Proyecto:

Hospital General Dr. Manuel Gea Gonzlez

Clnica Interdisciplinaria de Cuidado de Heridas y

Estomas (CICHE)

Materia: Estrategia y Estructura en las Organizaciones

Equipo: Yevher Lorena Barrn Hernndez Gerardo Luna Snchez

Jos Gustavo Balczar Vera

Julio 2015

1

UNIVERSIDAD POPULAR AUTNOMA DEL ESTADO DE PUEBLA

Materia: Estrategia y Estructura en las Organizaciones

Trabajo final Equipo 7

Hospital General Dr. Manuel Gea Gonzlez

Clnica Interdisciplinaria de Cuidado de Heridas y Estomas

(CICHE)

Objetivo: Elaborar una propuesta de Estructura y Procesos organizacionales para la

empresa donde laboran (o bien alguna otra organizacin de su inters), fundamentada

en el contenido del curso, particularmente en la encuesta aplicada a su organizacin.

1) Breve introduccin de su organizacin. Giro, no. de empleados, antigedad.

La empresa a analizar, Clnica Interdisciplinaria de Cuidado de Heridas y Estomas

(CICHE), forma parte del Hospital General Dr. Manuel Gea Gonzlez ( HGMGG) el

cual se encuentra localizado en el Distrito Federal en la delegacin Tlalpan, es parte de

la zona de hospitales, formada por instituciones de diferente ndole. Los servicios de

salud otorgados (giro) corresponden a un segundo nivel de atencin mdica, en donde

se prestan servicios relacionados a la atencin en Medicina Interna, Pediatra, Gneco-

Obstetricia, Ciruga General y Psiquiatra, destinados a resolver hasta 95% de

problemas de salud de la poblacin (cfr. Vignolo, 2011:p 12).

El hospital tiene una antigedad de 63 aos, con aproximadamente 1988 empelados.

Como parte de la consulta externa se encuentra el Departamento de Dermatologa, con

una antigedad de 39 aos, un total de 25 empleados y 33 residentes, los cuales

otorgan atencin mdica a ms de 2000 pacientes al mes (cfr. GEA, 2015).

2

Qu es una CICHE?

Es un servicio encargado de coordinar a las diferentes disciplinas mdicas y

paramdicas que deben de intervenir en la atencin de un paciente con una herida o

estoma de difcil manejo para asegurar el mejor resultado posible centrado en el

paciente (cfr. GEA, 2015).

Cundo surge la CICHE?

La CICHE del Hospital General Dr. Manuel Gea Gonzlez nace en el ao 2000 como

una respuesta a la necesidad imperante de manejar en forma eficiente y basada en

evidencia a todos los pacientes con pie diabtico, lceras por presin, lceras venosas,

lceras arteriales, linfedema, dehiscencias quirrgicas y estomas cada vez ms

frecuentes en nuestra poblacin por causa del aumento de esperanza de vida y

aumento en el nmero de diabticos. El nmero de empleados actual consiste en dos

mdicos adscritos, dos enfermeras, una secretaria y un residente (rotante). Atiende un

promedio de 400 pacientes al mes, provenientes de Distrito Federal as como del

interior de la repblica (cfr. GEA, 2014).

As mismo otorga atencin a pacientes de instituciones vecinas como Instituto Nacional

de Neurologa y Neurociruga, Instituto Nacional de Cardiologa Ignacio Chvez,

Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias, Hospital Psiquitrico Infantil Dr. Juan

N. Navarro y Hospital Psiquitrico Fray Bernardino lvarez.

2) Entorno; principales indicadores macroeconmicos que la afectan. (Complejidad-

velocidad).

El Hospital General Dr. Manuel Gea Gonzlez y, dentro de l, la Clnica

Interdisciplinaria de Cuidado de Heridas y Estomas (CICHE), continan siendo parte del

sistema de Hospitales Federales de Referencia que en conjunto forman parte de la

Direccin General de Coordinacin de Hospitales Federales de Referencia

3

(D.G.C.H.F.R.) y, estos a su vez, de la Comisin Coordinadora de Institutos Nacionales

de Salud y Hospitales de Alta Especialidad. 1 No nos detendremos a explicar

especficamente cada una de las funciones con las que cumple el conglomerado de

Instituciones que forman parte de este gran sistema, simplemente nos servir para

dibujar la complejidad organizacional en la que est inscrita la Clnica, objeto de nuestro

estudio.

En una breve sntesis, tanto el Hospital como la Clnica, tiene como rea de influencia

geogrfica principal el Distrito Federal y los estado conurbados. No obstante, al mismo

tiempo son unidades concentradoras de pacientes a nivel nacional que requieran de

atencin mdica tanto general como de alta especialidad. Esta brevsima descripcin

nos permite ilustrar en dnde se sita nuestra organizacin y lo complejo del sistema al

que pertenece.

