del staff son: • Servicios Consultoría y asesoría • Monitoreo

Planeación y control • Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una

Organización desde el más bajo al más alto.

Características de la Organización Línea-Staff

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo

y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones

toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los

demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad

de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.

Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación,

se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y

subordinados.

Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la

organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos

especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos

aspectos de sus actividades.

Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras

la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.

Desarrollo De La Organización Línea-Staff La organización línea-staff es la evolución de la

jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y

el desglose de algunas fases consecutivas: 1° Fase: no existe especialización de servicios. 2°

Fase: especialización de servicios en la sección. 3° Fase: comienza la especialización de

servicios en el departamento. 4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el

departamento, se descentralizan en la sección

Ventajas De La Organización Línea-Staff • Asegura asesoría especializada e innovadora, y

mantiene el principio de la autoridad única. • Actividad conjunta y coordinada de los órganos

de línea y los órganos de staff.

Desventajas de la organización línea- staff. • La organización línea-staff presenta algunas

desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. • El asesor de staff es

generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se

forma en la práctica. • El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor

experiencia. • El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez

mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición. • Al planear y

recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que

presenta. • Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de

línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las

operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas

para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o

de sabotaje, pero también puede ser muy útil. • Dificultad en la obtención y el mantenimiento

del equilibrio dinámico entre la línea y staff.

3.5.6 Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son

asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos

con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto,

dejando de existir con la conclusión del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de

la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos

funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos

los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y

son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es

necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.

2.) Se necesita contar con buen capital.

3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la

organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese

equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas

• Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy

reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.

• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas

funcionales de la organización.

• Los miembros tienden a motivarse más.

• Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el

ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.

• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.

• Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica

con precisión la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas

• El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

• Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.

• Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en

capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.

• No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de

recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

3.5.7 Organización por Comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se

reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos

toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los

empleados de la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre

asuntos que les son consultados.

Ventajas:

1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.

2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella

sobre una sola persona.

3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.

2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.

3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que

se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organización por equipo de trabajo

Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que

se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El

equipo es creado “ad hoc” para una operación determinada, y está compuesto en su mayor

parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos

departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de

conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al

cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la

incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un

esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica

para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.

Ventajas: • Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. • Sus conductores e

integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las

otras variables. • El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. • El

interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. • Cuando el

equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los

resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduración

de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite

obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b)

Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos)

Desventajas: • Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los

resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho

individualmente. • La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción

de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. • El privilegio

de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre

elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha

productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

3.5.9 Organización virtual o Electrónica

La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas

temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas

específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información,

siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos

de las partes involucradas.

Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.

• La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que

éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno, proporcionando

una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este

punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden

englobarse en dos grandes grupos:

1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes

2) Mejora la eficiencia organizativa.

• En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinámicos el éxito

depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El

acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso.

• Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especialización de cada uno

de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas

actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia.

Desventajas

• Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida del

Know-How Clave.

• A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a

otros.

• Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el trabajador deberá orientar su actividad hacia

la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de auto

organización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva.

• Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento

en el trabajador.

• Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de

la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa.

• En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal

que regule el teletrabajo.

• Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel

físico como a nivel de redes.

• Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un

conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.