Ahora bien, siguiendo a Daft, al tratar de definir el entorno de la organizacin

entendindolo como aquellos elementos que estn fuera de las fronteras y que la

afectan en parte o en todo nos dimos a la tarea de incluir nicamente los sectores ms

prximos a la Clnica, de tal forma que el aspecto macro no se convierta en todo el

anlisis. Tan slo el entorno de tarea y el entorno general requieren de una vasta

descripcin si incluimos desde la materia prima de la organizacin, pasando por los

recursos humanos, financieros, tecnologa, condiciones econmicas, gobierno,

sociocultural, internacional y educativo. Nos ceimos al consejo de Daft para

concentrarnos en los sectores que pueden influir en mayor medida en la organizacin o

sufrir cambios importantes en cualquier momento (cfr. 2011:p.140). La seleccin de los

aspectos queda como sigue.

1 La C.C.I.N.S.H.A.E., coordina al mismo tiempo a los Institutos Nacionales de Salud (con un total de 13

Instituciones); los Hospitales Regionales de Alta Especialidad (H.R.A.E.) (6 hospitales repartidos en todo el pas); los Hospitales Federales de Referencia (H.F.R.) (6 hospitales en el Distrito Federal, entre ellos el Dr. Manuel Gea Gonzlez); y el Centro Nacional de Trasplantes, de Transfusin Sangunea, as como los Servicios de Atencin Psiquitrica. Cfr. C.C.I.N.S.H.A.E (17 de marzo de 2015). Acerca de la C.C.I.N.S.H.A.E. En pgina de internet http://www.ccinshae.salud.gob.mx/2012/acercade.html consultada el da 1 de julio de 2015.

http://www.ccinshae.salud.gob.mx/2012/acercade.html

4

En cuanto al sector de la organizacin, es claro que pertenece y se ocupa de la salud

de la poblacin. Sus proveedores, fabricantes y servicios estn encaminados a cubrir

las necesidades de esta industria, sin embargo, estos pocas veces experimentan

cambios significativos a nivel de la demanda u oferta, salvo que ocurra alguna

catstrofe epidemiolgica, cuyo caso obliga a concentrar los esfuerzos del gobierno

para evitar cualquier crisis. 2 Sus recursos humanos, igualmente, estn muy bien

estratificados. Tanto la formacin como la preparacin de los recursos tienen lugar por

disposicin legal dentro de territorio nacional. El marcado laboral a nivel hospitalario se

considera estable,3 puesto que se reparte entre el sector pblico y privado (ver grfica

1).

2 Un ejemplo de ello se observ en nuestro pas en el ao 2009 con el caso de la influenza A/H1N1. Ante

este reto el sector salud demostr su fortaleza sin experimentar crisis y Mxico fue reconocido a nivel internacional por su actuacin. Cfr. Viruez Soto, Jos Luis y Vera Carrasco, Oscar (2013). Influenza A (H1N1): Un Resumen De Lecciones Aprendidas. Rev. Md. La Paz (vol.19, n.1). En pgina http://www.scielo.org.bo/pdf/rmcmlp/v19n1/v19n1a10.pdf, pp. 57-64. 3 Se dejaron fuera de la grfica los centros de salud de primer nivel de atencin que regularmente se

ocupan de la medicina familiar y preventiva, un campo muy distinto al de la organizacin que estamos estudiando. Adems, nos topamos con una diversidad de grficas que no coincidan en los porcentajes de atencin distribuidos en los sectores pblico y privado.

http://www.scielo.org.bo/pdf/rmcmlp/v19n1/v19n1a10.pdf

5

Cfr. CIEP (22 octubre, 2012). Cobertura Universal de la Salud en Mxico: Requerimientos de Infraestructura y

Equipamiento. En pgina ciep.mx/6W7sJ consultada el da 5 de julio de 2015.

Al igual que los anteriores, el sector tecnolgico, el sector sociocultural y el sector

internacional tienen impacto slo en el largo plazo dentro del comportamiento de la

organizacin. Las nuevas tecnologas tardan, a veces dcadas, en ampliar su uso

dentro del sector. La cultura en salud se modifica al paso de cada generacin y sus

efectos pueden ser estudiados con tcnicas transversales o longitudinales, segn sea el

caso. Finalmente, el plano internacional de la salud tradicionalmente traza metas

mundiales cuyas fechas pueden extenderse a 10, 15 o 20 aos para su complimiento o

tan slo para su ejecucin. Por ejemplo, los Objetivos de Desarrollo del Milenio que

durante este 2015 estn concluyendo su ciclo de vida.

En cambio, el sector de recursos financieros, el sector de mercado y el sector pblico

fueron los que consideramos, ejercen un mayor impacto e influencia dentro la

organizacin. Expliquemos por qu se consider de esta manera. Mxico mantiene un

esquema de financiamiento segmentado y fragmentado donde, por una parte, el seguro

social es obligatorio y pblico, mientras que el Sistema Nacional de Proteccin Social

en Salud (SNPSS), conocido mejor como el Seguro Popular (SP), es voluntario y la

poblacin sin seguro social laboral es susceptible de ser afiliada. El financiamiento del

SP proviene de contribucin fiscal de los gobiernos, federal y estatal, y una cuota de los

afiliados ubicados en los deciles por ingreso de V a X cuota que por experiencia es

casi inexistente. El paquete de servicios del SP (Catlogo Universal de Servicios de

Salud, CAUSES) a grades rasgos se determina por las legislaciones federales o

modificaciones a la Ley General de Salud (cfr. Laurell, 2015:13-15:).

Es decir, la organizacin es sensible a los cambios presupuestarios, la situacin laboral

de la poblacin econmicamente activa (tasa de desempleo), el estado general de la

economa (tasa de inters) e, incluso, a las campaas polticas con discursos que

prometen constantemente la universalidad definitiva de la Salud en Mxico. No

obstante, cualquier cambio en estos sectores tampoco se presenta de forma abrupta y

6

estn sujetos a los ciclos presupuestales anuales o a calendarios polticos trienales y,

ms comunes, sexenales.

El marco de referencia de Daft para evaluar la incertidumbre de entorno nos ubica en el

cuadrante de lo complejo y estable (poca incertidumbre). Los elementos externos, como

se explic, son muchos y distintos pero al mismo tiempo no cambian o si lo hacen es

lentamente de modo gradual y previsible (cfr. 2011:Pp.147-48).

3) Visin, Misin y Estrategia General (visibles o no visibles) (Caps. 1, 2 y 4).

a. Estrategia explcita que la rige (se pueden tomar como referencia las de

Porter: liderazgo en costos, diferenciacin, enfoque)

Al analizar la Misin y Visin del Hospital como la gran organizacin en la que se

encuentra inscrita la CICHE (Clnica), sugerimos la necesidad de redefinirlas. Tanto

para diferenciar al Gea Gonzlez en su conjunto respecto de otras instituciones

similares en el Distrito Federal, como aprovechar la oportunidad de establecer

Misiones para sus servicios mdicos ms representativos como el caso de la CICHE. La

Clnica representa en s una competencia central para el Hospital y una ventaja

completiva aunque aclaramos que en trminos del sector pblico, la Salud no tiene por

objeto ser un negocio. La CICHE, adems, se considera de referencia para otros

Hospitales de igual o mayor tamao y llega a recibir pacientes de los prestigiados

Institutos Nacionales de Salud.

En este sentido, proponemos a la Direccin General del Hospital o a las Subdirecciones

correspondientes, tomar de referencia la informacin del Instituto Mexicano del Cuidado

de Avanzado de Heridas (IMCAH), cuyo fundador, el Dr. Jos Contreras Ruiz, tambin

Jefe de la Divisin de Dermatologa del Gea Gonzlez. Este Instituto, aunque es de

carcter privado y de reciente creacin, ha logrado definir su propsito organizacional

(cfr. IMCAH, 2015).

7

Es entendible, que a nivel institucional, la CICHE y el Hospital tengan pocos incentivos

para implementar estrategias como las de M. Porter dado que no debe preocuparse por

ejemplo, de la amenaza de competidores o del poder de sus proveedores o clientes, por

mencionar slo algunos. Pero, la tipologa estratgica reactiva de Miles y Snow nos

parece ms adecuada para una organizacin de este tipo por su tamao, complejidad y

antigedad (cfr. Daft, 2011:p.72).

b. Estructura (social) y cmo afecta a tus actividades; describir los niveles

jerrquicos, cmo fluye la autoridad, el poder y la comunicacin;

mecanismos de integracin horizontal (Cap. 3).

Sobre la estructura jerrquica (ver Anexo 1), sabemos bien que estamos analizando

una organizacin donde la verticalidad es dominante y la toma de decisiones por lo

general es centralizada. Tanto el Hospital como la CICHE se rigen bajo tereas

especializadas por la naturaleza de las distintas reas del conocimiento en salud, la

jerarqua es estricta y los sistemas de comunicacin son rgidos entre los

departamentos privilegiando el control que ejercen los mandos de la organizacin (cfr.

Daft, 2011).

Sin embargo, en la CICHE encontramos un rea de oportunidad que la puede

diferenciar del resto de la organizacin. Al interior de la Clnica an no se cuentan con

manuales de trabajo especficos y en el espritu de mejorar la calidad de la atencin, se

han buscado ampliar su capacidad fsica y en recursos humanos, como se explicar en

el punto nmero 5 de este anlisis.

4) Analizar su estilo de organizacin y estructura (organizacin mecnica,

orgnica, burocrtica, institucional). Caps. 5 y 6.

La organizacin presenta una Estructura Administrativa y Mecnica, lo que indica que

las tareas se dividen en partes especializadas, se definen rgidamente, existe una

jerarqua estricta de autoridad y control y hay muchas reglas, el conocimiento y las

8

tareas de control estn centralizados en la cpula de la organizacin y la comunicacin

es vertical.

Ya que el entorno es estable, la organizacin interna se caracteriza por reglas

homologadas y una jerarqua clara de autoridad. Las organizaciones estn

formalizadas. Tambin son centralizadas y la mayora de las decisiones provienen de la

direccin. El nico punto de mejora sera que no cuenta con procedimiento homologado

en la organizacin y como se muestra ms adelante se puede mejorar el proceso de

toma de decisiones implementando un modelo que haga ms eficiente este proceso.

Con respecto a la respuesta a los cambios, este se define como estable para los

cambios ambientales, as como de una complejidad simple, ya que la organizacin

forma parte de una estructura de gobierno se define con una incertidumbre baja, Daft

menciona que si la incertidumbre baja es simple y estable. En este entorno, las

organizaciones pueden tener pocos departamentos y una estructura mecanicista. Lo

que describe a la perfeccin la organizacin estudiada.

5) Describir la estructura fsica de esta rea elegida (Cap. 7, Hatch).

En 2008, el Hospital inici el proyecto de construccin de una nueva torre de

especialidades de siete pisos, cuyo objetivo es incrementar la capacidad de consulta

externa que atiende la institucin. Apenas hace un ao (junio 2014), comenzaron a

abrirse para la atencin al pblico algunas de las nuevas reas.

Como se mencion al final del punto nmero 3, actualmente, la CICHE y otros servicios

del Hospital similares se encuentran en proceso de reestructura fsica y tambin busca

capitalizar estos cambios para incrementar sus recursos humanos (ver Anexo 2). En el

punto en que realizamos este anlisis, la CICHE slo cuenta con 2 consultorios, 1 sala

de espera y 2 oficinas para los mdicos y la jefatura del departamento. El proyecto

completo incluye crecer a 5 consultorios para la atencin de pacientes, contar con un

quirfano dentro del espacio de la clnica, una oficina de enfermera y una oficina ms

9

para la investigacin y enseanza de los residentes de Dermatologa. Ello garantizara

una atencin de calidad para un promedio de 400 pacientes mensuales.

6) Describir cmo afectan las tecnologas de informacin a la estructura y a la

generacin de conocimiento (Cap. 7 y 8)

Se entiende por tecnologa al proceso de produccin de una organizacin ya sea de

manufactura o de servicios. Clasificndose en tecnologa central como el proceso de

trabajo que est directamente relacionado con la misin de la organizacin y no central

como un proceso de trabajo de un determinado departamento que es importante para la

organizacin, pero no relacionado con la misin. (cfr. Daft, 2011:p.253-254). En el caso

de la CICHE del HGMGG la tecnologa central corresponde a los servicios mdicos y

paramdicos coordinados de las diferentes disciplinas (Dermatologa, Ciruga Vascular,

Medicina Interna, Infectologa, Ortopedia y Rehabilitacin) que deben intervenir en la

atencin de un paciente con una herida o estoma de difcil manejo. La tecnologa no

central se ejemplifica con la labor que realizan administradores, trabajadores sociales,

recepcionistas, entre otros.

Al ser una organizacin de servicios, la CICHE cumple con las caractersticas de la

tecnologa central de este tipo de empresas. Iniciando por la seleccin adecuada de la

ubicacin la cual de acuerdo a lo descrito en el captulo 7 de Daft es la caracterstica

final que define la tecnologa, ya que se encuentra en la zona de hospitales de la

delegacin Tlalpan, lo cual la convierte en un centro de referencia de pacientes

pertenecientes a los otros Institutos. Existe una interaccin directa entre el elemento

humano (mdicos, enfermeras) y el cliente (pacientes), en la cual los mdicos adems

del contar con los conocimientos cientficos necesarios, deben tener capacidades

sociales e interpersonales, las cuales son un elemento importante para generar

confianza en los pacientes y evitar que este sea uno de los factores causantes del

abandono al tratamiento. Desafortunadamente en las universidades pocas veces se

otorgan herramientas centradas en la calidad de los servicios, y muchas veces sobre

10

todo en las instituciones de salud pblica, la atencin es dirigida hacia la cantidad ms

que a la calidad.

En cuanto a la tecnologa no central, haciendo un anlisis de las actividades

departamentales de la CICHE de acuerdo a Perrow, en nuestra organizacin tiene un

puntaje alto en la variedad de la tarea y un puntaje bajo en la posibilidad de anlisis lo

que la clasifica como una estructura con tecnologa no de rutina y por lo tanto orgnica.

En este tipo de estructura la formalizacin y la centralizacin son bajas, las decisiones

se basan tanto en la capacitacin como en la experiencia, el tramo de control es de

moderado a limitado y las comunicaciones son horizontales (cfr. Daft, 2011:p.275-276).

Basta con poner como ejemplo la dinmica que se realiza por las tardes en la CICHE

para atender a los pacientes, en la que nicamente se encuentra un residente de

guardia. Este residente recibi previamente una capacitacin en cuanto el manejo de

heridas, mediante un curso impartido por personal especializado, realiz una rotacin

en la CICHE durante un mes, en la que puso en prctica sus conocimientos y adquiri

experiencia, en ese momento no se encuentra el jefe de departamento que indique qu

hacer con el paciente, por lo que libremente puede definir el tratamiento, puede o no

informar a su supervisor y en caso de ser necesario lo puede hacer mediante una va

informal como un mensaje de texto.

En cuanto a la interdependencia del flujo de trabajo entre los departamentos es de tipo

recproca, ya que para salvar de una amputacin a un paciente con pie diabtico se

requiere que los departamentos mencionados previamente trabajen juntos de forma

estrecha y coordinada, para lo cual es necesario que la comunicacin sea de tipo

horizontal (cfr. Daft, 2011:p.279). En la prctica esto es complejo, debido a que per se

el mdico presenta dificultades para reconocer sus deficiencias y aceptar propuestas, lo

que est relacionado con el mbito cultural en que se desenvuelve.

En la CICHE se practica la tecnologa ms avanzada en cuanto el diseo del puesto, lo

que corresponde a aqul que causa enriquecimiento del puesto, ya que los integrantes

11

de la clnica se encuentran en constante capacitacin y formacin, lo que a su vez

proporciona adems de mayor reconocimiento mayor responsabilidad (cfr. Daft,

2011:p.283). Lo expuesto anteriormente nos conlleva a plantearnos como meta lograr

una optimizacin conjunta en las que el sistema social y el sistema tcnico estn en

equilibrio (cfr. Daft, 2011:p.284).

Abordando el punto de uso de tecnologa de informacin para la coordinacin y el

control, la CICHE carece de personal con conocimiento en el campo, por lo que utiliza

herramientas rudimentarias como captura de datos, sin contar con un software

especializado para su anlisis o como los intranets, que nicamente se utilizan para la

visualizacin de estudios de gabinete como radiografas, tomografas, ultrasonidos

entre otros, en cualquier computadora que posea el programa necesario, sin embargo,

no siempre es de utilidad ya que la conexin a internet no es eficiente. Este aspecto

nos proporciona un campo amplio de anlisis y por lo tanto de propuestas para disear

un mapa estratgico que nos permita utilizar de manera adecuada las tecnologas de

informacin para la coordinacin tanto interna como externa, sin dejar de lado, la

disponibilidad del presupuesto para poder levarlo a cabo (cfr. Daft, 2011:p 308-11).

a. Ciclo de vida de la empresa y del producto o servicios que comercializa

(Cap. 9).

La CICHE es una organizacin pequea, caracterizada por tener una capacidad de

respuesta flexible, alcance regional, estructura plana y orgnica simple que permite un

estilo administrativo que alimenta el espritu emprendedor y fomenta la innovacin (cfr.

Daft, 2011: p 337).

Como toda empresa, presenta un ciclo de vida organizacional, en el que se describen 4

etapas: emprendedora, de colectividad, de formalizacin y de elaboracin, presentando

as mismo cada etapa un tipo de crisis, como lo son la necesidad de un nuevo

liderazgo, necesidad de delegacin con control, necesidad de enfrentarse a

12

demasiados trmites burocrticos y necesidad de revitalizacin respectivamente (cfr.

Daft, 2011: p 340-343).

Anecdticamente la primera etapa surgi cuando el Dr. Jos Contreras, jefe de la

seccin de la CICHE, se encontraba en el segundo ao de la residencia de

Dermatologa en el HGMGG y fue castigado por mal comportamiento, asignndosele

como tarea realizar la curacin de las heridas de todos los pacientes hospitalizados, la

cual consista nicamente en utilizar solucin estril y apsitos simples como gasas,

agobiado por la frustracin de no ver mejora en los pacientes, decidi investigar lo

realizado en otras clnicas de mbito internacional para poder brindar una mejor

atencin, surgiendo la necesidad de una organizacin dedicada a la atencin

especializada de pacientes con heridas crnicas, convirtindose en el nico lder

calificado para realizar dicha labor.

Se adapt un rea que consista en dos consultorios para la atencin de pacientes con

dichas caractersticas con ayuda de otro mdico y una enfermera, quienes fueron

adquiriendo conocimiento en el campo, formando un equipo que en conjunto dise un

plan de trabajo para lograr el xito de la clnica, desarrollando de esta manera la

segunda etapa. Al ir adquiriendo reconocimiento tanto del departamento de

Dermatologa del cual deriv como la institucin pblica servicios de salud que

representa el HGMGG, se vio en la necesidad de adaptar protocolos de atencin,

formatos y trmites burocrticos inherentes al hospital, con lo que inici la etapa de

formalizacin. Encontrndose en este momento en una crisis de demasiados trmites

burocrticos, ya que no existen documentos formales propios de la clnica en que se

establezca la misin, visin, un organigrama, con asignacin especfica de tareas, es

decir, no cuenta con un manual operativo.

b. Crisis que ha experimentado y cmo las ha resuelto (Cap. 9).

A medida que la CICHE fue adquiriendo prestigio local, estatal, regional y nacional, la

demanda fue creciendo de manera que el poco personal con el que contaba era

13

incapaz de cubrirla, presentando como primera crisis saturacin del servicio. Para poder

resolver este problema el personal de la clnica se dio a la tarea de centrar su esfuerzo

en la educacin, es decir, capacitar a personal mdico y de enfermera que laborara en

otras instituciones para poder brindar este tipo de atencin, as como aumentado el

personal, aadiendo una enfermera, y al mdico residente de Dermatologa.

Una crisis que reflej la necesidad de especializacin en el rea, fue cuando, Dr.

Contreras realiz un viaje al extranjero para continuar capacitndose, quedando a cargo

un mdico adscrito del rea de Dermatologa, teniendo poco xito en el funcionamiento

tanto clnico como administrativo. El aspecto clnico se ha controlado teniendo ms

personal capacitado (mdicos residentes, adscritos y enfermeras) sin embargo, el

aspecto administrativo contina a cargo del jefe de la seccin de la CICHE y como se

coment previamente no se cuenta con un manual operativo que permita a alguien ms

tomar este puesto.

El rea administrativa ha sido un punto dbil de la clnica, es necesario tener personal

con conocimiento en la misma, hasta el momento se ha basado en una conducta

emprica, presentado errores como al correspondiente a la administracin de recursos,

por ejemplo, se cuenta con material excesivo almacenado incluso caducado, que

representa grandes prdidas, tampoco se cuenta con registros de datos claros que

permitan determinar el presupuesto requerido, por lo que actualmente la Direccin

Mdica, se encuentra poco interesada en brindar dicho presupuesto.

7) Analizar si existe fomento a la innovacin y cmo lo propician. Cambios en la

estructura para fomentar la innovacin. En qu tipo de innovaciones se ha visto

involucrada tu empresa recientemente. Describir el tipo de estrategia y estructura

que propiciara una cultura organizacional y comunicacin adecuada (Caps. 10 y

11).

Las empresas requieren de un proceso de innovacin y cambio, se han descrito 4 tipos

de cambio estratgico, como lo son los cambios en la tecnologa, los cambios en el

14

producto y el servicio, los cambios en la estrategia y la estructura y los cambios en la

cultura, los cuales son interdependientes. (cfr. Daft, 2011: p 414-415).

La CICHE ha basado su innovacin principalmente en el tipo de cambio de estrategia y

estructura. En los ltimos meses se ha tenido que adaptar de manera rpida a los

cambios en la estructura fsica y organizacional del hospital, ya que al inaugurarse la

nueva torre de consulta externa, el servicio de Dermatologa al cual pertenece la clnica

cambi su ubicacin a dicha torre, dejando libre el espacio fsico inicial, permitiendo a la

clnica, extenderse un poco ms. Otros servicios ubicados en la periferia del

Departamento de Dermatologa tambin cambiaron su ubicacin, al no tener una nueva

asignacin de dicho espacio, surgi la idea de ampliar la clnica y de establecer una

estructura similar a otras clnicas de ndole internacional.

Hasta el momento se ha diseado de manera creativa un plano en el que se han

asignado y adaptado las reas fsicas para poder tener ms consultorios, rea de

quirfano, rea de terapias avanzadas e incluso un rea de discusin de casos clnicos

y desarrollo de protocolos de investigacin, as como la propuesta de un nuevo

organigrama en el que se determinan los recursos humanos necesarios e ideales para

poder implementar dicha propuesta. Otra estrategia de innovacin es la

correspondiente a los cambios en la cultura, la cual se define como el conjunto de

valores, normas, creencias y entendimientos que comparten cada uno de los

integrantes de una organizacin, pasando de generacin en generacin (cfr. Daft, 2011:

p 374-377).

En la cultura organizacional de la CICHE se ha logrado una integracin interna ya que

cada uno ha desarrollado una entidad colectiva y una integracin externa, teniendo

como objetivo en la prctica diaria el sanar una herida, no slo dentro del la clnica sino

en otras instituciones en las que el personal labora. Lo anterior ha generado una

categora de cultura de clan en la que el inters y la participacin crean un sentido de

responsabilidad y por lo tanto mayor compromiso con la organizacin as como

adaptable en la que el enfoque estratgico se basa en el entorno externo, la flexibilidad

15

y el cambio para satisfacer las necesidades de los pacientes, teniendo siempre en

mente en cada prctica el cdigo de tica mdica (cfr. Daft, 2011:p 384-397).

8) Qu modelo caracteriza la toma de decisiones en el rea estudiada y problemas

que genera esta forma de tomar decisiones (reflexionar si es el estilo general que

rige en toda la organizacin). Describir la naturaleza de las decisiones (rutinarias

y no rutinarias) y reflexionar sobre cul podra ser el mejor estilo (Caps. 12 y 13).

A continuacin se describir el proceso de toma de decisiones dentro de la

organizacin. Como en toda organizacin existen dos reas muy bien diferencias dentro

de la clnica, el rea operativa y administrativa. A continuacin se describir la toma de

decisiones en cada una de ellas:

1. Con respecto a la toma de decisiones que involucren a un paciente, toda

decisin depende de la experiencia y criterios del mdico, as como el

diagnstico que presente el paciente. No existe ninguna gua o procedimiento

que explique los pasos a seguir con respecto a las decisiones que haya que

tomar en cada caso.

2. En base a los adscritos y administrativos, la mayora de la toma de decisiones

as como las decisiones ms importantes las toma el gerente general de la

clnica en base a su criterio y experiencia, sin tomar en cuenta ningn manual o

procedimiento.

La toma de decisiones organizacional se define formalmente como el proceso de

identificar y resolver los problemas. El proceso tiene dos etapas principales. En la etapa

de la identificacin del problema, la informacin acerca de las condiciones

organizacionales y del entorno se monitorea para determinar si el desempeo es

satisfactorio y para diagnosticar la causa de las desventajas. La etapa de la solucin del

problema es cuando se consideran los cursos de accin alternos: se selecciona y se

implementa una alternativa.

16

La mayora de las decisiones de la organizacin son no programadas o no rutinarias ya

que los pacientes por lo regular presentan casos clnicos diferentes unos de otros, por

lo que son nuevos los problemas, no se encuentran por lo regular definidos y no existe

un procedimiento para resolverlos. Aunque la definicin de las decisiones no

programadas es que no se sabe qu hacer cuando se presenta un problema nuevo, en

el caso de la organizacin en este estudio se acta bajo los criterios propios, en

realidad se basa en la experiencia de su personal aunque no de la organizacin y

podra llegarse a pensar que tambin existen muchas decisiones rutinarias. No

obstante, ya que la mayora de los datos que presentamos apuntan a que las

decisiones son no programadas se toma esta decisin.

Con respecto al modelo por el cual la organizacin se rige en su toma de decisiones se

concluye que no se cuenta con un modelo establecido para la toma de decisiones

dentro de la organizacin. Se propone, con base en este anlisis, el modelo de decisin

incremental de Mintzberg como modelo para la toma de decisiones organizacionales ya

que se enfoca ms en el proceso de toma de decisin desde el descubrimiento del

problema hasta su solucin. Ello bebera incentivar a los miembros de la organizacin a

la elaboracin de manuales con esquemas de toma de decisin incluyentes para todos

aquellos involucrados en el problema a resolver. La meta sera fortalecer y ms

eficiente este proceso, ahorrando tiempo imprescindible cuando de vidas humanas se

trata.

9) Conclusiones.

a. De la forma en que opera la estrategia y la estructura en su organizacin.

A lo largo de este anlisis encontramos diversos retos que continuar afrontando la

organizacin en el corto y mediano plazo. No obstante, resulta interesante observar que

cada reto al mismo tiempo representa un rea de oportunidad tanto para la CICHE

como para el Hospital en su conjunto de implementar nuevas estrategias pese a su

naturaleza pblica. A continuacin, mencionamos cada punto junto con su propuesta de

mejora:

17

- A pesar de que el servicio de Dermatologa del HGMGG es reconocido a nivel

nacional, y de que es el nico servicio en el pas que cuenta con un

departamento especializado en la el cuidado avanzado de heridas, las

autoridades institucionales, no consideran como prioridad invertir en recursos

necesarios para brindar una atencin adecuada, ya que atender a un paciente

con una herida no es negocio, requiere de una inversin importante y los

beneficios no son tangibles.

- Al tener clara una visin y misin se genera una cultura de identidad la cual

perpetuar a pesar de los cambios que sufra la organizacin a travs del tiempo.

- La falta de definicin en los recursos requeridos para el buen funcionamiento de

la clnica, dificulta la determinacin de un presupuesto adecuado, as como la

concomitante carencia de presupuesto federal en los servicios de salud pblica.

- El modelo organizacional ideal de una clnica de heridas implica el reclutamiento

de personal especializado en la atencin del paciente con heridas crnicas y

estomas, aunque hasta el momento no se ha establecido una especialidad en el

sistema de residencias con esa ndole, existen posgrados al cual tienen acceso

enfermeras, mdicos generales o especialistas interesados en el rea, con una

limitada demanda, requirindose la formacin de ms personal capacitado. Es

espacio fsico requiere de una adaptacin idnea para establecer reas

indispensables para el correcto funcionamiento de la clnica, permitiendo atender

no solamente a un mayor nmero de pacientes sino con mejor calidad.

b. De nuevas reas de oportunidad para la Teora de las Organizaciones en

empresas mexicanas (por tamao, estructura y sectores). Ser propositivos

y crticos.

En el estudio sobre el Impacto del Seguro Popular en el Sistema de Salud Mexicano

(Laurell, 2015), encontramos un rea de oportunidad para esta Teora en Mxico. Al

igual que Montao cuando nos habla sobre definir tipologas de organizacin

Latinoamericana, encontramos que faltan por realizar esfuerzos tericos en relacin al

sector Salud visto como organizacin. Si bien existe un camino recorrido por quienes se

18

dedican a la Administracin Hospitalaria o a la Salud Pblica, no encontramos anlisis

integradores que vieran ms all de alguna Institucin (SSA, IMSS, ISSSTE o SP vistos

por separado) o unidades individuales (hospitales privados o pblicos).

Por lo hallado durante la investigacin para realizar este anlisis, descubrimos que la

organizacin de la Salud en Mxico, es sui gneris (Laurell, 2015). Al igual que el

resto de los pases en Amrica Latina, se parte de la mxima de contemplar la Salud

como un Derecho Universal en contra de la mercantilizacin de la misma como ocurre

en los modelos basados en seguro privados. Nuestro pas, es el nico que mantiene un

esquema mixto con seguros sociales laborales obligatorios y al mismo tiempo un

Seguro Popular voluntario financiado con recursos pblicos. Este es el reto para la

teora de las organizaciones que nos parece interesante y representa un rea de

conocimiento que hasta el momento suele ser abordado por la medicina sin contar con

la visin de otras disciplinas, sobre todo las Ciencias Sociales o la Administracin.

10) Bibliografa

C.C.I.N.S.H.A.E (17 de marzo de 2015). Acerca de la C.C.I.N.S.H.A.E. En pgina

de internet http://www.ccinshae.salud.gob.mx/2012/acercade.html consultada el

da 1 de julio de 2015.

CIEP (22 octubre, 2012). Cobertura Universal de la Salud en Mxico:

Requerimientos de Infraestructura y Equipamiento. En pgina de internet

ciep.mx/6W7sJ consultada el da 5 de julio de 2015.

Daft, R. L. (2011). Teora y diseo organizacional (10a. ed.) Mxico: Cengage

Learning Editores.

Hospital General Dr. Manuel Gea Gonzlez (GEA) (2015). Informacin General.

Pgina de internet http://www.hospitalgea.salud.gob.mx/informaci%C3%B3n-

relevante/atenci%C3%B3n-m%C3%A9dica-de-consulta-externa.aspx consultada

el da 20 de junio de 2015.

http://www.ccinshae.salud.gob.mx/2012/acercade.htmlhttp://www.hospitalgea.salud.gob.mx/informaci%C3%B3n-relevante/atenci%C3%B3n-m%C3%A9dica-de-consulta-externa.aspxhttp://www.hospitalgea.salud.gob.mx/informaci%C3%B3n-relevante/atenci%C3%B3n-m%C3%A9dica-de-consulta-externa.aspx

19

Instituto Mexicano del Cuidado de Avanzado de Heridas (IMCAH) (2015).

Quienes somos. En pgina de internet http://www.imcah.org.mx/quienes-somos/

consultada el da 5 de julio de 2015.

Laurell, Asa Cristina (2015). Impacto del Seguro Popular el Sistema de Salud

Mexicano (1 ed.). Mxico: CLACSO.

Montao- Hirose, L., S. Alvarado, A. Barba y R. Soria. (2004) Los estudios

organizacionales en Mxico. Mxico: Universidad Autnoma Metropolitana-

Porra.

Vignolo J. et al. (2011). Niveles de atencin, de prevencin y atencin primaria

de la salud. Revista Arch Med Interna (XXXIII) (1):11-14.

Viruez Soto, Jos Luis y Vera Carrasco, Oscar (2013). Influenza A (H1N1): Un

Resumen De Lecciones Aprendidas. En Revista Mdica La Paz (vol.19, n.1).

Pgina http://www.scielo.org.bo/pdf/rmcmlp/v19n1/v19n1a10.pdf, pp. 57-64.

http://www.imcah.org.mx/quienes-somos/http://www.scielo.org.bo/pdf/rmcmlp/v19n1/v19n1a10.pdf

20

Anexo 1

Estructura Orgnica Operativa

Hospital General Dr. Manuel Gea Gonzlez y Clnica Interdisciplinaria de Cuidado de Heridas y Estomas (CICHE)

1

2

3

21

4

22

Anexo 2

Proyecto: Clnica Integral de Cuidado de Heridas, Estomas y Pie Diabtico DR. JOS CONTRERAS RUIZ

Almacn

yArchivo

Consultorio

2

Consultorio

1

Consultorio

3

Consultorio4

Consultorio5Salade

Proced

imientos

SaladeEsperaBao

para

Person

al

OficinaPie

Diab

co

OficinaCICHEeInves gacin

Heridas

UlcerasporPresin

Saladeterapiasavanzadas(Ozono,Sonoca,Yeso)